P. 1
Chuong Viii_chien Luoc Phan Phoi Cua Trung Nguyen

Chuong Viii_chien Luoc Phan Phoi Cua Trung Nguyen

|Views: 934|Likes:
Được xuất bản bởiNguyen Thuy Vy

More info:

Published by: Nguyen Thuy Vy on Dec 19, 2011
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

06/04/2013

pdf

text

original

-1

-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê... Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam. Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí khách hàng.

-2-

MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................1 Nhận xét của giáo viên................................................................................3 CHƯƠNG 1..................................................................................................7 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1.Khái quát về chiến lược phân phối......................................................7 ......................................................................................................................... 1.1.1. Các định nghĩa ....................................................................................7 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối.......................................................7 1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối.....................................................8 1.2. Kênh phân phối....................................................................................9 1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ..............................................................9 1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối..........................................................10 1.2.3 Các loại kênh phân phối....................................................................11 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) 11 1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS)...............................................................................................12 1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh....................................................13 1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh......................................................13 1.3. Hê thống bán lẻ...................................................................................16 1.4. Hệ thống bán sỉ...................................................................................18 CHƯƠNG 2................................................................................................20 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam..........................................................................20 2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng....................20

-3-

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam .....................................................................................................................21 2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên.............................................22 2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin..................................................22 2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên .....................................................................................................................24 2.2.3. Cơ sở vật chất ..................................................................................25 2.2.4. Nguồn nhân lực................................................................................26 2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh.......................................................................26 2.2.6. Mặt hàng............................................................................................27 2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên.............................29 2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên..........................................................................29 2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối.............................................................29 2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................29 2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên...........................................................30 2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên.................................32 2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống.................................................................................32 2.3.2.2. Hoạt động kênh..............................................................................33 2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối............................................35 2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên.............................................................................................35 2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên.........................35 2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền.................................................36 2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên.....38 2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên...............38 2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên.........................................................................................................39 2.3.5. Hê thống G7......................................................................................40

-4-

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời............................................................................40 2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart .....................................................................................41 2.3.5.3. Mô hình G7....................................................................................42 2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart.............................................42 2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart........................................................43 2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.......................................................................43 Thành công.......................................................................................43 Thất bại ............................................................................................44 2.4. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................46 2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên.........47 2.5.1. Thành công........................................................................................47 2.5.2. Thất bại..............................................................................................49 CHƯƠNG 3................................................................................................51 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN 3.1. Về phía Trung Nguyên.........................................................................51 3.2. Về phía Chính Phủ..............................................................................55 KẾT LUẬN................................................................................................58 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................59

-5-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới tay người tiêu dùng. Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu. 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh

. về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra quyết định thích hợp.Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các điều kiện giao hàng. hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại. nó lấp được khoảng cách về thời gian. Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing. Các chức năng của kênh phân phối . sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển và dự trữ… .-6- tranh. . Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản phẩm và dịch vụ.mix thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra. . không gian và quyền sở hữu giữa những người sử dụng chúng. .Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường. thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm.3. thiết lập các quan hệ. .Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của kênh .Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. 1.1. lưu kho sản phẩm. khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.Tiếp xúc.San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển.Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ điều chỉnh. . duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian. . đóng gói……. .

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng.1. đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Các cấu trúc kênh phân phối Hình 1. Trong thị trường hàng công nghiệp. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà.2.-7- 1. đó là người bán lẻ.1. Các loại kênh phân phối Kênh trực tiếp không có trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng. bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng. Kênh phân phối 1.2. đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. .

Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi.2.2. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây. cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. đáp ứng được nhu cầu của khách. Ví dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất. Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng. Sự hợp tác. trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua.-8- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ. mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. họ có thể nắm bắt. Bên cạnh đó. chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình. Bằng sự hợp tác. 1. Hoạt động của kênh phân phối Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt. ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải quyết hữu hiệu. Đường . thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua.

một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị.3 Các kênh phân phối 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing SystemVMS) Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất.2.-9- dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực. phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây. So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được trình bày trong hình 1. nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Một VMS có thể do một nhà sản xuất. gồm các nhà sản xuất. biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.2 . Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. 1.3.

* Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối dọc. nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn.10 - Hình 1. * Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh độc lập với nhau. * Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới. nhưng chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh * Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình. * Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaalersponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập. không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng.2 Các loại kênh phân phối dọc: * Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối. trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền kinh doanh sản phẩm. đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm. ..

3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS) Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện trên thị trường. Lí do lựa chọn trung gian: Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Karaoke). Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm.3.2. ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập.2.. Restaurant.. những người phân phối độc quyền.Ngoài lực lượng bán hàng của mình. năng lực sản xuất khả năng khai thác… 1.2.11 - 1. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn các trung gian phân phối. vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel. doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác. Ở Việt Nam. Lựa chọn các giải pháp cho kênh Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong chiếm lược phân phối. Chẳng hạn.4. sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc .2. công ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động được nguồn lực về vốn. vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn.3. 1. những người bán lẻ….

Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1. Xác định số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối . Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8..Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.3 Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. -Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc .3) Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất KH: Khách hàng Hình 1.12 - nhà sản xuất tự phân phối.

kế hoạch tiêu thụ. kế hoạch quảng cáo.Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài.Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao. vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng. khả năng phát triển trong tương lai. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường… Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối: Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. . Tiếp cận các trung gian: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. khả năng hợp tác.13 - quyền về lãnh thổ. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác. . mức độ lưu kho . khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ. thâm niên và kinh nghiệm. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh. thi đua doanh số. hùn hạp và lập chương trình phân phối . tiền thưởng. Đánh giá về trung gian phân phối: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được. trợ cấp quảng cáo. trợ cấp trưng bày hàng. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh.. -Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt. làm ăn ở phía người bán.

Các hình thức bán lẻ :  Theo mức độ phục vụ. thời gian giao hàng cho khách. mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.Bán lẻ phục vụ toàn phần  Theo mặt hàng kinh doanh. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.Bán lẻ phục vụ có giới hạn .Cửa hàng chuyên doanh .. có các loại: . Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. gồm có: . Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ. Hệ thống bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.Cửa hàng bách hóa . .Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).3. họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.Cửa hàng chiết khấu. cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.14 - trung bình. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn. gồm có: . người ta phân biệt .Bán lẻ tự phục vụ .Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng  Theo giá bán. Bán lẻ là một ngành quan trọng.  Bán lẻ không dùng cửa hiệu.Các siêu thị và đại siêu thị . 1.

Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.  Hợp tác xã tiêu thụ Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng..Bán hàng bằng máy bán hàng tự động .Bán qua điện thoại . có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn.Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau.Bán lẻ tận nhà  Cửa hàng chuỗi (Chain Store) Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. .  Tổ chức độc quyền kinh tiêu Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) .Bán qua catalog . Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát.15 - . Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.Bán qua bưu điện . Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau.

5% doanh số của người mua đặc quyền. chuyên chở. cung ứng tin tức thị trường. mua hàng và làm công việc phân phối. giao dịch chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng). 1. chấp nhận rủi ro. bốc dỡ hàng với khối lượng lớn. tài trợ. Ví dụ: Hãng Mc. lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8. bán cho người bán lẻ. qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 . Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.4.  Các nhà môi giới và đại lý Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán. nhà phân phối . tồn kho. Hệ thống bán sỉ Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. . tiền bản quyền tính theo doanh số.6% trên giá bán. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất. lệ phí bản quyền là 3%. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sỉ. Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo. Các nhà bán sỉ. Các hình thức bán sỉ: Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:  Nhà bán sỉ thương nghiệp Nắm quyền sở hữu hàng hóa.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền.16 - Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập.kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm. Donald thu lệ phí gia nhập 150. nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng. địa ốc. lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác..

các công ty đấu giá… Trong hoạt động kinh doanh hiện nay. . tạp hóa. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị. các đại lý tiêu thụ..  Các nhà bán sỉ tạp loại Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu. phụ tùng xe hơi. các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng các hoạt động. bán và giao hàng đến tận từng cây xăng. hàng khô.  Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất  Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng. quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho.17 - bảo hiểm và chứng khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ). dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch. đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.

bằng một phần mười các nước châu Âu. du lịch. thị hiếu và mức cung về cà phê Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở London và New York. kho vận.1. nhưng việc tiêu thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài. Tổng quan nhu cầu. Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. thị hiếu.7 triệu tấn hàng năm. khoa học kỹ thuật. mức cung và bức tranh cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam 2. Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0. cà phê vẫn chỉ là cà phê. . Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới. Người Phần Lan uống nhiều cà phê nhất thế giới. Mỗi người Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê.5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu.1. trong khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu hoạch. niên vụ cà phê 2009-2010 có thể giảm 15-20% về sản lượng tùy vào từng vùng trồng. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa. Dự báo. Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ. chiếm 25% thị trường quốc tế. Bình quân các nước thành viên của Tổ chức cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25.16% sản lượng. Tổng quan nhu cầu.18 - CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2. đầu tư.1. thị trường trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. tài chính. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với sản lượng trên 1. trong khi đó..

Mức tiêu thụ cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của các nhà chế biến cà phê rang xay. Đắc Lắc mở Festival cà phê Buôn Ma Thuột. mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10.000 tấn cà phê nhân.1. Thực tế. người trong ngành cà phê khi đề cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khẩu cà phê nhân. Tuy nhiên.7-2.… là những ngành. Việt Nam đang là quốc gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của nhiều người từ thành thị đến nông thôn. Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết. 2. nhưng cũng từ đó.5% từ năm 2000-2008 và tiếp tục trong năm nay. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê. tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển lãm hơn là tính chất thương mại. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả. Thời gian qua. cả nước hầu như không có một hoạt động xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước.. trong mấy năm qua.  Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa). châu Á đã trở thành khu vực tiêu thụ cà phê chính. Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1. sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7. cả nước hiện có hơn 140 doanh nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo .2.19 - kinh tế tri thức. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam.

Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn và mới phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc liệt. .. .Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu thế của một tập đoàn đa quốc gia.Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước từ lâu.G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà phê rang xay và hệ thống quán nhượng quyền. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương .  Thương hiệu cà phê rang xay Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán cà phê nhượng quyền trong nước.Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống chân rết phân phối rộng khắp cả nước. nhiều kinh nghiệm trong sản xuất. kể cả ở nước ngoài. Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì dẫn đầu là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe). loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất vài container. ngoài chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là: . Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ thống quán mang cùng thương hiệu. thâm nhập thị trường và có thể xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của Việt Nam. một doanh nghiệp nhà nước. .20 - tóp dần theo thời gian.  Thương hiệu cà phê hòa tan Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú.

5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu. giá trị cốt lõi và niềm tin  Sứ mạng: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới. Tây Nguyên.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên 2. Tất cả những điều đó chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát triển ngành cà phê như một ngành mũi nhọn của quốc gia.  Giá trị cốt lõi: • Khát vọng lớn • Tinh thần quốc gia. xuất hiện những doanh nghiệp có những bước phát triển được coi là thần kỳ.21 - hiệu Chateau hay một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê. vẫn còn chứa đựng đầy những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân. đầu tư. đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của Đăk Lăk. Tuy nhiên. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê. kho vận. cà phê chế biến và thương hiệu còn vô cùng thấp. không chú trọng đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm.. Sau khi đổi mới nền kinh tế. tài chính. Cà phê vẫn chỉ là cà phê. du lịch.2. Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời gian qua. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa.… là những ngành. Sứ mạng. có những ý tưởng đột phá. kinh tế tri thức. tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0. 2. giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp. và của cả Việt Nam.1. tinh thần quốc tế . khoa học kỹ thuật.

Thái Lan.2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Sigapore.Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”. có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam. Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất.000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3..22 - • Không ngừng sáng tạo. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”.2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe). đột phá • Thực thi tốt • Tạo giá trị và phát triển bền vững  Giá trị niềm tin: • Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn • Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức • Cà phê đem lại sự sáng tạo.000 tấn/năm. . Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế..2. tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản.1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. .. . Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công suất rang xay là 10. . Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên . Campuchia. . hài hòa và phát triển bền vững cho nhân loại.2. 2.

2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa. Cơ sở vật chất Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng hơn 200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu tư tài chính (từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng). .2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột. đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột. chinh phục thị trường thế giới: + Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu + Đầu tư về ngành + Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế 2.2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột ..Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp. Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart. Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội. Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.23 - . cung cấp giải pháp chuẩn hóa trong trưng bày hàng.HCM. hệ thống phần mềm quản lý bán lẻ. .2. đầu tư hệ thống nhận diện. hệ thống bảng quảng cáo… Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuẩn và hàng nghìn các cửa hàng G7Mart thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc. . Truyền thông Nam Việt. Vietnam Global Gate Way. .3.2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại.

100 Tổng kho phân phối. Buôn Ma Thuột. nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15. 2.500 cửa hàng G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động. Hà Nội. cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài. trong đó cà phê hoà tan G7 cũng đã xuất hiện tại 20 nước như Mỹ. có 9.2.4. Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền trên cả nước. 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị. Nguồn nhân lực Hiện nay.24 - Trong năm 2006.HCM). Nga… . Đến năm 2010.Một đội ngũ các chuyên gia..5. Đà Nẵng.2. ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn. đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị trường thế giới. tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP. công ty cổ phần TM & DV G7. Nhật. 2. nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột). tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới. Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore. kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35. được đào tạo bài bản. Việc liên tục đẩy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phẩm cà phê Trung Nguyên có mặt trên thị trường của 43 quốc gia. Nguồn vốn kinh doanh Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD. công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT). Ngoài ra. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối.

đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở hạ tầng. sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất. công ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý. . các hệ thống vận hành cơ bản. Trung Nguyên cũng đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát triển cây cà phê bền vững”. Mặt hàng Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp. . đồng thời xây dựng mở rộng nhà máy thêm 50. Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60.l. sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguốn vốn đầu tư còn lại cho việc mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành.Giai đoạn 1. với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm.Bình Dương.6. chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r. Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy.Giai đoạn 2.000 tấn cà phê chế biến mỗi năm và theo kế hoạch. công nghệ của nhà máy được sản xuất.2. Đây là nhà máy có công suất sản xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với tổng chi phí đầu tư trên 10 triệu USD.000m2. 2. . máy móc công nghệ theo tiêu chuẩn hiện đại nhất thế giới.. trung cấp và thông thường. Ngày 9/6/2009.25 - Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hoà tan G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A . đưa vào hoạt động vận hành chính thức. Toàn bộ dây chuyền thiết bị.000m2 và được chia làm 2 giai đoạn. Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tổng số vốn đầu tư hơn 40 triệu usd. Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk. xây dựng trên diện tích 27. (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun).

. các loại: Lucky.Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng.26 -  Sản phẩm cao cấp. S – Chinh phục (Loại 3).G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bột kem và các nguyên liệu cao cấp khác. nước pha màu nâu nhạt. .Cà phê chế phin .Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau. .Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm. I – Khát vọng (Loại 2). các loại: Nâu – Sức sống (Loại 1). Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường). cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế giới.500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh .House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng.Cà gourmet blent (250g . . với các loại: . vì thế.Hạt rang xay (11 loại)  Sản phẩm phổ thông: Từ những hạt cà phê Arabica. vị đậm đà hơn với nước pha màu nâu sánh.  Sản phẩm trung cấp: . Cà phê hòa tan G7 3 in 1: Khẩu vị và hương thơm đậm đà . Victory.Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo . Hero. hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng của vùng đất Buôn Ma Thuột. . Irish Cream và Mocha.Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ. Win. Catimor. Robusta. Có 3 hương vị: Hazelnut. thành phần caffeine thấp.. Excelsa.

Vai trò của kênh phân phối  Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty. Chức năng giúp cho hoạt động phân phối trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn được thực hiện bởi các thành viên kênh bao gồm việc nghiên cứu thị trường và hoạt động thanh toán..1.3. • Hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là một trong những chức năng chính của kênh phân phối. tích trữ hàng hoá. 2.3.1. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên 2. kiểm kê.  Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm.1.3.3.  Phải tiếp nhận sản phẩm mới nhanh chóng và đưa ra những chiến lược phù hợp cho việc phân phối. Lợi ích thu được từ hoạt động nghiên cứu thị trường chính là sự đánh giá một cách chính .  Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn  Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước. và hậu cần còn thực hiện chức năng tập hợp các hàng hoá có cùng tính năng.  Dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới  Chức năng hậu cần bao gồm hoạt động phân phối vật lý như hoạt động vận chuyển.27 - 2.  Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp phần thúc đẩy mục tiêu của tổ chức.2. Chức năng của kênh phân phối Chức năng của kênh phân phối cafe Trung Nguyên nói riêng cũng là chức năng của một kênh phân phối nói chung. lợi ích từ nhiều nhà cung cấp để giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn cho các sản phẩm mà họ cần hơn  Chức năng đơn giản và thuận tiện hoá hoạt động phân phối (faciliating function). Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên 2.1.

3. • Chấp nhận các rủi ro liên quan tới các hoạt động điều hành của kênh. và tâm lý của khách hàng mục tiêu.. Mục tiêu của Trung Nguyên Ông Đặng Lê Nguyên Vũ. • Tìm ra thông tin được với khách hàng tương lai. • Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.”.28 - xác về thói quen. Cụ thể là:  Thống lĩnh thị trường nội địa . thuận tiện được coi là một chức năng quan trọng trong cả thị trường người bán lẫn người mua. Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ thống các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. Những thông tin thu thập được từ các trung gian phân phối giúp cho nhà sản xuất có được kế hoạch phát triển sản phẩm và hoạt động truyền thông Marketing hợp lý. Các nhà trung gian thì muốn hoạt động thanh toán trở nên ngày càng dễ dàng cho khách hàng để họ có thể nhanh chóng kết thúc lần bán hàng và thu được tiền về  Chức năng giao dịch trong phân phối : Tạo ra các mối liên hệ với khách hàng và sử dụng các chiến lược truyền thông Marketing để tạo ra sự nhận biết trong khách hàng về sản phẩm cafe của Trung Nguyên •Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 2. • Hoạt động thanh toán: Thanh toán đơn giản.1. • Cố gắng đi tới các thỏa thuận về giá cả các vấn đề quanh sản phẩm mà khách hàng định mua.3. tính cách.

7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị + Xây dựng 6 trung tâm thương mại G7 cho tới năm 2010 theo tiêu chuẩn quốc tế của người Việt Nam  Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh mẽ. kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.đặc biệt được lãnh đạo tỉnh Đắk Lắk coi là một dự án trọng điểm trong chương trình phát triển cà phê bền vững của tỉnh. kinh tế.  Thành lập tập đoàn. chế biến.. văn hóa. và mở rộng sang lĩnh vực phân phối nhằm cạnh tranh với các đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa. Đây là minh chứng cho sự đồng thuận tư tưởng về ý tưởng của dự án cũng như cơ sở để tin tưởng hiện thực hóa dự án. Bên cạnh đó Trung Nguyên sẽ phát triển kênh phân phối nội địa trên cơ sở liên kết các nhà bán buôn và bán lẻ ở các địa phương trên toàn quốc. cũng như sự khích lệ. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. 100 Tổng kho phân phối.Trung Nguyên sẽ trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực bền vững sẽ phải do chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển. tập đoàn này có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội . kinh doanh bất động sản. xuất khẩu cà phê. dự án đã nhận được nhiều ý kiến đóng góp sâu sắc từ nhiều nhà khoa học.: + Đến năm 2010. quan tâm của một số lãnh đạo cấp cao của Đảng. thương hiệu của Trung Nguyên hiện diện ở khắp các nơi. Chính phủ.  Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về phát triển bền vững. Đến nay. Quốc hội.29  Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán.  Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm.….

Với mặt hàng chính là cà phê. Sơ đồ hệ thống Hiện tại với 10 công ty thành viên. Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà cung cấp.  Trung Nguyên làm hệ thống quán nhượng quyền.2.  Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ: gia tăng các dịch vụ như: + Mua sắm bằng thẻ tiện lợi. + Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. nghệ thuật.. sẽ phát triển 20 quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và 18 quán ở Singapore.000 cửa hiệu bán lẻ sẽ được tổ chức với cùng một hình thức và có quy mô chuẩn để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng.1.3.3. . + Bán hàng qua cataloge  Thành lập “Hội quán Sáng tạo Trung Nguyên”: Nơi giao lưu văn hoá. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên 2.2. Từ nay đến 2010. Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât.30 - địa thông suốt. 2. phân phối lớn của Việt Nam. bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành từ nay đến năm 2010  Khoảng 10.

Lâm Đồng. Để duy trì hệ thống phân phối trên. . Đà Nẵng. hệ thống phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của TN trong ngành phân phối. ta thấy hiên tại TN đã sử dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sp của mình đến tay người tiêu dùng.31 - Franchise (1) Trung Nguyên Coffee Truyền thống (2) Quán cà phê Đại lý bán sỹ Khách hàng tiêu dùng Siêu thị (3) Đại lý bán lẻ Khách hàng tiêu dùng Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên. TP Hồ Chí Minh (headquarter). Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó. Cần Thơ. TN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội. cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của toàn bộ cty hiệu quả..

000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. Trung gian phân phối truyền thống: .. .72 tỉ đồng (40 triệu USD). Singapore. Trung gian phân phối hiện đại: Hệ thống G7 Mart .000 quán cà phê trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ.Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998. +Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên.Đây là kênh phân phối dọc. Đak Lăk +Công suất 10. chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường. Tỉnh Bình Dương. Thái Lan.000 tấn cà phê hòa tan/năm +Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD. Cty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1. 80 % sản lượng dành cho XK. Campuchia. Ukraina.Nhà máy SX: Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A.32 - 2. nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người tiêu dùng .3. Ba Lan. +Công suất: công suất 3.2. 121 nhà phân phối độc quyền. Hoạt động kênh Đối với hệ thống franchise: .Hiện tại. Trung Quốc.2. Đăk Lăk +Đầu tư khoảng 711.000 điểm bán hàng và 59. 7. . Nhật. Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột.000 tấn/năm.Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ ( nhà phân phối).Kênh phân phối truyền thống Con số được cập nhật đến năm 2006. TN hiện 3 nhà máy SX cà phê trên toàn VN. . +Công suất 60.

Tuy nhiên. lẻ của người VN và thường mua gần nhà.3. Về lâu dài.Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước. theo cách thức này.. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng.3. thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm.Chính vì vậy. chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống phân phối của mình. . những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém. . .Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN . . G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp. 2. tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.Điểm nổi bật nhất của G7 mart. tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống. đồng nhất.33 - .Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của VN. theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng thói quen mua sắm nhỏ. Hệ thống siêu thị → Qua phân tích trên.

với khoảng 1. hài hòa và phát triển bền vững. kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Trong không gian Trung Nguyên. trên nền tảng uy tín của thương hiệu. Ngày nay. những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam. Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. mang bản sắc văn hóa Việt nam. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột. Từ hệ thống Nhượng quyền này. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu.000 quán cà phê nhượng quyền..1. Được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên để xúc tiến hoạt động kinh doanh tại địa điểm duy nhất.3. hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo.3. những tinh hoa của nhân loại.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền ♦ Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền Khi tham gia hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên.4. Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản.3. 2. . Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên 2. Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. Singapore.4.34 - 2. Bằng sự năng động và sáng tạo. Trung Nguyên luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào. bên nhận nhượng quyền sẽ được hưởng một số quyền lợi trong hoạt động kinh doanh của mình: a. chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm.4.

bao gồm: .Có khách hàng nhanh. Tư vấn mô hình kinh doanh phù hợp với quán. Hỗ trợ lập kế hoạch kinh doanh ngay từ bước đầu.35 - b.Tiết kiệm thời gian và công sức quảng bá cửa hàng. dịch vụ… uy tín mà Trung Nguyên ký hợp đồng liên kết. . Tự vận hành các hoạt động quán c. . từ đó có thể tập trung vào hoạt động kinh doanh. e. Huấn luyện các kiến thức cần thiết cho việc vận hành quán. trang trí nội ngoại thất quán theo phong cách Trung Nguyên. ♦ Trách nhiệm của bên nhận nhượng quyền Đồng thời. Đại lý tự thực hiện các thủ tục cần thiết để được cấp phép kinh doanh b. nhà cung có chất lượng. Giới thiệu đơn vị thi công. Đại lý được tài trợ một số vật phẩm liên quan trực tiếp đến sản phẩm. d. c. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện đào tạo của Trung Nguyên trước và sau khi khai trương quán. Tư vấn giải pháp kinh doanh nhằm giúp quán kinh doanh hiệu quả. Khai thác những lợi ích hữu hình . .Được ưu đãi về giá từ các nhà cung cấp trang thiết bị.Được giảm giá khi mua những vật phẩm do Trung Nguyên sản xuất. f. Tư vấn mô hình thiết kế. .Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. vật dụng.Hướng dẫn định hướng phục vụ nhạc theo từng thể lọai phù hợp cho quán. .. để đảm bảo quá trình hợp tác thuận lợi cùng Trung Nguyên. bên nhận nhượng quyền có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các qui định: a.vô hình trên nền tảng uy tín của thương hiệu Trung Nguyên để: .Cách thức pha chế cà phê và trà .

mở các lớp đào tạo. Đóng các khoản phí theo qui định: .36 - d. Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới. 2. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên Năm 2008. nhằm tạo sự thu hút cho chuỗi quán cà phê Trung Nguyên như: tổ chức khuyến mãi. một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê. Khoản phí này cùng với ngân sách marketing hằng năm của Công ty sẽ được dùng để tổ chức các hoạt động quảng bá chung. e. hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại.4.Phí nhượng quyền: Là một khoản phí không hoàn lại mà đại lý phải trả cho Trung Nguyên để được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên kinh doanh theo phạm vi được quy định.Phí hoạt động: Là một khoản phí mà đại lý phải nộp cho Trung Nguyên vào hằng tháng. đánh dấu một bước phát triển mới. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán. Tuân thủ thiết kế theo phong cách Trung Nguyên f. Không cung cấp các thông tin liên quan đến Trung Nguyên cho bất kỳ bên thứ ba nào khác ngoài mục đích cần thiết cho việc thực hiện hợp đồng này. hoặc do yêu cầu của luật pháp và cơ quan chức năng. thực hiện các vật phẩm mới hỗ trợ cho đại lý… . căn cứ theo tỷ lệ tổng doanh thu hằng tháng từ tất cả thức uống được bán tại đại lý. . quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên.3. tại sân bay Changi Singapore. g. Cam kết kinh doanh theo định hướng của thương hiệu Trung Nguyên. đẹp hơn và sang trọng hơn.3.Tiền ký quỹ: Khoản tiền này sẽ được Trung Nguyên hòan trả trong trường hợp hai bên tiến hành thanh lý hợp đồng. Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo . Tháng 9/2008.. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên.

4. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên  Ưu điểm . thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. người giàu hay người ngèo. . 2. . sẽ chia những sự vui buồn.5. Bất kể họ là ai.4.3. thành công trong cuộc sống. da trắng hay da nâu. tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. tập trung vào các vấn đề: .3. hài hòa hơn.Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán.. người đó theo trường phái. tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa. quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ.Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê Cho những người đam mê cà phê.4.37 - mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên. đam mê cà phê + Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất + Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.Am hiểu. + Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình. 2. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia. không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái.

Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn.38 - . gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ.. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường. Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam.  Nhược điểm .Hệ thống nhượng quyền càng lớn.Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên .Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên .Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Khó khăn . Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn. . họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ. Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc vào Nam . từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục vụ .Khó quản lý toàn bộ hệ thống.

. Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart Liên kết.39 - lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng 2. khả năng tài chính sẽ phải đối đầu với những đại gia hàng đầu thế giới như Walmart. dự án G7 được triển khai. Seven . nâng cấp mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài..5. mục đích. Sứ mạng.1. góp phần đưa được hàng Việt Nam ra toàn cầu. các tiệm tạp hóa. trở thành sự đối trọng với các hệ thống phân phối của tập đoàn nước ngoài. cửa hàng bán sỉ..2. với doanh số hằng năm lên đến hàng chục tỷ USD.Eleven. Carrefour.3. . quản trị.3. hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt.. xây dựng công lý phân phối.. 2.5. phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart là xây dựng hệ thống phân phối số 1 Việt Nam.5. Các doanh nghiệp (DN) trong nước còn rất hạn chế cả về kinh nghiệm. chiếm tới 90% mạng lưới phân phối tại VN sẽ đi về đâu khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài nhảy vào thị trường nội địa.3. Trong bối cảnh đó. Đây là một hệ thống phân phối của Việt Nam nhằm giữ vững hệ thống phân phối hàng hoá tiêu dùng tại Việt Nam.Hoàn cảnh ra đời Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa. Hệ thống G7 Mart 2. Và kênh phân phối truyền thống như chợ. bán lẻ.

báo chí. vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm.40 - Chiến lược kinh doanh của G7 Mart Chính là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước.. họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. Bên cạnh đó. sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối. máy ATM. tư vấn. xây dự hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ. thực phẩm mặn. hoá mỹ phẩm. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi..5. Các giai đoạn phát triển của G7 mart Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với các cửa hiệu và đại lý. các nhà sản xuất. G7 đủ tầm quản lý. thuốc lá. đại lý. điện thoại công cộng 2.5. các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc. Mô hình G7 Mart Được hình thành. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó.. kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt. rượu bia nước giải khát. đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. hợp sức với nhà sản xuất. thẻ điện thoại trả trước. thuốc tây. xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay. nhà phân phối trở thành trung tâm phân .3. 2.3. dịch vụ thanh toán hoá đơn.4.Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng. cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. quảng cáo. là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).3.

6. các siêu thị và đại siêu thị. thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%. hiện đại. Nhận xét về G7 Mart Thành công . Lợi ích của hệ thống G7 Mart Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động. Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp. tạo sự chuyên nghiệp hoá cao.41 - phối. trọn gói về phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới. G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu.5. người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều 2. 2. mỗi nhà sản xuất tự xây dựng cho riêng mình một hệ thống phân phối. các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực tiếp đến người tiêu dùng. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vững.. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá.3. G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống.3.5. giá rẻ. Đối với kinh tế-xã hội. tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart. Đối với Chính phủ. hợp tác kinh doanh. Bên cạnh đó. hiện đại.5. liên doanh. Vì vậy. Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới. là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ. nhượng quyền cấp phép. với bối cảnh hiện nay. các nhà tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thể chọn được một kênh mới hiệu quả.

000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở thành các cửa hàng bán lẻ hiện đại.. nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”. biển hiệu cũng tương đối bắt mắt.Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam. Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến các siêu thị.42 - . . triển khai. và dịch vụ “bán hàng qua catalogue” . Theo đó. Thất bại Khai trương khá tưng bừng. -G7 Mart cùng với Microsoft đã chính thức ký kết hợp tác vào chiều ngày 9/8/2007. hình thức khá sạch đẹp. cũng có đủ các mặt hàng phục vụ cho đời sống. G7 Mart sẽ tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT của mình với các sản phẩm phần mềm Microsoft chính hãng. Thế nên. G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi. Đây là một mạng lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối với DN trong nước.Sau gần 2 năm nghiên cứu. nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài. . hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. Đây là quyết định hợp pháp hóa phần mềm Windows cho trụ sở chính của G7 Mart và sử dụng giải pháp Microsoft Dynamics (RSM) là giải pháp cho các ứng dụng CNTT cho gần 500 cửa hàng của G7Mart tại Việt Nam.G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như thẻ tiện lợi.Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ công ty Trung Nguyên. nhiều đại lý đã chuyển sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu của người dân Nguyên nhân của sự thất bại . hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con số hơn 10.

Cách quản lý của G7 mart : Theo một vài thống kê. Và bộ luật chưa thực sự rõ ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu. chọn được đồ tươi sống . trung tâm thương mại. họ có thể vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart.Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm lược nước ta. phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý . .Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ. hệ thống này đang có trên 100. + Đi chợ vì một số người dân thích trả giá... Nestle. Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. . với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên. G7 Mart chú trọng đến các cửa hàng nhỏ lẻ. người dân cũng có thể mua hàng của người quen. ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk. Đi chợ. chuẩn hóa hệ thống trưng bày.G7 đã quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo.. Vinacafe v. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị. Siêu thị với sự phong phú về hàng hóa.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam. Chính vì vậy.Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh. ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phẩm. dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.43 - Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên không thể hợp tác với G7 Mart hết lòng.. Trả giá để mua hàng đúng với giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. mà còn đi thăm quan hàng hóa hay tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử. ..Thói quen của người dân Việt Nam + Đi siêu thị không chỉ để mua hàng.v. tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiểu thương.

2. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất. Trong khi đó. lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời gian nhanh nhất.45% thị phần. nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. đây là 2 đại gia về nhượng quyền thương mại về cafe nổi tiếng thế giới. (hoặc điểm phân phối.44 - nhất. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe. và Moment. Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn chính là 2 đại gia cafe noi tiếng thế giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee. trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam.4. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng. khu vực địa lý phức tạp. Trước ngày 23/11/2003. Nescafe là “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. Để làm được điều này. điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố. Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh” của Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử.6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm..Hiện. so sánh và “chấm điểm” trực tiếp. nhất là các thành phố lớn. ngoài ra còn có Vinacafe. giao thông. xây dựng thương hiệu . depot). “Cuộc chiến” trong nước giữa hai nhãn hiệu G7 và Nescafe là một trường hợp đặc biệt thú vị. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng. nhanh nhất. 5. kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng như cuộc thi ý tưởng kinh doanh. còn tổ chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống Nhất và các địa điểm khác. Vinacafe với 38. các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe.

Tuy nhiên. chứ không chỉ được nhấn mạnh ở yếu tố cảm tính như “tình yêu nước” hay “lòng tự hào dân tộc”. G7 và Nescafe đang giáp chiến xung quanh tính từ “mạnh”. Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”. người tiêu dùng đang mong chờ một Trung Nguyên ở tầm vóc mới thể hiện qua những hành động và kết quả cụ thể . Cuộc diện thay đổi: Nescafe còn 44.2% còn lại cho các thương hiệu khác. G7 mới chính là người dẫn dắt “trận đấu”. Nescafe:”Ngon hơn. vị cà phê mạnh hơn”. Vinacafe còn 28. người tiêu dùng đang trông chờ một G7 mới mẻ.000 Euro cho việc hỗ trợ trồng cà phê sạch tại Buôn Ma Thuột. Trên hết.. “Hương vị Việt Nam hơn”… Còn đầu tư hơn 400. đồng thuận của người tiêu dùng đồng bào cho một thương hiệu nội địa. rõ ràng trên nhiều phương diện. Nescafe thay đổi mình từ mẫu bao bì đến những khẩu hiệu tiếp thị như “100% cà phê Việt Nam”. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến đấu vì thương hiệu Việt”. Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”.05% thị phần. Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tế. kêu gọi sự ủng hộ. giữa một bên đang ra sức bảo vệ thị phần và một bên đang từng bước giành lấy thị phần. Trước đối thủ Trung Nguyên.45 - cho nông sản Việt Nam… Kết quả: Đa số người tiêu dùng cho biết thích hương vị G7 hơn.95%. Gần đây. sức thuyết phục từ thông điệp này đang giảm dần. Nescafe: “Bạn đã đủ mạnh để thử chưa?”… Thị phần cà phê hòa tan. G7 đã chiếm 21% và 5. Tức sản phẩm của Nescafe bán cho người tiêu dùng Việt Nam đồng nhất với khẩu vị sản phẩm bán cho thị trường toàn cầu. mang tính quốc tế hơn và chinh phục người tiêu dùng bằng những lợi thế mạnh mẽ.

Thành công  Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị trường ngày 23. trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”. Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là PR.5. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên. tính hiện tượng Trung Nguyên. Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn. Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên. học sinh tới cán bộ công chức. từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ..Public Relations) đóng vai trò quyết định. chiến lược phân phối rộng khắp. công tác quan hệ công chúng (PR . từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe. Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên? Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”.... Trong việc xây dựng một thương hiệu mới. Thứ hai. sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Có thể nói. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên 2.11..PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. những đều G7 làm được có thể gọi là thành công về chiến lược sản phẩm.1.5. .2003). chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.46 - 2. Thứ nhất.

Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả. một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới. bài về Trung Nguyên trên các báo.5. Trong 6 tháng cuối năm 2003. thì trong năm 2004. G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe. Thứ hai. hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước. Thứ tư. giờ đây. Thứ 6. Thất bại  Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên: Thứ nhất. chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.2. phương thức kinh doanh nhượng quyền.. con số này giảm đi gần một nửa. cũng là lúc tính hiện tượng không còn. đã có trên 30 tin. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên. Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. Khi sự quen thuộc xuất hiện. Thứ 5.47 - Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi. Thứ ba. Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên: . Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. vì thế trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa. Thứ 7. đánh vào lòng tự hào dân tộc. đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa 2.

tại các siêu thị. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. . sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc khuất. do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ. không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.. khó nhìn thấy.Vì lợi ích riêng. chủ các quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả.48 - . doanh thu & đi trước đối thủ).Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising. Thứ 3. Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Thứ 5. hình thức… và cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ. Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. nghĩa là “khách nào giá ấy”. Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên. hàng hóa sắp xếp không đẹp mắt. Thứ 4. và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường.

Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai. Một là những giá trị. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ. Với phần phân tích ở chương 2. Hai là những giá trị mang tính tinh thần. Song. quyền lợi vật chất trước mắt. thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá.1. Hai bậc đầu là gây dựng công ty. chiến lược phân phối của Trung Nguyên trên thị trường nội địa. hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. hoàn thiện hệ thống phân phối. tính cộng đồng và có tầm xa.49 - CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN Chiến lược phát triển của công ty. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. . mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu. nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh. Như vậy.. nhóm đề suất một số kiến nghị như sau: 3. ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong nước. Về phía Trung Nguyên Thứ nhất. đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn. khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu.

Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất. chú trọng đầu tư về ngành. lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất. và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.50 - +Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý. + Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu. Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”. sự sáng tạo. các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy. đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán. thịnh vượng trong hòa bình. Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. + Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình. Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam. cung cách phục vụ. giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy. đồng thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững. pha chế. giá cả cho đến hình ảnh.. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố . Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường. Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. Bên cạnh đó. Thứ hai.

nguồn nhân lực bán hàng . các nhân viên bán hàng giỏi. lạc hậu. và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng. các ngành du lịch. doanh nghiệp chế biến và kinh doanh. cùng niềm tự hào chung Thứ tư. Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung. thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn. các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường. tài chính. là niềm tin để các nước thế giới thứ hai. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn. cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam. Ví dụ. cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối: Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Trung Nguyên cần những nguồn lực mới. tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa. thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.51 - khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng. ngành cà phê Việt Nam và thế giới.. Thứ năm.. hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê. thương mại. khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường. thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo. tinh thần mới. Thứ ba.. Vì vậy. đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. là động lực. cần những nhân tố mới. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại Thứ sáu.

giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên. đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường. thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác Thứ bảy. tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống  Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối. cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy.  Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối. chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Lúc đó. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Thứ chín. cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác. quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích. Thứ tám. lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm.. xây . phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi. để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên. Thứ mười. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :  Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng  Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ hội.52 - yếu. dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.

nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư . song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart. Thứ mười một. sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối. hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart. tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp. đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng. tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực. nhất quán định hướng phát triển. Thứ ba. dự án tổng thể cần được sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững bền. khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk. hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho. đã đến Việt Nam.2. Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng. với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk”.Về phía Nhà nước Thứ nhất. Trước sức ép mở cửa. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia. tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối. các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia.53 - dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống. Thứ hai. Đi tiên phong trong chiến lược này là . đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững. lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng dự án.hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi. 3.. Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và phương pháp quản lý hiện đại. khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này Thứ tư. và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng.

Liên hiệp HTX thương mại TP. liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng. giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần: .. chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế. sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý. nghiên cứu thị trường. Trong thời điểm này. . mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng. ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán. nhất là các doanh nghiệp sản xuất. . sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập. tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế. có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. . Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics. thông suốt trên phạm vi cả nước.Cần xây dựng cơ chế.54 - bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn. Lúc này. từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu. để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp tác. kinh doanh lớn và phân phối lớn.Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Cần phát huy vai trò chủ lực của DNNN.Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ. có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch. .Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có đất đai. Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ. Tuy nhiên. Tổng công ty thương mại Hà Nội.

cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập. tự phát.55 - .nhà phân phối. Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay đổi vị thế.Mối liên kết giữa Nhà sản xuất . tạo ra thế chủ động. tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia. . thiếu ổn định. và giữa các nhà phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn..

luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty. các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối. thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực. giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia. nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa. Trung Nguyên cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác. khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn. .. khi điều kiện tài chính. hoà bão và tiềm lực như thế.đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO. nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa. kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa. G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. Thách thức như thế. hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi.56 - KẾT LUẬN “Thua ngay trên sân nhà”. Trung Nguyên. Có như thế. Với riêng Trung Nguyên. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả.

ngày 19/10/2005 3. Báo đầu tư. Báo Doanh Nhân Sài Gòn 8. “Cuộc chiến không kết thúc của các thương hiệu cà phê hòa tan 6.vn 2. Vietnamnet.Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn 4. ngày 25/06/2005 5. Vietnambranding . www.trungnguyen. ngày 15/10/2008 7.gov. www. Marketing Việt Nam.vn . Báo Tiền Phong.57 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1..agro.

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->