-1

-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê... Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam. Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí khách hàng.

-2-

MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................1 Nhận xét của giáo viên................................................................................3 CHƯƠNG 1..................................................................................................7 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1.Khái quát về chiến lược phân phối......................................................7 ......................................................................................................................... 1.1.1. Các định nghĩa ....................................................................................7 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối.......................................................7 1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối.....................................................8 1.2. Kênh phân phối....................................................................................9 1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ..............................................................9 1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối..........................................................10 1.2.3 Các loại kênh phân phối....................................................................11 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) 11 1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS)...............................................................................................12 1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh....................................................13 1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh......................................................13 1.3. Hê thống bán lẻ...................................................................................16 1.4. Hệ thống bán sỉ...................................................................................18 CHƯƠNG 2................................................................................................20 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam..........................................................................20 2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng....................20

-3-

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam .....................................................................................................................21 2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên.............................................22 2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin..................................................22 2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên .....................................................................................................................24 2.2.3. Cơ sở vật chất ..................................................................................25 2.2.4. Nguồn nhân lực................................................................................26 2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh.......................................................................26 2.2.6. Mặt hàng............................................................................................27 2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên.............................29 2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên..........................................................................29 2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối.............................................................29 2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................29 2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên...........................................................30 2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên.................................32 2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống.................................................................................32 2.3.2.2. Hoạt động kênh..............................................................................33 2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối............................................35 2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên.............................................................................................35 2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên.........................35 2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền.................................................36 2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên.....38 2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên...............38 2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên.........................................................................................................39 2.3.5. Hê thống G7......................................................................................40

-4-

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời............................................................................40 2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart .....................................................................................41 2.3.5.3. Mô hình G7....................................................................................42 2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart.............................................42 2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart........................................................43 2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.......................................................................43 Thành công.......................................................................................43 Thất bại ............................................................................................44 2.4. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................46 2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên.........47 2.5.1. Thành công........................................................................................47 2.5.2. Thất bại..............................................................................................49 CHƯƠNG 3................................................................................................51 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN 3.1. Về phía Trung Nguyên.........................................................................51 3.2. Về phía Chính Phủ..............................................................................55 KẾT LUẬN................................................................................................58 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................59

-5-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới tay người tiêu dùng. Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu. 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh

thiết lập các quan hệ.mix thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các điều kiện giao hàng.3. .Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường. . hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại. . Các chức năng của kênh phân phối . . về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra quyết định thích hợp. thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm.-6- tranh. không gian và quyền sở hữu giữa những người sử dụng chúng.Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển. .1.San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng.Tiếp xúc.Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. . sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển và dự trữ… . duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn. nó lấp được khoảng cách về thời gian.Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của kênh . đóng gói……. khách hàng hiện tại và tiềm ẩn. lưu kho sản phẩm. . 1. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản phẩm và dịch vụ. . Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing.Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ điều chỉnh.

Kênh phân phối 1. . Các cấu trúc kênh phân phối Hình 1. Trong thị trường hàng tiêu dùng.1.2. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà. đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng. đó là người bán lẻ. đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Các loại kênh phân phối Kênh trực tiếp không có trung gian. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng.-7- 1.2.1. Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng công nghiệp.

Hoạt động của kênh phân phối Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. Đường . Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng. Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt. chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh.2. Bên cạnh đó.-8- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Bằng sự hợp tác. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Ví dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây. nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi. rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ. mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua. trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua. cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải quyết hữu hiệu. đáp ứng được nhu cầu của khách.2. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất. họ có thể nắm bắt. 1. phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt. Sự hợp tác.

VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.3 Các kênh phân phối 1. Một VMS có thể do một nhà sản xuất. phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây.2 . gồm các nhà sản xuất. biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.-9- dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing SystemVMS) Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác.3.2. So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được trình bày trong hình 1. một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị.2. nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. 1.

đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm. .2 Các loại kênh phân phối dọc: * Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối. trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền kinh doanh sản phẩm. nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn. * Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaalersponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập. * Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh độc lập với nhau.10 - Hình 1.. không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng. * Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới. * Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối dọc. nhưng chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh * Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình.

những người phân phối độc quyền.2. những người bán lẻ…. vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel. Ở Việt Nam.Ngoài lực lượng bán hàng của mình. doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác.2. ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập.3.2. năng lực sản xuất khả năng khai thác… 1.3.2. vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động được nguồn lực về vốn. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn các trung gian phân phối. Chẳng hạn. công ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Lựa chọn các giải pháp cho kênh Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong chiếm lược phân phối.. Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm. Lí do lựa chọn trung gian: Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS) Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện trên thị trường. Karaoke). sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc .. Restaurant.4.11 - 1. 1.

12 - nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8. -Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc . Xác định số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối .3 Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc.Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.3) Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất KH: Khách hàng Hình 1.

Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ.Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. trợ cấp quảng cáo.13 - quyền về lãnh thổ. hùn hạp và lập chương trình phân phối . hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đánh giá về trung gian phân phối: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được. Tiếp cận các trung gian: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. thâm niên và kinh nghiệm. thi đua doanh số. vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. kế hoạch tiêu thụ. tiền thưởng. làm ăn ở phía người bán.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường… Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối: Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. khuyến mại. . khả năng phát triển trong tương lai. . -Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt. trợ cấp trưng bày hàng. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh.Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài.. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng. khả năng hợp tác. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác. kế hoạch quảng cáo. mức độ lưu kho .

Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng  Theo giá bán. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó.Cửa hàng chiết khấu. Hệ thống bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh..Bán lẻ phục vụ có giới hạn . người ta phân biệt .14 - trung bình. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn. thời gian giao hàng cho khách. 1. gồm có: . Các hình thức bán lẻ :  Theo mức độ phục vụ. gồm có: .Bán lẻ tự phục vụ . cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ.Cửa hàng chuyên doanh .3. có các loại: .  Bán lẻ không dùng cửa hiệu. họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.Bán lẻ phục vụ toàn phần  Theo mặt hàng kinh doanh.Các siêu thị và đại siêu thị . Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.Cửa hàng bách hóa . mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách. . Bán lẻ là một ngành quan trọng.Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).

Bán hàng bằng máy bán hàng tự động . . có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn.Bán qua catalog .15 - . Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.  Tổ chức độc quyền kinh tiêu Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) . Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên.Bán lẻ tận nhà  Cửa hàng chuỗi (Chain Store) Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này.Bán qua điện thoại .  Hợp tác xã tiêu thụ Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng.Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát..Bán qua bưu điện . việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau. Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ.

Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất. tài trợ. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao. nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).4. cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác. tồn kho. bán cho người bán lẻ. bốc dỡ hàng với khối lượng lớn.kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở. nhà phân phối . nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng. cung ứng tin tức thị trường. Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo. Hệ thống bán sỉ Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sỉ. giao dịch chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. 1. chấp nhận rủi ro. lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn. lệ phí bản quyền là 3%.. Các nhà bán sỉ. địa ốc. qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 . Donald thu lệ phí gia nhập 150.6% trên giá bán. Ví dụ: Hãng Mc.  Các nhà môi giới và đại lý Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền. mua hàng và làm công việc phân phối.16 - Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập.5% doanh số của người mua đặc quyền. lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8. tiền bản quyền tính theo doanh số. Các hình thức bán sỉ: Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:  Nhà bán sỉ thương nghiệp Nắm quyền sở hữu hàng hóa. chuyên chở. .

Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ). bán và giao hàng đến tận từng cây xăng.. các công ty đấu giá… Trong hoạt động kinh doanh hiện nay. quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch. . đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị. tạp hóa. hàng khô. phụ tùng xe hơi.  Các nhà bán sỉ tạp loại Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu. các đại lý tiêu thụ.17 - bảo hiểm và chứng khoán. các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng các hoạt động.  Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất  Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng.

1. kho vận. chiếm 25% thị trường quốc tế. Mỗi người Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa. tài chính..7 triệu tấn hàng năm. . Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ. du lịch.18 - CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu. khoa học kỹ thuật. mức cung và bức tranh cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam 2. thị trường trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. niên vụ cà phê 2009-2010 có thể giảm 15-20% về sản lượng tùy vào từng vùng trồng. trong khi đó. Tổng quan nhu cầu. Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới. Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0. nhưng việc tiêu thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài. thị hiếu và mức cung về cà phê Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở London và New York. Tổng quan nhu cầu. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với sản lượng trên 1.1. trong khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu hoạch. cà phê vẫn chỉ là cà phê.1. Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. Bình quân các nước thành viên của Tổ chức cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25. đầu tư. bằng một phần mười các nước châu Âu. Dự báo. thị hiếu. Người Phần Lan uống nhiều cà phê nhất thế giới.16% sản lượng.

7-2. Việt Nam đang là quốc gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm. cả nước hiện có hơn 140 doanh nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo . Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1. mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê.… là những ngành. châu Á đã trở thành khu vực tiêu thụ cà phê chính.19 - kinh tế tri thức. Thời gian qua.  Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa). Thực tế. Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết. sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7. trong mấy năm qua. Mức tiêu thụ cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Tuy nhiên. Đắc Lắc mở Festival cà phê Buôn Ma Thuột.000 tấn cà phê nhân.2.. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả.1. 2. nhưng cũng từ đó.5% từ năm 2000-2008 và tiếp tục trong năm nay. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của nhiều người từ thành thị đến nông thôn. tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển lãm hơn là tính chất thương mại. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam. người trong ngành cà phê khi đề cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khẩu cà phê nhân. thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của các nhà chế biến cà phê rang xay. cả nước hầu như không có một hoạt động xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước.

nhiều kinh nghiệm trong sản xuất. .  Thương hiệu cà phê hòa tan Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú. một doanh nghiệp nhà nước. .. thâm nhập thị trường và có thể xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của Việt Nam.Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước từ lâu.Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống chân rết phân phối rộng khắp cả nước. Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ thống quán mang cùng thương hiệu. ngoài chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là: . loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất vài container.Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu thế của một tập đoàn đa quốc gia. Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn và mới phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc liệt.  Thương hiệu cà phê rang xay Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán cà phê nhượng quyền trong nước. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương .20 - tóp dần theo thời gian. Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì dẫn đầu là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe). kể cả ở nước ngoài.G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà phê rang xay và hệ thống quán nhượng quyền. .

2. xuất hiện những doanh nghiệp có những bước phát triển được coi là thần kỳ. cà phê chế biến và thương hiệu còn vô cùng thấp. Cà phê vẫn chỉ là cà phê. giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp. tinh thần quốc tế .2. có những ý tưởng đột phá. Tây Nguyên. du lịch. giá trị cốt lõi và niềm tin  Sứ mạng: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa. Tất cả những điều đó chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát triển ngành cà phê như một ngành mũi nhọn của quốc gia. không chú trọng đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm.21 - hiệu Chateau hay một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê. kho vận. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên 2. Sứ mạng. Sau khi đổi mới nền kinh tế.2. tài chính. khoa học kỹ thuật.1. kinh tế tri thức. vẫn còn chứa đựng đầy những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân. và của cả Việt Nam. Tuy nhiên. đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của Đăk Lăk. Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời gian qua. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê..5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu. đầu tư.  Giá trị cốt lõi: • Khát vọng lớn • Tinh thần quốc gia. tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0.… là những ngành.

Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. . tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công suất rang xay là 10.. hài hòa và phát triển bền vững cho nhân loại. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. 2..1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp.Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.2. Thái Lan. .2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Sigapore.2.000 tấn/năm.2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe).000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3.. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên . . Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế.22 - • Không ngừng sáng tạo.2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”. đột phá • Thực thi tốt • Tạo giá trị và phát triển bền vững  Giá trị niềm tin: • Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn • Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức • Cà phê đem lại sự sáng tạo. Campuchia. . có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam. .

.2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột . Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart. đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột.23 - .2.3. Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006. đầu tư hệ thống nhận diện. Cơ sở vật chất Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng hơn 200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu tư tài chính (từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng). Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội. hệ thống bảng quảng cáo… Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuẩn và hàng nghìn các cửa hàng G7Mart thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc. . Vietnam Global Gate Way.HCM.2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột. cung cấp giải pháp chuẩn hóa trong trưng bày hàng. huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại. .Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp. hệ thống phần mềm quản lý bán lẻ.2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới.2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa. Truyền thông Nam Việt. . . chinh phục thị trường thế giới: + Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu + Đầu tư về ngành + Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế 2.

Nhật. công ty cổ phần TM & DV G7. Việc liên tục đẩy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phẩm cà phê Trung Nguyên có mặt trên thị trường của 43 quốc gia. tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới. Đà Nẵng. Hà Nội.500 cửa hàng G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động. Đến năm 2010. Buôn Ma Thuột. nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột). Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15. công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT).000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart.HCM). được đào tạo bài bản. ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn. Nguồn nhân lực Hiện nay.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.24 - Trong năm 2006.2. tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP. trong đó cà phê hoà tan G7 cũng đã xuất hiện tại 20 nước như Mỹ. 2. kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối. đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị trường thế giới.5.Một đội ngũ các chuyên gia. có 9.4. 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị. Nga… .2. nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ. Ngoài ra. Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ. cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài. 100 Tổng kho phân phối. Nguồn vốn kinh doanh Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD. 2.. Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore.

xây dựng trên diện tích 27.Bình Dương. chuyển giao trực tiếp từ FEA s. trung cấp và thông thường. sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất. với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm. Mặt hàng Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp.000m2 và được chia làm 2 giai đoạn. sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguốn vốn đầu tư còn lại cho việc mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành.6. . đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở hạ tầng. các hệ thống vận hành cơ bản. Đây là nhà máy có công suất sản xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với tổng chi phí đầu tư trên 10 triệu USD. (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun). Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tổng số vốn đầu tư hơn 40 triệu usd. Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk.25 - Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hoà tan G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A .000m2. 2. công nghệ của nhà máy được sản xuất.Giai đoạn 1. Toàn bộ dây chuyền thiết bị. Trung Nguyên cũng đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát triển cây cà phê bền vững”.Giai đoạn 2.l.2. đồng thời xây dựng mở rộng nhà máy thêm 50. máy móc công nghệ theo tiêu chuẩn hiện đại nhất thế giới. Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy.. Ngày 9/6/2009. công ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý. Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60. .000 tấn cà phê chế biến mỗi năm và theo kế hoạch.r. . đưa vào hoạt động vận hành chính thức.

vì thế.House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng. thành phần caffeine thấp. Victory. với các loại: . .. I – Khát vọng (Loại 2). hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng của vùng đất Buôn Ma Thuột.  Sản phẩm trung cấp: .26 -  Sản phẩm cao cấp. Irish Cream và Mocha.G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bột kem và các nguyên liệu cao cấp khác. S – Chinh phục (Loại 3). nước pha màu nâu nhạt. các loại: Nâu – Sức sống (Loại 1).Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau. Cà phê hòa tan G7 3 in 1: Khẩu vị và hương thơm đậm đà . Có 3 hương vị: Hazelnut.Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ. . .Cà phê chế phin . vị đậm đà hơn với nước pha màu nâu sánh. cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế giới. Hero. Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường).Hạt rang xay (11 loại)  Sản phẩm phổ thông: Từ những hạt cà phê Arabica.Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm. các loại: Lucky. . . Win.500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh . Robusta. Catimor.Cà gourmet blent (250g . Excelsa.Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo .Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng.

• Hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là một trong những chức năng chính của kênh phân phối. Vai trò của kênh phân phối  Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty.  Phải tiếp nhận sản phẩm mới nhanh chóng và đưa ra những chiến lược phù hợp cho việc phân phối. và hậu cần còn thực hiện chức năng tập hợp các hàng hoá có cùng tính năng.3.1. Lợi ích thu được từ hoạt động nghiên cứu thị trường chính là sự đánh giá một cách chính .  Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm.  Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn  Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước.3. 2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên 2.1.3. lợi ích từ nhiều nhà cung cấp để giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn cho các sản phẩm mà họ cần hơn  Chức năng đơn giản và thuận tiện hoá hoạt động phân phối (faciliating function).. tích trữ hàng hoá.3.  Dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới  Chức năng hậu cần bao gồm hoạt động phân phối vật lý như hoạt động vận chuyển. kiểm kê.1.27 - 2.  Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp phần thúc đẩy mục tiêu của tổ chức. Chức năng của kênh phân phối Chức năng của kênh phân phối cafe Trung Nguyên nói riêng cũng là chức năng của một kênh phân phối nói chung.1. Chức năng giúp cho hoạt động phân phối trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn được thực hiện bởi các thành viên kênh bao gồm việc nghiên cứu thị trường và hoạt động thanh toán.2. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên 2.

2. Những thông tin thu thập được từ các trung gian phân phối giúp cho nhà sản xuất có được kế hoạch phát triển sản phẩm và hoạt động truyền thông Marketing hợp lý.28 - xác về thói quen. • Tìm ra thông tin được với khách hàng tương lai.3. • Chấp nhận các rủi ro liên quan tới các hoạt động điều hành của kênh. Mục tiêu của Trung Nguyên Ông Đặng Lê Nguyên Vũ. • Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Cụ thể là:  Thống lĩnh thị trường nội địa . • Cố gắng đi tới các thỏa thuận về giá cả các vấn đề quanh sản phẩm mà khách hàng định mua.3. • Hoạt động thanh toán: Thanh toán đơn giản. thuận tiện được coi là một chức năng quan trọng trong cả thị trường người bán lẫn người mua. Các nhà trung gian thì muốn hoạt động thanh toán trở nên ngày càng dễ dàng cho khách hàng để họ có thể nhanh chóng kết thúc lần bán hàng và thu được tiền về  Chức năng giao dịch trong phân phối : Tạo ra các mối liên hệ với khách hàng và sử dụng các chiến lược truyền thông Marketing để tạo ra sự nhận biết trong khách hàng về sản phẩm cafe của Trung Nguyên •Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi.”. tính cách.1.. và tâm lý của khách hàng mục tiêu. Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ thống các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.

kinh doanh bất động sản. Đến nay.Trung Nguyên sẽ trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng.  Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm. dự án đã nhận được nhiều ý kiến đóng góp sâu sắc từ nhiều nhà khoa học. Quốc hội.: + Đến năm 2010..đặc biệt được lãnh đạo tỉnh Đắk Lắk coi là một dự án trọng điểm trong chương trình phát triển cà phê bền vững của tỉnh. Chính phủ. thương hiệu của Trung Nguyên hiện diện ở khắp các nơi.29  Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán. và mở rộng sang lĩnh vực phân phối nhằm cạnh tranh với các đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa.  Thành lập tập đoàn. quan tâm của một số lãnh đạo cấp cao của Đảng.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart.  Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về phát triển bền vững. 100 Tổng kho phân phối. chế biến. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực bền vững sẽ phải do chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển. Bên cạnh đó Trung Nguyên sẽ phát triển kênh phân phối nội địa trên cơ sở liên kết các nhà bán buôn và bán lẻ ở các địa phương trên toàn quốc.…. Đây là minh chứng cho sự đồng thuận tư tưởng về ý tưởng của dự án cũng như cơ sở để tin tưởng hiện thực hóa dự án. văn hóa. cũng như sự khích lệ. kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35. xuất khẩu cà phê. 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị + Xây dựng 6 trung tâm thương mại G7 cho tới năm 2010 theo tiêu chuẩn quốc tế của người Việt Nam  Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh mẽ. kinh tế. tập đoàn này có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội . G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối.

2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên 2.3.. + Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. Với mặt hàng chính là cà phê. Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà cung cấp.000 cửa hiệu bán lẻ sẽ được tổ chức với cùng một hình thức và có quy mô chuẩn để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng. Sơ đồ hệ thống Hiện tại với 10 công ty thành viên. sẽ phát triển 20 quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và 18 quán ở Singapore.  Trung Nguyên làm hệ thống quán nhượng quyền.  Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ: gia tăng các dịch vụ như: + Mua sắm bằng thẻ tiện lợi. Từ nay đến 2010. phân phối lớn của Việt Nam.2. bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành từ nay đến năm 2010  Khoảng 10.30 - địa thông suốt.1. Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât. nghệ thuật. 2.3. . + Bán hàng qua cataloge  Thành lập “Hội quán Sáng tạo Trung Nguyên”: Nơi giao lưu văn hoá.

TN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó. ta thấy hiên tại TN đã sử dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sp của mình đến tay người tiêu dùng. Để duy trì hệ thống phân phối trên.. Lâm Đồng. Đà Nẵng. cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của toàn bộ cty hiệu quả. TP Hồ Chí Minh (headquarter). Cần Thơ. hệ thống phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của TN trong ngành phân phối. .31 - Franchise (1) Trung Nguyên Coffee Truyền thống (2) Quán cà phê Đại lý bán sỹ Khách hàng tiêu dùng Siêu thị (3) Đại lý bán lẻ Khách hàng tiêu dùng Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên.

Nhà máy SX: Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A.3. Ukraina.2. Thái Lan.Đây là kênh phân phối dọc. 7. Hoạt động kênh Đối với hệ thống franchise: . Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột.000 điểm bán hàng và 59.72 tỉ đồng (40 triệu USD). +Công suất: công suất 3. . 80 % sản lượng dành cho XK.Kênh phân phối truyền thống Con số được cập nhật đến năm 2006.Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ ( nhà phân phối). +Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên. Ba Lan. chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường. Nhật. Đăk Lăk +Đầu tư khoảng 711. 121 nhà phân phối độc quyền. Trung gian phân phối hiện đại: Hệ thống G7 Mart .Hiện tại. .000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột.32 - 2.000 quán cà phê trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ. TN hiện 3 nhà máy SX cà phê trên toàn VN. Cty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1. Trung gian phân phối truyền thống: . Đak Lăk +Công suất 10.2.. Trung Quốc. nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người tiêu dùng . +Công suất 60.000 tấn cà phê hòa tan/năm +Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD. Campuchia.000 tấn/năm.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. Singapore.Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998. . Tỉnh Bình Dương.

Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém. Về lâu dài. G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp.. thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống phân phối của mình. . tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao. Hệ thống siêu thị → Qua phân tích trên.3. tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống.Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của VN.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ.33 - .Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước. .Chính vì vậy. theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng thói quen mua sắm nhỏ. . bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm. Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng. bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý. Tuy nhiên. lẻ của người VN và thường mua gần nhà. theo cách thức này. đồng nhất. 2.Điểm nổi bật nhất của G7 mart.Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN . .

hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo. Được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên để xúc tiến hoạt động kinh doanh tại địa điểm duy nhất. những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam.3.1. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên 2. mang bản sắc văn hóa Việt nam. bên nhận nhượng quyền sẽ được hưởng một số quyền lợi trong hoạt động kinh doanh của mình: a. . Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. 2.4.2.4. Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản. Ngày nay. trên nền tảng uy tín của thương hiệu. Trung Nguyên luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào.3. những tinh hoa của nhân loại.. Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm. Những yêu cầu khi nhượng quyền ♦ Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền Khi tham gia hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên. kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. Bằng sự năng động và sáng tạo. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột.34 - 2. Trong không gian Trung Nguyên. với khoảng 1. Singapore.000 quán cà phê nhượng quyền.4.3. hài hòa và phát triển bền vững. Từ hệ thống Nhượng quyền này.

♦ Trách nhiệm của bên nhận nhượng quyền Đồng thời. Tư vấn giải pháp kinh doanh nhằm giúp quán kinh doanh hiệu quả. Giới thiệu đơn vị thi công. dịch vụ… uy tín mà Trung Nguyên ký hợp đồng liên kết. bao gồm: . Đại lý tự thực hiện các thủ tục cần thiết để được cấp phép kinh doanh b. .. .Có khách hàng nhanh. Đại lý được tài trợ một số vật phẩm liên quan trực tiếp đến sản phẩm. . d. .Cách thức pha chế cà phê và trà .Hướng dẫn định hướng phục vụ nhạc theo từng thể lọai phù hợp cho quán. Huấn luyện các kiến thức cần thiết cho việc vận hành quán. Hỗ trợ lập kế hoạch kinh doanh ngay từ bước đầu. Tư vấn mô hình thiết kế. Tư vấn mô hình kinh doanh phù hợp với quán. bên nhận nhượng quyền có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các qui định: a. nhà cung có chất lượng. Tự vận hành các hoạt động quán c.Được giảm giá khi mua những vật phẩm do Trung Nguyên sản xuất. f. từ đó có thể tập trung vào hoạt động kinh doanh. để đảm bảo quá trình hợp tác thuận lợi cùng Trung Nguyên. .Được ưu đãi về giá từ các nhà cung cấp trang thiết bị. vật dụng.Tiết kiệm thời gian và công sức quảng bá cửa hàng. c. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện đào tạo của Trung Nguyên trước và sau khi khai trương quán. Khai thác những lợi ích hữu hình .35 - b.vô hình trên nền tảng uy tín của thương hiệu Trung Nguyên để: . e.Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. trang trí nội ngoại thất quán theo phong cách Trung Nguyên.

36 - d. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên Năm 2008. nhằm tạo sự thu hút cho chuỗi quán cà phê Trung Nguyên như: tổ chức khuyến mãi.Phí hoạt động: Là một khoản phí mà đại lý phải nộp cho Trung Nguyên vào hằng tháng. 2. Tuân thủ thiết kế theo phong cách Trung Nguyên f. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên. tại sân bay Changi Singapore. Khoản phí này cùng với ngân sách marketing hằng năm của Công ty sẽ được dùng để tổ chức các hoạt động quảng bá chung. g. hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo .4. thực hiện các vật phẩm mới hỗ trợ cho đại lý… . Đóng các khoản phí theo qui định: ..Phí nhượng quyền: Là một khoản phí không hoàn lại mà đại lý phải trả cho Trung Nguyên để được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên kinh doanh theo phạm vi được quy định. đánh dấu một bước phát triển mới.3. Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới. Cam kết kinh doanh theo định hướng của thương hiệu Trung Nguyên.3. . Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới. hoặc do yêu cầu của luật pháp và cơ quan chức năng. quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. căn cứ theo tỷ lệ tổng doanh thu hằng tháng từ tất cả thức uống được bán tại đại lý. e. mở các lớp đào tạo. đẹp hơn và sang trọng hơn. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán.Tiền ký quỹ: Khoản tiền này sẽ được Trung Nguyên hòan trả trong trường hợp hai bên tiến hành thanh lý hợp đồng. Tháng 9/2008. Không cung cấp các thông tin liên quan đến Trung Nguyên cho bất kỳ bên thứ ba nào khác ngoài mục đích cần thiết cho việc thực hiện hợp đồng này.

Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên  Ưu điểm . tập trung vào các vấn đề: . da trắng hay da nâu. + Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. 2. sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình. quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ. thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới.Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê Cho những người đam mê cà phê.4.Am hiểu.3. người đó theo trường phái. . người giàu hay người ngèo. 2. sẽ chia những sự vui buồn.4.Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững. thành công trong cuộc sống.3.5. Bất kể họ là ai. không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái. đam mê cà phê + Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất + Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt.37 - mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên. . tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia. hài hòa hơn..4.

Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn. Khó khăn . và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này.  Nhược điểm .38 - .Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường.Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh. Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn. Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc vào Nam .Khó quản lý toàn bộ hệ thống. gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam.Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên . Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục vụ . ..Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên . họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.Hệ thống nhượng quyền càng lớn.

Trong bối cảnh đó.1. Hệ thống G7 Mart 2..5.Eleven.2. khả năng tài chính sẽ phải đối đầu với những đại gia hàng đầu thế giới như Walmart. Carrefour. Sứ mạng. mục đích. quản trị.3.. 2..39 - lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng 2. góp phần đưa được hàng Việt Nam ra toàn cầu. xây dựng công lý phân phối. bán lẻ. với doanh số hằng năm lên đến hàng chục tỷ USD. Seven . các tiệm tạp hóa. trở thành sự đối trọng với các hệ thống phân phối của tập đoàn nước ngoài.5. hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt. Đây là một hệ thống phân phối của Việt Nam nhằm giữ vững hệ thống phân phối hàng hoá tiêu dùng tại Việt Nam... cửa hàng bán sỉ.5. Các doanh nghiệp (DN) trong nước còn rất hạn chế cả về kinh nghiệm.3.3. nâng cấp mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.Hoàn cảnh ra đời Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa. dự án G7 được triển khai. chiếm tới 90% mạng lưới phân phối tại VN sẽ đi về đâu khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài nhảy vào thị trường nội địa. Và kênh phân phối truyền thống như chợ. Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart Liên kết. . phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart là xây dựng hệ thống phân phối số 1 Việt Nam.

đại lý. 2. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi.3. thẻ điện thoại trả trước. đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. thực phẩm mặn. máy ATM. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó. điện thoại công cộng 2. thuốc lá. vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối. Các giai đoạn phát triển của G7 mart Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với các cửa hiệu và đại lý.3. hoá mỹ phẩm. kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt. G7 đủ tầm quản lý. nhà phân phối trở thành trung tâm phân . thuốc tây.40 - Chiến lược kinh doanh của G7 Mart Chính là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước. các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc.Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng. quảng cáo. rượu bia nước giải khát. tư vấn.5. Mô hình G7 Mart Được hình thành..3.. dịch vụ thanh toán hoá đơn. các nhà sản xuất. cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay. xây dự hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ. là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).4..5. Bên cạnh đó. báo chí. hợp sức với nhà sản xuất.

6. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá.3. Đối với kinh tế-xã hội. thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%. giá rẻ. Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp. các siêu thị và đại siêu thị. với bối cảnh hiện nay. 2. hợp tác kinh doanh.. Vì vậy. hiện đại. các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực tiếp đến người tiêu dùng. hiện đại.5. người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều 2. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vững. liên doanh. Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới. Nhận xét về G7 Mart Thành công . là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ. G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu. Lợi ích của hệ thống G7 Mart Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động. các nhà tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thể chọn được một kênh mới hiệu quả. G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống.41 - phối.3. nhượng quyền cấp phép. mỗi nhà sản xuất tự xây dựng cho riêng mình một hệ thống phân phối. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới.5. tạo sự chuyên nghiệp hoá cao. trọn gói về phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng.5. Bên cạnh đó. tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart. Đối với Chính phủ.

000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở thành các cửa hàng bán lẻ hiện đại.42 - . Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến các siêu thị.Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam. cũng có đủ các mặt hàng phục vụ cho đời sống. hình thức khá sạch đẹp. G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi. Theo đó..G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như thẻ tiện lợi. biển hiệu cũng tương đối bắt mắt. triển khai. dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. -G7 Mart cùng với Microsoft đã chính thức ký kết hợp tác vào chiều ngày 9/8/2007. .Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ công ty Trung Nguyên. . nhiều đại lý đã chuyển sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu của người dân Nguyên nhân của sự thất bại . Đây là quyết định hợp pháp hóa phần mềm Windows cho trụ sở chính của G7 Mart và sử dụng giải pháp Microsoft Dynamics (RSM) là giải pháp cho các ứng dụng CNTT cho gần 500 cửa hàng của G7Mart tại Việt Nam. G7 Mart sẽ tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT của mình với các sản phẩm phần mềm Microsoft chính hãng. và dịch vụ “bán hàng qua catalogue” . hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. Thế nên. Đây là một mạng lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối với DN trong nước. nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”. hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con số hơn 10.Sau gần 2 năm nghiên cứu. Thất bại Khai trương khá tưng bừng. nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài.

000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam.v. người dân cũng có thể mua hàng của người quen.. họ có thể vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart. phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý . trung tâm thương mại. dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh. .Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm lược nước ta. hệ thống này đang có trên 100. Chính vì vậy. với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. chuẩn hóa hệ thống trưng bày. Và bộ luật chưa thực sự rõ ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu.. Siêu thị với sự phong phú về hàng hóa.G7 đã quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo. tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiểu thương. Nestle. G7 Mart chú trọng đến các cửa hàng nhỏ lẻ.. Vinacafe v. . ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phẩm.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ. ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk.. + Đi chợ vì một số người dân thích trả giá.Thói quen của người dân Việt Nam + Đi siêu thị không chỉ để mua hàng. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị. sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên. Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. mà còn đi thăm quan hàng hóa hay tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử.43 - Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên không thể hợp tác với G7 Mart hết lòng. Đi chợ. . Trả giá để mua hàng đúng với giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. chọn được đồ tươi sống .Cách quản lý của G7 mart : Theo một vài thống kê..

nhất là các thành phố lớn.Hiện. việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm.44 - nhất. lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời gian nhanh nhất. trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam. so sánh và “chấm điểm” trực tiếp. giao thông. và Moment. Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn chính là 2 đại gia cafe noi tiếng thế giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee. điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố. “Cuộc chiến” trong nước giữa hai nhãn hiệu G7 và Nescafe là một trường hợp đặc biệt thú vị. Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh” của Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử.4.. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe. còn tổ chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống Nhất và các địa điểm khác. Trong khi đó. nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng như cuộc thi ý tưởng kinh doanh.45% thị phần. (hoặc điểm phân phối. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng. đây là 2 đại gia về nhượng quyền thương mại về cafe nổi tiếng thế giới. Trước ngày 23/11/2003. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất. Vinacafe với 38. nhanh nhất. Để làm được điều này. Nescafe là “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. ngoài ra còn có Vinacafe. depot). 2. xây dựng thương hiệu . các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. khu vực địa lý phức tạp.6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. 5. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.

kêu gọi sự ủng hộ. G7 và Nescafe đang giáp chiến xung quanh tính từ “mạnh”. G7 mới chính là người dẫn dắt “trận đấu”. người tiêu dùng đang mong chờ một Trung Nguyên ở tầm vóc mới thể hiện qua những hành động và kết quả cụ thể . Tuy nhiên.95%.000 Euro cho việc hỗ trợ trồng cà phê sạch tại Buôn Ma Thuột. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến đấu vì thương hiệu Việt”. Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”. chứ không chỉ được nhấn mạnh ở yếu tố cảm tính như “tình yêu nước” hay “lòng tự hào dân tộc”. Nescafe:”Ngon hơn. Nescafe: “Bạn đã đủ mạnh để thử chưa?”… Thị phần cà phê hòa tan. mang tính quốc tế hơn và chinh phục người tiêu dùng bằng những lợi thế mạnh mẽ. đồng thuận của người tiêu dùng đồng bào cho một thương hiệu nội địa.2% còn lại cho các thương hiệu khác. rõ ràng trên nhiều phương diện. người tiêu dùng đang trông chờ một G7 mới mẻ. Cuộc diện thay đổi: Nescafe còn 44. “Hương vị Việt Nam hơn”… Còn đầu tư hơn 400. Gần đây. Vinacafe còn 28. Nescafe thay đổi mình từ mẫu bao bì đến những khẩu hiệu tiếp thị như “100% cà phê Việt Nam”. Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tế. vị cà phê mạnh hơn”. Trước đối thủ Trung Nguyên. sức thuyết phục từ thông điệp này đang giảm dần. Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”. giữa một bên đang ra sức bảo vệ thị phần và một bên đang từng bước giành lấy thị phần.45 - cho nông sản Việt Nam… Kết quả: Đa số người tiêu dùng cho biết thích hương vị G7 hơn. Tức sản phẩm của Nescafe bán cho người tiêu dùng Việt Nam đồng nhất với khẩu vị sản phẩm bán cho thị trường toàn cầu. Trên hết. G7 đã chiếm 21% và 5..05% thị phần.

Có thể nói. tính hiện tượng Trung Nguyên. chiến lược phân phối rộng khắp. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn.46 - 2. từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ.2003).. Thứ nhất. Thứ hai.. học sinh tới cán bộ công chức.Public Relations) đóng vai trò quyết định. Thành công  Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị trường ngày 23. Trong việc xây dựng một thương hiệu mới.1. Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là PR. . sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn.. Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên? Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”.5..11.PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. những đều G7 làm được có thể gọi là thành công về chiến lược sản phẩm. Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên.5. từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên 2. công tác quan hệ công chúng (PR . trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”. chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên.

thì trong năm 2004. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. đánh vào lòng tự hào dân tộc. cũng là lúc tính hiện tượng không còn. Thứ ba. Thứ 6. con số này giảm đi gần một nửa. Thứ hai. Thứ 7.5. Khi sự quen thuộc xuất hiện. hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước.. một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới. Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên. giờ đây. bài về Trung Nguyên trên các báo. vì thế trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa. đã có trên 30 tin. tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa 2. Thứ tư. Trong 6 tháng cuối năm 2003. đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả. Thứ 5. phương thức kinh doanh nhượng quyền. Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên: .47 - Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam.2. mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi. Thất bại  Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên: Thứ nhất. G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe.

nghĩa là “khách nào giá ấy”. . Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận.. làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên. sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc khuất. không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu. nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ.48 - . và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường. Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ. tại các siêu thị. khó nhìn thấy. Thứ 5. hàng hóa sắp xếp không đẹp mắt. hình thức… và cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising.Vì lợi ích riêng. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. doanh thu & đi trước đối thủ). Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. chủ các quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả. Thứ 3. Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Thứ 4.Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá. do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát.

nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh. Song. Về phía Trung Nguyên Thứ nhất. khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu. hoàn thiện hệ thống phân phối. Như vậy. khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam..1. hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. quyền lợi vật chất trước mắt. Với phần phân tích ở chương 2. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai. Hai là những giá trị mang tính tinh thần. mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu. chiến lược phân phối của Trung Nguyên trên thị trường nội địa. . Một là những giá trị. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc đầu là gây dựng công ty. Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong nước. đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. tính cộng đồng và có tầm xa. Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn. Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ. thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá. nhóm đề suất một số kiến nghị như sau: 3. ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược.49 - CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN Chiến lược phát triển của công ty.

đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. đồng thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố . Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất. sự sáng tạo. + Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình. cung cách phục vụ. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”. chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu. các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Bên cạnh đó. Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam. Thứ hai. thịnh vượng trong hòa bình. lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất.50 - +Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý. pha chế. và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế. Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình. Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường.. + Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. chú trọng đầu tư về ngành. đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”. giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy. nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán. Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. giá cả cho đến hình ảnh.

Thứ năm. các nhân viên bán hàng giỏi. cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối: Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. cần những nhân tố mới. các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường. Ví dụ. cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam. tài chính. doanh nghiệp chế biến và kinh doanh. hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê. cùng niềm tự hào chung Thứ tư. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. ngành cà phê Việt Nam và thế giới. Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối.. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn. Trung Nguyên cần những nguồn lực mới. con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh. tinh thần mới.. đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. là động lực. Thứ ba. là niềm tin để các nước thế giới thứ hai. nguồn nhân lực bán hàng . các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung. lạc hậu. tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại Thứ sáu. thương mại. khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường.. thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn. các ngành du lịch.51 - khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng. và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng. Vì vậy. thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo.

Thứ tám. Lúc đó. lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác Thứ bảy.  Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối. quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường. phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :  Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng  Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. xây . tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên. cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.52 - yếu. cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác. Thứ mười. phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối. Thứ chín. dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống  Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội..

đã đến Việt Nam.53 - dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống. lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng dự án. khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này Thứ tư. nhất quán định hướng phát triển. Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và phương pháp quản lý hiện đại. tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp. hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart. Trước sức ép mở cửa.hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi. các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng. Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng. dự án tổng thể cần được sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững bền.2. khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk. Thứ hai. đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững. nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư . 3. hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho. đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng. tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối. Thứ mười một. tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia.Về phía Nhà nước Thứ nhất. Đi tiên phong trong chiến lược này là . với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia.. với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk”. Thứ ba. sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối. song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart.

Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế. Trong thời điểm này. giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần: . thông suốt trên phạm vi cả nước. liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng. từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có đất đai. nghiên cứu thị trường. tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế. . Lúc này.Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập. Liên hiệp HTX thương mại TP. .Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ.. . Tổng công ty thương mại Hà Nội. để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp tác.Cần xây dựng cơ chế. Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ. sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý. . nhất là các doanh nghiệp sản xuất. Tuy nhiên. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics. mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy vai trò chủ lực của DNNN. có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch. ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán.54 - bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn. chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng.

thiếu ổn định. và giữa các nhà phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn. . tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia. cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập. tạo ra thế chủ động.nhà phân phối..Mối liên kết giữa Nhà sản xuất . Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay đổi vị thế. tự phát.55 - .

kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa. luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty. nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa. .. Trung Nguyên cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác. giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia. nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. Trung Nguyên. hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi. Có như thế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa. các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối. khi điều kiện tài chính. hoà bão và tiềm lực như thế.56 - KẾT LUẬN “Thua ngay trên sân nhà”. Thách thức như thế. Với riêng Trung Nguyên. khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn.đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả. G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.

Marketing Việt Nam.57 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo Tiền Phong. Vietnambranding .gov. “Cuộc chiến không kết thúc của các thương hiệu cà phê hòa tan 6. www.vn 2.trungnguyen. ngày 19/10/2005 3..agro. ngày 15/10/2008 7.vn . www. Báo đầu tư. ngày 25/06/2005 5. Vietnamnet.Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn 4. Báo Doanh Nhân Sài Gòn 8.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful