-1

-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du lịch sinh thái, du lịch cà phê... Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước. Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam. Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền lực Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức lớn cho tất cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí khách hàng.

-2-

MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................1 Nhận xét của giáo viên................................................................................3 CHƯƠNG 1..................................................................................................7 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1.Khái quát về chiến lược phân phối......................................................7 ......................................................................................................................... 1.1.1. Các định nghĩa ....................................................................................7 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối.......................................................7 1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối.....................................................8 1.2. Kênh phân phối....................................................................................9 1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ..............................................................9 1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối..........................................................10 1.2.3 Các loại kênh phân phối....................................................................11 1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) 11 1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS)...............................................................................................12 1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh....................................................13 1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh......................................................13 1.3. Hê thống bán lẻ...................................................................................16 1.4. Hệ thống bán sỉ...................................................................................18 CHƯƠNG 2................................................................................................20 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam..........................................................................20 2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng....................20

-3-

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam .....................................................................................................................21 2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên.............................................22 2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin..................................................22 2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên .....................................................................................................................24 2.2.3. Cơ sở vật chất ..................................................................................25 2.2.4. Nguồn nhân lực................................................................................26 2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh.......................................................................26 2.2.6. Mặt hàng............................................................................................27 2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên.............................29 2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên..........................................................................29 2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối.............................................................29 2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................29 2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên...........................................................30 2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên.................................32 2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống.................................................................................32 2.3.2.2. Hoạt động kênh..............................................................................33 2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối............................................35 2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên.............................................................................................35 2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên.........................35 2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền.................................................36 2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên.....38 2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên...............38 2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên.........................................................................................................39 2.3.5. Hê thống G7......................................................................................40

-4-

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời............................................................................40 2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart .....................................................................................41 2.3.5.3. Mô hình G7....................................................................................42 2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart.............................................42 2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart........................................................43 2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.......................................................................43 Thành công.......................................................................................43 Thất bại ............................................................................................44 2.4. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................46 2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên.........47 2.5.1. Thành công........................................................................................47 2.5.2. Thất bại..............................................................................................49 CHƯƠNG 3................................................................................................51 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN 3.1. Về phía Trung Nguyên.........................................................................51 3.2. Về phía Chính Phủ..............................................................................55 KẾT LUẬN................................................................................................58 TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................59

-5-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm tại một địa điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu mong đợi của các trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay một giải pháp tới tay người tiêu dùng. Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu. 1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng. Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi… Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh

Các chức năng của kênh phân phối . khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.-6- tranh. .mix thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho việc ra quyết định thích hợp. .San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. . . lưu kho sản phẩm.Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả và các điều kiện giao hàng. 1. không gian và quyền sở hữu giữa những người sử dụng chúng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng sở hữu sản phẩm và dịch vụ. duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm ẩn.Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian. . thiết lập các quan hệ. .Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường.Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt động của kênh . hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân loại.Tiếp xúc.3. . Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing.Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối sẽ điều chỉnh. thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động tìm kiếm. .Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển. đóng gói……. sản phẩm hư hỏng trong khâu vận chuyển và dự trữ… . nó lấp được khoảng cách về thời gian.1.

đó là người bán lẻ.-7- 1. Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing.1. Trong thị trường hàng công nghiệp. .2. đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu dùng. Kênh phân phối 1.1. Các loại kênh phân phối Kênh trực tiếp không có trung gian. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng.2. đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Các cấu trúc kênh phân phối Hình 1. Trong thị trường hàng tiêu dùng.

Hoạt động của kênh phân phối Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây.2. Bên cạnh đó. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi. Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt. Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất. chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được giải quyết hữu hiệu. họ có thể nắm bắt. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng. nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc riêng của mình. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác.-8- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Ví dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt. 1. Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây. Bằng sự hợp tác. cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã mua. mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Sự hợp tác. rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.2. đáp ứng được nhu cầu của khách. Đường . trả lời thắc mắc của khách hàng muốn mua. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt.

một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.2.2 .2. 1. So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc được trình bày trong hình 1. biết cách phân nhiệm vụ và phân giải xung đột một cách khoa học. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Một VMS có thể do một nhà sản xuất.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing SystemVMS) Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất. gồm các nhà sản xuất.-9- dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực.3. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây.3 Các kênh phân phối 1.

* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaalersponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập.. nhưng chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của một thành viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh * Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với nhau bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình. không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng. * Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên trong kênh độc lập với nhau. * Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân phối dọc. * Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh nghiệp mới. trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc quyền kinh doanh sản phẩm. . nhằm giúp họ cạnh tranh với các chuỗi lớn.2 Các loại kênh phân phối dọc: * Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.10 - Hình 1. đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.

2. năng lực sản xuất khả năng khai thác… 1. ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập. 1. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có thể huy động được nguồn lực về vốn. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là lựa chọn các trung gian phân phối. sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc .Ngoài lực lượng bán hàng của mình. Lựa chọn các giải pháp cho kênh Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể trong chiếm lược phân phối. Restaurant.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau.11 - 1. doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những người sản xuất khác. vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel. vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam.3.. những người bán lẻ…. Lí do lựa chọn trung gian: Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing system HMS) Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay nhiều doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội mới xuất hiện trên thị trường.2. Chẳng hạn. công ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập.2. Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm..4. Karaoke). những người phân phối độc quyền.

12 - nhà sản xuất tự phân phối. Xác định số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối . Nhưng nếu sử dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8..Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện. -Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc .3) Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất KH: Khách hàng Hình 1. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3 Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc.

mức độ lưu kho . tiền thưởng.. trợ cấp quảng cáo. Tiếp cận các trung gian: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn.13 - quyền về lãnh thổ. -Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng tốt. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. . Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng. kế hoạch quảng cáo. hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. khuyến mại.Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất.Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh.Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài. vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. kế hoạch tiêu thụ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác. thâm niên và kinh nghiệm. . khả năng hợp tác.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng thông thường… Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối: Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng trung gian bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc. làm ăn ở phía người bán. hùn hạp và lập chương trình phân phối . khả năng phát triển trong tương lai. Đánh giá về trung gian phân phối: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được. trợ cấp trưng bày hàng. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh. thi đua doanh số. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ.

3. người ta phân biệt . 1.Bán lẻ phục vụ có giới hạn . Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ.Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp. thời gian giao hàng cho khách.Bán lẻ phục vụ toàn phần  Theo mặt hàng kinh doanh.. họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.  Bán lẻ không dùng cửa hiệu. có các loại: .Cửa hàng bách hóa . .Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng  Theo giá bán. cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng. mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.Bán lẻ tự phục vụ . gồm có: . Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá. Các hình thức bán lẻ :  Theo mức độ phục vụ. Hệ thống bán lẻ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.Cửa hàng chuyên doanh . gồm có: . Bán lẻ là một ngành quan trọng.14 - trung bình.Các siêu thị và đại siêu thị . Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.

Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của họ. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát. Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. . việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau.Bán qua bưu điện . Những người cư trú chung trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn.Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.Bán qua điện thoại .  Tổ chức độc quyền kinh tiêu Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) ..Bán lẻ tận nhà  Cửa hàng chuỗi (Chain Store) Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau.  Hợp tác xã tiêu thụ Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng hóa.15 - .Bán qua catalog .Bán hàng bằng máy bán hàng tự động . có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn.

mua hàng và làm công việc phân phối. nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng). Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất. nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng. tồn kho. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm. bốc dỡ hàng với khối lượng lớn. giao dịch chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một phần lớn.6% trên giá bán. cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác.5% doanh số của người mua đặc quyền. tài trợ. Hệ thống bán sỉ Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các hình thức bán sỉ: Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:  Nhà bán sỉ thương nghiệp Nắm quyền sở hữu hàng hóa. nhà phân phối .  Các nhà môi giới và đại lý Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi cho việc mua và bán. chấp nhận rủi ro.kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao. 1. . qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 . bán cho người bán lẻ. cung ứng tin tức thị trường. Các nhà bán sỉ. Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo. lệ phí bản quyền là 3%. tiền bản quyền tính theo doanh số. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần (thương nhân bán sỉ. Ví dụ: Hãng Mc..16 - Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia nhập.4. Donald thu lệ phí gia nhập 150. cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn. lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền. địa ốc. chuyên chở.

các đại lý tiêu thụ. tạp hóa. hàng khô.  Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất  Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để thực hiện các công việc bán hàng. các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng các hoạt động. . đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.17 - bảo hiểm và chứng khoán. phụ tùng xe hơi. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị. các công ty đấu giá… Trong hoạt động kinh doanh hiện nay..  Các nhà bán sỉ tạp loại Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý đầu mối xăng dầu. dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch. quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ). bán và giao hàng đến tận từng cây xăng.

Người Phần Lan uống nhiều cà phê nhất thế giới. đầu tư. trong khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức) hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu hoạch. chiếm 25% thị trường quốc tế. khoa học kỹ thuật. thị trường trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. du lịch. mức cung và bức tranh cạnh tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam 2. Tổng quan nhu cầu. Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0. Tổng quan nhu cầu. cà phê vẫn chỉ là cà phê. nhưng việc tiêu thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài. thị hiếu và mức cung về cà phê Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở London và New York.1. Và nước tiêu thụ cà phê lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ. tài chính. Bình quân các nước thành viên của Tổ chức cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên đến 25. niên vụ cà phê 2009-2010 có thể giảm 15-20% về sản lượng tùy vào từng vùng trồng. kho vận. bằng một phần mười các nước châu Âu. trong khi đó.. Mỗi người Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê. Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới.1. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới với sản lượng trên 1. Dự báo. Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. .1.18 - CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa. thị hiếu.7 triệu tấn hàng năm.16% sản lượng.5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu.

19 - kinh tế tri thức. châu Á đã trở thành khu vực tiêu thụ cà phê chính. trong mấy năm qua.… là những ngành.7-2. Thời gian qua. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam. thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa tan và thương hiệu của các nhà chế biến cà phê rang xay.5% từ năm 2000-2008 và tiếp tục trong năm nay. Thực tế. tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển lãm hơn là tính chất thương mại.  Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa). Đắc Lắc mở Festival cà phê Buôn Ma Thuột. mỗi năm cũng tiêu thụ được gần 10. Cà phê cũng đã và đang trở thành một loại nước uống ưa chuộng của nhiều người từ thành thị đến nông thôn.1. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê. Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết. sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7. Việt Nam đang là quốc gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn tấn/năm. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng cà phê đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả.000 tấn cà phê nhân. Tuy nhiên. Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1.. 2. cả nước hiện có hơn 140 doanh nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo .2. người trong ngành cà phê khi đề cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của nhà xuất khẩu cà phê nhân. nhưng cũng từ đó. cả nước hầu như không có một hoạt động xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê trong nước. Mức tiêu thụ cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng.

Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống chân rết phân phối rộng khắp cả nước.. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà phê rang xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương . Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với hệ thống quán mang cùng thương hiệu.G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà phê rang xay và hệ thống quán nhượng quyền.  Thương hiệu cà phê hòa tan Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú. Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn và mới phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường cạnh tranh khốc liệt. .20 - tóp dần theo thời gian. Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại đây thì dẫn đầu là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe).  Thương hiệu cà phê rang xay Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm quán cà phê nhượng quyền trong nước. thâm nhập thị trường và có thể xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của Việt Nam. ngoài chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác nhau nhưng thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là: . nhiều kinh nghiệm trong sản xuất.Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu thế của một tập đoàn đa quốc gia. một doanh nghiệp nhà nước. kể cả ở nước ngoài. . . loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư mỗi năm chỉ xuất vài container.Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước từ lâu.

đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát triển chung của Đăk Lăk. kho vận. 2. tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0. và của cả Việt Nam. du lịch. Sứ mạng.21 - hiệu Chateau hay một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh doanh cà phê. giá trị cốt lõi và niềm tin  Sứ mạng: Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới. kinh tế tri thức.… là những ngành. Tây Nguyên. vẫn còn chứa đựng đầy những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê nhân. Tất cả những điều đó chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát triển ngành cà phê như một ngành mũi nhọn của quốc gia.. giá trị của cà phê nhân xuất khẩu cũng rất thấp. những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành cà phê. tài chính.5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là 3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội địa so với xuất khẩu. không chú trọng đến chất lượng và tính lâu dài của sản phẩm. Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ trong thời gian qua. Cà phê vẫn chỉ là cà phê. Sau khi đổi mới nền kinh tế.2.1. xuất hiện những doanh nghiệp có những bước phát triển được coi là thần kỳ. cà phê chế biến và thương hiệu còn vô cùng thấp. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên 2.2. Tuy nhiên. tinh thần quốc tế . đầu tư. có những ý tưởng đột phá. chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về văn hóa.  Giá trị cốt lõi: • Khát vọng lớn • Tinh thần quốc gia. khoa học kỹ thuật.

2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu đến Sigapore. tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật Bản.. . Campuchia.Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.22 - • Không ngừng sáng tạo. . Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên ..1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. . Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất.2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn so với 11% chọn Nescafe). đột phá • Thực thi tốt • Tạo giá trị và phát triển bền vững  Giá trị niềm tin: • Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn • Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức • Cà phê đem lại sự sáng tạo.2. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”. Khánh thành nhà máy cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại Bình Dương với công suất rang xay là 10. .2. có mặt tại tất cả các tỉnh thành Việt Nam.000 tấn/năm. hài hòa và phát triển bền vững cho nhân loại. Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế. Thái Lan. 2.. .000tấn/năm và cà phê hòa tan là 3.2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”.

Truyền thông Nam Việt.2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột . . hệ thống phần mềm quản lý bán lẻ. cung cấp giải pháp chuẩn hóa trong trưng bày hàng.2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa.HCM. .2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột. huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại.23 - . Vietnam Global Gate Way. Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart. đầu tư hệ thống nhận diện.3.2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất lượng cà phê ngon) của thế giới. Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006. Cơ sở vật chất Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng hơn 200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu tư tài chính (từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng). . hệ thống bảng quảng cáo… Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuẩn và hàng nghìn các cửa hàng G7Mart thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc. Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội.Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp. chinh phục thị trường thế giới: + Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu + Đầu tư về ngành + Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế 2. . đầu tư trên 40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột.2..

công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT). Đến năm 2010. Hà Nội. Đà Nẵng. Ngoài ra. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối. Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. được đào tạo bài bản. 2.24 - Trong năm 2006. cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước ngoài. Nhật. Việc liên tục đẩy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phẩm cà phê Trung Nguyên có mặt trên thị trường của 43 quốc gia.4. Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore. 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng quyền trên cả nước. kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35. nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột). Nga… . đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị trường thế giới. trong đó cà phê hoà tan G7 cũng đã xuất hiện tại 20 nước như Mỹ. Nguồn vốn kinh doanh Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD. có 9. tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP.. nhà máy cà phê hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ. công ty cổ phần TM & DV G7. Nguồn nhân lực Hiện nay.Một đội ngũ các chuyên gia. 2. Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.HCM).2. tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới.2. ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn. 100 Tổng kho phân phối. Buôn Ma Thuột.5.500 cửa hàng G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt động.

Giai đoạn 1.000 tấn cà phê chế biến mỗi năm và theo kế hoạch. Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy. công nghệ của nhà máy được sản xuất. trung cấp và thông thường.25 - Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hoà tan G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A . đưa vào hoạt động vận hành chính thức. với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm. Đây là nhà máy có công suất sản xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với tổng chi phí đầu tư trên 10 triệu USD. Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60. Ngày 9/6/2009. 2. .000m2. công ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà tan của Ý.2.Giai đoạn 2. xây dựng trên diện tích 27. các hệ thống vận hành cơ bản. đồng thời xây dựng mở rộng nhà máy thêm 50.000m2 và được chia làm 2 giai đoạn. Trung Nguyên cũng đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê và Phát triển cây cà phê bền vững”.. sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguốn vốn đầu tư còn lại cho việc mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành.6. Toàn bộ dây chuyền thiết bị.Bình Dương. máy móc công nghệ theo tiêu chuẩn hiện đại nhất thế giới. Mặt hàng Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp.l. .r. (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen Coffee Foun). chuyển giao trực tiếp từ FEA s. đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở hạ tầng. Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tổng số vốn đầu tư hơn 40 triệu usd. . Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk. sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất.

Cà gourmet blent (250g . Catimor. các loại: Nâu – Sức sống (Loại 1). với các loại: . . Hero. các loại: Lucky. Win.G7 Cappuccino được chắt lọc tinh túy từ những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bột kem và các nguyên liệu cao cấp khác. vị đậm đà hơn với nước pha màu nâu sánh. I – Khát vọng (Loại 2).Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng.Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau. Robusta. thành phần caffeine thấp. S – Chinh phục (Loại 3).26 -  Sản phẩm cao cấp. . hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng của vùng đất Buôn Ma Thuột.Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo .500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh .Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ.Cà phê chế phin . Có 3 hương vị: Hazelnut. Victory. Excelsa.  Sản phẩm trung cấp: . Irish Cream và Mocha. . .House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng. Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường). . nước pha màu nâu nhạt.. vì thế. Cà phê hòa tan G7 3 in 1: Khẩu vị và hương thơm đậm đà . cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế giới.Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng 200kg/năm.Hạt rang xay (11 loại)  Sản phẩm phổ thông: Từ những hạt cà phê Arabica.

Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên 2.1.  Dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới  Chức năng hậu cần bao gồm hoạt động phân phối vật lý như hoạt động vận chuyển. tích trữ hàng hoá. kiểm kê. Chức năng của kênh phân phối Chức năng của kênh phân phối cafe Trung Nguyên nói riêng cũng là chức năng của một kênh phân phối nói chung. • Hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là một trong những chức năng chính của kênh phân phối.2.  Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn  Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước.3. Lợi ích thu được từ hoạt động nghiên cứu thị trường chính là sự đánh giá một cách chính .3.1.3.  Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp phần thúc đẩy mục tiêu của tổ chức.1.  Phải tiếp nhận sản phẩm mới nhanh chóng và đưa ra những chiến lược phù hợp cho việc phân phối.27 - 2. 2. Vai trò của kênh phân phối  Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty. và hậu cần còn thực hiện chức năng tập hợp các hàng hoá có cùng tính năng.3.  Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm. lợi ích từ nhiều nhà cung cấp để giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn cho các sản phẩm mà họ cần hơn  Chức năng đơn giản và thuận tiện hoá hoạt động phân phối (faciliating function).1. Chức năng giúp cho hoạt động phân phối trở nên dễ dàng và thuận tiện hơn được thực hiện bởi các thành viên kênh bao gồm việc nghiên cứu thị trường và hoạt động thanh toán. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing của công ty Trung Nguyên 2..

tính cách.3. Mục tiêu của Trung Nguyên Ông Đặng Lê Nguyên Vũ. • Cố gắng đi tới các thỏa thuận về giá cả các vấn đề quanh sản phẩm mà khách hàng định mua. thuận tiện được coi là một chức năng quan trọng trong cả thị trường người bán lẫn người mua. Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ thống các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. • Chấp nhận các rủi ro liên quan tới các hoạt động điều hành của kênh. • Tìm ra thông tin được với khách hàng tương lai.1. Những thông tin thu thập được từ các trung gian phân phối giúp cho nhà sản xuất có được kế hoạch phát triển sản phẩm và hoạt động truyền thông Marketing hợp lý. và tâm lý của khách hàng mục tiêu. • Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.”.. • Hoạt động thanh toán: Thanh toán đơn giản. Các nhà trung gian thì muốn hoạt động thanh toán trở nên ngày càng dễ dàng cho khách hàng để họ có thể nhanh chóng kết thúc lần bán hàng và thu được tiền về  Chức năng giao dịch trong phân phối : Tạo ra các mối liên hệ với khách hàng và sử dụng các chiến lược truyền thông Marketing để tạo ra sự nhận biết trong khách hàng về sản phẩm cafe của Trung Nguyên •Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 2.28 - xác về thói quen.3. Cụ thể là:  Thống lĩnh thị trường nội địa .

kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35. tập đoàn này có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội . 100 Tổng kho phân phối. dự án đã nhận được nhiều ý kiến đóng góp sâu sắc từ nhiều nhà khoa học. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực bền vững sẽ phải do chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển..29  Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán.…. chế biến. Quốc hội. kinh tế.  Thành lập tập đoàn. G7 sẽ xây dựng được 200 trung tâm phân phối. thương hiệu của Trung Nguyên hiện diện ở khắp các nơi.000 cửa hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. quan tâm của một số lãnh đạo cấp cao của Đảng.: + Đến năm 2010. Đến nay.Trung Nguyên sẽ trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh vực trồng.đặc biệt được lãnh đạo tỉnh Đắk Lắk coi là một dự án trọng điểm trong chương trình phát triển cà phê bền vững của tỉnh. 7 Trung tâm thương mại và 7 Đại siêu thị + Xây dựng 6 trung tâm thương mại G7 cho tới năm 2010 theo tiêu chuẩn quốc tế của người Việt Nam  Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh mẽ.  Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về phát triển bền vững. Chính phủ. Đây là minh chứng cho sự đồng thuận tư tưởng về ý tưởng của dự án cũng như cơ sở để tin tưởng hiện thực hóa dự án. kinh doanh bất động sản. xuất khẩu cà phê.  Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm. văn hóa. Bên cạnh đó Trung Nguyên sẽ phát triển kênh phân phối nội địa trên cơ sở liên kết các nhà bán buôn và bán lẻ ở các địa phương trên toàn quốc. cũng như sự khích lệ. và mở rộng sang lĩnh vực phân phối nhằm cạnh tranh với các đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa.

sẽ phát triển 20 quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và 18 quán ở Singapore.2.  Trung Nguyên làm hệ thống quán nhượng quyền. 2. Với mặt hàng chính là cà phê. Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât. + Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. Sơ đồ hệ thống Hiện tại với 10 công ty thành viên. bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu trên 64 tỉnh thành từ nay đến năm 2010  Khoảng 10. . + Bán hàng qua cataloge  Thành lập “Hội quán Sáng tạo Trung Nguyên”: Nơi giao lưu văn hoá.3.2.30 - địa thông suốt. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên 2.000 cửa hiệu bán lẻ sẽ được tổ chức với cùng một hình thức và có quy mô chuẩn để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng.1.  Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ: gia tăng các dịch vụ như: + Mua sắm bằng thẻ tiện lợi.3. Từ nay đến 2010. phân phối lớn của Việt Nam. Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà cung cấp. nghệ thuật..

TN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội. Lâm Đồng. Để duy trì hệ thống phân phối trên. . Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó. Cần Thơ. hệ thống phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của TN trong ngành phân phối. ta thấy hiên tại TN đã sử dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sp của mình đến tay người tiêu dùng. cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của toàn bộ cty hiệu quả. TP Hồ Chí Minh (headquarter). Đà Nẵng.31 - Franchise (1) Trung Nguyên Coffee Truyền thống (2) Quán cà phê Đại lý bán sỹ Khách hàng tiêu dùng Siêu thị (3) Đại lý bán lẻ Khách hàng tiêu dùng Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên..

Ukraina. +Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên.000 quán cà phê trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ.Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ ( nhà phân phối). .000 tấn cà phê hòa tan/năm +Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD. Nhật. Đak Lăk +Công suất 10. Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột. Tỉnh Bình Dương. +Công suất: công suất 3.Kênh phân phối truyền thống Con số được cập nhật đến năm 2006. Hoạt động kênh Đối với hệ thống franchise: . Cty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.32 - 2.. Trung gian phân phối truyền thống: .000 tấn/năm Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột. Trung gian phân phối hiện đại: Hệ thống G7 Mart . Đăk Lăk +Đầu tư khoảng 711. Campuchia.000 tấn/năm. 80 % sản lượng dành cho XK. nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người tiêu dùng . Trung Quốc. .3. +Công suất 60. 121 nhà phân phối độc quyền. Thái Lan.000 điểm bán hàng và 59. TN hiện 3 nhà máy SX cà phê trên toàn VN.Nhà máy SX: Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A.72 tỉ đồng (40 triệu USD).Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998. 7.Đây là kênh phân phối dọc.2.Hiện tại. chỉ hai năm sau khi xuất hiện trên thị trường.2. Ba Lan. Singapore.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm. .

theo cách thức này. .Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN . Về lâu dài. chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho hệ thống phân phối của mình. . những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. . Nếu như trước kia mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ.Chính vì vậy.33 - . Hệ thống siêu thị → Qua phân tích trên. G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp. đồng nhất. Tuy nhiên. tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống. thì giờ đây các trung tâm phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành viên. .3.Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của VN. lẻ của người VN và thường mua gần nhà. theo như tậm nhìn của TN chính là việc đấp ứng thói quen mua sắm nhỏ.Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước. tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém. 2.3. bảo đảm giống như 1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý.. bớt đi nhiều khâu trung gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm.Điểm nổi bật nhất của G7 mart.

34 - 2. trên nền tảng uy tín của thương hiệu. . kết hợp với công nghệ hiện đại và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước và trên thế giới. mang bản sắc văn hóa Việt nam.3.000 quán cà phê nhượng quyền. Những yêu cầu khi nhượng quyền ♦ Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền Khi tham gia hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên. Từ hệ thống Nhượng quyền này. hướng nhân loại tới những giá trị phát triển mới: sáng tạo.2. Trung Nguyên đã mang tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng.. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê Trung Nguyên 2. Trung Nguyên luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu Việt Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào. Trong không gian Trung Nguyên.4.1. Theo đó các sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột. Bằng sự năng động và sáng tạo.3. chứa đựng những tinh hoa về mặt giá trị triết lý bao trùm. Được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên để xúc tiến hoạt động kinh doanh tại địa điểm duy nhất. hài hòa và phát triển bền vững. Ngày nay. những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam. Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu. Thái Lan và Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. bên nhận nhượng quyền sẽ được hưởng một số quyền lợi trong hoạt động kinh doanh của mình: a.4.4. những tinh hoa của nhân loại. với khoảng 1. 2.3. Singapore.

.Cách thức pha chế cà phê và trà .Được ưu đãi về giá từ các nhà cung cấp trang thiết bị. Khai thác những lợi ích hữu hình . để đảm bảo quá trình hợp tác thuận lợi cùng Trung Nguyên.. Giới thiệu đơn vị thi công.Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. . Tư vấn giải pháp kinh doanh nhằm giúp quán kinh doanh hiệu quả. e. d.Tiết kiệm thời gian và công sức quảng bá cửa hàng. Tư vấn mô hình thiết kế.Có khách hàng nhanh. bên nhận nhượng quyền có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các qui định: a.Được giảm giá khi mua những vật phẩm do Trung Nguyên sản xuất. ♦ Trách nhiệm của bên nhận nhượng quyền Đồng thời. từ đó có thể tập trung vào hoạt động kinh doanh. c. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện đào tạo của Trung Nguyên trước và sau khi khai trương quán. . trang trí nội ngoại thất quán theo phong cách Trung Nguyên. Đại lý tự thực hiện các thủ tục cần thiết để được cấp phép kinh doanh b. . Đại lý được tài trợ một số vật phẩm liên quan trực tiếp đến sản phẩm. Tư vấn mô hình kinh doanh phù hợp với quán. vật dụng.vô hình trên nền tảng uy tín của thương hiệu Trung Nguyên để: . Tự vận hành các hoạt động quán c.35 - b. nhà cung có chất lượng. . dịch vụ… uy tín mà Trung Nguyên ký hợp đồng liên kết. Huấn luyện các kiến thức cần thiết cho việc vận hành quán. Hỗ trợ lập kế hoạch kinh doanh ngay từ bước đầu.Hướng dẫn định hướng phục vụ nhạc theo từng thể lọai phù hợp cho quán. bao gồm: . f.

3. Cam kết kinh doanh theo định hướng của thương hiệu Trung Nguyên.Phí nhượng quyền: Là một khoản phí không hoàn lại mà đại lý phải trả cho Trung Nguyên để được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên kinh doanh theo phạm vi được quy định.3.Tiền ký quỹ: Khoản tiền này sẽ được Trung Nguyên hòan trả trong trường hợp hai bên tiến hành thanh lý hợp đồng. quan trọng đối với hệ thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Tuân thủ thiết kế theo phong cách Trung Nguyên f. . tại sân bay Changi Singapore. e. hoàn toàn khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Không cung cấp các thông tin liên quan đến Trung Nguyên cho bất kỳ bên thứ ba nào khác ngoài mục đích cần thiết cho việc thực hiện hợp đồng này. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán. một không gian thực sự dành riêng cho những người yêu cà phê.36 - d.Phí hoạt động: Là một khoản phí mà đại lý phải nộp cho Trung Nguyên vào hằng tháng. mở các lớp đào tạo. đẹp hơn và sang trọng hơn.. thực hiện các vật phẩm mới hỗ trợ cho đại lý… . g. đánh dấu một bước phát triển mới. nhằm tạo sự thu hút cho chuỗi quán cà phê Trung Nguyên như: tổ chức khuyến mãi. hoặc do yêu cầu của luật pháp và cơ quan chức năng. Đóng các khoản phí theo qui định: .4. Khoản phí này cùng với ngân sách marketing hằng năm của Công ty sẽ được dùng để tổ chức các hoạt động quảng bá chung. Tháng 9/2008. căn cứ theo tỷ lệ tổng doanh thu hằng tháng từ tất cả thức uống được bán tại đại lý. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên Năm 2008. 2. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo . Trung Nguyên đã cho ra đời một mô hình quán mới. Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới.

3. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê” được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán.4. Tất cả sẽ cùng nhau bên một không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia. tôn giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung nguyên  Ưu điểm .3. tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo nhằm đạt được những thăng hoa.4. thành công trong cuộc sống. người đó theo trường phái.Am hiểu. hài hòa hơn. Bất kể họ là ai.4. 2. sẽ chia những sự vui buồn. . đam mê cà phê + Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất + Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc biệt. 2. quán cà phê Trung Nguyên sẽ là nơi gặp gỡ. sự chân thành để hướng thế giới đến một sự an bình..Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê Cho những người đam mê cà phê. người giàu hay người ngèo. thành công trong cuộc sống của tất cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới.Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững.37 - mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng quyền Trung Nguyên. da trắng hay da nâu. không gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự thoải mái.5. + Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với một tinh thần cà phê mới. . tập trung vào các vấn đề: .

họ càng dễ mất quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.Khó quản lý toàn bộ hệ thống.Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh. . gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.Hệ thống nhượng quyền càng lớn.38 - . Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền.. Khó khăn . Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam.Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên .  Nhược điểm .Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”.Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên . Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc vào Nam .Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường. và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này. Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn. từ phong cách trang trí cho tới cung cách phục vụ . Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn.

Hoàn cảnh ra đời Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong nước khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở cửa. quản trị. hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt. Carrefour.5.2. Seven .39 - lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong tâm trí khách hàng 2. nâng cấp mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống phân phối hiện đại tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài. góp phần đưa được hàng Việt Nam ra toàn cầu. Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart Liên kết.. trở thành sự đối trọng với các hệ thống phân phối của tập đoàn nước ngoài. mục đích. chiếm tới 90% mạng lưới phân phối tại VN sẽ đi về đâu khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài nhảy vào thị trường nội địa.. phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh doanh của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart Sứ mạng của G7 Mart là xây dựng hệ thống phân phối số 1 Việt Nam. Và kênh phân phối truyền thống như chợ. Sứ mạng. các tiệm tạp hóa. dự án G7 được triển khai.1..3. khả năng tài chính sẽ phải đối đầu với những đại gia hàng đầu thế giới như Walmart..5. bán lẻ.5. Trong bối cảnh đó. xây dựng công lý phân phối.. Đây là một hệ thống phân phối của Việt Nam nhằm giữ vững hệ thống phân phối hàng hoá tiêu dùng tại Việt Nam. Hệ thống G7 Mart 2. 2. Các doanh nghiệp (DN) trong nước còn rất hạn chế cả về kinh nghiệm.Eleven. . cửa hàng bán sỉ. với doanh số hằng năm lên đến hàng chục tỷ USD.3.3.

là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc).5. điện thoại công cộng 2. đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó. sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối.. máy ATM. kết hợp quản lý kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại Việt Nam Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt. Các giai đoạn phát triển của G7 mart Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên kết với các cửa hiệu và đại lý.5. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt đó. dịch vụ thanh toán hoá đơn. Mô hình G7 Mart Được hình thành. xây dự hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ. thuốc lá..Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng. các nhà sản xuất. đại lý.3. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hoá thành cửa hàng tiện lợi.40 - Chiến lược kinh doanh của G7 Mart Chính là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý sẵn có trong khắp cả nước. 2. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về sức sống. nhà phân phối trở thành trung tâm phân . báo chí. tư vấn.3. cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7.. vừa nằm sâu và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc.4. quảng cáo. thuốc tây.3. rượu bia nước giải khát. hợp sức với nhà sản xuất. họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian ngắn trên diện rộng. G7 đủ tầm quản lý. hoá mỹ phẩm. thực phẩm mặn. thẻ điện thoại trả trước.

các nhà tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thể chọn được một kênh mới hiệu quả.6. Đối với Chính phủ. G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì tất cả sản phẩm dịch vụ tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống. Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách bán lẻ mới. tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart. mỗi nhà sản xuất tự xây dựng cho riêng mình một hệ thống phân phối. hiện đại. các doanh nghiệp sản xuất của Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực tiếp đến người tiêu dùng. tạo sự chuyên nghiệp hoá cao. hiện đại.3. G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu. nhượng quyền cấp phép. các siêu thị và đại siêu thị. Nhận xét về G7 Mart Thành công . trọn gói về phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng. liên doanh. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà sản xuất lại một cách bền vững. Vì vậy. Điều này đã tạo ra một sự lãng phí về chi phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá.41 - phối. với bối cảnh hiện nay. Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới. Bên cạnh đó. là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ. giá rẻ.5.5. thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%. hợp tác kinh doanh.. Lợi ích của hệ thống G7 Mart Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động.3. 2. người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều 2. Đối với kinh tế-xã hội.5.

Đây là một mạng lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối với DN trong nước. nhiều đại lý đã chuyển sang hình thức G7 Mart một thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu của người dân Nguyên nhân của sự thất bại .. hay đại lý để mua hàng mà bỏ qua G7 Mart. Theo đó. và dịch vụ “bán hàng qua catalogue” . cũng có đủ các mặt hàng phục vụ cho đời sống. G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi. -G7 Mart cùng với Microsoft đã chính thức ký kết hợp tác vào chiều ngày 9/8/2007.42 - .000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7 Mart và lột xác trở thành các cửa hàng bán lẻ hiện đại. nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”. G7 Mart sẽ tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT của mình với các sản phẩm phần mềm Microsoft chính hãng. . triển khai. Thế nên.Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết bài toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam. Nhưng sau một thời gian người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến các siêu thị.Sau gần 2 năm nghiên cứu. Thất bại Khai trương khá tưng bừng. nhằm giải quyết khó khăn của các nhà sản xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra nước ngoài. hình thức khá sạch đẹp. biển hiệu cũng tương đối bắt mắt. Đây là quyết định hợp pháp hóa phần mềm Windows cho trụ sở chính của G7 Mart và sử dụng giải pháp Microsoft Dynamics (RSM) là giải pháp cho các ứng dụng CNTT cho gần 500 cửa hàng của G7Mart tại Việt Nam. dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian. hiện công ty G7 Mart đã có trong tay con số hơn 10.Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một phần từ công ty Trung Nguyên. .G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam như thẻ tiện lợi.

+ Đi chợ vì một số người dân thích trả giá. Đi chợ. chọn được đồ tươi sống . với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy.43 - Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung Nguyên đương nhiên không thể hợp tác với G7 Mart hết lòng.Cách quản lý của G7 mart : Theo một vài thống kê.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến trên 65% người tiêu dùng Việt Nam.Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ. . mà còn đi thăm quan hàng hóa hay tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử. họ có thể vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart.Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến vào xâm lược nước ta. dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ. Siêu thị với sự phong phú về hàng hóa. . phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý . Vinacafe v. hệ thống này đang có trên 100. Nestle.Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh.. ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ sinh an toàn thực phẩm. Và bộ luật chưa thực sự rõ ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu. chuẩn hóa hệ thống trưng bày. sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên.. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ thống phân phối hiện đại như siêu thị. Trả giá để mua hàng đúng với giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm.Thói quen của người dân Việt Nam + Đi siêu thị không chỉ để mua hàng. ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk... trung tâm thương mại.G7 đã quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo. người dân cũng có thể mua hàng của người quen. G7 Mart chú trọng đến các cửa hàng nhỏ lẻ. Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công khai và nhan nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường.. . tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các tiểu thương.v.

Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe. Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn chính là 2 đại gia cafe noi tiếng thế giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee. các cửa hàng (tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe. ngoài ra còn có Vinacafe. nhất là các thành phố lớn. khu vực địa lý phức tạp. việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng. Trước ngày 23/11/2003.Hiện. depot). kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng như cuộc thi ý tưởng kinh doanh. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng. xây dựng thương hiệu . “Cuộc chiến” trong nước giữa hai nhãn hiệu G7 và Nescafe là một trường hợp đặc biệt thú vị. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất. 5. điều này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố.45% thị phần.6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. Trong khi đó.. Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh” của Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử. Vinacafe với 38. nhanh nhất.4. giao thông. 2. còn tổ chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống Nhất và các địa điểm khác.44 - nhất. đây là 2 đại gia về nhượng quyền thương mại về cafe nổi tiếng thế giới. lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời gian nhanh nhất. (hoặc điểm phân phối. Nescafe là “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam. nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. Để làm được điều này. và Moment. so sánh và “chấm điểm” trực tiếp.

G7 mới chính là người dẫn dắt “trận đấu”. Tức sản phẩm của Nescafe bán cho người tiêu dùng Việt Nam đồng nhất với khẩu vị sản phẩm bán cho thị trường toàn cầu. sức thuyết phục từ thông điệp này đang giảm dần. vị cà phê mạnh hơn”. Nescafe:”Ngon hơn. Nescafe: “Bạn đã đủ mạnh để thử chưa?”… Thị phần cà phê hòa tan. giữa một bên đang ra sức bảo vệ thị phần và một bên đang từng bước giành lấy thị phần.95%. Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”. G7 và Nescafe đang giáp chiến xung quanh tính từ “mạnh”. chứ không chỉ được nhấn mạnh ở yếu tố cảm tính như “tình yêu nước” hay “lòng tự hào dân tộc”. Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tế.05% thị phần. kêu gọi sự ủng hộ. Trước đối thủ Trung Nguyên. người tiêu dùng đang mong chờ một Trung Nguyên ở tầm vóc mới thể hiện qua những hành động và kết quả cụ thể . Nescafe thay đổi mình từ mẫu bao bì đến những khẩu hiệu tiếp thị như “100% cà phê Việt Nam”. Tuy nhiên. Gần đây.45 - cho nông sản Việt Nam… Kết quả: Đa số người tiêu dùng cho biết thích hương vị G7 hơn. “Hương vị Việt Nam hơn”… Còn đầu tư hơn 400. G7 đã chiếm 21% và 5. rõ ràng trên nhiều phương diện. Trên hết. đồng thuận của người tiêu dùng đồng bào cho một thương hiệu nội địa. Cuộc diện thay đổi: Nescafe còn 44.2% còn lại cho các thương hiệu khác.. người tiêu dùng đang trông chờ một G7 mới mẻ. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là “chiến đấu vì thương hiệu Việt”. Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”.000 Euro cho việc hỗ trợ trồng cà phê sạch tại Buôn Ma Thuột. mang tính quốc tế hơn và chinh phục người tiêu dùng bằng những lợi thế mạnh mẽ. Vinacafe còn 28.

Thứ nhất. .. chiến lược phân phối rộng khắp.1. Trong việc xây dựng một thương hiệu mới. từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ.Public Relations) đóng vai trò quyết định.11.2003). từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe. Các quán cafe là điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên. Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên. tính hiện tượng Trung Nguyên.. Thứ hai..PR trở thành cầu nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng.5. Thành công  Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên: Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia thị trường ngày 23. Và không có gì đáng ngạc nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn. Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên? Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn sáng tạo”. công tác quan hệ công chúng (PR . sự ủng hộ của các phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn. Kênh phân phối Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần không thể không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc xây dựng thương hiệu G7 là PR. “Uống cafe” có thể coi là một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. những đều G7 làm được có thể gọi là thành công về chiến lược sản phẩm.5.. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên 2. Có thể nói. trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”. Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng.46 - 2. chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên. học sinh tới cán bộ công chức..

G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe. mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên đang ngày một nhạt đi. tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên. Thứ hai. Thứ 5. con số này giảm đi gần một nửa. thì trong năm 2004. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới. Trong 6 tháng cuối năm 2003. Khi sự quen thuộc xuất hiện. phương thức kinh doanh nhượng quyền. đã có trên 30 tin. đánh vào lòng tự hào dân tộc. vì thế trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa. giờ đây. hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước. bài về Trung Nguyên trên các báo. đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên quen thuộc. Thứ tư. Thứ 7. tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa 2. Thứ 6. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả.2. cũng là lúc tính hiện tượng không còn. chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.5. Thất bại  Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên: Thứ nhất. một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới. Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên: .47 - Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam.. Thứ ba. Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên.

sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở những góc khuất. Thứ 5. làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên. tại các siêu thị. hình thức… và cạnh tranh với chính các quán được nhượng quyền khác. chủ các quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising. Thứ 3. hàng hóa sắp xếp không đẹp mắt. Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ.. khó nhìn thấy. Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. nghĩa là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận. .Vì lợi ích riêng. Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng. nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ. và bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường. Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu.48 - .Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”. doanh thu & đi trước đối thủ). Thứ 4. do đó hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát. không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.

khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh: + Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu.49 - CHƯƠNG 3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN Chiến lược phát triển của công ty. Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn. đưa văn hóa và sự đồng nhất vào sản phẩm. Một là những giá trị.. Về phía Trung Nguyên Thứ nhất. nhóm đề suất một số kiến nghị như sau: 3. ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói: Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. tính cộng đồng và có tầm xa. quyền lợi vật chất trước mắt. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. thời gian qua đã đạt được nhiều bức phá. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai. Với phần phân tích ở chương 2. nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh. Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong nước.1. Hai là những giá trị mang tính tinh thần. chiến lược phân phối của Trung Nguyên trên thị trường nội địa. Như vậy. Hai bậc đầu là gây dựng công ty. mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường toàn cầu. . Hai bậc thang giữa là bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ. khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song. hoàn thiện hệ thống phân phối.

chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu. đều cảm nhận được “phong cách Trung Nguyên”. lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất. sự sáng tạo. nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán. Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu. giá cả cho đến hình ảnh. đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà phê”. Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam. thịnh vượng trong hòa bình. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất. cung cách phục vụ. + Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên.50 - +Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý. Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình. và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố .. Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường. + Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình. Bên cạnh đó. Thứ hai. các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy. Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. pha chế. đồng thời là biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. chú trọng đầu tư về ngành.

cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như Việt Nam. tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa. con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh. Ví dụ. Trung Nguyên cần những nguồn lực mới. thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối. đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. cần những nhân tố mới. cùng niềm tự hào chung Thứ tư. nguồn nhân lực bán hàng . là niềm tin để các nước thế giới thứ hai. Thứ ba. thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo. hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông dân trồng cà phê. là động lực. Vì vậy. ngành cà phê Việt Nam và thế giới. thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn.. lạc hậu. Thứ năm. và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng. Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối: Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn. các ngành du lịch.51 - khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại Thứ sáu. khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường. các nhân viên bán hàng giỏi.. các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường. đó là thực hiện quản trị kênh phân phối. tài chính. tinh thần mới. doanh nghiệp chế biến và kinh doanh. các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung.. thương mại.

Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn. giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên. Lúc đó. quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :  Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng  Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng.  Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân phối.52 - yếu. phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy. phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi. cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác. lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm. tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc. đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường. thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác Thứ bảy. Quản trị kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ hội. để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.. chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp. Thứ tám. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống  Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Thứ chín. Thứ mười. dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị. xây .

hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi. Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng. Thứ mười một. Thứ ba. đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững. nhất quán định hướng phát triển. tập hợp các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp. các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài chính và phương pháp quản lý hiện đại. dự án tổng thể cần được sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích tối đa và vững bền. với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia. 3. khẳng định trọng tâm phát triển kinh tế xanh Đắk Lắk. Trước sức ép mở cửa. Thứ hai. và tiến tới giai đoạn Quy hoạch tổng thể vùng. sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối. hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia. Đi tiên phong trong chiến lược này là . tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối.2.. song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart. đã đến Việt Nam. khai thác nguồn lực trong nước quốc tế cho quy hoạch này Thứ tư. đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng. nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư . lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và hiện thực hóa các ý tưởng dự án. với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng sinh thái Đắk Lắk”.Về phía Nhà nước Thứ nhất.53 - dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống. tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực.

Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ. để đứng vững trong thời gian tới thì việc hợp tác. từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu. sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý. . Tổng công ty thương mại Hà Nội. chính sách để các doanh nghiệp quốc doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất. Cần phát huy vai trò chủ lực của DNNN. thông suốt trên phạm vi cả nước.Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong nước có đất đai. tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế. ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất quán. . mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch. các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng. nghiên cứu thị trường. giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần: . Liên hiệp HTX thương mại TP. Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế. Tuy nhiên. sự chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập. . có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài. Lúc này.54 - bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics. Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ. Trong thời điểm này. kinh doanh lớn và phân phối lớn.Cần xây dựng cơ chế.Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. nhất là các doanh nghiệp sản xuất. . liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng..

. tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống phân phối quốc gia.. và giữa các nhà phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn.55 - . cùng hợp tác để xây dựng một kênh phân phối độc lập. tự phát.Mối liên kết giữa Nhà sản xuất .nhà phân phối. tạo ra thế chủ động. thiếu ổn định. Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp tác để thay đổi vị thế.

hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi mãi. Trung Nguyên cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác. Thách thức như thế. nhân lực và kỹ nghệ kinh doanh còn nhiều hạn chế. nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa.đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành phân phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO. khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn lớn. hoà bão và tiềm lực như thế. các thương hiệu của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân phối. Cùng với quá trình toàn cầu hóa.. G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng cần phải được lấp đầy. kênh phân phối nội địa cần phải tuyệt vời hơn nữa. Có như thế. Trung Nguyên. giành lại giá trị đích thực của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia. Với riêng Trung Nguyên. . thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.56 - KẾT LUẬN “Thua ngay trên sân nhà”. Ngay cả các thương hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ thống phân phối hiệu quả. khi điều kiện tài chính. luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến lược phân phối của công ty.

www. Vietnamnet. Báo Doanh Nhân Sài Gòn 8.trungnguyen. Báo Tiền Phong. www. Vietnambranding .gov.vn 2. ngày 19/10/2005 3.Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn 4. Báo đầu tư. ngày 25/06/2005 5.vn . Marketing Việt Nam. ngày 15/10/2008 7. “Cuộc chiến không kết thúc của các thương hiệu cà phê hòa tan 6..57 - TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.agro.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful