La Technologie de L'information Au Coeur de L'espace de La Stratégie

Université de Montréal
HEC Montréal
La technologie de l'information au
cœur de l'espace de la stratégie
L'industrie des services financiers en
mutation
Thèse soumise pour l'obtention du titre de
docteur en philosophie (Ph.D), administration
des affaires
Albert LEJEUNE
Montréal,1993-1994
Espaces de la stratégie et TI 2
_________________________________________________________________________
À Gaston et Maggy.
À Danielle et Florence.
À Robert et Ginette.
Table des matières
Sommaire
Chapitre 1 Espace de la stratégie et technologie de l'information 11
Introduction 11
L'intégration technologique 14
L'évolution des solutions de la technologie de l'information 14
L'automatisation des opérations et des transactions 14
L'automatisation des représentations 15
L'automatisation des supports à l'interaction 16
L'architecture de la technologie de l'information 16
La cohésion stratégique 18
Intégrer la structure 19
Intégrer la stratégie 20
Intégrer la culture 20
Travailler l'architecture de l'organisation 21
Problématique 22
La déformation de l'espace organisationnel 22
La vitesse et l'infrastructure technologique .......................................................22
L'architecture de la transparence......................................................................23
Habiter ou transiter : le risque d'inertie 24
Contexte 25
_________________________________________________________________________
Les questions de la recherche 28

Première question : 28
Deuxième question : 29
Troisième question : 29
Les besoins stratégiques de l'organisation 29
La relation entre la technologie de l'information et les besoins
stratégiques : l'espace de la stratégie 31
Les propositions de la recherche 32
Première proposition : 35
Deuxième proposition : 35
Troisième proposition : 36
Design et approche méthodologique 36
Importance de la recherche 37
Plan de la thèse 39
Chapitre 2 Trois espaces de la stratégie 41
Introduction 41
Les sources conceptuelles de l'espace de la stratégie 42
La représentation comme acte et comme relation 42
L'espace de représentation de l'architecte ou de l'artiste 43
L'espace de la stratégie 45
La situation de représentation ..........................................................................46
L'espace de représentation ...............................................................................46
L'espace de la stratégie ....................................................................................47
Trois configurations d'espace de la stratégie 47
L'espace vide 47
L'espace programmatique 50
Les liens entre le stratège et l'objet de sa stratégie ..........................................52
Le lien de projection ..........................................................................................52
Le lien d'action ..................................................................................................53
Le lien d'information ..........................................................................................53
Le contexte de l'espace programmatique .........................................................54
L'espace habité 56
Les liens complexes entre le stratège, le contexte et l'objet de la stratégie .....58
Gérer le contexte de l'espace habité :légitimité, outils et théories ....................61
La stratégie et l'espace de la stratégie 66
_________________________________________________________________________
Un parallèle avec les trois modes stratégiques 69

Conclusion 71
Chapitre 3 Le déploiement massif des solutions de la technologie de
l'information 74
Introduction 74
Pourquoi choisir la notion de solution de la technologie de
l'information? 75
La solution de l'automatisation : une première solution de la technologie
de l'information77
La solution de représentation : une deuxième solution de la technologie
de l'information78
La dynamique de l'intégration technique : vers la plate-forme intégrée
79
Les formes de concentration des ressources et le mode de gestion de la
technologie de l'information 81
Les problèmes techno-organisationnels induits 83
La fusion des procédés, des activités et des processus 86
Les problèmes de l'automatisation flexible .......................................................87
Le cas de l'industrie des services .....................................................................88
La confusion des processus décisionnels 89
Les problèmes d'interface dans la prise de décision stratégique .....................90
L'acquisition et la diffusion de la connaissance 91
Les problèmes du système expert et du travail coopératif ...............................91
Les transformations de l'arrimage à la stratégie 93
L'alignement et le support aux opérations 93
L'impact et le mouvement stratégique 94
L'arme de l'automatisation ................................................................................95
L'architecture et le comportement stratégique 97
Le lien des solutions de la technologie de l'information avec la
performance 98
L'espace de la stratégie comme espace de changement 99
L'espace vide et les solutions A 99
L'espace programmatique et les solutions R 102
L'espace habité et les solutions I 104
L'exemple du déploiement massif des guichets automatiques 107
_________________________________________________________________________
Conclusion 110
Chapitre 4 Approche méthodologique 112
Introduction 112
Le problème de recherche et la position du chercheur 113
Un problème complexe au carrefour de plusieurs disciplines 113
Un problème flou ..............................................................................................114
Un problème qui se pose à l'échelle de l'organisation ............................................114
Un problème contextuel .....................................................................................114
Un problème de nature qualitative .......................................................................115
Une approche inductive pour construire une théorie 118
Une approche déductive pour vérifier des propositions 119
Le paradigme de la recherche .............................................................................119
Résumé de l'approche de la recherche ..................................................................121
Le design de la recherche 122
Rappel des questions de la recherche 122
Première question: .............................................................................................122
Deuxième question: ...........................................................................................123
Troisième question: ...........................................................................................123
Un design imbriqué de plusieurs cas ....................................................................124
Les unités d'analyse 125
L'organisation ...................................................................................................126
Les solutions de la technologie de l'information ...................................................127
L'espace de la stratégie .......................................................................................127
La performance .................................................................................................128
Les trois propositions de la recherche 128
Première proposition de recherche ......................................................................129
Deuxième proposition de recherche .....................................................................130
Troisième proposition de recherche .....................................................................132
La logique du design de la recherche 133
La validité des construits ....................................................................................134
La validité interne ..............................................................................................134
La validité externe .............................................................................................135
La fidélité .........................................................................................................136
Les étapes de la recherche 136
_________________________________________________________________________
La première étape : la confection des cas sur la relation entre la technologie de

l'information et l'organisation ........................................................................................137
La deuxième étape : l'interprétation des cas à partir de la notion d'espace de la stratégie140
La troisième étape : le test qualitatif de l'idée de configuration mixte de technologie de
l'information et d'espace de la stratégie ..........................................................................148
L'invention, la découverte, l'interprétation et l'explication 154
L’invention ou le design de la recherche 154
La découverte et le codage ouvert 155
La technique de codage des entrevues .................................................................157
L'interprétation et le codage axial ...................................................................158
L'explication et le codage sélectif 158
Conclusion : les composantes du processus de recherche 158
La sélection de l'échantillon 158
Quelles sont les catégories émergentes? 159
Quels sont les événements, actions, incidents qui mènent aux
catégories? 160
Comment les énoncés théoriques ont-ils guidé la cueillette des données?
161
Sur quelles bases des hypothèses ou des propositions ont-elles été
formulées et testées? 162
Dans quelles instances les hypothèses ne rendaient-elles plus compte de la
réalité? 163
Pourquoi et comment avoir retenu une catégorie donnée comme catégorie
centrale? 163
Limites de la recherche 163
Chapitre 5 La banque de l'Est et le dossier des guichets automatiques
165
Introduction 165
L'architecture des affaires 166
La stratégie d'entreprise 167
La réorganisation des activités 173
La technologie de l'information à la Banque de l'Est 176
L'espace vide : une première interprétation de la cohésion et de
l'intégration 182
_________________________________________________________________________
La gestion de l'informatique et le sommet stratégique : un double

espace vide? 183
La dimension politique de l'espace vide 187
La dimension instrumentale de l’espace vide 190
La dimension théorique de l’espace vide 193
Le test qualitatif de la configuration de l'artefact 196
Le profil des entrevues à la Banque de l'Est 202
Conclusion : comment se termine l'espace vide? 205
Chapitre 6 La Banque Métro et le dossier du fichier central client 208
Introduction 208
L'acquisition de la Banque D par la Banque Métro 210
La réorganisation des activités à la Banque Métro 212
La technologie de l'information à la Banque Métro 214
L’informatique à la Banque D, filiale de la Banque Métro 221
L'espace programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion
stratégique et de l'intégration technologique 222
Des problèmes à l’interface TI/affaires : le marketing 229
La gestion des applications informatiques dans le domaine des
affaires 230
Une transformation de la façon de travailler 233
Les processus et contenus stratégiques 234
La propriété .....................................................................................................237
Le partenariat ..................................................................................................238
Le réseau ........................................................................................................239
L'espace programmatique : une deuxième interprétation de la cohésion
et de l'intégration 239
L'intégration de l'information et du management 245
Vers une configuration de l'interface au niveau des activités 246
La dimension politique en succursale 247
La dimension instrumentale en succursale 248
La dimension théorique en succursale 252
Le test qualitatif de la configuration de l'interface 253
Conclusion 257
_________________________________________________________________________
Chapitre 7 La Banque Mutuelle et les dossiers de la technologie de

l'information 261
Introduction 261
La technologie de l'information à la Banque Mutuelle 267
Vers la configuration des architectes? 269
L'espace habité : une troisième interprétation de la cohésion et de
l'intégration 277
Le profil des entrevues à la Banque Mutuelle 284
Conclusion 285
Chapitre 8 Synthèse et discussion 288
Introduction 288
Retour sur les propositions de recherche 289
Première proposition: 289
Deuxième proposition: 290
Troisième proposition: 290
Les limites de la recherche 290
Discussion autour des guichets automatiques 292
Le guichet automatique comme investissement 293
Le guichet automatique comme solution de la technologie de
l'information 295
Le guichet automatique et l'espace de la stratégie 296
Discussion autour du fichier client intégré 297
Le fichier central client comme investissement 299
Le fichier central client comme solution de la technologie de
l'information 300
Le système d'aide à la décision de groupe 301
Synthèse 303
Le rôle des gestionnaires 304
Les différents contextes organisationnels 304
La notion d'espace de la stratégie face à la réingénierie des affaires
306
L'espace habité et la gestion des micro marchés 307
Et le lien avec la performance? 307
Conclusion : trois types de systèmes d'information stratégiques 309
_________________________________________________________________________
Chapitre 9 Conclusion : l'artefact, l'interface et les architectes 311

Introduction 311
La configuration de l'artefact 311
La mise en place d'une plate-forme électronique 311
La configuration de l'interface 313
La relation avec le client contre la retraite vers la technologie 313
La configuration des architectes 315
La pyramide techno-organisationnelle 315
Les transformations de l'organisation 317
Le design dans la configuration des architectes 317
La qualité dans la configuration de l'interface 318
L'efficience dans la configuration de l'artefact 318
Des processus entre les configurations 318
Les déformations du fonctionnement du concept de stratégie 320
La conformation de la fonction informatique 320
La plate-forme : une trajectoire technologique vers un territoire
stratégique 321
La transparence des structures, la fin de la stratégie et le début de la
grande stratégie 322
Vers une nouvelle vision de l'organisation 322
Recherches futures 325
Implications pour la gestion 326
Les conditions de l'oeuvre architecturale 326
Références bibliographiques 329
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Chapitre 1 Espace de la stratégie et technologie de

l'information
Introduction
Depuis Barnard (1938), Selznick (1957) et Andrews (1971), la mission
organisationnelle est ce concept unique et intégrateur qui définit une identité.
Travaillée et actualisée par les leaders successifs, cette identité offre un sens à
l'engagement des participants, encadre la définition d'un domaine d'activités, structure
une stratégie et projette une image de cohérence dans la société. Des entreprises comme
GE, HP, un groupe comme Matsushita ou la division Saturn de GM illustrent ce rôle
crucial de la mission organisationnelle.
Depuis ENIAC1 en 1941 jusqu'aux plates-formes électroniques intégrant
aujourd'hui le traitement de l'information et la communication à distance, la technologie
de l'information a bouleversé les organisations et questionné leur mission. Des systèmes
de production intégrés basés sur ordinateur aux systèmes de distribution électroniques
reliant directement clients et fournisseurs, en passant par les systèmes de conception
assistée par ordinateur, de vastes applications intégrées forment les nouvelles
fondations des organisations novatrices. Les Anthony (1965), Gorry et Scott Morton
(1970), Wiseman (1985), Scott Morton (ed) (1991) et Keen (1992) ont contribué, avec bien
d'autres, à situer les différentes applications de la technologie de l'information par
rapport à la structure organisationnelle, aux besoins des gestionnaires, à la stratégie et à
l'ensemble organisationnel complexe qu'est une configuration de stratégie, de
structures, de processus et de culture.
Cette évolution technologique rapide semble placer les stratèges devant un
dilemme. Doivent-ils mettre au coeur de la mission la réalisation d'un système
stratégique électronique? Doivent-ils, pour sauvegarder la mission, ignorer la mise en
place de la plate-forme électronique intégrée?
Faire le premier choix, c'est faire des gains de flexibilité en laissant flotter la
définition du domaine d'activités, la stratégie générique mais aussi l'engagement des
participants. À l'extrême de cette position, la mission se trouve définie et incarnée par
le leader technologique, et la vraie planification stratégique devient la planification des
1Le premier ordinateur construit au MIT pour des fins scientifiques.

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systèmes et de la technologie de l'information. Mais la mission organisationnelle

s'accommode difficilement d'une pression continuelle vers l'intégration technologique.
La légitimité des techniciens s'accroît de façon démesurée, les compétences d'affaires ne
sont plus valorisées, les participants révisent leur engagement :
- «Comme il y a un budget énorme, en hommes et en machines, en

informatique celui qui est là, c'est celui qui a le plus de personnel, le plus de
budget. Pour revenir en arrière, c'était l'empire dans l'empire, c'était même...
C'était là que ça se passait. C'était lui le décideur. Les autres services, marketing
et ressources humaines étaient au service de l'informatique».
[Extrait d'un entretien avec un responsable du marketing d'une
banque, février 1991]
Maintenir une mission forte et cohérente, encourager l'autonomie et laisser le

concept de plate-forme électronique intégrée aux concurrents, c'est une autre façon de
résoudre le dilemme. Il faut alors assumer les conséquences d'une architecture
déficiente de l'information :
- «À l'époque on avait des problèmes... bon, on avait des problèmes

internes. Notre système c'était du spaghetti et on avait un problème de réaction.
On n'était pas capable de suivre le marché, on n'était pas capable de suivre
l'introduction de nouveaux produits et services... Dès que l'on veut changer une
caractéristique dans un produit on s'attaque à un monstre et ça coûte une fortune.
Donc on s'est attaqué au système informatique pour le rendre plus souple, plus
modulaire».
[Entrevue avec un responsable des opérations, février 1991]
Certains gestionnaires de l'ère de l'information sont aveuglés par les gains

potentiels d'une infrastructure électronique intégrée : pour eux, le produit c'est le
système! Ils cherchent d'abord à imposer un système stratégique électronique.
- «Les systèmes jouant un rôle absolument crucial au niveau des

organisations, connaître les opérations c'est connaître le système! Maintenant,
c'est ça! C'est ça! Exact! C'est un renversement assez intéressant. Là,
l'informatique n'a plus rien, n'a plus rien à justifier!»
[Entrevue avec un consultant senior en architecture des systèmes,
décembre 1990]
Pour d'autres gestionnaires, la technologie de l'information, à laquelle ils

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entendent peu de choses, ne doit pas questionner l'essence de leur organisation. Dans
leur organisation, l'informatique et la technologie de l'information doivent se limiter à
l'opération des systèmes en place et les responsables des systèmes sont tenus à l'écart
du premier cercle du pouvoir stratégique.
Tous les gestionnaires de haut niveau comprennent ou du moins sentent cette
tension nouvelle entre l'indispensable cohésion stratégique et la nécessaire intégration
technologique. Ils savent que les échanges entre ces deux domaines académiques et
professionnels de la stratégie et de la technologie de l'information sont au centre de la
mise en oeuvre de capacités stratégiques nouvelles dans les grandes organisations
complexes. Mais ils savent également que la contribution des investissements à la
performance financière est rarement au rendez-vous2 et que l'utilisation de la
technologie de l'information comme arme stratégique n'est plus à l'ordre du jour
(Hopper, 1990).
L'intuition de départ du chercheur est que stratégique est maintenant collectif et
que les technologies de l'information peuvent contribuer à construire cet espace collectif
de représentation.
Le but de cette recherche est de contribuer à actualiser, par une recherche
empirique et un travail théorique, la question de la maîtrise stratégique de la
technologie de l'information dans le contexte des années 1990. Il faut pour cela dénouer
- en l'expliquant - cette tension entre la stratégie organisationnelle et la technologie de
l'information. En effet, entre l'unicité de la mission et l'unité de la plate-forme
électronique il n'y a pas un dilemme mais l'exigence de repenser l'espace politique,
instrumental et théorique dans lequel s'énonce et s'implante la stratégie. Cette exigence
passe par la maîtrise d'un cadre conceptuel et d'un vocabulaire permettant aux
gestionnaires de penser en même temps la stratégie et la technologie de l'information.
Nous voulons montrer que la technologie de l'information ne rencontre pas
seulement la stratégie dans l'environnement compétitif de la firme. La technologie de
l'information contribue à transformer le contexte organisationnel par ses outils d'aide à
l'information et à la décision tout en structurant différemment les situations cruciales
qui exigent le partage d'information entre acteurs et décideurs.
Ce chapitre débute par la revue d'éléments de la littérature traitant d'intégration
technologique et de cohésion stratégique. L'exposé de la problématique suit,
accompagné d'une présentation de la notion d'espace de la stratégie. Plus loin dans le
chapitre sont abordés la question, les propositions et le design de la recherche. Enfin
2 (Venkatraman, 1993).
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l'importance de cette recherche ainsi que le plan de la thèse sont présentés.
L'intégration technologique
L'essence des systèmes d'information de gestion (MIS) a été d'automatiser les

procédures administratives et d'informer le management. Aujourd'hui, les possibilités
d'automatisation sont transformées par la fusion des technologies de l'ordinateur et des
communications. L'automatisation va bien au-delà de l'automatisation des procédures
administratives (l'objet premier des applications MIS) pour inclure l'automatisation des
activités et du management.
Le nouveau potentiel d'automatisation de la technologie de l'information offre
trois types de solutions automatisées : l'automatisation des opérations et des transactions,
l'automatisation des représentations et l'automatisation des supports à l'interaction.
L'évolution des solutions de la technologie de l'information
La technologie de l'information est la fusion, assez récente, de la technologie de

l'ordinateur et de celle des télécommunications. Si l'automatisation a été et est encore
reconnue comme la première finalité de la technologie de l'information, l'ordinateur ne
cesse pas d'évoluer. Conçu à l'origine comme un gigantesque calculateur, le
développement de sa mémoire centrale en fait une machine programmable universelle
tandis qu'il devient déjà un médium de communication organisé en réseau.
Cette évolution technologique et économique de l'ordinateur et de ses
périphériques permet de distinguer trois types de solution de la technologie de
l'information : automatiser, ce sont les solutions A, représenter, ce sont les solutions
R et supporter l'interaction, ce sont les solutions I.
Ces différentes solutions posent des problèmes techniques et organisationnels de
plus en plus complexes. Nous verrons plus loin, au chapitre trois, qu'elles se retrouvent
de plus en plus intégrées dans des plates-formes technologiques.
L'automatisation des opérations et des transactions
Les concepts actuels d'atelier flexible, de machine outil à contrôle numérique, de

fabrication assistée par ordinateur (FAO) ou de (CIM) réalisent l'automatisation des
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opérations (à l'intérieur d'un sous-système d'activités utilisant une technologie définie)

et des transactions (lorsque des frontières technologiques sont traversées) dans les
entreprises manufacturières. De façon analogue, des applications automatisent les
transactions et les opérations dans les entreprises de service, comme les banques et les
assurances.
La caractéristique première de la solution est d'être la solution la plus
technologique : son application élimine un maximum de personnel et son
fonctionnement relève de quelques spécialistes.
L'automatisation des représentations
L'automatisation de la représentation, c'est l'automatisation plus ou moins

complète d'une activité cognitive effectuée habituellement par un manager ou un expert
dans un domaine particulier. Manager ou expert qui, en se représentant mentalement
un problème, cherche à le résoudre.
Ce domaine de l'automatisation des représentations a évolué chronologiquement
depuis la fourniture systématique d'informations générées par les systèmes
d'information de gestion jusqu'au système expert, en passant par le système d'aide à la
prise de décision et le système d'information pour le dirigeant. C'est une progression
continue vers une optimisation de la mémoire et de la capacité d'analyse laissées à la
machine. D'abord complètement extérieur au système qui fournit l'information, le
manager interagit avec ce système pour, finalement, voir tout le processus d'analyse
transféré au système (cas extrême du système expert).
Des solutions automatisées de type regroupent en fait deux catégories
d'applications de la technologie de l'information : d'une part l'outil qui est dans les
mains de l'usager (le SIAD ou système interactif d'aide à la décision, le système expert,
le SIE ou le système d'information pour l'exécutif ou encore le système CAO, le système
de conception assistée par ordinateur) et d'autre part l'effort massif de structuration des
données, des documents et des modèles qui alimentent ces outils comme un fichier
central client ou toute autre application de type . Ainsi l'application fichier central
client exige-t-elle la réécriture de la plupart des grandes applications informatisées de la
banque pour offrir à l'usager (par exemple au vendeur en succursale équipé d'un
système expert pour la vente croisée) une image complète des produits détenus par un
client.
La solution n'est plus une solution purement technologique comme la solution .
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Les compétences, la motivation et les habiletés de l'utilisateur jouent un rôle

déterminant dans le succès d'une solution .
L'automatisation des supports à l'interaction
L'automatisation des supports à l'interaction désigne la pratique de la

numérisation de la voix, des données et de l'image pour mettre leur transport, local ou à
distance, et leur manipulation par l'ordinateur au service d'un groupe d'usagers en
situation d'interaction. Par exemple, la technologie des réseaux locaux ou à grande
distance permet, en association avec la technologie des commutateurs téléphoniques
numériques, de connecter les personnes, les ordinateurs et les machines. Le courrier
électronique n'est qu'une ébauche rudimentaire du potentiel de ces nouvelles interfaces
organisationnelles; les systèmes d'aide à la décision de groupe illustrent mieux ce
nouveau potentiel.
La solution exige plus que des compétences de bon usager de l'informatique. La
solution dépend des habiletés, des compétences, des motivations et de la culture d'une
équipe ou d'un groupe d'usagers. Ces habiletés et compétences relèvent autant du
domaine de la communication interpersonnelle que de l'informatique.
L'architecture de la technologie de l'information
Les chercheurs commencent à voir du côté des systèmes d'information la cause

de la rigidité et de la lenteur des organisations. Le plus souvent les applications
informatisées ont automatisé le statu quo (Allen et Boynton, 1991) et sont devenues le
principal obstacle à une reconfiguration des processus, des activités et de la structure
hiérarchique. C'est le cas surtout des entreprises occidentales alors que les entreprises
japonaises comptent peu sur des grands systèmes verticaux d'information basés sur
ordinateur (Cole, 1985; Aoki, 1991).
Le projet conjoint de recherche du MIT et de quelques grandes firmes
américaines (Scott Morton, 1991), , fait de l'intégration de la technologie de l'information
le tremplin qui mènera l'entreprise vers une nouvelle conception de ses processus, une
redéfinition de ses réseaux d'affaires et, finalement, une reformulation de sa mission
(Venkatraman : 1991, 1993). Le modèle de Venkatraman est particulièrement
congruent avec cette idée que l'architecture de l'information a remplacé le design
organisationnel, les systèmes de planification et les contrôles financiers comme clé de la
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conception d'une affaire (Allen et Boynton, 1991).

La mise en réseau des solutions , et de la technologie de l'information se traduit
par une exigence nouvelle : l'architecture de l'information et de la technologie de
l'information dans l'entreprise. C'est la première préoccupation des responsables en charge
des systèmes d'information en Amérique du Nord (Niederman, Brancheau, Wetherbe,
1991).
Plus une organisation multiplie - en plus des types - les types de solutions et ,
plus les facteurs humains, sociaux et organisationnels émergent comme des facteurs à
harmoniser et moins l' de l'informatique centrale constitue à lui seul la source d'un
avantage stratégique. Ainsi les responsables de l'informatique reconnaissent que les
dossiers chauds se situent d'abord à l'extérieur de la fonction informatique et sont plus
de l'ordre de la gestion que de la technologie.
L'architecture technique de la technologie de l'information n'est que la partie
visible de la problématique du déploiement massif des solutions de la technologie de
l'information. En effet, les trois types de solutions , et diffèrent qualitativement des
points de vue de la communication et de leur utilisation.
Du point de vue de la communication - établir un réseau de communication est un
des rôles clés de la haute direction pour Barnard (1938) - les solutions , et se
distinguent aisément. Ce qu'on a appelé, vers 1985, les applications de la technologie de
l'information comme arme stratégique concernait la communication de données entre
ordinateurs ou entre un ordinateur et une interface de saisie de données, c'est à dire des
solutions . En mettant à contribution les individus et le groupe, les solutions et rendent
stratégiques les individus et les groupes en plus des réseaux de communication.
Du point de vue de leur apprentissage et de leur utilisation - l'apprentissage est une
des clés des nouvelles capacités stratégiques (Adler, 1990; Senge, 1990) - les solutions
automatisées , et diffèrent tout autant. La solution est basée sur l'existence d'une
fonction informatique centralisée; à part les opérations de saisie de données qui sont
souvent effectuées par d'autres services sinon par les clients (comme dans le cas des
guichets automatiques), l'informatique prend en charge tout le fonctionnement d'une
solution . La multiplication des solutions et va réduire le rôle de l'informatique à un
rôle de fournisseur d'infrastructures en équipements et réseaux et laisser le
fonctionnement des nouvelles solutions de la technologie de l'information reposer sur
les usagers individuels et sur les groupes d'usagers.
L'architecture technique de la technologie de l'information ne peut donc pas être
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envisagée sans une architecture de l'organisation. À l'effort technique3 d'architecture

des applications, des données et des moyens de communication doit correspondre un
effort organisationnel d'architecture des affaires.
La cohésion stratégique
La technologie de l'information exige l'intégration organisationnelle parce qu'elle

automatise - grâce aux solutions , et - des processus transversaux, des représentations
intégrées et des supports multimédia.
Tant à l'intérieur de l'organisation qu'à l'interface entre l'organisation et son
environnement, des processus de conception, de fabrication et de distribution sont
touchés par l'automatisation. L'automatisation de ces processus transversaux (des
activités logiquement reliées comme un cycle de commande) questionne la structure
fonctionnelle des organisations (Aoki, 1991); de la même façon, la pratique des flux
tendus () exige une plus grande coordination ou l'intégration entre les fournisseurs et
l'usine d'assemblage.
Des représentations (par client, par activité, par processus...) de l'organisation et
de son environnement sont maintenant intégrées. L'ensemble de ces données et de ces
modèles intégrés confèrent aux utilisateurs des SIAD (systèmes interactifs d'aide à la
décision), SIE (systèmes d'information pour l'exécutif), SE (systèmes experts) plus de
capacité de réflexion et d'analyse.
Des supports multimédia permettent d'intégrer les documents, l'image, la voix, les
données et le texte dans des séances de travail assistées par ordinateur. La technologie
de l'information intègre ainsi les moyens de supporter l'interaction entre les membres
d'un groupe.
La représentation intégrée d'un client à travers le fichier central client comme la
pratique de la conférence vidéo contribuent à l'intégration organisationnelle. Dans le
premier cas, une solution comme le fichier client intégré fait des employés d'une
succursale bancaire des vendeurs et des conseillers dans la vente d'une gamme intégrée
de produits et services financiers. La vidéoconférence4 permet, par des échanges en
3La première préoccupation technique des responsables de l'informatique est celle de l'architecture technique,
un dossier difficile et . (Niederman, Brancheau, Wetherbe, 1991: 479).
4Chaque magasin Wal Mart (Stalk et al., 1992) est relié au siège social et aux autres magasins par vidéo-
conférence.
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temps réel, l'apprentissage à l'échelle de l'organisation.

Ce phénomène d'intégration transforme en même temps la structure, la stratégie
et la culture organisationnelles.
Intégrer la structure
Sous la pression des conditions compétitives actuelles5, la structure

organisationnelle est moins une hiérarchie complète qu'une organisation réduite à son
noyau (, Thompson, 1967) qui se relie, selon les circonstances, à d'autres organisations
pour former des organisations dites . Ce nouveau type d'organisation a recours à de
nombreuses transactions extérieures pour compléter ses activités d'achat, de
production, de mise en marché, de recherche et développement voire même de gestion
ou de support à la gestion.
Cette forme organisationnelle est évidée et éclatée mais réunie dans un espace
informationnel6 unifié dans le temps (communication en temps réel) et dans l'espace
(centralisation au siège social de toutes les données, au besoin à l'aide de satellite
corporatif). La structure organisationnelle se trouve ainsi couplée souplement, par des
alliances, des ententes de franchises ou des entreprises conjointes. Le noyau est relié à
un réseau de fournisseurs, de clients, de sous-traitants ou de concurrents. La lecture de
Porter (1985) éclaire cette réalité, dans la mesure où la structure organisationnelle doit,
selon cet auteur, correspondre à la chaîne de valeur établie en fonction de l'avantage
compétitif recherché.
Quelque part entre le marché et la hiérarchie (Williamson, 1975) le système
réseau devient la véritable enveloppe, la nouvelle frontière qui sépare l'organisation de
l'environnement. La frontière n'est plus organisationnelle (faite de personnes et
5Trois risques objectifs conduisent les organisations à changer leur structure. Pour Child (1987), ce sont les
risques associés à la demande (fluctuante), à l'innovation (accélérée) et à l'inefficience (coûts de production trop
élevés). Ces trois risques demandent, dans l'ordre, plus de rapidité et de cohésion dans la réponse aux modifications
du marché; l'accès aux nouvelles idées et concepts ainsi qu'une grande flexibilité opérationnelle interne, enfin,
l'exercice d'un plus grand contrôle et l'étude de possibilité de sous-traitance de certaines opérations.
Face à chacun de ces risques, la TI ( (Child, 1987)) se qualifie pour offrir de nouvelles structures aux
organisations, depuis la hiérarchie intégrée jusqu'au réseau , en passant par la semi-hiérarchie, le co-contrat, le
contrat coordonné, et les liens de revenus coordonnés.
6Johnston et Vitale (1988), dans un article qui décrit les avantages compétitifs d'un système inter
organisationnel reliant l'organisation focale à ses clients et à ses fournisseurs, proposent d'ailleurs la définition
suivante d'un système (d'information) inter organisationnel ():
(p. 154).
Et reprenant à Cash et Konsynski (1985) une définition qu'ils trouvent simple et utile: .
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d'activités spécifiques) mais informationnelle, d'où l'importance cruciale de la sécurité

des systèmes d'information.
Intégrer la stratégie
Dans la vision traditionnelle de la planification stratégique, les objectifs étaient

tout d'abord fixés par le sommet. Aujourd'hui, dans les années 90, la gestion
stratégique ressemble moins à cet exercice de formulation par le sommet et de mise en
oeuvre par les unités d'affaires et les fonctions organisationnelles. Le management
commence à voir les objectifs comme dérivant des capacités de l'entreprise, sur
l'initiative des gestionnaires opérationnels (Adler et al., 1989).
Ainsi dans l'entreprise intégrée, la stratégie se bâtit à partir des activités. Le
comment combattre est en train de prendre l'importance qu'avait le où combattre - le
positionnement. La stratégie est plus une guerre de mouvement qu'une guerre de
position et l'essence de la stratégie est moins la structure des produits et des marchés
d'une compagnie que la dynamique de son comportement. (Stalk et al., 1992).
Dans ce sens, la formulation et la mise en oeuvre de la stratégie sont plus
intégrées aux personnes, aux activités, aux projets et aux processus; la stratégie est
moins ce brillant exercice cognitif de positionnement confié jadis aux technocrates.
Intégrer la culture
Les échanges personnels continus à l'intérieur du groupe, le plus souvent face à

face, font écrire ceci à Vogel (1979), cité par Keys et Miller (1984) : any single factor
explains the Japanese success, it is the group-directed quest for knowledge.
À la manière japonaise, les organisations qui cherchent à bâtir des capacités
stratégiques nouvelles cherchent à installer parmi leurs membres une culture de
l'intégration. Une culture qui devrait favoriser l'échange d'informations et de
connaissances entre différents niveaux et fonctions organisationnels.
Dans cet ordre d'idées, Schein (1988) soutient que la capacité d'innover requiert
l'interrelation des personnes dans l'organisation, ce qui se traduit par une capacité totale
de réseau.
Winograd (1988) et Winograd et Flores (1986) soulignent que ce ne sont ni les
données ni les computations qui sont le de la vie d'une organisation. C'est l'interaction
des personnes travaillant ensemble, maintenant à l'aide de l'ordinateur, qui va amener
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cette vie et non le traitement de l'information. L'interaction ou l'action coopérative (ce

qui souligne la jeunesse des idées de Barnard, 1938) fait vivre l'organisation.
Travailler l'architecture de l'organisation
L'architecture des processus et des activités est le signe du nouvel effort de

conception des affaires (Venkatraman, 1991; Davenport et Short, 1990). Le travail de
réorganisation de leurs activités que mènent les entreprises à l'aide de la technologie de
l'information n'est pas sans rappeler les premiers pas du management systématique - à
la fin du dix-neuvième siècle - et du management scientifique - au début du vingtième
siècle (Yates, 1988). À une différence près : un siècle plus tard, l'accent mis sur les
activités de l'entreprise a atteint le coeur de la réflexion sur la stratégie d'entreprise,
principalement avec les contributions largement diffusées de Porter (1980, 1985).
Ainsi, autant la prise de décision au sommet a été au coeur du concept de stratégie,
autant, dans la situation des années 90, la conception revue et ajustée des systèmes, des activités,
des processus, et des projets de l'entreprise doivent conduire notre façon de comprendre le
concept de stratégie.
La stratégie n'est plus seulement cet ensemble de bonnes décisions prises par le
sommet, elle devient le résultat d'efforts multiples de conception revue et ajustée qui
mobilisent des savoirs complexes au niveau des activités. Partout, l'organisation
flexible des capacités et des processus (Davenport et Short, 1990) impose des relations
interfonctionnelles étroites, un plus grand savoir-faire dans la gestion de projets
(Wheelwright et Clark, 1992), une direction bien arrêtée, mais un itinéraire ouvert, un
fort leadership au sommet et une plus grande capacité du management à gérer la
complexité (Child et al., 1991), la technologie et le temps (Stalk, 1988; Bower et Hout,
1989).
La stratégie d'entreprise n'est plus cette constante recherche intellectuelle du
avec l'environnement mais elle devient l'habileté à définir et à faire les bons choix au
niveau des technologies efficaces, des activités nécessaires, des processus judicieux -
pour lutter contre les délais et anticiper le changement environnemental.
L'architecture devient le paradigme de la gestion intégrée des activités par ceux
et celles qui y sont directement impliqués-ées. C'est structurellement, stratégiquement
et culturellement le paradigme de l'organisation horizontale (Fortune, 1992) face à
l'organisation pyramidale.
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Problématique
Dans un premier temps, il faut réfléchir à partir de quelques contributions

d'architectes, d'urbanistes ou de sociologues de l'architecture. À nos yeux, ce qui arrive
aux grandes organisations complexes n'est pas très différent de ce qui arrive aux
grandes villes occidentales : comme l'espace de la ville, l'espace de l'entreprise est
transformé.
Dans un deuxième temps, il faut réfléchir à l'organisation des années 90 qui doit
mobiliser des savoirs et des compétences complexes pour répondre dans un temps très
court aux exigences particulières des différents clients.
La déformation de l'espace organisationnel
La ville avait jadis des murs, une frontière et un centre. Aujourd'hui la ville est
un lieu dense traversé en tous sens d'infrastructures de transport et de communications.
Ses frontières ont disparu; la ville est devenue un étalement urbain7. Son centre a
disparu, il est partout et nulle part.
Cette transformation de l'espace urbain - ou organisationnel - peut être abordée
par les notions de vitesse, d'architecture et de comportement humain.
La vitesse et l'infrastructure technologique
Examinons tout d'abord la vitesse des activités et des échanges économiques.

Dans la ville, les infrastructures de transport et de télécommunications soutiennent la
volonté des décideurs d'atteindre l'instantanéité. Téléphones, télécopieurs, réseaux
d'ordinateurs, autoroutes urbaines et satellites contribuent à une organisation de la ville
en temps réel; dans la ville, comme dans l'entreprise, la notion de file d'attente devient
anachronique.
Dans l'entreprise également, la vitesse est devenue la capacité stratégique clé.
7 Entrevue au journal Le Devoir de M. Claude Pichette, président du Groupe de travail sur Montréal et sa
région, le samedi 6 mars 1993.
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On bat le concurrent en bouclant un cycle de conception - production - distribution

dans un temps plus court; en éliminant des coûts d'inventaire par l'approvisionnement
et en prenant les décisions en temps réel ou presque. Dans cette recherche de la vitesse,
l'organisation par processus () est la nouvelle idée qui guide le design d'une
organisation pensée pour la vitesse.
L'architecture de la transparence
Dans la ville déformée par ses infrastructures de vitesse se développe

l'architecture de la transparence.
L'architecture urbaine devient transparence plutôt qu'apparence (Virilio, 1984b,
1991). D'immenses façades vitrées reflètent le bleu du ciel comme le mouvement des
gens et des véhicules. L'architecture n'est plus cet art classique de l'apparence
signifiante. La transparence des buildings de la ville moderne symbolise la vitesse
absolue des électrons dans les réseaux informatiques comme la vitesse des photons qui
traversent les parois vitrées.8 L'art de la transparence indique le rôle nouveau de
l'architecture des systèmes et de la technologie de l'information.
La vitesse absolue des télécommunications bouleverse également l'espace
organisationnel et transforme la notion d'architecture de l'entreprise. L'entreprise avait
jadis des murs, une frontière et un centre opérationnel. Dans le nouvel espace créé par
la vitesse des électrons, l'architecture classique des structures devient elle aussi
architecture de la transparence :
«Notre travail, c'est d'aplatir le building et de mettre les murs à terre. Si

nous faisons cela, nous verrons que les gens viendront avec de nouvelles idées pour
les problèmes que l'organisation doit résoudre. Mais une idée ce n'est pas une idée
avec un grand . C'est un système de facturation qui ne connaît pas d'erreur!»
déclare Jack Welch (Fortune, 1990).
Les conséquences contingentes de la technologie de l'information sur la ville ou

sur l'entreprise sont radicalement nouvelles. Dans les organisations complexes, les
stratèges au sommet qui ont été formés dans des structures basées sur les produits, les
marchés ou les fonctions, doivent décider maintenant de l'architecture de la technologie
8Il arrive souvent que le siège d'une compagnie qui abrite des ordinateurs adopte la transparence comme
architecture. À Montréal, l'immeuble IST qui borde l'autoroute métropolitaine est typique; en Belgique, le siège
international de SWIFT, le centre mondial de commutation des messages bancaires, présente une partie centrale
complètement transparente. Le même thème graphique de la transparence servait récemment à illustrer une
couverture du magazine Business Week sur l'entreprise virtuelle.
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de l'information. L'architecture de l'information devient la condition de la flexibilité

organisationnelle.
Habiter ou transiter : le risque d'inertie
L'habitant de Tokyo utilise un système d'adresse bien particulier qui vient

éclairer - une fois de plus - les différences entre la culture japonaise et la culture nord-
américaine.
«Ce que l'on indique n'est pas le nom de la rue (les rues n'ont pas de
nom), ni le numéro dans la rue (il n'y en a pas); c'est le nom du quartier (machi
ou chô), suivi de trois numéros qui se rapportent respectivement à la section de
quartier, à l'îlot et à la parcelle. Les deux derniers numéros ne correspondent pas à
un ordre logique mais à un ordre pratique, celui dans lequel le terrain a été
bâti».(Berque, 1982 : 124)
Le système social japonais est aussi un système spatial particulier. Il a permis

aux entreprises japonaises de connaître une flexibilité peu commune tout en dominant
les Occidentaux pour la vitesse de leur cycle de conception - production - distribution.
De la même manière que les habitants des cités japonaises qui ne comptent pas
sur les noms et les numéros de rue pour s'orienter, les entreprises japonaises comptent
peu (Cole, 1985) sur les ordinateurs et les systèmes d'information verticaux. En lieu et
place, elles comptent sur les capacités d'apprentissage et d'auto-organisation des
habitants9.
Par exemple, une firme comme Toyota semble d'abord reposer sur des capacités
sociales d'organisation et de circulation de l'information plutôt que sur une
infrastructure électronique :
«Cette structure (d'information) est caractérisée par la rapidité des

communications internes, nécessaire à une adaptation coordonnée aux chocs
globaux (ceux qui surviennent sur le marché) et à une réaction décentralisée aux
chocs locaux, de façon à en minimiser les conséquences sur l'ensemble du système.
Il ne fait pas de doute que la qualité de ce système d'information dépend en grande
9Berque commente ainsi cette spécificité spatiale : «La logique de cet espace n'est pas celle de l'observateur,
fût-il le voyageur ou le Prince : c'est celle de l'habitant. Ce n'est pas la rue, espace venant d'ailleurs et menant
ailleurs, qui impose aux lieux habités son nom et son ordre numérique : le nom comme le numéro se rapportent aux
lieux habités, dans l'ordre où ils ont été habités. L'habitant y vit en tant que tel, non pour qu'un regard extérieur le
trouve.» (Berque, 1982 : 124).
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partie des capacités (intellectuelles) de traitement de l'information des

ouvriers»(Aoki, 1991 : 53).
L'espace de l'entreprise japonaise - pour ce que nous en connaissons par des

auteurs comme Aoki, Nonaka, Pascale... et beaucoup d'autres - est habité par
l'employé, l'ouvrier et le cadre.
L'entreprise occidentale - particulièrement l'entreprise nord-américaine - tend à
devenir un espace plus radicalement technologique que l'espace de l'entreprise
japonaise. L'entreprise nord-américaine semble rechercher la vitesse par
l'investissement en technologie de l'information : dans cet espace, les personnes sont
conviées à transiter, pas à habiter.
«On ne peut pas comparer l'homme qui dort dans un TGV ou dans un
Concorde à l'homme qui prend la mesure d'un territoire comme un Marco Polo ou
un d'Aboville traversant le Pacifique à la rame. Cette inertie naissante dans la
révolution des transports est devenue globale avec la révolution des
transmissions.» (Virilio, entrevue au journal , 28 janvier 1991, p.2)
L'organisation envahie par la technologie de l'information permet - sur papier -

la décentralisation, l'initiative locale et l'adaptation rapide. Paradoxalement, elle
pourrait devenir un lieu d'inertie. Dans ce nouvel espace où il suffit de transiter pour
arriver, (idem). Or, la stratégie ou l'oeuvre stratégique est ce qui (Charnay, 1990 :
9). Depuis des siècles, la notion de stratégie est ce qui vient transmuter l'homme pour
réaliser l'oeuvre. La technologie de l'information, et le risque d'inertie qu'elle contient,
nous amène-t-elle dans un espace déformé qu'il nous sera impossible d'habiter? C'est
cette question de la technologie, de la stratégie et de l'espace que nous voulons
examiner dans cette recherche.
Contexte
Un environnement changeant laisse peser des menaces sur l'avenir des banques
(Bryan, 1988) tandis que les nouveaux venus sur la scène des services financiers (des
courtiers comme Merrill Lynch, des géants de la distribution comme Sears, ou des
géants de l'automobile comme GM) semblent se réserver, aux États-Unis et de plus en
plus au Canada, toutes les opportunités (Sippel, 1989).
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Au Canada, et plus spécifiquement au Québec, nous pouvons commencer à saisir

la tâche qui attend les managers en mentionnant le défi du décloisonnement, le défi de
la déréglementation, le défi des produits substituts, le défi de nouveaux produits et le
défi de nouveaux canaux de distribution.
Les perspectives actuelles du décloisonnement au Canada favorisent une offre
de produits intégrés répondant aux besoins financiers d'un client particulier.
Accompagnant le décloisonnement de l'offre des services financiers, la
déréglementation en cours au Canada a favorisé l'arrivée de banques étrangères et la
formation de conglomérats conçus pour offrir des produits et des services financiers
intégrés.
Pour Sippel (1989), c'est l'arrivée de produits substituts qui pèse le plus sur
l'évolution du chiffre d'affaires et du bénéfice des banques aux États-Unis.
L'augmentation rapide du papier commercial () en circulation a frappé durement le
crédit commercial bancaire. Les banques doivent récolter leurs profits non plus sur de
la marge entre les taux exigés pour les prêts et ceux accordés pour les dépôts, mais bien
des frais exigés pour chaque produit et service offert à la clientèle, à la manière de la
banque américaine Citibank. Cette problématique des produits substituts se vérifie
également dans le domaine des plans d'épargne ainsi que de l'assurance générale et de
l'assurance-vie.
La banque doit être capable de traiter de lourdes activités de convenance
(transactions traditionnelles des consommateurs) et de les automatiser pour pouvoir
orienter son personnel vers un effort sans précédent de vente et de conseil. C'est vers
l'offre de nouveaux produits (une grande banque canadienne offre dans les années 90
plus de 200 produits et services) incorporant une part importante de services en conseil
que semble s'orienter l'industrie bancaire en Amérique du Nord. Le consommateur
recherche en effet des produits de haute qualité et parfaitement adaptés à sa propre
planification financière. Les entreprises engagées dans l'offre de produits et services
financiers se doivent ainsi de relever les défis de la segmentation par une connaissance
scientifique du marché. La conception de produits et de services intégrés et
sophistiqués, la différenciation de ces produits et services face à ceux de la concurrence,
et la distribution efficace des produits et services de commodité ou de conseil
expriment cette nouvelle problématique des produits bancaires.
Une banque qui a un actif d'environ 40 milliards de dollars dépense

annuellement quelque 250 millions de dollars en informatique; dans les années 80, elle
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occupait dans cette fonction plus de mille personnes. À ces frais d'opération et
d'entretien de l'informatique, s'ajoutent les coûts liés au développement de nouvelles
applications. Le président peut voir apparaître sur son bureau des projets de
développement de 20, 50 ou 100 millions de dollars.
Après avoir été convaincu dans les années 80 de l'importance stratégique de la
technologie de l'information, le président d'une banque dans les années 90 s'interroge
légitimement: où sont passés les bénéfices promis de l'informatique ?
S'il consulte les meilleurs spécialistes et il se fera dire que la technologie de
l'information a tellement envahi toute l'organisation que c'est l'organisation - envahie
par la technologie de l'information - qui devient stratégiquement la formule gagnante.
Il doit apprendre à aligner, dans une même cohérence, les affaires et la technologie de
l'information.
Dans le modèle d'alignement qu'on lui présente (voir la figure 1.1.), la notion
d'architecture est cruciale. Le président doit articuler une architecture d'affaires pour
tirer profit d'une architecture de la technologie de l'information, et réciproquement. Du
côté de l'architecture d'affaires, on doit concevoir les produits et les services,
l'organisation, les processus et le management, l'allocation des ressources et la culture;
du côté de l'architecture de la technologie de l'information, il faut concevoir les
applications, les données et le réseau, les standards et les interfaces, l'organisation et les
habiletés dans le domaine de l'informatique, le management et les processus de
l'informatique ainsi que le niveau du financement.
Comment aborder ce puzzle architectural?
Le message des experts semble être le suivant : continuez à automatiser en
utilisant la technologie de l'information et veillez à intégrer les dimensions de
l'organisation.
Plus vous automatisez, plus vous posez la question de l'architecture de la
technologie de l'information et plus vous intégrez l'organisation, plus vous faites de
l'architecture organisationnelle (voir Nadler et al., 1992). C'est le contexte
caractéristique des organisations complexes des années 90.
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Figure 1.1.
P LATE-FORME P LATE-FORME
D'AFFAIRES DE LA TI
ARCH ITECTURE ARCH ITECTURE

D'AFFAIRES DE LA TI
La dérivation d'architectures à partir de plates-formes existantes1

Source : John Henderson, , dans InSide, Vol.VI, no 47, November 28, 1990.
Cette notion d'ajustement réciproque des affaires à la technologie de

l'information au moyen de l'architecture est un paradigme intéressant. Il repositionne
la question du système d'information stratégique dans un univers bien plus vaste qui
est celui d'un bon ajustement des architectures d'affaires et de la technologie de
l'information. Les contributions de Keen (1992), de Venkatraman (1991, 1993), de
Nadler et al. (1992), etc. vont dans ce sens. Du point de vue de la structure, c'est un
paradigme qui vient corriger la représentation classique de la pyramide
organisationnelle.
Les questions de la recherche
Notre recherche vise à observer, à décrire et à théoriser la relation entre des

solutions de la technologie de l'information et les besoins stratégiques de l'organisation.
Trois questions peuvent illustrer de façon plus précise nos objectifs de recherche.
Première question :
Existe-t-il une relation entre le déploiement massif d'une application de la technologie de

l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise?
La première question reflète ce que nous savons aujourd'hui de l'impact de la

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technologie de l'information sur les organisations. Le lien de causalité entre des

investissements en TI (technologie de l'information) et la performance financière de
l'organisation est incertain (Senn, 1992; Earl, 1992) et il faut plutôt chercher à
comprendre l'enjeu ou les enjeux stratégiques du déploiement massif d'une ou de
plusieurs solutions précises de la technologie de l'information. Nous cherchons à
qualifier la relation qui permet à un déploiement de la TI de modifier une architecture
des affaires dans le sens de la cohésion stratégique et de contribuer ainsi à la
performance.
Deuxième question :
Est-ce que cette relation nous permet de mieux saisir, de mieux apprécier, le
développement moderne d'avantages concurrentiels et le rôle qu'y joue la technologie de
l'information?
Cette deuxième question porte sur notre compréhension de la relation entre un

déploiement massif de la TI et une architecture d'affaires dans l'atteinte et le maintien
d'avantages concurrentiels dans un secteur industriel.
Troisième question :
Est-ce que la relation observée entre un type d'application de la technologie de

l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise est liée à la performance?
Cette troisième question porte sur l'effet d'une relation donnée entre un
déploiement de la TI et une architecture d'affaires sur la performance financière, de
positionnement ou d'innovation.
Les besoins stratégiques de l'organisation

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Dans les années 90, la cohésion entre la TI et les affaires relève d'une organisation
plus intégrée et moins cloisonnée souvent qualifiée d' . En fait, il ne s'agit pas d'opposer
une nouvelle forme géométrique à la pyramide mais bien de lui opposer une forme
vivante - comme l'arbre illustré à la figure 1.2. - où les individus ne sont plus seulement
des organisés mais des organisants. Des organisants10, car leurs contributions
définissent une structure, une croissance, un développement stratégique et culturel.
Figure 1.2.
Deux paradigmes de la cohésion stratégique
Dans l'organisation dite horizontale, les individus deviennent plus organisants

qu'organisés mais l'exigence de cohésion demeure. Il faut que les systèmes, les
produits, les projets et les processus restent cohérents en même temps que les individus
s'organisent de façon plus autonome. Pour cela, il faut qu'ils partagent beaucoup plus
que des normes formelles, il faut qu'ils partagent des théories sur l'organisation, qu'ils
utilisent des outils compatibles, qu'ils partagent le pouvoir et la légitimité.
La métaphore de l'arbre s'oppose à celle de la pyramide d'abord pour des raisons
d'exposition à l'environnement (figure 1.2.). La logique de la pyramide est, par rapport
à l'environnement, une logique de fermeture étanche alors que les feuilles de l'arbre
cherchent une exposition maximale à la lumière, ce qui renverse l'exercice du pouvoir.
10L'expression d'organisant est utilisée par Le Moigne (1986).

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Dans la pyramide, le pouvoir est au sommet; dans l'arbre le pouvoir existe à partir du
tronc, qui est unique comme l'est le sommet de la pyramide. Dans l'arbre, le pouvoir est
une énergie qui doit se propager pour nourrir les branches (les projets...) et les feuilles
(les organisants). Dans la pyramide, le pouvoir est souvent morte pesanteur.
Pour un certain nombre d'auteurs, la planification stratégique est en perte de

vitesse. Par quoi est-elle remplacée? Par des stratèges qui communiquent mieux, plus
vite et plus fréquemment; par plus de stratèges et par des stratèges qui créent dans leurs
interactions des connaissances nouvelles. Dans des entreprises qui veulent satisfaire
les besoins de leurs clients11, le secret de la stratégie en train de se faire a quitté les
grands exercices de contenu stratégique pour reconfigurer l'espace de représentation de
la stratégie.
Les besoins stratégiques et leurs cotollaires structurels et culturels sont au coeur
de la transformation de l'entreprise des années 90.
La relation entre la technologie de l'information et les

besoins stratégiques : l'espace de la stratégie
La technologie de l'information doit être comprise dans le paradigme de l'arbre;

du moins pour les organisations novatrices des années 90. La TI n'a plus comme rôle
premier d'automatiser et de porter directement la stratégie mais bien de supporter les
organisants dans leurs efforts de conception ajustée de l'organisation.
Il faut - c'est un postulat de la recherche - que les organisants partagent un espace de
la stratégie. Il faut fournir aux membres de l'organisation un espace pour réinventer
l'organisation; il faut bâtir un espace de la stratégie cohérent avec les exigences de
l'architecture des affaires et de la TI. Comment l'habitant pourra-t-il s'approprier le
nouvel espace conçu par les spécialistes? Comment l'oeuvre stratégique reste-t-elle
possible dans ce qui pourrait n'être que la planification de l'inertie?
La pertinence de la notion d'espace de la stratégie est précisément là, à l'interface
entre les deux architectures des affaires et de la TI.
La notion d'espace de la stratégie est choisie parce que l'entreprise des années 90
est confrontée à des défis compétitifs majeurs : mondialisation de la concurrence,
innovation technologique accélérée, fluctuation de la demande, déréglementation,
11voir B. Joseph Pine II, , Boston (Mass.): Harvard Busines School Press, 1993.
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compétition tant au niveau des coûts que de la qualité. Ces défis obligent l'entreprise à se
transformer en mobilisant des savoirs et des compétences toujours plus spécialisés. Plus que
jamais le management et l'ensemble des membres d'une organisation sont mis à
contribution pour concevoir ou revoir la conception des systèmes, des procédés et des
produits - et ultimement des structures - dans un contexte économique difficile. Les
nouvelles exigences de la gestion stratégique sont autant des exigences d'acquisition et
de développement de savoirs et de compétences multiples que la mise en place d'un
espace de la stratégie adapté à cet effort de conception des systèmes, des procédés et des
produits.
La stratégie était - et reste le plus souvent - l'apanage de la haute direction;
l'espace de la stratégie est le concept des organisants, le concept de celles et ceux qui
développent, avec leur savoir et à leur niveau, des systèmes, des processus et des
produits.
Les propositions de la recherche

Divers auteurs en gestion ont déjà comparé le stratège qui mène une organisation
à un architecte : architecte du dessein d'une organisation pour Andrews (1980) ou
architecte social pour Bennis et Nanus (1985).
Comment le stratège conçoit-il une stratégie ou résout-il un problème? En
atteignant, par un processus itératif de recherche, un état de connaissance suffisant qui
va transformer la structure de l'espace de représentation du sujet en complétant un
réseau de noeuds d'états de connaissance.12,13
La solution se développe dans un espace de représentation en fonction du dessein () de
l'individu, de la façon dont il s'est représenté l'environnement dans lequel sa tâche doit
s'accomplir et des caractéristiques qu'il est prêt, par culture, expérience ou formation, à
12 (Davis et Olson 1985:243).

13Décrivant le travail de l'architecte, Lebahar (1983) définit un problème comme la nécessité devant laquelle
se trouve un sujet de transformer l'état d'une situation donnée. Il décrit avec beaucoup de finesse les opérations de
réduction effectuées par l'architecte, en partant des données, des contraintes et des demandes du client, depuis sa
première esquisse, jusqu'au plan final. Une réduction d'incertitude qui progresse à travers des grammaires
graphiques de plus en plus fermées: de la topologie à la géométrie projective, pour arriver à l'espace euclidien. On
s'approche des définitions de la stratégie organisationnelle proposées par Mintzberg et Waters (1983): la stratégie
est, à différentes étapes, position (topologie), perception (géométrie projective), et plan (espace euclidien). L'idée de
est propre à l'observateur extérieur qui cherche à reconnaître un artefact stratégique (intentionnel ou émergent) dans
le développement, dans le temps, d'une organisation (Mintzberg et Waters, 1982) ou d'un groupe d'organisations
(Miller et Friesen, 1984).
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attribuer à l'artefact.14
La littérature en stratégie traite des forces et des faiblesses d'une face aux
opportunités et aux contraintes de son . Cette notion d'espace de représentation limitée
cognitivement aux capacités du stratège ne semble plus adaptée à une situation
nouvelle dans laquelle tous les savoirs et les compétences doivent être mobilisées pour
faire face à une complexité croissante dans l'entreprise. Il nous faut étendre cette notion
d'espace de représentation de la stratégie au-delà du stratège au sommet.
Un sociologue de l'architecture, Raymond (1984), met au centre de son ouvrage15
la société comme productrice d'un espace de représentation social qui est à concevoir
comme source, à travers l'histoire, de l'espace de représentation de l'architecte.
Mais qu'est-ce que l'espace de représentation de l'architecte? C'est en même temps
une légitimité sociale codifiée par un pouvoir16 (la légitimité de représenter), un ensemble de
procédés de techniques et de pratiques, et un complexe d'outils et de formes mentales aptes à la
représentation.
Cette notion décrit alors un ensemble comprenant : 1. la légitimité de
représenter, 2. les outils concrets de ce travail de représentation (exemples : les outils
d'un peintre, toile, peinture et couleurs à une époque donnée) et 3. les théories qui sous-
tendent ce travail de représentation (exemple : la géométrie projective pour le peintre
de la Renaissance).
Raymond (1984), sociologue de l'architecture, utilise une typologie en trois points de
ces espaces :
Dans l'espace vide, le concept de stratégie et la légitimité appartiennent au
sommet. Dans cet espace, la technologie de l'information vient se substituer au travail
humain tandis que les contributions du management intermédiaire et du personnel sont
faibles :
-«Au contraire la succursale ne se sentait même pas... elles ne se sentent

même pas responsables (des guichets automatiques) : c'est un bidule qui est
dans le sas d'entrée, qui n'appartient même pas à la succursale... Ils voient une
compagnie qui vient le remplir puis qui disparaît, il faut envoyer des enveloppes le
soir et puis balancer ça... ça ne leur appartient pas. Même... ils n'ont même pas à
14 Le sens des travaux de Simon et Newell (1972) nous indique que la solution est générée dans un espace
de représentation individuel. Un espace collectif de représentation peut-il exister et générer des solutions collectives
à des problèmes communs? C'est sans doute le plus grand bénéfice d'une culture organisationnelle efficace et
transparente.
15 Voir Raymond (1984): .
16 Ceci peut être illustré par une des communications faites lors du congrès international tenu à Montréal en
mai 1990. Il s’agit d’un Moscovite, Viacheslaw Glazychev:
_________________________________________________________________________
nettoyer, à enlever les papiers, tout... Ils ne se sentent pas responsables jusqu'à
tant que la vice-présidence responsable de la succursale décide que chaque
succursale soit évaluée sur la propreté, sur la qualité du service, et sur les
guichets! »
[Extrait d'un entretien avec un responsable des systèmes
informatiques d'une banque, décembre 1990]
Dans l'espace programmatique, les légitimités sont bousculées pour remettre sans
cesse en question l'ajustement réciproque de l'organisation et de l'environnement. Dans
cet espace, la technologie de l'information vient proposer des outils puissants pour
produire de l'information :
-«Les succursales qui sont le plus aux prises avec un marché féroce
voient qu'elles ont de plus en plus besoin d'avoir un plan stratégique. Donc de ne
plus gérer à l'oeil, mais d'avoir une stratégie arrêtée. Avoir des plans d'action,
mettre dans le coup le personnel et y aller de façon très organisée. Alors ce qu'elles
veulent, c'est une base de données qu'elles vont pouvoir exploiter elles-mêmes.»
[Extrait d'un entretien avec un responsable des opérations d'une
Dans l'espace habité, le leadership est partagé, la stratégie est un consensus

émergent et des valeurs sont partagées pour faire face aux chocs de l'environnement :
[Extrait d'un entretien avec un responsable du marketing d'une

banque, mars 1991]
«Alors ce que ça veut dire aussi, comme le changement n'est pas planifié
complètement pour l'ensemble de l'organisation, ça devient quelque peu de la
déstabilisation, du déséquilibre, des essais et des erreurs. On essaie de trouver un
meilleur fonctionnement qui nous permette d'y faire face.»
[Extrait d'un entretien avec un responsable des opérations d'une
Selon notre compréhension du phénomène, la relation entre le déploiement

massif d'un type d'application de la technologie de l'information et les besoins
stratégiques de l'entreprise se construit dans un espace de la stratégie de façon à former
avec cet espace une configuration cohérente. Nous dérivons de ce point de départ trois
propositions de recherche.
Comme indiqué à la figure 1.3., la recherche doit aborder des notions
_________________________________________________________________________
d'intégration technologique, de cohésion stratégique, d'espace de la stratégie et de

performance.
Figure 1.3.
AFFAIRES TECHNO LOGIE

DE L'INFORMATION
plate-forme
ESPACE plate-forme
architecture DE architecture
LA
COH ÉSION
STRA TÉGIQ UE STRATÉ INTÉGRATION
TECHNO LOGIQ UE
GIE
PERFO RMANC E
Le domaine de la question de recherche
Première proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant l'automatisation des activités et

des procédés et l'espace de la stratégie vide forment une configuration cohérente qui favorise la
réduction des coûts.
Deuxième proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant la représentation et l'espace de la

stratégie programmatique forment une configuration cohérente qui favorise le positionnement de
l'entreprise.
_________________________________________________________________________
Troisième proposition :
Les solutions de la technologie de l'information visant l'interaction et l'espace de la

stratégie habité forment une configuration cohérente qui favorise la capacité d'innover.
La notion d'espace de la stratégie nous propose les premières catégories utiles

pour comprendre les changements : la légitimité de représenter une stratégie, les
outils de cette représentation et la théorie qui sous-tend cette représentation.
Ces catégories seront-elles pertinentes et suffisantes pour décrire les
transformations des organisations que nous avons observées? Ce sera au lecteur d'en
décider.
Les trois questions de la recherche ont guidé un travail de revue de la littérature
en gestion stratégique pour situer les contributions classiques et récentes par rapport
aux trois espaces de la stratégie : l'espace vide, l'espace programmatique et l'espace
habité. Un résumé de ce travail constitue le deuxième chapitre de cette thèse. La
réponse à chacune des questions de la recherche passe par un examen approndi de ces
trois propositions de départ.
Design et approche méthodologique
Pour répondre aux questions de la recherche, trois entreprises appartenant au

même secteur des banques et des services financiers ainsi que trois solutions de la
technologie de l'information ont été retenues.
Parmi les solutions A qui automatisent une ou des tâches (des solutions de
substitution au travail humain), nous retenons le guichet automatique; parmi les
solutions R qui automatisent partiellement des représentations, nous choisissons le
fichier central client; et parmi les solutions I qui automatisent partiellement des
interactions entres acteurs et décideurs, nous retenons le système d'aide à la décision
pour le groupe. Ces trois dossiers technologiques sont typiquement - à leur début - des
solutions A, R ou I.
_________________________________________________________________________
C'est à partir de revues spécialisées comme Banking World (voir le numéro de

décembre 1988 sur la banque du futur; voir également The Bankers Magazine,
Bancatique etc.) et d'une série d'entrevues préparatoires sur le terrain que nous avons
choisi ces trois solutions de la technologie de l'information. Lors d'une de ces
rencontres en 1990, un gestionnaire de l'informatique nous a confirmé que les dossiers
des guichets automatiques et du fichier central client représentaient 80% des efforts de
développement de l'informatique de la banque. Le choix des systèmes d'aide à la
décision pour le groupe est un choix qui n'a jamais été confirmé sur le terrain comme
étant un dossier allant faire l'objet d'un déploiement massif.
Les modifications politiques, pratiques et théoriques de l'espace de la stratégie
ont été étudiées à travers l'étude de cas pour la période des années 80. Durant les
années 1986-1990, l'étude de cas a consisté en de multiples rencontres et entrevues avec
des gestionnaires et des consultants concernés par les dossiers de la technologie de
l'information que nous étudions.
Les trois organisations ou institutions retenues pour la recherche (la Banque de
l'Est, la Banque Métro et la Banque Mutuelle) sont observées au cours de la décennie
1980 à l'aide des rapports annuels, des journaux d'entreprise et autres documents
internes.
En 1991, des entrevues en profondeur ont été systématiquement menées avec
une dizaine de vice-présidents de l'informatique et du marketing dans les trois banques
retenues pour la recherche. Ces entrevues ont été enregistrées, transcrites, codées
systématiquement et analysées en parallèle avec les données générées par l'étude des
cas.
Importance de la recherche
Une telle recherche pourrait aider la haute direction à mieux comprendre

l'organisation intégrée. Les développements de la technologie de l'information
entraînent les organisations vers des tendances nouvelles (Rockart et Short, 1989; Stalk,
1988) comme une très grande interdépendance entre l' et l', plus de travail en équipe,
une organisation en réseaux, un contrôle stratégique des activités et cycles rapides de
production. Tout ce phénomène d'intégration, même s'il est complexe, reste observable.
Ce qui est tout aussi complexe mais moins observable, c'est le nouveau fonctionnement
du concept de stratégie : pourquoi la planification stratégique est-elle en perte de
vitesse? Pourquoi les stratégies génériques sont-elles plus ambiguës? Pourquoi tant de
_________________________________________________________________________
stratégies sont-elles émergentes? Pourquoi l'organisation semble-t-elle compter plus sur

les initiatives des intervenants et moins sur les grandes stratégies issues du sommet?
Quel est maintenant le vrai rôle stratégique de la haute direction? Fabriquer une
architecture intégrée des systèmes? Une culture de l'initiative? Des structures
autonomes?
L'organisation questionne nos a priori sur le leader qui définit la mission, le
personnel spécialisé qui écrit le plan et les acteurs qui le mettent en oeuvre.
Une telle recherche pourrait également aider la haute direction à transformer le
potentiel de la technologie de l'information en favorisant un espace de la stratégie
habité. Un espace de stratégie habité peut se définir par ses qualités d'émergence de
stratégies, d'autonomie locale et de grande légitimité des personnes engagées dans des
opérations qui exigent des savoirs complexes.
Dans l'organisation intégrée où les équipes de travail sont appuyées par de
multiples applications de la technologie de l'information, l'émergence de projets
stratégiques et de stratégies nouvelles est encore plus nette qu'à l'époque où Bower
(1970), Minzberg (1987), Burgelman et Sayles (1987) faisaient ces observations. Dans les
banques, par exemple, les responsables de l'informatique et de télécommunications
peuvent devenir les véritables stratèges de la distribution, en contrôlant, depuis les
opérations pilotes jusqu'au déploiement massif, les guichets automatiques et les
terminaux de points de vente.
L'organisation intégrée se sert ainsi des technologies de l'information pour mieux
servir le client et rehausser ses standards de qualité. En cherchant à mettre le client au
coeur de sa raison d'être, la grande organisation crée de nouvelles légitimités. La
satisfaction du client confère à tout le personnel - et spécialement celui qui est contact
avec le client - une nouvelle importance.
Il nous faut finalement tenter de comprendre et de faire comprendre pourquoi,
au plan économique, les investissements massifs dans l'intégration des plates-formes de
la technologie de l'information ne peuvent pas être justifiés mais relèvent de paris sur le
futur. Pour Hopper (1990), le responsable des technologies de l'information chez
American Airlines, le système de réservation Sabre (une solution A) n'est plus un
système stratégique17. Mais, à ses yeux, de nouvelles applications deviennent
stratégiques : le système Yield Management (solution R) d'analyse des données de
17«In this new era, information technology will be at once more pervasive and less potent/.../ Within their
companies, [managers] will focus less on developing stand-alone applications than on building electronic platforms
that can transform their organizational structures and support new ways of making decisions.» (Hopper, 1990: 118).
_________________________________________________________________________
réservation et la plate-forme intégrée InterAAct (solution I) qui va offrir une interface

standard et des facilités de communication globale à tous les employés d'American
Airlines.
Ce que la recherche pourrait apporter comme contribution au plan théorique,
c'est une rencontre entre la stratégie et les sciences cognitives. La centralisation
structurelle et l'organisation taylorisante du travail faisaient de la grande organisation
des cinquante dernières années un espace de la stratégie vide. Vide parce que le diktat
du sommet suffisait à orienter l'organisation.
L'organisation des vingt dernières années, dans un environnement plus
complexe et plus ouvert, a fait des experts de la planification les nouveaux grands
prêtres de l'organisation et a programmé l'espace de la stratégie. L'espace
programmatique est basé sur la fabrication du plan, à travers une représentation
systématique de l'organisation et de son environnement.
Les organisations des années 90 qui innovent et connaissent le succès sont le plus
souvent des organisations qui se basent moins sur le plan que sur une multitude
d'employés stratèges. En réorientant les structures vers l'autonomie, les légitimités vers
l'initiative, les directives vers l'interprétation locale, c'est un nouvel espace de la
stratégie qui apparaît : un espace habité.
Ainsi l'organisation intégrée est-elle en train de transformer le concept de
stratégie. La première conséquence de cette rencontre entre la stratégie et les sciences
cognitives serait de contribuer à redéfinir le concept de stratégie non plus dans le sens
d'une représentation centrale des forces et des faiblesses, des opportunités et des
contraintes (Andrews, 1970) mais bien dans le sens d'un couplage (Varela, 1991) - qui a
des qualités émergentes - entre individus stratèges.
La densité et la qualité de ce couplage entre stratèges pourrait bien être la clé de

la bonne cohésion entre l'architecture des affaires et l'architecture de la technologie de
l'information.
Plan de la thèse
La thèse est présentée en quatre parties : la première partie, la problématique,

contient les chapitres 1, 2 et 3; la deuxième partie, l'approche méthodologique,
comprend le chapitre 4; la troisième partie, les résultats, se compose des chapitres 5, 6 et
7 où chaque chapitre décrit une des trois organisations étudiées; la quatrième partie est
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formée d'un chapitre de synthèse, le chapitre 8, et de la conclusion au chapitre 9.

Le chapitre 2 expose les sources conceptuelles de la notion d'espace de la
stratégie. À partir d'une revue de la littérature en gestion stratégique, les trois espaces
de la stratégie, vide, programmatique et habité, sont systématisés.
Le chapitre 3 revient sur les types d'application de la technologie de l'information
dans leur relation avec les besoins stratégiques de l'entreprise. Les solutions qui visent
à automatiser, représenter ou supporter l'interaction sont présentées ainsi que les modes
d'arrimage à la stratégie comme l'alignement, l'impact ou la construction systématique
d'une plate-forme de la technologie de l'information.
Le chapitre 4 présente la méthodologie des cas retenue pour l'entrevue et les
contributions à l'étude de cas de l'entrevue en profondeur et du codage qualitatif.
Le chapitre 5 résume sous forme de cas un ensemble de données qui fait de la
Banque de l'Est, une banque qui orientait beaucoup des investissements en technologie
de l'information vers la réduction de ses coûts à l'intérieur d'un espace vide jusqu'à une
période récente de réorganisation.
Le chapitre 6 propose de cas de la Banque Métro qui est très orientée vers la
confection d'une offre globale et sur mesure au client des services bancaires et
d'assurance. Dans la banque, l'espace programmatique est prédominant et ce qui est
d'abord recherché, c'est le positionnement à travers certaines applications de la
technologie de l'information.
Le chapitre 7 est consacré à la Banque Mutuelle qui est sous plusieurs aspects
une synthèse des deux premiers cas, sans compter que sa structure largement
décentralisée favorise un espace habité et des applications de support aux interactions
entre acteurs et décideurs.
Le chapitre 8 présente une synthèse de la recherche à partir des applications et
des organisations observées tandis que le chapitre 9 propose, au-delà des résultats
immédiats de la recherche, des pistes de recherche et de réflexion pour le gestionnaire
et le chercheur.
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Chapitre 2 Trois espaces de la stratégie

«Dans un sens, programme et stratégie
s'opposent absolument :le moment programmatique et
le moment stratégique s'excluent l'un l'autre. Mais dans
un autre sens, ils se succèdent, se combinent, se
complètent l'un l'autre. Tout processus vivant constitue
en fait un mixte variable de stratégie et de programme.
»
Edgard Morin, 1980 : 225.
«Se donner un problème est une activité aussi

étrange que des activités telles que courir au-devant des
coups, se jeter dans la gueule du loup, creuser sa
propre tombe, etc. . . »
Normand Lacharité,1986 : 37.
Introduction
Ce chapitre commence par exposer la notion d'espace de représentation tel qu'utilisée en

sciences cognitives depuis Newell et Simon (1972), en sociologie de l'art par Francastel (1970) et
en sociologie de l'architecture par Raymond (1984).
La notion d'espace de représentation est ensuite adaptée au contexte organisationnel sous
le vocable d'espace de la stratégie. Dans quel espace le stratège au sommet structure-t-il une
situation pour la réduire à un petit nombre de problèmes cruciaux18? Pour répondre à cette
question, il faut considérer un ensemble de dimensions politiques (la légitimité du stratège),
instrumentales (les outils du stratège) et théoriques (les théories qui sous-tendent l'action du
stratège). Nous nous proposons de revoir certaines contributions de la littérature en gestion
stratégique autour de trois configurations d'espace de la stratégie :l'espace vide, l'espace
programmatique et l'espace habité. Pour chacun de ces espaces types, nous discutons la façon
d'y concevoir la stratégie et de la mettre en oeuvre.
Ces différents types d'espace de la stratégie sont commentés et mis en relation avec le
concept central de stratégie et celui de mode stratégique (Mintzberg, 1973).
En conclusion nous soulignons les points essentiels qui font de la notion d'espace de la
stratégie une notion importante pour comprendre l'organisation des années 90.
18Voir Rumelt (1979: 199): «A principal function of strategy is to structure a situation - to separate the
important from the unimportant and to define the critical subproblems to be dealt with».
_________________________________________________________________________
Les sources conceptuelles de l'espace de la stratégie
La notion d'espace de représentation est propre aux personnes engagées dans un travail de
création, dans un travail de design. Herbert Simon, dans son ouvrage «The Sciences of the
Artificial», définit l'activité de design dans ces termes :«Everyone designs who devises courses of
action aimed at changing existing situations into preferred ones » (1969 :129).
Cette activité de design, propre aux ingénieurs, aux médecins, aux peintres, aux
architectes, aux managers et aux stratèges, procède d'une seule logique :la découverte d'options
différentes de façon à répondre aux critères du design.
Ce processus de recherche de solutions, de choix et de mise en oeuvre est un processus
continu, car si ce processus commence dans un contexte particulier (idée de «starting point»19
chez Simon) chaque pas dans sa mise en oeuvre crée une nouvelle situation, elle-même nouveau
contexte dans lequel se renouvelle l'activité de design.
Pour Simon, arriver à la construction d'un artefact respectant tout les critères d'un design
est d'abord affaire de représentation :«/. . . /solving a problem simply means representing it so as
to make the solution transparent» (Simon 1969 :153).
L'activité de design nous mène donc rapidement à considérer le concept d'espace de

représentation qui est en même temps la représentation interne de l'environnement de la tâche
utilisée par le sujet et la représentation, par le sujet, des changements et transformations possibles
de l'environnement de la tâche.
La représentation comme acte et comme relation
Imaginons un modèle public, par exemple un schéma publié dans une revue académique.
19 Dans les mots de Simon explicitant l'idée de «starting point»: «The real result of our actions is to establish
initial conditions for the next succeeding stage of action» (Simon 1969:187).
_________________________________________________________________________
Figure 2. 1.
La représentation
Ce modèle pourrait être une équation ou un schéma proposé par un savant atomiste pour
décrire le réel atomique. Ce modèle est l'artefact d'une chose réelle. À partir de ce modèle, un
lecteur, un autre chercheur, peut créer sa propre carte mentale de la chose réelle en reliant le
modèle à sa propre carte mentale de la chose. La représentation (Lacharité, 1987) est en effet un
processus social - les acteurs communiquent des aspects de leur carte respective - et un acte. Le
modèle devenu carte mentale peut inciter le chercheur à agir sur la chose réelle, par exemple au
moyen de l'expérimentation (voir la figure 2. 1. ).
Cette introduction à la notion de représentation, inspirée de Bunge (1983), est importante
car elle situe le sujet comme un acteur et comme être social. La représentation, comme acte et
comme relation, est à distinguer du paradigme du traitement de l'information (Bunge, 1983)
parce qu'elle considère le stratège comme un acteur social plutôt qu'une cible bombardée
d'informations. Le stratège est un acteur compétent dans des domaines complexes du savoir; à
ce titre, il doit souvent agir comme concepteur de système, de procédé, ou de produit. Il agit,
comme l'artiste, dans un espace de représentation.
L'espace de représentation de l'architecte ou de l'artiste

_________________________________________________________________________
Un détour par quelques ouvrages traitant de l'architecte, de l'art et de l'architecture

(Francastel (1970), Raymond (1984), Bofill (1989), Le Corbusier (1937), Bourdon (1971),
Lebahar (1983), Virilio (1984)) nous a permis d'étendre cette notion d'espace de représentation.
Prenons l'exemple de W. A. Mozart tel que proposé dans le film «Amadeus».
Figure 2. 2.
L'espace de représentation
Trois éléments de contexte déterminent le degré où le génie de Mozart a pu se réaliser; le

degré où l'artiste a pu représenter dans la réalité la carte mentale qui l'habitait. De ce contexte
dépendaient sa légitimité, des outils et des pratiques, ainsi que des théories et des idéologies
concernant la musique.
Mozart, aux ordres de l'empereur et au service de Salieri, ne peut pas écrire et jouer sa
musique sans avoir acquis ou reçu le pouvoir de la représenter. La notation de la musique, la
définition des gammes, la méthode d'écriture, la capacité et la sonorité des instruments vont
définir le contexte pratique dans lequel Mozart va composer. Finalement l'apostrophe de
l'empereur à Mozart («Il y a trop de notes dans votre musique!») indique l'existence d'une théorie
de la musique qui définit comment, pour la cour de l'époque, la musique devrait «sonner» (voir
la figure 2. 2. ).
_________________________________________________________________________
L'espace de la stratégie
Appelons maintenant l'espace de représentation du stratège, l'espace de la stratégie.
Figure 2. 3.
La chose réelle qui retient l'attention du stratège est bien évidemment la performance de
l'organisation. Mais la performance naît d'un effet de levier; d'un travail sur X - le problème
crucial qui devient l'objet de la stratégie - qui peut être, selon la situation, un amalgame
d'organisation et d'environnement, de personnes et de procédés, de culture et de processus
décisionnels, de structure, de technologie et de ressources. Le stratège concentre son attention
sur X pour éviter, par exemple, qu'un problème de production n'affecte la performance ou
_________________________________________________________________________
qu'une opportunité de vente ne soit perdue. L'objet de la stratégie peut rester le même, comme
un projecteur poursuit un personnage sur une scène d'opéra, ou il peut changer de nature et
d'étendue.
Supposons l'objet de la stratégie soit la réduction des coûts et commentons
successivement la signification de notre schéma (illustré à la figure 2. 3. ) :1. la situation de
représentation, 2. l'espace de représentation et 3. l'ensemble de la configuration.
La situation de représentation
Avant la mise en oeuvre, il y a une situation de représentation; pendant la mise en oeuvre,
il y a une situation de représentation; après la mise en oeuvre, il y a une situation de
représentation. Cela indique qu'il se trouve toujours un ou des stratèges qui projettent, agissent,
informent et s'informent. Le stratège qui cherche à réduire les coûts projette sa carte mentale
sous forme de modèle public (discours, plan stratégique, communiqué de presse), agit ou cherche
à agir sur X (il décrète le gel des salaires) et il s'informe en améliorant son système de suivi des
coûts.
Les chances que son travail de réduction des coûts connaisse du succès dépendent bien
sûr de multiples facteurs environnementaux, mais surtout de sa propre emprise sur l'objet de la
stratégie. Ici intervient la notion d'espace de représentation.
L'espace de représentation
Pour le gestionnaire comme pour Mozart, chaque situation de représentation se déroule
dans un contexte politique, instrumental et théorique. Quel est le poids, en terme de légitimité,
du discours ou du mot d'ordre du gestionnaire? Quels sont ses outils de planification, de
budgétisation, de simulation? Sur quelle technologie de l'information peut-il s'appuyer? Que
vaut sa théorie locale de réduction des coûts? Est-ce le meilleur «fit» actuel? Est-ce une vision
d'avant-garde? Une hallucination? Un consensus partagé par tous les gestionnaires?
L'emprise du stratège sur l'objet de la stratégie viendra d'une cohérence entre le stratège
comme individu, la situation de représentation qui permet ou non d'adresser les vrais problèmes
et l'espace de représentation qui inhibe ou renforce son travail.
_________________________________________________________________________
L'espace de la stratégie est à la fois situation de représentation et espace de

représentation. En d'autres mots, c'est un espace qui désigne autant une activité cognitive qui
permet de définir ou de construire l'objet de la stratégie qu'un travail sur cet objet.
Trois configurations d'espace de la stratégie

Nous développons dans ce chapitre trois configurations qui entourent le stratège :celles
de l'espace vide, de l'espace programmatique et de l'espace habité. Dans l'espace vide, le stratège
a pleinement accès à l'objet de la stratégie parce qu'il a la capacité politique, instrumentale et
théorique, de faire le vide autour de lui afin d'imposer sa propre trajectoire.
Dans l'espace programmatique, les contraintes et les opportunités de l'environnement
ainsi que les forces et faiblesses de l'organisation remplissent la situation de représentation,
réduisant le rôle du stratège-architecte à la projection plutôt qu'à l'action.
Dans l'espace habité, l'objet de la stratégie n'est pas accessible au seul stratège au sommet
:il est multiple et partagé par celles et ceux qui veulent contribuer à de nouvelles stratégies et de
nouvelles performances.
L'espace vide
Ce que Raymond appelle l'espace vide, c'est-à-dire un espace vidé de toute représentation
sociale pour laisser place à une trajectoire d'architecte (l'élaboration d'une intuition esthétique)
nous rapproche de l'entrepreneur visionnaire.
_________________________________________________________________________
Figure 2. 4.
L'espace vide
L'espace vide caractérise ce type d'architecte qui, pour réaliser son intention esthétique,
fait le vide autour de lui :vide du pouvoir et de la légitimité des autres, vide des contraintes et des
normes existantes, vide des théories préétablies. Seul ce vide permettra à sa trajectoire
personnelle de se développer. Comme représenté sur la figure 2. 4. , l'espace vide se caractérise
par la marge de manoeuvre du stratège. Il se réserve seul l'accès et définit l'objet de sa stratégie;
il veille à ce que sa mise en oeuvre soit conforme à sa vision. Le triangle qui entoure le stratège
symbolise le pouvoir, la légitimité du stratège au sommet.
Le concept d'espace vide est compatible avec cette idée (Smircich et Stubbart, 1985)
d'abandonner la perception que l'organisation doit s'adapter à son environnement. D'après de
récentes recherches sur les crises organisationnelles, ce qui cause les crises c'est un «pattern» de
pensée des dirigeants, plutôt que l'environnement externe; c'est le stratège qui est le premier
concerné - dans l'espace vide - par l'adaptation à l'environnement.
L'exemple de Geneen à ITT (Geneen, 1984) peut être considéré comme un archétype de
ce que nous appelons l'espace vide en stratégie. Nous retrouvons, dans son cas, les trois
dimensions de l'espace de représentation de la façon suivante :1. pour ce qui est de la légitimité,
Geneen détient un pouvoir quasi absolu sur l'ensemble de ses directeurs, seule la stratégie de
Geneen est, a priori, légitime; 2. en terme d'outils, Geneen envoie à ses filiales l'ordre de ne plus
perdre de temps avec la planification stratégique, ces outils sont insignifiants à ses yeux; 3. au
_________________________________________________________________________
niveau théorique Geneen travaille au cas par cas («managing is to manage!») sans s'embarrasser
d'une théorie de la représentation en stratégie autre que sa propre trajectoire et sa propre vision.
La performance est l'objet central de l'action du stratège organisationnel. Il s'agit de
croître, et, par cette croissance, de construire une organisation plus forte et plus puissante. Une
organisation qui sera un ensemble de modules multiples dont seul le stratège possédera la
logique interne (celle de sa trajectoire). Comme le rappelle Mintzberg (1973) à propos des
entrepreneurs :«We're empire builders. The tremendous compulsion and obsession is not to
make money, but to build an empire».
Ces stratèges de l'espace vide ont compris qu'il fallait une vision, une obsession, une
trajectoire pour bousculer la performance. Le stratège de l'espace vide doit arriver à représenter,
pour les collaborateurs potentiels, le plus grand potentiel de succès :«encouraging the
representativeness heuristic» (Schwenk, 1986).
Ce processus amène le stratège de l'espace vide à manipuler l'information qu'il peut
transmettre à ceux qui sont prêts à s'engager avec lui («contributors»). Ces collaborateurs entrent
ainsi, potentiellement, dans une escalade d'engagement envers la vision du leader. Cet
engagement se poursuit même si les résultats atteints continuent d'être négatifs (Schwenk, 1986).
Pour susciter les actions adéquates, le leader doit constamment confronter les
responsables à leurs résultats (à leur réalité!) :
«Problems, successes, threats, and opportunities crystallize while people

are result watching, which happens intermittently. Much of the time, people
simply continue acting without watching the results» (Starbuck, 1983).
Pour Peters et Waterman (1982), un des premiers attributs qui caractérisent le mieux les
meilleures entreprises innovatrices, c'est le parti pris de l'action. Écho identique dans le livre de
Moss Kanter (1983). L'auteur y écrit en guise de conclusion :«In short, acting first, thought
later; experience first, making a «strategy» out of it second».
Pourquoi ce primat de l'action? Parce que le monde (l'environnement des organisations)
est devenu tellement complexe qu'on a le sentiment de ne plus pouvoir agir sur sa transformation
et que «c'est quand il n'y a plus rien à faire qu'il faut agir» (Autrement, 1985).
Starbuck (1983) définit les organisations comme des «générateurs d'action» :d'actions
automatiques et standardisées d'où la capacité d'apprentissage et d'adaptation à des situations
nouvelles est absente. Les leaders qui ont une trajectoire ferme vers de meilleures performances
vont essayer de briser, au moyen de leurs actions, l'aspect programmatique des organisations
pour susciter l'initiative, la responsabilité et l'entrepreneurship au sein de leur corporation. Mais
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ils se heurtent à toute la lourdeur de la mécanique organisationnelle. Leur tentative relève-t-

elle pour autant de la pathologie mentale (Miller et Friesen, 1986)?
Comme l'écrit Geneen, l'entrepreneur, même s'il oeuvre au sein d'une très grande société,
est en affaire pour lui-même. Que vient donc faire toute cette bureaucratie autour de lui?
«Where, people are beginning to ask, are our corporate entrepreneurs? The answer is :there
are none» (Geneen, 1984).
Pour remplacer l'idée d'un contexte dont la «texture causale» (Emery et Trist, 1965) est
complexe par l'obsession de sa propre trajectoire, le stratège de l'espace vide doit être très fort et
posséder un savoir-faire exceptionnel. Comme le souligne Mintzberg () à propos de Sam
Steinberg, le stratège de l'espace vide doit à la fois être réellement en situation de contrôle sur
son organisation («bold control») pour assurer la légitimité de sa vision, de sa trajectoire. Et il
doit posséder une connaissance intime de son métier et de la tâche de son organisation.
«L'important, c'est le vide! ». Cette expression est attribuée au célèbre sculpteur
britannique Henry Moore (décédé en 1986). Le sculpteur voyait moins son travail sur le «plein»,
la matière, que la beauté du vide ainsi créé :de la même façon, dans l'espace vide, l'entrepreneur
est un sculpteur qui jouit du vide qui lui permet de développer sa propre trajectoire.
L'espace programmatique
L'espace programmatique est propre à l'architecte qui finit par renoncer à toute vision
esthétique pour mettre en forme un programme résultant d'un budget, de données sur les coûts et
de contraintes réglementaires (sur l'occupation du sol, les matériaux, l'esthétique et l'industrie de
la construction) nous fait penser au gestionnaire mécanique et objectif apte à fonctionner selon
les coûts/bénéfices, les opportunités/contraintes et les forces/faiblesses.
L'espace programmatique est plein, chargé de normes et de contraintes, d'outils de
représentation et de pratiques enracinées, d'idéologies et de théories bien en place. L'architecte
qui travaille dans ce type d'espace de représentation ne peut plus développer sa propre trajectoire.
Il effectue seulement de la mise en forme de contraintes diverses et multiples (terrain, plan
d'occupation du sol, normes d'urbanisme, normes de construction, cahier des charges).
C'est le type d'espace de représentation décrit par les experts en «problem solving»
(Newell et Simon, 1972) :un espace rempli d'opérateurs où une solution ou un artefact (le produit
d'une activité consciente de design ) ne s'élabore qu'après de multiples itérations. Un type
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d'espace qui nie la trajectoire a priori. 20
Figure 2. 5.
L'espace programmatique
La stratégie est conçue alors comme le résultat d'une série d'itérations entre des noeuds de
connaissance concernant les opportunités et les menaces dans l'environnement, ainsi que les
forces et les faiblesses de l'entreprise ou de l'organisation (Andrews, 1980). La dimension
dominante de l'espace de représentation programmatique dans son aspect concret et visible est
certainement l' «outillage» (repérage de l'environnement, modélisation, planification stratégique,
gestion par objectif, budget base zéro) mis en branle, à l'aide d'ordinateurs et de procédures
administratives, pour produire une stratégie-programme.
Sur la figure 2. 5. , le triangle de l'espace vide est devenu le carré de l'espace
programmatique. Sur chaque côté du carré s'exercent des pressions :les opportunités dans
l'environnement, les contraintes de l'environnement, les forces de l'organisation, les faiblesses de
l'organisation. La configuration du pouvoir y est transformée; l'équipe de planification
stratégique et de contrôle joue un rôle clé auprès du stratège au sommet. Le plan devient l'outil
privilégié de la stratégie; l'accès à l'objet de la stratégie est difficile.
Dans la configuration de l'espace programmatique, le stratège est relié à un système de
20 Une image empruntée aux sciences physiques peut nous éclairer: «... comme Prigogine l'a fait remarquer,
l'introduction d'opérateurs en théorie physique apparaît adéquate chaque fois que l'on doit abandonner la notion de
trajectoire» (Lestienne, 1985).
21 comme le souligne Fortune (7 mai 1990) dans son dossier «Who needs a boss?»
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planification qui agit sur lui et sur lequel il agit, à défaut d'agir directement, comme le stratège
de l'espace vide, sur l'organisation.
Que prend pour objet le stratège de l'espace programmatique?
Nous basant sur Lorange (1982), nous dirons que les systèmes de planification ont suivi
une évolution depuis le budget («extrapolation»), c'est-à-dire la répartition des ressources,
jusqu'à l'analyse des portefeuilles d'activités («portofolio planning»), en passant par l'étude de
l'avantage compétitif d'une firme sur le marché («business planning»). À travers cette évolution
de la planification, l'objet de la stratégie devient un mixte variable englobant toujours mieux
l'organisation et s'ouvrant toujours plus sur l'environnement pour en construire l'ajustement
réciproque :le «fit».
Quels sont les liens entre le stratège de l'espace programmatique et cet objet? Nous
tâchons de les décrire ci-dessous.
Les liens entre le stratège et l'objet de sa stratégie
Le système de planification va produire une stratégie pour autant que ce système traite les
trois composants de base d'une stratégie :les buts, les ressources et les contraintes de
l'environnement. Autant la relation dominante, dans la configuration de l'espace vide, était
l'action du stratège sur la performance de son organisation, autant, dans la configuration de
l'espace programmatique, la relation clé est la projection d'un plan sur l'objet de la stratégie.
Dans cet espace programmatique, nous retrouvons les trois liens suivants entre le stratège
de l'espace programmatique et l'objet de la stratégie :
- la projection :le couple formé du stratège au sommet et de son «staff» de planification
va développer un modèle de l'objet de la stratégie (la publication d'un plan nécessite un
consensus préalable sur les différentes visions des experts et du manager au sommet), et va
publier ce modèle sous la forme du plan.
- l'action :le stratège n'agit plus directement sur l'objet de la stratégie, mais indirectement,
par l'intermédiaire de son système de planification (le «staff», ses ressources et les processus de
planification).
- l'information :l'objet de la stratégie, à la fois organisation et environnement, doit être
systématiquement suivi et «écouté»; des canaux de communication vers l'objet de la stratégie
sont créés, faisant du stratège de l'espace programmatique une cible bombardée d'informations.
Le lien de projection
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Que sont ces «program strategies» ou stratégies programmatiques? À l'articulation du

moment stratégique et du moment programmatique (Morin, 1980), elles font référence à
l'acquisition, l'usage ou la disposition de ressources pour réaliser des projets spécifiques (Steiner,
1979). Ces stratégies programmatiques sont classées fonctionnellement pour pouvoir être
projetées ou publiées pour les gestionnaires opérationnels. Ainsi, il y aura une stratégie de
production (programme de qualité), une stratégie de marketing (choix de nouveaux canaux de
distribution), une stratégie de financement (programme de revente d'actifs non désirés), une
stratégie de personnel (programme de formation).
Ce lien plan-budget fige la stratégie dans l'organisation, avec une flexibilité très restreinte
qui se limite à utiliser des budgets supplémentaires, une révision budgétaire ou des budgets
variables (Steiner, 1979).
Des plans tactiques particuliers comme la gestion par objectif et le budget base zéro,
initié chez Texas Instrument, fournissent des outils originaux de couplage plan-budget.
Le lien d'action
Ce qu'il est important de comprendre ici, dans une configuration programmatique «pure»,
c'est que le stratège au sommet n'agit pas directement, comme dans le cas de l'espace vide, sur
son organisation. En fait, il interagit seulement avec son système de planification. L'interaction
du manager au sommet et des spécialistes en planification produit une stratégie (artefact) publiée
pour les managers fonctionnels. Et cet artefact, le plan, agit, par ses contraintes et le contrôle
qu'il implique, sur les activités à programmer ou à reprogrammer dans l'organisation.
Le lien d'information
Le stratège de l'espace programmatique, le manager au sommet et son «staff» de

planification, sont des «processeurs» d'informations :c'est la vision de Simon (1945) et de Cyert
et March (1963). Les informations seront obtenues sur l'environnement à l'aide d'un système de
repérage de l'environnement; elles s'ajoutent aux informations captées à l'interne par le système
de contrôle.
L'information provenant du repérage de l'environnement
Les entrées d'information dans le système de planification sont le maillon faible de la

planification stratégique. Le débat reste ouvert entre les tenants d'une surveillance de
l'environnement au moyen de systèmes formels (planification à long terme, orientée vers le
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contrôle) et les tenants d'une information formelle complétée de sources informelles et ad hoc,
sur une base irrégulière relevant d'une conception de la planification axée sur la stratégie,
l'adaptation, l'analyse et le «formalisme synoptique» (Camillus, 1982) face à l'incrémentalisme
logique.
Pour faire le point sur l'information dans le processus de planification stratégique, nous
pouvons écrire ceci :l'information utilisée dans le processus de planification stratégique constitue
le point névralgique de ce processus. Il ne faut pas pour autant questionner l'utilité de la
planification stratégique (Porter, 1987) mais bien la nature des systèmes de planification.
L'information provenant du système de contrôle
Planification implique contrôle. Même les organisations engagées dans de la

planification non stratégique (domaine d'activités prédéterminé, orientation vers le contrôle
plutôt que l'adaptation), reçoivent et traitent de l'information en provenance de leur système de
contrôle. Quelles sont les sources de ce système?
Pour réussir le contrôle stratégique, il faut, selon Hurst (1982), disposer au niveau de la
mesure :de données provenant de sources plus nombreuses, de plus de sources extérieures, de
données orientées vers l'avenir, de données qualitatives et quantitatives pour vérifier l'exactitude
des prémisses à la décision (plutôt que la valeur des résultats), de standards de performance issus
de l'extérieur et de périodes irrégulières de rapport de données (ces périodes étant basées sur les
événements plutôt que sur le découpage du calendrier).
Le contexte de l'espace programmatique
Nous abordons brièvement les dimensions de légitimité, d'outils et de théories de la

représentation de la stratégie dans un espace programmatique.
La légitimité
Dès que le stratège, par obligation, choix ou penchant naturel, est amené à considérer
«objectivement» à la fois son organisation et l'environnement de celle-ci, il s'engage à partager sa
légitimité de formuler des stratégies (de représenter sur papier, dans le plan et par ses actes,
l'avenir de son organisation) avec les experts en planification et le système de planification mis
en place.
L'équilibre sera fragile entre un service de planification puissant et efficace dans la
formulation et un stratège puissant et efficace dans la mise en oeuvre. Comme l'écrit Ansoff
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(1979) dans son plaidoyer pour un leadership stratégique, la légitimité de la technocratie risque
de produire un affaiblissement («lack of power») du stratège et du management au sommet. Et
une incapacité à mettre en oeuvre les meilleures stratégies sur papier.
Les outils de la représentation
«The picture (or perhaps, nightmare) of planning as the solution of

almost unimaginable numbers of simultanous equations can be replaced by a
picture of planning as the construction of a series of unrelated action programs»
(March et Simon, 1958 :176).
Dans l'espace programmatique, le stratège n'agit pas directement sur des personnes mais
il se donne, à travers le processus de planification, les moyens de programmer et de
reprogrammer les activités. Cela ne signifie pas que l'innovation est impossible, mais qu'une fois
identifiée, elle doit être intégrée aux comportements routiniers des membres de l'organisation.
Simon, dans «Administrative Behavior» (1945), discute déjà de ces deux premiers outils.
L'organisation étant un système hiérarchisé, où les moyens d'un niveau inférieur sont les fins du
niveau supérieur, la claire définition des prémisses au sommet impliquera des décisions et des
actions cohérentes avec ces prémisses, à la base.
Simon a écrit également, dans l'introduction du même ouvrage ceci :«the question is not
who decide but who arranges the scheme». Une décision complexe évoluera, au sein d'une
organisation, non seulement en fonction des prémisses fixées par la haute direction, mais aussi en
fonction du «pattern» de communications et de relations humaines qui transmet aux membres de
l'organisation l'information, les prémisses, les buts, les attitudes et les attentes (Simon, 1945).
Les théories de la représentation
Dans la configuration de l'espace programmatique, les conflits les plus subtils mais les
plus impitoyables se déroulent entre des théories de la représentation du futur stratégique d'une
organisation, et ce, tant du côté des chercheurs que des managers ou des experts en planification.
Camerer (1985) après avoir constaté qu'en stratégie et politiques générales, «the state of
the art is disappointing», condamne les approches inductives (et qualitatives). Selon lui, ces
approches se rapportent à l'art, et l'art ne progresse pas, n'accumule pas logiquement les
connaissances.
Il faut donc trouver un langage objectif qui permette de tester des hypothèses et
d'accumuler des connaissances vérifiées. Camerer promulgue ainsi la théorie de la décision,
l'organisation industrielle et la micro-économie comme les disciplines premières de la recherche
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en stratégie.
Les théories de la représentation sont abordées par Ramaprasad et Mitroff (1984) qui, à
partir du concept de structure logico-mathématique, soulignent que la formulation d'un problème
dépend du cadre de référence (théorie de la représentation) dans lequel on l'aborde. Ainsi les
théorèmes de la géométrie ne tiennent logiquement que dans le cadre d'un espace euclidien. Ils
mettent en relief l'importance du stratège dans la formulation d'un problème stratégique :«The
ideal strategist should sense, intuit, feel, and think». Ce que ne contredira pas Naylor (1979)
:«Every company has a corporate planning model. In most companies the model exists only in
the head of the chief executive of the company».
Les modèles corporatifs, artefacts de la stratégie, sont issus d'une conception du temps
linéaire («clock-paced»). Dans l'espace programmatique, la notion de territoire à «construire
(voir par exemple la volonté de Carlo de Benedetti, président d'Olivetti, de se construire un
empire) est remplacée par la notion de séquence de mouvements, toujours à reprogrammer.
Autant la notion d'espace, de territoire désiré, est propre au stratège de l'espace vide, autant la
notion de temps et de séquence d'actions programmées dans le temps pour conserver un «fit»
entre l'entreprise et son environnement, est propre au stratège de l'espace programmatique.
L'espace habité
L'espace habité est propre à l'architecte «social» qui est à l'écoute du client, cherchant à
saisir et à traduire exclusivement les besoins d'une famille, d'une communauté ou d'une
organisation sans imposer sa trajectoire esthétique d'architecte. L'espace habité est rempli de
sujets légitimés, étrangers à l'architecte (le leader). Ce sont, en architecture, les futurs habitants
d'un espace construit; en stratégie, les futurs utilisateurs, individus ou sous-systèmes
organisationnels (Quinn, 1980), d'une stratégie mise en oeuvre. Or ces habitants, même s'ils
n'ont pas la compétence esthétique et technique de l'architecte, ont une parole à exprimer sur leur
habitat. Selon Raymond (1984), ces habitants contiennent le concept d'architecture.
L'espace habité est un espace politique et culturel où le pouvoir agit à partir de l'intérieur
et de l'extérieur de l'organisation (Pfeffer et Salancik, 1978; Mintzberg, 1983). Dans cette
configuration, il s'agit moins pour le manager au sommet d'assurer sa propre légitimité que de
comprendre le «pattern» de la stratégie qui se construit autour de lui. Il se doit d'élaborer une
théorie adéquate des intentions et des stratégies des acteurs situés dans et autour de
l'organisation.
L'espace habité comporte deux caractéristiques supplémentaires :1. il concerne autant
que possible tout le management et même (mais pas nécessairement) tous les membres d'une
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organisation, et 2. il permet la compatibilité de la trajectoire du leader avec les initiatives du

management et des employés, et, réciproquement, il permet aux membres de l'organisation de
faire leur la trajectoire du leader. Contrairement au mode adaptatif de Mintzberg (1973), nous
développons la notion d'espace habité comme un espace collectivement construit pour être
compatible avec la vision du leader, et non pas comme un espace purement réactif, adaptatif,
aléatoire.
Figure 2. 6.
L'espace habité
Ce ne sont ni la vision du leader, ni le contenu stratégique qui vont donner du sens à une
organisation. Le sens est déjà là, il ne demande qu'à être reconnu (Raymond, 1984). Mais cette
reconnaissance sera tributaire des rapports entre l'architecte social et les utilisateurs de la
stratégie.
«Le leader a peut-être été celui qui a choisi l'image parmi toutes celles
qui étaient possibles à ce moment-là,. . . , mais il est rare que ce soit lui aussi qui
ait en premier lieu conçu la vision» (Bennis et Nanus, 1985).
Sur la figure 2. 6. , la configuration du pouvoir est modifiée; le cercle indique un accès

pour chacun à la légitimité de représenter, un accès à l'objet de la stratégie. Le stratège au
sommet est moins le concepteur de la stratégie que le concepteur d'un espace - l'espace habité -
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susceptible de laisser émerger des stratégies nouvelles, des innovations, des nouveaux procédés
et de nouveaux produits. Le stratège au sommet définit volontairement un tel contexte qui
permet l'autonomie stratégique du plus grand nombre de membres et de gestionnaires de
l'organisation.
Les liens complexes entre le stratège, le contexte et l'objet de la stratégie
Le contexte défini par le stratège au sommet, désirant construire un espace habité, est le
suivant :il doit perdre du pouvoir pour pouvoir légitimer les actes des autres stratèges potentiels;
il doit utiliser des outils, de nature structurelle et culturelle, pour créer un contexte suscitant et
autorisant des comportements stratégiques autonomes; il doit enfin s'interdire une vision a priori
de l'avenir de son organisation, pour être à l'écoute des situations émergentes (à encourager ou à
interdire).
La définition d'un contexte plutôt que la publication d'un modèle
«The Key to Strategy is Context» (Davis, 1982). Il y a convergence entre les chercheurs
qui s'intéressent à la stratégie au-delà de la conception du «héros-solo» (l'espace vide) ou de la
programmation de la stratégie (l'espace programmatique) pour affirmer que la clé, pour créer des
comportements stratégiques autonomes, est la gestion du contexte.
Davis (1982), dans son plaidoyer pour la gestion du contexte soutient ceci :«le contexte
est ce qui entoure le contenu, c'est-à-dire un ensemble de présupposés non questionnés qui
filtrent toute expérience». Le contexte n'a pas de signification en soi, mais il fournit le
fondement duquel dérive un contenu. Le contexte crée une réalité, et cette réalité est le contenu.
Définir le contexte, c'est définir le cadre, la frontière du contenu. C'est le pouvoir
d'affirmer que la réalité n'est que ceci, que cela ou plus que tout ceci ou cela. Pour Davis (1982),
la mise en oeuvre d'une stratégie doit, en premier lieu, recréer ce nouveau contexte chez chaque
employé. Son argument est le suivant :un gestionnaire qui ne gère pas le contexte laisse la
stratégie (essayer de) tirer l'organisation; au contraire, le gestionnaire qui gère le contexte fait en
sorte que l'organisation pousse la stratégie.
Le contexte est présent dans l'esprit de chaque «habitant». Changer le contexte, c'est
transformer sa carte mentale :«Every organization member - not just the leadership - would be
very clear about how his or her job implements that strategy». Burgelman (1983) nous fournit
un modèle définissant le contexte structurel et le contexte stratégique. Le contexte structurel est
un vaste concept enveloppant les «mécanismes administratifs variés que le management
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corporatif peut manipuler pour changer les intérêts perçus des acteurs stratégiques dans
l'organisation» (Burgelman, 1983). Ces mécanismes sont le choix d'une configuration
structurelle, de mesures de performance, de formalisation de positions et de relations dans
l'organigramme, etc.
Le contexte stratégique reflète, quant à lui, «les efforts du management intermédiaire
pour relier les comportements stratégiques autonomes au niveau produit/marché et le concept de
stratégie de l'entreprise» (idem, 1983). Pour y arriver les managers intermédiaires doivent
donner du sens à ces initiatives stratégiques autonomes et formuler des stratégies réalisables et
attrayantes (idem, 1983).
Pour Burgelman (1983), le concept de stratégie d'entreprise représente «the more or less
explicit articulation of the firm's theory about its past concrete achievements». De ces
comportements autonomes émergeront de nouvelles stratégies dans la mesure où les stratèges au
sommet adoptent une métastratégie (Hedberg et al, 1977; Hafsi, 1985) qui fera d'eux des
«professeurs d'arithmétique». C'est-à-dire des gens dont l'efficacité est mesurée par la capacité
qu'ont leurs étudiants de résoudre des problèmes, et non par leur propre capacité à résoudre ces
problèmes.
L'espace habité regroupe une littérature qui place l'organisation (ou la structure), dans le
temps, avant la stratégie. La clé, c'est que l'émergence d'un contexte d'autonomie stratégique, né
de processus cognitifs, sociaux, organisationnels et politiques complexes (Bower et Doz, 1979)
suscite des contenus qui seront transmis, réarrangés et incorporés par le management au sommet
dans leur définition d'un contenu stratégique pour la firme.
Notons, pour terminer ce point sur le contexte, que cette configuration de l'espace habité
ne se limite pas nécessairement à l'intérieur de l'entreprise ou de l'organisation. Cette
configuration peut se prolonger à l'extérieur de l'organisation. Les échanges étroits avec les
fournisseurs, la participation du syndicat aux décisions à caractère stratégique, le travail en
commun avec les instances gouvernementales ou le pré-développement conjoint de nouvelles
technologies avec des concurrents illustrent ce propos. Cette problématique de l'espace habité est
également illustrée tant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'organisation du projet Saturn de GM, où
participation du syndicat, autonomie des unités de travail et coopération avec le gouvernement
vont de pair (Messine, 1987).
Les liens de l'action
Que doit faire le manager au sommet, le stratège dans une telle configuration? Bourgeois
et Brodwin (1984) font cinq suggestions pour guider le stratège. Tout d'abord, le stratège ne peut
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surveiller seul toutes les opportunités ou menaces significatives; deuxièmement, le pouvoir dont
dispose le stratège pour imposer sa stratégie est limité; troisièmement, même si le stratège
cherche à planifier, il ne peut échapper au mode réactif, en partie parce qu'il est celui qui donne
les récompenses, et en partie à cause de la complexité d'opérations diversifiées; quatrièmement,
le stratège doit être prudent dans les récompenses ou les incitations qu'il établit; et
cinquièmement, il faut comprendre que la formation de stratégie se produit dans des groupes et
incorpore des perceptions plutôt que des faits irréfutables.
Sans réduire la stratégie à un phénomène de groupe, sans nier le rôle prépondérant du
leader, la configuration de l'espace habité retient que la formation de la stratégie se produit à
l'intérieur d'un groupe.
Nonaka et Johansson (1985) acceptent, tout en la jugeant insuffisante, cette prémisse
:certaines habiletés personnelles favorisent un management à la japonaise. Pour ces derniers
auteurs, les «S» doux ne sont pas seuls à caractériser un tel espace organisationnel. L'essentiel
est que ces habiletés font entrer l'environnement DANS l'organisation. Un niveau élevé de
partage de l'information sur l'environnement mène à une meilleure qualité de l'information
utilisée dans la prise de décisions et à une plus haute capacité de prise de décision. Pour Nonaka
et Johansson (1985), les «S» durs sont fortement mis à contribution dans l'exercice des habiletés
douces. Cette quête constante de la connaissance à travers des échanges interpersonnels explique
à elle seule le succès économique des japonais (Vogel, 1979).
Dans l'espace habité, l'action ne dépend plus nécessairement d'une stratégie programme
:«job assignments, clock, calendar» (Starbuck, 1983). Il y a de l'espace pour une autonomie de
l'action aux différents paliers de l'organisation, à commencer par le plancher. On peut retrouver
l'autonomie de l'action depuis le niveau du groupe de qualité jusqu'au niveau des divisions (chez
Matsushita, elles réinvestissent de façon autonome 30% de leurs revenus) (Pascale et Athos,
1981).
Action autonome, mais action consensuelle. Car c'est le groupe qui agit en se mettant
d'accord sur les moyens de son action. Dans l'espace habité, le consensus est fondamental et il
porte concrètement sur des moyens; dans l'espace programmatique, le consensus porte sur des
fins, sur une mission, mais la mise en oeuvre est rarement consensuelle.
La perception sociale de l'information
Nous considérons, dans l'espace habité, le stratège au sommet au sein d'un groupe formé
de tout ceux qui démontrent un comportement stratégique (qui agissent, à leur niveau, sur les
rapports entre leur «organisation» et son «environnement»).
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Il y a des «habitants» de l'organisation, et des processus socioculturels qui permettent à

ces habitants de définir leur «environnement», autrement dit, de s'organiser. Le stratège, le
leader, n'y est pas la «personne-héro» (Barnes et Kriger, 1986), mais le point de rencontre entre
le sommet de la hiérarchie et un réseau informel. Le stratège représentant seulement une petite
partie du leadership organisationnel, on peut développer (idem, 1986) une image holistique du
leadership où le rôle de leader passe de personne à personne.
Cette vision holistique commence par une façon de percevoir l' «environnement». Si ce
dernier est compris comme une réalité objective extérieure (Smircich et Stubbart, 1985), on peut
laisser la tâche de l'analyser à des spécialistes du repérage environnemental. Si on considère
l'environnement perçu (idem), on doit étudier la capacité de jugement du manager. Si,
finalement, on considère que l'environnement est mis en acte, c'est-à-dire socialement construit,
on doit mettre l'accent sur la communication entre les «habitants».
Dans la première option, l'information vient de l'extérieur, peut être organisée en «base de
données stratégiques» et va permettre au stratège d'adapter ses stratégies aux
menaces/opportunités de l'environnement. L'information est dans ce cas de nature cybernétique
:elle vient «boucler» l'organisation sur l'environnement. Dans la seconde option, il faut décrire
les perceptions du manager au sommet. Ici l'information provenant de l'environnement vient
tester, mettre à l'épreuve la capacité de jugement du manager.
Si dans l'espace vide, il n'est question que de la carte du stratège (la vision ou l'obsession
du stratège au sommet) et dans l'espace programmatique du territoire ou de la réalité extérieure
objective, l'espace habité se caractérise par une carte du territoire construite par l'ensemble des
habitants de cet espace. L'enrichissement de cette carte pour en faire le territoire le plus cohérent
(Weick, 1979) des actions de ceux qui l'habitent ne passe pas par le mécanisme du repérage
environnemental, suivie de la réponse adéquate. Le territoire est équivoque et impraticable. Les
événements qui s'y produisent peuvent seulement enrichir la carte organisationnelle. Ainsi,
l'organisation crée son environnement et, ensuite, en fait l'objet de sa réflexion. C'est alors, selon
Weick (1979), que l'organisation formule les stratégies qu'elle a déjà implantées.
Il nous reste à approcher le contexte de l'espace habité en termes de légitimité, d'outils et
de théorie, comme nous l'avons fait pour les deux configurations précédentes de l'espace vide et
de l'espace programmatique.
Gérer le contexte de l'espace habité :légitimité, outils et théories
L'entreprise-stratège :une question de circulation du pouvoir
Barnes et Kriger (1986) nous offrent une façon d'aborder la question du pouvoir dans un
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espace habité. Ce n'est pas facile :d'une part, la littérature sur le leadership, quelles que soient les
écoles, conçoit toujours un leader unique et des multiples suiveurs; d'autre part, l'approche de la
réalité «socialement construite» a peu de choses à dire sur le pouvoir. «(Weick) has little to say
about power, authority, and control and nothing to say about domination or manipulation»
(Lane, 1986).
Pour Lane (1986), l'approche de Weick est très pauvre au niveau du pouvoir. Il en veut
pour preuve le livre de Peters et Waterman (1982) qui, à la surprise des deux auteurs, trouve
«excellentes» les entreprises qui sont des créations de la personnalité dominante d'un leader fort.
Après cela, les compagnies ont développé des cultures qui incorporent les valeurs et les pratiques
des grands leaders. Lane (1986) conclut que ce sont Barnard et Selznick, négligés parce qu'ils
appartiennent pour Peters et Waterman à l'école de l'organisation comme système social fermé,
qui fournissent en fait la base théorique de l'excellence (issue du leader-fondateur).
Comme l'autonomie est paradoxale, le phénomène du pouvoir dans le contexte
stratégique de l'espace habité l'est aussi. C'est l'espace de l'antihéros, du leadership tournant, mais
c'est aussi un espace créé, à l'origine, par un leader fort, par une personnalité dominante.
Les outils de l'espace-habité :réaliser l'autonomie
D'après nos lectures, nous pouvons considérer dans cette gamme d'outils cinq
catégories d'outils (qui ne manquent pas de se recouper) :(i) le contrôle stratégique, (ii) le
découplage entre long terme et court terme, (iii) le «self-design» structurel, (iv) les outils
culturels, et (v) les techniques de consensus.
Le contrôle stratégique
Jaeger et Baliga (1985) nous proposent d'opposer deux types de contrôle :le contrôle
culturel, inspiré du management à la japonaise, et le contrôle bureaucratique, propre aux grandes
entreprises américaines. Ces deux types de contrôle sont possibles quand, pour reprendre la
typologie de Ouchi (1977), les mesures d' «output» sont disponibles et le processus de
transformation est connu. Jaeger et Baliga (1985) opposent ainsi leurs deux types de contrôle :l'
«output» du contrôle culturel consiste en valeurs partagées de la performance (à la place de
rapports formels), et le comportement est «réglé» par une philosophie partagée du management
plutôt que par des manuels de SOP («Standard Operating Procedures»). Les auteurs soulignent
également ceci :dans un système de contrôle traditionnel, toutes les valeurs peuvent cohabiter,
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mais dans un système culturel, une seule idéologie ou philosophie du management est tolérée,
celle de l'entreprise.
Pour Schreyögg et Steimann (1987), il faut remettre en question la primauté accordée à la
planification («formal planning») et concevoir le contrôle stratégique comme une activité
autonome, et non comme une annexe de la planification. Ces auteurs insistent sur la
responsabilité personnelle de chacun(e) des membres d'une organisation de rappeler, au groupe
ou à l'autorité, ce qui ne va pas. Ainsi, la mise en oeuvre d'une stratégie devient une excellente
source d'information, bien plus utile qu'un département formel de MIS. Tout ceci exige la
création d'un climat d'ouverture, de confiance et de dialogue.
Si le contrôle stratégique est l'outil clé de l'espace habité, c'est qu'il est un outil
d'apprentissage organisationnel. Un outil indispensable, parce que dans la configuration «pure»
que nous décrivons dans ce chapitre, il n'y a ni vision a priori d'un leader, ni stratégie-
programme prête à être mise en oeuvre :il faut agir pour faire émerger la stratégie. Le concept
d'apprentissage organisationnel («organizational learning») trouve tout son sens dans un tel
contexte, bien que sa signification soit confuse (Fiol et Lyles, 1985) :«new insights or
knowledge», «new structures», «new systems», «mere actions», «adaptation», «change»,
«unlearning». Finalement les deux auteurs nous proposent ceci comme définition
:«organizational learning means the process of improving actions through better knowledge and
understanding».
Le découplage du long terme et du court terme
Il faut (Hrebiniak et Joyce, 1986) savoir gérer à court terme les objectifs à long terme de
la stratégie. Cela nécessite la création d'indicateurs de la performance qui fonctionnent à court
terme, tout en vérifiant que ces indicateurs n'aillent pas contre la santé de l'organisation à long
terme. Ces auteurs proposent un processus de prise de décisions en deux cycles (c/t et l/t) qui se
recoupent.
Le «self-design» structurel
Le schéma de Burgelman (1983) indique une tension entre contexte structurel et contexte
stratégique. Si le contexte structurel est trop rigide (définition de la tâche, autorité formelle,
système de récompense/punition), le contexte stratégique ne peut apparaître. Les propositions de
Hedberg et al (1977) visent justement à faire du contexte structurel une variable dépendante du
contexte stratégique.
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Les outils culturels
Barney (1986) se demande si la culture organisationnelle peut être la source d'avantage

compétitif. Il lui semble bien que ce soit le cas, et il cite des entreprises comme IBM, Hewlett-
Packard, McDonald's etc. Mais ces grandes entreprises disposent d'immenses ressources.
Celles-ci ne sont-elles pas la cause d'une performance élevée?
La multiplication récente des recherches sur la culture des organisations, que Trice et
Beyer (1984) appellent la «redécouverte» de la culture pose un lien de causalité (sinon une pure
équivalence) (Tichy, 1983) entre culture performante et création d'un contexte stratégique
(Burgelman, 1983; Peters et Waterman, 1982; Moss Kanter, 1983). À condition, Barney (1986),
que la culture soit rare, inimitable et créatrice de valeur (augmenter les ventes, baisser les coûts),
la performance organisationnelle sera améliorée.
Ainsi, la culture d'entreprise rejoint la notion d'autonomie, telle que définie par Le
Moigne (1983) comme :«propriété d'un système en général rendant compte de son aptitude à
être identifié et à s'identifier, à la fois, différent et maintenu différent des environnements
substrats dont il est solidaire». La culture IBM permet en même temps d'identifier IBM de
l'extérieur et permet aux membres d'IBM de s'identifier à IBM de l'intérieur. Le résultat étant
que l'organisation IBM est autonome par rapport à son environnement de clients, fournisseurs et
concurrents. Si la différence n'est plus perçue de l'extérieur ou vécue à l'intérieur, l'autonomie
s'estompe.
Pour Trice et Beyer (1984) les éléments discrets de la culture (symboles, mythes,
histoires) ne sont pas la culture. Ce ne sont que des pratiques qui ne nous révèlent pas la
substance de la culture ou les réseaux de signification contenus dans les idéologies, les normes et
les valeurs. Cependant il faut analyser les formes pour arriver à la substance et les auteurs
proposent une typologie très pertinente des rites, de leur manifestation explicite et de leurs
conséquences latentes. Ces rites et autres composantes discrètes de la culture deviennent les
outils des gestionnaires. Il faut toutefois se rappeler ce paradoxe :une culture forte permet de
s'adapter au changement alors qu'une culture faible (pourtant plus malléable) ne le permet pas
(Trice et Beyer, 1984).
Les techniques de consensus
Les tactiques utilisées pour la mise en oeuvre de la stratégie ne reprennent pas

habituellement la recherche de consensus. Nutt (1987), après avoir étudié des projets
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stratégiques dans 68 organisations, voit essentiellement les quatre tactiques suivantes

:«intervention implementation», «participation implementation», «persuasion implementation»,
et «edict implementation».
On est loin de fameux consensus à la japonaise :
«The word in the Japanese vocabulary that describes decision making is

«nemawashi», which refers to the «political» processes by which an unofficial
understanding is reached before any final decision is made on a particular matter.
The litteral meaning of nemawashi is «the process of planting a tree, i. e. ,
implanting its roots into the soil so it can grow» (Keys et Miller, 1984).
Dess (1987) examine la relation entre performance organisationnelle et consensus au sein

du management au sommet. Ses résultats sont comparables à ceux de Bourgeois (1980) qui
montrait que le consensus sur les moyens conduisait toujours à des performances supérieures.
Les théories du contexte habité :de l'idéologie
À la différence des autres configurations de l'espace vide et de l'espace programmatique,

l'espace habité n'offre ni vision a priori du leader, ni construction «scientifique» d'une théorie du
«fit» avec l'environnement.
L'espace habité est un espace de création de sens entre les «habitants», au moyen de
l'interaction sociale. Chacun(e) est, en quelque sorte, convoqué(e) à l'exercice du leadership; il
n'y a pas de programme inflexible mais seulement un engagement profond envers l'organisation
et une expression publique sur des améliorations à apporter à la tâche, sur des variations dans
l'environnement ou sur la pré-décision («nemawashi»).
La théorie qui guide celle ou celui qui travaille dans cet espace est l'idéologie du groupe
ou de l'organisation. Weiss et Miller (1987) font une revue très intéressante de ce concept. Les
tenants actuels de l'idéologie comme facteurs explicatifs sont certainement Starbuck (1982) et
Brunsson (1982). Le premier affirme que les aspects structurels ne sont que superficiels et le
second écrit :«consensus and strong adherence to one ideology. . . are necessary conditions for
organizational survival» (cités par Weiss et Miller, 1987).
En résumé, l'espace habité fonctionne, pour le gestionnaire et les membres de
l'organisation, dans un contexte d'habilitation («empowerment»), d'outils de nature culturelle et
de théories non écrites sur ce qui a fait le succès de l'organisation (une ou des idéologies). Ce
qui est radicalement neuf dans cette configuration, c'est que les liens directs et exclusifs du
stratège au sommet envers «sa» stratégie disparaissent! Subsistent des liens multiples, propres à
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chacun des membres de l'organisation, d'information sur l'organisation et sur l'environnement.

Informations aussitôt partagées et interprétées par le groupe. Subsistent des actions individuelles
et autonomes, mais consensuelles, qui vont créer de nouvelles stratégies, non encore précisées.
Dans la configuration «pure», la projection d'un artefact (le plan) a disparu. Toute la
science et l'art du leader sont mis à contribution pour définir un contexte d'autonomie, d'initiative
et de consensus.
La stratégie et l'espace de la stratégie
La stratégie est essentiellement un concept cerné par les chercheurs en politiques

générales :un concept unificateur et multiple qui imprègne la vie de l'organisation depuis le
sommet (le choix des grands objectifs et de la mission) jusqu'au niveau opérationnel (la mise au
point d'une stratégie de la production) en passant par l'unité d'affaires et la formulation de
stratégies de produits et de marchés.
Le concept de stratégie d'entreprise existe (Bower, 1982) depuis une recherche
d'Andrews (1959) et le livre de Learned et al. (1965). Bien que son existence ne soit pas souvent
reconnue dans les faits (lors des conférences et dans les publications) le concept a été utilisé pour
comprendre l'articulation des fins et des moyens en centrant l'attention du chercheur sur la
fonction fondamentale de la haute direction, telle que décrite par Barnard (1938).
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Figure 2. 7.
grande stratégie
stratégie
grande tactique
tactique
Les niveaux du concept de stratégie d'après Wilden (1983)
La stratégie d'entreprise est un concept qui traverse verticalement toute l'organisation et

qui comprend horizontalement toutes les unités d'affaires et toutes les fonctions
organisationnelles. La discipline de politiques générales veille à ce que le concept reste entier,
comprenant les fins et les moyens, la formulation et l'implantation, le contenu et le processus.
Dans cette optique, Bower (1982) s'insurge contre les tentatives cherchant à séparer l'analyse des
fins de l'analyse des moyens (Hofer et Schendel, 1979).
La stratégie organisationnelle commence par la grande stratégie. La grande stratégie
(Wilden, 1983), c'est ce qui relie toutes les actions à une source commune :l'identité, la mission,
la culture et l'idéologie. C'est ce qui permet, a contrario, d'identifier les actions (et les décisions)
qui vont à l'encontre d'une mission, d'une identité ou d'une culture.
Cette conception de la stratégie rejoint aisément celle de l'école de Harvard et de
l'approche des politiques générales d'administration («Policy»), avec ses principaux défenseurs
comme Bower et Andrews. C'est aussi l'image que Selznick (1957) se fait de la stratégie. Pour
cet auteur, le rôle fondamental du leader au sommet est de construire l'identité, le «self» de son
organisation. Le leader au sommet sera le facteur déterminant de la transformation d'une
organisation en institution par les valeurs qu'il y insuffle et par le choix éclairé d'une mission
organisationnelle qui sera légitimée par la société.
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Cette grande stratégie peut être développée par le leader (vision), être écrite en tête du
premier chapitre du plan stratégique (programme), ou partagée par les membres d'un groupe
(consensus). Le leader veut la réinterpréter à l'aide de sa vision, les planificateurs travaillent à la
fixer, une fois pour toutes, dans le plan, tandis que les gestionnaires et les membres de
l'organisation tentent de la lire dans l'histoire du groupe. Changer le plan ne change pas la grande
stratégie. Il faut changer le groupe, le leader et ses valeurs ainsi que l'organisation; il faut
changer l'histoire.
La stratégie est déjà un pas vers l'action. C'est le choix d'un large chemin qui va encadrer
les niveaux de la tactique. C'est le lieu de la prise de décision, comme mode de fonctionnement
organisationnel. Ici l'apport de Simon (1957) est déterminant. En considérant l'organisation
comme une sorte de bassin hydrographique entre une source le (leader) et un océan les
(activités). Simon nous a amenés à réfléchir sur la structure des processus de prise de décision en
termes de design organisationnel et de prémisses cognitivement partagées par les décideurs, à
partir d'objectifs fixés au sommet.
La stratégie, c'est le lieu de la définition du domaine et d'une stratégie générique qui
conviennent à l'identité de l'organisation. Ici, les logiques implicite et subjective du leader
(Quinn, 1980) ou binaire des planificateurs (Lorange et Vancil, 1977), ou floue du groupe
(Weick, 1969,1979), commencent à se rapprocher.
L'interprétation du groupe et la vision du leader deviennent plus explicites, pour se
comparer aux interventions des planificateurs. La réflexion, l'échange ou le conflit se trouvent
alimentés par les approches normatives issues principalement de l'analyse industrielle, «rénovée»
par Porter (1980, 1985). Les concepts centraux deviennent ceux d'avantages compétitifs et de
stratégie compétitive. Cette conception du secteur industriel comme lieu d'une pratique exclusive
de la compétition est cependant relativisée par les pratiques de coopération entre organisations
(alliances, «joint-venture») (Astley et Fombrun, 1983) élaborées pour protéger l'accès aux
ressources limitées (Pfeffer et Salancik, 1978) ou pour développer une approche plus efficace de
la technologie.
La grande tactique est du domaine de l'action, à la fois lieu de la mise au point des
programmes-budgets spécifiques, en fonction de la stratégie, et lieu d'interprétation distanciée,
ex-post, des actions tactiques en cours. Cette interprétation est formalisée dans les phases du
processus de contrôle (Ouchi et Maguire, 1975), ou elle est laissée à la capacité stratégique du
groupe qui est capable de rétroaction sur la stratégie (Schreyögg et Steimann, 1987). C'est le lieu
du contrôle des processus et des résultats (Ouchi, 1977), mais aussi le lieu de formation des
coalitions qui vont défendre des projets d'investissements (Bower, 1970; Burgelman et Sayles,
1987). C'est enfin le lieu de recherche d'une interprétation, ex-post, des actions
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organisationnelles déjà posées au niveau de la petite tactique (Weick, 1979).

Pour le leader, la grande tactique est l'application de sa vision dans les actions concrètes
de chacune et de chacun, et l'évaluation des chances de son organisation de réaliser cette vision.
Dans la petite tactique, il n'y a plus de logique pure, floue ou binaire, de la pensée. Il reste
la logique de l'action. Une logique des intérêts, des sentiments, des valeurs et des
représentations, individuelles et collectives, confrontée à des décisions visant à créer des actions
répétitives, standardisées et programmées (Starbuck, 1983; March et Simon, 1958). C'est
rarement le lieu de l'action créatrice de changement ou de rupture dans le programme, à moins
que la structure et la culture organisationnelles ne lui offrent un contexte favorable (Burgelman,
1983).
Les quatre niveaux de la stratégie et de la tactique sont liés entre eux dans le temps. Ils
s'actualisent dans une double dialectique (au moment de synthèse fragile) de la pensée qui
précède l'action et de l'action qui précède la pensée. La figure 2. 7. illustre les quatre niveaux du
concept de stratégie, à partir des réflexions de Wilden (1983). L'espace de la stratégie est le lieu
(politique, instrumental et cognitif) et le temps de cette dialectique. Ce sont les espaces
enchevêtrés ou distincts de la vision du leader, du plan stratégique ou du consensus
organisationnel. L'espace de la stratégie désigne ainsi un espace politique, pratique et théorique
qui révèle la primauté du leader, du plan ou du consensus comme forme privilégiée de
l'articulation de la pensée et l'action.
Un parallèle avec les trois modes stratégiques
Nous avons appelé la configuration basée sur l'existence d'un leader fort l'espace vide; la
configuration basée sur le plan, l'espace programmatique, et la configuration basée sur la
recherche d'un consensus par le groupe, l'espace habité.
Cette vision peut apparaître comme une relecture du travail de Allison (1971) et de ses
trois modèles de l'acteur rationnel (vidant l'espace autour de lui pour y installer sa propre
trajectoire), de l'acteur administratif (programmant l'espace de l'action) et de l'acteur politique
(où de multiples acteurs, réunis en coalitions, cherchent à occuper un espace). Ansoff (1965)
opposait déjà le planificateur, l'entrepreneur et celui qui réagit après coup («reactor»). Miles et
Snow (1978) recomposèrent les grands comportements stratégiques en termes de réactif,
d'analytique, de défensif et de prospectif. Après Ansoff (1965) et Allison (1971) et au moment
où le paradigme du choix stratégique est bien établi (Child, 1972), Mintzberg présente, dans un
article paru en 1973, les trois modes organisationnels de la stratégie :le mode entrepreneurial, le
mode planificateur et le mode adaptatif.
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La prise de décisions est au centre des préoccupations de Mintzberg (1973) qui introduit
ainsi son article :«How do organizations make important decisions and link them together to
form strategies? ». La question est posée de façon cohérente avec l'analyse que Simon (1945) a
faite de l'organisation. L'organisation est d'abord un flux de décisions qui coule du sommet de
l'organisation vers la base. Dans cette vision, ou ce paradigme de l'approche décisionnelle, la
stratégie devient un «pattern», une forme cohérente, dans un ensemble de décisions.
La réponse de Mintzberg est double :les organisations prennent des décisions jointes ou
disjointes. Il y a deux façons de prendre des décisions jointes :soit qu'il y ait un seul preneur de
décision (et c'est le mode entrepreneurial qui imprègne l'organisation), soit qu'il existe un
système, le plan et son processus de fabrication, pour relier entre elles des décisions distinctes (et
c'est le mode planificateur qui domine l'organisation). La façon de prendre des décisions
disjointes est simple :les décideurs sont en face de buts qui ne sont pas clairs, des processus
décisionnels sont très politisés et des changements ne peuvent jamais beaucoup affecter le statu
quo. Nous sommes alors dans le mode adaptatif que Linblom (1959) et Cyert et March (1963)
ont contribué à décrire.
Le mode entrepreneurial est caractérisé par la vision de l'entrepreneur :par sa vision d'un
territoire à occuper dans le futur. À l'intérieur d'un espace vide, parce que vidé des contraintes
qui s'opposent à sa vision, l'entrepreneur recherche activement de nouvelles opportunités,
développe son pouvoir personnel, prend des décisions majeures, provoque des changements
radicaux et se bat pour la croissance d'un «empire».
Le mode planificateur est caractérisé par la formulation et la mise en oeuvre du plan.
Face à l'environnement, l'organisation planifie et replanifie une séquence de mouvements qui
doivent la mener vers le but défini. Les analystes jouent les rôles clés, l'analyse est pratiquée
systématiquement, les décisions sont intégrées en une ou des stratégies. L'espace de la
représentation est défini par les outils pratiques de la planification et les théories disponibles
(analyse industrielle, courbe d'expérience, gestion du portefeuille d'activités) : c'est un espace
programmatique.
L'espace habité ne connaît pas nécessairement les caractéristiques négatives du mode
adaptatif de Mintzberg (1973), à savoir l'absence de buts clairs, la pratique de solutions réactives,
les petits pas incrémentaux et les décisions disjointes quand les membres de l'organisation et le
management ont compris la vision du leader. L'espace habité offre à de multiples sujets
légitimés l'occasion de prendre des initiatives à l'intérieur d'un contexte stratégique qui favorise
l'innovation et le changement. Ce type d'espace se caractérise par une certaine autonomie
structurelle et un haut degré de consensus à l'intérieur du groupe.
Dans l'espace habité, la théorie de la représentation est construite en groupe, ex-post (voir
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Weick, 1979) et la stratégie est émergente.
Conclusion
Le débat entre stratégie et structure (Chandler, 1962) a été abordé comme une question de
contingence et de choix limité au sommet stratégique. Depuis, il a été clairement établi
(Burgelman (1983), Bower (1970), Athos et Pascale (1981), Nonaka (1988)) qu'une structure
autonome pour le groupe pouvait permettre à l'organisation d'innover en prenant le risque de
laisser la stratégie émerger des actions des différents groupes. Quand le groupe - l'équipe de
travail ou même une division - est ainsi légitimé, c'est qu'un espace habité est mis en place; un
espace qui redéfinit la stratégie et la structure pour que l'initiative locale contribue au
développement des capacités stratégiques.
Faire plus avec moins, prôner la qualité totale, le zéro défaut, requiert la participation
active du personnel et du management : des structures comme les cercles de qualité leur sont
ouvertes tandis que le management intermédiaire tantôt jouit de plus d'autonomie face au
sommet, tantôt est contraint de disparaître.
Les gains réels le long de la chaîne de production redessinée ne se font que par
d'incessantes innovations et améliorations locales qui exigent l'apprentissage et le partage des
connaissances. À leur manière, les Japonais l'ont démontré, tout comme les entreprises jugées
«excellentes» en Amérique du Nord : le succès passe par le développement d'une culture ou
d'une architecture sociale favorisant l'apprentissage collectif (Vogel (1979), Bennis et Nanus
(1985), Nonaka (1988)). À chaque fois que ce thème de l'apprentissage et du partage des
connaissances est abordé, les auteurs soulignent que cette architecture collégiale doit être basée
sur le groupe (Aoki, 1991).
En retour, le groupe exigera son autonomie structurelle (jusqu'à un certain point) et un
fonctionnement de la stratégie qui ne soit plus basé sur le diktat d'un leader omnipotent, ni sur un
plan incontournable, mais sur une certaine souplesse au niveau de l'établissement des objectifs et
de la répartition des ressources que peut seul amener un fonctionnement consensuel soutenu par
le management au sommet.
Il y a, au sommet des entreprises en route vers «l'excellence», une revendication et
souvent un désir de bâtir un espace habité permettant d'implanter un système de gestion flexible
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tout en maintenant une culture innovatrice (Chakravarty, 1984; Chakravarty et Lorange, 1989).
Comme le soulignent la plupart des grands leaders actuels, l'entreprise des années 90 doit abattre
ses cloisons et démolir ses étages. Quand ces changements sont profonds et complexes, quand ils
impliquent l'apprentissage, la coopération et la coordination des savoirs et des compétences, les
entreprises quittent un espace vide pour fonctionner de plus en plus dans des espaces
programmatiques ou habités.
Ainsi, le concept de stratégie n'est pas confiné au sommet mais «respire» et est à l'oeuvre,
de la grande stratégie à la petite tactique. L'espace que le concept de stratégie peut occuper dans
une organisation dépend alors de la qualité de la vision du leader au sommet, de la flexibilité du
processus de planification et de la mise en place d'un contexte stratégique et structurel favorable
à l'autonomie et à l'action. À ces conditions, le concept de stratégie trouve son plus grand espace
de travail parce qu'il concerne plus de managers et plus d'employés et d'ouvriers21 .
La configuration de l'espace vide peut laisser tout l'espace nécessaire au déploiement de
la stratégie du leader, mais le mode de fonctionnement de cet espace est le plus pauvre.
L'espace programmatique offre un vaste espace pour la stratégie mais son fonctionnement
devient très complexe. Cette complexité peut même dépasser les limites des équipes et des
techniques de planification. La masse d'informations à traiter et de décisions à optimiser devant
un avenir incertain dépasse les meilleurs systèmes de planification.
Figure 2. 8.
Le
confinement vs la «respiration» du concept de stratégie
L'espace habité offre une solution à la complexité. Les problèmes sont réglés là où ils se
21 comme le souligne Fortune (7 mai 1990) dans son dossier «Who needs a boss?»
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posent et l'information est amenée là où les équipes résolvent des problèmes. En même temps,
c'est l'espace le plus apte à s'étendre.
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Chapitre 3 Le déploiement massif des solutions de la

technologie de l'information
Chambers, A.B. et Nagel D.C. (1985)
Introduction
Plusieurs chercheurs ont souligné que les montants investis en technologie de

l'information ne généraient pas nécessairement un retour sur l'investissement. Les
gestionnaires de banques que nous avons observées ont vécu cette situation. Après
avoir dépensé des centaines de millions de dollars année après année en technologie de
l'information, ils font un bilan plutôt négatif de leurs investissements : bien sûr leur
banque possède une centrale informatique peut-être 20 fois plus puissante qu'il y a 10
ans - sans compter tout un parc de micro-ordinateurs (de 1 000 à 5 000) - mais la
performance financière n'a pas toujours suivi. Si la banque compte l'ensemble de ses
investissements en TI, une transaction peut coûter aujourd'hui 20 fois plus cher qu'il y a
quinze ans. Les guichets automatiques n'ont pas provoqué les mises à pied que certains
craignaient ni les économies que d'autres espéraient; il y a deux fois plus de personnel
dans la centrale informatique (une banque moyenne à l'échelle canadienne peut
employer plus de mille informaticiens) et il faut continuer à investir. L'industrie
bancaire dépense, au niveau mondial, 100 milliards de dollars chaque année en
matériel, logiciels et développement d'applications. Une grande banque canadienne
dépense facilement plus de 200 millions de dollars chaque année. Et pourtant ces
systèmes n'amènent pas nécessairement une transformation de la performance - sauf
dans quelques américaines comme celle du Cash Management Account de Merrill
Lynch.
Il faut faire la constatation suivante : si les systèmes d'information comme tels
sont relativement bien gérés, les solutions de la technologie de l'information déployées
massivement échappent à l'attention des gestionnaires à cause de la complexité et de
l'étendue des domaines affectés par leur déploiement.
Ce chapitre cherche à étendre la notion de système d'information pour comprendre
le déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information.
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Un système d'information est un ensemble de personnes, de matériel et de

logiciels qui servent à capter, traiter et disséminer de l'information. Le déploiement
massif d'un système d'information implique de nombreux choix au-delà des personnes,
du matériel et du logiciel. Citons les choix suivants : 1. la définition des fonctionnalités
attendues du système (automatiser, représenter, supporter l'interaction);
2. l'intégration de la ou des solutions à l'intérieur d'une plate-forme unique de
technologie de l'information;
3. la forme de concentration de la ressource en technologie de l'information
(propriété, réseau ou impartition) et le mode de gestion de ces ressources à l'interne
(centralisation/décentralisation, partenariat affaires-informatique);
4. l'identification des problèmes techno-organisationnels crées par le déploiement
massif de la technologie de l'information;
5. l'arrimage à la stratégie d'entreprise (alignement, impact ou architecture);
6. l'identification de la nature de la contribution à la performance et la gestion
des bénéfices tangibles ou intangibles (réduction des coûts, positionnement,
innovation).
Le chapitre présente successivement ces six points pour introduire finalement la
notion d'espace de la stratégie dans le modèle d'une solution de la technologie de
l'information déployée massivement dans une organisation.
Pourquoi choisir la notion de solution de la technologie de l'information?
Ce choix vient des nouvelles finalités qui peuvent être assignées à la technologie
de l'information dans l'organisation. Après un premier mot d'ordre, largement
répandu, d'automatisation des opérations et des transactions, la technologie de
l'information doit aussi servir à mieux analyser et à mieux représenter22 aux
gestionnaires l'organisation et son environnement, et elle est maintenant chargée de
faire communiquer entre elles plus de personnes et plus vite.
Nous avons considéré - bien avant la cueillette des données - qu'une recherche
sur les liens entre technologie de l'information, stratégie et performance devait
distinguer et comparer les trois types de solutions, massivement déployées, de la
technologie de l'information : l'automatisation, illustrée dans la recherche par les
guichets automatiques, la solution de la représentation, illustrée par le fichier central client
et la solution de l'interaction, illustrée par les systèmes d'aide à la décision de groupe.
22 Dans le sens de Simon (1969): .

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Il faut distinguer les fonctionnalités de la technologie de l'information. Une

application qui vise à automatiser la prise de commande peut être une solution de la
technologie de l'information intéressante parce qu'elle va créer de la performance -
réduire les coûts, accélérer le processus, permettre un meilleur service - dès sa mise en
oeuvre. La performance vient ici par la technologie de l'information. La fonctionnalité
est d'automatiser, c'est ce que appelons dans cette recherche la solution automatisation
de la technologie de l'information et nous nous sommes intéressés pour cela aux
guichets automatiques.
Une autre solution de la technologie de l'information étudiée dans ce travail, le
fichier central client, relève d'une autre fonctionnalité que nous appelons la
représentation : il s'agit de compléter l'espace de représentation du gestionnaire stratège
en lui fournissant l'information stratégiquement adéquate. Dans ce cas, la performance
ne vient plus par l'application informatisée mais de l'effort organisationnel réalisé avec
elle. Nous avons retenu le déploiement du fichier central client dans quelques banques
pour illustrer cette solution de la technologie de l'information pour la représentation.
Cette distinction est importante : Hopper (1990), le pionnier des systèmes d'information
stratégique à American Airlines, a récemment soutenu que le système de réservation
SABRE ne générait plus un avantage compétitif pour sa compagnie maintenant,
ajoutait-il, que l'avantage vient de notre capacité à exploiter toutes les données que nous
possédons pour mieux gérer la flotte, les routes et optimiser l'utilisation des ressources.
Nous avons ajouté dans notre recherche une troisième solution de la technologie
de l'information : la solution de support à l'interaction. Beaucoup d'applications nouvelles
tirent en effet profit de l'intégration des communications de données, de texte, de la
voix et de l'image. Le courrier électronique devient intelligent et les décisions de
groupe peuvent maintenant être supportées par des applications appropriées. Mais les
applications qui ont fait l'objet d'un déploiement massif dans les organisations sont
encore rares. À part le cas de l'application InterAAct chez American Airlines et des
applications similaires chez quelques autres grandes sociétés américaines (Digital,
HP...) qui doivent rejoindre des dizaines de milliers de cadres et d'employés, les
applications documentées dans la littérature sont encore peu nombreuses. Ces
applications commencent à faire l'objet de dossiers spécialisés comme le dossier CSCW
() paru en décembre 1991 dans Communications of the ACM 23. Ici le lien entre
l'application et la performance est encore plus lâche : nous dirons que la performance se
produit dans la technologie de l'information.
23En juillet 1991, la même revue présentait un dossier intitulé .

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La solution de l'automatisation : une première solution de

la technologie de l'information
Dans les organisations observées, les solutions de la technologie de l'information

se transforment et coexistent. La fonctionnalité de l'automatisation est toujours là et
elle s'applique autant aux opérations à l'interne qu'aux transactions à l'externe. La
gestion de trésorerie effectuée sur un terminal chez le client, la télématique, l'EDI
(l'échange de documents informatisé), les guichets automatiques automatisent un
nombre important d'opérations et de transactions.
Tableau 3.1.
Une typologie des solutions de la technologie de l'information
type de objet de applications as pect de la as pect de

solution l'automatisation communication l'utilis ation
A
prise de acheminement informaticiens
les trans actions commande;
et les de données et personnel
EDI; FAO; entre de sais ie de
opérations guichets ordinateurs données
guic het autom atique automatiques
structuration téléchargement usager
AR
fichier ce ntral c lient
les
représ entations
mas sive des entre ordinateur
outils pour
les usagers
de travail
individuelle
compétent
données et central et s tation supporté par
l'informatique
les s upports à vidéo- communication groupe

ARI l'interaction
des
conférence;
SIAD-G ;
multi-media et
interactive entre
d'usagers
aptes à
sy stè m e d' aide à la courrier
individus individus communiquer
dé cision de groupe électronique
Si la contribution de ces solutions de la technologie de l'information à la

performance peut être décisive (voir le système de réservation SABRE d'American
Airlines), l'usager contribue peu à la performance de ces systèmes. Comme indiqué au
tableau 3.1., ces systèmes établissent des liens en temps réel entre ordinateurs et
_________________________________________________________________________
terminaux (intelligents ou non) et la contribution de l'usager se limite à la saisie de

données ou à la consultation d'écrans standardisés.
La solution de représentation : une deuxième solution de

la technologie de l'information
Les applications qui relèvent de la technologie de l'information pour

l'automatisation sont souvent déployées avec les applications de la technologie de
l'information pour la représentation. Pour organiser la mémoire de l'entreprise, les
entreprises organisent leurs données à l'aide de systèmes de gestion de bases de
données (SGBD) relationnels : c'est le cas du fichier central client dans les banques (et
actuellement chez Bell Canada) et des bases de données stratégiques (données issues du
repérage environnemental). Les entreprises mettent également au point des modèles
d'aide à la décision (les SIAD) et des heuristiques de diagnostic (les systèmes experts)
offrant des surfaces d'échange - des interfaces - conviviales.
Il ne suffit pas de générer de l'information et des modèles : il faut en tirer profit.
Comme indiqué au tableau 3.1., la communication concerne l'échange de données et de
logiciels d'analyse et de simulation entre des stations de travail individuelles et des
ordinateurs centraux; la présence d'un usager compétent donne du sens à ce potentiel
d'information et d'analyse. L'archétype de cette deuxième solution peut être le
d'American Airlines - qui fournit au management toutes les informations nécessaires à
l'optimisation des routes, de la flotte et des ressources - par opposition au système de
réservation SABRE.
Dans ce nouvel environnement, les gestionnaires font un lien entre le
développement d'un potentiel d'analyse et de segmentation et la performance; cela crée
un nouveau contexte où la possession de l'outil CIF pour Customer Information File ou
dossier client intégré est interprété comme un must, un atout compétitif indispensable.
À cet égard beaucoup de nos informateurs partagent une même admiration pour
le travail de pionnier qui a été réalisé par la Banque Royale, celle qui avait bien sûr le
plus de ressources pour réussir cette percée technologique.
Mais l'art et la science de la segmentation n'est pas le propre des institutions les
plus grosses; une guérilla, menée par les compagnies canadiennes de Fiducie, les Trusts,
illustre bien cette efficacité de la segmentation :
_________________________________________________________________________
- «Mais la base de relation avec un client, un client ordinaire, c'est notre

expérience qui nous dit ça, c'est l'hypothèque. Et puis actuellement la banque a
perdu un petit peu de marché dans l'hypothèque. Et puis les gens qui viennent
chercher ce marché là : les banques, les compagnies de fiducie, on s'aperçoit que
celles qui sont performantes, ce sont celles qui on un CIF. Leur approche est
intégrée, leur approche est logique...leur stratégie est logique.
Ils viennent chercher ça (l'hypothèque). Après ça ils viennent chercher
une carte de crédit, un compte d'affaires...clic...un compte de
chèque....clic....clic...clic....un REER. DDD Trust fait des choses intéressantes
dans ce sens là, TTT Trust aussi fait des choses intéressantes».
Ainsi le fichier central client, parce qu'il exige la compétence des usagers, est du
point de vue de nos informateurs et informatrices l'application la plus critique. Le défi
est de développer la compétence des usagers, de créer de nouveaux réflexes, d'instiller
une nouvelle culture, de mener à terme des changements. Dans le cas contraire, les
applications sont peu ou mal utilisées et la stratégie - comme celle de la vente croisée de
produits financiers dans une industrie décloisonnée - ne peut être mise en oeuvre.
La problématique des applications informatisées qui relèvent de la solution
interaction de la technologie de l'information sont traitées plus loin dans le chapitre.
Le tableau 3.1. indique non seulement une progression des solutions A vers les
solutions R et I mais elle propose que les solutions R - ou I - se basent sur les solutions A
pour former des solutions AR - ou ARI. C'est l'effet recherché par les grandes
organisations : construire une plate-forme intégrée de la technologie de l'information.
La dynamique de l'intégration technique : vers la plate-

forme intégrée
La tendance à l'intégration rapide des systèmes et de la technologie de

l'information (McKenney et Mc Farlan, 1982; Venkatraman, 1991), accélère la
transformation du modèle organisationnel d'Anthony (1965), l'organisation pyramidale.
En bâtissant de véritables plates-formes intégrées (voir figure 3.1.), les grandes
organisations déploient de grandes applications utilisées par les différents niveaux
hiérarchiques. Dans une banque, une application comme le fichier central client
(solution R) est partagée aussi bien par les vendeurs et les conseillers en succursale
(opérations), les experts en marketing (contrôle de gestion) et la haute direction qui
reçoit des rapports synthétiques basés sur cette application intégrée.
_________________________________________________________________________
Figure 3.1.
Les composantes d'une plate-forme intégrée de la technologie de l'information

Source : d'après Madnick, 1991 : 35.
Bien sûr, chaque niveau hiérarchique a conservé une façon bien particulière
d'accéder au fichier central client. Les systèmes experts, les systèmes interactifs d'aide à
la décision, les systèmes d'information destinés à la haute direction sont des façons
particulières d'utiliser aujourd'hui les ressources d'une plate-forme intégrée de la
technologie de l'information. Mais l'application elle-même traverse toute l'organisation.
Le fichier client intégré automatise certaines opérations comme la mise à jour des
dossiers clients (solution A); il est utilisé pour représenter la situation d'un client, au
niveau de la succursale, d'un marché ou de l'organisation (solution AR); il pourrait être
utilisé par un groupe d'experts pour différents produits financiers offrant un service
intégré au client (solution ARI).
Dans une plate-forme intégrée, le déploiement massif d'une solution va le plus
souvent solliciter les quatre composantes de la plate-forme : les processeurs spécialisés,
le réseau de communications, les bases de données à accès partagé et les stations de
travail connectées au réseau.
_________________________________________________________________________
Les formes de concentration des ressources et le mode

de gestion de la technologie de l'information
Un des rôles du sommet stratégique est d'évaluer les trois formes de

concentration des ressources en technologie de l'information décrites par Clemons et
Row (1989).
La figure 3.2. expose les choix des formes de concentration des ressources en
technologie de l'information : la propriété, le réseau et l'impartition ().
Alors qu'une logique d'économie d'échelle justifie la propriété des ressources qui
servent à l'automatisation d'une organisation, Clemons et Row (1989) expliquent que la
création d'externalités importantes au sein d'un réseau (comme le réseau Interac opéré
par les banques canadiennes) peut transformer la forme de concentration des ressources
en technologie de l'information. Ces ressources peuvent alors être confiées à un
organisme qui exploite en un réseau global ce qui était auparavant la propriété de
chacune des banques. Cette évolution vaut actuellement pour les réseaux de guichets
automatiques, elle peut valoir demain pour la mise en commun, par les banques, de
grandes centrales informatiques si des externalités significatives peuvent être atteintes.
L'impartition ou le recours plus ou moins radical à la sous-traitance est une troisième
forme de concentration des ressources en technologie de l'information. Dans cette
forme, le matériel, le logiciel et même les personnes peuvent être entièrement sous la
responsabilité d'un sous-traitant.
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Figure 3.2.
PROPRIÉTÉ
intégration
horizontale
ou vertic ale IMPARTITION
des
ressources en TI
RÉSEAU
Les formes de concentration des ressources en
Source : Clemons et Row, 1989
La discussion sur le thème de la concentration des ressources est présente

actuellement dans tous les comités exécutifs bancaires qui s'interrogent sur le mode de
concentration qu'ils doivent choisir en fonction des intérêts de leurs clients, de leurs
actionnaires et des risques d'affaires.
L'impartition risque fort de faire entrer la gestion des applications sous-traitées

dans un espace vide où les solutions de la TI ne sont plus en résonance avec l'analyse
stratégique; la propriété de ces ressources permet d'ajuster l' réciproque des plans
systèmes et d'affaires; la forme du réseau implique le plus souvent le stratège au
sommet dans la formulation et la mise en oeuvre d'une stratégie d'affaires à la fois en
concurrence et en coopération avec les compétiteurs qui participent au réseau (exemple
: le réseau Interac).
Le mode de gestion des ressources de la TI à l'interne est en soi un domaine
complexe. Faut-il centraliser ou décentraliser les ressources en TI? Bâtir
systématiquement un partenariat affaires-informatique? Comment mesurer les
bénéfices et garder le contrôle sur des ressources si facilement gaspillées (par des
erreurs de standardisation du matériel et des logiciels, par des développements
inadéquats ou livrés trop tard, par des usagers incompétents, par des données cruciales
qui ne sont pas protégées etc...) ?
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À une époque nouvelle où le modèle pyramidal est remis en question, où les

applications intégrées (AR ou ARI) deviennent la règle et où la notion d'arme
stratégique ne rend plus compte des nouveaux développements de la technologie de
l'information, une des façons de se donner un cadre conceptuel pour classer les
solutions de la technologie de l'information est celui des problèmes techno
organisationnels induits par ces solutions.
Les problèmes techno-organisationnels induits
La technologie de l'information doit plus être approchée comme une plate-forme

interdépendante du contexte stratégique (Venkatraman, 1989) et moins comme un
système ou une application particulière (voir Scott Morton, 1991).
Les applications déployées massivement sont rapidement copiées et deviennent
de nouveaux standards pour un secteur industriel donné. Sur 30 projets dans 500 des
plus grandes entreprises selon Fortune, quelques-uns (5) seulement ont réussi (Mason,
1991) et les échecs ne sont pas de nature technique mais bien de nature
organisationnelle .
Rockart et Short (1989) ont étudié l'impact de la technologie de l'information sur
l'organisation. Ils ont observé des changements dans la structure interne des
organisations (rôle, pouvoir, hiérarchie), une désintégration des formes
organisationnelles en faveur de formes adaptées au marché, d'une intégration toujours
plus grande des systèmes et de l'émergence de formes organisationnelles basées sur le
groupe de travail, l'équipe centrée sur un problème spécifique.
En faisant la synthèse d'une recherche menée durant quatorze mois auprès de
seize grandes sociétés, Rockart et Short (1989) concluent que la technologie de
l'information est d'abord une nouvelle approche à la gestion de l'interdépendance
transformant les contributions classiques de Lawrence et Lorsh (1967), de Mintzberg
(1979) et de Galbraith (1973). Six contextes organisationnels sont identifiés en
particulier par Rockart et Short (1989) comme étant des contextes où les efforts
d'intégration permis par la technologie de l'information ont remarquablement amélioré
les capacités de gestion d'unités, qu'elles soint organisées par fonction, par produit ou
par région.
Ces contextes sont ceux de l'intégration de la chaîne de production de valeur, de
l'intégration fonctionnelle interne, du travail d'équipe soutenu par la technologie de
l'information, de la planification et du contrôle (maintenant en temps réel et en équipe), de
_________________________________________________________________________
la gestion de l'organisation de la technologie de l'information, et de l'intégration à un contexte

inter-organisationnel.
De son côté, Weill (1989), cherchant minutieusement dans une étude contrôlée à
mesurer l'impact de la technologie de l'information sur la performance, arrive à douter
de cet impact. Il mentionne toutefois l'existence d'un facteur d'efficacité de la conversion
de l'investissement en performance. Ce facteur capturerait essentiellement des
dimensions de gestion.
L'organisation investie par la technologie de l'information se crée en fait une
multitude de problèmes techno-organisationnels. Bien qu'il soit difficile de les
distinguer, les problèmes sont essentiellement de l'ordre de la fusion des procédés (dans
l'atelier et dans les bureaux); de la confusion dans les processus décisionnels et de
l'acquisition et de la diffusion de la connaissance.
Dans l'atelier comme dans le bureau, les solutions R (l'automatisation des
représentations) s'intègrent aux solutions A (l'automatisation des opérations et des
transactions).
Un système expert crée d'emblée des problèmes techno-organisationnels autour
de la gestion des connaissances. Cette gestion des connaissances fait potentiellement du
système expert une solution I de la technologie de l'information, un concept proche des
systèmes de groupe () même si l'interaction se passe en quelque sorte en amont du
système, entre l'expert et l'ingénieur .
Un système élémentaire d'aide à la décision de groupe - par exemple un système
axé sur le vote - crée d'abord des problèmes techno-organisationnels autour de la prise
de décision; il peut aussi poser des problèmes d'acquisition et de diffusion de la
connaissance. Ainsi, plus la technologie de l'information fait des membres de
l'organisation des organisants plutôt que des organisés (voir le tableau 3.2.), plus les
problèmes techno-organisationnels induits sont complexes et multiples.
Tableau 3.2.
Les problèmes techno-organisationnels induits par la technologie de
l'information
les problèmes La Les L'utilisation Le rôle des

techno- technologie fonctionnalité de personnes
organisationnels de s de l'ordinateur dans
l'ordinateur l'ordinateur par l'organisation
l'organisation
_________________________________________________________________________
LA FUSION DES machine à automatiser les rationalisation et les organisés

PROCÉDÉS calculer opérations et les contrôle
transactions
LA CONFUSION machine automatiser plus produire de organisés
DANS LES programmable ou moins l'information /
PROCESSUS universelle complètement un pour le organisants
DÉCISIONNELS espace de management
représentation
L'INFUSION ET LA médium automatiser le favoriser les organisants
DIFFUSION DE LA structuré de support à l'intégration de
CONNAISSANCE communication l'interaction et l'organisation
l'accès aux
connaissances
En toile de fond des nouveaux problèmes techno-organisationnels se trouve la

transformation du statut du personnel et des cadres d'organisés dans une organisation
très formalisée et hiérarchisée au statut d'organisants dans des organisations
décloisonnées, axées sur le temps réel et les savoirs complexes.
Les problèmes techniques viennent de l'évolution de l'ordinateur (voir Winograd
et Florès, 1987), de sa mise en réseau, de l'intégration des données, du phénomène
multimédia ainsi que de la révolution dans les méthodes de développement.
Les problèmes techno-organisationnels proviennent de la nécessaire
transformation de l'organisation et des hommes pour exploiter ce nouveau potentiel
technologique. Trois catégories de problèmes semblent émerger : la fusion des
procédés, la confusion dans les processus décisionnels ainsi que l'infusion et la
diffusion de la connaissance (voir le tableau 3.3).
_________________________________________________________________________
Tableau 3.3.
Les problèmes techno-organisationnels et la

notion d'espace de la stratégie
SOLUTION PROBLÈMES ESPACE DE LA

GÉNÉRIQUE DE LA TECHNO- STRATÉGIE
TI ORGANISATION- PRINCIPALEMENT
NELS ASSOCIÉ
ENGENDRÉS
Automatisation
Fusion des procédés
Espace vide
Représentation
Confusion dans les

processus de décision
Espace
Programmatique
Interaction
Infusion et diffusion
de la connaissance
Espace
Habité
Le tableau 3.3. indique que la fusion des procédés est associée avec l'espace vide;
c'est une opération planifiée par la haute direction et qui risque d'être imposée par le
diktat du sommet. La confusion dans les processus de prise de décisions relève de
l'espace programmatique parce que la disponibilité des données et des modèles de
simulation est cruciale dans la prise de décision. La question de l'infusion et de la
diffusion des connaissances contribue à développer l'espace habité parce que
l'interaction est au coeur de la création de la connaissance.
La fusion des procédés, des activités et des processus

_________________________________________________________________________
Les problèmes de l'automatisation flexible mais aussi ceux de l'automatisation

des bureaux et des services sont des problèmes techno-organisationnels posés par les
solutions de type A.
Les problèmes de l'automatisation flexible
Dans l'atelier, l'automatisation flexible requiert une représentation adéquate de la

pièce à produire au niveau de l'équipe de travail. Cette représentation va permettre
d'entrer de nouvelles données et de modifier des réglages et des programmes sur une
machine outil programmable.
Cette organisation du travail intègre la tâche des gens du secteur production
avec la tâche des gens du secteur organisation et méthodes.
L'ancienne classification de Woodward (1958) qui décrivait les procédés de
production en les classant entre technologie de travail à l'unité, en petite série, à la
chaîne et en continu, ne se vérifie plus (Adler, 1988). Le potentiel de la technologie de
l'information est tel qu'elle propose une perfection logique pour tous les types de
procédés en les ramenant tous à une seule classe de procédés : le procédé continu (voir
figure 3.3.).
La fusion des procédés est due à l'automatisation dite flexible. La technologie de
l'information déclenche un potentiel productif nouveau, mais l'utilisation de ce
potentiel doit reposer sur une stratégie explicite à tous les niveaux de l'entreprise et sur
une quête collective de la connaissance grâce à un apprentissage continu .
_________________________________________________________________________
Figure 3.3.
Structure P roduit P roduits P roduits P roduits

des unique multiples majeurs standardisés
procédés
À LA P IÈCE
EN LOTS
LIGN E
D'ASSEM-
BLAG E
FLUX
CON TIN U
L'effet de l'automatisation sur la matrice

des produits et des procédés
Source : Adler (1988 : 39)
La maîtrise parfaite de la nouvelle technologie semble impossible (80% des

entreprises ne parviennent pas ou renoncent à rendre flexible leur ligne de production,
après un investissement dans un système dit (Adler, 1988)), parce que les stratégies
fonctionnelles font défaut (surtout la stratégie de production (Weelwright, 1984)), et que
l'apport humain devient crucial dans la maîtrise des nouvelles technologies.
Le cas de l'industrie des services
Dans l'industrie des services, le portrait est assez similaire. Les grandes
applications du type A ont d'abord contribué à éliminer du personnel (exemple dans les
banques : le traitement automatique des chèques). Mais les nouveaux investissements
dans la technologie de l'information relèvent plus de solutions AR que de pures
solutions A et les problèmes techno-organisationnels dépassent l'organisation des
activités. Le fait que le déploiement massif des solutions de la technologie de
l'information crée des problèmes techno-organisationnels de plus en plus complexes
_________________________________________________________________________
pourrait bien contribuer à expliquer la relation chaotique entre la progression continue

des investissements en technologie de l'information et la productivité des employés
dans l'industrie américaine des services (voir figure 3.4.).
Le fichier central client, développé à grands frais par la plupart des banques,
offre de l'information intégrée sur la situation d'un client... Au conseiller et à l'employé
d'en tirer profit! Comme dans le cas de l'automatisation flexible la représentation est
fondue dans l'automatisation avec comme conséquence des exigences nouvelles au
niveau de l'initiative, des compétences, de l'esprit de collaboration, de la qualité des
stratégies fonctionnelles. La croissance exponentielle des investissements en
technologie de l'information dans l'industrie des services n'a pas eu d'impact décisif sur
la productivité des employés-ées.
La confusion des processus décisionnels
La mise en place des nouveaux concepts d'aide à la prise de décision pour le

gestionnaire multiplie les analyses spécialisées effectuées par des individus isolés. Ces
solutions de la technologie de l'information contribuent-elles à clarifier les prémisses et
le design des processus décisionnels? Ces solutions sont-elles développées autour d'un
paradigme cohérent qui tient compte de la complexité, de l'unicité de la stratégie et de
la nature sociale du processus décisionnel? Les systèmes de contrôle mis en place pour
soutenir la hiérarchie n'inhibent-ils pas la décision là où les problèmes se posent et
requièrent des initiatives rapides?
_________________________________________________________________________
Figure 3.4.
index d e investiss ements

do tation en technologie
en capital *
de l'information
19 62 1 970 1 980 1 990
index d e productivité
prod uctiv ité *
des cols blancs
19 62 1 970 1 980 1 990
* So urce: S. Ro ach, "S erv ice Under Siege: The R estructuring Imp erative",
Harvard B usiness Rev iew, S eptemb er-Octo ber 1 99 1: 8 5.
Les investissements en technologie de l'information comparés à la productivité des
cols blancs, aux États-Unis
Les problèmes d'interface dans la prise de décision stratégique
L'activité de prise de décisions est le moteur de l'organisation (Simon, 1945) et,

réciproquement, la planification est dans son essence un processus de prise de décision
(Ackoff, 1970). Les outils d'aide à la décision aux différents niveaux de la hiérarchie - et
les systèmes experts - doivent contribuer à une meilleure prise de décisions au sommet
et, au niveau des cadres intermédiaires, à un meilleur contrôle de la gestion et à un
meilleur contrôle des opérations.
Simon, dans (1945), discute de l'efficacité de la prise de décisions à partir de la
définition des prémisses des prises de décisions et du design du réseau de prise de
décision. Il écrit : . Une décision complexe évoluera, au sein d'une organisation, non
seulement en fonction des prémisses fixées par la haute direction, mais aussi en fonction
_________________________________________________________________________
du de communications et de relations humaines qui transmet aux membres de

l'organisation l'information, les prémisses, les buts, les attitudes et les attentes.
Dans le contexte de l'organisation des années 90, la confusion peut naître de
prémisses multipliées et de schémas décisionnels qui s'éloignent de la logique de la
chaîne hiérarchique reliant les moyens aux fins.
Confier des outils puissants d'aide à la décision - donc des modèles, donc des
prémisses - à de multiples décideurs isolés et autonomes dans leur fonction
organisationnelle, c'est risquer d'aboutir à des conclusions incompatibles entre finances,
informatique et production, par exemple. L'existence de nouvelles interfaces entre les
grandes fonctions organisationnelles comme les groupes de travail, les déplacements de
cadres et les bases de données intégrées contribue à brouiller le schéma organisationnel
de la prise de décisions. Il résulte de ce nouveau contexte stratégique une redistribution
des rôles, des tâches et des responsabilités qui mènent à de nouveaux design des
processus de prise de décisions au sein de l'organisation : (Hax, 1989).
Les organisations envahies par les solutions AR de la technologie de
l'information doivent résoudre des problèmes techno-organisationnels nouveaux qui
portent sur les prémisses et les design des processus décisionnels. Une contribution
comme celle de Frederiks et Venkatraman (1988) essaie d'intégrer les décideurs
impliqués dans la formulation et la mise en oeuvre de la stratégie pour solutionner des
problèmes d'interface entre les visions fonctionnelles.
L'acquisition et la diffusion de la connaissance
La technologie du système expert est celle qui automatise le plus un espace de

représentation. Le système expert est d'abord un transfert de mémoire ou de
représentations enregistrées dans le cerveau humain. C'est, à partir d'interactions entre
l'expert et l'ingénieur , un transfert de la mémoire d'un expert très compétent dans un
champ bien délimité du savoir humain vers la mémoire de l'ordinateur. Et comme la
mémoire de l'expert est hologrammatique (ce sont les computations qui ont servi à
établir la représentation qui sont engrammées dans la mémoire), ce que l'ingénieur
peut en extraire, ce sont des règles ou des computations. Les interactions du couple
expert-ingénieur forment la clé du succès du système expert.
Les problèmes du système expert et du travail coopératif

_________________________________________________________________________
Dans l'organisation, le système expert est là pour préserver et disséminer de

l'expertise rare (Luconi et al, 1986). N'est-ce pas le rôle de la mémoire
organisationnelle? Ainsi, le système expert révèle une rupture dans le paradigme
traditionnel de l'homme comme et . Zeleny (1987 : 59) écrit à ce sujet :
Les tenants des systèmes experts comme ceux des systèmes coopératifs partent
d'un même constat : l'acquisition et la diffusion de la connaissance sont là pour
coordonner l'action. Les systèmes d'aide au travail coopératif sont des systèmes axés
sur la coordination de l'action, donc sur l'intelligence, c'est-à-dire - comme l'écrit
Nonaka (1988) - la création et la destruction des connaissances. Ces systèmes sont liés
logiquement aux systèmes experts par la nature des problèmes techno-organisationnels
qu'ils induisent. Dans les deux cas - sauvegarde de règles dans un SE ou partage
d'histoires pour favoriser l'apprentissage organisationnel (Epple et al. 1991) - il s'agit
d'améliorer le savoir, les connaissances, l'intelligence de l'organisation. Comme le
souligne Stata (1989) l'enjeu de l'apprentissage organisationnel devient critique :
Contrairement à la situation qui prévalait au début de l'informatisation des

entreprises, l'essentiel du travail dans les organisations est actuellement effectué de
façon coordonnée, voire même collégiale. La technologie de l'information mise au
service du travail en groupe concerne les trois domaines clés de la communication, de la
collaboration et de la coordination (Ellis et al, 1991). Le but des systèmes de groupe24 ()
est d'assister les groupes dans la communication, dans la collaboration et dans la
coordination de leurs activités.
24Plus spécifiquement, un système de groupe est un système basé sur ordinateur qui supporte des groupes ou
des personnes engagées dans une tâche commune (ou un but commun) et qui fournit une interface vers un
environnement partagé (idem: 40). Ainsi, un système de groupe comme le courrier électronique contribue peu au
partage d'un environnement commun (face à une salle de conférence équipée de systèmes de groupe). Les
applications de groupe peuvent être classées en fonction des dimensions de temps et d'espace (de l'interaction en
face à face à l'interaction à distance et asynchrone). Elles peuvent aussi être classées en fonction de leurs
fonctionnalités: les systèmes de messagerie, les systèmes d'écriture en groupe, les systèmes d'aide à la décision de
groupe et les salles de réunion électroniques, les conférences par ordinateur, les agents intelligents et les systèmes de
coordination (routage de documents, programmation de processus, systèmes de suivi des engagements etc...) (idem).
_________________________________________________________________________
Les transformations de l'arrimage à la stratégie
Le passage des solutions A aux solutions AR et ARI ne concerne pas seulement

des changements de paradigme sur ce que sont les systèmes d'information ni des
changements d'espace de la stratégie : l'arrimage des systèmes et de la technologie de
l'information à la stratégie est directement questionnée.
Pour Boyton et Zmud (1987), la gestion des technologies de l'information est
passée d'une étape d'adaptation de la technologie de l'information aux fonctions centrales de la
firme (1965-1975) à une étape de support aux managers et aux professionnels (1975-1985)
ainsi qu'à une extension des applications centrales () vers l'extérieur de l'organisation.
En fait, les entreprises sont passées des solutions A aux solutions AR et - bien
plus tard - aux solutions AR dites stratégiques, c'est-à-dire les solutions AR qui étendent
les applications centrales vers les clients et les fournisseurs.
Les techniques de planification des systèmes d'information reflètent bien cette
évolution25 : la solution A, comme la solution AR, peut être arrimée à la stratégie en
mode d'alignement (les gens de systèmes essayent de à la stratégie) ou en mode
d'impact (les gens de système veulent changer la stratégie en développant de nouvelles
applications).
L'alignement et le support aux opérations
Dans les années 60, il s'agissait de construire une entreprise dans une entreprise
(un gros système et beaucoup d'analystes et de programmeurs). C'était l'époque des
étapes de la croissance (SOG pour ) : initiation, expansion, consolidation et maturité
(Nolan, 1974).
Deux transformations majeures sont venues transformer le contexte
technologique : la technologie de la ressource données () sous forme de capacité de
mémorisation et de gestion de base de données, et les systèmes en ligne directe (). À
partir de cette période l'accent, pour la planification des systèmes, n'est plus mis sur la
25Les cas classiques de AHS (), de Merrill Lynch (Lucas, 1986) ou de Federal Express (mais aussi de USA
TODAY, de General Electric, de Bank of America, de Toyota USA, de Digital Equipment, Xerox et United Airlines
(Benjamin et al, 1984)) servent d'emblèmes aux tenants de la technologie de l'information comme partie intégrante
de la stratégie d'entreprise, ou même de la technologie de l'information comme définissant la stratégie corporative.
_________________________________________________________________________
gestion des applications (comme la paye) et des traitements, mais sur la gestion des
données et des informations considérées comme ressources.»26
Le progiciel BSP () développé par IBM aborde bien la conceptualisation et le
design de l'ensemble de la ressource-données de l'entreprise : l'enjeu n'est plus la
gestion de la salle d'ordinateurs.
Cependant, l'environnement compétitif n'est pas encore considéré (Wiseman,
1985). Des compagnies comme American Airlines innovent toutefois en pratiquant des
solutions AR de façon interorganisationnelle. Dans les années 70, les systèmes de
réservation de billets d'avion dont les terminaux sont loués aux agents de voyage par
les grandes compagnies aériennes illustrent la montée, dans l'industrie des services, des
systèmes stratégiques. L'opération des systèmes de réservation devient d'ailleurs plus
rentable, pour les transporteurs, que les vols eux-mêmes.
L'apparition, dans les années 70, de mini-ordinateurs performants et de micro-
ordinateurs dans les années 80 a permis l'informatisation de fonctions spécialisées de
l'entreprise, à l'aide de progiciels d'applications. Le nouveau concept est devenu celui
lde la gestion de la ressource informationnelle (IRM pour ). L'IRM utilise le concept de
ressources données dans une perspective de gestion. Avec la décentralisation
qu'accompagne les nouvelles technologies de l'information, les systèmes et les bases de
données sont multiples et la question que se pose le manager est : (Sullivan, 1985).
La méthode des facteurs critiques de succès qui assiste le manager dans son
travail d'identification des exigences individuelles en système d'information est le
premier effort de planification implicitement orienté vers les communications. Le CSF
prend une perspective pour satisfaire les besoins informationnels du manager.
L'impact et le mouvement stratégique
Le système SABRE de réservation d'American Airlines représente le prototype de

ce genre d'application. Son impact stratégique a été majeur sur l'industrie; le système a
généré d'énormes revenus pour American Airlines et il représente à lui seul près du
tiers de la valeur de la compagnie.
26«Le fait de partager (les données de l'entreprise) est le reflet d'une évolution dans l'utilisation des systèmes
informatiques. Historiquement, chaque nouvelle application engendrait ses propres fichiers et ses propres
programmes. La création d'une base de données va à l'encontre de cette façon de faire: elle rend possible la
centralisation, la coordination, l'intégration et la diffusion de l'information archivée» (Delobel et Adiba, 1982).
_________________________________________________________________________
C'est à l'externe, au niveau de la gestion électronique des transactions, que ces

systèmes ont, pour la plupart, mérité leur vocable de systèmes stratégiques. En
réduisant le temps et le coût des transactions, ils ont permis de nouveaux arrangements
intra et interorganisationnels. Leur contribution est bien comprise à la lumière du
concept de coût de la transaction.
Ces systèmes ont un impact décisif sur le secteur industriel qui entoure la firme.
Ainsi Porter et Millar (1985) ont établi que la technologie de l'information modifiait les
règles de la compétition : 1. en changeant la structure industrielle, 2. en créant de
nouveaux avantages compétitifs, et 3. en démarrant des affaires complètement
nouvelles.27 Bien qu'il soit parfois délicat de distinguer entre ces deux premiers modes
d'arrimage (voir Parker et Benson, 1988), le passage de l'alignement à l'impact désigne
une capacité entrepreneuriale nouvelle chez les gens de systèmes.
L'arme de l'automatisation
Le concept d'arme stratégique se retrouve dans l'analyse de Scott Morton et

Rockart (1984) qui dégagent de l'analyse de cas la présence de mouvements stratégiques
inédits, issus de la technologie de l'information. Porter et Millar (1985) voient à l'aide de
l'analyse de la chaîne de production de valeur et de la grille stratégique de Porter (1980)
de nouvelles façons de développer des avantages compétitifs et de nouvelles stratégies
à partir de la technologie de l'information. C'est aussi, d'une façon très systématique, le
cas de Wiseman (1985) qui conçoit une grille de cinq coups (différenciation, avantage
coût, innovation, croissance, alliance) à jouer, à l'aide de la technologie de l'information,
sur les trois cibles des clients, fournisseurs et concurrents.
Wiseman (1985) va critiquer la classification d'Anthony (reprise par Gorry et
Scott Morton) en soutenant qu'elle inhibe le développement de systèmes d'information
stratégiques (voir le tableau 3.4.).
27Des auteurs, de plus en plus nombreux, ont travaillé les notions d'arme stratégique (Parsons, 1983;
Benjamin et al., 1984), les avantages compétitifs des réseaux interorganisationnels (Barrett et Konsynski, 1982;
Cash et Konsinsky, 1984; Johnston et Vitale, 1988) et plus tard leurs avantages coopératifs (Rotemberg et Saloner,
1989 cité par Venkatraman et Zaheer, 1990). Pour atteindre ces avantages compétitifs ou coopératifs, des
chercheurs ont analysé les liens entre la stratégie et l'architecture de la technologie de l'information (Devlin et
Murphy, 1988; Venkatraman, 1989), ainsi que des liens entre la planification de la stratégie et la planification des
systèmes (King et Cleland, 1975) qui provoquent une réorganisation économique (Clemons et Row, 1989) à travers
une intégration électronique des marchés et des hiérarchies (Williamson, 1975; Malone, Yates et Benjamin, 1987).
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Tableau 3.4.
Les solutions de la technologie de l'information

et la classification de Wiseman (1985)
Utilis ation
Automatiser les Satisfaire les Appuyer ou
procédures de besoins en porter la s tratégie
base information concurrentielle
Fonctionnalités
Sys tèmes
Traitements d'information
transactionnels opérationnels SYSTEMES
A AR D'INFORMATION
STRA TÉGIQ UES
Sys tèmes d'in-
Extraction et
analyse
formation
d'aide au AR
management
ARI ?
L'apport de Wiseman (1985) est intéressant dans le sens où il démontre que la

notion de système d'information stratégique n'a plus besoin de la distinction entre
systèmes transactionnels et systèmes d'extraction et d'analyse. Mais qu'en est-il des
solutions ARI destinées à supporter l'interaction? Une application comme le système
InterAAct d'American Airlines - qui vise à relier 68 000 employés pour accélérer l'accès
à l'information et transformer les processus de décision à l'échelle mondiale - est-elle un
système stratégique au sens de Wiseman? Dans les années 90, cette métaphore
largement diffusée de la technologie de l'information comme arme compétitive est
incomplète parce qu'elle n'intègre pas dans son cadre conceptuel les solutions de type
ARI.
Le temps de l'arme stratégique - indépendante d'un contexte organisationnel -
semble aujourd'hui dépassé dans la plupart des industries (Mason, 1991). Les
entreprises sont maintenant en situation de rattrapage stratégique et il semble de plus
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en plus évident pour les décideurs et les observateurs que les grandes réussites des
systèmes stratégiques étaient aussi de grandes exceptions.
Le concept d'arme stratégique souffre ainsi d'un décalage avec la nouvelle réalité
de la plate-forme technologique intégrée : la plate-forme stratégique est un réseau de
communication qui relie des usagers et leur permet de tirer profit des traitements et des
données.
Les responsables de la fonction MIS, récemment sondés par la revue MIS
Quaterly relèguent de plus en plus bas dans leur liste de priorité le développement de
systèmes stratégiques; ceux-ci passent d'une priorité n°2 en 1986 à une priorité n°8 en
1989. Mason (1991) s'est mis à expliquer aux gestionnaires de systèmes et de
technologie de l'information qu'ils faisaient fausse route : la technologie de l'information
n'est pas une arme stratégique! (Mason, 1991 : 27).
L'architecture et le comportement stratégique
La dernière étape de la planification stratégique de la technologie de

l'information s'articule autour de l'architecture du réseau. C'est, pour Sullivan (1985), la
découverte finale de l'interrelation entre les trois perpectives de planification
précédentes (le traitement, le stockage et la communication ). C'est à l'entreprise de
choisir, en fonction de ses besoins, le niveau d'intégration que ses sous-systèmes
posséderont.
Pour Sullivan (1985), l'architecture de la technologie de l'information - et non plus
d'un système d'information - comprend les applications spécifiques, les standards
logiques et les facilités physiques de traitement, de stockage et de flux d'informations.
Seules les compagnies qui auront assemblé les trois piliers du traitement, du stockage et
de la communication pourront entrer dans ce concept d'architecture de la technologie de
l'information. Un auteur comme Zachman a systématisé et popularisé cette approche
architecturale (Zachman, 1987).
Quand le mode d'arrimage est l'architecture (comme dans le schéma
d'Henderson vu au chapitre premier), les solutions ARI deviennent la règle et la
stratégie se conçoit plus comme développement de capacités que comme coup ou
mouvement stratégique. Dans les entreprises qui atteignent cette maturité
technologique et stratégique, l'initiative de déployer une application donnée revient aux
managers opérationnels qui travaillent en étroit partenariat avec les gens de la
technologie de l'information (voir Henderson, 1990). Les managers de l'unité d'affaires
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voient l'opportunité de déployer, ils anticipent un impact marqué sur la performance de

l'unité d'affaires et, pour arriver à implanter une solution, ils mobilisent une équipe de
spécialistes en technologie de l'information. La pratique de la plate-forme stratégique
exige un partenariat constant entre l'unité d'affaires et les spécialistes en technologie de
l'information.
Le lien des solutions de la technologie de l'information

avec la performance
Interrogés systématiquement sur la performance anticipée du fichier central

client, les décideurs que nous avons rencontrés ne mentionnent pas la performance
financière pour justifier les investissements effectués dans le déploiement d'un FCC
opérationnel. En fait, ils ne parlent plus, à propos du FCC, de performance financière (qui
pourrait générer des résultats immédiats) mais bien d'importance stratégique. Les
dizaines de millions de dollars qui sont investis dans le déploiement du FCC doivent
soutenir une nouvelle orientation de la succursale axée sur la vente croisée et mieux
positionner l'offre de la banque28. Fournir cet outil et créer de nouveaux réflexes dans
la succursale est crucial pour la banque. Suivant en cela l'exemple du Yield Management
System d'AMR, le fichier central client - même correctement déployé - ne générera pas
de performance du fait de sa seule mise en oeuvre.
Il apparaît que plus les entreprises progressent vers des solutions évoluées de la
technologie de l'information - la représentation (AR) et l'interaction (ARI) - moins la
performance directe de l'application peut être anticipée financièrement alors que son
importance stratégique est croissante29.
28En offrant un meilleur service, en ciblant précisément la clientèle, en réalisant plus de ventes croisées (en
moyenne un client détient à peine deux produits pour une des banques observées), la banque va améliorer son
positionnement et atteindre ses clients plus en profondeur dans leurs besoins courants et dans la gestion de leur
richesse.
29Benson et Parker (1988) proposent cinq dimensions à la mesure du retour sur l'investissement en
technologie de l'information. La première dimension, l'analyse coûts/bénéfices, évalue les effets de la réduction du
personnel, de la baisse du nombre d'entités administratives et de lieux d'opération, et l'amélioration de l'efficience
dans l'utilisation des ressources. Les quatre autres dimensions (la valeur des liaisons établies, la valeur de
l'accélération des processus, la valeur de la restructuration et la valeur de l'innovation) cherchent à mesurer une
valeur obtenue à partir du rôle stratégique de l'application. Les auteurs étudient également comme contribution à la
performance l'avantage compétitif, la réponse compétitive, l'information pour le gestionnaire, l'architecture des
systèmes et l'innovation technologique.
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L'exemple type de ce paradoxe est le déploiement massif du système InterAAct

chez AMR qui est à peu près injustifiable financièrement selon les critères de ROI
habituels, mais qui est perçu comme hautement stratégique : comme l'a souligné M.
Hopper, il s'agit alors d'un acte de foi... qui engage plus de cent millions de dollars.
Les liens entre la technologie de l'information et la stratégie - dans ce cas
l'importance stratégique - dépendent des contextes organisationnels.30 Une solution de
la technologie de l'information déployée correctement dans un espace de la stratégie
approprié contribuera différemment à la performance, selon qu'elle est une solution A,
R ou I. La solution A sera associée à la réduction des coûts, la solution R à un meilleur
positionnement et la solution I à une plus grande capacité d'innovation.
L'espace de la stratégie comme espace de changement
La notion d'espace de la stratégie permet de traiter de dimensions

organisationnelles qui ne relèvent pas exactement de la structure ni de la stratégie.
Pour Charan (1991) comme pour McFarlan31, si la structure organisationnelle renvoie à
des systèmes de pouvoir vertical et d'autorité fonctionnelle, l'architecture sociale
renvoie à des mécanismes à travers lesquels des gestionnaires clés peuvent faire des
choix () ainsi qu'à des flux d'information, de pouvoir et de confiance qui donnent une
forme à ces échanges :
(Charan, 1991).
L'espace vide et les solutions A
Pour Jean-Louis Le Moigne (1986), le paradigme MIS est fondé sur la conception
suivante : l'organisation est d'abord un système d'activités à contrôler. Le système MIS est
donc le système de contrôle d'un système à contrôler.
30En France, le V-P systèmes de Elf-Aquitaine le déclare clairement: (Le Monde de l'informatique, 8 janvier
1990). De son côté, James A. Senn, consultant de renommée mondiale, écrit dans une lettre d'affaires: . Weill
(1989) affirme également en conclusion de sa recherche qu'il faut regarder les dépenses en technologie de
l'information par catégorie et que les dépenses totales n'ont pas de sens.
31Selon McFarlan, il faut distinguer entre des affaires et transformation de l'organisation; la transformation
de l'organisation concerne ce qui est informel, social, politique et culturel (Conférence de l'ACI, , Winnipeg et
Montréal, le 16 février 1993).
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Il s'agit, dans la perspective MIS d'automatiser, c'est à dire de créer un système de

contrôle qui se substitue à l'intervention humaine. Ainsi, en découpant l'entreprise ou
l'organisation en sous-systèmes, on crée des sous-systèmes automatisés (gestion des
stocks, réception de commandes...) un concept de nature cybernétique (l'information y
existe comme signal déclencheur). Ces applications MIS ne sont pas de nature systémique
(sinon dans le découpage en sous-systèmes) parce que l'approche systémique reconnaît,
elle, le concept fondamental d'émergence. Les propriétés du système émergent de
l'ensemble des parties : elles ne sont pas réductibles à quelques règles fonctionnelles et
explicites, a priori.
Figure 3.5.
Automatisation et espace vide
Ce paradigme du contrôle cybernétique contribue à la création d'un espace vide

autour des solutions automatisées de type A. Au rôle instrumental du système de
contrôle se joignent des dimensions politiques et théoriques. Politiquement, toute la
légitimité appartient au propriétaire du système et les méthodes de développement -
comme le cycle classique - reflètent cet état de fait. Théoriquement, les systèmes A
correspondent à une vision des détenteurs du pouvoir au sommet et des experts en
conception de solutions A. Les usagers, les utilisateurs, les membres de l'organisation
_________________________________________________________________________
doivent travailler dans cet espace vidé de leur légitimité, de leurs pratiques et de leurs
visions.
Ce paradigme de l'approche cybernétique et son corollaire - l'espace vide - ne
sont cependant plus cohérents avec la révolution technologique de l'automatisation dite
flexible. Dans l'atelier, les solutions A (comme la FAO, la fabrication assistée par
ordinateur) sont intégrées aux solutions R (la conception assistée par ordinateur, la
CAO, et la gestion des approvisionnements, MRP ou ).
Ce nouveau potentiel technologique intégré permet la fusion des procédés au
niveau de l'atelier, déclenche la réorganisation des activités et une conception revisée
des processus. La figure 3.5. exprime cette configuration qui relie les solutions A et
l'espace vide. Les lettres A et X expriment que l'application technologique A devient
objet de la stratégie X.
Dans une configuration d'automatisation et d'espace vide, les activités se
caractérisent par un niveau extrême d'automatisation. L'organisation est un espace de
flux et de processus, qui n'est pas dépendant de grandes contributions du personnel et
du management. Le management est autant que possible lui-même automatisé, ce qui a
été longuement discuté par Simon (1977) et contesté par Dearden (1965?). Dans cet
ensemble, l'information est caractérisée par un niveau élevé de codification (Boisot, cité
par Child, 1967), et les systèmes d'information sont axés sur l'automatisation des
procédures de base () et sur les rapports aux gestionnaires pour fin de contrôle ().
Comme à l'origine du management systématique (Yates, 1988) la mémoire de
l'organisation est entièrement contenue dans des processus programmés et les données
nécessaires à leur fonctionnement. C'est une mémoire des processus. Nous appelons
globalement cette configuration, où la stratégie est exclusivement dans les mains d'un
leader puissant - et où l'architecture sociale engendre surtout l'application stricte et
passive des normes - l'espace vide.
Cette configuration est à la fois dangereuse et essentielle. Elle est dangereuse
parce que l'application déployée massivement le sera strictement dans le vide, c'est-à-
dire sans transformation au préalable des comportements et des connaissances (Adler,
1988). La réflexion sur la prise de décision en relation avec les capacités humaines
limitées, le rôle des données et des modèles et l'atout de la mémoire et de la puissance
de l'ordinateur pratique une première brèche dans le paradigme de l'automatisation ou
l'approche cybernétique. Ce changement de paradigme doit beaucoup aux
développements théoriques et pratiques de l'approche décisionnelle en systèmes
d'information (Gorry et Scott Morton, 1971). Réfléchir sur le rôle des SI comme aide au
_________________________________________________________________________
décideur, c'est quitter d'emblée les solutions A pour entrer dans le domaine des
solutions R qui s'attaquent à la représentation. Tous les concepteurs et les développeurs
de systèmes d'aide à la décision, de systèmes pour l'exécutif devraient ainsi partager ce
paradigme de la représentation.32
Dans la littérature, l'émergence des solutions R va soulever de nouveaux débats
sur le paradigme à suivre dans la conception et le développement des SI. Directement
ou indirectement la question de l'espace de la stratégie sera abordée. À l'ère des micro
ordinateurs performants et des puissants progiciels d'aide à la décision, comment
croire que le sommet détienne la même légitimité, détienne tout le contrôle sur les outils
et les méthodes de développement de la technologie de l'information, et continue de
gérer en fonction de sa propre vision?
Les conceptions issues des années 70 et 80 de système interactif d'aide à la prise
de décision (SIAD), de système d'aide à la stratégie (SAS) et de système d'aide pour le
dirigeant (SID) illustrent bien la nécessité d'un paradigme différent du paradigme
cybernétique des solutions A ainsi que le défi qui est posé à l'espace vide.
L'espace vide - hérité des recherches de Taylor - n'est plus adapté à la production
quand la technologie de l'information permet en même temps l'automatisation et la
représentation.
L'espace programmatique et les solutions R
Dans cette deuxième configuration mixte, il y a, au niveau des activités, un

mélange d'îlots d'automatisation. Les contributions du personnel et du management
sont importantes. Le management cherche à anticiper les mouvements de
32 Mais pour Fowler (1979) ce changement de domaine s'est opéré sans changement de paradigme adéquat.
Au contraire! Il faudrait faire table rase des approches MIS et SIAD (systèmes interactifs d'aide à la décision) et SIE
(système d'information pour l'exécutif), parce qu'à chaque fois - même dans ces approches nouvelles, le concepteur
demande au futur usager de définir, a priori, ses besoins en information: ce qui signifie que, si ses besoins sont
entièrement définissables, l'activité du gestionnaire peut être automatisée. Fowler écrit: .
_________________________________________________________________________
l'environnement pour bien planifier le déploiement des ressources organisationnelles.

Le et le processus de planification sont essentiels au fonctionnement de l'organisation.
La figure 3.6. illustre comment des solutions R forment une configuration cohérente
avec l'espace programmatique.
Le management se sert abondamment de systèmes d'aide à la prise de décisions
composés de modèles et de bases de données. Dans cette configuration, la technologie
de l'information mémorise et transporte de l'information à la fois très codifiée (comme
des nomenclatures, des bons de commande, des statistiques...) et de l'information peu
codifiée comme des paroles, des textes et de l'image. Les systèmes d'information sont
des SIAD qui soutiennent des managers isolés; le travail d'équipe n'est pas
caractéristique de cette configuration. La mémoire de l'organisation est contenue dans
de vastes bases de données et, dans une moindre mesure, dans des processus
programmés. La stratégie est, dans cette configuration, le résultat d'un long et
complexe processus de planification nécessitant séquentiellement les apports des
différents experts et managers.
Figure 3.6.
L'espace programmatique et les solutions R
Cette deuxième configuration pose des défis différents : la technologie (fichier

central client ou système expert déployé massivement en succursale) est dans les mains
des gestionnaires et employés-ées du niveau tactique. Mais ont-ils été recrutés, formés
et récompensés pour agir de façon performante avec l'une ou l'autre application de la
_________________________________________________________________________
technologie de l'information appartenant à la solution de la représentation? Existe-t-il

un espace de la stratégie adapté à ce genre de déploiement? A-t-on développé une
capacité - globale et locale - de planifier pour comprendre l'environnement, fixer des
objectifs et travailler des stratégies? Ou, au contraire, est-on encore dans l'espace vide?
L'espace habité et les solutions I
Ayant négligé l'importance des interactions entre les personnes, Gorry et Scott
Morton (1989) regrettaient, dans un commentaire rétrospectif sur leur article de 1971,
d'avoir ignoré la nature collective de l'organisation :
(p.59).
Figure 3.7.
L'espace
habité et les solutions I
Winograd et Flores (1987) ont proposé une façon d'aborder la conception de

systèmes d'information dans l'organisation qui trouve ses fondements dans cette nature
collective. Une façon de concevoir les SI qui prend en compte le langage comme
fondement de l'organisation et l'action coopérative comme méthode d'accomplissement
_________________________________________________________________________
des objectifs. La figure 3.7. indique comment les solutions I de la technologie de

l'information peuvent former une configuration cohérente avec l'espace habité.
Pour Winograd et Flores (1987), il faut dépasser le paradigme des SI pour l'aide
au décideur. Leur position de concepteurs de systèmes d'information basés sur
ordinateur est étrangère à la création d'un système formel qui va couvrir tout le
fonctionnement des personnes et de l'organisation. Quand cette position est adoptée, il
en résulte à la fois un système inflexible et un espace pour l'action incapable d'exploiter
de nouvelles occasions d'affaires. Pour ces concepteurs, la bonne approche est
d'améliorer le réseau d'équipements avec lequel travaillent les employés (idem : 170)
.
«The computer is ultimately a structured dynamic communication
medium that is qualitatively different from earlier media such as print and
telephones. Communication is not a process of transmitting information or
symbols, but one of commitment and interpretation .» (idem : 176)
Malone (1985 : 66) - avant d'aborder les problèmes théoriques de la coordination

- a abordé directement le concept d'interface organisationnelle à partir de cette
définition : . En créant le concept d'interface organisationnelle, Malone cherche à
considérer l'existence d'un espace de représentation collectif plutôt que singulier
(Malone, 1985 : 69).
Rejoignant la primauté du concept d'action et considérant comme Winograd,
Malone ou Fowler que la finalité d'un système d'information est de construire un espace
favorisant l'action, Le Moigne écrit :
(Le Moigne, 1986).
La clé, pour celui ou celle qui conçoit un système d'information dans ce nouveau
paradigme, n'est plus dans la modélisation a priori d'un processus comportemental ou
décisionnel, mais dans la représentation globale des informations résultant des actions
posées par les acteurs de l'organisation.
L'évolution des systèmes stratégiques pour American Airlines (Hopper, 1990)
illustre bien ce propos. Vingt-cinq ans après avoir jeté les bases du système de
réservation SABRE, American Airlines planifie, en 1989, de dépenser 150 millions de
dollars dans la mise en place d'une plate-forme électronique. En quoi consiste-t-elle?
C'est un système universel qui connecte ensemble tous les micro-ordinateurs, les minis
et les ordinateurs centraux pour faire de tous les employés et les chefs d'équipe des
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décideurs capables de contribuer réellement au succès d'American Airlines. Les

usagers pourront avoir accès à un maximum de données et communiqueront à l'aide
d'une seule et même interface graphique à travers le monde (le NewWave de Hewlett-
Packard). Il s'agira dans une première étape de relier 14 000 employés et gestionnaires
intermédiaires. Bientôt - à la fin du déploiement - 68 000 employés et managers seront
ainsi reliés.
Ce projet vient illustrer ce que nous pouvions attendre comme nouveaux
développements de la technologie de l'information après l'automatisation et la
représentation - où les concepts développés (SIAD, système expert) supportaient un
manager seul, isolé, singulier. En agissant de la sorte, le concepteur contribue au
processus d'auto-représentation qui permet à toute organisation de s'organiser par le
processus informationnel qu'elle forme (l'organisation est créatrice d'informations; et ces
informations doivent être représentées) et qui la forme (en s'étudiant, ex-post, à travers
les informations qu'elle a créées, l'organisation comprend qu'elle peut améliorer des
structures et des performances... l'organisation trouve des règles qui vont servir à son
développement (voir la contribution classique de Weick (1979)).
Le système d'information organisationnel, dans le paradigme proposé par Le
Moigne, est une d'information entre le système des opérations et le système de pilotage
ou de gestion. C'est ce processus de création d'informations qui permet à
l'environnement d'entrer au coeur de l'organisation, alors que la forme stratégique de
l'automatisation pure isole, par la technologie de l'information, l'organisation d'un
environnement considéré comme hostile. Un espace favorisant l'action individuelle et
collective se caractérise par une quête collective de la connaissance permettant de
reconstruire l'environnement à l'intérieur de l'organisation. Les nouvelles applications
de groupe reposent sur des prémisses qui défient le paradigme du gestionnaire preneur
de décisions, à la rationalité limitée; le nouveau paradigme concerne le langage, donc la
communication, l'action et la coopération dans l'action, et l'apprentissage à travers
l'action, donc la connaissance.
Ces nouvelles solutions ARI opéreront une fusion dans les approches MIS, SIAD
et SE pour offrir un seul produit qui soit à la fois un système de communication intégral
(voix, images, données), un système d'analyse interactif entre plusieurs usagers et un
système conjoint de représentation des connaissances. Tout en impliquant un
changement de paradigme pour les développeurs, ces nouveaux systèmes impliquent
des changements culturels profonds. Les entreprises très formalisées autour du
processus de planification ou trop soumise à un réseau de communication hiérarchique,
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alimenté par le leader au sommet ne sont pas prêtes pour ce nouveau paradigme et les
nouveaux problèmes techno-organisationnels qu'il annonce.
Dans cette troisième configuration, il y a automatisation poussée mais limitée par
l'autonomie des équipes de travail ou des unités administratives de base. Le
management cherche à établir et à entretenir un contexte suscitant l'initiative et
l'innovation (Burgelman et Sayles, 1987), voire même l'émergence de stratégies
nouvelles. Les contributions du personnel et du management, en termes d'actions
posées et de connaissances acquises collectivement (Vogel, 1979), sont essentielles. La
technologie de l'information supporte, comme dans la configuration précédente, de
l'information à la fois très et très peu codifiée. Mais surtout, elle vise à coordonner les
actions et à supporter des processus de groupe. La mémoire de l'organisation se situe
ici, moins dans des processus programmés ou des bases de données que dans des
interactions au sein d'équipes de travail. Des interactions qui permettent l'acquisition et
la destruction de connaissances (Nonaka, 1988). La faculté de désapprendre dote
l'organisation d'une mémoire qui n'est plus seulement codifiée et cumulative, mais qui
devient intelligente.
L'exemple du déploiement massif des guichets

automatiques
L'évolution dynamique des problèmes techno-organisationnels posés par les

solutions de la TI et l'évolution du mode d'arrimage à la stratégie illustrent mieux la
dynamique des applications de la technologie de l'information qu'une typologie
statique. Prenons le cas des guichets automatiques. Stratégiquement, le mode de
gestion et l'importance cruciale du dossier évoluent rapidement. S'il s'agit au début
d'aligner simplement le déploiement de ce type de solution technologique sur les
ressources et les objectifs de la banque, la gestion stratégique du dossier pose
rapidement de multiples questions. Faut-il laisser le dossier dans les mains des
informaticiens? Le confier au marketing? En faire l'affaire de la haute direction? Le
confier aux directions régionales? La réponse s'élabore en fonction de l'impact anticipé
de cette technologie sur la performance de la branche d'affaires, de la capacité
entrepreneuriale des gens de systèmes et de la qualité du partenariat affaires-
technologie de l'information dans l'organisation.
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L'exemple du guichet automatique est intéressant pour explorer cette notion

d'espace de la stratégie appliqué à une solution de la technologie de l'information. Pour
décrire l'évolution du guichet automatique, il faut distinguer son évolution
technologique (A->AR->ARI), son mode de gestion stratégique, les problèmes techno-
organisationnels induits et l'espace de la stratégie dans lequel ces problèmes peuvent
être résolus. Technologiquement, le guichet est d'abord un distributeur mécanique de
billets de banque; connecté en temps réel à l'ordinateur central, le nombre de ses
fonctions transactionnelles explose; relié à un ou des systèmes experts et à un système
de messagerie vocale, il devient un outil interactif du point de vue du client (simulation
d'un prêt, prise de rendez-vous avec un directeur de succursale, informations sur les
produits et services de la banque); intégré à un mini-ordinateur au niveau de la
succursale, il permet d'offrir localement des produits spécifiques.
Figure 3.8.
Espace
Espace Espace
programma-
vide habité
tique
Alignement A $ AR $
GA GA
Impact AR AR,ARI
$ $ $
GA GA GA
Plate-forme
stratégique
L'évolution du guichet automatique à partir de son
arrimage à la stratégie et de l'espace de la stratégie
Parallèlement, plus les clients utilisent les fonctions nouvelles de cet outil, plus
les données recueillies sur les transactions et les demandes d'information sont
complètes et complexes. Le guichet automatise d'abord une transaction de base
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(solution A), permet ensuite une meilleure représentation du marché (solution AR) et
supporte finalement l'interaction entre le client et sa banque (solution ARI, quand le
guichet permet de concevoir et de distribuer des produits et des services qui répondent
à une demande locale) (figure 3.8.).
Alors que l'espace vide permet ou devrait permettre de régler les problèmes de
l'automatisation (mais pas de l'automatisation flexible), l'espace programmatique
devrait permettre de régler les problèmes induits par les solutions AR et l'espace habité
devrait fournir un contexte organisationnel pour régler les problèmes - de l'ordre de
l'acquisition et de la diffusion de la connaissance - induits par les solutions ARI.
Les problèmes techno-organisationnels induits par le déploiement massif des

guichets automatiques vont de pair avec les modifications technologiques du guichet et
le mode de gestion stratégique du dossier. D'une situation initiale qui voit la haute
direction donner un feu vert à l'informatique, on se retrouve avec des directions
régionales et de succursales engagées, en collaboration avec le marketing, dans la
gestion stratégique de guichets automatiques devenus de véritables kiosques
d'information connectés à une plate-forme informatique intégrée. Des problèmes
techno-organisationnels initiaux comme la réorganisation du travail en succursale, on
est passé à des problèmes de processus décisionnels (qui doit gérer les guichets et
comment?) pour finir par rencontrer des problèmes de connaissance locale de
l'informatique, des produits et des besoins des clients.
La figure 3.8. résume le fait que le guichet est devenu une solution technologique
complexe (plus AR et ARI qu'une solution A), que sa gestion stratégique est modifiée
(alignement -> impact -> architecture) et que les nouveaux problèmes techno-
organisationnels requièrent de nouveaux espaces de la stratégie pour trouver leurs
solutions.
Le distributeur de billets est performant dans l'espace vide; il ne requiert pas de
réorganisation dans la succursale ni ne crée de problèmes techno-organisationnels
nécessitant l'implication des employés et des cadres.
Le guichet automatique aux fonctions multiples est géré dans le but d'améliorer
les performances de la branche d'affaires. Cette nouvelle situation, de type AR,
implique - au niveau de la succursale - une stratégie de transfert des transactions vers
ces appareils et l'exploitation efficace de toutes les données produites.
Le véritable kiosque d'information piloté localement de façon autonome crée de
nouveaux problèmes techno-organisationnels (gestion et développement de produits;
_________________________________________________________________________
compétences variées; travail en équipe; maîtrise locale de l'informatique

transactionnelle) : la solution ARI nécessite un espace de la stratégie habité.
Les changements à réussir pour tirer de la performance d'une organisation
envahie par la technologie de l'information concernent moins la structure que l'espace -
politique, instrumental et théorique - dans lequel s'établissent les interactions entre
acteurs et décideurs qui conçoivent et mettent en oeuvre la stratégie.
Conclusion
Au niveau du gestionnaire, le diagnostic est simple : . Mais autour de ce

diagnostic simple, nous avons voulu saisir et comprendre les catégories des
gestionnaires et découvrir leur compréhension des différentes solutions de la TI qui ont
été déployées massivement dans leur organisation.
Dans ces organisations massivement envahies par la technologie de
l'information, le changement est en tête d'affiche : nouvelles structures, révision des
processus, redistribution des rôles, programmes de qualité totale... de grandes décisions
se prennent. Les solutions de la technologie de l'information devraient se déployer dans
des espaces de la stratégie adaptés. Le déploiement massif d'une solution de la
technologie de l'information engendre de nouvelles interactions et de nouvelles
interdépendances. Ces nouvelles interactions créent de l'instabilité et de nouveaux
problèmes techno-organisationnels.
La problématique de la gestion des ressources en technologie de l'information est
maintenant très éloignée des décisions au cas par cas concernant des applications qui
permettraient de sauver plus ou moins de coûts. Aujourd'hui, la problématique est
globale : elle concerne toute l'entreprise et son environnement d'affaires. La réponse
technologique devrait émerger à travers une architecture intégrée des applications, des
traitements et des données.
Nous considérons pour les fins de cette recherche une première solution de la
technologie de l'information qui est celle de la TI pour l'automatisation. Historiquement, elle
est liée aux premières tabulatrices et aux premiers ordinateurs qui étaient d'abord de
puissantes machines à calculer, donc à traiter des données exclusivement quantitatives.
Cette finalité première de l'ordinateur continue à se développer, par exemple dans
l'industrie bancaire, avec les systèmes transactionnels en temps réel (issus de la fusion
des télécommunications et des ordinateurs) qui remplacent les anciens systèmes
centraux axés sur le traitement par lots.
_________________________________________________________________________
Une deuxième forme de la TI correspond à une deuxième évolution de

l'ordinateur reconnu, grâce à sa mémoire, comme une machine universelle propre à la
manipulation de symboles et non plus seulement à la manipulation de chiffres.
L'ordinateur se définit ainsi comme une machine universelle programmable grâce à sa
mémoire (). Nous considérons que cette finalité se développe toujours, cette fois en
association avec les télécommunications pour créer une deuxième solution de la TI : la
représentation. Ici, le concept central est la donnée, l'information ou la connaissance qui
est en mémoire (et sur laquelle l'usager peut ou non effectuer des simulations) et à la
disposition du décideur à l'aide de SIAD, SIE ou SE.
L'ordinateur est enfin un réseau d'ordinateurs : non plus une machine
physiquement identifiable, mais une machine virtuelle globale qui effectue des bouts de
programme sur un site ou sur un autre, fait voyager des données partout sur le réseau,
emprunte des capacités de traitement au réseau voisin et prête certains de ses
périphériques à un troisième. Nous considérons que cette machine virtuelle est d'abord
un médium structuré de communication propre à coordonner les actions d'usagers
multiples. Au centre de cette troisième solution de la TI pour l’interaction (actualisée dans
les SIAD de groupe et les interfaces organisationnelles intelligentes), l'acteur n'est plus
un processeur d'informations isolé, mais un acteur engagé dans un travail d'équipe.
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Chapitre 4 Approche méthodologique
«Namely, my intend is to shift attention away

from investigators' «problems», such as technical issues
of reliability and validity, to respondents' problems,
specifically, their efforts to construct coherent and
reasonable worlds of meaning and to make sense of
their experiences.»
Elliot G. Mishler (1986 : 118)
«Measuring in real organizational terms

means measuring things that really happen in
organizations, as they experience them.»
Henry Mintzberg (1979 : 586)
Introduction
En voulant contribuer au travail de la haute direction, le chercheur en politiques générales

d'administration («Policy») doit opter pour une approche herméneutique et pragmatique tout en
cherchant à systématiser un langage permettant, non de résoudre, mais du moins de spécifier
davantage le problème du stratège. Une telle recherche doit passer par les gestionnaires
stratégiques de la technologie de l'information, car ce sont eux qui résolvent continuellement les
problèmes posés par la gestion des organisations. Ils le font en se parlant, en se formant et en
accumulant empiriquement des connaissances comme les peintres ont successivement réglé, par
leur pratique, des problèmes de représentation, de pigments, de textures, etc.
Un langage élaboré33, dans un cadre conceptuel fondé avec un vocabulaire adapté, ne
résout pas le problème du stratège mais en rend la spécification plus précise. Cette question du
langage est certainement la première à se poser. Quand les concepts, les catégories n'existent
pas, les disciplines sont aveugles et les problèmes invisibles.
Ainsi Atlan (1983), discutant de l'avènement de la physico-chimie, les frontières de la
connaissance se trouvent aux articulations entre des niveaux d'organisation du réel qui
correspondent à des champs de savoir différents où les techniques et les discours ne se
33Pour Bower (1982), cette systématisation du langage est la mieux illustrée par Porter (1980) qui a fourni,
par son analyse structurelle d'une industrie, un langage systématique pour analyser une position compétitive.
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recouvrent pas : c'est le cas des disciplines de la politique générale d'une part et des systèmes
d'information de gestion, d'autre part.
Le problème de recherche et la position du chercheur

Si les enseignants et chercheurs de ces deux domaines se fréquentent peu,
l'enchevêtrement des problèmes relevant en même temps de la politique générale et des systèmes
d'information crée une nouvelle situation entre les gestionnaires de la stratégie et des systèmes.
Ils «sentent» et cherchent à comprendre cette nouvelle problématique. D'où l'intérêt de
l'anthropologue (Zuboff, 1990), qui se «risque» dans la recherche et l'étude de ce phénomène
nouveau ou des économistes de l'information (Parker et Benson, 1988), qui placent le
changement organisationnel et humain au coeur de la problématique des nouvelles technologies
de l'information.34
Un problème complexe au carrefour de plusieurs disciplines
Les moyens de comprendre ce changement sont multiples. La solution informatisée qui

est implantée massivement constitue un premier objet d'analyse. Ainsi, par exemple, l'EDI
(échange de documents informatisé) constitue un objet d'analyse intéressant. Mais étudier l'EDI,
ce n'est pas encore étudier des transformations organisationnelles qui pourraient être associées à
cette solution technologique; c'est ce que souligne Venkatraman (1993) quand il commente les
liens entre transformation organisationnelle et bénéfices attendus de la technologie de
l'information. Il faut étudier les transformations organisationnelles. Mais cette transformation
de l'organisation n'est pas seulement affaire de réorganisation de processus d'affaires : pour
McFarlan (1993), c'est d'abord une question de changement de dimensions politiques, culturelles
et informelles. Si l'essentiel de cette transformation se situe dans l'informel, le social, le
politique et le culturel, le chercheur doit se considérer comme un instrument de recherche
irremplaçable. Dans la mesure du possible, il doit connaître les fondements des approches
politique, culturelle, stratégique et technologique pour saisir le phénomène de la transformation
organisationnelle autour des applications de la TI déployées massivement.
34«Change is at the heart of Information Technology» (Benson et Parker, 1988)

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Un problème flou
Si les solutions de la TI relèvent de la discipline des systèmes d'information, leur impact

sur l'organisation relève de l'analyse des structures et de la stratégie mais aussi de la culture et de
la politique. Le problème touche à beaucoup de domaines, c'est une première chose. À un
niveau logique, il est difficile à traiter formellement; c'est une deuxième chose. Dans la
littérature le problème est souvent exprimé en termes d'architectures à aligner dans le domaine
des affaires et celui de la technologie; il est parfois considéré comme un problème entièrement
réductible à un modèle formel. Si c'était le cas, nous pensons que le problème du changement et
de la transformation organisationnelle pour générer des bénéfices serait résolu depuis longtemps.
Or, il n'en est rien.
Un problème qui se pose à l'échelle de l'organisation
Comme on peut le relever dans les travaux récents consacrés au rôle stratégique de la
technologie de l'information, la conceptualisation des effets réciproques de la technologie sur
l'organisation impose aux chercheurs une approche configurationnelle. Ainsi, Venkatraman
(1989, 1991, 1993) met de l'avant la reconfiguration de l'organisation, l'étude du MIT (Scott
Morton (ed.), 1991) qualifie le rôle de la TI d'agent transformateur de l'organisation tandis que
Zuboff (1988) souligne que la dynamique du déploiement de la TI reconfigure l'organisation du
travail et les relations sociales:
«As long as the technology is treated narrowly in its automating function,

it perpetuates the logic of the industrial machine that, over the course of this
century, has made it possible to rationalize work while decreasing the dependence
on human skills. However, when the technology also informates the process to
which it is applied, it increases the explicit information content of tasks and sets
into motion a series of dynamics that will ultimately reconfigure the nature of work
and the social relationships that organize productive activity.» (Nous soulignons)
(Zuboff, 1988 : 10,11).
Il s'en suit une exigence de vision holistique pour le chercheur; il doit comprendre que
l'investissement en technologie de l'information ne contribue pas directement à la performance.
Ce sont au contraire les transformations de l'organisation du travail - qui relève de l'architecture
des affaires - et l'évolution des relations sociales - ce qui relève de l'espace de la stratégie - qui
contribuent, ou ne contribuent pas, à la performance organisationnelle.
Un problème contextuel
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En évaluant des recherches des années 80, Kauffman et Weill (1989) ont rencontré des
conclusions divergentes, en faveur et contre la démonstration d'un effet positif des
investissements en technologie de l'information sur la performance. Le point commun de ces
recherches était d'échouer dans toute explication du «comment» et du «pourquoi» d'un effet de la
technologie de l'information sur la performance35, et ce, pour quatre raisons.
Premièrement, le design habituellement pratiqué exclut toute variable intermédiaire alors
que pour chaque cas d'application stratégique de la technologie de l'information, il y a effet de
levier de la technologie de l'information sur une variable stratégique qui en retour affecte la
performance. Deuxièmement, les unités d'analyse retenues vont, par exemple pour la banque, de
la banque au secteur industriel ou même à l'économie nationale. Kauffman et Weill (1989)
s'inquiètent ainsi des choix «macro» des chercheurs sur l'échelle des unités d'analyse. 36 Quand
les liens entre performance et technologie de l'information sont significatifs au niveau d'une
économie ou d'une industrie, ces liens sont lâches. Le niveau d'analyse trop global entraîne la
dilution des résultats et l'incapacité pour le chercheur de conclure sur le «comment» et le
«pourquoi» de ces liens. Troisièmement ces recherches sont effectuées - parfois - sans aucune
base théorique a priori. Si la base théorique est existante, c’est la plupart du temps l'économie
qui est le champ de support à l'investigation ou, plus rarement, des théories sur l'innovation.
Pour Kauffman et Weill (1989), nous sommes donc à la recherche d'études
soigneusement préparées pour traiter de ce problème neuf et complexe des liens entre
technologie de l'information et performance dans un contexte stratégique. Des études qui
prennent en compte un contexte organisationnel parce que - et c'est le quatrième point - aucune
des recherches évaluées n'utilisent de variables contextuelles.
Le problème que nous traitons est donc multidisciplinaire, complexe, flou et d'envergure
globale : il concerne l'ensemble de l'organisation ou du contexte organisationnel.
Un problème de nature qualitative
Le phénomène ne se présente pas sous la forme de quantités à capter et à comparer. La

variable même d'investissement total en technologie de l'information est insignifiante aux yeux
35Une théorie qui dirait qu'un dollar d'investi dans la TI crée deux dollars de profit est inutile si (Whetten,
1989) on ne répond pas aux quoi, comment, pourquoi, qui, où, et quand.
36 Bakos (1987) distingue: 1. l'économie dans son ensemble, 2. l'industrie au sein d'une économie, 3. la firme
au sein d'une industrie, 4. un groupe de travail ou une division au sein d'une firme, 5. l'individu ou le système
d'information.
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des chercheurs et des consultants alors que chaque type d'investissement en technologie de
l'information a un impact particulier sur la performance:
«... no distinction is made among different types of IT investment.

Investments in operational IT (i.e., transaction processing and operational control
systems) are intented to impact different aspects of firm performance than
investments applied to systems for strategic competitive advantage (i.e., new
products or services, executive information systems, etc.)» (Weill et Olson, 1989 :
7).
En observant notre domaine de recherche, nous constatons que les rapports entre
technologie de l'information et performance sont denses et complexes. La capacité de l'entreprise
de convertir efficacement des investissements en technologie de l'information en performance
grâce à la qualité de sa gestion est cruciale (Weill, 1988; Weill et Olson, 1989). Le phénomène
est donc tributaire de la qualité. Ainsi le chercheur qui veut aborder la relation entre les besoins
stratégiques de l'organisation et la technologie de l'information doit travailler avec des données
qualitatives et contribuer au développement d'une théorie fondée sur ces données.
Le travail d'élaboration de théories doit contribuer à créer du sens, à la fois pour le
gestionnaire et pour le chercheur. Weick l'a souligné pour le gestionnaire (1969, 1979) et pour le
théoricien (1989) : «We are in a business of sense-making».
De là découle le choix d'une approche méthodologique qui tienne compte du contexte
organisationnel. Le choix de la recherche qualitative est aussi un choix de conviction
personnelle face au phénomène observé : le choix de découvrir, d'interpréter et d'expliquer le
phénomène d'abord à partir des mots, des événements, des contextes et des situations où
interagissent des acteurs.
Il apparaît que l'observation participante est la plus vénérable des traditions en recherche
qualitative (Kirk et Miller, 1986); ainsi la recherche qualitative est-elle toujours une forme
d'observation participante. Cette tradition consiste à observer les gens sur leur propre territoire, à
échanger avec eux dans leur propre langage. Cette tradition imprègne la recherche qualitative,
que ce soit l'étude de cas en stratégie et en politiques générales (Bower, 1970) ou l'entrevue en
profondeur retenue pour rassembler l'essentiel de nos données.
Bien après les politiques générales, l'approche qualitative est heureusement de plus en
plus pratiquée dans le champ des systèmes d'information de gestion. Il s'agit pour Benbasat et al.
(1987) de mettre de l'avant le principe d'une recherche idéographique plutôt que nomothétique
parce que le chercheur apprend à bâtir une théorie à partir du travail du praticien :
_________________________________________________________________________
«Ainsi les chercheurs apprennent habituellement en étudiant les

innovations mises en place par les gestionnaires plutôt qu'en fournissant eux-
mêmes le savoir initial qui servira à ces idées nouvelles» (idem, p. 370).
Pour Benbasat et al. (1987), citant Christenson (1976), la méthode des cas est la
meilleure approche pour saisir les connaissances des praticiens et en dériver des théories. Il est
ainsi essentiel que le chercheur soit, sur le terrain, attentif au langage et aux expériences des
praticiens.
Le champ disciplinaire des systèmes d'information de gestion, pourtant bâti autour des
méthodologies quantitatives, s'est déplacé vers une problématique organisationnelle ce qui
justifie encore plus ce nouveau parti pris pour la méthodologie qualitative :
«Le domaine des SI a subi également un glissement des questions

technologiques vers les questions managériales et organisationnelles; en
conséquence, il y a plus d'intérêt maintenant pour comprendre comment
interagissent le contexte et les innovations» (idem, p. 370).
La position du chercheur
Ni le physicien des particules, ni le biologiste de la faune ailée ne se font questionner par

leur objet d'analyse : les particules ou les oiseaux ne posent pas de questions à ceux qui les
observent! Au contraire, le chercheur en management se fait questionner non seulement par ses
pairs mais aussi par les gestionnaires de l'organisation qu'il observe. Les gestionnaires
l'interpellent sur le pourquoi de sa recherche, l'interrogent sur ses conclusions et peuvent lui
demander conseil pour la gestion de leur organisation.
Alors que la physique quantique ou la biologie se pratiquent entre pairs, la recherche en
management doit être pensée pour favoriser le dialogue avec les gestionnaires. En ce sens,
l'approche qualitative - comme l'étude de cas et l'entrevue en profondeur que nous avons
pratiquées - sont des outils privilégiées de compréhension mutuelle et de développement des
habiletés cliniques du chercheur.
L'approche qualitative est cependant une approche à haut risque car si le point de départ
de la recherche est connu, le point d'arrivée - en terme de temps écoulé et d'importance de la
contribution - demeure incertain. Le chercheur doit donc développer une habileté de survivre sur
le terrain et de vivre avec des données de plus en plus complètes et complexes à interpréter :
«Il est reconnu que le chercheur qualitatif arrive sur scène avec un
bagage théorique considérable mais avec bien peu d'idées sur ce qui va arriver
ensuite. En utilisant la théorie, le sens commun ainsi que toutes les ressources à
portée de sa main, ce chercheur s'efforce d'abord de survivre sur le terrain de
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recherche et, deuxièmement, de se trouver une position dans laquelle l'observation

et l'entrevue deviennent possibles» (traduit de Kirk et Miller, 1986 : 30) (Nous
mettons en caractère gras).
Les éléments suivants contribuent à définir la position du chercheur:
Les organisants et le design : la mobilisation de savoirs complexes, l'organisation par

équipes et par projets font des gestionnaires et des employés des organisants plutôt que des
organisés. Le travail des organisants est fondamentalement un travail de conception ou de
design37. La métaphore de l'architecture a été choisie au début de la démarche de la thèse,
lors de la rédaction des rapports théoriques, depuis 1985. Cette métaphore s'est avérée féconde
et est largement utilisée dans la littérature spécialisée qui désigne par le concept d'architecture
organisationnelle la réorganisation du domaine et des processus d'affaires avec l'aide de la
technologie de l'information. La notion d'espace de
représentation indique que nous n'utilisons pas la métaphore de l'architecture à un premier degré
où le plan de l'architecte équivaudrait à la nouvelle architecture des processus d'affaires mais à
un second degré où l'espace de représentation de l'architecte nous permet de construire la notion
d'espace de représentation de la stratégie.
Un dernier aspect concernant la position du chercheur mérite d'être souligné. Il privilégie
dans un premier temps une approche inductive et dans un deuxième temps une approche
déductive. L'approche déductive se justifie parce que la science est une activité logico-
expérimentale où on doit aborder les problèmes sur lesquels on travaille à partir de la littérature
existante. L'approche inductive se justifie parce que les données découvertes vont bien au-delà
des catégories initiale ment retenues; le chercheur doit être prêt à développer de nouvelles
catégories à partir des faits.
Une approche inductive pour construire une théorie
Peut-on démarrer une recherche d'une façon empirico-formelle avec des propositions bien
définies et se réclamer d'une méthode, comme celle de Strauss et Corbin (1991) de construction
fondée d'une théorie? La réponse est dans l'attitude du chercheur. Comme il n'y a pas de
contradiction entre la recherche menée à partir de données qualitatives et la recherche menée à
partir de données quantitatives - qui sont même une source de triangulation - il n'y a pas de
contradiction entre la possession de propositions de recherche et la tentative de construction
37«The most important invention that will come out of the corporate research lab in the future will be the
corporation itself» (Brown, 1991).
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d'une théorie à partir des faits : il suffit d'être prêt à se défaire de ses propositions ou tout le
moins à les modifier.
Par exemple, nous avons commencé à examiner les catégories et sous-catégories
contenues dans les transcriptions des entrevues en profondeur en tablant sur une quinzaine de
catégories. Quelques semaines plus tard, ce chiffre dépassait quatre cent catégories (et sous-
catégories), avant de revenir à environ cent cinquante. Lors de cette période, la richesse des
données dépassait clairement les catégories de départ; le cheminement rigoureux proposé par
Strauss et Corbin (1991) nous a permis de continuer l'analyse en laissant quelque peu de côté les
propositions de départ.
Une approche déductive pour vérifier des propositions
Pratiquer une démarche inductive, des faits vers la théorie, et obtenir des données
qualitatives n'est pas synonyme d'empirisme pur ni de tabula rasa. Parce que nous considérons
la science comme une activité logico-expérimentale, nous avons consacré beaucoup de temps et
d'énergie à la construction du problème38 sur lequel nous travaillons et nous avons bâti des
propositions avant d'aborder la recherche sur le terrain.
Le paradigme de la recherche
Le paradigme est un modèle qui permet de concevoir les données de façon systématique
et de les relier de façon complexe. Pour Strauss et Corbin (1991), il s'agit de relier les conditions
causales, le phénomène, le contexte, les conditions qui interviennent, les stratégies d'action et
d'interaction et, finalement, les conséquences. C'est ce que nous faisons au tableau 4.1. pour
notre recherche.
38L'importance de la définition du problème de recherche est commenté ainsi par Bachelard: «L'esprit
scientifique nous interdit d'avoir des opinions sur des questions que nous ne comprenons pas, sur des questions que
nous ne savons pas formuler clairement. Avant tout, il faut savoir poser des problèmes. Et quoi qu'on dise, dans la
vie scientifique, les problèmes ne se posent pas d'eux-mêmes. C'est précisément ce sens du problème qui donne la
marque du véritable esprit scientifique. Pour un esprit scientifique, toute connaissance est une réponse à une
question. S'il n'y a pas eu de question, il ne peut y avoir de connaissance scientifique. Rien ne va de soi. Rien n'est
donné. Tout est construit.» (Bachelard, 1967: 14).
_________________________________________________________________________
Tableau 4.1.
Le paradigme de la recherche
PARADIGME MODÈLE
selon Strauss et Corbin (1991) utilisé dans la recherche
CONDITIONS CAUSALES dans le secteur des services bancaires et

financiers, au cours des années 80 se
présentent:
- le décloisonnement
- la déréglementation
- le déploiement massif de deux solutions de la
technologie de l'information est observé, les
deux solutions sont:
- les guichets automatiques
- le fichier central client
PHÉNOMÈNE les caractéristiques et les finalités

contrastées de ces deux déploiements
massifs viennent modifier les capacités
concurrentielles des entreprises
CONTEXTE trois organisations concurrentes et différentes :

l'une axée sur le leader, l'autre sur le plan, la
troisième sur l'autonomie locale
CONDITIONS INTERVENANT la conjoncture économique, le jeu

LORS DU PHÉNOMÈNE concurrentiel mais aussi les conditions
d'histoire, de culture, de stratégie et de
structure créent des situations particulières lors
du déploiement massif des solutions de la
_________________________________________________________________________
STRATÉGIES D'ACTION ET tout au long du déploiement massif, les

D'INTERACTION légitimités sont affectées, les moyens d'action
sont modifiés et les théories de l'action sont
questionnées; ainsi l' «empire» informatique
perd de l'importance, le marketing est plus
présent, la succursale se doit de développer un
comportement stratégique, la planification
stratégique semble en perte de vitesse tandis
qu'un nouveau partenariat affaires-technologie
de l'information est imaginé
CONSÉQUENCES la contribution à la performance des solutions

de la technologie de l'information déployées
massivement - bien que difficile à évaluer -
est critiquée; le mode de gestion des dossiers
technologiques est modifié; l'espace de la
stratégie se transforme.
Résumé de l'approche de la recherche
Dans un travail de recherche préliminaire (1985-1989), en parallèle avec un travail plus

théorique, nous avons additionné une quarantaine d'heures d'entrevues avec des cadres
intermédiaires et supérieurs dans l'industrie bancaire, en France et au Québec, ainsi que des
consultants en systèmes d'information, spécialisés dans les systèmes bancaires.
Tout au long de la recherche, des documents accessibles au public comme les rapports
annuels, les journaux d'entreprise et des articles de la presse d'affaires ont servi à mieux décrire
le déploiement des solutions de la technologie de l'information durant les années 80. De plus, le
chercheur était, durant toutes les années de la recherche, un client des trois organisations étudiées
- et d'autres banques concurrentes -, ce qui lui a permis de vérifier l'évolution technologique des
guichets automatiques et l'avènement de la fonction conseil dans les trois organisations étudiées.
Durant l'année académique 1990-1991, nous avons mené une série d'entrevues
systématiques auprès de la haute direction (au niveau de la vice-présidence) de trois entreprises
bancaires, différentes par leur taille, leur structure et leur philosophie des affaires. Il s'agit
d'entrevues en profondeur (McCracken, 1988), d'une durée de deux à trois heures. Ces entrevues
sont enregistrées au magnétophone, transcrites intégralement, codées (voir Miles et Huberman,
1984; Strauss et Corbin, 1991) et analysées. Une douzaine de ces entrevues ont été réalisées
_________________________________________________________________________
dans les trois organisations choisies pour la recherche. Ces entrevues ont été suivies d'une ou de
deux entrevues de contrôle avec chacun des participants. Lors des entrevues de contrôle, la
transcription de la première entrevue était validée avec les informateurs.
Le design de la recherche
La mise au point du design de la recherche a été un des grands défis de cette recherche.
Comment, avec des moyens d'investigation très limités, penser étudier des organisations dans
leur ensemble, observer en détail leur fonction informatique, décrire de l'intérieur un nouveau
partenariat technologie-affaires tout en décrivant les changements - plus subtils - de l'espace de la
stratégie? Le travail de recherche ne pouvait être que partiel à partir des ressources dont nous
disposions.
Rappel des questions de la recherche
Le but premier de la recherche est de contribuer à l'étude des modifications du

comportement stratégique des organisations par, avec ou dans la technologie de l'information.
Découvrir, observer, comprendre et expliquer cette ou ces modifications doit permettre au
chercheur de les théoriser, de fournir aux gestionnaires des observations ou des théories
susceptibles d'améliorer les ajustements réciproques entre les affaires et la technologie de
l'information. Ce but principal nous a conduit à observer comment les banques adaptent leur
comportement stratégique à certaines solutions de la technologie de l'information.
Première question:
Existe-t-il une relation entre le déploiement massif d'une application de la technologie de

l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise?
Nous avons discuté tout au long du troisième chapitre de la relation entre les besoins
stratégiques de l'entreprise et le déploiement massif d'une application de la TI. Nous
comprenons aujourd'hui, à travers la littérature récente, que cette relation est beaucoup plus
complexe que la notion de système stratégique des années 80 le laissait supposer. La solution de
la TI ne répond pas d'elle-même aux besoins stratégiques : la forme de concentration de la
_________________________________________________________________________
ressource, le mode d'arrimage à la stratégie, les solutions apportées aux problèmes techno-
organisationnels ainsi que le souci de mettre en place une plate-forme intégrée de la TI
définissent la contribution possible du déploiement massif d'une solution de la TI.
Deuxième question:
Cette relation, dans sa cohérence politique, instrumentale et théorique, nous permet-elle

de mieux saisir, de mieux apprécier, le développement moderne d'avantages concurrentiels et le
rôle qu'y joue la technologie de l'information?
Pour saisir cette cohérence interne, plutôt que de parler d'organisation informelle39, nous
avons proposé au chapitre deux la notion d'espace de la stratégie. Cette notion est dérivée de
l'espace de représentation de l'artiste ou de l'architecte et comprend des dimensions politiques,
instrumentales et théoriques. L'espace politique confère ou non la légitimité d'agir40, d'actualiser
ou de représenter une stratégie; l'espace instrumental met des outils à la disposition de l'architete
tandis que l'espace théorique contient une vision du monde41.
La réponse à cette deuxième question nous oriente vers la compréhension de la façon
dont la solution de la TI, une fois déployée, va satisfaire des besoins stratégiques dans un espace
de la stratégie adéquat. Nouvel outil dans un espace de la stratégie, chaque solution de la TI
vient modifier des capacités d'agir, modifier des façons de faire et transformer des théories de
l'action.
Troisième question:
Est-ce que la relation observée entre un type d'application de la technologie de

l'information et les besoins stratégiques de l'entreprise forme une configuration liée à la
performance?
Nous avons posé à la fin du troisième chapitre, trois configurations mixtes d'espace de la
stratégie et de solution de la TI : la configuration de l'artefact, la configuration de l'interface et
39Un ensemble d'arrangements en émergence incluant des structures, des processus et des relations
généralement opposé à la structure formelle (Nadler et al., 1992: 50).
40Cette dimension est voisine de la notion d'habilitation ou d'empowerement (Shaw, 1992).
41La dimension théorique est voisine de la notion de présupposé fondamental ou basic assumption (Schein,
1993).
_________________________________________________________________________
celle des architectes. Qu'en est-il de la réalité de ces configurations et de leur contribution à la
performance?
Un design imbriqué de plusieurs cas
Nous avons contrôlé la variance extérieure à la question de recherche en choisissant une

seule industrie où le traitement de l'information joue un rôle crucial tant dans les méthodes et
procédés que dans les produits offerts. L'industrie canadienne des services bancaires et
financiers a été retenue comme l'industrie dans laquelle les organisations seraient choisies.
Trois organisations très différentes, mais se faisant concurrence sur les mêmes marchés,
ont été choisies. Cet échantillonnage peut être qualifié d'échantillonnage théorique (Strauss et
Corbin, 1991) ou de réplication théorique (Yin, 1989) parce que le chercheur choisit les cas à
étudier en fonction de leurs différences.
Il découle aussi de ce parti pris pour l'analyse qualitative 42 que le groupe des
informateurs ne doit pas être traité comme un échantillon permettant des inférences quantitatives,
mais plus exactement comme un moyen de découvrir des catégories «vraies».
Le design est imbriqué parce que plusieurs unités d'analyse ont été utilisées (voir la figure
4.1.) : 1. l'organisation et ses besoins stratégiques, 2. le déploiement des trois solutions de la
technologie de l'information observées forme une deuxième unité d'analyse, 3. les dimensions
politiques, instrumentales et théoriques de la relation entre besoins stratégiques de l'organisation
et la TI, et 4. la configuration mixte formée d'une ou de plusieurs solutions de la TI, des besoins
stratégiques de l'organisation, de l'espace de la stratégie et de la performance.
42 Une approche qui est de plus en plus à l'honneur en systèmes d'information (Benbasat et al., 1987; Lee,
1989; Weill et Olson, 1989).
_________________________________________________________________________
Figure 4.1.
de uxième unité d'analyse:

pr emière unité d'analyse:
trois solutions de la T I l'organisat ion
que s ti on 1
les solutions
de la
technologie les dimensions les besoins
informelles de la st ratégiques
de
l'information cohérence interne de
massivement [espace de la stratégie] l'organisat ion
déployées
que s ti on 2
troisième unité d'analyse:

l'espace de la strat égie
aut our des t rois solut ions
de la T I
quatrième unité d'analyse:
la configuration mixt e des solutions de la T I, de l'espace de la strat égie,
des besoins strat égiques et de la performance
la performance
que s ti on 3
Le design de la recherche
Les unités d'analyse
Les unités d'analyse doivent être reliées à la façon dont la question a été posée et aux
énoncés des propositions de recherche. Des liens logiques forts contribuent à faire du design de
la recherche une première preuve : une preuve logique.
_________________________________________________________________________
Ainsi posée, la première question (Est-ce qu'il y a une relation entre les besoins
stratégiques et le déploiement d'une solution de la TI?) nous oblige à étudier le sommet
stratégique de l'organisation, car c'est là que peut se définir l'importance stratégique d'une
application de la technologie de l'information. Mais soyons fidèles à notre vision de la stratégie,
telle que présentée dans le chapitre deux : si le confinement de la stratégie au sommet est un
signe de manque de flexibilité et de comportement stratégique, nous devons observer - à la
mesure de nos moyens - l'organisation dans son ensemble.
Cette première question fait du processus de mise en oeuvre des solutions de la
technologie de l'information - leur déploiement massif - une deuxième unité d'analyse
logiquement pertinente. Cet aspect de la recherche est important parce qu'il peut nous amener à
conclure que des solutions différentes A, AR, ARI de la TI ont des relations distinctes avec les
besoins stratégiques de l'entreprise.
La deuxième question qui porte sur la cohérence (politique, instrumentale et théorique)
de la relation entre TI et besoins stratégiques indique que ce ne sont pas des décisions
stratégiques qui nous intéressent mais ce que nous avons appelé l'espace de la stratégie, un
espace pour la conception, l'action et la décision qui est affaire de légitimité, de moyens et de
théorie. À ce niveau, l'unité d'analyse est représentée par les individus engagés dans la gestion
stratégique des solutions de la technologie de l'information.
La troisième question porte sur un lien entre une configuration mixte de TI et d'espace de
la stratégie et une forme de contribution à la performance. Les entrevues avec les gestionnaires
porteront donc explicitement sur la contribution des solutions de la TI à la performance de
l'organisation.
L'organisation
Prétendre décrire les besoins stratégiques de trois organisations dont certaines approchent
les 15 000 employés et sont très décentralisées est strictement impossible. Rencontrer tous les
membres de la haute direction de chacune de ces organisations nous aurait demandé une
cinquantaine d'entrevues. Pour cerner les besoins stratégiques d'une organisation, nous avons eu
recours à la presse d'affaires, aux revues et à certains ouvrages spécialisés sur l'industrie
bancaire; nous avons effectué des entrevues exploratoires avec des gestionnaires intermédiaires
et des consultants en systèmes et nous avons décidé de limiter nos rencontres au sommet aux
vice-présidences informatique et marketing. Nos premières observations nous indiquaient en
effet que la relation entre les besoins stratégiques de l'entreprise et les solutions de la TI que nous
avions retenues se passait d'abord entre ces deux fonctions organisationnelles.
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Les solutions de la technologie de l'information
Trois applications précises de la technologie de l'information ont été retenues pour

aborder de façon très simple ces configurations complexes d'espace de la stratégie et de
technologie de l'information : les guichets automatiques (la solution A), le fichier central client
(la solution AR) et les systèmes d'aide à la décision de groupe (la solution ARI). Au moment de
la recherche, les deux premières applications étaient massivement déployées et posaient, à
l'échelle de l'organisation, des questions sur l'espace de la stratégie à même de supporter ces
potentiels technologiques nouveaux. La troisième application n'était pas déployée et sa
fonctionnalité à peine envisagée. Les entrevues en profondeur ont porté également sur la
solution ARI retenue pour l'étude.
Pour bien répondre à la deuxième et à la troisième question, nous avons vérifié chez des
personnes compétentes à la fois en stratégie et en technologie de l'information (à l'aide
d'entrevues en profondeur peu structurées) les liens entre chacune des applications choisies, la
performance attendue et l'espace de la stratégie qui se met en place autour de ces solutions de la
TI.
Le premier obstacle de la recherche fut de trouver, d'identifier ces hommes et ces femmes
qui, venant de la technologie, se retrouvent intégrés-ées à des équipes d'affaires pour leur
apporter leur savoir-faire alors que d'autres, venant du côté des affaires, se retrouvent en charge
de la gestion et du développement, partiel ou global, de la technologie de l'information dans
l'organisation pour imprimer une direction stratégique au développement de la technologie de
l'information.
Nos entrevues préliminaires menées depuis l'hiver 1985, en parallèle avec la rédaction
des rapports théoriques et la rédaction de la proposition de thèse, nous ont permis de saisir
l'importance de ces personnes, véritables interfaces entre la technologie de l'information et la
stratégie, chargées de fixer le cadre de leur intégration réciproque. Ce sont, au sens
anthropologique, des initiés ou «insiders» que nous avons rencontré pour atteindre nos objectifs
de recherche.
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Les rencontres et entrevues en profondeur avec les managers au sommet nous ont permis
de cerner culturellement l' «insider»43et de le distinguer de l' «outsider».
En étudiant ces «insiders», ces personnes engagées dans la gestion des liens entre la
stratégie et la technologie de l'information, nous misons sur le fait que ce sont elles qui vont
inventer le langage, trouver les mots pour articuler deux niveaux distincts qui ne se recouvraient
pas dans les organisations : le niveau de la stratégie (laissée traditionnellement aux experts au
sommet) et celui de la technologie de l'information (laissée traditionnellement aux experts MIS
issus de l'informatique et des sciences «dures») .
Ces personnes font partie, au-delà de leurs organisations respectives, d'une communauté
nouvelle chargée de porter la bannière du développement stratégique de la technologie de
l'information. Notre objectif fut de rencontrer un nombre44 suffisant de ces personnes qui sont
particulièrement engagées dans l'articulation des langages de la technologie de l'information et
de la stratégie.
La performance
Ce qui nous intéresse dans la performance, c'est de vérifier - à partir de l'expérience des
gestionnaires rencontrés - la forme de contribution des solutions de la TI à la performance et plus
globalement la forme de contribution à la stratégie d'une configuration mixte de TI et d'espace de
la stratégie.
Les trois propositions de la recherche
L'histoire des sciences est remplie de découvertes inattendues, hors de toute approche
hypothético-déductive : la pénicilline, l'ADN (Kirk et Miller, 1986) mais aussi les rayons X et la
relativité. Ainsi, le test d'hypothèse n'est pas la seule activité de recherche : il faut donc bien que
43 La linguiste Golopentia (1988) décrit ainsi la dichotomie «insider-outsider»: l'insider répond au portrait-
robot suivant: «Il est habile, connaisseur des lois, us et coutumes, des règles du jeu, de l'étiquette, des tabous; il a
des intuitions sémiotiques; il est doué de dynamisme communicatif, d'assurance, d'initiative» (p.104).
De son côté, l'outsider répond à un portrait-robot différent: «Il parle mal à propos, produisant des
lapalissades et tautologies, il ignore les tabous, fait des gaffes, manque d'intuition et de créativité dans le
maniement du code, du canal, de la situation, etc., il est dénué de dynamisme communicatif, il manque de sécurité
sémiotique» (p.104).
44Selon McCracken (1988) un maximum de 8 (huit) longues entrevues est conseillé quand le chercheur
fonctionne avec cette méthodologie. Cette méthodologie ne doit toutefois pas être utilisée isolément: le chercheur
doit disposer de données de type «étude de cas» pour interpréter correctement ses résultats.
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ces découvertes étonnantes soient venues d'une autre façon, car pour tester une hypothèse, le
chercheur doit déjà savoir ce qu'il va pouvoir trouver (Kirk et Miller, 1986 : 17).
Pour Deslauriers, l'hypothèse n'est pas la seule avenue possible en science; la proposition
semble plus appropriée en recherche qualitative (1991:97), car elle offre une de capacité d'agir et
de réagir aux données en laissant une marge de manoeuvre au chercheur. Le chercheur qualitatif
commence son activité de recherche non pas avec des construits opérationnalisés dans le détail,
mais avec des concepts indicatifs.
À l'aide de ces balises assez générales, il commence à rassembler des informations et au
fur et à mesure que les données s'accumulent, les concepts prennent forme, les processus se
solidifient, les propositions apparaissent (Deslauriers, 1991 : 98).
Nos propositions viennent de lectures, de réflexions, de discussions, de consultations et
surtout d'entrevues exploratoires menées sur le terrain. Ce sont les moyens ordinaires de former
des propositions (idem : 98).
Comme le souligne Kaplan (1964 : 53) cité par Bacharach (1989) le travail de
conceptualisation est un travail paradoxal car les concepts corrects sont nécessaires pour
formuler une bonne théorie alors que nous avons besoin d'une bonne théorie pour rejoindre les
concepts.
Première proposition de recherche
L'espace de la stratégie vide et les solutions A de la technologie de l'information tendent

à former une configuration cohérente.
L'automatisation concerne d'abord l'intérieur de l'organisation. La banque est une sorte

d'usine à papier. L'automatisation des opérations peut faire disparaître l'essentiel du papier
utilisé et diminuer le temps passé à des opérations de routine.
L'automatisation concerne également l'extérieur de l'organisation. Les transactions des
clients sont de moins en moins initiées à partir d'un formulaire rempli par un-une employé-e mais
elles sont de plus en plus initiées électroniquement à partir d'une instruction donnée par le client
ou l’employé au clavier d'un guichet automatique, d'un terminal point de vente, d'un téléphone,
ou d'un micro-ordinateur. La succursale change. Elle reçoit de plus en plus de transactions
électroniques et elle voit ses opérations largement automatisées. Certaines succursales
deviendront entièrement automatisées, tandis que d'autres seront axées plus ou moins
exclusivement sur le service et le conseil à la clientèle.
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La perspective de l'automatisation implique la création d'un marché électronique,

l'automatisation (au moins partielle, parfois totale) des succursales et le regroupement des tâches
de «back-office» dans des installations - centrales ou régionales - entièrement automatisées.
Politiquement, l'affectation de ressources majeures pour la technologie de l'information visant à
l'automatisation massive des opérations et des transactions exige une très grande légitimité du
stratège au sommet. Instrumentalement, la technologie de l'information visant l'automatisation
des opérations et des transactions vise également l'intégration des activités. La technologie de
l'information visant l'automatisation des opérations et des transactions se développe suivant la
vision stratégique du stratège au sommet.
Cette configuration favorise la réduction des coûts.
Cet objectif d'efficience est implicitement traité par Farley et al. (1987) quand ils étudient
les bénéfices escomptés de l'automatisation des ateliers : il s'agit de réduire les coûts directs de la
main-d'oeuvre, de diminuer l'inventaire, de baisser le nombre de rebuts, d'abaisser les coûts des
matériaux et de limiter les coûts fixes.
La considération d'un retour important sur l'investissement grâce à une technologie qui
supprime les emplois et accélère les transactions et les opérations est encore le premier facteur
motivant le développement de la technologie de l'information dans les organisations (Benson et
Parker, 1989).
L'efficience a guidé l'effort d'automatisation des opérations et des transactions de base
dans une première étape du traitement des chèques et des comptes-client mais aussi dans une
nouvelle étape d'aiguillage électronique, de programmes de cartes de débit et de services aux
investisseurs. Déjà en 1970, la banque One installait le premier guichet automatique suivie, sur
une plus grande échelle, par Citicorp. À l'aube des années 90, cette étape de la recherche
massive de l'efficience semble largement franchie dans les banques oeuvrant au Québec, mais
beaucoup moins dans les sociétés d'assurance.
Deuxième proposition de recherche
L'espace de la stratégie programmatique et les solutions R ou AR de la technologie de

l'information tendent à former une configuration cohérente.
À partir du moment où la technologie de l'information cesse d'être exclusivement sous le

contrôle de spécialistes en systèmes pour s'ouvrir sur les défis internes et externes de la stratégie,
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les nouveaux dossiers de la technologie de l'information apparaissent. Il s'agit d'aligner les

systèmes et la technologie de l'information sur la stratégie. À la suite de cet alignement des
systèmes sur la stratégie se pose la question de l'architecture globale de la technologie de
l'information : cette architecture globale doit permettre à un groupe financier diversifié d'offrir un
ensemble de produits, de façon intégrée, au consommateur.
Comme le souligne un représentant de la Midland Bank : «Customers' needs remain
unpredictable so it is necessary to invest in a structure for systems, premises and people that will
be flexible enough to accomodate changing customers demands» (Banking World, décembre
1988 : 29-30).
Il s'agit pour les banques de développer à l'aide de la technologie de l'information leur
connaissance des clients actuels ou futurs. Les applications de base sont essentiellement le
fichier central client («Customer Information File») , les systèmes experts, les systèmes d'aide à
la décision, le télémarketing et tous les outils d'analyse ou d'aide à l'analyse de ces données
brutes pour affiner la segmentation du marché et améliorer la planification stratégique.
Au niveau des opérations, le traitement en ligne et l'offre de services de conseil vont
amener la réorganisation de la succursale au profit des nouvelles activités de conseil qui devront
bénéficier d'un environnement bureautique évolué et de nouvelles applications de type système
expert.
L'affectation de ressources majeures pour la technologie de l'information visant à la
représentation systématique des problèmes et des situations est reliée à l'existence d'un processus
et d'un personnel de planification stratégique formulant et mettant en oeuvre la stratégie
d'entreprise. La technologie de l'information visant à la représentation systématique des
problèmes et des situations en vue de leur intégration est l'outil privilégié des stratèges de
l'espace programmatique qui développent le couplage entre le plan directeur de l'informatique et
le plan stratégique.
Cette configuration favorise le positionnement stratégique.
La configuration espace programmatique/solutions de la technologie de l'information

pour la représentation favorise le positionnement stratégique. En effet, l'entreprise acquiert, au
moyen de la flexibilité introduite par l'intégration de la technologie de l'information, la capacité
de redéfinir sa mission, ses domaines d'activités et ses réseaux d'affaires (Venkatraman, 1989).
Ainsi, quand la législation le permet, une banque se met à offrir, en plus de ses services
d'épargne, de crédit et de chèques, de l'assurance et des services de courtage à son comptoir.
L'unité d'affaires se donne, par la technologie de l'information intégrée, des économies de
champ parce qu'une même plate-forme intégrée supporte des produits et des services distincts;
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elle se donne aussi une grande souplesse pour développer un avantage compétitif de
différenciation.
La participation d'une ou plusieurs unités d'affaires à des réseaux interorganisationnels,
de type échange électronique de données (EDI) ou réseau numérique à intégration de services
(RNIS ou ISDN), offre à l'entreprise de nouvelles opportunités stratégiques. Ces nouveaux
circuits de distribution exigent une structuration des données faite en fonction des clients.
L'utilisation de dossiers d'information sur le consommateur (CIF, pour «Customer Information
File») va permettre la vente croisée, la gestion des relations avec le client, l'analyse de la
profitabilité des différents segments du marché, l'aide à la planification stratégique et la
confection de rapports aux gestionnaires. Le FCC et le réseau interorganisationnel s'imposent
comme étant des outils nouveaux pour la mise au point d'un avantage stratégique de
différenciation.
Troisième proposition de recherche
L'espace habité et les solutions de la technologie de l'information qui supportent

l'interaction tendent à former une configuration cohérente.
Grâce aux systèmes de communication intégrés (voix, images et données), les sociétés du
secteur des services financiers vont encore plus loin dans les solutions de la technologie de
l'information. Ce qui est recherché ici, c'est l'interaction : l'interaction entre le client et l'employé
spécialisé dans l'activité de conseil et l'approche intégrée (vente simultanée de produits financiers
de différentes natures); interaction aussi des membres des différentes équipes opérationnelles de
conception, de fabrication et de distribution de ces produits et services.
Ces différentes applications se déploient plus efficacement dans un espace de la stratégie
habité, qui correspond à un comportement stratégique autonome. Les fonctions
organisationnelles se trouvent alors affectées. De façon générale, elles se retrouvent plus
intégrées aux autres fonctions et doivent redéfinir leurs processus à la lumière des nouvelles
potentialités au niveau de l'automatisation, de la représentation et de l'interaction, dans la
recherche d'un avantage compétitif.
L'affectation de ressources majeures aux solutions de la technologie de l'information pour
l'interaction est reliée à l'existence d'un contexte stratégique suscitant une dynamique locale de
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définition, de proposition et de conduite de projet, y compris les projets en technologie de

l'information, par une ou des équipes de travail. La technologie de l'information visant à
développer et à supporter systématiquement l'interaction des acteurs et des décideurs en vue de la
coordination de leurs actions est l'outil privilégié des stratèges de l'espace habité.
Cette configuration favorise l'innovation.
Cette configuration espace habité/technologie de l'information pour l'interaction favorise

l'innovation. En rendant imputables les managers «line» de la technologie de l'information
(Rockart, 1988) et en leur fournissant un maximum d'outils (ateliers logiciels et outils de
quatrième génération) et de support au développement d'applications (les info-centres),
l'organisation crée un contexte stratégique qui va valoriser le travail d'équipe et tout en
favorisant l'innovation.
L'implantation de cet objectif de capacité stratégique accrue par l'innovation est d'abord
une question de contexte stratégique, de structure autonome et de culture centrée sur
l'apprentissage. Des développements récents de la technologie de l'information sont cependant
susceptibles de contribuer à la mise en place de cette configuration : les outils automatisés de
développement des applications, les interfaces plus conviviales, les applications centrées sur les
interactions au sein du groupe, la mise en place d'un réseau intégré (données, voix, images) de
communication à l'intérieur de l'organisation, de façon à créer un environnement favorisant
l'interaction.
On va demander aux managers opérationnels de contribuer directement à la planification
de la technologie de l'information car ils connaissent le marché. L'organisation cherche, près des
opérations, à créer des champions de l'innovation (Mathis Beath, 1991) plutôt que de laisser tout
le travail à un bureau des méthodes. Les méthodologies de développement assistées par
ordinateur doivent laisser un espace pour des développements, en temps réel, profitables aux
opérations.
La logique du design de la recherche
Nous aboutirons à une meilleure compréhension des liens entre technologie de

l'information, stratégie et performance si nous sommes capable d'offrir à la lectrice ou au lecteur
de cette recherche une chaîne continue et logique depuis la question de recherche jusqu'aux
conclusions : «This chain of evidence will improve the reliability of the data.» (Yin, 1989 : 102;
repris par Benbasat et al., 1987 : 383).
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Pour Strauss et Corbin (1991), les critères d'évaluation d'une recherche qualitative sont
des procédures explicites et des standards de recherche appropriés au type d'étude. Les canons
usuels de la «bonne science» sont aussi ceux de la recherche qualitative, à ceci près : ils doivent
être redéfinis pour rencontrer les réalités de la recherche qualitative et la complexité des
phénomènes sociaux (idem : 250). Ces canons ne doivent pas être littéralement importés de la
physique ou de la biologie mais redéfinis en fonction du mode de découverte et des procédures
de la recherche qualitative.
Par exemple, aucune théorie qui a trait à un phénomène social ne peut être reproduite à la
manière d'une théorie physique. La reproduction de notre recherche demanderait la présence
d'un chercheur partageant la même perspective théorique, suivant les mêmes règles générales de
cueillette et d'analyse dans un ensemble similaire de conditions (Strauss et Corbin, 1991 : 251).
Il reste que le succès d'un projet de recherche est jugé par ses produits (idem : 252) et que
notre cadre théorique ainsi que nos résultats partiels ont été évalués cinq fois par des arbitres et
présentés ainsi deux fois à l'ASAC (en 1987 et en 1991), une fois à l'ACFAS (1990) et deux fois
lors des Conférences internationales de management stratégique (à Montréal en 1991 et à Paris,
en 1992).
La validité des construits
Pour Yin (1989), le premier critère de qualité d'une étude de cas, c'est la validité des
construits : sont-ils mesurés, ou approximés, à partir d'un jugement subjectif ou à l'intérieur de
procédures rigoureuses? Comme Yin le suggère, nous avons multiplié les sources d'évidence
(les entrevues exploratoires dans les organisations et avec des entreprises de consultation en
technologie de l'information, les entrevues en profondeur et l'utilisation des documents émanent
de l'entreprise, de la presse d'affaires et de la littérature académique). Nous avons soigné la
construction d'une chaîne d'évidence depuis les questions de recherche jusqu'aux résultats.
Finalement, nous nous sommes «validés» avec nos informateurs lors des entrevues de
recherche en ce qui concerne les thèmes émergents de la recherche (comme la fin de l' «empire»
informatique, le peu de planification stratégique au sommet, le nouveau comportement
stratégique des succursales et l'émergence de la fonction marketing) et les transcriptions des
entrevues.
La validité interne
«La validité interne est en général la plus grande force d'une étude sur le terrain
effectuée avec soin» (Burgelman et Sayles, 1987). Ces auteurs soulignent que la familiarité du
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chercheur avec le phénomène qu'il étudie, la production de données abondantes et une stratégie
de découverte bien fondée sont susceptibles de garantir une description fiable du phénomène.
La question de la validité interne est reprise plus loin dans le chapitre à l'aide des critères
émis par Strauss et Corbin (1991) pour juger de la qualité du processus d'une recherche et de son
caractère de théorie bien fondée.
La validité externe
Le but d'une théorie fondée est de spécifier les conditions qui ont mené à un ensemble
d'actions et d'interactions ayant trait à un phénomène et à ses conséquences. Plus l'échantillon
théorique est vaste et systématiquement établi, plus riches seront les conditions rencontrées et
plus grande sera la capacité de généralisation de la théorie.
L'industrie retenue exclut une réflexion sur d'autres types d'industries comme les
industries manufacturières; le nombre de cas - trois organisations - est également limitatif.
La période retenue - les années 80 - est une période très turbulente pour l'industrie des
services bancaires et financiers. La déréglementation et le décloisonnement ont certainement
accéléré le développement de certains dossiers technologiques comme le fichier client.
Le nombre de dossiers de la technologie de l'information étudiés peut également être
critiqué. Cependant, les deux premiers regroupent les plus importants investissements en
développement pour les banques, selon plusieurs observateurs.
Le nombre limité d'informateurs à l'intérieur de chaque organisation est également à
considérer même si en plus d'une douzaine d'entrevues en profondeur, nous avons dû au long de
ces années échanger avec une trentaine de gestionnaires et une dizaine de consultants seniors
(sans compter une vingtaine de cadres et d'employés-ées des organisations observées rencontrés-
ées dans le cadre de mes cours à l'université, de projets de recherche ou de direction de
mémoires).
Un auteur comme Bower souligne cependant le besoin de développer des théories
nouvelles (Bower, 1970 : 25), même à partir d'une seule entreprise étudiée, plutôt que de générer
des données faibles à partir d'un vaste sondage.
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La fidélité
Dans la recherche qualitative, le chercheur sur le terrain est engagé de façon permanente
dans quelque chose qui ressemble vraiment au test d'hypothèse, ce qui l'oblige à vérifier sa
perception et sa compréhension face à de multiples sources d'erreurs (Kirk et Miller, 1986 : 25).
Quand sa compréhension est invalide, le chercheur qualitatif va s'en rendre compte plus ou
moins rapidement (idem).
La fidélité dépend essentiellement de la description explicite des procédures. Les
données doivent être rapportées dans les termes d'une théorie implicite ou explicite; la fidélité
comme la validité prennent leur sens en fonction d'une théorie (voir le tableau 4.1). En annexe
de la thèse sont commentés le protocole de recherche ayant servi aux entrevues et à la description
des cas ainsi que la base de données contenant les extraits d'entrevues ou vignettes narratives.
Ces deux éléments, le protocole de recherche et la base de données, sont mentionnés par Yin
(1989) comme garantissant la fidélité dans la méthode des cas.
Les étapes de la recherche
Cette recherche s'est amorcée lors de la remise de travaux de recherche pour les
séminaires de recherche en stratégie45 et de PGA ou politiques générales d'administration46
(Policy). Les deux rapports («Coopération stratégique» et «Les activités nommées et les
activités sans nom») portaient sur des organisations oeuvrant dans l'industrie française et
québécoise des services financiers. En 1988, trois organisations ont été retenues pour la
recherche qui s'est déroulée de 1989 à 1992.
La première étape de la recherche avait comme objectif la description de la relation entre
des solutions de la TI et les besoins stratégiques de l'entreprise. La période retenue pour cette
description était la décennie des années 80.
La deuxième étape de la recherche portait plus précisément sur des changements
observables dans l'espace de la stratégie lors du déploiement massif des solutions de la TI et de
leur intégration au travail en succursale. Des entrevues en profondeur avec des membres de la
45Le séminaire de «Recherche en stratégie» était offert dans la programme conjoint par les professeurs Yvan
Allaire, Roger Miller et Jean Pasquero à l'UQAM.
46Ce séminaire est toujours offert par le professeur Henry Mintzberg à l'université McGill.
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haute direction - essentiellement en marketing et en informatique - ont été menées pour

comprendre ces changements.
Enfin, lors d'une troisième étape de la recherche, les entrevues en profondeur ont été
transcrites à partir des enregistrements, codées et analysées. Des rapports d'analyse ont été
produits sur près de 2 500 vignettes narratives à l'aide d'un progiciel de gestion de base de
données. Les étapes de la recherche sont résumées dans le tableau 4.2.
La première étape : la confection des cas sur la relation entre la technologie de

l'information et l'organisation
En observant depuis 1985 des organisations de l'industrie des services bancaires et

financiers, et en les observant tout en pensant à la notion d'espace de la stratégie, nous avions
remarqué tout d'abord deux points. Le premier point était celui de l'intégration plus serrée des
activités des différentes composantes pour mettre à la disposition du client une offre globale de
produits et de services dans le cadre d'une industrie en voie de décloisonnement et de
déréglementation; c'est ce que nous avions appelé alors la coopération stratégique.
Le deuxième point était celui du statut particulier de l'informatique et de la fonction
contrôle qui semblaient même échapper au processus de planification stratégique; la fonction
contrôle devant d'ailleurs beaucoup à l'informatique.
Une anecdote à ce sujet : au siège social d'une importante banque française, de jeunes
contrôleurs financiers vivent au milieu d'une débauche d'équipements de bureautique dans de
vastes bureaux exposés plein sud, avec une vue superbe sur la ville; du côté nord du bâtiment,
dans un même petit bureau, un économiste et un sociologue se partagent du papier et du crayon :
ils sont en charge de la planification stratégique à moyen et à long terme...
Tableau 4.2.
Les étapes de la recherche

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Première étape Deuxième étape Troisième étape
Description de la relation Interprétation de cette Test de l'idée de

entre technologie de relation dans le cadre de configuration mixte de
l'information et stratégie dossiers précis de la TI technologie de
l'information et d'espace
de la stratégie
- consultation continue de la - accumulation de données - codage et analyse

littérature dans les domaines plus précises autour des systématique des entrevues
de la TI et de la stratégie dossiers technologiques
(guichets automatiques, - mise en relation des
- suivi de la presse d'affaires fichier central client et résultats du codage avec les
et informatique québécoise, système d'aide à la décision résultats des descriptions de
canadienne, française et de groupe) cas pour arriver à tester
américaine qualitativement l'idée de
- réalisation d'entrevues en configuration mixte de TI et
- travail de description à profondeur avec la haute d'espace de la stratégie
partir de documents internes direction des entreprises
et externes aux entreprises; portant sur l'historique des
analyse des notes de 40 guichets automatiques et du
heures d'entrevues avec les fichier central client ainsi
gestionnaires des que sur la contribution de
organisations observées et ces solutions de la TI à la
des consultants. performance
organisationnelle
- rédaction des cas pour
présenter les contextes
organisationnels
Contrôleurs et planificateurs - l'un de ces derniers souffre d'un ulcère à l'estomac - ne se

parlent pas et ne semblent pas partager le même espace de la stratégie! La cueillette de données
sur les cas a été guidée par ces deux observations premières : l'exigence d'intégration à l'échelle
de l'organisation et le statut spécial de l'informatique face à la planification stratégique.
L'observation sur le terrain nous a permis de contrôler certains dangers de l'entrevue
quand on en fait une source exclusive de données. Le chercheur doit trouver des faits, échapper
à la fiction, et valider constamment son interprétation des faits. À cet égard, le travail minutieux
de vérification à partir de sources d'information multiples est un gage de validité interne et de
fidélité.
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Quatre thèmes principaux ont été retenus pour écrire les cas. Le premier est celui de la
stratégie d'entreprise. Nous avons constaté dans les trois organisations étudiées le même
phénomène d'intégration interne et, à des degrés divers, la même faiblesse de la planification
stratégique face au pouvoir des décideurs financiers qui ont, dans la conjoncture actuelle, un
horizon à court terme.
Le deuxième thème retenu est celui de la fin de l' «empire informatique». Là aussi il
faudrait apporter des nuances mais le même phénomène peut être observé : il faut couper les
coûts de l'informatique, arrêter d'investir et revoir le statut privilégié des informaticiens et de la
fonction informatique.
Un troisième thème retenu est celui de la réorganisation des activités et du rôle de la
qualité dans l'optique d'une offre globale et personnalisée de produits et de services bancaires et
financiers aux clients. Il s'agit encore d'un phénomène récurrent : introduire la fonction conseil
en succursale, transformer les compétences et la motivation, devenir une entreprise de vente
plutôt qu'une institution de dépôt.
Le quatrième thème retenu est celui de la gestion stratégique de la succursale et du rôle
nouveau du marketing à la fois au siège social et dans la succursale. Le gérant de succursale
n'est plus ce cadre en attente d'une promotion au siège social mais bien un entrepreneur qui se
voit conférer, toujours avec certaines nuances selon les organisations, de plus en plus
d'autonomie et de latitude dans sa gestion pour autant que la croissance suive.
_________________________________________________________________________
La deuxième étape : l'interprétation des cas à partir de la notion d'espace de la stratégie
Le premier critère mentionné par Strauss et Corbin (1991) à propos des critères d'une
recherche empiriquement fondée est celui-ci : les concepts de cette recherche sont-ils générés par
les données? La réponse doit être positive pour satisfaire au critère de la fondation empirique de
la recherche.
Pour Maffesoli (cité par Deslauriers, 1991 : 95), «il faut traiter les idées comme des
boîtes à fleurs qui encadrent la réalité; le plus important n'est pas la boîte mais la fleur.» Ainsi
il vaudrait mieux utiliser la notion que le concept, car la souplesse de celle-ci satisfait mieux
notre désir de connaissance (idem : 94). À l'autre extrémité du spectre se trouve le construit,
cher à la recherche positiviste47. Entre le construit et la notion, il y a le concept, celui du langage
courant (l'amour, l'intelligence...) - le concept concret - mais aussi le concept indicatif ou
«sensitizing concept» (Meszaros, cité par Deslauriers 1991 : 92). Le concept indicatif désigne
«un ensemble de notions plutôt générales, assez précises pour identifier les données et les
regrouper, mais assez larges pour désigner plus d'une chose à la fois» (idem : 92).
Pour Dyer et Wilkins (1991) l'utilisation de construits en recherche qualitative s'effectue
au détriment des histoires qui permettent de comprendre les situations en profondeur.
«We return to the classics because they are good stories, not because they
are merely clear statements of a construct. Indeed, the very clarity of the
constructs stems from the story that supports and demonstrates them.» (Dyer et
Wilkins, 1991 : 617)
Notre choix de l'entrevue en profondeur est, dans un premier temps, un choix délibéré
pour les histoires face aux construits. Voici, pour illustrer ce parti pris, deux brefs extraits
d'entrevues menées durant la recherche:
- «Il y a un mood qui se crée, il y a des gens de l'informatique qui ont le

potentiel et le thinking business qui sont rendus maintenant dans le business. Et il
y a des gens du business qui sont venus en informatique pour savoir c'est quoi
(l'informatique) et comment faire ce fameux arrimage là. Quand on regarde dans
d'autres directions comme à la banque CCC actuellement c'est la même chose.
Les deux derniers chefs de l'informatique de la banque CCC, ce ne sont pas des
informaticiens, ce sont des banquiers. Donc il y a un move».
47Pour Kerlinger, un construit c'est d'abord un ensemble de variables, le construit a été de façon délibérée
inventé ou adapté - on pourrait écrire construit - à des fins purement scientifiques (Kerlinger, 1973).
_________________________________________________________________________
- «Et on a un vice-président informatique qui était vice-président aux

opérations et ressources humaines (...). Donc, ce n'est pas un informaticien...il
arrive plus comme un administrateur, comme un administrateur soucieux de
donner un cadre de gestion, des indicateurs de gestion de stratégie. Moi je dirais
que l'ère de l'âge d'or de l'informatique est comme terminé. Et en plus avec la
décentralisation, l'expertise va se décentraliser».
Pour nous convaincre, les histoires sont plus efficaces que les démonstrations statistiques.
Cependant, avant de recueillir les «bonnes» histoires en vue de former des théories, des concepts
doivent d'abord être assimilés pour former des propositions.
Nous nous servons essentiellement dans cette recherche des concepts de performance,
d'espace de la stratégie et de solution de la technologie de l'information. Nous n'avons pas
opérationnalisé le concept d'espace de la stratégie pour en faire un construit au sens positiviste;
nous avons voulu l'utiliser comme concept indicatif, assez souple et assez large pour capter des
informations multiples mais assez précis et rigoureux pour les classer.
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Tableau 4.3.
Le concept d'espace de la stratégie
ESPACE DE LA ESPACE VIDE ESPACE ESPACE HABITÉ

STRATÉGIE PROGRAM-
MATIQUE
espace politique
la légitimité du la légitimité du leader la légitimité du
leader et du personnel de groupe
planification opérationnel
espace instrumental
l'action du leader le plan pour formuler les mécanismes de
et pour mettre en l'action collective
oeuvre
espace théorique
la vision du leader la recherche du «fit» le consensus du
avec l'environnement groupe
Le construit d'espace de la stratégie
La notion d'espace de la stratégie permet d'adresser des dimensions organisationnelles

qui ne relèvent pas exactement de la structure. Il en va ainsi pour Charan (1991) qui s'éloigne de
la notion de structure organisationnelle en lui préférant la notion d'architecture sociale.
Là où la structure organisationnelle réfère à des systèmes de pouvoir vertical et d'autorité

fonctionnelle, l'architecture sociale réfère à des mécanismes plus fins d'un point de vue
sociologique : «Social architecture concerns what happens when the network comes together -
the intensity, substance, output, and quality of interactions - as well as the frequency and
character of dialogue among members on a day-to-day basis » (Charan, 1991). L'espace de la
stratégie décrit des changements moins directement observables que les changements de
structure : il s'agit des modifications de légitimité («self-confidence»), d'outils (programmes de
formation...) et de théorie («simplicity») sur la façon de réussir des changements stratégiques,
comme le fait, par exemple, Jack Welch chez GE ().
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Le postulat de la recherche est que les changements nécessaires pour obtenir de la

performance d'une organisation envahie par la technologie de l'information concernent moins la
structure que l'espace de la stratégie (voir le tableau 4.3.) - politique, instrumental et théorique -
dans lequel s'établissent les interactions entre acteurs et décideurs qui conçoivent et mettent en
oeuvre la stratégie.
Tableau 4.4.
Les propriétés de l'espace de la stratégie
ESPACE VIDE
ESPACE VIDE INSTRUMENTAL
Action majeure posée par le sommet
Action majeure posée par la vice-présidence informatique
Emprise du sommet sur les opérations et les activités
ESPACE VIDE POLITIQUE
Pouvoir, influence, légitimité des bureaux-chefs
Pouvoir, influence, légitimité du fournisseur
Pouvoir, influence, légitimité du v-p informatique
Pouvoir, influence, légitimité du v-p marketing
Pouvoir, influence, légitimité du v-p opérations
ESPACE VIDE THÉORIQUE
Vision, obsession, intuition du fournisseur de systèmes informatiques
Vision, obsession, intuition du v-p informatique
Vision, obsession, intuition du v-p marketing
Le premier concept est celui de l'espace de la stratégie. Nous parlons d'espace de la

stratégie pour indiquer les trois dimensions de la légitimité, des outils et des théories qui sous-
tendent la formulation et l'implantation de la stratégie. En caractérisant l'espace de la stratégie
d'espace vide (voir le tableau 4.4), d'espace programmatique (voir le tableau 4.5.) et d'espace
habité (voir le tableau 4.6.), nous voulons également indiquer que la stratégie est une unité
complexe à l'oeuvre aux différents niveaux hiérarchiques de l'organisation.
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Tableau 4.5.
Les propriétés de l'espace programmatique
ESPACE PROGRAMMATIQUE
ESPACE PROGRAMMATIQUE INSTRUMENTAL
Action collective : gestion par projet formalisée dans l’espace programmatique (ex : groupe de
développement de produit)
Décision majeure prise dans le cadre du processus de planification stratégique
Emprise du plan et du staff de planification sur les activités et sur les opérations
Utilisation du fichier central client par le siège social de la banque
Formation aux outils de l’espace programmatique (plans, budgets, programmes, procédures...)
Marge de manoeuvre de la succursale dans l’espace programmatique
ESPACE PROGRAMMATIQUE POLITIQUE
Résistance au changement dans l’espace programmatique
Pouvoir, influence, légitimité du couple : staff de planification stratégique et sommet
Pouvoir, influence, légitimité du réseau des succursales
Pouvoir, influence, légitimité du couple : staff de planification systèmes et vice-présidence
informatique
ESPACE PROGRAMMATIQUE THÉORIQUE
Modèle concurrentiel utilisé pour formuler une stratégie
Modèle économique ou financier utilisé pour formuler une stratégie
Modèle technologique utilisé pour formuler une stratégie (nolan, mcfarlan...)
Effort de modélisation du puzzle techno-stratégique
La littérature reconnaît cette complexité en distinguant la recherche d'une identité et d'une

vision pour l'entreprise (dans l'espace vide), la mise au point d'une stratégie générique (dans
l'espace programmatique), l'attention prêtée aux projets opérationnels - souvent axés sur
l'innovation de produits et de procédés - issus d'un niveau tactique et l'attention quotidienne aux
détails de l'évolution du marché et aux détails de la qualité du produit ou du service offert (dans
l'espace habité).
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Tableau 4.6.
Les propriétés de l'espace habité
ESPACE HABITÉ
ESPACE HABITÉ INSTRUMENTAL
Action collective entre les succursales
Emprise de la succursale sur ses propres activités et opérations
Utilisation du fichier central client par la succursale
Formation aux outils de l’espace habité (leadership partagé, travail d’équipe, analyse en groupe
de l’environnement...)
Langage stratégique commun
Marge de manoeuvre de la succursale dans l’espace habité
Outils fournis par le sommet dans le cadre et pour le maintien de l’espace habité
Changement de structure dans le sens d’une plus grande autonomie pour les succursales
Outils développés par la succursale dans le cadre et pour le maintien de l’espace habité
ESPACE HABITÉ POLITIQUE
Luttes de pouvoir dans une arène politique sans arbitrage fort exercé par le sommet
Luttes de pouvoir, au sommet, dans une arène politique sans arbitrage fort exercé par le sommet
Pouvoir, influence, légitimité des équipes et des groupes de travail
Soutien du sommet dans le partage du pouvoir, de la légitimité et de l’influence en faveur des
succursales ou des groupes de travail
Pouvoir, influence, légitimité des succursales
ESPACE HABITÉ THÉORIQUE
Recherche du consensus
Émergence de projets, d’initiatives, de stratégie
Idéologie de la participation
Le concept de stratégie, surtout quand il est perçu et traité comme une unité complexe, a
déjà démontré sa capacité de capter le phénomène du comportement distinct d'entreprises opérant
dans une même industrie.
Le construit d'espace de la stratégie systématise trois dimensions fondamentales de la
stratégie (politique, pratique, théorique) qui définissent trois architectures (vide,
programmatique, habitée) de cet espace.
Les résultats de la recherche indiquent que le concept d’espace de la stratégie a, comme
le concept de stratégie, des qualités de validité discriminante (il présente des caractéristiques
distinctes dans des organisations distinctes) et de validité convergente (les différentes mesures du
concept - obtenues au moyen des cas ou des entrevues - partagent de la variance).
Le construit de performance
Le deuxième construit que nous utilisons dans cette recherche est celui de performance.
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Tableau 4.7.
Le concept de performance
PERFORMANCE
financière Profitabilité
Réduction des coûts
de positionnement Part de marché

Nouveaux produits
Qualité des produits
Efficience marketing
Valeur ajoutée
Efficience technologique
de capacité stratégique Planification flexible

Contexte stratégique
Culture innovatrice
Les rapports entre technologie de l'information et performance sont denses et complexes.

Non seulement la technologie de l'information est-elle un chemin vers la performance financière,
vers un nouveau positionnement ou performance d'affaires (produits-marchés) et vers la
capacité stratégique, elle est aussi, en tant que technologie nouvelle, une source d'ambiguïté
dans la compréhension de la performance, un moyen direct de mesure de la performance du
personnel dont la tâche est reliée à l'ordinateur et un moyen de communiquer instantanément
cette performance aux membres de l'organisation.
À un niveau plus général, la performance se confond avec l'efficacité organisationnelle
(Venkatraman et Ramanujam, 1986). Ainsi le concept de performance est aussi central en
gestion stratégique que le concept de santé en médecine. Ses dimensions sont multiples et
l'opérationnalisation doit dépendre de l'approche particulière du chercheur.
Venkatraman et Ramanujam (1986) proposent de considérer la performance financière et
la performance opérationnelle ou d'affaires («business performance») comme des sous-
ensembles de l'efficacité organisationnelle et de les traiter comme tels sans essayer
d'opérationnaliser toutes les dimensions du construit d'efficacité organisationnelle. Cette
approche a le mérite de la clarté et le désavantage de ne pas soulever le problème soulevé par
Adler (1988) : celui de l'ambiguïté de la performance.
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Si l'on s'en tient à la performance financière, le chercheur considère alors l'organisation

(ou une de ses composantes) comme une boîte noire et veut seulement connaître le taux de
croissance de l'organisation (ses extrants) qu'il observe et son efficience dans l'utilisation de ses
ressources (ses intrants). Les indicateurs sont alors la croissance des ventes, la profitabilité
(retours sur les actifs, sur les ventes, sur le capital, sur l'investissement), le gain par action et
d'autres mesures d'ordre financier basées sur le marché plutôt que sur le système comptable (ex :
valeur du marché par rapport à la valeur aux livres).
La performance non financière est traitée par Venkatraman et Ramanujam (1986) comme
performance opérationnelle : c'est une performance reliée à l'environnement dans lequel la firme
évolue. Les indicateurs sont ici la part de marché, l'introduction de nouveaux produits, la qualité
du produit, l'efficacité du marketing, la valeur ajoutée par la fabrication, et d'autres mesures
comme l'efficience technologique.
Le point de vue du chercheur qui s'intéresse à la performance opérationnelle est distinct
du point de vue précédent qui considérait l'organisation comme une boîte noire. Dans cette
deuxième approche, la boîte noire n'est pas encore ouverte, mais les relations avec
l'environnement économique (le marché), social (les clients) et technologique (quant aux
produits et aux procédés) sont considérées.
La troisième approche de la performance serait une approche organisationnelle centrée

sur la qualité de la culture organisationnelle, sur la flexibilité du processus de planification et sur
l'adéquation du contexte stratégique et structurel créé par le manager au sommet. Ce qu'écrit
Adler (1988) - que nous citons plus loin - rejoint le souci de nombreux auteurs comme
Chakravarty ou Burgelman de mettre l'accent sur la mesure des conditions correctes de la
performance, qui est comprise alors comme viabilité future, plutôt que sur une mesure ex-post
de la performance : «...with technology's continued acceleration, each new step in automation is
a bigger one, which increases the ambiguity of objectives and of paths to attaining them» (p.44).
Ce qui nous intéresse dans le construit de performance ce ne sont pas tant les mesures des
diverses variables (ROI ou, pour une banque, les frais d’opération par 100$ d’actif) qui
opérationnalisent cette performance, mais bien les choix que font les membres de la direction
afin de relier tel investissement en technologie de l'information à tel type de performance ainsi
que les instruments de mesure que les organisations se donnent pour apprécier la réduction des
coûts, le positionnement ou le développement d’une plus grande capacité stratégique.
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Tableau 4.8.
Les propriétés du concept de performance
PERFORMANCE RÉALISÉE PAR L’ENTREPRISE

PERFORMANCE EN TERME DE CAPACITÉ STRATÉGIQUE
Culture innovatrice : performance en terme de capacité stratégique
Planification flexible : performance en terme de capacité stratégique
Contexte stratégique : performance en terme de capacité stratégique
PERFORMANCE FINANCIÈRE
Croissance des revenus causée par le fc
Croissance des revenus causée par les guichets
Croissance des revenus causée par les tpv
Réduction des coûts à l’aide du fc
Réduction des coûts à l’aide des guichets automatiques
Réduction des coûts à l’aide de la réduction des lieux d’opérations
Réduction des coûts à l’aide de la réduction de personnel
Réduction des coûts à l’aide du tpv
Profitabilité
Profitabilité : seuil de rentabilité des guichets automatiques : nombre transactions/guichet
Profitabilité des terminaux point de vente
Profitabilité : taux d’utilisation des cartes de guichet
PERFORMANCE DE POSITIONNEMENT
Part de marché
Efficience technologique provenant d’un meilleur couplage entre la stratégie et la
technologie de l’information
Efficience marketing
Nouveaux produits
Qualité des produits
Qualité des produits au moyen de la flexibilité
Performance globale des terminaux point de vente
Valeur ajoutée par les nouvelles liaisons, l’accélération des échanges, la restructuration et
l’innovation
Valeur ajoutée par l’intégration du réseau
Performance en terme de nombre de ventes croisées
La troisième étape : le test qualitatif de l'idée de configuration mixte de technologie de

l'information et d'espace de la stratégie
Afin de comprendre les managers et de rendre compte des liens dynamiques entre la
technologie de l'information et l'espace de la stratégie, nous avons choisi d'apporter un soin
particulier à l'analyse des thèmes qu'ils ou elles ont abordés.
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L'entrevue en profondeur ou le discours partagé
Pour Mishler (1986) et Briggs (1986), citant Cicourel (1982), l'entrevue telle que
pratiquée en sciences sociales doit être considérée comme un événement de parole («speech
event») au même titre que les autres activités de parole que sont les actes de parole, les
situations et les communautés de parole.
Pour Hymes (1967:19), cité par Mishler (1986:35), l'entrevue doit être considérée comme
une activité parmi toutes les activités, ou aspects d'activités, qui sont directement gouvernées par
des règles d'usage du langage. Ce qui devient ainsi évident entre les acteurs d'une entrevue, c'est
l'existence de présupposés culturels qui sont partagés : «Questioning and answering are ways of
speaking that are grounded in and depend on culturally shared and often tacit assumptions
about how to express and understand beliefs, experiences, feelings, and intentions.» (Mishler,
1986:7).
Gumperz, cité par Mishler (1986), définit ainsi les activités de langage : «a set of social
relationships enacted about a set of schemata in relation to some communicative goal »
(Gumperz, 1982). Ainsi, raconter une histoire, bavarder, enseigner ou interviewer implique
certaines attentes sur la progression thématique, les règles de la prise du tour de parole, la forme,
sur le résultat de l'interaction aussi bien que sur la contrainte du contexte (idem).
Le courant méthodologique traditionnel qui considère l'entrevue comme un moyen, parmi
d'autres, de remplir un questionnaire considère que nous savons tout de l'entrevue. Ce courant se
situe dans le paradigme behavioriste du stimulus-réponse et poursuit cette chimère (Mishler,
1986) de l'interview stimulus en prenant pour acquis que le langage est un assemblage de petites
boîtes et que les faits ont l'objectivité de la roche.
C'est Lazarsfeld (1935) qui a le premier compris que les variations dans la formulation
que les interviewers apportaient aux questions étaient la clé de la bonne interview. Le jeu des
questions et des réponses commence entre l'enfant et sa mère et se poursuit tout au long de la vie,
notamment dans le fonctionnement quotidien des organisations. Ce jeu, utilisé avec les règles
scientifiques appropriées, doit être considéré comme une approche correcte de la connaissance
(Cicourel, 1982; Briggs, 1986; Mishler, 1986). Il ne s'agit pas d'affirmer du bout des lèvres que
l'entrevue non-structurée est un moyen d'investigation toléré quand le chercheur est peu
connaissant dans son domaine, il s'agit, au contraire, d'affirmer que l'entrevue, abordée comme la
construction conjointe d'un discours, est un moyen complet non seulement pour générer des
hypothèses, mais aussi pour les tester. Sa force réside dans l'interprétation plus serrée des
données grâce à l'attention accordée au contexte, dans le choix d'unités d'analyse concrètes et
_________________________________________________________________________
porteuses de sens et dans l'obligation pour le chercheur d'avoir construit un cadre théorique
solide avant d'aborder les entrevues proprement dites.
Cette approche, plutôt que de s'en remettre au hasard pour le choix d'un échantillon dans
une population, doit situer les informateurs clés ou, en ethnologie, les personnes les mieux
placées par leur savoir et leur capacité d'échanger sur le fonctionnement de leur groupe.
Cette recherche des informateurs est longue et délicate. Elle suppose que le chercheur
soit d'une certaine façon reconnu par le groupe étudié. Il faut qu'il inspire confiance et qu'il soit
prêt à partager les normes du groupe étudié. Ce que Bower dit très clairement des recherches en
politiques générales : il faut que le chercheur inspire confiance et ait même des relations de
travail avec les personnes des organisations étudiées. C'est ce que nous nous sommes efforcés de
faire.
Le but est de produire, ensemble, du sens à partir des entrevues. Il s'agit donc que les
questions soient fixées dans leur sens, leur signification plutôt que dans leurs mots («meaning vs
wording » Lazarsfeld, 1935; Mishler, 1986). En mettant ainsi l'accent sur l'interaction plutôt que
sur le stimulus, l'entrevue devient une entreprise de cueillette de données où le face à face est
nécessaire. L'interaction doit en plus (Briggs, 1986:7) intervenir dans un contexte de recherche
et obliger l'investigateur à poser des questions. En général, ce type d'entrevues est complété par
du travail sur le terrain qui met en oeuvre d'autres procédures visant à ramasser des données.
Ainsi, les interviews sont le produit coopératif des interactions entre au moins deux personnes
qui assument des rôles différents et qui viennent fréquemment d'horizons social, culturel et/ou
linguistique différents (Briggs, 1986 : 102).
L'esprit de coopération et de confiance suscite et accorde de l'importance aux histoires
racontées par la personne interviewée. Cette relation confiante peut s'obtenir en légitimant la
personne rencontrée, en lui donnant, à la différence du diagnostic médical classique (Mishler,
1986), le pouvoir de se raconter.
Il ne s'agit pas seulement de créer une atmosphère amicale et agréable. Il faut aller
jusqu'à considérer les personnes interviewées comme des collaborateurs de la recherche,
participant, le cas échéant, à l'analyse et à l'interprétation des résultats.
Cette orientation dans la pratique de l'interview ne peut être adoptée que si le chercheur
comprend que chaque groupe dispose d'un métalangage48, qu'il se familiarise avec ce type de
métalangage et qu'il développe des techniques d'interview qui rencontrent ces normes.
Si dans cette option méthodologique, le chercheur tente de percevoir d'abord les
problèmes de l'informateur-trice avant ses propres problèmes techniques de validité et de fidélité,
48 «Investigating the metacommunicative repertoire of the group in question is the necessary starting point
for research» (Briggs, 1986:29)
_________________________________________________________________________
cela ne signifie pas que la rigueur est délaissée au profit de la pertinence, car la façon de
concevoir la rigueur en recherche est modifiée dans ce contexte. Il s'agit d'atteindre, dans les
mots de Cicourel (1982) un niveau de validité écologique : le chercheur doit refléter les actions
quotidiennes d'une collectivité. Briggs (1986 : 28) écrit : «The interviewer's attempts to increase
reliability by standardizing the presentation of the questions thwarts her or his ability to achieve
ecological validity».
Mishler (1986 : 24) écrit de son côté:
«The one-shot interview conducted by an interviewer without local

knowledge of a respondent's life situation and following a standard schedule that
explicitely excludes attention to particular circumstances ... does not provide the
necessary contextual basis for adequate interpretation ».
Les sources méthodologiques de l'entrevue en profondeur ou de la longue entrevue

(McCracken, 1988) viennent principalement de la sociolinguistique. C'est cette science qui peut
donner la compréhension la plus précise de l'entrevue qualitative.
La sociolinguistique nous permet de distinguer l'approche qualitative de l'entrevue
(Briggs, 1986; McCracken, 1988) d'une approche de type «survey» destinée à recueillir des
données quantitatives (voir Fowler et Mangione, 1990). La seconde se base sur un paradigme
behavioriste où le répondant reçoit des stimuli qui doivent être standardisés (car l'interviewer est
considéré comme une source d'erreurs et de biais) tandis que la première approche se fonde sur
un discours partagé, un travail coopératif et une rencontre en profondeur qui a lieu dans un
contexte précis.
Briggs (1986) mentionne, parmi les linguistes, des auteurs comme Hymes, Fishman et
Labov pour leurs travaux orientés vers l'étude de la parole «parlante» plutôt que vers les froides
classifications de Saussure ou les orientations théoriques de Chomsky.
Il y a lieu, toujours pour Briggs (1986), de rapprocher ces travaux de sociolinguistique
d'efforts réalisés en philosophie pour formuler de nouvelles théories du langage comme celles
d'Austin (1962) et de Searle (1969). Il faut également comprendre dans ces théories nouvelles
les apports de la phénoménologie et de l'herméneutique qui ont accru la sophistication dans
l'interprétation des textes.
Enfin, des travaux de la sociologie s'ajoutent à ces percées de la linguistique et de la
philosophie pour former la sociolinguistique. Ainsi, Goffman (1959) et les
ethnométhodologistes comme Garfinkel et Sacks ont fait de grandes contributions, tout comme
Cicourel. Selon Briggs (1986:113), ces gens-là ont mis au défi les scientifiques des sciences
sociales de prêter attention aux présupposés linguistiques de leurs recherches et de rendre
explicites les informations contextuelles qui mettent en forme leurs analyses.
_________________________________________________________________________
Actuellement, les apports de la psychologie cognitive viennent encore enrichir et

complexifier notre compréhension de la communication verbale. Les travaux de Sperber et
Wilson (1986) et plus généralement les contributions de la pragmatique (une branche de la
linguistique) illustrent bien cette nouvelle vision. Le phénomène de la communication n'est plus
dans un paradigme behavioriste mais dans un nouveau paradigme de la (psycho-socio) cognition.
Dans ce paradigme la personne qui veut communiquer soumet au destinataire une série
d'hypothèses (sous forme de sons ou d'autres indices ostensibles) que ce dernier devra éclaircir
logiquement à l'aide de ses capacités inférentielles. La communication est ainsi régie par le
principe de pertinence : l'intention communicative de la personne qui communique doit, pour
être pertinente, produire le plus d'effets possibles chez le destinataire en exigeant de sa part le
moins d'efforts inférentiels.49
49 «Étant donné le principe de pertinence, tout ce dont le destinataire a besoin, c'est que les propriétés du
stimulus ostensible engagent son travail inférentiel sur la bonne voie; il n'est pas nécessaire pour cela que les
propriétés du stimulus représentent ou codent dans le détail l'intention informative du communicateur.» (Sperber et
Wilson, 1989: 381).
_________________________________________________________________________
Tableau 4.9.
Les étapes de la recherche qualitative comparées aux étapes d'une construction fondée
d'une théorie
Étape dans la Étape dans Méthodologie de Techniques de Outils utilisés

recherche qualitative la support pour réduction et pour pratiquer
construction recueillir les d'analyse des les techniques
fondée d'une données données
théorie
connaissance de bibliothèques, conception d'un logiciel de traitement

L'INVENTION la littérature en colloques cadre théorique d'idées;
stratégie et spécialisés, permettant de joindre logiciel graphique;
systèmes rencontres avec des la littérature en traitement de texte;
d'information; spécialistes stratégie et en base de données
présentation du reconnus; systèmes bibliographique
cadre théorique à discussions avec les d'information personnelle; accès
l'ASAC membres du comité (rapports théoriques aux bases de
(Toronto, 1987; de thèse, avec des 1 et 2); données spécialisées
Niagara Falls, collègues et des
Mise au point du 1991); examen informateurs;
design de la recherche de la littérature
en méthodologie
et des choix
Enoncé de la question méthodologiques
de recherche des chercheurs
du domaine
Formulation des stratégie/système
s d'information
propositions de
recherche
La méthode des cas mise en place d'un système de

: système de classement manuel
entrevues classement des
préparatoires et mémos, documents
collecte de sources d'entreprise et
d'évidence extraits de presse en
(Benbasat et al., fonction des thèmes
LA 1987;Yin, 1989) et des organisations
LE CODAGE
DÉCOUVERTE OUVERT
_________________________________________________________________________
Les entrevues en le codage ouvert magnétophone;

profondeur et le codage fermé traitement de texte;
(Mischler, 1986) des entrevues extraction des
(Miles et Huberman, vignettes
1986; Mathis Beath, sélectionnées vers
1991) une base de données
comprenant 2 500
extraits d'entrevues
LE CODAGE
L'ANALYSE AXIAL
présentation des passage des structuration des rapports de la base
résultats partiels catégories culturelles sources de données par
aux Conférences aux catégories documentaires par catégorie, entreprise,
en management analytiques période solution de la
stratégique de (McCracken, 1988) technologie de
Montréal (1991) l'information;
et de Paris logiciel de traitement
(1992) de texte, logiciel de
traitement d'idées
L'EXPLICATIO LE CODAGE le travail de rapports de la base
N SÉLECTIF la rédaction des cas «scénarisation» ou le de données par
(Bower, 1979) choix d'une ligne période;
(Strauss et directrice par histoire logiciel de traitement
Corbin, 1991) de cas d'idées;
traitement de texte
L'invention, la découverte, l'interprétation et l'explication
Les règles de la recherche qualitative sont simples : le chercheur doit respecter les quatre
phases de l'invention, de la découverte, de l'interprétation et de l'explication (Kirk et Miller, 1986
: 60). Ces quatre étapes structurent le reste du chapitre.
L'utilité quelque peu décroissante des propositions de la recherche n'enlève rien à leur
immense utilité au point de départ quand il s'agit de penser aux questions, à la pertinence, au
contexte, au design et à la méthodologie de la recherche. En l'absence de propositions clairement
énoncées, tout ce travail d'invention de la recherche aurait été impossible. Nous résumons au
tableau 4.9. quelques aspects méthodologiques avant d'analyser le design plus en détail.
L’invention ou le design de la recherche

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Cette partie du travail de recherche est présente dans les quatre premiers chapitres qui
traitent de la question générale de l'espace de la stratégie et de la technologie de l'information; de
l'espace de la stratégie par rapport à la littérature en gestion stratégique; de la problématique du
déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information et des choix
méthodologiques. Des publications couvrent également ce travail de structuration ou d'invention
de la recherche (Lejeune, 1987, 1991, 1992, 1993).
La découverte et le codage ouvert
Cette deuxième phase dénote une phase d'observation, de mesure et de collecte de

données; cette phase produit de l'information mais elle peut également produire des hypothèses.
On pourrait ainsi contraster les recherches qualitatives et quantitatives en situant l'activité de test
d'hypothèse dans la phase de la découverte pour la recherche qualitative et dans la phase de
l'interprétation pour la recherche quantitative (Kirk et Miller, 1986).
Le travail continu sur les propositions de la recherche est une activité ininterrompue de
test d'hypothèse. Lors de chaque entrevue, de chaque lecture, de chaque découverte d'événement
nouveau, le chercheur examine la compatibilité des données qu'il capte et des propositions qu'il
développe. Le chercheur n'attend pas d'avoir terminé sa collecte de données pour se mettre -
comme le chercheur quantitatif - à tester ses propositions dans une phase d'interprétation. Au
contraire tout est test d'hypothèse - ou de proposition. Ce qui change, c'est le niveau
d'abstraction, le chercheur devant s'abstraire des détails pour interpréter les données qu'il a
collectées et expliquer ce qu'il vient d'interpréter.
L'activité de codage ouvert se termine par une maîtrise plus abstraite des données de la
recherche. Sur la figure 4.2. apparaissent les catégories de la recherche après le codage ouvert
(au sens de Strauss et Corbin, 1991). Nous retrouvons sur cette figure les catégories issues des
propositions (espaces vide, programmatique et habité; technologie pour l'automatisation, la
représentation et l'interaction) mais aussi des catégories qui se sont développées dans la
recherche comme les processus stratégiques, les stratégies intentionnelles ou réalisées, des
éléments divers de l'environnement interne et externe ainsi que la problématique de l'intégration
des technologies. L'ensemble des catégories de recherche à cette étape est décrit dans les
annexes.
L'analyse doit porter essentiellement sur les catégories analytiques qui ont été
développées avant la collecte de données. Nous avons dans les chapitres précédents exposé des
catégories analytiques comme les types d'espace de la stratégie, les formes de la technologie de
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l'information et les modes de contribution à la performance. Notre cheminement de recherche

doit préciser, valider ou invalider ces catégories pour arriver à vérifier l'existence de
configurations mixtes d'espace de la stratégie et de forme de la technologie de l'information : par
exemple, l'espace vide et la solution automatisation de la technologie de l'information.
En recherche quantitative, les catégories sont des moyens de recherche; en recherche
qualitative, ces catégories sont l'objet de la recherche (McCracken, 1988:17) : «It is the
categories and assumptions, not those who hold them, that matter. In other words, qualitative
research does not survey the terrain, it mines it!».
L'analyse des données des entrevues n'est que l'étape finale d'une méthode de recherche
décrite en quatre étapes par McCracken (1988) : 1. revue exhaustive (et déconstruction) de la
littérature pour découvrir les catégories analytiques et préparer le design du questionnaire; 2.
développement des catégories culturelles (les catégories telles qu'elles sont vécues sur le terrain)
au moyen d'un apprentissage personnel qui fait du moi un instrument de recherche ; 3. la
construction formelle d'un questionnaire et l'entrevue proprement dite qui devient ainsi la
troisième source de données après les catégories analytiques issues de la revue de la littérature et
les catégories culturelles; 4. la découverte de catégories analytiques («the most demanding and
least examined aspect of the qualitative research process») à partir de l'analyse des données de
l'entrevue interprétées à l'aide des deux premières sources de données (les catégories analytiques
et culturelles).
Déjà, lors de l'entrevue, une première analyse a lieu. Le chercheur doit écouter son
informateur pour découvrir les termes clés (exemple : [architecture intégrée]) : les suppositions,
les termes qui accompagnent un terme clé et les interrelations de ce terme. Le chercheur doit
aussi être attentif à d'autres éléments comme l'évitement d'un point de discussion, la distorsion
délibérée, l'incompréhension, le malentendu... Le chercheur doit aussi saisir les présupposés et
les corollaires des énoncés (ce que les mots désignent dans l'esprit du répondant) (McCracken,
1988 : 40).
À partir de toutes ces données commence l'analyse finale. Le chercheur doit enregistrer
les entrevues afin de réaliser une transcription intégrale de celles-ci. L'usage du magnétophone
lui permet également de libérer son esprit. Durant l'entrevue il doit prendre des notes de type
ethnographique tout en signifiant à l'informateur son attention constante.
Lors de cette dernière étape de la recherche, le chercheur doit être prêt à reconstruire sa
vision du monde et ne pas chercher à confiner les réponses des informateurs dans les limites de
ses catégories a priori. Cette dernière étape se décompose elle-même en cinq étapes
(McCracken, 1988 : 42 à 48).
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Dans une première étape, chaque énoncé est considéré isolément : chaque énoncé utile,
ou jugé «intensif», est considéré comme une observation.
La seconde étape part de ces observations et les développe d'abord pour elles-mêmes,
ensuite selon l'évidence de la transcription et enfin selon les catégories analytiques et culturelles
déjà développées par le chercheur.
La troisième étape examine les interrelations des observations de second ordre introduites
dans la phase précédente en les organisant en fonction des catégories analytiques et culturelles
établies par le chercheur. L'objet d'analyse n'est plus la transcription mais bien sur ces
observations de second niveau.
La quatrième étape détermine des «patterns» de consistance ou de contradiction entre les
thèmes, en traitant de façon collective l'ensemble des observations.
La cinquième et dernière étape prend ces thèmes et ces «patterns», comme ils
apparaissent dans plusieurs entrevues, et les soumet à un processus final d'analyse.
Il nous semble avoir respecté l'esprit et la lettre de la démarche qualitative décrite par
McCracken (1988) tant au niveau analytique qu'au niveau culturel, par la pratique. C'est ce que
nous traitons au point suivant.
La technique de codage des entrevues
Le codage systématique est d'abord un moyen de réduire radicalement le volume de

données à manipuler tout en procédant à une première analyse qualitative qui consiste à accoler
un code identique à tout segment de texte qui véhicule le même sens à travers l'ensemble des
entrevues : par exemple l'idée, souvent exprimée, que les guichets automatiques favorisent la
réduction des coûts peut se coder en associant DO.AUT.GA (où DO=dossier,
AUT=automatisation, GA=guichet automatique) à PF.FIN.CT (où PF=performance,
FIN=financière, CT=coûts). Cette méthode permet de réduire de près de 60% le volume de texte
soumis à l'analyse en plus de permettre une analyse directe du nombre de codes, de leur
proximité avec d'autres codes dans telle ou telle réponse, de leur appartenance à une même
famille de codes etc.
Comme pour la transcription intégrale des entrevues, c'est une question de travail, de
temps et d'argent. Miles et Huberman (1984) indiquent qu'un codage valide devrait être effectué
par deux personnes neutres et indépendantes qui partagent, une fois le texte codé, 70% de codes
communs. Nous avons pu, grâce au professeur Jean-Guy Desforges, obtenir l'aide nécessaire à
une telle entreprise.
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La décision de recourir au codage était lourde de conséquences : conséquences négatives

en terme de ressources à mettre en oeuvre, conséquences positives pour toute l'analyse et
l'interprétation des données.
L'interprétation et le codage axial
Cette troisième phase dénote une phase d'évaluation ou d'analyse; cette phase génère de
la compréhension. Les chapitres 5, 6, et 7 interprètent et exposent les résultats de la recherche.
Le chapitre 5 est consacré à la banque de l'Est, le chapitre 6 à la banque Métro et le chapitre 7 à
la banque Mutuelle.
L'explication et le codage sélectif
Cette dernière phase dénote une phase de communication ou d'emballage : cette dernière
phase produit un message. Des résultats partiels ont été «emballés» et présentés aux deux
conférences de gestion stratégique à Montréal en 1991 et à Paris en 1992. La synthèse et la
conclusion relèvent également de l'explication tout comme l'écriture des résultats de la recherche.
Pour les spécialistes de l'étude de cas, la théorie se formule par l'écriture du cas. Il faut raconter
des histoires et il se peut que finalement, des gens les trouvent intéressantes.
Conclusion : les composantes du processus de recherche
Pour Strauss et Corbin (1991), le lecteur d'un travail de recherche qui se réclame de la
construction d'une théorie fondée devrait pouvoir se faire un jugement sur les points suivants:
La sélection de l'échantillon
L'échantillon retenu se limite à trois organisations, trois dossiers technologiques ou

solutions de la technologie de l'information, une douzaine d'informateurs initiés («insiders» au
sens défini plus haut) avec lesquels nous avons réalisé des entrevues en profondeur et une
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trentaine d'informateurs rencontrés de façon moins suivie. Les organisations ont été choisies
pour leurs différences politiques et culturelles tout en étant des entreprises de taille comparable
offrant des produits et des services sur les mêmes marchés. Les informateurs initiés
comprennent les vice-présidents systèmes et des responsables d'architecture technologique des
trois organisations ainsi que d'autres vice-présidents et directeurs dans les fonctions de marketing
et d'organisation et méthodes.
Quelles sont les catégories émergentes?
La figure 4.2. ci-dessous indique, pour la Banque de l'Est, les catégories émergentes.
Toutes les catégories reprises dans la figure sont des catégories émergentes. Nous y retrouvons
les catégories fermées (Miles et Huberman, 1984), c'est-à-dire présentes dans les propositions de
la recherche et des catégories ouvertes, des catégories qui ne figuraient pas dans nos propositions
de départ.
Les catégories qui ne figuraient pas dans les propositions de départ sont des catégories
qui ont trait à l'environnement et au changement : l'environnement externe et interne, les
processus stratégiques, les stratégies intentionnelles et réalisées mais aussi, au niveau
technologique, l'intégration des différents systèmes et technologies de l'information. Dans
l'annexe YY, les catégories émergentes sont expliquées en détail. Il est évident que la rédaction
des cas a tenu compte des catégories qui n'étaient pas présentes dans les propositions de
recherche. La figure 4.2. présente, sous forme graphique et en valeurs relatives, le nombre de
vignettes narratives associées à chacune des familles de codes. Les trois dossiers de la TI retenus
pour la recherche sont le guichet automatique pour automatisation, le fichier central client pour
la représentation et le système d'aide à la décision de groupe pour l'interaction. Les vignettes
associées à chaque dossier sont ramenées à 100%; l'ensemble des valeurs totalise ainsi 300%. La
figure 4.2. peut se lire ainsi : en répondant aux questions portant sur les trois dossiers de la TI, les
répondants ont parlé surtout d'espace vide, de processus stratégiques, d'environnement externe,
d'espace programmatique et des solutions de la TI pour automatiser et représenter.
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Figure 4.2.
Stratégie s ré alisé es
P roce ssus stra té gique s
Intentions stratégiques
Performance de c apacité
Pefor manc e de positionneme nt PERFORMANCE
Performance financière
Environnem ent externe
Environnem ent inte rne
Espac e habité ESPACES DE LA STRATÉGIE
Espac e programmatique
Espac e vide
Intégration
Inte rac tion
SOLUTIONS DE LA TI
Représe ntation
Automatisation
0 10 20 30 40 50 60 % La
densité des codes pour les entrevues réalisées à la Banque de l'Est
Les catégories de la figure 4.2. relèvent d'un premier travail de codage ouvert. Lors du
codage axial, nous avons été amenés à identifier (voir les chapitres consacrés au cas) des liens
particuliers entre les solutions pour l'automatisation, l'espace vide, la performance et les
fournisseurs des solutions technologiques. Les catégories fermées sont indiquées en caractère
gras sur la figure 4.2. et les catégories ouvertes en format normal. Nous avons donc identifié un
axe de gestion pour l'automatisation (voir le chapitre 5) et plus tard un axe de gestion pour la
représentation (voir le chapitre 6). Vers la fin de la recherche, lors du codage axial, nous avons
nommé les catégories observées autour des trois dossiers de la TI de la façon suivante : la
configuration de l'artefact, celle de l'interface et celle des architectes. Dans l'étape finale du
codage sélectif, nous nous sommes interrogés sur l'arrimage de ces trois configurations au sein
d'une même entreprise.
Quels sont les événements, actions, incidents qui mènent aux catégories?
Grâce aux entrevues, aux journaux d'entreprise, aux rapports annuels et à la presse
d'affaires, nous avons suivi les grandes étapes de l'évolution du phénomène qui nous intéresse :
l'impact de la technologie de l'information sur la performance par une compréhension de la
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notion d'espace de la stratégie. La lecture des cas atteste de la dynamique des événements qui
ont mené aux catégories.
Comment les énoncés théoriques ont-ils guidé la cueillette des données?
Nous avons exposé en profondeur les notions d'espace de la stratégie (chapitre 2) et de

déploiement massif d'une solution de la technologie de l'information (chapitre 3). Nous avons
ensuite formulé des propositions qui relient espace de la stratégie et technologie de l'information.
La cueillette des données à partir des sources d'évidence et plus particulièrement des entrevues
en profondeur est logiquement reliée aux énoncés théoriques. Par exemple, les informateurs ont
été sélectionnés en fonction de leur engagement direct dans le phénomène étudié; nous nous
sommes assurés de la pertinence des dossiers technologiques et des organisations retenues auprès
de multiples intervenants de l'industrie des services conseil en informatique et des organisations
du secteur des services bancaires et financiers.
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Sur quelles bases des hypothèses ou des propositions ont-elles été formulées et
testées?
Les propositions ont été formulées à partir d'un constat repris souvent dans la littérature :
les échecs dans les projets de technologie de l'information sont des échecs organisationnels et
non des échecs techniques.
Figure 4.3.
plate-f orme matérielle

clients plate-f orme logicielle
f iliales plate-f orme de
marchés légitimité
outils communication
secteurs industriels
f ournisseurs théories
ESP ACE DE
LA STRA TÉGIE

plate-forme DE L'INFORMATION
plate-forme
PERFORMANC E
architecture f inancière architecture
de positionnement
COH ÉSION de capacité stratégique INTÉGRATION
STRA TÉGIQ UE
ESP ACE DE
LA STRA TÉGIE
solutions de la technologie
processus espace v ide de l'inf ormation pour
culture espace programmatique l'automatisation
organisation espace habité la représentation
stratégie
l'interaction
Le
modèle de la recherche : une configuration mixte d'espace de la stratégie, de solution de la TI, de
performance et de besoins stratégiques
En contrepoint à cette réalité, les études académiques utilisent des unités d'analyse très
macro (un secteur industriel, une économie nationale), des approches quantitatives et négligent
d'approcher les questions reliées aux contextes des organisations.
La recherche se devait en plus d'aborder la question des liens avec la stratégie puisque
les années 80 ont vu se multiplier les systèmes dits stratégiques. Nous avons donc revu la notion
de stratégie dans sa relation avec la technologie de l'information. Pour nous, c'est notre
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proposition de départ, les solutions de la technologie de l'information s'insèrent avec succès dans
des espaces de la stratégie appropriés.
Dans quelles instances les hypothèses ne rendaient-elles plus compte de la

réalité?
Il est certain que nos propositions de recherche ont cessé de rendre compte de la réalité
dans certaines instances. Particulièrement, nous n'avions prévu lors de la première formulation
des propositions de recherche ni l'évolution rapide des solutions de la technologie de
l'information (de l'automatisation à la représentation) ni la coexistence au sein d'une même
organisation des différents espaces de la stratégie, même si un type d'espace restait prédominant.
Pourquoi et comment avoir retenu une catégorie donnée comme catégorie
centrale?
Pour nous, la catégorie centrale de la recherche est la catégorie qui réunit l'espace de la
stratégie, les solutions de la technologie de l'information, les besoins stratégiques de
l'organisation et la contribution à la performance. Si chacune de ces notions est importante en
elle-même, c'est le jeu des concepts ou notions qui est l'objet de la recherche parce que nous
avons plusieurs raisons de penser que les solutions de la TI doivent être gérées et analysées à
l'intérieur de configurations.
Limites de la recherche
Comme l'illustre la figure 4.3., le projet de recherche est d'une grande envergure. Le
projet couvre en même temps la stratégie à travers la notion d'espace de la stratégie et la
technologie de l'information à travers la notion de déploiement massif d'une solution de la
Il est certain que même à l'intérieur d'un nombre très limité d'organisations, il nous est
très difficile de documenter tous les aspects du modèle de recherche, ce que nous nous sommes
quand même obligés de faire.
Nos ressources sont donc très limitées face à l'entreprise qui est devant nous. La méthode
qualitative est une méthode à risques : elle peut générer du sens comme elle peut faire perdre
beaucoup de temps lors de la cueillette, de l'analyse et de l'interprétation des données.
Il va de soi que notre contribution n'est pas de l'ordre de la preuve ou même de
l'établissement d'une théorie formelle. Nous fonctionnons dans une logique de découverte et
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notre contribution se situe dans un effort de compréhension des interfaces entre les applications
de la technologie de l'information, la performance, les besoins stratégiques de l'organisation et
les dimensions informelles de la gestion.
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Chapitre 5 La banque de l'Est et le dossier des guichets

automatiques
«D'ailleurs, souvent, la direction nous a dit
: on ne vous en donne pas plus d'argent parce qu'on sait
que même si on vous en donne, vous allez le faire le
travail, vous allez le sortir le système, mais il ne pourra
pas être absorbé par les gens des succursales.»
«De toute façon, /.../ tu sais tu ne peux pas
tourner la banque up-side down, du jour au lendemain,
...»
[Entrevue réalisée avec un responsable de
systèmes, décembre 1990]
Introduction
Durant la décennie 80-90, la Banque de l'Est a fait souvent la une de la presse

d'affaires : pour son dynamisme, son leadership, son taux de croissance, sa
rémunération des actions. La banque était guidée par un leader au charisme certain. La
banque a connu certaines difficultés durant la crise 82-83, mais elle a renoué rapidement
avec la croissance.
La Banque de l'Est a toujours eu des ambitions de grande banque et une volonté
de s'orienter vers le banking d'entreprise. Plusieurs échecs ont fait redécouvrir à la
banque les vertus de sa clientèle plus traditionnelle des particuliers et surtout des
P.M.E.
Nos contacts avec la Banque de l'Est ont été nombreux. Ils ont cependant été
plus difficiles du côté des affaires et du marketing que du côté de la technologie de
l'information. Pour ce qui concerne la TI, nous avons rencontré et interviewé un
spécialiste de l'architecture cible, un directeur des produits «plastiques» (qui couvre la
variété des cartes bancaires), un directeur de la planification des systèmes, trois
responsables du développement au niveau des directions et des adjoints à la vice-
présidence ainsi que le vice-président exécutif responsable de la fonction informatique.
Nous avons par contre échoué dans nos tentatives d'interviewer en profondeur le
sommet stratégique et le vice-président exécutif du marketing. Nous avons pu
cependant rencontrer et interroger des anciens responsables de la planification
stratégique et des directeurs du marketing. Nous avons été occasionnellement en
relation avec un directeur de succursale et différents employés de la Banque de l'Est.
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À partir de la démarche méthodologique retenue dans le chapitre 4, ce chapitre

veut présenter au lecteur le cas de la Banque de l'Est en deux parties : les affaires et la
La Banque de l'Est a fait face à plusieurs réorganisations lors des années 80 pour
faire face à des changements conjoncturels et concurrentiels. Ces réorganisations ont
questionné son architecture technologique qui était très centralisée tant du point de vue
des infrastructures que de l'organisation. Entre ces doubles modifications
architecturales, celles des affaires et celles de la TI, l'espace de la stratégie se transforme
pour répondre à des exigences nouvelles de la clientèle.
Le chapitre comprend quatre grandes parties : 1. l'architecture ou l'organisation
des affaires, 2. l'architecture et l'organisation de la TI, 3. l'espace de la stratégie tel qu'il
est observable autour du dossier des guichets automatiques et 4. les liens entre un
dossier de l'automatisation - les guichets automatiques, la performance et l'espace de la
stratégie sont discutés à partir d'un test qualitatif.
L'architecture des affaires

Nous avons regroupé ce que nous savons de l'architecture des affaires en deux
parties: la stratégie de l'entreprise et la réorganisation des activités.
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La stratégie d'entreprise
En 1980, la Banque de l'Est se dote d'un service aux grandes entreprises. Banque
de la petite et de la moyenne entreprise, comme l'étaient les deux établissements qui lui
ont donné naissance, la Banque de l'Est s'oriente vers le service à la grande entreprise.
La banque définit la grande entreprise comme étant l'entreprise qui réalise un chiffre
d'affaires de plus de 75 millions de dollars, qui a besoin d'une marge de crédit de 10
millions de dollars et qui a besoin de services complexes nécessitant le recours à des
spécialistes.
En 1980 également, c'est le lancement du compte de chèque sans frais, nouveau
produit appelé à jouer un rôle de premier plan dans la politique commerciale de la
banque.
Le compte progressif est lancé en octobre 1983. Il intègre de trois produits
bancaires en un seul : chèques, épargne et placement. Les intérêts y sont calculés
quotidiennement.
Une phrase lancée en 1984 devant les cadres par le président de la Banque de
l'Est résume bien sa vision : «Entre volume, prestige, innovation et rentabilité, vous devez
toujours choisir la rentabilité! »
En juillet 1980 se tient un colloque qui lance officiellement les travaux de
planification à long terme de la banque. Tous les secteurs et toutes les régions
géographiques de la Banque de l'Est étaient représentés à ce colloque. L'avenir de la
banque y fait l'objet d'un consensus. La Banque de l'Est doit viser à devenir la banque
canadienne la plus rentable, offrant le meilleur service à la clientèle et fournissant à son
personnel un milieu de travail stimulant. Elle devrait réduire sa concentration
régionale et mettre l'accent sur des marchés spécialisés au Canada et à l'étranger, tout
en continuant à assurer sa croissance au Québec.
Après une année à sensibiliser les différents agents de l'établissement bancaire, le
V-P Planification et les cadres chargés de la préparation du plan peuvent passer à
l'action. L'établissement de l'orientation générale est la première étape de la
planification. La deuxième consiste à déterminer les objectifs à atteindre. Finalement,
en troisième étape, on prépare les stratégies et le plan. L'établissement de l'orientation
et des objectifs relève du comité des politiques et de celui des opérations. Le comité des
politiques est composé de membres de la haute direction; il doit définir les grandes
orientations. Le comité des opérations est formé de vice-présidents représentant des
secteurs comme le réseau de succursales canadien, la gestion du passif, etc. Son rôle est
_________________________________________________________________________
de veiller à ce que les grandes orientations établies par le comité des politiques se
matérialisent. On recourra très peu aux services de spécialistes de l'extérieur pour la
constitution du plan; la participation des cadres en sera améliorée. Planifier, c'est
envisager des changements... la banque ne cessera pas d'en rencontrer.
La banque étant issue d'une fusion de deux banques de taille moyenne, l'exercice
prenait tout son sens. Les cadres continuaient à vivre dans la culture de leur ancienne
organisation; il était donc essentiel d'accélérer une même prise de conscience de
l'environnement et d'atteindre un consensus sur la direction future de la Banque de
l'Est.
L'une des deux banques fusionnées était de culture plus traditionnelle :
l'employé devait y être perçu comme un gentleman et ne déranger personne. L'autre
banque travaillait depuis plusieurs années à modifier ce comportement de «club privé»
pour devenir plus agressive et développer des gestionnaires évalués d'après leurs
résultats. Les conflits - de nature culturelle - étaient bien évidents.
Une autre perception devait être modifiée : les dirigeants de la nouvelle banque
se voyaient toujours en concurrence avec les autres banques canadiennes anglaises.
Mais la réalité du marché était différente; le nouveau concurrent à battre, c'était la
Banque Mutuelle! Il fallait donc offrir de meilleurs services aux particuliers que ce
concurrent.
Tout au long ce cet exercice de planification qui se prépare pendant 18 mois,
l'informatique - qui est utilisée pour évaluer les coûts et les bénéfices de certains
changements - est représentée par son premier V-P Informatique. Mais l'informatique
n'est pas un problème stratégique pour la banque : c'est sa restructuration en divisions,
la rationalisation de son réseau et l'établissement d'une procédure de budgétisation qui
est délicate.
Le plan se formule facilement; les objectifs sont ambitieux et présentent des
changements substantiels, comme la pénétration du marché ontarien, la présence dans
le «Corporate Banking» - plus facile à pénétrer aux États-Unis qu'au Canada anglais - et
l'équilibre géographique du portefeuille de prêts.
En 1982, dans un contexte économique difficile, arrivent les premières pertes.
L'horizon de la planification change brutalement : la banque risque de perdre 100
millions de dollars dans l'année! Cette situation est le point de départ d'une dramatique
série de coupures de postes : plusieurs milliers employés sont touchés par des mesures
de réduction de postes, 200 succursales sont fermées, les salaires sont coupés.
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Après cette expérience, la planification deviendra un processus plus

opportuniste : une occasion se présente, la banque pose un geste. Lors d'une nouvelle
rencontre de tous les V-P et du président de la banque, en 1982, l'accent a été mis sur
des prévisions pour 18 mois et non plus pour cinq ans, ce qui correspondait au souhait
de la haute direction : mettre l'accent sur la rentabilité.
Cette nouvelle compréhension de la planification accompagne un nouveau style
de leadership au sommet. Au leader participatif qui se présentait comme un chef
d'équipe, c'est un décideur - parfois solitaire - qui succède.
Tout en mettant l'accent sur les grandes entreprises, la banque considère que le
marché des particuliers reste intéressant, mais qu'il faut l'exploiter de manière plus
rationnelle. La banque doit non seulement faire plus largement appel aux moyens
électroniques avec des appareils comme le guichet automatique, mais aussi demander
une plus juste rémunération pour les services rendus aux clients. Le mouvement est
d'ailleurs amorcé dans ce sens. Le secteur du marketing a déjà relevé certains frais,
aboli des avantages, diminué certains taux d'intérêt, afin d'augmenter les revenus en
provenance de la clientèle d'individus. Au marketing produits, on estime que ces
mesures vont rapporter plus de 32 millions de dollars par année.
Les projets prioritaires de la banque sont les suivants au début des années 80 :
pour la vice-présidence Finances, achever l'implantation du système de reportage
d'information FICS («Financial Information Control System»), de mettre sur pied des
outils d'évaluation des centres de profit et des centres de coûts; travailler, au point de
vue fiscal, au modèle d'appariement de l'actif et du passif; calculer la rentabilité des
produits bancaires; de mettre au point une méthode de facturation des coûts de
l'informatique aux utilisateurs et planifier la capitalisation.
Les projets prioritaires de la banque pour ce qui concerne le réseau des
succursales sont les suivants : terminer le regroupement des succursales, réduire de la
quantité des documents, simplifier les méthodes de travail, créer un poste de conseiller
en épargne et en crédit dans les succursales, mettre au point un plan de marketing,
étudier les marchés cibles, établir et publiciser l'image de la banque, lancer un nouveau
produit bancaire important à chaque année et éliminer des produits déficitaires, offrir
des programmes de formation à la vente, analyser géographiquement le réseau et
étudier l'expansion hors Québec.
En 1982, après une nouvelle compression de 20 millions de dollars dans les frais
d’exploitation, ces frais sont encore de 2.49$ le 100$ d'actif contre 1,73$ pour l’industrie;
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à la fin de 1983, une augmentation nette de la clientèle est enregistrée pour la première
fois.
En 1984, les grands objectifs demeurent la rentabilité et le contrôle des coûts
d’exploitation. À l'issue d'une rencontre de planification à l'été 1983, les objectifs de la
banque pour 1983-84 sont la sollicitation tous azimuts, l'amélioration de l'image, la
croissance zéro dans les frais d'exploitation - la direction propose qu'il soit fait preuve
de rigueur dans l'établissement des priorités en informatique, - la priorité à la qualité du
service à la clientèle et l'accent mis sur les ressources humaines.
Le best-seller américain de Peters et Waterman, «In Search of Excellence », fait
également l'objet de discussions. Le président de la banque a conclu cette session en
mettant l'accent sur l'allocation optimale des ressources à court terme et sur
l'amélioration des compétences des membres du personnel à long terme.
En 1984, la banque constate qu'elle a une structure simple et fonctionnelle pour
son réseau de succursales; cependant, devant la nécessité de simplifier la tâche des
directeurs - ils s'occupent à la fois des particuliers et des entreprises - et de décentraliser
la prise de décisions, la banque ramène de six à deux le nombre de divisions au Québec
et déplace vers les centres régionaux les dossiers de prêts de 300 000$ et moins. Tous les
points de vente auront la même mission.
À la banque, le comité d'administration est complètement séparé du comité des
budgets; c'est une approche typique dans le monde bancaire de séparer le budget de la
stratégie. Dans sa compréhension formelle, la planification stratégique n'existe plus à la
banque au début des années 90. Il reste que les premiers V-P et le président décident
des grandes orientations... jamais la banque ne payerait un «staff» de spécialistes pour
faire de la planification stratégique :
- «Ici, il n'y a pas de frais non justifiés, pas de luxe, moins de personnel
près des hauts dirigeants, moins d'entourage, mais tout le monde prend plus de
risques et la banque tolère plus l'erreur ».
Pour un dirigeant au sommet, la planification stratégique,
- «c'est le propre de l'Europe et de l'Asie. Nous, on a tous les trois mois

des comptes à rendre aux investisseurs; on a de plus en plus de comptes à rendre
aux investisseurs étrangers, aux fonds de pension, aux groupes d'assurance qui
exigent un bilan trimestriel. »
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La mission de la banque reste d'atteindre une rentabilité supérieure aux autres

banques. La planification à long terme, repose sur quatre personnes qui se font aider
par un groupe de consultants.
Le plan marketing consiste en deux ou trois pages; il est présenté pour fin
d'information à différentes instances. Pour un cadre ayant travaillé à la Banque
Mutuelle : «Ici, les gens savent plus où on s'en va; mais c'est plus facile d'évaluer les progrès
dans la Banque Mutuelle , à cause de leur mémoire corporative. »
À la banque, le groupe «produits» - dirigé par un ancien responsable de
l'informatique - prend l'initiative du lancement de nouveaux produits et place des
commandes à l'informatique et au marketing. Ce type de fonctionnement amène des
frictions, mais les deux responsables s'entendent. L'approche du groupe «produits»
semble autonome par rapport à la grande stratégie : les opérationnels de produits (des
experts en calcul de part de marché, en analyse de segments, etc.) sont-ils devenus des
stratèges?
Un responsable de l'informatique note que 80 % des demandes de
développement viennent des gens de produits, le groupe chargé du positionnement et
de la gestion des produits. Ce qui aboutit finalement, au cours de 1992, au transfert des
activités de développement informatique sous la responsabilité des gens de produits.
Si les succursales de la Banque Mutuelle sont de vraies PME avec à leur tête un
directeur-général qui a beaucoup de latitude, le directeur de succursale se voit confier
de plus en plus responsabilités par la Banque de l'Est. La dernière réorganisation de la
banque vise la création de plusieurs directions régionales, des unités d'affaires qui vont
avoir leur propre budget pour travailler et qui seront technologiquement bien
soutenues.
Les cadres supérieurs se rendent compte que le siège social ne peut pas initier
d'actions. C'est localement que l'avenir de la banque se joue, même en terme d'image
d'entreprise, car la banque n'avait même pas de direction commerciale extérieure à la
succursale; maintenant, les V-P régionaux doivent habiter sur place et participer aux
activités locales selon le modèle du «Community Banking» qui a fait la force de la
Banque Mutuelle. L'objectif est d'augmenter les responsabilités de la succursale tout en
lui allouant les moyens nécessaires : «La banque doit être capable de sentir et de réagir
localement, et déjà on y gagne beaucoup! ».
Cette nouvelle structure met plus de pression sur le modèle de succursale
automatisée : un groupe de travail formé des gens d'informatique, de marketing et de
V-P régionaux est en train de conduire un projet pilote.
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Un autre dossier mobilise les énergies des différents responsables : le fichier

central client est bien opérationnel mais «personne ne l'utilise! ». Il faut donc travailler à
intégrer son utilisation dans un processus de vente; les fonctions d'interrogation du
FCC (90 % des requêtes sur le FCC concernent des vérifications d'adresse contre 10 %
concernant la vente d'un produit) servent à peine... Le processus de vente est-il bien
réussi? Est-ce une question de manque de terminaux en succursale? Mais il en
coûterait de 10 000 $ à 15 000 $ par station de travail capable de simuler une vente!
Malgré des objectifs de vente croisée, la moyenne de produits détenus par client
ne dépasse pas deux... La banque est en train de s'orienter vers le client alors qu'elle
était d'abord orientée vers le produit. Un responsable affirme : «Ce n'est pas un fichier
central client qu'on a là : c'est une stratégie! ».
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La réorganisation des activités
En mars 1978, la banque forme un comité d'étude sur la décentralisation, comité

dirigé par le vice-président et directeur-général. Beaucoup de sociétés financières ont
une structure beaucoup trop complexe et rigide pour pouvoir effectuer des
changements radicaux. Cette nouvelle structure favorise l'adaptation et la capacité
d'action de chaque élément, puisqu'elle se fonde sur deux principes qui en sont les
caractéristiques principales : la spécialisation des tâches et la décentralisation. Le
comité s'est aperçu que la diversité des fonctions des directeurs régionaux les
surchargeait et les empêchait de bien communiquer avec les succursales. Pour leur
permettre de se consacrer plus entièrement aux succursales, toutes les succursales
regroupées à l'intérieur de huit divisions dans cinq zones géographiques. Chaque
division, dirigée par un vice-président, Opérations, comprendra de cent à cent-vingt
succursales. Chaque division comportera quatre grands secteurs : les opérations, le
crédit, l'administration et le personnel.
En 1980 également, la Banque de l'Est réfléchit sur les succursales de l'avenir.
Dans le cadre de cette réflexion, les divisions ont lancé un programme de regroupement
de succursales qui appartiendront dorénavant à l'un des quatre types définis ci-dessous
:
- la succursale principale offrira tous les services d'une succursale et agira
comme un bureau à volume important. Elle administrera tous les comptes d'entreprises
et les prêts de 200 000 $ et plus pour le compte des succursales qui lui seront rattachées;
- la succursale ordinaire ou conventionnelle offrira tous les services, sauf les
prêts de 200 000 $ et plus;
- la succursale auxiliaire se spécialisera dans les services et le crédit à la
consommation; les autres prêts incomberont à la succursale à laquelle elle serait
rattachée;
- le comptoir offrira tous les services, sauf les prêts, qui incomberont à la
succursale responsable.
À la fin de 1981, la banque aura fusionné 132 succursales sur son réseau
québécois. De plus, 160 succursales seront converties en succursales auxiliaires; ces
changements n'entraîneront aucune mise à pied.
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Au début de l'année 1981, un nouveau service - le service «Marketing, produits

spécialisés et filiales» - est mis sur pied. Sa mission est de faire des études de marché en
vue de déterminer les clients possibles et de découvrir leurs besoins, puis de
transmettre cette information aux services ou filiales concernés. L'autre versant de sa
mission est de créer de nouveaux produits bancaires ou de modifier les produits actuels
en fonction de la demande. Le marché de l'entreprise fera l'objet d'une attention
particulière de la part du service. Du côté des particuliers, le service s'occupera
également d'un certain nombre de produits tels que les chèques de voyage, les cartes de
crédit, les mandats, les traites, etc.
Le service cherchera soit à créer de nouveaux produits, soit à modifier ses
produits actuels pour mieux les adapter à la clientèle. Il est fort probable que cette
dernière solution sera la plus utilisée, l'équipement informatique de la banque ne
permettant pas, selon le cadre responsable du service, d'y aller à fond dans la création
de produits nouveaux.
En 1982, le programme de spécialisation des points de vente est en pleine
réalisation. Ce programme vise à confier le service commercial et industriel de volume
important à une partie du réseau de succursales, l'autre fraction se voyant confier la
mission du service aux particuliers. Au Québec, sur 592 points de vente, 378 auront une
mission de service aux entreprises et 214 une mission de service aux particuliers. Ainsi,
la succursale principale et la succursale conventionnelle ont la vocation commune de
servir les entreprises. La banque vise ainsi à rapprocher les centres de décision de
l'endroit même où l'activité a lieu.
À l'automne 1982, la banque met sur pied un système de suggestions à l'intention
de ses employés. Le coordonnateur sera rattaché au secteur des Ressources humaines et
relèvera de son premier V-P. Deux banques canadiennes possèdent ce système depuis
déjà dix ans. Il y a beaucoup de failles dans les activités des entreprises et les cadres
supérieurs qui disposent de l'autorité pour les éliminer n'en soupçonnent même pas
l'existence. De plus, ajoute un responsable du Service du développement des ressources
humaines :
«Les entreprises ne disposent pas de filières qui permettraient

d'acheminer vers le haut, des propositions qui viendraient de la base... On met
ainsi un mécanisme de transmission des idées à la disposition de ceux qui
souhaiteraient faire des propositions... un mécanisme sûr, capable de surmonter les
réticences des cadres ».
General Electric et Northern Telecom sont citées en exemple à cet égard.

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L'année 1982 voit la mise sur pied du programme SVP : S pour service, parce que
la banque souhaite servir la clientèle dans les meilleures conditions, V pour vente parce
que le personnel devra accroître la diffusion des produits de la banque, et P pour
participation parce que le programme forme une équipe de vente où chacun participe
activement. Ce programme cherche à répondre au nouveau comportement du
consommateur. Celui-ci magasine pour ses besoins bancaires, il n'est plus attaché à un
établissement : ce qui compte maintenant, c'est la qualité des produits, leur coût, les
taux d'intérêts qui sont proposés.
Les progrès réalisés dans l'informatique constituent un autre facteur important
qui a conduit au programme SVP. Les systèmes informatiques de la banque vont
dégager les employés des travaux de routine pour finalement leur permettre de se
concentrer sur le service à la clientèle.
Dès le début, des progrès dans la qualité des services offerts par la banque sont
remarqués. Quelles sont les composantes d'un service de qualité? Ce sont : l'aspect des
lieux, l'atmosphère de travail, le service aux caisses et le service au comptoir. Au
comptoir, la qualité s'exprime par l'accueil, la politesse, l'exactitude des renseignements
et l'effort de vente. Les tests effectués chez les concurrents indiquent des niveaux de
satisfaction identiques. Ce qui est important, c'est que les succursales touchées par le
programme SVP affichent une meilleure performance dans le domaine de la promotion
et du merchandising ainsi que dans l'effort de vente au comptoir.
Pendant ce temps, au service des ressources humaines, un système de gestion
des données informatisées sur les ressources humaines est mis en place. L'enjeu est
important : plus de 50 % des frais d'exploitation de la banque sont versés en salaires et
en avantages sociaux au personnel. Le système comprend deux volets : profil et
archives d'une part, salaires d'autre part. Le système permet l'accès direct au moyen
d'un écran et d'un clavier.
Le Service des opérations du réseau anime des rencontres inter-sectorielles du
personnel de la banque. À ce moment, à l'été 1983, le rôle de ce service se résume à
rationaliser le réseau de succursales tout en augmentant l'efficacité et en servant de lien
entre le réseau et le siège social. Ce service comprend une section recherche avec sept
analystes. Un des dossiers importants est l'établissement de la caisse-preuve mécanisée
qui bouscule les habitudes dans la succursale.
À l'automne 1983, le journal de l'entreprise fait circuler de l'information sur les
cercles de qualité. La banque devrait-elle imiter les pratiques japonaises? Un premier
vice-président rappelle que le fonctionnement des banques est en constante évolution et
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la rapidité de cette évolution est telle que les employés et les gestionnaires ont
beaucoup de mal à la suivre. «Comment pouvons-nous rester à la hauteur dans un contexte
aussi changeant? En recourant à la formation dans le but de devenir excellent dans un domaine,
bon dans un second et informé sur le reste! ». En citant l'auteur Alvin Toffler, le V-P
rappelle que les entreprises de la troisième vague considèrent les frais reliés au
personnel comme un investissement et ceux reliés à l'équipement comme des dépenses.
Le début des années 80 voit l'émergence d'une nouvelle race de banquiers. Ce sont
d'une part, les informaticiens et d'autre part, les représentants ou encore, les vendeurs.
Les informaticiens conçoivent les produits, les développent sur l'informatique et en
automatisent la gestion. Le représentant fait le lien entre cette banque informatisée et la
clientèle.
En avril 1984, la Banque de l'Est décroche la première place au chapitre du
service à la clientèle, d’après un sondage interne.
Dans une interview, le président de la banque déclare le 7 décembre 1985 :
«Ce qui va sûrement continuer à changer, c’est la présence de

l’informatique, la présence de la télématique, la présence de la bureautique, c’est le
fait qu’il y aura de plus en plus de terminaux administratifs ».
Au début de 1992, le marketing occupe à la banque 40 personnes et la gestion des

produits en occupe 80. La contribution du marketing est directe et sa rentabilité est
justifiée; le service est très compact et très productif. Cette même année, vingt-et-un
centres régionaux et administratifs sont mis en place et disposent d'une vaste
autonomie. Tout ce qui est «back office» est regroupé à ce niveau; des liens étroits sont
tissés avec l'informatique : la banque veut faire «fondre» son siège social sans pour
autant faire «fondre» son informatique.
La technologie de l'information à la Banque de l'Est
Le traitement d'un chèque coûtait en moyenne de 0,65 $ à 0,70 $ en 1979. Il en

coûterait le double ou le triple en 1982 s'il fallait toujours traiter manuellement les
chèques. Si les années 50 étaient celles des machines comptables, les années 60 celles de
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l'augmentation de l'efficacité pour faire face à la croissance du volume, les années 70

sont celles des systèmes électroniques de transfert de fonds tels que le guichet
automatique, le prélèvement automatique ou le terminal au point de vente.
Alors que les principaux changements technologiques - à l'exception de la carte
de crédit - ont touché seulement les opérations internes des banques, les nouvelles
applications vont modifier la façon dont les clients effectuent leurs opérations bancaires.
Ainsi c'est la combinaison des exigences des clients et des facilités procurées par
l'informatique qui a été le moteur de l'évolution des postes en succursale : la croissance
de l'emploi (+234 %) n'a pas été proportionnelle à celle des actifs (+ 1 842 %).
Depuis le 7 avril 1980, le nouveau centre informatique de la Banque de l'Est,
planifié en 1976, bourdonne d'activités. Neuf cent personnes y travaillent pour
différents services : la compensation, les centres régionaux, les usagers internes, le
centre ordinateur et la carte de crédit. La banque souligne à ce moment que
l'informatique est devenue un instrument indispensable à la gestion et au contrôle d'une
entreprise complexe. L'ordinateur permet de traiter l'information et de produire des
rapports avec une grande rapidité et un minimum d'intervention manuelle.
Au courant de l'année 1981, la banque commence à installer 700 terminaux IBM
3600 - de la même marque que ses ordinateurs centraux - dans ses succursales.
Certaines de ces succursales utilisent encore des terminaux d'autres marques comme
Incoterm, Honeywell et Olivetti.
À la même période, deux premiers guichets automatiques sont installés. Ils
offrent au client la possibilité d'effectuer six opérations : dépôt, retrait sur compte ou
carte de crédit, virement de compte à compte, consultation de solde, paiement de
compte en espèces ou tiré sur un compte, quelle que soit la succursale du réseau où il
fait affaire.
Pour la banque, le GA (guichet automatique) est avantageux à la fois pour la
réduction des coûts et pour l'accroissement du chiffre d'affaires; il permet d'augmenter
le niveau d'activité sans agrandir de succursales. Les coûts mêmes du GA ne rebutent
pas la banque : les coûts de l'informatique augmentent moins vite que les frais
d'exploitation à cette époque. Plus fondamentalement, la banque perçoit dans cet
appareil la réorientation du travail du caissier. Le caissier de demain deviendra un
vendeur de produits bancaires doublé d'un conseiller. Depuis le mois de novembre 81,
des cours spéciaux sont offerts aux caissiers pour mieux les préparer à la vente des
produits bancaires.
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À la fin de 1983, 25 GA ont été implantés dont cinq dans un rayon d'un kilomètre
du siège social.
La banque recherche continuellement la synergie entre ses opérations de la carte
de crédit et son réseau de succursales qui en est l'instrument idéal de diffusion. Le
directeur des opérations de la carte de crédit de la banque - qui gère 270 personnes -
n'est pas satisfait du traitement de l'information. Par exemple, le système est trop rigide
quand il traite automatiquement les demandes d'adhésion; il n'offre pas de souplesse
pour de légers retards de paiement... et débite automatiquement le compte des
entreprises qui utilisent la carte comme «carte de compagnie» avant de recevoir le
relevé des transactions. De façon générale, la rentabilité des opérations de la carte de
crédit est faible : pour le client qui paie à temps, il n'y a aucun frais alors que, à chaque
fois qu'il utilise sa carte, il déclenche un processus aussi important que le tirage d'un
chèque. Les banques songent d'ailleurs à demander des frais d'adhésion.
Des terminaux administratifs pour la saisie en direct des opérations des
entreprises sont installés en avril 1983.
Au sein de la fonction informatique, le Service aux usagers internes - qui compte
78 employés en 1983 - constitue le lien entre les succursales, les services et
l'informatique. La banque n'est pas encore au stade du traitement des transactions en
temps réel. Ainsi, à la fin de la journée, la succursale envoie tous les formulaires dans
une enveloppe spéciale au Service des usagers internes. Le soir, le secteur production
reçoit le courrier, le trie et remplit les bons de commande pour la saisie des données.
Les préposés des centres d'ordinateurs effectuent ensuite le travail de saisie. Après
vérification et correction, l'ordinateur sort un nouveau relevé qui est vérifié et envoyé à
la succursale.
Le 21 mars 1983 entre en vigueur le nouveau service inter-succursales qui relie
plus de 500 points de vente à l'unité centrale de la banque. Ce système est devenu
possible grâce à l'informatisation des systèmes informatiques épargne et compte
chèques et à la création d'un mode d'accès à l'ensemble des comptes pour les
succursales informatisées.
En mai 1983, il y a 25 000 GA aux USA, 1200 au Canada, dont 8 à la Banque de
l'Est.
Au début des années 80 se pose la question de la bureautique ou de l'utilisation
des micro-ordinateurs dans les succursales et les services. Le V-P Informatique voit
positivement ces changements en 1983. La bureautique est le moyen de réaliser la
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nécessaire décentralisation de l'information et d'apporter de l'aide au gestionnaire dans

la prise de décisions.
«L'information était conservée dans les classeurs, à portée de la main.

Dans les années 70, avec la généralisation de l'emploi de l'ordinateur,
l'information a été centralisée et ses utilisateurs y avaient difficilement accès.
Aujourd'hui, avec les nouveaux ordinateurs ... les utilisateurs peuvent avoir accès
à l'information qui les intéresse avec le réseau de télétraitement actuel. Notre
stratégie en bureautique est de décentraliser l'information et de la rendre plus
accessible, comme c'était le cas avant l'avènement de l'ordinateur »
. C'est sous la responsabilité du V-P Informatique que des standards vont être
fixés pour le déploiement de la bureautique : un seul modèle d'ordinateur, l'IBM PC, de
la même marque que l'ordinateur central, un seul type de logiciel de traitement de texte
et une architecture unifiée. Une fois réglées les questions de la bureautique, le V-P
Informatique cherche à maximiser les possibilités pour le client de la banque d'avoir un
accès direct avec l'ordinateur central de la banque, sans l'intermédiaire d'un employé.
Après le guichet automatique
«la prochaine étape sera celle de l'implantation de terminaux libre-service

qui permettront aux clients de faire leurs mises à jour de carnet, d'ouvrir des
comptes et de faire des demandes de prêt; la troisième étape sera celle de la banque
à domicile avec un ordinateur personnel relié à la banque; une autre nouveauté
sera le terminal au point de vente qui sera éventuellement relié aux banques pour
supporter le débit direct ».
Le V-P continue :
«Nous sommes obligés d'informatiser en confiant à l'informatique

l'exécution de travaux routiniers. Mais la solution la plus économique serait de
demander à la personne qui est à l'origine d'une opération routinière (dépôt,
retrait, ouverture de compte, etc...) de l'exécuter elle-même. C'est de la saisie à la
source et elle peut être faite par un terminal de type libre-service ».
Finalement, «pour suivre le progrès», la vice-présidence Informatique envisage

de rendre possible l'intégration de tous les comptes d'un client qu'il s'agisse d'un
particulier ou d'une entreprise. Cette intégration permettrait, avec un même numéro,
d'avoir accès à l'information sur les différents comptes d'un client, sur son prêt
hypothécaire ou son prêt personnel.
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Pour un responsable du marketing, la micro-informatique a eu l'avantage de

forcer une réflexion entre les gens de l'informatique et le reste de l'organisation. Il a
fallu se poser la question : qu'est ce qui doit être géré par la micro-informatique? Mais il
restait encore à l'informatique à décider qui pouvait avoir un micro-ordinateur sur son
bureau. Même si l'informatique y était opposée, dans les faits beaucoup d'applications
se sont développées de façon parallèle : quel service, dans une banque importante, ne
dispose pas de 20 000 $ pour développer des applications?
Novembre 1984 voit naître un premier partenariat avec un concurrent pour
partager des GA des deux banques. Coûts de la mise en commun : 1,1 million de
dollars, soit le coût d’installation de 20 guichets.
En mai 1984, l'implantation prudente des GA se poursuit. Pour un responsable,
il faut augmenter le taux d’utilisation des cartes et implanter les guichets sur les lieux
d’achalandage (et non là où les épargnants sont nombreux). En novembre 1985, 98 GA
ont été implantés dont 5 hors site, incluant un premier dans un supermarché.
En février 1984, une équipe de soutien Bureautique a été créée au sein du service
ingénierie de systèmes; il y a, à ce moment, 40 systèmes de traitement de textes et une
cinquantaine de micros installés.
Pour un responsable du marketing de la banque :
«Dans les banques l'empire informatique est encore fort et nécessaire; sa

force va demeurer pour un certain temps... à moins que des serveurs régionaux de
«clearing» en temps réel ne soient partagés par les banques à l'échelle du Canada.
»
L'informatique a également eu un rôle déterminant dans la gestion de produits.

Le marketing avait des exigences vis-à-vis de «l'empire» informatique et c'est ce dernier
qui, à l'époque, s'est donné le moyen de trancher; maintenant qu'il y a un groupe de
gestion de produits, l'informatique a perdu un peu de son pouvoir. Cependant, le
marketing, le groupe produits et l'informatique restent sous l'autorité du même V-P
exécutif. L'informatique n'est donc plus «collée» sur le président - qui a dirigé
directement l'informatique pendant deux ans - et elle n'a plus le prétexte de refuser des
requêtes de développement sur la base de sa propre planification. Le président n'est
pas préoccupé par les détails des produits.
Pour un responsable du marketing, les informaticiens ne doivent pas essaimer
dans toute l'organisation : «Je veux que les informaticiens rentrent dans leur place forte car
les réécritures d'applications ne sont pas terminées et que leur grande force est là! ».
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Un responsable de l'informatique admet que :
«L'informatique s'est dotée de certains pouvoirs, parce que les

informaticiens étaient beaucoup plus instruits que la moyenne. Les directions
générales n'avaient pas d'autres alternatives que d'accepter (nos budgets) sans
jamais contester. On livrait plus de services; on offrait des niches spéciales. Le
pouvoir était là! »
De fait, l'informatique était un des seuls endroits à la banque où les employés

bénéficiaient d'un plan de carrière.
Aujourd'hui, il faut changer la culture des informaticiens, leur faire comprendre
qu'ils ne sont pas des informaticiens mais des banquiers. Depuis 1989, les questions de
la haute direction sur l'informatique se multiplient; les coûts de l'informatique sont
continuellement en hausse de 12 à 15 % alors que la directive est de 3 à 4 %... et que les
marges de la banque sont en baisse!
Pour un des responsables de l'informatique, l'information est à la fois un «must»
et un marasme. Un marasme parce que ce sont les fournisseurs (IBM, Amdhal,
Hitachi...) qui ont mené les banques. En fait les guichets automatiques génèrent plus de
transactions alors que les clients tirent toujours autant de chèques... Avec le résultat que
la transaction est aujourd'hui dix ou vingt fois plus chère à traiter, en bonne partie à
cause de l'information de gestion qui est produite à partir de la transaction. La
puissance de la centrale est passée de 5 MIPS au début des années 80 à 275 MIPS en
1992 : beaucoup de nouveaux services ont été fournis aux usagers. Pour la banque, il
est devenu presque impossible de contenir les coûts d'opération sans avoir recours à
l'impartition («outsourcing»).
L'informatique n'a pas comme objectif de baisser les coûts de façon absolue, elle
doit contribuer à stabiliser la croissance et à mieux la cibler autour du marché principal
de la banque : le particulier et la PME.
Alors que la direction est devenue très sensibilisée à l'informatique d'affaires,
une toute nouvelle structure - comprenant un directeur de la qualité totale - a été créée
pour encadrer les 1 300 employés de l'informatique, dont 700 de support (téléphone,
support au réseau de distribution, suivi des plaintes...).
Le V-P informatique dirige une petite équipe de six personnes pour bien
positionner l'architecture technique des systèmes de la banque. Il renforce également
les directives administratives en cas d'appel d'offre. Avant, il s'agissait d'une décision
purement technique... maintenant c'est devenu plutôt une affaire de comptables!
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L'espace vide : une première interprétation de la cohésion

et de l'intégration
Ce ne sont pas les guichets automatiques qui ont changé le fonctionnement de la

fonction informatique. Les guichets ne sont d'ailleurs, selon plusieurs informateurs,
qu'un fil de plus qui part du comptoir de la succursale vers la centrale. Les banques qui
ont des stratégies massives d'implantation des guichets et des terminaux au point de
vente doivent cependant revoir leurs capacités de réseaux et de traitement en temps
réel. La plupart des banques se sont mises alors à utiliser des ordinateurs
transactionnels Tandem.
Le fameux mixte affaires/technologie de l'information émerge cependant de
cette période du début des années 80. Des gestionnaires de l'informatique se sont vus
promus sur des conseils d'administration spécialisés dans les opérations Visa,
Mastercard, Interac... Mais ce ne sont pas nécessairement des informaticiens; des
généralistes ont commencé à prendre les commandes et les présidents de banques
s'intéressent de très à leur centrale et à leurs réseaux pour des raisons stratégiques
internes plutôt qu'externes : tout cela commence à coûter trop cher!
En fait l'interface TI/affaires émerge des gestionnaires spécialisés jusque là dans
les opérations Visa ou Mastercard de leur banque; parfois, leur service même
s'arrangera pour superviser le dossier des guichets automatiques. L'informatique n'a
pas encore perdu des dossiers, des ressources et de la visibilité : tout tourne autour
d'elle et ensuite autour des usagers.
Le premier usager touché, c'est le client : c'est elle ou lui qui doit apprendre une
nouvelle façon de consommer des services bancaires. L'impact sur l'organisation est
faible si ce n'est, dans le cas de certaines succursales, de faire de la formation et
d'apporter du support à la clientèle; pour les autres, le défi se limite à entretenir le
«vestibule» toujours achalandé; mais encore là...
Au siège social, le guichet est géré comme un sous-ensemble des activités de
carte, devenus produits automatisés. À la succursale, le guichet est toléré surtout parce
que l'impact anticipé sur le nombre d'emplois en succursale ne se vérifie pas. Mais ce
dossier des guichets automatiques, ou ce dossier de la technologie de l'information pour
l'automatisation, n'est pas le seul dossier d'automatisation. L'automatisation, en
particulier, n'est plus, dans la deuxième partie des années 80, la seule finalité de la
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L'espace vide est une situation organisationnelle qui donne des dimensions
particulières aux catégories de la légitimité détenue, des outils mis en place et des
théories véhiculées. L'espace vide, s'il est dominant pendant le déploiement des
guichets automatiques, n'est pas le seul espace de la stratégie qui est observé. En effet,
tant pour les guichets automatiques que pour le fichier central client, l'espace
programmatique côtoie l'espace vide dans les banques.
La gestion de l'informatique et le sommet stratégique : un double espace vide?
La théorie de la contingence, telle que nous la rapporte Mintzberg (1979) dans

son ouvrage consacré à la structure des organisations, définit des lieux précis où se
localisent et s'initient les processus stratégiques.
Ainsi la grande banque, bureaucratie mécaniste par excellence, voit sa stratégie
se définir exclusivement à son sommet. Cette analyse vaut-elle encore pour la banque
investie par la technologie de l'information?
Un des thèmes récurrents des entrevues, et nous en avons rediscuté avec tous les
informateurs dans les entrevues de contrôle, est le thème de l'empire informatique. Il
représente une fonction organisationnelle à la puissance incomparable : une fonction
qui non seulement s'accapare de nombreuses ressources mais, surtout, une fonction liée
- organiquement - au sommet stratégique, d'où l'expression de double espace vide.
Voici un commentaire d'une personne qui ne fait pas partie de l'informatique :
- «Est-ce que vous avez aussi des relations difficiles (avec

l'informatique), est-ce qu'il y a un empire dans l'empire?
- Comme il y a un budget énorme, en hommes et en machines. En
informatique celui qui est là, c'est celui qui a le plus de personnel, le plus de
budget. Pour revenir en arrière, c'était l'empire dans l'empire, c'était
même...c'était là où ça se passait. C'était lui le décideur. Les autres services,
marketing, ressources humaines étaient au service de l'informatique.
- Il avait le drive...
- Il avait le drive et il définissait les besoins directement avec les gens des
réseaux».
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Dans les quelques paragraphes qui suivent, nous allons élaborer, à partir de nos
données, sur le contexte qui a fait, surtout dans la deuxième partie des années 80, de
l'informatique un empire.
Le phénomène des guichets automatiques et du fichier central client doivent être
compris à l'intérieur d'un contexte changeant. La dimension sans doute la plus
importante de ce nouveau contexte est la présence de l'informatique dans les opérations
de la banque. En fait, on ne peut plus imaginer changer les façons de mener les activités
sans toucher à l'informatique et réciproquement.
- «Tout ce qu'on faisait sur le plan informatique avait un impact trop

considérable sur les opérations. Ce qui fait que depuis quelques années, on a des
vice-présidents exécutifs information qui participent au Conseil de direction. Bon,
déjà dans les années 1970... ces barrières là n'étaient plus aussi... marquées, tout
cela s'effondre un petit peu».
- «L'informatique relevait-elle des opérations?

- Non l'informatique était tout à fait à part, elle a toujours été à part.
Aujourd'hui Services bancaires automatisés a été séparé en parties dont toute la
partie implantation est allée à l'informatique, quand je dis informatique, c'est très
large parce que c'est rendu que c'est la partie informatique qui est beaucoup plus
orientée systèmes opérationnels qu'informatique dans le fond, opérations de
systèmes.
Ce groupe là avait la responsabilité de s'occuper des cédules
d'implantation, mais souvent ils fixaient les priorités, et devaient faire le lien avec
les différentes unités de la banque et aussi tout le processus d'émission de cartes».
Les applications bancaires informatisées ont été conçues de façon étanche :

chaque application utilisait ses propres fichiers de données. Il n'y avait pas de «pont»
entre les applications. Comment alors concevoir des produits mixtes (offrir de
l'assurance sur un prêt...) et disposer de l'image complète d'un client? On peut bien
bricoler un certain temps des passages entre applications - la plate-forme spaghetti -
mais, finalement, il n'y a qu'une option : réécrire les applications pour qu'elles
communiquent en souplesse et mettre en oeuvre des bases de données relationnelles
pour intégrer les données sur le client.
Des choix coûteux qui viennent s'ajouter à l'installation de capacités de
traitement supplémentaires, à la technologie de l'ordinateur spécialisé dans le
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«transactionnel» en temps réel (Tandem), aux micro-technologies et aux réseaux de

communication.
-«La refonte fonctionnelle a recommencé en 1989 et on est encore dedans.

- Quand vous parlez de refonte fonctionnelle...
- C'est refaire les bases de données.
- Sous DB2?
- Sous DB2. Donc le refaire de façon modulaire pour qu'on puisse
facilement corriger des caractéristiques de produits, ajouter de nouveaux produits
pour qu'on puisse structurer l'information concernant le client sous le même
élément».
Au coeur de ces enjeux multimillionnaires, il y a les fournisseurs de matériel et

de logiciel (IBM qui doit maintenant se battre avec Tandem et Hitachi) et les entreprises
de consultation en informatique (qui, au Québec, doivent aux banques une bonne part
de leur croissance).
- «Ce sont deux gros dossiers en terme de ressources, les guichets

automatiques et le dossier client intégré...?
- Oui, le dossier client et la réécriture des applications, c'est le projet
majeur de la banque sur 5 ans... Là on a commencé en quatre-vingt... huit. Fin
1988 et on s'en va jusqu'en 93. Les guichets automatiques c'est une application
qui est à maturité, donc on en fait l'entretien... il n'y a pas grand chose qui se
passe dans ça».
- «Le problème qu'on avait à l'époque c'est un manque de souplesse. Je

vous dirai un peu comment c'est venu. Je dirai que cela a peut-être la même
dynamique que les guichets automatiques. À l'époque on avait des problèmes...bon
on avait des problèmes internes. Notre système c'était du spaghetti et on a un
problème de réaction. On n'est pas capable de suivre le marché, on n'est pas
capable de suivre l'introduction de nouveaux produits et services. Du moment
qu'on veut changer une caractéristique dans un produit on s'attaque à un
monstre, ça coûte une fortune. Donc, on s'est attaqué au système informatique
pour le rendre plus souple, plus modulaire. Donc il y avait un problème....je dirais
de capacité de réponse interne aux besoins soulevés par les succursales. Capacité
d'évolution du système.
- Et alors on a anticipé aussi des problèmes de performance. À la longue,
comment faire pour arrêter ça d'en arriver dans dix ans à assumer le volume, la
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croissance des opérations? Le traitement différé...être capable d'en prendre. Enfin,

bref des problèmes internes aussi et de performance».
Il y a une conséquence immédiate de l'automatisation : la production d'une

grande quantité d'information de gestion. Nous l'avons mentionné en commentant le
phénomène du guichet automatique. De la même façon, l'intégration des applications
et la création du FCC crée des informations nouvelles. Qu'en faire? Tout envoyer à la
succursale, tout résumer à l'usage du sommet? Développer de nouveaux outils
d'analyse? Le sommet stratégique veut-il redonner cette information aux acteurs et aux
décideurs sur le terrain? Veut-il la laisser dormir dans de gigantesques bases de
données qui contiennent 10 ou 15 millions d'enregistrements?
- «La maturité (dans l'utilisation d'outils d'analyse informatisés)

commence à... dans ce sens-là commence à s'éveiller, parce que, jusqu'à tout
récemment, l'informatique relevait directement du président, monsieur XXX,
pendant deux ans. Donc, ça a été très bien ça. Dans le sens où tous ces outils-là
ont pu être montés au comité d'administration de la banque sur une base régulière
pour présenter des dossiers sur la concurrence, la stratégie, sur les issues, sur des
solutions à des problèmes d'affaires. Donc, on est vu comme un partenaire et pas
comme un boulet jusqu'à un certain point, même si ça coûte cher (rire) ça coûte
cher, on y arrive».
Une autre façon de comprendre le double espace vide - sommet stratégique et

informatique - est que l'un ne peut avancer sans l'autre. L'informatique a besoin de
ressources - toujours plus - et le sommet a besoin d'être au fait des enjeux de la techno-
stratégie. Faut-il bousculer les règles de l'industrie? Nous intégrer, électroniquement,
toujours plus à nos «gros» clients? Ces questions ne peuvent se régler qu'au sommet.
- «Est-ce que la stratégie, si les guichets sont de la stratégie, venait

du sommet stratégique, du président et du directeur-général, ou bien
c'était une technologie qui est arrivée à point à l'intérieur, de
l'informatique, et qui, bon, s'est retrouvée là...?
- Dans un cas, c'était de l'informatique, encore là, c'est une idée... elle a
été par la suite reprise correctement par l'organisation, parce que tu n'as pas le
choix, de toute façon il faut que tu fasses les pilotes, il faut du vrai monde! Ça ne
peut pas être quelque chose qui est discuté ailleurs qu'au sommet de
l'organisation».
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- «Quand j'ai présenté le dossier du FCC, voilà deux ans et demi, on

parlait de dizaine de millions, plusieurs dizaines de millions. Et la rentabilité était
là, les coûts étaient phénoménaux. Il a fallu aller au conseil d'administration
tellement que c'était phénoménal d'engager la banque dans un dossier comme ça.
Et on a été extrêmement bien reçu, extrêmement bien reçu.
- Les enjeux sont bien compris?

- Les enjeux sont compris. On vient de présenter un dossier majeur au
niveau l'EDI, d'échange de données électroniques, de positionnement au niveau de
nos grands clients corporatifs et de nos petites et moyennes entreprises. Les enjeux
informatiques, les coûts informatiques sont phénoménaux. C'est incroyable
l'argent qu'on va mettre là-dedans. On en met déjà depuis deux ans».
- «La grande stratégie des guichets automatiques maintenant est plus

dans le sens de déplacer les transactions qui sont faites actuellement à l'intérieur
de la succursale vers des robots qui sont actionnés par les clients. Exemple : je
pense qu'on est arrivé à peu près à 20 % de nos transactions manuelles à
l'intérieur de la banque qui sont effectuées par des guichets, le reste est fait dans la
succursale. Normalement cela coûte plus cher de le faire dans la succursale que de
le faire par les guichets. Donc, il y a eu les deux dernières années (88-90)
beaucoup de pression pour faire sortir les transactions des succursales,
transactions disons... communes».
La dimension politique de l'espace vide
La légitimité du sommet signifie que le signal de changement stratégique vient

d'en haut, du pouvoir qui y est concentré, comme dans le cas des guichets automatiques
:
- «C'est un dossier qui était initié par le sommet stratégique ou par

les experts en informatique....
- C'est la direction, la haute direction de la banque, le président et
compagnie qui en 1979-80 a bien vu que... bon tout le monde en avait, et on en
avait pas... c'est aussi simple que cela... il fallait en avoir ! (rire) Bon la banque
sous la pression de certains clients, j'imagine, qui ont été exprimés... faut dire que
dans les années 1970-80, le suivi technologique de la concurrence n'était pas un
art qui était pratiqué».
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L'informatique partage le sommet, elle n'est pas le coeur de tout, comme le dit
notre informateur, mais elle détient le pouvoir sur l'information. Elle détient aussi le
pouvoir sur le rythme des innovations parce qu'elle est la vraie porte d'entrée pour les
nouvelles technologies. Aussi, son pouvoir et sa légitimité symbolique s'en trouvent-ils
renforcés.
- «Il faut l'enlever (le pouvoir de l'informatique sur l'information). Les

gens en informatique, moi je regarde les professionnels qu'on avait en
informatique ici puis...les comparaisons sont jamais...sont jamais bonnes. Mais on
avait des gens dans l'organisation en organisation de méthode, en comptabilité, en
ressources humaines qui étaient des gens plus âgés, qui avaient vécu la période de
comptabilité de succursale dans certains cas....qui ont vécu l'organisation, la
croissance de l'organisation avec une idéologie maison.
De l'autre côté de mon équipe c'est des gens qui sortaient de l'université
qui étaient souvent les plus brillants de leur classe.
Il y avait une réunion avec une ...douze, quinze analystes seniors ou
professionnels en informatique là, tu leur passais pas n'importe quoi. Ils étaient
capables de réfléchir rapidement. C'était des gens brillants puis des jeunes....il y
avait beaucoup d'énergie. Alors quand ils travaillaient avec les gens de l'autre
côté, des fois la partie n'était pas égale.
- Le côté de l'informatique possédait le... la vigueur... possédait l'outil...
puis ils contrôlaient l'outil qui était un outil un petit peu mystique pour ceux de
l'autre côté qui ont pas été élevés avec cet outil là.
- Par contre ceux de l'autre côté avaient l'historique, avaient plus de...de
feeling politique. Les gens de l'informatique n’ont aucun feeling politique. Alors
ça faisait beau... des belles rencontres des fois. Dans le fond ils regrettaient un peu
que c'était toujours des gens de l'informatique (qui s'imposaient)».
Au début des années 80, les responsables de l'informatique accèdent aux comités
de direction. Pour certains, ce sera le chemin vers une présidence. Relation de cause à
effet? Pas nécessairement, mais l'informatique est le passage obligé pour la
compréhension du savoir-faire à l'intérieur d'une banque.
- «Déjà à cette époque là, l'informatique ce n'était pas une petite boîte,
c'était des gens assez, assez haut placés.
- C'est ça.
- Et même si on se reporte au début des années quatre-vingts, lorsqu'on a
vu apparaître les premiers VP exécutifs, un peu partout sur les comités de gestion,
la décision était de savoir si c'était l'informatique qu'on mettait à ce poste là ou si
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on prend quelqu'un d'autre des opérations; c'était ce mouvement-là. Mais il

demeure qu'il y a maintenant quelqu'un qui s'occupe à plein temps, qui se
rapporte au président, qui participe à l'orientation quotidienne des opérations,
quelqu'un qui est avec cette responsabilité informatique».
L'espace vide, c'est l'espace propre aux entrepreneurs qui «créent du vide» pour
pouvoir développer leur trajectoire; pour les responsables de l'informatique, la
trajectoire est difficile à visionner. Mais dossier après dossier, ils recherchent les
innovations, poussent sur le sommet de la banque et mettent en oeuvre de nouvelles
technologies.
- «On a poussé sur la banque pour arriver où on est aujourd'hui et là les

gens de marketing ils réalisent, les gens de produits réalisent ce qu'ils ont dans les
mains. Moi, j'ai la mission d'influencer la direction dans ces dossiers-là. Puis, je
le fais avec tout ce qui sort, que ce soit dans les TPV...n'importe quoi.
- Mes bonshommes, mes bonnes femmes se promènent dans les
laboratoires. C'est là que je veux les voir. Je veux les voir signer les norms
disclosure, je veux qu'ils sachent ce qui se passe dans les laboratoires d'IBM,
dans les laboratoires d'Hitachi, dans les laboratoires des firmes de software.
Malheureusement, ça va faire jaser beaucoup de monde parce qu'ils sont tous en
Californie! (rire)».
Le rôle des fournisseurs a été particulièrement important dans le cas des guichets
automatiques et, cela reste à démontrer, pour tout ce qui concerne l'automatisation des
opérations et des transactions.
- «Je dirais, comme la plupart des innovations technologiques, il y a dû

avoir beaucoup de stimulation par les fournisseurs. Je vous dirais cela (dans le cas
des guichets automatiques)».
Ce sont les fournisseurs qui sont à l'origine des grandes innovations

technologiques qui vont favoriser l'automatisation des banques : les guichets, les
kiosques, la carte à mémoire, le traitement de l'image, la télématique, etc.
- «Il y a les faits que les guichets automatiques représentent par rapport
au service offert à la population une opportunité technologique. Cette opportunité
technologique-là ne venait pas nécessairement...nécessairement des institutions
financières, mais des fournisseurs qui étaient IBM ou Phillips Diebold».
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- «Étant donné que c'était une opportunité technologique, elle est rentrée
par la porte technologique de l'entreprise. Nous, on a dit bon, ce serait peut-être
intéressant, et ça rentre encore assez souvent...
La carte de la mémoire va rentrer de la même façon, la télématique est
rentrée de la même façon, par la technologie. À un moment donné, on règle une
opportunité technologique, est-ce qu'on y va, on n'y va pas dans l'entreprise.
Mais là ça redescend, ça redescend dans les unités comme le marketing, les
finances ou quelque chose comme ça et ils vont réfléchir sur le bien-fondé».
Ce rôle de gardien et de soutien aux innovations technologiques provenant des

fournisseurs est menacé dans certaines réorganisations de la fonction informatique qui
en confient la gestion à des non-informaticiens. Nous y reviendrons à la fin du chapitre.
La dimension instrumentale de l’espace vide
L'espace vide est un espace où le sommet déploie les moyens nécessaires à son
contrôle sur la formulation et la mise en oeuvre stratégique. Le contrôle du sommet
s'effectue principalement, dans la banque, à travers le processus d'allocation des
ressources et le contrôle budgétaire. De son côté, la fonction informatique joue un rôle
critique dans la définition des outils informatiques qui vont pouvoir être déployés par
les succursales et le siège social.
L'automatisation est propre à l'informatique, mais ne limite pas son champ
d'intervention. Tout ce qui est fait autour de la gestion de l'information, au moment où
apparaissent les micro-technologies, va relever également de son contrôle.
- «Mais j'ai le contrôle sur les acquisitions...les équipements...sur les

acquisitions de software parce que je ne veux pas que mon centre à Hong Kong et
mon centre à Tokyo, celui de New York...- ...ne puissent pas se parler... ne puissent
pas se parler parce qu'il y en a un qui est sur DEC et l'autre sur HP et l'autre sur
IBM. Ça fait que l'informatique a une mission globale. Notre président actuel,
c'est lui qui lui a donné ce pouvoir là, lorsqu'il a été nommé président, voilà quatre
ans. Puis il a dit «c'est l'informatique qui va avoir tous les budgets».
- Tout a été rapatrié et c'était carrément pour l'information. «Ne
craignez pas: ce n'est pas une question de budgets. Il n'y a personne qui va
pouvoir rien acheter. Ils n'ont pas d'argent. Il y a juste l'informatique». Le
président de la banque a dit: «Moi, ça va me donner au niveau de gestion, de
savoir combien je dépense en informatique par année». Puis il dit «En plus,
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ça va empêcher les gens d'acheter n'importe quoi». Alors, c'est ce qu'on

avait dit.
- Nous on veut contrôler les déploiements de la technologie puis des
logiciels puis des stratégies au niveau de l'information».
- «Même si moi j'étais d'avis qu’il fallait laisser le décideur décider,

quand tu les mettais ensemble, ils n’étaient pas capables de décider parfois. Ça
prenait du contrôle pour les faire décider, pour dire «Ok» parce qu'on voulait
rentrer dans nos budgets puis livrer dans nos délais, à un moment donné il fallait
siffler la fin de la récréation».
- «Il y avait une norme dans l'informatique que j'ai renversée, voilà deux
ans, qui disait «On ne développe aucun système sur PC.» Ça fait à peu près
quatre ou cinq ans que les PC sont arrivés puis que les clients ont commencé à
développer des produits phénoménaux.
- On a trouvé, chez des clients, des produits développés sur lesquels on a
une partie du portefeuille...beaucoup d'argent...des millions.... Il n'y a pas de
back-up là-dessus. Tout est corrigé aujourd'hui. Donc l'informatique a repris
contrôle sur la micro-informatique. Ce n'est pas de la bureautique là....le support
des DBase, Lotus c'est une chose, mais la micro-informatique doit être reprise en
main par l'informatique».
À première vue, les grandes décisions prises par le responsable de

l'informatique, en accord avec le sommet, sont strictement techniques. Il faut
sélectionner un fournisseur, retenir un produit après un appel d'offres... Mais d'autres
décisions sont prises, sinon entreprises par l'informatique: créer l'association Interac,
déployer les TPV, équiper les succursales en technologies de l'information, choisir une
architecture globale des systèmes et de la technologie de l'information.
- «Alors, j'ai travaillé de concert avec lui puis on a parti l'association

Interac. Lui en a été le premier représentant, moi j'en ai été le deuxième
représentant.
- Et puis là, on a....on a créé le réseau Interac».
Au tournant des années 90, autant la Banque de l'Est que la Banque Mutuelle
traversent des bouleversements structuraux. Réorganisation du siège de la Banque
Mutuelle par produits-marché ou création de bureaux régionaux pour la Banque de
l'Est, le remodelage structurel est de mise. Ce remodelage touche plus ou moins
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radicalement la fonction informatique. Son organisation a connu une période plutôt

stable dans les années 1980, maintenant elle est remise en question par les clients de
l'informatique et plus particulièrement par celles et ceux des gestionnaires qui se sont
sentis à l'écart.
- «On a des normes, nous, en terme de salaire, en terme de classement de

conditions de travail. C'est des choses qui n'étaient pas vécues ou appliquées là-
bas. Parce que c'est un monde à part, parce que l'appareil sait bien où il réussit.
- C'est un peu comme si on ne comprenait tellement rien là dedans que là-
bas on nous demandait cent ressources par année, moi je ne serais absolument pas
d'accord avec ça, mais on demandait cent ressources par année et on ne
questionnait pas ça. Par ailleurs un secteur comme le nôtre demandait deux
ressources par année et on nous demandait «qu'est-ce que c'est ça?».
- Parce que tout était plus...bon... Alors ne comprenant pas trop ce qui se
passe on a perdu le contrôle pas mal...sur pas mal de choses...pas mal...des gestions
de pas mal de normes (au sein de la fonction informatique)».
- «Ça fait que l'organisation en informatique depuis 8 mois est très

perturbée et puis je suis en train de la corriger.
- On a tellement d'ouvrage à faire que l'on n'a pas le temps de s'occuper
de changer les affaires. Elle était très bonne parce que la banque avait embauché la
firme XYZ en 1989.
- Il y avait trois vice-présidents ici qui ont présenté une organisation qui
serait bonne pour cinq ans. Après ça, là elle est restée là. Elle n'a pas bougé».
- «Il faut être prudent parce que l'aspect budget là, managé par
l'informatique, c'est ... les investissements sont énormes, tu ne peux quasiment
plus rien faire sans toucher l'informatique d'une façon ou d'une autre. Les
clients (les clients internes, les usagers) commencent à se rendre compte que ce
n'est pas nécessairement l'informatique qui est toujours la solution à leurs
besoins; souvent, c'est l'aspect approche, démarche organisationnelle, le
partenariat aussi».
D'un point de vue formel, l'espace vide place tout le contrôle sur l'organisation
dans les mains du sommet. Durant les vingt dernières années, cette emprise a été
efficace sur les cadres et les employés-es qui effectuaient du travail peu complexe et
facilement contrôlable. Comment maintenant, dans la succursale équipée de FCC et de
stations de travail, continuer à avoir cette emprise sur l'organisation? Comment
s'assurer qu'une caissière devienne une vendeuse efficace des produits de la banque?
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Certaines banques obligent leurs employés-es à placer, par exemple, un certain quota de
cartes de crédit par mois. Mais ce mode de récompense/punition est-il le plus adapté
quand la tâche, à l'intérieur de la succursale, est devenue complexe?
De nombreux responsables signalent le peu d'utilisation des applications
nouvellement développées à coups de millions... Avec cette nouvelle organisation du
travail, le sommet est-il encore en prise sur les activités?
- «Il y a un problème de qualité dépendant de l'information qu'il y a

dedans: si tu ne changes pas d'adresse, ou si il n'indique pas que tu viens d'avoir
une carte de crédit, le système va devenir de mauvaise qualité, jusqu'au moment
où la mise à jour va se faire, le soir tu reviens à la succursale puis l'autre te poses
la même question, tu sais, il faut que tu sois conscient que c'est un outil puissant,
mais il faut qu'il soit bien géré. Il faut que la culture et que la mentalité des gens
de la succursale soient réfléchies, on peut les aider en mettant à leur disposition un
outil de formation, là c'était un de nos objectifs, quand tu développes un système,
l'implanter de façon massive».
- «Encore aujourd'hui, on voit des changements que tout ce qui se

produit au niveau du réenlignement du FCC je dirais là on a eu la boîte de
données, mais je parlais tout à l'heure, il faut compléter, tout ça vient de la
direction qui dit bon c'est pas tout là, vous avez livré la machine mais maintenant
il faut que les gens s'en servent (du FCC) puis ça c'est clair. C'est au niveau des
exécutifs que ça été drivé».
- « Maintenant le problème qu'on va rencontrer ce n'est pas un problème

de technologie, c'est qui va utiliser, qui va utiliser ça? Quelles sont les personnes
qui sont habilitées à utiliser ça pour l'instant. Très peu! Très peu parce que même
la micro-informatique de base, on...le personnel de succursale n'est même pas
familier à utiliser tout ça».
La dimension théorique de l’espace vide

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Les années 80 se sont nourries, dans le double espace vide, de visions

entrepreneuriales autour de la technologie de l'information. Au point où, quelque fois
interrogé sur la performance d'une nouvelle application, l'informateur mentionne
d'abord : je crois que c'était plutôt une décision technologique, qui était bonne pour
notre image.
- «À mon point de vue, ce que j'en ai vu, c'est que quand la banque s'est
lancée dans ça (le TPV), je trouvais que ce n'était pas une bonne stratégie dans le
sens qu'on n'avait pas d'avantage à être les leaders dans ça et aujourd'hui, les
faits confirment qu'on n'en a pas tiré beaucoup d'avantages. Je croirais puis... je
pense que l'hypothèse à cette banque-là, à cette époque-là, la banque voulait être
une banque avant-gardiste, une banque moderne, une banque orientée vers le
développement de la technologie et je ne serais pas surpris si l'orientation
beaucoup plus informatique que technologique qu'on a pris à ce moment-là.
Aujourd'hui encore, on se demande comment on va faire pour le rentabiliser (le
terminal point de vente).
- Si on se dit bon, écoute on a eu nos bénéfices au niveau image de banque
dynamique, ou on ne les a pas eus qu'importe, aujourd'hui il faut rentabiliser ça,
je ne suis pas convaincu qu'on est capable de faire cette guerre-là et devenir un des
intervenants majeurs qui va en retirer des bénéfices».
- «Et puis maintenant, je pense aussi, quelques visionnaires qui disaient

«un jour l'avenir sera aux télécommunications, à l'échange».....
- ...à la monnaie plastique.....
- Tout à fait... on parlait de ça. Donc, c'était dans l'ordre des choses. Bien
sûr, on est aussi dans une entreprise financière, alors assez rapidement on a mis
un rationnel financier à ça. Probablement très, très simple : nous allons ainsi
réduire nos coûts d'opération».
Au cours de la décennie 1980, les banques ont appris que les applications de la TI
ne baissaient pas nécessairement les coûts d'opération mais, au contraire, génèrent de
nouveaux coûts d'entretien, de gardiennage, de modernisation, de télécommunications.
Les guichets automatiques, par exemple, sont-ils rentables? Plus une banque en a,
moins elle en est certaine :
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- «Et là, c'est que les guichets font partie du décor maintenant. Plus
personne ne questionne leur raison d'être, plus personne ne questionne leur
rentabilité.
- On n'a plus de discussions là-dessus mais il y a quand même une
stratégie d'entreprise qui dit «que le libre-service ne fait pas nécessairement
ses frais. Que c'est un service complémentaire de convenance qui est
donné au client».
- Et vouloir rentabiliser ça ou s'inventer toutes sortes de questions de
rentabilité on n'en sortira pas. C'est un service complémentaire...point à la ligne.
Par contre il y a une volonté, à la banque, de tabler davantage sur la diminution
du nombre de chèques et sur les files d'attente qui sont juste pour aller déposer de
l'argent au guichet par des transferts électroniques de fonds».
_________________________________________________________________________
Le test qualitatif de la configuration de l'artefact
Nous avons vu se développer autant les guichets automatiques que le FCC à

l'intérieur d'un double espace vide, créé par le sommet stratégique et l'informatique. En
quoi ce double espace vide était-il adapté à la gestion de ces deux dossiers?
Figure 5.1.
Le dossier des guichets automatiques et l'espace vide
Axe principal de gestion

de la TI pour
l’automatisation PR ÉSID EN T
PLA N IFIC A TIO N
STR A TÉGIQ U E
V- P
IN FOR M A TIQ U E V- P MA R K ETIN G V- P FIN A N C ES V- P OPÉR A TIO N S
FOURNISSEUR TI
Les guichets automatiques possédaient essentiellement des caractéristiques

techniques définies par les fournisseurs de guichets tandis que le dossier du FCC
déclenchait une révision complète de l'architecture des applications de la banque. D'un
côté, il y avait un appareil à choisir de façon unique pour offrir, partout où la banque est
_________________________________________________________________________
présente, une même interface avec le client qui vient faire ses transactions. Mise à part
cette question d'interface, les banques auraient pu retenir plusieurs appareils et
plusieurs fournisseurs, pour autant que cela ne crée pas de problèmes de
communication avec les ordinateurs centraux.
Un sommet fort était-il indispensable pour gérer ce dossier au niveau technique?
Oui, pour fixer des standards d'interface et de communication et pour imposer un
fournisseur unique, ce qui nous permet de proposer sur la figure 5.1. l'axe fournisseur -
V-P informatique - président pour la gestion d'un dossier de l'automatisation.
Pour ce qui concerne le FCC, la gestion des dimensions techniques est plus
complexe : comment toucher à l'architecture des applications, des standards et des
télécommunications sans centraliser le pouvoir de formuler et de mettre en oeuvre cette
architecture? Face aux forces centrifuges, l'unité architecturale est à conserver. Doit-
elle être décidée dans le vide? C'est une autre question. Aujourd'hui les possibilités de
mettre au point des systèmes composites (composés d'ordinateurs et de logiciels de
constructeurs variés) sont telles que le repli de la direction sur une option tout à fait
centralisée (où tout est basé sur des ordinateurs centraux) et sur un seul constructeur
n'est plus justifiable. Cependant, il faut que les cibles d'architecture soient fixées de
façon unique.
Il est aussi essentiel que la forme de concentration de la ressource soit décidée
par le sommet stratégique qui doit constamment évaluer les options de propriété,
d'impartition et de réseau. Le pouvoir de l'informatique comporte cependant un
danger : celui de favoriser, peut-être de façon non économique, la forme de propriété
qui lui confère le plus de ressources, le plus de visibilité, le plus de pouvoir. En ce sens,
les opérations de reprise en main que vivent ou qu'ont vécu certaines vice-présidences
informatiques peuvent être interprétées par une volonté du sommet d'avoir vraiment la
marge de manoeuvre nécessaire pour choisir entre ces formes de concentration.
L'interrelation du sommet stratégique et de l'informatique dans ce que nous
avons appelé un double espace vide a favorisé la mobilisation des ressources et la
formulation d'une stratégie technologique. Mais qu'en est-il du côté de la mise en
oeuvre?
Des changements culturels sont indispensables - nous l'avons vu - au niveau
des opérations; des changements structurels sont en cours pour «dégraisser»
l'informatique et rendre plus stratégique le contexte opérationnel (autonomie, marge de
manoeuvre, capacité d'innovation...). À l'aide des micro-technologies et d'une marge de
manoeuvre plus grande des bureaux régionaux et des succursales se développe un
_________________________________________________________________________
nouveau potentiel stratégique au niveau des opérations. Un potentiel dont la mise en

valeur passe par un nouvel espace de la stratégie : une légitimité mieux partagée, de
nouveaux outils de gestion et de nouvelles théories.
L'existence du double espace vide a contribué à protéger la fonction
informatique. À l'intérieur de cette fonction, on a pu retrouver d'autres normes de
salaires, d'autres statuts, d'autres horaires et une grande proximité du sommet
stratégique. Tout cela a contribué à identifier la fonction informatique comme étant
différente, par la nature de son savoir, des fonctions traditionnelles de la banque. Une
prise en charge des grands dossiers technologiques par les experts de l'informatique a
été privilégiée, ce qui a pu rendre délicate ou difficile l'articulation de ce savoir avec
celui des gens de marketing, de finances, d'organisation ou de ressources humaines.
Mais, d'année en année, dans un espace vidé des autres conceptions et
contraintes de l'organisation, la fonction informatique se retrouve en déphasage, lui dit-
on, par rapport au reste de l'organisation :
- «De toute façon, /.../ tu sais tu ne peux pas tourner la banque up-side
down, du jour au lendemain, donc....
- Finalement, il y a le client (de l'informatique) à former, il a ses
habitudes lui aussi.
- Oui, c'est ça. D'ailleurs, souvent la direction nous a dit : on ne vous en
donne pas plus d'argent parce qu'on sait que même si on vous en donne, vous
allez le faire le travail, vous allez le sortir le système, mais il ne pourra pas être
absorbé par les gens des succursales; la capacité d'absorption est X, vous avez
atteint le X + X. Donc, faut que vous ralentissiez. C'est un choc ça! Faut que
vous ralentissiez, vous êtes trop vite pour le reste de l'organisation!
- Donc nous devons changer notre approche, les impliquer, travailler sur
la formation massive, mettre en place d'autres morceaux qui étaient manquants».
De ce décalage entre l'organisation et son informatique qui se traduit par un

décalage entre le coût des applications installées et leur taux d'utilisation naît un
problème de performance. Comment retirer encore des bénéfices de l'informatisation?
- «On développait, on mettait ça sur ordinateur, puis ce n'était pas

utilisé; on mettait ça sur ordinateur, puis ce n'était pas utilisé, les gens n'étaient
pas assez formés, le déploiement n'était pas fait. Ça prenait une base, puis on a
travaillé sur ces morceaux là. C'est ça qu'on est en train de finaliser. -
Maintenant quand on a quelque chose de nouveau, faut être capable de déployer
massivement, le plus vite possible. Pour bénéficier, pour avoir des bénéfices.
_________________________________________________________________________
- Tu as des applications qui ont été développées en 86; quatre ans plus
tard, elles n'ont même pas atteint 50% de pénétration dans la boîte. Ce n'est pas
bien rentable, la technologie est quasiment finie et désuète, c'est pas tout le monde
qui s'en sert! Ce sont les embûches qui nous guettent si tu vas trop vite.»
Les informaticiens eux-mêmes comprennent que leur prochain défi n'est plus
dans le développement mais dans la mise en oeuvre, dans l'utilisation efficace des
applications par les cadres et les employés :
- «Ce n'est pas gagné mais on voit un peu je dirais la victoire à l'horizon,
dans la mesure où on arrête de travailler sur une dimension technique puis on
travaille sur une dimension humaine, la formation à la vente puis la
communication, mais je pense qu'un élément important c'est qu'on a toujours
sous-estimé tant au niveau du FCC global qu'au niveau local, on a souvent sous-
estimé la communication que les gens ont fait, où est-ce qu'on en est, tu sais il y a
encore un gap entre siège social, je dirais les informaticiens, le siège social puis le
reste de l'organisation dans la hiérarchie de la sensibilisation (aux dimensions
humaines des dossiers informatiques)».
Un de nos informateurs nous donne l'exemple de sa banque où l'informatique

n'est plus cet entrepreneur identifié dans les années 1980, mais une alliée des actions
entreprises dans le domaine des affaires :
- «Alors, vous étiez support au marketing, en quelque sorte, sur

ce dossier là. Pour le guichet, est-ce que vous étiez support ou meneur
directement pour le déploiement massif des guichets?
- Je veux dire, on se met toujours dans une position de support, je veux
dire que si on se voyait en position de meneur, on va vite se chercher un meneur
pour le prendre parce que on se cherche toujours un commanditaire».
Le concept de «ligne d'affaires» fait son chemin dans les entreprises nord-
américaines. Que l'entreprise soit centralisée ou décentralisée, l'analyse de la valeur a
conclu en faveur d'une structure organisationnelle qui épouse les activités identifiées
comme étant à grande valeur ajoutée. Gérer au niveau de la «ligne d'affaires», cela
signifie aussi lui remettre ses moyens en technologie de l'information.
Même les responsables informatiques apparemment les moins tentés par la
décentralisation poursuivent une réflexion dans cette direction :
_________________________________________________________________________
- «Mais on a conclu que la banque aurait une approche centralisée pour

son informatique mais en même temps elle réalise que : il y a des besoins de
décentralisation soit de l'opération ou du développement et que dans ces cas-là une
approche cas par cas serait celle qui serait privilégiée. Et pour encadrer ça, on
établit des critères, par lesquels un client peut demander de développer son propre
système en autant qu'il rencontre les critères. Les critères, c'est des critères de
connaissance, d'environnement, d'encadrement, de responsabilisation, d'auto-
formation, d'utilisation des techniques qui sont supportées par l'informatique
corporative, donc il y a une espèce de plan d'ensemble dans lequel lui (i.e. le client
interne), il vient s'articuler».
Tant que l'informatique, que les moyens en TI sont gérés en dehors de la «ligne
d'affaires», le couplage, l'arrimage des affaires à l'informatique, et réciproquement, ne
semble pas devoir trouver de solution performante. C'est d'une façon plus ou moins
confuse, dans un contexte de récession, la démarche de réorganisation qui se passe
dans les grandes banques, particulièrement chez celles qui ont connu une fonction
informatique la plus puissante.
Un de nos informateurs nous parle de la fin d'un empire... Le double espace vide
est menacé de deux façons : diminution du rôle du siège social et réorganisation - plutôt
radicale - de l'informatique :
- «Sauf que...on va vivre une période un peu cacophonique je dirais,

anarchique. En tout cas, particulièrement pour ceux qui sont au siège social.
C'est leur affaire. Mais si je regarde la vie d'une institution, ça va être très
heureux comme cycle. Sauf qu'on va perdre...on va vivre un peu la perte d'une
économie d'échelle. Une perte d'image un peu cohérente. Ce n'est pas si grave.
Bon... mais avec... tranquillement la créativité qui va émerger.
- Mais la technocratie est toujours là...
- La technocratie est toujours là mais elle va vivre pendant les cinq
prochaines années... une décroissance du personnel.
- Oui, mais qui est planifiée?
- Non, qui n'est pas planifiée mais qui va se vivre de façon anarchique,
douloureuse mais c'est commencé. Donc, priorité aux unités opérationnelles que
sont les succursales. C'est là que se joue l'avenir de l'institution.
- Oui.
- Dans la tête de tous ceux qui n'ont plus rien à perdre, c'est ça qui va se
passer avant qu'on se réajuste. Sauf que l'informatique...
- C'est un moteur?
- Un moteur...non, mais ce n'est pas un moteur, c'est pas vrai! Ce n'est
jamais le moteur l'informatique! On a beau dire...
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- Mais qui est le moteur alors? C'étaient les succursales elles-

mêmes?
- Oui.
- Qui ont créé cette dynamique là en faveur d'un comportement
stratégique autonome.
- Oui. La croissance des succursales...i l y a des succursales qui ont triplé
depuis cinq ans, triplé leurs actifs, triplé... Donc avec des gestionnaires qui se sont
aguerris dans le temps, qui ne sont pas plus scolarisés que les autres gestionnaires
de banque mais qui, en raison de leur économie, leur expérience, le défi de leur
fonction, ont été amenés à se donner...
- ...de la marge de manoeuvre.
- Oui».
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Le profil des entrevues à la Banque de l'Est
Quel que soit le dossier abordé - le guichet automatique, le fichier central client
ou le système d'aide à la décision de groupe - il y a un pattern général qui se dessine.
L'espace vide est le plus présent dans toutes les questions concernant l'historique des
dossiers technologiques et leur lien avec la performance. Alors que le GA active
seulement des vignettes narratives qui relèvent de l'espace vide, le FCC sélectionne de
façon marquée l'espace programmatique.
Comme dans le cas de la Banque Métro, l'espace habité est inexistant. La
performance financière ainsi que les intentions stratégiques, autour des coûts et de la
différenciation, sont relativement très fortes dans le cas de la Banque de l'Est.
L'exigence d'architecture, ou le dossier d'intégration de la TI, est également
beaucoup plus présente dans le premier cas. À la Banque de l'Est, la fonction
informatique est puissante et très arrimée au sommet; il ne s'agit pas d'une filiale
autonome. Cet élément, associé à une tradition de fort leadership et de croissance
forcée, crée un double espace vide - pour la gestion des affaires et la gestion de
l'informatique - au sommet de l'organisation.
La Banque de l'Est semble être une bonne illustration de la configuration de
l'artefact. Cependant, le déploiement massif du FCC et la décentralisation du pouvoir
vers les régions et les succursales indique que la configuration de l'interface est elle
aussi en train de se construire.
L'abondance relative des vignettes narratives qui concernent les intentions

stratégiques nous indique le dossier des GA faisait bien partie des énoncés stratégiques
des gestionnaires. Il fallait servir le client au moyen d'automates pour baisser les coûts
de service au comptoir. La situation est relativement simple pour les banques qui
peuvent procéder par une série d'investissements discrets, mesurant les bénéfices des
automates tout en observant le «pattern» de distribution géographique des GA de la
concurrence. À la différence du fichier central client, les gestionnaires stratégiques
comme les responsables de l'informatique donnent aux guichets automatiques un sens
explicite et concret dans le développement des affaires.
Technologiquement, le développement des GA paraît, à l'issue de l'analyse des

entrevues, relativement isolé de toute problématique technique, comme la réalisation
d'une plate-forme intégrée de la TI. Les investissements sont discrets, les GA ont une
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présence très physique, leur contrôle est aisé, le suivi des transactions effectuées est
automatique. Spontanément, les informateurs ne font pas de liens entre les GA et
d'autres applications de la TI.
L'analyse fine des entrevues réalisées à la Banque de l'Est et sur l'ensemble des
réponses à la question 1,1 (voir annexe D) nous permet de construire le modèle à la
figure 5.2. Il pourrait se lire ainsi : le sommet stratégique, légitimé à prendre des
décisions majeures, observe les nouveaux comportements de la clientèle des banques
concurrentes face à l'utilisation des GA. L'automatisation des transactions du client
devrait permettre de réduire les coûts et éventuellement de mieux se positionner. Le
sommet stratégique décide alors d'affecter les ressources et de procéder à l'installation
des GA.
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Figure 5.2.
clients légitimité
f iliales outils
marchés théories
concurrents
produits
f ournisseurs
plate-forme
PERFORMANC E
de positionnement
STRA TÉGIQ UE
de l'inf ormation pour
processus espace v ide l'automatisation
culture espace programmatique
organisation espace habité
stratégie
La
configuration de l'artefact autour du dossier des guichets automatiques
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Pourquoi appeler cette configuration, configuration de l'artefact? Parce que les

banques veulent mettre en place non seulement une nouvelle technologie mais aussi un
nouvel espace de la stratégie. L'espace vide accompagne le déploiement du GA - du
moins dans les premiers mois sinon les premières années. La Banque de l'Est n'est pas
la seule à connaître cette configuration de l'artefact; la Banque Métro et la Banque
Mutuelle révèlent des configurations similaires.
- «La Banque a déjà amorcé des premières étapes dans ça, notamment par
la nouvelle structure, le tiers ou le quart des succursales qui a adopté une
structure beaucoup plus orientée vers ça, où est-ce que le secteur service à la
clientèle, cette partie opérations courantes est tout à fait séparé du secteur de
développement des affaires».
Conclusion : comment se termine l'espace vide?
Les changements aux postes de la présidence générale et de la vice-présidence

informatique sont les signaux critiques de la fin de l'espace vide. Mais ces changements
de leadership - au profit de leaders plus consensuels et non-informaticiens - masque
l'émergence de deux nouvelles légitimités : l'une provient des cadres opérationnels et
l'autre des experts en analyse stratégique.
La nouvelle légitimité attribuée par différents informateurs aux cadres et au

personnel opérationnel ne fait que recouper les recherches récentes tant en Amérique
du Nord qu'en Europe ou au Japon : il y a de plus en plus de stratèges potentiels dans
une organisation50.
50Bourgeois et Brodwin (1984) peuvent nous aider à définir le nombre de personnes-stratèges. En cinq
modèles, ces auteurs peuplent, de façon toujours plus dense, l'environnement du stratège au sommet. Leur modèle 1
ne retient que le commandant (le"stratège au sommet"); le modèle 2 tient compte, d'une façon anonyme, de
l'ensemble de l'organisation; le modèle 3 tient compte des gestionnaires-clés (exécutifs et directeurs de division)
élaborant, avec le stratège au sommet, un consensus sur la stratégie à suivre; le modèle 4 considère chaque membre
de l'organisation comme devant être inspiré par la vision de stratège au sommet; le modèle 5 enfin, considère chaque
manager comme un manager stratégique, c'est-à-dire comme une source de nouvelles stratégies («to develop,
champion, and implement sound strategies»).
_________________________________________________________________________
Vue d'en haut, cette émergence des responsables opérationnels crée un certain
désarroi :
- «Et ce désarroi est accentué par une nouvelle volonté du sommet de

limiter le pouvoir fonctionnel des gens de systèmes, de marketing etc... au profit
d'une approche interfonctionnelle, plus horizontale, axée sur les produits-
marchés.
Et là de plus en plus, peut-être que je vais vous l'apprendre, mais de

nouvelles structures à partir de dans un mois...Monsieur K nous a annoncé la
chose : terminée la structure fonctionnelle! Nous serons dorénavant organisés
autour de, je dirais, produits-services. Alors des équipes multidisciplinaires. Ça
vient de confirmer ce qu'on était déjà...On n'était peut-être pas prêt à aller aussi
loin que ça parce qu'on perd à peu près tous un secteur mais je pense qu'au niveau
des esprits de plus en plus, on essayait d'aller chercher le morceau de l'autre pour
avoir une vue intégrée.
- Vous serez organisés par piliers traditionnels?
- Oui, c'est ça».
Les banques que nous avons observées ne pratiquent pas la planification

stratégique, si on entend par planification stratégique l'existence d'un «staff» de
planification, d'un processus formel de concertation de la base vers le sommet et du
sommet vers la base et d'un plan qui affecte des ressources précises à des activités bien
définies.
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Nous sommes d'ailleurs surpris de constater que dans les banques observées, le
seul «vrai» plan de la banque, c'est le plan «systèmes» et ce depuis quelques années
seulement :
- «Vous travaillez plus en comités de direction, j'imagine, les

différents dossiers?
- Oui, position, réaction...
- Est-ce que l'informatique produit son plan elle-même?
- Oui, c'est le seul plan stratégique de la banque, c'est l'informatique».
Ces nouvelles légitimités sont encore mal établies. Si elles écorchent le pouvoir
de l'informatique et mettent fin au double espace vide, elles ne changeront pas
fondamentalement la légitimité du sommet.
Il s'agit plutôt du sommet stratégique qui revoit ses alliances à la lumière des
performances passées, des contraintes du marché et des nouveaux dynamismes
présents dans l'organisation.
- «Les dernières années ça a été...comment faire pour structurer un peu la

gestion? C'est...bon. Maintenant c'est pour rendre le manager plus à l'aise avec
la planification. Puis, le contrôle est revenu. Le contrôle est plus important. On
n'avait plus de contrôle, on était riche dans l'opulence et là... la mondialisation, les
concurrents, etc. C'est plus comme avant. À ce moment là, il faut suivre nos
affaires. Donc la mesure devient importante».
Si, comme nous le verrons dans les chapitres suivants, les opérationnels tentent
de bâtir un espace programmatique ou un espace habité, ce sera avec le support du
sommet stratégique.
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Chapitre 6 La Banque Métro et le dossier du fichier

central client
«De toute façon, tu sais, je veux dire que tu
aies la plus grande capacité technologique de
distribution, les plus grands P.C. en succursale, les
gens n'arriveront pas à changer assez vite pour
absorber l'intégration de ça. Impossible! Impossible, à
moins d'investir aussi des millions dans la formation! »
[Entrevue avec un responsable des systèmes,
décembre 1990]
Introduction
La Banque Métro oeuvre dans le domaine de la banque-assurance. En assurance

de personnes, la banque répond aux besoins de sa clientèle en lui offrant une protection
financière en cas de cessation de revenus par suite d’invalidité, à la retraite ou au décès.
Elle offre également des services de gestion de fonds ainsi que des moyens permettant
de constituer un patrimoine.
Dans les autres secteurs de l’assurance, elle propose un large éventail de produits
financiers axés sur la protection des particuliers et des entreprises contre les sinistres de
nature physique ou financière. Elle offre un choix complet de services bancaires et
fiduciaires à ses clients particuliers et commerciaux. La banque est présente en
Amérique du Nord et en Europe.
La banque vise à distribuer des services de qualité supérieure par un réseau de
sociétés autonomes qui recherchent une rentabilité compétitive.
Cette première partie du chapitre présente au lecteur quelques défis

d'architecture des affaires qui ont été relevés par le management de la Banque Métro.
Dans une industrie changeante où les marchés visés relevaient tant de l'assurance que
des services bancaires, la direction de la banque a modifié à plusieurs reprises sa
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stratégie, sa structure et l'organisation de ses activités pour maintenir sa cohésion

stratégique.
En 1984, la Banque Métro est créée : c'est une société de portefeuille qui détient la
plupart des participations dans les filiales de la banque et qui lui donne en matière de
financement les mêmes pouvoirs que toute autre entreprise.
L'entreprise a pour mandat de coordonner les activités des différentes sociétés de
la banque, de définir les politiques générales, de suivre des stratégies compatibles avec
une meilleure utilisation des ressources de la banque.
La Banque Métro observe la mise en place, aux États-Unis, au Canada et ailleurs
dans le monde, de grands réseaux de services financiers intégrés, souples et adaptés à
l’évolution des marchés, de même qu’à celle de la technologie. Les entreprises
américaines investissent massivement dans le développement de leurs réseaux de
distribution et pratiquent un marketing extrêmement dynamique de leurs produits en
constante évolution. En 1987, la Banque Métro fait l'acquisition de la Banque D.
La consolidation des activités dans tous les secteurs de même que l'intégration de
la Banque D aux activités de la Banque Métro ont été les principaux éléments à signaler
en 1988. La concurrence s'intensifie dans le secteur des services financiers et l'industrie
du courtage en valeurs mobilières est en grande partie absorbée par les banques à
charte. La nouvelle direction de la banque s'est attaquée en priorité à la révision de la
gamme de produits et à l'amélioration de la productivité, tandis que le krach de 1987
continuait à avoir des effets sur les affaires. En 1988 également, des progrès intéressants
ont été réalisés dans la mise en oeuvre de points de distribution de services financiers
diversifiés.
L'organigramme de la fin des années 80 illustre le rôle stratégique de la
technologie de l'information dans la structure de la Banque Métro. À l'avant-garde des
tendances en matière de décloisonnement, la Banque Métro mise sur ses réseaux de
distribution traditionnels et sur diverses approches novatrices afin d'offrir aux
consommateurs l'accès le plus efficace qui soit à toute la gamme de produits et services
financiers. Pour appuyer ces efforts, la Banque Métro a investi de façon importante
dans ses systèmes d'information et de communications.
En 1989, le bénéfice net consolidé a atteint 35,8 millions de dollars, en hausse de
35% par rapport à 1988. La Banque Métro continue de simplifier ses structures en
regroupant ses activités canadiennes en trois grands secteurs : l'assurance de personnes
et la gestion de fonds, l'assurance dommages ainsi que les services bancaires et
fiduciaires. Ce regroupement se veut une réponse à l'évolution des marchés des
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services financiers; les consommateurs associant plus étroitement leurs besoins de

protection et leurs besoins d'épargne tandis que l'industrie des services financiers voit
se développer de grands ensembles où la taille devient le facteur clé de succès. Durant
la décennie 1980, les actifs de la Banque Métro passeront de 3 à 12 milliards de dollars et
à près de 18 milliards de dollars en comptant les actifs sous gestion.
Pour un responsable de la Banque Métro : «Le problème numéro 1 en est un de
coordination. Il faut absolument en faire, surtout au niveau de la technologie (qui représente des
dépenses de $30 millions annuellement) il faut rechercher des synergies, des économies
d’échelle».
À la fin des années 80, la Banque Métro se recentre dans ses activités de base que
sont la banque et l’assurance. En 1990, les équipes de direction portent une attention
particulière à la mise en oeuvre de méthodes de gestion visant à rehausser la qualité à
tous les niveaux. L'innovation est une préoccupation au niveau de la mise en marché
de nouveaux produits, de méthodes de distribution, du service à la clientèle et de la
technologie de l’information.
L'année 1990 voit la poursuite de la simplification de la Banque Métro : la banque
oeuvre désormais dans deux secteurs, l'assurance d'une part et la banque d'autre part.
Ce nouveau positionnement de la banque correspond d'ailleurs à une tendance
mondiale selon laquelle un nombre croissant d'importants groupes financiers oeuvrent
dans une industrie intégrée : la «BANQUE-ASSURANCE».
L'acquisition de la Banque D par la Banque Métro
En 1989, la Banque D réalise un bénéfice net de 34,4 millions de dollars, ce qui

représente une hausse de 53 % par rapport à 1988. L'actif de la banque s'établit alors à
5,3 milliards de dollars, soit une croissance de près de 9 % en un an. Le ratio des frais
d'exploitation en pourcentage de l'actif moyen a été réduit à 2,83 %, comparativement à
3 % en 1988.
La Banque D est une banque qui veut, par des services de qualité supérieure,
répondre à l’ensemble des besoins bancaires et financiers des particuliers et des
entreprises. La Banque D veut accélérer son rythme de croissance en élargissant sa
présence géographique, en diversifiant la gamme de ses produits et en tirant profit de
ses relations avec les autres membres de la Banque Métro.
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En 1990 s’ajoutent dix succursales et 31 guichets automatiques pour un total de

140 succursales et de 140 guichets. La grande priorité de la Banque D pour les années à
venir est incontestablement le service à la clientèle. Un des objectifs pour 1991 est un
niveau d’efficacité de 0,68 $ de frais d’exploitation par dollar de revenu.
À la Banque D, les particuliers représentent 85% des dépôts à la fin de 1991; les
particuliers comptent également pour 70% du portefeuille de prêts. La Banque D est
surtout présente dans le prêt hypothécaire (plus de 4 milliards de dollars) et ensuite
dans les prêts personnels et les prêts commerciaux (chaque fois pour moins de 1milliard
de dollars).
Le succès de la carte de crédit de la Banque D (augmentation de 18% des
détenteurs en un an pour dépasser le cap des 100 000) a incité la banque à mettre en
oeuvre un projet de rapatriement du traitement des opérations effectué à l’extérieur.
Il y a à la Banque D une planification stratégique très forte, même s'il n’y a pas
une équipe de planification dédiée à la fabrication du plan. La planification est du type
«top-down» : le président et les premiers vice-présidents révisent régulièrement la
mission, les forces et les faiblesses de l’organisation et ils établissent des cibles
stratégiques. En fonction de cette analyse, des objectifs stratégiques sont établis par
secteur pour une durée de 3 à 5 ans. Le plan - qui comprend ces objectifs - est
documenté et diffusé aux niveaux hiérarchiques inférieurs. Depuis quelques années,
un groupe de planification et de contrôle dirigé par un V-P adjoint travaille à la banque.
De plus, l’exercice budgétaire annuel précise l’allocation des ressources.
La Banque D continue d’innover en terme de distribution de produits financiers.
C’est ainsi qu’une nouvelle succursale multi-services «Centre financier Banque D» a été
inaugurée en 1990. Cette succursale a la particularité d’offrir, en plus de la gamme
complète des produits bancaires traditionnels, une multitude de services non bancaires.
Ces services incluent l'assurance générale et l’assurance de personnes, les produits
fiduciaires et de transaction sur titres, les services de voyages et le courtage immobilier.
Le lancement de nouveaux produits se poursuivra en 1991, avec l’état de compte
consolidé. Par la présentation d’une vue «globale» sur l’état de ses relations avec la
banque, l'état de compte consolidé permettra au client de suivre l’ensemble de sa
situation financière de façon simple et efficace.
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La réorganisation des activités à la Banque Métro
La banque veut favoriser davantage le rôle du directeur de la succursale dans la

distribution des services : tout ce qui concerne la vente, les clients et la qualité du
service. Il existe ainsi une capacité stratégique dans la capacité de choisir et d'attaquer
un segment de marché. Mais une succursale ne peut pas vendre un produit différent en
y accolant l’étiquette de la banque. Cependant, en Ontario, la gamme de produits est
un peu différente; les directeurs y exercent une certaine autonomie stratégique.
Le mode de distribution des produits à la banque est en très grande
transformation. Typiquement, la Banque a une grande expertise à gérer et à développer
des petites succursales; la règle y est de 4 à 5 guichets au comptoir. La banque continue
à développer cette expertise dans les petites succursales. Le «back office» a été sorti de
la succursale pour que les efforts se concentrent sur la vente et le service au client.
«Nous déployons de nouveaux outils - comme notre outil d’aide à la vente - pour développer une
plus grande polyvalence de nos représentants tout en conservant une présentation des produits
uniforme et efficace. »
Un important programme de qualité du service démarre en 1990. Cette initiative
vise quatre aspects particuliers de la qualité du service à la clientèle, soit : les produits,
le réseau, le personnel et le service après-vente. Le programme comporte cinq étapes.
Premièrement, les clients de chaque succursale sont contactés pour déterminer leurs
attentes quant à la qualité du service. Les résultats de ces entrevues sont ensuite
discutés avec le personnel en succursale afin d’élaborer un plan d’action et des
standards spécifiques de qualité du service. Enfin, un suivi est effectué par des «clients
fantômes» sélectionnés parmi la clientèle actuelle de la succursale et par des rencontres
régulières entre le personnel et les gestionnaires du programme.
La banque a lancé un important projet visant à équiper ses succursales de
nouveaux outils informatisés pour le support à la vente. Ce nouveau concept
permettra aux employés de répondre plus efficacement aux questions de la clientèle,
d’avoir un accès immédiat au dossier du client ainsi qu’à des formulaires informatisés,
tout en permettant de conseiller chaque client sur les meilleurs produits à utiliser afin
d’atteindre ses objectifs financiers.
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La technologie de l'information à la Banque Métro
Comme mentionné au chapitre premier, du côté de l'architecture de la

technologie de l'information, il faut concevoir les applications, les données et le réseau,
les standards et les interfaces, l'organisation et les habiletés dans le domaine de
l'informatique, le management et les processus de l'informatique ainsi que le niveau du
financement.
Au milieu des années 80, la Banque Métro crée la société Métro-TI pour
coordonner l’ensemble de ses efforts en technologie de l'information; Métro-TI, c’est un
partenariat entre toutes les succursales «banque et assurances»de la Banque Métro. Le
centre informatique est mis en place en 1987 avec une vision à long terme du
décloisonnement et une volonté de se positionner en tant que conglomérat financier à
l’avant-garde de la fabrication et de la distribution d’un ensemble de produits. Métro-
TI est plus particulièrement mis en place pour que la banque puisse faire le design de
nouveaux produits financiers.
Quels sont les projets de Métro-TI qui la guident dans le développement
d'applications et dans l'étude d'une architecture globale - notamment l'instauration d'un
plan technologique de 5 ans visant à identifier les projets de chacune des sociétés et à
créer des groupes de travail pour des projets communs - pour en arriver à l’intégration
des services financiers? Ce sont les projets suivants :
- 1. le développement d'une architecture globale que l’ensemble des sociétés

de la Banque doit respecter : un ensemble de documents visant à schématiser
l’ensemble des services financiers entre la fabrication, la distribution, la banque et le
consommateur;
- 2. la réalisation d'un projet de banque de données pour fin de marketing,
afin de segmenter et cibler la clientèle;
- 3. la réalisation d'un fichier client pour réunir toutes les données des
différentes sociétés et bien cerner la clientèle.
Quelles sont les grandes préoccupations en technologie de la Banque Métro?

_________________________________________________________________________
- 1. réaliser un plan directeur en bonne et due forme, car les changements

sont trop rapides;
- 2. réaliser des systèmes à avantage compétitif : «comment fait-on ça?... il faut
trouver la formule! Le plan 5 ans n’était que du rattrapage plutôt que des investissements en
avantage compétitif... dans cet esprit, il faut continuer les «brainstorming» autour de
l’information marketing pour trouver... le morceau qui manque quelque part! »;
- 3. le fichier client est difficile à réaliser; il est difficile de se former une idée
juste;
- 4. travailler à l’informatisation du point de vente pour supporter les
représentants;
- 5. améliorer la sécurité globale de l’information, analyser les risques sur
l'actif en information;
- 6. évaluer les nouvelles technologies, le traitement de l’image, les systèmes
experts (exemple : prêt hypothécaire, analyse des besoins financiers; appréciation des
risques), la communication interne (les 150 micros en assurance-vie sont-ils bien utilisé
?);
- 7. le plus grand problème est le suivant : comment aller chercher les
bénéfices des produits installés? Réduire le «staff»? Également, la banque a beaucoup
d’outils technologiques mais il n'est pas sûr que l’utilisateur soit toujours là : il y a des
problèmes de formation, d’arrimage des stratégies d’entreprise avec l’informatique,
avec l’interface-usager.
Avant 1986, il y avait une absence totale de stratégie technologique, tous les
choix étaient faits à la pièce; avec la création de Métro-TI, une banque conseil fait la
gestion stratégique de la technologie de l’information. La mission est de gérer la TI et
de partager les ressources, il faut donc :
- sensibiliser les chefs

- avoir un réseau de données canadien
- standardiser les méthodologies
- éliminer l’outsourcing
- architecturer le développement
- à partir de 1987, créer un centre de traitement.
_________________________________________________________________________
En 1988, un Premier V-P à l’informatique devient, après une carrière dans

l’assurance, chef de Métro-TI... pour rentabiliser le traitement informatique : «c’est une
question de survie pour Métro-TI : être rentable! » Ainsi chaque million de dollars
économisé en traitement représente 0,02 $ par action.
En 1990, la Banque Métro est toujours en cours de rationalisation (retrait du
courtage); la banque est passée de 160 à 215 succursales. L'actif - y compris sous
gestion - est de 17 milliards de dollars, on compte 43,7 millions de dollars de bénéfices
et 5 000 employés au Québec.
En 1992, un responsable de Métro-TI commente ainsi la situation :
- «Il aura fallu un an et demi pour qu’on se décide à regrouper l’ensemble

des compagnies. Les raisons de la création de Métro-TI sont en fait un pot-pourri.
Nous avions une vision à long terme des ventes croisées entre les quatre piliers des
services financiers; on était bien positionné; il fallait cependant commencer par
demander à nos compagnies d’avoir des standards d’équipement (il y avait du
NCR, de l’UNIVAC), de logiciel et on s’est orienté vers IBM qui était présent à
90% dans l’industrie des services financiers en Amérique du Nord. Tout était
justifié par des raisons de synergie et d’économie d’échelle; nous voulions
également améliorer nos ressources humaines - déjà compétentes - en les faisant
travailler sur de plus grands mandats. »
La première réalisation fut le réseau voix - données :
- «Ensuite on a amené les gens à uniformiser les standards, les

technologies; je faisais cela pour le chef de la Banque Métro, Monsieur T, qui avait
le rôle de mettre la Métro-TI sur pied; je devais donc harmoniser mes pairs qui
sont des gens de technologie avec leur empire. Finalement, ça prenait un
organisme pour mettre sur pied une architecture pour le fichier central client - que
nous n’avons pas encore réalisé - mais nous avons fait une base de données
marketing qui fonctionne très bien; on l’avait commencée dès 1976, la dernière
version date de 1988.»
En 1987, Métro-TI évalue ses facilités, le réseau de télécommunications, ses

centres de traitement (deux des sociétés opéraient dans des centres externes et il y avait
trois centres au Canada) : la décision est prise de tout fusionner en un seul centre de
traitement. L’ensemble des raisons visaient les affaires, les ventes croisées, mais tout
cela est encore à venir! Ça ne s’est pas réalisé à cause des lois sur les services financiers,
mais ça arrivera, nous rejoindrons le reste du monde.
_________________________________________________________________________
- «Le centre de traitement n’était cependant pas dans notre mandat

original, loin de là! Mais quand on comparait nos niveaux de service, on
s’apercevait que ça prenait une usine améliorée, qui a nécessité plus de 30 millions
en 4 ans. Nos ambitions étaient trop hautes et non raisonnables, surtout elles
n’étaient pas justifiées par un besoin d’affaire réaliste - à cause des lois, nous
n’avons finalement pas de FCC universel et même si on en avait un, on n'aurait
pas de bénéfices comparables aux exigences de développement, cela n’aurait pas
valu le coup; en fait, on a besoin de FCC qui se parlent entre eux... et chaque
compagnie a besoin d’un FCC, tout cela s’en vient. »
Plutôt que par le FCC universel, Métro-TI est beaucoup plus préoccupée par le
fait que les sociétés aient ou n'aient pas une architecture; il n’est pas question de
développer une architecture générique, comme IBM Europe essaie de le faire dans le
domaine de l’assurance...
- «Chez nous par exemple, on veut faire un exercice de planification

stratégique (se diversifier? désinvestir?) et IBM nous propose une architecture
générique... où va-t-on avec cette approche? C’est une bande de comiques! Une
architecture ça se fait de façon spécifique pour une entreprise ou pour un morceau
d’entreprise, pas pour plus que ça, pas pour de grandes affaires; on a une petite
banque et on essaie d’avoir des succès l’un après l’autre! » .
Après une année d’opération, le réseau intégré de la banque a permis des

économies de 700 000 $; les achats regroupés, des économies de 600 000 $ tandis que 7
millions de dollars d’économies sont anticipées au centre de traitement pour les trois
prochaines années.
- «Nous sommes confiants en la souplesse de notre structure

architecturale de travail qui pourra ainsi s’ajuster aux changements continuels des
conditions d’affaires et aux priorités de nos compagnies membres à mesure que
nous exécuterons nos plans »
Métro-TI apporte aux membres de la banque des avantages en ce qui touche la
réduction des coûts, l’orientation stratégique et l'assistance technique.
Le réseau supporte alors 1 900 terminaux au lieu de 1 500; l’architecture de la
technologie de la banque est complétée... et le cadre de ce travail semble répondre aux
besoins des sociétés membres et prendre en considération les besoins de l’ensemble des
services de marketing.
Cette année-là, les centres de traitement de l'assurance et de la banque ont été
fusionnés et se sont transportés dans de nouveaux locaux.
_________________________________________________________________________
Métro-TI s’est dotée en 1989 d’une nouvelle mission et de nouveaux objectifs

stratégiques, principalement liés au contrôle des coûts mais aussi à la consolidation des
plans et des budgets de technologie afin d’en dégager une vision globale de la
technologie.
En 1989, le premier plan consolidé des sociétés membres en matière de
technologie est produit; l’échange d’information entre les micro-ordinateurs et
l’ordinateur central devient important, des modèles ont été fournis aux sociétés pour les
guider dans le choix des différents types de communications recommandés pour
rattacher les stations de travail à l’ordinateur central.
Le chiffre d’affaires consolidé de Métro-TI passe de 20 à 25 millions de dollars de
1989 à 1990; le coût par MIPS s’établit à 226 000 $; 3 500 écrans sont reliés à la centrale
qui compte 82 employés sans compter le personnel de la division orientations
stratégiques.
Les économies de coûts réalisées en 3 ans sont de l’ordre de 15 millions de dollars
plutôt que les 9 millions prévus initialement. La performance du centre a été comparée
à celles obtenues par une centaine de centres en Amérique du Nord. Le bilan de cette
comparaison réalisée par la société américaine «Real Decision Corporation» place
Métro-TI au deuxième rang pour les coûts les plus bas - ils sont inférieurs de 36% à la
moyenne des centres observés.
De nouveaux défis pointent à l’horizon pour Métro-TI :
- «L’année 1991 constituera un virage pour Métro-TI. Suite au succès

des premières années, nous devons désormais nous tourner vers demain. La
technologie jouera un rôle plus critique dans la réalisation des stratégies d’affaires
des compagnies membres de la banque, et sa gestion deviendra de plus en plus
complexe. Le lien entre stratégies d’affaires, stratégies technologiques et stratégies
organisationnelles ira donc en se renforçant. Pensons simplement à l’évolution
technologique que présente le traitement distribué : cette nouvelle façon d’opérer
pourrait nous amener à gérer à distance certains de nos services et ressources
humaines, qui seraient désormais localisées chez nos clients. Cette extension du
traitement obligera les employés à assumer plus de responsabilités et à être de plus
en plus polyvalents pour faire face à la complexité de ces nouveaux modes
d’opération./.../ (il faudra) assurer la convivialité de plusieurs petits centres de
traitement reliés entre eux et rattachés à un centre de plus grande puissance.»
En plus de gérer un budget étroitement contrôlé et des coûts par MIPS en

décroissance, la Métro-TI veut se donner des mesures précises de productivité dans ses
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activités de développement de logiciels. Ces mesures devront être uniformes à l’échelle

de la banque.
Les coûts technologiques ont connu au sein de la banque une croissance de 15%
et Métro-TI a continué de s’impliquer dans le conseil à la direction; les sociétés membres
de la banque ont accepté de s’aligner sur des standards en micro-informatique et de les
mettre en place pour 1997; finalement, un Conseil consultatif de la technologie,
composé des cadres supérieurs de la Métro-TI a été mis sur pied en 1990 et s’est réuni à
chaque trimestre pour suivre et participer à l’évolution des orientations technologiques.
C’est un forum de discussion qui contribue à consolider la stratégie technologique de la
banque. La mobilisation de toute l’entreprise au projet d’automatisation des opérations
rendra la banque plus compétitive et mieux alignée sur les stratégies de l’industrie en
traitement informatique; la standardisation de tous les environnements informatiques
est presque complétée, elle a pour but d’offrir aux clients de Métro-TI des logiciels, des
règles d’utilisation et de procédures identiques sur tous les systèmes d’exploitation.
- «La rationalisation des investissements technologiques supporte les

plans d’affaires de la Banque Métro. À l’intérieur de cette stratégie, notre rôle est
de rendre disponible des technologies de plus en plus complexes, parfois difficiles à
développer et à implanter et disons-le, pas toujours simples d’utilisation. Dans un
tel contexte, les projets technologiques devront être de plus en plus éclatés en petits
projets, pour en faciliter la gestion financière et en assurer le succès. Les risques
rattachés aux méga projets compromettent trop souvent leur réalisation. »
En 1991, de nouveaux services en téléphonie et en micro-informatique sont

introduits; un examen attentif des dépenses technologiques autres que celles reliées au
traitement est effectué. Un diagnostic des pratiques de gestion dans les autres secteurs
comme le développement, l’entretien des applications, la micro-technologie et les
systèmes distribués est pratiqué. Les coûts totaux du centre de traitement sont encore
inférieurs de 27% à la moyenne des centres comparés en Amérique du Nord. Des
services de support et de formation en micro-informatique ont été mis en place.
Le budget consacré au traitement informatique ne représente que 39% du budget
technologique total de la banque dont Métro-TI ne contrôle que 22%. Les coûts
technologiques de la Banque Métro ont connu une augmentation considérable depuis
les dernières années, mais ils se sont stabilisés en 1991; une gestion renouvelée du
processus budgétaire a été amorcée en 1991 avec la participation des sociétés membres.
Il s’agit d’uniformiser les pratiques comptables en technologie et d’identifier les
activités dont les coûts unitaires peuvent être réduits. Il vise à redonner toute son
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efficacité de gestion au budget informatique pour faciliter la prise de décisions sur les
niveaux d’investissements et les opportunités de réduction des coûts.
Le traitement unique et centralisé est maintenant défié par un mode de
traitement multiple. Désormais, le traitement centralisé, géré par Métro-TI, sera
juxtaposé au traitement local des sociétés membres, supporté par la micro-informatique.
- «Ainsi, la multiplication des ordinateurs personnels et l’interactivité

croissante des applications basées sur la micro-informatique nous obligent à relier
les postes de travail individuels à des réseaux locaux, eux-mêmes reliés à la
centrale. »
Une plate-forme technologique est en cours d’élaboration pour gérer la

complexité de tous ces équipements. Les processus de gestion comme les
infrastructures organisationnelle et technique doivent être revus.
- «Par ailleurs, le diagnostic réalisé en 1991 sur les pratiques et activités

de développement nous indique la nécessité de repenser la nature de la relation
entre gens d’affaires et informaticiens. »
La complexité croissante de la TI augmente en effet les risques associés à

l’expansion et au remodelage continuel des systèmes d’information. La nouvelle
approche devrait se caractériser par l’utilisation d’équipes multidisciplinaires.
- «Ce nouveau mode d’action nous amènera à adopter une relation

«fournisseurs clients» entre partenaires d’affaires et informaticiens. Cette relation
se vivra au jour le jour par l’implication systématique des usagers dans toutes les
étapes d’élaboration de solutions informatiques ».
Un document de 1991 conclut :
- «Ce mode opérationnel constituera un changement culturel

d’importance pour plusieurs des compagnies membres. Pour assurer le succès de
ce renouveau informatique, il est primordial que la haute direction s’engage à
supporter activement ces nouvelles façons de faire.»
L'ensemble de la banque a concerté ses efforts pour analyser l'évolution des

besoins de la clientèle et en particulier de saisir les grandes tendances ayant cours afin
de créer un rapprochement entre la BANQUE et l'ASSURANCE en vue de mieux
_________________________________________________________________________
répondre aux besoins du public. La banque est reconnue pour son esprit novateur dans
la création et la mise en marché rapide de nouveaux produits financiers adaptés aux
besoins évolutifs de sa clientèle.
Tous ces changements redéfinissent en profondeur la relation entre
informaticiens et gestionnaires, comme le laisse supposer un responsable de Métro-TI :
- «Je suis fatigué d’entendre parler de ces affaires-là d’open systems , de

closed systems, d’architecture globale ou générique! Moi-même, responsable de
la TI, je suis tellement occupé que je n’ai pas d’ordinateur... je n’aurais pas le
temps de l’ouvrir... alors que les gestionnaires sont devenus des spécialistes de la
technologie de l’information! ».
L’informatique à la Banque D, filiale de la Banque Métro
Si Métro-TI est le centre de traitement de la banque, il ne représente pas pour

autant toute l’informatique de la banque : «Nous sommes heureux d’y participer pour autant
que les services soient concurrentiels ». Des économies d’échelle s’y sont matérialisées et
en atteignant une masse critique dans le traitement informatique, Métro-TI a attiré une
expertise qui aurait été plus difficile de trouver pour une entreprise isolée. Pour la
Banque Métro, Métro-TI règle les problèmes d’expansion :
- «Nous sommes capables d’absorber sans heurts des chocs de 30% ou

40% de croissance du volume d’activités. Cependant, dans les activités qui sont
exécutées à Métro-TI, rien n’est facteur concurrentiel ou avantage distinctif de
différentiation. Métro-TI n’enlève rien à la banque, car l’évolution des
applications reste à faire. »
Métro-TI a développé avec les membres des visions d’«architecture cible»; ainsi
les supra modèles de traitement reflètent bien tout le domaine financier; tout est
développé en commun, les choix technologiques sont effectués en commun. La banque
peut y déroger, mais ce n’a jamais été une contrainte; ainsi, quand la Banque D décide
de «développer» au moyen de P.C. d’IBM dans les succursales, tout est conforme au
modèle d’architecture centrale.
À l’intérieur de la banque, il y a une vision partagée sur la décentralisation de la
responsabilité des systèmes. La banque a deux grands types de besoins : 1. les systèmes
opérationnels pour fabriquer les produits et 2. une informatique de gestion pour suivre,
_________________________________________________________________________
analyser, décider. Ce deuxième type de besoin est de plus en plus criant et pas très
développé :
- «Ainsi si nous avons des critères de continuité, d’intégrité de

performance pour privilégier un système uniforme et centralisé à travers la
banque, au niveau de l’informatique de gestion, c’est la rapidité, la souplesse, la
décentralisation complète de cette fonction-là qui importe. »
L'informatique de la banque choisit les outils, les analyse, les recommande et

conseille l’usager sur ces outils : ... «mais il faut protéger le système central! ». Les
directeurs de succursales, les gens de finances et de marketing s’impliquent beaucoup
comme usagers de l’informatique... plus que les gens de ressources humaines qui
comptent sur l’informatique opérationnelle dont le temps de réponse est très long.
L'espace programmatique : une deuxième interprétation

de la cohésion stratégique et de l'intégration
technologique
Selon un de nos informateurs, le concepteur d'architecture et de systèmes

d'information doit - plus que sur la stratégie - se baser sur une culture organisationnelle
pour comprendre l'organisation.
- «Donc pour vous il y a au coeur de l'architecture une culture

plutôt qu'une stratégie?
- Oui. Parce que ce qu'on peut admettre ceci : une organisation a une
culture, et cette organisation va changer de culture à tous les 100 ans, mais elle
sera peut-être amenée à revoir sa stratégie de 5 ans en 5 ans. Est-ce que je peux
fonder une architecture sur la stratégie, si elle change de 5 ans en 5 ans? Tout
n'est pas décidé encore...».
- «Il faut que l'implantation massive se fasse tant du point de vue de

l'organisation que du point de vue informatique. Ça c'est nouveau. On
commence... ça fait un an à peu près que ça existe, ça va prendre au moins cinq ans
un changement culturel, peut-être même dix ans.
_________________________________________________________________________
Au niveau culture, je dirais qu'il n'y a peut-être pas eu encore d'impact

mais c'est un objectif très clair de changer cette culture là, d'embarquer dans la
culture de base de développement des affaires, de service à la clientèle et de
connaissance des besoins du client».
Les pressions sur les coûts, le contexte économique difficile mais surtout le
décloisonnement et la recherche d'un comportement stratégique local - au niveau de la
succursale - entraînent les organisations observées dans des changements culturels et
structurels. L'essentiel des modifications de structure est encore à venir. Si la Banque
de l'Est a entrepris, dès l'automne 1991, de mettre en place une structure régionale qui
rapproche la succursale d'un lieu de décision stratégique, la Banque Mutuelle envisage
encore différentes options pour restructurer son niveau de management d'entreprise.
Nous n'avons, durant nos entrevues et nos rencontres et échanges, pu qu'identifier ce
besoin de restructuration.
- «Et je ne sais pas si c'est lui qui a amené, on parle de solutionner le

problème de la poule et l'oeuf, c'est lui qui a amené... mais ça me semble évident
qu'au niveau des FCC ou je dirais peut-être plus de façon globale le besoin de
connaître le client, l'importance du client, qui nous obligeait à avoir un FCC a
aussi eu en parallèle,... a eu d'autres impacts que ce soit au niveau de la structure,
j'ai parlé tout à l'heure du mode de distribution de nos services à l'intérieur de la
succursale, il y a un mode global de distribution des services, mais à l'intérieur de
la succursale, on a changé notre façon d'offrir les services et l'organisation du
travail relativement à la prestation du service a été changée en fonction de ça, en
fonction du client».
Le déploiement massif d'un dossier de la représentation semble affaiblir la

fonction informatique. La première raison évoquée est celle-ci : dans le cas du FCC,
l'informatique ne livre pas directement de la performance (ex : réduction des coûts
comme avec le guichet automatique), mais un potentiel qui reste à être exploité, non pas
par l'informatique, mais bien par le secteur des affaires de la banque :
- «Tandis que le dossier fichier client intégré, immédiatement, c'est

du potentiel, mais qui doit être transformé par les personnes...
- Exact, mais c'est dormant. Ça peut être dormant, tu peux avoir mis
tant de millions sur 5 ans pour développer tout un système : il est dormant. Ils ne
l'utilisent pas. (les gens de succursales)
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C'est ainsi que la banque commence de plus en plus à réaliser que

l'informatique, c'est seulement une «piece of the solution», que le gros morceau,
c'e n'est pas l'informatique, c'est l'organisation. Ils ne sont pas habitués à dealer
sur ce morceau là, ils sont habitués à dealer sur l'informatique. Donc, on a
réfléchi sur notre stratégie de développement...».
Le déploiement massif du FCC implique la formation de milliers d'usagers à

travers les succursales et la prise en main de tout ce potentiel par des usagers experts
dans les succursales. Le savoir-faire informatique n'est plus confiné dans la fonction
informatique. Conséquence pratique d'un développement qui se fait avec un grand
nombre d'usagers : il y a moins d'informaticiens, au sens traditionnel de fabricant
d'applications en vase clos. C'est ce que souligne un responsable de l'informatique :
- «Si les succursales, les bureaux-chef, tout le monde se convertit

pratiquement aux technologies de l'information ça veut dire que pour vous
c'est peut-être plus facile de vendre vos solutions?
- C'est ça. Puis il y a un peu moins d'informaticiens. Les vrais
informaticiens, les informaticiens purs tout à l'heure on va les retrouver à bâtir
des programmes, un programme d'hypothèque, le coeur d'un programme
d'hypothèque, le coeur d'un programme d'épargne. On va leur demander de
travailler avec les gens d'architecture pour concevoir comment les applications
doivent se parler entre elles. Ils ne descendront plus fignoler le produit jusqu'en
bas.
- OK.
-Avant ça on avait des gens qui s'occupaient du réseau de
télécommunication, c'était des informaticiens. Maintenant on a des ingénieurs
qui connaissent l'informatique, qui sont plus ouverts aux solutions nouvelles.
Il était un temps où on avait de la bataille même. L'informaticien voulait
que la gestion des équipements ou la gestion du réseau fasse partie de
l'application».
L'informaticien traditionnel diminue en nombre et en importance à cause d'un

transfert de savoir-faire vers l'usager qui va profiter d'interfaces et d'applications autant
que possibles conviviales; mais il est en perte de vitesse également à cause de
l'architecture intégrée des applications, des standards et des télécommunications qui se
met en place. L'informaticien est en difficulté face aux ingénieurs architectes de
systèmes en amont et face aux usagers en aval.
Du côté des usagers et de ceux qui les défendent au siège social, l'insatisfaction et
la frustration s'expriment et trouvent des appuis. Les guichets automatiques étaient
_________________________________________________________________________
une solution indéniable, mais le FCC concerne les usagers, déjà ensevelis sous les
rapports de gestion; ils veulent s'assurer que l'approche, cette fois, est conçue pour eux,
en fonction de leurs besoins et de leur façon de travailler. Ici encore l'informaticien
écope :
- «Le rapport informatique notamment, en tous cas pour les succursales,

c'est pour refléter ce qui s'est effectivement effectué comme transactions par client,
par succursale et consolider un certain nombre d'informations. Aujourd'hui au
moment où je vous parle chacune des succursales, quelle que soit sa grosseur... par
jour il y a trente-neuf rapports qui rentrent. Trente-neuf rapports qui rentrent.
Ce qui s'est passé, c'est qu'à chaque développement informatique...bon on
développe le guichet automatique...bon...un rapport sur les guichets automatiques.
On développe des nouvelles choses...rapport...rapport... Tout se rajoute. Au lieu
de dire...bon le guichet automatique...prendre l'information qui est là et la mettre
dans le rapport sur les opérations faites par les clients quotidiennement. Parce que
c'est plus facile de faire ainsi.
Puis c'était la vision de projet par systèmes. Écoutez, à chaque
informaticien son projet. Je ne me préoccupe pas de l'avenir de tout le monde, je
ne préoccupe pas de l'utilisation de l'utilisateur...non...c'est l'usager
d'abord...c'est bêtement l'usager. Bref ce n'est pas ça notre trouble. Bref, alors on
essaie de s'y retrouver : juste pour supporter les activités courantes, il y a 117
rapports».
Même si le nouveau rapport de force qui s'installe au détriment de la fonction

informatique envoie un certain nombre d'informaticiens hors du siège social, vers les
bureaux régionaux, la crainte est grande que l'empire informatique ne soit pas mort :
- «Les informaticiens vont vouloir s'installer dans les bureaux régionaux,

ils vont vouloir refaire leur empire... ».
Cette migration d'un certain nombre d'informaticiens vers le terrain et les

usagers n'est qu'une partie des changements apportés à la fonction informatique. Au
nom du contrôle des coûts, la fonction informatique se voit contrainte de rentrer dans le
moule d'une fonction de gestion «ordinaire», avec la perte des privilèges et de statut qui
suivra :
- «Je dirais qu'au siège social, ce qui va rester - parce qu'il va rester
vraiment tout le traitement - il va rester beaucoup, avec un nouveau style de
gestion.
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On a des normes, nous, en terme de salaires, en terme de classement de

conditions de travail. C'est des choses qui n'étaient pas vécues ou appliquées à la
centrale informatique. Parce que c'est un monde à part, parce que l'appareil sait
bien où il réussit.51
C'est un peu comme si on ne comprenait tellement rien là dedans que là-
bas on nous demandait (une augmentation de) cent ressources par année, moi je ne
serais absolument pas d'accord avec ça, mais on demandait cent ressources par
année et on ne questionnait pas ça. Par ailleurs, un secteur comme le nôtre
demandait deux ressources par année et on nous demandait «Qu'est-ce que c'est
ça?».
Parce que tout était plus...bon... Alors ne comprenant pas trop ce qui se
passe, on a perdu le contrôle pas mal...sur pas mal de choses...pas mal...la gestion
de pas mal de normes. Puis, je pense que c'est une nouvelle culture».
La prise de contrôle de la fonction informatique par des généralistes sera

pratiquée dans les deux grandes banques. Pas seulement pour mieux comprendre ce
qui s'y passe, mais aussi pour redonner le contrôle au sommet :
- «Si on voulait être une banque qui est capable de gérer ses affaires, ça
fait que là, la maturité commence à... dans ce sens là commence à s'éveiller, parce
que jusqu'à tout récemment, l'informatique relevait directement du président,
monsieur XXX, pendant deux ans. Donc ça a été très bien ça. Dans le sens où
tous ces outils là ont pu être montés au comité d'administration de la banque sur
une base régulière pour présenter des dossiers sur la concurrence, la stratégie, sur
les issues sur des solutions à des problèmes d'affaires. Donc, on est vu comme un
partenaire et pas comme un boulet jusqu'à un certain point même si ça coûte cher
(rire) ça coûte cher, on y arrive... ».
- «Donc il y a un changement culturel que, moi, je vois déjà./.../ Donc, ce

n'est pas un informaticien... qui arrive plus comme un administrateur, qui arrive
plus comme soucieux de donner un cadre de gestion, des indicateurs de gestion de
stratégie.
Moi je dirais que l'ère de l'âge d'or est comme terminée.
Et en plus la micro technologie...
- Et en plus la décentralisation, l'expertise qui va se décentraliser. Le
contrôle des données va aller aux bureaux régionaux. Le développement
51 Comme le rappelle Virilio à propos des cités grecques: gouvernent

la cité ceux qui font avancer les navires.
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d'applications locales va être donné aux succursales ou aux bureaux régionaux.

Ça, ça je dirais que le cycle est terminé».
Autant l'expertise de l'informatique lui permet de s'approprier plus de ressources

et plus de légitimité quand elle offre des solutions complètes, autant l'expertise des
différents niveaux hiérarchiques et des différentes fonctions dans la gestion des
données impose une nouvelle légitimité.
Les succursales de la Banque Mutuelle, par exemple, se sentent propriétaires des
données socio-démographiques qu'elles possèdent sur leurs clients. Elles ne voudraient
surtout pas que ces données profitent à la succursale voisine par le biais d'une base de
données centrale facilement accessible; elles voudraient encore moins que des filiales
profitent de ces données pour découvrir les membres qui détiennent de gros avoirs.
- «Le dossier client succursale dans mon sens à nous... c'est que va
devenir...va devenir primordial dans les cinq prochaines années. La banque est la
seule institution qui n'a pas un dossier client (FCC) actuellement.
C'est la seule à ma connaissance. La Banque AAA vient de partir le sien,
la Banque CCC en a déjà un depuis longtemps parce que c'est moi qui ai implanté
leur système... alors je sais comment il est fait. Mais la banque n'en a pas. Elle
n'en a pas pour deux... pour quelles raisons qu'elle n'en a pas? C'est
premièrement, c'est comme je vous dis, c'est que chaque succursale ne veut pas
partager ses données avec la succursale voisine».
En plus de menaces nouvelles sur sa légitimité (à travers la micro technologie, la

micropolitique qui entoure la gestion des données, l'intervention des ingénieurs, la
décentralisation de la fonction, le service obligatoire aux usagers), un dossier nouveau
émerge et prend une importance politique : le dossier de l'architecture des systèmes.
Les experts en architecture tentent de définir une cible à long terme qui intègre les
problématiques d'applications - qui doivent se «parler» - de standards logiques et
physiques - qui doivent rester compatibles - et de capacités de télécommunications qui
doivent être intégrées et puissantes.
Nous avons observé à ce sujet deux événements en apparence contradictoires
mais qui démontrent bien le nouvel enjeu politique. Une des banques observées fait
monter ce dossier au sommet de l'organisation, en passant par-dessus la fonction
informatique; une autre banque élimine l'équipe d'informaticiens qui y travaille.
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L'architecture devient un dossier sensible. Un informateur nous explique qu'un

directeur d'architecture est encombrant car il vient fixer un cadre au fonctionnement de
l'ensemble de la technologie de l'information dans l'entreprise. Un autre ajoute que la
direction générale veut que la fonction informatique redevienne ce qu'elle a été à ses
débuts : une service de codeurs, de personnes qui préparent des programmes.
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Des problèmes à l’interface TI/affaires : le marketing
Un dossier comme le FCC exige plus de face-à-face, d'échanges et de rencontres

entre le domaine de l'informatique et le domaine des affaires. À cause de l'implication
des usagers, de l'utilisation de la microtechnologie et de la gestion des données, la
fonction informatique doit - ou devrait - créer un partenariat plus efficace avec le
domaine des affaires. La raison de ce partenariat est la suivante : la performance, avec
ou sans applications informatiques, est générée par le domaine des affaires et par le
domaine des affaires seulement.
- «Ce sont deux cultures (affaires et informatique) différentes dans

l'entreprise. Et puis, il faut être en mesure de..de bien les gérer. Là actuellement il
y a un déplacement important vers la microtechnologie. Puis la microtechnologie
là, des gens qui ne sont pas des informaticiens commencent à l'utiliser. Moi, j'ai
beaucoup d'espoir qu'en donnant aux succursales, aux institutions de la
corporation de...de....de fignoler leurs produits, de jouer dans les bases de données
pour faire des ciblages puis penser à certains produits qu'ils pourraient plus
manipuler au niveau du milieu. J'ai beaucoup d'espoir qu'on va devenir plus
économique, plus efficace puis qu'on va prendre du marché dans les années qui
viennent.
J'ai confiance dans ça».
Dans le cas du FCC, la fonction marketing et les succursales sont les premières à
être concernées par le potentiel nouveau de l'application. L'application FCC va
transformer la pratique de la vente en succursale tout autant que l'approche
traditionnelle de la fonction marketing. Un informateur nous parle de micromarketing
réalisé à l'aide du FCC :
- «Je reviens avec l'étude de marché de la succursale.

C'est l'accès de la succursale à un fichier central client dans lequel elle
aura elle-même des applications permettant de faire son développement sur micro-
ordinateurs. Donc on appelle ça, nous, la décentralisation de la fonction
marketing à l'intérieur de la succursale ou le micro marketing. La capacité, en
tous les cas, de rendre le plus près possible du terrain les systèmes d'information,
l'information requise pour coopérer.
On peut avoir deux voies : la première voie est une préoccupation globale
et la deuxième voie est une préoccupation micro qui dit, effectivement, la
succursale doit avoir en main une information suffisante pour opérer sur le terrain
pas seulement une information financière et opérationnelle.
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De rendre cette base de données là disponible et de la verser sur un savoir

à la succursale même. Auquel savoir on grefferait des postes de travail qui
permettraient d'analyser, d'exploiter effectivement sur des segments bien précis de
produits, de services. Ce qu'on appelle, nous, la plate-forme informatisée de vente.
Ça, ce sont deux avenues qui s'offrent actuellement par rapport à ce
qu'on a vu dans les dernières années. Avoir une vision globale, et deuxièmement,
avoir une information suffisamment pointue pour la succursale et tous les outils
pour opérer cette information. Ce sont deux avenues qui se présentent en même
temps».
Le FCC issu des efforts de la centrale rend obsolètes les efforts de développement
- souvent réalisés «en cachette» de l'informatique52. La mise en route de l'application
FCC est aussi la mise en route d'un nouveau partenariat entre le marketing et
l'informatique.
La gestion des applications informatiques dans le domaine des affaires
Dans le système coopératif, les succursales se découvrent un nouveau pouvoir -

déjà évoqué plus haut : le pouvoir sur leurs données. Ainsi, le concept de FCC intégré
ne peut être mis en place dans une coopérative de crédit de la même façon que dans une
banque, où tous les comptes d'un client sont identifiés à travers tout le réseau de
succursales de la banque :
- «Alors...on avait conçu un système qui était compartimenté, mais même

à l'intérieur de la succursale on avait conçu un système tel que si une personne
avait deux folios différents, ces deux folios là n'étaient pas...mis ensemble.
- On ne pouvait pas les consolider?
- Jamais. Et c'est encore vrai aujourd'hui. /.../ Et l'idée c'était d'avoir
un fichier central client, un Customer Information File, un fichier client
complet.
Les gens sont au (fait) de ça mais la première, les premières applications
vont se faire à l'intérieur d'une succursale. On va pouvoir consolider un client à
l'intérieur de la succursale.
- Avec sa succursale... mais pas avec la succursale d'à côté.
52 Comme le souligne un informateur, même si les politiques de

l'informatique étaient strictes vis-à-vis l'achat d'équipement, les contrats
de développements à l'extérieur, etc... "Dans une banque il y a toujours des
ressources discrétionnaires..."
_________________________________________________________________________
- Mais si il y a un compte dans la succursale d'à côté, pas avec la

succursale d'à côté. Mais technologiquement l'architecture, la hiérarchisation a été
faite pour permettre ça.
- Mais il y a des décisions politiques à prendre... dans la banque».
Les succursales, ainsi enrichies de nouveaux pouvoirs et de nouveaux savoirs,

resteront des lieux d'affaires pour le client, alors que des points satellites de
distribution, éventuellement gérés par la succursale, favoriseront une distribution
automatisée des produits et services financiers.
- «Des succursales à deux ou trois employés ça ne s'opère pas, ça coûte

trop cher, donc on va sans doute s'orienter vers une version de petite unité
automatisée où une personne pour ouvrir des comptes à peu près ou je ne sais pas
trop comment là, des unités satellites qui gravitent autour d'une succursale
principale et bon encore là c'est pas arrêté comme projet, on essaie d'en faire
marcher une, le défi c'est bien plus de la faire marcher au point de vue opérationnel
bien plus que stratégique».
Alors que l'automatisation de la succursale ne regardait - presque pas - le mode

de fonctionnement de la succursale, il en va autrement du fichier central client.
- «Mais là le défi auquel on fait face, c'est véritablement un défi de

déploiement, de formation, de démystification, de..., il amène nécessairement une
réflexion profonde à revoir complètement la façon qu'on distribue nos produits.
Physiquement, ça va jusqu'à l'agencement physique des succursales en
terme de postes de travail, en terme de caisses....un comptoir on as-tu encore besoin
d'un comptoir?
- Partout...
- Nos caissières : est-ce qu'il faut qu'elles ne fassent plus les transactions
qu’elles faisaient avant, puis qu'on enlève le comptoir puis qu'on fasse tous des
petits cubicules pour recevoir les clients. On est dans ce bouillonnement-là
actuellement. Ça modifie carrément la répartition des responsabilités puis la
hiérarchie plus ou moins informelle qui peut exister à travers ces répartitions-là
dans les succursales dans la mesure ou...Avant, bien parce qu'on n'avait pas
d'outils pour supporter nos ventes.
On avait des gens qui étaient experts par produit. Puis là, on fait
promener notre monde. Si tu veux une hypothèque vas voir le gars d'hypothèque,
si tu veux un prêt personnel va voir le gars du prêt personnel. Là, on dit on veut
plus de monde qui vende de tout, puis on veut justement favoriser la vente croisée.
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C'est plus difficile de favoriser la vente croisée quand il faut tu changes le gars de
bureau pour passer du prêt hypothécaire au prêt personnel.
Puis le gars qui s'occupe des prêts hypothécaires ça va lui tenter moins de
lui vendre d'autres choses si tu lui dis «vous autres vous vendez de tout».
Mais là attention, c'est toute une autre histoire».
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Une transformation de la façon de travailler
Avec l'intention d'étendre la mission de la banque à la distribution de produits et

services non bancaires se greffe une nouvelle intention : celle de prendre l'initiative de
vendre des produits au client plutôt que de l'attendre au guichet. La démarche doit
devenir pro-active.
- «Ça ( le fichier central client ) c'est très stratégique, ça c'est....et bien

d'ailleurs on invente pas....je veux dire.....comme tu l'as dit le fichier central client
est répandu aux États-Unis....
- Le fichier central client c'est un dossier chaud?
- C'est-à-dire, ça va avec tout le nouveau contexte bancaire. Les banques
étaient surtout des édifices qui ouvraient et fermaient à heures fixes. Et le client
venait, puis il fallait lui ouvrir la porte pour lui dire «ben non, c'est fermé!».
Mais là, les banques vont....veulent aller chercher des clients pour toutes sortes
d'offres.»
Et ce nouveau comportement stratégique, en plus des changements culturels et

structurels, exige une transformation de la façon de concevoir le travail du personnel de
la succursale.
- «Est-ce qu'on est dans une situation organisationnelle qui touche

en profondeur le haut, le bas, les fonctions, qui remodèlent le travail?
- Oui, oui. Le dossier client...ce n'est pas tant... le dossier client vient
supporter ou accélérer une démarche, déjà en cours, qui est fondamentalement
bouleversante.
- Qui date de?
- Qui date dans certaines succursales, qui date de trois ans, dans d'autres
de deux, dans d'autres de cinq.
- Cinq ans maximum?
- Oui...je dirais une constatation, une correction qu'il fallait changer
notre façon de faire. Être moins en attente, être moins passif».
Contrairement au guichet automatique qui est, en raison de son fonctionnement,

une solution au problème de l'achalandage aux guichets de la succursale, le FCC n'est
pas une solution prête à être «branchée»; ce n'est pas une solution au problème du
décloisonnement, c'est seulement un pas dans la bonne direction :
- «Parce que le, le fichier, le fichier local, le fichier membre au niveau de la

succursale, il n'est pas vendu comme un guichet automatique... Il est vendu dans
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un concept de travail, de transformation de la façon de travailler. Là, c'est

différent. C'est pour ça, parce qu'on ne se situe pas dans le même cadre.
- Le guichet, c'est comme une solution, on dit : on vous apporte
une solution... Ici on dit : le problème c'est ça, on n'a pas de solution, mais
on y travaille...
- Le guichet, c'est un appareil, c'est un service, c'est une présence de la
banque, c'est pour ça que les directeurs de succursale en voulaient. Les gens leur
disaient : comment ça, vous n'avez pas de guichet! Tu sais, c'est dans le fond ......
c'est un appareil. Un fichier là, c'est...
- C'est du matériel, oui! (Rem : pour équiper la plate-forme)
- C'est du matériel au départ, mais c'est... c'est une façon de travailler,
de, c'est d'offrir une certaine qualité aux clients, de pouvoir se développer à partir
de..., on va composer maintenant avec une dimension marketing dans les
succursales, c'est ça qui est complètement différent».
Changer la façon de travailler pour les succursales, c'est un peu renverser la

vapeur! L'affectation des ressources doit se faire en priorité aux activités de vente et de
conseil et non plus aux activités courantes :
- «C'est-à-dire que l'effort d'une succursale qui était, à l'époque, très

opérationnel....70% des énergies d'une succursale...du personnel d'une succursale
était vers les transactions. Donc, on dit il faut renverser.
Permettre que 70% des efforts de la succursale, toute la dynamique à
l'intérieur de la succursale soit orientée vers une relation avec le client vers le
service conseil. Une approche pro-active et ça suppose le déplacement des activités
courantes sur des services automatisés.
Et au fil des ans, ce qu'on a dit, c'est qu'on a interprété comme étant 70%
des transactions qui devaient être sur le guichet. Mais c'est de l'énergie de la
succursale, toutes ses ressources, toutes ses énergies...70% doivent être sur une
approche conseil avec tout ce que ça suppose comme support à la prise de décision.
C'est-à-dire récupération par le service administratif de certaines fonctions qui
étaient occupées par d'autres avant. Plate-forme informatisée à la succursale.
Tout ce que ça suppose comme infrastructure de support. C'est dans ce sens là
qu'il faut comprendre ces fameux 70%».
Les processus et contenus stratégiques
En comparant les réponses aux questions 1,1 (l'historique du dossier des guichets
automatiques) et 1,2 (l'historique du fichier central client) nous constatons une première
_________________________________________________________________________
différence. Alors que les processus stratégiques identifient un peu plus du tiers des
vignettes de la première question, ces mêmes processus identifient trois quarts des vignettes
du dossier du fichier central client. Est-ce parce que le dossier du FCC n'est pas arrivé au
même stade de mise en oeuvre que le dossier des guichets? Parce qu'il lui est postérieur
(le FCC est très récent)? Sans doute. Mais nous observons aussi que les vignettes
narratives qui identifient des intentions stratégiques sont peu fréquentes autour du FCC
(13% contre 38% pour les guichets).
Il semble que nous entrons dans des dimensions stratégiques plus complexes et
plus ambiguës que dans le cas du guichet automatique. C'est pour cela que nous
opposons la forme de l'automatisation à la forme de la représentation de la TI. À
l'intérieur des questions qui concernent le FCC, l'intention de réduire les coûts est à peu
près inexistante.
Nos informateurs envisagent le FCC comme un dossier technologique qui
permettra à leur organisation respective de compétitionner dans le secteur décloisonné
des services bancaires et financiers en connaissant bien leur clientèle et en modifiant
leur façon traditionnelle de travailler.
Un conglomérat financier comme la Banque Métro est conçu sur ce modèle

d'intégration des différents produits et services financiers. Il a d'ailleurs tenté le
premier d'offrir ces différents services et produits financiers dans une installation
physique, au siège social, qui regroupait les différents spécialistes.
- «L'expérience de la Banque Métro sur le guichet, même pas un guichet

unique, sur le fait qu'on est dans une même salle dans une même pièce, les
différents spécialistes, on ne peut pas dire que ça a été un succès... retentissant.
L'idée de base est vraiment excellente, on y arrivera un jour, il y a encore
du chemin à faire...».
L'objectif à la base du développement du fichier central client est le même qui a

guidé la Banque Métro : il s'agit d'atteindre le consommateur dans ses différents besoins
de produits et services financiers.
- «Notre objectif c'est d'avoir beaucoup plus que deux ou trois produits
par client.
La moyenne est à peu près autour de ça. On peut vous vendre
l'assurance, on peut vous vendre n'importe quoi...on a le droit de tout faire. On
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peut s'occuper de faire votre testament...tout. Ça fait que le milieu bancaire est en
train de devenir plus un milieu financier. Puis je pense que l'avènement du
fichier central client chez nous va nous aider beaucoup.
- Ça va être une base de données intégrée...
- C'est une base... C'est une fortune à mettre. La fortune, c'est très petit
du côté développement c'est vraiment sur le déploiement, les équipements... les
utilisations, des softwares. Ça fait qu'on travaille très fort à... On a poussé sur
la banque pour arriver où on est aujourd'hui et là gens de marketing réalisent, les
gens de produits réalisent ce qu'ils ont dans les mains».
Tant pour les banques que pour les caisses d'épargne et de crédit, le particulier
est devenu la source principale de la rentabilité. Les choix faits en faveur des
particuliers semblent irréversibles; même les banques à charte, plus orientées vers les
activités commerciales, se sont mises à soigner leurs clients particuliers :
- «Soixante-cinq pourcent de la rentabilité de la banque et des autres

institutions financières viennent du particulier, la masse... Si tu fais par exemple
un dollar par client et si tu en as un million tu multiplies facilement... Si tu as
mille, deux mille entreprises, tu restes au même point, il y en a (parmi les
entreprises) qui veulent avoir tout et ne veulent rien payer, c'est toujours la même
chose./.../
Donc, le particulier est important, le libre service est important, il est
moins important... on le pense du moins à la banque, que la succursale
traditionnelle où la relation continue d'avoir lieu, où la relation continue à
s'établir».
Mais à quel client vendre un REÉR? À qui la marge de crédit? L'hypothèque? Qui
a besoin des services de courtage? Qui achèterait une assurance auto? Qui
«marcherait» dans une offre mixte? Une démarche pro-active doit partir
nécessairement d'une connaissance scientifique - autant que possible - du marché.
- «Je suis sûr et certain que si on veut améliorer certaines approches de

mise en marché à partir d'une analyse de la segmentation, si on possède la
consommation de l'individu à partir uniquement de la lecture de la succursale et si
la personne fait affaires avec deux ou trois succursales, ça ne donne pas le même
segment....ça ne tombe pas dans le même segment.
- Il est mal analysé, mal ciblé.
- Dans ce sens-là on a une problématique de connaître, du point de vue
marketing, le profil de l'individu...qui est-il, qu'est-ce qu'il consomme, qui est-il,
qu'est-ce qu'il consomme... On ne demande pas de connaître la personne q u i e s
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t - i l mais de comprendre en terme de grand ensemble, de comprendre et de bien

répondre.
Mais se pose le problème, je reviens avec l'étude, de marché de la
succursale. La succursale, c'est une entreprise qui a une préoccupation de
développement de son marché. Préoccupation qui devient intéressante partant de
l'évolution du fichier client.
C'est l'accès de la succursale à un fichier client dans lequel elle aura elle-
même des applications permettant de faire son développement sur sa plate-forme.
Donc on appelle ça, nous, la décentralisation de la fonction marketing à l'intérieur
de la succursale ou le micromarketing. La capacité, en tous les cas, de rendre le
plus près possible du terrain les systèmes d'information, l'information requise
pour travailler.»
Pour la Banque Mutuelle, la succursale doit évoluer de point de services courants

en point de service conseil et de vente (tout en offrant un maximum de services
courants automatisés).
- «Ça fait qu'on est en train de changer la façon de travailler. Ça va

libérer beaucoup de personnel que les gens de ressources humaines, de formation
sont en train de travailler pour recycler soit dans la vente pour ses différentes
(back office), etc. (i.e. l'automatisation du système comptable). Ça fait que
l'image, l'image d'une succursale traditionnelle, est en train de se convertir d'une
façon phénoménale où, lorsque vous entrez dans une succursale aujourd'hui puis
vous voyez qu'il y a vingt-cinq employés et qu'il y en a juste trois pour servir à la
caisse, c'est choquant pour le client, je n'ai jamais vu ça.
/.../ On était des gens de transactions pour devenir des vendeurs, pas des
banquiers....
- ...des vendeurs et des gens de conseil, quelque chose comme ça?
- Oui, oui. Des conseillers majeurs».
Comme nous l'avions observé pour les guichets automatiques, l'importance

stratégique de l'application doit être comprise à travers la forme de concentration des
ressources qu'elle met de l'avant.
La propriété
Comme le FCC contient des informations cruciales pour le développement de la

banque, la forme de propriété des ressources informatiques est favorisée ou paraît
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favorisée. Actuellement, chacune des banques observées possède son propre centre de
traitement et emploie des centaines (plus de mille pour les plus grandes)
d'informaticiens. Les coûts de ces centrales informatiques se chiffrent annuellement à
au moins 200 millions de dollars annuellement pour les grandes banques.
Tout en restant dans la forme de la propriété de la ressource, la «microtisation»
(la migration des applications sur des micro-ordinateurs ou downsizing) est envisagée
par toutes les banques observées et mise en oeuvre plus ou moins rapidement. Ce choix
s'est effectué partout contre la politique traditionnelle de la centrale informatique, et, là
où elles le pouvaient, ce sont parfois les succursales qui ont donné le signal :
- «Alors, ce qui est arrivé parce qu'on a commencé à les rationaliser, tout
à coup on s'est rendu compte...alors qu'on pensait qu'on était bien correct...tollé!
tollé!...là on se rend compte que les succursales ont développé des trucs. N'ayant
pas ce qu'elles voulaient, elles utilisaient certains rapports qu'on croyait utile pour
tel genre de choses et faisaient des croisements d'un rapport à un autre.
- En fonction des besoins il y a des succursales qui sont également
équipées en informatique, qui se sont faits développer une application qui
ressemble au FCC, qui n'est pas parfaite parce qu'elle n'est pas reliée à la centrale,
et qui ont présenté ça aux autres succursales.
Et c'est là quand on a vu ça, qu'on a dit «il faut réagir et vite». Là, la
décision de décentraliser s'est prise».
Le partenariat
La forme de concentration en propriété évolue vers la «microtisation» (le débat

politique autour des guichets en était plutôt un de localisation), mais ce n'est pas la
seule forme que nous observons autour du FCC. En ce qui regarde le développement
d'outils d'analyse du marché et des capacités de crédit du client, les banques se tournent
vers la sous-traitance ou l'impartition (outsourcing) :
- «On a fait un bon positionnement autour des applications, des produits

mais le reste d'informatique ne se suit pas. Donc, il faut réintégrer l'informatique
puis c'est un gros changement.
- L'autre domaine...qui est nouveau depuis deux ou trois ans, qu'on
délaissait sans s'en rendre compte mais qu'on doit gérer, c'est l'outsourcing.
Moi, je vous ai dit tout à l'heure que j'ai donné un contrat à une firme de
consultants puis j'ai demandé à IBM de me développer un produit. Je n'ai
personne pour gérer ça. C'est de temps en temps mon gars d'opération, de temps
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en temps mon vice-président au développement, de temps en temps un directeur de

la sécurité, mais je fais de l'outsourcing avec je ne sais pas combien de
compagnies.
C'est phénoménal. Je dois gérer ça!».
Le réseau
Si nous retenons pour la définition de réseau, une forme de concentration de la

ressource informatique qui permet aux concurrents de se partager des ressources
communes en réduisant ainsi leurs coûts, cette forme de concentration est possible dans
l'avenir. De nombreuses conversations informelles avec différents acteurs de
l'informatique bancaire nous laissent penser que le jour n'est peut-être pas loin où les
banques, ou du moins certaines d'entre elles, partageront une seule centrale
informatique, sous forme d'une entreprise de service.
L'espace programmatique : une deuxième interprétation

de la cohésion et de l'intégration
- «Au contraire, la succursale ne se sentait même pas... elles ne se sentent

même pas responsables : c'est un bidule qui est dans le sas d'entrée, qui
n'appartient même pas à la succursale...
- A l'extérieur oui,
- Ils voient une compagnie qui vient le remplir puis qui disparaît, il faut
envoyer des enveloppes le soir et puis balancer ça... ça ne leur appartient pas.
Même ils n'ont même pas à nettoyer, à enlever les papiers, tout...Ils ne se sentent
pas responsables jusqu'à tant que la vice-présidence responsable de la succursale
décide que chaque succursale soit évaluée sur la propreté, sur la qualité du service,
et sur les guichets!».
L'espace programmatique se bâtit moins au sommet - où nous retrouvons peu de

planification stratégique formelle - qu'à la tête des succursales et chez les managers
intermédiaires. Les banques découvrent ou redécouvrent qu'elles ont des centaines de
stratèges bien au fait des conditions locales du marché, les directeurs de succursales.
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- «Je dirais qu'on a un certain avantage compétitif qui a été payant dans
le temps et qu'on a perdu avec la technocratie..., je m'égare un peu...avec l'appareil
technocratique, l'avantage compétitif qui est d'avoir des entreprises autonomes
avec des entrepreneurs. Beaucoup de succursales profitent des entrepreneurs. Ici
c'est que la banque ne peut pas. L'appareil technocratique, la normalisation,
l'informatique ça a entraîné la normalisation...bon ...les stratégies qui viennent du
haut...on attend. Actuellement on veut changer ça...de revenir un peu à l'ordre
des choses».
C'est au cours des années 80 - seulement - que s'installent dans les états-majors
les équipes et les systèmes de veille systématique de la concurrence et de la technologie
:
- «Dans les années 1970-80, le suivi technologique de la concurrence

n'était pas un art qui était pratiqué. À ma connaissance on le fait maintenant...
on le fait maintenant mais à ma connaissance ça date peut-être de deux ans, trois
ans peut-être sur une base plus organisée...
- plus formelle...
- La banque a fait un suivi sur tous nos compétiteurs et non compétiteurs,
sur à peu près tous les domaines qu'on peut imaginer. On accumule des données,
on se constitue une banque d'informations qu'on ajoute, qu'on modifie , qu'on
analyse et ... on se compare».
- «Le rapport informatique notamment, en tous cas pour les succursales,

c'est pour refléter ce qui s'est effectivement effectué comme transactions par client,
par succursale et consolider un certain nombre d'informations. Aujourd'hui, au
moment où je vous parle, chacune des succursales, quelle que soit leur grosseur,
par jour il y a trente-neuf rapports qui rentrent. Trente-neuf qui rentrent».
Le côté très formel et non stratégique des informations peut conduire à l'échec :
- «On avait dans les années précédentes, à peu près, 4 ans de ça, on allait
chez la firme X, on leur donnait les bandes de données et puis eux autres, ils
manipulaient tout ça et finalement ils imprimaient des cartons qui étaient envoyés
dans les succursales. Le directeur de succursale, il reçoit une espèce de grosse boîte
qui rentre un matin, dans ça tu as tous les clients sur des cartons dans l'ordre
alphabétique, dessus tu as les services qui ont, ceux qu'ils n'ont pas... Là, tu
travailles avec ça. La plupart des gens, jamais ils regardaient ça. Ils la laissaient
là...».
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Le travail de la fonction marketing dans l'apport de données stratégiques aux

succursales est à signaler :
- «Au point de vue SIM (Système d'information marketing), je dirais que

la principale fonction du SIM nous a permis de faire des profils de milieux de
succursales, par exemple à l'automne on va informer chacune des succursales du
profil de sa clientèle et du profil de son marché à partir d'achats de données
externes qu'on va merger, qu'on va envoyer, les concurrents dans son marché
ainsi de suite».
Les données issues des systèmes de contrôle et des systèmes d'information

marketing ou du FCC ne sont pas les seules à être utilisées. Grâce à la micro-
technologie, bien des succursales établissent elles-mêmes leurs objectifs, leur budget et
leurs points de contrôle. Ces systèmes locaux de report n'ont cependant pas été étudiés
dans le cadre de cette recherche.
La quantité de données à manipuler et la complexité des décisions à prendre
sont telles que l'organisation ne peut s'en tirer sans un système de planification plus ou
moins sophistiqué.
- «À ce moment là, dans les années 83, on a commencé à mettre sur pied
la planification stratégique. À mettre sur pied le secteur marketing et
tranquillement pas vite l'information de gestion est devenue comme une nécessité.
Elle est devenue comme un moyen. (On a vu) comment l'informatique ne répond
pas à nos besoins en tant qu'information de gestion. ... Chez nous l'informatique
les quinze premières années, les dix premières années elle a été tout simplement....
- ...transactionnelle.
- ...transactionnelle. Mais pas du tout, c'était pas du tout de l'information
pour les gens qui analysaient les phénomènes dans le sens où on n'avait pas les
informations requises pour voir ce qui se passait sur le terrain. L'information
n'était pas faite pour ça».
Nos observations nous amènent à penser que l'espace vide qui a éclaté - le lien
entrepreneurial informatique/sommet stratégique - se recompose au sommet mais cette
fois sans l'informatique. Certaines des organisations observées n'ont pas de «staff» de
planification stratégique parce qu'elles ne croient pas dans ce concept.
- «La planification stratégique c'est le propre de l'Europe et de l'Asie!

Nous en Amérique du Nord, nous devons rendre des comptes tous les trois mois
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aux investisseurs. On a de plus en plus de comptes à rendre aux investisseurs

étrangers, aux fonds de pension et aux groupes d'assurance. Il nous faut donc un
bilan aux trois mois. En ce sens là notre mission est bien simple : obtenir une
rentabilité supérieure aux autres banques!».
Il y a maintien ou création d'un espace vide au sommet dans le sens où des

managers au sommet (le président entouré de trois ou quatre vice-présidents) se
rencontrent seuls pour décider des grandes orientations stratégiques et mettre au point
les stratégies-programmes comme le programme de qualité.
- «Il existe, à travers l'organisation, un grand projet QUALITÉ qui est

insufflé par le vice-président exécutif. Il y a trop de technocratie à différents
niveaux, on cherche donc un rapport plus organique avec les succursales».
Toutes nos organisations, tant du côté des affaires que de l'informatique, sont
concernées par cette stratégie-programme de la qualité : meilleure qualité des
applications et des services informatiques surveillée par un directeur de la qualité,
confrontation des états-majors à un support de qualité aux unités opérationnelles,
service de qualité à offrir aux clients en succursales.
- «Je vais vous donner une idée de vers quoi on s'en va. La notion de
qualité...je ne parle pas de contrôle de qualité...la qualité devient une fonction. ...
Il faut instaurer la notion de qualité dans notre pensée de l'informatique. D'avoir
une mission de stabilité sur les systèmes à tous les jours, c'est bien beau mais
quand ça ne «monte» pas, c'est parce que j'ai un problème. Si j'ai un problème
c'est parce que ça été mal opéré, ou ça été mal développé, ou ça été mal
architecturé. Donc, il faut instaurer la notion de qualité, pas juste aux gens qui
sont en développement, mais à partir du moment où on prend une décision de faire
de quoi. Les Japonais, s'ils font des bonnes voitures, c'est parce qu'ils les pensent
comme du monde avant! ».
Les entrevues en profondeur, celles qui ont été enregistrées et transcrites, ont
opposé deux situations : soit qu'on dise ne pas pratiquer formellement la planification,
soit qu'on laisse entendre que tout le monde fait de la planification mais aussi que
personne n'est vraiment tenu de la mettre en oeuvre.
Quelle que soit la forme juridique de l'entreprise, le constat des informateurs est
identique : au sommet, pas ou plus question de se laisser porter par la planification
stratégique. Au contraire, les gestionnaires rencontrés veulent «donner de l'oxygène» à
_________________________________________________________________________
l'organisation - ce qui veut dire laisser agir les succursales -, ils ou elles veulent faire de
la planification une «action créatrice», ils ou elles veulent bâtir une organisation axée
sur l'information pour permettre l'action. Beaucoup soulignent le rôle clé joué par le
temps : temps de réponse aux signaux du marché, temps d'adaptation, temps de
développement de nouveaux produits.
Nos informateurs-trices sont ainsi en accord avec la notion de planification pour
l'auto-renouvellement («self-renewal planning») tel que décrite par Chakravarthy (1984)
: cesser de compter sur les modèles analytiques et les rituels de la planification,
promouvoir la collaboration et compter sur ses propres forces; mais aussi, adopter un
focus plus serré en terme de produit-marché, segmenter en fonction des forces uniques
de l'entreprise, investir peu dans la recherche et développement et utiliser des managers
de première force.
- «Arrêtons de partir à droite et à gauche! Faisons cela! La recherche

technologique ne nous intéresse plus! C'est un gel pour les dépenses R/D (à propos
de la carte à mémoire)».
- «Pour les appels d'offre en technologie, l'étude de faisabilité est

maintenant faite par des comptables! Auparavant, c'était une décision technique.
Le dernier appel d'offre CPU était signé par des administrateurs seulement : ça
met le stress chez le constructeur!».
La mise en place du plan informatique relève plus de la planification stratégique

traditionnelle. Les vice-présidents informatique reconnaissent que le manque de
planification a fait commettre des erreurs dans les années 80, à une époque où les
budgets étaient disponibles.
- «Comme on n'avait pas de planification stratégique, on a orienté (en

informatique) la Banque sur toutes sortes d'affaires... Actuellement on va mieux
cibler et concentrer nos efforts; on va prendre des décisions d'affaires qui seront
plus en faveur des opérationnels et moins en faveur du corporatif».
Depuis quelques années, les banques ont des plans d'informatique serrés et
bâtissent de nouvelles structures pour l'informatique tout en contenant ou en faisant
«fondre» les ressources qu'elle utilise. La sous-traitance est maintenant considérée par
toutes les banques observées pour contenir les coûts.
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À un niveau plus opérationnel, la planification stratégique pour l'auto-

renouvellement doit être considérée au niveau des succursales les plus importantes. Il
n'est pas question, dans les entrevues formelles ni dans les entrevues de contrôle, de
mettre en place un puissant «staff» de planification au sommet - de céder à la pulsion
technocratique -, mais il est question, au contraire, de mieux planifier les activités locales
:
- «Je reviens au côté planification. On a une boîte en haut, en haut (dans

l'organigramme), «planification stratégique» et c'est un autre phénomène avec ce
qui se passe dans ce que je vous ai expliqué tantôt comme étant la
«décentralisation», le désir d'énoncer les stratégies au niveau local. Il va falloir
retrouver, donner un autre sens à la planification. C'est-à-dire porter une
attention particulière à cueillir les besoins et les harmoniser avec une lecture, je
dirais globale, des grands phénomènes de marché et tout ça.
- Plus de coordination?
- Oui c'est ça, c'est ça. Et même si on était un siège social sans pouvoir,
il demeure qu'on serait tenté par la pulsion technocratique. On a oublié des choses
fondamentales parce qu'on ne les a pas arrêtées et là on les arrête, et c'est parfait».
Le nouveau sens à donner à la planification semble être la coordination de

l'action, des actions en temps réel qui permettent l'adaptation continue de l'organisation
à son environnement.
_________________________________________________________________________
L'intégration de l'information et du management
Quand on décentralise, on devient une entreprise d'information : on utilise des

équipes interdisciplinaires comme support à l'action (ex : lancer de nouveaux produits)
et on doit envoyer les bonnes données (les extraits du FCC) à la succursale. Une partie
de l'entreprise devient donc une entreprise d'information et la performance
organisationnelle est plus dans le temps de réaction.
- «On avait les gens de ressources humaines...s'intéressaient aux coûts de

main-d'oeuvre, s'intéressaient aux opérations, s'intéressaient à la rationalisation,
les opérations, à la productivité. Puis moi je m'intéressais à comment revoir le
mode de fonctionnement dans la succursale pour favoriser le plus possible une
approche nouvelle marketing. Donc, on était tous un peu dans un besoin
d'informations intégrées. Et dès que c'est perçu, chacun essaie de se trafiquer des
choses pour en arriver à ça. OK. ... Et là on me demande... on a déjà une espèce
de tableau de bord pour les conseillers en ressources humaines, pour que, quand ils
arrivent dans la succursale, ils aient quelques indicateurs. Là, les gens de
succursale ne veulent pas avoir un tableau de bord en plus pour leurs conseillers
en gestion. Alors, dans les bureaux chef, c'est le même phénomène de
professionnels qui deviennent des généralistes, des conseillers en gestion.»
- «Quand vous avez plus de deux millions et demi de clients dans votre
fichier, ça prend des grosses centrales. Ça prend une capacité de disques
extraordinaire. Là, les gens de marketing sont les seuls à l'utiliser. Comme ils
pouvaient avoir accès à nos ordinateurs, soit par des transactions, des travaux
qu'ils lançaient, on les a mis sur un ordinateur à part qui est le centre de
l'information.»
Nous observons que le sens des dépenses importantes en intégration de systèmes

se trouve d'abord dans le support à des actions humaines (plus complexes aujourd'hui),
comme la vente croisée.
Les grandes banques et coopératives de crédit vivent cette intégration dans les
deux dimensions horizontale et verticale. Horizontalement, l'état-major doit devenir
véritablement interdisciplinaire, organisé en fonction de couples produits/marchés;
verticalement, il s'agit d'améliorer la communication et les mécanismes de coordination
entre la base opérationnelle et le sommet.
_________________________________________________________________________
- «On a participé, le marketing, avec un directeur des projets spéciaux

qui a géré, pendant pratiquement un an ou 8 mois, un comité de travail visant à
définir l'utilisation optimale du fichier central client. Donc, ça faisait intervenir
les gens en informatique, des gens de différents niveaux dans le réseau de
succursale, des gens de formation, des gens de marketing, des gens d'opération et
système et des gens de produits.
Tous ces gens-là ont dû cheminer et faire un cheminement assez pénible je
dois dire où d'une part il y avait des problèmes de manque d'information, il y
avait des problèmes de communication gap je dirais où les gens à saveur
technique avaient un niveau de langage qui n'était pas accessible pour les autres.
Aussi, au niveau de l'information, au niveau de la connaissance de ce qui se passe
dans le champ, on s'est aperçu après qu'on a eu parfois deux ou trois rencontres où
on était partis sur la mauvaise piste et puis il a fallu tout à fait oublier les pistes
qu'on avait déterminées».
Les extraits ci-dessus font référence à ce besoin de communication et

d'intégration horizontale. Plus concrètement, la Banque Mutuelle expérimente une
structure radicalement différente : des dizaines de postes de vice-présidents et
directeurs fonctionnels sont abolis, il ne reste qu'une vice-présidence réseau (où
travaillent des équipes pluridisciplinaires en fonction des couples produits/marchés),
une vice-présidence informatique en décroissance (et qui doit attendre la définition des
besoins informationnels de la vice-présidence réseau) et une vice-présidence à
l'administration interne.
Une autre organisation a également favorisé l'intégration verticale en créant une
vingtaine de directions régionales qui assurent les contacts avec les milieux d'affaires
régionaux et la communication entre les succursales, l'informatique et le sommet
stratégique.
Vers une configuration de l'interface au niveau des activités
Dans l'espace programmatique, les stratèges ne travaillent plus leur stratégie à

partir de leur vision, de leur pouvoir, de leurs actions sur les autres. La vision est
devenue construction d'un «fit» avec l'environnement à partir du repérage stratégique
_________________________________________________________________________
et technologique de l'environnement; l'action directe du leader est - en partie -

remplacée par le plan (surtout pour l'informatique qui doit plus que jamais justifier ses
coûts) et les stratégies-programmes.
De nouveaux stratèges font leur entrée dans ce nouvel espace de la stratégie :
directeurs-trices régionaux, directeurs-trices des grosses succursales, nouveaux
directeurs, nouvelles directrices (ex : directeur de produit «plastique», directeur de la
qualité) ou vice-présidents ou présidentes d'un état-major pluridisciplinaire.
Le nouvel espace programmatique présente de nouvelles dimensions politique,
instrumentale et théorique. Mais il nous paraît être d'abord un nouvel espace
instrumental (plus de 70% des codes «EP») où les nouveaux pouvoirs et les nouvelles
théories sont encore mal définis.
Une des raisons de ce déséquilibre entre les dimensions de l'espace
programmatique (alors que l'espace vide présentait un relatif équilibre) réside dans le
niveau où cet espace se développe : surtout au niveau du management intermédiaire et
des directeurs de succursales (alors que presque toutes nos entrevues se sont déroulées
avec des vice-présidents-tes chargés-ées de fournir de nouveaux outils de gestion aux
succursales).
La dimension politique en succursale
- «Donc, on utilise maintenant une base de données et une plate-forme

technologique lui permettant l'exploitation. Lui permettant donc l'information de
gestion par la succursale, c'est rendu là aussi, et ça les succursales le demandent.
Celles qui sont le plus aux prises avec, je dirais un marché féroce, plus difficile, qui
voient qu'on a besoin de plus en plus d'avoir un plan stratégique. Donc de ne plus
gérer à l'oeil, mais d'avoir une stratégie arrêtée. Avoir des plans d'action, mettre
dans le coup le personnel et y aller de façon très organisée. Alors ce qu'elles
veulent, c'est une base de données qu'elles vont pouvoir exploiter elles-mêmes. Et
les rapports, les rapports statistiques, je dois en avoir comme succursale pour
assurer la continuité de certaines opérations. Il y a des rapports informatiques qui
doivent continuer à être programmés et à être distribués dans la succursale. Sauf
qu'il y a des rapports d'exploitation de données, ça laissez faire! «Donnez-moi
ma base de données, donnez-moi des langages conviviaux et moi je vais
l'exploiter ma base de données; donnez-moi une plate-forme technologique
qui va me permettre d'ajouter des fonctionnalités que je juge
importantes...bon....un agenda, un agenda de rappel des succursales. Ça,
c'est l'avenir».
_________________________________________________________________________
Politiquement, les succursales ont maintenant obtenu une certaine légitimité ou

une légitimité certaine (en fonction des organisations) pour définir et promulguer leur
propre stratégie sur le marché des particuliers et sur le marché des prêts d'affaires.
Tout cela suite au décloisonnement et à une concurrence de plus en plus dure.
La dimension instrumentale en succursale
Le code qui revient le plus dans les entrevues pour désigner la dimension
instrumentale de l'espace programmatique est celui de la formation ou des programmes
de formation.
- «Est-ce que ça veut dire que le siège social va développer une

politique globale de formation, de mise à jour?
- Nous sommes actuellement en pleine turbulence à ce niveau là. On peut
dire une turbulence positive en ce sens que c'est juste de ramener toute
l'organisation à un effort organisationnel pour réaliser ça (au niveau de la
formation). Mais on pourrait dire que les trois dernières années, compte tenu de
notre processus de fonctionnement, ça a été un environnement de travail où il s'est
fait des travaux d'orientation, des discussions, des échanges... de la circulation de
l'information. De manière démocratique ça a été beaucoup discuté et je pense que
là on est dans une phase où les succursales disent «Là on est prêts. On est
prêts...arrivez avec vos outils...ça presse».
Les moyens d'agir changent; des choix sont à faire en fonction de ressources plus
rares. Là où c'est possible, le processus de planification fonctionne, comme en
informatique :
- «C'est bien le fun tu sais, on en met deux fois plus (de guichets
automatiques), 10 millions! Mais si on met 10 millions là, on ne peut pas mettre
de P.C. dans les succursales. On ne peut pas déployer, tout implanter, donc il y a
des choix. Il y a des choix, très, très critiques, parce que là, dans notre plan
stratégique, on a essayé de donner des dimensions à ça. On dit exemple, ce qui est
le plus important, c'est l'efficience des opérations dans les succursales? Est-ce la
qualité du service à la clientèle ? Ou le développement des affaires ? C'est dans
quelle séquence qu'on doit le faire : t'es dans quoi? Et par où on commence? ».
_________________________________________________________________________
Un autre instrument typique de l'espace programmatique en succursale, c'est

l'utilisation du FCC, non seulement par la fonction marketing au siège social, mais aussi
par la succursale :
- «Donc, vous avez un seul système de base de données qui permet de

créer ces relations-là entre différentes vues....
- C'est ça, c'est un logiciel qu'on avait acheté à l'époque. Alors, c'est le
début d'un dossier client. Ce n'est pas le dossier client dans la définition que
vous lui avez donnée parce qu'il n'est pas encore enrichi de toute une série de
données qui pourraient être socio-démographiques, de données sur d'autres
produits pour en faire un outil de vente. Mais c'est un outil sur une base
opérationnelle. OK., on n'a pas nous à faire des grandes recherches, si un client
vient chez nous on a immédiatement un portrait de l'ensemble des produits qu'il
détient chez nous».
Un autre élément décisif qui a été à la base de la transformation de l'espace vide -

dans lequel les succursales n'avaient qu'un rôle de figurant - en un espace
programmatique a été un nouvel outil, un nouvel instrument qui a permis à la
succursale de mieux se représenter dans son environnement : la microtechnologie.
Micro-ordinateurs, réseaux locaux, serveurs locaux et logiciels d'aide à la décision et à la
planification ont transformé l'espace de représentation de la succursale. De durs
combats politiques se sont d'ailleurs déroulés entre les sièges sociaux et les succursales
pour obtenir le déploiement local des microtechnologies.
- «Je voudrais rajouter quelque chose. Il faut dire qu'il y a eu quand

même certaines tentatives (concernant la micro-informatique). Tentatives,
notamment de normalisation. Ça a causé énormément de difficultés. Et
actuellement on va dans la décentralisation des bases de données.
- Sauf que c'était à l'étape de la centralisation. On avait une
informatique qui était centralisée, tout le développement d'une succursale à l'autre
devait, il devait être uniforme, uniforme... ça a causé des problèmes qu'on connaît
là, dans ... L'orientation qui est prise actuellement, c'est vraiment la flexibilité.
Tu mets à la succursale son information à elle, chez elle et après ça on la supporte
pour le développement, et là on s'attend à répondre à leurs attentes et à pouvoir
continuer avec celles qui le veulent».
En plus des programmes de formation aux technologies nouvelles, les

programmes de gestion du changement doivent voir le jour. Les tâches sont redéfinies
_________________________________________________________________________
pour permettre un travail plus flexible. Vingt années d'ancienneté ne donnent plus le
privilège d'être le ou la spécialiste des prêts hypothécaires :
- «C'est entendu que la personne qui elle, bon ça fait 20 ans qu'elle est là,
puis elle a commencé aux dépôts, puis ça il n'y a pris 10 ans pour arriver aux prêts
personnels puis un autre 5 ans pour arriver aux prêts hypothécaires. Puis là, elle
est rendue là, ça fait rien qu'un an, puis toi t'arrives puis tu lui dis «ça existe
plus, vous vendez de tout». Elle a bien de la misère à avaler ça. Mais c'est...le défi
c'est de mettre en place justement le programme de communication puis de
formation adéquat pour....pour former les gens justement puis les faire embarquer
dans ce nouveau mode de fonctionnement là et le faire sans laisser d'ambiguïté
puis sans laisser les gens devenir froissés de ça.
- On est dans ce bouillonnement là actuellement. Ça modifie carrément la
répartition des responsabilités puis la hiérarchie plus ou moins informelle qui peut
exister à travers ces répartitions là dans les succursales dans la mesure ou...avant
bien parce qu'on avait pas d'outils pour supporter nos ventes. On avait des gens
qui étaient experts par produit. Puis là, on fait promener notre monde. Si tu veux
une hypothèque va voir le gars d'hypothèque, si tu veux un prêt personnel va voir
le gars du prêt personnel. Là, on dit on veut plus de monde, ils vendent de tout,
puis on veut justement favoriser la vente croisée. C'est plus difficile de favoriser la
vente croisée quand il faut tu changes de gars de bureau pour passer du prêt
hypothécaire au prêt personnel».
- «On a trituré la mode de la qualité totale et la preuve est à faire avec les
mêmes gens, les mêmes idées, la même formation, les mêmes oeillères qu'on va
obtenir une fécondation différente... si on leur donne les moyens et qu'ils sont
sérieux!».
Tous les outils pour reprogrammer les actions dans la succursale sont
développés au siège social ou au bureau chef. Quelques grosses succursales jouent bien
avec l'idée de se fournir elles-mêmes de logiciels ou de programmes de formation, mais
l'effort des sièges sociaux est patent pour instrumenter le nouvel espace
programmatique. Un des exemples de ce souci du siège social est la création d'un FCC
local pour la succursale et la mise en place d'une plate-forme informatisée de vente.
- «Avec cette plate-forme informatisée de vente là, on vient de... de rendre

accessible une expertise qui avait été aux sièges sociaux. Et là on avait cette ...,
cette contrainte de technocrates qui parlent une langue, et qui reçoivent des
mandats pour faire un tel type d'activité qui ne correspond pas aux préoccupations
_________________________________________________________________________
des gens qui sont «line». Et lorsqu'on vient de donner aux gens «line» presque des
outils de travail que les gens «staff» ont à leur disposition. Là, on vient de parfaire
ce que j'appelle moi un transfert d'expertise.
- Pour rapprocher la solution du problème?
- Et avec un support naturellement des bureaux chef qui seront toujours
là finalement pour supporter les succursales et très, très vite, à mon avis, la
succursale va aller très, très loin à ce moment là. Et je serais pas surpris moi de
voir dans certaines succursales les directeurs du marketing, la fonction marketing,
la fonction vente sous leur responsabilité».
_________________________________________________________________________
La dimension théorique en succursale
En fonction de ce nous avons vu dans la littérature sur la recherche du «fit» ou la

recherche de l'ajustement réciproque de l'organisation à l'environnement, nous devrions
retrouver dans nos entrevues des unités de sens qui font état de cette dimension
théorique de l'espace programmatique. Or il n'en est à peu près rien. Les extraits que
nous retrouvons appartiennent en majorité à une entrevue de contrôle effectuée avec un
consultant «senior» dans le domaine de l'informatique bancaire. Il parle de simulation,
d'étapes de développement, du modèle de Nolan... Mais personne, à travers les
questions portant sur le FCC, ne révèle un modèle ou ne se réfère à un modèle
théorique précis. Au mieux, il est question de résoudre un puzzle technico-
organisationnel entre FCC et microtechnologie d'une part et formation du personnel
d'autre part. Mais comment seront définis les segments de marchés prioritaires,
comment seront fixées les priorités pour l'allocation de ces ressources en fonction des
objectifs? Qui définit les objectifs? Pour le moment, l'espace programmatique est
essentiellement instrumental.
- «Des comportements stratégiques au niveau de la succursale qui

vont être révélés...
- Ah, mais c'est sûr! C'est ça.
- Qui vont être révélés à travers ces outils-là.
- C'est sûr, c'est officiel. Moi, je peux vous donnez un exemple dans la
campagne des régimes. Dans la campagne des régimes, j'ai acheté un régime dans
une succursale de la banque. ... Le directeur de la succursale m'a appelé sur le
champ et m'a dit «Tu as acheté ton régime. Pourquoi que tu achètes seulement un
régime de 1000 $ et tu as le droit d'acheter un régime de 3500 $. L'autre régime,
j'ai regardé dans le fichier et tu ne l'as pas pris encore?» Je lui ai dit «Veux-tu te
mêler de tes affaires! ». J'avais l'intention de les acheter dans une autre succursale.
Il me dit au même moment «Je veux juste que tu me donnes le OK. Je vais
t'envoyer les formulaires par la poste et on va tout centraliser cela à la même place.
Je deviens ton banquier, je m'occupe de toutes tes affaires».
- «Quand on regarde l'évolution dans l'organisation du dossier client

intégré, est-ce qu'on remarque des défis structurels, organisationnels, culturels,
stratégiques qui sont différents ou qui sont plus ou moins similaires?
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- Non...là le défi est très différent. Le focus est à la bonne place pour
absorber puis bien exploiter ces outils-là. C'est justement plus cette nouvelle
orientation là qui a été... on a vu cette orientation-là puis on a dit
technologiquement, c'est elle le meilleur support qu'on puisse donner à cette
direction là que la banque nous a donnée et c'est ça qui a donné naissance à la
conception puis au développement de ces outils-là. C'est en support à ce
changement d'orientation puis de philosophie-là que ce programme là a vu le jour,
puis a été évidemment immédiatement acheté par l'organisation compte tenu de
l'orientation qu'on voulait prendre. Mais là, le défi auquel on fait face c'est
véritablement un défi de déploiement, de formation, de démystification, de... Lui
(ce défi) amène nécessairement une réflexion profonde à revoir complètement la
façon dont on distribue nos produits. Physiquement, ça va jusqu'à l'agencement
physique des succursales en terme de postes de travail, en terme de caisses....un
comptoir, a-t-on encore besoin d'un comptoir?».
Le test qualitatif de la configuration de l'interface
La configuration mixte de l'espace programmatique et d'un dossier crucial

comme le fichier client intégré est en train de se construire. Cette configuration ne peut
pas se calquer sur le fonctionnement politique, pratique et théorique des banques
actuelles : pour s'installer, cette configuration exige le changement.
Changement de légitimité d'abord. L'espace programmatique doit mettre de
l'avant un processus de planification stratégique moderne qui laisse aux succursales
une marge importante d'autonomie. L'impulsion ne doit plus venir de l'informatique et
des fournisseurs spécialisés : c'est aux gens de succursale, de marketing et, dans une
moindre mesure de planification stratégique, qu'il revient de mener les développements
dans ce domaine. La configuration mixte qui se met en place autour du fichier central
client est complexe (voir la figure 6.1.). C'est en fait une hiérarchie enchevêtrée où les
succursales doivent prendre des initiatives sur le marché à partir des données du fichier
central client tandis que les managers au sommet veulent conserver une cohérence
dans les stratégies déployées. La configuration est complexe aussi à cause du marché.
Ce dernier est décloisonné et, dans la mesure où des offres jointes de produits sont
possibles, les succursales doivent, par exemple, à l'aide du fichier central client,
_________________________________________________________________________
marquer des points dans la vente d'assurances aussi bien que dans la vente
d'hypothèques.
L'offre de services conseil va exiger la réorganisation de la succursale au profit
des nouvelles activités de conseil qui devront bénéficier, avec les opérations courantes,
d'un environnement bureautique évolué et de nouvelles applications de type système
expert. La gestion des données a généré et génère encore beaucoup de problèmes sur
les ordinateurs centraux où les systèmes d'information ont été développés par produit.
L'approche client a conduit les informaticiens à mettre au point des plates-formes
«spaghetti», selon leur propre expression, tant l'adaptation aux nouveaux systèmes
d'information est mal supportée par l'ancienne technologie de la gestion des données. Il
y a ainsi changement d'outils informatiques aussi bien que d'outils de gestion.
L'initiative des succursales est applaudie; les directeurs de succursales doivent être des
entrepreneurs; la formation du personnel et son orientation vers la vente est accélérée,
une fonction marketing en oeuvre au sein même de la succursale est encouragée pour
les plus grosses succursales.
La théorie qui guide cette configuration mixte n'est plus la monnaie plastique ou
la banque de demain, c'est le «fit», réalisé localement, de la structure de la succursale,
du marché local et de la stratégie produit/marché.
La configuration est complexe et mouvante : elle concerne de façon inégale les
succursales et elle n'est pas toujours clairement soutenue par les ressources et la
légitimité du sommet. Cette configuration mixte crée de l'incertitude et de l'ambiguïté :
en son coeur, il n'y a plus de solution technologique toute prête comme le guichet
automatique, il y a seulement des données qui attendent, cette fois, une technologie de
l'organisation.
Figure 6.1.
_________________________________________________________________________
Axe principal de
la gestion de la
TI pour PRÉSIDENT
PLAN IFIC ATION
STRA TÉGIQUE
la représentation
V-P
V-P MA RKETING V-P FIN ANC ES V-P OPÉR ATIONS
IN FORMATIQUE
CLIEN TS
Le
fichier client intégré et l'espace programmatique
Nous allons voir ci-dessous comment la performance des dossiers des guichets
automatiques et du FCC est comprise différemment selon qu'il s'agit d'automatisation
(voir le chapitre 5 et l'annexe D) ou de représentation (voir ce chapitre 6 et l'annexe E).
_________________________________________________________________________
Figure 6.3.
clients
f iliales
légitimité
marchés plate-f orme intégrée
outils
concurrents
théories
produits
f ournisseurs

plate-forme
PERFORMANC E
de positionnement
STRA TÉGIQ UE
de l'inf ormation pour
espace v ide l'automatisation
processus espace programmatique la représentation
culture espace habité l'interaction
organisation
stratégie
Le
modèle de la configuration de l'interface
Avec les nouvelles réorganisations, l'informatique est cependant limitée en

ressources, et va vers une décroissance. L'effort est mis sur l'information - qui doit
circuler - et non plus sur l'informatique qui pouvait s'isoler dans son espace vide.
Ce besoin de circulation est bien illustré par les résultats de l'analyse
systématique des réponses aux questions portant sur l'historique et l'évolution du
dossier FCC (voir l'annexe E). La figure 6.2. pourrait se lire ainsi: les informateurs qui
parlent du FCC associent librement ce dossier à l'espace programmatique, aux
processus stratégiques, à l'exigence de l'intégration de la plate-forme électronique, et à
la performance de positionnement. Dans l'espace programmatique, c'est l'aspect
instrumental qui domine les autres aspects de la légitimité et des théories.
_________________________________________________________________________
Comme nous l'avons déjà observé, l'espace vide se transforme sous la pression
des relations latérales qui sont forcées par le sommet et par la nouvelle intégration
verticale. Les nouvelles relations que l'informatique doit développer avec le marketing
reprogramment l'espace de représentation des informaticiens : ils y perdent de la
légitimité.
Les informaticiens ont dû laisser aller des responsabilités dans le domaine de la
conception et gestion de produits, la gestion des guichets et des TPV, la définition des
besoins... pour se concentrer sur les infrastructures, les plates-formes, et les
télécommunications.
Une autre raison à la transformation de l'espace vide vient des pressions
effectuées par les succursales qui développeent des comportements stratégiques locaux.
Conclusion
Une partie de nos informateurs soulignent la réduction des coûts comme étant la
contribution à la performance des guichets automatiques. Cette réponse est cohérente
avec Parker et Benson (1988) : comme la TI en général, les guichets automatiques ont
été justifiés par un retour important sur l'investissement par la suppression d'emplois
(ce qui ne s'est pas avéré exact dans les entreprises observées) et l'accélération les
transactions et les opérations.
Mais une autre réponse nous est souvent apportée : les guichets automatiques
coûtent cher aux banques. S'ils divisent par deux ou trois le coût d'une transaction, ils
multiplient également par deux ou trois le nombre des transactions de base effectuées
par le client. Les guichets automatiques n'ont pas réussi, au Québec, à faire faire par le
client les opérations courantes qu'il faisait auparavant au comptoir. La contribution du
guichet automatique à la performance se situe actuellement, pour ces managers, en
terme de positionnement, géographique et technologique, à travers une offre de
services courants automatisés et des services conseil personnalisés.
Tous nos informateurs décrivent comme cruciale pour la performance future de

leur organisation le succès du dossier du FCC dans les prochaines années. Si ce dossier
est perçu comme vital, les arguments en sa faveur sont parfois vagues : les
informateurs-trices ne soulignent plus l'impact sur les coûts comme ils ou elles le
_________________________________________________________________________
faisaient pour le premier dossier. Les gestionnaires sont à la recherche de performance

en terme de positionnement de leurs produits et services. Dans une industrie
décloisonnée, les nouveaux circuits de distribution exigent une structuration des
données en fonction des clients. Le dossier d'information sur le consommateur (CIF,
pour Customer Information File ) doit alors permettre la vente croisée, la gestion des
relations avec le client, l'analyse de la profitabilité des différents segments du marché,
l'aide à la planification stratégique et la rédaction de rapports aux gestionnaires. Le
concept de CIF s'impose avec le réseau inter-organisationnel comme des outils
nouveaux pour la mise au point d'un avantage stratégique de différenciation.
La difficulté qu'ont les managers à formuler un impact précis du dossier fichier
client intégré sur la performance tient à la difficile exploitation du potentiel d'un fichier
client intégré : il devra en même temps assurer la croissance de l'entreprise, son
positionnement sur des segments précis et permettre une offre pro-active de produits et
de services par les succursales.
L'ensemble des réponses à la question 2,2 (qui porte exclusivement sur la
performance du FCC) se retrouve dans le tableau avec les résultats suivants : à peine
10% des vignettes traitent de performance financière (!), alors que la presque totalité des
vignettes traitent de positionnement et de capacité stratégique.
Voici un commentaire d'informateur qui utilise les concepts de la recherche :
- «De l'espace vide à l'espace programmatique, la justification de la

performance change. Auparavant la succursale était acheteuse d'une application
informatisée si la rentabilité augmentait et si la tâche effectuée manuellement
diminuait. Mais nous devons avoir un regard «marché», ceci explique la nouvelle
orientation de la TI; tout est orienté autour de la relation d'affaires... car on nous a
habitué à automatiser! La TI nous a desservi!».
Le FCC contribue à mettre en place un espace programmatique au niveau

opérationnel. Le nouveau personnel spécialisé dans la vente est touché : ce nouvel
espace doit lui donner des outils pour formuler rapidement une stratégie de vente
croisée au client qui a peu de temps et qui n'est pas prêt à reconsidérer ses choix. Le
directeur de la succursale profite également de ce nouvel espace qui lui permet de
mieux analyser son environnement compétitif. Le directeur régional - ou son
homologue - est également touché par le développement de ce nouvel espace : il peut
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réagir de façon cohérente au niveau d'une région et fixer des priorités en fonction de la
situation régionale.
Toutes les entrevues formelles, les entrevues de contrôle et nos observations sur
le terrain témoignent de nombreuses réserves face à la construction de ce nouvel espace
programmatique. Les décideurs semblent ne pas concevoir qu'avec les nouveaux outils
doit venir une légitimité renforcée pour tous ceux et celles qui doivent, à leur niveau,
formuler et mettre en oeuvre la stratégie. De la même manière, la réflexion théorique
sur le positionnement à réaliser sur le marché semble évoluer difficilement. Le
directeur de succursale peut difficilement penser ses propres objectifs sans questionner
les objectifs de la banque.
Un troisième type d'espace de la stratégie, l'espace habité, suscite des options
nouvelles pour tout ce qui concerne la légitimité et la théorie sur la stratégie. C'est ce
que nous abordons dans le chapitre sept.
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Chapitre 7 La Banque Mutuelle et les dossiers de la

«Le processus est très exigeant. On parle ici
du concept de la lourdeur du système décisionnel en
soi, n'importe qui... que ce soit la filiale ou n'importe
quel nouvel employé qui rentre a quelque chose à dire.
Ça dépasse la culture organisationnelle; on est pris
avec cet aspect démocratique fondamental.»
[Entrevue avec un responsable des systèmes,
printemps 1991]
Introduction
Le client d'une succursale de la Banque Mutuelle appartient à la classe moyenne;

il ne vient pas à la succursale pour des placements spécialisés. Ce marché de
convenance était un marché captif et peu payant : ce n’est plus vrai aujourd’hui. Ce
marché traditionnel continue d’assurer la stabilité de l’organisation. Dans beaucoup de
régions du Québec, les succursales vivent une concurrence moins vive qu'à Montréal.
De plus les directeurs des succursales se sentent surtout concernés par leur propre
entreprise.
La mauvaise conjoncture et la turbulence du début des années 1990 commencent
cependant à affecter le bilan de la Banque Mutuelle.
Au tout début des années 80, l'informatique n'est qu'une unité de support tandis
que la fonction marketing est encore absente de l'organigramme de la Banque (figure
7.1.).
_________________________________________________________________________
Figure 7.1.
L'organigramme de la banque en 1981
En 1982, un secteur de marketing doit être mis en place et le système SAS, le

Système informatique qui supporte les succursales tombe en révision.
Figure 7.2.

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Un an plus tard, 1983 marque l’année de changements significatifs : c'est le début

de la planification stratégique et de la vice-présidence marketing (figure 7.3.). Le
sommet de la Banque Mutuelle compose un plan stratégique qui est à la fois un plan
social et un plan d’affaires; ce n’est pas un plan opérationnel. Il y a aussi un plan
stratégique des systèmes qui doit s'accorder au vaste plan socio-économique. Une
tension politique demeure entre la planification de la Banque Mutuelle dans son
ensemble et la planification des opérations qui relève du premier vice-président. Le
plan stratégique global est une aide au processus de planification stratégique local; il
contient une vision prospective.
À l’automne 1984, la Banque Mutuelle entreprenait la préparation d’un premier
plan marketing de trois ans. L’activité marketing exige alors une meilleure concertation
entre les différentes composantes de l'organisation.
Figure 7.3.
Dans la pratique, la responsabilité de définir des objectifs communs à toutes les

unités d'affaires de l'organisation revient au siège de la Banque Mutuelle.
L'établissement des orientations et des priorités se fait toutefois dans le respect des
mécanismes démocratiques grâce à la délégation du pouvoir des membres et au moyen
de rencontres multiples à tous les niveaux, de sondages et de consultations, de
colloques, de réunions d'échange et de travail. Ainsi, les éléments essentiels des
décisions sont-ils, de façon générale, de fruit de larges consensus. Dans cet esprit la
Banque Mutuelle lance en 1988 une nouvelle activité de formation diffusée par câble et
par satellite.
En 1986, l'ensemble de l'organisation se définit d'abord comme un réseau intégré
de services financiers. Depuis la préparation d'un premier plan marketing de trois ans,
l'activité marketing se fait avec plus de cohérence, de dynamisme et de discipline, ce qui
exige une meilleure concertation entre les diverses composantes du réseau. Dans cette
perspective plusieurs nouveaux produits ont été mis en marché en 1986 : soient le RÉER
collectif, la marge de crédit personnelle, la nouvelle carte client ainsi qu'une nouvelle
carte de crédit.
En 1988, le siège social de la Banque Mutuelle - qui compte 2 245 employés -
dispose d’un plan stratégique (1987-1990); des plans plus opérationnels existent au
niveau des régions. La fonction marketing arrive à maturité tant au siège que dans les
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régions. On utilise donc des analyses plus fines pour comprendre les attitudes des
consommateurs; on fonctionne avec des enquêtes téléphoniques; on dispose de données
sur les parts de marché et sur la perception des consommateurs... Le plan triénnal
1988-1990 prévoit des investissements de 100 millions de $ qui seront en grande partie
consacrés à la mise en disponibilité de nouveaux services et produits distribués par les
réseaux de télécommunication (les réseaux de transport des données et de la voix53
seront intégrés dans un seul réseau principal) pour permettre le décloisonnement (par
exemple, les échanges succursales - filiale spécialisée dans l'assurance-vie), le paiement
direct, la télématique, la télé-trésorerie, le courrier électronique et la disponibilité du
SAS en direct et en tout temps. En 1988, plus d'un million de détenteurs de la carte
client - qui fait aussi office de carte de débit - effectuent 35 millions de transactions aux
500 guichets automatiques de la Banque Mutuelle.
Le décloisonnement des produits et services représente le défi actuel des
institutions financières canadiennes, et comme le soutient le président de la Banque
Mutuelle : .
En 1989, la Banque Mutuelle se restructure en trois grandes sociétés de
portefeuille. Plus 3 500 personnes sont consultées en vue d'élaborer la planification
stratégique 1990-1992.
Figure 7.5.
L'organigramme de la banque mutuelle à la fin des années 80
En 1990, avec 2 260 employés au siège social, se posent de façon plus aiguë le
problème de coûts de structure de la Banque Mutuelle. Le conseil d’administration
décrète le gel des effectifs à l’échelle de l’organisation; la position du conseil est de
désinvestir dans les activités de convenance et de ne pas investir dans de nouvelles compétences
en conseil financier.
En 1990, la technologie est reconnue comme un support aux priorités
stratégiques de la Banque Mutuelle : . En vingt ans, de 1967 à 1987, la Banque Mutuelle
a atteint un niveau de un milliard de transactions par année mais de 1987 à 1992, ce
53Le réseau téléphonique comprend au début de 1988 plus de 5 000 lignes reliant au-delà de 17 000 postes à
travers le Québec.
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total pourrait doubler et passer à deux milliards de transactions/année. Le nombre de

transactions/seconde passerait de 120 en 1985 à 1 000 transactions/seconde à la fin des
années 1990. Le temps réponse par transaction est de 3 secondes en 1992.
En 1990, environ 600 millions de transactions ont été traitées : 284.5 millions de
transactions automatisées (par guichet automatique : 212 millions; par dépôt-retrait
direct : 44 millions; par paiement direct 6 millions; autres : 21 millions) et 332 millions
de transactions non automatisées dont 182 millions effectuées au comptoir et 150
millions de chèques.
En 1988 débute le travail de modélisation et le nouveau plan d'architecture des
systèmes. La problématique de l’intégration de l’information de gestion à partir des
bases de données en finance, en gestion des ressources humaines et en marketing est
abordée.
Plus que jamais, la réforme du système informatique est rendue nécessaire par
l'interconnexion succursales-filiales qu'implique le décloisonnement. C'est pourquoi la
Banque Mutuelle se livre à une imposante refonte du système informatisé qui supporte
son réseau de distribution (SAS). Cette nouvelle infrastructure modulaire et évolutive
permettra de faire fonctionner le système 24 heures par jour, 7 jours par semaine,
d'intégrer de nouveaux services et d'y ajouter la fonction conseil et certaines fonctions
administratives.
L'année 1990 est aussi l'année d'un retournement majeur à la Banque Mutuelle :
l’organisation par marché. Outre le contexte économique difficile des années 1990, une
des raisons qui explique les changements de cap qui se décident au sommet est
l’arrivée à des postes décisionnels de directeurs généraux de succursale qui viennent y
représenter les régions : . Donc au sommet stratégique tout est changé :
Le travail sur la répartition ou le partage des responsabilités dans la Banque
Mutuelle est nécessaire car la structure actuelle coûte trop cher. Faut-il pour cela
supprimer le niveau corporatif ou faire fusionner des régions? L’objectif des réflexions
en cours - en plus de baisser les coûts - c’est d’éviter le cloisonnement, d’être plus alerte,
de réagir plus rapidement. La de la qualité totale peut être une partie de la réponse.
Figure 7.6.
-
L'organigramme de la banque au début des années 90
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Dans un contexte de récession, la Banque Mutuelle veut réduire ses coûts; les
héros de l’heure sont ceux qui réduisent les coûts à court terme. Le risque étant qu’à la
reprise économique, l’entreprise soit démunie du côté des technologies.
Rapidement 32 postes de direction sont abolis et remplacés par 6 postes. Le
niveau corporatif se réorganise autour d’unités de produits/services; ainsi il n’y a plus
de fonctions marketing ou finance comme telles mais bien des unités de service aux
particuliers (marketing et vente, suivi des opérations et tarification), service aux
entreprises, service à la gestion (ressources humaines, qualité de service, formation,
immeubles), services automatisés et service de gestion des implantations.
La vice-présidence et la fonction informatique occupent une position moins
centrale que dans les années 1980 : le V-P informatique devient un fournisseur de
services à la vice-présidence réseau. Le personnel de l’informatique est invité à faire de
la réalisation plutôt que de l’analyse des besoins, ce qui se traduit par une attrition de
140 postes sur 840. Ainsi c’est le V-P réseau qui fait, en 1992, une offre de service aux
régions concernant l’informatique.
La première vice-présidence insuffle un grand projet qualité dans l’organisation.
Ce projet part d’un constat : il y a trop de technocratie à tous les niveaux, il faut
rechercher un rapport plus organique avec les succursales. Le contexte des années 1990
est différent. Le quasi-monopole est terminé. Le fonctionnement du siège de la Banque
Mutuelle et des régions doit être repensé; les succursales questionnent continuellement
les coûts des services qui leur sont offerts. Le sommet stratégique compare les coûts de
fonctionnement de l’organisation à ceux d’une banque qui aurait une taille équivalente :
les résultats questionnent sérieusement la technocratie qui s’est développée au cours
des années.
Pour un cadre supérieur : . Les résultats de l'informatique sont souvent
questionnés en assemblée annuelle : .
Au sommet, les années à venir sont remplies d’incertitude. Maintenant que les
décisions concernant la structure sont prises, la perception est que le pilotage se fait à
très court terme et que des changements sont encore à venir. Le début des années 90, ce
sont des années de gel budgétaire, et de gel des emplois tant au siège social que dans
les succursales; un gel également de la fonction recherche et développement, comme le
précise un cadre : . Pour contrôler ses coûts l’organisation mise sur un taux croissant
d’utilisation des services automatisés.
En 1992, avec 52 milliards $ d'actifs et plus de mille succursales, la Banque
Mutuelle compte 1 062 guichets, 7 000 terminaux et 14 500 TPV. Après une quinzaine
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d'années d'investissements, les tentatives de refonte du système central ont donné de

maigres résultats. En 1987, les fonctionnalités offertes par le système informatique
central sont les mêmes qu'en 1968-69 : seuls des problèmes de volume ont été -
provisoirement - réglés. Les 150 consultants qui sont intervenus en 1984-1985 sont
finalement remplacés par du personnel de la Banque Mutuelle et en 1989 un plan
d'architecture est accepté par les autorités. Le projet de refonte le plus récent, SAS 2000
(un budget de 100 millions $), va compter de 450 à 350 personnes (vers la fin du projet)
et, pour accélérer le changement, deux vice-présidences distinctes sont mises en place :
la V-P systèmes et la V-P SAS 2000.
La technologie de l'information à la Banque Mutuelle
Les dirigeants de la Banque Mutuelle observent que la succursale devient

d’applications informatisées si leur rentabilité en profite directement, si l’importance
des tâches manuelles diminue et si l’ensemble est parfaitement automatisé. Cette vision
de la TI pour automatiser n’a pas favorisé une vision de la technologie plus orientée
vers le marché. Toute la nouvelle technologie de l’information est tournée vers la
relation d’affaires : .
L’informatique est devenue un empire «à cause d’une abdication des gestionnaires
non-informaticiens qui se sont fait avoir par un langage spécialisé, par une informatique jeune et
sans histoire face à la gestion traditionnelle, plus poussiéreuse : il y a eu un choc de cultures!
C’étaient des livrables clairement définis contre des secteurs mous; des entrepreneurs contre des .
Ce n’est pas juste l'informatique, c’est une couche de spécialistes... c’est le pouvoir de la magie...
l’informatique pour l’informatique éclate dans sa logique de coûts... aujourd’hui, le contexte
économique et financier nous oblige à revenir sur des choses fondamentales ».
À l’échelle de l’organisation, l’informatique est le seul endroit où on a accepté
une centralisation : .
Les télécommunications sont devenues plus stratégiques que les centrales
informatiques; bien sûr la gestion des comptes va rester dans la centrale, mais tout ce
qui est application autour de la gestion va changer. Ces changements se feront à travers
des alliances avec des concurrents parce que tout le monde paie des prix de fous aux
fournisseurs de logiciel et de matériel!
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Une corporation, la TI-Banque Mutuelle, a été créée en 1981 pour offrir des
services de traitement informatique aux différentes composantes du Banque Mutuelle.
La corporation gère un vaste réseau de télécommunications raccordé à une centrale
informatique de grande capacité.
En 1983, les revenus de la corporation sont de près de 55 millions de $; elle
emploie 230 personnes; les dépôts ou retraits directs ainsi que les opérations aux
guichets automatiques comptent chacun pour cinq millions de transactions.
Une autre corporation, la TI-crédit Mutuelle, est responsable du fonctionnement
global des opérations de la carte de crédit. En 1983, 17 500 marchands ont adhéré à
cette carte. La TI-crédit compte 325 employés; le nombre de transactions s'établit à 12
millions et demi pour cette année.
En 1984, les revenus de la TI-Banque Mutuelle sont plus de 64 millions de $;
quatre ordinateurs de grande puissance sont ajoutés à la centrale. Les opérations
entièrement automatisées (dépôts ou retraits directs et guichets automatiques) montent
à plus de 17 millions contre 10 millions l'année précédente.
En février 1985, la filiale TI-crédit lance officiellement le terminal au point de
vente (TPV), utilisé cette même année par 1 200 marchands - d'abord comme terminal
de validation, tandis que 19 800 marchands adhèrent à la carte de la carte de crédit de la
Banque Mutuelle. En 1986, la TI-crédit compte 351 employés et le nombre de TPV
dépasse les 3 000.
L'autre corporation technologique, la TI-Banque Mutuelle, est intégrée à la
Banque Mutuelle. Elle devient la . En 1987, le nombre de TPV approche les 4 500 unités
installées chez les marchands.
L'architecture des grands réseaux relève de la Première vice-présidence Gestion
de l'information et réseaux. Sa raison d'être est d'assurer à la Banque Mutuelle la
disposition d'une technologie de pointe pour offrir aux membres des produits et
services compétitifs de qualité aux moindres coûts.
L'envergure de cette première vice-présidence Gestion de l'information et
réseaux est importante. En 1988, elle représente 700 employés (44 % de l'effectif de la
Banque Mutuelle) et son budget est de 129 M $ (65 % du budget total de la Banque
Mutuelle). La vice-présidence Gestion de l'information et réseaux se structure en trois
vice-présidences : la vice-présidence Évolution des systèmes de paiement, la vice-
présidence Développement et la vice-présidence Traitement.
La V-P Évolution des systèmes de paiement assure une planification intégrée des
plans directeurs et opérationnels, la coordination de leur réalisation, et leurs cohésion et
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synchronisation avec la stratégie globale de la Banque Mutuelle. La V-P

Développement des systèmes conçoit l'architecture des réseaux et des systèmes
informatiques; un plan triennal de développement des systèmes est élaboré pour
encadrer les architectures systèmes et réseaux et évaluer les investissements requis. La
V-P Traitement des systèmes est responsable des opérations du centre de traitement des
données; elle gère les réseaux de télécommunication et opère le système SAS tout en
participant activement aux études d'opportunités technologiques.
En 1981, la Banque Mutuelle fait l’expérimentation du système de guichets
automatiques. La mainmise du sommet pour implanter les GA sur le territoire heurte le
rationnel des dirigeants de succursales. Le sommet ne pouvait pas prendre ce genre de
décision; il y a eu une très grande contestation. La vision du sommet était celle d’un
réseau optimal de convenance... mais les succursales ont dit : . La promotion des GA ne
s’est donc plus faite sur la base d’un service de dépannage en cas de nécessité mais elle
s’est faite sur la base de la convenance et d’une nouvelle relation avec le client. De 250
guichets en 4 ans, on passera à 1 000 guichets dans les années suivantes en conservant
une moyenne intéressante de 8 à 9 000 transactions par mois par guichet... ce qui a
rebondi sur le système informatique! Vers 1984-1985, le dossier des GA revient
entièrement aux succursales.
Actuellement environ 35 % des transactions sont automatisées et 20 % des
opérations aux terminaux de point de vente se font avec retrait de numéraire.
En 1983-84, une succursale fait ses propres essais d'une imprimante à livret.
Vers la configuration des architectes?
Au niveau du siège social, les fonctions Inspection et Systèmes étaient les deux
fonctions clés. Mais dans les faits, la balance du pouvoir penchait irrésistiblement du
côté des Systèmes. Surtout dans les années 1985-1990 qui furent une période de très
grande croissance pour la fonction informatique. Au début des années 1990, les
autorités en place ont convenu de minimiser cette puissance de l’informatique; il fallut
donc défaire ce qui était en place. L’informatique ne correspond plus, après 1990, qu'à
l’activité de réalisation, de codage alors que c’est la vice-présidence réseau qui parle aux
clients internes : c’est la vice-présidence réseau qui définit les besoins des régions et des
succursales.
_________________________________________________________________________
Il y avait au début des années 1980 beaucoup de problèmes à l’informatique...

une société d’informatique américaine allait guérir tous les maux... tout en respectant
une gestion décentralisée des données propre aux succursales locales.
Historiquement la Banque Mutuelle a eu tendance à réaliser des systèmes qui
ont pris un temps de développement considérable et qui une fois implantés, ne
correspondaient pas tout à fait aux besoins des utilisateurs... comme le système
comptable qui nécessitait plusieurs années de réalisation à cause de la sophistication
recherchée et des exigences des usagers. La nouvelle infrastructure qui devait, en 1982-
1983, succéder au SAS traditionnel - le système informatique du réseau - devait
permettre une adaptation beaucoup plus rapide à l’évolution des marchés.
À l'époque, au début des années 80, un responsable à la direction des Méthodes
explique d'ailleurs dans le journal de l'entreprise que . Il continue : .
Cette vision des gens de Méthode, politiquement dévoués à l’idéal de
l'autonomie n'était pas celle des informaticiens. Pour un responsable des systèmes de
l’époque : . Et on ne prend pas de risque avec des monstres! .
À la recherche d'un progiciel compatible à leur vision des affaires, les gens de
Méthode découvrent une compagnie américaine qui travaille à l’élaboration d’un
système en cours d’implantation dans certaines banques américaines. Cette compagnie
offre le produit pour . CIS est un système de traitement en ligne qui traite les
transactions en temps réel. Dans un système en temps réel, on peut aller chercher
directement et immédiatement telle ou telle information alors que peu de données sont
disponibles en mode interactif dans le SAS de l’époque.
Pariant sur le succès de ce projet, la Banque Mutuelle crée un Groupe de
référence technique et investit beaucoup de ressources dans l’étude du projet. En plus
de permettre à la centrale de parler à plusieurs générations de terminaux, le progiciel
CIS prendrait en main la gestion du réseau local. À l’aide de nouveaux contrôleurs plus
petits, plus puissants et dotés de leur propre mémoire périphérique, le CIS permettrait à
la succursale locale d’avoir accès directement à des totaux de succursale, de contrôle, au
solde à date, et aux informations de la journée qui n’ont pas besoin de se rendre à la
centrale informatique. En somme, on cherche à décentraliser en faveur du traitement
local; des rapports pourront être produits localement; des banques de données externes
pourront être consultées directement par la succursale locale sans passer par la centrale.
Ainsi en quelques secondes, un caissier pourrait obtenir l’histoire d’une transaction ou
tout le dossier d’un client. Le premier SAS a automatisé la comptabilité des succursales
et a permis de systématiser des services; le nouveau SAS (à base de CIS) permettra de
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suivre rapidement les besoins... s’il faut de nouveaux services, il permettra de rendre
disponible la plupart d’entre eux en quelques jours...
Le projet CIS ne se réalisera jamais. Après deux ans, les fonctionnalités avaient
peu évolué et la question de l’évolution de la centrale était devenue criante. C’est le
retour à la raison des informaticiens : . Un consultant ajoute : .
En 1985-86 une équipe d'informaticiens consultants s'attèle à la refonte technique
transactionnelle avec l'implantation du logiciel d'IBM, IMS; la refonte est uniquement
technologique, c’est une montée en puissance et la réalisation d’un certain
décloisonnement technique.
À cette période, dans un contexte de décloisonnement, le Fichier Central Client
(FCC) devient souhaitable. Mais les progrès sont lents pour de multiples raisons. En
1986, les responsables de la Banque Mutuelle constatent : . La firme Digital avait des
applications là-dessus, les succursales les avaient vues en démonstration et les gens de
marketing parlaient d’une gestion intégrée du dossier client pour pouvoir travailler par
segment de marché. Mais travailler à un dossier client à partir d'applications
cloisonnées et en l'absence d'une base de données relationnelle relève de l'architecture .
-
- Et s'en servir.
- Alors que les mille autres elles [les succursales] ne veulent même pas
rentrer d'informations. Alors même si on avait pensé à un fichier client centralisé
et compte tenu que c'est eux nos patrons elles ont dit ...alors elles ne les donnent
pas... alors on leur a dit on ne la donne pas c'est inutile de monter des
systèmes au coût que ça représente pour une partie seulement . Donc il est
préférable à ce moment là plutôt de décentraliser cette partie, si on veut, qui est
propre à la succursale et de la faire exploiter par la succursale d'une façon rentable.
Alors c'est inutile de faire rentrer un tas d'informations. /.../ Alors c'est
impossible de trouver un consensus. Donc ce qu'on a fait, on en a fait une partie
centrale celle sur laquelle tout le monde est d'accord et l'autre partie on l'a
décentralisée puis on a dit à la succursale .
Cette réalité d'une autonomie locale défait bien des plans au sein de
l'informatique centrale. Mais après coup, ayant bien considéré les changements
organisationnels que suppose l'exploitation performante du FCC par une succursale ou
une succursale, les responsables se demandent si le bon choix n'est pas finalement la
décentralisation complète des données grâce aux micro-technologies (serveur et réseau
locaux). Cette approche exige que la succursale dispose - pour pratiquer la vente
croisée de produits et services financiers - de toutes les données localement, y compris
_________________________________________________________________________
celles qui se trouvent chez les filiales de l'ensemble coopératif : surtout sociétés
d'assurance générale et d'assurance-vie et de fiducie.
- «Est-ce que par rapport à l'autonomie des succursales, leur sens

de la propriété de leurs données, est-ce que vous pouvez atteindre [vos
objectifs de développer un FCC], est-ce que vous pouvez décréter que ça
va marcher comme ça, ou bien est-ce que dans les faits ce n'est pas aussi
simple que pour une banque , par exemple.
- Non je pense quasiment que ça fait appel à la même technologie dans le
fond. /.../ C'est sûrement par rapport au décloisonnement, il faut le voir nous
autres à l'inverse de ce que la banque... de la façon que la banque le voit.
C'est à dire que chez nous, il faut que les informations soient accessibles, il faut
que la succursale ait l'ensemble des informations qui sont contenues dans les
sociétés filiales et non l'inverse. Ce ne sont pas les sociétés filiales qui doivent avoir
les informations sur le client de succursale».
- «Alors si on veut que la succursale soit la porte d'entrée au

décloisonnement, aux quatre piliers, il faut nécessairement qu’elles puissent
guider, informer, les guider vers la bonne personne. Actuellement ce que les gens
ont, ce sont les catalogues, les brochures ou les listes de noms, puis ce n'est pas
possible de travailler de même, c'est pas possible d'être efficaces. On peut donner
des bons guides, mais bien guider, bien informer enfin on fait 3, 4 personnes dans
une journée c'est pas possible. C'est essentiel que ces outils là de prise à la
décision, d'information soient là».
Finalement la décentralisation complète semble avoir des avantages du côté du

développement de réseaux plus puissants de communication :
- «Parce qu'aller travailler dans une base centrale de façon interactive va

de même... sur des données de cette longueur là, ce n'est pas économique du côté
réseau. Quoique les réseaux se soient beaucoup améliorés dans les dernières deux,
trois années. Les réseaux de télécommunications, les gros tuyaux maintenant
nous permettent - mais il faut penser que ce n'est pas juste entre deux centrales -
on ne peut pas envoyer un gros tuyau jusqu'à une succursale... hein... c'est... c'est
encore du cuivre qui va à une succursale, ce sont des petits fils, ce sont des lignes
lentes. Alors pour être en mesure d'avoir des gens au service conseil, des gens de
marketing dans une succursale qui décident de cibler leur campagne REER par
exemple, bien là ils ne peuvent pas travailler avec la centrale, ce n'est pas possible.
Il faut qu'ils se fassent descendre ça localement puis qu'ils se programment... ils le
font eux-mêmes... pour qu'ils puissent cibler leur clientèle».
_________________________________________________________________________
De gros travaux d’architecture sont entrepris par un groupe qui comptera près
de 50 personnes; finalement ce groupe Architecture sera aboli par la vice-présidence
Systèmes alors que les du nouveau noyau SAS 2000 restent à construire.
Qu'est-ce que cette nouvelle refonte, SAS 2000? En 1990, il y avait du rattrapage à
faire : il y avait 5 ans d’attente sur certains produits et tout le système était à refaire dans
son ensemble pour travailler efficacement en temps réel et décentraliser la gestion des
données. De 1985 à 1987, l'informatique avait travaillé à la révision du système en
direct; de 1987 à 1989 les grands dossiers concernaient de nouveaux produits comme le
compte à rendement croissant, les marges de crédit, le paiement direct et le nouveau
système comptable. La refonte qui s'initie en 1989 (le projet SAS 2000) suppose la
révision de l'ensemble du système informatique et la mise en place des infrastructures
nécessaires à l'évolution des succursales pour les dix prochaines années. Il s'agit de
permettre aux succursales de réaliser une offre pro-active de services à leurs membres
dans un contexte de relations d'affaires plus spécialisées.
Le projet SAS 2000 rendra disponible une plate-forme centrale et laissera les
régions faire le développement d’applications locales; en plus le siège social aura
dessiné l’infrastructure de communications.
Le projet SAS 2000 comprend deux grandes parties importantes : l'axe central et
l'axe local.
L'axe central comprend cinq grands projets d'infrastructure. Le premier projet
vise la simplification des programmes et l'élimination de la duplication de certaines
bases de données. En plus d'une redondance des données, la technologie des années
1990 imposait le traitement en double de toutes les opérations : en direct et en différé.
Dorénavant, toules transactions s'effectueront en temps réel (avec comme conséquence
immédiate que toute transaction devient effective au moment de son exécution), ce qui
est une étape clé pour permettre d'autres développements. D'autres améliorations
apportées à la plate-forme centrale concernent la mise en place d'un support
technologique pour le décloisonnement : des liens électroniques seront ainsi établis
entre la centrale et les sociétés filiales. Enfin le projet permettra l'accès à des bases de
données comparatives et aux statistiques d'opérations et le projet vise la rationalisation
de la distribution et des coûts des rapports.
Les grands projets fonctionnels consistent dans l'établissement des liens entre les
comptes d'un client pour obtenir son profil financier local par succursale, et ce en une
seule opération sur le terminal. Les succursales pourront par la suite développer des
_________________________________________________________________________
applications pour compléter l'information sur le client, établir des liens entre ceux-ci et
automatiser la demande d'adhésion et la demande d'emprunt. Un autre projet vise
l'introduction de nouveaux services, la révision des services existants, la
personnalisation des services et leur tarification. D'autres projets vont permettre
d'ajuster les caractéristiques des produits et des services pour personnaliser une offre de
services.
L'axe local est la grande nouveauté des années 1990. Il rejoint par son ambition
de décentralisation et d'autonomie locale l'esprit de la refonte - non réalisée - des années
1982-83.
Le projet SAS local permet aux succursales de gérer l'ensemble du processus
concernant les applications locales et les équipements requis54. La base de données
locale sera mise à jour quotidiennement par la centrale; l'interaction avec les
applications développées dans les régions sera également possible.
Les investissements dans le SRC local doivent être effectués par les succursales et
il leur restera la responsabilité de mettre en place les conditions de réussite du SAS
local : mobilisation du personnel, formation des employés, identification des
informations requises pour connaître le client, réorganisation du travail, suivi de la
récupération des bénéfices et contrôle de la qualité de l'information.
La Banque Mutuelle se dirige - si tout se réalise comme prévu - vers une
technologie simple à utiliser, transparente, évolutive, facile à gérer par les usagers. Il ne
saurait plus y être question d'une centralisation du développement ou de l'information,
situation qui prévalait dans le passé.
La structure de fonctionnement de la vice-présidence SAS 2000 est souple, mobile
et composée de six groupes (voir figure 7.8.) qui sont en relation étroite avec les usagers.
La vice-présidence SAS 2000 adopte une structure de type , d'une durée de trois
ans, dans laquelle oeuvrent trois cents spécialistes, répartis en équipes multi-
disciplinaires, dont la composition varie selon les projets. Deux comités représentent
les usagers : le comité aviseur et le comité d'acceptation des systèmes.
Le comité aviseur relève du premier vice-président et se compose de six membres
du CA de la Banque. Ce comité établit les priorités de développement, assure le suivi
des budgets et prend les décisions en rapport avec les orientations de l'entreprise.
54La plate-forme locale est une plate-forme technologique qui comprend les éléments suivants: OS2 EE pour
le serveur; Token Ring pour le réseau local; DBM pour la base de données; DOS Windows pour les postes de travail
moyen de gamme et OS2/PM pour les postes de travail haut de gamme. Un lien direct entre la plate-forme locale et
la plate-forme centrale sera assuré: le contrôleur 4702 ne servira plus d'intermédiaire.
_________________________________________________________________________
Figure 7.8.
Réalisation de proje ts
GESTION
PLAN ET
CONTROLE RELATIONS
A CLIENTELE
B
C
CONCEPTION UTILISATEU RS
ESSAIS
Le fonctionnement du projet SAS 2000
Comme dans les autres unités, la vice-présidence SAS 2000 adhère

systématiquement à un vaste projet Qualité. Le souci de la Qualité exige la remise en
question des façons de faire. L'application du concept de qualité se fait à travers la
mobilisation du personnel, la satisfaction des besoins et la participation des clients, la
définition de nouveaux modes de fonctionnement.
La Banque Mutuelle comme la banque X, son concurrent principal, risquent
pourtant de ne plus être compétitifs sur une base de produits/services. Des discussions
progressent entre ces compétiteurs pour mettre sur pied un projet conjoint de centrale
informatique. Il y a auprès des cadres supérieurs de la Banque Mutuelle une certaine
volonté d’explorer cette direction mais les gens se sentent menacés de perdre des
morceaux de pouvoir advenant cette solution. Jusqu'à présent, la pratique d’Interac (le
consortium de mise en commun des guichets automatiques et des terminaux au point
de vente) est une pratique qui se fait en terrain neutre; personne n’est touché chez soi et
les concurrents y partagent une même compréhension de la menace que constituent les
réseaux de commutation des transactions des grands détaillants américains... Interac,
c’est une volonté commune de se défendre.
L’après SAS 2000 ou l’avenir des technologies et des systèmes une fois le projet
SAS 2000 terminé ne comporte aucune certitude. La technologie risque de ne plus avoir
de porte d’entrée dans l’organisation. Des cadres informaticiens prédisent un avenir
difficile pour les dossiers technologiques au sein de la Banque Mutuelle : .
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Une nouvelle vision de la fonction informatique marque l’année 1990. Il s’agit

tout d’abord d’y faire respecter les normes de travail qui sont en vigueur partout
ailleurs dans l’organisation. Le rôle de l’information c’est maintenant de faire une offre
de service sur les besoins en informatique définis par la vice-présidence réseau; de faire
une offre chiffrée pour les coûts d’opération et de maintenance. Un système de
fonctionne sauf pour le développement des applications.
La Banque Mutuelle a décentralisé le développement dans les régions, avec des
résultats parfois mitigés; c’est en fait un pari qui est pris sur les capacités de
développement des régions.
Les investissements dans réseaux de télécommunication ont permis l'absorption
des effets du déploiement rapide des nouveaux produits et services. Ainsi la Banque
Mutuelle a-t-il pu entamer le décloisonnement des services fiannciers dès la fin de 1987,
devançant ainsi la concurrence. Deux nouveaux types de produits sont offerts à la
succursale cette année là : le régime d'assurance-vie et le service d'assurance automobile
et habitation. La popularité de ces produits est telle lors de leur lancement qu'elle a
déclenché une vaste campagne de lobbying par les concurrents!
L’approche conseil est mise de l'avant dès 1985 : 70 % des efforts d’une
succursale devraient porter sur l’approche conseil. En fait, vers 1984-1985, les
gestionnaires au sommet ont le souci de transférer de façon systématique les opérations
de succursale vers la machine et de penser au rôle conseil de la succursale dans une
offre intégrée et pro-active... qui voit des débuts de réalisation dans les années 1990.
Cette nouvelle vision de la succursale est aussi une transformation de son espace
physique : la fonction conseil exige un aspect plutôt que comptoir et la présence de tout
un appareillage pour les services de convenance, dont les guichets automatiques. C’est
un pas vers le concept d’une succursale semi-automatisée; les concurrents en ont des
prototypes, les succursales suivent une vision plus traditionnelle.
Dans les années 1990, la concurrence va se porter, au niveau de la succursale, sur
l’intangible : .
Le , c’est l’échange, un échange avec le client qui prend du temps; en plus il faut
aujourd’hui aller chercher le client, faire du marketing direct; communiquer avec des
gens qui ont un nom et un profil de comportement. Cette importance cruciale du
marketing impose une bonne connaissance de ce qu’il y a dans la base de données. Ces
données, pour un responsable du marketing : Tout cela est d’autant plus important
qu’à la mécanisation / automatisation (le transfert machine/machine : par exemple
d’une trieuse de chèques vers le traitement de l’image) s’est ajouté le libre service (le
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transfert de la fonction de la caissière vers le client). Ainsi plus l’entreprise offre de la

convenance - plus automatisée et plus de libre service - plus elle augmente ses capacités
de convenance, plus elle éloigne l’individu. On observe ainsi un bassin important de
membres de la Banque Mutuelle qui dit . Ces gens là sont peut-être les précurseurs
d’un phénomène plus large : ils sont plus éduqués, mieux formés, aptes à consommer
des produits sophistiqués de placement... les succursales devraient être capables de les
aborder ainsi que tous les membres.
La notion d’offre intégrée est également importante, c’est un autre aiguillon! La
succursale doit aller chercher de la croissance par des produits plus spécialisés,
manufacturés par des filiales. Mais la technologie est loin en arrière de ce concept
d’offre intégrée. Même si on fait des caissiers des conseillers, la technologie en place
leur donne les moyens de consulter seize (16) produits, au début de 1992. En fait la
succursale dispose en terme d’épargne, d’assurances de prêts etc... d’une centaine de
produits. Plus une variété de services sur les mandats, les titres et le change. On
pourrait se rendre à 200/250 produits et services qui ont des frais variables et on
s’aperçoit qu’il y a toute une liste d’attente de produits qui ne sont pas encore entrés
dans le système informatique.
L'espace habité : une troisième interprétation de la

cohésion et de l'intégration
Toutes les contributions qui montrent cet idéal de l'entreprise-stratège où chacun

est potentiellement initiateur de stratégies nouvelles passent par les notions de
légitimation () et d'autonomie. L'atelier d'assemblage automobile chez Toyota ou une
division produit chez 3M sont - à des degrés variés - autonomes. Les réflexions et les
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communications faites au colloque de Cerisy (1983) sur le thème de l'autonomie

appliquée à un sujet non-humain (par exemple l'ensemble d'une organisation)
s'accordent sur un point : l'autonomie est paradoxale. Et ce paradoxe s'énonce ainsi :
peut être autonome l'organisation (l'entreprise) qui place la source de sa propre identité à
l'extérieur d'elle-même.
Celui ou celle qui travaille de façon autonome dans une entreprise travaille pour
autre chose que des récompenses ou des craintes de punitions. La source de son travail
est dans le sentiment de réaliser un dessein extérieur à lui-même et extérieur à
l'organisation.55 Dans la banque nous n'avons pratiquement pas trouvé trace de ces
codes dans les entrevues qui portait sur les trois applications des guichets
automatiques, du fichier central client et des systèmes d'aide à la décision de groupe.
Nous avons par contre trouvé une quantité importante de ces codes dans nos entrevues
réalisées au sommet de la Banque Mutuelle.
Le processus est très exigeant. On parle ici du concept de la lourdeur du

système décisionnel en soi, n'importe qui... que ce soit la filiale ou n'importe quel
nouvel employé qui rentre... [a quelque chose à dire]. Ça dépasse la culture
organisationnelle; on est pris avec cet aspect démocratique fondamental.
Cette vision holistique commence par une façon de percevoir l'information sur l' .
Nous avons demandé à nos informateurs comment ils comprenaient l'utilité d'un
système d'aide à la prise de décision en groupe :
- Et comme on est une entreprise, une banque, c'est très délicat comme
dynamique, c'est très sensible politiquement. Puis en même temps on continue à
vouloir être un réseau intégré, donc à présenter une image de grande entreprise
cohérente. C'est très bien, on a beaucoup de contradictions. Mais il faudrait
quelque chose qui objective et, moi, je vois ça comme ça . On pourrait par la suite
qualifier les chiffres mais au moins [objectiver] l'information et ça c'est
étourdissant.
Par contre, ... au niveau ici [celui du siège social] là... je vois difficilement
comment cela fonctionnerait, parce que n'importe quel scénario qui sortirait
55Manz (1986) insiste sur ce point: un des facteurs importants de motivation est le .Le fait que l'extériorité de
l'identité du sujet par rapport à lui-même soit la condition de l'autonomie est exprimé ainsi par Manz (1986): . Ainsi,
toujours selon Manz, une usine ayant comme devise se signalait par des travailleurs très motivés et engagés; les
organisations japonaises sont connues pour proposer des fins altruistes à leurs employés.
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devrait être validé, devrait être validé dans le processus démocratique. Donc c'est,
c'est ... ça n'avance à rien.
Si l'environnement est objectif, l'information qui vient de l'extérieur peut être

organisée en et va permettre au stratège d'adapter ses stratégies aux
menaces/opportunités de l'environnement. L'information est dans ce cas de nature
cybernétique : elle vient l'organisation sur l'environnement. Cette dimension est
supportée par la vignette qui mentionne le besoin d'objectiver, de regarder, de donner
l'effet, de situer le débat.
Si l'environnement est un environnement perçu, l'information provenant de
l'environnement vient tester, mettre à l'épreuve la capacité de jugement du manager.
C'est ainsi qu'il y a beaucoup de groupes de travail qui réunissent des représentants de filiales,
de succursales, de régions et des gens du siège social, qui se réunissent autour d'une
problématique.
Si dans l'espace vide, il n'est question que de la carte mentale du stratège au
sommet, dans l'espace programmatique de la réalité extérieure objective, dans l'espace
habité la carte du territoire doit être construite par l'ensemble des habitants de cet
espace : n'importe quel scénario qui sortirait devrait être validé, devoir être validé dans le
processus démocratique.
Que doivent faire le manager au sommet, et le collectif de stratèges, dans une

telle configuration? Il doit comprendre que la formation de stratégie se produit dans des
groupes et incorpore des perceptions, plutôt que des faits irréfutables.
Sans réduire la stratégie à un phénomène de groupe, sans nier le rôle
prépondérant du leader, la configuration de l'espace habité retient que la formation de
la stratégie se produit à l'intérieur d'un groupe, d'où l'importance de la notion
d'autonomie que nous avons déjà discutée.
Les personnes qui participent au fonctionnement d'un groupe (du groupe des
managers au sommet jusqu'aux groupes de contrôle de la qualité), doivent développer
des habiletés douces ou face aux habiletés dures56.
56Pascale et Athos (1981) retiennent du côté : les habiletés, l'équipe, le style et les grands objectifs (, , , et ),
tandis que du côté , ils retiennent les trois autres de stratégie, structure et système. Nonaka et Johansson (1985)
acceptent, tout en la jugeant insuffisante, cette prémisse de certaines habiletés personnelles qui favorisent un
management à la japonaise. Pour ces derniers auteurs, les doux ne sont pas seuls à caractériser un tel espace
organisationnel. La clé, c'est que ces habiletés font entrer l'environnement dans l'organisation. Un niveau élevé
de partage de l'information sur l'environnement mène à une meilleure qualité de l'information utilisée dans la prise
de décision et à une plus haute capacité de prise de décision. Pour Nonaka et Johansson (1985), les durs sont
impliqués au plus haut point dans l'exercice des habiletés douces.
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- «Mais on avait des gens dans l'organisation en organisation de

méthode, en comptabilité, en ressources humaines qui étaient des gens plus âgés,
qui avaient vécu la période de comptabilité de succursale dans certains cas....qui
ont vécu l'organisation, la croissance de l'organisation avec une idéologie
coopérative. De l'autre côté, mon équipe [en informatique] c'était des gens qui
sortaient de l'université et qui étaient souvent les plus brillants de leur classe. /.../
Le côté de l'informatique possédait le...la vigueur...possédait l'outil...puis ils
contrôlaient l'outil /.../ Par contre ceux de l'autre côté avaient l'historique,
avaient plus de...de feeling politique. Les gens de l'informatique n’ont
aucun feeling politique. Alors ça faisait beau...des belles rencontres parfois».
Action autonome, mais action consensuelle. Car c'est le groupe qui agit en se
mettant d'accord sur les moyens de son action.
-
- C'est un long cheminement!
- C'est un long cheminement...bon...pour les succursales urbaines je
pense qu'on va avoir un autre pattern du réseau de distribution, tranquillement
qui va prendre différentes formes, rationalisation soit formelle c'est-à-dire moins
de succursales ou soit des échanges de succursales. Puis c'est un petit peu ça mais
ce n'est pas formalisé comme voie. Il y a des succursales qui se sont ouvertes sur
le marché commercial et il y a des succursales qui se sont données des experts en
crédit commercial et qui tranquillement se spécialisent dans le crédit commercial.
Et d'autres succursales qui tranquillement commencent à faire des ententes avec la
succursale spécialisée.... C'est très formalisé tout en terme d'ententes de services
mais informellement ça se vit. Il y a un réseau autre qui est en train d'émerger».
Dans l'espace habité, le consensus est fondamental et porte concrètement sur des
moyens; dans l'espace programmatique, le consensus porte sur des fins, sur une
mission, mais la mise en oeuvre n'a rien de consensuel, a priori.
Il y a convergence entre les chercheurs qui s'intéressent à la stratégie au-delà de
la conception du (l'espace vide) ou de la programmation de la stratégie (l'espace
programmatique) pour affirmer que la clé, pour créer des comportements stratégiques
autonomes, c'est, avec l'autonomie et l'entrée des informations sur l'environnement
dans l'organisation, la gestion du contexte.
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- «Donc ce qu'on a fait on en a fait une partie centrale [du fichier central
client], celle sur laquelle tout le monde est d'accord et l'autre partie on l'a
décentralisée puis on a dit à la succursale .
Pour Burgelman (1983), le concept de stratégie corporative représente . La

stratégie, comme articulation explicite des réussites passées, est un paradigme qui
définit un cadre de référence, qui trace une limite au contenu.
Pour conclure ce point sur le contexte, il est intéressant de constater que dans la
réorganisation récente de la banque de l'Est, l'implantation de 21 régions comprenant
leur propre responsable est conçue pour mettre en relation les gens d'affaire des régions
avec la banque; ils sont d'ailleurs membres d'une instance consultative de la banque.
C'est, a remarqué la banque, cette intégration à leur milieu social et d'affaire qui est
encore un avantage décisif de la Banque Mutuelle.
Au total, une cinquantaine de vignettes narratives traitent de légitimité et de
politique d'une façon propre à l'espace habité; nous retrouvons des extraits d'entrevues
qui indiquent l'existence de luttes pour le pouvoir et de processus électoraux à l'interne;
l'existence de groupes de travail, tables de concertation et de soutien du sommet au
pouvoir politique des succursales; nous retrouvons enfin et surtout la confirmation de
la légitimité des succursales et de la résistance politique au changement - vu des
responsables informatique et marketing - que cette légitimité peut engendrer.
- «C'est, c'est, c'est ça qui est aberrant un peu! Chaque région a son plan
de pénétration, chaque succursale suit le plan ou ne le suit pas. Alors dans certains
cas ça peut paraître très anarchique, mais ils ont une grande capacité de s'adapter
à leur milieu finalement».
Cet espace habité peut paraître souple, flexible, adaptatif par rapport à
l'environnement d'affaire. Mais il est aussi politiquement lourd : là où une banque vit
peu d'enjeux politiques dans la mise en place d'un fichier central client, les luttes autour
de la propriété des données et des applications se développent à travers l'organisation
coopérative.
- «Ça a commencé à peu près en 1988 qu'on a travaillé fort sur ça là. Et
l'idée c'était d'avoir un CIF, un Customer Information File, un fichier client
complet. Et il y a des décisions politiques à prendre dans la Banque Mutuelle
actuellement [pour arriver à développer le CIF]. Les gens sont au (fait) de ça mais
la première, les premières applications vont se faire à l'intérieur d'une succursale.
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On va pouvoir consolider un client à l'intérieur de la succursale. S'il y a plus, s'il

y a une succursale, une succursale on va consolider avec ...
- Avec sa succursale... mais pas avec la succursale d'à côté.
- Mais s'il y a un compte dans la succursale d'à côté pas avec la
succursale d'à côté. Mais technologiquement l'architecture, la hiérarchisation a été
faite pour permettre ça. Mais il y a des décisions politiques à prendre... dans la
Banque Mutuelle. Lorsqu'on appuiera sur un numéro de folio, un numéro
d'assurance sociale, est-ce qu'on voudra consolider les avoirs et les dettes d'un
client dans 2,3,4 succursales, 2,3 régions?».
Le pouvoir de l'espace habité est le pouvoir d'expertise, de maîtrise, d'expérience,

de connaissances; il est relié à ce que Vogel (1979) a écrit sur le management japonais ().
À cet égard, il faut souligner le leadership que quelques succursales peuvent
développer collectivement pour mener à bien des stratégies locales ou régionales, de
façon autonome.
-
- Elles [les succursales] s'entendent sur les taux, sur les, sur des éléments
de... qu'est-ce qu'on fait contre tel ou tel Trust qui vient de partir une campagne?
Elles ont des, des... des rencontres... également sur : est-ce qu'on fait nos petites
campagnes... de recrutement de membres, ou bien qu'est-ce qu'on fait dans
l'habitation. Mais elles s'entendent sur un taux. Donc... elles sont dans un
processus, à mon avis, de stratégie marketing. Effectivement, 4 prises et 5 prises
avec le personnel. Ils se retrouvent souvent 5-6 autour d'une table. Est-ce
qu'elles vont être supportées? Moi je, je vois peut-être un filon là [pour les
systèmes d'aide à la décision de groupe]».
Cinquante-quatre vignettes illustrent l'aspect instrumental de l'espace habité :

comment, avec quels outils y travaille-t-on concrètement? Nos informateurs-trices
soulignent des changements de structure en faveur de l'autonomie des succursales; la
préparation, par le sommet, d'outils offerts aux succursales conformément à cette notion
d'autonomie - particulièrement la conception d'un FCC qui respecte la gestion locale
des données de la succursale; on souligne également la marge de manoeuvre de la
succursale, son emprise sur ses propres activités - c'est la succursale, par exemple, qui
achète et rentabilise son propre guichet automatique; on mentionne surtout des
pratiques d'action collective entre les succursales ou entre les régions, ce qui est un code
propre à l'espace habité.
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-
- Les succursales le comprennent, les corporations le comprennent. Mais
qui va avoir le contrôle du fichier central?».
Les décideurs de la Banque Mutuelle parviendront-ils à s'entendre sur le
développement d'un fichier central client complété à l'échelle de la banque? Leur façon
de préparer une réponse est proche de ce fameux consensus à la japonaise. Une
vingtaine de vignettes désignent l'aspect théorique de l'espace habité : la recherche du
consensus entre les décideurs; l'émergence de stratégie comme phénomène normal dans
cette configuration et la manifestation d'une idéologie de la participation.
Cependant les vignettes qui décrivent l'espace habité n'excluent pas les espaces
vide et programmatique que nous avons traités dans les chapitres précédents. En fait,
autour des dossiers de la TI déployés massivement les deux ou - dans le cas de la
Banque Mutuelle - les trois types d'espace de la stratégie se retrouvent. Dans le cas de
la Banque Mutuelle, la configuration de pouvoir est complexe : il n'y a plus un seul
leader, mais un collectif de stratèges : les directeurs de succursales, de régions et de
filiales, sans oublier bien sûr le président et les conseils d'administration qui opèrent
aux différents niveaux.
À la différence avec les autres configurations de l'espace vide et de l'espace
programmatique, l'espace habité n'offre ni la vision a priori du leader, ni ne permet la
construction d'une théorie du avec l'environnement.
L'espace habité est un espace de création de sens entre les habitants au moyen de
l'interaction sociale. Chacun est convoqué à l'exercice du leadership; il n'y a pas de
programme inflexible mais seulement de l'engagement profond envers l'organisation, et
de l'expression publique sur des améliorations à apporter à la tâche, sur des variations
dans l'environnement ou sur la pré-décision ().
La théorie qui guide celle ou celui qui travaille dans cet espace est l'idéologie du
groupe ou de l'organisation. L'espace habité fonctionne, pour le gestionnaire et les
membres de l'organisation, dans un contexte de légitimisation (
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Le profil des entrevues à la Banque Mutuelle
La Banque Mutuelle est la seule organisation où nos informateurs ont

spontanément évoqué les solutions de la technologie de l'information pour l'interaction.
Le fichier central client concerne des données encore très codées : actuellement ce que les
gens ont ce sont les catalogues, les brochures ou les listes de noms. Mais des parties
d'entrevue ont porté sur la façon de communiquer entre acteurs et décideurs -
localement et au sommet - pour arriver à accélérer et à améliorer les décisions qui
doivent être prises à l'échelle de l'organisation. On ne parle plus ici d'informations très
codées mais de langage, outil de coordination des actions coopératives :
- «Ce nest pas un bureau-chef, nous ne sommes pas un bureau-chef! Je

vois ça, moi, une organisation comme ça [comme celle des autres banques] chez
nous là! On dit : . On dit, Messieurs, les décideurs, c'est nous autres. Mais c'est
une pyramide inversée chez nous. Ce qui fait que s'il fallait se donner un système
comme celui-là [un système d'aide à la prise de décision de groupe] /.../ moi je
travaillerais beaucoup plus sur comment on va chercher les informations
dans chacune de nos succursales pour qu'elles puissent influencer nos
décisions. Alors, moi, je travaillerais beaucoup plus de ce sens là. C'est ça notre
préoccupation. D'impliquer davantage...faire en sorte que les gens
influencent davantage les décisions qui sont à prendre à d'autres niveaux.
Et dans ce sens là, au niveau des télécommunications on a pensé des choses, on a
vécu des expériences de communication par satelliteà l'échelle de l'organisation
etc. Et ce qu'on imagine, c'est plus des situations qui vont nous
permettre demain matin d'aller chercher des avis rapidement. Qu'il y ait
une communication rapide.
- Des référendums instantanés?
- Oui! Parce que c'est ça notre réalité».
- «Et dans ce sens-là, ce qui n'est pas clair, dans mon esprit, c'est de
quelle façon, les systèmes qu'on peut envisager, donc mentionner, peuvent très
bien s'intégrer dans un environnement où la démocratisation ... l'aspect
démocratique de la prise de décisions est important. On n'est pas dans un cercle
fermé où on retrouve ... 6, 7, 8 vice-présidents.
- Qui détiennent toute l'information.
- Qui détiennent toute l'information et que finalement les actionnaires
ont à entériner. La prise de décision se fait sur une base démocratique. La plupart
du temps sous forme de consensus. La plupart du temps... avec une majorité qui
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gagne, donc qui suit, et possiblement dans quelques cas avec... la capacité de
«l'opting out". Je veux dire moi je n'embarque pas carrément. Et là on est
véritablement dans un environnement démocratique. Le système de, d'aide à la
prise de décision doit passer dans cet environnement là, dans ce cadre là, pour une
adhésion, un vote... comme tel».
Les succursales de la Banque Mutuelle sont donc des entreprises prodondément

autonomes, mais pour autant en sont-elles arrivées à développer efficacement des
solutions de la technologie de l'information pour l'interaction?
- «Maintenant nous sommes à la troisième génération de l'utilisation de

la micro-technologie ici qui est celle des réseaux locaux indépendants de la
centrale. Donc, relation avec la centrale pour les besoins centralisés... indépendant
opérationnellement. C'est la seule [solution], c'est là-dessus qu'on s'en va. Je
pense que les autres banques devront probablement aller dans cette
approche là si elles veulent réellement que leurs succursales soient
proactives et qu'elles soient capables de faire face à des spécialistes de
services financiers. Parce que les groupes qu'on voit aujourd'hui délaissent la
transaction de convenance, ça coûte des fortunes ces réseaux là. Ils vont s'attaquer
plutôt à cibler des produits».
Les entrevues réalisées avec des informateurs-trices sont émaillées de références

à l'autonomie.
- «C'est l'autonomie...le mot autonomie c'est un mot clé dans la Banque

Mutuelle. Autonomie du client, l'autonomie de la succursale, l'autonomie des
régions, l'autonomie du syndicat, l'autonomie du citoyen; ça va être la démocratie
et puis bien des fois ça va à l'encontre de la démocratie. Je ne devrais pas le dire.
Mais c'est un mot important. Ça c'est notre fonctionnement».
La manie de l'autonomie freine les décisions majeures qui concernent
l'informatique centrale. Ensuite il faut explorer cette vignette : . Les succursales locales
et autonomes sont-elles, à leur niveau, de véritables espaces habités susceptibles de
flexibilité, d'apprentissage, de comportement stratégique face à la traditionnelle rigidité
de la succursale bancaire?
Conclusion
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La Banque Mutuelle vit une révolution des mentalités; les besoins des
consommateurs sont fragmentés, la gamme des produits et services est très large, le
temps de réaction compte vraiment; le marketing doit être décentralisé vers les
succursales qui, en travaillant avec leurs propres bases de données, doivent devenir des
expertes dans leur marché. La notion de temps est tellement forte qu’elle explique la
disparition des fonctions traditionnelles (ressources humaines, marketing et finance) à
la Banque Mutuelle : l’expert dans le marché doit pouvoir rapidement mettre en branle
l’organisation pour qu’elle réagisse aux urgences perçues à la base. Dans cet esprit un
maximum d’expertise doit être transféré directement à la succursale, il faut
décentraliser et comme l’affirme un responsable du marketing . Ainsi le siège social se
voit comme un ensemble d’équipes inter-disciplinaires de support à l’action locale
(notamment pour les nouveaux produits); d’un autre côté, il redistribue l’information
sur les clients vers la succursale. L’ensemble doit permettre des réflexes plus rapides
parce que la rentabilité et la performance viennent maintenant du temps de réaction.
L'année 1992 devrait marquer la fin des problèmes de capacité et de flexibilité du
système informatique. L’informatique a vécu cette incapacité à satisfaire tout le monde
et chacun... En donnant récemment satisfaction aux succursales, a-t-elle travaillé pour le
marketing et pour les finances?
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Chapitre 8 Synthèse et discussion

«Dépasser ces problèmes de la responsabilité
de l'architecte, ce n'est pas affirmer qu'il ne peut rien
faire; c'est /.../ éviter /.../ de faire assumer l'architecture
par un architecte, mais montrer qu'en un architecte le
concept se montre mais ne saurait se dévoiler.»
Henri Raymond, (1984 : 165-166).
«Ne croyez pas que ce que nous retenons le
mieux c'est ce que nous avons compris facilement. Au
contraire, ce qui est obscur nous accompagne
longtemps. Peut-être toute la vie.»
Michel Serres (entrevue au Devoir, le 19
novembre 1991).
Introduction
Notre recherche portait sur les liens entre la technologie de l'information et les
besoins stratégiques. Par besoin stratégique, nous entendions les besoins de développer
des capacités stratégiques nouvelles, des capacités d'innover, d'accélérer de cycle de
conception-fabrication-distribution et de réduire les coûts.
La technologie de l'information ne répond pas d'emblée à ces besoins. Depuis la
fin des années 80 d'ailleurs, la relation causale entre investissement en technologie de
l'information et performance est sérieusement questionnée tant par les académiciens
que par les gestionnaires.
Notre point de départ pour poser la question des liens entre besoins stratégiques
et technologie de l'information a été le suivant : sans chercher à modéliser une relation
causale, nous cherchions à comprendre comment les organisations se transforment pour
mettre leur management et leurs employés en situation de tirer profit des applications,
des solutions de la technologie de l'information.
La notion d'espace de la stratégie devenait alors centrale pour rendre compte de
cette transformation de la façon de concevoir, de formuler et de mettre en oeuvre la
stratégie, depuis la grande stratégie jusqu'à la tactique. Notre recherche a donc porté
sur les défis internes de transformation de l'espace de la stratégie associés à de
nouveaux déploiements massifs de la technologie de l'information. Les trois
applications, ou solutions, de la technologie de l'information retenues nous ont permis
de former des propositions de recherche.
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Retour sur les propositions de recherche
Première proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant l'automatisation des activités et

des procédés et l'espace de la stratégie vide forment une configuration cohérente qui favorise la
réduction des coûts.
Dans la recherche, cette proposition a été opérationnalisée à partir des guichets

automatiques. Les guichets automatiques ont été considérés au début des années 80,
pendant quelques mois, comme des robots qui allaient permettre de "vider" la
succursale de ses employés. Leur déploiement résultait d'une vision du sommet qui
s'appuyait sur une vision stratégiquement "pauvre" de la succursale. Dans cette vision,
la succursale était un ensemble de coûts à contrôler et d'activités à automatiser ; à
l'extrême de cette position, les succursales sont de simples comptoirs alors que les
activités de "back-office" sont regroupées dans des centres régionaux pour des raisons
d'économie d'échelle.
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Deuxième proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant la représentation et l'espace de la

stratégie programmatique forment une configuration cohérente qui favorise le positionnement de
l'entreprise.
Le déploiement du fichier central client (fichier central client) accompagne bien

une nouvelle vision stratégique de la succursale. La compétition de banque à banque se
joue sur des marchés locaux, eux-mêmes segmentés, et c'est le personnel de la
succursale (dirigeants, conseillers, experts et employés) qui détient la clé de
l'exploitation du potentiel de ces marchés locaux.
Le fichier central client est venu donner une réalité à cette configuration nouvelle
en soutenant la capacité locale d'analyser les marchés et de planifier une stratégie.
Troisième proposition:
Les solutions de la technologie de l'information visant l'interaction et l'espace de la

stratégie habité forment une configuration cohérente qui favorise la capacité d'innover.
Alors qu'en 1993, les solutions de la technologie de l'information pour soutenir

l'interaction se répandent dans les organisations bancaires canadiennes, il n'en allait pas
ainsi en 1990-91. Le courrier électronique, la bureautique intégrée, les systèmes d'aide à
la décision collective et la téléconférence viennent aujourd'hui soutenir le travail
d'équipe et permettre de repenser l'organisation du travail.
À cet égard, c'est seulement à la Banque Mutuelle que nous avons rencontré des
tentatives importantes de mise en oeuvre des solutions de la technologie de
l'information pour l'interaction, comme la téléconférence. Cette organisation
correspond bien à ce que nous avons appelé l'espace habité.
Avec toutes les réserves d'usage qui accompagnent le design de la recherche, les
trois propositions se sont vérifiées dans les faits. Elles n'épuisent pas cependant pas la
richesse et la complexité de la vie organisationnelle ni la rapidité des changements de la
Les limites de la recherche

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Les limites de la recherche relèvent de l'échantillonnage et des méthodes de

recherche utilisées. Ces limites doivent être comprises dans le cadre de la recherche
qualitative, à la fois inductive et déductive dans son déroulement, et relativement
exploratoire.
L'échantillonnage est qualitatif. Le chercheur a voulu étudier des entreprises
profondément différentes qui déployaient des applications semblables de la TI sur le
même marché. Les différences se retrouvent dans leurs structures, leurs stratégies, leur
existence légale (une banque coopérative, une banque filiale d'un conglomérat financier,
et une banque à actionnariat privé), leur histoire et leur culture. Ces différences étaient
nécessaires pour souligner des invariants mais aussi pour capter de la diversité dans la
façon de déployer massivement des solutions de la technologie de l'information. Ces
trois banques se concurrencent sur le même marché géographique, ce qui nous permet
de contrôler de la variance extérieure à la question de recherche.
La méthode des cas, classique en politiques générales et souhaitable en systèmes
d'information, nous a permis d'aller sur le terrain faire des entrevues et de travailler
avec les documents accessibles. L'écriture des cas a permis d'unifier autour de quatre
grands thèmes l'ensemble de ces données: la stratégie, la technologie de l'information,
l'avènement de la succursale stratégique et la réorganisation des activités. La force des
cas réside dans leur validité interne, leur faiblesse dans leur validité externe. Cela dit,
l'approche des cas est la seule qui ne fixe pas de limites ou de frontière a priori à la
découverte d'un phénomène tout en transformant le chercheur en instrument de
recherche de plus en plus informé et habile. Comme observateur attentif, nous n'étions
pas engagé dans une recherche-action. Par contre, nous avons toujours accepté
l'invitation des gestionnaires à échanger sur les objectifs, le cadre théorique et les
résultats attendus de la recherche.
Le seconde méthode, qui vient renforcer l'étude des cas, est l'entrevue en
profondeur suivie d'un codage qualitatif systématique. Cette deuxième méthode,
longue, pénible et coûteuse, a révélé des façons de penser le déploiement massif de la
technologie d el'information. Son apport est inestimable pour approcher des espaces de
représentation propres à chaque gestionnaire. L'utilisation systématique de codes pour
rendre compte des variations de sans a permis de réduire le volume des données, de
visualiser et de comparer, presque instantanément à cause de l'informatique, les
dossiers de la TI, les gestionnaires et les organisations. Autant la méthode des cas a
tendance à nous confiner à la réalité sensible des changements organisationnels, autant
_________________________________________________________________________
les entrevues en profondeur ouvrent une porte vers la réalité moins sensible, mais tout
aussi importante, de la représentation et du modèle cognitif qui guide l'action. Le
codage des entrevues a été soumis à l'intervalidation de trois personnes : le chercheur,
assisté de deux étudiants ayant terminé leur deuxième cycle en gestion. Ces étudiants
avaient été auparavant initiés, formés et préparés à travailler avec le cadre théorique du
chercheur. La limite méthodologique de la deuxième approche n'est pas tellement dans
le nombre de personnes rencontrées (il y a en effet stagnation et saturation des codes
après une dizaine de personnes rencontrées) mais plutôt dans leur répartition, pour des
raisons hors du contrôle du chercheur. Les entrevues en profondeur ont été refusées -
pour des raisons de temps - à la Banque Métro sauf de la part d'un vice-président; elles
ont été moins difficiles à réaliser à la Banque de l'Est tandis que nous avons profité
d'une grande coopération des gestionnaires de la Bnaque Mutuelle.
Malgré ses difficultés de mise en oeuvre, l'intérêt des entrevues en profondeur
réside également dans la génération - validée - d'une banque de codes qualitatifs qui
permettent d'interpréter rigoureusement un discours sur le déploiement massif d'une
application de la TI. Menées de façon ouverte, rapide et spontanée, les entrevues en
profondeur (qui durent souvent près de deux heures) se révèlent très riches dans les
relations qu'elles font apparaître entre stratégie, technologie, environnement,
performance et espace de la stratégie. Ces codes, dérivés de la recherche, forment une
base solide pour des recherches futures dans le domaine.
Discussion autour des guichets automatiques
Spontanément, lors du tour d'horizon avec nos informateurs, le dossier des

guichets automatiques est relié à d'autres dossiers qui relèvent de l'automatisation. La
haute direction de ces trois organisations lie la problématique des guichets à
l'imprimante de livrets, aux systèmes vidéo de communication avec la clientèle sur le
site de la succursale, aux terminaux point de vente (ou POS pour Point Of Sale ), aux
liaisons téléphone-ordinateur à l'aide des boîtes vocales (audiotexte), à la télématique,
au paiement direct, au réseau partagé Interac et aux réseaux concurrents de transfert de
données initiés par les commerçants (voir annexe D).
Un même phénomène est à la base de ces solutions de la technologie de
l'information pour l'automatisation : les transactions des clients sont de moins en moins
initiées à partir d'un formulaire rempli par un employé mais de plus en plus initiées
électroniquement à partir d'une instruction donnée par le client au clavier d'un guichet
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automatique, d'un terminal point de vente, d'un téléphone ou d'un micro-ordinateur.

Ces transactions impliquent d'autres intervenants que le client et son banquier : par
exemple, le marchand qui a vendu un bien ou un service au client et le banquier du
marchand. En attendant la diffusion de la carte à mémoire que le client pourra
recharger dans un guichet automatique, les guichets automatiques émettent déjà des
bons à dépenser (« script money» ) et impriment des cartes mensuelles pour le
transport public (carte CAM). Bientôt les banques compléteront leur stratégie d'offre
globale intégrée électroniquement en connectant directement les caisses enregistreuses
des marchands au détail à leurs ordinateurs centraux, comme ils le font déjà en
acheminant les commandes et en effectuant les paiements des grandes chaînes de
distribution par l'EDI (l'échange de données informatisé).
Un tel système d'information stratégique automatise, partiellement ou
complètement, des opérations et des transactions à l'intérieur ou entre des
organisations. D'un point de vue organisationnel, il se déploie dans une configuration
de l'artefact. Cette configuration est la synthèse techno-organisationnelle des solutions
de la technologie de l'information pour l'automatisation et de l'espace vide. La
légitimité du sommet stratégique, de la vice-présidence informatique et des
fournisseurs de la technologie de l'information jouent un rôle déterminant dans cette
configuration. Pour le sommet stratégique, un tel système est un moyen d'action qui
fait partie de leur stratégie de réduction des coûts et d'accélération des opérations. Ce
système est stratégique parce qu'il contribue directement à la performance, la plupart
du temps par la réduction des coûts. C'est précisément là que le bât blesse! Au-delà des
investissements discrets dans les guichets automatiques, les investissements massifs
requis par le déploiement d'une plate-forme intégrée de la TI ne contribuent pas à la
réduction des coûts des transactions. Ils contribuent cependant à automatiser un cycle
complet de transaction - comprenant les opérations de « back-office» - plutôt que la
seule partie de la transaction qui était effectuée au comptoir, tout en générant sans délai
de l'information de gestion.
Le guichet automatique comme investissement
Quand il est considéré, à la fin des années 1970, comme un nouveau moyen de
distribution de numéraire et de services financiers, le guichet automatique s'inscrit dans
une vision technologique (la banque de demain, la monnaie plastique...) tout en offrant
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directement les trois caractéristiques d'un investissement de substitution, d'un

investissement discret, et d'une évaluation en coûts/bénéfices.
C'est un investissement de substitution (Benson et Parker, 1988) qui remplace ou
devrait remplacer de la main-d'oeuvre par une application automatisée. Les signes de
cette volonté se retrouvent dans le fait d'installer ces guichets automatiques comme si
ils étaient de simples machines à distribuer des billets de banque dans une succursale.
On les retrouve ainsi dans les vestibules de succursales de la Banque Mutuelle et non
pas disposés de façon à atteindre des zones d'achalandage mal desservies par le réseau
de succursales. Même si l'installation massive des guichets automatiques ne se traduit
pas par des mises à pied, les guichets automatiques diminuent l'embauche de nouveau
personnel tout en permettant une augmentation massive du volume des transactions.
C'est un investissement discret parce que chaque projet d'installation d'un
guichet automatique est un projet en soi qui peut être évalué selon ses propres coûts et
bénéfices. En fixant par exemple la barre des transactions à 8 000 par mois pour
atteindre la rentabilité, la banque traite les projets de guichet automatique - sur site ou
hors site - au cas par cas.
C'est un investissement fait sur la base d'une analyse coûts/bénéfices. Beaucoup
d'informateurs justifiaient le guichet automatique à partir d'un coût par transaction au
guichet (25 cents par exemple) comparé à un coût de transaction effectué par un
caissier (environ 1 $). Dans ce raisonnement, la rentabilité des guichets automatiques
doit augmenter avec le nombre des transactions qui seront transférées des guichets
traditionnels vers les guichets automatiques.
À l'arrivée, une dizaine d'années et plus des milliers de guichets automatiques
plus tard, la situation a bien changé. Il y a beaucoup plus de transactions qui émanent
des clients, mais les guichets automatiques n'en prennent qu'une partie limitée. Parce
que les guichets automatiques ont multiplié - peut-être par trois - le nombre de
transactions de retrait, beaucoup de transactions des guichets automatiques ne sont pas
seulement des transactions de transfert (où les banques espéraient un rapport de 4 à 1)
mais aussi des transactions nouvelles générées par l'usage des guichets automatiques.
Bon gré mal gré, les banques sont obligées de constater les limites d'un
investissement de substitution et d'envisager les guichets automatiques sous l'angle
d'un investissement complémentaire. Qu'est-ce qu'un investissement complémentaire?
C'est un investissement qui améliore la productivité et l'efficacité des employés dans les
activités existantes (idem : 103).
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À l'entreprise alors de rechercher une valeur de restructuration des tâches ainsi

qu'une valeur d'accélération. La réorganisation du travail des caissiers en succursale
vers la tâche plus complexe de vente et de conseil crée de la valeur pour la banque par
le développement des affaires; à partir d'une relation de cause à effet entre l'usage du
guichet automatique et une utilisation des transferts électroniques de fonds, la banque
tire parti du temps et crée une valeur d'accélération.
Pour certaines banques, les guichets automatiques deviennent enfin un
investissement d'innovation. Ces banques considèrent moins leurs investissements en
guichets automatiques comme des investissements discrets que comme un
investissement massif dans le déploiement d'une ceinture électronique de guichets
automatiques susceptible de distribuer de nombreux services gouvernementaux ou
autres en plus de la distribution du numéraire et de fonctions de transfert, de simuler
(étude rapide d'une demande de prêt par un système expert) et d'interagir avec le client
(par exemple, la prise de rendez-vous). Les banques recherchent alors à travers
l'installation de guichets automatiques-kiosques d'information un avantage compétitif
susceptible de se traduire en résultats financiers. Si elles parviennent à transformer leur
secteur industriel, à renforcer leur position d'offre différentiée et à créer de nouvelles
activités, elles atteindront cet objectif.
À ce stade, investir dans un réseau dense de kiosques électroniques
d'information, c'est investir, de façon diffuse, dans une plate-forme électronique de
distribution. C'est un investissement qui tient sa justification dans des critères
intangibles ou quasi-intangibles, ce qui ne favorise pas une prise de décision fondée sur
l'analyse coûts/bénéfices.
La banque des années 1990 hésite à raisonner en terme de valeur transférée au
client plutôt qu'en terme de coûts. Elle doit décider de mener ou non la course à
l'avantage concurrentiel à partir des kiosques électroniques d'information ou se
contenter de les considérer comme une réponse compétitive aux nouvelles exigences du
secteur industriel. Elle doit examiner si ces investissements sont en alignement avec sa
stratégie; elle se doit d'exploiter l'information que les guichets automatiques/kiosques
d'information lui renvoie sur ses activités centrales.
Le guichet automatique comme solution de la technologie de l'information
En dix ans, le phénomène du déploiement des guichets automatiques est entré

dans une logique qui échappe en même temps à la simple analyse coûts/bénéfices, au
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caractère discret du guichet automatique et à sa vocation de substituer de la technologie

à la main-d'oeuvre. Les guichets automatiques participent actuellement du
développement d'une plate-forme intégrée de la technologie de l'information. Les
nouveaux défis sont ceux de la maîtrise du temps, de la réponse précise aux besoins du
client et de la mise en place de nouvelles capacités de développement de produits et de
services.
La solution A (voir le chapitre 3) du départ est devenue une partie de la plate-
forme intégrée de la technologie de l'information. En participant avec les transferts
électroniques de fonds (TEF) à la mise en place d'une plate-forme intégrée de
distribution, les guichets automatiques doivent être considérés comme une partie de
cette plate-forme et non plus comme des investissements discrets. Intégrés à la plate-
forme existante - donc aux bases de données et aux postes de travail - les guichets
automatiques et kiosques électroniques d'information sont devenus des solutions de
type AR; des solutions dont la finalité est autant l'automatisation que la représentation
pour l'aide à la décision.
L'intégration des guichets automatiques comme élément d'une plate-forme
électronique de distribution a été clairement établie dans l'étude de cas et dans les
entrevues en profondeur. Par exemple, les informateurs questionnés sur l'historique
des guichets automatiques associent systématiquement dans leurs réponses d'autres
dossiers qui visent à la distribution électronique (voir discussion et schéma à l'annexe
D). Le guichet automatique n'est pas encore une solution ARI. Le guichet automatique
n'est pas fondé sur l'interaction entre les personnes, encore qu'il pourrait le devenir.
Ainsi on pourrait concevoir que le client qui fait une demande au guichet automatique
voit apparaître l'image d'un conseiller et que les deux puissent échanger à travers un
vidéo téléphone. À ce moment, l'espace de la stratégie dans lequel fonctionne le guichet
automatique (solution A) ou le guichet automatique/kiosque (solution AR) sera
questionné.
Le guichet automatique et l'espace de la stratégie
Plusieurs organisations tentent à opérer le guichet automatique dans l'espace

vide; pour ces organisations le guichet automatique n'est pas une source d'information
de gestion mais un simple moyen de favoriser les transactions de retrait de la clientèle
qui peuvent représenter jusqu'à 80% des opérations mensuelles d'un guichet
automatique. Moins de fonctions sont alors indispensables pour le client et les guichets
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automatiques peuvent même redevenir des simples machines distributrices de billets.

Dans cette orientation, l'investissement en GA est un investissement de substitution
mesuré en coûts/bénéfices. La systématisation de cette approche coûts/bénéfices va
mener les banques à retirer les guichets automatiques non rentables. Là où ils ne
servent que dans un mode d'alignement sur les opérations d'une succursale, ils sont -
dans cette logique - inutiles. Les GA à l'ancienne (les distributeurs de billets) qui
fonctionnent en mode d'alignement dans l'espace vide ne passent pas l'épreuve des
coûts/bénéfices : ils génèrent des transactions qui coûtent cher sans apporter un impact
significatif au réseau de distribution de la banque.
Dans l'espace programmatique, les guichets automatiques servent à gérer mieux
la clientèle tout en donnant plus de fonctions au client. Il est important que le client s'en
serve intensivement pour des transactions multiples et variées. Les données générées
par le réseau des guichets automatiques (qui fait quoi, où et quand et avec quelle carte
d'accès) vont permettre aux analystes de la banque de mieux segmenter le marché et de
cibler des produits et des services.
Ce schéma - bien illustré par la Banque Mutuelle - peut fonctionner dans un
mode d'alignement, d'impact ou de plate-forme (qui par sa densité et son niveau
d'intégration est à la fois un arrimage en mode impact et en mode alignement). Dans
cette configuration, l'organisation va chercher une certaine valeur au moyen de son
information de gestion tout en détenant un avantage compétitif pour la distribution de
produits et de services complémentaires (comme des billets de spectacle, de métro ou
d'avion; la distribution de chèques d'assurance-chômage etc...) parce qu'elle peut offrir
des produits et des services sur un réseau qui couvre tout le territoire d'une province ou
de l'ensemble fédéral.
Discussion autour du fichier client intégré
A partir du moment où la technologie de l'information cesse d'être placée

exclusivement sous le contrôle de spécialistes en systèmes pour s'ouvrir sur les défis
internes57 et externes58 de la stratégie (Andrews, 1980), de nouveaux dossiers de la
57 Comme le passage d'une culture bureaucratisée à une culture proactive de vente, et le passage d'une
emphase traditionnelle sur les opérations à un focus sur la stratégie.
58 Comme le décloisonnement des quatre piliers des services financiers et la déréglementation qui favorisent
de nouveaux concurrents.
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technologie de l'information apparaissent. Il s'agit pour les banques, à l'aide de la

technologie de l'information, de développer leur connaissance des clients actuels ou
futurs. Les applications de base sont essentiellement la base de données structurée
autour du dossier client ou Customer Information File, le télémarketing et tous les outils
d'analyse ou d'aide à l'analyse de ces données brutes pour affiner la segmentation du
marché et améliorer la planification stratégique.
Pour nos informateurs, ce dossier du fichier client intégré est distinct des dossiers
traditionnels de la technologie de l'information. Il y a cinq ans ou dix ans, selon les
organisations, ce dossier ne faisait l'objet d'aucune recherche ou tentative de
formulation. L'impulsion vient essentiellement des gestionnaires du marketing - un
gestionnaire nous dit : «Le marketing commence à trouver son espace dans la banque» -
qui veulent à leur disposition, et à la disposition des succursales, de l'information
complète sur les clients et le marché pour parfaire leur segmentation du marché. Dans
les entrevues, ce dossier est relié spontanément aux outils d'analyse de l'information
ainsi produite comme les systèmes d'aide à la prise de décision.
Toutefois, à la différence du dossier précédent, ce dossier questionne également
les logiciels actuels de gestion des données qui sont installés sur les systèmes centraux
(comme « IMS» d'IBM) et la capacité de ces systèmes de recevoir des systèmes
relationnels de gestion de bases de données (comme «DB2» d'IBM). Autant la
technologie de l'information pour l'automatisation questionne les interfaces avec le
client et les infrastructures de communication, autant la technologie de l'information
pour la représentation questionne la gestion des données dans l'organisation ainsi que
la production de l'information pour les gestionnaires, aux niveaux opérationnel et
administratif. Deux dynamiques distinctes sont à l'oeuvre et tentent de se rapprocher :
l'élaboration, par les gens du marketing, d'un système d'information marketing (SIM) et
la réécriture, par les informaticiens, des systèmes opérationnels (comptes chèques,
comptes d'épargne, hypothèques...) pour obtenir une vision intégrée des produits
détenus par un client.
Le fichier central client est un système d'information qui contribue à fabriquer un
contexte stratégique. Sans analyse de l'information, pas de segmentation des marchés
59Osterman (1991) cite les cas de deux usines de GM qui produisent des autos avec le même taux de défauts et le
même nombre d'heures par auto fabriquée. La différence entre les deux usines? L'une a été "modernisée": de
nouvelles technologies y ont été installées au coût de $ 650 millions. Mais cette modernisation ne s'est
accompagnée d'aucune innovation dans la gestion des ressources humaines (travail en équipe, flexibilité, cercles de
qualité, formation...). Au contraire, toujours selon Osterman, l'usine NUMMI (partenariat GM-Toyota) présente
d'excellentes performances avec peu d'investissements technologiques et beaucoup d'innovations dans la gestion de
la ressource humaine.
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ni de plan d'action précisément dirigé. Le système d'information pour la représentation

(SI-R) va capter des données à la sortie des SI-A (SI pour l'automatisation) et mettre ces
données à la disposition des gestionnaires pour qu'elles deviennent de l'information
susceptible d'améliorer leur carte mentale du marché et d'en projeter des éléments sous
forme de plan.
Le fichier central client comme investissement
Quand les banques envisagent de décloisonner les applications centrales qui

étaient construites par produit pour intégrer en un fichier central unique les différents
fichiers clients bâtis pour chacune des applications (clients d'hypothèques, clients
d'épargne etc...), il n'est nullement question d'automatiser. Développer le fichier central
client, ce n'est pas un investissement de substitution, c'est d'emblée un investissement
complémentaire dont la valeur s'établit à partir de l'ensemble des effets qu'il diffuse et des
changements qu'il permet sur l'ensemble de l'organisation.
Investir 50 ou 100 millions de $ dans la réécriture des principales applications,
gérer les clients et les produits dans une base de données relationnelle et donc acquérir
les logiciels et le matériel nécessaire, ce n'est pas un investissement discret : c'est un
investissement massif et diffus.
C'est un investissement massif du point de vue des traitements : il ne sert à rien
de joindre le compte chèque et le compte épargne dans un SGBD relationnel en laissant
de côté une cinquantaine d'autres grands produits. La valeur du fichier central client
réside dans l'intégration des données et des informations détenues sur chacun des
clients pour générer les stratégies, les approches, les produits et services adéquats.
La figure 8.1 localise les impacts du développement du fichier central client et
des guichets automatiques sur l'infrastructure électronique de la banque. Le fichier
central client (avec la réécriture des applications) comme le guichet automatique (avec
les processeurs spécialisés dans le traitement en temps réel) ont un impact certain du
côté des traitements. La réorganisation massive des données est liée au développement
du fichier central client tandis que les transactions effectuées par l'intermédiaire des
guichets automatiques sont également mémorisées. Le réseau de télécommunication
est durement sollicité par l'explosion du nombre de transactions commandées à partir
des guichets automatiques; mais l'interrogation à distance du fichier central client, à
partir des succursales, impose également de lourdes contraintes au réseau de
télécommunications.
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L'utilisation efficace du fichier central client exige le déploiement massif de

stations de travail dans les succursales pour fin de simulation et d'interrogation; ces
mêmes stations permettent l'interrogation des données générées par les transactions des
guichets automatiques.
Toutes les banques se dirigeant - à des allures variables - vers la mise en place
d'une plate-forme intégrée, c'est un investissement fait sur la base d'un rattrapage
concurrentiel.
Malgré le montant extrêmement important des investissements qu'il commande,
le fichier central client ne peut pas s'apprécier sur une base de coûts/bénéfices à cause
de l'intangibilité de la valeur de liaison, d'accélération et d'innovation qu'il déclenche.
Le fichier central client permet par exemple la confection d'un relevé mensuel unique
qui intègre toutes les opérations effectuées avec la banque (chèques, épargne,
hypothèque, placements...), ce qui est un service particulièrement innovateur.
Le fichier central client comme solution de la technologie de l'information
Les deux solutions contribuent à mettre la plate-forme au niveau d'une

intégration AR, sans qu'on puisse pour autant la qualifier de plate-forme ARI.
Figure 8.1.
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La localisation des impacts de GA et de FCC dans le développement de la plate-forme

intégrée
La figure 8.1. nous indique que le fichier central client évolue de solution A vers
la solution AR et la solution ARI. Le fichier central client n'est pas vraiment une
solution A; il faut cependant considérer que l'affectation d'un numéro unique au client
va permettre d'automatiser des opérations de mise à jour des fichiers clients tout en
permettant, par la réécriture des applications dorsales («backbone»), le développement
de nouveaux produits de type conjoint (assurance + hypothèque + compte chèque, par
exemple). Dans l'espace vide, les organisations jouent avec le potentiel du fichier
central client dans ces limites, dans le mode alignement (améliorer l'existant) ou dans le
mode impact (développer de nouveaux produits et éventuellement de nouveaux
marchés).
Dans l'espace programmatique, le fichier central client est utilisé
systématiquement par les gestionnaires du marketing dans les succursales ou au siège
social. Ces gestionnaires interrogent systématiquement le fichier central client pour
segmenter le marché et affiner leurs stratégies. Le fichier central client est disponible de
façon interactive sur des stations de travail qui permettent l'analyse et la simulation.
Dans l'espace habité, le fichier central client est une source d'information sur les
produits et les clients, un outil d'analyse et un outil de simulation entre le client et un ou
plusieurs conseillers (dans des domaines variés comme l'assurance, l'hypothèque, le
placement) qui cherchent ensemble à conclure une transaction complexe portant sur un
produit financier fait sur mesure. La Banque Metro a développé un outil qui approche
cette évolution du fichier central client.
Le système d'aide à la décision de groupe
Notre troisième proposition de recherche mettait en relation les solutions de la

technologie de l'information pour l'interaction, l'espace habité et le développement de
capacités stratégiques de flexibilité et d'innovation. Nous avons appelé cette
configuration, la configuration des architectes. Cette configuration est celle des
membres des différentes équipes opérationnelles de conception, de fabrication et de
distribution des produits et des services.
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Le système d'information de type coopératif qui supporte le travail de groupe est

un système d'information distinct du système qui est l'objet de la stratégie et du système
qui construit un contexte stratégique. Cette troisième catégorie de système
d'information n'automatise pas de façon constante des opérations ou des transactions,
ne construit pas un contexte stratégique mais répond occasionnellement aux exigences
de concertation et de communication d'une situation cruciale comme la définition d'un
nouveau produit et de sa stratégie de mise en marché.
Le système d'information pour supporter l'interaction (SI-I) est un système qui
supporte la communication entre acteurs et décideurs tout en permettant l'accès aux
outils d'analyse et de simulation ainsi qu'aux informations lues à la sortie des SI-A.
L'application SI-I ne peut prendre son sens que dans un espace de la stratégie habité.
Sinon pourquoi les acteurs et décideurs attacheraient-ils de l'importance à définir
ensemble l'environnement (à construire ensemble une théorie sur l'environnement) et à
agir de façon consensuelle?
Dans notre recherche, la proposition sur la configuration des architectes est
soutenue par des données recueillies sur les cas plutôt que des entrevues en
profondeur, vu que le dossier des systèmes interactifs d'aide à la décision de groupe est
à toute fin pratique encore inexistant.
La façon dont les gens d'informatique et de gestion des produits s'organisent
pour développer des produits et innover continuellement est cruciale. Dans une des
organisations observées, le développement informatique - qui a toujours fait partie de l'
«empire» informatique - est passé avec «armes et bagages» dans une vice-présidence
axée sur les opérations comme la gestion des produits. Cette configuration est
différente de celle de l'interface. Il ne s'agit plus de créer des liens mais de travailler
ensemble sous une direction unique qui gère des ressources très importantes. La
nouvelle organisation des opérations nous indique que la pyramide organisationnelle
est en train de se transformer - non pas nécessairement en pyramide aplatie - mais en
pyramide techno-organisationnelle, ce que nous examinerons plus loin après avoir
réfléchi en terme de système d'information stratégique.
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Synthèse
Si les trois configurations se vérifient, la troisième - la configuration des

architectes - est seulement en émergence alors que les deux autres - la configuration de
l'artefact et celle de l'interface - sont bien établies. Les configurations de l'artefact, de
l'interface et des architectes sont observables en même temps mais une dynamique,
propre à chacune des organisations, semble les conduire vers un thème unificateur.
Si la succursale - mais aussi la vice-présidence régionale, la fonction marketing, la
fonction système et la direction du réseau qui la soutiennent - devient une configuration
de l'interface, la technologie de l'information pour l'automatisation va devoir se
modeler, s'adapter à cette configuration. La succursale, longtemps archétype de
l'espace de la stratégie vide, tend à travailler dans l'espace programmatique et toutes
les solutions de la technologie de l'information doivent entrer dans cet espace. Ainsi les
guichets automatiques sont maintenant gérés et déployés par des responsables locaux
(au niveau des succursales et de la vice-présidence régionale); les guichets automatiques
génèrent des données qui servent à la planification locale; les guichets automatiques
peuvent devenir, avec l'évolution technologique (téléphonie ou vidéo), des moyens de
communication avec la succursale.
Si les guichets automatiques sont encore des moyens de réduire les coûts de
transaction, ils sont également devenus les éléments centraux dans l'offre de produits et
de services de la banque. Ainsi, avec le temps, les guichets automatiques sortent de la
configuration de l'artefact pour entrer dans la configuration de l'interface. La première
proposition voit alors sa validité limitée sévèrement dans le temps. C'est de façon
diachronique que ces changements de configuration apparaissent. Les guichets
automatiques tendent maintenant à appartenir à la configuration de l'interface pour des
raisons de cohésion stratégique et d'intégration technologique.
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Le rôle des gestionnaires
L'articulation de ces deux exigences de cohésion stratégique et d'intégration

technologique appartient aux gestionnaires compétents dans les deux domaines à la
fois. Ces gestionnaires, par exemple, intègrent toujours les guichets automatiques dans
leur réflexion sur le fichier central client et réciproquement, de plus ils pensent en
même temps le déploiement d'un réseau électronique (les guichets automatiques et les
autres facilités du "tele-banking") et le déploiement d'un réseau physique (les
succursales et autres points de service). Ils réfléchissent stratégiquement à la
technologie de l'information et possèdent de cette technologie de l'information une
compréhension de plate-forme électronique intégrée. Le gestionnaire initié à
l'articulation des besoins stratégiques et de la technologie de l'information dira par
exemple :
«Je ne peux pas parler de guichets automatiques sans parler de fichier

central client, parce que c'est l'effort de réalisation du fichier central client qui
nous permet d'émettre une véritable carte client. Je ne peux pas parler du fichier
central client sans parler du guichets automatiques, parce que nos efforts de
développement du fichier central client vont nous permettre de nous différencier
par les produits et services que nous allons offrir sur les guichets automatiques».
Il dira aussi :
«Ce que nous voulons, c'est de faire progresser ensemble deux réseaux
complémentaires, celui des succursales et celui de la distribution électronique, tout
en sachant que le développement de l'un a des impacts sur l'autre».
Les discours entendus et les pratiques observées nous portent à croire que
l'articulation de l'intégration technologique et de la cohésion stratégique est autant un
défi intellectuel pour chacun des gestionnaires concernés qu'un défi organisationnel.
Souvent nous avons entendu en marge des entrevues formelles :
«Cette banque là (toujours la même), elle est vraiment en avance sur nous
et sur toutes les autres. Elle a réussi ce fameux arrimage entre l'informatique et
les affaires. Elle a eu des managers visionnaires».
Les différents contextes organisationnels

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Les gestionnaires détiennent - intellectuellement d'abord - la clé de cet arrimage.

Nous avons observé à cet égard une grande uniformité de pensée à l'intérieur de
chacune des organisations. Le fait que les managers partagent une culture et vivent
dans un espace défini de la stratégie les porte à réagir de façon très semblable sur les
mêmes dossiers de la technologie de l'information. Quelle que soit leur formation ou
leur appartenance à une fonction organisationnelle, les gestionnaires semblent partager
un même modèle mental des solutions de la technologie de l'information. Nous avons
rencontré trop peu de gestionnaires lors d'entrevues en en profondeur pour faire de
cette observation une théorie, même locale. Cependant il faut rappeler que la force
d'une organisation - Pascale (1990) décrit par exemple des entreprises comme Honda et
IBM - vient plus de la confrontation de modèles différents que de la conformité a priori
autour d'un modèle connu.
Une autre observation intéressante est celle-ci: la compréhension des dossiers de
la technologie de l'information est consistante d'une organisation à l'autre, sauf pour ce
qui concerne les dimensions de l'espace de la stratégie qui apparaissent autour de ces
dossiers. L'association dans une même configuration des dimensions stratégiques,
environnementales, technologiques et financières est commune aux trois organisations
étudiées; elle pourrait être commune à travers l'industrie bancaire. La grande différence
réside dans les dimensions de légitimité, d'outils et de théories - ce que nous avons
appelé l'espace de la stratégie - qui se trouvent associées, dans les discours et dans la
pratique, aux différents dossiers.
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La notion d'espace de la stratégie face à la réingénierie des affaires
Ainsi l'espace de la stratégie présent dans une organisation semble distinguer les
organisations entre elles tout en rapprochant les réponses des gestionnaires de chacune
des organisations. Nous l'avons observé pour les trois dossiers de la technologie de
l'information retenus dans la recherche : une application de la technologie de
l'information sera déployée et gérée, à son démarrage, selon l'espace de la stratégie qui
est dominant dans l'organisation. Cet espace de la stratégie est acte et relation. Il
permet un pattern de relations entre les personnes tout en contribuant à générer un
modèle du rôle de la technologie de l'information dans la stratégie de l'organisation. Ce
modèle permet alors de guider l'action jusqu'à ce que l'espace de la stratégie soit
questionné : parce qu'il produit un modèle qui génère peu de performance dans l'action
et/ou parce qu'il conduit à des relations peu efficaces entre les personnes ( en
favorisant, par exemple, le couplage sommet stratégique/V-P Systèmes alors qu'un
couplage gestion du réseau, informatique, marketing et planification stratégique est
requis par la situation).
Ces observations nous portent à conclure que la notion d'espace de
représentation de la stratégie, que nous avons décrit comme un espace social, est
essentielle à la compréhension de l'articulation de la cohésion stratégique à l'intégration
technologique. Cette articulation exige une configuration cohérente qui bouscule les
légitimités, les outils et les théories sur l'organisation. L'entreprise doit produire un
modèle adéquat du rôle de la technologie de l'information dans la stratégie et susciter
les relations interpersonnelles nouvelles pour permettre l'action, le travail intellectuel
sur le modèle et la transformation du contexte politique, instrumental et théorique.
En ce sens, la vague nouvelle de la réingénierie des organisations propose et
systématise, chez les chercheurs les plus radicaux, la mise en place d'un espace vide
dans l'organisation. La légitimité absolue du sommet, les outils de contrôle drastiques
et la réalisation de la vision décrétée au sommet construisent cet espace vide. Cet
espace est adéquat pour l'entrepreneur et il permet de mener à bien des changements
radicaux. Mais ce n'est pas un espace orienté vers l'apprentissage, l'initiative et
l'autonomie. Alors que les défis associés à l'utilisation du potentiel de la technologie de
l'information sont cruciaux, l'espace vide vient empêcher cet apprentissage. Les
tentatives de réingénierie sont nombreuses et leur taux d'échec phénoménal: l'espace
vide est le plus pauvre quand il s'agit de conjuguer cohésion stratégique avec
intégration technologique.
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L'espace habité et la gestion des micro marchés
À la suite de nos résultats de recherche, nous pensons que la notion d'espace de

la stratégie permet de mieux saisir le développement moderne d'avantages
concurrentiels. Il y a en effet, à partir des cas et des entrevues en profondeur, un
modèle qui émerge pour la banque de détail: celui d'un réseau de succursales
autonomes parfaitement adapté à des marchés locaux très différents. C'est l'autonomie
stratégique de la succursale qui doit permettre de développer ces marchés locaux avec
les bons produits et les bons services. Le modèle de la succursale de la Banque
Mutuelle est d'ailleurs souvent cité en exemple à copier par les banques concurrentes.
La Banque Mutuelle est la seule des organisations observées à avoir développé
massivement un espace habité, au sens où cet espace est décrit dans le chapitre deux.
Ce n'est pas une configuration qui se développe au niveau de la succursale (la
succursale passe de l'espace vide à l'espace programmatique) mais bien au niveau du
fonctionnement de l'ensemble d'une organisation qui, en exploitant les technologies de
l'information pour l'interaction, susciterait les initiatives, les projets et les contributions
à la performance. Parce que l'espace habité est pensé uniquement comme espace
politique et non comme espace instrumental et théorique, il y a, à la Banque Mutuelle,
espace habité, mais pas nécessairement configuration des architectes.
Nous pensons que beaucoup de changements à l'échelle d'une organisation
devraient provenir de ces constatations. Quelle(s) configuration(s) (de l'artefact, de
l'interface ou des architectes) veut-on développer en rapport avec quelle plate-forme
des affaires et quelle plate-forme technologique? L'innovation dans les processus
devrait s'élargir à la réinvention de l'organisation.
Et le lien avec la performance?
Nous avons observé, de façon générale, une grande difficulté chez les
gestionnaires rencontrés à articuler des liens entre les solutions de la TI et la
performance. Ils ont en commun de penser que les guichets automatiques mènent à la
réduction ou du moins à l'évitement de coûts. Mais plus la discussion sur la
performance porte sur des dossiers visant à l'automatisation et l'interaction, moins le
gestionnaire comprend l'impact sur la performance. Les guichets automatiques sont
des investissements discrets qui sont, sans doute, contrôlés et suivis de façon excessive.
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Les investissements dans le fichier central client se noient dans des investissements
dans la plate-forme logicielle, matérielle et de communication.
Sur le terrain, la performance n'est pas pensée en terme de performance d'une
configuration mixte et nous pensons que la réflexion des gestionnaires sur la
contribution directe de la TI conduit à une impasse. Les solutions de la technologie de
l'information qui sont massivement déployées permettent de construire des
configurations nouvelles et performantes. C'est ainsi que la discussion sur la
performance de la TI devrait se construire. Un expert en utilisation stratégique de la
technologie de l'information mentionnait récemment: "We need a framework and a
vocabulary not for computing but for competing" (Mullen, 1993). Et Mullen d'ajouter que
ce vocabulaire devait porter sur la culture et sur la politique. La notion d'espace de
représentation de la stratégie reste, à l'issue de cette recherche, une contribution
pertinente pour lier la technologie de l'information et l'organisation des affaires en vue
de développer des avantages concurrentiels.
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Conclusion : trois types de systèmes d'information

stratégiques
Tableau 8.1
Les systèmes stratégiques «objet», de contexte ou de situation
TYPES DE LE SYSTÈME, LE SYSTÈME QUI LE SYSTÈME QUI
SYSTÈMES OBJET DE LA CONSTRUIT UN CONDUIT À
D'INFORMATION STRATÉGIE CONTEXTE ÉCLAIRCIR UNE
STRATÉGIQUES STRATÉGIQUE SITUATION
APPELLATION
SI-OS SI-CS SI-SS
système système système
d'information - objet d'information - d'information -
stratégique contexte stratégique situation stratégique
EXEMPLE guichet fichier central client système d'aide à la
automatique décision de groupe
[bases de données et
[automatisation des bases de textes [systèmes interactifs
échanges de accompagnées de communication]
données] d'outils d'analyse]
PERFORMANCE contribution directe contribution contribution
indirecte occasionnelle
CONDITIONS DE
légitimité et action recherche du «fit» nécessité d'atteindre
MISE EN OEUVRE
du sommet sur les marchés une position
consensuelle
CONFIGURATION L'ARTEFACT L'INTERFACE LES
D'ENSEMBLE ARCHITECTES
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Qu'est-ce qu'un système d'information stratégique ou quand peut-on parler de la

maîtrise stratégique de la technologie de l'information? Suite à notre recherche, nous
considérons trois cas distincts. Le système d'information stratégique qui répond à ce
vocable appartient à l'une des trois catégories suivantes :
- le système d'information stratégique qui est directement objet de la stratégie: quel que
soit l'objet de la stratégie, il appartient à la stratégie (le plus souvent de réduction des
coûts). Ce sont selon les cas des SI interorganisationnels qui automatisent des liaisons
avec les clients (guichets automatiques), les fournisseurs ou les concurrents ou des SI
qui contribuent à l'automatisation des transactions et des opérations à l'intérieur de
l'organisation.
- le système d'information qui fabrique un contexte stratégique en analysant les
informations produites par les SI d'automatisation, en fournissant une aide à la
simulation, à la formulation ou au suivi de la stratégie dans sa mise en oeuvre. À ce
titre, il contribue à définir un espace de la stratégie programmatique outillé pour
planifier de façon flexible des actions à l'échelle globale ou locale.
- le système d'information qui supporte l'interaction stratégique lors d'une situation
cruciale et permet à un groupe d'acteurs et de décideurs de partager ensemble les
tenants et aboutissants de cette situation. Ce système est d'abord un système de
communication entre les personnes; ce système est de plus capable d'utiliser les
informations produites par les systèmes d'automatisation et de les examiner à l'aide des
systèmes d'information de simulation décrits ci-dessus.
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Chapitre 9 Conclusion : l'artefact, l'interface et les

architectes
«The importance of the role that structure

plays lies principally in the fact that structural variables
may be manipulated by top management.»
Joseph L. Bower (1986 : 59)
Introduction
La configuration de l'artefact
La mise en place d'une plate-forme électronique
Hammer (1990) rapporte le cas étonnant de la compagnie Ford qui s'aperçoit que
Mazda emploie 5 personnes pour gérer ses comptes à payer alors que Ford, elle, en
emploie près de 500 à cette tâche. Les responsables de Ford comprennent que les gains
à réaliser proviennent de la mise en place d'une plate-forme électronique semblable à
celle que Mazda a mise en place.
Avec ce concept de double plate-forme électronique intégrée, celle du
constructeur et celle du fournisseur (voir figure 9.1.), il n'y a plus de facturation en trois
ou quatre exemplaires ni de bons de réception.
Quand le fournisseur facture une livraison, il envoie électroniquement sa facture
(1) dans la base de données (bd sur la figure 9.1.) du constructeur. Quand cette donnée
sera validée par un message électronique provenant d'un employé à la réception des
marchandises (2) d'une des usines de Ford, un paiement (3) sera électroniquement émis
au bénéfice du fournisseur.
Il est entendu que cette plate-forme ne peut se mettre en place qu'à travers une
architecture intégrée des données, des traitements, des réseaux et des interfaces.
Venkatraman (1991 : 133) a examiné les facteurs qui favorisent ou qui freinent
l'intégration d'une plate-forme de la technologie de l'information. Le débat entre
centralisation et décentralisation, l'inertie organisationnelle et le manque de vision
stratégique freinent l'avènement de cette plate-forme tout comme, bien évidemment, les
_________________________________________________________________________
coûts de cette intégration et l'incertitude technologique. Les facteurs favorables sont

l'existence d'une vision stratégique qui soutient l'intégration organisationnelle à partir
de la technologie de l'information ainsi que la centralité de la technologie de
l'information dans le contexte stratégique.
Figure 9.1.
L'intégration électronique des activités

(Adapté de Hammer, 1991)
Pour Venkatraman, la période d'intégration de la technologie de l'information est

pénible et coûteuse mais elle est la condition préalable à une profonde transformation
organisationnelle seule susceptible de générer de la valeur pour l'entreprise et pour le
client. En effet la plate-forme intégrée va permettre de reconfigurer les activités et les
processus d'affaires. Hammer (1990, 1993), Davenport et Short (1990, 1993) commencent à
systématiser cette approche. C'est la première gamme de transformations
organisationnelles. Une deuxième gamme, c'est la reconfiguration du réseau d'affaires de
la firme à partir du jeu de connection/déconnection qui devient possible - vers les
fournisseurs, les clients ou les concurrents - entre plates-formes intégrées. Une
troisième gamme de transformations découle de nouvelles ouvertures et opportunités
d'affaire susceptibles de modifier, plus ou moins radicalement, la mission de l'entreprise.
Ainsi l'intégration de la plate-forme électronique ne doit pas être comprise
_________________________________________________________________________
comme une continuation du débat politique interne entre centralisation et

décentralisation pour fixer une structure organisationnelle mais comme une occasion
d'entreprendre changement sur changement à l'interne et à l'externe en vue de créer de
la valeur pour la firme et ses clients.
La configuration de l'interface
La relation avec le client contre la retraite vers la technologie
Dans ce nouveau contexte d'intégration électronique, le client peut souffrir de ne

pas être compris. Les décideurs qui partagent la vision d'une plate-forme intégrée de la
technologie de l'information ne comprennent pas que la création de valeur passe par
une série de longues et difficiles transformations organisationnelles (nouveaux
processus d'affaires, nouveaux réseaux, nouvelle mission) et se limitent à enfermer le
client dans une nasse électronique : le client risque de devenir un problème purement
électronique. Les banquiers cherchent à s'organiser pour le connecter à leur plate-forme
de distribution par le réseau des guichets automatiques/kiosques, le Videoway, le
téléphone, le fax, le micro-ordinateur et le terminal Alex. L'accès à la plate-forme
électronique de la banque par le client (figure 9.2.) est certainement intéressant pour les
deux agents économiques : la banque économise de la main-d'oeuvre et le client du
temps. Mais quand une banque développe un accès électronique à sa plate-forme, elle
prépare le client à accéder à d'autres plates-formes électroniques de la concurrence dès
qu'un produit ou un service lui sera plus favorable.
_________________________________________________________________________
Figure 9.2.
Le client dans la configuration de l'artefact
Il n'y a pas de solution purement électronique à la relation avec le client.

L'aphorisme souvent partagé dans le milieu bancaire durant les années 1980 -
aujourd'hui la stratégie, c'est le système! - contribue à la création d'un marché
électronique. Un marché qui permet, comme les systèmes de réservation dans les
agences de voyage, de s'informer, de comparer, de faire affaires avec de nouveaux
offreurs de services et produits financiers.
Laisser le client dans la configuration de l'artefact telle que définie dans les
propositions de recherche ne se traduit pas nécessairement par une réduction des coûts.
Si l'on tient compte que derrière un guichet automatique, il y a une plate-forme intégrée
de la technologie de l'information (avec fichier central client, réseau intégré de
télécommunications, processeurs en temps réel, spécialistes de l'information et des
télécommunications et de multiples rapports de gestion) le coût de la transaction du
client n'est pas réduit, il est multiplié - selon un informateur de qualité - vingt fois! D'où
l'exigence d'une facturation des services en fonction de leur utilisation.
Ces réflexions sur les investissements recoupent de vieilles observations et
généralisations sur la technologie. Selznick (1957) nous a montré que l'organisation
faiblement dirigée avait tendance à battre en retraite vers la technologie («The retreat to
technology» dans les mots de Selznick). Mais cette leçon n'est pas intégrée par toutes
_________________________________________________________________________
les organisations.59 La configuration de l'artefact est un vieux mythe tenace :

l'investissement exclusif dans la technologie (la retraite vers la technologie) sans
transformation en profondeur de l'organisation ne mène pas à la performance. Autant
l'école du management scientifique était vouée à l'échec en l'absence de l'école des
relations humaines, autant l'école de la création de valeur par la technologie de
l'information est condamnée sans l'apport d'une nouvelle école de la transformation
organisationnelle.
La configuration des architectes

La pyramide techno-organisationnelle
L'intégration de ces systèmes stratégiques et la montée de nouvelles

configurations - comme celles de l'interface et des architectes - questionne la structure
pyramidale traditionnelle.
La nouvelle pyramide n'est plus une pyramide fondée sur la hiérarchie de
commandement des organisés mais une pyramide fondée sur les nécessités du design
de produits et de services par des organisants. Les nécessités du design relèvent d'abord
d'un environnement concurrentiel difficile qui réduit dramatiquement la durée du cycle
de vie des produits. Une grande organisation doit savoir continuellement créer,
concevoir, spécifier, fabriquer et distribuer de nouveaux produits à partir des besoins
du client. Dans cette situation nouvelle, le management doit se définir non plus comme
un ensemble de décideurs et de contrôleurs mais comme des catalyseurs des efforts de
design. Souvent le management est ignorant - à divers degrés - des nouveaux savoirs et
savoir-faire qu'il faut mettre en oeuvre dans l'organisation. Autant le management peut
faire perdre leur temps à des experts de haut niveau qui travaillent en marketing et en
informatique, autant ces experts sont capables de s'auto-organiser dans un contexte
stratégique adapté, comme l'espace habité.
59Osterman (1991) cite les cas de deux usines de GM qui produisent des autos avec le même taux de défauts et le
même nombre d'heures par auto fabriquée. La différence entre les deux usines? L'une a été "modernisée": de
nouvelles technologies y ont été installées au coût de $ 650 millions. Mais cette modernisation ne s'est
accompagnée d'aucune innovation dans la gestion des ressources humaines (travail en équipe, flexibilité, cercles de
qualité, formation...). Au contraire, toujours selon Osterman, l'usine NUMMI (partenariat GM-Toyota) présente
d'excellentes performances avec peu d'investissements technologiques et beaucoup d'innovations dans la gestion de
la ressource humaine.
_________________________________________________________________________
Figure 9.3.
La pyramide techno-organisationnelle
Dans l'entreprise qui utilise intensément les solutions de la technologie de

l'information, nous observons que la logique qui tend à prévaloir est une logique
d'assemblage de configurations mixtes de solution de la technologie de l'information et
d'espace de la stratégie plutôt qu'une simple logique de niveau hiérarchique de gestion.
La figure 9.3. illustre une telle situation où un même réseau intégré de communication
(symbolisé par le nuage) relie le sommet stratégique à une configuration qui conçoit et
fabrique les produits ainsi qu'à une configuration qui s'occupe de distribution à la
clientèle.
La mise en place d'une plate-forme électronique à l'échelle de l'organisation
accélère la création de configurations mixtes de la technologie de l'information et de
l'espace de la stratégie; de leur agencement dépendent les nouvelles structures
organisationnelles.
Trois raisons expliquent la pertinence de la notion d'espace de la stratégie pour
comprendre cette nouvelle pyramide techno-organisationnelle:
1. sa contribution à la compréhension de la transformation de l'organisation;
_________________________________________________________________________
2. sa contribution à la compréhension de la déformation du concept de stratégie

dans l'organisation qui fait un usage intensif de la technologie de l'information;
3. sa contribution à la compréhension de la conformation de la fonction

informatique et télécommunications à cette situation nouvelle.
Nous terminons ce travail de recherche en examinant ces trois points.
Les transformations de l'organisation
Nous avons observé dans notre travail de recherche des configurations distinctes
de technologie de l'information et d'espaces de la stratégie autour d'activités. Par
exemple, la succursale peut devenir une vraie configuration de l'interface (quand elle
est vraiment orientée vers le conseil et débarrassée des activités de "back-office") ou vers
l'artefact (quand elle est entièrement automatisée). L'exemple de la fonction marketing
qui intègre les activités de développement informatique est un bon exemple de la
configuration des architectes. Ces architectes, informaticiens et gens du marketing,
deviennent les vrais "designers" de la gamme de produits et de services de la banque.
L'exemple de l'incroyable logistique externe des banques composée de terminaux au
point de vente, de guichets et kiosques automatiques, d'échange informatisé de
documents, de télématique et d'audiotexte fait de ces activités et des solutions de la
technologie de l'information qui les supportent une configuration de l'artefact.
Il nous semble que le sommet stratégique doit dans ce nouveau contexte pouvoir
gérer des configurations distinctes, aux logiques peu compatibles, plutôt que des
fonctions traditionnelles comme c'était le cas dans les bureaucraties: la finance, le
marketing, la distribution et les opérations de "back-office". Le sommet stratégique
devrait gérer ces trois configurations - aux frontières changeantes - selon trois logiques
ou trois thèmes: le design dans la configuration des architectes, la qualité dans la
configuration de l'interface et l'efficience dans la configuration de l'artefact.
Le design dans la configuration des architectes
De façon récurrente, la presse d'affaires insiste sur le rôle du design dans le succès
des entreprises. Il n'y a pas de magie dans le succès du design autre qu'une conception
intelligente du produit à partir des besoins précis du consommateur. Les exemples de
_________________________________________________________________________
succès dans le design sont des exemples de collaboration étroite entre recherche et
développement, marketing et production. Ces succès ont lieu grâce à des interactions
multiples, à de l'autonomie dans l'action, à l'absence de théorie a priori sur le produit ou
le service qui doit émerger d'un consensus entre tous les acteurs et concepteurs.
Nonaka (1988) a très bien décrit un projet de nouveau véhicule chez Honda: sa
description est compatible avec ce que nous appelons l'espace habité.
La qualité dans la configuration de l'interface
La configuration de l'interface est une configuration mixte d'espace

programmatique et de solutions de la technologie de l'information pour la
représentation. Cette configuration se met en place autour des activités de vente et de
conseil en succursales. La logique ou le thème que doit jouer cette configuration est
celle de la qualité. L'objectif est de bien servir et de bien conseiller le client pour lui
vendre de nouveaux produits de la banque. Atteindre le consommateur plus en
profondeur exige une marque distinctive au niveau de la qualité, de la flexibilité et des
délais. Autant elle supporte l'interaction et contribue à la conception dans la
configuration des architectes, autant la technologie de l'information vient compléter la
représentation qu'ont les employés en succursale des besoins des clients et de l'offre de
produits et de services de la banque.
L'efficience dans la configuration de l'artefact
Si la flexibilité et le temps sont des notions présentes dans les trois configurations
décrites - on pourrait même poser que la flexibilité et le temps soient la cause de cette
transformation en configurations - l'efficience est propre à la configuration de l'artefact.
La configuration mixte de la technologie de l'information pour l'automatisation
s'installe autour des activités de logistique externe, de logistique interne et à des degrés
variables dans les opérations.
Des processus entre les configurations
Les activités de l'entreprise envahie par la technologie de l'information sont

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transformées. Des configurations relativement homogènes s'installent au détriment des

structures traditionnelles - souvent en place depuis de nombreuses années. Le discours
actuel sur les cloisons à abattre entre les fonctions et les départements ainsi que sur les
étages à éliminer indiquent cette orientation vers la transparence structurelle. À la
manière d'un bureau à aire ouverte qui permet des arrangements nouveaux des postes
de travail, les structures fonctionnelles doivent être ouvertes - ou transparentes.
Le "redesign" des processus doit être interprété dans ce nouveau contexte de
configurations distinctes. Les processus qui se déroulent à l'intérieur d'une
configuration posent moins de problèmes que des processus qui se déroulent entre
deux ou trois configurations.
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Les déformations du fonctionnement du concept de

stratégie
Gérer des activités et des processus à l'intérieur d'une configuration est

relativement simple pour des raisons de cohérence interne: il y a dans chaque
configuration un fit entre technologie, activités et fonctionnement du concept de
stratégie. Il y a cependant, vu du sommet stratégique, une déformation du
fonctionnement du concept de stratégie. Une entreprise a une façon dominante de
concevoir et de mettre en oeuvre la stratégie: que ce soit le plan, la décision du sommet
ou l'émergence à partir des projets entrepris au niveau tactique.
La technologie de l'information, massivement implantée, vient déformer ce mode
dominant pour imposer des relations différentes entre les niveaux du concept de
stratégie en fonction des différentes configurations.
Prenons la configuration des architectes: on y retrouve une grande légitimité et
une grande expertise pour proposer des nouveaux produits et de nouveaux services.
Des projets issus de cette configuration peuvent transformer la stratégie de
l'organisation et questionner la grande stratégie (le niveau de l'identité et de la mission
organisationnelles).
La configuration de l'interface peut être l'objet d'une planification stratégique
classique - forces et faiblesses, menaces et opportunités - suivie d'une mise en oeuvre
encadrée par des programmes, comme le programme de qualité.
La configuration de l'artefact requiert des décisions directes et majeures du
sommet stratégique. Dans cette configuration, le développement et le maintien d'une
plate-forme intégrée de la technologie de l'information est prioritaire et ne peut être
l'affaire que du sommet.
La conformation de la fonction informatique
Tout ce qui est gestion des traitements, des données et des réseaux devrait être
pensé pour servir chacune des trois configurations. Il n'y a plus de situation simple et
unique autour de la technologie de l'information et il n'y a plus une bonne façon
d'arrimer la stratégie et les systèmes.
La configuration des architectes cherche à utiliser la technologie de l'information
pour concevoir de nouveaux produits, améliorer son processus de conception et créer
un impact sur les activités de l'entreprise, améliorant ainsi son positionnement.
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La configuration de l'interface doit être supportée à partir de ces activités de

vente et de conseil; le mode d'alignement d'un plan technologie de l'information sur un
plan d'affaires correspond bien aux caractéristiques de cette configuration.
La configuration de l'artefact est d'abord une configuration technologique. La
façon d'y aborder la gestion de la technologie de l'information devrait privilégier la
compatibilité des plates-formes d'affaires et de technologie de l'information ainsi que
des deux architectures des affaires et de la technologie de l'information.
La plate-forme : une trajectoire technologique vers un territoire stratégique
Nous avons proposé dans le chapitre deux l'idée que la trajectoire du sommet
était associée à l'espace vide, et réciproquement. Nos observations recoupent d'autres
recherches qui vont dans ce sens : l'absence de plate-forme intégrée signale une faiblesse
dans les intentions stratégiques de la haute direction. En ce sens - comme aurait pu
l'écrire Chandler - la structure électronique suit la stratégie. Et cette infrastructure
électronique est aujourd'hui plus critique que la structure décrite habituellement dans
les manuels de design organisationnel : «Information architecture has replaced
organizational design, planning systems, and financial controls as the key to business design »
(Allen et Boynton, 1991 : 435).
La preuve de l'importance de l'intention stratégique du sommet réside dans le
fait que tous les grands systèmes stratégiques sont le résultat d'initiatives du sommet
dans le cadre d'une informatique centralisée. Les cas d'applications comme Otisline,
SABRE, le système ASAP d'American Hospital Supply, USAA, le Cash Management
Account de Merrill Lynch, Federal Express, Frito-Lay sont tous des efforts orientés vers
les communications qui sont conçus et gérés centralement (idem : 441).
En technologie de l'information comme en architecture, les grands architectes
d'une époque sont des personnes qui développent des trajectoires esthétiques nouvelles
pour transformer les organisations et redéfinir l'environnement. De plus, en
technologie de l'information, toutes les applications stratégiques sont de grandes
applications dorsales (ou «backbone») qui exigent un travail soutenu d'architecture.
Les entreprises qui peinent dans la réalisation de ces grandes plates-formes sont
des entreprises qui peinent tout autant dans le développement d'une intention
stratégique forte. La plate-forme intégrée est d'abord une oeuvre de la direction
générale.
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La transparence des structures, la fin de la stratégie et le

début de la grande stratégie
En nous risquant quelque peu au-delà des faits observés, nous pensons que la
transformation des organisations à partir de la technologie de l'information et la
déformation du fonctionnement du concept de stratégie entraîne les grandes entreprises
du secteur des services bancaires et financiers vers une situation nouvelle. Dans cette
situation nouvelle, ces entreprises devraient s'organiser autour de l'une des trois
configurations - les entreprises qui conservent ces trois configurations fortement
développées feront face à des défis majeurs de cohésion stratégique.
Quels seront les défis majeurs des grandes entreprises généralistes? La
transparence des structures, la fin de la stratégie comme exercice suffisant de définition
des grandes priorités et le début de la grande stratégie. Par grande stratégie, nous
entendons la dimension fondamentale de la stratégie qui est identité et mission. La
stratégie comme exercice de positionnement - au sens de stratégie générique - n'est plus
suffisante (n'est plus praticable) dans une organisation qui connaît des fonctionnements
très différents du concept de stratégie.
La stratégie risque d'émerger du niveau tactique, du couplage entre stratèges
appartenant aux différentes configurations de l'interface, des architectes et de l'artefact.
À moins que ces stratèges de l'émergence soient liés par une mission claire et forte, nous
voyons mal pourquoi ils se mettraient à partager leur information et à abattre les
structures qui retardent les processus de conception, de production et de distribution.
Vers une nouvelle vision de l'organisation
Nous commençons à disposer de données assez abondantes pour décrire ce qui

arrive aux organisations arrivées à un niveau critique d'intégration de leur plate-forme
électronique.
Ces données recoupent largement les cas qui sont régulièrement présentés dans
les revues spécialisées. Nous pouvons faire le point sur cette nouvelle vision de
l'organisation (voir la figure 9.4.) à partir du sommet stratégique, des exigences de
production, de distribution et de service à la clientèle.
_________________________________________________________________________
Figure 9.4.
L'INTERFAC E LES ARC HITEC TES
relations
avec le design et fabrication
client des produit s
% posit ionnement
%
sommet
st ratégique innovation
t t
distribution
électronique $
coût s
t
L'ARTEFAC T
La pyramide techno-organisationnelle : le sommet, l'artefact, l'interface et les
architectes
Le sommet stratégique doit démontrer une intention forte de développer des

capacités stratégiques. Comme dans le cas du développement d'un nouveau véhicule
chez Honda (Nonaka, 1988), le sommet doit démontrer une intention stratégique forte
(Hamel et Prahalad, 1993) et être capable de comprendre ce qui se passe dans la «boîte
noire» où se développent de nouveaux produits. Le sommet doit également
encourager des communications intenses entre les fonctions traditionnelles et
développer de nouvelles façons de connaître les besoins des clients.
Au centre de cette réorganisation, il y a un processus de design intégré à la
gestion du cycle de vie des produits. C'est ce processus qui initie et perfectionne la
configuration des architectes. Les architectes sont les personnes qui connaissent très
bien les besoins du client, qui sont experts dans les technologies nouvelles, qui
maîtrisent les opérations de production et de distribution et qui, en partageant leur
savoir et leurs opinions, vont arriver à définir et à mettre en production de nouveaux
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produits. Pour les banques, le produit va se traduire en nouvelles applications ou en

modifications aux applications existantes qu'il faudra mettre en production.
Autour de cette configuration des architectes, il y a une connaissance précise du
marché et un service de qualité au client. C'est la configuration de l'interface avec sa
maîtrise des données, de la simulation et de la prévision. Pour les banques, ceci
représente un réseau de succursales en relation permanente avec les experts en
marketing et qui dispose, sous une forme conviviale, des données indispensables à
l'élaboration de tactiques locales.
Partout s'étend une architecture cohérente de la technologie de l'information
autour de laquelle s'intègrent les opérations. Cette architecture permet d'étendre les
frontières de l'organisation et de créer des organisations « virtuelles».
Des liens entre les configurations sont développés et entretenus
systématiquement à partir de la configuration des architectes qui voit les spécialistes
des différentes fonctions travailler ensemble sur les nouveaux produits et les
améliorations à apporter aux produits existants. Si le sommet donne vie à ces
configurations par la force de ses intentions stratégiques, le rôle des managers
intermédiaires est critique pour la réalisation de ces intentions. Aussi ce n'est pas
l'aplatissement des organisations qui les rend performantes, c'est le travail critique
effectué par celles et ceux - les gestionnaires intermédiaires - qui interprètent le rêve du
sommet (Nonaka, 1988; Senge, 1990) pour en faire une réalité dans un contexte donné.
La question du comportement hiérarchique pour la pyramide organisationnelle,
c'est la question d'une cohérence dans le processus de prise de décision. La question du
comportement stratégique dans la pyramide techno-organisationnelle, c'est la question de
la maîtrise des exigences du design, de la production et de la distribution, et du service
dans des configurations cohérentes. Nous avons observé que les différentes
configurations existent à l'intérieur d'une même organisation, et c'est ce que la
littérature nous indique également.
Créer de la cohésion entre l'architecture des affaires et l'architecture de la
technologie de l'information, inspirer un arrangement, un alignement, une modification
des processus et des activités exige d'abord la mise en pratique de l'idée suivante : le
comportement stratégique de l'organisation envahie par la technologie de l'information
n'est pas unique, il est multiple.
Il y a des activités - principalement autour de la centrale et des réseaux - où
l'automatisation pure et simple indique le bon comportement. Il est d'autres activités -
comme la conception de produits - où l'exigence combinée du temps et du travail en
_________________________________________________________________________
équipe impose l'établissement d'un contexte relativement autonome et hautement

interactif.
L'unité de gestion de la technologie de l'information n'est plus la fonction
informatique mais bien la plate-forme électronique qui permet la mise en place des
configurations mixtes de l'artefact, de l'interface et des architectes. Dans beaucoup
d'organisations cette plate-forme est en attente d'intentions stratégiques fortes et d'une
volonté de bâtir une oeuvre architecturale.
La vision pyramidale de l'organisation doit laisser la place à une vision par
configuration qui existent en même temps autour d'activités distinctes. Au sein de
chacune de ces configurations et d'une façon qui leur est particulièrement adaptée, les
activités et les processus d'affaires doivent être repensés à la lumière des raccourcis que
permet la plate-forme intégrée de la technologie de l'information.
Recherches futures
Les recherches à entreprendre pour compléter ce travail de recherche seraient les

suivantes :
- documenter, par l'étude de cas, l'existence des configurations présentées dans
cette recherche;
- tester, par des méthodes quantitatives, l'existence de ces configurations sur des
échantillons statistiques;
- suivre de près les expériences de réingénierie pour comprendre la cause de
leurs succès et échecs en fonction des configurations présentées;
- analyser l'évolution parallèle des processus de planification stratégique et des
systèmes dans le cadre de ces mêmes configurations de l'artefact, de l'interface et des
architectes;
- analyser l'évolution de l'organisation de la fonction informatique à partir des
configurations de la recherche;
- observer et comprendre le ou les nouveaux fonctionnements du concept de
stratégie dans les grandes organisations, dans les réseaux interorganistionnels et les
_________________________________________________________________________
organisations «virtuelles».
Implications pour la gestion
Nous voyons au moins trois grandes implications pour les gestionnaires et pour
la gestion.
Premièrement, il faut aborder avec prudence le changement organisationnel.
Toute la «musique» actuelle autour du changement organisationnel semble commencer
par la note «ré» : pour réorganisation, pour réingénierie et pour restructuration. Or, nous
avons que les dimensions informelles - ou moins formelles - sont essentielles pour
comprendre le succès des entreprises. Ces dimensions sont politiques, instrumentales
et théoriques.
Deuxièmement, il faut se défier de l'organisation dite "horizontale". Sans
sommet stratégique, point d'ambition ou d'intention stratégique ni de réflexion sur les
changements dans l'environnement. Sans gestionnaires intermédiaires, personne ne
peut interpréter l'ambition stratégique et la traduire dans les systèmes opérationnels.
Troisièmement apparaît la technologie de l'information. À l'intérieur d'un espace
habité et en présence d'une ambition stratégique, sa contribution à la performance passe
par le déploiement d'une plate-forme conçue en fonction d'une cible architecturale de la
technologie de l'information. Cette plate-forme requiert des moyens centraux de
planification, de suivi et de contrôle.
Les conditions de l'oeuvre architecturale
Comme dans l'art architectural, la trajectoire vers l'oeuvre exige les

caractéristiques de l'espace vide : légitimité de représenter, outils adaptés et vision.
Dans les années 1980, les trois organisations observées ont connu - à des degrés
et pour des périodes diverses - un empire informatique puissant. La vice-présidence
informatique pesait plus que toutes les autres vice-présidences, se prenait parfois pour
la présidence quand se n'était pas le président lui-même qui se mêlait de diriger de
façon autocrate sa fonction informatique. Les conditions et l'exercice de la légitimité
étaient bien présentes.
Pour ce qui est du complexe d'outils (Raymond, 1984), l'ensemble des procédés et
_________________________________________________________________________
des techniques qui permettent que l'idée de l'oeuvre devienne une oeuvre représentée,
nous pouvons penser que ces techniques n'étaient pas de nature stratégique.
Connaissant la similitude des infrastructures informatiques et la préférence de ces
organisations pour «Big Blue», nous pouvons raisonnablement penser que la méthode
de développement d'une architecture était BSP, c'est-à-dire une méthode classique
d'alignement (Wiseman, 1987). Nous n'avons pas cependant orienté notre recherche
vers une exploration systématique de l'évolution des fonctions informatiques et de leurs
méthodologies.
La vision du sommet est la troisième caractéristique de l'espace vide. Il
appartient au sommet d'affirmer la centralité de la question de la plate-forme de la
technologie de l'information dans le contexte stratégique de la firme (Venkatraman,
1991). Ce que nous retenons de nos entrevues au sommet, c'est que l'informatique n'a
pas été l'objet de l'attention de la haute direction à cause de l'oeuvre architecturale qu'elle
réclame mais elle a été l'objet de l'attention de la présidence à cause des coûts qu'elle
génère. La direction informatique a également été critiquée - et parfois condamnée - à
cause d'une architecture trop centralisée. Seule la Banque Métro qui a confié clairement
un mandat d'architecture et des moyens puissants à une équipe de gestionnaires de
l'informatique semble avoir maintenu un cap constant vers une cible architecturale. À
la Banque Mutuelle, le débat centralisation/décentralisation mobilise les énergies dans
un débat politique qui n'est plus celui de l'établissement d'une plate-forme intégrée. À
la Banque de l'Est, les contraintes des performances à court terme semblent accaparer
toute l'attention de la haute direction : ces contraintes semblent favoriser les
investissements de substitution.
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La Technologie de L'information Au Coeur de L'espace de La Stratégie

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La Technologie de L'information Au Coeur de L'espace de La Stratégie

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Université de Montréal

Table des matières

Les questions de la recherche 28

Un parallèle avec les trois modes stratégiques 69

La première étape : la confection des cas sur la relation entre la technologie de

La gestion de l'informatique et le sommet stratégique : un double

Chapitre 7 La Banque Mutuelle et les dossiers de la technologie de

Chapitre 9 Conclusion : l'artefact, l'interface et les architectes 311

Chapitre 1 Espace de la stratégie et technologie de

1Le premier ordinateur construit au MIT pour des fins scientifiques.

systèmes et de la technologie de l'information. Mais la mission organisationnelle

- «Comme il y a un budget énorme, en hommes et en machines, en

Maintenir une mission forte et cohérente, encourager l'autonomie et laisser le

- «À l'époque on avait des problèmes... bon, on avait des problèmes

Certains gestionnaires de l'ère de l'information sont aveuglés par les gains

- «Les systèmes jouant un rôle absolument crucial au niveau des

Pour d'autres gestionnaires, la technologie de l'information, à laquelle ils

l'importance de cette recherche ainsi que le plan de la thèse sont présentés.

L'essence des systèmes d'information de gestion (MIS) a été d'automatiser les

L'évolution des solutions de la technologie de l'information

La technologie de l'information est la fusion, assez récente, de la technologie de

L'automatisation des opérations et des transactions

Les concepts actuels d'atelier flexible, de machine outil à contrôle numérique, de

opérations (à l'intérieur d'un sous-système d'activités utilisant une technologie définie)

L'automatisation des représentations

L'automatisation de la représentation, c'est l'automatisation plus ou moins

Les compétences, la motivation et les habiletés de l'utilisateur jouent un rôle

L'automatisation des supports à l'interaction

L'automatisation des supports à l'interaction désigne la pratique de la

L'architecture de la technologie de l'information

Les chercheurs commencent à voir du côté des systèmes d'information la cause

conception d'une affaire (Allen et Boynton, 1991).

envisagée sans une architecture de l'organisation. À l'effort technique3 d'architecture

La technologie de l'information exige l'intégration organisationnelle parce qu'elle

temps réel, l'apprentissage à l'échelle de l'organisation.

Sous la pression des conditions compétitives actuelles5, la structure

d'activités spécifiques) mais informationnelle, d'où l'importance cruciale de la sécurité

Dans la vision traditionnelle de la planification stratégique, les objectifs étaient

Les échanges personnels continus à l'intérieur du groupe, le plus souvent face à

cette vie et non le traitement de l'information. L'interaction ou l'action coopérative (ce

Travailler l'architecture de l'organisation

L'architecture des processus et des activités est le signe du nouvel effort de

Dans un premier temps, il faut réfléchir à partir de quelques contributions

La déformation de l'espace organisationnel

La vitesse et l'infrastructure technologique

Examinons tout d'abord la vitesse des activités et des échanges économiques.

On bat le concurrent en bouclant un cycle de conception - production - distribution

Dans la ville déformée par ses infrastructures de vitesse se développe

«Notre travail, c'est d'aplatir le building et de mettre les murs à terre. Si

Les conséquences contingentes de la technologie de l'information sur la ville ou

de l'information. L'architecture de l'information devient la condition de la flexibilité

Habiter ou transiter : le risque d'inertie

L'habitant de Tokyo utilise un système d'adresse bien particulier qui vient

Le système social japonais est aussi un système spatial particulier. Il a permis

«Cette structure (d'information) est caractérisée par la rapidité des

partie des capacités (intellectuelles) de traitement de l'information des

L'espace de l'entreprise japonaise - pour ce que nous en connaissons par des

L'organisation envahie par la technologie de l'information permet - sur papier -

Au Canada, et plus spécifiquement au Québec, nous pouvons commencer à saisir

Une banque qui a un actif d'environ 40 milliards de dollars dépense

ARCH ITECTURE ARCH ITECTURE

La dérivation d'architectures à partir de plates-formes existantes1

Cette notion d'ajustement réciproque des affaires à la technologie de