P. 1
Truong the Thanh

Truong the Thanh

|Views: 232|Likes:
Được xuất bản bởiThang Dao Quyet

More info:

Published by: Thang Dao Quyet on Apr 01, 2012
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/07/2012

pdf

text

original

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)

Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C. Hax & Dean L: được sử dụng làm cơ sở để
hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai
đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám
sát. Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là
các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời
đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản
phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để
nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa.

T chc b máy hiu qu: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ
tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện. Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và
sự thuận tiện.

Gii pháp khách hàng toàn din: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình
dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng. Mục tiêu là khách hàng
trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài.

Sn phm tt nht: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất
các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt. Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới.

2.2.2. Lý thuyết bn đồ chiến lược (DM)

Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem
xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng,

7

điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ
cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều
hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên
quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các
mục tiêu đã nêu. (Phụ lục 1).

Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải

quyết những vấn đề sau đây:

- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông

đến cho nhân viên.

- Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes).

- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa.

- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động khắc

phục sớm được thực thi.

- Xác định rõ ràng những đề xuất giá trị khách hàng.

- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá

trị, hình thành giá trị cổ đông.

- Phân bổ nguồn lực, công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội

bộ.

Từ việc vận dụng lý thuyết của mô hình này, trong phạm vi của đồ án, với thực tế
phân tích chiến lược tại một doanh nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu
tố môi trường bên trong và môi trường bên ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao gồm
một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có thể tác động ảnh hưởng đến sự thành

8

công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn
thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng
thời gian nhất định.

2.2.3. Mô hình 5 tác lc ca M. Porter

Mô hình 5 tác lực của M. Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận
trong kinh doanh. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy
trì hay tăng lợi nhuận.

Mc độ cnh tranh (Degree of Rivalry)

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung
của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong những chỉ số phải
kể đến đầu tiên.

Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có
thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn.

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản

xuất và đổi mới sản phẩm.

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo.

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp.

Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

9

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm
thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu
cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Độ
co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa
thay thế. Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có
độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự
thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn.
Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh
nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định.

Sc mnh ca khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất
nào đó. Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với
ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường
có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua. Trong điều kiện thị trường như vậy,
khách hàng có khả năng áp đặt giá.

Sc mnh ca nhà cung cp (Supplier Power)

Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể kể đến

như sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp.

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.

10

Các rào cn gia nhp (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong
một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc
cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui
khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là
không đáng kể. Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ
mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối
thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó. Những biện pháp này được gọi là các rào cản
gia nhập.

2.2.4. Vòng tròn Deming

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch
định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện
xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban
đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn, và chính những dữ liệu và
kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng
chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc
của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.

11

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->