-1

-

LỜI MỞ ĐẦU
1/ Lý do chọn đề tài
Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành
công nghiệp với tổng giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau
dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành
hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng và chứa đựng các
yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du
lịch sinh thái, du lịch cà phê...
Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng
thương hiệu tại Việt Nam trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ
một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột, Trung Nguyên đã có mặt tại
mọi miền đất nước. Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị
trường ngoạn mục nhất trong lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.
Nhưng để biến mình từ “ vựa cà phê” lớn của thế giới thành quyền
lực Việt Nam trong ngành công nghiệp cà phê thế giới, vẫn là thách thức
lớn cho tất cả. Bởi lẽ hình ảnh Trung Nguyên đang nhạt dần trong tâm trí
khách hàng.
Cho nên, khi nhận được đề tài này từ Thầy hướng dẫn, nhóm rất
phấn khởi và mong muốn hoàn thành bài tiểu luận với tất cả kiến thức và
kỹ năng của nhóm để làm rõ vấn đề: Chiến lược phân phối của cà phê
Trung Nguyên như thế nào, để trong vòng 5 năm đã có mặt tại mọi miền
đất nước. Và đâu là thành công và thất bại trong chiến lược phân phối của
Trung Nguyên. Nhóm mong muốn đóng góp kiến nghị của mình.
2/ Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của nhóm là hệ thống kênh phân phối và cách
thức Trung Nguyên quản lý kênh như thế nào. Chiến lược phân phối ấy đã
làm được và chưa làm được gì?

-2-

Còn phạm vi nghiên cứu, mặc dù chiến lược dài hạn của Trung
Nguyên là vươn ra và phủ khắp toàn cầu, song, nhóm sẽ cô động nghiên
cứu chiến lược phân phối của Trung Nguyên trên thị trường Việt Nam và
đề xuất một số kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối nội địa cho Trung
Nguyên.
3/ Phương pháp nghiên cứu
Nhóm tìm hiểu vấn đề qua sự hướng dẫn của Thầy và tư duy suy
luận của cả nhóm, thông qua việc tìm hiểu và phân tích số liệu, tư liệu thứ
cấp và nền tảng là kiến thức, kỹ năng của nhóm được trau dồi ở trường lớp.
4/ Kết quả nghiên cứu
Bài tiểu luận hoàn thành tuy có những sai sót trong cách trình bày,
cách suy luận và những hạn chế của kiến thức, song, các thành viên vẫn vui
vẻ tự hào vì đã hoàn thành bài theo mục tiêu đề ra, cùng với việc có cơ hội
học tập lẫn nhau, hoạt động nhóm.
Nhóm xin chân thành cám ơn Thầy giáo đã nhiệt tình hướng dẫn,
giúp chúng em hoàn thành bài đúng hạn và đạt hiệu quả.
Tập thể nhóm

-3-

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................
.....................................................................................................................

-4-

MỤC LỤC
Lời mở đầu...................................................................................................1
Nhận xét của giáo viên................................................................................3
CHƯƠNG 1..................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1.Khái quát về chiến lược phân phối......................................................7
.........................................................................................................................
1.1.1. Các định nghĩa ....................................................................................7
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối.......................................................7
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối.....................................................8
1.2. Kênh phân phối....................................................................................9
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối ..............................................................9
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối..........................................................10
1.2.3 Các loại kênh phân phối....................................................................11
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing System-VMS) 11
1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal Marketing
system HMS)...............................................................................................12
1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh....................................................13
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh......................................................13
1.3. Hê thống bán lẻ...................................................................................16
1.4. Hệ thống bán sỉ...................................................................................18
CHƯƠNG 2................................................................................................20
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ TRUNG
NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và các doanh nghiệp cạnh tranh trong
ngành cà phê ở Việt Nam..........................................................................20
2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu về cà phê của khách hàng....................20

-5-

2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt Nam
.....................................................................................................................21
2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên.............................................22
2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin..................................................22
2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung Nguyên
.....................................................................................................................24
2.2.3. Cơ sở vật chất ..................................................................................25
2.2.4. Nguồn nhân lực................................................................................26
2.2.5.Nguồn vốn kinh doanh.......................................................................26
2.2.6. Mặt hàng............................................................................................27
2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên.............................29
2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động marketing
của công ty Trung Nguyên...........................................................................29
2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối.............................................................29
2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối......................................................29
2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên...........................................................30
2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên...................................32
2.3.2.1.Sơ đồ hệ thống.................................................................................32
2.3.2.2. Hoạt động kênh..............................................................................33
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối.............................................35
2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà phê
Trung Nguyên.............................................................................................35
2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên.........................35
2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền.................................................36
2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên.....38
2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên...............38
2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung
nguyên.........................................................................................................39
2.3.5. Hê thống G7.......................................................................................40

-6-

2.3.5.1. Hoàn cảnh ra đời............................................................................40
2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh
doanh của G7 Mart .....................................................................................41
2.3.5.3. Mô hình G7....................................................................................42
2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart.............................................42
2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart........................................................43
2.3.5.6 Nhận xét về G7 Mart.......................................................................43
Thành công.......................................................................................43
Thất bại ............................................................................................44
2.4. Đối thủ cạnh tranh.............................................................................46
2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên.........47
2.5.1. Thành công........................................................................................47
2.5.2. Thất bại..............................................................................................49
CHƯƠNG 3................................................................................................51
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
CỦA TRUNG NGUYÊN
3.1. Về phía Trung Nguyên.........................................................................51
3.2. Về phía Chính Phủ..............................................................................55
KẾT LUẬN................................................................................................58
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................59

-7-

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI
1.1. Khái quát về chiến lược phân phối
1.1.1. Các định nghĩa
Phân phối là một hệ thống các hoạt động nhằm chuyển một sản
phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời
điểm tại một địa điểm nhất định với mục đích thoả mãn đúng nhu cầu
mong đợi của các trung gian hay người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập
và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa sản phẩm, dịch vụ hay
một giải pháp tới tay người tiêu dùng.
Chiến lược kênh phân phối là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các
doanh nghiệp có thể đạt mục tiêu phân phối trên thị trường mục tiêu.
1.1.2. Vai trò của chiến lược phân phối
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu, làm
cho sản phẩm sẵn sàng có mặt trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào
tiêu dùng.
Giúp doanh nghiệp lên kết hoạt động sản xuất của mình với khách
hàng, trung gian và triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như:
Giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ hậu mãi…
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt chiến lược phân phối giúp
doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho thương hiệu và trở thành công cụ cạnh

-8-

tranh.
Chiến lược phân phối cùng với chiến lược khác của marketing- mix
thực hiện đồng bộ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đề ra.
1.1.3. Các chức năng của kênh phân phối
- Kênh phân phối chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người
tiêu dùng, nó lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở
hữu giữa những người sử dụng chúng.
- Thông tin: Thu thập và phân phối thông tin cần thiết về môi trường,
khách hàng hiện tại và tiềm ẩn, về các đối thủ cạnh tranh ……giúp cho
việc ra quyết định thích hợp.
- Cổ động kích thích tiêu thụ hàng: Triển khai các hoạt động nhằm
xúc tiến tiêu thụ sản phẩm đến với khách hàng và các trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ với khách hàng: Là những hoạt động
tìm kiếm, thiết lập các quan hệ, duy trì quan hệ khách hàng hiện tại và tiềm
ẩn.
- Thích ứng và hoàn thiệm sản phẩm: Các thành viên kênh phân phối
sẽ điều chỉnh, hoàn thiện và tăng tính thích ứng của sản phẩm như: Phân
loại, đóng gói…….
- Thương lượng đàm phán: Nhằm đi đến những thỏa thuận về giá cả
và các điều kiện giao hàng. Đây là giai đoạn thực hiện sự chuyển nhượng
sở hữu sản phẩm và dịch vụ.
- Lưu thông: Được thực hiện thông qua hoạt động vận chuyển, lưu
kho sản phẩm.
- Tài trợ: Huy động và sử dụng tiền bạc để trang trải chi phí hoạt
động của kênh .
- San sẻ rủi ro: Chia sẻ những rủi ro trong quá trình phân phối sản
phẩm như sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng, sản phẩm hư hỏng
trong khâu vận chuyển và dự trữ…

-9-

1.2. Kênh phân phối
1.2.1. Các cấu trúc kênh phân phối

Hình 1.1. Các loại kênh phân phối
Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho
người tiêu dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại
cửa hàng giới thiệu sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng
Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng
tiêu dùng, đó là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là
người môi giới hay đại diện bán hàng.
Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu
dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là
bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn.

- 10 -

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước
ngọt, rượu bia có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ
và người bán lẻ.
1.2.2. Hoạt động của kênh phân phối
Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi
ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên
khác. Ví dụ như các nhà phân phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có
được những chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt, đáp ứng được nhu cầu của
khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách
hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã
mua. Bên cạnh đó, mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và
chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản
xuất ra những máy tính cá nhân hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua
quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của cửa hàng chuyên doanh máy tính
là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời thắc mắc của khách hàng
muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách. Đường dây sẽ
có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể làm
tốt nhất.
Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành
công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào
chấp nhận phần việc riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của
mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác và phối hợp để
hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt,
cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.
Và để cho toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai
trò của từng thành viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải
được giải quyết hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên môn hóa và xung đột trong
đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường

- 11 -

dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều hành có quyền lực,
phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm vụ và
phân giải xung đột một cách khoa học.
1.2.3 Các kênh phân phối
1.2.3.1 Cấu trúc kênh phân phối dọc (Vertican Marketing SystemVMS)
Một hệ thống phân phối dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất,
gồm các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ
của thành viên khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực
mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà
sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm
kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành viên chỉ
chạy theo lợi ích riêng của mình.
So sánh kênh phân phối thông thường với hệ thống phân phối dọc
được trình bày trong hình 1.2

- 12 -

Hình 1.2
Các loại kênh phân phối dọc:
* Hệ thống kênh phân phối công ty ( VMS công ty): Trong đó quá trình sản
xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên kênh
là những đơn vị trực thuộc do một chủ sở hữu duy nhất chi phối.
* Hệ thống kênh phân phối có quản lý (VMS có quản lý): Trong dó quá trình
sản xuất và phân phối sản phẩm được thực hiện thông qua các thành viên
trong kênh độc lập với nhau, không bị chi phối bởi các khế ước hợp đồng,
nhưng chịu ảnh hưởng điều tiết việc liên kết với nhau bởi sức mạnh của
một thành viên kênh đối với các thành viên còn lại trong kênh
* Hệ thống phân phối theo hợp đồng (VMS hợp đồng): Trong đó các công ty
độc lập ở cấp độ của kênh thực hiện hoạt động phân phối và liên kết với
nhau bằng các khế ước hợp đồng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt
trội hơn so với việc đứng đơn lẻ một mình.
* Chuỗi liên kết tự nguyện của người bán sỉ bảo trợ (Wholesaalersponsored voluntary chains): Là những hệ thống trong đó người bán sỉ tổ
chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập, nhằm giúp họ cạnh
tranh với các chuỗi lớn.
* Hợp tác của những người bán lẻ (Retailer coop – eratives): Là những hệ
thống trong đó những người bán lẻ cùng nhau tổ chức thành lập một doanh
nghiệp mới, đồng sở hữu để tiến hành việc mua sỉ và bán lẻ các sản phẩm.
* Tổ chức đặc quyền kênh tiêu (Franchise organi-zations): là hệ thống phân
phối dọc, trong đó các thành viên trong kênh được hưởng những ưu đãi đặc
quyền kinh doanh sản phẩm.

- 13 -

1.2.3.2. Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang (Hori-zontal
Marketing system HMS)
Đây là một dạng cấu trúc kênh phân phối được liên kết bởi hai hay
nhiều doanh nghiệp trên một cấp độ của kênh để khai thác những cơ hội
mới xuất hiện trên thị trường. Nhờ vào sự liên kết này các doanh nghiệp có
thể huy động được nguồn lực về vốn, năng lực sản xuất khả năng khai
thác…
1.2.3.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Các công ty cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để
vươn tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn,
ở Mỹ công ty General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn
độc lập, vừa bán thẳng cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công
ty nước giải khát IBC vừa phân phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân
phối cho các điểm HOREKA (Hotel, Restaurant, Karaoke).
1.2.4. Lựa chọn các giải pháp cho kênh
Lựa chọn các giải pháp cho kênh là những bước công việc cụ thể
trong chiếm lược phân phối. Giải pháp tốt nhất cho kênh phân phối chính là
lựa chọn các trung gian phân phối.
Lí do lựa chọn trung gian:
Doanh nghiệp có thể lựa chọn hệ thồng phân phối có sẵn trên thị
trường để tạo thành kênh phân phối cho mình.Ngoài lực lượng bán hàng
của mình, doanh nghiệp có thể sử dụng những đại lý phân phối của những
người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, những người bán
lẻ….. Các nhà sản xuất dựa vào kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy
mô hoạt động của mình đã đem lại cho họ nhiều điều lợi hơn so với việc

- 14 -

nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem
lại những sự tiết kiệm khá lớn (hình 1.3)
Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất
KH: Khách hàng

Hình 1.3
Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để
phân phối cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử
dụng trung gian phân phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.
Xác định số lượng trung gian:
Doanh nghiệp cần phải xác định xem số lượng những nhà trung gian
cần thiết cho mỗi cấp theo từng chính sách phân phối
- Phân phối độc quyền: Phân phối độc quyền là chính sách được người
sản xuất sử dụng để hạn chế số lượng trung gian bán hàng của mình khi họ
duy trì kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượng sản
phẩm và mức độ dịch vụ do người bán hàng thực hiện.
-Phân phối chọn lọc: Phân phối chọn lọc là chính sách lựa chọn những
người phân phối theo khả năng bán hàng của họ nhưng không có sự độc

- 15 -

quyền về lãnh thổ. Chính sách này thường được dùng ở các doanh nghiệp
đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút khách hàng
trung gian bằng cách bằng cách áp dụng chính sách phân phối chọn lọc.
-Phân phối đại trà: Phân phối đại trà là chính sách được người sản xuất
vận dụng nhằm đưa sản phẩm và dịch vụ cho càng nhiều trung gian càng
tốt.Chính sách này được áp dụng phổ biến cho các loại hàng hoá tiêu dùng
thông thường…
Tuyển chọn thành viên trung gian của kênh phân phối:
Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự
định. Những trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am
hiểu và quan hệ tốt đối với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả
năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về
địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong tương lai.
Tiếp cận các trung gian:
Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt
hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu
tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối
- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp
quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.
- Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với
nhà phân phối.
- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên
cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo,
khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người
mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận
trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.
Đánh giá về trung gian phân phối:
Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian
theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho

- 16 -

trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát
hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn
luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.
Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với
mức họ đã đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của
cả nhóm có thể dùng như một tiêu chuẩn để đánh giá.
1.3. Hệ thống bán lẻ
Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa
hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ
không phải để kinh doanh.
Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ,
họ đông gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn.
Các hình thức bán lẻ :
 Theo mức độ phục vụ, gồm có:
- Bán lẻ tự phục vụ
- Bán lẻ phục vụ có giới hạn
- Bán lẻ phục vụ toàn phần
 Theo mặt hàng kinh doanh, có các loại:
- Cửa hàng chuyên doanh
- Cửa hàng bách hóa
- Các siêu thị và đại siêu thị
- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng
 Theo giá bán, người ta phân biệt
- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá
thấp. Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.
- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).
 Bán lẻ không dùng cửa hiệu, gồm có:
- Bán qua bưu điện

- 17 -

- Bán qua catalog
- Bán qua điện thoại
- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động
- Bán lẻ tận nhà
 Cửa hàng chuỗi (Chain Store)
Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của
hoạt động bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán
lẻ cùng chung một sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như
nhau, việc mua bán có tính chất tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa
hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng chung sở hữu và kiểm soát, có kiến
trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi cửa hàng đơn vị và giúp
khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi công ty có lợi thế hơn các cửa hàng độc
lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng lớn hàng
hóa.
 Hợp tác xã tiêu thụ
Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung
trong một cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy
những hiệu bán lẻ ở địa phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm
chất hay mặt hàng nghèo nàn. Những người dân này góp tiền lại để mở ra
cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về mọi đường lối hoạt động cũng như
chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán giá thấp hơn hoặc bán giá
như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức mua hàng của
họ.
 Tổ chức độc quyền kinh tiêu
Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng
giữa bên ký phát đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền
(Franchisees) - Những thương gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và
quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị thuộc hệ thống đặc quyền.
Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi

- 18 -

như: phí gia nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang
thiết bị được chia một phần lớn. Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia
nhập 150.000 đô la cho mỗi người được nhượng đặc quyền; lệ phí bản
quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8,5% doanh số của người
mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger University
trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.
1.4. Hệ thống bán sỉ
Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ
cho người mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. Các nhà bán sỉ, giao dịch
chủ yếu đối với khách hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ
chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ
nghệ và các nhà bán sỉ khác.
Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và
quảng cáo, mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối
lượng lớn, tồn kho, chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức
thị trường, cung cấp các dịch vụ về quản trị và làm tư vấn.
Các hình thức bán sỉ:
Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:
 Nhà bán sỉ thương nghiệp
Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ
toàn phần (thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các
nhà bán sỉ phục vụ giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung
gian trực tiếp giao hàng, nhà bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).
 Các nhà môi giới và đại lý
Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo
thuận lợi cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6%
trên giá bán. Điển hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc,
bảo hiểm và chứng khoán. Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà

- 19 -

sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn
hoa hồng.
 Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất
 Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được
thành lập để thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra
hàng tồn kho. Những chi nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và
thường hoạt động trong nhiều ngành trang thiết bị, phụ tùng xe hơi,
tạp hóa, hàng khô.
 Các nhà bán sỉ tạp loại
Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả
các đại lý đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các
công ty đấu giá…
Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang
thích ứng các hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm
những phương pháp giảm chi phí của việc giao dịch.

- 20 -

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI CỦA CÀ PHÊ
TRUNG NGUYÊN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM
2.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu, mức cung và bức tranh cạnh
tranh trong ngành cà phê ở Việt Nam
2.1.1. Tổng quan nhu cầu, thị hiếu và mức cung về cà phê
Cà phê là loại hàng hóa giao dịch mạnh trên thị trường thế giới như ở
London và New York. Brasil là nước sản xuất cà phê lớn nhất trên thế giới
với sản lượng trên 1,7 triệu tấn hàng năm, chiếm 25% thị trường quốc tế.
Người Phần Lan uống nhiều cà phê nhất thế giới. Và nước tiêu thụ cà phê
lớn nhất thế giới là Hoa Kỳ.
Ở Việt Nam lượng cà phê tiêu thụ nội địa còn rất khiêm tốn. Mỗi
người Việt Nam một năm chỉ dùng hết khoảng nửa kg cà phê, bằng một
phần mười các nước châu Âu. Dự báo, niên vụ cà phê 2009-2010 có thể
giảm 15-20% về sản lượng tùy vào từng vùng trồng.
Việt Nam là nước sản xuất cà phê đứng thứ 2 trên thế giới, nhưng
việc tiêu thụ sản phẩm cà phê lại đặt cả vào thị trường nước ngoài, trong
khi đó, thị trường trong nước đầy tiềm năng lại bỏ ngỏ. Bình quân các nước
thành viên của Tổ chức cà phê quốc tế (ICO) tiêu thụ nội địa mỗi năm lên
đến 25,16% sản lượng, trong khi Việt Nam (là thành viên của Tổ chức)
hiện nay chỉ mới đạt 5% sản lượng thu hoạch.
Tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp (0,5kg/người/
năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là
3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội
địa so với xuất khẩu; cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác
các giá trị về văn hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật,

- 21 -

kinh tế tri thức,… là những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết
đến ngành cà phê.
Thực tế, trong mấy năm qua, cả nước hầu như không có một hoạt
động xúc tiến thương mại tích cực nào nhằm thúc đẩy tiêu dùng cà phê
trong nước.
Tuy nhiên, sau sự kiện Trung Nguyên ra mắt G7, Đắc Lắc mở
Festival cà phê Buôn Ma Thuột, tuy thực chất chỉ là một hoạt động triển
lãm hơn là tính chất thương mại, nhưng cũng từ đó, mỗi năm cũng tiêu thụ
được gần 10.000 tấn cà phê nhân. Cà phê cũng đã và đang trở thành một
loại nước uống ưa chuộng của nhiều người từ thành thị đến nông thôn.
Mức cầu cà phê liên tục tăng từ 1,7-2,5% từ năm 2000-2008 và tiếp
tục trong năm nay. Trong khi các nhà kinh doanh cà phê lo lắng sản lượng
cà phê đang tăng có thể sẽ vượt nhu cầu toàn cầu và ảnh hưởng đến giá cả.
Mức tiêu thụ cà phê làm thức uống thay chè ở Châu Á đang tăng. Thời gian
qua, châu Á đã trở thành khu vực tiêu thụ cà phê chính.
Lãnh đạo Cục Trồng trọt (Bộ NN-PTNT) cho biết, Việt Nam đang là
quốc gia đứng thứ 2 thế giới về sản lượng cà phê với hơn 996 ngàn
tấn/năm.
2.1.2. Bức tranh các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành cà phê Việt
Nam
Đối với nước trồng cà phê như Việt Nam, người trong ngành cà phê
khi đề cập đến thương hiệu đã tách riêng thành ba loại: thương hiệu của
nhà xuất khẩu cà phê nhân, thương hiệu của các nhà chế biến cà phê hòa
tan và thương hiệu của các nhà chế biến cà phê rang xay.
 Thương hiệu cà phê nhân xuất khẩu

Theo Hiệp hội Cà phê Việt Nam (Vicofa), cả nước hiện có hơn 140
doanh nghiệp tham gia xuất khẩu cà phê và số lượng các nhà xuất khẩu teo

- 22 -

tóp dần theo thời gian, loại thải dần những nhà xuất khẩu cà phê nghiệp dư
mỗi năm chỉ xuất vài container.
Nếu nói về thương hiệu cà phê xuất khẩu trong vòng 10 năm trở lại
đây thì dẫn đầu là Tổng công ty Cà phê Việt Nam (Vinacafe), một doanh
nghiệp nhà nước.
 Thương hiệu cà phê hòa tan

Mặc dù thị trường cà phê hòa tan Việt Nam hiện nay khá phong phú,
ngoài chế biến trong nước còn có nhập khẩu với hàng chục nhãn hiệu khác
nhau nhưng thị phần hiện nằm trong tay bốn thương hiệu hàng đầu là:
- Vinacafe Biên Hòa: Có thế mạnh là gắn bó thị trường trong nước

từ lâu, nhiều kinh nghiệm trong sản xuất, thâm nhập thị trường và
có thể xem đây là nhà máy sản xuất cà phê hòa tan đầu tiên của
Việt Nam.
- Nescafe của Nestle (doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài): Có ưu

thế của một tập đoàn đa quốc gia.
- G7 của Trung Nguyên: Kinh nghiệm đã từng trải trong lĩnh vực cà

phê rang xay và hệ thống quán nhượng quyền.
- Và gần đây còn có thêm Moment của Vinamilk: Với hệ thống

chân rết phân phối rộng khắp cả nước.
Tuy thị trường cà phê hòa tan trong nước có dung lượng không lớn
và mới phát triển mạnh chục năm trở lại đây nhưng đây lại là thị trường
cạnh tranh khốc liệt.
 Thương hiệu cà phê rang xay
Nổi lên đầu tiên là thương hiệu cà phê Trung Nguyên với hàng trăm
quán cà phê nhượng quyền trong nước, kể cả ở nước ngoài.
Sau Trung Nguyên có Highlands cũng là cà phê rang xay kết hợp với
hệ thống quán mang cùng thương hiệu. Ngoài ra còn có nhiều nhãn hiệu cà
phê rang xay khác kết hợp với hệ thống quán như Phúc Long với thương

- 23 -

hiệu Chateau hay một số công ty kinh doanh trà ở Bảo Lộc kết hợp kinh
doanh cà phê.
Ngành cà phê Việt Nam mặc dù có những bước phát triển thần kỳ
trong thời gian qua, đóng góp một cách đáng kể vào sự ổn định và phát
triển chung của Đăk Lăk, Tây Nguyên, và của cả Việt Nam. Tuy nhiên, vẫn
còn chứa đựng đầy những yếu tố kém bền vững: Chủ yếu là xuất cà phê
nhân, cà phê chế biến và thương hiệu còn vô cùng thấp; giá trị của cà phê
nhân xuất khẩu cũng rất thấp, không chú trọng đến chất lượng và tính lâu
dài của sản phẩm, tỷ lệ tiêu dùng cà phê trong nước vẫn ở mức rất thấp
(0,5kg/người/ năm sơ với các nước trồng cà phê khác có mức trung bình là
3kg/người/năm) không đủ để tạo ra sự tự chủ của sản lượng tiêu dùng nội
địa so với xuất khẩu.
Cà phê vẫn chỉ là cà phê, chúng ta chưa biết khai thác các giá trị về
văn hóa, du lịch, đầu tư, tài chính, kho vận, khoa học kỹ thuật, kinh tế tri
thức,… là những ngành, những lĩnh vực có liên quan mật thiết đến ngành
cà phê.
Sau khi đổi mới nền kinh tế, xuất hiện những doanh nghiệp có những
bước phát triển được coi là thần kỳ, có những ý tưởng đột phá. Tất cả
những điều đó chính là những tiền đề để chúng ta có thể hoạch định và phát
triển ngành cà phê như một ngành mũi nhọn của quốc gia.

2.2. Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên
2.2.1. Sứ mạng, giá trị cốt lõi và niềm tin
 Sứ mạng:

Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới.
 Giá trị cốt lõi:

• Khát vọng lớn
• Tinh thần quốc gia, tinh thần quốc tế

- 24 -

• Không ngừng sáng tạo, đột phá
• Thực thi tốt
• Tạo giá trị và phát triển bền vững
 Giá trị niềm tin:

• Cà phê làm cho thế giới tốt đẹp hơn
• Cà phê là năng lượng cho nền kinh tế tri thức
• Cà phê đem lại sự sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững cho
nhân loại.
2.2.2. Sơ lược quá trình hình thành và hoạt động tập đoàn Trung
Nguyên
- Ngày 16/6/1996: Khởi nghiệp tại Buôn Ma Thuột.
- 1998: Trung Nguyên xuất hiện ở Tp. Hồ Chí Minh bằng câu khẩu hiệu
“Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới”.
- 2000: Hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền thương hiệu
đến Sigapore, Trung Nguyên là công ty Việt Nam đầu tiên áp dụng mô
hình nhượng quyền thương hiệu trong nước và quốc tế.
- 2001: Công bố câu khẩu hiệu mới: “Khơi nguồn sáng tạo”, có mặt tại tất
cả các tỉnh thành Việt Nam, tiếp tục nhượng quyền thành công tại Nhật
Bản, Thái Lan, Campuchia...
- 2003: Ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 bằng sự kiện thử mùi tại Dinh
Thống Nhất (với 89 % người tiêu dùng chọn G7 là sản phẩm yêu thích hơn
so với 11% chọn Nescafe).
Công nghiệp hóa hoạt động sản xuất. Khánh thành nhà máy cà phê
rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn nhất VN tại
Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa tan là
3,000 tấn/năm.

- 25 -

- 2005: Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất
lượng cà phê ngon) của thế giới.
Là thương hiệu cà phê Việt Nam duy nhất được chọn phục vụ các
nguyên thủ quốc gia trong Hội nghị ASEM5 và Hội nghị APEC 2006.
Đưa vào hoạt động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam
Việt, Vietnam Global Gate Way.
- 2006: Khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột
- Tháng 12/2007: Kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công
Tuần lễ văn hóa cà phê tại 2 đầu cầu của đất nước là Hà Nội và Tp.HCM.
- 2008: Khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột.
Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên
40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại
nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột.
- 2009: Các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn : Thống lĩnh thị trường nội địa,
chinh phục thị trường thế giới:
+ Dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu
+ Đầu tư về ngành
+ Phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế
2.2.3. Cơ sở vật chất
Cửa hàng G7mart chuẩn (phải đạt được điều kiện có diện tích rộng
hơn 200 mét vuông) được công ty Cổ phần thương mại và dịch vụ G7 đầu
tư tài chính (từ 50-200 triệu đồng/1 cửa hàng); đầu tư hệ thống nhận diện,
huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại, cung cấp giải pháp chuẩn hóa
trong trưng bày hàng, hệ thống phần mềm quản lý bán lẻ, hệ thống bảng
quảng cáo…
Hiện đã có 500 cửa hàng G7 chuẩn và hàng nghìn các cửa hàng
G7Mart thành viên bắt đầu hoạt động trên toàn quốc.

- 26 -

Trong năm 2006, ngoài 500 cửa hàng G7Mart chuẩn, có 9.500 cửa
hàng G7mart thành viên và 60 trung tâm phân phối G7mart đi vào hoạt
động.
Đến năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa
hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây
dựng được 200 trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung tâm
thương mại và 7 Đại siêu thị.
2.2.4. Nguồn nhân lực
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên
làm việc cho công ty cổ phần Trung Nguyên (TP.HCM), công ty cổ phần
cà phê Trung Nguyên (BMT), công ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà
phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê hòa tan Trung
Nguyên (Bình Dương) chi nhánh Trung Nguyên Cần Thơ, Buôn Ma Thuột,
Đà Nẵng, Hà Nội, Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore. Ngoài ra, Trung
Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ
thống quán cà phê nhượng quyền trên cả nước.
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người
trẻ, được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm
làm việc trong các tập đoàn nước ngoài.Một đội ngũ các chuyên gia, tư vấn
chiến lược hàng đầu thế giới, đang cùng Trung Nguyên hoạch định cho
mục tiêu chinh phục thị trường thế giới.
2.2.5. Nguồn vốn kinh doanh
Tháng 5/2005 Trung Nguyên đã đưa vào sử dụng nhà máy chế biến
cà phê rang xay tại Buôn Ma Thuột với kinh phí đầu tư hơn 10 triệu USD.
Việc liên tục đẩy mạnh qui mô hoạt động sản xuất này đã đưa sản phẩm cà
phê Trung Nguyên có mặt trên thị trường của 43 quốc gia, trong đó cà phê
hoà tan G7 cũng đã xuất hiện tại 20 nước như Mỹ, Nhật, Nga…

- 27 -

Ngày 2/11/2005 Trung Nguyên đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê
hoà tan G7 tại KCN Tân Đông Hiệp A - Bình Dương. Đây là nhà máy có
công suất sản xuất cà phê hoà tan lớn nhất VN hiện nay: 3000 tấn/năm với
tổng chi phí đầu tư trên 10 triệu USD. Toàn bộ dây chuyền thiết bị, công
nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l, công
ty hàng đầu trong ngành chế tạo thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hoà
tan của Ý.
Ngày 9/6/2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà
máy sản xuất cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk.
Một nhà máy chế biến cà phê được đầu tư với tổng số vốn đầu tư
hơn 40 triệu usd, xây dựng trên diện tích 27.000m2 và được chia làm 2 giai
đoạn.
- Giai đoạn 1, đầu tư gần 20 triệu USD cho công tác xây dựng cơ sở
hạ tầng, các hệ thống vận hành cơ bản.
- Giai đoạn 2, sẽ tiếp tục đầu tư toàn bộ nguốn vốn đầu tư còn lại cho
việc mua sắm các hệ thống trang thiết bị vận hành, máy móc công nghệ
theo tiêu chuẩn hiện đại nhất thế giới, đồng thời xây dựng mở rộng nhà
máy thêm 50.000m2.
Dự kiến công suất thiết kế nhà máy đạt hơn 60.000 tấn cà phê chế
biến mỗi năm và theo kế hoạch, sau 18 tháng nhà máy sẽ được hoàn tất,
đưa vào hoạt động vận hành chính thức.
Song song với việc đầu tư xây dựng nhà máy, Trung Nguyên cũng
đang tiến hành xây dựng “Quỹ Trung Nguyên hỗ trợ nông dân trồng cà phê
và Phát triển cây cà phê bền vững”, (tên viết tắt tiếng Anh TrungNguyen
Coffee Foun), với nguồn vốn họat động ban đầu là 15 tỷ đồng/năm.
2.2.6. Mặt hàng

Cà phê Trung Nguyên chia làm 3 loại sản phẩm: Sản phẩm cao cấp,
trung cấp và thông thường.

- 28 -

 Sản phẩm cao cấp, với các loại:
- Weasel (250g): Sản lượng cà phê Chồn trên toàn thế giới chỉ khoảng
200kg/năm, vì thế, cà phê Chồn là loại đặc sản quý hiếm và đắt giá nhất thế
giới.
- Diamond Collection (250g) với năm hương vị khác nhau.
- Legendee (250gr & 500gr): Công nghệ ủ men sinh học độc đáo
- Classic Blend (lon 425g): Hương thơm lâu và quyến rũ, nước pha màu
nâu nhạt.
 Sản phẩm trung cấp:

- Passiona (gói 250g) thơm nhẹ nhàng, thành phần caffeine thấp.
- Cà gourmet blent (250g - 500g): vị đậm đà với nước pha màu nâu sánh
- House blend (250g & 500g): Hương thơm nồng, vị đậm đà hơn với nước
pha màu nâu sánh.
- Cà phê chế phin
- Hạt rang xay (11 loại)
 Sản phẩm phổ thông:

Từ những hạt cà phê Arabica, Robusta, Catimor, Excelsa, các loại: Nâu
– Sức sống (Loại 1), I – Khát vọng (Loại 2), S – Chinh phục (Loại 3).
Cà phê hòa tan G7 3 in 1:
Khẩu vị và hương thơm đậm đà ,G7 Cappuccino được chắt lọc tinh
túy từ những hạt cà phê ngon nhất Buôn Ma Thuột kết hợp bột kem và các
nguyên liệu cao cấp khác, hương vị nồng nàn của hạt dẻ và cà phê hảo hạng
của vùng đất Buôn Ma Thuột. Có 3 hương vị: Hazelnut, Irish Cream và
Mocha.
Cà phê hòa tan G7 2 in1:(cà phê và đường), các loại: Lucky, Hero,
Win, Victory.

- 29 -

2.3. Hệ thống kênh phân phối cà phê Trung Nguyên
2.3.1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối trong hoạt động
marketing của công ty Trung Nguyên
2.3.1.1. Vai trò của kênh phân phối
 Giúp cho khách hàng tiếp cận nhanh hơn với sản phẩm của công ty.
 Mang tới cho khách hàng những ly cà phê đầy hấp dẫn
 Tạo sức cầu cho mặt hàng café trong và ngoài nước.
 Kênh phân phối cũng là nơi trả lời những thắc mắc của sản phẩm.
 Phối hợp các mục tiêu của từng thành viên trong kênh phân phối góp

phần thúc đẩy mục tiêu của tổ chức.
2.3.1.2. Chức năng của kênh phân phối
Chức năng của kênh phân phối cafe Trung Nguyên nói riêng cũng là
chức năng của một kênh phân phối nói chung.
 Phải tiếp nhận sản phẩm mới nhanh chóng và đưa ra những chiến
lược phù hợp cho việc phân phối.
 Dung hoà rủi ro với lợi ích khi tiếp cận số lượng khách hàng mới
 Chức năng hậu cần bao gồm hoạt động phân phối vật lý như hoạt

động vận chuyển, kiểm kê, tích trữ hàng hoá, và hậu cần còn thực
hiện chức năng tập hợp các hàng hoá có cùng tính năng, lợi ích từ
nhiều nhà cung cấp để giúp cho khách hàng có nhiều lựa chọn cho
các sản phẩm mà họ cần hơn
 Chức năng đơn giản và thuận tiện hoá hoạt động phân phối

(faciliating function). Chức năng giúp cho hoạt động phân phối trở
nên dễ dàng và thuận tiện hơn được thực hiện bởi các thành viên
kênh bao gồm việc nghiên cứu thị trường và hoạt động thanh toán.
• Hoạt động nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là một

trong những chức năng chính của kênh phân phối. Lợi ích thu được từ
hoạt động nghiên cứu thị trường chính là sự đánh giá một cách chính

- 30 -

xác về thói quen, tính cách, và tâm lý của khách hàng mục tiêu.
Những thông tin thu thập được từ các trung gian phân phối giúp cho
nhà sản xuất có được kế hoạch phát triển sản phẩm và hoạt động
truyền thông Marketing hợp lý.
• Hoạt động thanh toán: Thanh toán đơn giản, thuận tiện được coi
là một chức năng quan trọng trong cả thị trường người bán lẫn người
mua. Các nhà trung gian thì muốn hoạt động thanh toán trở nên ngày
càng dễ dàng cho khách hàng để họ có thể nhanh chóng kết thúc lần
bán hàng và thu được tiền về
 Chức năng giao dịch trong phân phối : Tạo ra các mối liên hệ với

khách hàng và sử dụng các chiến lược truyền thông Marketing để tạo
ra sự nhận biết trong khách hàng về sản phẩm cafe của Trung
Nguyên
•Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo
thuận lợi cho sự trao đổi.
• Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục cao
về những món hàng đang kinh doanh và các sản phẩm mới.
• Tìm ra thông tin được với khách hàng tương lai.
• Cố gắng đi tới các thỏa thuận về giá cả các vấn đề quanh sản
phẩm mà khách hàng định mua.
• Chấp nhận các rủi ro liên quan tới các hoạt động điều hành của
kênh.
2.3.1.3. Mục tiêu của Trung Nguyên
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu
của hệ thống các cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển
thương hiệu Việt và trở thành hệ thống phân phối địa phương làm đối trọng
với các tập đoàn phân phối nước ngoài.”, Cụ thể là:
 Thống lĩnh thị trường nội địa

- 31  Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán.:

+ Đến năm 2010, kế hoạch đặt ra là ở trong nước sẽ có 35.000 cửa
hàng tạp hoá và cửa hàng thành viên tham gia dự án G7Mart. G7 sẽ xây
dựng được 200 trung tâm phân phối, 100 Tổng kho phân phối, 7 Trung
tâm thương mại và 7 Đại siêu thị
+ Xây dựng 6 trung tâm thương mại G7 cho tới năm 2010 theo
tiêu chuẩn quốc tế của người Việt Nam
 Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị

trường mạnh mẽ.
 Phải hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm, thương hiệu của

Trung Nguyên hiện diện ở khắp các nơi.
 Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình

mẫu về phát triển bền vững. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực
bền vững sẽ phải do chính cộng đồng bản địa chủ động đề xuất và phát
triển. Đến nay, dự án đã nhận được nhiều ý kiến đóng góp sâu sắc từ
nhiều nhà khoa học, kinh tế, văn hóa,….đặc biệt được lãnh đạo tỉnh Đắk
Lắk coi là một dự án trọng điểm trong chương trình phát triển cà phê
bền vững của tỉnh, cũng như sự khích lệ, quan tâm của một số lãnh đạo
cấp cao của Đảng, Quốc hội, Chính phủ. Đây là minh chứng cho sự
đồng thuận tư tưởng về ý tưởng của dự án cũng như cơ sở để tin tưởng
hiện thực hóa dự án.
 Thành lập tập đoàn, và mở rộng sang lĩnh vực phân phối nhằm cạnh

tranh với các đại gia nước ngoài ở thị trường nội địa.Trung Nguyên sẽ
trở thành một tập đoàn gồm 10 công ty thành viên hoạt động trong các
lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu cà phê, kinh doanh bất động sản.
Bên cạnh đó Trung Nguyên sẽ phát triển kênh phân phối nội địa trên cơ
sở liên kết các nhà bán buôn và bán lẻ ở các địa phương trên toàn quốc.
tập đoàn này có mục tiêu phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội

- 32 -

địa thông suốt, bao gồm khoảng 100 nhà phân phối nội địa hàng đầu
trên 64 tỉnh thành từ nay đến năm 2010
 Khoảng 10.000 cửa hiệu bán lẻ sẽ được tổ chức với cùng một hình

thức và có quy mô chuẩn để phân phối hàng hoá tới người tiêu dùng
cuối cùng.
 Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ: gia tăng

các dịch vụ như:
+ Mua sắm bằng thẻ tiện lợi.
+ Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời
gian.
+ Bán hàng qua cataloge
 Thành lập “Hội quán Sáng tạo Trung Nguyên”: Nơi giao lưu văn hoá,

nghệ thuật.
 Trung Nguyên làm hệ thống quán nhượng quyền. Từ nay đến 2010,
sẽ phát triển 20 quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và 18 quán ở
Singapore.
2.3.2. Hoạt động kênh phân phối của Trung Nguyên
2.3.2.1. Sơ đồ hệ thống
Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trờ
thành nhà cung cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà
phê, Trung Nguyên đã tận dụng cả những hình thức phân phối truyền thống
và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhât.

- 33 -

Franchise
(1)

Trung
Nguyên
Coffee

Truyền thống
(2)

Đại lý
bán sỹ

Quán cà phê

Khách hàng
tiêu dùng

Siêu thị (3)

Đại lý
bán lẻ

Khách hàng
tiêu dùng

Sơ đồ hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee
Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên, ta thấy hiên tại TN đã sử
dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa Sp của mình đến tay
người tiêu dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống
phân phối trên còn thể hiện được tầm nhìn chiến lược của TN trong ngành
phân phối.
Để duy trì hệ thống phân phối trên, cũng như đảm bảo cho quá trình
hoạt động của toàn bộ cty hiệu quả, TN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa
điểm sau: Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh (headquarter), Lâm Đồng,
Cần Thơ.

- 34 -

2.3.2.2. Hoạt động kênh
Đối với hệ thống franchise:
- Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998, chỉ hai năm
sau khi xuất hiện trên thị trường.
- Hiện tại, Cty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.000 quán cà phê
trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore,
Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina.
- Đây là kênh phân phối dọc.
Trung gian phân phối truyền thống:
- Trong kênh có 3 cấp để đưa SP đến tay người tiêu dùng: nhà bán
sỹ ( nhà phân phối), nhà bán lẻ ( điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm
tạp hóa) và người tiêu dùng
- Kênh phân phối truyền thống
Con số được cập nhật đến năm 2006, TN hiện 3 nhà máy SX cà phê
trên toàn VN, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000 điểm bán hàng và
59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
- Nhà máy SX:
Nhà máy Sx tại KCN Tân Đông Hiệp A, Tỉnh Bình Dương.
+Công suất: công suất 3.000 tấn cà phê hòa tan/năm
+Tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
Nhà máy tại Tp Buôn Ma Thuột, Đăk Lăk
+Đầu tư khoảng 711,72 tỉ đồng (40 triệu USD).
+Công suất 60.000 tấn/năm
Nhà máy chế biến cà phê rang say tại Buôn Ma Thuột, Đak Lăk
+Công suất 10.000 tấn/năm.
+Nhà máy này lớn nhất vùng Cao Nguyên, 80 % sản lượng
dành cho XK.
Trung gian phân phối hiện đại:
Hệ thống G7 Mart

- 35 -

- Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN
- Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước.
- Điểm nổi bật nhất của G7 mart, theo như tậm nhìn của TN chính là việc
đấp ứng thói quen mua sắm nhỏ, lẻ của người VN và thường mua gần nhà.
- Chính vì vậy, những G7 mart thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như
1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con hẻm. Tuy nhiên, G7 mart
lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền thống là
các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như
1 siêu thị và ứng dụng IT trong quá trình quản lý.
- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng
muốn giành thế vững trên hệ thống phân phối của VN.
Hệ thống siêu thị

→ Qua phân tích trên, chúng ta thấy TN sử dụng kênh phân phối dọc cho
hệ thống phân phối của mình.
2.3.3. Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối
Việc phân phối hàng cũng sẽ không theo lối cũ. Nếu như trước kia
mỗi nhà sản xuất lại có các kênh phân phối riêng, thì giờ đây các trung tâm
phân phối G7 sẽ là đầu mối cung cấp hàng hóa cho toàn bộ hệ thống phân
phối G7Mart bao gồm các cửa hàng G7mart chuẩn và các cửa hàng thành
viên. Cung cách này sẽ giảm bớt chi phí tốn kém, bớt đi nhiều khâu trung
gian và hệ quả là người tiêu dùng được lợi bởi giá thành sản phẩm sẽ giảm.
Về lâu dài, theo cách thức này, tất cả sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng sẽ
được luân chuyển trên một hệ thống, tạo ra sự chuyên nghiệp hóa cao.

- 36 -

2.3.4. Hình thức nhượng quyền thương hiệu trong phân phối của cà
phê Trung Nguyên
2.3.4.1. Khái quát hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên
Cà phê Trung Nguyên là Công ty Việt Nam đầu tiên áp dùng mô
hình kinh doanh nhượng quyền thương hiệu. Bằng sự năng động và sáng
tạo, Trung Nguyên đã xây dựng được một hệ thống quán nhượng quyền
rộng khắp trong nước và tại các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan và
Campuchia với một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng. Theo đó các
sản phẩm cà phê Trung Nguyên được sản xuất từ những hạt cà phê ngon
nhất của vùng cao nguyên Buôn Ma Thuột, kết hợp với công nghệ hiện đại
và bí quyết riêng được giới thiệu đến tất cả mọi người tiêu dùng trong nước
và trên thế giới. Từ hệ thống Nhượng quyền này, Trung Nguyên đã mang
tới người yêu cà phê một phong cách thưởng thức cà phê rất riêng, mang
bản sắc văn hóa Việt nam, những tinh hoa của nhân loại. Trong không gian
Trung Nguyên, những tín đồ cà phê ở khắp mọi nơi sẽ cảm nhận được
những nét văn hóa cà phê độc đáo của Việt nam, chứa đựng những tinh hoa
về mặt giá trị triết lý bao trùm, hướng nhân loại tới những giá trị phát triển
mới: sáng tạo, hài hòa và phát triển bền vững.
Ngày nay, với khoảng 1,000 quán cà phê nhượng quyền, Trung
Nguyên luôn đem đến cho người thưởng thức những tách cà phê hàng đầu
Việt Nam tại bất kì địa điểm quán nhượng quyền Trung Nguyên nào.
2.3.4.2. Những yêu cầu khi nhượng quyền

Quyền lợi của bên nhận nhượng quyền

Khi tham gia hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên, bên nhận nhượng
quyền sẽ được hưởng một số quyền lợi trong hoạt động kinh doanh của
mình:
a. Được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên để xúc tiến hoạt động
kinh doanh tại địa điểm duy nhất, trên nền tảng uy tín của thương hiệu.

- 37 -

b. Khai thác những lợi ích hữu hình - vô hình trên nền tảng uy tín của
thương hiệu Trung Nguyên để:
- Có khách hàng nhanh.
- Giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.
- Tiết kiệm thời gian và công sức quảng bá cửa hàng, từ đó có
thể tập trung vào hoạt động kinh doanh.
-

Đại lý được tài trợ một số vật phẩm liên quan trực tiếp đến sản

phẩm.
- Được giảm giá khi mua những vật phẩm do Trung Nguyên sản
xuất.
- Được ưu đãi về giá từ các nhà cung cấp trang thiết bị, vật dụng,
dịch vụ… uy tín mà Trung Nguyên ký hợp đồng liên kết.
c. Huấn luyện các kiến thức cần thiết cho việc vận hành quán, bao gồm:
- Cách thức pha chế cà phê và trà
- Hướng dẫn định hướng phục vụ nhạc theo từng thể lọai phù hợp
cho quán.
d. Tư vấn mô hình kinh doanh phù hợp với quán. Hỗ trợ lập kế hoạch kinh
doanh ngay từ bước đầu.
e. Tư vấn giải pháp kinh doanh nhằm giúp quán kinh doanh hiệu quả.
f. Tư vấn mô hình thiết kế, trang trí nội ngoại thất quán theo phong cách
Trung Nguyên. Giới thiệu đơn vị thi công, nhà cung có chất lượng.
♦ Trách nhiệm của bên nhận nhượng quyền
Đồng thời, để đảm bảo quá trình hợp tác thuận lợi cùng Trung
Nguyên, bên nhận nhượng quyền có trách nhiệm thực hiện đầy đủ các qui
định:
a. Đại lý tự thực hiện các thủ tục cần thiết để được cấp phép kinh doanh
b. Tự vận hành các hoạt động quán
c. Tham gia đầy đủ các khóa huấn luyện đào tạo của Trung Nguyên trước
và sau khi khai trương quán.

- 38 -

d. Cam kết kinh doanh theo định hướng của thương hiệu Trung Nguyên.
e. Tuân thủ thiết kế theo phong cách Trung Nguyên
f. Đóng các khoản phí theo qui định:
- Phí nhượng quyền: Là một khoản phí không hoàn lại mà đại lý phải
trả cho Trung Nguyên để được quyền sử dụng thương hiệu Trung Nguyên
kinh doanh theo phạm vi được quy định.
- Phí hoạt động: Là một khoản phí mà đại lý phải nộp cho Trung
Nguyên vào hằng tháng, căn cứ theo tỷ lệ tổng doanh thu hằng tháng từ tất
cả thức uống được bán tại đại lý. Khoản phí này cùng với ngân sách
marketing hằng năm của Công ty sẽ được dùng để tổ chức các hoạt động
quảng bá chung, nhằm tạo sự thu hút cho chuỗi quán cà phê Trung Nguyên
như: tổ chức khuyến mãi, mở các lớp đào tạo, thực hiện các vật phẩm mới
hỗ trợ cho đại lý…
- Tiền ký quỹ: Khoản tiền này sẽ được Trung Nguyên hòan trả trong
trường hợp hai bên tiến hành thanh lý hợp đồng.
g. Không cung cấp các thông tin liên quan đến Trung Nguyên cho bất kỳ
bên thứ ba nào khác ngoài mục đích cần thiết cho việc thực hiện hợp đồng
này, hoặc do yêu cầu của luật pháp và cơ quan chức năng.
2.3.4.3. Sự phát triển của hệ thống quán nhượng quyền Trung Nguyên
Năm 2008, đánh dấu một bước phát triển mới, quan trọng đối với hệ
thống quán Nhượng Quyền Trung Nguyên. Bằng việc thay đổi về hệ thống
nhận diện thương hiệu cho hệ thống quán, Trung Nguyên đã cho ra đời một
mô hình quán mới, đẹp hơn và sang trọng hơn, một không gian thực sự
dành riêng cho những người yêu cà phê. Tháng 9/2008, tại sân bay Changi
Singapore, Trung Nguyên đã cho ra đời mô hình cà phê mới, hoàn toàn
khác biệt về hình thức những vẫn có sự kế thừa những nét đặc trưng và tính
văn hóa cao của hệ thống hiện tại. Mô hình mới đã nhận được sự đánh giá
rất cao của những người yêu cà phê và những người bạn lớn của Trung
Nguyên. Tiếp theo chuỗi sự kiện đó là hang loạt những quán cà phê theo

- 39 -

mô hình này đã tiếp tục ra đời và tạo nên một làn sóng mới về quán nhượng
quyền Trung Nguyên.
2.3.4.4. Hệ giá trị của chuỗi quán nhượng quyền Trung Nguyên
Thông điệp “ Nơi hội tụ của ngững người yêu và đam mê cà phê”
được thể hiện qua rất nhiều yếu tố tại hệ thống quán, tập trung vào các vấn
đề:
- Am hiểu, đam mê cà phê
+ Chỉ phục vụ những loại sản phẩm cà phê chất lượng đặc biệt nhất
+ Sử dụng những công nghệ hiện đại nhất & Bí quyết Phương Đông đặc
biệt.
+ Đội ngũ phục vụ được đào tạo và am hiểu kỹ lưỡng về cà phê cùng với
một tinh thần cà phê mới.
- Không gian đặc biệt đem lại nguồn cảm hứng cho sáng tạo
Cùng với triết lý cà phê về sự sáng tạo và phát triển bền vững, không
gian quán cà phê sẽ được thiết kế để mang lại cho người yêu cà phê sự
thoải mái, tiện dụng để khuyến khích tối đa khả năng tư duy và sáng tạo
nhằm đạt được những thăng hoa, thành công trong cuộc sống.
- Không gian chia sẻ và kết nối những đam mê
Cho những người đam mê cà phê, quán cà phê Trung Nguyên sẽ là
nơi gặp gỡ, sẽ chia những sự vui buồn, thành công trong cuộc sống của tất
cả mọi người đến từ khắp nơi trên toàn thế giới. Bất kể họ là ai, da trắng
hay da nâu; người giàu hay người ngèo; người đó theo trường phái, tôn
giáo nào hay thuộc đảng phái chính trị nào. Tất cả sẽ cùng nhau bên một
không gian cà phê nồng ấm sự sẻ chia, sự chân thành để hướng thế giới đến
một sự an bình, hài hòa hơn.
2.3.4.5. Ưu và nhược điểm của hình hình thức nhượng quyền tại Trung
nguyên
 Ưu điểm

- 40 -

- Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung
Nguyên .Chỉ trong vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã
gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng khi chỉ trong một thời gian
ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên xuất hiện từ Bắc
vào Nam
- Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh
doanh.
 Nhược điểm
- Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do
chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm
lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng
quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các
nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ
kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung
Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà
không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.
- Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng
chỉ cần phong cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng
sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên
- Khó quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong cách trang trí cho tới cung
cách phục vụ
- Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất quyền kiểm soát
nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.
Trung Nguyên là người đầu tiên áp dụng mô hình nhượng quyền
thương hiệu tại Việt Nam, và có thể nói đã đạt được những thành tựu to lớn
trong những giai đoạn đầu tiên xây dựng va phát triển mô hình mới mẻ này.
Nhưng cũng khó có thể nhận xét thành công sẽ vang dội hơn chừng nào
nếu ngay từ đầu Trung Nguyên đã đầu tư vào việc bảo vệ và kiểm sóat bản
sắc thương hiệu của mình một cách nghiêm ngặt và đồng bộ hơn. Khó khăn

- 41 -

lớn nhất của hệ thông cà phê Trung Nguyên hiện nay là việc xây dựng và
triển khai tinh chất “khơi nguồn sáng tạo” đến các quán cà phê trong hệ
thống của mình đã không thật sự gây được ấn tượng như mong đợi trong
tâm trí khách hàng
2.3.5. Hệ thống G7 Mart
2.3.5.1.Hoàn cảnh ra đời
Một cuộc chiến không cân sức đang chờ đợi các nhà phân phối trong
nước khi Việt Nam gia nhập WTO và thị trường phân phối bán lẻ được mở
cửa. Các doanh nghiệp (DN) trong nước còn rất hạn chế cả về kinh nghiệm,
quản trị, khả năng tài chính sẽ phải đối đầu với những đại gia hàng đầu thế
giới như Walmart, Carrefour; Seven - Eleven... với doanh số hằng năm lên
đến hàng chục tỷ USD. Và kênh phân phối truyền thống như chợ, các tiệm
tạp hóa, cửa hàng bán sỉ, bán lẻ... chiếm tới 90% mạng lưới phân phối tại
VN sẽ đi về đâu khi các tập đoàn bán lẻ nước ngoài nhảy vào thị trường nội
địa. Trong bối cảnh đó, dự án G7 được triển khai.
2.3.5.2. Sứ mạng, mục đích, phương châm hoạt dộng và chiến lược kinh
doanh của G7 Mart
Sứ mạng của G7 Mart
Sứ mạng của G7 Mart là xây dựng hệ thống phân phối số 1 Việt Nam, góp
phần đưa được hàng Việt Nam ra toàn cầu. Đây là một hệ thống phân phối
của Việt Nam nhằm giữ vững hệ thống phân phối hàng hoá tiêu dùng tại
Việt Nam, xây dựng công lý phân phối; hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát
triển thương hiệu Việt; trở thành sự đối trọng với các hệ thống phân phối
của tập đoàn nước ngoài.
Mục đích và phương châm hoạt động của G7 Mart
Liên kết, nâng cấp mạng lưới phân phối truyền thống thành một hệ thống
phân phối hiện đại tạo nên một lực đối trọng với các tập đoàn phân phối
nước ngoài.

- 42 -

Chiến lược kinh doanh của G7 Mart
Chính là phát triển mạnh mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng các đại lý
sẵn có trong khắp cả nước, xây dự hệ thống quản lý và hậu cần mạnh mẽ;
hợp sức với nhà sản xuất...
2.3.5.3. Mô hình G7 Mart
Được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân
phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản
xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ
thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía
Bắc).Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các
nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác
là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về
số lượng. Bên cạnh đó, các cửa hàng vừa nằm rộng toàn quốc, vừa nằm sâu
và gắn chặt với người tiêu dùng tận hang cùng ngõ hẻm. Từ ý tưởng và cơ
hội kinh doanh tốt đó, họ bắt đầu triển khai rầm rộ và ồ ạt trong thời gian
ngắn trên diện rộng. Các quả “bom tấn” của những hoạt động PR bàn về
sức sống, sức phát triển mãnh liệt của mô hình phân phối, kết hợp quản lý
kinh doanh hiện đại và đặc tính phân phối “cổ truyền” từ bao lâu nay tại
Việt Nam
Ngành hàng kinh doanh chủ yếu của G7 Mart : thực phẩm ngọt, thực
phẩm mặn, hoá mỹ phẩm, rượu bia nước giải khát, thuốc lá; thuốc tây, báo
chí, thẻ điện thoại trả trước; quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hoá đơn,
máy ATM, điện thoại công cộng
2.3.5.4. Các giai đoạn phát triển của G7 mart
Giai đoạn 1 là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp liên
kết với các cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp dự án thành một hệ
thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp
hoá thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân

- 43 -

phối. Mua hàng hiệu quả với số lượng lớn từ đó liên kết tập hợp các nhà
sản xuất lại một cách bền vững.
Giai đoạn 2 sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và
đại siêu thị, thực hiện bằng các hình thức đầu tư 100%, liên doanh, hợp tác
kinh doanh, nhượng quyền cấp phép.
Giai đoạn 3 là xây dựng Viettown để đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ
của các nhà sản xuất và phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính
phủ, người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều
2.3.5.5. Lợi ích của hệ thống G7 Mart
Khi hệ thống G7 Mart đi vào hoạt động, các doanh nghiệp sản xuất
của Việt Nam có được một kênh phân phối mới hiệu quả trọn gói và trực
tiếp đến người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng sẽ tiếp cận một phong cách
bán lẻ mới, hiện đại, giá rẻ, tiện lợi và rộng khắp cả nước đồng thời hưởng
lợi từ các dịch vụ tiện ích của G7 Mart.
Đối với kinh tế-xã hội, với bối cảnh hiện nay, mỗi nhà sản xuất tự
xây dựng cho riêng mình một hệ thống phân phối. Điều này đã tạo ra một
sự lãng phí về chi phí xã hội cho việc lưu thông hàng hoá.
Vì vậy, G7 Mart sẽ tiết kiệm được chi phí này vì tất cả sản phẩm dịch vụ
tiêu dùng sẽ được luân chuyển trên một hệ thống, tạo sự chuyên nghiệp hoá
cao.
Đối với Chính phủ, G7 Mart đáp ứng được việc cần thiết phải có một
kênh phân phối nội địa đủ mạnh để đối trọng với các tập đoàn phân phối
nước ngoài nhằm hỗ trợ doanh nghiệp trong nước xây dựng thương hiệu.
Bên cạnh đó, các nhà tiếp thị và xây dựng thương hiệu có thể chọn được
một kênh mới hiệu quả, hiện đại, trọn gói về phân phối trực tiếp tới người
tiêu dùng.
2.3.5.6. Nhận xét về G7 Mart
Thành công

- 44 -

- Sau gần 2 năm nghiên cứu, triển khai, hiện công ty G7 Mart đã có trong
tay con số hơn 10.000 cửa hàng bán lẻ tiệm tạp hóa tham gia dự án G7
Mart và lột xác trở thành các cửa hàng bán lẻ hiện đại. Đây là một mạng
lưới phân phối khổng lồ không chỉ đối với DN trong nước.
- G7 Mart cung cấp các dịch vụ tiện ích lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam
như thẻ tiện lợi, dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không
có thời gian, và dịch vụ “bán hàng qua catalogue”
- Dư án G7 Mart của Trung Nguyên được xem như là phương án giải quyết
bài toán phân phối trong nước và là cơ chế tập hợp các nhà sản xuất Việt
Nam để phục vụ cho dự án nhà phân phối Việt Nam, nhằm giải quyết khó
khăn của các nhà sản xuất Việt Nam khi mang hàng hoá và thương hiệu ra
nước ngoài.
-G7 Mart cùng với Microsoft đã chính thức ký kết hợp tác vào chiều ngày
9/8/2007. Theo đó, G7 Mart sẽ tiêu chuẩn hóa hệ thống CNTT của mình
với các sản phẩm phần mềm Microsoft chính hãng. Đây là quyết định hợp
pháp hóa phần mềm Windows cho trụ sở chính của G7 Mart và sử dụng
giải pháp Microsoft Dynamics (RSM) là giải pháp cho các ứng dụng CNTT
cho gần 500 cửa hàng của G7Mart tại Việt Nam.
Thất bại
Khai trương khá tưng bừng, hình thức khá sạch đẹp, biển hiệu cũng
tương đối bắt mắt, G7 Mart như một siêu thị mini có mặt ở khắp mọi nơi,
cũng có đủ các mặt hàng phục vụ cho đời sống. Nhưng sau một thời gian
người tiêu dùng vẫn cứ tìm đến các siêu thị, hay đại lý để mua hàng mà bỏ
qua G7 Mart. Thế nên, nhiều đại lý đã chuyển sang hình thức G7 Mart một
thời gian sau lại trở lại là đại lý bán lẻ để phục vụ theo nhu cầu của người
dân
Nguyên nhân của sự thất bại
- Nguyên nhân sự quạnh hiu của G7 Mart là do G7 Mart được tách một
phần từ công ty Trung Nguyên, nên xảy ra hiện tượng “xung đột lợi ích”.

- 45 -

Theo đó một số nhà phân phối bán các sản phẩm cạnh tranh với Trung
Nguyên đương nhiên không thể hợp tác với G7 Mart hết lòng. Chính vì
vậy, ở G7 Mart vắng bóng hầu hết những“đại gia” như Vinamilk, Nestle,
Vinacafe v.v...
- Tâm lý mua hàng Việt Nam trước khi các tập đoàn bán lẻ khổng lồ tiến
vào xâm lược nước ta, Hàng nhái và vi phạm bản quyền vẫn bày bán công
khai và nhan nhản ngoài đường phố là chuyện hết sức bình thường. Và bộ
luật chưa thực sự rõ ràng về việc bảo vệ bản quyền thương hiệu.
- Thương hiệu G7 Mart rõ ràng chưa có đủ sức mạnh, G7 Mart chú trọng
đến các cửa hàng nhỏ lẻ, tuy nhiên phải lưu ý rằng: các chủ cửa hàng là các
tiểu thương, họ có thể vượt rào cản so với các qui định của G7 Mart.
- Thói quen của người dân Việt Nam
+ Đi siêu thị không chỉ để mua hàng, mà còn đi thăm quan hàng hóa
hay tham gia các tiện ích khác như: trò chơi điện tử... Siêu thị với sự phong
phú về hàng hóa, với độ rộng về không gian và hàng trăm những tiện ích
khác sẽ làm thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng.
+ Đi chợ vì một số người dân thích trả giá. Trả giá để mua hàng
đúng với giá thực là điều mà các bà nội trợ rất quan tâm. Đi chợ, người dân
cũng có thể mua hàng của người quen, ít nhiều yên tâm về mặt giá cả và vệ
sinh an toàn thực phẩm, chọn được đồ tươi sống
- Cách quản lý của G7 mart : Theo một vài thống kê, hệ thống này đang có
trên 100.000 điểm tại Việt Nam và giữ vai trò cung tiêu dùng hàng hóa đến
trên 65% người tiêu dùng Việt Nam. Con số này hơn hẳn 15-20% so với hệ
thống phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại.G7 đã quảng
bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống
trưng bày, sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường như họ không thực hiện
được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ.Với hệ thống
quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận có thể mang lại
nằm ở khâu tổ chức cuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý

- 46 -

nhất. Để làm được điều này, việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về
hệ thống trung tâm, (hoặc điểm phân phối, depot), lên đơn hàng và tổ chức
giao trong thời gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và
hiệu quả nhất. Điều này có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa
nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng.Hiện, điều
này khó thực hiện ở Việt Nam vì: quy hoạch đường phố, giao thông, khu
vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố lớn. Trong khi đó, các cửa hàng
(tạp hóa) lại nằm sâu trong những khu dân cư… Bên cạnh đó là tình trạng
kẹt xe. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất,
nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn
để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng.

2.4. Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe, ngoài ra còn có Vinacafe, và
Moment. Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai
khác hơn chính là 2 đại gia cafe noi tiếng thế giới Stacksbuck va Gloria
Jeans Coffee, đây là 2 đại gia về nhượng quyền thương mại về cafe nổi
tiếng thế giới.
“Cuộc chiến” trong nước giữa hai nhãn hiệu G7 và Nescafe là một
trường hợp đặc biệt thú vị.
Trước ngày 23/11/2003, trên thị trường cà phê hòa tan Việt Nam,
Nescafe là “kẻ thống trị” với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường.
Vinacafe với 38,45% thị phần. 5,6 % thị phần còn lại là khoảng trống dành
cho các thương hiệu khác.
Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa nhà nơi có “tổng hành dinh”
của Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử, so sánh và “chấm điểm”
trực tiếp, còn tổ chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống
Nhất và các địa điểm khác, kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến
người tiêu dùng như cuộc thi ý tưởng kinh doanh, xây dựng thương hiệu

- 47 -

cho nông sản Việt Nam… Kết quả: Đa số người tiêu dùng cho biết thích
hương vị G7 hơn. Cuộc diện thay đổi: Nescafe còn 44,05% thị phần,
Vinacafe còn 28,95%, G7 đã chiếm 21% và 5,2% còn lại cho các thương
hiệu khác.
Nescafe hoàn toàn mang tính quốc tế. Tức sản phẩm của Nescafe bán
cho người tiêu dùng Việt Nam đồng nhất với khẩu vị sản phẩm bán cho thị
trường toàn cầu. Trước đối thủ Trung Nguyên, Nescafe thay đổi mình từ
mẫu bao bì đến những khẩu hiệu tiếp thị như “100% cà phê Việt Nam”,
“Hương vị Việt Nam hơn”… Còn đầu tư hơn 400,000 Euro cho việc hỗ trợ
trồng cà phê sạch tại Buôn Ma Thuột.
Gần đây, G7 và Nescafe đang giáp chiến xung quanh tính từ
“mạnh”. Trung Nguyên: “Giúp suy nghĩ mạnh hơn”, Nescafe:”Ngon hơn,
vị cà phê mạnh hơn”. Trung Nguyên: “Vị cà phê cực mạnh”, Nescafe: “Bạn
đã đủ mạnh để thử chưa?”… Thị phần cà phê hòa tan, giữa một bên đang ra
sức bảo vệ thị phần và một bên đang từng bước giành lấy thị phần.
G7 mới chính là người dẫn dắt “trận đấu”. Triết lý cốt lõi lâu nay của G7 là
“chiến đấu vì thương hiệu Việt”, kêu gọi sự ủng hộ, đồng thuận của người
tiêu dùng đồng bào cho một thương hiệu nội địa. Tuy nhiên, sức thuyết
phục từ thông điệp này đang giảm dần, người tiêu dùng đang trông chờ một
G7 mới mẻ, mang tính quốc tế hơn và chinh phục người tiêu dùng bằng
những lợi thế mạnh mẽ, rõ ràng trên nhiều phương diện, chứ không chỉ
được nhấn mạnh ở yếu tố cảm tính như “tình yêu nước” hay “lòng tự hào
dân tộc”. Trên hết, người tiêu dùng đang mong chờ một Trung Nguyên ở
tầm vóc mới thể hiện qua những hành động và kết quả cụ thể

- 48 -

2.5. Thành công và thất bại của kênh phân phối Trung
Nguyên
2.5.1. Thành công
 Những thành công của kênh phân phối Trung Nguyên:

Vừa thâm nhập thị trường hơn 3 năm như G7 (chính thức tham gia
thị trường ngày 23.11.2003), những đều G7 làm được có thể gọi là thành
công về chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối rộng khắp. Kênh phân
phối Trung Nguyên đạt hiệu quả chỉ trong một thời gian ngắn một phần
không thể không nhắc đến trong chiến lược của Trung Nguyên trong việc
xây dựng thương hiệu G7 là PR.
Thứ nhất, trong thành công của thương hiệu “Trung Nguyên”, công
tác quan hệ công chúng (PR - Public Relations) đóng vai trò quyết định. Có
thể nói, chính PR đã tạo nên cơn sốt Trung Nguyên.
Trong việc xây dựng một thương hiệu mới, sự ủng hộ của các
phương tiện thông tin đại chúng có ý nghĩa cực kỳ to lớn.PR trở thành cầu
nối trực tiếp đến lòng tin của người tiêu dùng. Và không có gì đáng ngạc
nhiên khi chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm
tình của người tiêu dùng.
Điều gì đã thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên?
Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của
slogan “khơi nguồn sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc
Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật rang xay cafe... Song nguyên nhân
trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí chính là tính hiện
tượng của Trung Nguyên.
Thứ hai, tính hiện tượng Trung Nguyên. “Uống cafe” có thể coi là
một nét văn hoá mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cafe là
điểm hẹn thường xuyên của nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán
bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới văn nghệ sĩ...

- 49 -

Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương
hiệu Việt Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị
trường cafe Việt Nam.
Thứ ba, phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là
thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương
hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung
Nguyên.
Thứ tư, G7 tung ra trong giai đoạn này với nhiều chiến dịch rầm rộ
đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe.
Thứ 5, tận dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung
nguyên, một thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới.
Thứ 6, hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì
thế trong một thời gian ngắn G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa.
Thứ 7, đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn
hóa
2.5.2. Thất bại
 Những thất bại của kênh phân phối Trung Nguyên:

Thứ nhất, giờ đây, mối quan tâm của báo chí đối với Trung Nguyên
đang ngày một nhạt đi, đơn giản bởi hai chữ “Trung Nguyên” đã trở nên
quen thuộc. Khi sự quen thuộc xuất hiện, cũng là lúc tính hiện tượng
không còn. Trong 6 tháng cuối năm 2003, đã có trên 30 tin, bài về Trung
Nguyên trên các báo, thì trong năm 2004, con số này giảm đi gần một nửa.
Thứ hai, Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều
mặt. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách
phục vụ tại các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian
cũng có sự chênh lệch rất lớn.
Có hai lý do chính để giải thích sự chênh lệch trên:

- 50 -

- Trung Nguyên đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa
là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi nhuận.
Song điều này không phù hợp lắm trong franchising.
-

Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm

kiểm soát. Trung Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê
thương hiệu. Và điều tất yếu là các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy
làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê nhượng quyền của Trung
Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và cạnh tranh với chính các quán
được nhượng quyền khác.
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh
Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng.
Thứ 3, Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có
của họ. Do sử dụng mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên
nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường
không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập
của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, và bên
nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối
nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ), do đó
hệ thống franchise của Trung Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không
đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã từng đạt được lợi thế
thương hiệu đi đầu.
Thứ 4, tại các siêu thị, sản phẩm cà phê Trung Nguyên “nằm” ở
những góc khuất, khó nhìn thấy.
Thứ 5, nhiều cửa hàng G7-mart có hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp
xếp không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của Trung nguyên.

- 51 -

CHƯƠNG 3
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC
PHÂN PHỐI CỦA TRUNG NGUYÊN
Chiến lược phát triển của công ty, ông Đặng Lê Nguyên Vũ nói:
Trung Nguyên mới đi qua 2 trong 5 bậc thang chiến lược. Hai bậc đầu là
gây dựng công ty, hoàn thiện hệ thống phân phối, đưa văn hóa và sự đồng
nhất vào sản phẩm. Bậc cuối cùng là đi đến toàn cầu. Hai bậc thang giữa là
bí mật kinh doanh nên chưa tiết lộ.
Như vậy, mục tiêu dài hạn của Trung Nguyên là vươn ra thị trường
toàn cầu, khẳng định thương hiệu cà phê Việt Nam. Song, chiến lược phân
phối của Trung Nguyên trên thị trường nội địa, thời gian qua đã đạt được
nhiều bức phá, nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống kênh.
Với phần phân tích ở chương 2, nhóm đề suất một số kiến nghị như
sau:

3.1. Về phía Trung Nguyên
Thứ nhất, hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền
Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở
rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn?
Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền
lợi vật chất trước mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng
đồng và có tầm xa. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố
thứ hai, Trung Nguyên chỉ thắng được trong ngắn hạn.
Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại
thị phần trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:
+ Trung Nguyên cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm
luôn đứng hàng đầu.

- 52 -

+Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất
về mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để
làm tốt nhất.
+ Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước
thấy được hoài bão của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên.
Và dù các tập đoàn đa quốc gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam,
Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi
của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi dây liên kết chung “cà
phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là biểu tượng của
định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền tảng – sự
trường tồn của con người và Trái đất.
+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê
nhượng quyền không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình,
Trung Nguyên cần siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống nhượng
quyền của mình, các quán cà phê nhượng quyền phải cam kết làm theo
những quy định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức quán, cung
cách phục vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến bất cứ quán
nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm
nhận được “phong cách Trung Nguyên”.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ
thống phân phối G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều
sâu, chú trọng đầu tư về ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong
nước và quốc tế.
Thứ hai, chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối
và nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.
Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là
thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có
thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi
các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi các yếu tố

- 53 -

khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh nghiệp nói chung cũng như là
Trung Nguyên nói riêng.
Thứ ba, Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những
nhân tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân
viên bán hàng giỏi, các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng
đến sự thành công chung, cùng niềm tự hào chung
Thứ tư, cần xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê
trên thế giới như Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là
nguồn cảm hứng, là động lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế
giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo, lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình
thế giới toàn cầu hóa.
Thứ năm, hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng
có liên quan: nông dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh,
ngành cà phê Việt Nam và thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài
chính,.. cho đến những người thụ hưởng cà phê cuối cùng sẽ mang lại
những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại
Thứ sáu, cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:
Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với
thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy,
các doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là
thực hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có
thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh.
Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân
phối. Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng
dễ dàng hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh
doanh gắn kết hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân
phối.
Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả
năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng

- 54 -

yếu. Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng
đối với các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng
chương trình khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm.
Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :
 Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng
 Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị
kênh không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều
được khuyến khích tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết
lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều
được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi
hệ thống
 Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức
lớn song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài
hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh
nghiệp.
 Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng
thiết kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng
nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác
Thứ bảy, cần thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có
thể có “chỗ đứng” dễ nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.
Thứ tám, phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp
hơn (có thêm các dịch vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua
số luợng nhiều…) và hình thức quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách
Trung Nguyên, để ngay từ xa khách hàng có thể nhận ra đó là cửa hàng của
Trung Nguyên.
Thứ chín, tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự
hào dân tộc.
Thứ mười, phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng
hệ thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây

- 55 -

dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp
xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân
phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.
Thứ mười một, song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối
cửa hàng bán lẻ G7Mart, Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn
nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa
hàng tiện lợi G7Mart.

3.2.Về phía Nhà nước
Thứ nhất, lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và
hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “nền kinh tế vùng
sinh thái Đắk Lắk”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng
thể cần được sự quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem
lại những lợi ích tối đa và vững bền.
Thứ hai, tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực, nhằm thúc đẩy
khởi động đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình mẫu dự án ngay từ
giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi.
Thứ ba, đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng,
với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát
triển kinh tế xanh Đắk Lắk, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai
đoạn Quy hoạch tổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp
các giá trị cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong
nước quốc tế cho quy hoạch này
Thứ tư, tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh
phân phối.
Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài
chính và phương pháp quản lý hiện đại, đã đến Việt Nam.
Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết
nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. Đi tiên phong trong chiến lược này là

- 56 -

bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn,
Tổng công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí
Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần
đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA) với mục tiêu trở thành tập
đoàn hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực phân phối và logistics.
Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối hàng hoá nội địa không phải
là điều khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài cũng cần phải có
một vài năm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đối
thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế.
Trong thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:
- Tổ chức và tăng cường quản lý đối với hệ thống bán lẻ, nhất là
các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh lớn và phân phối lớn. Cần phát huy
vai trò chủ lực của DNNN, sớm hình thành mạng lưới phân phối hợp lý,
thông suốt trên phạm vi cả nước, từng bước chiếm lĩnh địa bàn trọng yếu.
- Cần xây dựng cơ chế, chính sách để các doanh nghiệp quốc
doanh và dân doanh cùng tham gia cạnh tranh cung ứng để hàng hóa đến
người tiêu dùng với mức giá hợp lý nhất.
- Nhà nước cũng cần tạo cơ chế để các doanh nghiệp bán lẻ trong
nước có đất đai, có vốn để mở rộng chuỗi bán lẻ theo quy hoạch.
- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán
lẻ thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng,
ưu tiên và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ
thống nhất quán, có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán
lẻ nước ngoài. Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự
chủ động thay đổi để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa
và hội nhập.
Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới
thì việc hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan
trọng.

- 57 -

- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà
phân phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ
động nguồn hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.
Sự chủ động thay đổi trong tư duy kinh doanh và phương thức hợp
tác để thay đổi vị thế, tạo ra thế chủ động, cùng hợp tác để xây dựng một
kênh phân phối độc lập, tự chủ trong việc lưu thông và phát triển hệ thống
phân phối quốc gia.

- 58 -

KẾT LUẬN

“Thua ngay trên sân nhà”- đó là một mối lo ngại lớn đặt ra với ngành
phân phối hàng hóa nước ta trước ngưỡng cửa WTO. Ngay cả các thương
hiệu Việt Nam cũng đang rất khó khăn trong việc tìm cho mình một hệ
thống phân phối hiệu quả, khi điều kiện tài chính, nhân lực và kỹ nghệ kinh
doanh còn nhiều hạn chế. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, các thương hiệu
của những quốc gia nghèo dần dần bị triệt tiêu do mất quyền tổ chức phân
phối, khi các hệ thống phân phối có nguy cơ rơi vào tay những tập đoàn
lớn.
Trung Nguyên, nhóm thật sự ngạc nhiên và ngưỡng mộ vì họ không
chỉ xem cà phê là cà phê để kinh doanh thuần túy mà còn muốn thông qua
cà phê đem lại những giá trị về chiều sâu văn hóa, giành lại giá trị đích thực
của cà phê và sự công bằng cho thương hiệu quốc gia.
Thách thức như thế, hoà bão và tiềm lực như thế, Trung Nguyên
cũng như bao tập đoàn kinh doanh khác, luôn phải nổ lực hoàn thiện chiến
lược phân phối của công ty. Với riêng Trung Nguyên, kênh phân phối nội
địa cần phải tuyệt vời hơn nữa, G7Mart vẫn còn những yếu kém và lỗ hỏng
cần phải được lấp đầy. Có như thế, hiện tượng Trung Nguyên mới là mãi
mãi, thị trường ngoại không còn là ước mơ và Thủ phủ cà phê toàn cầu ở
Buôn Ma Thuột mới trở thành hiện thực.

- 59 -

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. www.trungnguyen.vn
2. Báo đầu tư, ngày 19/10/2005
3. Vietnambranding - Theo Thời báo kinh tế Sài Gòn
4. Vietnamnet, ngày 25/06/2005
5. Marketing Việt Nam, “Cuộc chiến không kết thúc của các thương hiệu
cà phê hòa tan
6. Báo Tiền Phong, ngày 15/10/2008
7. Báo Doanh Nhân Sài Gòn
8. www.agro.gov.vn

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful