SOUTHWEST AIRLINES

En enero de 1996, Southwest Arlines (Southwest) ingres a los mercados de Florida y el sureste de los Estados Unidos. La compaa planeaba operar 78 vuelos diarios a Tampa, Fort Lauderdale, y Orlando para agosto del siguiente ao. Con la expansin en Florida, el noreste permaneci como la nica gran regin de trfico areo de USA donde Southwest no compiti. El mercado del noreste norteamericano haba sido generalmente evadido por aerolneas de precio bajo como Southwest debido a la congestin de aeropuertos, atrasos del control de trfico areo, frecuentes inclemencias climticas, y el dominio de pocas grandes aerolneas. Aeropuertos tales como Logan International en Boston, J.F. Kennedy International en New York, y Newart International se encontraban entre los aeropuertos ms ocupados y congestionados del pas. El intento de Continental Airline para introducir extensas operaciones de precio bajo en el Este durante 1994-1995 result en un desastre financiero. Con la movida hacia Florida y los potenciales desafos asociados con el mercado del noreste, surgieron preguntas sobre la habilidad de Southwest para su posicin como la aerolnea ms consistentemente rentable de USA. En particular, haba preocupaciones sobre si Southwest estaba creciendo muy rpido y desvindose de su probada estrategia. Con la entrada en el mercado de Florida y posiblemente el mercado del noreste, se arriesgaran 25 aos de xito? El xito result en una concentrada estrategia basada en vuelos frecuentes, rpidas rotaciones en las puertas de embarque de aeropuertos, y una cuidadosa seleccin de mercados y aeropuertos que evitaban atrasos en los controles de trfico areo y terrestre.. Herb Kelleher, el carismtico presidente, cofundador, y gerente general de la aerolnea, escribi a sus empleados en 1993: Southwest ha tenido ms oportunidades para crecer que aviones. Aun as, a diferencia de otras aerolneas, sta ha evitado la trampa de crecer ms all de las posibilidades. Ya sea que uno est hablando con un oficial o agente de rampa, los empleados no parecen estar entusiasmados de la idea que ms grande es mejor.

LA INDUSTRIA DE AEROLNEAS DE USA

La naturaleza de la industria de las aerolneas comerciales de USA fue permanentemente alterada en Octubre de 1978 cuando el Presidente Jimmy Carter firm la Ley de Desregulacin de Aerolneas1. Antes de la desregulacin, la Junta de Aeronutica Civil regulaba las rutas de entrada y salida, las tarifas de pasajes, las fusiones y adquisiciones, y las tasas de retorno de las aerolneas. Usualmente, dos o tres transportadoras provean servicio en un mercado especfico, a pesar que haba rutas
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Airline Deregulation Act

Derechos Reservados 1997 Thunderbird, The American Graduate School of International Management. Este caso fue escrito por Andrew Inkpen y Valerie DeGroot para servir nicamente como base de discusin en clase y no intenta ilustrar una administracin eficaz o ineficaz. DISTRIBUCIN RESTRINGIDA

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cubiertas por una sola transportadora. Los incrementos de precios eran traspasados a los clientes, y la competencia de precios era casi inexistente. Las aerolneas operaban como si hubiese solo dos segmentos de mercado: aquellos que podan afrontar volar y aquellos que no. La desregulacin sacudi las tarifas de las aerolneas y permiti que muchas nuevas empresas entren al mercado. El impacto financiero, tanto para las aerolneas establecidas como nuevas, fue enorme. La crisis de combustible de 1979 y la huelga de los controladores de trfico areo en 1981 contribuyeron a las dificultades de la industria, como as tambin la severa recesin que golpe a los Estados Unidos durante el inicio de los 1980s. Durante la primera dcada de desregulacin, ms de 150 transportadoras, muchas de ellas aerolneas recin creadas, colapsaron en bancarrota. Ocho de las 11 mayores aerolneas que dominaban la industria en 1978 terminaron solicitando su quiebra, se fusionaron con otras transportadoras, o simplemente desaparecieron de la pantalla del radar. Colectivamente, la industria produjo durante este periodo suficiente dinero como para comprar dos Boeing 747s (Anexo 1). Las tres mayores transportadoras que sobrevivieron intactas Delta, United, y American terminaron con el 80 por ciento del mercado domstico de USA y el 67 por ciento de los negocios transatlnticos. La competencia y tarifas ms bajas condujeron a una expansin de la demanda por los viajes areos. Hacia mediados de 1990s, las aerolneas estaban teniendo problemas para corresponder esta demanda. Los viajes se incrementaron de 200 millones de viajeros en 1974 a 500 millones en 1995, aunque solo cinco nuevas pistas fueron construidas durante ese periodo. Durante los 1980s, muchas compaas asumieron significativos niveles de nueva deuda como esfuerzos para dar servicio a la crecida demanda de viajes. Los ratios de Deuda a Largo Plazo sobre Capital aumentaron dramticamente: el de Esteran fue de 62 a 473 por ciento, el de TWA fue de 62 a 115 por ciento, y el de Continental fue de 62 a 96 por ciento. En contraste, United y Delta mantuvieron sus ratios de endeudamiento por debajo del 60 por ciento, y el ratio de American Airlines se redujo a 34 por ciento. A pesar que los problemas financieros experimentad por muchas aerolneas comenzaron despus de la desregulacin, nuevas firmas continuaban ingresando al mercado. Entre 1992 y 1995, 69 nuevas aerolneas fueron certificadas por la FAA. La mayora de estas aerolneas competan con una limitada estructura de rutas y menores tarifas que las mayores aerolneas. Las nuevas aerolneas de precio bajo crearon un segundo estrato de proveedores de servicio, el cual permiti a los consumidores el ahorro anual de miles de millones de dlares y provey servicio en mercados abandonados o ignorados por las transportadoras ms grandes. Uno de estos emprendimientos fue Kiwi Airlines, fundada por ex-empleados de las extintas aerolneas Eastern y Pan Am. Kiwi fue fundado mayormente por empleados: los pilotos abonaron $50.000 cada uno para conseguir trabajo y otros empleados abonaron $5.000. A pesar de la fuerte competencia y el crecimiento de nuevas aerolneas, las desregulacin produjo una significativa disparidad regional en el precio de pasajes y afect adversamente el servicio a pequeas y remotas comunidades. Los empleados de aerolneas generalmente sufrieron la reduccin de unos salarios promedios ajustados por inflacin de $42.928 en 1978 a $37.985 en 1988. Cerca de 20 mil empleados de la industria de aerolneas fueron cesados a inicios de 1980s, mientras que la productividad de los empleados remanentes aument 43 por ciento en el mismo periodo. En una variedad de casos, las solicitudes de quiebra fueron utilizadas para disminuir el papel de los sindicatos y reducir los salarios sindicalizados.

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Indicadores de la Industria
Acerca del 80 por ciento de los costos operativos de una aerolnea eran fijos o semivariables. Los nicos costos variables eran realmente las comisiones de agencias de viajes, costos de comida, y gastos de emisin de pasajes. El costo operativo de un vuelo por aerolnea dependa principalmente de la distancia viajada, no del nmero de pasajeros a bordo. Por ejemplo, la tripulacin y el personal de tierra eran determinados por el tipo de aeronave, no de la carga de pasajeros. Por tanto, una vez que la aerolnea estableca su estructura de rutas, la mayora de sus costos operativos eran fijos. Debido a la estructura de costo fijo elevado, las aerolneas desarrollaron sofisticadas herramientas de software para maximizar la utilizacin de capacidad, conocido como el factor de carga2. Este factor de carga era calculado dividiendo el PIM (Pasajero Ingreso Milla nmero de pasajeros transportados multiplicado por distancia volada) entre ADM (Asiento Disponible Milla nmero de asientos disponible para la venta por distancia volada). En cada vuelo de una de las mayores aerolneas (excluyendo Southwest y transportadoras de bajo precio) habitualmente haba una docena de categoras de tarifas. Las aerolneas analizaban los patrones histricos de viaje en rutas individuales para determinar cuantos asientos se venderan en cada nivel de tarifa. Todas las mayores aerolneas usaban este tipo de anlisis y una prctica flexible de precios, conocido como sistema de administracin de rendimiento. Estos sistemas facilitaban que las aerolneas manejen sus inventarios de asientos y los precios pagados por estos asientos. El objetivo era vender ms asientos en cada vuelo a mayores rendimientos (el rendimiento total por pasajero era el ingreso de pasajeros por operaciones programadas dividido por los PIMs programados). A mayor precio de pasaje, mejor rendimiento. Aunque la reduccin de los costos operativos fue una alta prioridad para las aerolneas, la naturaleza de la estructura de costos redujo las oportunidades de reduccin de costos. Los costos de combustible (acerca del 13 por ciento de los costos totales) estuvieron muy por fuera del control de las aerolneas, y los numerosos restrictivos acuerdos sindicales de las ms grandes aerolneas limitaban la flexibilidad de la mano de obra. Aunque las nuevas aeronaves eran mucho ms eficientes en combustible, la mayora de las aerolneas disminuyeron drsticamente su pedido de aviones para evitar tomar ms deudas. Al final de junio de 1990, las aerolneas de USA tenan pedidos pendientes para la compra de 2.748 aeronaves. Al final de junio de 1996, los pedidos se haban reducido a 1.111. (Un nuevo Boeing 737 costaba aproximadamente $28 millones en 1995.) Para administrar su estructura de rutas, todas las mayores aerolneas (excepto Southwest) mantenan sus operaciones sobre una red de operaciones hub-and-spoke3. Los spokes suministraban pasajeros desde puntos distantes hacia un aeropuerto central el hubdonde los pasajeros podan volar a un hub adicional o a su destino final. Por ejemplo, para volar de Phoenix a Boston con Northwest Airlines, un ruta tpica implicara volar desde Phoenix hasta el hub de Northwest en Detroit. El pasajero tomara un segundo vuelo desde Detroit a Boston.
N.T. Traduccin de load factor N.T. Se asemeja a la parte o pieza central de una rueda (hub) y los rayos (spokes) que se irradian de la misma.
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El establecimiento de un importante hub en un ciudad como Chicago o Atlanta requera de una inversin de casi $150 millones para la adquisicin de una puerta de embarque y la construccin de la terminal. Si bien los hubs representaban inconvenientes para los pasajeros, los sistemas hub fueron un eficiente medio para la distribucin de servicios a travs de una amplia red de operaciones. Las aerolneas ms grandes eran muy protectoras de sus hub conocidas como fortalezas y utilizaban los hubs para controlar varios mercados locales. Por ejemplo, Norhwest controlaba ms de 78 por ciento de l trfico local en Detroit y 84 por ciento en Minneapolis. Cuando Southwest ingres al mercado de Detroit, las nicas puertas de embarque disponibles ya haban sido arrendadas por Northwest. Northwest sub-arrend puertas de embarque a Southwest a precios 18 veces mayor que los costos de Northwest. Southwest eventualmente dej Detroit, uno de los nicos tres mercados que la compaa abandon en su historia. (Denver y Beaumont, Texas fueron los otros dos)

Desempeo Reciente de la Industria de Aerolneas

Las aerolneas de US sufrieron una prdida combinada de $13.000 millones desde 1990 a 1994 (Anexo 1). Elevados niveles de deuda desbord la industria. En 1994, la situacin de las utilidades comenz a cambiar con la industria en su conjunto reduciendo sus prdidas a $278 millones. Una expansin colectiva y salud volvi a la industria en 1995 y 1996. En 1996, las utilidades netas llegaron a un rcord de $2.400 millones (Ver Anexo 2 para Desempeo 1995 y Anexo 3 para los ndices de participacin de mercado). Para 1996, las proyecciones de ingresos era de $7.200 millones con una ganancia neta de $3.000 millones. En 1996, por primera vez en 10 aos, la industria tuvo un primer trimestre rentable ($110 millones). Numerosas estadsticas indicaban que la industria estaba en buena forma: los factores de carga llegaban al 68-69 por ciento en 1996; tarifas subieron en un 5 por ciento; y los rendimientos llegaban a 13,52 centavos por pasajero milla. El punto de equilibrio del factor de carga disminuy 2,5 puntos hasta cerca de 65 por ciento y los costos unitaros cayeron en 0,4 por ciento en 1995. La expiracin de un impuesto del 10% sobre los pasajes domsticos result menores precios netos del pasaje a pesar del incremento de tarifas. El crecimiento del trfico sobrepas el 1,7 por ciento de aumento de capacidad en la industria.

Futuras Presiones en la Industria

A pesar del reciente positivo desempeos financiero, las preocupaciones sobre guerra de precios, sobrecapacidad en algunos mercados, aumento del precio de combustible, y la posibilidad de recesin econmica produjeron significativa incertidumbre acerca del futuro. En particular, se esperaban presiones de costo de varios factores: Costos de Mano de Obra: El salario promedio por empleado de aerolnea desde 1987 a 1996 aument a una tasa ms rpida que el incremento del IPC (aumento de 4,4 por ciento en el costo de mano de obra comparado con 3,7 de incremento del IPC para el mismo periodo). Se esperaba que las presiones laborales se incrementen a medida que los empleados busquen una participacin sobre las recientes ganancias rcord de las aerolneas. La posibilidad de una nueva regulacin federal sobre requisitos en cuanto a tiempos de vuelo y de servicio de la tripulacin eran tambin un tpico importante. Se estim que los costos

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potenciales de cambios de regulacin podran llegar hasta $1.200 millones en el primer ao y $800 millones cada ao siguiente. Mantenimiento de aviones: El envejecimiento de la poblacin general de aeronaves signific mayores costos de mantenimiento y el eventual reemplazo de aviones. La introduccin de regulaciones gubernamentales ms estrictas para aviones ms viejos puso nuevas cargas para aquellos que los operaban. Servicio de la deuda: La carga de deuda de la industria de aerolneas, de aproximadamente 65 por ciento, exceda considerablemente los promedios de la industria de USA cercanos al 40 por ciento. Costos de Combustible: El costo de combustible areo en el largo plazo era incierto. Los precios haban subido 11 centavos por galn desde Julio 1995 a Mayo 1996. Las propuestas de impuesto sobre combustible podran costar a la industria tanto como $500 millones por ao. Atrasos de trfico areo: Se presuma que los crecientes atrasos en el control de trfico areo, causados por una mayor demanda de viajes y la congestin de aeropuertos relacionada, influenciaran negativamente la rentabilidad de las aerolneas.

ANTECEDES DE LA AEROLNEA SOUTHWEST

En 1996, Herb Kelleher ejerca el derecho en San Antonio cuando un cliente de nombre Rollin King le propuso la creacin de una aerolnea de trayecto corto similar a Pacific Southwest Airlines basada en California. La aerolnea volara el Tringulo de Oro de Houston, Dallas y San Antonio, y permaneciendo dentro de Texas, evitara las regulaciones federales. Kelleher y King constituyeron la compaa, reunieron capital inicial, y solicitaron la aprobacin regulatoria de la Comisin Aeronutica de Texas. Desafortunadamente, las dems aerolneas basadas en Texas, denominadas Braniff, Continental y Trans Texas (despus Texas International), se opusieron a la idea y activaron una batalla para prohibir que Southwest vuele. Kelleher argument el caso de la compaa ante la Suprema Corte de Texas, la cual resolvi a favor de Southwest. La Suprema Corte de USA rehus tratar una apelacin solicitada por las dems aerolneas. A finales de 1970, pareca que la compaa poda comenzar a volar. Southwest empez a crear un equipo de administracin y adquiri tres Boeing 737s. Mientras, Braniff y Texas International continuaban sus esfuerzos para prevenir que Southwest vuele. Los subscriptores de la oferta inicial de acciones de Southwest desertaron y una orden de restriccin contra la compaa fue obtenida dos das antes de su vuelo inicial programado. Kelleher argument de nuevo el caso de su compaa ante la Suprema Corte de Texas, la cual resolvi a favor de Southwest por segunda vez, levantando la orden de restriccin. Southwest empez a volar el siguiente da 18 de junio de 1971. Cuando Southwest empez a volar a tres ciudades de Texas, la compaa tena tres aeronaves y 25 empleados. Los vuelos iniciales partan del aeropuerto ms viejo de Dallas Love Field y de Hobby Airport de Houston, los cuales estaban ms cerca de la ciudad que los mayores aeropuertos internacionales. Ostentoso desde el principio, los vuelos originales eran apoyados por asistentes de vuelo vestidos con pantalones ajustados. Hacia 1996, el uniforme de los asistentes de vuelo haba evolucionado a bermudas y remeras polo. El lema
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Luv fue una etiqueta de la aerolnea desde sus principios y se convirti en el cdigo identificador de la compaa en Wall Street. La administracin de Southwest rpidamente descubri que haba dos tipos de viajeros: viajeros de negocios orientados por conveniencia y tiempo, y viajeros de esparcimiento sensibles al precio. Para abastecer ambos grupos, Southwest desarroll una estructura de precios de dos tramos. En 1972, Southwest estaba cobrando $20 para volar enter Houston, Dallas y San Antonio, cortando por debajo las tarifas de $28 dlares de otras transportadores. Despus de experimentar tarifas de $10, Southwest decidi vender asientos en das hbiles hasta las 7:00 PM por $26 y despus de las 7:00 PM y fines de semana por $13. En respuesta, el Enero de 1973, Braniff Airlines empez a cobrar $13 por sus vuelos Dallas- Houston Hobby. Esto result en uno de las ms famosos anuncios de Southwest: Nadie sacar a Southwest fuera del cielo por mseros $13. Southwest ofreci a los viajeros la oportunidad de pagar $13 o $26 y recibir una botella de licor. Ms del 75 por ciento de los pasajeros eligi la tarifa de $26 y Southwest se convirti en el mayor distribuidor del whiskey escocs Chivas Regal en Texas. En 1975, Braniff abandon la ruta Dallas-Houston Hobby. Cuando Southwest entr al mercado de Cleveland, la tarifa de una va sin restricciones entre Cleveland y Chicago era de $310 en otras transportadoras; la tarifa de Southwest era $59. Uno de los problemas de Southwest era convencer a los pasajeros que sus precios bajos no eran solamente promociones introductorias sino tarifas regulares.

OPERACIONES DE SOUTHWEST
Aunque Southwest creci hasta ser una de las ms grandes aerolneas de Estados Unidos, la compaa no se desvi de su concentracin inicial: vuelos punto-a-punto de trayectos cortos (menos de 500 millas); una flota consistente nicamente de Boeing 737s; vuelos de alta frecuencia; bajos precios; ningn vuelo international. En 1995, la tarifa promedio de una va era $69. La distancia promedio de los vuelos de Southwest era 394 millas, con vuelos de 600 millas que representaban menos del 2,5 por ciento de la capacidad de la aerolnea. Kelleher indicaba en una entrevista que era improbable que los vuelos ms largos de la compaa (aquellos mayores a 600 millas) puedan exceder el 10% de sus negocios. En promedio, Southwest tena ms de 40 partidas por da por ciudad, y cada avin realizaba cerca de 10 vuelos diarios, casi el doble del promedio de la industria. Las aeronaves eran utilizadas un promedio de 11,5 horas por da, comparado con las 8,6 horas de uso promedio de la industria. Los costos por asiento disponible milla de Southwest era la ms baja de la industria (Anexo 4) y la edad promedio de su flota en 1995 era 7,9 aos, el menor entre las grandes transportadoras. Southwest tambin tena el mejor rcord de seguridad de los negocios de aerolneas. Southwest era la nica gran aerolnea que operaba sin hubs. Los servicios punto-apunto provean mxima conveniencia para pasajeros que queran viajar entre dos ciudades, pero una demanda insuficiente podra hacer que estos vuelos sin parada fueran econmicamente inviables. Por esa razn, el enfoque hub-and-spoke fue generalmente asumido para generar ahorros de costo a las aerolneas mediante eficiencias operacionales. Sin embargo, Southwest lo vea de otra manera: los arreglos hub-and-spoke resultaba en aviones que desaprovechaban ms tiempo en tierra esperando que sus clientes arriben de otros puntos de conexin. El tiempo de rotacin tiempo que toma descargar un avin en espera y cargarlo para el prximo vuelo era de 15 minutos para Southwest, comparado con un promedio de
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45 minutos de la industria. Estos ahorros de tiempo se lograba con un plantel en puerta de embarque ms pequeo en un 50 por ciento que las otras aerolneas. Los pilotos ayudaban algunas veces a descargar maletas cuanto los horarios eran ajustados. Los asistentes de vuelo regularmente ayudaban en la de limpieza de los aviones entre vuelos. En relacin a las otras aerolneas, Southwest tena un enfoque de servicio sin agregados: no ofreca reservas de asiento y no servan comidas. Los clientes eran suministrados con pases de embarque numerados o codificados por color conforme al orden de llegada. La utilizacin de asientos tambin seguan el principio de orden llegada. Como un medio para ahorrar costos, los pases codificados por color eran reutilizables. Sobre el porque la compaa no tena asientos asignados, Kelleher explic: Sola ser que tenamos nicamente cerca de cuatro personas en todo el avin, entonces la idea de asientos asignados haca rer a las personas. Ahora la razn es que puedes rotar los aviones ms rpidamente en las puertas de embarque. Y si uno puede hacer rotar un avin ms rpido, lo puedes hacer volar ms rutas cada da. Eso genera ms ingresos, por lo que puedes ofrecer precios ms bajos. A diferencia de algunas de las mayores transportadoras, Southwest raramente ofreca una habitacin de hotel o llamadas de larga distancia a clientes atrasados. Southwest no usaba una sistema computarizado de reservas, prefiriendo que agentes de viajes y clientes reserven sus vuelos a travs de su centro de reservas o maquinas expendedoras en aeropuertos. Southwest fue la primera transportadora nacional que vendi asientos desde un sitio de Internet. Southwest fue tambin una de las primeras lneas areas en usar viajes sin boletos, iniciando este servicio el 31 de enero de 1995. Para junio de 1996, 35 por ciento de los pasajeros de la aerolnea estaban volando sin boletos, con un ahorro de costos de $25 millones por ao. La compaa fue Finalista 1996 del Premio Computerworld Smithsonian por el rpido desarrollo e instalacin de su sistema sin boleto en un periodo de cuatro meses. A travs de los aos, la eleccin de mercados de Southwest result en significante aumento de viajes areos en esas localidades. En Texas, el trfico entre Rio Grande Valley (Harlingen) y el Tringulo Dorado creci de 123.000 a 325.000 a 11 meses de la entrada de Southwest en el mercado. A un ao del arribo de Southwest, la ruta Oakland-Burbank se convirti en el 25 mercado ms grande de pasajeros, desde el lugar 179. El mercado Chicago-Louisville se triplic en tamao 30 das despus que Southwest inici a volar esa ruta. Southwest era la transportadora dominante en varias ciudades, ocupando el primer lugar de participacin de mercado en ms del 50 por ciento de los ms grandes mercados de ciudades pares de USA. El Anexo 5 muestra una comparacin de Southwest en 1971 y 1995.

Desempeo de Southwest
Southwest super las tendencias de la industria de aerolneas al obtener utilidades en 23 aos consecutivos (Ver Anexo 6 para el desempeo financiero de Southwest). Southwest fue la nica gran aerolnea de USA que obtuvo utilidad en 1992. An considerando las prdidas que experiment en sus dos primeros aos de operacin, la compaa promedi un retorno anual sobre la inversin del 12,07 por cient. En 1995, por cuarto ao consecutivo, Southwest recibi el Premio Triple Crown otorgado por el Departamento de Transporte de USA por tener el mejor desempeo en puntualidad, el mejor rcord en manejo de equipajes, y menor nmero de quejas de clientes. Ninguna otra aerolnea logr este record por siquiera un mes.
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Southwest alcanz su envidiable record desafiando costumbres aceptadas y fijando brechas competitivas a ser emuladas por las dems aerolneas. La compaa ha establecido numerosos nuevos estndares en la industria. En 1991, Southwest transport ms pasajeros por empleado (2.138 contra el promedio de la industria de 848) que cualquier otra lnea area, mientras que al mismo tiempo tena el menor nmero de empleados por aeronave (79 en Southwest comparado al promedio de la industria de 131). Southwest mantuvo una relacin deuda-capital mucho ms baja que el promedio de la industria. El ratio era de 50 por ciento en 1995, con disponibilidades en caja de $400 millones. Adicionalmente, Southwest tena una calificacin de crdito A, con una lnea de crdito de $460 millones en 1995. Southwest era la nica aerolnea con una calificacin crediticia de grado inversin. La flota de 737s de Southwest haba crecido a 224 para 1995, desde 106 en 1990 y 75 en 1987. Se esperaba que la entrega de nuevas aeronaves promedie 22 por ao hasta 2000, distribuidos igualitariamente entre compras y arrendamientos. Los ingresos ms que se duplicaron entre 1987 y 1995. Las ganancias crecieron an ms rpidamente durante el mismo periodo. En 1994, triplic su crecimiento anual de capacidad, medido por asiento disponible millas, a 30 por ciento y vol a 46 ciudades en 22 estados. El nmero de vuelos por da en 1995 fue 2.065 dando servicios a 46 ciudades, desde 1.883 vuelos en 1994.

HERB KELLEHER
El Gerente General de Southwest, Herb Kelleher, manej la compaa con un estilo de liderazgo rimbombante, con una perspectiva nica divertida y fresca. Kelleher representaba Big Daddy-O en uno de los videos de la compaa, apareca como el Rey del Rock (Elvis Presley) en anuncios de revistas de vuelo, y gan el sobrenombre High Priest of Ha-Ha de la revista Fortune. A pesar que Kelleher era inconvencional y un pionero en su campo, l llev consistentemente su compaa hacia nuevos estndares para s y para la industria. Sinceramente comprometido con sus empleados, Kelleher gener intensa lealtad hacia l y la compaa. Su habilidad para recordar el nombre de los empleados y preguntar por sus familias fue una de las formas como l se gan el respeto y la confianza. En un punto, Kelleher se congel el salario por cinco aos como respuesta al acuerdo de los pilotos para hacer lo mismo. A menudo cuando viajaba, Kelleher ayudaba al equipo de tierra para descargar maletas o ayudaba a la tripulacin a servir bebidas. Su humor era legendario y serva de ejemplo a sus empleados para acompaar la diversin de trabajar en Southwest. El fue denomindado un visionario que lidera con el ejemplo uno debe trabajar ms duro que cualquiera para demostrarles que usted es incondicional al negocio. A pesar que Kelleher trat de minimizar su trascendencia personal para la compaa cuando surgieron preguntas acerca de la sucesin, muchos analistas que seguan a Southwest acreditaban el xito de la aerolnea a la personalidad no ortodoxa y estilo gerencial comprometido de Kelleher. Como un analista escribi, el tradicional vnculo de lealtad entre empleados y la compaa pudo haberse desvanecido en el resto de las corporaciones de USA, pero est ms fortalecido que nunca en Southwest.

EL ESPIRITU SOUTHWEST
Un servicio al cliente ms all de las normas de la industria de aerolneas no era inesperado en Southwest y tena su propio nombre Servicio Positivamente Exasperado. Algunos ejemplos de este servicio inclua: un agente de puerta de embarque ofrecindose como voluntario para cuidar un perro (un Chihuahua) por dos semanas cuando un pasajero
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con destino final Acapulco se present a ltimo momento sin la jaula requerida; un pasajero de Austin quien perdi su conexin a Houston, donde deba ser operado de un transplante de rin, fue llevado por un piloto de Southwest en su avin privado. Otro pasajero, una mujer anciana viajando a Phoenix para un tratamiento de cncer, empez a llorar porque no tena familia ni amigos en su destino. El agente de boletos la invit a su casa y la escolt por Phoenix durante dos semanas. Los clientes de Southwest eran usualmente sorprendidos por el Espritu Southwest. En algunos vuelos, fotos de revista de comidas gourmet eran ofrecidas como cena en vuelos nocturnos. Los asistentes de vuelo eran animados para divertirse: canciones, chistes y bromistas anuncios de vuelo eran comunes. Un asistente de vuelo tena el hbito de saltar de los compartimientos superiores cuando los pasajeros intentaban guardar sus pertenencias, hasta que un da aterroriz a un pasajero anciano quien requiri oxgeno. Herb Kelleher una vez sirvi bocadillos vestido de Conejo de Pascuas. La intensa comunicacin y camaradera en la empresa eran altamente valoradas y esenciales para mantener el esprit de corps a travs de toda la compaa. El Espritu Southwest, demostrado por el entusiasmo y las personalidades extrovertidas, fue un elemento importante en la revisin de personal del Departamento de Personas de Southwest. El empleo en Southwest era altamente deseado. Cuando la compaa mantuvo una feria de trabajo en la ciudad de Oklahoma, ms de 9.000 personas asistieron en cuatro das. En 1995, 5.444 empleados fueron contratados de 124.000 solicitudes recibidas y 38.000 entrevistas realizadas. Una vez arribado, el trabajo era prcticamente seguro. La aerolnea no ha despedido un empleado desde 1971. La rotacin de empleados se encuentra cerca del 7 por ciento, el nivel ms bajo de la industria. Ms de la mitad de los 22.000 empleados de Southwest fueron contratados despus de 1990. En 1990, Southwest tena solamente 8.600 empleados y menos de 6.000 en 1987. Durante periodos iniciales de entrenamiento, se realizaban esfuerzos para compartir e interiorizar la inigualable cultura de Southwest. La orientacin a nuevos empleados, conocido como la celebracin de la nueva contratacin, inclua la versin Southwest de la Rueda de la Fortuna, la bsqueda del limpiador y videos de la compaa incluyendo el Southwest Airlines Sufl donde cada departamento se presentaba a s mismo, en un estilo rap, y donde Kelleher apareca como Big Daddy-O. Entrenamiento avanzado de empleado se llevaba a cabo regularmente en la Universidad de Personas en Love Fields situado en Dallas. Se ofrecan varias clases, incluyendo la creacin de equipos, liderazgo y diversidad cultural. Supervisores y gerentes recin promovidos atendan un clase de tres das denominado Liderando con integridad. Cada departamento tambin tena su propio departamento de entrenamiento que se enfocaba en aspectos tcnicos del trabajo.El da Camina-una-Milla alentaba a empleados de diferentes departamentos a experimentar de primera mano las actividades diarias de sus compaeros. El objetivo de este programa era promover el respecto a los colegas de trabajo adems de incrementar el conocimiento de la compaa. La iniciativa de los empleados era apoyada por la gerencia y animado en todos los niveles. Por ejemplo, los pilotos buscaban la forma de conservar combustible durante los vuelos, los empleados proponan diseos para el equipo de almacenamiento de hielo que reduzcan tiempo y costos, y los manipuladores de maletas aprendieron a colocar las maletas con los asideros mirando hacia fuera para reducir el tiempo de descarga.

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Los corazones rojos y Luv eran partes centrales de cultura corporativa interna, apareciendo a travs de toda la literatura de la empresa. Un programa de tutora para nuevos empleados era denominado Co-Corazones. El Premio Hroes del Corazn era otrogado anualmente a un grupo de empleados que trabajaba detrs de bambalinas, cuyo nombre de departamento era pintado, por un ao, en un avin especialmente diseado. Otros premios honraban la mayor equivocacin de un empleado a travs del Premio Distrado del Ao. Cuando los empleados tenan una excepcional historia que contar, stos eran alentados a completar un Informe Luv. Southwest pona un gran nfasis en mantener laborales cooperativas. Dentro de la compaa, cerca del 90 por ciento de los empleados estaban sindicalizados. La empresa alentaba a los sindicatos y sus negociadores a conducir encuestas a empleados e investigar sobre sus cuestiones ms importantes, antes de cada negociacin de contrato. Southwest nunca a tenido un disputa laboral trascendente. El sindicato de pilotos de la aerolnea, SWAPA, representaba a 2.000 pilotos. En la negociacin de contrato de 1994, los pilotos propusieron un contrato de 10 aos con opciones sobre acciones, en lugar de incrementos de salarios durante los primeros cinco aos del contrato. En 1973, Southwest fue la primera aerolnea en introducir la participacin de empleados sobre las ganancias.

IMITADORES DE SOUTHWEST
La estrategia de bajo precio y corta distancia de Southwest provoc numerosos imitadores. Hacia la segunda mitad de 1994, precios bajos estaban disponibles en ms de un tercio de la capacidad total de la industria. Muchos de los imitadores eran nuevas aerolneas. La Asociacin de Pilotos Aliados (APA) se lament que aproximadamente 97 por ciento de los nuevos emprendimientos fallaron. De acuerdo al APA solo 2 de 34 nuevas lneas areas formadas entre 1978 y 1992 fueron exitosas, donde el xito se defini como la supervivencia de 10 o ms aos sin quiebra. Las dos firmas exitosas, Midwest Express y America West, estuvieron bajo procedimientos de bancarrota. Los pronsticos de APA para aerolneas ms nuevas eran igualmente pesimitas, donde solo Frontier y Western Pacific de los 19 emprendimientos formados desde 1992 eran percibidos con buen prospecto para sobrevivir en el largo plazo. Tres de las 19 ya haban cerrado para 1996 y ValuJet suspendi operaciones despus de su colisin de Mayo 1996 en Florida Everglades. Las aerolneas ms grandes tambin han tomado acciones para competir directamente con Southwest. El Shuttle de United, denominada aerolnea dentro de una aerolnea, se inici en Octubre de 1994. El objetivo de United era crear una nueva aerolnea de pertenencia de United con muchos elementos operacionales comunes a Southwest: una flota de 7372, precios bajos, vuelos de corta distancia, y reglas sindicales menos restrictivas. A pesar de ofrecer bsicamente un servicio sin agregados, el Shuttle provea asientos asignados y ofreca acceso al sistema computarizado de reservas de la compaa. United predijo que el Shuttle podra eventualmente registrar cerca del 20 por ciento de las operaciones totales de USA. United satur el corredor de la Costa Oeste con vuelos de corta distancia en rutas tales como Oakland-Seattle, San Francisco-San Diego, y Sacramento-San Diego. Casi inmediatamente Southwest perdi 10 por ciento de su trfico de California. Southwest respondi adicionando seis aeronaves y 62 vuelos diarios en California. En Abril de 1995, United elimin su ruta Oakland-Ontario y propuso un aumento de $10 en otros vuelos. Para Enero 1996, United sac al Shuttle de aquellas rutas que no suministraban pasajeros a sus
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hubs de San Francisco y Los Angeles. A inicios de 1995, United y Southwest competan directamente en 13 por ciento de las rutas de Southwest. Para 1996, el nmero se redujo a 7 por ciento. Los costos eran el mayor problema de United para competir con Southwest. El costo por asiento milla del Shuttle se mantuvo en 8 centavos, cuando el de Southwest era cercano a 7 centavos. Dos factores eran responsables por los mayores costos del Shuttle. Primero, muchos pasajeros reservaban sus boletos a travs de agentes de viajes, que resultaba en cargos por comisiones. Segundo, muchos de los vuelos del Shuttle eran en los mercados de San Francisco y Los Angeles, los cuales estaban intensamente congestionados y sujetos a costosos atrasos. Adicionalmente, el Shuttle no poda lograr el mismo nivel de productividad de Southwest. No obstante, lanzando el Shuttle, United fue capaz de ganar participacin de mercado en San Franciso y Los Angeles, mayoritariamente a expensas de American, USAir, y Delta. Continental Lite (CALite) fue un esfuerzo de Continental Airlines para desarrollar un servicio de bajo costo y revivir las fortunas de la compaa despus de salir de bancarrota en Abril de 1993. CALite empez sus servicios en Octubre de 1993 en 50 rutas, principalmente en Southeast. La frecuencia de sus viajes era la clave de la nueva estrategia. GreenvilleSpartanburg recibi 17 velos por da y en Orlando las partidas diarias ms que se duplicaron. Las tarifas de CALite fueron modelados sobre los de Soutwest y las comidas fueron eliminadas en vuelos menores a 2,5 horas. En marzo 1994, Continental increment los servicios de CALite a 875 vuelos diarios. Continental rpidamente enfrent grandes problemas operacionales con su nueva estrategia. Con su flota de 16 diferentes aeronaves, los atrasos mecnicos dilataron los tiempos de rotacin. Varias estrategias de precio no tuvieron xito. La compaa se ubic ltima entre las mayores aerolneas en cuanto a puntualidad y los reclamos aumentaron en 40 por ciento. En Enero 1995, Continental anunci que reducira su capacidad en 10 por ciento y eliminara 4.000 empleos. Hacia mediados de 1995, el servicio CALite de Continental fue ampliamente descontinuada. En octubre 1995, el Gerente General de Continental fue separado. Delta estaba desarrollando su camapaa Liderazgo 7.5 con la intencin de reducir costos en $2.000 millones hacia mediados de 1997 y reducir su costos ADM a 7,5 centavos. Western Pacific (WestPac) fue uno de los nuevos emprendimientos domsticos que se desarroll sobre la frmula de Southwest, mientras adhera sus propios ajustes. WestPac empez a volar de un aeropuerto en Colorado Springs en Abril de 1995. La flota de WestPack consista de 12 Boeing 737s arrendados . La aerolnea inici con 15 destinos domsticos en la Costa Oeste, Costa Este, Suroeste y Oeste Medio, y todas las rutas de mediana distancia. Al ofrecer una alternativa al costoso Aeropuerto Denver International los negocios comenzaron a crecer. La compaa produjo utilidades en dos de sus primeros cuatro meses de operacin. Los factores de carga promediaron cerca del 60 por ciento en los primeros cinco meses de operacin, y fueron de 75,9 por ciento en Agosto. Los costos operativos por asiento disponible milla promediaron 7,37 centavos durante los primeros medes y se redujeron a 6,46 centavos en 5 meses. El aeropuerto de Colorado Springs se convirti en uno de los de mayor crecimiento del pas como resultado del ingreso de WestPac al mercado. WestPac tena un tercio de la participacin del mercado y transport casi 600.000 pasajeros durante sus primeros siete meses. Uno de los esfuerzos de mercadeo ms exitosos de WestPac fue su programa Tarifa Misteriosa. Como un medio para llenar asientos vacos, boletos ida y vuelta de $59 eran

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vendidos para uno de los destinos de la aerolnea, pero cual de ellos permaneca como un misterio. La respuesta excedi considerablemente las expectativas de la aerolnea; cientos de asientos misteriosos fueron vendidos. Logo jets, tambin conocidos como carteles voladores, fue otro enfoque inventivo de la compaa. Aviones pintados en el exterior con publicidad de clientes recaud ms de $1 milln en aranceles durante un ao. La aerolnea tambin se benefici de recientes adelantos en operaciones sin boletos. Un conveniente programa de comisiones para agentes de viaje y una diversa fuerza laboral no sindicalizada fueron otras caractersticas de las operaciones de WestPac. Morris Air, configurada despus de Southwest, fue la nica aerolnea que Southwest adquiri. Antes de la adquisicin, Morris Air volaba Boeing 737s un rutas de punto-a-punto, operaba en una parte de USA diferente que Southwest, y era rentable. Cuando Morris Air fue adquirida por Southwest en Diciembre de 1993, siete nuevos mercados fueron adheridos al sistema de Southwest.

LA MOVIDA DE SOUTHWEST A FLORIDA

En enero de 1996, Southwest inici nuevos vuelos desde Tampa International a Fort Lauderdale, Nasville, New Orlens, St. Louis / Lambert International Airport, Birmingham, Houston / Hobby Airport y Batimore / Washington International Airport. Saturacin y bajos precios iniciales fueron parte de la estrategia de expansin de Southwest. Algunas de las rutas tenan hasta seis vuelos diarios. En Abril, se inici el servicio desde Orlando International, con 10 vuelos dirigidos a cinco diferentes aeropuertos. El objetivo de Southwest era operar 78 vuelos diarios a Tampa, Ft. Lauderdale y Orlando. La disponibilidad de asientos y personal fue una restriccin potencial a las posibilidades de expansin de la aerolnea. Los equipos de tierra estaban siendo transferidos desde otras localidades de Soutwest, y los pilotos y asistentes de vuelos venan desde las bases de Chicago y Houston para cubrir la expansin en Florida. Diez nuevos aviones Boeing estaban en pedido para las rutas de Florida.

LA MOVIDA DE SOUTHWEST A FLORIDA

Con Southwest establecido como lder en muchos aspectos de la industria, el la continuidad del xito era difcil de dudar. An as, Southwest demostr ser vulnerable, al menos por un corto tiempo, a la competencia bien planeada del Shuttle de United en la costa Oeste. Nuevas aerolneas, como WestPac, han demostrado ser capaces de innovar y volverse rpidamente rentables. La propuesta entrada en la regin noreste de los Estados Unidos era, en muchos aspectos, la siguiente movida lgica de Southwest. El noreste era el area ms densamente problada del pas y la nica gran regin donde Southwest no competa. New England proveera una valiosa fuente de pasajero hacia los inviernos ms tibios de Florida. La entrada inicial de Southwest en la Florida exceda las estimaciones iniciales. Usando una estrategia de bajo precio, ValuJet haba construdo, hasta la colisin, una fuerte base competitiva en importantes mercados del noreste. A pesar del enorme potencial, el Noreste impona un nuevo conjunto de desafos para Southwest. Las congestiones en aeropuertos y los atrasos en el control de trfico areo
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podran impedir operaciones eficientes, prolongar el tiempo de rotacin en las puertas de embarque y estragos en los calendarios de vuelos frecuentes. Las inclemencias del tiempo recargaban desafos adicionales tanto para el servicio areo como para el viaje en automvil al aeropuerto. Southwest ya haba rechazado aeropuertos muy recargados, incluyendo La Guardia, JKF International Y Newark International. Algunos aeropuertos no disponan de facilidades requeridas por una aerolnea de alto volumen. Por ejemplo, Stewart International Airport, cercano a Newburgh, New York, y norte de New York City no dispona de facilidades bsicas como puertas de embarque y mostradores para boletos. La pregunta crtica para el gerencia de Southwest era si la expansin al Noreste, y particularmente New England, era prematuro. O, revelara este desafo lo mejor de una compaa con historia de romper la doctrina convencional y hacer esto a su propia manera nica?

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