P. 1
Qt Chien Luoc- Final

Qt Chien Luoc- Final

|Views: 297|Likes:
Được xuất bản bởiHồ Chí Linh

More info:

Published by: Hồ Chí Linh on May 13, 2012
Bản quyền:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

03/25/2015

pdf

text

original

Nhận xét của giảng viên

...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
...............................................................................
............................................................................
Danh sách nhóm:
Lê Thị Nhựt Ánh
Nguyễn Công Danh
Nguyễn Thị Hường
Hồ Chí Linh
Huỳnh Bá Lộc
Đặng Thị Tú Nguyên
Đinh Thị Hồng Ninh
..
Chƣơng 1........................................................................................................................................................... 1
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ................................................................................................ 1
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY ............................................................................................. 1
1. Giới thiệu tập đoàn .......................................................................................................................... 1
2. Sản phẩm Cà phê của công ty ......................................................................................................... 1
3. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................................... 2
4. Thành tựu đạt đƣợc ......................................................................................................................... 3
5. Ý nghĩa logo ...................................................................................................................................... 5
6. Tầm nhìn và sứ mạng ...................................................................................................................... 6
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG ................................................................................ 7
1. Kênh phân phối ................................................................................................................................ 7
2. Sản xuất............................................................................................................................................. 9
3. Tài chính kế toán ............................................................................................................................ 13
4. Tổ chức- quản trị- nhân sự ............................................................................................................ 14
5. Nghiên cứu và phát triển ............................................................................................................... 16
6. Hệ thống thông tin ......................................................................................................................... 18
III. Ma trận các yếu tố bên trong ........................................................................................................ 20
1. Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng .............................................................................................. 20
2. Cơ sở cho điểm phân loại .............................................................................................................. 21
3. Ma trận yếu tố bên trong (IFE) .................................................................................................... 23
4. Kết luận điểm mạnh và điểm yếu ................................................................................................. 24
Chƣơng 2......................................................................................................................................................... 25
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ............................................................................................... 25
I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ................................................ 25
1. Môi trƣờng vĩ mô ........................................................................................................................... 25
2. Môi trƣờng vi mô ........................................................................................................................... 33
II. MA TRẬN YẾU TỐ BÊN NGOÀI ............................................................................................... 37
1. Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng .............................................................................................. 37
2. Cơ sở cho điểm phân loại .............................................................................................................. 38
3. Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................................................................... 39
4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................................................ 40
5. Cơ hội, thách thức .......................................................................................................................... 41
Chƣơng III ...................................................................................................................................................... 42
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP ............................................................................................ 42
I. SỨ MẠNG, QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU ........................................................................................... 42
1. Sứ mạng .......................................................................................................................................... 42
2. Quan điểm....................................................................................................................................... 42
Ý tƣởng của Đặng Lê Nguyên Vũ về triết lý cà phê Việt Nam .......................................................... 42
3. Mục tiêu .......................................................................................................................................... 43
II. MA TRẬN SWOT .......................................................................................................................... 44
1. Điểm mạnh (S) ................................................................................................................................. 45
2. Điểm yếu (W) ................................................................................................................................... 46
3. Cơ hội (O) ......................................................................................................................................... 48
4. Thách thức (T) .................................................................................................................................. 49
III. MA TRẬN SPACE ........................................................................................................................ 50
IV. Ma trận QSPM ............................................................................................................................... 52
V. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC ĐÃ LỰA CHỌN ............................................... 55
VI. KIẾN NGHỊ .................................................................................................................................... 56
KẾT LUẬN ......................................................................................................................................................... 60
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................................... 61





PHẦN MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN CHUYÊN ĐỀ
Từ nhiều năm nay, cà phê đã trở thành một thức uống quen thuộc đối với con người. Cà phê
có giá trị kinh tế cao và là một trong những sản phẩm nông nghiệp mang lại nguồn ngoại tệ
lớn cho nhiều nước. Theo một số nghiên cứu cho thấy cà phê chứa một số vitamin nhóm B,
đặc biệt là axit nicotenic, vitamin pp và một số chất khác; trong hạt cà phê có tới 670 hợp
chất thơm, tạo hương vị đặc trưng tuyệt vời, khiến cho việc uống cà phê trở thành thói quen
và tập quán của phần lớn dân số trên thế giới đặc biệt là các nước phát triển.
Về công dụng cà phê không chỉ là một loại đồ uống mà còn là nguyên liệu cho một số ngành
công nghiệp phát triển như: bánh kẹo, sữa, dược phẩm... nhu cầu về sản phẩm này trên thị
trường thế giới ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng đòi hỏi những người sản xuất
và các nhà xuất khẩu phải đáp ứng kịp thời và linh hoạt cho các nhu cầu khác nhau của từng
khu vực thị trường cụ thể.
Trên thế giới đã chứng minh rằng cà phê thật sự trở thành một ngành công nghiệp với tổng
giá trị giao dịch toàn cầu là 80 tỷ USD, chỉ đứng sau dầu lửa về giá trị hàng hoá, vượt vàng
bạc, đá quý, dầu mỏ để trở thành hàng hoá được đầu cơ nhiều nhất. Ngành này đã mở rộng
và chứa đựng các yếu tố tài chính, thương mại, đầu tư, du lịch, văn hoá, kinh tế tri thức, du
lịch sinh thái, du lịch cà phê...
Cà phê Trung Nguyên là một thành công kỳ diệu của xây dựng thương hiệu tại Việt Nam
trong thời gian qua. Chỉ trong vòng 5 năm, từ một xưởng sản xuất nhỏ tại Buôn Ma Thuột,
Trung Nguyên đã có mặt tại mọi miền đất nước và cả trên thế giới. Chính vì những thành
công, và sự sáng tạo trong mô hình kinh doanh của Trung Nguyên mà nhóm chúng em chọn
công ty cổ phần café trung nguyên làm công ty mẫu cho đề tài thảo luận của nhóm.

II. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
 Đánh giá vị thế của G7 trên thi trường Việt Nam cũng như các yếu tố khiến G7
trở thành một trong những sản phẩm của Trung Nguyên.
 Xây dựng các ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận IFE, ma trận EFE và ma
trận QSPM cho sản phẩm G7 để đưa ra được chiến lược phù hợp cho Trung Nguyên.
 Đưa ra giải pháp và kiến nghị cho Trung Nguyên giải quyết các khuyết điểm.

III. TÓM TẮT NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu hoạt động phát triển nhãn hiệu café G7 của Trung Nguyên ở thị trường
nội địa Việt Nam, qua đó đánh giá tình hình cafe G7 trong thời gian qua về số lượng, chất
lượng, giá cả, công nghệ chế biến cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh; và đưa ra chiến
lược phát triển trong giai đoạn 2010-2015.

IV. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phương pháp lôgic
 Phương pháp phân tích tổng hợp

V. PHẠM VI GIỚI HẠN ĐỀ TÀI
Chỉ nghiên cứu sự phát triển của nhãn hiệu cafe hòa tan G7 ở thị trường Việt Nam
trong giai đoạn 2010-2015.





1

Chƣơng 1
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG

I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CÔNG TY
1. Giới thiệu tập đoàn
Tập đoàn Trung Nguyên được thành lập và điều hành bởi ông Đặng Lê Nguyên Vũ,
ông cũng đang là giám đốc hiện thời của Trung Nguyên.
Ra đời giữa năm 1996, Trung Nguyên là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam,
nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu quen thuộc nhất đối
với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước. Chỉ trong vòng 10 năm từ một hãng cà phê nhỏ
bé nằm giữa Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với
các ngành nghề chính: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu
và dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại. Trong tương lai, tập đoàn sẽ phát triển với 10 công ty
thành viên kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng.

2. Sản phẩm Cà phê của công ty


2



3. Lịch sử hình thành và phát triển
 16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà phê)
 1998:Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn cảm hứng
sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.
 2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên nhượng quyền
thương hiệu đến Nhật Bản.
 2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền tại Singapore
và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan
 2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời
 2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển
 2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600 quán cà phê tại
VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
 2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê hòa tan lớn
nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm và cà phê hòa
tan là 3,000tấn/năm. Đạt chứng nhận EUREPGAP (Thực hành nông nghiệp tốt và Chất
lượng cà phê ngon) của thế giới. Chính thức khai trương khu du lịch văn hóa Trà Tiên
3

Phong Quán tại Lâm Đồng. Phát triển hệ thống quán cà phê lên đến con số 1.000 quán cà
phê và sự hiện diện của nhượng quyền quốc tế bằng các quán cà phê Trung Nguyên tại
các nước Nhật Bản, Singapore, Thái Lan, Campuchia, Trung Quốc, Ucarine, Mỹ, Ba
Lan.
 2006: Đầu tư và xây dựng phát triển hệ thống phân phối G7Mart lớn nhất Việt Nam và
xây dựng, chuẩn hóa hệ thống nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh phát triển nhượng
quyền ở quốc tế. Ra mắt công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG) có trụ sở
đặt tại Singapore.
 12/2006, Trung Nguyên xúc tiến dự án “Thiên đường cà phê toàn cầu” hay “Thủ phủ cà
phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột - một quần thể tích hợp của du lịch văn hoá – sinh thái
– cà phê với những dịch vụ cao cấp và độc đáo nhất thế giới.
 12/2007, cà phê Trung Nguyên kết hợp cùng UBND tỉnh Đắk Lắk tổ chức thành công
Tuần lễ văn hóa cà phê tại Hà Nội và Tp.HCM.
 2008, Trung Nguyên tiếp tục khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam
và quốc tế. Cuối tháng 12/2008, Trung Nguyên đã khánh thành Làng cà phê Trung
Nguyên tại Buôn Ma Thuột. Tháng 5/2009, “Hội quán sáng tạo Trung Nguyên” đã ra
mắt tại Hà Nội.
 6/2009, Trung Nguyên chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất cà phê với công
nghệ hiện đại nhất thế giới tại ĐăkLăk.
4. Thành tựu đạt đƣợc
 Năm 2000: Tổng Giám Đốc được trao tặng giải thưởng Sao Đỏ của Hội doanh nghiệp trẻ
Việt Nam.
 Năm 2003: Huân chương Lao động hạng III do Chủ tịch nước trao tặng.
 Năm 2004: Giải thương hiệu hàng đầu Việt Namdo báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.
Giải thưởng nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất ASEANdo Hiệp hội các nhà
doanh nghiệp Đông Nam Á trao tặng.
 Năm 2005: là doanh nghiệp cà phê duy nhất của Việt Nam đạt chứng chỉ EUREPGAP
về Thực hành nộng nghiệp tốt và chất lượng cà phê ngon.
4

 Năm 2003 và 2005: Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam
trao tặng.
 Năm 2006: Giải thương hiệu nổi tiếng Việt Nam do Phòng thương mại và công nghiệp
Việt Nam cấp.
 Năm 2006: Giải thương hiệu mạnh Việt Nam do Thời báo Kinh tế Việt Nam phối hợp
Cục xúc tiến thương mại (Bộ thương mại) tổ chức.
 Năm 2007: Huân chương lao động Hạng III do Chủ Tịch nước trao tặng
Bằng khen của Thủ tướng chính phủ cho doanh nghiệp “Đã có thành tích
nhiều năm liền được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao,
góp phần vào sự nghiệp xây dựng xã hội chủ nghĩa và bảo vệ tổ quốc”.
Được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm đứng đầu ngành thức uống
không cồn trong cuộc bình chọn HVNCLC 2007 do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ
chức.
 2000-2007: 8 năm liền đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao.
 Năm 2011: Trung Nguyên lọt vào Top 10 Sao Vàng Đất Việt.


5



5. Ý nghĩa logo

Logo mũi tên là hình ảnh cách điệu của nhà rông Tây Nguyên-nơi khơi nguồn của cà
phê Trung Nguyên. Hình mũi tên hướng thẳng lên trời thể hiện ý chí chinh phục đỉnh cao,
khát vọng vươn lên, phát triển vượt bậc.Đường tròn tượng trưng cho sự hợp nhất và đoàn
kết. Đường tròn không trọn vẹn thể hiện cuộc sống chân thực như nó vốn có: vẫn còn
những khiếm khuyết, những khoảng trống cần lấp đầy. Đường tròn là một nét cọ ngẫu hứng
đầy sáng tạo, như một nét vẽ nguệch ngoạc vào đêm, mang cái hồn tinh túy, đậm đà hương
vị cà phê phả vào cuộc sống. Đây là một góc nhìn mới của tách cà phê, thể hiện sự sáng tạo
là động lực thúc đẩy mọi hành động của Trung Nguyên và hệ thống cửa hàng nhượng
quyền.Bảng hiệu củaTrung Nguyên với sắc nâu là vì đó là màu của đất, của cà phê, của cội
nguồn dân tộc. Tất cả đó là thương hiệu của Trung Nguyên đậm chất truyền thống văn hoá
Việt trên thương trường quốc tế.

6


6. Tầm nhìn và sứ mạng
Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ
vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy chứng minh cho một khát vọng Đại Việt
khám phá và chinh phục.
Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức
cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà
văn hoá Việt.

7

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG
1. Kênh phân phối
1.1 Sơ đồ hệ thống
Hiện tại với 10 công ty thành viên, Trung Nguyên có tham vọng trờ thành nhà cung
cấp, phân phối lớn của Việt Nam. Với mặt hàng chính là cà phê, Trung Nguyên đã tận dụng
cả những hình thức phân phối truyền thống và hiện đại để đạt được kết quả lớn nhất.

Sơ đồ Hệ thống phân phối của Trung Nguyên Coffee
Trong sơ đồ tổ chức kênh phân phối trên, ta thấy hiên tại TRUNG NGUYÊN đã sử
dụng 1 hệ thống đa kênh trong việc thực hiện đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu
dùng. Bên cạnh việc phát huy tối đa chức năng của nó, hệ thống phân phối trên còn thể hiện
được tầm nhìn chiến lược của TRUNG NGUYÊN trong ngành phân phối. Để duy trì hệ
Trung
Nguyên
Coffee
Quán cà
phê
Khách hàng
tiêu dùng
Đại lý
bán sỹ
Đại lý
bán lẻ
Khách hàng
tiêu dùng
Franchise(1) Truyền thống (2)
Siêu thị (3)
8

thống phân phối trên, cũng như đảm bảo cho quá trình hoạt động của toàn bộ cty hiệu quả,
TRUNG NGUYÊN thiết lập 5 chi nhánh tại các địa điểm sau: Hà Nội, Đà Nẵng, TP Hồ Chí
Minh (headquarter), Lâm Đồng, Cần Thơ.
1.2 Hoạt động kênh
1.2.1 Đối với hệ thống franchise
Là đơn vị đầu tiên ứng dụng Franchice vào VN từ năm 1998, chỉ hai năm sau khi
xuất hiện trên thị trường.Hiện tại, công ty du trì hệ thống Franchice bao gồm hơn 1.000
quán cà phê trên khắp đất nước VN và 8 quán ở nước ngoài như: Mĩ, Nhật, Singapore, Thái
Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan, Ukraina. Đây là kênh phân phối dọc.
1.2.2 Trung gian phân phối truyền thống
Trong kênh có 3 cấp để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng: nhà bán sỹ (nhà phân
phối), nhà bán lẻ (điểm bán hàng và cửa hàng bán lẻ: tiệm tạp hóa) và người tiêu dùng.
Kênh phân phối truyền thống: Con số được cập nhật đến năm 2006, Trung Nguyên
hiện 3 nhà máy sản xuất cà phê trên toàn Việt Nam, 121 nhà phân phối độc quyền, 7.000
điểm bán hàng và 59.000 cửa hàng bán lẻ sản phẩm.
1.2.3 Trung gian phân phối hiện đại
Đây là hệ thống bán lẻ theo hình thức nhượng quyền đầu tiên ở VN.
Có 200 nhà cung cấp cho toàn bộ chuỗi cửa hàng G7 trên cả nước. Điểm nổi bật nhất
của G7 mart, theo như tầm nhìn của Trung Nguyên chính là việc đấp ứng thói quen mua
sắm nhỏ, lẻ của người Việt Nam và thường mua gần nhà. Chính vì vậy, những G7 mart
thường được dàn dựng với quy mô nhỏ như 1 cửa hàng tạp hóa và nằm len lỏi giữa các con
hẻm. Tuy nhiên, G7 mart lại khắc phục được nhược điểm của hình thức phân phối truyền
thống là các cửa hàng tạp hóa khi định giá bán thấp, đồng nhất, bảo đảm giống như 1 siêu
thị và ứng dụng công nghệ thông tin trong quá trình quản lý.
- Việc ra đời hệ thống G7 mart thể hiện tầm nhỉn chiến lược và tham vọng muốn
giành thế vững trên hệ thống phân phối của Việt Nam.
9

 Qua phân tích trên, chúng ta thấy Trung Nguyên sử dụng kênh phân phối dọc cho
hệ thống phân phối của mình.

2. Sản xuất
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, tổng giám đốc, cho biết toàn bộ dây chuyền thiết bị, công
nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l - công ty chuyên chế tạo
thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hòa tan của Ý.
Riêng sản phẩm gần đây nhất là sản phẩm Cà phê Tươi áp dụng công nghệ trích ly
chân không, tuyệt ngon và tuyệt sạch.

2.1 Kỹ thuật sản xuất cà phê nhân

10


2.2.1 Nguyên liệu: hạt cà phê mới hái, còn tươi.
2.2.2 hn oại: nhằm mục đích tách các chất tạp chất lẫn trong nguyên liệu, làm
cho kích thước nguyên liệu đồng đều, tạo điều kiện cho việc bóc vỏ được triệt để, đảm bảo
chất lượng của sản phẩm. Việc phân loại thường được thực hiện theo hai bước sau:
- Phân loại theo kích thước: thực hiện trên sàng phân loại, thường sử dụng sàng
phẳng có 2 -3 lưới sàng, kích thước lổ sàng tăng dần từ dưới lên. Yêu cầu của việc phân loại
theo kích thước là phải đảm bảo loại hết tạp chất lớn, trong tạp chất không được lẫn nguyên
liệu.
- Phân loại theo tỉ trọng: Người ta sử dụng nước để tiến hành phân loại theo tỉ trọng,
đối với cà phê chín đúng mức có tỉ trọng. Chính vì thế mà người ta đưa khối quả cà phê vào
nước để phân loại, cà phê chín đúng mức sẽ lơ lững, cà phê xanh và tạp chất nặng sẽ chìm,
ngược lại cà phê chín và tạp chất nhẹ sẽ nổi.
2.2.3 Bóc vỏ quả, vỏ thịt (xác tươi)
Mục đích: Thành phần chủ yếu của lớp vỏ quả là nước, gluxit và protein, các chất
này không tham gia vào quá trình hình thành chất lượng sản phẩm mà còn gây khó khăn như
thối rữa, làm kéo dài thời gian phơi sấy. Do đó vỏ quả cần phải loại bỏ. Ngoài ra, lớp vỏ
thịt, thành phần chủ yếu là pectin, cũng không có lợi cho các quá trình chế biến tiếp theo
nên cũng cần phải loại bỏ.
2.2.4 Ngâm, ủ (lên men):Quá trình này đã được thực hiện với việc bóc vỏ quả, vỏ
thịt.
2.2.5 Rửa
Mục đích: loại bỏ những phẩm vật tạo thành trong quá trình lên men, loại bỏ các vết
của lớp vỏ nhớt, đây là công đoạn quan trọng vì nếu còn các phẩm vật kể trên bám vào hạt
cà phê, không những chúng làm cho màu sắc của hạt, mùi vị của hạt bị ảnh hưởng mà còn
kéo dài thời gian phơi sấy nữa. Quá trình lên men ảnh hưởng rất lớn đến quá trình rửa, nếu
quá trình lên men tốt, tức là lớp vỏ nhớt được phân hủy hoàn toàn thì sẽ thuận lợi cho quá
trình rữa và ngược lại.
2.2.6 Làm ráo, phơi, sấy:
-Làm ráo:
11

Mục đích: làm mất phần nước tự do ở hạt cà phê sau khi rữa, nếu không làm ráo mà
đem sấy ngay sẽ sinh ra hiện tượng luộc nguyên liệu tạo ra một màng cứng bên ngoài hạt
cà phê làm kéo dài thời gian sấy và sấy không đều làm ảnh hưởng đến chất lượng thành
phẩm.Làm ráo có thể rút ngắn thời gian phơi sấy, độ ẩm của nguyên liệu có thể giảm từ 7
đến 10 sau công đoạn này
-Phơi:
Mục đích: phơi nhằm hạ độ ẩm xuống còn 10 đến 12 để thực hiện những quá trình
chế biến tiếp theo.
- Sấy:
Do nhược điểm của quá trình phơi nên người ta tiến hành sấy, vì hạt cà phê có cấu
tạo đặc biệt, tốc độ chuyển ẩm từ trong ra ngoài rât chậm nên người ta thường sấy hạt cà phê
bằng phương pháp bán liên tục.
-Bóc vỏ thóc (xát khô) :
Hạt cà phê được bao bọc bởi một lớp vỏ trấu tương đối dày và chắc chắn, thành phần
chủ yếu là xenlulo, không có ích cho quá trình tiêu hóa của cơ thể và cũng không có ích cho
sự hình thành chất lượng sản phẩm, do đó cần phải loại chúng ra.
2.2.7 Bóc vỏ lụa (đánh bóng):Cũng như lớp vỏ thóc, lớp vỏ lụa không có giá trị cho
người tiêu dùng nên cần phải bóc vỏ lụa cho hạt cà phê được bóng, tăng giá trị cảm quan và
tránh VSV xâm nhập.
2.2.8 Phân loại:
Cà phê sau khi đánh bóng là một hỗn hợp gồm: cà phê tốt, cà phê xấu, vỏ trấu, vỏ
lụa, cà phê vụn...do đó câ

n phải phân loại để đảm bảo được yêu cầu của khách hàng và tiêu
chuẩn của nhà máy. Trong sản xuất cà phê nhân, người ta thường phải phân loại theo ba
phương pháp: Phân loại theo kích thước, Phân loại theo tỉ trọng, Phân loại theo màu sắc.
2.2.9 Đấu trộn, đóng bao, bảo quản:
Cà phê nhân được đấu trộn theo một tỉ lệ nhất định để đảm bảo hiệu quả kinh tế cho
cơ sở sản xuất hoặc đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng.



12



2.2 Kỹ thuật sản xuất cà phê rang

2.2.1 Nguyên liệu: Cà phê nhân
2.2.2 Phân loại theo kích thước:
Cà phê nhân trong quá trình bảo quản sẽ bị gãy nát, do đó cần phải phân loại theo
kích thước để quá trình rang được dễ dàng và đều đặn hơn.
2.2.3 Xử lí nguyên liệu:
13

Trong quá trình bảo quản, cà phê nhân hấp thụ nhiều mùi vị lạ, đặc biệt là mùi mốc,
do đó, cần phải xử lý nguyên liệu. Các phương pháp xử lý nguyên liệu như sau:
- Xử lý bằng nước: chỉ áp dụng đối với những loại cà phê nguyên liệu có chất lượng
cao (trong thời gian bảo quản không có mốc).
- Xử lý bằng dung môi hữu cơ: sử dụng cho những loại nguyên liệu kém chất lượng
hơn.
2.2.4 Rang:
Đây là giai đoạn quan trọng nhất vì hương thơm tạo thành trong quá trình này.Trong
quá trình rang, để tăng chất lượng sản phẩm, người ta cho chất béo (dầu thực vật, bơ..) vào
giai đoạn cuối của quá trình rang, chất béo sẽ giữ lại các chất thơm trên bề mặt của hạt.Hạt
cà phê rang đạt yêu cầu có mặt ngoài đen bóng, bên trong có màu cánh gián, mùi thơm nhẹ
(tốt hơn mùi thơm mạnh vì khi pha sẽ ít có mùi), vị đắng chát.
2.2.5 Làm nguội:Thường là phun este để tạo mùi thơm
2.2.6 Xay nhỏ:Để tạo ra sản phẩm cà phê rang xay, cà phê rang nguyên hạt được
đem đi xay nhỏ, bột cà phê xay phải lọt sàng 1,6 mm (90 ) nhưng phải được giữ lại trên
sàng 0,95 mm. Bột cà phê xay có kích thước 1,6 mm được đem đi xay lại để đảm bảo yêu
cầu trên.
2.2.7 Đóng gói:Cà phê rang (đặc biệt là cà phê rang xay) rất dễ bị mất hương thơm,
hấp phụ mùi lạ và dễ bị oxy hóa nên cần phải bao gói thật cẩn thận. Có thể dùng các loại
bao bì như thủy tinh, polime, giấy thiếc...để tiến hành bao gói. Ngoài ra, có thể đóng gói
chân không hoặc đóng gói với các chất khí như N2, CO2...

3. Tài chính kế toán
Theo Tổng cục Thuế thì năm 2004, Công ty Cà phê Trung Nguyên nộp bổ sung
1.208.221.937 đồng. Tăng nộp tại các chi nhánh của Trung Nguyên, trong đó khoảng hơn
400 triệu đồng của chi nhánh TP.HCM.
Năm 2005, Công ty nộp bổ sung 283.995.373 đồng do tăng lợi nhuận từ sản xuất
kinh doanh.
14

Cục Thuế tỉnh Đắk Lắk đã tổ chức tuyên dương các đơn vị có thành tích trong nghĩa
vụ thuế năm 2006 và Trung Nguyên là một trong các doanh nghiệp xuất sắc nộp thuế năm
sau tăng hơn năm trước 160 và nhận được Bằng khen của UBND tỉnh.

4. Tổ chức- quản trị- nhân sự
4.1 Tổ chức
Từ một hãng cà phê nhỏ tại Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập
đoàn với 10 công ty thành viên. Gồm:
 Công ty cổ phần Trung Nguyên
 Công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên
 Công ty cà phê Trung Nguyên
 Công ty Cổ phần TM&DVG7 (G7Mart)
 Công ty liên doanh Vietnam Global Gateway (VGG)
 Công ty bán lẻ truyền thông Nam Việt
và các công ty sản xuất cà phê...

15

Với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê;
nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại.
Đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt Nam,
hiện nay, Trung Nguyên đã có gần 1000 quán cà phê nhượng quyền trên cả nước và 8 quán
ở nước ngoài như: Mỹ, Nhật, Singapore, Thái Lan, Trung Quốc, Campuchia, Ba Lan,
Ukraina. Sản phẩm cà phê Trung Nguyên và cà phê hòa tan G7 đã được xuất khẩu đến 43
quốc gia trên thế giới với các thị trường trọng điểm như Mỹ, Trung Quốc. Bên cạnh đó,
Trung Nguyên cũng đã xây dựng được một hệ thống hơn 1000 cửa hàng tiện lợi và trung
tâm phân phối G7Mart trên toàn quốc.

4.2 Quản trị
Bộ máy lãnh đạo, điều hành bao gồm:
 Hội đồng thành viên: 03 người.
 Kiểm soát viên: 01 người.
 Ban Điều hành: Tổng giám đốc và 4 Phó tổng giám đốc.
 Các Ban chuyên môn: Tổ chức cán bộ - Thanh tra, Kế hoạch - Đầu tư, Tài chính -
Kế toán, Văn phòng Tổng hợp.
 Các tổ chức chính trị - xã hội, đoàn thể: Đảng bộ Tổng công ty, Công đoàn Tổng
công ty, Đoàn TNCSHCM.

4.3 Nhân sự
Hiện nay, tập đoàn Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm việc cho công
ty cổ phần Trung Nguyên (TP.HCM), công ty cổ phần cà phê Trung Nguyên (BMT), công
ty cổ phần TM & DV G7, nhà máy cà phê Trung Nguyên (Buôn Ma Thuột), nhà máy cà phê
hòa tan Trung Nguyên (Bình Dương) chi nhánh Trung NguyênCần Thơ, Buôn Ma Thuột,
Đà Nẵng, Hà Nội, Chi nhánh Trung Nguyên tại Singapore. Ngoài ra, Trung Nguyên còn
gián tiếp tạo công ăn việc làm cho hơn 15.000 lao đông qua hệ thống quán cà phê nhượng
quyền trên cả nước.
16

Một đội ngũ các chuyên gia, tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới, đang cùng Trung
Nguyên hoạch định cho mục tiêu chinh phục thị trường thế giới. Với những thay đổi mạnh
mẽ về tổ chức, các chính sách đãi ngộ và đào tạo thích hợp, hệ thống quản trị bán hàng
chuyên nghiệp, đang dẫn dắt những xu thế tiêu dùng cà phê mới – tất cả cùng hướng đến
xây dựng một hình ảnh thương hiệu Trung Nguyên mới đầy mạnh mẽ, chuẩn bị cho cuộc
chinh phục và thống lĩnh mới.
Đội ngũ quản lý của tập đoàn Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ, được đào
tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn
nước ngoài.
Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Với nguồn nhân lực lớn, Trung Nguyên luôn chú
trọng đến việc phát triển nhân lực để có thể tạo ra được những nguồn lực mới hướng đến sự
thành công chung của công ty.
5. Nghiên cứu và phát triển
Một nhà máy chế biến cà phê hiện đại nhất thế giới tại Buôn Ma Thuột với mức đầu
tư trên 40 triệu USD vừa khởi công nhằm phục vụ cho một giai đoạn phát triển mới. Một hệ
thống kinh doanh chuyên nghiệp đã được triển khai nhằm thực hiện mục tiêu thống lĩnh thị
trường nội địa, gia tăng gấp đôi độ phủ các điểm bán, chuyên nghiệp hóa chất lượng phục
vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh mẽ, hướng ra thế giới và giúp cho các sản phẩm,
thương hiệu đẳng cấp của Trung Nguyên hiện diện khắp nơi.
Cafe sáng tạo là sản phẩm đặc trưng gắn liền với tên tuổi của Trung Nguyên. Sau khi
sản phẩm này được thị trường chấp nhận,Trung Nguyên đã nhanh chóng nắm bắt thị hiếu
của khách hàng,đầu tư phát triển theo chiều sâu tạo nên một dòng sản phẩm café sáng tạo
bao gồm năm loại và được phân loại theo nguyên liệu và gu thưởng thức cafe như:
 Sáng tạo 1 - Culi Robusta: (gói 250g) Sản phẩm cà phê được chế biến từ những
hạt cà phê Culi Robusta ngon nhất, mùi thơm nhẹ, vị hơi đắng và nước pha màu nâu đậm.
Rất ngon khi dùng nóng hoặc uống với sữa. Thích hợp với người có gu thưởng thức cà phê
đậm.
17

 Sáng tạo 2 - Arabica, Robusta: (gói 250g) Sự kết hợp của hai loại cà phê Robusta
và Arabica đem đến cho bạn một vị êm, mùi thơm nhẹ, khi pha cho nước màu nâu nhạt. Sản
phẩm ngon nhất khi uống nóng. Thích hợp với người có gu thưởng thức cà phê đậm vừa
phải.
 Sáng tạo 3 - Arabica Sẻ: (gói 250g) Những hạt cà phê Arabica sẻ đến từ vùng đất
trồng cà phê nổi tiếng Buôn Ma Thuột, được chọn lựa kỹ lưỡng để tạo ra một sản phẩm cà
phê có hương thơm quyến rũ, vị nhẹ, nước pha màu nâu nhạt. Pha với sữa để thưởng thức
một ly cà phê thơm ngon hơn. Thích hợp với người có gu thưởng thức cà phê đậm vừa phải.
 Sáng tạo 4 - Culi thượng hạng: (gói 250g) Hỗn hợp đặc biệt của những hạt cà phê
Arabica, Robusta, Excelsa, Catimor được chế biến theo bí quyết Trung Nguyên đã cho ra
đời một sản phẩm có hương thơm bền, đậm đà, vị êm. Ngon hơn khi dùng chung với đá
hoặc sữa. Thích hợp với người có gu thưởng thức cà phê đậm đà.
 Sáng tạo 5 - Culi Arabica hảo hạng: (gói 250g) Một sản phẩm cà phê được chế
biến từ những hạt cà phê Arabica hảo hạng của vùng núi cao Lâm Đồng, có vị rất đặc trưng,
êm nhẹ, hương thơm quyến rũ và nước pha màu nâu đen. Ngon hơn khi dùng chung với đá.
Thích hợp với người có gu thưởng thức cà phê thơm vị nhẹ.
 Cà phê hòa tan: Trong lúc cơn sốt về thành công của nhãn hiệu cafe Trung
Nguyên xem chừng đã bão hòa với dư luận thì bất ngờ 11/2003 Trung Nguyên cho ra đời
sản phẩm café hòa tan G7 ,chính thức tuyên chiến với nestcafe đang chiến hơn 50 thị phần
café hòa tan với phương châm đánh bại các đại gia nước ngoài tại Việt Nam trước khi ra
thế giới" .Và Trung Nguyên đã làm thay đổi cục diện thị phần café hòa tan trong thời gian
ngắn: thị phần nestcafe giảm còn 45%,G7 chiếm 21%,phần còn lại thuộc về nhiều nhãn hiệu
khác. Đây là chiến lược đổi mới sản phẩm của Trung Nguyên ngay tại thời điểm sung mãn
nhất.
 Trung Nguyên đã nghiên cứu và phát triển 30 loại cà phê pha chế có hương vị
riêng biệt, tạo ra 9 loại mức độ hương vị khác nhau cho sản phẩm của mình. Với nỗ lực của
mình Trung Nguyên đã cho ra đời những sản phẩm café thượng hạng như: café chồn, một
loại cafe đắt nhất thế giới và cũng hiếm nhất thế giới- để xuất khẩu sang các nước phát triển.
Hay sản phẩm café hòa tan G7 được đầu tư kỹ lưỡng từ cách đặt tên,bao bì sản phẩm,hệ
thống quảng bá..... với tham vọng chinh phục thị trường 7 nước phát triển.
18

Năm 2006 Trung Nguyên đã cho ra đời 500 "siêu thị mini" G7Mart- Hệ thống phân
phối G7mart được xây dựng dựa trên nền tảng nhân lực, tài lực, giá trị thương hiệu của
Công ty cà phê Trung Nguyên và 70 trung tâm phân phối trên cả nước góp thêm vào hệ
thống phân phối hùng hậu của Trung Nguyên.Từ đây sẽ phát triển thành các trung tâm
thương mại, đại siêu thị.
6. Hệ thống thông tin
Công ty CP Hệ thống Thông tin FPT (FIS) và Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên
(Trung Nguyên Group) đã chính thức khởi động dự án Cung cấp dịch vụ triển khai giải
pháp quản trị doanh nghiệp SAP và triển khai hệ thống máy chủ ERP" cho Trung Nguyên
Group.
Dự án sẽ triển khai SAP cho toàn bộ các công ty con, văn phòng, chi nhánh của
Trung Nguyên Group trên toàn quốc theo mô hình 3 cấp, nhằm chuẩn hóa các quy trình
nghiệp vụ, xây dựng hệ thống tích hợp chặt chẽ tất cả các quy trình hoạt động sản xuất kinh
doanh, nâng cao hiệu quả quản lý cho Trung Nguyên.
Các phân hệ triển khai trong giai đoạn 1 bao gồm: Kế toán tài chính (FI), Kế toán
quản trị (CO), Quản lý bán hàng (SD), Quản lý mua hàng và kho (MM), Quản lý sản xuất
(PP), Quản lý chất lượng (QM), Hệ thống báo cáo quản trị thông minh (BO), Hệ thống báo
cáo hợp nhất cho Tập đoàn (BPC).
19



ERP - Hệ quản trị doanh nghiệp tích hợp (Enterprise resources Planning) là bộ giải
pháp công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ ứng dụng quản lí sản xuất kinh
doanh vào một hệ thống duy nhất, có thể tự động hoá các quy trình quản lý. Mọi hoạt động
của doanh nghiệp, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây chuyền sản xuất và cung ứng vật
tư, quản lý tài chính nội bộ đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với các đối tác,
với khách hàng đều được thực hiện trên một hệ thống duy nhất. Cấu trúc của hệ thống ERP
gồm 5 phần chính:
 Quản lý giao dịch khách hàng (CRM - Customer Relationship Management)
 Kinh doanh thông minh (Business Intelligence)
 Quản lý dây chuyền cung cấp (Supply Chain Management)
 Thương trường (Marrketplace)
 Nơi làm việc (Workplace)

20

III. Ma trận các yếu tố bên trong
1. Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng
Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert
STT
Các yếu tố bên
trong
1 2 3 4 5
Tổng số
ngƣời
trả lời
Tổng
điểm
Mức độ
quan
trọng
Làm
tròn
1 Thương hiệu 0 1 4 16 9 30 123.00 0.07 0.07
2 Trình độ công nghệ 5 12 7 3 3 30 77.00 0.04 0.04
3 Khả năng tài chính 0 3 7 13 7 30 114.00 0.06 0.06
4
Hoạt động phân
phối truyền thống
2 7 15 6 0 30 85.00 0.05 0.05
5
Thu mua công ty
café vinamilk
5 8 13 2 2 30 78.00 0.04 0.04
6
Khả năng nghiên
cứu và đầu tư
1 5 10 11 3 30 100.00 0.06 0.06
7 Trình độ quản lý 0 2 9 14 5 30 112.00 0.06 0.06
8
Hệ thống nhượng
quyền
2 4 8 13 3 30 101.00 0.06 0.06
9 Hệ thống G7-mart 2 5 7 8 8 30 105.00 0.06 0.06
10
Chất lượng sản
phẩm
3 5 10 10 2 30 93.00 0.05 0.05
11
Tinh thần làm việc
của người lao động
0 8 9 8 5 30 100.00 0.06 0.06
12 Đa dạng sản phẩm 3 9 10 8 0 30 83.00 0.05 0.05
13
Thu nhập của người
lao động
5 12 8 4 1 30 74.00 0.04 0.04
14 Quan hệ hợp tác 4 11 10 5 0 30 76.00 0.04 0.04
21

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:
1 điểm – Hoàn toàn không quan trọng - Quan trọng ở mức độ cực yếu;
2 điềm – Không quan trọng - Quan trọng ở mức độ dưới trung bình
3 điểm – Không ý kiến;
4 điểm - Quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá;
5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.
2. Cơ sở cho điểm phân loại

Bảng 2: Ý kiến chuyên ra vềđiểm phân loại
STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 TS
Tổng
điểm
Điểm TB
Làm
tròn
1 Thương hiệu 0 3 8 19 30 106 3.533333 4
2 Trình độ công nghệ 1 6 13 10 30 92 3.066667 3
3 Khả năng tài chính 0 4 15 11 30 97 3.233333 3
4
Hoạt động phân phối
truyền thống
1 7 14 8 30 89 2.966667 3
5 Thu mua công ty café 0 5 17 8 30 93 3.1 3
quốc tế
15 Văn hóa công ty 0 5 9 10 6 30 107.00 0.06 0.06
16
Hình thức mẫu mã
bao bì sản phẩm
1 7 10 11 1 30 94.00 0.05 0.05
17
Hệ thống thông tin
nội bộ
0 5 8 15 2 30 104.00 0.06 0.06
18
Trình đồ chuyên
môn của nhân viên
3 8 14 5 0 30 81.00 0.05 0.05
19 Năng lực sản xuất 4 9 11 5 1 30 80.00 0.04 0.04
Tổng cộng 1787.00 1.00 1.00
22

Vinamilk
6
Khả năng nghiên cứu và
đầu tư
1 7 8 14 30 95 3.166667 3
7 Trình độ quản lý 4 8 10 8 30 82 2.733333 3
8 Hệ thống nhượng quyền 7 10 12 1 30 67 2.233333 2
9 Hệ thống G7-mart 5 11 9 5 30 74 2.466667 2
10 Chất lượng sản phẩm 3 6 13 8 30 86 2.866667 3
11
Tinh thần làm việc của
người lao động
1 5 17 7 30 90 3 3
12 Đa dạng sản phẩm 0 4 7 19 30 105 3.5 4
13
Thu nhập của người lao
động
2 9 14 5 30 82 2.733333 3
14 Quan hệ hợp tác quốc tế 1 8 12 9 30 89 2.966667 3
15 Văn hóa công ty 0 4 10 16 30 102 3.4 3
16
Hình thức mẫu mã bao
bì sản phẩm
4 6 15 5 30 81 2.7 3
17
Hệ thống thông tin nội
bộ
6 9 10 5 30 74 2.466667 2
18
Trình độ chuyên môn
của nhân viên
3 5 16 6 30 85 2.833333 3
19 Năng lực sản xuất 4 6 13 7 30 83 2.766667 3


23


3. Ma trận yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
Kết luận
1 Thương hiệu 0.07 4 0.28 Mạnh
2 Trình độ công nghệ 0.04 3 0.12 Mạnh
3 Khả năng tài chính 0.06 3 0.18 Mạnh
4
Hoạt động phân phối truyền
thống
0.05 3 0.15 Mạnh
5 Thu mua công ty café vinamilk 0.04 3 0.12 Mạnh
6 Khả năng nghiên cứu và đầu tư 0.06 3 0.18 Mạnh
7 Trình độ quản lý 0.06 3 0.18 Mạnh
8 Hệ thống nhượng quyền 0.06 2 0.12 Yếu
9 Hệ thống G7-mart 0.06 2 0.12 Yếu
10 Chất lượng sản phẩm 0.05 3 0.15 Mạnh
11 Tinh thần làm việc
0.06 3 0.18 Mạnh
12 Đa dạng sản phẩm 0.05 4 0.2 Mạnh
13 Thu nhập của người lao động 0.04 3 0.12 Mạnh
14 Quan hệ hợp tác quốc tế 0.04 3 0.12 Mạnh
15 Văn hóa công ty 0.06 3 0.18 Mạnh
16 Mẫu mã bao bì sản phẩm
0.05 3 0.15 Mạnh
17 Hệ thống thông tin nội bộ 0.06 2 0.12 Yếu
18
Trình đồ chuyên môn của nhân
viên
0.05 3 0.15 Mạnh
19 Năng lực sản xuất 0.04 3 0.12 Mạnh
Tổng cộng 1 2.94
24


4. Kết luận điểm mạnh và điểm yếu
4.1 Điểm mạnh (S)
 Thương hiệu
 Trình độ công nghệ
 Khả năng tài chính
 Hoạt động phân phối truyền thông
 Thu mua công ty café Vinamilk
 Khả năng nghiên cứu và đầu tư
 Trình độ quản lý
 Chất lượng sản phẩm
 Tinh thần làm việc của người lao động
 Đa dạng sản phẩm
 Thu nhập của người lao động
 Quan hệ quốc tế
 Văn hóa công ty
 Hình thức mẫu mã bao bì sản phẩm
 Trình độ chuyên môn của nhân viên
 Năng lực sản xuất

4.2 Điểm yếu (W)

 Hệ thống nhượng quyền
 Hệ thống G7-Mart
 Hệ thống thông tin nội bộ

25

Chƣơng 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI

I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI
1. Môi trƣờng vĩ mô
1.1 Yếu tố chính trị - pháp luật
1.1.1 Thể chế chính trị
Việt Nam hiện nay là một nước theo chế độ xã hội chủ nghĩa. Hệ thống chính trị đã
thực hiện theo cơ chế chỉ có duy nhất một đảng chính trị là Đảng Cộng sản Việt Nam lãnh
đạo, với tôn chỉ là: Đảng lãnh đạo, Nhà nước quản lý và nhân dân làm chủ thông qua cơ
quan quyền lực là Quốc hội Việt Nam.
Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều
kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.
Theo điều 15 của Hiến Pháp Nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam: Nền
kinh tế Việt Nam là nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường theo định
hướng Xã hội Chủ nghĩa.
1.1.2 Luật
Chính sách ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp niêm yết
trên thị trường chứng khoán.
Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009, Chính phủ đã hỗ trợ doanh
nghiệp và người dân về thuế. Bộ Tài chính đã tính toán cụ thể để triển khai các ưu đãi về
thuế ngay từ đầu năm 2009. Cụ thể, giảm 30 thuế thu nhập doanh nghiệp ngay trong quí
4/2008; giảm 30 thuế cho doanh nghiệp khó khăn trong năm 2009; thời gian chậm nộp
thuế thay vì 6 tháng như trước đây nay kéo dài lên 9 tháng; hoàn thuế VAT nhanh hơn.
Bên cạnh đó Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng còn giao cho ngành Tài chính thực hiện
trong năm 2009 là bảo lãnh cho doanh nghiệp vừa và nhỏ vay vốn; giao Ngân hàng Phát
triển (thuộc Bộ Tài chính) bảo lãnh cho doanh nghiệp vay. Các doanh nghiệp được tiếp cận
với nguồn vốn hỗ trợ lãi suất ngắn hạn.

26


1.2 Yếu tố tự nhiên
Hiện nay ngành sản xuất cà phê của Việt Nam còn phải đối mặt với những khó khăn
thách thức như hạn hán thường xuyên xảy ra làm giảm năng suất và sản lượng cà phê, có
năm mất từ 15-20. Đặc biệt, có những vùng bị hạn hán kéo dài, thiếu nước tưới đã làm
mất trắng không cho thu hoạch và ảnh hưởng nghiêm trọng từ 2 đến 3 vụ tiếp theo; gió bão,
lũ lụt làm rụng quả, gãy cành, đỗ cây ảnh hưởng đến sản lượng cà phê…
Do ảnh hưởng của thời tiết bất lợi làm cho sâu bệnh gia tăng, sản lượng sụt giảm ở
một số khu vực sản xuất cà phê nên Tổ chức cà phê quốc tế ICO dự báo, tổng sản lượng cà
phê toàn cầu trong niên vụ 2011/12 giảm xuống mức 128,6 triệu bao thay vì 133,1 triệu bao
của niên vụ 2010 - 2011.
Như vậy, tổng sản lượng cà phê toàn cầu trong năm 2012 so với năm 2011 sẽ có mức
giảm 3,4%, một tỷ lệ tương đối cao cho một ngành xuất khẩu nông sản như cà phê.
Thị trường xuất khẩu cà phê thế giới biến động mạnh kéo theo thị trường cà phê
trong nước có nhiều ảnh hưởng.
1.3 Yếu tố kinh tế
Hoạt động của doanh nghiệp luôn luôn bị ảnh hưởng bởi những diễn biến của môi
trường vĩ mô. Môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ
khác nhau. Các yếu tố cơ bản thường được quan tâm đó là:
- Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế. Vấn đề này có ảnh hưởng đến
xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động
của doanh nghiệp.
- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Đây là số liệu
thế hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu
người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị
trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
- Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia
đình. Xu hướng này sẽ tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương
27

lai cũng như sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, khi thu
nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất
lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt
phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải
tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên
cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.
 Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy
trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích
thích sự tăng trưởng của thị trường.
 Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.
 Biến động trên thị trường chứng khoán.
 Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay
đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.
1.3.1 GDP
Theo đà suy giảm kinh tế những tháng cuối năm 2008, tốc độ tăng trưởng sản phẩm
trong nước quý I/2009 chỉ đạt 3,14% là quý có tốc độ tăng thấp nhất trong nhiều năm gần
đây. Nhưng quý II, quý III và quý IV của năm 2009, tốc độ tăng tổng sản phẩm trong nước
đã nâng dần lên lần lượt là 4,46%; 6,04% và 6,9%.
Các chỉ số về GDP theo tỷ giá
Năm
GDP theo tỷ giá
(tỷ USD)
GDP tỷ giá theo đầu người
(USD)
Tăng trưởng
2007 71,4 823 8,5%
2008 89,83 1024 6,2%
2009 92,84 1040 5,3%
2010 6,5%*

28

1.3.2 Lãi suất
Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao dẫn
đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng trong năm 2008 quá cao,
nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm 2009, ngân hàng
nhà nước hạ lãi suất cơ bản đồng thời Chính phủ đưa ra các gói kích cầu để phát triển kinh
tế, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh được cho vay hỗ trợ lãi suất với mức 4/năm.
Nhờ vào sự linh hoạt trong điều hành chính sách tiền tệ và chính sách tài khóa của Chính
Phủ, các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Tập đoàn Trung Nguyên đã có động lực để
vượt qua giai đoạn khó khăn của nền kinh tế.
1.4 Yếu tố kỹ thuật công nghệ
1.4.1 Công nghệ sinh học
Hiện nay, trên thế giới việc sử dụng kỹ thuật nuôi cấy in vi-trô để nhân nhanh các
loại cây trồng đã trở thành một công cụ nhân giống chủ yếu. Có thể nhân số lượng lớn và
giữ nguyên các đặc điểm tốt của các dòng vô tính cà phê vối ưu tú đã được tuyển chọn có
năng suất cao, chất lượng và khả năng kháng bệnh tốt. Phôi vô tính có thể bảo quản lâu dài
và cho nảy mầm vào thời vụ thích hợp. Từ phôi vô tính có thể tạo hạt nhân tạo, đây là yếu tố
thuận lợi cho cơ giới hóa và tự động hóa nhân giống công nghiệp. Với cây cà phê, từ 1gr
sinh khối, trong vài tháng người ta có thể tạo được 60 vạn phôi vô tính có tỷ lệ tái sinh đến
47%.
Ðây chính là việc ứng dụng công nghệ sinh học (công nghệ tế bào) để nhân nhanh
các giống cây trồng có chất lượng cao, phù hợp với nhiệm vụ của “Chương trình trọng điểm
phát triển và ứng dụng công nghệ sinh học trong lĩnh vực nông nghiệp và phát triển nông
thôn đến năm 2020″ đã được Thủ tướng phê duyệt. Viện Khoa học kỹ thuật Nông lâm
nghiệp Tây Nguyên đang tập trung vào việc nghiên cứu sản xuất giống cà phê theo hướng
hiện đại này.

29


1.4.2 Phát triển cơ sở vật chất, nhà máy
Ngày 2-11, Công ty cà phê Trung Nguyên đã đưa vào hoạt động Nhà máy cà phê hòa
tan G7 tại Khu công nghiệp Tân Đông Hiệp A, tỉnh Bình Dương. Nhà máy có diện tích 3 ha,
công suất 3.000 tấn cà phê hòa tan/năm, tổng vốn đầu tư trên 10 triệu USD.
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, tổng giám đốc, cho biết toàn bộ dây chuyền thiết bị, công
nghệ của nhà máy được sản xuất, chuyển giao trực tiếp từ FEA s.r.l - công ty chuyên chế tạo
thiết bị chế biến thực phẩm và cà phê hòa tan của Ý.
Nhà máy Bình Dương: Khu công nghiệp Tân Đông Hiệp A, Huyện Dĩ An, Bình
Dương với diện tích: 30.000m2, sản xuất cà phê hòa tan nhãn hiệu G7 với công suất 3.000
tấn/năm. Nhà máy ứng dụng tinh hoa công nghệ Ý, chiết xuất những tinh túy từ hạt cà phê,
đem đến loại cà phê chất lượng quốc tế, xuất khẩu đi 54 nước trên thế giới.
Nhà máy Sài gòn: KCN Mỹ Phước 2, huyện Bến Cát, Bình Dương. Tiếp nhận từ
Vinamilk, nhà máy ứng dụng công nghệ từ Đan mạch và CHLB Đức. Sự chuyển nhượng
này một lần nữa khẳng định vị thế chuyên gia số một trong ngành cà phê của Trung
Nguyên.
Nhà máy Bắc Giang: Khu Công Nghiệp Quang Châu, Huyện Việt Yên, Tỉnh
Bắc Giang. Tổng số vốn đầu tư cho nhà máy cà phê Trung Nguyên Bắc Giang là trên 25
triệu USD chia làm hai giai đoạn. Nhà máy Trung Nguyên Bắc Giang được hoạch định tập
trung sản xuất cà phê hòa tan G7 để xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc và các nước
trong khu vực đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng đang yêu chuộng sản phẩm này.
1.4.3 Đổi mới sản phẩm
Đổi mới "mãnh liệt hơn cả là loại cà phê hòa tan, đáp ứng nhu cầu uống cà phê kiểu
công nghiệp trong cuộc sống hối hả bộn bề hiện nay. Tháng 4, Công ty Vinacafe đã giới
thiệu sản phẩm cà phê sâm 4 trong 1 nhằm mang đến cho người thưởng thức cà phê một
30

hương vị hòa tan mới. Tin từ Vinacafe cho thấy, hiện tại người tiêu dùng đã chấp nhận loại
cà phê sâm hòa tan qua lượng tiêu thụ gia tăng gấp đôi so với tháng trước.
Không chịu thua kém, giữa tháng 6, Công ty Nestlé đột phá" thị trường bằng 3 sản
phẩm Nescafé 3 trong 1 mới, khác nhau ở khẩu vị đậm vừa, đậm đà và rất đậm. Cũng theo
Nestlé, không chỉ ở Việt Nam mà tại những thị trường xuất khẩu khác, người tiêu dùng cũng
đòi hỏi nhà sản xuất phải đa dạng hóa sản phẩm cho phù hợp với từng đối tượng, đồng thời
vẫn phải đảm bảo chất lượng và nhất là hương vị đặc trưng của cà phê Việt Nam.
Giới kinh doanh cà phê cũng đánh giá rằng cạnh tranh giữa các nhà sản xuất cà phê
tại Việt Nam đang ngày càng trở nên khốc liệt. Do đó mỗi nhãn hiệu phải nỗ lực hết sức
mình nhằm xây dựng thương hiệu riêng và chiếm lĩnh thị trường.

1.5 Yếu tố văn hóa xã hội
1.5.1 Trình độ văn hóa
Sự tác động của các yếu tố văn hoá thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác và phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá thường rất rộng. Các khía cạnh hình
thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như:
những quan điểm đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; những phong tục, tập
quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn
chung của xã hội… những khía cạnh này cho thấy cách thức người ta sống, làm việc, hưởng
thụ cũng như sản xuất và cung cấp dịch vụ. Vấn đề đặt ra đối với nhà quản trị doanh nghiệp
là không chỉ nhận thấy sự hiện diện của nền văn hoá xã hội hiện tại mà còn là dự đoán
những xu hướng thay đổi của nó, từ đó chủ động hình thành chiến lược thích ứng.
1.5.2 Tôn giáo, tín ngưỡng
Việt Nam là quốc gia có nhiều loại hình tín ngưỡng, tôn giáo. Với vị trí địa lý nằm ở
khu vực Đông Nam Á có ba mặt giáp biển, Việt Nam rất thuận lợi trong mối giao lưu với
các nước trên thế giới và cũng là nơi rất dễ cho việc thâm nhập các luồng văn hoá, các tôn
giáo trên thế giới.
31

1.5.3 hong tục tập quán, ối sống
Quan niệm sống hiện nay có sự thay đổi rất nhiều, cùng với với sống ngày càng cải
thiện là nhu cầu sống ngày càng cao hơn. Về lối mua sắm, các nhà đầu tư quốc tế và nội địa
đã bắt đầu nhìn thấy tiềm năng của hiện tượng thương mại hiện đại ở Việt Nam. Ảnh hưởng
của thương mại hiện đại sẽ thể hiện qua việc người Việt Nam mua sắm như thế nào. Trước
hết, tần số mua sắm sẽ giảm bớt vì ngày càng ít người tiêu dùng mua sắm hàng ngày ở các
chợ và họ bắt đầu mua khối lượng lớn theo tuần. Dự báo, các đại lý thương mại hiện đại sẽ
cách mạng hoá thói quen tiêu dùng bằng việc giảm tần số mua sắm và tăng giá trị mua sắm.


1.6 Yếu tố dân số
Cơ cấu lao động của Việt Nam còn thể hiện sự lạc hậu, tỷ trọng lao động trong nông
nghiệp chiếm hơn 50, thêm vào đó đội ngũ lao động chưa qua đào tạo là phổ biến, phương
thức đào tạo theo kiểu truyền nghề, cầm tay chỉ việc là chính nên trình độ tay nghề thấp,
tính đồng đều không cao. Thợ lành nghề bậc cao ít, thiếu quy hoạch đào tạo.
Hiện lao động cả nước đang dồn về các khu công nghiệp, khu đô thị như TP.HCM,
Đồng Nai, Bình Dương... Lao động từ khu vực Nhà nước chuyển sang khu vực ngoài quốc
doanh, từ nông thôn chuyển ra thành thị...
Dân số Việt Nam phần lớn vẫn còn sống ở nông thôn, chiếm 75 dân số cả nước, sự
di cư vào các trung tâm đô thị lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng trong
nhiều năm tới. Dự đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ đứng thứ tư ở Châu Á, chỉ sau Trung
Quốc, Ấn Độ và Indonesia, vượt qua cả Nhật Bản - đất nước đang có số dân ngày càng
giảm.
Tỷ lệ phát triển này sẽ mang lại một vài xu hướng tiêu dùng mới và những thay đổi
trong vòng 10 năm tới, kể cả việc nhân đôi lực lượng lao động; nhân đôi số lượng những
người đưa ra quyết định và số người tiêu thụ; kiểu hộ gia đình nhỏ hơn sẽ kích thích hơn
nữa việc tiêu dùng.

32


1.7 Hội nhập
Hiện nay, cà phê Việt Nam đã xuất khẩu sang gần 40 nước và vùng lãnh thổ. Thị
trường xuất khẩu chính của cà phê Việt Nam là các nước: Mỹ, Đức, Tây Ban Nha, Italia,
Anh, Pháp, Nhật Bản, Bỉ, Trung Quốc, Hà Lan, Ba Lan… trong đó Đức và Mỹ luân phiên là
2 thị trường tiêu thụ cà phê nhiều nhất của Việt Nam.
Tuy nhiên, giá xuất khẩu cà phê của Việt Nam còn thấp và bị phụ thuộc hoàn toàn
vào thị trường quốc tế. Nguyên nhân chính của tình trạng này là do chất lượng sản phẩm
thấp hơn các nước khác và do các doanh nghiệp xuất khẩu của Việt Nam còn đứng ngoài
sàn giao dịch quốc tế.
Theo các chuyên gia, một trong những nguyên nhân khiến cà phê Việt Nam có chất
lượng thấp là do công nghệ sơ chế của Việt Nam còn yếu và chưa đồng bộ. Bên cạnh đó
nông dân có thói quen thu hoạch cà phê lẫn lộn cả trái chín lẫn xanh. Vì thế, ngay cả khi
công nghệ sơ chế tốt thì cà phê hạt xuất khẩu của Việt Nam vẫn kém hơn các nước khác. Vì
vậy, các chuyên gia cho rằng, ngoài việc nâng cao chất lượng cà phê hạt xuất khẩu để có
mức giá xuất khẩu tốt hơn, Việt Nam cần gia tăng giá trị xuất khẩu của cà phê thông qua chế
biến, thúc đẩy tiêu thụ trong nước, giảm sự phụ thuộc của ngành cà phê vào các nhà sản
xuất kinh doanh nước ngoài
Lễ hội cà phê Buôn Ma Thuột lần thứ III là sự kiện, điểm nhấn nổi bật về kinh tế,
văn hóa lớn của tỉnh Đắc Lắc trong năm 2011. Sản phẩm cà phê của Đắc Lắc đã xuất khẩu
đến 80 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới. Hiện nay, ngành cà phê Đắc Lắc nói riêng và
Việt Nam nói chung đang khẳng định vị thế của mình trên thị trường cà phê thế giới.
Trung Nguyên vừa cho biết đã có kế hoạch cụ thể trong chiến lược phát triển mở
rộng ra thị trường quốc tế vào năm 2012 với các thị trường trọng điểm là Mỹ, Trung Quốc
và Singapore, trong đó sẽ thành lập hai trung tâm điều hành tại Mỹ và Singapore.
Với thị trường Mỹ, qua vị thế và sự ảnh hưởng của Mỹ, thì một khi cà phê Trung
Nguyên vào được thị trường Mỹ và thành công tại Mỹ sẽ là minh chứng mạnh mẽ nhất giúp
dễ dàng mở toang tất cả các cánh cửa thị trường còn lại của thế giới.
33

Với thị trường Trung Quốc, cà phê Trung Nguyên có lợi thế là vị trí gần, tương đồng
về văn hóa, thị trường đông dân, dân số trẻ và xu thế dịch chuyển từ trà sang cà phê đang
tăng mạnh.
Với thị trường Singapore, là cửa ngõ của châu Á mở ra thế giới, có nền tảng vững
chắc về tài chính, kinh tế, hạ tầng cơ sở kỹ thuật tốt sẽ tạo cơ hội cho Trung Nguyên phát
triển.
Trung Nguyên đã đầu tư hơn 2.200 tỷ đồng trong 5 năm qua cho hệ thống công nghệ
hiện đại và bí quyết. Đây là điều kiện để Trung Nguyên nâng cao chất lượng, sản lượng, đa
dạng hóa sản phẩm, tăng năng suất đáp ứng nhu cầu kinh doanh tại thị trường nội địa và
chiến lược chinh phục thị trường thế giới.

2. Môi trƣờng vi mô
2.1 Đối thủ cạnh tranh
Tính cho đến thời điểm hiện nay, thị trường cà phê hòa tan Việt Nam có 5 gương mặt
tiêu biểu là Maccoffee (công ty FOOD Empire Holdings – Singapore); Vinacafe (Công ty
Cổ phần Cà phê Biên Hòa – Vinacefe); Nsecafe (Nestlé – Thụy Sĩ); G7 (Công ty Trung
Nguyên); Moment &Vinamilk Café (Công ty Sữa Vinamilk); bên cạnh các nhãn hàng nhập
khẩu khác.
Vinacafe: Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1979, sản phẩm của Vinacafe chủ yếu để
xuất khẩu. Sau đó, khi Việt Nam chuyển sang cơ chế thị trường, Vinacafe đã tập trung phát
triển cà phê hòa tan phục vụ thị trường nội địa. Với nhà máy sản xuất cà phê hòa tan công
suất 3.000 tấn/năm, Vinacafe trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực và công nghệ sản
xuất cà phê hòa tan tại Việt Nam.
Nescafe: Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử 70
năm, Nescafe là thương hiệu nước uống lớn thứ hai của thế giới, chỉ sau Coca-Cola. Tại
Việt Nam, Nescafe có một nhà máy sản xuất cà phê hòa tan với công suất 1.000 tấn/năm.
Moment & Vinamilk Café: Vinamilk đã mạnh dạn đầu tư một nhà máy cà phê hiện
đại với tổng vốn gần 20 triệu USD, trên diện tích 60.000 m2 tại Bình Dương, công suất
34

1.500 tấn/năm để tham gia vào thị trường cà phê. Sau khi thương hiệu cà phê hòa tan
Moment không thành công, Vinamilk đang dồn lực vào thương hiệu mới: Vinamilk Café.
Đối thủ cạnh tranh chính mà café G7 Trung Nguyên quan tâm chính là Nescafe và
Vinacafe.
2.2 Ngƣời mua
Với Trung Nguyên ai cũng có thể sử dụng sản phẩm nhưng với Trung Nguyên khi
tung bất kì một sản phẩm nào ra thị trường Trung Nguyên đều nhắm đến một đối tượng
khách hàng mục tiêu, và mục tiêu của cà phê hòa tan G7 là người dùng có “gu” cà phê
đặc.Sử dụng âm nhạc cho hệ thống quán cà phê nhượng quyền của Trung Nguyên để tạo
một phong cách thưởng thức cà phê Trung Nguyên thật mới mẻ và ấn tượng. Âm nhạc là
một món ăn tinh thần không thể thiếu của con người, còn cà phê là một thức uống tuyệt vời
để thưởng thức, sẽ rất hiệu quả đó là mong đợi của Trung Nguyên khi áp dụng phương thức
này.
2.3 Ngƣời cung cấp
Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của
họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô
lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của
ngành. Ngày nay xuất hiện một làn sóng các công ty sản xuất theo đơn đặt hàng muốn tạo
lập ra thương hiệu riêng của mình, bất chấp việc này có thể khiến họ mất hợp đồng từ các
công ty đặt hàng. Đó cũng là một trong những rủi ro cần phải kiểm soát.
Tuy nhiên, Trung Nguyên luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung
cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.” Điều này có nghĩa Trung
Nguyên duy trì nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Trung
Nguyên đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao về mặt chất lượng cũng như các
thông số chất lượng. Tuy nhiên, cũng phải nói rằng, nhà cung cấp nào được Trung Nguyên
lựa chọn đều coi đó một điều may mắn lớn. Vì như thế họ đã khẳng định được độ tín nhiệm
của mình trên thị trường cafe. Trung Nguyên thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay
đổi người cung cấp trừ khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng được
35

Trung Nguyên hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm áp lực cạnh
tranh của nhà cung cấp cho Trung Nguyên giảm đi đáng kể.
Hiện nay, Trung Nguyên có các nguồn cung cấp chính:
 Nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài(Jamaica, Philippine, Panama): Khó
khăn trong khâu vận chuyển, chi phí cao
 Nguồn nguyên liệu từ Tây nguyên: Phong phú, chi phí thấp nhưng chất lượng
không ổn định
2.4 Các đối thủ tiềm ẩn
Bên cạnh 4 đối thủ chính ở trên thì Trung Nguyên đang phải đối mặt với những đối
thủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA…..
Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuôc với người tiêu dùng từ rất lâu,
việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy, rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm
tàng là không cao.
2.5 Hàng hóa, sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu
tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Bên cạnh việc sử dụng café hòa tan, hiện nay người tiêu dùng còn có sự lựa chọn
khác đó là café phin và gần đây sự xuất hiện của café lon hòa tan.
a) Café lon hòa tan
Trong những năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu làm quen với sản
phẩm café đóng lon có thể uống ngay mà không cần pha chế. Loại sản phẩm này thu hút
được nhiều người vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống hiện đại luôn bận rộn. Nói đến
café lon hòa tan chúng ta có nhắc đến các sản phẩm sau:
 Cafe lon Birdy do công ty Ajinomoto Việt Nam phân phối, có mặt trên thị trường
từ năm 2008.
36

 Cafe lon hòa tan VIP của công ty Tân Hiệp Phát tung ra thị trường vào ngày
15/11/2009.
 Cafe lon hòa tan của Nestle.
b) Cafe rang xay
Café rang xay là sản phẩm thứ 2 có thể thay thế cho café hòa tan. Trên thị trường
hiện nay có rất nhiều loại café rang của nhiều công ty như: café bột của Trung Nguyên, café
Moment của Vinamilk…

37

II. MA TRẬN YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1. Cơ sở cho điểm mức độ quan trọng
Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert
STT Các yếu tố 1 2 3 4 5
Tổng số
ngƣời
trả lời
Tổng
điểm
Mức độ
quan
trọng
Làm
tròn
1 Lạm phát 0 1 4 16 9 30 123 0.08 0.08
2 Lối sống 5 12 7 3 3 30 77 0.05 0.05
3
Tính linh hoạt của
người tiêu thụ
0 3 7 13 7 30 114 0.08 0.08
4 Nguồn nguyên liệu 2 7 15 6 0 30 85 0.06 0.06
5 Kỹ thuật mới 5 8 13 2 2 30 78 0.05 0.05
6
Vấn đề luật pháp
quốc tế
1 5 10 11 3 30 100 0.07 0.07
7
Thu nhập của người
dân
0 7 9 14 0 30 97 0.06 0.06
8 Lãi suất cho vay 2 4 8 13 3 30 101 0.07 0.07
9 Sản phẩm thay thế 2 5 3 8 12 30 113 0.08 0.08
10 Bằng sáng chế 3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07
11
Văn hóa người tiêu
dùng
3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07
12
Nguồn lực đối thủ
cạnh tranh
3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07
13
Số lượng đối thủ
cạnh tranh
3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07
14 Nhà cung cấp 3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07
15 Đối thủ tiềm ẩn 3 5 5 10 7 30 103 0.07 0.07

Tổng

1506 1 1
38

2. Cơ sở cho điểm phân loại
STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4
Tổng
số
Tổng
điểm
Điểm
trung bình
Làm
tròn
1 Lạm phát 0 3 8 19 30 106 3.533333 4
2 Lối sống 1 6 13 10 30 92 3.066667 3
3
Tính linh hoạt của
người tiêu thụ
0 4 15 11 30 97 3.233333 3
4 Nguồn nguyên liệu 1 7 14 8 30 89 2.966667 3
5 Kỹ thuật mới 0 5 17 8 30 93 3.1 3
6
Vấn đề luật pháp
quốc tế
14 8 8 0 30 54 1.8 2
7
Thu nhập của người
dân
4 8 10 8 30 82 2.733333 3
8 Lãi suất cho vay 7 10 12 1 30 67 2.233333 2
9 Sản phẩm thay thế 5 11 9 5 30 74 2.466667 2
10 Bằng sáng chế 3 6 13 8 30 86 2.866667 3
11
Văn hóa người tiêu
dùng
3 9 13 5 30 80 2.666667 3
12
Nguồn lực đối thủ
cạnh tranh
3 6 13 8 30 86 2.866667 3
13
Số lượng đối thủ
cạnh tranh
3 6 13 8 30 86 2.866667 3
14 Nhà cung cấp 3 6 13 8 30 86 2.866667 3
15 Đối thủ tiềm ẩn 3 6 13 8 30 86 2.866667 3


39


3. Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức
độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
Kết luận
1 Lạm phát 0.08 4 0.32 cơ hội
2 Lối sống 0.05 3 0.15 cơ hội
3
Tính linh hoạt của
người tiêu thụ
0.08 3 0.24 cơ hội
4 Nguồn nguyên liệu 0.06 3 0.18 cơ hội
5 Kỹ thuật mới 0.05 3 0.15 cơ hội
6
Vấn đề luật pháp
quốc tế
0.07 2 0.14 thách thức
7
Thu nhập của người
dân
0.06 3 0.18 cơ hội
8 Lãi suất cho vay 0.07 2 0.14 thách thức
9 Sản phẩm thay thế 0.08 2 0.16 thách thức
10 Bằng sáng chế 0.07 3 0.21 cơ hội
11
Văn hóa người tiêu
dùng
0.07 3 0.21 cơ hội
12
Nguồn lực đối thủ
cạnh tranh
0.07 3 0.21 cơ hội
13
Số lượng đối thủ cạnh
tranh
0.07 3 0.21 cơ hội
14 Nhà cung cấp 0.07 3 0.21 cơ hội
15 Đối thủ tiềm ẩn 0.07 3 0.21 cơ hội

40

4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Trung Nguyên Nescafe
Vinacafe

Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
Phân
loại
Điểm
quan trọng
Thị phần
0.2 2 0.4 4 0.8 2
0.4
Khả năng cạnh tranh giá
0.2 3 0.6 3 0.6 3
0.6
Vị trí tài chính
0.2 3 0.6 4 0.8 3
0.6
Chất lượng sản phẩm
0.3 2 0.6 3 0.9 3
0.9
Lòng trung thành của
khách hàng
0.1 3 0.3 3 0.3 3
0.3
Tổng điểm
2.5 3.4
2.8


41


5. Cơ hội, thách thức
5.1 Cơ hội
 Bằng sáng chế
 Văn hóa người tiêu dùng
 Nguồn lực đối thủ cạnh tranh
 Số lượng đối thủ cạnh tranh
 Nhà cung cấp
 Đối thủ tiềm ẩn
 Thu nhập của người dân
 Lạm phát
 Lối sống
 Tính linh hoạt của người tiêu thụ
 Nguồn nguyên liệu
 Kỹ thuật mới
5.2 Thách thức
 Lãi suất cho vay
 Sản phẩm thay thế
 Vấn đề luật pháp quốc tế
42

Chƣơng III
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC VÀ GIẢI PHÁP


I. SỨ MẠNG, QUAN ĐIỂM, MỤC TIÊU
1. Sứ mạng
Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng thức cà phê
nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà
văn hoá Việt.
2. Quan điểm
Điểm nổi bật là Trung Nguyên đưa ra Học thuyết Cà phê, theo đó cà phê không
chỉ là thức uống cà phê mà còn là thiên sứ mang các giá trị triết lý, tư tưởng tinh
thần, văn hóa; cà phê là di sản của nhân loại, là báu vật của Tạo hóa, và chính là
nguồn năng lượng của tri thức sáng tạo.
Hãy khái quát quát bốn ý niệm cơ bản của Cà Phê Triết Đạo như sau:



Ý tƣởng của Đặng Lê Nguyên Vũ về triết lý cà phê Việt Nam
43

Doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ đã nhận định rằng: “Tôi nghĩ ở Việt Nam, triết
lý cà phê mới manh nha. Để có được triết lý ấy, cần dựa trên quan điểm của địa
phương, dân tộc và thế giới về loại sản phẩm này. Nó sẽ được bồi đắp bởi những
người uống và đam mê cà phê theo thời gian, ngay một lúc không thể hoàn tất được.
Do vậy tôi kêu gọi các nhà văn hóa cần nhìn nhận đây là vấn đề nghiêm túc và phải
có công trình nghiên cứu cẩn thận. Cà phê là mẫu số chung để quy tụ 2 tỉ triệu tín đồ
uống cà phê ở nhiều quốc gia, sắc tộc, màu da, quan điểm chính trị và tôn giáo khác
nhau. Do đó, cần phải nghiên cứu nó với tư cách một công trình khoa học. Nếu có
được triết lý ấy, Việt Nam sẽ có một cơ hội quá lớn. Lần đầu tiên Việt Nam sẽ trở
thành nhà tư tưởng, có thể xuất khẩu và quy tụ được những người khác nhau trên thế
giới.
3. Mục tiêu
Ông Đặng Lê Nguyên Vũ, Chủ tịch HĐQT Công ty G7: “Mục tiêu của hệ thống các
cửa hàng G7 là hỗ trợ mạnh mẽ chiến lược phát triển thương hiệu Việt và trở thành hệ thống
phân phối địa phương làm đối trọng với các tập đoàn phân phối nước ngoài.”, Cụ thể là:
 Thống lĩnh thị trường nội địa
 Gia tăng gấp đôi độ phủ của các điểm bán.:
 Chuyên nghiệp hóa chất lượng phục vụ khách hàng để mở rộng thị trường mạnh mẽ.
 Giúp cho các sản phẩm, thương hiệu của Trung Nguyên hiện diện ở khắp các nơi.
 Xây dựng Thủ phủ cà phê toàn cầu: Đây là việc tạo ra một mô hình mẫu về phát triển
bền vững. Một mô hình phát triển để đạt tới năng lực bền vững sẽ phải do chính cộng
đồng bản địa chủ động đề xuất và phát triển.
 Trung Nguyên không chỉ dừng lại ở những thị trường bán lẻ: gia tăng các dịch vụ
như:
o Mua sắm bằng thẻ tiện lợi.
o Dịch vụ thanh toán tiện lợi dành cho các khách hàng không có thời gian.
o Bán hàng qua cataloge

44

o
II. MA TRẬN SWOT
S
1. Mạng lưới rộng
2. Tài chính mạnh
3. Thương hiệu mạnh
4. Quản lý hiện đại
5. Giá phân biệt
6. Marketting tốt
7. Nhà máy hiện đại

W
1. Hệ thống nhượng
quyền không toàn diện
2. Không đồng nhất
3. Hệ thống G7 thất bại
4. Dễ bị nhái thương hiệu
5. Thị phần không cao
6. Chất lượng sản phẩm
không đc đánh giá cao.
O
1. Yếu tố người Việt dùng
hàng Việt
2. Nguyên liệu dồi dào
3. Thị trường phân chia rõ
rệt
4. Xu hướng uống cafe
ngày càng tăng
5. Luật nhượng quyền
ngày càng hoàn thiện
1. S1,2,6 + O4: chiến lược
xâm nhập thị trường.
2. S1,2,6 + O3: chiến lược
phát triển thị trường.
3. S2,4,7 + O1,2,4: chiến
lược phát triển sản
phẩm

1. W1,W3+O1: chiến lược
xâm nhập thị trường.
2. W5+O3: chiến lược phát
triển thị trường
3. W6,4,2+O4: chiến lược
phát triển sản phẩm
T
1. Thị trường ít nhạy cảm
về giá
2. Cạnh tranh gay gắt
3. Lãi suất không ổn định
4. Lạm phát cao
5. Chât lượng nguồn
nguyên liệu thấp
1. S 1,2,5,6,7 + T 1,3,4,5 :
chiến lược hội nhập về
phía trước
2. S 1,2,3,4,7 + T 2,4,5 :
chiến lược tăng trưởng
tập trung theo hướng
phát triển sản phẩm
1. W1,2,3+ T2,5: chiến
lược chỉnh đốn đơn
giản
45

1. Điểm mạnh (S)
 Nhanh chóng mở rộng mạng lưới phân phối của cà phê Trung Nguyên .Chỉ trong
vòng 2 năm ra mắt trên thị trường, Trung Nguyên đã gây một ấn tượng mạnh cho người tiêu
dùng khi chỉ trong một thời gian ngắn đã có tới gần 500 cửa hàng cà phê Trung Nguyên
xuất hiện từ Bắc vào Nam, Hệ thống kênh phân phối sảnh có trên mọi miền đất nước, vì thế
trong một thời gian ngắn cà phê hòa tan G7 đã có mặt hầu hết các cửa hàng tạp hóa.Tận
dụng sự thành công của thương hiệu cà phê phin Trung nguyên, một thương hiệu thành công
kéo theo một thương hiệu mới.
 Thu được khoản phí từ nhượng quyền để phát triển công việc kinh doanh.
 Xây dựng thành công thương hiệu và chiếm được tình cảm của người tiêu dùng
nhờ chiến lược xúc tiến (công tác quan hệ công chúng PR-Public Relations của công ty.
Trung Nguyên đã tài trợ một số chương trình trên truyền hình như “Thông điệp cuộc sống”,
“Điều kì diệu”...)Trung Nguyên thu hút sự quan tâm của giới báo chí đến Trung Nguyên?
Từ màu đỏ bazan của vùng đất cao nguyên đến âm điệu du dương của slogan “khơi nguồn
sáng tạo”, từ kinh nghiệm quản lý của Ban Giám đốc Trung Nguyên đến bí mật của kỹ thuật
rang xay cafe... Song nguyên nhân trực tiếp và rõ ràng nhất dẫn đến sự quan tâm của báo chí
chính là tính hiện tượng của Trung Nguyên. “Uống cà phê” có thể coi là một nét văn hoá
mang đậm đà bản sắc của người Nam Bộ. Các quán cà phê là điểm hẹn thường xuyên của
nhiều tầng lớp: từ sinh viên, học sinh tới cán bộ công chức, từ công nhân lao động tới giới
văn nghệ sĩ...
 Và đó chính là điểm của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt
Nam đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cà phê Việt
Nam.Phương thức kinh doanh nhượng quyền. Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu
tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.
Chính hai chữ đầu tiên đó đã tạo nên cơn sốt các bài viết về Trung Nguyên. G7 tung ra trong
giai đoạn thích hợp với nhiều chiến dịch rầm rộ đã tạo một đòn khá bất ngờ đối với Nescafe
và các hãng café lớn khác.
 Đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn hóa,”Người Việt
dùng hàng Việt”.
46

 Có giá cả cho tất cả các khách hàng.
 Trung Nguyên hiện nay có tổng cộng 3 nhà máy chính phục vụ cho việc sản xuất
café : Nhà máy Bình Dương , sản xuất cà phê hòa tan nhãn hiệu G7 với công suất 3.000
tấn/năm. Nhà máy ứng dụng tinh hoa công nghệ Ý, chiết xuất những tinh túy từ hạt cà phê,
đem đến loại cà phê chất lượng quốc tế, xuất khẩu đi 54 nước trên thế giới. Nhà máy Sài
gòn: Tiếp nhận từ Vinamilk, nhà máy ứng dụng công nghệ từ Đan mạch và CHLB Đức.
Nhà máy Bắc Giang: Tổng số vốn đầu tư cho nhà máy cà phê Trung Nguyên Bắc Giang là
trên 25 triệu USD. Nhà máy Trung Nguyên Bắc Giang được hoạch định tập trung sản xuất
cà phê hòa tan G7 để xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc và các nước trong khu vực đáp
ứng nhu cầu người tiêu dùng đang yêu chuộng sản phẩm này.
2. Điểm yếu (W)
 Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ. Do sử dụng
mô hình nhượng quyền không toàn diện (tức là bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương
hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận
quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ, và bên
nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ
bao phủ thị trường, doanh thu và đi trước đối thủ), do đó hệ thống franchise của Trung
Nguyên bị vượt quá tầm kiểm soát, không đảm bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng đã
từng đạt được lợi thế thương hiệu đi đầu.
 Chiến dịch franchising “ồ ạt” dẫn đến chất lượng nằm ngoài tầm kiểm soát. Trung
Nguyên đã không thể kiểm soát được hết các đối tác thuê thương hiệu. Và điều tất yếu là
các quán Trung Nguyên này “mạnh ai nấy làm”.Vì lợi ích riêng, chủ các quán cà phê
nhượng quyền của Trung Nguyên tự ý thay đổi giá cả, hình thức… và cạnh tranh với chính
các quán được nhượng quyền khác.Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định
vị hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí khách hàng.
 Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể thấy rõ sự
khác nhau về giá cả, chất lượng cà phê và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.
Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.Trung Nguyên đang sử
47

dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là “khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược
này là tối đa hoá lợi nhuận. Song điều này không phù hợp lắm trong franchising.
 Các cửa hàng nhượng quyền ở những địa điểm khác nhau nhưng chỉ cần phong
cách phục vụ ở một địa điểm không tốt đối với khách hàng sẽ dẫn đến cách nghĩ tiêu cực
cho toàn bộ hệ thống cà phê Trung nguyên. Khó quản lý toàn bộ hệ thống, từ phong cách
trang trí cho tới cung cách phục vụ. Hệ thống nhượng quyền càng lớn, họ càng dễ mất
quyền kiểm soát nếu bản sắc thương hiệu không được củng cố và bảo vệ.
Tại các siêu thị, sản phẩm cà phê hòa tan G7 nói riêng, sản phẩm cà phê Trung
Nguyên nói chung “nằm” ở những góc khuất, khó nhìn thấy. Nhiều cửa hàng G7-mart có
hình thức cũ kỹ, hàng hóa sắp xếp không đẹp mắt, làm mất đi hình ảnh “sáng tạo” của
Trung nguyên.
 Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu “nhái”. Do chất lượng
của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh
hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn
lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham
gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên
cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát
triệt để được.
 Nescafe còn 44,05% thị phần, Vinacafe còn 28,95, G7 đã chiếm 21% và 5,2%
còn lại cho các thương hiệu khác.Do đó Trung Nguyên cần làm nhiều việc hơn nữa trong
cuộc chiến thị phần ở Việt Nam. Các đối thủ như Nescafe va Vinacafe đang có các chiến
lược hợp lý đây cũng là 1 thách thức đối với Trung Nguyên.
 Theo một bài nghiên cứu khảo sát của Trung Nguyên cho thấy khách hàng cảm
thấy chưa thật sự hài lòng về chất lượng sản phẩm của công ty.

48


3. Cơ hội (O)
 Yếu tố người Việt dùng hàng Việt là một trong các nhân tố giúp Trung Nguyên
tạo chỗ đứng trên thị trường hiện nay. 23/11/2003, Trung Nguyên đem “quân” vào tận tòa
nhà nơi có “tổng hành dinh” của Nescafe để mời người tiêu dùng uống thử, so sánh và
“chấm điểm” trực tiếp, còn tổ chức những ngày hội cà phê rất tưng bừng tại Dinh Thống
Nhất và các địa điểm khác, kèm theo nhiều hoạt động tác động sâu đến người tiêu dùng như
cuộc thi ý tưởng kinh doanh, xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam…
 Việt Nam là quốc gia đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu cafe,có nhiều thủ phủ cafe.
Sản lượng cao và chất lượng tương đối đồng đều.
 Tại Tp.HCM, cà phê được uống tại quán nhiều hơn. Ngược lại, Hà Nội uống tại
nhà nhiều hơn và có một nhóm đáng kể uống ở văn phòng. Ngoài ra, Loại cà phê được ưa
chuộng ở hai thành phố cũng khác nhau. Tp.HCM chủ yếu dùng cà phê bột, còn Hà Nội chủ
yếu là cà phê hòa tan. ở Hà Nội, việc tặng quà bằng cà phê khá phổ biến với dạng cà phê
hòa tan.
 Theo một bài nghiên cứu khảo sát của Trung Nguyên cho thấy khách hàng ở độ
tuổi thanh niên và vị thành niên có mức tiêu thụ cà phê tăng nhanh nhất, cả về cà phê bột và
cà phê hòa tan.Nhóm thanh niên và trung niên có mức độ tiêu dùng cà phê cao nhất. Nhóm
tuổi già (65) mức tiêu thụ tăng rất ít và chỉ tăng lượng tiêu thụ cà phê bột.
 Luật thương mại sửa đổi sẽ có hiệu lực vào ngày 1/1/2006. Các qui định về
Nhượng quyền thương mại (NQTM) trong Luật thương mại mới gồm từ Điều 284 đến điều
291. Theo đó, NQTM được định nghĩa là việc bên nhận quyền sử dụng nhãn hiệu hàng hóa,
tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh của bên
nhượng quyền và phải trả một khoản phí.Luật thương mại mới qui định một số quyền và
nghĩa vụ tối thiểu của bên nhượng quyền và bên nhận quyền mà các bên không thể không
tuân thủ

49


4. Thách thức (T)
 Một thách thức khác của thị trường cà phê là độ nhạy cảm thấp của nhu đối với
giá của nó. Nếu Trung Nguyên chủ động giảm giá của một mặt hàng để kích thích thì nhu
cầu của người tiêu dùng đối với mặt hàng đó cũng không tăng lên nhiều như mức độ giảm
giá.
 Đối thủ cạnh tranh lớn nhất là Nescafe, ngoài ra còn có Vinacafe . Đối thủ cạnh
tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn chính là 2 đại gia cafe noi tiếng
thế giới Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee, đây là 2 đại gia về nhượng quyền thương mại về
cafe nổi tiếng thế giới.
 Lãi suất vay bất lợi cho doanh nghiệp cà phê : Trên thực tế, hiện cả nước có 150
DN cà phê nhưng hầu hết trong số này đều đang trong tình cảnh khó khăn, thua lỗ. Nguyên
nhân chính của tình trạng bê bết này là do thiếu vốn Tuy nhiên,nếu tiếp cận được với nguồn
vốn với mức lãi suất vay hiện vẫn cao tới 18%-20/năm, thì kinh doanh cà phê không có
lãi.
 Chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát tăng cao và kéo dài sẽ có những ảnh hưởng tiêu
cực đến toàn bộ nền kinh tế. Những tác động chủ yếu bao gồm: Giá cả tăng mạnh sẽ làm
tăng chi phí sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
và toàn bộ nền kinh tế. Lạm phát cao làm giảm giá trị đồng tiền trong nước.
 Những năm gần đây xuất khẩu cà phê Việt Nam chiếm vị trí cao về khối lượng
nhưng lại có giá rất thấp. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu kỹ năng chế biến, phát triển cà
phê chưa theo quy hoạch, thiếu khả năng tiếp cận kiến thức kỹ thuật, thị trường và tài chính
dẫn đến khả năng cạnh tranh của ngành bị hạn chế.

50


III. MA TRẬN SPACE
FS
Doanh thu: 4.5
Cán cân nợ: 3.5
Khả năng thanh toán: 4
Lưu thông tiền mặt: 4.25
Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường: 3.75
Rủi ro trong kinh doanh: 2.5

ES
Sự thay đổi của công nghệ chế biến: 3.5
Lạm phát: 4.5
Nhu cầu thị trường thay đổi: 4.25
Giá cả của sản phẩm cạnh tranh: 4.25
Áp lực cạnh tranh: 5.5
Sự co dãn theo giá của nhu cầu: 2.5
CA
Thị phần: -3.75
Chất lượng sản phẩm: -3
Lòng trung thành của khách hàng: -4
Sử dụng công suất để cạnh tranh: -1.5
Bí quyết công nghệ chế biến: -3.5
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp &
người phân phối: -3.75


IS
Mức tăng trưởng của ngành: -4.25
Lợi nhuận tiềm năng: -3.75
Sự ổn định về tài chính: -4.25
Qui mô vốn: -4.5
Sự dễ dàng thâm nhập thị trường: -4.25
Bí quyết công nghệ dễ thâm nhập hay
không?: - 3.5

51


Dựa vào ma trận SPACE , ta thấy sản phẩm đang nằm trong góc tư cạnh tranh của
ma trận SPACE, nên sử dụng các chiến lược cạnh tranh. Các chiến lược cạnh tranh này bao
gồm :
 Chiến lược kết hợp về phía sau
 Chiến lược kết hợp về phía trước
 Chiến lược theo hàng ngang
 Chiến lược thâm nhập thị trường
 Chiến lược phát triển thị trường
 Chiến lược phát triển sản phẩm

52


IV. Ma trận QSPM
SWOT SPACE QSPM
Chiến lược xâm nhập thị
trường
Chiến lược kết hợp về
phía sau

Chiến lược thâm nhập thị
trường

Chiến lược phát triển thị
trường.
Chiến lược kết hợp về
phía trước

Chiến lược phát triển thị
trường

Chiến lược phát triển sản
phẩm
Chiến lược theo hàng
ngang

Chiến lược phát triển sản
phẩm

Chiến lược hội nhập về phía
trước
Chiến lược thâm nhập
thị trường


Chiến lược tăng trưởng tập
trung theo hướng phát triển
sản phẩm
Chiến lược phát triển thị
trường


Chiến lược chỉnh đốn đơn
giản
Chiến lược phát triển
sản phẩm


Dựa vào những chiến lược đã chọn trong ma trận SWOT và ma trận SPACE, ta chọn
ra 3 chiến lược:
 Chiến lược thâm nhập thị trường
 Chiến lược phát triển thị trường
 Chiến lược phát triển sản phẩm

53


Ta sẽ đánh giá 3 chiến lược này:
Các yếu tố Phân
loại
Các chiến lƣợc có thể lựa chọn Cơ sở của số điểm
hấp dẫn
Chiến
lƣợc
thâm
nhập thị
trƣờng

Chiến lƣợc
phát triển
thị trƣờng

Chiến
lƣợc
phát
triển sản
phẩm

AS TAS AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong

Thương hiệu 4 3 12 3 12 2 8 Ý kiến của khách hàng
& chuyên gia
Trình độ công nghệ 3 2 6 3 9 4 12 Quy trình sản xuất(
năng suất & hiệu quả)
Khả năng nghiên cứu và đầu

3 1 3 2 6 4 12 Trình độ nhân viên
phòng R&D
Trình độ quản lý 3 3 9 3 9 3 9 Khả năng của bộ máy
quản lý
Đa dạng sản phẩm 4 2 8 4 16 2 8 Số lượng sản phẩm
Marketting 3 2 6 4 12 4 12 Khả năng làm việc của
bộ phận
Năng lực sản xuất 3 4 12 3 9 3 9 Công suất hoạt động
của nhà máy
Chất lượng sản phẩm 3 4 12 4 12 2 6 Ý kiến của khách hàng
& chuyên gia
Các yếu tố bên ngoài

Thị trường tiêu thụ 3 3 9 3 9 3 9 Nhu cầu thị trường lớn
uy tín của thương hiệu trên
thị trường
3 4 12 3 9 3 9 Sản phẩm cafe đươc
đánh giá cao
Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 4 8 Số lượng các loại đồ
uống thay thế cafe trên
54

thị trường
Áp lực từ đối thủ cạnh tranh 3 3 9 4 12 2 6 Các đối thủ cạnh tranh
như Nestle, Vinacafe..
ngày càng lớn mạnh
Kỹ thuật mới 3 2 6 3 9 4 12 Kỹ thuật sản xuất cafe
ngày càng hiện đại
Tổng số
110 130 120

 Chiến lược lựa chọn: Chiến lược phát triển thị trường mới


55

V. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƢỢC ĐÃ LỰA CHỌN
Yếu tố chính của chiến lược này là thị trường mới, do đó giải pháp sẽ chủ yếu tập
trung giải quyết yếu tố này:
 Nghiên cứu nhu cầu thị trường
 Nghiên cứu khách hàng
 Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ở thị trường mới
 Xây dựng kênh phân phối
 Phân công, tuyển chọn và đào tạo nhân sự

56


VI. KIẾN NGHỊ
1. hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống nhượng quyền
Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Trung Nguyên mở rộng hệ
thống phân phối một cách tốt hơn?
Cân đối thật thông minh giữ hai yếu tố. Một là những giá trị, quyền lợi vật chất trước
mắt. Hai là những giá trị mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm xa. Nếu chỉ
quan tâm đến yếu tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Trung Nguyên chỉ thắng
được trong ngắn hạn.
Có bốn vấn đề Trung Nguyên nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị phần trong
nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:
+ Cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn đứng hàng đầu.
+Hàng hóa của Trung Nguyên phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về mặt vật lý, giá
cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt nhất.
+ Trung Nguyên phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy được hoài bão
của Trung Nguyên và chia sẻ được với Trung Nguyên. Và dù các tập đoàn đa quốc
gia về cà phê có xâm nhập ồ ạt vào Việt Nam, Trung Nguyên vẫn giữ được thị phần
và niềm tin nơi người Việt. Cốt lõi của “tinh thần cà phê” là đáp ứng sự kết nối sợi
dây liên kết chung “cà phê”, sự sáng tạo, thịnh vượng trong hòa bình, đồng thời là
biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững, lấy kinh tế xanh làm nền
tảng – sự trường tồn của con người và Trái đất.
+ Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các quán cà phê nhượng quyền không
có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Trung Nguyên cần siết chặt hơn
các quy định đối với hệ thống nhượng quyền của mình, các quán cà phê nhượng
quyền phải cam kết làm theo những quy định ấy, nhằm tạo được sự đồng nhất về
hình thức quán, cung cách phục vụ, pha chế, giá cả… khiến các khách hàng dù đến
57

bất cứ quán nào của Trung Nguyên đều cảm nhận được sự giống nhau ấy, đều cảm
nhận được “phong cách Trung Nguyên”.
Bên cạnh đó, Trung Nguyên nên đi sâu vào cải tiến chất lượng hệ thống phân phối
G7Mart theo hướng dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu, chú trọng đầu tư về
ngành, và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế.
2. Chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong kênh phân phối và nếu có các
xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.
Trung nguyên cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị
kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả
đối tác tham gia trong kênh. Vì việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó
khăn nhất so với thay đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của một doanh
nghiệp nói chung cũng như là Trung Nguyên nói riêng.
3. Trung Nguyên cần những nguồn lực mới, tinh thần mới; cần những nhân tố mới, con
người mới là các đối tác phân phối vững mạnh, các nhân viên bán hàng giỏi, các cá
nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực hướng đến sự thành công chung, cùng niềm
tự hào chung
4. Xác lập một công lý thương hiệu mới cho các nước trồng cà phê trên thế giới như
Việt Nam, và diễn trình cách mạng của cây cà phê sẽ là nguồn cảm hứng, là động
lực, là niềm tin để các nước thế giới thứ hai, thế giới thứ ba vươn lên khỏi đói nghèo,
lạc hậu, tránh bị bỏ lại trong quá trình thế giới toàn cầu hóa.
5. Hình thành cơ chế mang lại sự hài hòa lợi ích cho mọi đối tượng có liên quan: nông
dân trồng cà phê, doanh nghiệp chế biến và kinh doanh, ngành cà phê Việt Nam và
thế giới, các ngành du lịch, thương mại, tài chính,.. cho đến những người thụ hưởng
cà phê cuối cùng sẽ mang lại những giải pháp sáng tạo để phát triển nhân loại
6. Quản trị kênh phân phối:
Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay đổi
các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp
cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân
58

phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác
tham gia trong kênh.
Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối. Mặc
dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng hơn, thực
hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết hơn, thì vẫn
chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.
Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy
mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng
với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,
quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng chương trình khuyến khích, lập kế hoạch
xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :
 Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng
 Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh không phải là
hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích tham gia. Quản trị
kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối quan hệ để các thành viên đều
được hưởng lợi và không có thành viên nào bị đào thải ra khỏi hệ thống
 Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn song cũng là cơ
hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể ngay lập tức mang lại lợi
ích cho doanh nghiệp.
 Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết kế kênh phân
phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra lợi
nhuận cho các đối tác
7. Thương thảo với các siêu thị đế sản phẩm Trung Nguyên có thể có “chỗ đứng” dễ
nhìn thấy, dễ tìm hơn đối với khách hàng đi siêu thị.
8. Phát triển các cửa hàng bán lẻ theo phong cách chuyên nghiệp hơn (có thêm các dịch
vụ giao hàng tận nơi, giảm giá khi khách hàng mua số luợng nhiều…) và hình thức
quán cũng cần chỉnh trang theo phong cách Trung Nguyên, để ngay từ xa khách hàng
có thể nhận ra đó là cửa hàng của Trung Nguyên.
59

9. Tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào dân tộc.
10. Phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân
phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản lý và hậu
cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các ngành hàng nhằm phát huy năng
lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng
và lưu kho.
11. Song song với sự phát triển về số lượng hệ thống phân phối cửa hàng bán lẻ G7Mart,
Trung Nguyên nên chú trọng phát triển nguốn nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm
bảo chất lượng dịch vụ của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7Mart.

60

KẾT LUẬN
Với những nỗ lực, sau gần 15 năm xây dựng và trưởng thành ,cố gắng không ngừng
trong sản xuất và kinh doanh, công ty cổ phần Trung Nguyên trong thời gian qua đã đạt
được nhiều thành tựu hết sức quan trọng góp phần vào sự nghiệp phát triển kinh tế đất nước
nhất là trên địa bàn chiến lược Tây Nguyên. Bên cạnh những kết quả đạt được Cà phê Trung
Nguyên còn phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức về vốn, đối thủ cạnh tranh, thị
trường, công nghệ… Nhưng Trung Nguyên vẫn xứng đáng là một trong những doanh
nghiệp đầu tàu của ngành cà phê Việt Nam, tạo ra bước tăng trưởng đáng kể về doanh thu,
lợi nhuận, khẳng định vị thế sản phẩm của mình trên thị trường.
Ban đầu Trung Nguyên chỉ là một nhãn hiệu cà phê non trẻ của Việt Nam nhưng đã
nhanh chóng trở thành thương hiệu cà phê quen thuộc với người tiêu dung trong và ngoài
nước. Nhờ đi tiên phong trong việc áp dụng mô hình kinh doanh nhượng quyền tại Việt
Nam chỉ trong vòng mười năm từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê Buôn
Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với sáu công ty thành
viên : Công ty cổ phần Trung Nguyên, Cong ty cổ phần cà phê hòa tan Trung Nguyên, Công
ty TNHH cà phê Trung Nguyên, Công ty CPTM và dịch vụ G7, Công ty liên doanh Việt
Nam Global Gateway(VGG) với các ngành nghề chính: sản xuất, chế biến, kinh doanh trà,
cà phê, nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại .Trong tương lai
tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với mười công ty thành viên đồng thời kinh doanh
nhiều ngành nghề đa dạng.





61

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bài giảng môn Quản Trị chiến lược của PGS.TS Phước Minh Hiệp
2. Báo cáo kết quả điều tra của công ty cà phê Trung Nguyên, 2003
3. Báo cáo nền ngành hàng cà phê Việt Nam, 2004, ICARD-MISPA
4. Nguyễn Đăng Hào. Tác động của chính sách tự do hoá thương mại đến cung cà phê
ở Việt Nam - Sự áp dụng mô hình cung Nerlove, Tạp chí Khoa học, Đại học Huế, số
13 (2002).
5. www.baomoi.com
6. www.trungnguyen.com.vn
7. www.webnganhang.com
8. www.vnbrand.net



Danh sách nhóm:
Lê Thị Nhựt Ánh Nguyễn Công Danh Nguyễn Thị Hường Hồ Chí Linh Huỳnh Bá Lộc Đặng Thị Tú Nguyên Đinh Thị Hồng Ninh

..

You're Reading a Free Preview

Tải về
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->