CHIẾN LƯỢC 3PL

Nhóm SECOND
Danh sách thành viên :
• • •

LÊ ĐỨC ANH

Lớp 35K12.2

NGUYỄN MỘNG THÙY NHI Lớp 35K12.2 NGUYỄN THỊ THÚY AN Lớp 35K12.1

• NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG Lớp 35K12.1
• • • •

ĐOÀN LÊ MINH LÂM DƯƠNG HỒNG NHUNG NGUYỄN BÙI THẮNG PHẠM THỊ KIỀU NHUNG

Lớp 35K02.2 Lớp 35K02.2 Lớp 35K02.2 Lớp 35k12.1

GVHD : PHẠM NGUYỄN HOÀ AN

2|Page

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LOGISTIC
I. Khái niệm và sự phát triển của Logistics :

1. Khái niệm Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp (logistikos) phản ánh môn khoa học nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật chất và kỹ thuật để cho quá trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu. Logistics có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp tài chính , quân sự cho chính họ trong quá trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến. Về mặt lịch sử, thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy Lạp và La Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas” được giao nhiệm vụ chu cấp và phân phối vũ khí và thực phẩm thiết yếu, đảm bảo điều kiện cho quân sỹ hành quân an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng của mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng của đối phương . Theo định nghĩa của Oxford thì logistics được hiểu là một nhánh của khoa học quân sự liên quan đến việc tiến hành, duy trì và vận chuyển phương tiện thiết bị và nhân sự. Logistics có khái niệm liên quan đến kinh doanh bắt nguồn từ những năm 1950. Điều này chủ yếu là do sự gia tăng trong việc cung cấp, vận chuyển trong một thế giới toàn cầu hóa đòi hỏi phải có những nhà chuyên gia trong lĩnh vực này. Thuật ngữ logistics cũng đã được sử dụng chính thức trong Luật thương mại 2005, và được phiên âm (một cách khá “ngộ nghĩnh”) theo tiếng Việt là “lô-gi-stíc”. Điều 233 Luật thương mại nói rằng: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

3|Page

hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.” Logistics có thể tạm dịch một cách không sát nghĩa là “hậu cần”, nhưng có lẽ đến nay Tiếng Việt chưa có thuật ngữ tương đương. Chúng ta có thể chấp nhận từ logistics như một từ đã được Việt hóa, cũng tương tự như nhiều từ khác trong thực tế đã chấp nhận như container, marketing… Trong sản xuất kinh doanh, Logistics đề cập đến việc tối thiểu hóa chi phí, từ việc mua sắm nguyên vật liệu cho tới việc lập, thực hiện kế hoạch sản xuất và giao hàng. Mục tiêu của Logistics trong sản xuất kinh doanh là giảm thiểu các chi phí phát sinh, đồng thời vẫn phải đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.Tóm lại, Logistics có thể được định nghĩa như sau (Coyle, 2003): “Logistics là quá trình dự báo nhu cầu và huy động các nguồn lực như vốn, vật tư, thiết bị, nhân lực, công nghệ và thông tin để thỏa mãn nhanh nhất những yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng trên cơ sở khai thác tốt nhất hệ thống sản xuất và các mạng phân phối, cung cấp hiện có của doanh nghiệp, vớichi phí hợp lý.” Logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ ( do đó thuật ngữ này bao giờ cũng ở dạng số nhiều : LOGISTICS . Dù là danh từ, hay tính từ , không bao giờ người ta viết LOGISIC) Logistics luôn luôn là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hóa như làm thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói ghi nhãn hiệu, lưu kho lưu bãi, phân phát hàng hóa ( nguyên liệu hoặc thành phẩm) tới các địa chỉ khác nhau, chuẩn bị cho hàng hóa tới các địa chỉ khác nhau, chuẩn bị cho hàng hóa luôn luôn sẵn sàng trong trạng thái có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Chính vì vậy khi nói tới Logistics bao giờ người ta cũng nói tới một chuỗi hệ thống dịch vụ . Với chuỗi hệ thống dịch vụ này, người cung cấp dịch vụ Logistics sẽ giúp khách hàng có thể tiết kiệm được chi phí của đầu vào trong các khâu dịch chuyển, lưu kho, lưu bãi và phân phát hàng hóa ( nguyên liệu , bán thành phẩm , hoăc thành phẩm ) cũng như chi phí dịch vụ Logistics đã nói trên.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

4|Page

2. Sự phát triển của Logistics Theo ủy ban kinh tế và xã hội Châu Á-Thái Bình Dương của Liên Hợp Quốc ( ESCAP) thì quá trình hình thành và phát triển của Logistics trải qua 3 giai đoạn như sau :  Giai đoạn 1: Phân phối vật chất Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta quan tâm đến việc quản lý có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo hiệu quả việc giao hàng, thành phẩm và bán thành phẩm...cho khách hàng. Những hoạt động đó là: vận tải, phân phối, bảo quản, định mức tồn kho, bao bì đóng gói, di chuyển nguyên liệu... Những hoạt động này gọi là phân phối vật chất hay Logistics đầu vào.  Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics Vào những năm 80 - 90 của thế kỷ XX, các công ty kết hợp chặt chẽ sự quản lý của 2 mặt (đầu vào và đầu ra) để giảm tối đa chi phí cũng như tiết kiệm chi phí.Sự kết hợp chặt chẽ giữa cung ứng nguyên liệu cho sản xuất với phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng đã đảm bảo tính liên tục và ổn định của các luồng vậnchuyển.Sự kết hợp đó được mô tả là hệ thống Logistics.  Giai đoạn 3: Quản lý dây chuyền cung cấp Giai đoạn này diễn ra từ những năm 90 của thế kỷ XX cho đến nay. Quản lý dây chuyền cung cấp - đây là khái niệm có tính chiến lược về quản lý dãy nối tiếp các hoạt động từ người cung ứng - đến người sản xuất - đến khách hàng cùng với dịch vụ làm tăng thêm giá trị sản phẩm như cung ứng chứng từ liên quan, theo dõi,kiểm tra... Khái niệm này coi trọng đối tác, phát triển đối tác, kết hợp giữa doanhnghiệp sản xuất kinh doanh với người cung ứng, khách hàng cũng như những ngườiliên quan đến hệ thống quản lý (các công ty vận tải, lưu kho, những người cung cấp công nghệ thông tin...). Như vậy Logistics được phát triển từ việc áp dụng các kỹnăng "tiếp vận", "hậu cần" trong quân đội để giải quyết những vấn
59

Nhóm SECOND | Supply Chain Management

5|Page

đề phát sinh củathực tế sản xuất - kinh doanh và đến nay được hoàn thiện trở thành hệ thống quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cao 3. Nguyên nhân ra đời và phát triển Logistics trong doanh nghiệp : Trong chiến tranh, đặc biệt là chiến tranh thế giới lần thứ II, rất nhiều kỹ năng của Logistics được biết đến nhưng lại bị lãng quên trong hoạt động kinh tế thời hậu chiến vì lúc này, sự chú ý của các nhà quản trị Marketing đang hướng vào việc đáp ứng những nhu cầu hàng hoá sau chiến tranh. Phải đến thời kỳ suy thoái kinh tế và những năm 50 của thế kỷ XX thì họ mới bắt đầu nghiên cứu mạng lưới phân phối vật chất. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1958 và việc thu hẹp lợi nhuận đã thúc đẩy các các doanh nghiệp tìm kiếm các hệ thống kiểm soát chi phí để đạt hiệu quả hơn. Và hầu như đồng thời rất nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng "phân phối vật chất" và "Logistics" là những vấn đề chưa được nghiên cứu kỹ và chưa thực sự kết hợp với nhau để kiểm soát và giảm tối đa chi phí. Qua nghiên cứu thực tế, các doanh nghiệp đều cho rằng: Việc Logistics ra đời và phát triển trong doanhnghiệp là một yếu tố tất yếu nếu doanh nghiệp muốn đạt được lợi nhuận cao nhất trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chính xuất phát từ các yếu tố sau:  Thứ nhất, chi phí vận tải tăng nhanh Các phương thức phân phối truyền thống ngày càng đắt đỏ hơn, dẫn đến cần phải chú ý việc kiểm soát chặt chẽ những chi phí này vào những năm 70 của thế kỷXX, kiểm soát chi phí vận tải càng cần thiết hơn do giá nhiên liệu tăng vọt. Vận tải lúc này không được coi là một nhân tố ổn định trong phương án kinh doanh của các doanh nghiệp nữa. Như vậy thực tế đòi hỏi cần phải có nghệ thuật quản lý ở cấp độ cao hơn để can thiệp vào những lĩnh vực liên quan đến vận tải cả trong lĩnh vực chính sách cũng như quá trình thực hiện.  Thứ hai, hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đỉnh cao Trên thực tế, khi hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đỉnh cao rất khó tìm thêm những biện pháp nhằm tiết kiệm hơn nữa những chi phí từ sản xuất, nói khác đi là chi phí trong sản xuất đã được gạn lọc một cách tối đa. Vì vậy muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất,
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

nhiều kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho đã được áp dụng. vị trí nơi sản xuất. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác hậu cần trong doanh nghiệp. Ví dụ như: Vị trí của mỗi khách hàng. việc hiện thực hoá khái niệm phân phối vàLogistics không còn là vấn đề khó khăn nữa.. nửa còn lại do các nhà bán buôn và sản xuất nắm giữ. chi phí vận tải từ kho đến từng khách hàng. các ngành hàng sản xuất gia tăng nhanh chóng. trong nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi cơ bản về nguyên lý trữ hàng Trước đây có thời kỳ các nhà bán lẻ nắm giữ khoảng một nửa lượng hàng thành phẩm. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp . với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ mà đặc biệt là máy vi tính . trung tâm phân phối. người chuyên chở săn sóc các dịch vụ mà họ cung cấp. Như vậy. công nghệ thông tin đã tạo nên sự thay đổi lớn trong sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp.6|Page các doanh nghiệp phải tìm kiếm một giải pháp khác . nhu cầu của từng đơn hàng. Việc quản lý cách thức thực hành Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng lớn chi tiết và dữ liệu. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . nhà kho và các trung tâm phân phối. Nhưng ngày nay. lĩnh vực hầu như chưa được khai phá  Thứ ba. đặc biệt trong kinh doanh hàng tạp hoá. đã làm giảm lượng hàng hóa trong kho. đòi hỏi nhà sản xuất phải tìm cách để luôn hoàn thiện mình và hoàn thiện sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng.Tất cả các thông tin này làm cho việc phân tích thủ công không thể thực hiện được.  Thứ tư.. thay đổi tỷ lệ nắm giữ hàng hoá của các nhà bán lẻ xuống còn 10% còn các nhà phân phối và sản xuất nắm giữ 90%.  Thứ năm. nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn về nguyên lý trữ hàng.vị cứu tinh toán học. vị trí của các nhà cung cấp và lượng hàng tồn kho tại các kho."phân phối vật chất" và "Logistics". Đây là kết quả trực tiếp của nguyên lý Marketing cơ bản "cung cấp chokhách hàng những sản phẩm mà họ yêu cầu. Vào những năm 50 của thế kỷ XX.

Dựa trên sự phân tích này. muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất. cách lưu trữ nguyên liệu.  Thứ sáu. Mặc dù có thể có một số doanh nghiệp không dùng máy vi tính nhưng các nhà cung cấp và các khách hàng của họ vẫn sử dụng. logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau. II.. nâng cao năng suất lao động. giờ đây không phảichỉ chú trọng vào khâu sản xuất. nhiều doanh nghiệp đã xác định được nhà cung cấp nào thường xuyên cung cấp các dịch vụ dưới mức tiêu chuẩn. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp: Nhóm SECOND | Supply Chain Management . sản phẩm và quá trình thực hiện đơn hàng. để tạo thành dòng chảy liên tục. Khi xã hội đã có sự biến đổi. Và khi các doanh nghiệp chuyển sang áp dụng hệ thống JIT (Just in time) thì họ cũng đặt ra cho các nhà cung cấp một yêu cầu rất chính xác về vận chuyển nguyên vật liệu hoặc giao hàng. Logistics đã ra đời và phát triển nhằm đáp ứng những yêu cầu trên. Phân loại các hoạt động Logistics : 59 Thế kỷ 21. Trên đây là những nguyên nhân cơ bản thúc đẩy sự ra đời và phát triển Logistics trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. tạo nhiều sản phẩm mà phải biết kết hợp tất cả các yếu tố có liên quan như vận tải. yếu tố này cũng liên quan đến sự gia tăng của sử dụng máy vi tính Như chúng ta đã biết máy tính có vai trò rất quan trọng. đạt được một dịch vụ khách hàng đảm bảo về mặt thời gian đồng thời tiếtkiệm được chi phí. kho bãi.. Điều này giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được một cách có hệ thống chất lượng của các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhà cung cấp. Nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống phân phối của mình.7|Page Như vậy các thành tựu khoa học công nghệ đã góp phần rất lớn trong việc tạo nên sự thay đổi vượt bậc trong sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Hầu như tất cả các phòng ban trong các doanh nghiệp đều được trang bị hệ thống mạng lưới vi tính rất tiên tiến và hiện đại. Vi tính đi vào đời sống công sở như một sự thật hiển nhiên mà ai cũng nhìn thấy.

có phương cách hoạt động phù hợp với từng địa phương. hoặc là người nhận hàng (consignee). hãng xe tải 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Đây là những tập đoàn Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics toàn cầu. nhà xưởng. thiết bị xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm cả con người để thực hiện các hoạt động logistics. Công ty sở hữu các phương tiện vận tải. và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh . thường là người gửi hàng (shipper). Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics của mình. .  Theo vị trí của các bên tham gia . hãng hàng không . và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản. lập chương trình.8|Page  Theo phạm vi và mức độ quan trọng: .Logistics bên thứ hai (2PL .Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. Chẳng hạn như hãng tàu. chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này. con người.Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận.Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động.First Party Logistics): là người cung cấp hàng hóa.Logistics bên thứ nhất (1PL.Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung ứng. . dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng . nhằm triển khai các nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp . nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận động và dự trữ sản phẩm. các phương tiện vật chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức.Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương diện hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. sắp xếp lịch trình. Đảm bảo sự sẵn sàng.

 Theo hướng vận động vật chất . Mục tiêu chung của mua là hỗ trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi phí thấp . hay toàn bộ các công đoạn của chuỗi cung ứng. khi nào và ở đâu sản phẩm sẽ được tạo ra .Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung cấp các dịch vụ khách hàng.Third Party Logistics): là người thay mặt tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng.Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Họ thường đảm nhiệm một phần. dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí thấp nhất. Hỗ trợ sản xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì.Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm.Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. hàng hóa hư hỏng.Logistics bên thứ ba (3PL .Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản phẩm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức .Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức.  Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản . kém chất lượng.9|Page . .

hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa. Để giải quyết các thách thức do thị trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ. Trong các nền kinh tế hiện đại.v.10 | P a g e  Theo đối tượng hàng hóa Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản phẩm. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực cung ứng của Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu. sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. Do đó các sản phẩm có tính chất. đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động logistics không giống nhau.Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày . hình thành nên các hoạt động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như: . lưu thông phân phối.Logistic ngành hóa chất . Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây dựng các chương trình. các hãng kinh doanh phải mở rộng quy mô và tính phức tạp. đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua.Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu qua việc cung cấp nguyên liệu.Logistic hàng điện tử . Phần giá trị gia tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây: . phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà máy đơn. sản xuất.Logistic ngành dầu khí v.Logistic ngành ô tô . Vị trí và vai trò của Logistics : Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. III. các hoạt động đầu tư. mở rộng thị trường.

Chính vì vậy. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho vận tải hàng hóa đường thủy.11 | P a g e mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp. sản xuất. tổng cộng là 921 tỷ USD. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. lưu thông. hơn 40 tỷ USD cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics. các doanh nghiệp logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh doanh khác. Trong thời đại toàn cầu hóa. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế. có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm. kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng.Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất. không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng. phân phối kịp thời chính xác. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả. nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các loại hàng hóa và dịch vụ.Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế. sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia. cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng quan trọng. thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. và việc không bán được hàng hóa sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu.Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này. góp phần giảm chi phí. hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế. hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi. . Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm vi toàn cầu. Đầu tư vào các cơ sở vận tải và phân phối. không tính các nguồn công cộng. ươc lượng hàng trăm tỷ USD. . Với tư cách là các tổ chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. . Tại Mỹ logistics đóng góp xấp xỉ 9. suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .9% trong GDP.

trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp thành các chức năng marketing và sản xuất. tính thời vụ của sản xuất.12 | P a g e gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời. năng suất. đúng số lượng. đúng khách hàng. Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và thiếu trách nhiệm với hoạt động này. phần giao diện giữa chúng có những hoạt động chung Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Phân phối vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản phẩm. kế họach sản xuất. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. cũng như các khía cạnh khác của nền kinh tế. tỷ lệ lãi xuất. Xét ở tầm vi mô. chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng hóa thuận tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian điều hành sản xuất. Hiểu đơn giản là khả năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm. Cơ sở cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place) trong marketing .mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing. phân phối chính xác. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics lớn gấp 10 lần quảng cáo. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập. khả năng cung cấp nguyên vật liệu. Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm. chất lượng và hiệu quả. chứng từ tiêu chuẩn. thông tin rõ ràng… Là một bộ phận trong GDP. logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát. Sản xuất coi logistics là việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy. chi phí. thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong sản xuất công nghiệp hiện đại. do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. chi phí sản xuất. Marketing coi logistics là việc phân phối vật lý hàng hóa.

trong giai đoạn hiện nay. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị trường.1: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất Hơn thế nữa.Logistics nâng cao hiệu quả quản lý. quản trị logistics còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức. giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản 59 xuất. . kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nỗ lực marketing. thỏa mãn khách hàng và lợi nhuận Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Quan điểm marketing cho rằng. tại các quốc gia phát triển.13 | P a g e SẢN XUẤT • • xuất • • • Chất lượng Mua vật liệu Lịch sản Địa điểm sản xuất Thiết bị Công suất Tiêu chuẩn Logistics Vận chuyển Dự trữ Xử lý đđh Kho bãi Dịch vụ kh Định giá Đóng gói Địa điểm bán lẻ Marketing Sản phẩm Gía cả Phân phối Giao tiếp C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a s¶n xuÊt vµ hËu C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a marketing vµ hËu Hình 1. tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.

cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của mình . khi mà thị trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dùng sản phẩm - Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở kinh doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. Lợi ích thời gian là gía trị được sáng tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu cầu. là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ thống logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. mua hàng…và hệ thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu nhanh nhất với chi phí thấp. hầu hết các sản phẩm này cần có nhiều hơn thế. đúng thời gian và có khả năng trao đổi với khách hàng.Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định với con người. nhờ đó mà sản phẩm có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place. gia tăng sự hài lòng của khách hàng. những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Hơn thế nữa. Nếu một công ty có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với chi Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm qua việc tạo cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. . Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix. trực tiếp làm giảm chi phí. time and possession utility). Nó cần được đưa đến đúng vị trí. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ. gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo cách thức khác nhau. các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ.14 | P a g e công ty.Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động 59 sản xuất kinh doanh. Trong xu hướng toàn cầu hóa. Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm. Như vậy Logistics góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm. vận chuyển.

bao gồm việc hoạch định.2.15 | P a g e phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1. Nội dung cơ bản của quản trị Logistics : Trong phạm vi một doanh nghiệp. thương hiệu. quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng. Hình 1. IV. thực hiện và kiểm soát có hiệu lực. Điều này có thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. Mặc dù không tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển. sáng chế. phát minh.2: Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa. dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng.

bảo quản.Grosvenor Plowman. có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau. thông tin. bí quyết và công nghệ. mục tiêu của hệ thống logistics là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích .Cụ thể hơn. bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách hàng đạt hiệu quả cao. tạo ra được sự thoả mãn khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Một cách khái quát.16 | P a g e Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục. Các hoạt động này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định đến thực thi. vận chuyển đến thông tin. bao bì. tồn kho. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chỉ bao gồm vốn. nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ. vật tư. tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua. nhịp nhàng và hiệu quả. theo E. dự trữ.(7 rights): • Khách hàng • Số lượng • Điều kiện • Địa điểm • Thời gian • Chi phí 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh doanh được hỗ trợ một cách tối ưu.

II. Một số dịch vụ được cung cấp bới các công ty này tận dụng các tài sản mà họ được thừa hưởng từ các công ty khác. hàng hoá. toàn diện và dịch vụ logistics. Khái niệm và nguồn gốc của 3PL: Third-Party Logistics Một công ty 3PL được xác định là một nhà cung cấp bên ngoài thay mặt chủ doanh nghiệp thực hiện chức năng logistics.17 | P a g e PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ 3PL( THIRD PARTY LOGISTICS) I. Theo thời gian. phương thức vận chuyển. • Phân loại các nhà cung cấp 3PL Dựa trên vận chuyển: Các công ty này thường phát triển rộng hơn việc vận chuyển để cung cấp một tập hợp đầy đủ. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Các hoạt động logistics được cung cấp 1 cách riêng rẽ hoặc tích hợp tùy theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp hoặc năng lực của nhà cung cấp dịch vụ logistics. Một số khác thì phải sử dụng các tài sản vận chuyển của tổ chức mẹ. Khởi đầu của 3PL có thể được bắt nguồn từ những năm 70 và 80. những nhà cung cấp dịch vụ logistics (3PL) mở rộng hoạt động của họ về khu vực địa lý. tích hợp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển mà họ hiện có và trở thành một "3PL" như những gì chúng ta biết ngày nay. có nhiều công ty thuê ngoài dịch vụ logistics như là bên thứ 3.

. hầu hết các nhà cung cấp hoạt động logistics dựa trên kho bãi hay sự phân phối đều đã kinh doanh dịch vụ kho bãi và mở rộng phạm vi hoạt động trong logistics. các công ty này rất độc lập. Fritz. tập đoàn Saddle Creek. Hub Group. phân phối… Ví dụ: Ozburn-Hessey Logistics. Ryder.. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .18 | P a g e Ví dụ: UPS và FedEx Logistics. • Dựa trên tài chính. DHL. không sở hữu tài sản và có mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp của dịch vụ logistics.… • Dựa trên người giao nhận (chuyển tiếp) Có vai trò là một nhà trung gian trong hoạt động logistics. H. Ví dụ: AEI. DSC Logistics. Robinson. Kuehne & Nagle. Các công ty này thường phát triển về các hoạt động logistics như: quản lý hàng tồn kho. cảng biển. C.… • Dựa trên kho bãi hay phân phối: Thông thường. tập đoàn IBM. chuyển tiếp hàng hóa cho khách hàng tại các sân bay. Circle. kho bãi.

3PL được dùng để giải quyết các vấn đề sau:  Doanh nghiệp có mạng lưới phấn phối rộng và phức tạp 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) . thị trường điện tử cho dịch vụ vận chuyển và logistics. tập đoàn Giao thông Thương Mại (CTC). kế toán và kiểm soát chi phí và các công cụ quản lý logistics để giám sát. Nistevo.19 | P a g e Cung cấp các dịch vụ như: kiểm tra và thanh toán các khoản cước phí vận chuyển. AIMS… • Dựa trên thông tin: Các ngà cung cấp loại này có một sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của cơ sở Internet. Ứng dụng của 3PL: Trong các doanh nghiệp. đặt trước. Ví dụ: hệ thống thông tin Cass. III. Ví dụ: Transplace. theo dõi. kiểm tra và quản lý hàng tồn kho.

 Các công ty không tập trung vào hoạt động logistics như một năng lực cốt lõi của họ. Mỗi năm. IV. National Semiconductor phân phối hàng tỷ chip từ các cơ sở sản xuất của mình ở Đông Nam Á cho các khách hàng trên toàn cầu. Ví dụ: Các công ty năng lượng liên quan đến dầu thô. Mỗi cơ sở kiểm tra tất cả các xe đến. vận chuyển theo đơn đặt hàng cho các đại lý trong nước Mỹ. Phân tích SWOT 59 Điểm mạnh Điểm yếu Nhóm SECOND | Supply Chain Management . và sản xuất các năng lượng khác như Tập đoàn Chevron và Bristish Petroleum cần phải đầu tư nhiều vào máy móc.  Khi muốn tiết kiệm thời gian.20 | P a g e Ví dụ: National Semiconductor là một nhà sản xuất chip máy tính. truyền thông và thị trường người tiêu dùng hàng đầu thế giới. khí thiên nhiên… Vì vậy. mỗi cơ sở xử lý các phần trả lại và phân phối lợi nhuận cho nhà cung cấp ở Mỹ và Đức. và các cửa hàng. châu Âu và Bắc Mỹ. để có thể tập trung vào việc mở rộng thị trường và tăng doanh số. họ không tập trung nhiều vào hoạt động logistics mà thuê ngoài hoạt động này. Xe BMW được phân phối từ 2 địa điểm kho bãi của Kuehne & Nagel ở California và New Jersey. Kuehne & Nagel là công ty 3PL được lựa chọn để quản lý không chỉ là phân phối xe cho các đại lý mà còn quản lý phần lợi nhận cốt lõi giữ lại của các đại lý. tập trung vào việc thăm dò và khai thác dầu thô. Trung tâm phân phối đặt tại Singapore và có mạng lưới toàn cầu để phân phối các chip cho các khách hàng ở châu Á. UPS là đối tác 3PL được lựa chọn để quản lý thực hiện đơn hàng. thiết bị. Phần lợi nhuận giữ lại từ các đại lý được quản lý bởi 5 cơ sở Kuehne & Nagel cơ sở. khí thiên nhiên. Ví dụ: Khi BMW muốn tăng doanh số.

PHẦN 3: MÔ HÌNH TIÊU BIỂU TRÊN THẾ GIỚI 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .Linh hoạt trong việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối và kế hoạch mở rộng.Tập trung vào các năng lực cốt lõi.Thương mại điện tử là một mối về cơ sở hạ tầng cũng như vận đe dọa chính của 3PL chuyển. . khách hàng.Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu .Tận dụng tốt hơn nguồn vốn luân chuyển. và vận chuyển.Đẩy mạnh dịch vụ phân phối .Tiết kiệm thời gian phục vụ . . nghiệp chủ mà không cần đầu tư .Nhanh chóng mở rông doanh có thể làm giảm lợi nhuận biên.Cơ sở hạ tầng giao thông kém .21 | P a g e . cho các đối thủ cạnh tranh.Lợi thế vè quy mô kinh tế trong phân phối. . . sách bởi công ty cung cấp 3PL. .Tối ưu hóa chi phí bởi quá trình thực hiện nhanh và hiệu quả.Đe dọa rò rỉ năng lực hoạt động Cơ hội .Một cách nhanh chóng để tái . các hoạt động logistic thuê ngoài. Thách thức .Quyền kiểm soát ít hơn đối với lập mạng lưới phân phối.

sau khi mua cho thuê xe hơi và xe tải nhẹ và cho thuê kinh doanh phục vụ đông Pennsylvania. 3000 chiếc xe và 15 triệu feet vuông kho bãi phục vụ khách hàng trên toàn Bắc Mỹ. Ford cũng nắm một phần ba số cổ phiếu của Mazda. Được sáng lập bởi Henry Ford. Quan hệ đối tác mua lại Goldston trong năm 1983 và xe tải của Leaseway Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Chúng tôi bắt đầu chỉ với ba địa điểm. tập đoàn này còn là một trong mười tập đoàn có doanh thu cao nhất. nhưng. bang Michigan. đến năm 1903 Ford đã trở thành tập đoàn công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới. Châu Âu Và Châu Á. Ford được đánh giá là một trong những nhà sản xuất ô tô có mức sinh lợi lớn nhất thế giới. Pensken là công ty chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần lớn và thu lợi từ các dịch vụ vận tải và kho bãi với 275 địa điểm. Được xếp hạng là một trong 50 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ. năm 1981. Đứng thứ ba trong số những hãng ôtô bán chạy nhất thế giới vào năm 2005. đã tăng lên đến 33 cơ sở nhân viên của 420 nhân viên và tạo ra doanh thu hàng năm hơn $ 40 triệu. ngoại ô của Metro Detroit. Đến nay. Hoa Kỳ. Mercury. Năm 1999. 59 Trong năm 1982. Công ty Penske được thành lập bởi Roger Penske vào ngày 01 tháng 12 năm 1969. Sự hợp tác của Ford motor và Penske logistics 1) Giới thiệu Ford Motor Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ và là một trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới có trụ sở chính được đặt tại Dearbon.22 | P a g e I. hãng đã sở hữu rất nhiều nhãn mác xe hơi nổi tiếng thế giới bao gồm Lincoln. chúng tôi tham gia với các bộ phận xe tải Hertz để hình thành cho thuê xe Hertz-Penske. Nam Mỹ. Volvo tại Thụy Điển. 2) Giới thiệu về Penske Logistic Company Penske là một trong 5 công ty lớn nhất trong mảng logistics máy móc thiết bị.

59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . cho thuê đầy đủ dịch vụ xe tải tư nhân. Trong năm 1988. khi chúng tôi cũng thành lập một liên doanh với Victory Express để cung cấp các dịch vụ hậu cần ở châu Á.300 công ty liên kết.23 | P a g e Giao thông vận tải cho thuê và cho thuê kinh doanh trong năm 1986. Một thế kỷ mới Sự chuyển hướng của thế kỷ nhìn thấy chúng tôi phát triển hoàn toàn vào vai trò của chúng tôi như là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu.400 máy kéo. chúng tôi mở rộng kinh doanh hậu cần của chúng tôi với việc mua lại hoàn toàn của Leaseway Giao thông vận tải Corp Chúng tôi đã bắt đầu hoạt động hậu cần ở châu Âu vào năm 1997 và delved sâu hơn vào thị trường này với việc mua năm 1998 của Transportgroep van der Graaf. công ty chúng tôi tạo ra doanh thu hàng năm 200 triệu USD. bảo trì và hậu cần hoạt động của AMI cho thuê tài chính từ tín dụng Ford Motor. Chúng tôi mua Rentway Ltd của Canada vào năm 2000 và Wilmington. chúng tôi thành lập một liên doanh với Cotia Thương mại để cung cấp các dịch vụ hậu cần ở Nam Mỹ. cho thuê và nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. Đầu năm 2010. LP Hậu cần kinh doanh mở rộng trên toàn thế giới Năm 1995. chúng tôi tiếp tục nỗ lực mở rộng của chúng tôi với việc mua lại Texas Bright cho thuê xe tải và phân phối. xe tải và xe kéo hạm đội của chúng tôi và cho thuê xe tải quan trọng. bảo trì xe tải.-Rollins cho thuê xe tải trong năm 2001. chúng tôi mua cổ phần còn lại của Hertz của các liên doanh và thành lập một quan hệ đối tác với General Electric xếp lại cho thuê xe tải của Gelco GE vào Penske Công ty cho thuê xe tải. cho thuê xe tải và hậu cần khách hàng. chúng tôi đã mua phần lãi còn lại của Victory Express trong công ty. Cũng trong năm 1998. chúng tôi có được đầy đủ dịch vụ cho thuê xe tải . Trong năm 2007. Với 102 địa điểm và 2. Trong năm 2004. cho thuê . Việc mua lại bổ sung thêm khoảng 3. Chúng tôi có được phần lãi còn lại Cotia Thương mại trong công ty đó trong năm 2005. Del.

Delphi Corp.24 | P a g e Hôm nay. Penske xe tải hoạt động cho thuê hơn 200.000 xe trên khắp Bắc Mỹ và chúng tôi sử dụng khoảng 18. President 610-775-8285 www. Pepsi. Eaton. proprietary. hàng công nghiệp Khách hàng chính: DaimlerChrysler. Whirlpool Corp. i2. 3) Sự liên kết của Ford Motor và Penske Logistic Là nhà cung cấp dịch vụ logistic cho công ty Ford Motor. Penske Logistics hoạt động hơn 275 địa điểm và quản lý ước tính 15 triệu feet vuông không gian kho bãi trên toàn thế giới.000 công ty liên kết trên toàn thế giới. International Truck and Engine. tạo ra và duy trì một một mạng lưới Logistic tối ưa cho Ford. Mission Foods.693 tractors. thiết bị. proprietary Lĩnh vực hoạt động chính: Tự động. Cùng với nhau. Ford.033 trailers Hệ thống thông tin: Rất tốt. PA Vince Hartnett. General Electric.penskelogistics. Họ đã cùng nhau phát hiện ra cách tiết kiệm chi phí khi giảm sự thiếu nhất quán trong việc vận chuyển. RT Systems. Châu Âu.com Doanh thu 3PL: 3. Brazil Sở hữu 3PL: 9.2 tỷ USD Tổng doanh thu: 4. 5. TMS – LMS. bán lẻ.125 nhân viên. Steelcase. doanh thu hàng năm của chúng tôi là khoảng $ 4 tỷ USD.8 tỷ USD Độ bao phủ: Bắc Mỹ. Samsung. MARC. General Motors. Penske đã liên kết chặt chẽ với Ford Motor để sắp xếp các hoạt động. thực phẩm. Penske Logistics Reading. 2. loại bỏ các chi phí bảo hiểm không cần thiết và số lượng hàng Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . 135 kho hàng. WMS – EXE.

Trước khi thực hiện thống nhất 1 nhà cung cấp Logistic. Va. Với khoảng 1500 nhà cung cấp cùng hơn 20.25 | P a g e tồn kho. Ford chọn Penske là nhà cung cấp dịch vụ Logistic tập trung cho 19 nhà máy lắp ráp và 7 nhà máy dập khuôn. Vào thời điểm đó. Penske ban đầu chỉ là nhà cung cấp dịch vụ Logistics cho nhà máy lắp ráp của Ford ở Norfolk. Ford có 20 nhà máy và họ đều có nhà cung cấp Logistics cho riêng mình. 4) Củng cố hoạt động Logistic Penske ngay lập tức phát triển một chương trình mới cho hệ thống Logistic của Ford. Bằng cách làm việc với các nhà máy và các nhà quản lý. việc thanh toán vận chuyển là cực kỳ phức tạp. nhưng điều này lại gây nên sự tốn kém trong việc xử lí và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm. cũng như làm giảm chi phí chuỗi cung ứng. Đây là một cách phân quyền. trao cho các nhà máy toàn quyền kiểm soát các hoạt động Logistic của mình.Ford đã không thể có cái nhìn rõ ràng về tình trạng tài chính của hoạt động Logistic. Penske sẽ cung cấp tập trung các hoạt động Logistic cho tất thành viên của tập đoàn Ford. Ngoài ra Penske còn chịu trách nhiệm về các thủ tục logistic và dùng công nghệ quản lý logistic tiên tiến để có thể đưa mạng lưới logistic của Ford hoàn thiện hơn. Chương trình Logistics sẽ thành lập trung tâm Logisitcs Penske bao gồm các chức năng cốt lõi sau: Tối ưa hóa mạng lưới: thực hiện hiệu quả hơn chiến lược nguyên liệu đầu vào thông qua các trung tâm giao hàng nhanh 59 - Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm: quản lí tất cả các đối tác Logistic và giảm chi phí bảo hiểm Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Ford tiến hành nghiên cứu để xác địch lợi ích của việc chuyển hoạt động Logistic phân cấp sang tập trung.Ngay sau đó. Các quyết định nhanh chóng trong hoạt động Logistic của công ty sẽ làm tăng tốc độ và tính minh bạch trên toàn bộ hệ thống các nhà máy. Penske đã thiết lập mối liên kết cho các hoạt động hiện tại và đề xuất những giải pháp.000 chuyến hàng mỗi tuần.

Hơn nữa. Sau khi hoàn thiện các kế hoạch mới này. Sau đó hàng được vận chuyển từ các ODCs về các nhà máy. Các ODCs sẽ là điểm trung gian để cho các nhà cung cấp giao hàng. đội ngũ của Ford và Penske đã tiến hành đánh giá lại mạng lưới logistic và thấy rằng mạng lưới logistics hiện tại rất chồng chéo. Penske đã đóng cửa 6 ODCs do sự thay đổi trong chiến lược vận chuyển. - Quản trị tài chính: cải thiện khả năng thanh toán nhằm giải quyết yêu cầu chi trả trong suốt chuỗi cung ứng. lịch trính. Penske đã thành lập 10 trung tâm giao hàng (ODCs.…giúp Ford nắm bắt rõ ràng vấn đề liên quan đến hoạt động logistics của mình. Để tập trung các hoạt động vận chuyển và phân phối. Điều này sẽ giảm bớt số tiền vận chuyển và bảo hiểm cho các lô hàng. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 .Oder Dispatch Centers). Và để bắt kịp với yêu cầu của các nhà máy lắp ráp.26 | P a g e - Tích hợp hệ thống công nghệ thông tin: Sử dụng công nghệ để thể hiện rõ thời hạn của các vấn đề chuỗi cung ứng: vận chuyển. thời gian giao hàng. Penske đã phát triển một hệ thống chứng từ vận chuyển với những thông số rõ ràng như: giá trị. xác định những thiếu sót và xử lí chúng trong thời gian sớm.Những lô hàng của các nhà cung cấp khác nhau nhưng cùng chuyển về 1 nhà máy sẽ được nhập vào các ODCs. Hiện tại Penske đang tiếp tục giảm thiểu chi phí đáng kể cho Ford bằng việc cải thiện hoạt động của mình. Penske một lần nữa đã sắp xếp chiến lược Logistic hiệu quả cho Ford để giảm thiểu chi phí. không có sự hiệu quả làm cho hàng tồn kho cao kéo theo chi phí lưu trữ ở các nàh máy cũng tăng lên. Với công nghệ đồng bộ và hiện đại. Điều này phù hợp với triết lý của Penske trong việc quản lý chi phí bảo hiểm và vận tải: Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển và giảm thiểu chi phí vận chuyển. đặt hàng. Với 4 ODCs hoạt động hết công suất. các ODCs có thể giám sát các lô hàng. việc tập trung 1 nhà cấp Logistic làm cho việc thanh toán chi phí Logistic rõ ràng. lịch trình. minh bạch hơn.

cái tên ấy đã phát triển trở thành thương hiệu dẫn đầu toàn cầu. tủ lạnh. Sự hợp tác của Whirpool và Penske logistics 1) Giới thiệu công ty Whirlpool Tập đoàn Whirlpool là nhà sản xuất và marketing chuyên về thiết bị gia dụng hàng đầu hiện nay. tập trung và toàn diện. Roper. Whirlpool có nhà máy sản xuất ở 13 nước và hiện diện trên 170 nước với 11 tên thương hiệu chính toàn cầu. Thành công của Whirlpool là kết quả của tiến trình họach định và thực hiện có chiến lược nghiêm túc. máy hút ẩm. hai người sáng lập Louis và Frederick Upton quyết định sử dụng tên Whirlpool. Những sản phẩm của công ty bao gồm máy giặt. Mỗi thương hiệu được nhận diện theo một nét riêng. máy lạnh … Những thương hiệu thành công của Whirlpool có thể kể như Whirlpool. Michigan. Năm 1929.27 | P a g e II. KitchenAid. khác biệt qua hình ảnh và mục đích. đồng thời chắt lọc lại những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những điều khách hàng mong muốn ở thiết bị gia dụng của Whirlpool. Chiến lược của tập đoàn Whirlpool với mục tiêu định hình và đi đầu trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt hái nhiều thành công vì họ đã cải thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phẩm và dịch vụ. Trụ sở chính đặt tại Cảng Benton. máy rửa chén. lò viba. 2) Sự hợp tác của Whirlpool và Penske logistics 59 Vấn đề của Whirlpool Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Estate và Speed Queen (ở Canada). máy sấy. Từ một cửa hàng điện máy gia đình ở Lake Michigan.

Với hàng tồn kho khác nhau. quản lý của Whirlpool đã đề xuất phương pháp tiếp cận khách hàng trung tâm để phân tích chuỗi cung ứng của mình và bắt đầu điểm chuẩn chuỗi cung ứng của nó với các công ty khác để xác định "tốt nhất trong lớp học" thực hành. Whirlpool cùng đối tác tìm ra giải phấp thực hiện mục tiêu hậu cần đầu. Penske đã hợp tác với Whirlpool và giúp cho họ giảm chi phí quản lý chuỗi cung ứng. kể từ khi chọn công ty Penske là nhà cung cấp hậu cần chính của nó. thiết lập các quy trình và thủ tục có hiệu quả. cho phép hiển thị nhiều hơn mạng lưới phân phối của công ty và giảm chi phí chuỗi cung ứng. Whirlpool tiết kiệm chi phí một cách tốt nhất. Điều này tạo nên quan hệ đối tác Penske-Whirlpool thay thế giải pháp hậu cần trước đây của Whirlpool. cộng với một lượng lớn lực lượng bán hàng trực tiếp tại hơn 170 quốc gia và một doanh số bán hàng chu kỳ không thể đoán trước. tăng sự hài lòng của khách hàng và tìm thấy một đối tác để giúp tích hợp việc mua lại gần đây của Maytag. bao gồm hai nhà cung cấp hậu cần đương nhiệm của bên thứ ba. bao gồm cả quản lý mối quan hệ của hai khu vực ký hợp đồng phụ với Kenco. hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng là rất quan trọng cho sự tăng trưởng của công ty. gia tăng thị phần và nâng cao lợi nhuận.28 | P a g e Là nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty Whirlpool . Tuy nhiên. đáng chú ý nhất. Penske chịu trách nhiệm cho các dịch vụ hậu cần của toàn bộ mạng. Bài tập này nhắc nhở Whirlpool để đặt câu hỏi liệu có một nhà cung cấp hậu cần duy nhất là cấu trúc tốt nhất Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Gần đây. Whirlpool không bao giờ nghĩ rằng sử dụng nhà cung cấp hậu cần là một lợi thế cạnh tranh. Quản lý chuỗi cung ứng không phải lúc nào cũng là một lợi thế cạnh tranh choWhirlpool Penske ban đầu hợp tác với Whirlpool là nhà cung cấp hậu cần duy nhất của nó Express chất lượng mạng.

đặc biệt cho Whirlpool được cung cấp tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ. Quyết định này dẫn tới sự cần thiết là phải thuê một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần (LLP). Thêm vào đó. có rất nhiều công ty 3PLs tạo ra sự cần thiết cho một nguồn tài nguyên khách quan để giữ tính đồng nhất cho người tiêu dùng lựa chọn và quản lý các công ty 3PLs và phân tích các chuỗi cung ứng tổng thể. Whirlpool quyết định điều chỉnh cấu trúc chuỗi cung cấp của công ty và giới thiệu các nhà cung cấp hậu cần của bên thứ ba (3PL) vào hòa nhập. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới. và cung cấp một khả năng nâng cao để xem các chỉ số hoạt động quan trọng của mỗi nhà cung cấp tích hợp với tài chính. Sau khi xem xét cẩn thận. Whirlpool hy vọng sẽ tiếp tục giảm chi phí chuỗi cung ứng. Whirlpool biết đổi mới là cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh.Whirlpool đã chuẩn bị cho việc mua lại Maytag và hiệu quả cao hoạt động của Maytag. Whirlpool đã nhận ra rằng nó thiếu khả năng hoặc nguồn lực trong nhà để quản lý các mối quan hệ 3PL và thực hiện các quyết định không tăng cường nhân viên để đảm nhận vai trò này. khả năng của Penske đã được nhúng vào trong các quá trình và cơ cấu của Whirlpool. Sau khi xem xét lựa chọn nội bộ. Whirlpool tìm kiếm LLP phải. Penske Logistics liên tục nổi lên như là nhà lãnh đạo trong công nghệ và kỹ thuật. Mối quan tâm chính phải đối mặt với Whirlpool trong quyết định bổ nhiệm Penske là LLP của nó là Penske sẽ phải duy trì mục tiêu khi xem xét các công ty 3PLs. Về cơ bản. Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý của nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba 3PLs. Giải pháp của Penske Thông qua các mối quan hệ LLP Penske / Whirlpool. Sau khi hoàn thành ý kiến phân tích của khách hàng trung tâm về chuỗi cung cấp của nó. sau nhiều năm làm việc cùng nhau. Tuy nhiên. Bằng cách này. Đồng thời. Whirlpool được quan tâm về việc liệu Penske khách quan có thể quyết định hoặc loại bỏ từ một doanh nghiệp 3PL độc quyền dựa trên các yêu cầu kinh doanh và không hiển thị bất kỳ thiên vị Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 .29 | P a g e để vượt quá mong đợi của khách hàng và tiết kiệm tối đa chi phí.

nền tảng và thực hiện chúng ta cần phải đảm bảo các dịch vụ phân phối đẳng cấp thế giới thật. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Bằng cách chứng minh khả năng của mình trước chính thức được trao hợp đồng. Penske LLP đã bắt đầu xây dựng một nền tảng kinh doanh vững mạnh để duy trì sự tự tin với Whirlpool rằng nó có thể hoạt động độc lập. hệ thống công nghệ. thay vào đó. Whirlpool chạy các nguy cơ kiện tụng từ các nhà cung cấp 3PL khác nếu bất cứ bên nào nghi ngờ quyền / đặc quyền đặc biệt đã được trao cho Penske 3PL. Penske hoàn thành các lỗ hổng và thiết kế lại mạng của Whirlpool để thích ứng với cấu trúc 3PL mới nhiều. Penske LLP đầu tiên được tách ra từ Penske 3PL. Penske LLP trong hợp tác của Whirlpool và Penske "Penske Logistics cung cấp cho chúng tôi với các công nghệ. giám đốc các hoạt động chuỗi cung ứng. Penske và Whirlpool quyết định những thông tin có thể được chia sẻ và những gì đã được giữ bí mật. chẳng hạn như: 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Trong quá trình này. Sự tách biệt thành công là rất quan trọng để xây dựng lòng tin với Whirlpool. Penske LLP cũng tối đa hóa nguồn nhân lực bằng cách không thêm bất kỳ nhân viên bổ sung. Làm việc cùng nhau. nó là một quan hệ đối tác hợp tác kể từ khi một ngày. Tổng công ty Whirlpool Penske đã được trao giải thưởng kinh doanh. Ngay lập tức.30 | P a g e nào cho Penske 3PL. Penske xây dựng sự tin tưởng của quản lý cấp cao của Whirlpool và thực hiện các quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn. được thực hiện chỉ trong 60 ngày. bao gồm cả báo cáo tài chính." Steve Whalen. Penske bổ nhiệm người một số quản lý chung để giám sát các chức năng quan trọng. Penske thực sự đảm nhận vai trò không chính thức của LLP khi có nhu cầu. Việc chuyển đổi đầu tiên và đáng chú ý nhất đã hoàn thành là tách các báo cáo tài chính và điều hành. nguồn nhân lực và vị trí địa lý. di chuyển các cộng sự có năng lực trong tổ chức để điền vào vai trò cần thiết. một quy tắc ứng xử và quá trình ký kết giữa hai thực thể đã được thành lập.

vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán tài chính. Penske LLP phát triển một quá trình báo cáo hàng tháng cho Whirlpool xem xét ở 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Chức năng này tập trung trên RFP tài chính phân tích. Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý tất cả các công ty 3PLs. vận chuyển hàng hóa kho hàng kỹ thuật / thiết kế.Bảng điểm này cung cấp một bức tranh rõ ràng về hiệu suất. ngoại lệ / cảnh báo giám sát. cải tiến quy trình kinh doanh. nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa thanh toán. web theo dõi khả năng hiển thị / chuyến. Chức năng này bao gồm thiết kế mạng và mô hình giao thông vận tải. Công nghệ và kỹ thuật-một chức năng quan trọng như Penske LLP là liên kết cho phép khả năng hiển thị Whirlpool cho tất cả các nhà cung cấp của họ. LLP và quản lý nhà cung cấp dịch vụ. kinh doanh tình báo và EDI. Từ một quan điểm tài chính.31 | P a g e Hệ thống phân phối dịch vụ bao gồm hỗ trợ chiến lược tìm nguồn cung ứng và quản lý hợp đồng. Như LLP của Whirlpool. Penske LLP cung cấp Whirlpool với khả năng nâng cao để xem các chỉ số hoạt động quan trọng của nhà cung cấp tích hợp với tài chính. nhà cung cấp dịch vụ hiệu quả hoạt động. kế hoạch kinh doanh hàng năm. trong đội ngũ nhân viên. tuyên bố mức giá nhà cung cấp dịch vụ và tuân thủ quản lý và quản lý ngân sách Tài chính hợp nhất chịu trách nhiệm về kiểm toán và xem xét các chỉ số hoạt động chính (KPIs) của tất cả các công ty 3PLs. chế độ lựa chọn. Giao thông vận tải dịch vụ mạng tập trung vào quy hoạch và tối ưu hóa tải lô hàng. đấu thầu và giám sát lô hàng. báo cáo tài chính và củng cố tuyên bố. hóa đơn vận chuyển hàng hóa và giao diện hỗ trợ thanh toán. chính sách. Penske LLP trở thành một phần mở rộng của Whirlpool. bằng chứng của việc tuân thủ giao hàng. thanh toán nhà cung cấp dịch vụ quản lý. thủ tục và dịch vụ khách hàng của tất cả các trung tâm phân phối và qua các bến cảng. các LLP cổng thông tin để các công ty 3PLs. kiểm toán. mỗi doanh nghiệp và cuộc họp ngân sách.

mà các cửa hàng tất cả các dữ liệu vận chuyển cho từng khu vực mỗi ngày và xác định giải pháp chi phí nhất cho dù đó là một nhà cung cấp dịch vụ xe tải. Đơn đặt hàng từ tất cả các công ty 3PLs được gửi đến hệ thống trung tâm. tải về thời gian gửi đến và khởi hành về thời gian. Khi nền tảng I2 mới được thực hiện. Penske LLP bắt đầu tiến hành đánh giá hàng tháng với tất cả các nhà cung cấp và Whirlpool sử dụng Bảng điểm làm cơ sở để xác định thực hành tốt nhất và các khu vực để cải thiện. cũng như bảng điểm cho mỗi vị trí của nhà cung cấp. RDC số liệu Bảng điểm bao gồm tính chính xác hàng tồn kho tính chu kỳ. Penske LLP đã có thể: Tăng On-Time Loading 13% Tăng-Thời gian khởi hành 13% Tăng Thời gian giao hàng 12% LDC 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . mà là ứng dụng web bao gồm một chức năng tự động trả tiền. vv Điều này tối ưu hóa cho phép Whirlpool vẫn tự tin rằng hàng ngày họ đang nhận được các giải pháp tốt nhất chi phí. Một số nhà cung cấp lớn hơn có thể di chuyển EDI. Trong khi các nhà cung cấp khác có thể truy cập vào một quá trình lien kết đặt hàng. RDC và scorecards nước kém phát triển.32 | P a g e một mức độ cao LLP. Cải tiến trong tương lai đã được phát triển. Whirlpool hưởng lợi với tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ.Các LDC số liệu Bảng điểm bao gồm tổng số đơn vị mỗi điểm dừng. nó sẽ sắp xếp quá trình hơn nữa để xử lý và thanh toán. dặm một dừng lại và % giao hàng đúng thời gian. đội tàu chuyên dụng. Công nghệ cũng là một trình điều khiển quan trọng trong sự thành công của mối quan hệ này. thiệt hại như là một phần trăm của thông. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới được thiết kế đặc biệt cho Whirlpool. Penske LLP Scorecard nổi bật Chỉ trong vòng bốn tháng.

v. Rejoice. Downy. có trụ sở đặt tại khu thương mại Cincinnati. Năm 2011. Olay. P&G hiện được coi là một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng và luôn cam kết tạo ra một môi trường làm việc đa dạng. v. Tạp chí danh tiếng Fortune đã xếp hạng P&G ở vị trí thứ 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. Công ty có kinh nghiệm trong một loạt lĩnh vực như: oto và lốp xe. Hugo Boss. Tide. P&G đạt doanh thu kỷ lục $82. kho bãi và đóng gói. Sự hợp tác của P&G và CEVA logistics 1) Giới thiệu về P&G Cái tên P&G từ lâu đã không còn lạ lẫm đối với nhiều người dân Việt Nam. công nghệ cao. tiêu Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Công ty cung cấp các dịch vụ logistics hàng đầu thế giới với các hoạt động liên quan đến vận tải. bang Ohio. 2) Giới thiệu về CEVA logistics Thành lập vào tháng 8 năm 2007 dựa vào việc sát nhập 2 công ty Logistic hàng đầu thế giới là TNT và EGL.6 tỷ đô la. Với nhiều nhãn hiệu uy tín như Head and Shoulders.33 | P a g e III. P&G hay Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ. Hằng năm. tăng một bậc so với năm 2010. tập đoàn này cung cấp cho thế giới một lượng lớn hàng hóa tiêu dùng. hiệu quả.

an toàn kho hàng. Kết luận : có thể nói 3PL mang lại nhiều lợi ích thiết thực và to lớn .Dịch vụ 3PL đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng và giá trị đó thể hiện rất rõ ở dịch vụ thuê ngoài. Nếu DN đầu tư vào xây kho và mua phương tiện vận tải thì chi phí đầu tư cơ bản cao. họ chưa tính đến hiệu suất đầu tư.34 | P a g e dùng bán lẻ. mà hiệu suất khai thác có khi chỉ được 30 – 50%/ngày. xe container là vấn đề nhức nhối của xã hội. mất mát) và thời gian (đúng giờ). Tuy nhiên. • • • • 59 4) Sự hợp tác của P&G và CEVA tại Ý Nhóm SECOND | Supply Chain Management .000 nhân viên với mạng lưới toàn cầu tại hơn 170 quốc gia. xuất bản. Chưa kể việc đầu tư vào các phương tiện đường dài container. giảm các “nút tắc” trong hệ thống vận hành. thì tự làm chi phí sẽ rẻ hơn. Thứ 3 . năm 2010 doanh thu đạt được là 6. trong hoạt động vận hành chuỗi cung ứng có rất nhiều rủi ro: an toàn vận chuyển hàng. có thể khai thác các nguồn lực của nhà cung ứng dịch vụ logistics với các giải pháp linh hoạt. mất mát hàng hóa trong kho. hàng không vũ trụ và chăm sóc sức khỏe. đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia và các công ty lớn . 3) Một số lợi ích của việc sử dụng dịch vụ 3PL đối với các công ty đa quốc gia nói chung và P&G nói riêng : • Thứ nhất . Thứ 4 . quan niệm của một số nhà sản xuất vẫn cho rằng giữa việc lựa chọn tự làm hay thuê ngoài. sử dụng dịch vụ của các công ty chuyên nghiệp về logistics sẽ giúp công việc của nhà sản xuất được trôi chảy. dẫn đến lãng phí nguồn lực và nguồn vốn. CEVA có hơn 49. đúng cam kết về chất lượng hàng hóa (vận chuyển không hỏng.8 tỷ euro. Đó là những giá trị gia tăng không thể đong đo được. Thứ 2 . giao hàng trễ hẹn … và nhất là hiện nay. chi phí vô hình từ chuyển rủi ro. uy tín thương hiệu khi làm hài lòng khách hàng từ việc vận hành chuỗi cung ứng chuyên nghiệp. vì thế những rủi ro này – nếu có xảy ra – thì bên thứ ba là người trực tiếp giải quyết. tai nạn giao thông liên tục xảy ra đối với xe tải. hay các kho vệ tinh ở các khu vực lân cận để điều tiết nguồn hàng mà công suất khai thác thấp do mức tiêu thụ ở các vùng này có tỉ lệ không cao. công nghiệp. năng lượng.

Kuwait.35 | P a g e CEVA đã được lựa chọn để trở thành đối tác với P & G trong vai trò quản trị hậu cần logistic nhờ kinh nghiệm phong phú trong các lĩnh vực quốc tế hàng hóa tiêu dùng. Oman. chất tẩy rửa. UAE. CEVA sẽ quản lý các hoạt động thông quan hải quan cho hàng hóa P & G đến với người tiêu dùng . CEVA sẽ xử lý các hoạt động kho hàng đầy đủ cho các sản phẩm của P & G. Hơn nữa CEVA có trách nhiệm xử lý các sản phẩm chăm sóc ở 2 nơi khác của P&G tại Ý đó là : Campochiaro. Bahrain và Yemen.CEVA Logistics. nước hoa và dược phẩm. CEVA sẽ quản lý việc phân phối ra bên ngoài của sản phẩm của P & G ở United Arab Emirates. Các nhà điều hành hậu cần CEVA sẽ phụ trách các hoạt động kho bãi. Vào ngày 26 tháng Tư 2010 tại Milan. CEVA sẽ tiếp tục xử lý các sản phẩm thành phẩm và các hoạt động hợp tác đóng gói cho các khách hàng tại kho Pomezia gần Rome.Và như vậy . 5) Sự hợp tác của P&G và CEVA tại Dubai : Tương tự như đối với dịch vụ hậu cần logistic tại Ý . Qatar. nhà cung cấp dây chuyền quản lý công ty hàng đầu thế giới . CEVA sẽ chịu trách nhiệm điều hành hậu cần cho các sản phẩm từ ba nhà kho của P&G tại Ý . Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . vận chuyển các sản phẩm từ cảng nhà nước đến các khu vực Nam Jebel Ali Free Zone. Saudi Arabia. và trung tâm Gattatico trong tỉnh Reggio Emilia.000 m vuông của không gian lưu kho của P&G . cung cấp dịch vụ lựa chọn và đóng gói. sản xuất và bán các hàng hóa tiêu dùng.có thể nói đây chính là lợi thế của CEVA về thị trường này . vào ngày 01 tháng Tư 2010 – CEVA cũng đã ký 1 thỏa thuận với Procter & Gamble (P & G về các dịch vụ cung cấp chuỗi tích hợp ở Dubai. mỹ phẩm . tại Dubai. Dubai. Italy . CEVA sẽ quản lý tổng cộng 27. Có thể nói P & G đang ngày càng mở rộng quan hệ đối tác với CEVA. trên địa bàn tỉnh của Campobasso. đã ký kết ba hợp đồng với Procter & Gamble (P & G) – là 1 công ty đa quốc gia hàng đầu trong ngành nghiên cứu. bắt đầu từ năm 2005.

and Latin America)  1 Nhà máy chế biến trà (Portland. Washington.7 tỷ USD Nhân viên : 142. USA Tổng thu nhập ròng trong năm tài chính 2009:US $9. Trụ sở chính : Seattle. được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chúng tôi ". STARBUCKS. IV. a.  48 Trung tâm phân phối (CDCs) Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc của P & G tại bán đảo Ả Rập và Pakistan. Asia. USA) Phân phối:  9 Trung tâm Phân Phối vùng ( RDCs).000 trên toàn cầu (tháng 9 năm 2009) Sản Xuất:  5 nhà máy sản xuất của công ty (Nevada. and Washington. and the Netherlands)  24 đối tác sản xuất của công ty (in the United States. South Carolina.36 | P a g e Theo Al Rajwani. USA. Canada. Trung Đông và Châu Phi (CEEMEA) . Pennsylvania. chúng tôi muốn tận dụng điều này để đạt được những thành công trong quan hệ đối tác ở 1 tầm cao khác : đối tác hậu cần mới sẽ hỗ trợ chúng tôi trong việc quản lý chuỗi cung ứng thông qua các giải pháp hiệu quả và thích hơp. cho biết: "P & G và CEVA đã lựa chọn đối tác này tại khu vực chiến lược của thế giới và đây là 1 sự khởi đầu mạnh mẽ của chúng tôi ở các phía Đông châu Âu. STARBUCKS VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG NHỜ THAY ĐỔI CHÍNH SÁCH 3PL. Europe. Oregon.

Starbucks đã không đảm bảo được rằng chuỗi cung cấp của nó đã đáp ứng được mục tiêu đó. c.37 | P a g e  6 Kho cà phê hạt. Kết quả là. phó chủ tịch điều hành các hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu. Gibbons. Phải mất một chuỗi cung ứng ương để đảm bảo rằng thợ pha cà phê đổ một tách càphê của Starbucks. các tổ chức chuỗi cung ứng phải tập trung vào việc giữ lên với sự mở rộng đó. • Gia tăng quá nhanh tốc độ phát triển : Bởi vì công ty đã được mở cửa hàng trên khắp thế giới với một tốc độ nhanh chóng. "Chi phí vận hành chuỗi cung cấp các hoạt động chi phí tăng rất nhanh" Để kiểm soát những chi phí kiểm tra và đạt được một sự cân bằng giữa chi phí là hiệu quả.Starbucks sẽ phải thay đổi đáng kể cho hoạt động của nó. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . cắt giảm chi phí. Một đầu mối rằng mọi thứ không hoàn toàn đúng: chi phí hoạt động của công ty đã tăng mặc dù doanh số bán hàng vẫn đóng băng. NGUYÊN NHÂN. Với chi phí hoạt động tăng và doanh số bán hàng suy giảm. đủ nhận được [“chuỗi cung ứng”] nguyên tắc cơ bản tại chỗ. "Chúng tôi đãphát triển quá nhanh mà chúng tôi đã không được thực hiện một công việc tốt. " ông Peter D.700 cửa hàng bán lẻ. phục vụ khoảng 50 triệu khách hàng tại 51 quốc gia mỗi tuần. Cà phê và hàng hóa khác phải được có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giớivà sau đó chuyển thành công của Tổng công ty Starbucks 16. Đó là bởi vì cuộc hành trình từ hạt cho đến tách trãi qua rất nhiều giai đoạn. b. và chuẩn bị cho tương lai. chi phí cung cấp chuỗi ở Hoa Kỳ tăng từ 750 triệu USD để nhiều hơn 825 triệu USD. chẳng hạn. • Quá tập trung vào mở rộng. người cung cấp cà phê toàn cầu thực hiện một kế hoạch ba bước để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng. Dưới đây là một cái nhìn tạicác bước Gibbons và đồng nghiệp của ông và kết quả họ đạt được. ông nói. Nhưng trong năm 2008. VẤN ĐỀ GẶP PHẢI. Từ Tháng 10 năm 2007 và tháng 10 năm 2008.

nhưng thuê ngoài cũng đã dẫn đến lạm phát chi phí đáng kể". nhóm tìm nguồn cung ứng làm việc vào việc xác định các quá trình gây ra tăng giá. Một phân tích chi phí cho thấy chi tiêu quá nhiều cho việc thuê ngoài. Gibbons nói. tổng số US $ 2. giá. và dịch vụ khách hàng đã được giao cho nhóm "cung cấp". "Chúng tôi xây 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Gibbons nhận định. 65 đến 70% của chi phí hoạt động chuỗi cung ứng của Starbucks được gắn liền với thỏa thuận thuâ ngoài cho giao thông vận tải. tất cả các nhân viên làm việc trong giao thông vận tải. bánh nướng. chúng tôi đã trả tiền. "Chúng tôi hiểu được những hợp đồng chúng tôi đã ký kết. • Phân tích .(Starbucks dành US $ 600 triệu trên cà phê mỗi năm mua hàng của các mặt hàng khác. Là một phần của nỗ lực đó. Sau khi các chuỗi cung cấp chức năng đã được tổ chức lại các phòng ban khác nhau đã biến sự chú ý của họ đến mục tiêu thứ hai của việc chuyển đổi chuỗi cung ứng: giảm chi phí và nâng cao hiệu quả.38 | P a g e d. và sản xuất hợp đồng. và giấy. phân phối. và chúng tôi bắt đầu xem xét từng thành phần chứ không phải chỉ là giá mua". đồ nội thất cửa hàng.) Sản xuất Tất cả. hậu cần bên thứ ba.5 tỷ hàng năm. đã được giao cho các đơn vị chức năng "thực hiện". Các hoạt động tìm nguồn cung ứng đã được nhóm lại thành hai khu vực: cà phê và mua sắm "không cà phê". GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ.. như sản phẩm sữa. "Thuê ngoài đã được sử dụng nhằm cho phép các chuỗi cung ứng để mở rộng nhanh chóng để theo kịp với mở cửa hàng. Và cuối cùng. cho dù thực hiện trong nhà hoặc bởi các nhà sản xuất hợp đồng . và chi phí vận chuyển.

59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Từ các cảng nhập cảnh.000 đến 300. và các mặt hàng giấy như ly và khăn ăn. và ba ở châu Âu. năm ở Canada. Châu Phi. Nó cũng có hai trung tâm phân phối ở châu Âu và hai ở châu Á. nhưng được điều hành bởi các công ty logistics của bên thứ ba. "xanh" (chưa rang) đậu trucked đến sáu các trang web lưu trữ. chỉ là một trong nhiều sản phẩm được tổ chức tại các kho. hoặc tại một nhà máy rang cà phê tại khách sạn hoặc ở khu vực gần đó. Họ cũng xử lý các mặt hàng khác theo yêu cầu của cửa hàng Starbucksbán lẻ tất cả mọi thứ từ đồ nội thất cappuccino hỗn hợp. Tạo ra một hệ thống hậu cần toàn cầu duy nhất là rất quan trọng cho Starbucks bởi vì chuỗi cung ứng xa của nó. hai công ty sở hữu và ba được điều hành bởi các công ty hậu cần bên thứ ba (3PL). Họ kết hợp cà phê với các mặt hàng khác để thực hiện giao hàng thường xuyên thông qua các hạm đội xe tải chuyên dụng của Starbucks. tuy nhiên. Cà phê. các cửa hàng được cung cấp bởi các DCs lớn trong khu vực hoặc kho nhỏ hơn được gọi là trung tâm phân phối trung ương (CDCs). Starbucks chạy năm trung tâm phân phối khu vực (DC) tại Hoa Kỳ. Công ty mang đến cho hạt cà phê từ châu Mỹ La tinh. bánh nướng. Tùy thuộc vào vị trí của họ. và châu Á đến Hoa Kỳ và Châu Âu trong container biển. Starbucks sử dụng 33 CDCs như vậy tại Hoa Kỳ. nhãn hiệu sản phẩm. bảy trong khu vực Châu Á / Thái Bình Dương. có khoảng từ 200. Sau khi hạt cà phê được rang và đóng gói. bao gồm các thành phần điểm chuẩn và quy trình. hiện nay. CDCs thực hiện sản phẩm sữa." • Giải pháp. cho thấy chúng ta có thể thương lượng giá tốt hơn. tất cả.000 feet vuông trong kích thước. sản phẩm đã hoàn thành được trucked trung tâm phân phối khu vực. cửa hàng bán lẻ và cửa hàng bán lẻ bán Starbucks.39 | P a g e dựng hiệu quả hơn" nên chi phí "mô hình. tất cả đều được quản lý bởi các công ty 3PLs.

tiếp thị. Để hỗ trợ quá trình xem xét. bởi vì nó liên quan đến thu thập tất cả các chi phí chuỗi cung ứng khu vực và của khách hàng. Nếu một lô hàng đã mất tích. nhóm nghiên cứu tạo ra các thẻ tính điểm hàng tuần để đo những nhà cung cấp. chẳng hạn như mua sắm. Cuối cùng này đề cập đến tiết kiệm chi phí đến từ khu vực bên ngoài hậu cần. Nhóm hậu cần cũng đã gặp gỡ với các công ty 3PLs và xem xét năng suất và tỷ lệ hợp đồng. Starbucks cũng bắt đầu làm dịch vụ dữ liệu của cửa hàng. nếu một nhà cung cấp hoạt động một nhà kho hoặc DC chọn một sản phẩm một cách chính xác. Gibbons nói. Gibbons ghi chú. ngay cả một pallet. "Bảng điểm và nhịp điệu hàng tuần (đối với đánh giá của scorecard) đảm bảo minh bạch trong việc làm thế nào chúng tôi đã được cải thiện cơ sở chi phí trong khi vẫn duy trì tập trung vào tìm kiếm sau khi người của chúng tôi và phục vụ khách hàng của chúng tôi". Gibbons và nhóm của ông về việc cải thiện cả hai. Một trong những bước đầu tiên của họ là để xây dựng một bản đồ toàn cầu của Starbucks giao thông vận tải chi phí không có nhiệm vụ dễ dàng." Là một phần của sáng kiến Bảng điểm. ngõ giao hàng. tổng số end-to-end chi phí chuỗi cung ứng và tiết kiệm doanh nghiệp. số liệu chi phí rõ ràng. và những người đã được thoả thuận với các đối tác của chúng tôi". nghiên cứu và phát triển. dịch vụ đo bằng thời gian giao hàng và để điền tỷ lệ. và đơn vị lưu giữ chứng khoán (Mã hàng) có sẵn cho các đối tác trong chuỗi cung ứng của mình. "Có các số liệu dịch vụ rất rõ ràng. Một phân tích về những chi phí cho phép Starbucks để quạt lua tàu sân bay ́ vận tải của mình. bằng cách sử dụng chỉ có hai số 0 và 1.40 | P a g e Bởi vì chi phí giao hàng và thực hiện được đan quyện vào nhau. Bảng điểm đánh giá của hiệu suất của một 3PL được dựa trên một hệ thống rất đơn giản. nó kiếm được một "1" cho hoạt động đó. và các số liệu năng suất rõ ràng. Gibbons nói. chỉ giữ lại những người cung cấp dịch vụ tốt nhất. 3PL nhận được một điểm số "0. Ví dụ. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . tập trung vào bốn loại cao cấp để tạo ra tính thống nhất và cân bằng giữa các nhóm nghiên cứu chuỗi cung cấp toàn cầu: an toàn trong hoạt động. Mặc dù Starbucks có một loạt các số liệu để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng.

" ông nói. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . và các chương trình khuyến mãi." PHẦN 4: THỰC TRẠNG VỀ LOGISTICS NÓI CHUNG & 3PL NÓI RIÊNG TẠI VIỆT NAM I. "Là một công ty". để làm cho 70. Logisctic và SCM Việt nam đã có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng đáng được ghi nhận. và chuỗi cung ứng đã là một đóng góp quan trọng đó. Kể từ khi Starbucks đã bắt đầu nỗ lực chuyển đổi chuỗi cung ứng của nó.41 | P a g e e. "tôi rất tin tưởng rằng chúng ta hiện nay đang tập trung vào dịch vụ và chất lượng để cung cấp những gì các cửa hàng của chúng tôi cần và những gì các khách hàng doanh nghiệp của chúng tôi cần. Gibbons nói. các nỗ lực chuyển đổi đã là một thành công. để có được sản phẩm mới ra thị trường. "chúng tôi đã nói công khai trên $ 500 triệu tiền tiết kiệm trong hai năm qua. Thực trạng Chuỗi cung ứng đã theo chân các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá trình hội nhập. và quản lý các quá trình chuyển đổi sản phẩm. giới thiệu sản phẩm mới. nó đã cắt giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới. KẾT QUẢ THỰC HIỆN. Thời gian gần đây. Tình hình logistics Việt Nam 1.000 giao hàng một tuần. "Ngày nay có rất tin tưởng vào chuỗi cung cấp của chúng tôi để thực hiện mỗi ngày." Trong mắt Gibbons.

Xét về mức độphát triển có thể chia logistics Việt Nam thành các cấp độ sau :  Cấp 1 : Các đại lý giao nhận vận tải truyền thống – các đại lý giao nhận chỉ thuần tuý cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu . UTI.  Cấp 2 : Các đại lý giao nhận đóng vai trò là người gom hàng và cấp vận đơn nhà ( Freight forwarding) . 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Một số tập đoàn nôi tiếng trong lĩnh vực Logistics và SC trên thế giới đã đặt đại diện ở Viêtnam như APL Logistics. Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Với vai trò này. UPS…tại Việt Nam cũng đã hình thành nên môt số liên doanh hoạt động trong lĩnh vực này như : First Logisctics Co. Ngày càng nhiều doanh nghiệp đổi tên là Logistics song hoạt động lại chưa đáp ứng được yêu cầu của Logistics. Kuehn & Nagel. NYK Logistics. Tính đến nay có hơn 50% các đại lý giao nhận tại Viêtnam hoạt động như MTO với mạng lưới đại lý mở rộng trên khắp thé giới. Các dịch vụ đó thông thường là : vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ.. Maersk Logistics. Schenker. Nguyên tắc hoạt động của các doanh nghiệp ở cấp độ này là phải có đại lý tại các cảng lớn để thực hiệ việc đóng rút hàng xuất nhập khẩu . một số công ty đã phối hợp với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng hợp đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hoá tới điểm cuôi cùng theo vận đơn.  Cấp 3 : Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức ( Multimodal Transport Orgnization). Hiện nay có khoảng 10% các tổ hức giao nhận tại Việt Nam có khả năng cung cấp dịch vụ gom hàng tại CFS của chính họ hoặc đi thuê của nhà thầu.  Cấp 4 : Đại lý giao nhận là các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và Chuỗi cung ứng. Biển Đông Logistics.. Expeditor .42 | P a g e Theo Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) có khoảng hơn 1200 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và con số này vẫn đang tăng lên. Những người này sử dụng HBL như vận đơn của hãng tàu song chỉ có một số ít mua bảo hiểm trách nhiệm giao nhận vận tải .

trình độ cơ giới hoá trong bốc xếp còn kém. chưa tổ chức tốt các điểm chuyển tải. Các doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ yếu song tính liên kết để tạo ra sức mạnh cạnh tranh lại còn rất kém. Theo Viện Nghiên Cứu Logistics Nhật Bản. Vietrans. lãng phí trong tài chính và hoạt động khai thác. tản mạn . Cụ thể là trong công nghệ vận tải đa phương thức vẫn chưa kết hợp được một cách hiệu quả các phương tiện vận chuyển. tài chính . Các doanh nghiệp Logistic Việt nam chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường của Logistics trong nước. Nhận thức của các doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực này thường dừng ở mức kinh nghiệm bản thân . hoạt động chia cắt chỉ đáp ứng được một số công đoạn trong logistics (chủ yếu ở câp độ 2). 2. nhỏ lẻ.43 | P a g e Qua nghiên cứu nhận thấy phần lớn các doanh ngiệp kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam còn manh mún . Nguyên nhân sâu xa của thực trạng  Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam  Tầm phủ của các doanh nghiệp Việt nam còn rất hẹp (nội địa hoặc một vài nước lân cận) 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . trình độ lao động thấp. Một vài công ty nhà nước tương đối lớn như Viconship.. song vãn chưa đủ năng lực để tham gia vào hoạt động Logistics toàn cầu (các công ty này chủ yếu làm agent cho các công ty vận tẩi và Logistics nước ngoài). Vintrans. cư sở hạ tầng thiếu và yếu. chuyên nghành còn thấp dẫn đến tỷ lệ bị phạt hợp đồng còn cao . Hơn nữa các công ty Logistics Việt nam chủ yếu là làm thuê cho các tập đoàn Logistics trên thế giới. công nghệ thông tin lạc hậu xa so với yêu cầu của logistics. Theo đánh giá của VIFFAS trình độ công nghệ của Logistics tại Việt Nam còn yếu kếm so vơi thế giới và các nước trong khu vực. Giá cả dịch vụ Logistics tại Việt Nam so với một số nước trong khu vực là tương đối rẻ song chất lượng dịch vụ chưa cao và chưa bền vững. nên nguồn thu chủ yếu chạy vào túi của các tập đoàn này. hiểu biết về luật pháp quốc tế.

59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . đang trong qua trình container hóa. dài hạn. Kiến thức đào tạo đi sau thế giới khá xa.  Hạ tầng về cơ sở thông tin .000 km đường nhựa. phân bố không hợp lý. khu vực gom hàng và làm các dịch vụ logistics khác.00 km đường thuỷ. 3.  Nhân lực. chúng ta luôn có tên trong những nước nhập siêu lớn nhât thế giới song miếng bánh logistics vẫn đang nằm trong tay cácdoanh nghiệp logistics nước ngoài. chưa có quy hoạch dài hạn. Đối với các cảng hàng không vẫn chưa có ga hàng hoá. Còn nhập khẩu. Nhân viên trong ngành logistics hiện nay còn yếu về trình độ ngoại ngữ.. phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yều là xuât theo điều kiện FOB. Hiện nay hầu hết nhân sự trong ngành logistics được chuyển từ các công ty vận tải biển và giao nhận sang . Mặc dù các doanh nghiệp Việt nam trong những năm gần đây đã có những cố gắng đưa công nghệ thông tin vào hoạt động song so với các các công ty lớn trong ngành thì công nghệ thông tin còn có khoảng cách quá xa về các tiện ích mà khách hàng mong muốn. theo hình thức gia công là chủ yếu. chi tiết . Có thể nói một cách chính xác là hiện nay nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho ngành logistics đang thiếu trầm trọng cả về chất lẫn về lượng. Các cảng biển còn nông chỉ tiếp nhận được tàu có trọng tải nhỏ. Sự đào tạo chính quy từ các trường đại học cũng như các khoá đào tạo nghiệp vụ chưa đầy đủ và phổ biến. 20 cảng biển và 20 sân bay. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này không đồng đều. tin học cùng các kỹ năng nghề nghiệp.44 | P a g e  Doanh nghiệp Việt nam mới chỉ đáp ứng khai thác được một vài mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng chủ yếu là giao nhận trong khi đó các doanh nghiệp nước ngoài lại cung cấp một chuỗi các dịch vụ trọn gói với giá trị gia tăng ca  Trong quan hệ thương mại quốc tế.. quy mô nhỏ. 42.  Hạ tầng cơ sở vật chất logistics và SC còn nghèo nàn. Để cải thiện được điều này đòi hỏi có giải pháp đầu tư tổng thể. bố trí bất hợp lý. được sử dụng theo kiểu biết đâu làm đó .200 km đường sắt. nhiều chỗ chưa đảm bảo được kỹ thuật . Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông cảu Việt nam bao gồm trên 17.

về hệ thống kho bãi. Trong quy hoạch phát triển vận tải biển từ nay tới năm 2020 đã được Chính phủ phê duyệt. Dự tính trong 10 năm tới. kim ngạch xuất khẩu sẽ đạt 200 tỷ USD. với 95% thị phần.8 triệu tấn hàng hóa. Lượng hàng container thông qua cảng biển tăng 16.45 | P a g e  Tính liên kết : Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. Ở Việt Nam tiềm năng phát triển dịch vụ logistics còn rất lớn. Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp nước ngoài trước những cơ hội nêu trên.5% tấn/km). APL. Trong xu hứong thuê ngoài.  Vai trò của nhà nước : Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng . vận tải hàng không tăng 20% về hành khách và 30% về hàng hóa so với năm 2009. hàng quá cảnh tăng 6%. 223. Linfox. các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang sở hữu phần lớn hệ thống kho bãi phục vụ trong ngành logistics (các doanh nghiệp nước ngoài đa phần khi thực hiện chuỗi cung ứng đều phải thuê kho hoặc nếu có thì Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . sản lượng vận tải cả nước đạt 714.9%. trong đó bao gồm cả những nhà cung cấp quốc tế như Maersk. trong mảng liên kết các dịch vụ logistics đảm bảo thông tin hàng hoá từ điểm đầu đến điểm cuối (dịch vụ 3PL) thì chỉ khoảng 10 – 15% số doanh nghiệp có khả năng khai thác.4% về tấn vận chuyển và 10. NYK. rời II. Thứ nhất. Tuy nhiên. Hiện nay vai trò của Nhà nước trong ngành logistics và SCM còn chưa rõ nét.200 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. 4PL) và mở rộng ra nước ngoài để đáp ứng nhu cầu hội nhập. Toll… Chính vì thế. dịch vụ logistics cũng được nhấn mạnh với dịch vụ vận tải đa phương tiện chất lượng cao. Thực trạng thuê ngoài – dịch vụ 3PL Việt Nam có khoảng 1. Năm 2010.8 tỷ tấn/km (tăng 12.stop shop cho khách hàng. outshorting như hiện nay mỗi doanh ngiệp cần phát huy thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài cá dịch vụ mà mình còn yếu để tạo thành One. hướng tới dịch vụ trọn gói (3PL. việc khai thác dịch vụ 3PL tại Việt Nam hiện do nước ngoài độc diễn. hàng lỏng tăng 24%.

đa phần các công ty mới ra đời đều có quy mô nhỏ lẻ. nắm vững được thị trường. logistics đã phát triển khá mạnh mẽ. nhưng đại bộ phận các doanh nghiệp trong nước còn có nhiều khoảng cách về uy tín trên thương trường. các dự án đầu tư FDI. Tranaco… Từ sau năm 2005. và đã thành công như Vietranstimex. bốc dỡ… chỉ ở mức 30%. Thách thức và cơ hội Tuy đã phát triển dịch vụ 3PL trong những năm gần đây. các doanh nghiệp trong nước là những người sẽ nhanh nhạy. kinh doanh thương mại. Vinatrans. Thứ ba.46 | P a g e phải liên kết. Thứ hai. dịch vụ khách hàng… còn yếu kém. và đặc biệt. Vietfracht. công nghệ tiên tiến của nước ngoài. kho. về nhân sự. thời tiết. thiếu mạng lưới và thiết bị đáp ứng chuẩn. XNK… chưa tin dùng đội ngũ dịch vụ logistics 3PL. Sotrans. và do vậy dẫn đến làm ăn manh mún. nhanh nhạy nên dễ dàng nắm bắt các quy trình. Những người làm dịch vụ 3PL trong nước am hiểu từng con đường. không có chiến lược phát triển dài hạn. văn hóa của người bản địa hơn các doanh nghiệp nước ngoài. đóng gói. 4. vị trí địa lý. hệ thống công nghệ thông tin. và đặc biệt là uy tín khá lâu đời với khách hàng. ột khó khăn khác: Các doanh nghiệp khách hàng trong nước là những nhà sản xuất. các công ty dịch vụ giao nhận vận tải. “chiếc bánh” 3PL ngày càng lớn lên cùng với phát triển kinh tế đất nước. tay nghề non yếu. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . các doanh nghiệp Việt Nam có thể thuê các chuyên gia là người nước ngoài làm việc cho mình.Gemadept. từng điều khoản luật và lệ tại Việt Nam. Tuy vậy. con số thuê ngoài một phần hoặc một công đoạn đơn giản như vận tải. lao động Việt Nam thông minh. những nhà cung cấp dịch vụ logistics 3PL trong nước đang “thua” ngay trên sân nhà(?). tay nghề. liên doanh với các doanh nghiệp trong nước). ODA. Thậm chí. Tuy vậy. Nhiều gói thầu đã lọt vào tay các công ty nước ngoài với một lý do đơn giản: họ có cả hệ thống mạng lưới toàn cầu giúp kiểm soát hiệu quả dòng chảy logistics toàn cầu. Có nhiều ý kiến cho rằng. từng cây cầu. tâm lý khách hàng.

47 | P a g e III. Đề nghị cho các doanh nghiệp 3PL tại Việt Nam 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

Ducth Lady 59 1.48 | P a g e PHẦN 5: VÍ DỤ TIÊU BIỂU VỀ 3PL TẠI VIỆT NAM I. Ví dụ sử dụng 3Pl tại Việt Nam . Giới thiệu công ty Ducth Lady Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

Tầm nhìn: Cải thiện cuộc sống Sứ mệnh: .49 | P a g e FrieslandCampina Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập từ năm 1995 tại Việt Nam giữa công ty Xuất nhập khẩu tỉnh Bình Dương (Protrade) và Royal FrieslandCampina – tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệm hoạt động trên toàn thế giới.Góp phần xây dựng một cuộc sống khoe mạnh đầy sức sống. FrieslandCampina Việt Nam đã và đang đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của Việt Nam. trong 15 năm qua. đáng tin cây . giàu dinh dưỡng. Với cam kết góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt Nam.Phát triển và kinh doanh các sản phẩm sữa có chất lượng cao. 59 Các dòng sản phẩm của Dutch Lady Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

Dutch Lady a.(Sữa cho trẻ trên 12 tháng tuổi) .50 | P a g e 1.(Sữa cho trẻ dưới 6 tháng tuổi) . 2. Dutch Lady Gold a. Cô Gái Hà Lan 123 . không đường. 2. Fristi Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . vị chocolate. Dutch Lady Gold 123 d. Frisolac Soy f. YOMOST "Thức uống dành cho tuổi teen" 6. Frisolac Premature d. Sữa tươi 100% ( có đường. Dutch Lady 123.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả b. 3. 4) b. Dutch Lady Gold 456 4. không đường) c.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả c. Friso Gold Mum 5. Cô Gái Hà Lan Step 2 . 3. vị trà xanh) b. 4) c. Friso a. Friso Gold (tăng cường miễn dịch) ( 1. hàng ngày) 2. Dutch Lady Gold Step 2 c. Cô Gái Hà Lan Step 1 . Sữa đặc Cô gái Hà Lan ( cao cấp.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả d. vị dâu. Sữa tiệt trùng ( có đường. Cô Gái Hà Lan 456 . Frisolac Comfort e. Yomost a. Friso (hấp thu) (Friso 1.(Sữa cho trẻ trên 6 tháng tuổi) . Dutch Lady Gold Step 1 b.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả 3. Sữa bột nguyên kem d. 456 a.(Sữa cho trẻ trên 36 tháng tuổi) .

Việc quản lý một mạng lưới phân phối rộng là rất khó khăn vì phải làm sao tạo được sự đồng bộ cho tất cả các trung tâm phân phối. Nguyên nhân của việc thuê ngoài • Mạng lưới phân phối là một mắc xích vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Dutch Lady Việt Nam. • Năm 2000. dâu. 3. Cộng thêm danh mục sản phẩm đa dạng khiến cho Ducth Lady gặp phải những trở ngại. Hoàn hảo “Cho Ly Cà Phê Thơm Ngon” 8. mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cả nước.5 tỉ suất sữa các loại thông qua hệ thống hơn 150 nhà phân phối và 100. công ty đã quyết định thuê dịch vụ logistic của Vinafco. đặc biệt là phân phối ở khu vực phía Bắc. tổ chức cung ứng vật tư kỹ thuật cho các tổ chức kinh tế trong và ngoài ngành giao thông vận tải. vị chocolate) b. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . nho) 7. Giới thiệu công ty Vinafco Công ty cổ phần VINAFCO. hằng năm. Ducth Lady triển khai mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. Họ là người đã thu hẹp khoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng. • Tại Việt nam. TRƯỜNG SINH "Cho mọi nhu cầu sử dụng.  Cân nhắc giữa chi phí bỏ ra tự đầu tư cho việc xây dựng kho bãi ở khu vực phía Bắc và việc thuê ngoài dịch vụ kho vận. liện hiệp vận chuyển hàng hoá từ kho đến kho. FRISTI FRUITY “Cùng là dũng sĩ” ( vị xoài.Được thành lập ngày 15/11/1990 với nhiệm vụ: làm đại lý vận tải. FRISTI “Trở thành siêu nhân với Fristi” ( có đường. Completa a. 2.000 điểm bán lẻ và các siêu thị đại lý cho đến các tiệm tạp hóa.51 | P a g e a. công ty cung cấp 1. Longevity a. vị dâu.

VINAFCO LOGISTICS đã được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng dịch vụ. phân phối. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . tính toán tỉ lệ dự trữ. thủ tục hải quan. thu xếp bảo hiểm + XNK uỷ thác + Quản lý hàng cầm cố của Ngân hàng với tư cách là bên thứ ba & là nhà cung cấp dịch vụ Logistics tin cậy. Dịch vụ: + Khai thuê hải quan hàng hóa XNK + Vận tải Quốc tế + Vận tải đa phương thức bao gồm xếp dỡ/ đóng gói/ cho thuê kho & quản lý hàng. lập các báo cáo xuất nhập tồn về hàng hoá theo yêu cầu quản lý của khách hàng. + Tư vấn thuế XNK.52 | P a g e Với phương châm “ Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là mục tiêu phấn đấu của Công ty ”.. VINAFCO logistics đang thực hiện quan lý kho hàng bằng phần mềm theo mô hình quản lý tiến tiến ( Warehouse management system-WMS). VINAFCO logistics thực hiện quản lý xuất nhập hàng hoá bằng phần mềm quản lý kho chuyên nghiệp. Dịch vụ 3PL của Vinafco Vinafco đã áp dụng và trở thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân phối hàng hóa 3PL ( Third Party Logistics ) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo quan. giúp khách hàng các thông tin liên quan đến hoạt động của hàng hoá. tối ưu hoá công cụ quản lý kho thông qua hệ thống báo cáo được cập nhật thường xuyên và đầy đủ.

3. đang hướng tới một quy trình đó là giao hàng từ kho ( distribution centre/warehouse/depot ) đến các nhà phân phối ( Shops/agents/distributors. Sau khi tiếp nhận các đơn hàng của khách hàng yêu cầu (sales order). Bộ phận kho nhận lệnh gom hàng sẽ tiến hành gom hàng và xác nhận tình trạng thực tế chắc chắn của đơn hàng có thể được giao hay không . 59 (BPCS. WMS…).. dịch vụ logistics luôn luôn có xu thế biến động và không ngừng được cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu nhất với phương châm “ hạ giá thành dịch vụ nhưng vẫn luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ ”. Hiện nay VINAFCO LOGISTICS đã áp dụng cho mô hình 3PL (Third Party Logistics) trọn gói được thực hiện theo quy trình các bước như sau: 1. Nhóm SECOND | Supply Chain Management . a. nhân viên C/s tiến hành xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý chuyên nghiệp 2. đến khâu vận chuyển. Chuyển đơn gom hàng (picking list) cho bộ phận kho và bộ phận vận tải. công đoạn trong việc cung ứng dịch vụ logistics cho khách hàng và như vậy VINAFCO LOGISTICS đã. an toàn hàng hoá ”. báo cáo lại cho bộ phận C/s để tiến hành in hoá đơn. VINAFCO LOGISTICS đã không ngừng tìm tòi các giải pháp nhằm hướng tới việc hoàn thiện tất cả các quy trình.) với phương châm “ Liên tục nghiên cứu cải tiến quy trình nhằm rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo việc giao hàng đúng giờ .. vận chuyển bằng xe máy được khách hàng sơn ICI đánh giá cao. giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu bằng các hình thức vận chuyển như ôtô. Trong thời kỳ Việt Nam hội nhập và mở cửa.53 | P a g e lưu giữ hàng hóa. Tiếp nhận yêu cầu khách hàng qua hệ thống điện thoại/Email/Fax…công việc được thực hiện bởi các nhân viên C/s ( Customer Service Agents) chuyên nghiệp .

5. bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ in hoá đơn và chuyển xuống kho làm thủ tục xuất hàng ra khỏi kho. a.54 | P a g e b. Bộ phận vận tải nhận lệnh gom hàng và tiến hành các hoạt động điều phối vận tải/ sắp xếp phương tiện cho việc vận chuyển hàng hoá. Sau khi nhận được xác nhận từ kho. Tuỳ theo phương thức giao hàng : Khách hàng tự đến lấy ( Self Pick Up) Giao hàng ra các bến xe trung chuyển ( Bus station) Giao hàng đến các đại lý hoặc trực tiếp tới người tiêu dùng. 4. c. b. Hệ thống kho bãi của Vinafco 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

55 | P a g e 4. Quy trình giao hàng của Vinafco 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . với sự phối hợp nhuần nhuyễn. đồng bộ của nhiều người. Để tiết kiệm tối đa thời gian hoạt động vận chuyển và giao nhận hàng hoá.56 | P a g e Có thể thấy rằng việc xử lý các đơn hàng để có thể giao hàng đến các đại lý /nhà phân phối là công việc cực kỳ phức tạp. trải qua nhiều công đoạn. mỗi công đoạn đều có gắn liền với từng chức danh công việc cụ thể. nhiều bộ phận… Để tránh tình trạng giao hàng chậm và thiếu chính xác cho khách hàng. các tuyến đường cấm . tránh giờ cao điểm cấm ôtô. Đồng thời các mắt xích trong công đoạn này đã được tính toán và hoạch định từng thời lượng chính xác. VINAFCO LOGISTICS tổ chức linh hoạt mô hình phương tiện vận chuyển kết hợp cả ôtô tải và vận chuyển bằng xe máy. VINAFCO LOGISTICS đã nhìn nhận ra trước được từng công đoạn quan trọng dễ xẩy ra và chủ động cải tiến các quy trình thực hiện.

57 | P a g e Quy trình giao hàng từ kho phân phối đến các đại lý như sơ đồ 2: 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

58 | P a g e 5.Giảm chi phí - Đơn giản hơn trong việc quản lý kênh phân phối. PHẦN 6 : ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN THÀNH VIÊN LÊ ĐỨC ANH (C) NGUYỄN MỘNG THÙY NHI NGUYỄN THỊ THÚY AN NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG ĐOÀN LÊ MINH LÂM DƯƠNG HỒNG NHUNG NGUYỄN BÙI THẮNG PHẠM THỊ KIỀU NHUNG ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI A A A A A A A A 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . đảm bảo sự thống nhất chặt chẽ giữa các kho bãi. .Hoàn thiện kênh phân phối. Kết quả của việc thuê ngoài Việc thuê ngoài dịch vụ kho bãi giúp Ducth Lady .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful