CHIẾN LƯỢC 3PL

Nhóm SECOND
Danh sách thành viên :
• • •

LÊ ĐỨC ANH

Lớp 35K12.2

NGUYỄN MỘNG THÙY NHI Lớp 35K12.2 NGUYỄN THỊ THÚY AN Lớp 35K12.1

• NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG Lớp 35K12.1
• • • •

ĐOÀN LÊ MINH LÂM DƯƠNG HỒNG NHUNG NGUYỄN BÙI THẮNG PHẠM THỊ KIỀU NHUNG

Lớp 35K02.2 Lớp 35K02.2 Lớp 35K02.2 Lớp 35k12.1

GVHD : PHẠM NGUYỄN HOÀ AN

2|Page

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LOGISTIC
I. Khái niệm và sự phát triển của Logistics :

1. Khái niệm Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp (logistikos) phản ánh môn khoa học nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vật chất và kỹ thuật để cho quá trình chính yếu được tiến hành đúng mục tiêu. Logistics có khái niệm bắt nguồn từ nhu cầu quân sự trong việc cung cấp tài chính , quân sự cho chính họ trong quá trình di chuyển của các đoàn quân từ căn cứ ra tiền tuyến. Về mặt lịch sử, thuật ngữ logistics bắt nguồn từ các cuộc chiến tranh cổ đại của đế chế Hy Lạp và La Mã. Khi đó, những chiến binh có chức danh “Logistikas” được giao nhiệm vụ chu cấp và phân phối vũ khí và thực phẩm thiết yếu, đảm bảo điều kiện cho quân sỹ hành quân an toàn từ bản doanh đến một vị trí khác. Công việc “hậu cần” này có ý nghĩa sống còn tới cục diện của chiến tranh, khi các bên tìm mọi cách bảo vệ nguồn cung ứng của mình và tìm cách triệt phá nguồn cung ứng của đối phương . Theo định nghĩa của Oxford thì logistics được hiểu là một nhánh của khoa học quân sự liên quan đến việc tiến hành, duy trì và vận chuyển phương tiện thiết bị và nhân sự. Logistics có khái niệm liên quan đến kinh doanh bắt nguồn từ những năm 1950. Điều này chủ yếu là do sự gia tăng trong việc cung cấp, vận chuyển trong một thế giới toàn cầu hóa đòi hỏi phải có những nhà chuyên gia trong lĩnh vực này. Thuật ngữ logistics cũng đã được sử dụng chính thức trong Luật thương mại 2005, và được phiên âm (một cách khá “ngộ nghĩnh”) theo tiếng Việt là “lô-gi-stíc”. Điều 233 Luật thương mại nói rằng: “Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

3|Page

hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.” Logistics có thể tạm dịch một cách không sát nghĩa là “hậu cần”, nhưng có lẽ đến nay Tiếng Việt chưa có thuật ngữ tương đương. Chúng ta có thể chấp nhận từ logistics như một từ đã được Việt hóa, cũng tương tự như nhiều từ khác trong thực tế đã chấp nhận như container, marketing… Trong sản xuất kinh doanh, Logistics đề cập đến việc tối thiểu hóa chi phí, từ việc mua sắm nguyên vật liệu cho tới việc lập, thực hiện kế hoạch sản xuất và giao hàng. Mục tiêu của Logistics trong sản xuất kinh doanh là giảm thiểu các chi phí phát sinh, đồng thời vẫn phải đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.Tóm lại, Logistics có thể được định nghĩa như sau (Coyle, 2003): “Logistics là quá trình dự báo nhu cầu và huy động các nguồn lực như vốn, vật tư, thiết bị, nhân lực, công nghệ và thông tin để thỏa mãn nhanh nhất những yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng trên cơ sở khai thác tốt nhất hệ thống sản xuất và các mạng phân phối, cung cấp hiện có của doanh nghiệp, vớichi phí hợp lý.” Logistics không phải là một dịch vụ đơn lẻ ( do đó thuật ngữ này bao giờ cũng ở dạng số nhiều : LOGISTICS . Dù là danh từ, hay tính từ , không bao giờ người ta viết LOGISIC) Logistics luôn luôn là một chuỗi các dịch vụ về giao nhận hàng hóa như làm thủ tục giấy tờ, tổ chức vận tải, bao bì đóng gói ghi nhãn hiệu, lưu kho lưu bãi, phân phát hàng hóa ( nguyên liệu hoặc thành phẩm) tới các địa chỉ khác nhau, chuẩn bị cho hàng hóa tới các địa chỉ khác nhau, chuẩn bị cho hàng hóa luôn luôn sẵn sàng trong trạng thái có yêu cầu của khách hàng là đi ngay được. Chính vì vậy khi nói tới Logistics bao giờ người ta cũng nói tới một chuỗi hệ thống dịch vụ . Với chuỗi hệ thống dịch vụ này, người cung cấp dịch vụ Logistics sẽ giúp khách hàng có thể tiết kiệm được chi phí của đầu vào trong các khâu dịch chuyển, lưu kho, lưu bãi và phân phát hàng hóa ( nguyên liệu , bán thành phẩm , hoăc thành phẩm ) cũng như chi phí dịch vụ Logistics đã nói trên.
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

4|Page

2. Sự phát triển của Logistics Theo ủy ban kinh tế và xã hội Châu Á-Thái Bình Dương của Liên Hợp Quốc ( ESCAP) thì quá trình hình thành và phát triển của Logistics trải qua 3 giai đoạn như sau :  Giai đoạn 1: Phân phối vật chất Vào những năm 60, 70 của thế kỷ XX, người ta quan tâm đến việc quản lý có hệ thống những hoạt động có liên quan với nhau để đảm bảo hiệu quả việc giao hàng, thành phẩm và bán thành phẩm...cho khách hàng. Những hoạt động đó là: vận tải, phân phối, bảo quản, định mức tồn kho, bao bì đóng gói, di chuyển nguyên liệu... Những hoạt động này gọi là phân phối vật chất hay Logistics đầu vào.  Giai đoạn 2: Hệ thống Logistics Vào những năm 80 - 90 của thế kỷ XX, các công ty kết hợp chặt chẽ sự quản lý của 2 mặt (đầu vào và đầu ra) để giảm tối đa chi phí cũng như tiết kiệm chi phí.Sự kết hợp chặt chẽ giữa cung ứng nguyên liệu cho sản xuất với phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng đã đảm bảo tính liên tục và ổn định của các luồng vậnchuyển.Sự kết hợp đó được mô tả là hệ thống Logistics.  Giai đoạn 3: Quản lý dây chuyền cung cấp Giai đoạn này diễn ra từ những năm 90 của thế kỷ XX cho đến nay. Quản lý dây chuyền cung cấp - đây là khái niệm có tính chiến lược về quản lý dãy nối tiếp các hoạt động từ người cung ứng - đến người sản xuất - đến khách hàng cùng với dịch vụ làm tăng thêm giá trị sản phẩm như cung ứng chứng từ liên quan, theo dõi,kiểm tra... Khái niệm này coi trọng đối tác, phát triển đối tác, kết hợp giữa doanhnghiệp sản xuất kinh doanh với người cung ứng, khách hàng cũng như những ngườiliên quan đến hệ thống quản lý (các công ty vận tải, lưu kho, những người cung cấp công nghệ thông tin...). Như vậy Logistics được phát triển từ việc áp dụng các kỹnăng "tiếp vận", "hậu cần" trong quân đội để giải quyết những vấn
59

Nhóm SECOND | Supply Chain Management

5|Page

đề phát sinh củathực tế sản xuất - kinh doanh và đến nay được hoàn thiện trở thành hệ thống quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cao 3. Nguyên nhân ra đời và phát triển Logistics trong doanh nghiệp : Trong chiến tranh, đặc biệt là chiến tranh thế giới lần thứ II, rất nhiều kỹ năng của Logistics được biết đến nhưng lại bị lãng quên trong hoạt động kinh tế thời hậu chiến vì lúc này, sự chú ý của các nhà quản trị Marketing đang hướng vào việc đáp ứng những nhu cầu hàng hoá sau chiến tranh. Phải đến thời kỳ suy thoái kinh tế và những năm 50 của thế kỷ XX thì họ mới bắt đầu nghiên cứu mạng lưới phân phối vật chất. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 1958 và việc thu hẹp lợi nhuận đã thúc đẩy các các doanh nghiệp tìm kiếm các hệ thống kiểm soát chi phí để đạt hiệu quả hơn. Và hầu như đồng thời rất nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng "phân phối vật chất" và "Logistics" là những vấn đề chưa được nghiên cứu kỹ và chưa thực sự kết hợp với nhau để kiểm soát và giảm tối đa chi phí. Qua nghiên cứu thực tế, các doanh nghiệp đều cho rằng: Việc Logistics ra đời và phát triển trong doanhnghiệp là một yếu tố tất yếu nếu doanh nghiệp muốn đạt được lợi nhuận cao nhất trong quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân chính xuất phát từ các yếu tố sau:  Thứ nhất, chi phí vận tải tăng nhanh Các phương thức phân phối truyền thống ngày càng đắt đỏ hơn, dẫn đến cần phải chú ý việc kiểm soát chặt chẽ những chi phí này vào những năm 70 của thế kỷXX, kiểm soát chi phí vận tải càng cần thiết hơn do giá nhiên liệu tăng vọt. Vận tải lúc này không được coi là một nhân tố ổn định trong phương án kinh doanh của các doanh nghiệp nữa. Như vậy thực tế đòi hỏi cần phải có nghệ thuật quản lý ở cấp độ cao hơn để can thiệp vào những lĩnh vực liên quan đến vận tải cả trong lĩnh vực chính sách cũng như quá trình thực hiện.  Thứ hai, hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đỉnh cao Trên thực tế, khi hiệu quả trong sản xuất đã đạt tới đỉnh cao rất khó tìm thêm những biện pháp nhằm tiết kiệm hơn nữa những chi phí từ sản xuất, nói khác đi là chi phí trong sản xuất đã được gạn lọc một cách tối đa. Vì vậy muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất,
Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59

Tất cả các thông tin này làm cho việc phân tích thủ công không thể thực hiện được. lĩnh vực hầu như chưa được khai phá  Thứ ba. việc hiện thực hoá khái niệm phân phối vàLogistics không còn là vấn đề khó khăn nữa. Ví dụ như: Vị trí của mỗi khách hàng.. nhiều kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho đã được áp dụng. Nhưng ngày nay. chi phí vận tải từ kho đến từng khách hàng. Như vậy. đặc biệt trong kinh doanh hàng tạp hoá.. vị trí nơi sản xuất. trung tâm phân phối. thay đổi tỷ lệ nắm giữ hàng hoá của các nhà bán lẻ xuống còn 10% còn các nhà phân phối và sản xuất nắm giữ 90%. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Việc quản lý cách thức thực hành Logistics đòi hỏi phải có một khối lượng lớn chi tiết và dữ liệu.6|Page các doanh nghiệp phải tìm kiếm một giải pháp khác .  Thứ năm. nhà kho và các trung tâm phân phối. với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ mà đặc biệt là máy vi tính .vị cứu tinh toán học. vị trí của các nhà cung cấp và lượng hàng tồn kho tại các kho. người chuyên chở săn sóc các dịch vụ mà họ cung cấp. Đây là kết quả trực tiếp của nguyên lý Marketing cơ bản "cung cấp chokhách hàng những sản phẩm mà họ yêu cầu. nhu cầu của từng đơn hàng. đã làm giảm lượng hàng hóa trong kho. nửa còn lại do các nhà bán buôn và sản xuất nắm giữ. Vào những năm 50 của thế kỷ XX. Hầu hết các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác hậu cần trong doanh nghiệp. đòi hỏi nhà sản xuất phải tìm cách để luôn hoàn thiện mình và hoàn thiện sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. công nghệ thông tin đã tạo nên sự thay đổi lớn trong sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi rất lớn về nguyên lý trữ hàng. các ngành hàng sản xuất gia tăng nhanh chóng."phân phối vật chất" và "Logistics".  Thứ tư. trong nhận thức của các doanh nghiệp đã có sự thay đổi cơ bản về nguyên lý trữ hàng Trước đây có thời kỳ các nhà bán lẻ nắm giữ khoảng một nửa lượng hàng thành phẩm. Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp .

Và khi các doanh nghiệp chuyển sang áp dụng hệ thống JIT (Just in time) thì họ cũng đặt ra cho các nhà cung cấp một yêu cầu rất chính xác về vận chuyển nguyên vật liệu hoặc giao hàng.7|Page Như vậy các thành tựu khoa học công nghệ đã góp phần rất lớn trong việc tạo nên sự thay đổi vượt bậc trong sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. nhiều doanh nghiệp đã xác định được nhà cung cấp nào thường xuyên cung cấp các dịch vụ dưới mức tiêu chuẩn. cách lưu trữ nguyên liệu. II. để tạo thành dòng chảy liên tục. Vi tính đi vào đời sống công sở như một sự thật hiển nhiên mà ai cũng nhìn thấy.. yếu tố này cũng liên quan đến sự gia tăng của sử dụng máy vi tính Như chúng ta đã biết máy tính có vai trò rất quan trọng. Điều này giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được một cách có hệ thống chất lượng của các dịch vụ mà họ nhận được từ các nhà cung cấp. muốn tối ưu hoá quá trình sản xuất vật chất. Phân loại các hoạt động Logistics : 59 Thế kỷ 21. logistics đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau.  Thứ sáu. giờ đây không phảichỉ chú trọng vào khâu sản xuất. sản phẩm và quá trình thực hiện đơn hàng. kho bãi.. Dựa trên sự phân tích này. Khi xã hội đã có sự biến đổi. Trên đây là những nguyên nhân cơ bản thúc đẩy sự ra đời và phát triển Logistics trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu như tất cả các phòng ban trong các doanh nghiệp đều được trang bị hệ thống mạng lưới vi tính rất tiên tiến và hiện đại. Logistics đã ra đời và phát triển nhằm đáp ứng những yêu cầu trên. tạo nhiều sản phẩm mà phải biết kết hợp tất cả các yếu tố có liên quan như vận tải. đạt được một dịch vụ khách hàng đảm bảo về mặt thời gian đồng thời tiếtkiệm được chi phí. Dưới đây là một số cách phân loại thường gặp: Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Mặc dù có thể có một số doanh nghiệp không dùng máy vi tính nhưng các nhà cung cấp và các khách hàng của họ vẫn sử dụng. nâng cao năng suất lao động. Nhiều doanh nghiệp nhận thấy sự cần thiết phải nâng cấp hệ thống phân phối của mình.

hãng xe tải 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . dịch vụ và thông tin có liên quan từ các điểm khởi đầu đến điểm tiêu dùng nhằm thoả mãn những yêu cầu của khách hàng . Các công ty tự thực hiện các hoạt động logistics của mình.Second Party Logistics): chỉ hoạt động logistics do người cung cấp dịch vụ logistics cho một hoạt động đơn lẻ trong chuỗi cung ứng để đáp ứng nhu cầu của chủ hàng. chính xác và hiệu quả cho các hoạt động này. . hoặc là người nhận hàng (consignee). hãng hàng không .8|Page  Theo phạm vi và mức độ quan trọng: . nhằm hoạch định thực thi và kiểm soát một cách hiệu quả và hiệu lực các dòng vận động và dự trữ sản phẩm. có phương cách hoạt động phù hợp với từng địa phương. Chẳng hạn như hãng tàu.Logistics quân đội (Military Logistics) là việc thiết kế và phối hợp các phương diện hỗ trợ và các thiết bị cho các chiến dịch và trận đánh của lực lượng quân đội. nhằm triển khai các nguồn lực cho một sự kiện được diễn ra hiệu quả và kết thúc tốt đẹp . thường là người gửi hàng (shipper).First Party Logistics): là người cung cấp hàng hóa. và quản trị các điều kiện cơ sở vật chất/ tài sản. nhà xưởng.Logistics sự kiện (Event logistics) là tập hợp các hoạt động.  Theo vị trí của các bên tham gia . lập chương trình. . Đảm bảo sự sẵn sàng. Đây là những tập đoàn Logistics lớn trên thế giới với mạng lưới logistics toàn cầu.Logistics bên thứ hai (2PL . và vật liệu nhằm hỗ trợ và duy trì cho các quá trình dịch vụ hoặc các hoạt động kinh doanh doanh . thiết bị xếp dỡ và các nguồn lực khác bao gồm cả con người để thực hiện các hoạt động logistics.Logistics kinh doanh (Bussiness logistics) là một phần của quá trình chuỗi cung ứng. các phương tiện vật chất kỹ thuật và con người cần thiết để tổ chức. sắp xếp lịch trình.Dịch vụ logistics (Service logistics) bao gồm các hoạt động thu nhận.Logistics bên thứ nhất (1PL. Công ty sở hữu các phương tiện vận tải. con người.

Logistic ngược ( Logistics reverse) Bao gồm các dòng sản phẩm.  Theo hướng vận động vật chất .Hoạt động phân phối ra thị trường (Market distribution) liên quan đến viêc cung cấp các dịch vụ khách hàng. kém chất lượng. hay toàn bộ các công đoạn của chuỗi cung ứng.Logistic đầu ra ( Outbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng sản phẩm đầu ra cho tới tay khách hàng tại các tổ chức . Mục tiêu cơ bản của phân phối là hỗ trợ tạo ra doanh thu qua việc cung cấp mức độ dịch vụ khách hàng mong đợi có tính chiến lược ở mức chi phí thấp nhất. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .Third Party Logistics): là người thay mặt tổ chức thực hiện và quản lí các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng.  Theo quá trình nghiệp vụ (logistical operations) chia thành 3 nhóm cơ bản .Logistics bên thứ ba (3PL .Logistic đầu vào ( Inbound logistics) Toàn bộ các hoạt động hỗ trợ dòng nguyên liệu đầu vào từ nguồn cung cấp trực tiếp cho tới các tổ chức. dòng chu chuyển ngược của bao bì đi ngược chiều trong kênh logistics. khi nào và ở đâu sản phẩm sẽ được tạo ra .Hoạt động hỗ trợ sản xuất ( Manufacturing support) tập trung vào hoạt động quản trị dòng dư trữ một cách hiệu quả giữa các bước trong quá trình sản xuất. Hỗ trợ sản xuất không trả lời câu hỏi phải là sản xuất như thế nào mà là cái gì.9|Page .Hoạt động mua ( Procurement) là các hoạt động liên quan đến đến việc tạo ra các sản phẩm và nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mục tiêu chung của mua là hỗ trợ các nhà sản xuất hoặc thương mại thực hiện tốt các hoạt động mua hàng với chi phí thấp . hàng hóa hư hỏng. . Họ thường đảm nhiệm một phần.

Logistics là công cụ liên kết các hoạt động kinh tế trong một quốc gia và toàn cầu qua việc cung cấp nguyên liệu.Logistic ngành hóa chất . Phần giá trị gia tăng do ngành logistics tạo ra ngày càng lớn và tác động của nó thể hiện rõ dưới những khía cạnh dưới đây: .Logistic ngành ô tô . Do đó các sản phẩm có tính chất. Hàng nghìn sản phẩm và dịch vụ mới đã được giới thiệu. đang được bán ra và phân phối hàng ngày đến các ngõ ngách của thế giới trong thập kỷ vừa qua. Trong các nền kinh tế hiện đại.Logistic hàng tiêu dùng ngắn ngày . hiện đại hóa hoạt động logistics theo đặc trưng riêng của loại sản phẩm tùy vào mức độ chuyên môn hóa. Điều này cho phép các ngành hàng khác nhau có thể xây dựng các chương trình. Vị trí và vai trò của Logistics : Ngành logistics có vị trí ngày càng quan trọng trong các nền kinh tế hiện đại và có ảnh hưởng to lớn đến sự phát triển kinh tế của các quốc gia và toàn cầu. phát triển các nhà máy liên hợp thay thế cho những nhà máy đơn.Logistic ngành dầu khí v. III. sản xuất. hình thành nên các hoạt động logistics đặc thù với các đối tượng hàng hóa khác nhau như: . mở rộng thị trường. các hãng kinh doanh phải mở rộng quy mô và tính phức tạp. các hoạt động đầu tư. Để giải quyết các thách thức do thị trường mở rộng và sự tăng nhanh của hàng hóa và dịch vụ. Hệ thống logistics hiện đại đã giúp các hãng làm chủ được toàn bộ năng lực cung ứng của Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . sự tăng trưởng về số lượng của khách hàng đã thúc đẩy sự gia tăng của các thị trường hàng hóa và dịch vụ trong nước và quốc tế. lưu thông phân phối. đặc điểm khác nhau đòi hỏi các hoạt động logistics không giống nhau.Logistic hàng điện tử .10 | P a g e  Theo đối tượng hàng hóa Các hoạt động logistics cụ thể gắn liền với đặc trưng vật chất của các loại sản phẩm.v.

Chính vì vậy. Đầu tư vào các cơ sở vận tải và phân phối. các doanh nghiệp logistics mang lại đầy đủ các lợi ích của các third – party cho các ngành sản xuất và kinh doanh khác. sản xuất. Trong thời đại toàn cầu hóa. Để hiểu hơn về hình ảnh hệ thống này. Năm 1999 Mỹ chi khoảng 554 tỷ USD cho vận tải hàng hóa đường thủy. hoàn thiện và tiêu chuẩn hóa chứng từ trong kinh doanh đặc biệt trong buôn bán và vận tải quốc tế.Tiết kiệm và giảm chi phi phí trong lưu thông phân phối. có thể thấy rằng nếu hàng hóa không đến đúng thời điểm. tổng cộng là 921 tỷ USD.11 | P a g e mình qua việc liên kết các hoạt động cung cấp. lưu thông. Từ đó mà mang lại hiệu quả cao không chỉ ở chất lượng dịch vụ cung cấp mà còn tiết kiệm tối đa về thời gian và tiền bạc cho các quá trình lưu thông phân phối trong nền kinh tế. cho thấy logistics là một ngành kinh doanh tiềm năng và vô cùng quan trọng. Với tư cách là các tổ chức kinh doanh cung cấp các dịch vụ logistics chuyên nghiệp. góp phần giảm chi phí. sự phân phối sản phẩm từ các nguồn ban đầu đến các nơi tiêu thụ trở thành một bộ phận vô cùng quan trọng trong GDP ở mỗi quốc gia. ươc lượng hàng trăm tỷ USD. hơn 332 tỷ USD cho chi phí kho dự trữ và. Tại Mỹ logistics đóng góp xấp xỉ 9. không đến đúng các vị trí và với các điều kiện mà khách hàng cần thì khách hàng không thể mua chúng. thương mại quốc tế là sự lựa chọn tất yếu cho mọi quốc gia trong tiến trình phát triển đất nước. hơn 40 tỷ USD cho quản lý truyền thông và quản lý các quá trình logistics. Logistics hỗ trợ sự di chuyển và dòng chảy của nhiều hoạt động quản lý hiệu quả. Hệ thống này giúp cho mọi dòng hàng hóa được lưu chuyển thuận lợi. phân phối kịp thời chính xác. . nó tạo thuân lợi trong việc bán hầu hết các loại hàng hóa và dịch vụ. .9% trong GDP.Tối ưu hóa chu trình lưu chuyển của sản xuất. . suôn sẻ từ quốc gia này đến quốc 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Nhờ đó mà đáp ứng được những cơ hội kinh doanh trong phạm vi toàn cầu. kinh doanh từ khâu đầu vào đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Các giao dịch quốc tế chỉ thực hiện được và mang lại hiệu quả cho quốc gia khi dựa trên một hệ thống logistics rẻ tiền và chất lượng cao. và việc không bán được hàng hóa sẽ làm mọi hoạt động kinh tế trong chuỗi cung cấp bị vô hiệu. không tính các nguồn công cộng.Mở rộng thị trường trong buôn bán quốc tế.

khả năng cung cấp nguyên vật liệu. tỷ lệ lãi xuất. logistics ảnh hưởng đáng kể đến tỷ lệ lạm phát. đúng khách hàng. chọn nguồn cung ứng tốt và phân phối hàng hóa thuận tiện…Bởi lẽ các hoạt động này ảnh hưởng và liên quan chặt chẽ đến thời gian điều hành sản xuất. thông tin rõ ràng… Là một bộ phận trong GDP.12 | P a g e gia khác nhờ việc cung ứng kịp thời. chi phí sản xuất. phân phối chính xác. Hiểu đơn giản là khả năng đưa 1 sản phẩm đến đúng thời điểm. do đó cũng là cơ sở quan trọng trong thực hiện bán hàng. chi phí. Sản xuất coi logistics là việc lựa chọn địa điểm xây dựng nhà máy. gấp đôi so với chi phí bảo vệ quốc gia và ngang bằng với chi phí chăm sóc sức khỏe con người hàng năm. tính thời vụ của sản xuất. Cơ sở cho quan niệm này là hoạt động dự trữ thành phẩm hoặc cung cấp các yếu tố đầu vào do logistics đảm nhiệm cũng là nhiệm vụ của biến số phân phối (Place) trong marketing . Do chức năng logistics không được phân định rạch ròi nên đã có những ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ khách hàng và tổng chi phí logistics bởi sự sao nhãng và thiếu trách nhiệm với hoạt động này. Tại Mỹ chi phí kinh doanh logstics lớn gấp 10 lần quảng cáo. đúng số lượng. Xét ở tầm vi mô. Phân phối vật lý và thực hiện đơn đặt hàng có thể coi là sự thay đổi chủ chốt trong việc bán sản phẩm. phần giao diện giữa chúng có những hoạt động chung Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . năng suất. đồng thời có mối quan hệ tương hỗ với hai chức năng cơ bản của doanh nghiệp là sản xuất và marketing. chất lượng và hiệu quả.mix và được gọi là phân phối vận động vật lý. Một nghiên cứu chỉ ra rằng bình quân một tổ chức của Mỹ có thể mở rộng năng suất logistics 20% hoặc hơn trong 1 năm. kế họach sản xuất. thậm chí ngay cả vấn đề bao bì đóng gói sản phẩm trong sản xuất công nghiệp hiện đại. Quan điểm kinh doanh hiện đại ngày nay coi logistics là một chức năng độc lập. Một cách để chỉ ra vai trò của logistics là so sánh phí tổn của nó với các hoạt động xã hội khác. trước đây các công ty thường coi logistics như một bộ phận hợp thành các chức năng marketing và sản xuất. chứng từ tiêu chuẩn. cũng như các khía cạnh khác của nền kinh tế. Marketing coi logistics là việc phân phối vật lý hàng hóa.

. giảm thiểu chi phí sản trong quá trình sản 59 xuất.13 | P a g e SẢN XUẤT • • xuất • • • Chất lượng Mua vật liệu Lịch sản Địa điểm sản xuất Thiết bị Công suất Tiêu chuẩn Logistics Vận chuyển Dự trữ Xử lý đđh Kho bãi Dịch vụ kh Định giá Đóng gói Địa điểm bán lẻ Marketing Sản phẩm Gía cả Phân phối Giao tiếp C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a s¶n xuÊt vµ hËu C¸c ho¹t ®éng phèi hîp gi÷a marketing vµ hËu Hình 1.1: Quan hệ giữa chức năng logistics với chức năng sản xuất Hơn thế nữa. trong giai đoạn hiện nay. Quan điểm marketing cho rằng.Logistics nâng cao hiệu quả quản lý. quản trị logistics còn được ghi nhận như một thành tố quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức. kinh doanh tồn tại dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cho thấy 3 thành phần chủ yếu của khái niệm này là sự phối hợp các nỗ lực marketing. tại các quốc gia phát triển. thỏa mãn khách hàng và lợi nhuận Nhóm SECOND | Supply Chain Management . tăng cường sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Vai trò của nó thể hiện rất rõ nét tại các doanh nghiệp vận hành theo cơ chế thị trường.

Nếu một công ty có thể cung cấp sản phẩm cho khách hàng của mình một cách nhanh chóng với chi Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Lợi ích thời gian là gía trị được sáng tạo ra bằng việc tạo ra khả năng để sản phẩm tới đúng thời điểm mà khách hàng có nhu cầu. các mô hình quản trị và phương án tối ưu trong dự trữ. khi mà thị trường tiêu thụ và nguồn cung ứng ngày càng trở nên xa cách về mặt địa lý thì các lợi ích về thời gian và địa điểm do logistics mang trở nên đặc biệt cần thiết cho việc tiêu dùng sản phẩm - Logistics cho phép doanh nghiệp di chuyển hàng hóa và dịch vụ hiệu quả đến khách hàng: Logistics không chỉ góp phần tối ưu hóa về vị trí mà còn tối ưu hóa các dòng hàng hóa và dịch vụ tại doanh nghiệp nhờ vào việc phân bố mạng lưới các cơ sở kinh doanh và điều kiện phục vụ phù hợp với yêu cầu vận động hàng hóa. cho phép doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động của mình . Các giá trị này cộng thêm vào sản phẩm và vượt xa phần giá trị tạo ra trong sản xuất được gọi là lợi ích địa điểm. gián tiếp làm tăng lợi nhuận trong dài hạn. là một nguồn lợi tiềm tàng cho doanh nghiệp: Một hệ thống logistics hiệu quả và kinh tế cũng tương tự như một tài sản vô hình cho công ty. .14 | P a g e công ty. gia tăng sự hài lòng của khách hàng.Logistics tạo ra giá trị gia tăng về thời gian và địa điểm: Mỗi sản phẩm được sản xuất ra luôn mang một hình thái hữu dụng và giá trị (form utility and value) nhất định với con người. Trong xu hướng toàn cầu hóa. nhờ đó mà sản phẩm có thể đến đúng vị trí cần thiết vào thời điểm thích hợp. đúng thời gian và có khả năng trao đổi với khách hàng. những lợi ích này là kết quả của hoạt động logistics. Như vậy Logistics góp phần tạo ra tính hữu ích về thời gian và địa điểm cho sản phẩm. Logistics đóng vai trò quan trọng với các thành phần này theo cách thức khác nhau. mua hàng…và hệ thống thông tin hiện đại sẽ tạo điều kiện để đưa hàng hóa đến nơi khách hàng yêu cầu nhanh nhất với chi phí thấp.Logistics có vai trò hỗ trợ nhà quản lý ra quyết định chính xác trong hoạt động 59 sản xuất kinh doanh. vận chuyển. lợi ích thời gian và lợi ích sở hữu (place. trực tiếp làm giảm chi phí. Hơn thế nữa. hầu hết các sản phẩm này cần có nhiều hơn thế. Nó giúp phối hợp các biến số marketing –mix. time and possession utility). Lợi ích địa điểm là giá trị cộng thêm vào sản phẩm qua việc tạo cho nó khả năng trao đổi hoặc tiêu thụ đúng vị trí. Nó cần được đưa đến đúng vị trí. Tuy nhiên để được khách hàng tiêu thụ.

15 | P a g e phí thấp thì có thể thu được lợi thế về thị phần so với đối thủ cạnh tranh. IV.2.2: Các thành phần và hoạt động cơ bản của hệ thống Logistics 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . phát minh. thực hiện và kiểm soát có hiệu lực. sáng chế. bao gồm việc hoạch định. Điều này có thể giúp cho việc bán hàng ở mức chi phí thấp hơn nhờ vào hệ thống logistics hiệu quả hoặc cung cấp dịch vụ khách hàng với trình độ cao hơn do dó tạo ra uy tín. Hình 1. quản trị logistics được hiểu là một bộ phận của quá trình chuỗi cung ứng. hiệu quả các dòng vận đông và dự trữ hàng hóa. Mặc dù không tổ chức nào chỉ ra phần vốn quý này trong bảng cân đối tài sản nhưng cần phải thừa nhận rằng đây là phần tài sán vô hình giống như bản quyển. dịch vụ cùng các thông tin có liên quan từ điểm khởi đầu đến các điểm tiêu thụ theo đơn đặt hàng nhằm thoả mãn yêu cầu của khách hàng. thương hiệu. Quan điểm này được khái quát hoá trong hình 1. Nội dung cơ bản của quản trị Logistics : Trong phạm vi một doanh nghiệp.

thông tin.(7 rights): • Khách hàng • Số lượng • Điều kiện • Địa điểm • Thời gian • Chi phí 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . bao bì. mục tiêu của hệ thống logistics là cung cấp cho cho khách hàng 7 lợi ích . đóng gói…Và chính nhờ vào sự kết hợp này mà các hoạt động kinh doanh được hỗ trợ một cách tối ưu.Cụ thể hơn. tồn kho. vật tư. theo E. bao trùm mọi yếu tố tạo nên sản phẩm từ các nhập lượng đầu vào cho đến giai đoạn tiêu thụ sản phẩm cuối cùng. Các nguồn tài nguyên đầu vào không chỉ bao gồm vốn. nhân lực mà còn bao hàm cả dịch vụ.16 | P a g e Hình này cho thấy logistics không phải là một hoạt động đơn lẻ mà là một chuỗi các hoạt động liên tục. tạo ra được sự thoả mãn khách hàng ở mức độ cao nhất hay mang lại cho họ những giá trị gia tăng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. dự trữ. bảo quản. Các hoạt động này cũng được phối kết trong một chiến lược kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp từ tầm hoạch định đến thực thi. nhịp nhàng và hiệu quả. mục tiêu của quản trị logistics là cung ứng dịch vụ cho khách hàng đạt hiệu quả cao.Grosvenor Plowman. vận chuyển đến thông tin. bí quyết và công nghệ. Một cách khái quát. có quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau. tổ chức và triển khai đồng bộ từ mua.

những nhà cung cấp dịch vụ logistics (3PL) mở rộng hoạt động của họ về khu vực địa lý. Các hoạt động logistics được cung cấp 1 cách riêng rẽ hoặc tích hợp tùy theo yêu cầu của chủ doanh nghiệp hoặc năng lực của nhà cung cấp dịch vụ logistics. phương thức vận chuyển. toàn diện và dịch vụ logistics. II. Khởi đầu của 3PL có thể được bắt nguồn từ những năm 70 và 80. • Phân loại các nhà cung cấp 3PL Dựa trên vận chuyển: Các công ty này thường phát triển rộng hơn việc vận chuyển để cung cấp một tập hợp đầy đủ. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Một số dịch vụ được cung cấp bới các công ty này tận dụng các tài sản mà họ được thừa hưởng từ các công ty khác. có nhiều công ty thuê ngoài dịch vụ logistics như là bên thứ 3. Một số khác thì phải sử dụng các tài sản vận chuyển của tổ chức mẹ. tích hợp các dịch vụ kho bãi và vận chuyển mà họ hiện có và trở thành một "3PL" như những gì chúng ta biết ngày nay. Theo thời gian. hàng hoá. Khái niệm và nguồn gốc của 3PL: Third-Party Logistics Một công ty 3PL được xác định là một nhà cung cấp bên ngoài thay mặt chủ doanh nghiệp thực hiện chức năng logistics.17 | P a g e PHẦN 2 : TỔNG QUAN VỀ 3PL( THIRD PARTY LOGISTICS) I.

tập đoàn IBM. DSC Logistics.. H. Robinson. DHL. kho bãi.… • Dựa trên người giao nhận (chuyển tiếp) Có vai trò là một nhà trung gian trong hoạt động logistics. Circle. tập đoàn Saddle Creek. • Dựa trên tài chính. Ví dụ: AEI.18 | P a g e Ví dụ: UPS và FedEx Logistics. Kuehne & Nagle. Hub Group. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . chuyển tiếp hàng hóa cho khách hàng tại các sân bay. Các công ty này thường phát triển về các hoạt động logistics như: quản lý hàng tồn kho. C. Ryder.… • Dựa trên kho bãi hay phân phối: Thông thường. hầu hết các nhà cung cấp hoạt động logistics dựa trên kho bãi hay sự phân phối đều đã kinh doanh dịch vụ kho bãi và mở rộng phạm vi hoạt động trong logistics.. phân phối… Ví dụ: Ozburn-Hessey Logistics. các công ty này rất độc lập. cảng biển. không sở hữu tài sản và có mối quan hệ rộng lớn với các nhà cung cấp của dịch vụ logistics. Fritz.

kế toán và kiểm soát chi phí và các công cụ quản lý logistics để giám sát. AIMS… • Dựa trên thông tin: Các ngà cung cấp loại này có một sự tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ của cơ sở Internet. Nistevo. các giao dịch giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) . thị trường điện tử cho dịch vụ vận chuyển và logistics. đặt trước. Ứng dụng của 3PL: Trong các doanh nghiệp. kiểm tra và quản lý hàng tồn kho. Ví dụ: Transplace. Ví dụ: hệ thống thông tin Cass. theo dõi.19 | P a g e Cung cấp các dịch vụ như: kiểm tra và thanh toán các khoản cước phí vận chuyển. 3PL được dùng để giải quyết các vấn đề sau:  Doanh nghiệp có mạng lưới phấn phối rộng và phức tạp 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . tập đoàn Giao thông Thương Mại (CTC). III.

Mỗi năm. mỗi cơ sở xử lý các phần trả lại và phân phối lợi nhuận cho nhà cung cấp ở Mỹ và Đức. Ví dụ: Các công ty năng lượng liên quan đến dầu thô. và sản xuất các năng lượng khác như Tập đoàn Chevron và Bristish Petroleum cần phải đầu tư nhiều vào máy móc.20 | P a g e Ví dụ: National Semiconductor là một nhà sản xuất chip máy tính.  Các công ty không tập trung vào hoạt động logistics như một năng lực cốt lõi của họ. IV. UPS là đối tác 3PL được lựa chọn để quản lý thực hiện đơn hàng. châu Âu và Bắc Mỹ. thiết bị. Mỗi cơ sở kiểm tra tất cả các xe đến. khí thiên nhiên. Kuehne & Nagel là công ty 3PL được lựa chọn để quản lý không chỉ là phân phối xe cho các đại lý mà còn quản lý phần lợi nhận cốt lõi giữ lại của các đại lý. và các cửa hàng.  Khi muốn tiết kiệm thời gian. vận chuyển theo đơn đặt hàng cho các đại lý trong nước Mỹ. tập trung vào việc thăm dò và khai thác dầu thô. Phân tích SWOT 59 Điểm mạnh Điểm yếu Nhóm SECOND | Supply Chain Management . khí thiên nhiên… Vì vậy. Xe BMW được phân phối từ 2 địa điểm kho bãi của Kuehne & Nagel ở California và New Jersey. truyền thông và thị trường người tiêu dùng hàng đầu thế giới. họ không tập trung nhiều vào hoạt động logistics mà thuê ngoài hoạt động này. để có thể tập trung vào việc mở rộng thị trường và tăng doanh số. Ví dụ: Khi BMW muốn tăng doanh số. Trung tâm phân phối đặt tại Singapore và có mạng lưới toàn cầu để phân phối các chip cho các khách hàng ở châu Á. National Semiconductor phân phối hàng tỷ chip từ các cơ sở sản xuất của mình ở Đông Nam Á cho các khách hàng trên toàn cầu. Phần lợi nhuận giữ lại từ các đại lý được quản lý bởi 5 cơ sở Kuehne & Nagel cơ sở.

sách bởi công ty cung cấp 3PL. khách hàng. cho các đối thủ cạnh tranh. . các hoạt động logistic thuê ngoài.Nhanh chóng mở rông doanh có thể làm giảm lợi nhuận biên. .Cơ sở hạ tầng giao thông kém .Tối ưu hóa chi phí bởi quá trình thực hiện nhanh và hiệu quả.Đẩy mạnh dịch vụ phân phối . PHẦN 3: MÔ HÌNH TIÊU BIỂU TRÊN THẾ GIỚI 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .Tập trung vào các năng lực cốt lõi.Linh hoạt trong việc tái cơ cấu mạng lưới phân phối và kế hoạch mở rộng.21 | P a g e . nghiệp chủ mà không cần đầu tư .Quyền kiểm soát ít hơn đối với lập mạng lưới phân phối. Thách thức . .Một cách nhanh chóng để tái .Bị giả mạo giấy tờ và bị yêu .Tiết kiệm thời gian phục vụ .Tận dụng tốt hơn nguồn vốn luân chuyển. và vận chuyển.Thương mại điện tử là một mối về cơ sở hạ tầng cũng như vận đe dọa chính của 3PL chuyển.Lợi thế vè quy mô kinh tế trong phân phối. . .Đe dọa rò rỉ năng lực hoạt động Cơ hội .

Volvo tại Thụy Điển. Đứng thứ ba trong số những hãng ôtô bán chạy nhất thế giới vào năm 2005. Pensken là công ty chuyên cung cấp dịch vụ hậu cần lớn và thu lợi từ các dịch vụ vận tải và kho bãi với 275 địa điểm. ngoại ô của Metro Detroit. Năm 1999. bang Michigan. Nam Mỹ. đến năm 1903 Ford đã trở thành tập đoàn công nghiệp ô tô hàng đầu thế giới. Ford được đánh giá là một trong những nhà sản xuất ô tô có mức sinh lợi lớn nhất thế giới. 59 Trong năm 1982. hãng đã sở hữu rất nhiều nhãn mác xe hơi nổi tiếng thế giới bao gồm Lincoln. chúng tôi tham gia với các bộ phận xe tải Hertz để hình thành cho thuê xe Hertz-Penske. năm 1981. tập đoàn này còn là một trong mười tập đoàn có doanh thu cao nhất. Đến nay. 2) Giới thiệu về Penske Logistic Company Penske là một trong 5 công ty lớn nhất trong mảng logistics máy móc thiết bị.22 | P a g e I. Công ty Penske được thành lập bởi Roger Penske vào ngày 01 tháng 12 năm 1969. Mercury. nhưng. Hoa Kỳ. Quan hệ đối tác mua lại Goldston trong năm 1983 và xe tải của Leaseway Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Sự hợp tác của Ford motor và Penske logistics 1) Giới thiệu Ford Motor Ford là tập đoàn ôtô đa quốc gia của Mỹ và là một trong những nhà sản xuất ôtô hàng đầu thế giới có trụ sở chính được đặt tại Dearbon. Chúng tôi bắt đầu chỉ với ba địa điểm. Được sáng lập bởi Henry Ford. 3000 chiếc xe và 15 triệu feet vuông kho bãi phục vụ khách hàng trên toàn Bắc Mỹ. Châu Âu Và Châu Á. đã tăng lên đến 33 cơ sở nhân viên của 420 nhân viên và tạo ra doanh thu hàng năm hơn $ 40 triệu. Ford cũng nắm một phần ba số cổ phiếu của Mazda. sau khi mua cho thuê xe hơi và xe tải nhẹ và cho thuê kinh doanh phục vụ đông Pennsylvania. Được xếp hạng là một trong 50 công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ.

Chúng tôi mua Rentway Ltd của Canada vào năm 2000 và Wilmington. chúng tôi tiếp tục nỗ lực mở rộng của chúng tôi với việc mua lại Texas Bright cho thuê xe tải và phân phối. Chúng tôi có được phần lãi còn lại Cotia Thương mại trong công ty đó trong năm 2005. chúng tôi mua cổ phần còn lại của Hertz của các liên doanh và thành lập một quan hệ đối tác với General Electric xếp lại cho thuê xe tải của Gelco GE vào Penske Công ty cho thuê xe tải. Trong năm 2004. LP Hậu cần kinh doanh mở rộng trên toàn thế giới Năm 1995. chúng tôi thành lập một liên doanh với Cotia Thương mại để cung cấp các dịch vụ hậu cần ở Nam Mỹ. chúng tôi đã mua phần lãi còn lại của Victory Express trong công ty. Del. chúng tôi mở rộng kinh doanh hậu cần của chúng tôi với việc mua lại hoàn toàn của Leaseway Giao thông vận tải Corp Chúng tôi đã bắt đầu hoạt động hậu cần ở châu Âu vào năm 1997 và delved sâu hơn vào thị trường này với việc mua năm 1998 của Transportgroep van der Graaf.23 | P a g e Giao thông vận tải cho thuê và cho thuê kinh doanh trong năm 1986. Trong năm 1988. cho thuê . xe tải và xe kéo hạm đội của chúng tôi và cho thuê xe tải quan trọng.400 máy kéo. Với 102 địa điểm và 2. cho thuê xe tải và hậu cần khách hàng. bảo trì xe tải.300 công ty liên kết. Đầu năm 2010. Một thế kỷ mới Sự chuyển hướng của thế kỷ nhìn thấy chúng tôi phát triển hoàn toàn vào vai trò của chúng tôi như là một nhà lãnh đạo ngành công nghiệp toàn cầu. cho thuê và nhà cung cấp dịch vụ hậu cần. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . chúng tôi có được đầy đủ dịch vụ cho thuê xe tải .-Rollins cho thuê xe tải trong năm 2001. Việc mua lại bổ sung thêm khoảng 3. khi chúng tôi cũng thành lập một liên doanh với Victory Express để cung cấp các dịch vụ hậu cần ở châu Á. công ty chúng tôi tạo ra doanh thu hàng năm 200 triệu USD. Trong năm 2007. cho thuê đầy đủ dịch vụ xe tải tư nhân. bảo trì và hậu cần hoạt động của AMI cho thuê tài chính từ tín dụng Ford Motor. Cũng trong năm 1998.

hàng công nghiệp Khách hàng chính: DaimlerChrysler. Penske xe tải hoạt động cho thuê hơn 200. i2.2 tỷ USD Tổng doanh thu: 4. 3) Sự liên kết của Ford Motor và Penske Logistic Là nhà cung cấp dịch vụ logistic cho công ty Ford Motor. Mission Foods. Penske Logistics Reading. Penske Logistics hoạt động hơn 275 địa điểm và quản lý ước tính 15 triệu feet vuông không gian kho bãi trên toàn thế giới. Eaton. 2. thiết bị. 135 kho hàng. Ford.000 công ty liên kết trên toàn thế giới. MARC. Họ đã cùng nhau phát hiện ra cách tiết kiệm chi phí khi giảm sự thiếu nhất quán trong việc vận chuyển. 5.24 | P a g e Hôm nay. Whirlpool Corp. loại bỏ các chi phí bảo hiểm không cần thiết và số lượng hàng Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Cùng với nhau. Châu Âu. bán lẻ.033 trailers Hệ thống thông tin: Rất tốt.000 xe trên khắp Bắc Mỹ và chúng tôi sử dụng khoảng 18.693 tractors.125 nhân viên. General Motors. Pepsi. doanh thu hàng năm của chúng tôi là khoảng $ 4 tỷ USD. Delphi Corp. tạo ra và duy trì một một mạng lưới Logistic tối ưa cho Ford. Brazil Sở hữu 3PL: 9. RT Systems. International Truck and Engine.8 tỷ USD Độ bao phủ: Bắc Mỹ. WMS – EXE. Samsung. PA Vince Hartnett.com Doanh thu 3PL: 3. TMS – LMS.penskelogistics. President 610-775-8285 www. General Electric. proprietary. Steelcase. Penske đã liên kết chặt chẽ với Ford Motor để sắp xếp các hoạt động. proprietary Lĩnh vực hoạt động chính: Tự động. thực phẩm.

Các quyết định nhanh chóng trong hoạt động Logistic của công ty sẽ làm tăng tốc độ và tính minh bạch trên toàn bộ hệ thống các nhà máy. Vào thời điểm đó. Chương trình Logistics sẽ thành lập trung tâm Logisitcs Penske bao gồm các chức năng cốt lõi sau: Tối ưa hóa mạng lưới: thực hiện hiệu quả hơn chiến lược nguyên liệu đầu vào thông qua các trung tâm giao hàng nhanh 59 - Quản lý chi phí vận chuyển và bảo hiểm: quản lí tất cả các đối tác Logistic và giảm chi phí bảo hiểm Nhóm SECOND | Supply Chain Management .25 | P a g e tồn kho. Va.000 chuyến hàng mỗi tuần. 4) Củng cố hoạt động Logistic Penske ngay lập tức phát triển một chương trình mới cho hệ thống Logistic của Ford. việc thanh toán vận chuyển là cực kỳ phức tạp. Với khoảng 1500 nhà cung cấp cùng hơn 20. Penske ban đầu chỉ là nhà cung cấp dịch vụ Logistics cho nhà máy lắp ráp của Ford ở Norfolk. Trước khi thực hiện thống nhất 1 nhà cung cấp Logistic. Ford chọn Penske là nhà cung cấp dịch vụ Logistic tập trung cho 19 nhà máy lắp ráp và 7 nhà máy dập khuôn. Ford có 20 nhà máy và họ đều có nhà cung cấp Logistics cho riêng mình. Ngoài ra Penske còn chịu trách nhiệm về các thủ tục logistic và dùng công nghệ quản lý logistic tiên tiến để có thể đưa mạng lưới logistic của Ford hoàn thiện hơn. cũng như làm giảm chi phí chuỗi cung ứng. Đây là một cách phân quyền. Ford tiến hành nghiên cứu để xác địch lợi ích của việc chuyển hoạt động Logistic phân cấp sang tập trung. nhưng điều này lại gây nên sự tốn kém trong việc xử lí và vận chuyển nguyên liệu và thành phẩm. Bằng cách làm việc với các nhà máy và các nhà quản lý.Ngay sau đó. Penske sẽ cung cấp tập trung các hoạt động Logistic cho tất thành viên của tập đoàn Ford. trao cho các nhà máy toàn quyền kiểm soát các hoạt động Logistic của mình.Ford đã không thể có cái nhìn rõ ràng về tình trạng tài chính của hoạt động Logistic. Penske đã thiết lập mối liên kết cho các hoạt động hiện tại và đề xuất những giải pháp.

Sau khi hoàn thiện các kế hoạch mới này. Penske đã đóng cửa 6 ODCs do sự thay đổi trong chiến lược vận chuyển. xác định những thiếu sót và xử lí chúng trong thời gian sớm. Hiện tại Penske đang tiếp tục giảm thiểu chi phí đáng kể cho Ford bằng việc cải thiện hoạt động của mình.…giúp Ford nắm bắt rõ ràng vấn đề liên quan đến hoạt động logistics của mình. Sau đó hàng được vận chuyển từ các ODCs về các nhà máy. Penske đã phát triển một hệ thống chứng từ vận chuyển với những thông số rõ ràng như: giá trị. không có sự hiệu quả làm cho hàng tồn kho cao kéo theo chi phí lưu trữ ở các nàh máy cũng tăng lên.Những lô hàng của các nhà cung cấp khác nhau nhưng cùng chuyển về 1 nhà máy sẽ được nhập vào các ODCs. đặt hàng. Penske một lần nữa đã sắp xếp chiến lược Logistic hiệu quả cho Ford để giảm thiểu chi phí. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . lịch trình. Và để bắt kịp với yêu cầu của các nhà máy lắp ráp.Oder Dispatch Centers). việc tập trung 1 nhà cấp Logistic làm cho việc thanh toán chi phí Logistic rõ ràng. - Quản trị tài chính: cải thiện khả năng thanh toán nhằm giải quyết yêu cầu chi trả trong suốt chuỗi cung ứng. Điều này sẽ giảm bớt số tiền vận chuyển và bảo hiểm cho các lô hàng. đội ngũ của Ford và Penske đã tiến hành đánh giá lại mạng lưới logistic và thấy rằng mạng lưới logistics hiện tại rất chồng chéo. Để tập trung các hoạt động vận chuyển và phân phối. Penske đã thành lập 10 trung tâm giao hàng (ODCs. Các ODCs sẽ là điểm trung gian để cho các nhà cung cấp giao hàng. thời gian giao hàng. Hơn nữa.26 | P a g e - Tích hợp hệ thống công nghệ thông tin: Sử dụng công nghệ để thể hiện rõ thời hạn của các vấn đề chuỗi cung ứng: vận chuyển. các ODCs có thể giám sát các lô hàng. lịch trính. Với 4 ODCs hoạt động hết công suất. Điều này phù hợp với triết lý của Penske trong việc quản lý chi phí bảo hiểm và vận tải: Tối đa hóa dịch vụ vận chuyển và giảm thiểu chi phí vận chuyển. Với công nghệ đồng bộ và hiện đại. minh bạch hơn.

Michigan. máy hút ẩm. hai người sáng lập Louis và Frederick Upton quyết định sử dụng tên Whirlpool. máy sấy. Chiến lược của tập đoàn Whirlpool với mục tiêu định hình và đi đầu trong ngành công nghiệp thiết bị gia dụng toàn cầu gặt hái nhiều thành công vì họ đã cải thiện một cách nhất quán chất lượng tòan bộ sản phẩm và dịch vụ. máy rửa chén. lò viba. Mỗi thương hiệu được nhận diện theo một nét riêng. Estate và Speed Queen (ở Canada). đồng thời chắt lọc lại những hiểu biết của họ về khách hàng cũng như những điều khách hàng mong muốn ở thiết bị gia dụng của Whirlpool. Năm 1929. Sự hợp tác của Whirpool và Penske logistics 1) Giới thiệu công ty Whirlpool Tập đoàn Whirlpool là nhà sản xuất và marketing chuyên về thiết bị gia dụng hàng đầu hiện nay.27 | P a g e II. Whirlpool có nhà máy sản xuất ở 13 nước và hiện diện trên 170 nước với 11 tên thương hiệu chính toàn cầu. Trụ sở chính đặt tại Cảng Benton. khác biệt qua hình ảnh và mục đích. Thành công của Whirlpool là kết quả của tiến trình họach định và thực hiện có chiến lược nghiêm túc. tập trung và toàn diện. Những sản phẩm của công ty bao gồm máy giặt. KitchenAid. 2) Sự hợp tác của Whirlpool và Penske logistics 59 Vấn đề của Whirlpool Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Roper. Từ một cửa hàng điện máy gia đình ở Lake Michigan. tủ lạnh. máy lạnh … Những thương hiệu thành công của Whirlpool có thể kể như Whirlpool. cái tên ấy đã phát triển trở thành thương hiệu dẫn đầu toàn cầu.

Bài tập này nhắc nhở Whirlpool để đặt câu hỏi liệu có một nhà cung cấp hậu cần duy nhất là cấu trúc tốt nhất Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Penske đã hợp tác với Whirlpool và giúp cho họ giảm chi phí quản lý chuỗi cung ứng. bao gồm cả quản lý mối quan hệ của hai khu vực ký hợp đồng phụ với Kenco. Penske chịu trách nhiệm cho các dịch vụ hậu cần của toàn bộ mạng. gia tăng thị phần và nâng cao lợi nhuận. Tuy nhiên. bao gồm hai nhà cung cấp hậu cần đương nhiệm của bên thứ ba. hiệu quả quản lý chuỗi cung ứng là rất quan trọng cho sự tăng trưởng của công ty. Quản lý chuỗi cung ứng không phải lúc nào cũng là một lợi thế cạnh tranh choWhirlpool Penske ban đầu hợp tác với Whirlpool là nhà cung cấp hậu cần duy nhất của nó Express chất lượng mạng. Whirlpool cùng đối tác tìm ra giải phấp thực hiện mục tiêu hậu cần đầu. Với hàng tồn kho khác nhau. Điều này tạo nên quan hệ đối tác Penske-Whirlpool thay thế giải pháp hậu cần trước đây của Whirlpool. kể từ khi chọn công ty Penske là nhà cung cấp hậu cần chính của nó. cho phép hiển thị nhiều hơn mạng lưới phân phối của công ty và giảm chi phí chuỗi cung ứng. Gần đây. thiết lập các quy trình và thủ tục có hiệu quả. quản lý của Whirlpool đã đề xuất phương pháp tiếp cận khách hàng trung tâm để phân tích chuỗi cung ứng của mình và bắt đầu điểm chuẩn chuỗi cung ứng của nó với các công ty khác để xác định "tốt nhất trong lớp học" thực hành. Whirlpool không bao giờ nghĩ rằng sử dụng nhà cung cấp hậu cần là một lợi thế cạnh tranh. Whirlpool tiết kiệm chi phí một cách tốt nhất. tăng sự hài lòng của khách hàng và tìm thấy một đối tác để giúp tích hợp việc mua lại gần đây của Maytag. đáng chú ý nhất.28 | P a g e Là nhà cung cấp dịch vụ logistics cho công ty Whirlpool . cộng với một lượng lớn lực lượng bán hàng trực tiếp tại hơn 170 quốc gia và một doanh số bán hàng chu kỳ không thể đoán trước.

Tuy nhiên. Whirlpool được quan tâm về việc liệu Penske khách quan có thể quyết định hoặc loại bỏ từ một doanh nghiệp 3PL độc quyền dựa trên các yêu cầu kinh doanh và không hiển thị bất kỳ thiên vị Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý của nhà cung cấp hậu cần bên thứ ba 3PLs. đặc biệt cho Whirlpool được cung cấp tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới.Whirlpool đã chuẩn bị cho việc mua lại Maytag và hiệu quả cao hoạt động của Maytag. sau nhiều năm làm việc cùng nhau. Thêm vào đó. Penske Logistics liên tục nổi lên như là nhà lãnh đạo trong công nghệ và kỹ thuật. Whirlpool quyết định điều chỉnh cấu trúc chuỗi cung cấp của công ty và giới thiệu các nhà cung cấp hậu cần của bên thứ ba (3PL) vào hòa nhập. Mối quan tâm chính phải đối mặt với Whirlpool trong quyết định bổ nhiệm Penske là LLP của nó là Penske sẽ phải duy trì mục tiêu khi xem xét các công ty 3PLs. Giải pháp của Penske Thông qua các mối quan hệ LLP Penske / Whirlpool. Đồng thời. Whirlpool đã nhận ra rằng nó thiếu khả năng hoặc nguồn lực trong nhà để quản lý các mối quan hệ 3PL và thực hiện các quyết định không tăng cường nhân viên để đảm nhận vai trò này. Sau khi xem xét lựa chọn nội bộ. Whirlpool tìm kiếm LLP phải. Sau khi hoàn thành ý kiến phân tích của khách hàng trung tâm về chuỗi cung cấp của nó. có rất nhiều công ty 3PLs tạo ra sự cần thiết cho một nguồn tài nguyên khách quan để giữ tính đồng nhất cho người tiêu dùng lựa chọn và quản lý các công ty 3PLs và phân tích các chuỗi cung ứng tổng thể. Quyết định này dẫn tới sự cần thiết là phải thuê một nhà cung cấp dịch vụ hậu cần (LLP).29 | P a g e để vượt quá mong đợi của khách hàng và tiết kiệm tối đa chi phí. Bằng cách này. và cung cấp một khả năng nâng cao để xem các chỉ số hoạt động quan trọng của mỗi nhà cung cấp tích hợp với tài chính. Về cơ bản. Sau khi xem xét cẩn thận. Whirlpool hy vọng sẽ tiếp tục giảm chi phí chuỗi cung ứng. Whirlpool biết đổi mới là cần thiết để duy trì một lợi thế cạnh tranh. khả năng của Penske đã được nhúng vào trong các quá trình và cơ cấu của Whirlpool.

Penske hoàn thành các lỗ hổng và thiết kế lại mạng của Whirlpool để thích ứng với cấu trúc 3PL mới nhiều. Ngay lập tức. di chuyển các cộng sự có năng lực trong tổ chức để điền vào vai trò cần thiết. Điều này áp dụng cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. nó là một quan hệ đối tác hợp tác kể từ khi một ngày. Penske bổ nhiệm người một số quản lý chung để giám sát các chức năng quan trọng. bao gồm cả báo cáo tài chính. Sự tách biệt thành công là rất quan trọng để xây dựng lòng tin với Whirlpool. thay vào đó. Penske thực sự đảm nhận vai trò không chính thức của LLP khi có nhu cầu. Tổng công ty Whirlpool Penske đã được trao giải thưởng kinh doanh. Làm việc cùng nhau. hệ thống công nghệ. Penske LLP trong hợp tác của Whirlpool và Penske "Penske Logistics cung cấp cho chúng tôi với các công nghệ. Penske LLP đầu tiên được tách ra từ Penske 3PL. Penske LLP đã bắt đầu xây dựng một nền tảng kinh doanh vững mạnh để duy trì sự tự tin với Whirlpool rằng nó có thể hoạt động độc lập. Penske và Whirlpool quyết định những thông tin có thể được chia sẻ và những gì đã được giữ bí mật.30 | P a g e nào cho Penske 3PL. nguồn nhân lực và vị trí địa lý. một quy tắc ứng xử và quá trình ký kết giữa hai thực thể đã được thành lập. giám đốc các hoạt động chuỗi cung ứng. Việc chuyển đổi đầu tiên và đáng chú ý nhất đã hoàn thành là tách các báo cáo tài chính và điều hành. được thực hiện chỉ trong 60 ngày. Bằng cách chứng minh khả năng của mình trước chính thức được trao hợp đồng. chẳng hạn như: 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management ." Steve Whalen. Trong quá trình này. Whirlpool chạy các nguy cơ kiện tụng từ các nhà cung cấp 3PL khác nếu bất cứ bên nào nghi ngờ quyền / đặc quyền đặc biệt đã được trao cho Penske 3PL. nền tảng và thực hiện chúng ta cần phải đảm bảo các dịch vụ phân phối đẳng cấp thế giới thật. Penske xây dựng sự tin tưởng của quản lý cấp cao của Whirlpool và thực hiện các quá trình chuyển đổi dễ dàng hơn. Penske LLP cũng tối đa hóa nguồn nhân lực bằng cách không thêm bất kỳ nhân viên bổ sung.

kinh doanh tình báo và EDI. Penske đã nhận trách nhiệm để thực hiện và quản lý tất cả các công ty 3PLs.Bảng điểm này cung cấp một bức tranh rõ ràng về hiệu suất. chế độ lựa chọn. vận chuyển và nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán tài chính. cải tiến quy trình kinh doanh. trong đội ngũ nhân viên. hóa đơn vận chuyển hàng hóa và giao diện hỗ trợ thanh toán. Giao thông vận tải dịch vụ mạng tập trung vào quy hoạch và tối ưu hóa tải lô hàng. ngoại lệ / cảnh báo giám sát. Penske LLP phát triển một quá trình báo cáo hàng tháng cho Whirlpool xem xét ở 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Như LLP của Whirlpool. Penske LLP cung cấp Whirlpool với khả năng nâng cao để xem các chỉ số hoạt động quan trọng của nhà cung cấp tích hợp với tài chính. kiểm toán. đấu thầu và giám sát lô hàng. web theo dõi khả năng hiển thị / chuyến. Chức năng này tập trung trên RFP tài chính phân tích. kế hoạch kinh doanh hàng năm. Chức năng này bao gồm thiết kế mạng và mô hình giao thông vận tải. mỗi doanh nghiệp và cuộc họp ngân sách. các LLP cổng thông tin để các công ty 3PLs. thủ tục và dịch vụ khách hàng của tất cả các trung tâm phân phối và qua các bến cảng. vận chuyển hàng hóa kho hàng kỹ thuật / thiết kế.31 | P a g e Hệ thống phân phối dịch vụ bao gồm hỗ trợ chiến lược tìm nguồn cung ứng và quản lý hợp đồng. chính sách. LLP và quản lý nhà cung cấp dịch vụ. tuyên bố mức giá nhà cung cấp dịch vụ và tuân thủ quản lý và quản lý ngân sách Tài chính hợp nhất chịu trách nhiệm về kiểm toán và xem xét các chỉ số hoạt động chính (KPIs) của tất cả các công ty 3PLs. nhà cung cấp dịch vụ hiệu quả hoạt động. Công nghệ và kỹ thuật-một chức năng quan trọng như Penske LLP là liên kết cho phép khả năng hiển thị Whirlpool cho tất cả các nhà cung cấp của họ. thanh toán nhà cung cấp dịch vụ quản lý. Từ một quan điểm tài chính. báo cáo tài chính và củng cố tuyên bố. nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng hóa thanh toán. Penske LLP trở thành một phần mở rộng của Whirlpool. bằng chứng của việc tuân thủ giao hàng.

Cải tiến trong tương lai đã được phát triển. Penske LLP bắt đầu tiến hành đánh giá hàng tháng với tất cả các nhà cung cấp và Whirlpool sử dụng Bảng điểm làm cơ sở để xác định thực hành tốt nhất và các khu vực để cải thiện. Công nghệ cũng là một trình điều khiển quan trọng trong sự thành công của mối quan hệ này. vv Điều này tối ưu hóa cho phép Whirlpool vẫn tự tin rằng hàng ngày họ đang nhận được các giải pháp tốt nhất chi phí. Trong khi các nhà cung cấp khác có thể truy cập vào một quá trình lien kết đặt hàng. Penske xây dựng một công cụ định tuyến mới được thiết kế đặc biệt cho Whirlpool. Penske LLP Scorecard nổi bật Chỉ trong vòng bốn tháng. tải về thời gian gửi đến và khởi hành về thời gian. cũng như bảng điểm cho mỗi vị trí của nhà cung cấp. RDC số liệu Bảng điểm bao gồm tính chính xác hàng tồn kho tính chu kỳ. Penske LLP đã có thể: Tăng On-Time Loading 13% Tăng-Thời gian khởi hành 13% Tăng Thời gian giao hàng 12% LDC 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . nó sẽ sắp xếp quá trình hơn nữa để xử lý và thanh toán. đội tàu chuyên dụng. Khi nền tảng I2 mới được thực hiện. mà các cửa hàng tất cả các dữ liệu vận chuyển cho từng khu vực mỗi ngày và xác định giải pháp chi phí nhất cho dù đó là một nhà cung cấp dịch vụ xe tải. mà là ứng dụng web bao gồm một chức năng tự động trả tiền. Whirlpool hưởng lợi với tối ưu hóa chi phí tổng thể và lựa chọn chế độ. dặm một dừng lại và % giao hàng đúng thời gian. Đơn đặt hàng từ tất cả các công ty 3PLs được gửi đến hệ thống trung tâm.Các LDC số liệu Bảng điểm bao gồm tổng số đơn vị mỗi điểm dừng.32 | P a g e một mức độ cao LLP. RDC và scorecards nước kém phát triển. thiệt hại như là một phần trăm của thông. Một số nhà cung cấp lớn hơn có thể di chuyển EDI.

P&G hay Procter & Gamble là một tập đoàn đa quốc gia của Hoa Kỳ. Với nhiều nhãn hiệu uy tín như Head and Shoulders. Tạp chí danh tiếng Fortune đã xếp hạng P&G ở vị trí thứ 5 trong danh sách “Những công ty được ngưỡng mộ nhất thế giới”. hiệu quả. P&G hiện được coi là một trong những công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực sản xuất hàng tiêu dùng và luôn cam kết tạo ra một môi trường làm việc đa dạng. tập đoàn này cung cấp cho thế giới một lượng lớn hàng hóa tiêu dùng. công nghệ cao. Hugo Boss. tiêu Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Công ty có kinh nghiệm trong một loạt lĩnh vực như: oto và lốp xe. Công ty cung cấp các dịch vụ logistics hàng đầu thế giới với các hoạt động liên quan đến vận tải. bang Ohio. v. có trụ sở đặt tại khu thương mại Cincinnati. Olay. Hằng năm. P&G đạt doanh thu kỷ lục $82. Sự hợp tác của P&G và CEVA logistics 1) Giới thiệu về P&G Cái tên P&G từ lâu đã không còn lạ lẫm đối với nhiều người dân Việt Nam. kho bãi và đóng gói.6 tỷ đô la. Rejoice.v. Năm 2011. Tide.33 | P a g e III. 2) Giới thiệu về CEVA logistics Thành lập vào tháng 8 năm 2007 dựa vào việc sát nhập 2 công ty Logistic hàng đầu thế giới là TNT và EGL. Downy. tăng một bậc so với năm 2010.

mất mát) và thời gian (đúng giờ). năng lượng. Thứ 2 . tai nạn giao thông liên tục xảy ra đối với xe tải. chi phí vô hình từ chuyển rủi ro.000 nhân viên với mạng lưới toàn cầu tại hơn 170 quốc gia. Chưa kể việc đầu tư vào các phương tiện đường dài container. an toàn kho hàng. họ chưa tính đến hiệu suất đầu tư. xuất bản. năm 2010 doanh thu đạt được là 6. Thứ 3 .Dịch vụ 3PL đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng và giá trị đó thể hiện rất rõ ở dịch vụ thuê ngoài. đặc biệt là cho các công ty đa quốc gia và các công ty lớn . vì thế những rủi ro này – nếu có xảy ra – thì bên thứ ba là người trực tiếp giải quyết. Tuy nhiên. mà hiệu suất khai thác có khi chỉ được 30 – 50%/ngày. Đó là những giá trị gia tăng không thể đong đo được. giảm các “nút tắc” trong hệ thống vận hành. giao hàng trễ hẹn … và nhất là hiện nay. 3) Một số lợi ích của việc sử dụng dịch vụ 3PL đối với các công ty đa quốc gia nói chung và P&G nói riêng : • Thứ nhất . dẫn đến lãng phí nguồn lực và nguồn vốn. mất mát hàng hóa trong kho. hay các kho vệ tinh ở các khu vực lân cận để điều tiết nguồn hàng mà công suất khai thác thấp do mức tiêu thụ ở các vùng này có tỉ lệ không cao. có thể khai thác các nguồn lực của nhà cung ứng dịch vụ logistics với các giải pháp linh hoạt. CEVA có hơn 49. uy tín thương hiệu khi làm hài lòng khách hàng từ việc vận hành chuỗi cung ứng chuyên nghiệp. quan niệm của một số nhà sản xuất vẫn cho rằng giữa việc lựa chọn tự làm hay thuê ngoài. công nghiệp.34 | P a g e dùng bán lẻ. Thứ 4 . sử dụng dịch vụ của các công ty chuyên nghiệp về logistics sẽ giúp công việc của nhà sản xuất được trôi chảy. • • • • 59 4) Sự hợp tác của P&G và CEVA tại Ý Nhóm SECOND | Supply Chain Management .8 tỷ euro. đúng cam kết về chất lượng hàng hóa (vận chuyển không hỏng. Kết luận : có thể nói 3PL mang lại nhiều lợi ích thiết thực và to lớn . thì tự làm chi phí sẽ rẻ hơn. Nếu DN đầu tư vào xây kho và mua phương tiện vận tải thì chi phí đầu tư cơ bản cao. trong hoạt động vận hành chuỗi cung ứng có rất nhiều rủi ro: an toàn vận chuyển hàng. hàng không vũ trụ và chăm sóc sức khỏe. xe container là vấn đề nhức nhối của xã hội.

Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Bahrain và Yemen. Vào ngày 26 tháng Tư 2010 tại Milan. CEVA sẽ xử lý các hoạt động kho hàng đầy đủ cho các sản phẩm của P & G. Italy . Oman. vận chuyển các sản phẩm từ cảng nhà nước đến các khu vực Nam Jebel Ali Free Zone. và trung tâm Gattatico trong tỉnh Reggio Emilia. CEVA sẽ tiếp tục xử lý các sản phẩm thành phẩm và các hoạt động hợp tác đóng gói cho các khách hàng tại kho Pomezia gần Rome.CEVA Logistics. 5) Sự hợp tác của P&G và CEVA tại Dubai : Tương tự như đối với dịch vụ hậu cần logistic tại Ý . nước hoa và dược phẩm. Có thể nói P & G đang ngày càng mở rộng quan hệ đối tác với CEVA. mỹ phẩm . sản xuất và bán các hàng hóa tiêu dùng.000 m vuông của không gian lưu kho của P&G . UAE.Và như vậy . cung cấp dịch vụ lựa chọn và đóng gói. CEVA sẽ chịu trách nhiệm điều hành hậu cần cho các sản phẩm từ ba nhà kho của P&G tại Ý . Saudi Arabia.có thể nói đây chính là lợi thế của CEVA về thị trường này . đã ký kết ba hợp đồng với Procter & Gamble (P & G) – là 1 công ty đa quốc gia hàng đầu trong ngành nghiên cứu. vào ngày 01 tháng Tư 2010 – CEVA cũng đã ký 1 thỏa thuận với Procter & Gamble (P & G về các dịch vụ cung cấp chuỗi tích hợp ở Dubai. trên địa bàn tỉnh của Campobasso. Dubai. tại Dubai. bắt đầu từ năm 2005. CEVA sẽ quản lý tổng cộng 27.35 | P a g e CEVA đã được lựa chọn để trở thành đối tác với P & G trong vai trò quản trị hậu cần logistic nhờ kinh nghiệm phong phú trong các lĩnh vực quốc tế hàng hóa tiêu dùng. Qatar. Các nhà điều hành hậu cần CEVA sẽ phụ trách các hoạt động kho bãi. Kuwait. nhà cung cấp dây chuyền quản lý công ty hàng đầu thế giới . chất tẩy rửa. Hơn nữa CEVA có trách nhiệm xử lý các sản phẩm chăm sóc ở 2 nơi khác của P&G tại Ý đó là : Campochiaro. CEVA sẽ quản lý việc phân phối ra bên ngoài của sản phẩm của P & G ở United Arab Emirates. CEVA sẽ quản lý các hoạt động thông quan hải quan cho hàng hóa P & G đến với người tiêu dùng .

a. USA Tổng thu nhập ròng trong năm tài chính 2009:US $9. Europe.  48 Trung tâm phân phối (CDCs) Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . cho biết: "P & G và CEVA đã lựa chọn đối tác này tại khu vực chiến lược của thế giới và đây là 1 sự khởi đầu mạnh mẽ của chúng tôi ở các phía Đông châu Âu. Asia. South Carolina.36 | P a g e Theo Al Rajwani. Pennsylvania. Canada. Washington. Oregon. được thiết kế để đáp ứng những nhu cầu cụ thể của chúng tôi ".000 trên toàn cầu (tháng 9 năm 2009) Sản Xuất:  5 nhà máy sản xuất của công ty (Nevada. chúng tôi muốn tận dụng điều này để đạt được những thành công trong quan hệ đối tác ở 1 tầm cao khác : đối tác hậu cần mới sẽ hỗ trợ chúng tôi trong việc quản lý chuỗi cung ứng thông qua các giải pháp hiệu quả và thích hơp. STARBUCKS. Trung Đông và Châu Phi (CEEMEA) . Phó Chủ tịch và Tổng Giám đốc của P & G tại bán đảo Ả Rập và Pakistan. and Washington.7 tỷ USD Nhân viên : 142. and the Netherlands)  24 đối tác sản xuất của công ty (in the United States. Trụ sở chính : Seattle. USA) Phân phối:  9 Trung tâm Phân Phối vùng ( RDCs). IV. USA. STARBUCKS VƯỢT QUA KHỦNG HOẢNG NHỜ THAY ĐỔI CHÍNH SÁCH 3PL. and Latin America)  1 Nhà máy chế biến trà (Portland.

"Chúng tôi đãphát triển quá nhanh mà chúng tôi đã không được thực hiện một công việc tốt. các tổ chức chuỗi cung ứng phải tập trung vào việc giữ lên với sự mở rộng đó. "Chi phí vận hành chuỗi cung cấp các hoạt động chi phí tăng rất nhanh" Để kiểm soát những chi phí kiểm tra và đạt được một sự cân bằng giữa chi phí là hiệu quả. " ông Peter D. • Gia tăng quá nhanh tốc độ phát triển : Bởi vì công ty đã được mở cửa hàng trên khắp thế giới với một tốc độ nhanh chóng. Gibbons.Starbucks sẽ phải thay đổi đáng kể cho hoạt động của nó.700 cửa hàng bán lẻ. phục vụ khoảng 50 triệu khách hàng tại 51 quốc gia mỗi tuần. và chuẩn bị cho tương lai. Với chi phí hoạt động tăng và doanh số bán hàng suy giảm. chi phí cung cấp chuỗi ở Hoa Kỳ tăng từ 750 triệu USD để nhiều hơn 825 triệu USD. ông nói. người cung cấp cà phê toàn cầu thực hiện một kế hoạch ba bước để cải thiện hiệu suất chuỗi cung ứng. Starbucks đã không đảm bảo được rằng chuỗi cung cấp của nó đã đáp ứng được mục tiêu đó. c. Cà phê và hàng hóa khác phải được có nguồn gốc từ khắp nơi trên thế giớivà sau đó chuyển thành công của Tổng công ty Starbucks 16. Một đầu mối rằng mọi thứ không hoàn toàn đúng: chi phí hoạt động của công ty đã tăng mặc dù doanh số bán hàng vẫn đóng băng. Nhưng trong năm 2008.37 | P a g e  6 Kho cà phê hạt. cắt giảm chi phí. Kết quả là. Dưới đây là một cái nhìn tạicác bước Gibbons và đồng nghiệp của ông và kết quả họ đạt được. Đó là bởi vì cuộc hành trình từ hạt cho đến tách trãi qua rất nhiều giai đoạn. chẳng hạn. NGUYÊN NHÂN. • Quá tập trung vào mở rộng. phó chủ tịch điều hành các hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu. đủ nhận được [“chuỗi cung ứng”] nguyên tắc cơ bản tại chỗ. Phải mất một chuỗi cung ứng ương để đảm bảo rằng thợ pha cà phê đổ một tách càphê của Starbucks. b. VẤN ĐỀ GẶP PHẢI. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Từ Tháng 10 năm 2007 và tháng 10 năm 2008.

và sản xuất hợp đồng. và chi phí vận chuyển. 65 đến 70% của chi phí hoạt động chuỗi cung ứng của Starbucks được gắn liền với thỏa thuận thuâ ngoài cho giao thông vận tải. đã được giao cho các đơn vị chức năng "thực hiện". và chúng tôi bắt đầu xem xét từng thành phần chứ không phải chỉ là giá mua".) Sản xuất Tất cả. "Thuê ngoài đã được sử dụng nhằm cho phép các chuỗi cung ứng để mở rộng nhanh chóng để theo kịp với mở cửa hàng. • Phân tích . Gibbons nói. Và cuối cùng. như sản phẩm sữa.5 tỷ hàng năm.38 | P a g e d. bánh nướng. chúng tôi đã trả tiền. nhưng thuê ngoài cũng đã dẫn đến lạm phát chi phí đáng kể". Các hoạt động tìm nguồn cung ứng đã được nhóm lại thành hai khu vực: cà phê và mua sắm "không cà phê". và dịch vụ khách hàng đã được giao cho nhóm "cung cấp". và giấy. phân phối.. đồ nội thất cửa hàng. tất cả các nhân viên làm việc trong giao thông vận tải. hậu cần bên thứ ba. cho dù thực hiện trong nhà hoặc bởi các nhà sản xuất hợp đồng .(Starbucks dành US $ 600 triệu trên cà phê mỗi năm mua hàng của các mặt hàng khác. Sau khi các chuỗi cung cấp chức năng đã được tổ chức lại các phòng ban khác nhau đã biến sự chú ý của họ đến mục tiêu thứ hai của việc chuyển đổi chuỗi cung ứng: giảm chi phí và nâng cao hiệu quả. GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ. nhóm tìm nguồn cung ứng làm việc vào việc xác định các quá trình gây ra tăng giá. Là một phần của nỗ lực đó. Gibbons nhận định. giá. tổng số US $ 2. "Chúng tôi xây 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . "Chúng tôi hiểu được những hợp đồng chúng tôi đã ký kết. Một phân tích chi phí cho thấy chi tiêu quá nhiều cho việc thuê ngoài.

39 | P a g e dựng hiệu quả hơn" nên chi phí "mô hình. CDCs thực hiện sản phẩm sữa. Nó cũng có hai trung tâm phân phối ở châu Âu và hai ở châu Á. bảy trong khu vực Châu Á / Thái Bình Dương. nhãn hiệu sản phẩm. năm ở Canada. Công ty mang đến cho hạt cà phê từ châu Mỹ La tinh. Họ kết hợp cà phê với các mặt hàng khác để thực hiện giao hàng thường xuyên thông qua các hạm đội xe tải chuyên dụng của Starbucks. và ba ở châu Âu. và các mặt hàng giấy như ly và khăn ăn. Starbucks sử dụng 33 CDCs như vậy tại Hoa Kỳ. hoặc tại một nhà máy rang cà phê tại khách sạn hoặc ở khu vực gần đó. tuy nhiên. bánh nướng. cho thấy chúng ta có thể thương lượng giá tốt hơn. Cà phê. Họ cũng xử lý các mặt hàng khác theo yêu cầu của cửa hàng Starbucksbán lẻ tất cả mọi thứ từ đồ nội thất cappuccino hỗn hợp. tất cả. Tạo ra một hệ thống hậu cần toàn cầu duy nhất là rất quan trọng cho Starbucks bởi vì chuỗi cung ứng xa của nó. nhưng được điều hành bởi các công ty logistics của bên thứ ba. có khoảng từ 200. hiện nay. Starbucks chạy năm trung tâm phân phối khu vực (DC) tại Hoa Kỳ. hai công ty sở hữu và ba được điều hành bởi các công ty hậu cần bên thứ ba (3PL). Tùy thuộc vào vị trí của họ. tất cả đều được quản lý bởi các công ty 3PLs. "xanh" (chưa rang) đậu trucked đến sáu các trang web lưu trữ. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .000 đến 300. các cửa hàng được cung cấp bởi các DCs lớn trong khu vực hoặc kho nhỏ hơn được gọi là trung tâm phân phối trung ương (CDCs). và châu Á đến Hoa Kỳ và Châu Âu trong container biển. cửa hàng bán lẻ và cửa hàng bán lẻ bán Starbucks. Từ các cảng nhập cảnh. chỉ là một trong nhiều sản phẩm được tổ chức tại các kho. Châu Phi. bao gồm các thành phần điểm chuẩn và quy trình. sản phẩm đã hoàn thành được trucked trung tâm phân phối khu vực.000 feet vuông trong kích thước. Sau khi hạt cà phê được rang và đóng gói." • Giải pháp.

Một trong những bước đầu tiên của họ là để xây dựng một bản đồ toàn cầu của Starbucks giao thông vận tải chi phí không có nhiệm vụ dễ dàng.40 | P a g e Bởi vì chi phí giao hàng và thực hiện được đan quyện vào nhau. tập trung vào bốn loại cao cấp để tạo ra tính thống nhất và cân bằng giữa các nhóm nghiên cứu chuỗi cung cấp toàn cầu: an toàn trong hoạt động. bởi vì nó liên quan đến thu thập tất cả các chi phí chuỗi cung ứng khu vực và của khách hàng. tổng số end-to-end chi phí chuỗi cung ứng và tiết kiệm doanh nghiệp. nếu một nhà cung cấp hoạt động một nhà kho hoặc DC chọn một sản phẩm một cách chính xác. Bảng điểm đánh giá của hiệu suất của một 3PL được dựa trên một hệ thống rất đơn giản. Một phân tích về những chi phí cho phép Starbucks để quạt lua tàu sân bay ́ vận tải của mình. chẳng hạn như mua sắm. nó kiếm được một "1" cho hoạt động đó. Gibbons nói. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . và những người đã được thoả thuận với các đối tác của chúng tôi". Gibbons và nhóm của ông về việc cải thiện cả hai. Nhóm hậu cần cũng đã gặp gỡ với các công ty 3PLs và xem xét năng suất và tỷ lệ hợp đồng. Mặc dù Starbucks có một loạt các số liệu để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng. và đơn vị lưu giữ chứng khoán (Mã hàng) có sẵn cho các đối tác trong chuỗi cung ứng của mình. "Có các số liệu dịch vụ rất rõ ràng. Gibbons ghi chú. dịch vụ đo bằng thời gian giao hàng và để điền tỷ lệ. nghiên cứu và phát triển. "Bảng điểm và nhịp điệu hàng tuần (đối với đánh giá của scorecard) đảm bảo minh bạch trong việc làm thế nào chúng tôi đã được cải thiện cơ sở chi phí trong khi vẫn duy trì tập trung vào tìm kiếm sau khi người của chúng tôi và phục vụ khách hàng của chúng tôi". 3PL nhận được một điểm số "0. bằng cách sử dụng chỉ có hai số 0 và 1. Cuối cùng này đề cập đến tiết kiệm chi phí đến từ khu vực bên ngoài hậu cần. tiếp thị. số liệu chi phí rõ ràng. ngõ giao hàng. ngay cả một pallet. và các số liệu năng suất rõ ràng. Gibbons nói. Starbucks cũng bắt đầu làm dịch vụ dữ liệu của cửa hàng. Ví dụ. Để hỗ trợ quá trình xem xét. Nếu một lô hàng đã mất tích. nhóm nghiên cứu tạo ra các thẻ tính điểm hàng tuần để đo những nhà cung cấp." Là một phần của sáng kiến Bảng điểm. chỉ giữ lại những người cung cấp dịch vụ tốt nhất.

Kể từ khi Starbucks đã bắt đầu nỗ lực chuyển đổi chuỗi cung ứng của nó. giới thiệu sản phẩm mới. "chúng tôi đã nói công khai trên $ 500 triệu tiền tiết kiệm trong hai năm qua.000 giao hàng một tuần. KẾT QUẢ THỰC HIỆN. nó đã cắt giảm chi phí mà không ảnh hưởng đến cung cấp dịch vụ trên toàn thế giới. để có được sản phẩm mới ra thị trường. "Là một công ty". Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Thời gian gần đây. "tôi rất tin tưởng rằng chúng ta hiện nay đang tập trung vào dịch vụ và chất lượng để cung cấp những gì các cửa hàng của chúng tôi cần và những gì các khách hàng doanh nghiệp của chúng tôi cần. và chuỗi cung ứng đã là một đóng góp quan trọng đó." PHẦN 4: THỰC TRẠNG VỀ LOGISTICS NÓI CHUNG & 3PL NÓI RIÊNG TẠI VIỆT NAM I. để làm cho 70. Thực trạng Chuỗi cung ứng đã theo chân các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam trong quá trình hội nhập." Trong mắt Gibbons. và quản lý các quá trình chuyển đổi sản phẩm. các nỗ lực chuyển đổi đã là một thành công. Gibbons nói. Tình hình logistics Việt Nam 1. và các chương trình khuyến mãi." ông nói. "Ngày nay có rất tin tưởng vào chuỗi cung cấp của chúng tôi để thực hiện mỗi ngày. Logisctic và SCM Việt nam đã có sự phát triển cả về số lượng và chất lượng đáng được ghi nhận.41 | P a g e e.

59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .42 | P a g e Theo Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) có khoảng hơn 1200 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics và con số này vẫn đang tăng lên. Xét về mức độphát triển có thể chia logistics Việt Nam thành các cấp độ sau :  Cấp 1 : Các đại lý giao nhận vận tải truyền thống – các đại lý giao nhận chỉ thuần tuý cung cấp các dịch vụ do khách hàng yêu cầu . Các dịch vụ đó thông thường là : vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ. NYK Logistics. Schenker. Expeditor .. Maersk Logistics. một số công ty đã phối hợp với công ty nước ngoài tại các cảng dỡ hàng bằng hợp đồng phụ để tự động thu xếp vận tải hàng hoá tới điểm cuôi cùng theo vận đơn. UPS…tại Việt Nam cũng đã hình thành nên môt số liên doanh hoạt động trong lĩnh vực này như : First Logisctics Co. Kuehn & Nagel.  Cấp 3 : Đại lý giao nhận đóng vai trò là nhà vận tải đa phương thức ( Multimodal Transport Orgnization).  Cấp 2 : Các đại lý giao nhận đóng vai trò là người gom hàng và cấp vận đơn nhà ( Freight forwarding) . Ngày càng nhiều doanh nghiệp đổi tên là Logistics song hoạt động lại chưa đáp ứng được yêu cầu của Logistics..  Cấp 4 : Đại lý giao nhận là các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và Chuỗi cung ứng. Một số tập đoàn nôi tiếng trong lĩnh vực Logistics và SC trên thế giới đã đặt đại diện ở Viêtnam như APL Logistics. UTI. Hiện nay có khoảng 10% các tổ hức giao nhận tại Việt Nam có khả năng cung cấp dịch vụ gom hàng tại CFS của chính họ hoặc đi thuê của nhà thầu. Biển Đông Logistics. Với vai trò này. Nguyên tắc hoạt động của các doanh nghiệp ở cấp độ này là phải có đại lý tại các cảng lớn để thực hiệ việc đóng rút hàng xuất nhập khẩu . Tính đến nay có hơn 50% các đại lý giao nhận tại Viêtnam hoạt động như MTO với mạng lưới đại lý mở rộng trên khắp thé giới. Đây là kết quả tất yếu của quá trình hội nhập. Những người này sử dụng HBL như vận đơn của hãng tàu song chỉ có một số ít mua bảo hiểm trách nhiệm giao nhận vận tải .

Các doanh nghiệp Việt Nam còn nhỏ yếu song tính liên kết để tạo ra sức mạnh cạnh tranh lại còn rất kém.. cư sở hạ tầng thiếu và yếu. công nghệ thông tin lạc hậu xa so với yêu cầu của logistics. Giá cả dịch vụ Logistics tại Việt Nam so với một số nước trong khu vực là tương đối rẻ song chất lượng dịch vụ chưa cao và chưa bền vững. Một vài công ty nhà nước tương đối lớn như Viconship. Theo Viện Nghiên Cứu Logistics Nhật Bản. Vietrans.43 | P a g e Qua nghiên cứu nhận thấy phần lớn các doanh ngiệp kinh doanh dịch vụ Logistics tại Việt Nam còn manh mún . Vintrans. hiểu biết về luật pháp quốc tế. song vãn chưa đủ năng lực để tham gia vào hoạt động Logistics toàn cầu (các công ty này chủ yếu làm agent cho các công ty vận tẩi và Logistics nước ngoài). trình độ lao động thấp. chưa tổ chức tốt các điểm chuyển tải. tài chính . tản mạn . hoạt động chia cắt chỉ đáp ứng được một số công đoạn trong logistics (chủ yếu ở câp độ 2). Theo đánh giá của VIFFAS trình độ công nghệ của Logistics tại Việt Nam còn yếu kếm so vơi thế giới và các nước trong khu vực. chuyên nghành còn thấp dẫn đến tỷ lệ bị phạt hợp đồng còn cao . Nhận thức của các doanh nhân hoạt động trong lĩnh vực này thường dừng ở mức kinh nghiệm bản thân . nhỏ lẻ. Nguyên nhân sâu xa của thực trạng  Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam  Tầm phủ của các doanh nghiệp Việt nam còn rất hẹp (nội địa hoặc một vài nước lân cận) 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Các doanh nghiệp Logistic Việt nam chỉ đáp ứng được 25% nhu cầu thị trường của Logistics trong nước. 2. nên nguồn thu chủ yếu chạy vào túi của các tập đoàn này. lãng phí trong tài chính và hoạt động khai thác. trình độ cơ giới hoá trong bốc xếp còn kém. Hơn nữa các công ty Logistics Việt nam chủ yếu là làm thuê cho các tập đoàn Logistics trên thế giới. Cụ thể là trong công nghệ vận tải đa phương thức vẫn chưa kết hợp được một cách hiệu quả các phương tiện vận chuyển.

Còn nhập khẩu. 42. Kiến thức đào tạo đi sau thế giới khá xa. Hiện nay hầu hết nhân sự trong ngành logistics được chuyển từ các công ty vận tải biển và giao nhận sang . Sự đào tạo chính quy từ các trường đại học cũng như các khoá đào tạo nghiệp vụ chưa đầy đủ và phổ biến. chưa có quy hoạch dài hạn.200 km đường sắt. Nhân viên trong ngành logistics hiện nay còn yếu về trình độ ngoại ngữ..  Hạ tầng cơ sở vật chất logistics và SC còn nghèo nàn. Hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông cảu Việt nam bao gồm trên 17. khu vực gom hàng và làm các dịch vụ logistics khác.44 | P a g e  Doanh nghiệp Việt nam mới chỉ đáp ứng khai thác được một vài mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng chủ yếu là giao nhận trong khi đó các doanh nghiệp nước ngoài lại cung cấp một chuỗi các dịch vụ trọn gói với giá trị gia tăng ca  Trong quan hệ thương mại quốc tế. quy mô nhỏ. phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yều là xuât theo điều kiện FOB. được sử dụng theo kiểu biết đâu làm đó . 20 cảng biển và 20 sân bay. Các cảng biển còn nông chỉ tiếp nhận được tàu có trọng tải nhỏ. tin học cùng các kỹ năng nghề nghiệp. phân bố không hợp lý.  Hạ tầng về cơ sở thông tin . bố trí bất hợp lý. Để cải thiện được điều này đòi hỏi có giải pháp đầu tư tổng thể.00 km đường thuỷ. 3. Có thể nói một cách chính xác là hiện nay nguồn nhân lực chuyên nghiệp cho ngành logistics đang thiếu trầm trọng cả về chất lẫn về lượng.000 km đường nhựa. chúng ta luôn có tên trong những nước nhập siêu lớn nhât thế giới song miếng bánh logistics vẫn đang nằm trong tay cácdoanh nghiệp logistics nước ngoài. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Đối với các cảng hàng không vẫn chưa có ga hàng hoá. đang trong qua trình container hóa. Mặc dù các doanh nghiệp Việt nam trong những năm gần đây đã có những cố gắng đưa công nghệ thông tin vào hoạt động song so với các các công ty lớn trong ngành thì công nghệ thông tin còn có khoảng cách quá xa về các tiện ích mà khách hàng mong muốn. chi tiết . nhiều chỗ chưa đảm bảo được kỹ thuật .  Nhân lực. Tuy nhiên chất lượng của hệ thống này không đồng đều.. theo hình thức gia công là chủ yếu. dài hạn.

việc khai thác dịch vụ 3PL tại Việt Nam hiện do nước ngoài độc diễn. 4PL) và mở rộng ra nước ngoài để đáp ứng nhu cầu hội nhập. Trong quy hoạch phát triển vận tải biển từ nay tới năm 2020 đã được Chính phủ phê duyệt.9%. Tuy nhiên. kim ngạch xuất khẩu sẽ đạt 200 tỷ USD. các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đang sở hữu phần lớn hệ thống kho bãi phục vụ trong ngành logistics (các doanh nghiệp nước ngoài đa phần khi thực hiện chuỗi cung ứng đều phải thuê kho hoặc nếu có thì Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . hướng tới dịch vụ trọn gói (3PL.8 tỷ tấn/km (tăng 12. Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều lợi thế hơn các doanh nghiệp nước ngoài trước những cơ hội nêu trên.8 triệu tấn hàng hóa.4% về tấn vận chuyển và 10. Trong xu hứong thuê ngoài. về hệ thống kho bãi. APL. outshorting như hiện nay mỗi doanh ngiệp cần phát huy thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài cá dịch vụ mà mình còn yếu để tạo thành One. Hiện nay vai trò của Nhà nước trong ngành logistics và SCM còn chưa rõ nét. Toll… Chính vì thế. 223. trong mảng liên kết các dịch vụ logistics đảm bảo thông tin hàng hoá từ điểm đầu đến điểm cuối (dịch vụ 3PL) thì chỉ khoảng 10 – 15% số doanh nghiệp có khả năng khai thác.200 doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics. Thứ nhất. Năm 2010. trong đó bao gồm cả những nhà cung cấp quốc tế như Maersk. Thực trạng thuê ngoài – dịch vụ 3PL Việt Nam có khoảng 1. Linfox. NYK. Ở Việt Nam tiềm năng phát triển dịch vụ logistics còn rất lớn. với 95% thị phần. Dự tính trong 10 năm tới. Lượng hàng container thông qua cảng biển tăng 16.5% tấn/km).  Vai trò của nhà nước : Vai trò định hướng và hỗ trợ của nhà nước là cực kỳ quan trọng . hàng quá cảnh tăng 6%. dịch vụ logistics cũng được nhấn mạnh với dịch vụ vận tải đa phương tiện chất lượng cao. vận tải hàng không tăng 20% về hành khách và 30% về hàng hóa so với năm 2009. hàng lỏng tăng 24%.stop shop cho khách hàng. rời II.45 | P a g e  Tính liên kết : Các doanh nghiệp Việt Nam thiếu hẳn sự liên kết cần thiết. sản lượng vận tải cả nước đạt 714.

các công ty dịch vụ giao nhận vận tải. Tuy vậy. hệ thống công nghệ thông tin. Thứ ba. Sotrans. và đã thành công như Vietranstimex. con số thuê ngoài một phần hoặc một công đoạn đơn giản như vận tải. ột khó khăn khác: Các doanh nghiệp khách hàng trong nước là những nhà sản xuất. logistics đã phát triển khá mạnh mẽ. liên doanh với các doanh nghiệp trong nước). Tuy vậy. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . vị trí địa lý. tay nghề. 4.Gemadept. thời tiết. tay nghề non yếu. ODA. “chiếc bánh” 3PL ngày càng lớn lên cùng với phát triển kinh tế đất nước. các doanh nghiệp Việt Nam có thể thuê các chuyên gia là người nước ngoài làm việc cho mình. Thứ hai. XNK… chưa tin dùng đội ngũ dịch vụ logistics 3PL. các doanh nghiệp trong nước là những người sẽ nhanh nhạy. từng điều khoản luật và lệ tại Việt Nam. đa phần các công ty mới ra đời đều có quy mô nhỏ lẻ. không có chiến lược phát triển dài hạn. Vinatrans. nhanh nhạy nên dễ dàng nắm bắt các quy trình. và đặc biệt là uy tín khá lâu đời với khách hàng. những nhà cung cấp dịch vụ logistics 3PL trong nước đang “thua” ngay trên sân nhà(?).46 | P a g e phải liên kết. Thách thức và cơ hội Tuy đã phát triển dịch vụ 3PL trong những năm gần đây. Những người làm dịch vụ 3PL trong nước am hiểu từng con đường. nắm vững được thị trường. nhưng đại bộ phận các doanh nghiệp trong nước còn có nhiều khoảng cách về uy tín trên thương trường. Tranaco… Từ sau năm 2005. đóng gói. văn hóa của người bản địa hơn các doanh nghiệp nước ngoài. kho. từng cây cầu. và do vậy dẫn đến làm ăn manh mún. kinh doanh thương mại. Vietfracht. tâm lý khách hàng. và đặc biệt. các dự án đầu tư FDI. về nhân sự. bốc dỡ… chỉ ở mức 30%. Nhiều gói thầu đã lọt vào tay các công ty nước ngoài với một lý do đơn giản: họ có cả hệ thống mạng lưới toàn cầu giúp kiểm soát hiệu quả dòng chảy logistics toàn cầu. lao động Việt Nam thông minh. Có nhiều ý kiến cho rằng. dịch vụ khách hàng… còn yếu kém. Thậm chí. thiếu mạng lưới và thiết bị đáp ứng chuẩn. công nghệ tiên tiến của nước ngoài.

Đề nghị cho các doanh nghiệp 3PL tại Việt Nam 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .47 | P a g e III.

Ví dụ sử dụng 3Pl tại Việt Nam .Ducth Lady 59 1. Giới thiệu công ty Ducth Lady Nhóm SECOND | Supply Chain Management .48 | P a g e PHẦN 5: VÍ DỤ TIÊU BIỂU VỀ 3PL TẠI VIỆT NAM I.

Với cam kết góp phần cải thiện đời sống cho người dân Việt Nam. giàu dinh dưỡng.49 | P a g e FrieslandCampina Việt Nam là công ty liên doanh được thành lập từ năm 1995 tại Việt Nam giữa công ty Xuất nhập khẩu tỉnh Bình Dương (Protrade) và Royal FrieslandCampina – tập đoàn sữa hàng đầu tại Hà Lan với 135 năm kinh nghiệm hoạt động trên toàn thế giới. Tầm nhìn: Cải thiện cuộc sống Sứ mệnh: . 59 Các dòng sản phẩm của Dutch Lady Nhóm SECOND | Supply Chain Management . trong 15 năm qua. FrieslandCampina Việt Nam đã và đang đóng góp tích cực vào sự phát triển bền vững của Việt Nam.Phát triển và kinh doanh các sản phẩm sữa có chất lượng cao. đáng tin cây .Góp phần xây dựng một cuộc sống khoe mạnh đầy sức sống.

Dutch Lady Gold a. 3. Cô Gái Hà Lan 456 . Sữa tươi 100% ( có đường. 4) c. Dutch Lady Gold 123 d. hàng ngày) 2. 3. Frisolac Comfort e.(Sữa cho trẻ trên 12 tháng tuổi) . 4) b. YOMOST "Thức uống dành cho tuổi teen" 6. vị trà xanh) b. Dutch Lady 123. Friso a.(Sữa cho trẻ trên 36 tháng tuổi) . Fristi Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 . Sữa tiệt trùng ( có đường. Friso Gold (tăng cường miễn dịch) ( 1. 2. Dutch Lady Gold Step 2 c.(Sữa cho trẻ dưới 6 tháng tuổi) . Dutch Lady Gold 456 4.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả c. 2. vị chocolate. vị dâu.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả b. Cô Gái Hà Lan Step 1 . Friso (hấp thu) (Friso 1. Cô Gái Hà Lan 123 . Cô Gái Hà Lan Step 2 .Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả d.(Sữa cho trẻ trên 6 tháng tuổi) . 456 a. Sữa bột nguyên kem d. Dutch Lady Gold Step 1 b. không đường) c. Yomost a.Công thức tiên tiến để học hỏi hiệu quả 3. Sữa đặc Cô gái Hà Lan ( cao cấp. không đường. Friso Gold Mum 5. Dutch Lady a. Frisolac Soy f. Frisolac Premature d.50 | P a g e 1.

Được thành lập ngày 15/11/1990 với nhiệm vụ: làm đại lý vận tải. công ty đã quyết định thuê dịch vụ logistic của Vinafco. vị chocolate) b. 2. Giới thiệu công ty Vinafco Công ty cổ phần VINAFCO. Ducth Lady triển khai mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước. • Năm 2000.000 điểm bán lẻ và các siêu thị đại lý cho đến các tiệm tạp hóa. FRISTI FRUITY “Cùng là dũng sĩ” ( vị xoài. FRISTI “Trở thành siêu nhân với Fristi” ( có đường. 3. tổ chức cung ứng vật tư kỹ thuật cho các tổ chức kinh tế trong và ngoài ngành giao thông vận tải. Longevity a. đặc biệt là phân phối ở khu vực phía Bắc. Hoàn hảo “Cho Ly Cà Phê Thơm Ngon” 8. Completa a. hằng năm. Họ là người đã thu hẹp khoảng cách giữa nhà sản xuất và khách hàng. công ty cung cấp 1. vị dâu. TRƯỜNG SINH "Cho mọi nhu cầu sử dụng. dâu. nho) 7.5 tỉ suất sữa các loại thông qua hệ thống hơn 150 nhà phân phối và 100. mang sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng cả nước. Cộng thêm danh mục sản phẩm đa dạng khiến cho Ducth Lady gặp phải những trở ngại. liện hiệp vận chuyển hàng hoá từ kho đến kho. Nguyên nhân của việc thuê ngoài • Mạng lưới phân phối là một mắc xích vô cùng quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Dutch Lady Việt Nam.51 | P a g e a. Việc quản lý một mạng lưới phân phối rộng là rất khó khăn vì phải làm sao tạo được sự đồng bộ cho tất cả các trung tâm phân phối.  Cân nhắc giữa chi phí bỏ ra tự đầu tư cho việc xây dựng kho bãi ở khu vực phía Bắc và việc thuê ngoài dịch vụ kho vận. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . • Tại Việt nam.

thu xếp bảo hiểm + XNK uỷ thác + Quản lý hàng cầm cố của Ngân hàng với tư cách là bên thứ ba & là nhà cung cấp dịch vụ Logistics tin cậy. lập các báo cáo xuất nhập tồn về hàng hoá theo yêu cầu quản lý của khách hàng.. giúp khách hàng các thông tin liên quan đến hoạt động của hàng hoá. phân phối. VINAFCO logistics đang thực hiện quan lý kho hàng bằng phần mềm theo mô hình quản lý tiến tiến ( Warehouse management system-WMS). + Tư vấn thuế XNK. Nhóm SECOND | Supply Chain Management 59 .52 | P a g e Với phương châm “ Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ là mục tiêu phấn đấu của Công ty ”. tối ưu hoá công cụ quản lý kho thông qua hệ thống báo cáo được cập nhật thường xuyên và đầy đủ. Dịch vụ: + Khai thuê hải quan hàng hóa XNK + Vận tải Quốc tế + Vận tải đa phương thức bao gồm xếp dỡ/ đóng gói/ cho thuê kho & quản lý hàng. tính toán tỉ lệ dự trữ. VINAFCO logistics thực hiện quản lý xuất nhập hàng hoá bằng phần mềm quản lý kho chuyên nghiệp. Dịch vụ 3PL của Vinafco Vinafco đã áp dụng và trở thành công ty đầu tiên tại Việt Nam thực hiện mô hình phân phối hàng hóa 3PL ( Third Party Logistics ) phân phối hàng hóa trọn gói từ khâu bảo quan. VINAFCO LOGISTICS đã được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng dịch vụ. thủ tục hải quan.

an toàn hàng hoá ”. 3..53 | P a g e lưu giữ hàng hóa. Bộ phận kho nhận lệnh gom hàng sẽ tiến hành gom hàng và xác nhận tình trạng thực tế chắc chắn của đơn hàng có thể được giao hay không . VINAFCO LOGISTICS đã không ngừng tìm tòi các giải pháp nhằm hướng tới việc hoàn thiện tất cả các quy trình. nhân viên C/s tiến hành xử lý đơn hàng trên hệ thống phần mềm quản lý chuyên nghiệp 2. 59 (BPCS. đến khâu vận chuyển. Sau khi tiếp nhận các đơn hàng của khách hàng yêu cầu (sales order). công đoạn trong việc cung ứng dịch vụ logistics cho khách hàng và như vậy VINAFCO LOGISTICS đã. WMS…).) với phương châm “ Liên tục nghiên cứu cải tiến quy trình nhằm rút ngắn thời gian giao hàng và đảm bảo việc giao hàng đúng giờ . Hiện nay VINAFCO LOGISTICS đã áp dụng cho mô hình 3PL (Third Party Logistics) trọn gói được thực hiện theo quy trình các bước như sau: 1. Nhóm SECOND | Supply Chain Management . Trong thời kỳ Việt Nam hội nhập và mở cửa. giao nhận tận nơi khách hàng yêu cầu bằng các hình thức vận chuyển như ôtô. a.. vận chuyển bằng xe máy được khách hàng sơn ICI đánh giá cao. Chuyển đơn gom hàng (picking list) cho bộ phận kho và bộ phận vận tải. đang hướng tới một quy trình đó là giao hàng từ kho ( distribution centre/warehouse/depot ) đến các nhà phân phối ( Shops/agents/distributors. báo cáo lại cho bộ phận C/s để tiến hành in hoá đơn. dịch vụ logistics luôn luôn có xu thế biến động và không ngừng được cải tiến chất lượng dịch vụ nhằm tìm ra các giải pháp tối ưu nhất với phương châm “ hạ giá thành dịch vụ nhưng vẫn luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ ”. Tiếp nhận yêu cầu khách hàng qua hệ thống điện thoại/Email/Fax…công việc được thực hiện bởi các nhân viên C/s ( Customer Service Agents) chuyên nghiệp .

54 | P a g e b. a. 4. bộ phận dịch vụ khách hàng sẽ in hoá đơn và chuyển xuống kho làm thủ tục xuất hàng ra khỏi kho. Sau khi nhận được xác nhận từ kho. 5. Bộ phận vận tải nhận lệnh gom hàng và tiến hành các hoạt động điều phối vận tải/ sắp xếp phương tiện cho việc vận chuyển hàng hoá. Tuỳ theo phương thức giao hàng : Khách hàng tự đến lấy ( Self Pick Up) Giao hàng ra các bến xe trung chuyển ( Bus station) Giao hàng đến các đại lý hoặc trực tiếp tới người tiêu dùng. Hệ thống kho bãi của Vinafco 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . c. b.

55 | P a g e 4. Quy trình giao hàng của Vinafco 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

56 | P a g e Có thể thấy rằng việc xử lý các đơn hàng để có thể giao hàng đến các đại lý /nhà phân phối là công việc cực kỳ phức tạp. Đồng thời các mắt xích trong công đoạn này đã được tính toán và hoạch định từng thời lượng chính xác. 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . trải qua nhiều công đoạn. đồng bộ của nhiều người. VINAFCO LOGISTICS tổ chức linh hoạt mô hình phương tiện vận chuyển kết hợp cả ôtô tải và vận chuyển bằng xe máy. với sự phối hợp nhuần nhuyễn. tránh giờ cao điểm cấm ôtô. nhiều bộ phận… Để tránh tình trạng giao hàng chậm và thiếu chính xác cho khách hàng. Để tiết kiệm tối đa thời gian hoạt động vận chuyển và giao nhận hàng hoá. mỗi công đoạn đều có gắn liền với từng chức danh công việc cụ thể. các tuyến đường cấm . VINAFCO LOGISTICS đã nhìn nhận ra trước được từng công đoạn quan trọng dễ xẩy ra và chủ động cải tiến các quy trình thực hiện.

57 | P a g e Quy trình giao hàng từ kho phân phối đến các đại lý như sơ đồ 2: 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management .

Hoàn thiện kênh phân phối. đảm bảo sự thống nhất chặt chẽ giữa các kho bãi.Giảm chi phí - Đơn giản hơn trong việc quản lý kênh phân phối. Kết quả của việc thuê ngoài Việc thuê ngoài dịch vụ kho bãi giúp Ducth Lady .58 | P a g e 5. PHẦN 6 : ĐÁNH GIÁ ĐÓNG GÓP CỦA CÁC THÀNH VIÊN THÀNH VIÊN LÊ ĐỨC ANH (C) NGUYỄN MỘNG THÙY NHI NGUYỄN THỊ THÚY AN NGUYỄN THỊ KIỀU TRANG ĐOÀN LÊ MINH LÂM DƯƠNG HỒNG NHUNG NGUYỄN BÙI THẮNG PHẠM THỊ KIỀU NHUNG ĐÁNH GIÁ XẾP LOẠI A A A A A A A A 59 Nhóm SECOND | Supply Chain Management . .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful