La Cultura en las Empresas Altamente Productivas

Publicado: 08/06/2011 por Jaime Espaa Eraso Es un honor compartirles un aparte de uno de los libros que he escrito en compaa de la Coach Bibiana Cortzar, y lo hago con el deseo de motivarte a evolucionar hacia la cultura empresarial deseable dentro del contexto actual, veamos: Para ser una Empresa Altamente Productiva es til marcar tendencia y esto se gesta en una cultura organizacional en la que se acepten las diferencias, se promuevan los valores, se dignifiquen las relaciones, se humanice el lenguaje, se premien las ideas y se renueven las metodologas. Una pregunta que recibimos con frecuencia es Existe una cultura ideal? Creemos que no, aunque si existen ciertos rasgos culturales comunes en las Empresas Altamente Productivas y que son los deseables al realizar una medicin o los que se busca alcanzar en los procesos de fortalecimiento cultural. Adems, cuando no se trabaja la cultura de forma dinmica e integral pueden surgir subculturas en las diferentes reas, y aunque estas compartan algunos rasgos de la cultura organizacional se encontrarn otros muy diferentes, quiz provenientes de las historias o las experiencias de quienes integren esas reas. Y como la cultura es resultante de un proceso histrico de construccin que mediante signos y smbolos cotidianos moldea la conducta y construye identidad, las historias que se cuenten, las narrativas que se repitan, incluso los mitos que se escuchen darn cuerpo a una especie de contrato cultural, que cumplir su objeto. Al respecto la Unesco, en 1982, declar:

...la cultura nos da la capacidad de reflexionar sobre nosotros mismos. Hace de nosotros seres especficamente humanos, racionales, crticos y ticamente comprometidos. A travs de ella discernimos los valores y efectuamos opciones. Mediante de ella nos expresamos, tomamos conciencia, nos reconocemos como un proyecto inacabado, cuestionamos nuestras propias realizaciones, buscamos incansablemente nuevas significaciones y creamos obras que nos trascienden Estamos de acuerdo con este postulado y de l surge la manera como entendemos, ampliamos y contextualizamos La cultura de las Empresas Altamente Productivas. Qu es cultura organizacional?

La cultura organizacional es el cultivo emocional, mental y espiritual en el que colectivamente estn involucradas las creencias, los valores, las costumbres, las relaciones, el lenguaje, las ideas, los intereses, los smbolos y las metodologas de quienes le conforman. Qu define la cultura organizacional?

El conjunto de tradiciones, normas y suposiciones que hacen que una Empresa Altamente Productiva se diferencie de otras, en virtud del conocimiento, aceptacin y vivencia interna de cada una de las personas que laboran en ella.

Este colectivo de componentes lo abordamos a fin de asegurar el surgimiento de Empresas Altamente Productivas nutrindoles con amor y disciplina, entendiendo su importancia e impacto en cada uno de los resultados obtenidos a nivel empresarial, bsicamente a travs de dos aspectos: 1. El proceso de cambio, ya que la cultura es la que mantiene el equilibrio entre estabilidad y cambio. 2. La productividad, ya que un modelo cultural debe crear, promover y permitir el alto rendimiento y la competitividad dentro del mejor clima laboral.

Cmo

afecta

la

cantidad

de

historia

una

empresa?

En cualquier comunidad, las historias son parte inseparable de su cultura, Las historias son un susurro que nos dice que hacer y quiz la historia misma es resultante de muchas historias. Generalmente la juventud se acompaa de ventajas, como estar libre de vicios y de pesadas cargas, si bien esto es cierto para las personas, tambin lo es para las empresas. Es vlido resaltar que ser joven puede acompaarse de vacios, necesidad de descubrir, deseos de experimentar, ganas de madurar y ansiedad de aprender. Qu queremos decir? Desde nuestra experiencia podemos exponer que una empresa joven mantiene su espritu emprendedor, su deseo de aprender y de autoconstruirse, aunque le falten muchas historias por crear. Por otro lado, una empresa no tan joven posee gran variedad de historias y de referentes que si bien le pueden ser tiles, podran cegarle su mpetu de aprendizaje, mermar su espritu explorador y opacarle la visin de un mejor panorama. Cmo fortalecer cada componente de la cultura organizacional?

Teniendo un proceso de rediseo y modelamiento, desde las directivas y todos los colaboradores, apoyados en procesos de capacitacin sistmica, que abarque mdulos en cada componente general y especfico debido a su interrelacin y complementariedad, promoviendo as la mejora focalizada:

1. Para fortalecer las convicciones en los colaboradores es necesario dar claridad a las creencias y valores establecidos. Se sugiere adems que los directivos las vivan y las transmitan por medio del ejemplo en una relacin laboral impregnada de ellos. 2. Despus se pueden fortalecer los comportamientos, trabajando sobre las costumbres o rutinas establecidas, tomando las buenas tradiciones organizacionales para que sean aprovechadas y las que no lo son para someterlas a cambios.

Igualmente fomentar las relaciones entre personas y las interrelaciones de las reas, mediante actividades de socializacin, integracin, reconocimiento y fortalecimiento de logros, estas deben realizarse con lenguaje claro, respetuoso, empoderante e inspirador para fortalecer el comportamiento de las personas frente a sus responsabilidades laborales y para aportar valor a sus vidas en lo personal y profesional. 3. Luego para fortalecer la cohesin, se sugiere, que se planteen ideas claras que aporten al cumplimiento de la misin y al logro de la visin corporativa, teniendo en cuenta las contribuciones de las personas y dando reconocimiento por su gestin, lo cual despertar inters en la prctica colectiva dentro del ejercicio laboral. Tambin que los smbolos que vinculen sean motivantes, persistentes y aplicables, generando adems orgullo y sentido de pertenencia. Igualmente importante es difundir y capacitar en las metodologas aplicadas para estandarizarlas mediante una revisin peridica que permita tomar los ajustes necesarios.

Por ahora te dejo estos pasos, con ellos podrs avanzar hacia el surgimiento de una cultura empresarial socialmente sana, humanamente respetuosa y econmicamente rentable.

Cultura empresarial, creencias y valores

Publicado: 12/10/2010 por Jose Enebral Fernandez De cambios culturales en las empresas empezamos a hablar con ms intensidad en nuestro pas, en los aos 80 y 90; cambios que, como dijo algn experto, tenan su origen en las creencias recogidas por la conocida teora Y (que acaba ahora de cumplir 50 aos) de Douglas McGregor, la de los trabajadores responsables y comprometidos, protagonistas de su trabajo. En realidad, apenas se mencionaron entonces en las empresas las teoras X e Y; no, no pareca enfocarse tanto el perfil de los trabajadores como el de los directivos, a quienes quera verse, en aquellos aos 90 y an hoy, como lderes de sus subordinados. Hay que decir que seguramente todos podemos ser ms efectivos y sentirnos ms satisfechos en el trabajo, y que en buena medida ello depende tambin de las relaciones jerrquicas, como de los hbitos, normas, creencias y valores vigentes en las empresas, es decir, de lo que llamamos cultura funcional u organizacional; pero los cambios culturales desplegados en los ltimos 15 20 aos no han sido siempre efectivos (quiz ni siquiera autnticos). Suponiendo que en verdad se pretendiera, los modelos mentales de las personas no se modifican con facilidad, y de casi nada serva colgar psteres por los pasillos para recordar los valores corporativos proclamados, o el estilo de direccin declarado, si no se haca algo ms que s resultara efectivo.

Pero, a qu ton, o son, vengo, si el lector asiente o consiente, a recordarle aquellos procesos corporativos de supuesto cambio cultural? Se lo propongo a ustedes porque, si haba una reforma laboral pendiente en nuestro pas (mejor o peor resuelta por el ejecutivo actual), tal vez una reforma cultural ms acreditada, ms enfocada, podra contribuir en mayor medida a las cotas deseadas de productividad y competitividad en las empresas; una reforma cultural que viera al trabajador experto, al que aprende continuamente, como un profesional portador de capital humano, y no tanto como un recurso, un seguidor, un empleado, un subordinado, un colaborador o un coachee; una reforma cultual ms acorde con la economa del saber, que no repitiera los errores cometidos ni introdujera nuevos. Podr leerse con escepticismo o indiferencia, pero tal vez habramos de revisar, s, las creencias y los valores vigentes en las empresas, para contribuir a desatorar, desbloquear, desatascar la productividad, lo que parece constituir objetivo cardinal. Cada organizacin es nica y todo es ms complejo, pero quiz, all donde no se haya dado ya de modo decidido, habra que dar, s, un salto cuntico, rompedor, en las creencias y valores vigentes, es decir, en lo ms profundo e intangible de las culturas organizacionales. Lo sabemos bien: si, instalados en las arraigadas creencias de la teora X la de trabajadores tendentes a eludir el trabajo y necesitados de continuo control, reducimos al trabajador cualificado, al aprendedor permanente, a la mera obediencia al jefe (o seguimiento al lder), y, en vez de pedirle resultados y protagonismo, le obligamos a preparar respuestas y explicaciones para cuando sea preguntado, podemos estar desaprovechando gran parte del potencial disponible. S, el trabajador del saber, visto como mero recurso humano o como seguidor de su jefe-lder, puede limitarse a seguir instrucciones y slo eso, inhibiendo quiz buena parte de su potencial. Lo sabemos, s, pero a menudo se sigue valorando valores no proclamados, pero vigentes la obediencia por encima de la inteligencia, la complicidad por encima de la profesionalidad, la apariencia por encima de la experiencia. En la economa del conocimiento, y tal como proponen las empresas ms inteligentes e innovadoras, la obediencia no debera suponer renuncia a la inteligencia y la creatividad, como tampoco el compromiso debera identificarse con la complicidad, cuando sta suponga deslealtad a la profesin ejercida, dejacin de escrpulos, o renuncia a principios ticos universales. Qu decir del liderazgo, el gran buzzword de los ltimos aos? Que quiz lo ms efectivo no consista en seguir a los supuestos lderes, sino, en lo posible, en perseguir y conseguir metas profesionalmente atractivas, y a las que llegaramos ms por puro magnetismo que por mero seguidismo. No se tratara tanto de alinear el esfuerzo con la voluntad del jefe-lder, como de hacerlo para alcanzar objetivos bien definidos y compartidos. Sin definir las metas no cabe hablar de liderazgo, porque nadie debe conducir sin saber adnde va, o sin decrselo a quienes han de contribuir a llegar. De modo que tal vez no se trataba tanto de orquestar miradas de seminarios de liderazgo para directivos, como de compartir metas reales, empresarial y profesionalmente atractivas, y preparar a los trabajadores para alcanzarlas. Temo que, como deca Peter Drucker, los trabajadores del saber no se sienten seguidores de sus jefes, sino profesionales en sus reas tcnicas; que, si alguien intenta manipularles, lo detectan y toman distancia; que hay tambin muchos

directivos que, aunque asistan a seminarios de liderazgo, saben bien que la condicin de lder la dan los seguidores y que no hay seminario del que salgan nimbados. Podemos ver al directivo como conseguidor de resultados colectivos, o como facilitador de que los colectivos consigan sus resultados; pero lo segundo parece encajar mejor en la economa del conocimiento. He escuchado (y ledo) a prestigiosos expertos decir que el jefe-lder es aquel que consigue que sus colaboradores deseen hacer lo que han de hacer (lo que me recuerda la teora X, que supone que los trabajadores no quieren), pero, tal vez y ms bien, habra de decirse que el jefe-lder es aquel que propone metas atractivas y retadoras a los profesionales de su rea de influencia, y les facilita su consecucin (lo que me parece ms prximo a la teora Y). Cada organizacin es ciertamente nica, el lector tendr su propia opinin, y McGregor se hallaba, como se sabe, formulando una tercera teora, ms realista entonces al parecer, cuando lamentablemente falleci. As es; pero en ocasiones bloqueamos capacidades de un trabajador, cuando le limitamos a seguir a un jefe en vez de pedirle que active su potencial para generar un resultado. La economa del conocimiento parece demandar trabajadores expertos, que superen a los directivos en conocimientos tcnicos y desplieguen todo su capital humano al servicio de resultados profesionales y empresariales. Si no tuviramos trabajadores as (que s los tenemos), habra que cultivar seguramente este perfil y no el de seguidor. Aquellos cambios culturales

Al final del siglo XX eran ya, s, muchas las grandes empresas que haban desplegado programas especficos de cambio cultural, a menudo en paralelo con la implantacin del trabajo por objetivos que propugnara Peter Drucker (y que cumplir pronto los 60 aos, manteniendo, creo yo, su vigencia pese a frecuentes desaciertos en la adaptacin y aplicacin). En realidad, esta movida cultural finisecular se acompaaba tambin a veces de sensibles reducciones de plantilla, de modo que podamos percibir severas reestructuraciones por mor de la postulada reingeniera de Hammer y de los avances tcnicos concurrentes con el supuesto cambio cultural. Pude vivir de cerca el caso de una gran empresa, en que se redujo aproximadamente la plantilla a la dcima parte en los ltimos tres lustros del siglo XX, mientras se transitaba de una tecnologa a otra, y el sector se abra a nuevos agentes. En lo cultural, primero (ltimos aos 80) se introdujo formalmente (tal vez ms en las formas que en los fondos) la Direccin por Objetivos (DpO), y luego se orquest un programa de cambio inspirado en el modelo de excelencia de la European Foundation for Quality Management. Traigo este recuerdo para aadir que, entre los valores corporativos proclamados, figuraron en un cierto momento el compromiso y el orgullo de pertenencia; sin embargo, poco tiempo despus, el ejecutivo encargado del programa de cambio cultural, para sorpresa de todos, dej de pertenecer a la organizacin para dirigir una empresa competidora. Luego se sustituy el orgullo por el de espritu de pertenencia.

Sin desestimar la adhesin emocional de los individuos a sus organizaciones, tal vez, al enfocar lo que se ha de valorar en las personas, habramos de sealar con ms frecuencia el aprendizaje permanente, la creatividad, la profesionalidad, la responsabilidad, la diligencia, la proactividad, la integridad Bien entendidos, es decir, orientados a los mejores resultados empresariales, en cifras econmicas y en satisfaccin de todos, estos rasgos de las personas, entre otros, resultan inexcusables en la economa del conocimiento y la innovacin; pero quiz hoy, como en el pasado, puede que muchos directivos sigan valorando, sobre todo, la obediencia de sus subordinados por encima de su inteligencia. S, en la ltima dcada del siglo XX se vivieron grandes cambios, tcnicos y no tcnicos, en las empresas de cierto tamao, para preparar el cambio de siglo y de milenio; era el declive de la era industrial y la emergencia de la era del conocimiento y la innovacin. En lo tcnico, y concretamente en lo referido a las ubicuas tecnologas de la informacin y la comunicacin, creo que los avances, sin duda bienvenidos, han venido empero imponindose con cierta arrogancia en ocasiones, de modo que se ha venido dando ms importancia a la tecnologa que a la informacin que soportaba; pero enfoquemos lo cultural: unos cambios tpicamente relacionados con nuevos postulados de la direccin de personas. En diferentes mbitos, empezaron a sonar con fuerza slidos postulados en los aos 90, tales como la gestin por competencias, la gestin del conocimiento, el empowerment, la creatividad, la psicologa positiva, la inteligencia emocional, el pensamiento sistmico, la destreza informacional, el pensamiento crtico, el aprendizaje permanente, el dominio personal o el trabajo en equipo; en definitiva, haba que empezar a valorar y nutrir el capital humano, un concepto que todava hay quien se empea en hacer sinnimo del de recursos humanos y que mejor cabe relacionar con los recursos de los seres humanos (conocimientos, sentimientos, voluntades, inteligencia, creatividad). Postulados como stos apuntaban a la excelencia de las empresas; pero temo que en alguna medida se adulteraron en la prctica, como ocurri con la DpO. El trabajo en equipo consista bsicamente en reunirse ms, especialmente para la mejora continua, y quiz deba haberse puesto mayor nfasis en compartir metas y favorecer sinergias. Se quiso, por otra parte, asociar la inteligencia emocional con el liderazgo de los directivos, tal vez para dar contenido y significado al segundo; pero los seminarios de liderazgo no parecan elevar la inteligencia emocional de los asistentes. De la destreza informacional se hablaba en las universidades pero no en las empresas, donde slo se hablaba de la destreza informtica. Del pensamiento crtico, fundamental para el aprendizaje, para la mejora continua y para la innovacin, tampoco se hablaba mucho, quiz porque sonaba a criticidad Muchas empresas incorporaron la gestin por competencias, es decir, incorporaron herramientas de gestin por competencias; pero la identificacin de competencias de los puestos no result siempre acertada. Tambin se incorporaron herramientas de gestin del conocimiento; pero el conocimiento no flua como deba. El empowerment era predicado por los expertos en inteligencia organizacional y asociado a la excelencia empresarial, pero apenas hubo tal: los directivos seguan reservndose la toma de decisiones, y a veces la actividad se bloqueaba en la espera correspondiente. Deba pensarse que los subordinados se equivocaran al decidir: una creencia a revisar.

Las creencias habran de revisarse, s. Si entramos en el terreno de la tica, parece creerse en ms de una empresa que vale todo lo que, con un poco de fortuna, pueda quedar impune. La corrupcin est ms generalizada de lo que habitualmente pensamos, y se dira que hay dos tipos de direccin empresarial: la que conserva escrpulos y la que los ha abandonado para sobrevivir. Tendramos de dejar de pensar que vale casi todo, aunque los empresarios son ciertamente soberanos en su alineamiento moral; lo que sucede es que la profesionalidad est ligada a la integridad, y suele haber una sensible erosin emocional en las personas honradas que trabajan en empresas corruptas. Hay que recordar que las empresas ms socialmente responsables, no son las que ms hablan de responsabilidad social corporativa; que las empresas que ms hablan de tica no son las de ms ntegra conducta; que los directivos que ms declaran la importancia de las personas, no son los que ms creen en ello. Asimismo, deseara traer el tema de la evaluacin anual de los trabajadores. Supe que algunos eran evaluados ms por su supuesto acatamiento de la religin o doctrina empresarial (bsicamente, seguir al ejecutivo lder como si fuera una especie de sumo pontfice) que por sus resultados profesionales, y aqu hay gran riesgo de no menos grande desorden. Temo, con perspectiva histrica, que la conducta de algunos Papas ha resultado ms reprobable que la de algunos supuestos herejes, quemados en la hoguera; pero, sin analogas, hay que decir, por ejemplo, que el compromiso puede interpretarse de muy diferentes formas, si no se especifica con qu nos hemos de comprometer. Reflexiones Con la ventaja que proporciona el paso del tiempo, quiz quepan reflexiones para extraer alguna conclusin reveladora. Dira que la orquestacin formal del trabajo por objetivos, cuando se hizo, no redujo empero sensiblemente el seguimiento de instrucciones, frecuentes y aun cotidianas, del jefe; haba que atender estas tareas y recados, tanto porque alguien tena que hacerlo, como para asegurar la mejor evaluacin anual posible (cardinal instrumento de poder del jefe). Por otra parte, la formulacin de objetivos result deficiente a menudo, tal vez porque no siempre resulta sencillo el despliegue vertical, por no hablar asimismo de objetivos contrapuestos o contradictorios entre los departamentos (en el despliegue horizontal), como de una frecuente falta de precisin, y tambin de falta de visin holstica y sistmica. Todava hoy hay que explicar que el objetivo es una especie de foto fija, de resultado alcanzado, y no una tarea a realizar: el objetivo no es recorrer el camino, sino llegar a la meta en las condiciones establecidas. Habra que recuperar la esencia (profesionalidad, bsicamente) de la herramienta que propuso Peter Drucker. En cuando a creencias y valores, tal vez habra que empezar identificando mejor las caractersticas de la economa del saber y el innovar, incluyendo la importancia del capital humano. Si no se cree en el capital humano, no hay nada que hacer. An recuerdo a Tom Peters en Madrid, aos atrs, diciendo que los directivos hablaban de la importancia de las personas, pero, con pocas excepciones, mentan al hacerlo: no crean realmente lo que decan. Temo que la situacin no haya cambiado mucho. A partir de lo anterior, cabe pensar que se proclaman valores en las personas, pero en la prctica se valoran otros, y el exceso de conocimiento e

inteligencia puede resultar un obstculo para un trabajador. Creamos en el capital humano y catalicemos su expresin. Warren Bennis deca no conocer ningn alto directivo que, en el fondo de su corazn, no estuviera convencido de que su propia cabeza era mejor que todas las dems juntas. Esto, obviamente, constituye un obstculo para la productividad de los trabajadores del conocimiento. Si se han de imponer los conocimientos y las ideas del jefe, quiz tcnicamente no tan experto (en un tiempo en que los campos del saben se expanden continuamente), de poco sirve el tan postulado lifelong & lifewide learning. En definitiva y para terminar, hemos de aprovechar mejor el capital humano en las empresas, y eso parece exigir un cambio en la mentalidad en quienes las dirigen. En la era del saber y el innovar, y si se apuesta por la profesionalidad, se precisa toda la inteligencia y la creatividad de los trabajadores expertos, como saben y demuestran las empresas excelentes. Resulta ciertamente difcil modificar nuestros modelos mentales tan arraigados; pero el esfuerzo merece la pena en beneficio de la productividad y de la satisfaccin profesional de todos. Gracias al lector por su atencin: recuerde que la visin que formulo slo pretende alentar el debate.

Los retos de una nueva cultura empresarial (Primera Parte)

Publicado: 17/09/2009 por Jose Manuel Vecino Esta reflexin surge de la experiencia vivida con algunas organizaciones donde sus gerentes cada da esperan encontrar una respuesta rpida, efectiva y prctica a todas las situaciones, conductas y comportamientos calificados como inconvenientes o improcedentes y que afectan de modo directo en el desempeo de las personas y en consecuencia impactan tambin en la productividad. Dichas situaciones pueden resumirse en actuaciones que evidencian una cultura que manifiesta la brecha entre lo esperado por la organizacin y la realidad en la relacin entre las personas que afectan el trabajo en equipo, la comunicacin y la motivacin, de tal manera que se afecta el compromiso deseado y por tanto nos encontramos inmersos en un modelo cultural que, en vez de mejorar los niveles de satisfaccin por parte de la gerencia y de los colaboradores, incrementan actuaciones y prcticas que profundizan el conflicto en las relaciones inter-personales e inter-grupales. Antes de abordar el tema de los retos que implican los procesos de intervencin para la formulacin de un nuevo modelo cultural orientado a fortalecer la contribucin de los colaboradores en el logro y cumplimiento de los objetivos corporativos, permtanme realizar un esbozo de situaciones que quiz podamos reconocer en la cotidianidad de nuestras organizaciones y que son producto de la historia misma que ha vivido la empresa producto del tiempo o como resultado quiz de procesos de fusin y mezclas culturales inter-empresariales . Como sabemos, la cultura hace referencia a la manera como se hacen las cosas, las creencias y smbolos y ritos que le dan identidad a la organizacin, en este sentido el primer paso para afrontar el camino hacia una nueva cultura tiene que ver precisamente con el reconocimiento de los factores culturales actales que desean ser

mantenidos, los que quieren ser modificados y aquellos que es preciso cambiar. Propongo entonces, para guiar esta reflexin, el modelo D.I.C.E., (Diagnstico, Intervencin, Comprobacin y Evaluacin) con el cual podremos identificar una ruta metodolgica que permita, a quienes asuman el riesgo de transformar el modelo cultural de su organizacin, contar con una gua de trabajo motivada por la necesidad de construir relaciones laborales y profesionales productivas. DIAGNSTICO Contar un diagnstico de la cultura organizacional permite sin duda el reconocimiento de aquellos factores que impulsan el desarrollo de la organizacin e igualmente declarar y hacer evidente aquellos que se han convertido en un obstculo y que afectan el buen desarrollo de los diferentes procesos en la organizacin. Existen muchas maneras de realizar el diagnstico, desde test, encuestas, modelos de 360, entrevistas, etc.., o incluso una combinacin de ellas. Antes de avanzar en este proceso y como parte de la fase de diagnstico quiero comentar algunos aspectos que me parecen pueden orientar a los gerentes y responsables del cambio organizacional en la direccin que deben tomar los esfuerzos de transformacin cultural siendo de suma importancia reflexionar sobre algunas evidencias culturales que pueden estar manifestndose en nuestras compaas, algunas de ellas pueden ser:

1. El modelo antropolgico que subyace a la organizacin. vale la pena cuestionarse el concepto antropolgico que subyace en los comportamientos organizacionales que se promueven cada da en la organizacin y que seguramente expresan el pensamiento gerencial sobre las personas que trabajan en la empresa, como por ejemplo los modelos de control, registro y vigilancia de las personas, concretamente me refiero a los mecanismos instalados y definidos tales como cmaras de vigilancia, relojes para timbrar tarjetas, registro computarizado, etc., los cuales han colaborado enormemente a garantizar el buen uso y manejo de los recursos de la organizacin, sin embargo en muchas ocasiones la manera como se utilizan y la forma de tratar a las personas, tanto al ingresar como al salir de la empresa, hacen pensar que se trata de personas que por naturaleza estaran dispuestas a destruir o sustraer los activos de la empresa y por tanto es preciso disear estos esquemas que, sin proponrselo, generan en los colaboradores el efecto contrario. No es entonces inoficioso preguntarse, sin necesidad de profundizar en los modelos filosficos, cul es el concepto de hombre con el cual desarrollamos la labor gerencial, creemos que el hombre por naturaleza es bueno? o por el contrario creemos que es malo, comparemos luego esta respuesta con las acciones, procesos y sistemas que hemos implementado para verificar su consistencia. En algunos casos, dependiendo la industria, preferimos escaparnos por el modelo de Rosseau (El hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe) de tal manera que seguimos creyendo que en el fondo todos somos buenos pero es

mejor prevenir que curar, adems la historia ha demostrado que si no contamos con un sistema de control la gente hace lo que quiere, no llega a tiempo, no cuida las herramientas, se lleva a su casa los activos de la empresa, se toma ms tiempo del asignado para sus descansos, etc.. Ahora bien, la cultura de la organizacin pasa por este referente y por la manera como lo abordamos, de tal manera que el primer reto tiene que ver entonces con establecer con claridad el marco antropolgico sobre el cual gira el comportamiento organizacional y la percepcin que sobre el mismo tienen los colaboradores. 2. El sndrome de viernes y su mensaje para la gerencia. Encontramos organizaciones donde todos estn esperando con ansia que llegue el ltimo da de trabajo de la semana, sea viernes o sbado, lo importante es que se percibe un ambiente diferente, esto podra ser porque en el fondo algunos sienten que el trabajo es un martirio o castigo, o simplemente porque no les satisface lo que hacen, no estn motivados y desean que rpidamente se termine la semana, es ms, en algunas empresas se promueve tambin el jeanday como expresin de que es un da diferente y por tanto habr que vivirlo distinto. En esta misma lnea vemos que para muchas personas el domingo en la tarde puede ser bastante tortuosa, con solo imaginar que al da siguiente tendr que trabajar. Este comportamiento tiene implicaciones que invitan a reflexionar sobre el ambiente de trabajo que se vive en la organizacin, es posible que muchos no estn de acuerdo con estas afirmaciones, sin embargo el mensaje expresa que el lugar de trabajo podra ser mejor por cuanto las personas asumen su labor como fuente de estrs y tensin llevndoles incluso en muchas empresas a vivir el sndrome de burnout (o del quemado) lo cual tiene implicaciones mayores cuando la empresa debe comenzar a invertir en procesos de acompaamiento para tratar de superar este problema. Por otra parte, puede ser expresin de personas que sienten la presin, matoneo o maltrato de compaeros e incluso de jefes lo cual hace que efectivamente el rendimiento y desempeo comiencen a bajar a tal punto que en ocasiones la empresa se ve en la obligacin de prescindir de los servicios del trabajador. Finalmente, vale la pena hacer una revisin de la manera como se sienten las personas en la organizacin y reconocer si el viernes en la tarde es tambin un mensaje que vale la pena tener en cuenta. 3. La comunicacin y su impacto en la relacin. Otro elemento tiene que ver con las permanentes dificultades en la relacin y comunicacin entre algunas personas, lo cual lleva a conformar al interior de los equipos de trabajo grupos que rodean a un lder o una idea lo cual genera dificultades en el funcionamiento del proceso y que con seguridad termina por impactar al cliente. Inicialmente vale la pena considerar que en muchos casos es mayor el tiempo que pasamos en las instalaciones de la empresa compartiendo con nuestros compaeros de trabajo que el dedicado a nuestra familia y amigos, sin embargo constatamos que existen personas que no se hablan con otras, conflictos que nunca fueron resueltos se volvieron endmicos y simplemente son llevados con paciencia por los implicados. Resolver los problemas de

comunicacin entre las personas implica un proceso de comprensin del origen del conflicto, reconocer los aspectos externos que estn influenciando determinados comportamientos que generan aceptacin o rechazo en las personas, identificar los modelos comunicacionales establecidos y que fomentan confrontaciones entre personas y grupos. En relacin a este tema de la comunicacin vale la pena reflexionar sobre los mecanismos formales e informales que existen para la solucin de conflictos, es necesario entonces reconocer la manera como se conversan las personas, la forma como abordan las diferencias y si la organizacin cuenta con mecanismos oficiales para la solucin de problemas, de tal manera que las consecuencias de las desavenencias no impacten directamente en el buen desempeo esperado para las personas y los equipos de trabajo. 4. Los sistemas de recompensas, motivacin y bienestar. Una de las percepciones ms importantes en el equipo de colaboradores tiene que ver precisamente en los modelos de compensacin con que cuenta la empresa a la hora de reconocer los avances y resultados obtenidos. He escuchado que cuando se contrat a la persona se hizo para que hiciera las cosas bien y que por tanto no es preciso felicitarlas ni reconocerles el trabajo ms all de lo establecido contractualmente, en este sentido no est de ms recordar lo que Blanchard nos sugiere en cuanto a sorprender a la gente haciendo bien las cosas y por tanto la necesidad que tenemos todos los seres humanos de ser reconocidos y recibir por parte (especialmente) de los jefes o quien representa la autoridad en la organizacin, un reconocimiento que anime a continuar haciendo las cosas bien, entre otras cosas porque estos modelos de reconocimiento deben ser ajustados al sistema de motivacin laboral, en el entendido que no ha todas las personas les motiva de la misma manera. Si bien es cierto que el dinero es un buen acicate para la motivacin, sabemos tambin que a otros los pueden motivar otras cosas como un da de descanso, el estudio, un viaje, una carta de felicitacin, el aplauso pblico, etc.. Consecuente con esta realidad, vale la pena reflexionar entonces sobre la escala salarial vigente en la organizacin y preguntarse si cumple con los dos componentes bsicos de equidad (factor interno) y competitividad (factor externo), verificar las descripciones de cargo y las funciones asignadas a cada una de ellas (recordemos que esto significa la marcacin de la cancha de juego para cada jugador). Adicional a lo anterior, una revisin de la cultura organizacional, debe pasar por el reconocimiento de los componentes formales e informales que tiene la organizacin para celebrar los triunfos y xitos de las personas y los equipos de trabajo, identificar si el ambiente propicia que todos se den nimo en los momentos de mayor dificultad o si por el contrario la actuacin de las personas est dirigida a trabajar para la tribuna desconociendo el aporte de las otras personas del equipo. Finalmente, ms all de lo establecido por ley en cuanto al tema de bienestar (Seguridad Industrial, Higiene y Salud Ocupacional) es necesario evidenciar los diferentes componentes que hacen que las personas en la organizacin sientan que se estn creando vnculos y relaciones que apoyan los procesos productivos de la empresa, podemos citar como ejemplo las promocin de actividades deportivas, culturales, sociales, etc.., de tal manera que los colaboradores descubran que vale la pena

contribuir con lo mejor de s mismos en el desarrollo de su cargo. 5. La relacin entre los jefes y los colaboradores. Cuando revisamos la cultura empresarial no podemos pasar por alto la importancia que tiene la relacin que se establece entre los colaboradores y los jefes ya que es un punto de crucial importancia para la buena marcha de la empresa. En trminos generales podemos decir que la relacin debe basarse en los principios de respeto y tolerancia, sin embargo encontramos varias maneras de abordar esta relacin y especficamente quiero expresar los dos extremos, en primer lugar estn aquellos jefes que prefieren la complacencia y desean aparecer como iguales ante su equipo de trabajo sin haber trabajado en ello, esto es que admiten los errores, la falta de respeto y son tolerantes con situaciones que evidentemente van en contra de los valores corporativos. Esta situacin lleva entonces a que los colaboradores no encuentren en su jefe el eco requerido para los momentos crticos y de dificultad, en muchos casos se pierde el respeto y la confianza de tal manera que quien quiso pasar por aliado termina siendo un obstculo para el desarrollo del equipo. Las relaciones extra laborales que implican en muchas ocasiones que los jefes compartan con los colaboradores espacios de diversin pueden llevar (no siempre) a generar un clima tal de cercana que comienza a minar la capacidad de gestionar adecuadamente las personas que tiene a cargo. En el otro extremo podemos encontrar jefes que no slo conservan la distancia sino que la recuerdan permanentemente, de tal manera que se crea una distancia que en ocasiones pueden eliminar la requerida confianza para sentirse apoyado en la lnea de trabajo, en otros casos estos jefes distantes pueden perder contacto con la realidad de su equipo ya que no existen espacios que le permitan conocer de primera mano lo que ocurre con las personas que tiene a cargo, en este sentido terminar por ser una persona aislada del equipo y considerada nicamente para los aspectos contractuales requeridos. Como vemos, estos comportamientos por parte del jefe influyen en la manera como las personas se sienten con respecto a su puesto de trabajo. Un elemento adicional en este punto tiene que ver con la manera como se hacen los llamados de atencin, este es indudablemente uno de los puntos de mayor sensibilidad para las personas por cuanto define tambin la relacin entre jefes y colaboradores. Es importante entonces, en este proceso de revisin de la organizacin, identificar la manera como se hacen los llamados de atencin, especialmente los verbales ya que muchos jefes prefieren hacerlo en voz alta y delante de todos lo cual sin duda puede causar satisfaccin en unos pero malestar en el otro e igualmente vale la pena reflexionar sobre las consecuencias efectivas que tienen estos procesos de llamados de atencin en los desempeos de las personas. 6. El uso de las evaluaciones de desempeo. Esta es una de las herramientas utilizadas en los procesos de medicin de la gestin y por supuesto se ajustar de acuerdo a los cargos a evaluar. Pero ms all de la teora en la cual seguramente sern expertos, mi reflexin se orienta en primer lugar al impacto que causa en los colaboradores el modelo de evaluacin y los

sentimientos con los cuales afrontan y salen de este ejercicio de crecimiento profesional y organizacional. Por una parte es necesario revisar el propsito y consecuencia de la evaluacin en la organizacin, la estructura del formato y la retroalimentacin que se realiza. Para muchas personas en la organizacin la temporada de evaluacin suele ser de tensin por cuanto no se ha tenido un proceso de comunicacin adecuada y por otra porque las consecuencias del ejercicio pueden ser contrarias a los objetivos inciales. La evaluacin es un insumo importante para el diagnstico de necesidades de capacitacin y para identificar los aspectos que deben mejorarse en el desempeo, sin embargo el hecho de atar los resultados al salario o a bonificaciones puede generar distorsiones y situaciones que afectan la relacin y lo niveles de compromiso con la empresa. La invitacin consiste en revisar cul es el impacto que tiene la evaluacin en la cultura de la organizacin, es una cultura orientada a la medicin, se tienen otros modelos de evaluacin tales como indicadores de gestin que facilitan la aplicacin de instrumentos orientados a la revisin de los resultados individuales y cules son las evidencias de mejoramiento entre una evaluacin y otra. Un aspecto importante sobre este tema tiene que ver con las acciones que toma la direccin a partir de los resultados obtenidos y verificar si la retroalimentacin se convierte en un elemento motivador y no amenazante para el evaluado. Finalmente quiero observar que en muchas organizaciones este ejercicio de evaluacin del desempeo est desconectado de otros procesos, de tal manera que si hablamos de competencias en la organizacin vale la pena revisar si los objetivos que se persiguen con la evaluacin se orientan al desarrollo de competencias laborales o profesionales que aporten al mejoramiento de la productividad. 7. Sentido de pertenencia. Uno de los componentes en la vida de todo ser humano tiene que ver precisamente con el sentirse parte de una entidad que lo cobije y en la cual pueda sentir que se desarrolla como ser humano, por ello buscamos afanosamente a travs de nuestras gregarias vidas alternativas institucionales y, como se menciona actualmente, la importancia de contar con un apellido empresarial que nos valide en nuestras relaciones y vnculos institucionales. En este sentido, la organizacin se convierte en un espacio vital de crecimiento y desarrollo personal y profesional donde ponemos a disposicin de la organizacin nuestros conocimientos, habilidades y actitudes con el fin de recibir en contraprestacin beneficios tangibles e intangibles. El sentido de pertenencia se expresa diariamente de diferentes maneras y algunos de ellos tienen que ver con el lenguaje que utilizamos para referirnos a la empresa frente a propios y extraos y lo ms importante es poder evidenciar el orgullo y pasin con que se habla de la empresa, para muchas personas la organizacin es un lugar de paso, un sitio donde puede adquirir los recursos para mantener su nivel de vida, pero permanentemente los vemos buscando nuevas oportunidades en el mercado, pasando hojas de vida,

asistiendo a entrevistas de trabajo, revisando los portales para verificar oportunidades, etc.., no significa esto que no podamos buscar nuevas y mejores oportunidades de desarrollo, la invitacin es a encontrar el significado oculto o explcito de estas actuaciones y su impacto en los desempeos esperados. Uno de los componentes del sentido de pertenencia tiene que ver entonces con el compromiso, tal como lo menciona Pilar Jeric, se trata de un baile entre dos, es decir no podemos pretender que las personas estn comprometidas con la empresa cuando se percibe que no hay un compromiso de parte de la empresa hacia el colaborador, cuando los reconocimientos se limitan a lo legalmente establecido y cuando no hemos construido con los equipos de trabajo una dinmica capaz de fortalecer los lazos de confianza e integridad esperados por las partes. Un comportamiento observable tiene que ver tambin con los tiempos que dedicamos a los compromisos adquiridos en nuestra gestin empresarial, me refiero a los esfuerzos adicionales que estamos dispuestos a hacer an a sabiendas que quiz no sean reconocidos econmicamente o de cualquier otra manera. La invitacin entonces se refiere a reconocer de modo tcnico el sentido de pertenencia que expresan nuestros colaboradores en la organizacin. 8. Cuando se depende del estado de nimo del jefe. Quiero tambin comentar brevemente este tema, que sin duda resulta familiar para muchas personas, especialmente me refiero a quienes son jefes o gerentes de pequeas empresas y ms an si son propietarios. Uno de los temas ms difciles de controlar por todos nosotros es precisamente el desarrollar la capacidad de diferenciar (como dira San Ignacio) tiempos, personas y lugares, de tal manera que podamos diferenciar y controlar nuestros estados de nimo ya que en muchas ocasiones el ambiente laboral queda condicionado por la expectativa de saber cul va a ser el estado de nimo del jefe al llegar a la oficina, de tal manera que el clima varia irremediablemente cuando hace presencia el jefe afectando inmediatamente el rendimiento en la tarea. Los colaboradores en muchas ocasiones prefieren evadir el encuentro directo con los jefes con el fin de evitar una confrontacin de tal manera que se crean barreras comunicacionales que pueden desembocar en que el gerente tenga una percepcin diferente de lo que realmente ocurre en la organizacin y en los equipos de trabajo. La cultura organizacional puede tener, y de hecho las tiene, una serie de subculturas que pasan por el gnero, la actividad que se realiza, la relacin con el jefe, el ambiente laboral, etc.., de tal manera que es preciso encontrar los aspectos que determinan si esta situacin en particular (el estado de nimo con el cual el jefe desarrolla su gestin) impacta de alguna manera en las tareas diarias de los colaboradores. Otra situacin que vale la pena considerar, tiene que ver con la manera como muchos gerentes asumen los retos empresariales, su inquietud por encontrar frmulas ganadoras y estrategias de xito le llevan a profundizar su inquietud intelectual, lo cual es loable y deber animado y fortalecido, el problema radica

cuando se pretende poner en marcha todas las iniciativas al tiempo y dado que los gurs en ocasiones suelen ser contradictorios o por lo menos no todos marchan en la misma lnea, hacen que los colaboradores vean que se dan bandazos en la forma de administrar. Al finalizar, el proceso de diagnstico en la cultura empresarial, es posible que nos encontremos con algunos de estos elementos y con seguridad con otros de igual o mayor impacto en la organizacin, de tal manera que es preciso priorizar los aspectos relevantes de la cultura y definir cules de ellos se convierten en un obstculo mayor y en los cuales es preciso determinar una estrategia de intervencin que nos permita elaborar una ruta de transformacin en la organizacin orientada a la construccin de nuevos modelo culturales que nacen de la urgencia manifiesta y que nos lleven a construir una organizacin ms competitiva y que atienda los tres pilares fundamentales de toda organizacin.

La cultura organizacional
Publicado: 11/12/2008 por Matias Giarratana La podemos definir como el conjunto de creencias, valores, costumbres y prcticas de un grupo de personas que forman una organizacin; apareci de forma casual en la literatura inglesa en los aos 60, como sinnimo de clima, cabe destacar la gran influencia que sobre la cultura corporativa tiene el fundador, es decir, la empresa vera reflejada en ella la personalidad de su creador, aunque con el tiempo puede quedar oculta a causa de los cambios llevados a cabo por los grupos o subgrupos de personas que componen la organizacin. Teoras a cerca de la Cultura Corporativa: 1) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la organizacin forman el ncleo de la cultura, por ello la organizacin debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar Hroes modlicos y Lideres a quien los dems intentan imitar. 2.) Fons Trompenaars, 1993, pblico un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilizacin de la investigacin mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definicin entre varias organizaciones. 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociacin, etc. 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por stos a los eventos de una organizacin para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generar ganadores y perdedores. Se pone de manifiesto como la cultura, es un factor externo que influye en las prcticas y actitudes administrativas y no administrativas de las personas de la

organizacin. Las organizaciones tienen cultura propia, pero son un reflejo de la sociedad circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofa, de su poltica, de su religin, etc. 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y adems como subproductos tambin producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia. 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988 Handy, 1986, para ellos la cultura es el amalgama social y normativa que sustenta a una organizacin y la mantiene unida.

Este subsistema expresara los valores y las ideas sociales, as como las creencias que los miembros de una organizacin llegan a compartir, y proporcionar pautas de conductas y normas con las cuales la gente opera, para alcanzar objetivos generalmente compartidos. En general es posible identificar al menos, dos subsistemas culturales en la organizacin: a.) La Cultura Formal: Que consiste en expresiones idealizadas de lo que debera ser, los valores, creencias y comportamientos de los miembros. b.) La Cultura Informal: Contiene dichos comportamientos tal y como son en realidad. Ests dos culturas a veces chocan entre s con la cultura general de la organizacin, por ello Deal y Kennedy, 1985; indican varios aspectos que son necesarios tener en cuenta como son: a.) La endogamia cultural, se produce cuando no hay intercambio formal o informal entre las culturas. b) Los choques entre subcultura, aunque sea deseable una sana tensin entre las mismas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede suponer un problema. c) La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes selectos, imponiendo restricciones para poder pertenecer a ellos, exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etc. d) Las jerarquas subculturales, en el caso de que los valores de las subculturas tengan prioridad, sobre los valores compartidos de la empresa. Elementos integrantes de la cultura organizativa.

Shein 1988, distingue 3 niveles que intercalan entre s, los cuales son: a) Nivel 1 (Producciones), es el ms visible e incluir el espacio fsico, capacidad tecnolgica, lenguaje, conducta observada, en los miembros de una organizacin, producciones artsticas y en definitiva, todos aquellos elementos que podemos captar con nuestros sentidos

b) Nivel 2, es el de los valores, es decir, los que la organizacin y sus miembros piensan que deben ser, en funcin de lo cual actan de una u otra manera. c) Nivel 3, est formado por una serie de presunciones bsicas, invisibles y preconcientes que se dan por sentadas. Son cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, piensan que determinadas cosas son as porque no pueden ser de otro modo. Toda organizacin trata de vender su imagen y de transmitir al exterior, para ello, se valen de los siguientes elementos: 1. Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad, usando imgenes, movimientos, colores, etc. 2. Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho de s misma. 3. La distribucin del espacio en los edificios: su decoracin y mobiliaria, pueden transmitir la ideologa de una institucin, si es conservadora o no, moderna, tradicional, etc. El tema de cultura corporativa, es tan amplio y complejo que resulta difcil elaborar una relacin completa de los elementos que la componen. En sentido restringido, se hablara de todo el conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, smbolos, costumbres, etc, que la conforman pero resultara un estudio muy parcial de ah que se distingan factores internos o externos. A) Factores externos: No forman parte de la organizacin, sino de su entorno, entre ellos destacamos clientes, proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, sociedad en general y accionistas. B) Factores Internos: Cabe citar los siguientes: a) Fundadores, la primera persona/as de las que surgi la idea de crear la empresa, es decir, ponen los cimientos de la cultura de como debe ser su organizacin y con sus propios y personales paradigmas culturales proporcionando los principios bsicos y objetivos de la organizacin, su mentalidad y experiencia, etc. b) Valores, son las convicciones de la organizacin que se sustenta en una base moral, constituye los pilares de la cultura corporativa, son los supuestos que estn tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa (Cambell y Tawadey, 1992). Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organizacin sirven de elementos de integracin del grupo, dndole una cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizacin. c) Creencias, constituyen un elemento ideolgico que no puede ser contrastados con la realidad, careciendo de base emprica, aunque tengan valor de realidad para el cliente, por ejemplo: Planteamientos bsicos e indiscutibles que componen la gran mayora de sus miembros. d) Tabes, carecen de contrastacin emprica, se trata tambin de un elemento ideacional, plasmado en una serie de prohibiciones, por ejemplo el fumar, el no llevar corbata, etc. Su principal funcin es la de actuar como barrera, sancionando

comportamientos

con

un

papel

controlador.

e) Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por los miembros de la organizacin, respecto del mundo que le rodea y de su propia labor y gestin. Son ideas que pueden ser confirmadas. Comprenderan todos los conocimientos y prcticas tcnicas y de direccin, informacin del entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc. f) Normas, se pueden considerar como la aplicacin prctica de los valores y definen lo que debe ser. Es difcil distinguir entre normas, usos, costumbres, hbitos y reglas o leyes. - El uso: prctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero no obligatoria. - La costumbre: recae ms en la sociedad, acarreando desaprobacin e incluso una accin sancionadora sobre la persona que no la cumple. - Los hbitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la tradicin. - Leyes y reglas: emanan de rganos formales. g) Smbolos y signos: Los smbolos, estn formados por un elemento material y otro ideal, siendo su rasgo esencial su carga efectiva y la multitud de significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante carente de afectividad, con un solo significado que se identifica sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribucin del espacio, decoracin, mobiliario, etc. h) Los ritos, rituales y liturgias o ceremonias: - Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la empresa. Ejemplo: comida de Navidad, desayuno, etc. Al conjunto de ritos se les denomina rituales. - Ceremonias: denominadas liturgias por Lessen, 1922. Son espectculos y celebraciones para festejar los xitos alcanzados por la empresa o simplemente para unir a los empleados. i) Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabidura popular de la organizacin, revelando los principios bsicos de sta. - Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y transformaciones de la organizacin. - Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazaas de los hroes de la organizacin. - La leyenda: narracin de una serie de sucesos transmitidos de generacin a

generacin,

pero

adornada

con

algunos

detalles

fantsticos.

- La historia: narracin basada en hechos verdicos que han tenido lugar en la empresa. j) Elementos humanos: Contribuyen a la formacin de la cultura, as como a su transmisin entre los distintos miembros que integran la empresa.

El cambio de la cultura organizacional

Publicado: 22/01/2005 por Diego Hidalgo Las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica constante es el cambio, lo que las obliga a transformarse internamente para poder adaptarse de la mejor manera a dichos cambios. Ciertamente, la globalizacin, entendida como el proceso de apertura de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas condiciones competitivas para poder sobrevivir. Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin estratgica, implica la necesidad de adaptar la organizacin a la estrategia. Sin embargo, el cambio de la cultura organizacional puede ser un proceso difcil y complejo, que requiere la participacin activa de los directivos para que los trabajadores acojan el proceso como algo natural. Antes de entender cul es la participacin de los directivos, y la respuesta de los trabajadores en este proceso, es necesario establecer en qu consiste la cultura organizacional, sus caractersticas y su desarrollo. David, 159 menciona que la cultura de la organizacin se puede definir como un patrn de conducta desarrollado por una organizacin conforme va aprendiendo a enfrentar sus problemas de adaptacin al exterior e integracin interior. Por su parte, Robbins, 74 expone que la cultura es un sistema de significado compartido que determina, en alto grado, cmo actan los empleados. Este ltimo autor presenta una lista de las caractersticas de la cultura organizacional, las cuales se sealan a continuacin:

1. Identidad de los miembros. 2. nfasis de grupo. 3. Enfoque en la gente. 4. Integracin de la unidad. 5. Control. 6. Tolerancia al riesgo. 7. Criterios de recompensa. 8. Tolerancia al conflicto. 9. Orientacin medios fines. 10. Enfoque de sistema abierto.

Ahora bien, es importante destacar el hecho de que la cultura se va desarrollando a partir del sistema de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David, 74: La cultura de la organizacin refleja la visin o misin de los fundadores de la misma. Los fundadores establecen la cultura temprana al proyectar una imagen de

lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha sucedido en muchas empresas cuya fortaleza reside en sus recursos humanos, como es el caso de la IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo permitira que esta empresa desarrolle una cultura fuerte. La cultura tambin se va organizando por la interaccin de todos sus miembros hasta formar un sistema complejo, catico. De esta manera, se crean paradigmas con los cuales la gente se siente segura. A pesar de que los paradigmas crean una aparente estabilidad (status quo), la cultura organizacional se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del caos, los sistemas complejos se ven expuestos a entropa, lo que hace que para llegar nuevamente al equilibrio, estos sistemas se auto organicen. Por otra parte, Darwin, en su teora de la evolucin de las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas empresas que son ms flexibles para modificar su cultura organizacional, van a tener ms ventajas competitivas que aquellas que no lo son. En efecto, el diseo de las organizaciones del futuro implica la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de escenarios que se deben comparar con las condiciones reales. Esto es el dilogo estratgico. La mayor ventaja competitiva en el futuro ser de aquellas empresas que pueden aprender ms rpidamente. (Barba, 54) Las presiones para el cambio sobre las que la cultura organizacional se ve expuesta actualmente son de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de empresas en la era digital. Una de estas presiones es la necesidad de readecuar la organizacin para implementar tecnologas de la informacin, TICs. Otra presin para el cambio es la reestructuracin de la empresa que permita el trabajo por procesos y por centros de costos. Finalmente, es importante el enfoque a la calidad que debe existir en la organizacin. Sobre este ltimo punto, Gaither y Frazier, 630 enfatizan que uno de los factores por el que las empresas pueden lograr calidad para convertirse en una compaa de clase mundial es desarrollar una cultura de calidad en la organizacin. Una vez que se tiene claro cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son los cambios que se deben realizar en la cultura organizacional, es el Consejo de Administracin el Ente que debe tomar a su cargo la responsabilidad del proceso de cambio, debido a que es una decisin trascendental para la empresa. Para esto, podra contratar una consultora externa para realizar un anlisis de clima laboral para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson, 413 seala que se debera realizar una auditora cultural para valorar la cultura actual, realizar una comparacin de la misma con la que se desea, y evaluar la brecha para identificar cules son los elementos culturales que se necesitan cambiar especficamente. Una vez que el Consejo de Administracin conozca cul es la situacin de la cultura organizacional en la empresa, deber tomar una decisin crtica: contratar un nuevo Director Ejecutivo. De acuerdo a Robbinson, 414: El nuevo Director General Ejecutivo puede ofrecer un nuevo modelo de funciones y nuevas normas de comportamiento. Sin embargo, este ejecutivo necesita introducir muy pronto su nueva visin de la organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean leales a esta visin. En efecto, esta fue la clave del xito de Lee Iacocca, el CEO de Chrysler, quien pudo sacar a esta empresa de la crisis en la que se encontraba. Sin embargo, no siempre los nuevos lderes van a ser los ms queridos en sus empresas debido a los cambios drsticos que realizan. Este es el caso de Jack Wells, el CEO de

General Elecric, quien en un intento por reestructurar la empresa despidi a ms de 100,000 personas, pero al final, convirti a GE en lder mundial. Sin duda, la capacidad de tomar decisiones es una de las caractersticas que debe tener el nuevo lder. De acuerdo a David, 256: existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En empresas en donde su cultura est bien arraigada con los trabajadores, va a existir ms resistencia al cambio. Como se mencion anteriormente, IBM es una empresa de este tipo, en donde el proceso de cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben identificar y alterar los aspectos de la cultura existente que sean antagnicas a la estrategia propuesta. (David, 256) Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el conflicto: buscar el desequilibrio persistente, promover el cambio y el aprendizaje de la organizacin por medio del desequilibrio. (Barba, 53) Adems, como sugiere Robbinson, 579: La evidencia muestra que hay situaciones en las que un incremento en el conflicto resulta constructivo Los individuos que desafan el status quo sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y muestran pensamientos originales. Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa industrial para que el proceso de cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr personas comprometidas con la empresa, es necesario desarrollar el sentido de propiedad. Esto se logra mediante 4 aspectos: bienestar, seguridad, confianza y buen trato. Tambin es importante que exista en la empresa un adecuado liderazgo, entendido como la capacidad para guiar e influenciar a un grupo para conseguir los objetivos, metas y resultados esperados. Estos lderes deben incentivar la motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los colaboradores de la empresa deben tener madurez psicolgica, es decir, actitud mental positiva. De esta forma, la madurez psicolgica se debera incluir como uno de los factores a evaluar en la seleccin del personal. Realmente, nos interesa contar con gente proactiva, que no espere una motivacin externa para actuar. Sobre esto, Stephen Covey propone que la proactividad es el primer hbito de la gente altamente efectiva. Si las tcnicas expuestas facilitan el cambio en la cultura organizacional, por qu el proceso se torna difcil en la prctica? Para responder a esto, es necesario entender la naturaleza del ser humano. Por un lado, los paradigmas dan seguridad. Por su parte, las nuevas externalidades crean incertidumbre. Como menciona David, 257: Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la organizacin trata de cambiar de curso, los empleados y los gerentes muchas veces experimentan un profundo sentimiento de pesar. Este ambiente de incertidumbre puede generar estrs, lo cual va a afectar el desempeo del trabajador. Cualquier intento para disminuir los niveles de estrs tiene que empezar con la seleccin de empleados. La administracin necesita cerciorarse de que las habilidades de un empleado se vinculan con las exigencias del puesto El rediseo de un puesto tambin puede ser una forma de reducir el estrs. Se deben redisear los puestos para aumentar el desafo o reducir la carga de trabajo.

(Robbinson, 417) En esto si aporta la administracin cientfica de Taylor, quien propuso que debe existir un buen ambiente de trabajo para que las personas se sientan a gusto. Esto incluye: buena iluminacin, eliminar tiempos muertos, msica de fondo, periodos de descanso, reas verdes, etc. Como dijo Albert Einstein, Es una locura pensar que las cosas cambien si las continuamos haciendo de la misma manera. Esta frase se aplica bien a aquellas organizaciones que esperan un cambio de mentalidad en sus recursos humanos, pero no hacen nada para lograrlo. En el entorno actual de negocios, el cambio en la cultura organizacional es inevitable. A pesar de su dificultad, puede ser una experiencia interesante para directivos decididos, con liderazgo y a quienes les gusta asumir retos. Ellos deben vender la idea a los trabajadores, de que el cambio en la cultura es importante para la sobrevivencia de la empresa. Si es as, la organizacin tendr una nueva ventaja competitiva: la flexibilidad de su cultura. Adems podr aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan en el mercado. En pocas palabras, bienvenido sea el cambio! BIBLIOGRAFA

Barba, J. 2000. Complejidad, Caos y Organizaciones. Ensayo. Artes liberales. Ensayos de Arte y Ciencias. Universidad San Francisco de Quito. David, F. 1997. Conceptos de Administracin Estratgica. Prentice Hall. Gaither, N. y Frazier, G. 1999. Administracin de Produccin y Operaciones. Cuarta edicin. Thomson Editores. Robbins, S. 1994. Administracin. Teora y Prctica. Cuarta edicin. Prentice Hall. Toro, E. 2004. Comunicacin personal. Psiclogo Industrial. Profesor del EPCAE. Escuela Politcnica Nacional. Waterman, Jr. 1980. El Esquema de los 7 Crculos. Business Horizons. School of Business at Indiana University.