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GESTORES CULTURALES: NUEVOS PROFESIONALES Y NUEVAS ORGANIZACIONES PARA LA COMPLEJIDAD SOCIAL

Roberto Gmez de la Iglesia

Consejero Delegado de Grupo Xabide

En un mundo tan cambiante como impredecible, slo ganan quienes estn dispuestos a reescribir, peridicamente, las reglas de su organizacin y de su sector
Gary Hamel, en El imperativo de innovar

Ya es hora de romper la ortodoxia: Viva la diversidad! Hace en torno a veinte aos (que como dice el tango, no es nada) tuve la suerte de dar mi primera conferencia a un grupo de unas cuatrocientas personas en Vitoria-Gasteiz. Era la poca de la animacin juvenil, donde todos los conceptos aparecan mezclados. En aquel entonces se me ocurri hablar de la importancia de que el mundo de la animacin requera lgicas de gestin. Tambin se me ocurri hablar del papel de la empresa privada en el sector. Era 1985. Una locura por mi parte. Un gran atrevimiento entre aquella audiencia. Hoy tengo la satisfaccin de que alguno de los que en aquel debate no solamente me contestaron duramente, son buenos clientes, con lo cual, esto significa que las cosas estn cambiando, y han cambiado. Quizs no con la rapidez y como nos hubiese gustado, pero han cambiado. Sin embargo, estos discursos que en un momento determinado se lanzaban sobre la importancia de la gestin, de las actitudes del animador y del gestor, parece que pasaron de moda. Nos hemos hecho un poco tecncratas. Evidentemente, las cosas han cambiado y, como dice Gary Hamel en El imperativo de innovar, en un mundo tan cambiante como impredecible slo ganan quienes estn dispuestos a reescribir, peridicamente, las reglas de su organizacin y de su sector. Y esto significa que ya es hora de romper la ortodoxia y que viva la diversidad. El mundo cultural es un mundo tremendamente ortodoxo. Es un mundo de lenguaje tremendamente progresista y de comportamientos tremendamente conservadores. Hemos ido creando unas ortodoxias que, aunque hemos abierto un poco (ya no nos miramos tanto el ombligo) todava nos pesan a cada uno en su mbito: los de lo pblico, en lo pblico; los de lo privado, en lo privado; los de la universidad, en la universidad... Pero algo nos hemos ido abriendo. Aunque seguimos manejando

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muchos tpicos, seguimos sin terminar de aceptar que el mundo cultural es amplio, muy amplio, y que sus agentes son muy diversos, tambin en la formacin de los gestores culturales.

El cambio permanente, lo nico constante Todo cambia tan rpidamente que, como deca Gary Hamel, lo nico constante es el cambio. Estamos viviendo unos grandes cambios en las tecnologas, en las instituciones, en los valores Vivimos en una gran complejidad social. Querer poner barreras es absurdo, porque no hay barreras de entrada al mundo de la gestin cultural, no es propiedad exclusiva de los gestores culturales. Es como el mundo de la economa, no es de los economistas; como el mundo del derecho, no es de los abogados; es mucho ms complejo y especialmente el mundo de la gestin cultural, que es un mundo por definicin ms amplio, ms inaprensible en toda su globalidad, porque habla de la cultura. Habla, por tanto, de los valores, de las expresiones, de las relaciones que tienen que ver con las personas; esto significa que poner barreras al campo puede ser absurdo, quiere decir esto que no haya que hacer formaciones especficas? Los cambios en las tecnologas han acortado el tiempo y el espacio. Esto afecta tambin a la formacin. Las instituciones de referencia empiezan a estar en crisis, la universidad tambin tiene una crisis de reconocimiento. En este momento en el que estamos, de gran adaptacin de los estudios universitarios, se est vivenciando de alguna manera estos tensionamientos, estas crisis. Estamos en un entorno en el que ha habido crisis del concepto del Estado, al que pedimos todo, pero en el que creemos poco. Crisis del modelo de las instituciones que nos aportaban referentes claros, de la iglesia, de la familia (la familia de hoy no tiene nada que ver con la de hace 20 aos), del modelo de empresa actual. Hoy estamos en un modelo de empresa del conocimiento, con trabajadores del conocimiento que es el factor bsico de produccin. Los profesores suecos como Nordstrm y Ridderstrle utilizan este concepto; dicen: el factor bsico de produccin pesa 1.300 gramos, es gris y se llama cerebro humano. Con lo cul, Marx tena razn en que los medios de produccin son de los trabajadores; esto qu significa desde el punto de vista del concepto de propiedad en las organizaciones?, tiene sentido que sigamos en las organizaciones contando con gente que pensamos que dependen de alguien? Cuando el conocimiento es propio, se puede socializar o no, pero uno es propietario de su propio conocimiento. Por lo tanto, todos estos cambios afectan tambin a la formacin de los nuevos gestores. Gestores para un puesto fijo en una organizacin para toda la vida? No hay nada para toda la vida, no hay nada fijo; si crees que ests fijo te equivocas. Todo se mueve alrededor tuyo, absolutamente todo. La sociedad del conocimiento habla de generar complejidad, habla de gestionar caos,

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habla de gestionar incertidumbre; por tanto, los gestores culturales del siglo XXI tienen que ser capaces de gestionar la incertidumbre, capaces de gestionar el caos, hacer del caos elemento de oportunidad. Claro que no hay forma de planificar al viejo estilo. Podemos tener herramientas de planificacin, pero el futuro es impredecible. Hay cosas que simplemente cambian, y cambian los contextos y cambian las circunstancias. Es decir, todo esto es muy complejo, como ha de serlo la gestin cultural, el cambio cultural; porque lo que estamos viviendo es un cambio cultural y los gestores culturales en gran medida seguimos trabajando con lgicas de la gestin que aprendimos hace 20 aos.

Las organizaciones culturales, saben bailar? Por qu hablamos de organizaciones culturales? Porque para entender qu gestores culturales necesitamos tenemos que entender qu esta pasando socialmente y cmo tienen que ser las nuevas organizaciones culturales. Una de las cosas que ocurre en las organizaciones culturales es que hay una gran incoherencia entre los objetivos que decimos perseguir y nuestro modelo organizativo. Pretendemos fomentar la participacin, la democracia real, y nuestras organizaciones son jerrquicas y antidemocrticas en el funcionamiento cotidiano. Los cambios nos han llevado del telescopio al caleidoscopio. Hemos pasado del telescopio en el que tenamos definidos unos valores, en el que nuestro entorno educativo y familiar nos daba las referencias de cules eran los valores, a un entorno donde manejamos un caleidoscopio, donde los valores se mezclan, donde estamos en mutacin permanente y mezcla permanente. Ese entorno en el que estamos es la cultura, son las artes, es la ciudad y qu hacemos con los supuestos dogmas?, porque hay cosas que han cambiado poco en 20 aos! Hay que romper dogmas, romper la ortodoxia. No sirven las verdades absolutas sobre el papel de los diferentes sectores en la cultura, sobre quin es bueno y quin es malo, sobre la legitimidad para trabajar en cultura, de unos profesionales o de otros. Los gestores culturales nos hemos quedado rgidos en medio de la complejidad, no sabemos bailar! Es una profesin relativamente joven y que tendra que ser muy dinmica, muy flexible, pero estamos rgidos defendiendo ese espacio.

Para qu gestionar cultura? Entonces, para qu gestionar cultura? Para gestionar experiencias, para generar experiencias en la ciudadana, conocimientos, percepciones, sensaciones, sentimientos, emociones, para desarrollar nuevos, o no tan nuevos, valores Al fin y al cabo, la gestin cultural es bsicamente trabajar en desarrollar valores, nuevas

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relaciones que cada vez hagan ms feliz a la gente y ms prspero su entorno. Y podemos intentar hacerlo de manera rentable, social y econmicamente. A nosotros, como empresa, nos gusta que a final de ao la cuenta de resultados d positivo, podamos invertir, podamos crecer, podamos repartir pero, adems, conseguir buenos proyectos, hacer proyectos que sean de inters para la ciudadana. En un marco en el que el gestor cultural tendr que saber muchas cosas sobre cmo gestionar y sobre cmo financiar. Saber cmo financiar es clave fundamental en este momento: no vale el hacer gestiones presupuestarias, tanto en el sector pblico como privado. Tenemos, no solamente que buscar dinero, sino ser capaces de generar recursos, de introducir una lgica de financiacin dentro, y esto tiene que saberlo hacer el gestor cultural. No solamente tiene que saber programar, tiene que saber sobre la gente, tiene que saber buscar los recursos y saber sobre los agentes que tienen esos recursos, y tiene que saber gestionarlo. Tiene, a la vez, que poner en relacin esta oferta y esta demanda y, cuando esto se define, nos sirve para establecer una poltica cultural, y tambin nos sirve para entender cules son los campos donde tiene que estar nuestro conocimiento.

Ejes de la gestin cultural La interrelacin de los ejes de la gestin cultural favorece la forma de ver la realidad, esa complejidad social, de entenderla, de interpretarla y de abordarla. En la medida en que somos capaces de entender las relaciones entre la cultura, las artes, la comunicacin, la educacin, la economa, el territorio y otros mbitos como por ejemplo la ciencia, el turismo, etc., seremos capaces de generar proyectos ms ricos para la ciudadana, proyectos ms fciles de financiar, proyectos ms eficaces y, por supuesto, tambin con el menor consumo de recursos posible, es decir, ms eficientes. Esto significa desarrollar una capacidad de pensamiento global; ser un nuevo modelo de pensamiento que requiera una visin global para trabajar con esa complejidad social, y esto no es un problema de especializacin o de generalizacin, es un problema de modelo de pensamiento, y para desarrollar capacidad global hay que entrenarse en el desarrollo de esa capacidad. Y hay que tener entrenadores para desarrollar esa capacidad. Esta capacidad tiene mucho que ver con el sentido comn. Como dice Mikel Etxebarria: esta es una profesin de tres tercios, un tercio de conocimiento, un tercio de sentido comn y un tercio de agenda, y hay que conseguir tener esta visin global. Un gestor cultural del siglo XXI tiene que ser una persona con capacidad de ver a vista de pjaro, de ser capaz de ver las interacciones sociales que tiene su actuacin, las interacciones que puede hacer con muchos proyectos.

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Nuevos valores para la competitividad de las organizaciones y los territorios Hay cuatro factores bsicos en este momento que hay que desarrollar: la creatividad, la flexibilidad (qu se tiene o no se tiene, y va ligada a la seguridad personal, aquel que tiene conocimiento no tiene problema de flexibilidad, el inseguro tiene problema de flexibilidad y, adems, no nos queda ms remedio que ser flexibles, porque todo a nuestro alrededor cambia), la sostenibilidad, y el espritu de riesgo. El concepto de riesgo no es un problema de seguridad laboral, es una actitud, estamos dispuestos a arriesgar o no. Vuelvo a las actitudes, a los valores culturales. La gestin cultural que gestiona valores tiene que preocuparse de que nuestros gestores culturales desarrollen internamente los valores que quiere desarrollar externamente; si no, no va a funcionar, no es creble. Por qu no incorporarnos al discurso de las llamadas industrias creativas? Las barreras entre el mundo industrial y el mundo de los servicios son cada vez ms difusas. El mundo de la produccin nos est transmitiendo lo mismo. Intenta transmitir emociones, sensaciones, percepciones, ms all de sus productos. Tenemos que ensear a nuestros gestores culturales, lejos de despreciar el mundo industrial, a entenderlo y quererlo e interaccionar. Y entonces abriremos nuestro campo de abanico de la gestin cultural, porque el futuro de la gestin cultural est en el mundo empresarial, en el mundo empresarial no cultural. En torno a la responsabilidad social corporativa, en torno al desarrollo de la creatividad aplicada a los procesos de innovacin productiva, en otros muchos mundos donde hoy no estamos...

Una organizacin (y, en consecuencia, unos profesionales) Situaciones complejas, como son las que afectan a la gestin cultural, requieren actitudes proactivas (ponerse manos a la obra), capital intelectual y, ante todo, capacidad de visin de las interacciones entre polticas y actuaciones. Se trata de tener la cabeza en lo global y los pies en lo concreto. No es una cuestin de qu formacin tenga el gestor, es una cuestin de visin. El poder est en el aprendizaje, el poder est en el conocimiento y en la capacidad de desarrollar ese conocimiento.

Lobos con piel de cordero? Qu nos ocurre? Que en el fondo, en nuestras organizaciones somos un poco lobos con piel de cordero. Tenemos modelos organizativos clsicos y una gran incapacidad de adaptacin; son modelos en los cuales intentamos defendernos, y esa tapadera del lenguaje progresista para modelos muy conservadores no puede ser creble. Los gestores culturales, como casi todos los que nos movemos en servicios

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que podramos llamar, en gran medida, pblicos, estamos perdiendo la credibilidad de los pblicos, porque nos ven cada vez ms lejos. No nos creen, y no nos creen porque no es coherente lo que decimos y lo que hacemos, y se ve. El nuevo paradigma emergente rompe con el concepto tradicional de empleo, por ejemplo, basado en el trabajo completo y para toda la vida con tareas bien definidas y delimitadas. Es cuestin de ambigedad, quin dijo que la ambigedad era un problema? La ambigedad es una oportunidad cuando en una organizacin uno tiene oportunidad de crecer. Cuando en una organizacin tenemos un sistema en el cual los puestos ya estn predeterminados y yo, haga lo que haga, no puedo crecer, lo que necesito es que definan muy bien mis funciones. Pero es distinto si en una organizacin que quiere crecer, y yo soy buen profesional, y quiero, me da oportunidades. Se trata de crear un contexto que permita un flujo constante de creatividad, que permita trabajar de forma diferente, con aspecto diferente, con ilusin diferente. La gente puede hacer que cada organizacin sea nica, es una cuestin de actitudes y de entornos, no tanto de formaciones. Porque los conceptos bsicos que manejamos en gestin cultural se aprenden rpido. Las organizaciones con xito se construyen sobre emociones y relaciones, no sobre productos, y nos empeamos en que nuestros gestores culturales conozcan productos. Y lo que tienen que ser es capaz de emocionar a la gente. Y eso se aprehende (con h intercalada), y eso, se transmite o no se transmite. Tenemos que abrir camino a las emociones tanto dentro como fuera de la organizacin; para ello necesitamos nuevas organizaciones, nuevas formas de poner en relacin. Hace falta gente muy especial para esto? No, ante todo hace falta gente con ganas de pensar, escuchar, desaprender, arriesgar y confiar. Alguien dijo que organizar es el arte de conseguir que gente ordinaria haga cosas extraordinarias. Y eso es una cuestin de liderazgo y es una cuestin de modelo. Decan tambin Nordstrm y Ridderstrle que nuestras empresas, cada vez ms, se parecen a un plato de espaguetis donde parece imperar el caos y el desorden, pero donde es fcil extraer los espaguetis y seguirlo de principio a fin. En el futuro, el mundo de las organizaciones va a ser esto, los platos de espagueti. Y necesitamos gente que sea capaz de ser un espagueti, gente que sea capaz de moverse en un caos aparente pero que sabe lo que tiene que hacer, que al final sabe cul es su tarea, cul es su objetivo y que sabe aprender permanentemente aquello que le hace falta para responder. Todas las habilidades, conocimientos, destrezas, relaciones y actitudes para el gestor del siglo XXI. Hay que crear lo que se llama el capital intelectual en las organizaciones, y es muy importante la formacin base en gestin cultural.

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Qu capacidades (habilidades, conocimientos, destrezas, relaciones) y actitudes son necesarias para el gestor cultural del siglo XXI? En la gestin cultural, como en el cine, hace falta de todo Hacen falta actores principales, de reparto, guionistas, cmaras, iluminadores, pero con el mismo grado de especializacin? Esta es la famosa dicotoma entre especializacin y generalidad. Hacen falta especialistas? Claro que s, pero un gestor cultural es un especialista en generalidades, es un especialista en mtodo, es un especialista en organizacin y, ante todo, es un especialista en personas que busca los especialistas del teatro (adems dentro del teatro los buscar de un tipo de teatro o de otro), buscar al especialista de patrimonio industrial, de patrimonio intangible, buscar al especialista en historia... Pero, puede haber gestores especializados?. S, claro, aunque el gestor cultural, como concepto genrico de profesin, es generalista, especialista en generalidades, especialista en mtodos y personas. Qu consecuencias tiene el nuevo paradigma organizativo en la cualificacin de los gestores culturales? La consecuencia es que tenemos que entrenar a estos gestores culturales para trabajar en organizaciones diferentes. No es posible que les hablemos, en asignaturas de organizacin empresarial, slo las bondades de los modelos matriciales y se vayan luego a trabajar en lugares que son mausoleos, donde todo funciona de una manera que es imposible. Necesitamos gestores culturales capaces de entender la mixtura. Gestores culturales que rompen la ortodoxia, que son capaces de decir: los museos no tienen por qu ser as, los teatros no tienen por qu ser as, las fiestas no tienen por qu ser as, el espacio urbano de relacin no tiene por qu ser as Para esto necesitamos capital intelectual, que es una ecuacin de conocimiento por compromiso. Y, por tanto, hemos de desarrollar conocimiento, conocimiento con el que vengan formados (desde sus estudios de FP o de universidad o de postgrados), el conocimiento que se pueda adquirir en el da a da, desarrollar los sistemas de entrenamiento y de tutora dentro de las empresas y organizaciones (cosa que hacemos poco, muy poco), el autoaprendizaje (que es una cuestin de motivacin personal). En las organizaciones, los lderes podemos desarrollar entornos que favorezcan la automotivacin, pero hay gente que no lee nada de la profesin fuera de sus horas de trabajo, que no visitan nada ligado a su profesin fuera de sus horas de trabajo, ni tan siquiera en sus horas de trabajo... En menos de cuatro aos, en cinco siendo muy generosos, un profesional se queda obsoleto. Y cuando el mercado te tensiona no te queda otra alternativa que actualizarte, porque si no el mercado te castiga. Por tanto, qu hacemos para aumentar el conocimiento en nuestras organizaciones, qu conocimiento previo vamos a pedir?, y qu hacemos para aumentar el compromiso? Para aumentar ese compromiso necesitamos

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nuevas organizaciones. Cada vez ms la gente va a elegir a las organizaciones y no las organizaciones van a elegir a la gente, porque cada vez ms la gente con talento quiere saber muy bien dnde pone ese talento, quiere sentirse orgulloso de la organizacin donde trabaja, y ya no basta con decir trabajo en una organizacin pblica para sentirse orgulloso, o trabajo en tal empresa o en tal otra. Quieren entornos reales, entornos de desarrollo y de crecimiento. La gente se sienta en la mesa a hablar contigo de una manera muy diferente, con un talante muy diferente. Por tanto qu tipo de organizaciones necesitamos? y en consecuencia, qu tipo de profesionales necesitamos? Necesitamos organizaciones imaginativas, luego necesitamos profesionales imaginativos, frente al: yo tambin hago, gente capaz de diferenciarse. Somos imaginativos o no para ser capaces de diferenciar cosas, de hacer productos diferentes? Proactivos frente a reactivos, capaces de anticiparnos. Flexibles y ambiguos frente a funcionales y predefinidos, capaces de adaptarnos. Rpidos y dinmicos. En este momento, la rapidez es fundamental. Los directivos, por ejemplo, nos vemos sometidos a una gran presin de toma de decisiones que tenemos que hacer con gran rapidez. Las oportunidades pasan una vez, no dos. Y tienes que tomar decisiones, y tienes que asumir riesgo, y te puedes equivocar. Necesitamos organizaciones abiertas y con gusto por la diversidad, capaz de ver con amplitud, que asumen retos y responsabilidades individuales y en equipo, capaces de arriesgar. Que saben trabajar individualmente, entonces, igual sabrn trabajar en equipo; si no, no. Que trabaja sus valores internamente, capaces de reconocerse (debemos hablar de valores en las organizaciones culturales). Orientadas al cliente, por supuesto, externo e interno, darle ms valor, capaces de satisfacer necesidades, pero de verdad, no porque lo ponga en un papel. Que gestione la complejidad interna como base para trabajar con la externa, capaz de liderar con un nuevo modelo de pensamiento.

El papel de las organizaciones de formacin y su relacin en la economa de la experiencia y el desarrollo de las industrias creativas Cul es el papel de las organizaciones de formacin y su relacin en la economa de la experiencia y el desarrollo de las industrias creativas? Es un gran momento de debate para determinar qu nos toca a cada uno. Nuevas orientaciones en la formacin para formar nuevos gestores que trabajen en nuevas organizaciones culturales pero con los profesores de siempre? Algunos estamos ya muy vistos... Con los mtodos de siempre? Con los conceptos de siempre y en los lugares de siempre? Si ha cambiado tanto el mundo tendremos que empezar a pensar estamos los profesores adaptndonos a las necesidades de

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formacin actuales de los gestores culturales? Sirven los mismos mtodos? Vamos a repensar muy bien todo esto. Antes de que algo inevitable ocurra, vamos a ver qu pasa con la formacin. Puede pasar que los profesores (los de siempre, las mismas caras) estn cansados, y puede pasar que los alumnos que tenamos hace diez aos no sean los alumnos de hoy. Hoy en los msteres de gestin cultural tenemos un montn de economistas, abogados, gente que viene de disciplinas diversas. Quiere una ocupacin en el sector de la cultura, aunque venga de otros mbitos, y parece que esto le aporta algo interesante para ligarlo con su mundo. Han cambiado las inquietudes, han cambiado las preocupaciones, luego no podemos seguir contando lo mismo, de la misma manera, tenemos que replantear la formacin. Luego est la cuestin de las publicaciones, investigacin sistematizada para la formacin, pero hay alguien ah? En este pas quines estn publicando ms en gestin cultural? Son entidades privadas. Algo no funciona. La universidad no est publicando. Dnde estn los investigadores de la universidad? Dnde estn las publicaciones?

El futuro es ms de las preguntas que de las respuestas Un viejo profesor de filosofa de la universidad de Salamanca deca que un filsofo al final debera ser aquel que fuera capaz de hacerse las preguntas y, con eso, los cinco aos de carrera valdran. Saber hacerse preguntas en funcin de cmo se entra en contacto con la realidad. Los gestores pblicos necesitamos hacernos nuevas preguntas para cambiar las organizaciones, con la capacidad que tenemos. Pero no es una cuestin slo de las organizaciones pblicas. Es un problema de muchas organizaciones pblicas y privadas, sean de la cultura o de lo que sea. Qu pasa? Uno, que nos hacemos mayores y nos vamos cansando y entonces nos relajamos. Nos relajamos en aquello que nos supone ms esfuerzo que es preguntarnos, dudar Por qu hemos dejado de hacernos preguntas? Por qu nos hemos alejado muchos de las emociones? Por qu nos hemos empeado en buscar sobre todo respuestas? La clave era buscar respuestas, dar soluciones, y adems nos vimos forzados a dar respuestas en trminos de producto, en trminos de oferta, y a veces ignorando que lo que estaban pidindonos toda esa gente no era tanto producto, no era tanta oferta, era sentir, era sentirse ciudadanos, era sentirse parte de, era experimentar con, era relacionarse, era disfrutar en torno a, compartir unos valores.

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Nos hemos vuelto unos tecncratas de la cultura. Necesitamos gestionar los procesos de animacin, y los gestores necesitamos animar los procesos de gestin, es que puede parecer viejo esto pero es muy importante. Entonces, qu soy ahora? Yo que dirijo una organizacin, qu soy? Bsicamente soy un animador de mi gente. Cul es mi tarea fundamental?, saber mucho de todo? Estoy rodeado de una gente estupenda. Gente que sabe de muchsimas cosas, muchsimo ms que yo. Mi papel es generar ilusin, generar emociones en mi gente. Esta es una cuestin que en las organizaciones pblicas, por su propio sistema, lleva a funcionar en lo que se llama el organigrama, la jerarqua de posicin. Y nadie dijo que funcionar con lgica en el da a da tenga que ver con la jerarqua de posicin. Esto es un absurdo, pero hemos pensado que es as, entonces se generan unas discusiones tremendas. La gente se cansa, la gente se quema. Hay problemas para ejercer liderazgos ms all del que se presupone que es el jefe. Yo lo que quiero es tener muchos lderes en mi organizacin. Nosotros estamos trabajando en generar intra emprendedores, gente que est dispuesta a decir: cojo ese proyecto y lo hago crecer. Te vas a otro lado, te montas tu equipo, ponemos medios y lo haces crecer. Claro, donde esto no es posible hacerlo, esto es complicado. Y no olvidar nunca que est la gente, y que para trabajar en esto te tiene que gustar. Y a veces nos vamos cansando y hace falta relevo generacional. Cuando el puesto es para toda la vida, en lo mismo, y no hay posibilidad de moverse, que relevo generacional vas a poder tener si no hay posibilidad de crecer? Huir del pensamiento nico a veces es complicado porque el pensamiento nico nos da seguridad, sensacin de tranquilidad. Pero es ilusoria.

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