Réussir Un Projet Intranet 2.0

Collection Gestion de Projets
Frdric CRPLET | Thomas JACOB
Russir un projet
Intranet 2.0
http://www.free-livres.com/
cosystme Intranet, innovation managriale, Web2.0, systmes dinformation
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La nouvelle gnration dIntranet est devenue une pierre angulaire du systme dinformation. Inscrire la dmarche dans une approche organisationnelle : alignement avec le projet dentreprise. Une mthodologie de gestion de projet Intranet oprationnelle et prouve dans le cadre dentreprises et degrandes administrations publiques.
Frdric Crplet est directeur associ de VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com); il est professeur associ en sciences de gestion lUniversit de Strasbourg et est membre du BETA (Bureau dconomie Thorique et Applique, CNRS). Il collabore activement avec le CEFRIO au Qubec et avec HEC Montral. Il a dirig plusieurs dizaines de missions de conseil en organisation et systmes dinformation ces dix dernires annes. Il est galement lauteur de plusieurs articles et ouvrages. Thomas Jacob est responsable de loffre de conseil Internet, Intranet, Extranet sur Paris et Montral chez VOIRIN Consultants (www.voirin-consultants.com). Il a dirig de nombreuses missions de conseil en systmes dinformation et de gestion de projets Intranet, Internet et Extranet. Il assure une veille active sur le Web 2.0, aussi bien sur les usages que sur les technologies, et anime rgulirement des sminaires sur ces sujets.
C o l l e c t i o n
Code diteur : G54345 ISBN : 978-2-212-54345-2
En sappuyant sur des prceptes de conduite de projet et de conduite du changement, les auteurs dveloppent une approche originale des besoins de lentreprise en solutions Intranet 2.0 par la notion dcosystme Intranet. De nombreuses fonctions de lentreprise sont concernes : direction gnrale, secrtariat gnral, directions de la communication, des ressources humaines et des systmes dinformation, responsables dentits
G e s t i o n
barbary-courte.com
d e
P r o j e t s
Russir un projet Intranet 2.0
Frdric Crplet
Thomas Jacob

cosystme Intranet, innovation managriale, Web 2.0, systme dinformation
ditions dOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com
Claudine et Jean-Marie. Marie-Pierre, Fatri, Jean-Sbastien, Matthieu, Pit. Et lquipe Voirin Consultants.
Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54345-2
Sommaire
Dmarche gnrale de louvrage ................................................. Introduction gnrale..................................................................... Plus quune rdition........................................................................ Un cosystme .................................................................................. Trois parties...................................................................................... PARTIE 1
1 3 3 4 6
Chapitre 1
Dfinir et lancer le projet............................................................... 11 Quel environnement pour quel Intranet ? ........................................ La corrlation avec le projet dentreprise ......................................... La corrlation avec le plan de dveloppement des systmes dinformation et lactivit systme dinformation............................. Quels bnfices escompter ?............................................................. Dfinir les termes du projet.............................................................. Les conditions de succs ................................................................. Les acteurs cls................................................................................. Le pilotage projet............................................................................. Initialiser la conduite du changement .............................................. 12 12 16 19 23 23 25 27 29
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Chapitre 2
Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0 .............. 33 Du Web 2.0 lIntranet 2.0.............................................................. 33 Encore une dfinition du Web 2.0 ?................................................ 34 Et lIntranet 2.0 ? ............................................................................ 36 Les fonctionnalits Intranet maturit ........................................ La notion de portail .................................................................... La gestion de contenu ..................................................................... La gestion documentaire ................................................................. Les eServices ou la dmatrialisation de procdures ......................... Les espaces de travail collaboratif..................................................... Les fonctionnalits de lIntranet 2.0.................................................. Page daccueil personnalise ............................................................ Blog ................................................................................................ Wiki................................................................................................ Tags, RSS et social bookmarking : des cls de lecture complmentaires... Rseau social ...................................................................................
Chapitre 3
36 36 38 39 40 42 43 43 44 45 46 48
Analyser lexistant et identifier les opportunits ......................... 49 Lanalyse des besoins et des flux dinformations existants................. Primtre fonctionnel et champ dapplication ................................. Mthodes de recensement ............................................................... Qualification des besoins et description........................................... Contraintes techniques.................................................................... Enjeux des vies professionnelle et prive .......................................... Urbanisme applicatif ....................................................................... 50 50 52 53 54 55 55
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Laudit flash de votre Intranet........................................................... 55 Positionnement de lcosystme Intranet ......................................... 55 Critres fondamentaux .................................................................... 57
VI
Sommaire
La synthse : ltude dopportunit................................................... 58 Dfinir les objectifs.......................................................................... 58 Positionner dans un dispositif.......................................................... 60 La synthse : aboutir dfinir ltude de faisabilit.......................... 61
Chapitre 4
Formaliser les objectifs dfinitifs de lIntranet 2.0...................... 63 Analyse de la faisabilit..................................................................... 64 La synthse des besoins : un enjeu majeur....................................... 64 Le rapport de faisabilit ................................................................... 65 La stratgie de lcosystme Intranet ................................................ La validation de ltude de faisabilit .............................................. Quels changements anticiper ?......................................................... Quelles limites anticiper ? ................................................................ 66 66 67 71
Le passage de la stratgie au systme cible........................................ 73 Conclusion partie 1 ........................................................................ 75
PARTIE 2
Chapitre 1
Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu .................. 81 Dfinir les fonctionnalits des outils Intranet .................................. Savoir identifier les axes de travail................................................... Composer et animer les groupes de travail ....................................... Savoir faire exprimer le besoin et aboutir au consensus .................... Distinguer les besoins secondaires et les chantiers satellites .............. 81 81 83 84 85
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VII
Dfinir les contenus et modliser les espaces Intranet....................... 87 Recenser et structurer les contenus .................................................. 87 Modliser la page daccueil et les principaux espaces fonctionnels .............................................. 91 Synthse et validation des travaux de modlisation fonctionnelle ..... 94 Synthse des travaux........................................................................ 94 Validation de larchitecture fonctionnelle cible................................ 95
Chapitre 2
Modliser larchitecture applicative, technique et scurit......... 97 Dfinition des solutions informatiques pour rpondre aux besoins fonctionnels identifis .................................................... 98 Composition de larchitecture applicative........................................ 98 Environnement applicatif du poste client ........................................ 98 Environnement applicatif du serveur............................................... 99 Le dispositif de scurit ..................................................................... 101 La dfinition des besoins de scurit ................................................ 102 Larchitecture technique.................................................................... 105 Le dimensionnement de larchitecture serveurs................................ 105 La dfinition de larchitecture rseau et scurit............................... 107
Chapitre 3
Le systme cible de lcosystme Intranet 2.0 ............................. 113 La stratgie de lcosystme Intranet 2.0 : le systme cible ............... 113
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Objectifs ......................................................................................... 113 Les principaux axes du systme cible Intranet 2.0 ............................ 115 Le plan dactions : un schma directeur oprationnel ...................... 117 Les enjeux connexes ........................................................................ 119
VIII
Sommaire
Les dispositifs et les rgles cibles de fonctionnement........................ 121 Ergonomie, charte graphique et langues ..........................................121 Les enjeux lis aux prconisations daccessibilit AccessiWeb ou RGAA ........................................................................................121 Rgles dadministration ...................................................................122 Enjeux de traabilit ........................................................................122 Gestion des droits, accrditation et scurisation des contenus ..........123 Bonnes pratiques et retours dexpriences dix ans dj ! .............. 123 Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet ...........................123 Quelles sources dchecs ? ................................................................125
Chapitre 4
Formaliser le cahier des charges et choisir la meilleure solution ...................................................... 129 Formaliser le cahier des charges........................................................ 129 Les rgles gnrales ......................................................................... 129 Les principales bonnes pratiques......................................................130 Les clauses fondamentales................................................................133 Documents annexes.........................................................................138 Choisir la meilleure solution applicative et le meilleur intgrateur .. 138 Le mode opratoire......................................................................... 138 La prennit de la solution et de son diteur ....................................140 Les outils dadministration ..............................................................141 Lvolutivit et linteroprabilit des solutions .................................141 valuation des opportunits et menaces dune intgration internalise ou externalise ...................................141 valuation lors du choix ..................................................................142 Prparer le changement et la construction de lcosystme Intranet 2.0 143 Conclusion partie 2 ........................................................................ 147
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IX
PARTIE 3
Chapitre 1
Savoir piloter la phase dintgration ............................................ 151 Squencer la mise en uvre : une approche modulaire et simultane de la gestion de projet ................................................. 152 Des changes constructifs ................................................................ 152 De relles contraintes ...................................................................... 153 Communication renforce............................................................... 154 Avantages et inconvnients.............................................................. 155 Piloter lintgration par six phases cls et un suivi de la qualit, des cots et des dlais ........................................................................ 155 Les conditions de succs : un dmarrage russi ................................ 155 Organiser les spcifications dtailles et lancer les actions graphiques et dergonomie................................ 156 Dveloppement et qualification....................................................... 159 Mise en production et exploitation de la plateforme Intranet .......... 164 Clture du projet technique et applicatif .......................................... 165
Chapitre 2
Communiquer, former et conduire le changement...................... 167 Conduire le changement : les principaux facteurs cls de succs....... 168 Des enjeux cls ................................................................................ 168 Des mesures stratgiques ................................................................. 169 Dfinir lorganisation du systme danimation de lIntranet et les processus associs ..................................................................... 173 Les administrateurs centraux : technique et fonctionnel .................. 173 Administration des espaces ou sous-sites du portail Intranet....... 174 Autres fonctions cls de lIntranet.................................................... 174 Proposition de synthse organisationnelle : matrice des fonctions.... 175
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Sommaire
Former les utilisateurs, les acteurs de lanimation et du support .................................................................................... 177 Informer..........................................................................................177 Former ............................................................................................178 La cl de lcosystme Intranet 2.0 ................................................... 180 Conduite du changement ............................................................... 180 Innovation managriale ...................................................................181
Chapitre 3
Prenniser lcosystme Intranet 2.0 : la cl du succs long terme ........................................................ 185 Le cycle de vie de lIntranet et lobjectif damlioration continue .... 186 Animer ........................................................................................... 186 Mettre en ligne des killer applications et des prototypes innovants.... 188 La dualit de lanimation et le dveloppement des usages.................190 Mettre en uvre une instance de gouvernance de lcosystme Intranet .................................................................. 190 Comit de suivi ...............................................................................191 Comit dorientations stratgiques...................................................192 Comit par grande entit.................................................................193 Caractristiques de la gouvernance...................................................194 Comptitivit des systmes Intranet................................................. 195 Lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances ....195 Des externalits de connaissances.....................................................196 Influence et transformation de lorganisation...................................196 Ralit de la conversion des connaissances .......................................197
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Un cosystme Intranet intgr et ouvert......................................... 199 Conclusion partie 3 ........................................................................ 201
XI
Conclusion gnrale........................................................................ 203 Quel cosystme Intranet votre entreprise visera-t-elle ?................... 203 Mener bien une mthodologie projet la fois robuste et crative .. 204 Un projet Intranet limage de votre entreprise ............................... 204 Les perspectives, la prospective.......................................................... 205 Glossaire .......................................................................................... 207 Bibliographie ................................................................................... 213 Sites Internet .................................................................................... 215 Index................................................................................................. 217
XII
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Dmarche gnrale de louvrage
Introduction gnrale
Un nouvel ouvrage sur lIntranet et des modalits projet tait ncessaire ! Depuis la parution dbut 2003 dIngnierie de projet Intranet (Crplet, F., ditions dOrganisation), plus de six ans ont pass et les usages et technologies de lIntranet ont volu, tout en se stabilisant dans certains domaines Il tait donc temps de proposer une mise jour des mthodes et de dvelopper de nouvelles approches sur les interrelations entreprise ambitions managriales Intranet systme dinformation usages des collaborateurs.
Plus quune rdition

Lobjectif du prsent ouvrage dpasse la seule rdition du premier ouvrage. Dune part, il a pour ambition de donner un fil rouge projet sadaptant aux diffrentes catgories de projets Intranet et pouvant tre dploy dans une varit dorganisations. Dautre part, il vise rendre attentif le porteur de projet Intranet lenvironnement dans lequel un tel projet sinscrit et se droule sans ngliger son animation, une fois mis en ligne Dans cette perspective, plusieurs axes fondamentaux ont prsid sa rdaction : quels sont les pr-requis pour initialiser un projet Intranet nouveau ou part entire ?
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quel lien choisir entre le projet, ses objectifs et primtres et la stratgie de lentreprise ? comment convaincre de la pertinence dun projet Intranet ?
quelle dfinition darchitecture faut-il russir atteindre pour qualifier au mieux les besoins, fonctionnalits et domaines technologiques ? quelle approche des solutions dites Web 2.0 ? comment aller au-del dun simple projet de systme dinformation en ouvrant dautres champs comme la transformation de lorganisation, sa performance, la conduite du changement, etc. ? comment russir la slection de prestataires et de solutions applicatives ? comment lancer lintgration des solutions en scurisant la dmarche et en prenant en compte de nombreux autres enjeux tels que le rle du management ? comment enfin anticiper la gouvernance et les cycles de vie de lIntranet ? Cette varit de bonnes questions permettant de russir son projet Intranet trouve des rponses dans les trois parties de cet ouvrage au travers de prsentations, dencadrs, de mthodes et de retours dexpriences.
Un cosystme
Ce livre cherche ensuite rpondre une autre ambition : dcrire et formuler des prconisations sur lenvironnement de lIntranet dans lorganisation. Pour russir cette caractrisation galement fondamentale pour la russite du projet Intranet , le concept dcosystme a t utilis et dvelopp. Ce concept est traditionnellement dcrit dans la littrature pour des environnements lis lcologie de la manire suivante : un cosystme dsigne l'ensemble form par une association ou une communaut d'tres vivants et son environnement. Les lments constituant un cosystme dveloppent un rseau d'interdpendances garantissant la vie et son dveloppement.
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Introduction gnrale
Ramen au sujet de cet ouvrage, lcosystme Intranet sapparente de telles proprits. En effet, lassociation ou la communaut est reprsente par les collaborateurs de lorganisation interagissant de manire aussi bien numrique (au travers de la messagerie, despaces collaboratifs, etc.) que physique (dans des changes informels, en runions, etc.). Lenvironnement, lui, est constitu aussi bien de lenvironnement de lentreprise au sens dune institution fixant des objectifs, des rgles, des principes de fonctionnement et de gouvernance que de lenvironnement de lIntranet (ses fonctionnalits et possibilits). Quant au rseau dinterdpendances, par dfinition, lIntranet est un objet collectif et participatif : il permet des pratiques individuelles, mais est surtout un levier au service de la transversalit, du partage et des fertilisations croises Par ailleurs, ce rseau dinterdpendance, dans un contexte Web 2.0, est renforc par la place nouvelle de lutilisateur, la fois consommateur et acteur de la diffusion dinformations et de connaissances Enfin, garantissant la vie et son dveloppement signifie quun Intranet reli lentreprise et sa sociologie humaine est synonyme de dynamique, de vie et dvolution. Alors que les fonctionnalits peuvent tre stabilises, lusage qui en est fait correspond totalement des interactions, des ractions, des actions soit autant de preuves de vie ! Le propos dvelopp dans les chapitres de ce livre est donc la fois de vous donner toutes les cls dun projet Intranet et de son environnement. Aussi, lcosystme Intranet, ses spcificits et ses connexions y sont-ils dtaills. Lobjectif est que le lecteur puisse construire et se reprsenter la carte de son cosystme Intranet quil existe, soit renforcer ou crer. Plus largement, un postulat a t pris en ce qui concerne cet cosystme. Il sinscrit dans un cosystme plus large, un cosystme numrique o lInternet trouve toute sa place. En effet, les technologies et usages de lIntranet sont empreints et influencs par lInternet (rseaux sociaux, habitudes de navigation, de recherche, etc.). Aussi, la carte de lcosystme Intranet est-elle dcrite dans notre raisonnement comme une partie intgrante dune carte plus vaste. Lobjet est den donner ici les seuls contours. Le synoptique qui suit indique les principaux et est complt tout au long des trois parties.
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Figure 1 : cosystme numrique cosystmes Internet et Intranet
Trois parties
Cet ouvrage est construit autour de trois parties fondamentales qui sarticulent progressivement. Leur point dancrage est lambition managriale de lentreprise et de sa direction quant lalignement entre le projet dentreprise et la russite dun projet Intranet. La premire partie a pour objet de dfinir les termes du contexte du projet et de son cosystme. La deuxime partie, quant elle, donne toutes les cls pour dfinir lcosystme Intranet de manire fonctionnelle, applicative et technologique, tout en indiquant les bonnes pratiques pour slectionner des solutions et un ou plusieurs prestataires. Enfin, la troisime et dernire partie a pour objet lintgration des solutions et de leur mise en ligne effective. Elle comprend en outre les principales recommandations quant la gouvernance et lanimation de lIntranet.
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Introduction gnrale
de nombreuses reprises dans cette progression qui sappuie sur un fil rouge annonc plus haut des enjeux lis au management de lentreprise, leur sponsoring de la dmarche et de lcosystme Intranet, sont dvelopps. Alors que les solutions technologiques, les gains avrs pour les utilisateurs ou encore le caractre participatif de la dmarche projet constituent des facteurs cls de succs fondamentaux, un autre facteur primordial est prendre en compte. Il se rsume dans la comprhension par le management de lentreprise quil va pouvoir tirer profit de cette dynamique, de ses outils et de ses usages. Pour rsumer, le management peut la fois accompagner et dvelopper lcosystme, mais aussi sen servir pour de nombreuses innovations et sources de performance !
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PARTIE 1
Cette premire partie vise expliquer comment russir des choix stratgiques pour un futur Intranet. Pour atteindre cet objectif, il est indispensable de prendre en considration les termes du projet dentreprise de votre organisation, quelle soit du secteur priv ou du secteur public. Il en sera de mme de sa culture dentreprise, voire de son tat desprit managrial. Les objectifs vont conditionner la porte de lIntranet et de ses nouveaux services. Au-del, il sagira de qualifier les besoins et leurs primtres. Les premiers vont conditionner les fonctionnalits cibles dun nouvel outil ; les seconds les champs fonctionnels et mtiers de celui-ci ainsi que les populations concernes. La combinaison de la qualification des objectifs et de la dfinition des besoins va permettre de dfinir dune part lopportunit relle des fonctionnalits que lon vise et dautre part leur faisabilit densemble. Cette faisabilit concerne aussi bien les aspects financiers, humains, technologiques que de conduite du changement. Les quatre chapitres ci-aprs dtaillent comment, au travers de plusieurs tapes cls, ces diffrents enjeux vont pouvoir tre concrtiss. La prsente introduction permet par ailleurs de rappeler et mettre en perspective lvolution des services Intranet dans les entreprises. La figure ciaprs donne une vision passe, prsente et future de ceux-ci. Elle doit vous permettre de positionner la fois lIntranet prsent dans votre organisation et votre systme dinformation.
Figure 2 : volutions des services et cosystmes Intranet
On entrevoit trs bien ici lvolution des services et cosystmes Intranet avec comme ligne directrice forte une dmatrialisation progressive des informations et connaissances dentreprise dune part et une convergence des solutions applicatives vers des bureaux virtuels multisupports (PC, tablet PC, domicile, etc.) dautre part. Ces tendances structurelles influencent, comme nous allons le voir, aussi bien certaines stratgies managriales que de systme dinformation. Au-del, elles gnrent de nouveaux usages lchelle des collaborateurs. Elles tmoignent dune ouverture encore plus marque des frontires de lentreprise. Par ailleurs, on verra sans doute apparatre de nouveaux enjeux et phnomnes lis lubiquit ou encore au dveloppement par les collaborateurs de leur propre systme dinformation personnel (blog, wiki, annuaires dexperts, etc.) quils vhiculeront plus ou moins facilement dune entreprise lautre.
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Chapitre 1
Dfinir et lancer le projet
Bon nombre dorganisations nen sont plus aujourdhui leur premier projet Intranet. Pour lancer un nouveau projet, quil soit global ou pas lorganisation ou synonyme de toilettage dun Intranet dj existant, des facteurs cls de succs doivent tre runis pour en faire une russite ! Lobjectif du prsent chapitre est aussi de positionner le terme de ce nouvel ouvrage dans une perspective indite : le concept que nous dveloppons dcosystme Internet. En effet, le postulat retenu est quun cosystme est dornavant totalement en place autour de lInternet et que celui-ci influence directement un autre cosystme : lcosystme Intranet Pourquoi qualifier lenvironnement Internet dcosystme ? Un certain nombre de faits marquants dvelopps ciaprs conduisent laffirmer Quelles sont les influences de lcosystme Internet sur lIntranet ? Elles sont en fait multiples : habitudes de navigation ; effets des innovations numriques dveloppes sur lInternet ; ouverture des frontires des organisations ; dveloppement de nouvelles formes de relations sociales internes et externes ; accs de nouvelles bases de connaissances ; lusage de plus en plus frquent dInternet par les collaborateurs en dehors de lentreprise, etc.
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Ainsi, certains collaborateurs ont mme dvelopp leur propre systme dinformation sur lcosystme Internet avec une rputation, des rseaux, des soutiens, une vie sociale, des russites, des checs, etc. Ce premier chapitre donne ainsi un clairage sur lenvironnement dans lequel un projet Intranet est lanc et sur les fondamentaux que les porteurs du projet doivent avoir et conserver lesprit. De tels fondamentaux sont de divers ordres : stratgique (lambition du projet) ; en corrlation avec lalignement avec les termes du projet dentreprise ; dans la dfinition dobjectifs atteindre avec limplmentation dune nouvelle solution ; dans la mthodologie suivre ; dans les principes de conduite du changement initialiser, etc. Enfin, ce chapitre introduit la mthodologie qui servira de guide cet ouvrage. Alors que les projets Intranet sont orients par un contexte et des objectifs propres chaque organisation, il est conseill de concevoir et retenir un fil directeur robuste et flexible
Quel environnement pour quel Intranet ?

La corrlation avec le projet dentreprise Lenvironnement dans lequel sinscrit le projet Intranet est fondamental. Au premier chef, linscription du projet dans un contexte organisationnel est essentielle. Aussi est-il trs rapidement indispensable de corrler les travaux avec les objectifs stratgiques de lentreprise et leurs dclinaisons en termes de schmas dorganisation, de politiques managriales et de ressources humaines. Que le projet soit positionn une chelle locale, nationale, voire globale, de tels objectifs doivent tre connus des porteurs du projet. Cette attention est un gage de cohrence. En effet, grce leurs champs dactivits, les Intranet rpondent plusieurs objectifs fonctionnels dans lentreprise. Ils offrent de nouveaux supports de changement interne et externe et participent en cela au dploiement de nouvelles pratiques managriales : mise en uvre de nouveaux principes de gouvernance ;
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meilleure communication interne ; dcentralisation des activits et des dcisions ; ractivit ; flexibilit ; ouverture des frontires organisationnelles externes et internes ; ou encore prise en considration des facteurs temps et gographiques. Dans cette optique, lIntranet est lun des instruments au service de la cration de valeur. En effet, il est dune part lun des supports de la promotion du projet dentreprise des dirigeants et dautre part un levier en termes de performance et de comptitivit, notamment au travers du facteur ressources humaines . LIntranet doit ainsi tre corrl avec le projet dentreprise et ce pour deux grandes sries dobjectifs : en premier lieu, les objectifs de lIntranet doivent tre en ligne avec ceux de lentreprise ; en second lieu, lIntranet doit tre un support dun tel projet.
Premire srie dobjectifs
Cette srie dobjectifs concerne la dfinition des objectifs de lIntranet en corrlation avec le projet dentreprise. Le travail prparatoire engag dans la dfinition du projet Intranet doit permettre didentifier les axes dterminants du projet pour le futur Intranet. Dans cette optique, de tels objectifs vont conditionner la stratgie de lIntranet et ses orientations gnrales.
BON SAVOIR Qualifier les termes du projet dentreprise utiles pour lIntranet
Que lattention porte lIntranet soit une cration, un renouvellement ou un lger toilettage, lactivit qui en a la charge doit avoir comme ligne directrice les termes du projet dentreprise. Un exercice de corrlation entre les objectifs de lIntranet et de tels termes savre indispensable !
Seconde srie dobjectifs

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Ici, il sagit de prendre en considration le caractre support de lIntranet au service du dveloppement du projet dentreprise. En effet, en se donnant comme objectif de concrtiser leur vision stratgique, les dirigeants cherchent convaincre non seulement le plus grand nombre, mais
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galement renforcer limage et lidentit de lentreprise. Ils visent aussi la transformer en plans dactions tangibles et rapidement communicables au plus grand nombre. LIntranet est lun des premiers supports dune telle qute. Il offre un espace de mmoire (grands mtiers de lentreprise, dates marquantes, grandes valeurs de lentreprise) et dinformation au plus grand nombre. Dans cette optique, un portail Intranet donne, par exemple, une lisibilit des diffrentes grandes comptences fondamentales de lentreprise. Les diffrents mtiers peuvent y tre reprsents. Leur mise en correspondance avec la stratgie suivie est une interface pour les salaris.
Des dimensions fdratrices
Cette double srie dobjectifs est synthtise autour de six dimensions fdratrices. La promotion des comptences fondamentales de lentreprise : les solutions Intranet sont des supports au service dune telle promotion. Elles constituent un nouvel espace dinformation pour lentreprise tendue et globalise. Le dveloppement des comptences et des connaissances : lIntranet est un catalyseur de connaissances. Il forme de nouvelles plateformes cognitives allant de la discussion la recherche dexpertise ou la rsolution de problmes. Quelle que soit leur nature, les comptences croissent, se renouvellent ou sarticulent diffremment. Elles sont des gages de changement et dinnovation. LIntranet doit naturellement tre accompagn de principes managriaux traditionnels (formation, sminaire de travail, conduite du changement, systme incitatif, etc.). Lessor dune culture dentreprise : il est indispensable dans la concrtisation du projet dentreprise que les collaborateurs y adhrent. Ils doivent participer son volution en partageant des valeurs, voire une histoire commune. LIntranet est ici un facilitateur de communication. Il permet que soit diffuse une information globale renforant cette image interne et un attachement des valeurs et des principes.
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Lintgration des termes de la globalisation des activits : les plus grandes entreprises se placent dans des marchs pluri-continentaux. LIntranet offre un vecteur dintgration des systmes des chelles transnationale et multiculturelle. Le dploiement des rseaux : lentreprise se positionne de manire croissante au centre de rseaux tendus do lemploi du terme entreprise tendue . Elle est la fois interconnecte avec ses fournisseurs, ses partenaires ou ses clients. Les stratgies dentreprise les intgrent de plus en plus dans leur primtre. LIntranet dcline pour chacun dentre eux des solutions spcifiques : supply chain management ; espaces de projet en ligne ; customer relationship ; plateformes dachats fournisseurs, etc. Lessor dune stratgie organisationnelle : la concrtisation dun projet dentreprise doit encore reposer sur une nouvelle stratgie dorganisation. De nouveaux modes de coordination des activits et de nouvelles configurations de processus doivent avoir lieu. LIntranet dans ce cadre fait la fois apparatre de nouveaux usages internes et est un support la clarification des organisations. Il peut aussi proposer de nouveaux mdias de dmatrialisation des processus.
BON SAVOIR Qualifier les zones de lIntranet au service du projet dentreprise
Sur la base des termes du projet dentreprise, il est indispensable danalyser si le projet Intranet ou lIntranet existant promeut ce dernier. Une rapide analyse de cette corrlation est un vecteur dalignement positif ou non Dans la ngative, un travail de fond doit tre engag.
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Positionner lIntranet au cur du projet dentreprise signifie aussi que lentreprise, son organisation et des ventualits en termes dvolution sinscrivent dans lcosystme Internet cit plus haut. En effet, toutes les entreprises quel que soit leur secteur dactivit sont incluses aujourdhui dans celui-ci Une premire caractrisation de ce concept est
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prsente dans larborescence ci-aprs. On y retrouve un certain nombre denjeux fondamentaux de cet cosystme. Bon nombre dentre eux influencent directement lIntranet et sa porte dans lentreprise.
Figure 3 : Caractrisation de lcosystme Internet essai
La corrlation avec le plan de dveloppement des systmes dinformation et lactivit systme dinformation En complment de lalignement de lIntranet au projet dentreprise, celuici doit tre en cohrence avec le plan de dveloppement des systmes dinformation. En effet, les technologies et autres applications doivent sintgrer dans le rfrentiel de lentreprise et dans les orientations stratgiques de la Direction des Systmes dInformation (DSI). Une telle dimension est bien souvent sujette dbat dans lentreprise : le projet Intranet conditionne-t-il le plan de dveloppement ou inversement ? Lintgration dIntranet au cur dune entreprise renvoie des modifications organisationnelles majeures. Il en est souvent de mme en ce qui concerne les systmes dinformation. Ces derniers, aussi bien dans leur organisation que dans leur architecture technique, sen voient touchs.
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Enjeux durbanisme de systme dinformation et de ressources
Intgrer des modules Intranet dans un projet de systme dinformation implique quils soient lune des composantes dun schma directeur de systme dinformation. Mais au-del, ils influencent dautres dimensions. Lintgration dans le plan de dveloppement des systmes dinformation de lentreprise : il sagit dintgrer le projet Intranet dans le plan de dveloppement aussi bien en termes de priorits, de mobilisation de ressources, de choix dorientations technologiques stratgiques de moyen terme, de projets pralables lintgration de lIntranet ou encore de traitement de passerelles avec des modules connexes. Les comptences des membres de lactivit systme dinformation : les responsables de cette fonction et les autres administrateurs se voient souvent confier des technologies nouvelles, dont lintroduction doit tre anticipe, notamment grce des formations spcifiques. Lorganisation de lactivit systme dinformation : quelles sont les nouvelles rpartitions dattributions ? Est-il ncessaire davoir de nouvelles ressources ? Faut-il externaliser tout ou partie de lactivit ? Autant de questions auxquelles il convient de rpondre au cours de la mthodologie de projet. Mais aussi : quels sont les doits des administrateurs sur les diffrentes bases Intranet ? Quels sont les processus de validation dans le cas dajouts, de modifications, etc. ? Nombre de ces processus concerneront la direction gnrale. Certains outils Intranet touchent des donnes confidentielles, stratgiques, voire des savoir-faire, sources de diffrenciation. La scurit : lintgration de systmes Intranet implique de nouvelles rgles de scurit, voire un plan scurit. Celui-ci concerne aussi bien les protocoles techniques de scurit (scurit antivirale, physique, lie lintgrit des systmes ou des donnes, Internet, dans les connexions de nomades, de sites distants, etc.), les modes opratoires associs (premption des mots de passe, plan de nommage des utilisateurs, droits des administrateurs, processus de validation des profils et des droits associs, etc.) que certaines procdures spcifiques (plan de secours, astreintes, etc.).
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Dautres contraintes peuvent encore intervenir lors de lintroduction de technologies de Voix sur IP (VoIP) quil convient de prendre en compte (principes de redondance, intgrit des messages, processus de modification de lannuaire LDAP, etc.). Les infrastructures rseaux : lintroduction dune GED (Gestion lectronique de Documents) ou dun portail Intranet peut engendrer des consommations de bande passante non ngligeables. Les infrastructures rseaux peuvent alors connatre des goulets dtranglement, des interruptions de service, etc. Des outils adapts de management de rseaux, quils soient LAN, WAN ou associs Internet, doivent tre prsents. Larchitecture centrale : intgrer de nouveaux services Intranet engendre des modifications lchelle des architectures centrales et de leur homognit. Des systmes diffrents peuvent coexister. Des intgrations peuvent avoir lieu. En fonction du caractre global ou non de lentreprise, des options devront tre retenues. Lassistance aux utilisateurs : lIntranet ncessite de nouvelles formes de supports aux utilisateurs. Il est ainsi indispensable dintgrer cette rflexion par le biais de centres dappels, rels centres dassistance et de rsolution des problmes Intranet.
Vers un nouveau systme dinformation
La mise en place de systmes Intranet modifie donc intrinsquement aussi bien les architectures en place que les principes organisationnels associs lactivit systme dinformation. Des besoins en ressources humaines peuvent merger. Ils doivent tre quantifis et dfinis. Ils peuvent concerner de nouvelles fonctions ou encore heurter certaines cultures internes prsentes dans les quipes techniques.
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Au-del de ces aspects, lIntranet ainsi que ces modules doivent tre intgrs dans un plan de systme dinformation global. Ce dernier doit prendre en considration les investissements venir et les charges de fonctionnement associes (maintenance, honoraires divers, assistance, tierce maintenance applicative, etc.).
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Enfin, comme les mthodologies de projet le prsentent ci-aprs, lIntranet ouvre lactivit systme dinformation vers dautres fonctions de lentreprise. Elles sont ainsi en relation principalement avec les directions gnrales, les directions de la communication ou encore les directions des ressources humaines et enfin de plus en plus des directions en charge de la modernisation et de la gouvernance interne. Quels bnfices escompter ?
Un levier de performance interne
LIntranet, avec son degr de couverture des activits et des fonctions de lentreprise et sa rponse aux objectifs organisationnels et fonctionnels, est un levier de performance interne. Il offre de nouveaux champs de progrs dans le domaine administratif, mais pas uniquement. Il assure des gains de productivit, voire des conomies dchelle. Globalement, il inscrit lentreprise dans de nouvelles sources de comptitivit. Ainsi, pour amliorer sa comptitivit, lentreprise est en mesure, grce lIntranet, de mieux matriser ses cots lis linformation (en rduisant par exemple ses frais de dplacement, ses cots de diffusion, de stockage, etc.) et de rationaliser son organisation avec lutilisation de bases de connaissances communes plusieurs dpartements, activits, pays, etc. Le partage de linformation et la mise en commun des connaissances constituent les outils indispensables pour amliorer la ractivit. Par ailleurs, pour que le client soit au cur des projets, lentreprise doit investir dans les fonctionnalits de coordination, de partage et dans la connaissance aussi bien du client que de la gestion de la qualit. LIntranet est un support de choix pour de telles exigences. Enfin, pour accompagner les salaris dans les mutations que suppose lvolution de lconomie, lIntranet joue un rle particulier. Il permet de crer un espace de libert de parole et dinformation en temps rel. Il contribue dvelopper lesprit de confiance et de mobilisation de tous les salaris. Dans un tel cadre, des communauts de savoirs peuvent merger communaut de pratique et autre ba, cr par les enseignants japonais en management Nonaka et Konno , rels terreaux fertiles pour le partage de bonnes pratiques et autres innovations.
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Un vecteur de transformation de lorganisation
Ces nouvelles sources de comptitivit dmontrent que lIntranet est devenu un enjeu stratgique pour lentreprise et ses salaris. Dans cette veine, il est ncessaire de qualifier la performance atteindre et dvaluer les rsultats. LIntranet est galement un vecteur de transformation de lorganisation. En effet, il se place au cur dune double boucle itrative. Les deux extrmits sont formes dune part par les nouveaux besoins manant de lentreprise et dautre part par les nouveaux usages dcoulant de lIntranet. La figure suivante synthtise cette double dimension.
Figure 4 : Principaux enjeux du couple fonctionnalits et usages
Les choix des modules de lIntranet sont directement conditionns par des contraintes organisationnelles. Les contraintes lies au systme dinformation interviennent au second plan. Une fois mises en place et mme au
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cours de leur dploiement, elles influencent les systmes organisationnels de lentreprise. Elles les faonnent en fonction de ltendue de leurs possibilits tout en laissant une plage dautonomie aux utilisateurs. En modifiant les systmes organisationnels, lIntranet rpond une ouverture croissante des frontires internes et externes de lentreprise. Des changes plus importants interviennent entre les diffrentes entits qui les composent, quelles soient hirarchiques, transversales ou communautaires, dans un seul site ou plusieurs. En privilgiant une dmatrialisation des flux de manire plus ou moins structure, le management de lentreprise cherche accrotre une nouvelle ractivit. Celle-ci conditionne toute lorganisation, quelles que soient leurs cibles, savoir des clients internes ou externes. Contrairement aux changes traditionnels issus des processus oprationnels de lentreprise, lIntranet cre des multitudes despaces ou des plateformes cognitives dchanges, relles passerelles entre collaborateurs. Pour les uns, ils sont des lieux de capitalisation, pour les autres des lieux de discussions, de recherches dexpertises, etc., en dautres termes, de collaboration. Dans chacun des cas, des interactions sociales seffectuent de manire synchrone ou non, des actions excutes la suite, des comptences sont enrichies et des valuations effectues.
ILLUSTRATION Des ba de Nonaka aux espaces dchanges dIBM North America
La confrence organise en novembre 2007 sur les enjeux du management de la connaissance par le Centre de transferts de technologies CEFRIO au Qubec (www.cefrio.qc.ca) a mis en lumire lexemple des interactions sociales virtuelles au sein des quipes dIBM North America via la notion de jamming LIntranet au travers doutils varis favorise les changes en temps rel, ceux de bonnes pratiques, et la promotion de succs internes. Cela sapparente fortement aux espaces de connaissances japonais ba cits plus haut !
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Dans cette optique, des fertilisations croises apparaissent entre des entits aux finalits diffrentes. LIntranet, contrairement aux solutions de gestion traditionnelles de type ERP, reste ouvert au plus grand nombre. Il nexistera pas dans de tels systmes de barrires lentre. Si la fonction de lindividu ne conditionne pas son accs loutil, elle peut, il est vrai, conditionner son accs au contenu.
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En sinscrivant en corrlation avec le projet dentreprise dune part et le plan de dveloppement des systmes dinformation dautre part, lIntranet devient un cosystme part entire, dans la mesure o il se nourrit de ces deux dimensions stratgiques pour lentreprise. Il se situe en outre au cur mme de lorganisation et des besoins en information, connaissances et outils des collaborateurs Lcosystme Intranet est naturellement ouvert, car il est connect de manire plus ou moins scurise lInternet et des rseaux de partenaires, mais aussi dynamique, car il nest pas statique et se rgnre constamment par lautonomie donne aux utilisateurs dans leur utilisation, leurs mises jour et les nouveaux usages quils dveloppent Il forme dans lentreprise un environnement indit qui complte celui des relations de travail traditionnelles
Figure 5 : Les principaux termes de lcosystme Intranet
Par nature, il relve dun fonctionnement interne de lorganisation. On peut voir apparatre dans certaines organisations des tensions entre lcosystme
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Internet et lcosystme Intranet : en effet, le premier est ouvert, mais le second peut ne pas ltre et tre synonyme de centralisation
Dfinir les termes du projet

Les conditions de succs
Une gestion de projet plurielle
Connatre avec exactitude les tapes que lon va suivre dans le cadre dun projet Intranet nest plus suffisant. Il est indispensable pour lissue du projet de dterminer un ensemble de pr-requis, de conditions et plus globalement dobjectifs atteindre. Russir un projet Intranet ne doit pas non plus omettre la conduite du changement inhrente ce type daction. Elle prend toute sa mesure dans la dmarche poursuivie. En effet, au regard des besoins fonctionnels vidents ou mergents, les utilisateurs doivent tre associs. Ils en sont les principaux acteurs. Une telle conduite du changement passe ncessairement par une communication adapte, des dimensions incitatives, des motivations particulires, etc. Ces aspects doivent rester lesprit des dirigeants et des intervenants. La dynamique engage ne doit pas ngliger non plus la varit des matires premires prendre en compte (contenus textuels, documents bureautiques, contenus multimdias, contenus techniques de type plans, etc.). Une catgorisation fine doit tre effectue. Il en est de mme pour les processus et autres flux dinformation conduisant la production, la diffusion ou encore la capitalisation de telles informations. Aussi, la phase de prparation dun projet Intranet doit-elle la fois permettre didentifier les objectifs attendus et de dfinir avec le plus dexactitude possible les schmas de fonctionnement du projet. Un ensemble de conditions ayant trait aussi bien la prcision des objectifs, aux modes dorganisation du projet quaux risques ventuels anticiper est applicable.
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LIntranet implique des tches de programmation, de pr-tude et de pilotage dont il ne faut pas faire lconomie. Des recommandations sont effectues. Elles visent introduire non seulement les modles dingnierie de projet, mais aussi les dimensions managriales et organisationnelles prendre en compte.
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Crer du sens pour les utilisateurs cibles
Russir un projet Intranet ncessite la prise en compte denjeux spcifiques traiter ds lorigine du projet en les prsentant aux diffrents intervenants. Lun dentre eux concerne le vocabulaire. Les membres de chaque entit emploient un langage technique, voire leur propre jargon. LIntranet sous-tend aussi bien des discours gnriques que des jargons locaux, voire lusage de terminologies techniques. Ces diffrences apparentes doivent tre lisses par la prsentation des diffrents termes techniques utiliss, avec la distribution de listes de mots cls. Dans la mme veine, une prsentation de ralisations concrtes issues de recherches sur Internet ou de publications peut tre utile. Un autre enjeu de la mise en place dun Intranet ou de sa nouvelle version a trait aux utilisateurs cibles . Ces systmes doivent tre une source de valeur ajoute pour lentreprise dune part et pour les utilisateurs dautre part. Ces derniers doivent percevoir un avantage intrinsque utiliser de nouveaux outils. Les utilisateurs cibles peuvent appartenir deux primtres : interne ou externe lentreprise. Ainsi, trouve-t-on dans lentreprise des utilisateurs dcideurs et des utilisateurs managers . Les premiers occupent des fonctions de dcisions leves. Les seconds dirigent aussi bien des directions fonctionnelles, des services que des quipes. Dautres catgories existent aussi : les utilisateurs experts et les utilisateurs oprationnels . lextrieur des frontires de lorganisation, dautres utilisateurs peuvent tre associs : clients ; fournisseurs ; partenaires (centre de recherche, centre de formation, etc.). Enfin, contrairement dautres applicatifs, il est essentiel de privilgier lergonomie et la convivialit des systmes viss. Ainsi, les membres du comit de pilotage doivent garder lesprit la simplicit des navigations et des accs immdiats linformation.
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Les acteurs cls

Les intervenants
Ds lors quil est envisag comme un projet dorganisation, le projet Intranet concerne la direction gnrale de lentreprise. Il est ainsi indispensable que cette dernire participe aux diffrentes phases du projet. Elle doit aussi bien assurer des arbitrages, diriger certaines rflexions que traiter des questions dordre organisationnel ou financier. En fonction du primtre du projet, dautres directions sont incluses : direction administrative et financire, direction des ressources humaines, direction technique, etc.
Figure 6 : Le triptyque dorganisation du projet Intranet
La rgle gnrale est la suivante : plus le projet possde un primtre concis, plus le nombre dintervenants provenant dune pluralit de groupes fonctionnels est faible. linverse, dans le cadre dun projet de portail dentreprise, une diversit de reprsentants doit tre prise en compte.
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Le chef de projet possde les attributions traditionnelles dun manager de projet. Nanmoins, dautres impratifs viennent enrichir sa fonction. En effet, il va tre la fois membre dune quipe projet travaillant sur la conception dun produit (lIntranet) et une interface vers des directions
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fonctionnelles. Il va ainsi devoir traiter des aspects organisationnels, lis aux ressources humaines, aux architectures techniques, etc. Le chef de projet doit pouvoir piloter un triptyque oprationnel direction gnrale/ comit de pilotage/groupes de travail indispensable dans la concrtisation du projet. Les diffrentes catgories dintervenants sinscriront dans lune ou lautre de ces entits.
Les objectifs
Les objectifs ne sont pas les mmes pour ces diffrentes entits. Le comit de pilotage, compos dun membre de la direction gnrale, du chef de projet et dun responsable de chacun des autres groupes, constitue linstance de dcision du projet Intranet. Selon les projets, la direction des ressources humaines ou une direction technique sont reprsentes. Ce comit est le garant du respect des objectifs et des dlais. En prenant dans certains projets une dimension organisationnelle, il revt un caractre stratgique. Il prend alors une dimension complmentaire : il anticipe et dfinit les principes organisationnels associs au dploiement des solutions. Dans certains projets, il forme un comit part entire : comit Intranet et organisation. Le groupe utilisateurs, lui, forme un lieu dinteractions et de cration de connaissances. Les utilisateurs proviennent des diffrents groupes fonctionnels et quipes concerns par lIntranet cible . Leur fonctionnement repose sur des itrations. Les membres sont force de propositions et formalisent en cela des fiches actions reprsentant un ou plusieurs modules Intranet. Dans certains projets, plusieurs groupes utilisateurs interviennent simultanment dans la ralisation de plusieurs parties. Quant au groupe technique, il sattache aux architectures techniques et scurit dun projet Intranet et formalise des scnarios darchitectures techniques. Des cahiers des charges spcifiques sont rdigs.
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Enfin, le groupe changement et communication veille anticiper les externalits induites aussi bien au cours du projet que lors de la mise en ligne de lIntranet. Il sattache aux prparations progressives des utilisateurs aux changements venir. Des actions de sensibilisation, de motivation et de promotion sont programmes.
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Chacun de ces groupes est pilot directement par le chef de projet. Ce dernier peut tre second par un ou plusieurs chefs de projet mtier . Dautres groupes plus spcialiss peuvent complter cet ensemble. Lobjet nest pas toutefois de dvelopper une organisation de projet tentaculaire. Il sagit bien plus de mettre en correspondance lexistence des groupes avec les dimensions de lIntranet cible . Le pilotage projet La diversit des projets Intranet quils soient associs une gestion de contenu, des outils GED, ou encore un portail renvoie une pluralit de contextes, dobjectifs et au final dintervenants. Le chef de projet doit ainsi privilgier une mthodologie de projet dfinie et connue de tous. Pour atteindre un tel objectif, le chef de projet doit mettre en uvre des rgles de fonctionnement claires. Plusieurs modles de phasage des tapes du projet existent avec deux grands courants : les modles squentiels et les modles dingnierie simultane. En outre, des modles hybrides existent qui combinent des logiques squentielles et des sous-tapes en ingnierie simultane. Dans la mesure o plusieurs entits de projet cohabitent lors du cycle de vie du projet, le pilotage peut ne pas tre ais. Retenir la fois un cadre de fonctionnement et des outils gnriques et spcialiss savre indispensable. En voici les principaux lments.
Communiquer
Ds linitialisation du projet, il est indispensable de formaliser un plan de communication interne adapt. Un nom peut tre donn au projet et un espace dans lIntranet existant peut tre mis en place.
Grer et organiser le temps
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Sur la base de la mthode retenue, le chef de projet doit dfinir la fois des objectifs de dlais pour chacun des groupes de travail, prciser les jalons de chaque tape et estimer la charge des diffrents intervenants. Il peut recourir des techniques de planification : rseaux PERT, diagrammes de GANTT, etc.
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Opter pour un plan qualit
Un projet Intranet implique parfois des dures de travail schelonnant sur plusieurs semestres. Il est essentiel de prciser dans un document les modalits du dveloppement du projet : objectifs viss, principes de contrle, principes de diffusion dinformation, organisation des groupes de travail, coordonnes de chacun, responsabilits et rles des acteurs du projet, mthodes et outils utiliss, etc.
Construire des tableaux de bord rels, cockpits du projet
On y trouve un suivi des actions individuelles et de celles associes au projet dans son ensemble. Des logiciels comme Microsoft Project peuvent assurer pour partie de tels reportings. Des suites bureautiques peuvent le complter.
tablir des tats davancement rguliers
Le projet Intranet peut impliquer aussi bien lorganisation de lentreprise, dun site particulier que celle dune division. Des points dtape oraux et formaliss qui conditionnent les arbitrages et les dcisions tout au long du cycle de vie du projet doivent tre effectus
Capitaliser linformation et la connaissance
Dans leurs travaux, les groupes produisent des connaissances. Les membres interagissent, explorent des pistes et formalisent des comptes-rendus, des schmas de fonctionnement, etc. En fonction de la taille du projet, du nombre dintervenants, de leur origine fonctionnelle et gographique, des solutions plus ou moins volues doivent tre dployes. Elles comprennent des partages bureautiques scuriss (partage de fichiers au moyen dune organisation en dossiers bureautiques) ou des outils Intranet de gestion de projet dcrits plus haut. Ceux-ci conditionnent la fois la mmoire organisationnelle du projet et lirrigation des diffrents groupes fonctionnels concerns.
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Manager les apprentissages organisationnels
Les principaux groupes spcialiss modifient intrinsquement les normes organisationnelles. En effet, ils sont amens valuer et faire voluer des principes lis lorganisation, au systme dinformation, la communica-
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tion interne, etc. Dans cette optique, des apprentissages organisationnels soprent aussi bien lintrieur des groupes que par les fertilisations croises accomplies par leurs membres dans leurs groupes fonctionnels dorigine.
Une ligne rouge projet
Le prsent ouvrage est ax sur une ligne rouge projet prsente ci-aprs. De chapitre en chapitre, les dimensions devant vous permettre de concevoir votre Intranet seront prsentes et mises en perspective. Quatre phases principales ont t retenues. Elles alternent des priodes projet squentielles et dautres simultanes.
Initialiser la conduite du changement LIntranet ne se substitue pas aux relations humaines traditionnelles. En revanche, celles-ci peuvent engendrer des changements consquents dans les tches quotidiennes des collaborateurs, voire au-del dans ce que lon nomme leurs usages. Les paragraphes suivants mettent en exergue leurs principales implications lchelle des utilisateurs et les actions correspondantes mettre en uvre.
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Lutilisateur au cur de la dmarche
Que la gestion de projet ait pour cible le choix et le dploiement de solutions portail, dune gestion lectronique de documents ou dun espace mtier donn, les utilisateurs doivent in fine apprcier un changement. Celui-ci doit tre perceptible pour les collaborateurs aussi bien dans leurs fonctions quotidiennes que dans leurs changes au sein de lentreprise. Les solutions retenues doivent ainsi apporter des accs privilgis des informations, dautres collaborateurs ou des outils spcifiques de coordination. En plaant les collaborateurs au centre de la dmarche, il est indispensable danalyser leurs besoins et leurs contraintes. La personnalisation des services qui leur seront mis disposition dpendra de tels travaux. Par ailleurs, en fonction de lIntranet vis, certains utilisateurs pourront voir leurs attributions voluer. Ils pourront, par exemple, devenir des producteurs dinformation, des valideurs, etc. En appliquant une telle logique, la direction gnrale doit viser la motivation des ressources humaines. Les actions dinformation et de formation dcrites ci-aprs entrent dans cette perspective.
De nouvelles attributions pour certains collaborateurs
Alors que les solutions de messagerie nimpliquent pas de tches particulires, les workflow, les outils de CMS (Content Management System), les outils de gestion documentaire ou les rubriques dun portail ncessitent la dfinition de responsabilits. Celles-ci sappliquent aussi bien des chelles individuelles que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs prennent leur charge une action donne lie lIntranet. Dans le second cas, des groupes spcialiss sont constitus pour assurer des responsabilits collectives. Les fonctions ci-aprs correspondent principalement aux tches associes au portail. La mthodologie de projet doit donc anticiper la description des nouvelles responsabilits, consquences de lintgration doutils Intranet. Les travaux des groupes utilisateurs dcrits prcdemment voient dans leur objectif ce type de travaux. Ils dfinissent, en lien avec le groupe technique et le comit de pilotage, des profils utilisateurs. Ces derniers possdent des droits plusieurs chelles : quant la station de travail, lis au partage bureautique, dans le portail, etc.
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Intgrer les utilisateurs externes de lentreprise tendue
Lune des consquences des manifestations de lentreprise tendue est laccroissement de cooprations non uniquement fondes sur les relations marchandes. En effet, de nouvelles formes dinteractions mergent : participation des programmes de recherche sur de nouveaux produits entre un donneur dordre et des fournisseurs, mise disposition dinformations auprs de partenaires au moyen dun portail Extranet, etc. Dans chacun de ces cas, une nouvelle catgorie dutilisateurs doit tre prise en compte. Leur accs au systme dinformation de lentreprise doit tre anticip. Des profils et des droits doivent leur tre associs. Ceux-ci voient parfois leurs autorisations connatre une date de premption.
Lintroduction dune culture du changement permanent
Le dploiement dun Intranet implique une relle conduite du changement. Il est ainsi ncessaire den informer les utilisateurs de tous horizons bien en amont. ce propos, une information via le canal du journal interne de lentreprise peut tre donne au cours de la phase de dmarrage de projet. Un concours pour trouver un nom lIntranet peut galement tre organis. Des runions dinformation auprs des dcideurs de lentreprise puis destination de tous les collaborateurs doivent tre programmes pour y prsenter les finalits de lIntranet. On peut imaginer que soit distribu chaque futur utilisateur un objet Intranet (tapis de souris, etc.), voire des outils de productivit (petit totem avec les principales fonctionnalits et des aides, etc.). Le caractre essentiel de la conduite du changement sinscrit enfin dans lcosystme Intranet dcrit. En effet, tant donn que lutilisateur de lIntranet est un acteur essentiel de son succs, de son approvisionnement et de sa dynamique, il est primordial quil ait adhr aux enjeux et fonctionnalits dfinis dans le cadre du projet.
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L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune dfinition de projet russie sont les suivants : Dfinir les termes du projet Intranet par un alignement avec le projet dentreprise et la dfinition dune ambition. Savoir engager une dynamique autour du projet en visant ladhsion du plus grand nombre. Garder lesprit quun projet Intranet nest plus un projet technique, mais avant tout un projet au service dune organisation avec des enjeux dorganisation et humains. Utiliser lIntranet tel un vecteur dun projet dentreprise, un levier de communication, didentit, facilitateur, etc. Anticiper que les services dfinis et les usages qui en dcouleront sintgrent dans un ensemble : lcosystme Intranet, o lutilisateur se situe au cur. Structurer la russite du projet autour dobjectifs tangibles et de bnfices attendus. Modliser les structures du projet en corrlation avec vos ambitions, la complexit connue et les varits des fonctionnalits vises. Initialiser trs tt les termes dune conduite du changement. Suivre un fil rouge projet connu de tous et dans des dlais raisonnables, vitant ainsi tout effet tunnel.
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Chapitre 2
Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0
Lenjeu principal de lIntranet est dapporter des fonctionnalits support au fonctionnement de lentreprise. Un certain de nombre dentre elles, comme la gestion de contenu, le partage documentaire ou la dmatrialisation de processus simples ont atteint un certain niveau de maturit. En effet, ces solutions sont oprationnelles dans les organisations depuis le dbut des annes 2000 et un premier retour sur investissement est constat. En parallle, apparaissent aujourdhui sur le march des offres proposant des fonctionnalits Intranet issues du Web 2.0 : blog interne, wiki, rseau social, etc. Lobjectif de ce chapitre est double : prsenter les fondements du concept dIntranet 2.0, puis tablir un panorama des principales fonctionnalits Intranet, quils sagissent doutils matures la valeur ajoute dmontre ou des solutions mergentes et innovantes du Web 2.0, mais pour lesquelles les retours dexprience restent limits.
Du Web 2.0 lIntranet 2.0

Le Web 2.0 compte trois fondements. Tout dabord, il dispose dapplications Web riches (RIA). Il sagit damliorer lexprience utilisateur au moyen de nouvelles technologies (ajax par exemple) pour rpliquer dans un navigateur une exprience digne d'une application client lourd . En outre, son architecture est oriente service. Ainsi, les contenus et les services des sites sont ouverts pour pouvoir tre rutiliss et recombins
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l'infini par n'importe qui (API GoogleMap par exemple). Enfin, cest un social Web : l'implication de plus en plus participative des utilisateurs au moyen d'outils d'expression a remis l'humain au centre du dbat.
Figure 7 : Les trois fondements du Web 2.0 (source : Laurent Goffin, www.gwix.net)
Encore une dfinition du Web 2.0 ? Tout le monde a entendu parler du Web 2.0, voire tout le monde en parle. Cest peut-tre parce que cette appellation est avant tout un terme de communication invent en 2004 par des professionnels amricains du secteur, Dale Dougherty, Craig Cline et Tim OReilly un des plus grands communicants du Web , lors dune rflexion sur des thmes de confrences. Il signifie la renaissance aprs les dsillusions de lclatement de la bulle Internet dbut des annes 2000.
Haro sur les ides reues
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Comprendre le Web 2.0 permet tout dabord dcarter certaines ides reues. Ainsi, il ne sagit pas de technologie : bien que compos de nombreuses volutions technologiques, le Web 2.0 ne repose pas que sur des fondements de cette nature.
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En outre, le Web 2.0 nest pas une rvolution : il ne sagit pas dun brutal passage de version 1.x 2.0, mais dune volution progressive. Par exemple les commentaires clients sur les produits Amazon.com, o le client informe les autres acheteurs potentiels, existent depuis 1995. Enfin, le Web 2.0 nest heureusement pas que du marketing : ce terme a souvent t utilis pour faire vendre. Or, cette exploitation marketing a particip le dcrdibiliser. Nous tcherons ci-aprs de montrer que le Web 2.0 correspond vraiment une ralit.
Deux approches complmentaires
En fait, parmi les nombreuses tentatives de dfinition du Web 2.0, deux approches se compltent : l'une centre sur les usages sociaux, l'autre focalise sur les technologies. Cependant, toutes s'accordent pour dsigner le Web 2.0 comme un socle d'changes entre les utilisateurs et les applications en ligne. Le Web 2. 0 reprsente une transition de l'univers isol des sites Web ferms vers des flux de contenus libres et de services ouverts bass sur une plateforme Web dveloppe dans des technologies autorisant une interaction totale entre le visiteur, le site lui-mme et les visiteurs entre eux. De plus, dans sa dimension sociale, le Web 2.0 se traduit par l'mergence de nouvelles formes d'interactivit qui placent l'utilisateur et ses relations aux autres au centre de l'internet. En effet, le Web 1 descendait vers l'utilisateur pour lui proposer des contenus et des services en ligne. Le Web 2.0, lui, se dfinit comme plus interactif, social et collaboratif. L'internaute contribue enrichir le contenu du Web et le partage au sein de ses rseaux sociaux.
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Figure 8 : Linternaute, acteur central du Web 2.0 (Source : http://webilus.com)
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Et lIntranet 2.0 ? Internet et Intranet partagent des technologies communes, mais se distinguent par des populations utilisateurs diffrentes. En effet, contrairement lInternet, les utilisateurs Intranet correspondent une population bien identifie, appartenant une mme organisation. Pour cette raison, les contenus diffuss en Intranet rpondent des objectifs bien diffrents de lInternet (voir chapitres 1 et 4). Cependant, les fonctionnalits ncessaires sont souvent proches : permettre de publier de linformation sous forme de page Web, de grer des interactions et collaborer en ligne, etc. Par ailleurs, les collaborateurs qui sont utilisateurs et acteurs du Web 2.0 titre personnel, cherchent retrouver dans lentreprise des outils en ligne aussi performants et pratiques que ceux quils utilisent au quotidien sur Internet. Le collaborateur qui, titre priv, utilise Facebook.com aura du mal concevoir quil soit si difficile de retrouver les coordonnes dun collaborateur dans lannuaire dentreprise Intranet La convergence des besoins fonctionnels et de la proximit technologique entre Internet et Intranet a ainsi favoris lusage progressif en interne lentreprise (cest--dire en Intranet) doutils issus du Web 2.0 tels que les blogs, wiki ou rseaux sociaux. Lintranaute devient lui aussi lacteur principal de lIntranet 2.0. Il nest plus un simple consommateur, mais contribue enrichir les contenus, personnalise la manire dont il accde linformation, tisse des liens avec ses collaborateurs, sexprime, partage, juge, etc.
Les fonctionnalits Intranet maturit

Portail, gestion de contenu, partage documentaire, travail collaboratif, eServices : les outils essentiels de lIntranet sont prsents ici sous langle fonctionnel. Lapproche applicative et technique est expose dans le chapitre 2 de la partie 2, Modliser larchitecture technique, scurit et applicative . La notion de portail
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La dimension portail fait de lIntranet la cl de vote, la porte dentre du systme dinformation de lentreprise. Historiquement, le terme portail ne couvrait que la fdration de contenus et la redirection : avoir depuis une page unique accs un panel dinformations contenues dans diffrentes rubriques
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ou sites. Progressivement, le portail sest tendu aux services et applications du systme dinformation : lancer des applications depuis lIntranet, voire intgrer directement des vues ou des donnes issues dapplications mtier dans le portail Intranet. Aujourdhui, le portail constitue pour chaque utilisateur un front office daccs personnalis et personnalisable aux ressources du systme dinformation de lentreprise. Le schma suivant prsente les contenus et services du systme dinformation pouvant tre intgrs dans le portail, les capacits de traitement opres par le portail et enfin les gains pour lutilisateur.
Figure 9 : Les caractristiques du portail dentreprise
Ci-aprs un focus sur les principales caractristiques dun portail.

Capacits dintgration et dagrgation
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Le portail doit permettre de fdrer laccs aux applications mtiers et aux contenus du systme dinformation : redirection : liens qui ouvrent lapplication dans son client natif (Web ou lourd) ; fdration de contenus et widgets Web : capacit agrger et restituer des flux de contenu (type XML comme le RSS par exemple) ;
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encapsulation dapplication : possibilit dencapsuler le front office dune application Web, dont la charte graphique aura t optimise ; intgration par Web services : capacit changer des donnes par Web services ; intgration par portlet : capacit intgrer des portlets associs des applications tierces.
Personnalisation
Le portail doit fournir lutilisateur un accs personnalis (personnalisation implicite) et personnalisable (personnalisation explicite). La personnalisation implicite signifie des contenus et des outils cibls en fonction des appartenances mtier et communautaires de lutilisateur, sur un principe de gestion des droits raliss par les administrateurs fonctionnels. La personnalisation explicite, elle, dsigne une personnalisation paramtre directement par lutilisateur en fonction de ses prfrences et besoins particuliers.
Gestion des droits et de la scurit
Le portail apporte une couche de scurit lensemble des contenus et applications quil fdre. Une gestion des droits permet de dfinir pour chaque utilisateur ou groupe dutilisateurs les contenus accessibles, modifiables, personnalisables, etc. Le portail peut ainsi complter la gestion des droits propres chaque applicatif intgr lIntranet, sans pour autant sy substituer. La gestion de contenu La gestion de contenu regroupe lensemble des fonctionnalits permettant la cration, la validation, la mise jour et la prsentation dinformations sous forme de pages Web. Il sagit ainsi dun outil fondamental, support la gestion de la majorit des pages de lIntranet. Les attentes principales par rapport un outil de gestion de contenu ou CMS sont : permettre la mise jour dcentralise, par des non-informaticiens ; dparer le fond (le texte) de la forme (la police, taille, couleur, etc.) ; structurer le contenu (titre, sommaire, paragraphe, illustration, etc.) ; organiser et catgoriser les contenus (gestion de larborescence, gestion de catgories ou tags ) ;
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grer les contributions et processus de validation (gestion des droits de rdaction et des circuits de validation) ; grer le cycle de vie des contenus (date de publication, date darchivage, etc.).
Figure 10 : Exemple de publication de contenu avec le CMS open source Joomla
Certains besoins et/ou contextes demandent ce que la rflexion sur les fonctionnalits de gestion de contenu soit particulirement approfondie : besoin de contenus dactualits riches, articles la structuration et mise en forme complexe, circuits de validation plusieurs niveaux, problmatique darchivage particulire, etc. La gestion documentaire
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La gestion documentaire regroupe lensemble des fonctionnalits permettant lacquisition, le stockage, le classement, le partage, la consultation et larchivage de documents sous forme de fichiers informatiques (le plus gnralement au format PDF, Microsoft Office, OpenOffice).
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Les outils de gestion documentaire permettent de : rationaliser le traitement des documents sous une forme dmatrialise ; fdrer linformation documentaire de lentreprise ; catgoriser et faciliter la recherche/consultation des documents par une gestion de mtadonnes ; grer le processus de publication des documents ; grer le cycle de vie et les versions des documents ; scuriser lensemble des donnes (gestion des droits). La plupart des solutions packages de portail Intranet du march proposent des fonctionnalits de gestion documentaire basiques. Pour des besoins plus avancs, il sera ncessaire de sappuyer sur un outil ddi de type Enterprise Content Management (ECM) et GED.
Figure 11 : Exemple de partage documentaire avec la solution open source Alfresco

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Les eServices ou la dmatrialisation de procdures La dmatrialisation consiste dployer des moyens lectroniques pour effectuer des oprations de traitement, dchange et de stockage dinformations sans support papier. Un eService ou tlprocdure Intranet permet
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ainsi deffectuer en ligne une dmarche qui suivait jusqualors un circuit physique (tlphone, papier, etc.). Il sagit par exemple de rservations de salles, de demandes de travaux dimprimerie, dordres de missions, etc.
Apport pour le client de la tlprocdure
Gain de temps pour laccs la procdure Pr-remplissage de certains champs Suivi en ligne de la demande
Apport pour le prestataire de la tlprocdure

Disparition du papier Plus de double saisie Moins derreurs grce aux contrles automatiss Ractivit
Figure 12 : Les apports de la mise en uvre de tlprocdures
Les tapes et outils ncessaires la mise en uvre deServices sont : 1. Cration du formulaire via un outil gnrateur de formulaires ; 2. Interaction avec les utilisateurs via la mise en ligne et la prsentation du formulaire (portail) ; 3. Transport des flux de donnes via un moteur de workflow ; 4. Traitement et suivi des demandes via un back office de suivi des demandes ; 5. Interaction avec les applications mtiers du systme dinformation. Le moteur de workflow joue un rle essentiel. Il permet la modlisation des tches, laffectation des rles, enfin les liaisons entre les tches et les acteurs dun processus.
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Figure 13 : Exemple de modlisation graphique de workflow
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La mise en uvre de tels services en ligne ncessite un travail fin de spcifications fonctionnelles sur les points suivants : identification des champs des formulaires et des contrles associs ; identification des pices justificatives joindre une demande ; modlisation du circuit de validation et des acteurs du workflow ; identification des interactions avec les applicatifs mtiers du systme dinformation ; dfinition des besoins en termes dauthentification/signature1 ; dfinition des besoins en termes de tableau de bord de suivi, pour le client et le prestataire de la demande. Il est essentiel pour le chef de projet de distinguer les tlprocdures pouvant tre mises en place partir de client Web dapplications mtier existantes, de celles crer partir des outils Intranet. Ce point, ainsi que lensemble des outils techniques ncessaires la cration de tlprocdures sont prsents dans le chapitre 2 de la partie 2 : modliser larchitecture technique, scurit et applicative. Les espaces de travail collaboratif Les espaces collaboratifs ont pour cible des communauts. Une communaut peut se crer soit autour dun projet, soit autour dun thme, dun mtier ou dune pratique. Les espaces de projet offrent aux membres dune quipe de projet une plateforme de collaboration, dchanges et de capitalisation. Les espaces communautaires sont des plateformes virtuelles supports aux interactions sociales des communauts. Concrtement, il sagit de sous-sites Intranet qui en exploitent les principaux outils tels que la gestion de contenu, le partage documentaire, les outils dinteractions. Une gestion fine des droits permet de mettre en uvre des espaces privs la communaut, et des espaces publics, ouverts tous les utilisateurs Intranet. Des travaux darchitecture scurit rendent possible louverture de ces espaces collaboratifs des partenaires extrieurs, en Extranet.
1. La mise en uvre dune signature lectronique constitue un enjeu majeur pour la dmatrialisation. En effet, elle permet dinformatiser de bout en bout des processus intgrant des validations valeur juridique.
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Les fonctionnalits de lIntranet 2.0

Personnalisation, nouveaux outils de publication permettant la participation de chacun au partage des connaissances et rseau social : les services et usages du Web 2.0 transposs en Intranet sont prsents ici sous langle fonctionnel. Lapproche applicative et technique est expose dans le chapitre 2 de la partie 2, Modliser larchitecture technique, scurit et applicative .
Figure 14 : Outils du Web 2.0 au service de lIntranet
Page daccueil personnalise La page daccueil personnalise est la transposition en Intranet des services proposs par Netvibes.com ou iGoogle par exemple. En plus de jouer un rle de portail dagrgation, ces outils permettent lutilisateur une personnalisation extrme : choix des contenus, de la disposition des blocs, de la charte graphique, etc. Dans lIntranet, lobjectif est de permettre lutilisateur de concevoir sur-mesure sa page daccueil. Ainsi, il choisit les contenus partir dune bibliothque de modules ou botes de contenus et services. Par exemple actualits de mes espaces collaboratifs ;
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information RH ; e-mails non lus ; vacances de poste, etc. De plus, il peut personnaliser lagencement des botes de contenu : dplacement par simple glisser/dposer ; paramtrage de la taille des modules ; paramtrage du nombre ditems affichs dans chacun, etc. Enfin, il peut personnaliser la charte graphique et choisir un thme parmi diffrents styles proposs.
Figure 15 : Exemple de page daccueil personnalise construite sur Netvibes.com
Blog
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Un blog est un site Web collaboratif permettant de diffuser de linformation sous la forme dun billet/article et de faire ragir les visiteurs via des commentaires. Le boom de la blogosphre Internet doit beaucoup lextrme simplicit douverture dun blog et de publication dun article. Cette simplicit dutilisation est galement un des arguments majeurs de
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lutilisation du blog en Intranet : donner la possibilit tout collaborateur de diffuser de linformation et du contenu sans pr-requis technique. Enfin, des fonctionnalits de flux RSS permettent de diffuser trs facilement le contenu dun blog.
Figure 16 : Publication dun article avec le moteur de blog Wordpress
Wiki Le wiki est diffrent du blog de par sa nature et son utilisation. En effet, il sagit dun site Web dynamique permettant tout individu den modifier les pages et dapporter son expertise sur un domaine, structur par rubrique. Lexemple le connu est Wikipedia.org, une encyclopdie en ligne o chacun peut contribuer lenrichissement du contenu. Contrairement au blog, qui est adapt de la diffusion dactualits ou de contenus dure de vie courte, le wiki est ddi des contenus statiques ncessitant dtre enrichis et mis jour tout moment. Le wiki devient ainsi progressivement un outil majeur du travail collaboratif et du partage des connaissances.
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Tags, RSS et social bookmarking : des cls de lecture complmentaires Il existe plusieurs chemins daccs complmentaires pour accder aux contenus. Le moteur de recherche en est le plus connu. Les volutions du Web 2.0 apportent de nouvelles fonctionnalits favorisant la personnalisation et limmdiatet des accs.
Tags
Un tag est une balise smantique, une tiquette ou mot cl que lon associe un contenu ou un document. Il sagit donc dune mtadonne. Ce tag, renseign par le rdacteur, est utilis par lIntranaute pour retrouver le contenu. Le nuage de mots cls est une reprsentation visuelle des mots cls les plus utiliss sur lIntranet. Un clic sur un tag du nuage permet dafficher les contenus associs un tag, sans passer par larborescence Intranet.
Figure 17 : Exemple de nuage de tags
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Les tags sont galement utiliss pour proposer dynamiquement lIntranaute des contenus associs celui quil est en train de lire. Ce systme de vente crois est issu du commerce lectronique, mais sapplique parfaitement un contexte Intranet. Par exemple, lIntranaute consultant une procdure sur la formation pourra trouver (souvent dans une colonne droite de larticle) le titre des dernires actualits sur la formation, le libell des formations venir proposes dans le catalogue de formation, ainsi que le lien vers la tlprocdure de demande en ligne. Tout cela est gnr dynamiquement, car tous ces contenus sont associs au tag formation .
Figure 18 : Gestion dassociation de contenus partir de tags
RSS
RSS est une famille de formats XML utiliss par la syndication de contenu Web. Dans notre contexte, il permet lIntranaute de sabonner des flux dinformation RSS de lIntranet (par thmatique) et de consulter les dernires mises jour depuis son lecteur RSS, sans avoir naviguer dans larborescence.
Social bookmarking
Le social bookmarking dsigne la pratique denregistrer ses favoris en ligne, de leur assigner des mots cls et de les partager. Chaque contenu de lIntranet peut alors tre plac par lIntranaute parmi ses favoris. En mutualisant les favoris de tous les utilisateurs, le service de social bookmarking permet didentifier les contenus les plus pertinents par rapport un mot cl, correspondant au contenu le plus souvent marqu en favori. Ce systme constitue ainsi une rvolution dans le domaine de la recherche dinformations, en comparaison avec le mode de fonctionnement des moteurs de recherche. En effet, les rsultats dune recherche via un systme de social bookmarking sont classs par nombre dutilisateurs ayant un lien vers la ressource et non par le nombre de fois o le mot cl recherch est prsent dans le contenu. La pertinence du contenu est ainsi dfinie selon une apprciation qualitative des utilisateurs, non par les algorithmes des moteurs de recherche. Pour comprendre le potentiel de tels outils, nous vous invitons tester les services de social bookmarking Internet comme www.digg.com.
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Rseau social Les services de rseautage social (social networking) arrivent maturit sur Internet. Ces services du Web 2.0 permettent la mise en relation dindividus des fins professionnelles (LinkedIn, Viadeo, etc.) ou prives (MySpace, Orkut, etc.). La plupart des rseaux sociaux sur Internet sont publics et permettent quiconque dy participer. Plus rcemment, de grandes entreprises ont mis en uvre des services de rseautage social priv en Intranet avec une ouverture Extranet. Ces solutions dERM (Enterprise Relationship Management) sinstallent et permettent des employs de partager leurs rseaux de contacts et de relations avec leurs collaborateurs et les entreprises extrieures. Complmentaires aux outils de travail collaboratif et de gestion des connaissances, les apports de ces services de mise en relation, localisation dexpert, etc., sont vraisemblablement tudier pour les grandes entreprises et collectivits, tant dans une dimension Intranet quExtranet.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dun projet russi prsupposent de bien mesurer la porte des outils Intranet 2.0 : Portail, gestion de contenus, partage documentaire, travail collaboratif, les eServices sont essentiels pour lIntranet et son cosystme. Ces outils ont atteint aujourdhui un niveau de maturit important et sont largement implants dans les entreprises. Plus rcemment, la transposition lIntranet dusages et services du Web 2.0 (blog, wiki, rseaux sociaux, etc.) dessine progressivement lIntranet 2.0 comme : un support la capitalisation des connaissances alimentes de manire dcentralise ; un support au travail collaboratif, au dveloppement des communauts, la transversalit ; une porte dentre au systme dinformation profile et surtout personnalisable par lutilisateur.
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Chapitre 3
Analyser lexistant et identifier les opportunits
Ce chapitre vise prsenter dune part comment une organisation peut qualifier un certain nombre de besoins qui entreraient dans la sphre dun Intranet et dautre part comment les porteurs dune telle initiative peuvent les mettre en perspective sous la forme dune tude dopportunit. Dans le premier cas, il sagit de dterminer sur la base dun primtre, dun contexte, voire de premiers objectifs quels pourraient tre les grands besoins de dmatrialisation, de partage dinformations et de connaissances, dautomatisation de certains processus, etc. Dans le second cas, il sagit de sappuyer sur ces mmes grands besoins fonctionnels pour en valuer la pertinence. Lobjectif est ici de caractriser si lopportunit de concevoir et de dvelopper un service Intranet (une gestion de contenu, un service permettant dintgrer un applicatif dans un portail, etc.) a rellement du sens. Bien souvent, de nombreuses organisations ont dj un premier Intranet quil soit de format institutionnel ou de type portail. Dans un tel contexte, il est aussi ncessaire dvaluer les services en place et plus largement lcosystme Intranet dans lequel ils sinscrivent. Un tel travail viendra aussi nourrir ltude dopportunit.
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Lanalyse des besoins et des flux dinformations existants

Ds la premire phase du projet, il est indispensable de dfinir le primtre fonctionnel des services Intranet cibles . Ceux-ci doivent tre en relation avec les objectifs poursuivis par lentreprise : organisationnels, managriaux et conomiques. Ce travail fondamental qui peut sappliquer un existant Intranet ou non conditionne la production du document dtude dopportunit et de celui dtude de faisabilit. Ces deux documents devront tre valids par la direction gnrale. la suite dune telle prise de position, un systme cible pourra tre ralis (voir partie 2). Primtre fonctionnel et champ dapplication
Fixer le primtre
Le primtre fonctionnel correspond aux entits internes et/ou externes lentreprise quil conviendra de traiter avec le projet. Il est ensuite associ un ensemble de processus et dactivits, eux-mmes lis des ressources matrielles, immatrielles et humaines. La dfinition dun tel primtre peut tre valide par la direction gnrale de lentreprise ou toute autre direction fonctionnelle responsable. Tout cart dans la suite du projet en dehors de ce primtre implique parfois des drives ou des dpassements de dlais ou de budgets. Ce primtre fonctionnel doit tre intgr dans les documents associs la description du projet. Il forme ce titre un chapitre du Plan dAssurance Qualit (PAQ).
Les typologies de fonctionnalits cibles
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Dans la mme logique, il est essentiel de positionner le champ dapplication du projet Intranet et de son cosystme. Plusieurs questions doivent trouver des rponses ds cette phase : recherche-t-on des solutions de capitalisation dinformation, dchanges, de travail en groupe ou encore de modlisation et dapplication de processus ? Recherche-t-on encore des solutions intgres devant harmoniser des processus avec des partenaires sous-traitants ?
Une catgorisation des services Intranet similaires celle effectue dans le prcdent chapitre peut tre employe dans un premier temps. la suite de la dfinition du champ dapplication, des tudes de benchmarking auront un sens. Le champ dapplication concernera un ou plusieurs services Intranet selon lhistorique des systmes dinformation de lentreprise, voire le primtre fonctionnel. Ces services sont typiquement le travail collaboratif, la gestion de contenu, la gestion documentaire, la dmatrialisation de processus avec workflow, etc. Les projets dont le champ dapplication est le plus ambitieux sont ceux de portail dentreprise sintgrant fortement au systme dinformation.
Figure 19 : Mode opratoire Action Recensement existant et flux dinformation et de connaissances

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Ce travail pralable permet aussi au chef de projet de slectionner les membres des diffrentes entits de travail : groupes utilisateurs, technique, durbanisme du systme dinformation, etc.
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Mthodes de recensement
Adapter vos mthodes
la suite de la dfinition concomitante du primtre fonctionnel et du champ dapplication, la mthode de recensement des besoins doit tre retenue. Naturellement, il nexiste pas une seule mthode applicable tous les environnements et tous types de projet. Bien au contraire, il est recommand de combiner plusieurs techniques. La premire correspond la mise en uvre dentretiens semi-directifs avec les ressources humaines cls du primtre fonctionnel. Celles-ci doivent exercer aussi bien des fonctions de direction, de management que des tches oprationnelles. Il est certain que selon le champ dapplication du projet Intranet, une dfinition large ou non la fois du nombre dinterviews et des niveaux hirarchiques rencontrer est prciser. De la mme manire, des outils de sondage prsents sur un Intranet existant peuvent tre employs. Les entretiens doivent tre mens par le chef de projet et son quipe, voire par un consultant externe. Ils reposent sur un guide qualifi prenant en compte les attributions des personnes interviewes, les processus dans lesquels ils sinscrivent, les besoins en termes de partage dinformations, doutils de traitement et de capitalisation, etc. En fonction de la nature des besoins, les matires premires traiter doivent tre identifies. Sont-elles reprsentes par des fichiers bureautiques, des documents numriser, etc. ? La seconde mthode de recensement est complmentaire la premire. Elle correspond la cration dateliers de travail au sein du ou des groupes utilisateurs cibles . Lanimateur de ces groupes propose des axes de rflexion et des besoins dcrire. Lobjectif est de les qualifier en conservant une approche globale et systmique des rsultats.
Produire une synthse lisible
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Le recensement effectu doit tre modlis la fois sur la base dun rapport et de matrices synthtiques. Celles-ci font merger de grands besoins fonctionnels . Cest sur cette base que le comit de pilotage valide la poursuite des travaux du ou des groupes utilisateurs.
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Litration suivante consiste effectuer une fiche spcifique par besoin. On doit retrouver dans cette dernire lorigine du besoin, des principes de versionning , les flux dinformations, la nature de linformation, les tapes de validation le cas chant, etc. De trois cinq cycles peuvent tre ncessaires pour effectuer ces actions.
Figure 20 : Mode opratoire Action : recensement des besoins
Qualification des besoins et description En fonction de lingnierie de projet retenue, les tches de qualification des besoins et de description peuvent tre effectues de manire squentielle ou simultane. Dans les deux cas, des jalons doivent tre fixs. Il en est de mme quant aux modalits de remise des fiches. En corrlation avec les objectifs assigns au projet, des axes damlioration peuvent tre engags. Ils peuvent concerner, par exemple, la rduction de certaines redondances, la prsentation plus pertinente des informations ou encore des fonctionnalits dun Intranet existant. Il sagit donc non seulement de qualifier des besoins, mais galement den tirer parti pour amliorer des pratiques ou des processus.
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Une fois dfinis, les diffrents besoins doivent former un systme organis en domaines de finalits. Les services Intranet viendront rpondre chacun dentre eux. Ils formeront le socle de lcosystme Intranet et seront retranscrits en dtail dans le projet de systme cible. Les fiches peuvent tre valides par les fonctions concernes. Elles peuvent tre publies au moyen dun partage bureautique ou dun outil documentaire prsent dans un portail. Des solutions logicielles peuvent offrir la fois des bibliothques doutils et des supports de travail pour les groupes utilisateurs. La qualit des donnes inscrites dans ces documents conditionnera le cahier des charges produire la suite du systme cible. ce stade, les besoins permettent de nourrir le socle de ltude dopportunit, puis celui de ltude de faisabilit. Au moment o les besoins sont recenss, voire par la suite dcrits, de mauvaises interprtations peuvent survenir. Il est indispensable, selon lambition du projet de croiser les informations collectes. Dans la mme veine, il faut garder lesprit que lutilisateur doit rester au cur des rflexions. Lanticipation de ses usages doit naturellement tre prise en considration. Des cycles dinformation sont proposs afin dannoncer les travaux de recensement des besoins. Selon le primtre du projet, des actions plus ou moins globales devront avoir lieu (voir supra). Contraintes techniques Ds cette phase de recensement des besoins, les contraintes dordre technique associes au systme dinformation doivent tre analyses. Les intervenants du groupe technique doivent prendre en compte les dimensions plurielles des strates du systme. Aussi est-il ncessaire dapprcier les capacits des rseaux, quils soient locaux ou tendus, en termes de bande passante et lexistant du parc informatique. Une mise en perspective entre le champ dapplication du projet Intranet et ces diffrentes strates doit donc tre effectue. En outre, il convient aussi dvaluer les principes de stratgie de systme dinformation retenus par lentreprise comme son ouverture. Ainsi, bien souvent lors de la mise en place de services Intranet, de nombreuses contraintes se produisent alors que le projet nen impliquait a priori que trs peu. Quelles soient dordre technique, systme ou logiciel, ces contraintes peuvent bloquer certaines options technologiques.
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De mme, le dploiement de services Intranet suppose de dtecter les ventuelles failles en terme de scurit. Ds cette tape, il faut avoir alors lesprit de stabiliser la stratgie scurit de lentreprise (plan de nommage, modalits de gestion des mots de passe, gestion des profils et des droits des utilisateurs, solutions antivirales, etc.). Enjeux des vies professionnelle et prive Les enjeux lis aux phnomnes de vie professionnelle/vie prive doivent galement tre considrs. Ils auront des consquences juridiques et techniques. Urbanisme applicatif Un travail important est mener sur le volet urbanisme applicatif. En effet, il sagit pour les projets de portails dentreprise ou de bureaux virtuels de qualifier les applicatifs cibles devant tre soit support du nouvel Intranet, soit redirigs depuis le portail, soit encore intgrs directement. Un tel travail pourra tre effectu de manire conscutive un plan stratgique des systmes dinformation. Dans cette hypothse, ce dernier plan sera fort utile. Il nourrira directement la rflexion, voire la validit de lopportunit des services Intranet qui rpondront aux besoins cibles. Cette premire srie dactions doit conduire qualifier dune part des besoins fonctionnels et dautre part des besoins dordre informatique. Les premiers sont dterminants. Les seconds sont ici essentiellement anticips. Lensemble viendra sinscrire dans le systme cible si le projet de dvelopper un nouvel Intranet est retenu.
Laudit flash de votre Intranet

Positionnement de lcosystme Intranet
Situer votre Intranet
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Dans le cadre de la prparation de ltude dopportunit, il peut tre opportun en amont dtablir un audit flash de votre Intranet et de son cosystme. Il sagit ici davoir une approche globale de lcosystme. On ne se limitera pas uniquement aux applicatifs. En effet, de manire
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plurielle, il est ncessaire de mesurer la performance des fonctionnalits existantes tout en valuant les domaines connexes tels les usages, les modalits de mises jour, etc. Une analyse multicritres peut tre ralise. Les principaux axes prsents ci-aprs donnent le cadre dun tel travail.
Figure 21 : Axes dvaluation Audit flash de lIntranet et de son cosystme
Une base de travail pour la suite
Sur la base des donnes recenses, il est ainsi possible de produire une synthse de positionnement. Ces lments vont pouvoir nourrir ltude dopportunit et qualifier les axes damlioration prioritaires, structurants pour lcosystme, pour lorganisation, etc. Les porteurs du projet de nouveaux services Intranet pourront ainsi donner le sentier dvaluation de leur cosystme Intranet sur la base du diagramme ci-aprs.
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Figure 22 : Audit Intranet valuation cosystme Intranet Volet stratgie
Critres fondamentaux Aussi est-il possible au travers de plusieurs critres fondamentaux de dterminer comme se positionne lIntranet dans une entreprise. Les critres de positionnement sont variables, mais prsentent a minima la composition suivante : lorganisation (quel est le positionnement de lcosystme Intranet vis-vis de lorganisation interne ?) ; la culture dentreprise (lcosystme Intranet, dont les fonctionnalits Intranet, correspond-il aux valeurs et coutumes de lentreprise et intgr au quotidien des collaborateurs ?) ; projet dentreprise (lcosystme Intranet est-il un levier au service du dveloppement et de la promotion du projet dentreprise ?) ; stratgie de systme dinformation (les applicatifs composant lIntranet sont-ils aligns avec la stratgie de systme dinformation ?) ; stratgie applicative (les mmes applicatifs sont-ils urbaniss et sintgrent-ils au plan durbanisation globale ?) ; management de linformation et de la connaissance (lcosystme et ses fonctionnalits concourent-ils au dveloppement du partage de
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linformation, des savoir-faire, de rseaux sociaux ? Lcosystme comprend-il des enjeux de gestion du cycle de linformation information lifecycle management ?). Il est possible dajouter dautres dimensions lorsque lon cherche approfondir lun des critres. Par exemple, la corrlation avec lorganisation peut comprendre la communication interne ; la performance interne ; etc. Dans la mme veine, il est encore envisageable de crer une analyse sur le volet usages. Dautres critres viendront alors sajouter pour un primtre de fonctionnalits donn. Ces diffrentes analyses donnent donc une vision de lcosystme Intranet existant. Il nest pas ncessaire quil soit trop dtaill. Bien au contraire, ce stade de ltude dopportunit, une approche flash suffit largement.
La synthse : ltude dopportunit

Pour tre mene bien, la gestion de projet Intranet doit avoir t dfinie comme un axe stratgique de lentreprise. Cest un pralable toute fixation dobjectifs oprationnels. En effet, lIntranet retenu doit rpondre des objectifs stratgiques eux-mmes dclins en un ensemble dobjectifs oprationnels. Dfinir les objectifs
Qualifier objectifs et besoins
Avant dengager ltude de faisabilit, il sagit de dfinir de tels objectifs et den valuer la pertinence. Ces dimensions donneront lieu la production dune tude dopportunit. Une fois valid, un tel document donnera lieu la production du document dtude de faisabilit puis au systme cible, rel document dtaill de la stratgie Intranet. Cette tude dopportunit est bien souvent complte dune analyse de lIntranet en place (ou des services actuels) dune part et dun benchmark avec dautres organisations dautre part. Ces lments ont t prsents plus haut.
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Ltude dopportunit va comprendre la fois la synthse des besoins dcrite et la qualification des principaux objectifs que lentreprise pourra se donner. Ces derniers sont par nature pluriels. Ils doivent permettre dapprcier le niveau dinvestissement engager.
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Les objectifs stratgiques sont de plusieurs ordres : accrotre la visibilit dun groupe linternational ; dployer des organisations tendues avec des partenaires de lentreprise ; dvelopper de nouvelles comptences fondamentales ou au contraire centrer la stratgie sur certaines dentre elles ; accrotre lemploi de certaines ressources, quelles soient matrielles, humaines ou immatrielles, etc.
Lalignement avec le projet dentreprise
Cette pluralit dobjectifs est lie un plan dactions et lalignement avec le projet dentreprise. LIntranet est alors lun des instruments de leur concrtisation effective. Dans cette perspective, lcosystme Intranet ne doit pas tre uniquement peru comme des solutions technologiques par les managers de lentreprise. Il doit rpondre, comme cela a pu tre dmontr, un projet dentreprise. Plus globalement, il doit sintgrer dans son projet dorganisation, lui-mme en cohrence avec la stratgie retenue. Cest uniquement ensuite que face aux investissements pressentis, des objectifs oprationnels sont fixs. Le synoptique ci-aprs synthtise les objectifs que lorganisation pourra assigner au nouvel Intranet. Ils sont par nature pluriels. Pour chacun deux, des dispositifs et des fonctionnalits devront tre imagins.
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Figure 23 Lintgration des objectifs Intranet au cur du projet dentreprise
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Positionner dans un dispositif Les objectifs retenus conditionnent aussi bien la constitution des quipes projet que les modules Intranet correspondants. Dans cette optique, la direction de lentreprise positionne le projet au cur dun dispositif o des contraintes de dlais, de moyens et de rsultats vont tre fixes. La varit des dimensions, des cibles et des solutions technologiques renforce cette exigence dun positionnement au cur de lorganisation de lentreprise. Les projets Intranet se diffrencient ainsi des gestions de projet traditionnelles, quelles soient organisationnelles ou informatiques. En effet, quel que soit loutil vis, un caractre transversal est observ et de nouvelles formes de travail sont anticiper. De tels objectifs vont donc conditionner le systme cible de lIntranet vis systme cible dtaill quant la conduite tenir dans le chapitre suivant. Ils impliquent pour les porteurs du projet dtre lisibles tout en recherchant des fonctionnalits ayant du sens pour les utilisateurs. Dans ce cadre, il sagira de retenir des applications indispensables toutes catgories dutilisateurs.
BON SAVOIR Analyse de la valeur Intranet et tude dopportunit
Il est envisageable dans le cadre de ltude dopportunit dtablir une analyse de la valeur multicritres. Cette dernire doit permettre dvaluer les gains tangibles et intangibles des futurs services Intranet qui seraient dvelopps et intgrs. On peut, par exemple, fixer les critres suivants : Critre 1 : tude de la rentabilit (voire du retour sur investissement) du projet cible et de ses objectifs. Critre 2 : valuation qualitative de la pertinence et de la ncessit du projet ; alignement avec le projet dentreprise. Critre 3 : qualification qualitative des bnfices internes du nouveau service Intranet cible. Critre 4 : qualification qualitative des bnfices externes du nouveau service Intranet cible pour des usagers externes par exemple et/ou des partenaires, etc. Critre 5 : qualification des risques associs au dploiement dun tel nouveau service Intranet cible. ce stade, cette dfinition sera sommaire, mais donnera un premier aperu ds ltude dopportunit pour la direction gnrale.
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Ces objectifs doivent tre entrins par une instance comptente une direction gnrale et/ou un comit de pilotage. Ils vont naturellement induire des changements quil conviendra danticiper.
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La synthse : aboutir dfinir ltude de faisabilit

Une fois valide, ltude dopportunit dbouche sur une nouvelle tape o il est bien plus question dapprcier si les besoins dgags mis en correspondance seront ralisables. Cette nouvelle tape est cruciale. Si ltude dopportunit est le symbole que la direction gnrale a valid lopportunit du projet dadjonction de services Intranet et/ou de nouvel Intranet, ltude de faisabilit prendra en considration dautres enjeux tels les prrequis organisationnels, humains, financiers et applicatifs. Dans cette optique, le travail effectu daudit flash de lcosystme Intranet est encore utile. En effet, il forme une base pour valuer la transition concevoir et engager pour dvelopper un nouvel Intranet. Enfin, ltude de faisabilit ne devra pas non plus ngliger les enjeux de conduite du changement.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune analyse de lexistant et dune tude dopportunit russie sont les suivants : Lanalyse de lexistant repose sur plusieurs dimensions. Elle comprend des besoins en communication interne, en dmatrialisation de flux documentaires, en partage bureautique, etc., jusqu des besoins de diffusion automatique de donnes dcisionnelles. La qualification des besoins dans le cadre dun projet Intranet repose sur un primtre organisationnel (groupe, filiale, business unit, centre de profit, etc.) et sur une zone gographique pour les plus grandes entreprises. La qualification des besoins se traduit par un document de synthse et de matrices. Ces dernires donnent une approche des besoins sous la forme de typologies. Au-del des besoins, il est fondamental de qualifier si le projet dvelopp par les porteurs du projet a du sens. Cette valuation est plurielle. Elle aboutit la production dune tude dopportunit. .../...
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L ESSENTIEL RETENIR
Ltude dopportunit comprend la fois la synthse des besoins qui permet dapprcier leur porte et ltendue du changement engager et la mise en valeur dobjectifs qui permet dapprcier la pertinence de linvestissement. La pertinence de linvestissement et son caractre raliste sont analysables sur la base de critres quantitatifs et qualitatifs. ce stade, lapproche est souvent macroscopique. Mais elle donne dj des lments de rentabilit tangibles et/ou intangibles des nouveaux services Intranet projets. Dans des contextes o un Intranet est en place, son audit flash peut avoir du sens. Des mthodes pragmatiques permettent dvaluer lIntranet dun point de vue fonctionnel. Il en est de mme en ce qui concerne lcosystme. Laudit flash permet la fois dvaluer les axes damlioration potentiels et le positionnement de lcosystme. Il dcrit aussi des limites fonctionnelles quun nouveau projet permettrait de rsoudre. Enfin, ltude dopportunit peut comprendre un benchmarking. Il sagit alors de comparer lcosystme Intranet en place avec dautres entreprises sur la base de critres objectifs. Un tel travail doit permettre aussi de donner des arguments ltude dopportunit.
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Chapitre 4
Formaliser les objectifs dfinitifs de lIntranet 2.0
La premire phase de la mthodologie projet doit aboutir la fixation des objectifs stratgiques de lIntranet 2.0. Ce travail est conscutif la dfinition du contexte cible du nouvel Intranet et/ou des nouvelles fonctionnalits souhaites par les porteurs du projet. La dfinition des objectifs conditionne directement les termes de lcosystme Intranet et son ambition. Par ailleurs, ils vont donner une coloration lIntranet en termes dtat desprit : quelle part de centralisation, quelle part dautonomie laisse aux collaborateurs, quelle place laisse la base dans la participation des usages collaboratives, quelle autonomie accorde des entits, des sites, etc. La dfinition des objectifs comprend encore une ambition lie la transformation managriale et organisationnelle quun nouvel Intranet peut initier, voire engager. Dans cette veine, il sagit de qualifier finement les gains attendus la fois pour lentreprise et les collaborateurs utilisateurs. Ces diffrentes dimensions sont consolides dans une tude de faisabilit dfinitive.
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Analyse de la faisabilit
La synthse des besoins : un enjeu majeur Cette phase est essentielle et comprend la consolidation des besoins dgags dans la phase prcdente. Elle est primordiale, car elle va conditionner la fois la faisabilit du projet et ses enjeux moyen terme. Concernant la faisabilit, suite la consolidation des besoins, les instances comptentes devront en valider la faisabilit technique confronter les cibles attendues avec une ralit technologique et fonctionnelle mesurer ladquation avec les spcificits du contexte. Les enjeux quant eux vont conditionner les termes du systme cible et donc les moyens financiers, humains ainsi que les changements oprer pour atteindre la cible Intranet. La phase de consolidation est donc fondamentale et ne peut tre prise la lgre. Elle pourra donner lieu des scnarios rels alternatifs en termes dinvestissement pour lorganisation. Dans cette optique, au regard de son ventuelle criticit, il est indispensable de modliser les besoins selon des axes thmatiques. Sur cette base, il est envisageable de fixer des priorits. Le synoptique suivant, sous la forme dun mindmapping (ou carte heuristique ), est un exemple de proposition de synthse conscutif des ateliers de travail.
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Le rapport de faisabilit Ltude de faisabilit complte lanalyse de lexistant dcrite dans le prcdent chapitre, dont elle prcise les moyens ncessaires mettre en uvre pour parvenir aux rsultats envisags. Dans cette veine, la consolidation des besoins et leur mise en perspective en termes de priorits et de faisabilit doivent donner lieu la production dun rapport de faisabilit. Les principales informations prendre en considration sont dtailles ci-aprs. Elles doivent ensuite permettre de dfinir les objectifs fins, atteignables par le projet Intranet. Cette analyse s'attache dfinir le caractre ralisable de l'volution attendue, en fonction du ou des scnarios retenus, au terme de ltape prcdente. Parmi les variables figurent la capacit de lorganisation vivre et absorber un changement, des paramtres comme les ressources budgtaires du projet, les investissements technologiques envisageables, enfin les ressources humaines internes ncessites par ladministration du systme intranet et par le fonctionnement du dispositif mis en place. Le rapport de faisabilit rsulte de la collecte des lments ncessaires la dcision et de leur analyse. Il donne lieu des prconisations values par lquipe projet et le chef de projet, voire par une assistance matrise douvrage. Les critres pris en compte dans le rapport qui sera tabli porteront sur : lanalyse de l'infrastructure informatique de l'Intranet cible ; la formalisation de larchitecture dinformation ; les principes du systme documentaire ; les principes du systme collaboratif projet ; les principes de dveloppement du systme cible ; les solutions logicielles envisages (en conformit avec le systme dinformation de lorganisation) ; les phases de dploiement du dispositif densemble. De manire synthtique, le rapport de faisabilit sera dcompos en diffrents domaines en fonction des principaux aspects du projet. Pour chacun deux, trois lments seront exprims. Ainsi, les contraintes peuvent tre d'ordre budgtaire, de dlais, de contexte ou de ressources humaines. De plus, les solutions de rfrence permettent pour chaque problmatique de dresser un tat de lart rapide des rponses possibles, assorties dlments
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distinctifs susceptibles de favoriser les dcisions. Enfin, les recommandations sous forme de synthse des analyses et des tudes prcdentes permettent de justifier concrtement les recommandations dordre stratgiques, qualitatives, budgtaires, organisationnelles ou technologiques.
BON SAVOIR Analyse de la valeur Intranet et tude de faisabilit
Lors de ltude de faisabilit, les critres danalyse de la valeur bauchs dans ltude dopportunit peuvent tre affins. Une nouvelle valuation peut alors tre mene. Cette dernire pourra donner lieu, par exemple, des tudes complmentaires sur la rentabilit de processus qui seraient dmatrialiss. Dans certaines entreprises, cette analyse de la valeur devra tre suffisamment prcise et convaincante pour quelle soit valide par la doctrine financire de la direction financire.
La consolidation la fois des termes de lexistant, de la pertinence et de la faisabilit des besoins donne lieu la fixation dobjectifs dfinitifs. Ces derniers seront naturellement corrls avec ceux dcrits dans le premier chapitre de cette partie, savoir les objectifs du projet dentreprise.
La stratgie de lcosystme Intranet

La validation de ltude de faisabilit La mme instance que celle qui a valid ltude dopportunit doit valider ltude de faisabilit. Dans certains contextes, cette tude peut comprendre plusieurs scnarios. Chacun dentre eux sera valu et document selon plusieurs dimensions. La varit des besoins doit donc tre prise en compte dans une globalit. Ils doivent tre mis en correspondance avec les objectifs organisationnels, managriaux ou conomiques de lentreprise. Dans cette optique, les diffrents besoins peuvent tre retranscrits dans deux ou trois scnarios. Ces derniers possdent des objectifs diffrents, voire un ordonnancement des besoins opposs. Ils peuvent aussi proposer des jalonnements sur des priodes plus ou moins longues. Ces mmes scnarios peuvent galement tre mis en correspondance avec des solutions applicatives identifies dans le cadre du benchmarking.
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Figure 24 Besoins tude de faisabilit et choix dun scnario dfinitif pour la stratgie de lcosystme Intranet
Une fois cette validation intervenue le plus souvent sur la base dun business case il est envisageable dengager dune nouvelle tape : la conception dtaille de la stratgie de lcosystme Intranet. Cette stratgie est par nature dj comprise dans ltude de faisabilit. Elle sera caractrise sous forme dun plan dactions dans le systme cible, mais pas uniquement. En effet, on dtaillera larchitecture modulaire, le plan de formation, le plan dintgration, les tapes macroscopiques de la conduite du changement, les grands jalons en termes de dates, etc. La validation de ltude de faisabilit doit enfin donner lieu la prise en compte dautres enjeux : la conduite dun changement et dventuelles limites ne pas ngliger. Quels changements anticiper ? Laugmentation de la productivit des collaborateurs dune organisation est un premier axe en termes de comptitivit. Il nest pas le seul dans le domaine organisationnel. En effet, lIntranet est, de manire complmentaire, un catalyseur du changement. Dans cette optique, il offre un terrain propice aux innovations organisationnelles.
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Un facilitateur
LIntranet est un facilitateur dans la mesure o il offre une varit instantane aux utilisateurs. Celle-ci concerne aussi bien des informations de court terme (nouvelles, indicateurs, accs des applications, etc.) que des connaissances plus structurantes (bases dexpriences, de connaissances, documentaires, etc.). Cette varit renvoie une diversit de choix pour les collaborateurs et entrane une pluralit dinterprtations devant faciliter les processus de dcision individuels et collectifs. Dans la mme veine, les diffrents modules conduisent lessor dune mmoire organisationnelle issue de cette mme varit. La mmoire des activits de lentreprise nest plus uniquement situe dans des donnes de gestion (commerciales, techniques, de production, etc.), mais galement dans nombre dinformations et de connaissances assurant le fonctionnement de lentreprise. La combinaison de cette varit et de lessor dune mmoire organisationnelle multi-facettes forme un vecteur dapprentissage et daccroissement des comptences. Ces dernires, quelles soient localises ou collectives, tendent senrichir par les diffrentes fertilisations croises manant de la pluralit des services Intranet disponibles.
Des micro-cycles
Ces lments constituent les fondements dune dmarche profonde de changement compose de multiples micro-cycles localiss et/ou globaux. En interagissant par messagerie, en ragissant des propos tenus dans un forum ou en participant lenrichissement dune base dexpriences, les collaborateurs modifient des contextes, des cadres de fonctionnement de manire plus ou moins importante. Cest dans ce contexte quils participent de tels micro-cycles de changement. Selon les organisations, ils peuvent prendre trois formes. La premire est la modification des structures internes de lentreprise. La combinaison de plusieurs modules Intranet entrane des relations transversales entre les collaborateurs de groupes fonctionnels diffrents. Les structures organisationnelles sen voient largement modifies. Leurs frontires tendent disparatre en termes de diffusion dinformation. Par ailleurs, lmergence de phnomnes communautaires place les interactions entre collaborateurs dans de nouveaux champs. Il ne sagit plus uniquement de cooprer dans la ralisation dune
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tche. La coopration repose bien plus sur des circulations de connaissances en saffranchissant de tout pouvoir hirarchique : rsoudre des problmes, amliorer une pratique, concevoir de nouveaux procds ou processus, etc. Les entreprises, aprs avoir connu des structures hirarchiques allges, des structures matricielles ou en rseau, voient leur organisation voluer. Elles tendent vers des structures flexibles et ouvertes mlant aussi bien de la hirarchie, des quipes, des communauts que des rseaux. LIntranet et ses extensions avec Internet et les Extranet constituent ici un facilitateur de telles modifications profondes. Une autre forme se traduit par le dploiement dune connaissance organisationnelle. LIntranet est encore un facteur de changement en ce qui concerne lessor dapprentissage organisationnel. Il offre un pont entre des comptences individuelles et des comptences et expriences collectives. En effet, il assure par les outils Groupware les espaces de connaissances, de projet, voire les bases documentaires, la diffusion de valeurs, la remise en question de normes, de schmas de pense ou de croyances, etc. LIntranet cre ainsi des plateformes dinteractions sociales favorisant la fois la constitution de telles connaissances organisationnelles et de comptences collectives (les ba dcrits plus haut). Dans un tel contexte, des changements plus ou moins profonds soprent. Enfin, la dernire forme de micro-cycle de changement consiste travailler dans un espace-temps de linstantanit : le changement et les dcisions lies ne se placent plus dans des espaces temps plus ou moins longs. Les ractions diffuses au moyen dun Intranet tiennent de limmdiatet. Il ne sagit plus dattendre une lettre ou une tlcopie et de se la faire communiquer, mais de traiter en temps rel bon nombre de questions. On se place dans le champ du changement permanent et dune actualisation continue des informations et des comptences. Les diffrents changements qui soprent par le biais de lcosystme Intranet sont souvent lis des considrations dordre stratgique. La concrtisation dun projet dentreprise est un dclencheur de tels cycles de changement permanent. La rsultante de telles pratiques se traduit par des innovations organisationnelles plus ou moins singulires. Ces dernires peuvent alors conduire lmergence de nouveaux leviers de performance administrative, voire de nouveaux risques.
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Des processus innovants
Les entreprises connaissent enfin des processus innovants reposant la fois sur de la veille technologique, un dcloisonnement de la fonction R&D et sur des interactions fondes sur des modes projet volus. LIntranet apporte plusieurs niveaux de fonctionnalits rpondant de tels objectifs. Certains outils Intranet volus (blogs, wikis, forums, espaces de connaissances, etc.) sont assimilables des plateformes cognitives. En effet, ils connaissent lexistence dune place (le logiciel, la base, un systme de PMO, etc.), dinteractions sociales (relations synchrones et/ou asynchrones) et enfin dun ou de plusieurs objectifs (rsolution de problmes, etc.). En leur sein, des micro-innovations ou des innovations plus radicales se produisent. Ces plateformes se constituent soit au sein dune cellule R&D, dun groupe de projet ou entre lune de ces entits et une direction gnrale, une direction marketing, une direction technique, une communaut, etc. Elles saffranchissent naturellement des contraintes spatiales et temporelles pour les entreprises globalises. Les changes effectus en leur sein sapparentent des partages de codes de connaissances plus ou moins structurs. Un langage commun, voire des codebooks relativement proches sont indispensables pour quils se produisent. Lutilisation de telles technologies nest pas unilatrale dans des relations interindividuelles de rsolution de problmes. En effet, les collaborateurs dun groupe fonctionnel, dun dpartement R&D ou dune communaut peuvent lorigine changer des connaissances par leur biais, puis se rencontrer physiquement dans un lieu, comme une salle de runion ou de visioconfrence. La part des connaissances tacites inhrente toutes les connaissances codifies doit pouvoir tre transmise ou partage par cet effort de personnalisation de lchange. Lexpos dmontre donc que des plateformes cognitives virtuelles combines des plateformes physiques peuvent sarticuler dans lentreprise. Au sein de chacune dentre elles, des connaissances varies sont partages, voire capitalises. Le fruit des fertilisations croises donne le jour des connaissances collectives. Elles peuvent la fois tre tacites (reprsentations partages) et/ou explicites (modles formaliss communs, consquences des interactions, des amliorations technologiques, etc.).
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LIntranet permet le changement dans le cadre de processus dinnovation. Il les supporte, les rend possible et favorise leur mise en uvre. Il sagit donc dun instrument au service dobjectifs innovants. Quelles limites anticiper ? Lintgration dun Intranet dans une entreprise nest pas sans limites, voire freins potentiels. Il ne sagit pas de dtailler les dmarches mettre en uvre pour anticiper les drives. Celles-ci sont exposes plus tard dans cet ouvrage. En fait, il sagit bien plus dexposer les nouvelles manifestations internes lentreprise lors du dploiement de modules Intranet. Plusieurs dimensions apparaissent rgulirement aprs le dploiement dun Intranet. Certaines possdent des manifestations spcifiques, nanmoins, plusieurs catgories deffets induits sont globalement identifiables.
Lessor de routines dfensives
Ces routines sont propres des individus, voire des groupes dindividus. Ce qualificatif tmoigne deffets lis des principes de pouvoir et de rtention dinformation. Les technologies Groupware ou mme certains espaces virtuels sont par dfinition des plateformes dchanges et/ou de capitalisation. Des collaborateurs se voient dpossder de leurs prrogatives en devant mettre disposition certaines informations ou connaissances. Ils entrent dans leur fonctionnement personnel dans des logiques de routines dfensives.
Des problmatiques de confiance
La diversit des interlocuteurs prsents autour dun Intranet implique, lors dchanges, des principes dthique. Seule une confiance partage permet lessor de nouvelles formes de flexibilit et de ractivit internes et externes lentreprise. Sans cela, les collaborateurs peuvent interrompre leur utilisation des outils ou sengager dans une logique de routine dfensive.
Leffet du passager clandestin
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Bien connu dans la littrature conomique sur les rseaux, cet effet nest pas sans rappeler le risque que certains collaborateurs utilisent lIntranet bien plus comme des consommateurs que comme des acteurs. Aussi, lorsque des rgles de scurit ont t mal dfinies ou que certains utilisa-
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teurs participent des espaces de connaissances sans y effectuer dapports, on parle dun effet du passager clandestin . Cette catgorie dutilisateurs capte des informations et des connaissances sans participation. Cette dernire nest pas ici financire. Elle se concrtise en apports, synonymes de partages de comptences. La valorisation devient ici immatrielle.
Les collaborateurs hermtiques aux TIC
Pour certains collaborateurs, louverture de la messagerie nest pas un rflexe ! Dans certains moteurs Workflow, le fait que lun des correspondants ne rponde pas bloque le processus. Certes, des alertes existent, toutefois elles restent souvent dpendantes de la consultation de la messagerie ou du logiciel spcifique. Ainsi, il existe quel que soit leur ge ou leur fonction des collaborateurs ne se donnant pas dobjectif de ractivit dans ce domaine. Ils ne sont parfois aucunement hermtiques lIntranet. La non-consultation des outils provient plus de leur comportement dans lorganisation.
La non-couverture de lensemble des effectifs de lentreprise
Les collaborateurs de lentreprise ne possdent pas tous une station de travail ou un PDA. Ils naccdent ainsi pas dans leur totalit lIntranet. Chercher diffuser les axes dune nouvelle stratgie ou des informations lies aux ressources humaines lensemble des salaris devient chose difficile.
La captation de savoirs stratgiques
Louverture des frontires de lentreprise aussi bien par des phnomnes communautaires, de rseau ou par des interactions avec des partenaires privilgis renvoie des risques de captation de connaissances codifies cls . Ils peuvent survenir lors dchanges par messagerie, laccs certaines bases de connaissances, etc.
Un risque dviction des interactions sociales traditionnelles
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LIntranet ne se substitue pas des relations sociales de nature physique. En effet, ces solutions sont bien des complments des rencontres, des runions, des changes, etc. Elles forment ainsi des instruments facilitateurs et non des substituts.
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Des difficults interculturelles
LIntranet pouvant sappliquer des entreprises clates (disposant de plusieurs sites) et/ou tendues, la cohabitation de plusieurs cultures dans les changes peut savrer difficile. Ces quelques risques doivent tre pris en compte ds la mthodologie de projet. Les comits devant assurer la prennit de lIntranet doivent tre vigilants de telles drives. Ces dernires conditionnent ensuite souvent la qualit des interactions et de la circulation dinformation et de connaissances dans lentreprise.
Le passage de la stratgie au systme cible

La premire partie de cet ouvrage dgage lensemble des dimensions prendre en considration par les porteurs du projet Intranet. Celles-ci sont par nature plurielles, puisquelles vont concerner aussi bien lalignement avec la stratgie de lentreprise que les ambitions et le(s) primtre(s) cibles des services Intranet viss que lentreprise imagine. De tels services vont tre directement lis des besoins fonctionnels qui auront t qualifis. Lensemble donne la fois la production dune tude dopportunit pour valuer la pertinence du projet et des services cibles dune part et la production dune tude de faisabilit pour qualifier la faisabilit des besoins dgags et leur pertinence conomique, intangible, etc., dautre part. Ces documents doivent permettre la direction gnrale deffectuer un arbitrage sur les programmes dinvestissements venir. Dans cette optique, un tel travail permet dj davoir une premire architecture des modules fonctionnels cibles qui seraient ncessaires pour rpondre aux besoins dgags. Une fois cet arbitrage effectu, il sagit de qualifier le systme cible des services Intranet mettre en ligne. Un tel document est la traduction oprationnelle des services Intranet cibles. Aussi, il comprend de nombreuses thmatiques : architecture fonctionnelle ; qualification des projets techniques ; qualification des enjeux de scurit des systmes dinformation ; qualification des enjeux et des mesures de conduite du changement ; qualification du plan de dveloppement et des plannings associs en fonction des priorits de lentreprise, etc.
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Ces diffrents sujets sont traits et exposs dans la deuxime partie de cet ouvrage.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune dfinition russie des objectifs de lcosystme Intranet sont les suivants : La qualification des objectifs de lcosystme Intranet est soit nouvellement conue soit mise jour du fait de nouvelles ambitions. Les objectifs sont ou pas aligns avec le projet dentreprise, les objectifs de performance de celle-ci, voire ses ambitions managriales et organisationnelles. Il est naturellement conseill daligner de tels objectifs avec ceux du projet dentreprise. Les objectifs prsupposent la dfinition de priorits. Ces dernires seront traduites sous forme de jalons mener et atteindre dans la phase suivante : le systme cible. Les objectifs doivent encore tre compatibles avec la culture dentreprise de lorganisation, ou mme son tat desprit managrial. En effet, en fonction de la coloration de cet tat desprit (forte centralisation, hirarchie forte, dcentralisation et autonomie, dlgation, etc.), lcosystme Intranet ne sera pas le mme Pour tre ports, les objectifs doivent tre valids par la hirarchie de lentreprise. Aussi est-il conseill davoir des sponsors internes qui supporteront la dmarche et le projet jusqu sa phase dintgration (voir partie 3), voire au-del. Les objectifs relatifs lIntranet vont aussi tre mis en perspective avec des gains tangibles et intangibles pour lentreprise. Ces lments seront dterminants pour que des choix soient effectus par la hirarchie et pour faire adhrer les collaborateurs votre projet. Lcosystme Intranet va donc tre totalement dpendant de ces objectifs fixs, mais pas uniquement. En effet, comme nous allons le voir, le dveloppement dusages par les utilisateurs peut engendrer que lcosystme volue lui-mme. La gouvernance et lanimation futures de lIntranet devront prendre en considration ces dimensions.
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Conclusion partie 1
La direction gnrale, voire la direction fonctionnelle en charge du projet Intranet, doit retenir la fin des tapes successives dtude dopportunit et dtude de faisabilit lun des scnarios proposs. Naturellement, ce dernier peut tre la combinaison de plusieurs principes de deux scnarios. Le scnario valid doit dornavant devenir un plan dactions tangible. Il est alors dcompos de manire macroscopique en projets et sous-projets. Ces derniers reprsentent aussi bien des outils Intranet que des modules spcifiques qui permettront datteindre la cible en termes dcosystme Intranet. Lordonnancement dans le temps de ces projets, voire leurs interrelations, seront dcrites de manire dtaille dans la phase suivante du systme cible. Il va former le chemin critique du projet Intranet et sintgre dans la stratgie de systme dinformation. Il met en exergue les implications organisationnelles et techniques. Pour chacun des projets inscrits dans la stratgie de lcosystme Intranet, une fiche objectif sera dcrite. On y trouvera les objectifs du projet, son primtre fonctionnel, les modules Intranet viss, les implications financires, humaines et organisationnelles associes, les liens de dpendance entre les projets, voire les actions y figurant. Selon les ambitions de cette stratgie, plusieurs projets pourront tre lancs simultanment. Des chefs de projet spcifiques seront nomms et les principes dingnierie simultane appliqus. Cest ce stade galement que les besoins en formation sont qualifis. Un plan de formation global est formalis. Il peut tre associ aussi bien un projet qu lenclenchement de plusieurs.
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Traduire la stratgie cible en projets, en fonctionnalits et en pr-requis de succs : tels sont les objectifs de la deuxime partie de cet ouvrage.
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PARTIE 2
Les axes stratgiques du projet Intranet et de son cosystme ont t valids dans la phase prcdente. Ils ont donn lieu bien souvent des arbitrages, des rflexions varies, voire des confrontations constructives. En dautres termes, le management de lentreprise et un certain nombre de sponsors sont convaincus de la pertinence des effets dun cosystme Intranet pour lorganisation, sa performance interne et celle dans son environnement. Les tudes menes dans les premires phases du projet sont dun caractre gnral, mme si des donnes tangibles et intangibles ont permis de caractriser, faire du benchmarking et dmontrer la rentabilit des solutions. Les phases prsentes ci-aprs vont, quant elles, rpondre deux grands objectifs : permettre de qualifier finement les besoins et les fonctionnalits ; scuriser la concrtisation de ces derniers. Aussi, plusieurs tapes vontelles tre ordonnances Il est possible parfois daller beaucoup plus vite Cela est dconseill pour de grands projets comme les portails ou les bureaux virtuels. Quelles sont ces tapes ? Elles sont au nombre de quatre : la modlisation de larchitecture fonctionnelle : reprsentation conceptuelle et logique des futures fonctionnalits vises ;
la modlisation applicative et technologique : traduction sous forme de modules applicatifs et dinfrastructures techniques de larchitecture fonctionnelle cible ; la modlisation dun systme cible, rel document de concrtisation de la stratgie, sous forme de plans dactions, budgets, plannings, prrequis, dispositifs de gouvernance, etc. ; la formalisation du cahier des charges central et le processus de choix dfinitif. Le synoptique ci-aprs indique la progression poursuivie.
Figure 25 : volutions des services et cosystmes Intranet
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Les quatre principales phases dcrites ci-aprs font appel des populations plus expertes. Il ne sagit nanmoins pas dloigner les utilisateurs dun tel processus. En effet, les diffrents travaux sur les fonctionnalits, les modules applicatifs cibles, etc., vont directement conditionner lcosystme Intranet venir. Aussi, celui-ci ne doit aucunement tre perdu de vue Les porteurs du projet doivent conserver lesprit que si les fonctionnalits, lergonomie, la rponse aux besoins mtier, aux exigences de performance devront trouver des rponses concrtes et atteignables dans le
Partie 2
systme cible et dans les solutions slectionnes, lcosystme est aussi fait dune culture dentreprise, de multitudes de croyances, de pratiques, dusages, dune intgration dans un corpus organisationnel, etc. Un rel dfi existe donc pour les porteurs du projet : adopter et maintenir une dmarche professionnelle et rigoureuse permettant le choix tout en conservant des parts de crativit et dattention quant aux dimensions sociologiques de lcosystme
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Chapitre 1
Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu
Les objectifs stratgiques ont t identifis dans la phase prcdente. Il sagit prsent de dfinir les fonctionnalits et contenus de lIntranet permettant de les atteindre. Les contenus correspondent la matire qui sera communique et partage sur lIntranet (par exemple des contenus informatifs, des fichiers bureautiques, de la vido). Les fonctionnalits dsignent les outils rendant possibles des actions sur ces contenus : la publication, la recherche, la modification, la collaboration, etc. Modliser larchitecture fonctionnelle et de contenu permet ainsi de traduire les objectifs stratgiques des managers en spcifications fonctionnelles pour le futur Intranet. Cette phase de retranscription dobjectifs en de telles spcifications se doit dtre hautement participative. Elle sappuie sur des groupes de travail thmatiques, constitus de futurs utilisateurs issus des principaux mtiers concerns.
Dfinir les fonctionnalits des outils Intranet

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Savoir identifier les axes de travail Le rle de ces groupes de travail ou ateliers est de retranscrire les objectifs managriaux en besoins fonctionnels, qui se concrtiseront ensuite en outils et services Intranet. Un mandat est donn chaque groupe.
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Pour tre pertinents et productifs, les groupes devront tre cibls sur un primtre prcis. Lenjeu pour le chef de projet est de concevoir ces ateliers (thmatique et composition), suivant les objectifs identifis dans la phase de dfinition de la stratgie Intranet.
BON SAVOIR Connaissance de la couverture fonctionnelle des outils Intranet
Afin dorganiser et danimer efficacement les groupes de travail, le chef de projet doit au pralable avoir une connaissance approfondie des principales briques fonctionnelles constitutives dun Intranet. Elles sont prsentes dans le chapitre 2 de la premire partie, Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0 .
Le mandat donn chaque membre des groupes de travail prvoit de : reprsenter les besoins utilisateurs, tre porte-parole des directions mtier ; exprimer les attentes par rapport aux outils Intranet dans le primtre fonctionnel donn au groupe ; participer valuer la faisabilit de mise en uvre des outils en fonction de lexistant et du contexte technique et organisationnel ; dfinir les priorits. Le tableau ci-aprs propose des exemples de correspondance entre objectifs managriaux et outils Intranet.
Objectifs stratgiques
Dveloppement de la transversalit et des pratiques collaboratives Optimisation des transactions/ procdures rptitives Rationalisation du partage documentaire Optimisation de la diffusion de contenus Dveloppement de la dcentralisation et des phnomnes communautaires
Outil Intranet/groupe de travail

Espaces de travail collaboratifs Dmatrialisation des procdures (tlprocdures) Gestion lectronique de Documents (GED) Gestion de contenu Outils dinteraction du Web 2.0
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Chacune des fonctionnalits prsentes dans le chapitre 2 de la partie prcdente, Connatre les fonctionnalits et outils de lIntranet 2.0 fait poten-
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tiellement lobjet dun groupe de travail ddi. Peuvent sy ajouter des ateliers supplmentaires correspondants des besoins mtiers spcifiques. Composer et animer les groupes de travail La mise en uvre dun Intranet constitue un projet transversal, visant dployer une solution partage par tous. Aussi convient-il dappliquer ce principe de transversalit ds la composition des groupes de travail.
Des groupes de travail transversaux aux directions mtier
Grer du contenu, publier des documents, travailler en mode projet, etc., sont des activits partages par toutes les directions mtier. Afin de concevoir une solution homogne et adapte aux besoins de tous, tout en prenant en compte les spcificits de chacun, il est prconis de crer des groupes de travail thmatiques intgrant des reprsentants des diffrentes directions mtier. ce stade, des groupes de travail par direction ou par service constituent un risque de cloisonnement et surtout dhtrognit des besoins satisfaire. Bien entendu, certains services jouent un rle prpondrant dans les groupes, par exemple une direction de lorganisation dans un atelier sur le travail collaboratif ou un service documentation dans un atelier sur le partage documentaire.
Processus itratif
Plusieurs itrations dun mme atelier de travail sont ncessaires, afin de mrir le besoin par tapes. Un minimum de trois runions est prvoir pour recenser le besoin, synthtiser et dfinir les priorits, puis valider une solution cible.
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Entre chaque runion, les participants font remonter linformation auprs de leur direction respective afin de valider les orientations. Lanimateur, quant
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lui, formalise les attentes et modlise une solution. Voici les ordres du jour type pour les deux premires runions dun atelier Travail collaboratif .
BON SAVOIR Ordre du jour - premire runion de latelier Travail collaboratif
1. Recensement des pratiques collaboratives : types de projets grs et communauts de travail existantes ; catgorisation des acteurs et leurs rles ; identification des contenus partags ; outils/supports de communication existants.
2. Prsentation des fonctionnalits types de travail collaboratif en ligne. 3. Recensement des besoins en termes doutils de travail collaboratif (brainstorming) : partage de documents ; gestion dannuaire de contacts ; gestion de planning, dagenda ; outils dinteraction (forum, blog, sondage, etc.) ; reporting ; gestion des droits et administration de lespace collaboratif ; etc.
4. Organisation de la poursuite de la dmarche
Ordre du jour seconde runion de latelier Travail collaboratif

1. Prsentation et validation de la synthse des besoins en termes doutils de travail collaboratif. 2. Mise en perspective des besoins par rapport la maturit des outils disponibles sur le march, et dfinition des priorits fonctionnelles. 3. Modlisation dun ou plusieurs espace(s) de travail collaboratif type(s). 4. Organisation de la poursuite de la dmarche : choix dun projet pilote et prototypage.
Savoir faire exprimer le besoin et aboutir au consensus La qualit de lanimation des groupes de travail et le leadership du chef de projet sont essentiels. Lenjeu est double.
Aider les utilisateurs exprimer et formaliser leurs besoins
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Pour ce faire, une phase dveil est ncessaire. Il sagit de montrer lunivers des possibles par rapport la thmatique tudie, idalement partir de dmonstration en ligne doutils ou de services Intranet existants. Cependant, des prcautions devront tre prises pour ne pas trop influencer les utilisateurs le risque tant alors dorienter et de canaliser le besoin.
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Aboutir au consensus et standardiser au possible le besoin
Il sagit de traiter les ventuelles divergences de besoins entre les utilisateurs et tendre vers un besoin standardis entre les diffrentes populations dutilisateurs. Lobjectif est daboutir une solution qui pourra tre mutualise, partage par tous les utilisateurs, tout en couvrant les besoins de chacun. Une conduite de runion semi-directive est alors particulirement approprie ce type de runion. Lanimateur suscite le besoin, laisse une totale libert aux participants dans lexpression de leurs attentes, puis recadre, synthtise et propose des solutions jusqu aboutir au consensus.
BON SAVOIR Sappuyer sur des dmonstrations
Sappuyer sur une dmonstration doutil constitue souvent un bon moyen de susciter le besoin ou daider les utilisateurs les exprimer. Pour cela, le chef de projet pourra sappuyer sur des outils open source disponibles sur Internet et pouvant sinstaller en local sur un poste. titre dexemple, la solution Jahia (www.jahia.org) pourra illustrer un atelier sur la gestion de contenu ou la problmatique portail Alfresco (www.alfresco.com) pourra tre support un atelier sur le partage documentaire.
Distinguer les besoins secondaires et les chantiers satellites Un atelier fonctionnel dynamique propose gnralement une liste exhaustive de besoins. Pour grer la mise en uvre de la rponse aux besoins, il est ncessaire de dfinir les priorits en groupe de travail. Ceci suppose de croiser la faisabilit dune demande avec son importance pour lutilisateur et lalignement avec les objectifs de la direction gnrale. La faisabilit rpond des critres techniques, mais galement organisationnels et de conduite du changement. Par exemple, la mise en uvre dune tlprocdure ncessite quun processus soit clairement dfini et standardis pour tre informatis. Bien souvent, des exceptions, des contournements ou le non-respect dun processus de demande se produisent tacitement dans certaines populations utilisateurs ; ou tout simplement le mme processus diffre entre deux directions mtier. Dans ce cas, cest le contexte organisationnel qui reprsente le frein la mise en uvre du service Intranet : soit lorganisation est revue, soit une solution technique complexe, grant x exceptions, doit tre mise en uvre, avec toutes les lourdeurs que cela implique.
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Enfin, certains besoins mis peuvent relever clairement de projets externes au projet Intranet. Il sagit dans ce cas de les consigner et de sassurer quils sont pris en compte dans le schma directeur des systmes dinformation de lentreprise. Ils peuvent galement constituer des chantiers satellites lIntranet. Cest--dire quils sont mens comme des projets ddis, en parallle lIntranet, pour dboucher une interaction entre les deux systmes mis en uvre. Voici trois exemples rencontrs frquemment pour illustrer ce point.
Le chantier mta-annuaire
La demande consiste alimenter les champs fonctionnels de lannuaire Intranet par des donnes provenant de diffrentes applications existantes (classiquement lannuaire dentreprise Active Directory, une application de gestion des ressources humaines et une base annuaire tlphonie). Pour rpondre ce besoin, il est prconis de mettre en uvre un mtaannuaire. Ce dernier dsigne un projet structurant et constitue une pierre angulaire du systme dinformation de lentreprise. Dans la mesure o il a un impact sur la globalit du systme dinformation, le projet mtaannuaire doit tre men comme un chantier ddi, en parallle (voire de prfrence en amont) du projet Intranet.
La tlprocdure gre par une application mtier
Un objet de tlprocdure peut consister par exemple faire une demande de congs via lIntranet. Plutt que deffectuer un systme dinterfaage complexe avec lapplication de gestion des ressources humaines existantes, il est prconis dutiliser le client Web de lapplication mtier, que lon rendra accessible depuis lIntranet. Si lapplication mtier en question nest techniquement pas prte pour proposer un client Web rpondant au besoin, sa mise jour relve alors dun chantier ddi, qui sera satellite au projet Intranet.
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Le chantier signature lectronique
La dmatrialisation de certains flux peut ncessiter la mise en uvre de la signature lectronique. Ce mcanisme permet d'authentifier l'auteur d'un document lectronique et de garantir son intgrit, par analogie avec la
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signature manuscrite d'un document papier. Le besoin est dautant plus important quand lintranet vise dmatrialiser des circuits de validation. Mais la mise en uvre dune architecture de signature lectronique (authentification, cryptographie) constitue un projet mener part entire, en prenant en compte des besoins plus large que ceux de lIntranet. En effet, son champ dapplication est plus large que linterne. Elle sera exploite dans les changes entre lorganisation et ses partenaires, dans des relations Extranet, voire Internet.
BON SAVOIR Responsabiliser les membres des groupes de travail
Afin de limiter la multiplication des itrations des diffrents ateliers, le chef de projet doit sassurer que le mandat des groupes de travail est bien compris et valid par les dcideurs des diffrentes directions mtier. Lobjectif est de responsabiliser les membres du groupe. Ceux-ci doivent assurer au pralable un travail de recensement des besoins au sein de leur direction ou service et tre capable, sur des points non fondamentaux, de donner des orientations sans passer systmatiquement par une validation ou une nouvelle consultation des collaborateurs. La validation par les dcideurs des diffrentes directions intervient idalement lissue de la troisime itration, sur la base de la solution fonctionnelle cible propose dans le cadre de latelier.
Dfinir les contenus et modliser les espaces Intranet

Recenser et structurer les contenus Les ateliers prcdents visaient modliser des outils Intranet. Il sagit ici de dfinir les contenus, soit la matire qui sera traite par les outils Intranet. Le recensement des contenus se fait par deux approches complmentaires : dfinir les contenus devant tre partags sur lIntranet en fonction des objectifs stratgiques dfinis en amont ; recenser de manire exhaustive tous les contenus concerns de lentreprise afin didentifier des opportunits complmentaires, mais galement les manques ventuels par rapport aux objectifs stratgiques.
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Dans un second temps, la structuration consiste laborer une logique de classement et ordonnancement des contenus pour les prsenter de la manire la plus intuitive possible lutilisateur. Pour faciliter limmdiatet daccs aux contenus, certains outils du Web 2.0 prsentent des cls de lecture complmentaires, personnalisables par lutilisateur.
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Le recensement et la qualification des contenus
Les objectifs stratgiques de lIntranet permettent de cibler certains processus mtiers, des directions ou services dans le recensement des contenus. Des groupes de travail spcifiques par processus ou par service sont alors organiss. Par exemple, un objectif de communication interne conduira recenser tous les contenus et supports de communication interne existants. Linventaire exhaustif sappuie sur des tableaux de recensement des contenus diffuss dans lentreprise. Une analyse du rsultat doit alors permettre dtablir une cartographie des connaissances de lentreprise, en rapprochant les contenus entre eux, en les classant par thme et par type de connaissance (technique, stratgique, procdurale, etc.). La dcision de publier ou non les contenus recenss et les priorits dans la publication sont dfinies par le produit intrt x faisabilit. Lintrt correspond au degr de rponse aux objectifs stratgiques et lutilit du partage du contenu sur lIntranet. Quant la faisabilit, elle exprime le degr de facilit de publication du contenu sur lintranet . Celui-ci dpend de la forme du contenu et de son niveau de formalisation : publiable en ltat ; ncessite retraitement ; non structur ou non formalis ; non informatis ou format non publiable.
Figure 26 : Tableau de recensement des contenus
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Pour les contenus valids, le recensement devra tre complt par lidentification de son circuit de validation/publication, des frquences de mise jour et des volumtries.
Structuration : modliser larborescence Intranet
La modlisation de larborescence vise organiser les contenus Intranet de manire logique et hirarchise. La qualit de la structuration des contenus contribue largement l usabilit et lergonomie de lIntranet. Lobjectif ce niveau est double : dfinir un classement logique, intelligible et intuitif pour les utilisateurs ; favoriser au maximum limmdiatet daccs aux contenus. Une mthode efficace consiste utiliser des outils de mindmapping tels que MindManager ou son quivalent open source FreeMind. Ils permettent de raliser une cartographie visuelle dides, en regroupant, structurant et associant des mots. Concrtement, lutilisation pour la modlisation darborescence se fait par itrations : 1. Reprsenter de manire non structure les contenus sur le mindmap :
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2. Regrouper les contenus suivant une logique de consultation utilisateur :
3. Optimiser la structure pour favoriser limmdiatet (pas plus de trois clics pour accder une page). 4. Prsenter larborescence ainsi obtenue un panel dutilisateurs et poursuivre loptimisation partir de leurs remarques. Le rsultat final correspond alors la structuration de lIntranet en rubriques, sous-rubriques, pages, qui conditionne le chemin emprunt par lutilisateur pour en consulter les contenus.
BON SAVOIR Grer la tension entre cohrence globale et initiatives dconcentres
LIntranet est un outil dynamique aliment par des populations diverses de contributeurs. Larborescence, dans son laboration, puis dans son volution illustre la tension entre cohrence globale de l'Intranet et dveloppement de l'autonomie et des initiatives dconcentres. Diffrents dpartements, directions et communauts, publieront des contenus et feront voluer larborescence. Afin de conserver une homognit dans la structure des contenus, il est indispensable de prvoir dans lIntranet des espaces semi-directifs disposition de ces populations utilisateurs (espaces communautaires, espaces directions, espaces projets). Larborescence de ces espaces pourra tre normalise, en proposant un mix entre des invariants communs chaque espace, dfinis en atelier de travail, et un volet libre, permettant de rpondre aux besoins spcifiques de chaque population utilisateurs.
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Les fonctionnalits et les contenus Intranet ont t dfinis dans le cadre de groupes de travail ddis. Il sagit prsent de dfinir les interactions entre les outils et les fonctionnalits, en proposant des schmas des crans Intranet. Cet exercice correspond la modlisation de la page daccueil et des principaux espaces Intranet. Modliser la page daccueil et les principaux espaces fonctionnels
Objectif de la modlisation des espaces
La modlisation des espaces vise croiser les besoins en termes de contenus et des fonctionnalits afin de proposer des structures de pages Intranet. Il sagit ce stade de modliser des gabarits fonctionnels, cest--dire prsentant lagencement des contenus et des outils, et leurs principes de fonctionnement. Il ne sagit pas encore de gabarits graphiques. Ceux-ci feront lobjet de travaux de conception ergonomique et de charte graphique plus en aval dans le projet. Les principaux espaces modliser en priorit sont la page daccueil, les pages de contenus types tels que les actualits, et les grandes familles despaces fonctionnels (modles despace de travail collaboratif, despace direction, bibliothques de documents, annuaire, etc.).
Mthodologie de modlisation
Llaboration des modles de page sappuie sur trois types dinformations : larborescence construite en groupes de travail ; les fonctionnalits demandes dans les ateliers ; lexprience de la structuration des sites Web, avec la connaissance de principes tels que la personnalisation, les zones de contenus fixes et contextuels, les modles de site. Une premire tche consiste associer des fonctionnalits aux contenus. Lexemple suivant prsente ce type dassociation :
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Figure 27 : Association contenus/outils dans larborescence Intranet
La seconde tche vise laborer les structures de page, simplement en prsentant les diffrents blocs de contenus et outils sous forme dun schma. Il est important de bien sparer la modlisation fonctionnelle de la conception de charte graphique. Le rendu correspond bien des schmas de pages et non un habillage de pages, comme prsent sur lexemple de page daccueil Intranet suivant :
Figure 28 : Exemple de modlisation fonctionnelle de page daccueil
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Remarquons que la modlisation peut se faire directement sur un prototype en ligne, cest--dire partir dune solution portail ou de gestion de contenu. Il est cependant plus souple et plus efficace dlaborer ces pages de manire statique partir dun logiciel de cration graphique.
Personnalisation implicite et explicite
Le contenu des pages Intranet est adapt lutilisateur connect, suivant deux niveaux de personnalisation possible : implicite et explicite. Il est fondamental de prendre en compte ces notions lors de la modlisation des pages de lIntranet afin de proposer une ergonomie adapte aux diffrents profils de consultations, tout en restant homogne et en proposant des invariants. La personnalisation implicite ou profiling est administre par en haut cest--dire par lentreprise et non lutilisateur. Elle permet la segmentation des contenus en fonction des spcificits et des besoins de lutilisateur, de son service, de ses attributions mtiers, etc. Le contenu de lIntranet est alors adapt lemploy connect. Chaque utilisateur ne voit apparatre que les contenus pour lesquels il possde les droits daccs ncessaires, selon la politique de gestion des droits dfinie par lorganisation. Par exemple, un employ du service finances lira sur sa page daccueil les actualits de celui-ci et accdera aussi des informations confidentielles de cette direction. La personnalisation explicite est administre par en bas , c'est--dire par lutilisateur. Elle donne chaque agent la possibilit de sabonner certaines informations (flux de contenus), personnaliser certains liens et accs direct, voire ajouter ou supprimer des contenus sur sa page daccueil (sur le mme principe que la page daccueil personnalise diGoogle par exemple).
Usines site
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Lutilisation dune usine site est un moyen efficace de dployer de nouveaux espaces Intranet une fois le portail en production. Le principe est de paramtrer un modle de site pour chacun des espaces rcurrents : il sagit typiquement des sites projets, communautaires et de service. Pour
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chaque nouveau projet, lespace Intranet ddi sera alors cr en quelques clics partir du modle. Il convient ainsi de modliser tous les espaces rcurrents de ce type.
BON SAVOIR Lvolutivit et le suivi statistiques
La plupart des solutions portail et de gestion de contenu permettent une grande souplesse dans la gestion de larborescence et lagencement des contenus sur une page. De plus, les outils statistiques donnent des indicateurs sur le taux de consultation des pages, et les plus performants permettent de retracer le parcours dun utilisateur, les liens activs, etc. En consquence, il est possible a posteriori, une fois le site en ligne, de remodeler larborescence, la mise en avant de certains contenus sur la page daccueil, etc., afin datteindre les objectifs de consultation des contenus cls. Ce principe est largement utilis sur les sites Internet de-commerce afin de mettre en avant des produits, de dfinir les zones de page les plus attractives, ou mme de tester des libells pour des boutons ou des onglets de navigation. Toutes ces techniques pourront tre utilises pour optimiser lergonomie de lIntranet une fois celui-ci en ligne.
Synthse et validation des travaux de modlisation fonctionnelle

Synthse des travaux La mthodologie propose dans ce chapitre a permis daboutir ce stade la formalisation des spcifications suivantes : identification des outils Intranet ncessaires la rponse aux objectifs stratgiques ; dfinition des spcifications fonctionnelles pour chacun de ces outils ; dfinition des contenus de lIntranet ; structuration de larborescence ; dfinition des interactions entre les outils et les contenus ; modlisation de la page daccueil Intranet et des principaux espaces. Paralllement, les informations suivantes ont t produites : identification des chantiers satellites intgrer dans le schma directeur des systmes dinformation ; recensement dinformations de contexte sur les pratiques et usages dans les diffrentes directions mtier, qui permettront dalimenter les travaux de conduite du changement.
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Validation de larchitecture fonctionnelle cible Le comit de pilotage peut prsent se runir pour valider les orientations prises par les groupes de travail. Les enjeux sont ici de deux ordres : dmontrer la prise en compte et la rponse aux objectifs valids par le comit de pilotage lors de la Phase 1 du projet ; valider les orientations fonctionnelles prises en sappuyant sur lingnierie participative utilise. La validation de larchitecture fonctionnelle permet alors dengager les travaux de dfinition des solutions logicielles qui fourniront les services Intranet demands, et de larchitecture technique associe.
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune modlisation russie des besoins fonctionnels sont les suivants : Dfinir les axes de travail fonctionnel en fonction des objectifs stratgiques. Savoir animer les ateliers de travail pour faire exprimer les besoins, dfinir les priorits et obtenir un consensus par rapport la diversit des demandes utilisateurs. Identifier les projets satellites et les intgrer dans le schma directeur des systmes dinformation. Procder un recensement exhaustif des contenus et dfinir les priorits par le produit intrt x faisabilit. Structurer larborescence selon une logique utilisateur et en favorisant au maximum limmdiatet daccs aux contenus. Modliser les espaces fonctionnels en croisant les contenus et les fonctionnalits attendus. Faire valider les orientations par le comit de pilotage, en dmontrant la rponse aux objectifs stratgiques.
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Chapitre 2
Modliser larchitecture applicative, technique et scurit
Suite la dfinition des besoins fonctionnels avec la matrise douvrage, reprsentant les futurs utilisateurs de lIntranet, il sagit prsent didentifier les solutions techniques qui permettront leur mise en uvre. Les solutions techniques peuvent tre tudies selon trois axes, prsents dans ce chapitre : larchitecture applicative, correspondant aux solutions progicielles utilises ; le dispositif scurit, visant garantir confidentialit, disponibilit, intgrit et traabilit de lIntranet et de ses contenus ; il se concrtise tant par des choix de dispositif technique (authentification forte, cryptage des flux, architecture haute disponibilit, etc.) quorganisationnel (charte dutilisation, politique de mot de passe, contrat de service, etc.) ; larchitecture technique, correspondant linfrastructure matrielle mettre en uvre (serveurs, rseau, poste de travail, etc.). Ces travaux associent la fois la matrise duvre interne (DSI) et matrise douvrage. Celle-ci exprime les exigences en termes de fonctionnalits, disponibilit, performance, confidentialits, etc., tandis que la premire dfinit les solutions techniques en capacit de rpondre ces exigences, tout en veillant assurer la prennit, linteroprabilit et lintgration des solutions dans le rfrentiel technologique et schma directeur des systmes dinformation de lentreprise.
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Dfinition des solutions informatiques pour rpondre aux besoins fonctionnels identifis
Composition de larchitecture applicative La rponse aux besoins fonctionnels demande didentifier les diffrents composants applicatifs qui constitueront lIntranet. Lenjeu de cette tche est de construire une solution proche des besoins, maintenable, prenne, volutive et intgre au systme dinformation. Le schma suivant illustre les couches qui composent larchitecture applicative Intranet, avec des exemples de composants pour chaque couche.
Figure 29 : Exemple darchitecture applicative Intranet
Environnement applicatif du poste client Les travaux sur lenvironnement client savrent relativement simples dans le cadre dun projet Intranet, dans la mesure o lutilisateur accde lIntranet dans la majorit des cas en client lger, au travers dun navigateur Web. Il sagit alors principalement de dfinir les navigateurs devant tre supports (Internet Explorer, Mozilla Firefox, Google Chrome, etc.) et leurs versions. ce niveau, la problmatique client Intranet est moins complexe que dans le
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cadre dun site Internet. En effet, contrairement lInternet, les utilisateurs Intranet sont connus et leur poste de travail est normalement matris par lentreprise. Leffort pour rendre le site accessible tous est ainsi moins important puisque la varit des configurations cliente est moins large.
On notera cependant que dans une perspective douverture de certains contenus des partenaires externes et de mutualisation des solutions entre Intranet et Extranet, il est prconis de veiller ce que la solution mise en uvre puisse tre accessible depuis les principaux navigateurs Web du march. Enfin, les principaux plugin ncessaires lexploitation des diffrents contenus doivent tre identifis et dploys sur les postes de travail. Citons par exemple Adobe Acrobat, Shockwave/Flash, Java Platform, Windows Media Player, Silverlight. Environnement applicatif du serveur Larchitecture applicative serveur peut tre dcompose en deux lments : composants ou services applicatifs, qui fournissent les fonctionnalits de lIntranet ; et lenvironnement systme ncessaire au fonctionnement des composants applicatifs (base de donnes, serveur Web, annuaire dont principalement LDAP, etc.).
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Dfinition des composants applicatifs
La dfinition des composants applicatifs de lIntranet peut sappuyer sur les diffrents modules fonctionnels prsents dans le chapitre 2 de la partie prcdente : portail, gestion de contenu, gestion documentaire, outils de travail collaboratif, workflow et moteur de recherche. Deux approches sont alors envisageables dans la conception de larchitecture : 1. Solution intgre et package : solution unique qui couvre plusieurs fonctionnalits. Il sagit par exemple de MOSS de Microsoft, qui fournit la fois des fonctionnalits de travail collaboratif, de gestion de contenus et un socle portail. 2. Best of breed : assemblage de solutions spcialises sur chaque besoin fonctionnel. Par exemple, utiliser le portail Liferay et la gestion documentaire Alfresco. Quel que ce soit le choix darchitecture, cinq objectifs essentiels sont poursuivre : couverture des besoins fonctionnels ; intgration et interoprabilit avec le systme dinformation existant ; interoprabilit entre les diffrents composants applicatifs de lIntranet ; maintenabilit et prennit de lensemble ; ce niveau, plus larchitecture sera complexe et fera intervenir des composants htrognes, plus elle sera difficile maintenir et moins elle sera prenne ; modularit et volutivit de larchitecture : capacit ajouter des composants pour rpondre de nouveaux besoins et remplacer des composants existants sans remettre en question lensemble.
Solution intgre
Couverture des besoins fonctionnels Intgration et interoprabilit avec le systme dinformation existant Interoprabilit entre les diffrents composants Maintenabilit et prennit Modularit et volutivit de larchitecture + + +
Architecture best of breed

+ + +
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BON SAVOIR LIntranet comme brique dinfrastructure

Dans le cas dun projet Intranet visant une forte intgration avec le systme dinformation, lIntranet devra tre pris en compte dans lurbanisation du systme dinformation. Larchitecture applicative ne devra pas seulement dfinir les interactions entre les diffrents composants constituant lIntranet, mais galement les interactions entre lIntranet et les diffrents applicatifs constituant le systme dinformation de lentreprise. Il sagit typiquement des projets de portail dinfrastructure qui fdrent laccs aux applications et contenus du systme dinformation. Les choix darchitecture et de technologies sont faits en fonction du SI existant. Mais surtout, ils conditionnent ses volutions : les nouvelles applications devront pouvoir sintgrer dans le portail et donc respecter ses pr-requis technologiques. Par exemple, pour profiter pleinement des bnfices dun portail normalis JSR-168, il faudra privilgier pour les nouvelles applications celles qui fournissent des portlets JSR-168, afin de pouvoir les intgrer aisment dans le portail.
Dfinition de lenvironnement systme
Lenvironnement systme est conditionn dune part par les pr-requis des composants applicatifs retenus. Par exemple un portail MOSS de Microsoft imposera un environnement systme Microsoft (Windows Server, Active Directory, etc.) ; dautre part par les contraintes imposes par le rfrentiel technologique de lentreprise : brique dinfrastructures existantes, solutions supportes par la DSI, langage de dveloppement, etc. Lobjectif est didentifier les solutions du march (composants applicatifs) qui rpondent aux besoins fonctionnels tout en respectant le rfrentiel technologique de lentreprise.
Le dispositif de scurit
Le dispositif de scurit a pour objectif dassurer un niveau de disponibilit, dintgrit, de confidentialit et de traabilit des fonctions et des contenus de lIntranet correspondant aux besoins de lentreprise. Le processus de dfinition, puis la mise en uvre du dispositif de scurit sont les suivants : 1. Le matre d'ouvrage exprime ses besoins de scurit. 2. Lexpert scurit en dduit les exigences appliquer au systme.
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La dfinition des besoins de scurit

Les critres dvaluation
Les besoins de scurit de lIntranet rsultent des fonctions quil assure, indpendamment des contraintes techniques lies leur mise en uvre. Les besoins de scurit sont gnralement apprcis selon les quatre critres suivants : 1. Disponibilit : aptitude de lIntranet remplir une fonction dans des conditions dfinies dhoraires, de dlais et de performances. 2. Intgrit : aptitude de lIntranet garantir que son contenu nest modifi que par une action volontaire et licite produisant le rsultat attendu ; identifier lorigine et la destination de linformation lorsque celle-ci est change. 3. Confidentialit : aptitude de lIntranet limiter laccs linformation aux seules personnes ayant en connatre. 4. Traabilit : capacit identifier individuellement et dcrire toute opration ralise sur lIntranet et lattribuer un utilisateur dtermin.
La mthode dvaluation
Il sagit de dfinir le niveau dexigence pour chacun des quatre critres (disponibilit, intgrit, confidentialit, traabilit). Cette tche est assure par le matre douvrage. Afin de lassister, il est prconis de sappuyer sur des grilles dvaluation, gradues par niveau dimpact. Voici un exemple de grille dvaluation sur le critre disponibilit .
BON SAVOIR valuation du niveau de disponibilit
Objet : dfinition de la dure dindisponibilit du systme au bout de laquelle la gne ou les retards induits deviennent graves ou majeurs pour le systme. Il sagit dvaluer la dure dindisponibilit maximale admissible suite des vnements non prvus ou accidentels.
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Type de sinistre
Gne
Impact grave ou majeur

Importante et durable ; recours des ressources supplmentaires. Insurmontable. Certaines tches ne seront pas ralises.
1
Limpact grave ou majeur survient audel de seize heures ouvres. Limpact grave ou majeur survient audel de seize heures ouvres.
2
Limpact grave ou majeur survient en moins de seize heures ouvres. Limpact grave ou majeur survient en moins de seize heures ouvres.
3
Limpact grave ou majeur survient en moins de quatre heures ouvres. Limpact grave ou majeur survient en moins de quatre heures ouvres.
4
Limpact grave ou majeur survient en moins dune heure.
Retards
Impact visible sur la mission ; perturbations du fonctionnement des services aux clients . Impact non tolrable sur le fonctionnement des services aux clients .
Limpact grave ou majeur survient en moins dune heure.
Niveau de disponibilit trouv :

1 2 3 4
Dfinition des exigences de scurit
Les exigences de scurit de lIntranet portent sur lIntranet en lui-mme et sur son environnement. Elles imposent les mcanismes et des procdures de scurit mettre en uvre. Les exigences de scurit comprennent : les exigences de scurit propres lIntranet ; les exigences dexploitation ; les exigences dutilisation. Les exigences de scurit portent sur chacun des quatre critres (disponibilit, intgrit, confidentialit, traabilit). Une exigence vise atteindre le niveau de scurit correspondant au besoin dfini par la matrise douvrage. Voici un exemple dexigence associ au niveau de disponibilit .
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BON SAVOIR Exigences de disponibilit

Motivation de lexigence : en tant que point dentre au systme dinformation pour tout collaborateur de lentreprise, le portail Intranet doit tre hautement disponible. Primtre : lIntranet sera dclar indisponible si lun des sites quelconques de lentreprise ne peut accder lune des applications ou contenu normalement accessibles via lIntranet, en raison dun dysfonctionnement propre ce dernier ou des oprations de maintenance sur ce systme. Sont donc notamment exclus de cette indisponibilit, les cas suivants : panne sur une des applications externes intgres au portail ; panne de rseau local ou sur le rseau tendu rendant impossible laccs lIntranet. Objectif de disponibilit : la dure maximale admissible dindisponibilit sera de quatre heures sur une journe (civile de 0 24 heures) et de seize heures cumules par mois calendaire. Solutions attendues : il est attendu une solution permettant datteindre les objectifs de disponibilit principalement par des moyens matriels et logiciels. En cas dimpossibilit datteindre les objectifs de disponibilit par la seule configuration matrielle et logicielle, un dispositif organisationnel adquat en termes de support et dintervention doit tre labor.
Comme nous lavons vu prcdemment, les besoins de scurit de lIntranet rsultent des fonctions quil assure. Ils sont indpendants des contraintes techniques lies leur mise en uvre. Une fois les besoins valus, la dfinition des exigences doit rester pragmatique pour tre atteignable dans des conditions de cots et de dlais acceptables. Plusieurs types de contraintes sont ainsi prendre en compte : techniques ; budgtaires ; denvironnement ; de temps ; de mthodes ; organisationnelles ; dexploitation du systme ; de maintenance ; dvolutivit.
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Larchitecture technique
Larchitecture technique, savoir linfrastructure matrielle qui va hberger lIntranet, est dfinie suivant un double objectif : tre adapte aux prrequis de larchitecture applicative (voir la premire partie de ce chapitre) ; permettre de rpondre aux exigences de scurit (voir la seconde partie de ce chapitre). Les travaux de design darchitecture technique sont abords dans cette partie selon deux axes principaux : le dimensionnement de larchitecture serveurs ; la dfinition de larchitecture rseau et scurit. Le dimensionnement de larchitecture serveurs
Enjeux
Trois objectifs conditionnent le dimensionnement. Le premier est la performance et le support de charge : il sagit de fournir les capacits ncessaires pour obtenir les performances exiges et supporter la charge (volumtrie utilisateurs et donne). Le deuxime objectif est la disponibilit, cest--dire assurer la tolrance de panne en dployant des dispositifs matriels et applicatifs si ncessaire (le plus souvent redondance des ressources critiques). Enfin, le dernier objectif vise minimiser le cot du systme. En effet, le choix du type des composants matriels et la configuration des serveurs peuvent influer sur le cot du systme. Il faut donc veiller trouver le meilleur compromis entre performance et cot. Le choix d'une plateforme serveur approprie joue un rle extrmement important dans le succs du dploiement d'un Intranet.
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lments mthodologiques
La configuration matrielle (vitesse de l'unit centrale, capacit de mmoire RAM, espace disque disponible, etc.) va dpendre du type dutilisation du portail et de limportance du contenu stock. La majorit
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des organisations prouvent des difficults prdire le niveau ou le type d'utilisation qui va tre observ sur le site. Pour compliquer la situation, ce niveau d'utilisation change frquemment et augmente avec le temps. Afin de pouvoir choisir une topologie adapte au besoin et dimensionner chacun des serveurs de larchitecture retenue, il est ncessaire de procder une estimation de la future charge de la plateforme. Certains indicateurs peuvent aider dans le choix de la configuration, comme lestimation du nombre daccs lIntranet (fonction du nombre dutilisateur et frquence daccs) et la volumtrie cible des donnes. Il sagira galement dviter les goulets d'tranglement qui ralentissent le systme. Le dimensionnement d'une plateforme doit en effet tre quilibr. En particulier, dans une architecture n tiers (o les diffrents tiers sont interdpendants), il faut veiller viter qu'un tiers du systme ne soit pas beaucoup plus lent que les autres et ralentisse ainsi l'ensemble du systme. La conception de larchitecture doit ainsi sappuyer sur le dcoupage de larchitecture applicative : quelles infrastructures pour le front end (porte dentre lIntranet), pour le middle services (les diffrentes briques fonctionnelles de lIntranet), et le back end (les donnes) ? En effet, une architecture bien pense est celle qui diffrencie et attribue les ressources adaptes chacune des briques constituant lIntranet. Un maquettage technique doit tre ralis pour valider larchitecture dfinie. Il vise tester les performances de larchitecture conue. Ce maquettage technique comprend principalement : mise en uvre de larchitecture cible, avec un rplica pilote si larchitecture le demandait ; paramtrage dun chantillon fonctionnel ;
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ralisation de tests de performances et de monte en charge sur la base de lchantillon fonctionnel dfini par la MOA, sur les diffrents cas dutilisateur ; synthse des tests, prconisations et mise jour du dossier darchitecture.
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BON SAVOIR Pr-dimensionnement et benchmark

Il n'existe pas de mthode universelle et infaillible pour dterminer le dimensionnement dune plateforme Intranet puisqu'il faut considrer que chaque application est diffrente et que le comportement des utilisateurs n'est pas prvisible l'avance. Une tude de pr-dimensionnement consiste donc poser un certain nombre d'hypothses qui vont permettre de cerner au mieux les conditions de fonctionnement du futur systme. La premire tape consiste dterminer les facteurs qui vont influer sur le dimensionnement du systme : nombre d'utilisateurs simultans maximums en charge, de pages et taille des pages ; considrations darchitecture (rpartition, latence, dbits, SGBD, etc.) ; caractristiques matrielles (CPU, RAM, Type processeur, etc.) ; scnario fonctionnel. Des sries de tests sont ensuite menes sur la base de ces hypothses et permettent dtablir un premier benchmark, avec les performances obtenues en fonction du nombre de CPU.
Architecture matrielle pour assurer performance et disponibilit

Les mcanismes les plus communment rencontrs pour assurer les performances et la disponibilit sont les suivants : LoadBalancing ou rpartition de charge : le principe consiste interposer entre les utilisateurs de lIntranet et le pool de ressources (serveurs) un dispositif (le rpartiteur) qui connat l'tat d'occupation de chaque ressource et peut diriger lutilisateur vers la ressource la moins occupe ou la plus facilement accessible. Fail Over : en cas de panne, basculement automatique vers un autre serveur, le premier ayant t au pralable redond. Ces deux mcanismes sappuient sur le clustering, visant crer des grappes de serveurs redondants. Le serveur le plus souvent redond en Intranet est le frontal. La redondance de la base de donnes est ncessaire en cas dobjectif de disponibilit important.
La dfinition de larchitecture rseau et scurit Larchitecture rseau doit elle aussi apporter une rponse aux exigences de scurit. Elle conditionne tout particulirement latteinte des objectifs de disponibilit et de confidentialit.
Assurer performances et disponibilit
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Cela passe par deux tapes. Tout dabord, il faut valuer les capacits. Avant de dployer lIntranet, il est ncessaire de sassurer que tous les utilisateurs pourront lexploiter dans des conditions (temps de rponse) satisfaisantes. Pour ce faire, il faut comparer les capacits de bande passante (et dans certains cas particuliers de latence) aux besoins futurs associs
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lIntranet. Ces travaux sont dautant plus ncessaires que le rseau de lentreprise est clat (au sens multi-sites). Concrtement, la mthodologie peut tre la suivante. On peut commencer par cartographier le rseau tendu dans lentreprise : identification de tous les sites ; performance des connexions entre les diffrents sites (bande passante, latence). Puis on anticipe les usages : nombre dutilisateurs par site ; frquence dutilisation de lIntranet sur chaque site ; volumtrie de donnes changes en local sur site ; volumtrie de donnes changes entre les sites ; identification de pics dutilisation ; en dduire le volume de donnes transitant en moyenne et sur les pics dutilisation. Enfin, il faut comparer les performances rseau existantes aux besoins futurs associs aux usages de lIntranet. La seconde tape consiste apporter des solutions : si lanalyse des capacits conclut que le rseau existant de lentreprise ne permet pas de garantir des conditions dutilisation acceptables de lIntranet pour tous les utilisateurs, plusieurs pistes peuvent tre envisages. 1. Amliorer les performances des connexions rseau : cest loption privilgier. Elle profitera tout le systme dinformation de lentreprise. 2. Mettre en uvre des dispositifs de gestion de la qualit de services et acclrateurs rseau, et/ou des systmes de gestion de cache.
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3. Mettre en uvre une architecture rpartie pour lIntranet, consistant installer des plateformes Intranet en local sur les sites ne bnficiant pas de liens rseau suffisants. Ce systme est complexe et coteux mettre en uvre, surtout si des synchronisations bidirectionnelles sont ncessaires.
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Figure 30 : Reprsentation dune architecture Intranet rpartie sur plusieurs sites gographiques
Assurer la confidentialit
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Les travaux sur le dispositif de scurit ont dfini des exigences en termes de confidentialit des donnes de lIntranet. Il sagit prsent de mettre en uvre les solutions permettant dy rpondre. Plusieurs axes sont prendre en compte, comme la scurisation des accs, des flux ou des donnes. La scurisation des accs concerne tant les accs en consultation que les habilitations et profils pour la manipulation des contenus. Les deux points suivants doivent tre pris en compte pour scuriser les accs. Le premier est la gestion des authentifications : comment sassurer que lutilisateur qui tente daccder lIntranet est bien celui quil prtend tre ? Plusieurs pistes peuvent tre explores :
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interfaage de lIntranet avec lannuaire central de lentreprise (LDAP, AD, etc.) ; dfinition dune politique de mots de passe ; gestion des certificats ; utilisation dun systme dauthentification forte. Le second point concerne la gestion des habilitations : comment sassurer que lutilisateur ne consulte et ne manipule que les donnes auxquelles il a droit ? Plusieurs pistes peuvent tre explores afin doptimiser la gestion des droits des utilisateurs : administration des droits travers une console centralise ; propagation des droits utilisateurs entre tous les modules composant lIntranet ; dfinition du niveau de granularit des droits par fonction et par contenu ; dlgation de la gestion des droits dans le cadre de sous-sites ; systme dhritage des droits entre les diffrents sites et sous-sites de lIntranet. La scurisation des flux demande quant elle un point dattention particulier quand il sagit daccder lIntranet depuis lextrieur du rseau de lentreprise. Les travaux suivants doivent tre mens. 1. valuer les besoins des populations utilisateurs devront-elles accder lIntranet en dehors du rseau de lentreprise ? si oui, avec un PC matris ? Non matris ? quel type de terminal (PC, smartphone, etc.) ? 2. Recenser les dispositifs de scurisation des accs disant existant (type VPN par exemple). 3. Comparer les dispositifs existants avec les besoins futurs associs aux usages de lIntranet.
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Il sagit au final de proposer un dispositif de scurisation des accs : adapt aux usages futurs de lIntranet ; rpondant aux exigences de scurit ; maintenable et cot matris.
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Figure 31 : Reprsentation de deux scnarios de scurisation des accs lIntranet depuis lextrieur du rseau de lentreprise
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la modlisation de larchitecture applicative sont les suivants : Identifier les exigences ou contraintes associes au poste client (principalement le navigateur Web utilis). Identifier les composants applicatifs permettant de couvrir chacun des besoins fonctionnels. Sassurer de la bonne intgration et de la cohabitation des diffrents composants. Sassurer que les pr-requis systme des diffrents composants sont en phase avec le rfrentiel technologique de lentreprise.
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.../...
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L ESSENTIEL RETENIR
Quel que ce soit le choix darchitecture, cinq objectifs essentiels sont poursuivre : couvrir les besoins fonctionnels ; sassurer de lintgration et de linteroprabilit avec le systme dinformation existant ; sassurer de linteroprabilit entre les diffrents composants applicatifs de lIntranet ; prendre en compte la maintenabilit et la prennit de lensemble ; chercher la modularit et lvolutivit de larchitecture. 2. Les facteurs cls de succs pour la modlisation du dispositif scurit sont les suivants : Faire dfinir par la matrise douvrage les besoins en termes de disponibilit, dintgrit, de confidentialit et de traabilit des fonctions et des contenus de lIntranet et en dduire les exigences de scurit. Dfinir le dispositif de scurit tant au niveau technique quorganisationnel. 3. Les facteurs cls de succs pour la modlisation de larchitecture technique sont les suivants : Savoir anticiper les usages pour valuer les capacits ncessaires ; Dimensionner larchitecture cible permettant de rpondre aux objectifs de disponibilit et de performances tout en cherchant matriser les cots ; Aligner larchitecture technique avec larchitecture applicative cible ; Mettre en uvre les systmes rpondant aux objectifs de scurit et en particulier de confidentialit, en assurant la scurit des accs, des flux et des donnes.
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Chapitre 3
Le systme cible de lcosystme Intranet 2.0
Le document de systme cible est par nature complexe. Il est la fois un rsultat et un pont vers la production dun cahier des charges. Un systme cible sadresse de nombreux acteurs dans lorganisation. Il doit donc tre construit de telle manire ce quune varit de fonctions sy retrouve. Il doit donc tre lisible. Pour atteindre cet objectif, le modle de systme cible propos ci-aprs est fond sur huit axes principaux par nature complmentaires et sarticulant les uns avec les autres. Ils ont galement pour ambition danticiper des enjeux qui ninterviendront que pendant le dveloppement et lintgration des solutions, voire au-del lors de linitialisation du cycle de vie de lcosystme Intranet. Dans cette optique, deux axes primordiaux vont tre dtaills : le premier doit permettre la description du plan de dveloppement de lcosystme ; le second les conditions de sa gouvernance.
La stratgie de lcosystme Intranet 2.0 : le systme cible

Objectifs
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Le systme cible forme un document global et pluriel : global dans la mesure o il reprend lensemble des objectifs, primtres, fonctionnalits cibles de lcosystme Intranet ; pluriel, car il embrasse des domaines varis : conduite du changement ;
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architecture fonctionnelle ; architecture applicative ; architecture technique et scurit ; pr-requis en termes de gouvernance. Le systme cible prsente un intrt manifeste pour plusieurs acteurs internes lentreprise.
La direction gnrale et/ou le secrtariat gnral
Sous une forme rsume , le document de systme cible donne une relle visibilit aux dcideurs sur le primtre, sur les conclusions succinctes des tudes dopportunit et de faisabilit et sur larchitecture gnrale de lcosystme. Cette dernire comprend aussi bien les grandes fonctionnalits cibles, les modalits organisationnelles et applicatives pour les mettre en place, que les structures de gouvernance cibles qui animeront lcosystme et qui le rguleront et les connexions avec lensemble du systme dinformation. Le plan de dveloppement est encore prcis par de grands jalons ; les besoins en ressources internes et externes sont encore qualifis. Le systme cible, comme pour la direction gnrale, devient sous sa forme rsume un vade-mecum du projet. Il peut prendre, en effet, la forme dune prsentation plaquette avec de grands enjeux, des synoptiques lisibles mettant en valeur les fonctionnalits venir et plus globalement la dynamique et les gains de lcosystme Intranet.
Les porteurs du projet
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Le systme cible constitue un rel outil de travail. Il forme le fil rouge de la construction et de la mise en ligne de lIntranet. Il va directement permettre danticiper les rservations de ressources financires, humaines et technologiques. Il conditionne la production du cahier des charges et reprsente donc un rel schma directeur oprationnel o des enjeux stratgiques et de conduite du changement sont prsents en prambule.
Les matrises duvre internes (DSI)
Le systme cible leur offre une lisibilit sur les fonctionnalits et sur les architectures techniques acqurir. Il dcrit encore de par le plan de dveloppement les mobilisations dquipes techniques sur des questions de qualification et de mise en production. Dans la mme veine, il permet danticiper les innovations technologiques quil faudrait prototyper sur des questions dubiquit, de tlprsence, de travail collaboratif avanc, etc. Le systme cible forme donc un document riche et destin de nombreux dcideurs et acteurs de lentreprise. Il peut donner lieu de premires communications internes. Les principaux axes du systme cible Intranet 2.0 Le systme cible va comprendre plusieurs axes fondamentaux complts par le plan dactions dcrit dans le paragraphe suivant. Le synoptique ciaprs synthtise les huit axes fondamentaux du document de systme cible. Le dtail est le suivant.
Axe 1
Cet ensemble reprend les objectifs stratgiques formuls aux tapes dtude dopportunit et de faisabilit. De tels objectifs doivent tre totalement lisibles pour des dcideurs. Ils peuvent tre segments et sris. Ils sont dans la majorit des cas prsents dans la plaquette de synthse du systme cible.
Axe 2
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Larchitecture globale comprend les principaux rsultats dcrits dans le prcdent chapitre. On y retrouve les objectifs fonctionnels et mtiers ; ces derniers peuvent tre dcomposs par cibles, par populations, par regroupement organisationnel (directions/divisions/services/quipes/quipes projet/communauts, etc.). Les architectures fonctionnelles et applicatives sont prsentes et dtailles et forment des lments durbanisme de lcosystme. Elles doivent tre en cohrence avec les rflexions et/ou normes de la DSI. Larchitecture technologique, quant elle, dtaille lensemble des conditions retenues pour lhbergement, la disponibilit, laccs et la scurit de lcosystme. Cette architecture, comme dcrite
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dans le chapitre prcdent, prsuppose des enjeux de disponibilit multifuseaux horaires dans certains cas, daccessibilit pour les nomades et tltravailleurs, enfin des enjeux de charge.
Axe 3
Les proprits de lcosystme comprennent un certain nombre de considrations sur lergonomie, les langues, etc. Le cycle de vie forme une seconde dimension. Il reprsente les grandes tapes retenues pour la dynamique de monte en puissance. Le plan dactions prsent dans laxe 4 en est la traduction oprationnelle. Le cycle de vie ne doit pas excder trois ans.
Axe 4
Il comprend lensemble des lments du plan dactions permettant datteindre les cibles fonctionnelle, applicative et technique. Il forme le schma directeur oprationnel de lcosystme. Il est dcrit dans le dtail dans le paragraphe suivant.
Figure 32 : Les huit axes fondamentaux du systme cible
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Axe 5
Cet axe dcrit les instances projet ainsi que les rgles de gestion associes la vie du projet jusqu la mise en production de lIntranet et des fonctionnalits cibles de la premire grande tape du cycle de vie. Par nature, ces instances et rgles ont une dure de vie limite dans le temps. Elles pourront tre rutilises de grand jalon en grand jalon du cycle de vie uniquement.
Axe 6
Ce sixime axe est stratgique dans la mesure o il dcrit la fois les principes de rgulation, de dynamisation et de comptitivit de lcosystme Intranet. Cet axe est un concept part entire dont lacronyme est le G@Vu pour Gouvernance@nimationValeurdusage Lorsque les trois dimensions sont runies, elles forment les quatre @@@@ de performance de lcosystme. Ce dernier est donc gouvern ; un dispositif danimation est en uvre ; et le dveloppement de sa valeur dusage constitue une priorit Ces dimensions sont dtailles dans la dernire partie de louvrage.
Axe 7
Il comprend les dispositifs de formation et de conduite du changement. Ces derniers sont intgrs dune part dans le plan dactions lors des mises en production de nouvelles fonctionnalits et dans le G@Vu pour le fonctionnement courant. Ces aspects sont encore dtaills dans la dernire partie de louvrage.
Axe 8
Le dernier axe nest pas l uniquement pour que lon soit exhaustif Il est en effet essentiel. Il comprend lensemble des pr-requis managriaux, organisationnels, techniques, etc., qui ont t dgags la fois dans la phase dtude de faisabilit et dans celle de prparation de larchitecture. Le plan dactions : un schma directeur oprationnel
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Le systme cible comprend un schma directeur oprationnel, rel plan dactions de dploiement de lIntranet. Au-del, il prsente dautres caractristiques comme les budgets anticiper en investissement et en charges de fonctionnement. Ces donnes sont values normalement de manire
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pluriannuelle. Lunit duvre du schma directeur oprationnel est le projet (certaines entreprises le surnomment chantier ). Afin datteindre larchitecture de lcosystme Intranet (voir laxe 2 plus haut), un dcoupage en projets est ralis. Chaque projet est dtaill au moyen dune fiche projet spcifique. Elles sont ensuite ordonnances dans le temps. Lordonnancement dans le temps de ces projets, voire leurs interrelations, est dcrit. Il forme le chemin critique du projet Intranet et sintgre dans la stratgie de systme dinformation. Il met en exergue les implications organisationnelles et techniques.
BON SAVOIR Russir lordonnancement
Imaginons une entreprise multi-sites du secteur tertiaire. Elle a identifi quen complment de son systme de gestion, ses quipes en rgion dtenaient des besoins de communication et de capitalisation inter-sites. Le chemin critique suivant a t retenu : Projet 1 : choix et dploiement de solutions Groupware globales : Projet 1.1 : choix dune infrastructure WAN scurise. Projet 1.2 : dfinition des rgles de fonctionnement et des types dinformation transmis. Projet 1.3 : mutualisation des accs Internet. Projet 2 : choix et dploiement dune solution de gestion documentaire intgre dans un portail organisationnel : Projet 2.1 : choix, conception et dploiement dune solution portail modulaire. Projet 2.2 : intgration de contenus (informations, statistiques) et dun module de GED (procdures, documentations administratives, techniques, etc.). Projet 3 : choix de solutions Workflow : Projet 3.1 : dfinition des schmas organisationnels cibles . Projet 3.2 : choix, conception et dploiement dune solution moteur de workflow .
Selon les ambitions du projet Intranet, plusieurs projets pourront tre lancs simultanment. Des chefs de projet spcifiques seront nomms et les principes dingnierie simultane seront appliqus. Cest ce stade
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Comme mentionn, une fiche objectif est cre pour chacun des projets inscrits dans le schma directeur oprationnel. On y trouve les objectifs du projet, son primtre fonctionnel, les modules Intranet viss, les implications financires, humaines et organisationnelles associes, les liens de dpendance entre les projets, voire les actions quils contiennent.
galement que les besoins en formation sont qualifis. Un plan de formation global est formalis et peut tre associ aussi bien un projet ou lenclenchement de plusieurs. Les enjeux connexes Plusieurs axes du systme cible prsupposent des enjeux connexes quil convient de traiter ds cette phase. Les principaux relvent de lorganisation ou plus globalement de la transformation que peut impliquer la rflexion sur des services dmatrialiss, puis de leur dploiement.
La transformation de lorganisation
De tels processus vont avoir un impact sur lorganisation, sans compter les nouveaux usages quils engendreront. En touchant lorganisation, ils la transforment de manire consciente et/ou inconsciente ; de manire dirige et/ou subie ; de manire programme et/ou ractive, etc. Ces implications organisationnelles se situent bien souvent la frontire avec dautres projets internes lorganisation. Il est donc primordial dans le cadre du systme cible de prciser les primtres. Plus concrtement encore, de telles implications ont trait aux changements pressentis. Pour certains systmes Intranet comme les moteurs de workflow, les modules de gestion documentaire ou encore les portails, des processus doivent tre modliss. Chacun dentre eux se dcompose en autant dactivits et de ressources. Le processus est squenc en tapes et prsuppose laccs des comptences de collaborateurs varis. Des solutions spcifiques daide la formalisation de processus sont souvent ncessaires (applicatifs Arist, Mega, Visio, etc.). la suite dun tel travail de formalisation, les processus sont valids par les instances comptentes et par les utilisateurs concerns. Ils impliquent plusieurs catgories de volumtrie : nombre de licences ncessaires pour les rdacteurs (utilisateur charg de nourrir le processus dinformation et/ou den valider le contenu une tape donne), nombre de licences utilisateurs traditionnels, volumtrie par type de documents capitaliser, etc.
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Imaginer les mtiers de demain
La pluralit des choix effectus en termes de projet implique la cration de nouveaux mtiers, voire lvolution intrinsque de certaines fonctions. Les nouveaux mtiers concernent aussi bien les directions informatiques que les membres de certaines fonctions. En effet, des directions des ressources humaines vont, par exemple, voir natre des fonctions dadministration et de mise jour des bases dinformation et de contenu.
Anticiper les besoins de helpdesk venir
Le dploiement de nouvelles solutions logicielles implique de nouveaux besoins dassistance pour les utilisateurs. Le traitement des incidents doit tre anticip et valu. Un dispositif interne ou externalis dassistance doit tre qualifi.
Lintgration dans la stratgie organisationnelle de lentreprise
Les systmes Intranet retenus lchelle du schma directeur Intranet nont pas pour objectif de se substituer des interactions sociales traditionnelles ou des systmes organisationnels en place. Lobjectif nest pas l. Il se situe bien plus dans une recherche de facilitateurs et de catalyseurs lchelle de lorganisation. Les systmes viss doivent donc sintgrer dans les schmas organisationnels de lentreprise.
Lintgration dans la stratgie de systme dinformation
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Enfin, le choix des solutions techniques ne doit pas omettre de mettre ces dernires en perspective dans la stratgie de systme dinformation de lentreprise. Les recommandations effectues dans la deuxime partie de cet ouvrage peuvent servir de fondements de telles rflexions. Les diffrents projets valids par la direction de lentreprise impliquent des actions de ralisation. Celles-ci se concrtisent de deux manires : effectuer des dveloppements internes et/ou slectionner des solutions de march. Dans les deux cas, un cahier des charges est indispensable. Le prochain chapitre explore principalement cette seconde hypothse.
Les dispositifs et les rgles cibles de fonctionnement

Le troisime axe du systme cible comprend un certain nombre de proprits dcrites ci-aprs dans des paragraphes part entire au regard de leur spcificit. Les proprits dcrites devront faire lobjet de clauses du futur cahier des charges. Ergonomie, charte graphique et langues Lergonomie doit tre par nature simple, intuitive et homogne. Elle conditionne lappropriation des solutions Intranet par les utilisateurs et la russite du projet. Elle doit faciliter en outre la formation et la prise de main des diffrents outils mis disposition. La charte graphique, quant elle, doit respecter la fois les critres techniques requis par la solution et les attentes de convivialit et performance des utilisateurs. De plus, elle ne devra pas dnaturer les solutions logicielles proposes afin de garantir leur prennit et leur volutivit. La spcification de la charte graphique et de lergonomie doit se situer en amont de la ralisation du projet en impliquant au maximum les futurs utilisateurs. Le schma directeur oprationnel doit faire tat de cette contrainte. Le graphisme ne doit pas alourdir le chargement du portail ni gner la lecture lcran, quelles que soient les conditions de consultation, mais favorisera le reprage de linformation utile et laccs aux contenus. Par ailleurs, la charte graphique doit rpondre bien souvent des dispositifs normatifs internes lentreprise. Les exigences en termes de charte graphique sont bien souvent pilotes par des ressources dune direction de la communication interne et externe. Enfin, sagissant de la langue, il faut anticiper ds le systme cible quelles seront les langues prsentes et autorises. Les enjeux lis aux prconisations daccessibilit AccessiWeb ou RGAA En France, la loi oblige les organisations possdant des supports dmatrialiss de types Internet et Intranet garantir leur accessibilit. Il est donc essentiel dans le systme cible de fixer un objectif en termes daccessibilit
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maximale aux contenus. Lentreprise peut sappuyer sur le rfrentiel AccessiWeb ou RGAA. Le niveau dexigence ce niveau correspond lAccessiWeb niveau bronze. Dans cette perspective, les solutions mises en uvre doivent permettre de remplir au minimum les cinquante-cinq critres permettant lobtention du label AccessiWeb de bronze. La grille de quatre-vingt-douze critres AccessiWeb est consultable ladresse www.accessiweb.org/fr/Label_Accessibilite/ criteres_accessiweb/. Il est essentiel de dfinir et formaliser les procdures permettant aux contributeurs de publier des contenus respectant les critres daccessibilit. Ce point doit tre pris en compte dans la production des supports de formation pour les contributeurs. Rgles dadministration Des outils dadministration conviviaux et intuitifs doivent permettre de mener efficacement toutes les oprations dadministration technique et fonctionnelle du futur Intranet.
BON SAVOIR Ladministration anticiper
Plusieurs dimensions sont qualifier de manire macroscopique : ladministration technique ; les tches dadministration fonctionnelles ; la gestion des espaces collaboratifs. Ces dimensions impliquent de nouvelles fonctions, une redistribution des ressources et des charges dans certains cas.
Enjeux de traabilit Il sagit l aussi danticiper les enjeux lis la traabilit et ce ds le systme cible. Il est ncessaire de disposer doutils permettant didentifier les erreurs, danalyser les performances et de tracer des vnements la demande au sein mme des applications et des routines de lcosystme.
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Gestion des droits, accrditation et scurisation des contenus Dautres dimensions doivent tre anticipes ds la phase de systme cible : quelle gestion des authentifications et des droits choisir et dterminer leur implication en termes darchitecture dannuaire. Il est donc essentiel de qualifier les dispositifs faire voluer, connecter et/ou stabiliser. Ils formeront autant de fiches projets que ncessaire. Ces dimensions seront qualifies finement lors de la phase dintgration.
Bonnes pratiques et retours dexpriences dix ans dj !

Depuis plus de dix ans partir de 1998 les cosystmes Intranet ont peu ou prou pris forme et se sont structurs. Lcosystme Internet a suivi, paralllement parfois mme indpendamment, le mme cheminement, mais avec un large temps davance. Lide poursuivie ci-aprs est de prsenter en deux grands paragraphes un recueil de quelques bonnes pratiques. Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet Le cycle de vie de lcosystme constitue un axe part entire du systme cible. Le synoptique ci-aprs prsente les trois principaux grands jalons dun cosystme existant.
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Figure 33 : Un exemple de cycle de vie dcosystme Intranet
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On peut imaginer de qualifier les architectures fonctionnelle, applicative et technique correspondantes chacune de ces tapes du cycle de vie. Il en est de mme pour les budgets, les dispositifs de conduite du changement ou encore les principes G@Vu. Dans la mme veine, il pourra tre possible dassocier de tels principes organisationnels du G@Vu chaque jalon. Cette nouvelle figure propose une reprsentation des volutions.
Figure 34 : Cycle de vie et degr dinteractivit des acteurs de lcosystme Intranet
Un tel travail sur le cycle de vie lchelle du systme cible pourra aussi permettre den dgager la valeur ajoute et les enjeux pour chacune des grandes tapes. La matrice ci-dessous en donne un dernier exemple.
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tape 1
Outils transversaux : Communication, Partage documentaire Coordination Espace collaboratif Application mtier et formulaire en ligne Mise en uvre de linstance de pilotage Intranet Formation utilisateurs Dfinition des principes dadministration Mise en uvre du socle Intranet
tape 2
Gnralisation : Outils de travail collaboratif Espaces directions Tlprocdures
tape 3
Bureau virtuel Accs distant Personnalisation avance
Apports fonctionnels
Enjeux organisationnels
Gnralisation de la Organisation (support et mise jour dcentralise utilisateurs) associe au travail distance Rationalisation de processus Dfinition des principes de gouvernance Ouverture progressive du SI vers lextrieur Webisation progressive du SI Ouverture du SI vers lextrieur Webisation du SI Support lInternet
Enjeux techniques
Figure 35 : Cycle de vie et enjeux associs Une synthse
Quelles sources dchecs ? Ds le lancement du projet Intranet, le chef de projet doit apprcier les sources dchecs. Ces dernires peuvent nourrir la fois un management des risques nous sommes ici dans lanticipation et la qualification de pr-requis et autres facteurs cls de succs. Ces dimensions constituent des composantes du systme cible. Plusieurs origines potentielles dchecs sont proposes ci-aprs, elles aussi le fruit dexpriences varies.
Les objectifs du projet ne sont pas tablis
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Cette source traditionnelle dchec de bon nombre de projets sapplique aussi aux systmes Intranet et leur cosystme. Ces derniers tant bien souvent considrs comme des projets dorganisation, il est essentiel que la direction gnrale assigne au chef de projet des objectifs clairs et tangibles. Le caractre transversal des travaux ne doit pas tre nglig.
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Les dimensions techniques du projet sont primordiales
Pour certains chefs de projet, les dimensions informatiques sont privilgies au dtriment dautres. Rappelons que 80 % dun projet Intranet relvent daspects organisationnels et fonctionnels. Seuls 20 % sont associs des contraintes dordre technologique. Dans certains projets, cette part peut tre largement moindre. Il ne faut donc pas confondre les priorits.
Les dimensions humaines du projet sont sous-estimes
Que le systme Intranet cible mis en uvre soit dune finalit technique (bases de connaissances techniques par exemple) ou organisationnelle (des workflow, un portail, etc.), les utilisateurs et leurs besoins doivent tre pris en compte.
Les consquences en termes de charge de travail sont sous-values
Cette source dchec est en fait duale. Elle concerne dune part le surcrot de travail gnr par le projet. Dautre part, les modalits dadministration et de mise jour de lIntranet. Dans les deux cas, les intervenants doivent tre conscients de linvestissement consenti. Par ailleurs, lors du dploiement de lIntranet puis de sa monte en charge, un temps certain en tests et en actions correctives doit tre prvu. Dautres sources dchecs peuvent tre recenses. Elles peuvent concerner plusieurs des pr-requis cits dans les chapitres prcdents pour chaque outil Intranet.
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la modlisation dun systme cible sont les suivants : Il est indispensable de qualifier un document de synthse lisible et par types dinterlocuteurs. En effet, alors que le systme complet peut reposer sur les huit principaux axes dcrits, il nest pas ncessaire de les dtailler tous selon les destinataires du document. Le systme cible est un premier aboutissement ; il est aussi un passage oblig permettant de consolider larchitecture cible de lcosystme Intranet.
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L ESSENTIEL RETENIR
Il est en outre un rel pont vers lintgration et en amont pour la production dun cahier des charges et le choix dune matrise duvre interne et/ou externe. 2. Plusieurs dimensions fondamentales ont t dgages : Elles comprennent aussi bien les termes des diffrentes architectures prpares que les conditions et modalits projets pour atteindre la cible. Le cycle de vie de lcosystme est galement dcrit. Comme nous lavons vu, il prsuppose un tempo et des ajouts de fonctionnalits, bien souvent progressivement. Des enjeux connexes ont t prsents. Ils seront tous essentiels dans lintgration et la mise en ligne de lIntranet. 3. Le concept de Gouvernance @nimation V@leur dus@age (G@Vu) est introduit : Il est dcrit ds la phase de systme cible. Il est le garant de la comptitivit et de la prennit de lcosystme Intranet dans un contexte dorganisation ouverte et tendue. Ce concept sera dtaill dans la dernire partie de louvrage. 4. Le systme cible doit permettre des actions de marketing interne : Sur la base du document de systme cible, il est ncessaire dengager les premires actions de marketing interne : communication sur lIntranet existant ; supports multimdias au moyen dun film de prsentation, etc.
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Chapitre 4
Formaliser le cahier des charges et choisir la meilleure solution
Le quatrime et dernier chapitre de cette deuxime partie forme la phase de conclusion des travaux portant sur les termes du projet Intranet, leur opportunit et leur faisabilit. En effet, le cahier des charges, objet des premiers paragraphes suivants, permet de formaliser dans un cadre structur les objectifs fonctionnels et oprationnels de la stratgie Intranet retenue. Il permet ensuite une soumission aux marchs et ses acteurs. Pour mener bien cette phase par nature complexe dans le formalisme et dlicate faire les bons choix , le prsent chapitre a t construit sur la base de bonnes pratiques issues denviron dix ans de travaux sur ces questions Aussi, le lecteur porteur dun projet Intranet trouvera un certain nombre de cadres qui le guideront et doutils pour finaliser ses choix de solutions et de prestataires.
Formaliser le cahier des charges

Les rgles gnrales
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Le cahier des charges traduit sous la forme dexigences fonctionnelles et oprationnelles des objectifs, des fonctionnalits cibles et des routines associes qui ont t valids lors de la phase de systme cible. Ce dernier est le socle du cahier des charges. Dans certains cas, celui-ci peut donner lieu plusieurs cahiers des charges chelonns dans le temps et/ou aux primtres et objectifs varis.
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Lordonnancement de la production et la publication de ces cahiers des charges sont dcrits galement dans le plan dactions du systme cible. Le ou les cahiers des charges sont rdigs par les matrises douvrage ou des assistants matrise douvrage interne et/ou externe. Dans le premier cas, les porteurs du projet, assists bien souvent par une quipe de la direction des systmes dinformation, formalisent directement le document de cahier des charges. Dans le second cas, des AMOA rattachs une direction projets ou provenant dun cabinet conseil effectuent la rdaction. Des cahiers des charges spcifiques peuvent encore tre rdigs sur les thmatiques suivantes : charte graphique ; tude dergonomie ; acquisition darchitecture technique ; acquisition de modules applicatifs trs spcifiques ; acquisition dabonnements sur des canaux dinformation spcialiss, etc. Enfin, on retrouve dans de tels documents les exigences en matire de gouvernance projet, de conduite du changement et de communication. Les besoins en prestations sont dvelopps ici galement. Les principales bonnes pratiques
Valider les rfrences et la prennit
Avant de lancer la consultation auprs dun panel dentreprises spcialises, une premire slection doit tre opre. Le chef de projet Intranet veillera, par exemple, valider des rfrences de dimensions comparables. Des entretiens sont souvent ncessaires pour complter une premire apprciation.
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La prennit financire du prestataire devra galement tre value. On pourra tre attentif certains agrgats comptables, voire certains accidents passs. Dans certaines grandes entreprises, il est ncessaire dtre rfrenc pour pouvoir candidater. Un travail pralable de vrification doit tre men sur ce point par le chef de projet Intranet.
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Rechercher un seul interlocuteur
Quelles que soient les ambitions du projet Intranet, lentreprise a tout intrt slectionner un seul et mme interlocuteur. Ce dernier devra aussi bien tre un fournisseur de matriels et de solutions quune source dexpertises. Le fournisseur pressenti peut avoir faire appel des sous-traitants. Il restera nanmoins seul responsable face au donneur dordre.
Viser lautonomie et le partenariat
Dans la formalisation du cahier des charges, lentreprise doit dmontrer quelle vise une certaine autonomie dans la gestion des solutions dployer. Les systmes Intranet deviennent trs vite des composants majeurs de la chane de valeur de lentreprise en tant que fonctions supports . Il est ainsi vivement conseill de possder en interne des niveaux de comptences suffisants et dengager un partenariat durable avec le ou les prestataires de services. Une telle stratgie prsuppose de pouvoir crer au sein de lentreprise des cellules de comptences sur les grands modules applicatifs.
Prsenter le contexte et la stratgie Intranet retenue
Le cahier des charges doit comporter un chapitre introductif exposant non seulement le contexte dans lequel sinscrivent le projet et son cosystme, mais galement les termes de son ambition. Le contexte doit laisser entrevoir aux comptiteurs pressentis la fois la structure interne de lentreprise (organisation fonctionnelle, entreprise clate) que ses spcificits. Cest galement cet endroit que les caractristiques du volet organisationnel du projet Intranet doivent tre prsentes. Il appartiendra ensuite ceux qui proposeront des solutions dapprcier leur porte.
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Enfin, le systme cible sil possde une perspective pluriannuelle doit tre dcompos. Il doit assurer une prise en compte globale des phasages et des liens dinterdpendance. Il est primordial que les choix seffectuent sans que des processus irrversibles ne soient engags.
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Dcrire les strates des systmes dinformation
Lhistorique du systme dinformation vient la suite de la prsentation du contexte. Une telle description doit tre exhaustive et agrmente de synoptiques appropris. Selon les dimensions du projet, une cartographie informatique globale doit tre annexe au cahier des charges. Elle comprendra aussi bien larchitecture serveur, larchitecture applicative et ses niveaux dintgration que le parc informatique en prsence (stations de travail, priphriques, etc.). Ce niveau de prcision est essentiel dans lintgration de certaines solutions. En effet, le dploiement de certaines solutions Groupware implique une connaissance fine des rseaux LAN et WAN ainsi que des typologies de postes de travail. Des contre-indications pourraient intervenir. Les mmes dimensions sont applicables larchitecture serveurs et dhbergement et plus globalement celle du stockage. De mme, lquipe en charge du management de la fonction systme dinformation , les ressources alloues au projet Intranet et leur niveau dimplication doivent tre prsents. Enfin, en complment du systme cible, une note peut prsenter les objectifs de performance du systme dinformation et la politique lie ainsi que les autres projets denvergure.
Exposer sa politique de scurit informatique
La stratgie de scurit informatique de lentreprise doit tre expose. Il ne sagit pas de dvoiler les ventuelles barrires mises en uvre et leurs spcificits. Au contraire, il sagit de prciser les grands principes darchitecture retenus jusqualors (politique daccs, politique dauthentification, existence dune DMZ , politique antivirale, etc.). Comme pour larchitecture technique, des synoptiques sont souvent utiles la comprhension des principes.
Personnaliser son portail
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Selon les options retenues, le cahier des charges peut contenir un volet graphique. Celui-ci aura pour objet de faire concevoir une charte graphique lun des systmes Intranet et/ou au portail dentreprise. Selon les entreprises consultes, il sera prfrable de confier la cration une agence spcialise puis le dveloppement un intgrateur Intranet. Dans les diffrents cas de figure,
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une attention particulire sera porte aux clauses de proprit intellectuelle et de droits de limage associes de tels supports multimdias. Les clauses fondamentales Le cahier des charges pour un projet de portail dentreprise ou de bureau virtuel peut prendre la forme suivante en termes de dcomposition.
Figure 36 : Organisation dun cahier des charges pour un projet portail
Le synoptique prcdent traduit la varit des clauses anticiper et formaliser. Les paragraphes ci-aprs donnent un clairage sur certaines dentre elles.
Exposer le primtre fonctionnel des besoins
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Que lentreprise sengage dans un projet Intranet de type Groupware, GED ou encore portail, le primtre fonctionnel vis est un lment fondamental. On ne peut imaginer qualifier une solution ainsi quun prestataire de services sans un tel expos.
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Le primtre doit comporter les activits et/ou fonctions concernes et les catgories de besoins identifies. Cest galement ici que les ventuels liens ou niveaux dinteroprabilit avec des systmes prsents et venir peuvent tre nots. la suite de cette dfinition, les diffrentes catgories de systmes Intranet doivent tre mises en correspondance avec les besoins fonctionnels de lentreprise. Au-del du primtre fonctionnel, il sagit de formaliser les exigences fonctionnelles gnrales et dtailles. Le synoptique ci-aprs donne un exemple de cadre et de contenu quil est ncessaire de dtailler dans le cahier des charges. Lexemple concerne nouveau un projet portail.
Figure 37 : Exigences fonctionnelles dtailler dans le cadre du cahier des charges
Aprs la prsentation du primtre fonctionnel, le rdacteur du cahier des charges veillera prciser les niveaux dobjectifs atteindre avec les systmes viss. Des objectifs qualitatifs sont prsents (amlioration de la
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Spcifier les objectifs par catgorie de systmes Intranet et/ou de modules
communication interne, etc.) comme peuvent ltre des objectifs quantitatifs (volumtrie de traitements de certaines donnes par lIntranet, etc.).
Dcrire les processus
Chacun des grands besoins fonctionnels doit tre dtaill plus prcisment. Il ne suffit plus ici dtre gnrique. Le lecteur doit apprcier la porte du besoin et sa ralit. Dans cette optique, chacun des besoins doit tre formalis. Par exemple, le dveloppement de Workflow ncessitera des processus modliss. Les rubriques dun portail Intranet dorganisation impliqueront une arborescence fine. Cette dernire dcomposera les rubriques et sous-rubriques, soit autant dunits dorganisation des documents, des informations, etc. Les principes de mise jour seront aussi placs cet endroit. Les cycles de vie cibles des informations et des connaissances seront prsents. On y retrouvera aussi bien les rdacteurs, les approbateurs que les utilisateurs finaux. Lensemble des processus cibles doit tre prsent dans le cahier des charges ou tout du moins disponible pour les prestataires. Le systme Intranet sera personnalis en fonction de leurs contraintes.
Prciser les volumtries cibles et venir
Pour complter la modlisation des processus, les volumtries cibles par catgories de matires premires mettre en ligne dans lIntranet sont prciser. Elles vont conditionner des espaces disques ncessaires ainsi que la capacit des solutions logicielles les traiter et parfois les indexer. Dans ce cadre, on doit retrouver aussi bien des documents bureautiques, dautres numriser que des sources multimdias, etc. Leur volumtrie pluriannuelle doit tre apprcie. Les volumtries cibles vont aussi concerner les typologies dutilisateurs et leur nombre.
Prciser les contenus rcuprer
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Certaines entreprises nen sont plus leur premier Intranet ! Il est donc ncessaire dans certains cas de prvoir des clauses de reprise des contenus. Il est possible de demander des prestations plus ou moins automatiques. Cependant, il faut raison garder : les reprises de contenus ne sont pas aises. Rares sont les reprises qui se droulent de manire satisfaisante. Les clauses doivent donc tre prcises et dtailles.
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Prsenter ses objectifs techniques
Lorsque lentreprise ne possde pas les ressources matrielles ncessaires la mise en uvre des solutions vises, des acquisitions sont prvoir. Ainsi, un portail Intranet impliquera une architecture ddie. Il faudra prvoir plusieurs serveurs, une ou plusieurs baies de disques, voire des ajouts quant au systme de sauvegarde en place. Le cahier des charges doit exposer larchitecture centrale prsente ou demande. Son intgration dans le systme dinformation de lentreprise sera prcise, tout comme les ventuelles interrelations (ActiveDirectory, annuaire LDAP, serveur dauthentification, liens avec des SGBDR, etc.). Ces diffrentes dimensions doivent tre en cohrence avec la politique scurit. Ainsi, des besoins spcifiques pourront encore merger selon les options retenues, quelles soient fonctionnelles ou techniques.
Les attentes de qualit de service
Le cahier des charges doit spcifier vos attentes en matire de qualit de service : taux de disponibilit, temps daccs, etc. Il peut tre demand aux proposants de prciser par quels moyens ils tabliront le suivi rel de cette qualit.
noncer ses niveaux dadministration cibles
Selon les catgories de systmes Intranet, il est essentiel de prsenter les types doutils dadministration et de reporting ncessaires. Ceux-ci seront utiliss aussi bien pour des actions courantes de supervision que de prennisation des solutions en place.
Spcifier les niveaux dengagement en termes de maintenance
Les ventuels besoins en TMA (tierce maintenance applicative) seront encore dcrits dans le cahier des charges. Dans certaines entreprises, cela peut donner lieu un autre cahier des charges.
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Le cahier des charges doit contenir un chapitre particulier li aux niveaux de maintenance exigs. Ceux-ci concernent aussi bien les actions de maintenance prventives que curatives. Des engagements en termes dintervention doivent contraindre le ou les prestataires.
Prsenter ses exigences en matire dingnierie de projet
Cet aspect doit permettre de valider les comptences du chef de projet et de son quipe. Les formations, certifications et rfrences de chacun dentre eux doivent tre connues. Au-del, la mthodologie de projet pressentie par les comptiteurs doit tre expose. Aussi, lentreprise doit-elle noncer ses propres niveaux dexigences. Celles-ci pourront tre de plusieurs natures : contraintes lies la dfaillance dun membre de lquipe ; plan qualit ; plan de dveloppement du projet ; planning cible de conception et de dploiement ; modalits de transmission des informations ; mise en ligne dun Extranet collaboratif de projet ; modalits quant au management de la connaissance du projet, etc.
Imposer des dlais
Il doit y avoir une programmation de type GANTT prsentant les principales dates du projet de mise en uvre de la solution. Les proposants doivent sengager sur les dlais viss. Leur ingnierie de projet doit tre suffisamment fine pour que, ds la remise de leur offre, ils soient en mesure de qualifier les diffrents jalons ncessaires au respect des objectifs.
Imposer les rgles de validation lors du dploiement
Le cahier des charges doit prciser les modalits de validation de chacune des tapes du dploiement. Les diffrents cycles de tests, les rendus attendus ainsi que les objectifs atteindre doivent tre qualifis ce niveau. Ils pourront naturellement tre ngocis lors des runions de dmarrage avec le prestataire retenu.
Demander une formalisation des spcificits techniques
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Chacun des dveloppements, chacune des installations doivent donner lieu la formalisation de cahiers des spcificits techniques. Les modes opratoires doivent tre dcrits. Lentreprise doit ensuite pouvoir tre autonome quant la gestion de certaines installations, mises jour, etc. Il convient de prvoir de tels documents ds la prsentation du plan dassurance qualit.
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Exiger des niveaux de confidentialit
Selon la typicit des projets, la confidentialit sera exige auprs du proposant retenu et de ses collaborateurs. Une telle clause doit tre prvue ds le cahier des charges.
Prsenter ses besoins en formation
Lun des derniers points concerne les besoins exprims en formation. Ceux-ci visent aussi bien les administrateurs, les ventuels rdacteurs que les utilisateurs. ct des volumtries et des publics cibles , des exigences en matire dingnierie de formation peuvent tre demandes. On retrouve la personnalisation des supports de formation, les modalits dvaluation et de suivi, etc. De nombreuses autres clauses peuvent tre introduites. Il ne sagit pas ici dtre exhaustif. Le cas chant, selon la criticit des enjeux du projet, un cabinet davocats spcialis pourra accompagner lentreprise pour valider les termes juridiques du cahier des charges puis des contrats. Documents annexes Un certain nombre de documents peuvent tre placs en annexe du cahier des charges de la consultation. Il sagit parfois des rfrentiels mthodologiques, techniques, des rgles sur la scurit, des rgles contractuelles, etc. On peut encore placer dans les annexes des documents dvaluation que les proposants auront remplir : documents sur les caractristiques techniques, un autre sur la couverture fonctionnelle, des grilles pour valuer les comptences mises disposition, etc. Ces diffrents documents sont utiles dans le cadre de la phase danalyse des offres.
Choisir la meilleure solution applicative et le meilleur intgrateur

Le mode opratoire Le mode opratoire de slection dun ou de plusieurs prestataires de services Intranet se dcompose en trois principales tapes.
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Figure 38 : Mode opratoire Slection dun prestataire de services Intranet
La premire a pour objectif de traduire dans un cahier des charges un ou plusieurs projets valids dans le cadre de la phase du systme cible Intranet.
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La deuxime tape vise qualifier plusieurs prestataires sur la base de leur offre commerciale et technique. En fonction de grilles danalyses techniques, fonctionnelles et financires, une short list est dgage.
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Les entreprises prslectionnes doivent dmontrer leurs comptences concevoir et raliser les systmes Intranet exposs dans le cahier des charges. Plusieurs sries dactions doivent tre engages : prsentations des modules pressentis ; prsentation des maquettages techniques dans lenvironnement informatique de lentreprise ; prsentations de lquipe de projet et de lingnierie suivie, etc. Ces diffrents lments donnent lieu une cotation complmentaire de celle effectue sur les offres. Un classement merge, qui conditionne la troisime tape : celle de ngociation/slection. Lors de ces diffrentes tapes, plusieurs points dattention sont prendre en considration. Les principaux sont dtaills dans les paragraphes suivant. La prennit de la solution et de son diteur Il est tout dabord indispensable de sattacher vrifier la prennit la fois de la ou des solutions technologiques que vous visez et de son diteur. Il est certain que le march et son offre ne sont plus les mmes qu la fin des annes 1990, o il y avait autant doffres que de mtropoles rgionales ! Le march sest donc stabilis, mme si des absorptions interviennent encore (par exemple, labsorption de BEA par Oracle). Nanmoins, il est ncessaire dtre vigilant. En effet, selon lambition du projet Intranet et de son cosystme, il faut demander le plan de dveloppement de lapplication et de ses modules lditeur ou lintgrateur. Les mmes principes sappliquent si lapplicatif repose sur une communaut open source. Dautres rflexes doivent alors tre mis en uvre ! Il faut vrifier que lintgrateur qui rpond votre consultation dispose rellement du concours des dveloppeurs et/ou des experts membres de la communaut. Il nest pas ais de dfinir contractuellement de telles relations comme de les vrifier. Par ailleurs, il faut bien souvent verser les dveloppements la communaut. Ceci peut savrer en rupture avec des rgles internes lentreprise. Enfin, toujours dans cette hypothse, lorsque lon cherche dfinir un contrat de TMA, les rapports entre lentreprise, lintgrateur, les rfrents de la communaut et la communaut peuvent devenir trs difficiles qualifier, mettre en uvre et prenniser
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Enfin, il ne faut pas omettre de se renseigner sur lditeur. Quelle est sa prennit financire ? Quelles sont ses options stratgiques de moyen terme ? Y aurait-il dventuels verrous technologiques quil imposerait tous ces dveloppements ? Dans certains grands projets de portail ou bureau virtuel o ces derniers seront les interfaces de milliers de collaborateurs il est conseill de rencontrer des reprsentants des quipes R&D des diteurs Il ne faut pas sarrter au seul reprsentant national. Les outils dadministration Lors du processus de choix, il est essentiel de tester, de visualiser et deffectuer des jeux dessai sur les outils dadministration. Mme si ces derniers sont fortement personnalisables, les futurs administrateurs techniques et fonctionnels des mtiers devront sapproprier des solutions. Lvolutivit et linteroprabilit des solutions Dans la mme veine que les points dattention cits prcdemment, il faut prendre en considration les termes de lvolutivit des solutions applicatives comme leur interoprabilit. En validant des principes lis lditeur, on rpond en grande partie aux exigences dvolutivit. Il faut tre tout aussi exigeant sur les questions dinteroprabilit, qui par nature a un trs vaste champ. Il ne sagit pas ici de rpondre une telle question. Nanmoins, il peut tre opportun de raliser lune ou lautre maquette sur des modules applicatifs fondamentaux et ce ds le processus de choix pour valuer la combinaison volution/interoprabilit. valuation des opportunits et menaces dune intgration internalise ou externalise Lors de llaboration du systme cible, il peut tre opportun de prendre une option stratgique quant au choix de lintgration : sera-t-elle internalise et/ou externalise ? Par nature, le systme cible permet dvaluer les charges/homme ainsi que les budgets affrents lintgration, voire des domaines connexes. Aussi, les capacits humaines quantitatives et qualitatives vont-elles tre un critre de choix pour les dcideurs de
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lentreprise et de la DSI. En effet, les capacits humaines doivent disposer des comptences ncessaires pour le dploiement des solutions vises. Or dans de nombreux cas, cette hypothse nest pas envisageable Linternalisation directe constitue donc un rel pari et est bien souvent couple des centaines de jours dassistance la matrise duvre (MOE). Ceci fait naturellement dvelopper la solution et augmenter le cot complet du projet. La question dune externalisation directe et pour la plus grande partie du projet se pose ainsi bien souvent en de tels termes. Les mthodologies projet et les principes de contractualisation internes et/ ou externes ne seront pas les mmes selon loption internalisation ou externalisation Des points de vigilance seront noter : responsabilits entre MOE interne et externe ; documentations des dveloppements ; recherche dautonomie terme sur la base de centre de comptences si loption externalisation est retenue ; dtenir les rels experts de lapplicatif et/ou des modules cibles dans le cas de lexternalisation et non pas des collaborateurs de grands intgrateurs qui se formeront avec lentreprise cliente et la MOE interne Que loption internalisation ou externalisation soit retenue ou encore un mlange des deux options, des dcalages de planning sont souvent constats dans la ralit La phase de choix doit donc donner lieu la qualification des ventuels drives, dcalages de planning, etc., qui pourront donner lieu des pnalits, voire des mises en demeure. valuation lors du choix Lors du processus de choix, il peut tre intressant de se donner des critres de choix la fois pour la prestation et la couverture fonctionnelle et applicative des solutions proposes par les intgrateurs et/ou diteurs. Il est donc ncessaire en amont du lancement de la consultation de fixer de tels critres. Dans le secteur public selon des directives europennes il est obligatoire de les porter la connaissance des candidats en comptition. Ce nest pas le cas pour le secteur priv marchand.
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Exemples de critres
Les exemples suivants proposent une reprsentation des critres indispensables que lon peut se fixer dans un processus de choix. Trs rapidement, une fois les critres pondrs, la cotation du choix peut intervenir !
Critre d'attribution
Valeur technique et fonctionnelle de l'offre et qualit de la prestation de services propose, ingnierie de projet et profil de l'quipe (60 %) Rponse aux exigences fonctionnelles dtailles dans le cahier des charges Rponse aux objectifs techniques dtaills dans le cahier des charges et intgration dans le rfrentiel technologique de la socit Adquation des ressources humaines attribues au projet (intgrateur et diteur) Qualit de la mthodologie propose, outils de gestion de projet, assurance qualit et planification Fourniture des informations relatives la garantie et des termes de la maintenance Sous-total Cot (40 %) Cot d'investissement Cot de fonctionnement (maintenance) Sous-total TOTAL 30 10 40 100 20 10 15 10 5 60
Coefficient
Prparer le changement et la construction de lcosystme Intranet 2.0

Le prsent chapitre clt la deuxime partie de cet ouvrage. Elle sinscrit dans un continuum visant dployer de nouvelles solutions Intranet dans lentreprise tout en renforant ou en faisant merger un rel cosystme Le systme de critres prsent permet de scuriser le choix la fois des solutions applicatives, mais aussi des socits intervenantes, des primtres dintervention et de responsabilit. Puis une phase de ngociation et de
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formalisation dfinitive des aspects contractuels, des engagements des parties, des conditions de rversibilit, de garantie et de maintenance doit tre mene bien. Dans le mme temps, il faut anticiper la priode dintgration et communiquer, voire initialiser la conduite du changement. Lquipe porteuse du projet est en effet arrive au gu ; la question ne se pose pas encore den tre la moiti ! Lquipe y sera lors de la phase dintgration et de ralisation de tests. La phase de conclusion du cahier des charges puis de slection doit donc tre aussi celle o la tension sur le projet ne doit pas retomber ! Par exemple, des actions complmentaires de reingineering pourront tre engages, tout comme des travaux prparatoires sur les sujets de lauthentification/personnalisation, sur les formations, etc. Lcosystme Intranet, sil est un objectif de la direction gnrale, se place dj dans ltat desprit et dans les croyances des porteurs du projet Les tapes suivantes vont devoir permettre sa ralisation, voire son mergence !
L ESSENTIEL RETENIR
1. Les facteurs cls de succs pour la formalisation dun cahier des charges sont les suivants : Identifier les exigences fonctionnelles et oprationnelles, qui guideront ensuite la fois vos choix et la phase dintgration, puis la coloration de lcosystme Intranet. Se faire accompagner par une AMOA interne et/ou externe permet de scuriser les choix et donne une approche sans doute plus globale et systmique. tre en mesure de traduire sous des termes pertinents votre stratgie synthtise dans le systme cible. Dfinir les primtres dintervention souhaits : le systme cible est un rel fondement dans le domaine ; le cahier des charges va tre le support la contractualisation de ces relations et primtres. .../...
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L ESSENTIEL RETENIR
2. Des clauses fondamentales existent : Un certain nombre de clauses fondamentales doivent tre prsentes dans le cahier des charges, voire dans le modle de contrat qui y serait annex. Elles sont par nature plurielles dans le cadre dune solution Intranet : graphique, ergonomique, fonctionnelle, technologique, etc. Selon la criticit du projet, un accompagnement par un avocat spcialis permettra de finaliser au mieux de telles clauses, voire ensuite les termes de la maintenance, les transferts de proprits, mme de TMA. 3. La communication et la conduite du changement sont essentielles : Elles ne doivent pas tre ngliges lors de cette tape, surtout lors de sa conclusion. En effet, alors quelle apparat trs spcialise et uniquement le fait de lquipe projet, il est ncessaire de communiquer Lobjectif tant de ne pas enfermer le projet dans un cercle de techniciens ou de spcialistes 4. Enfin, cette phase est une tape danticipation et de transition : Anticipation, car il va tre ncessaire dactiver des ressources pour la phase dintgration et de redployer les instances de gouvernance projet. Transition, car on passe conceptuellement et dans les faits dune phase de conception et dtude une phase de ralisation Une nouvelle priode est donc engage.
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Conclusion partie 2
Les fondations conceptuelles de lcosystme Intranet sont dornavant poses. Ce dernier va se concrtiser dans la suite de louvrage et dans celle du continuum projet comme un ensemble complexe, vivant et protiforme o des enjeux de conduite du changement et managriaux vont devenir centraux. Le premier chapitre de cet ouvrage a donn une approche conceptuelle au travers dun mapping . Une fois menes bien, les quatre phases fondamentales dcrites prcdemment vont considrablement faire voluer ces concepts En effet, les travaux mens ont permis de personnaliser lIntranet, les fonctionnalits et les usages cibles par rapport au contexte de lentreprise, ses spcificits et ses ralits. Lcosystme prend alors une nouvelle forme qui prend tout son sens pour le management, pour les enjeux de management de linformation et de la connaissance, de collaboration, de dveloppement de support au service de la crativit, et plus largement encore de systme dinformation. Lcosystme Intranet est en mesure cest le cas pour un portail ou un bureau virtuel denglober la quasi-totalit du systme dinformation et voire mme des mtiers de lorganisation. Dans ce quil reprsente, cest donc la fois une interface numrique vis--vis de la varit des outils applicatifs et des situations de travail dmatrialises lies et la manifestation des usages que ceux-ci dgagent.
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Lcosystme Intranet est donc le synonyme aussi bien dindividualisme cest le collaborateur consommateur et acteur de lIntranet qui interprte, agit, ragit face aux donnes et informations mises disposition que denjeux collectifs ce mme individu sinsre dans des processus, des
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rseaux sociaux, des communauts, des sries dinteractions avec dautres collaborateurs usagers de lcosystme, etc. Cette dualit va donc caractriser lIntranet. Plusieurs manifestations y seront perceptibles : une autonomie relative des individus, linscription dans de nouvelles relations collectives numriques complmentaires aux relations physiques, le dveloppement despaces intangibles tels des ba, une influence de la hirarchie et du management, etc. Lcosystme Intranet est donc aussi bien compos dun creuset technologique, que de relations humaines numriques et physiques, de flux dinformation et de connaissances, de rgles de gestion et de comportement, dune mmoire, despaces de libert Rappelons quil sinsre aussi dans un environnement institutionnel qui est lorganisation : lentreprise. Lcosystme Internet ne ressemble pas totalement sur ce point lcosystme Intranet Ce dernier trouve une reprsentation dans le synoptique ci-aprs. Selon lorganisation, les options retenues dans son systme cible et lors de la phase dintgration, dcrite dans la prochaine partie, lcosystme prendra une coloration diffrente
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Alors que lIntranet sinsre dans une institution disposant de rgles, de rfrentiels et de normes, il reste vivant et ouvert par nature. En effet, il est en mesure de gnrer des usages et des effets imprvus dans le contexte de celle-ci ! Il est aussi ouvert sur lcosystme Internet et au-del sur le monde et la socit.
PARTIE 3
La mthodologie de projet touche sa fin dans cette troisime et dernire partie. Celle-ci concrtise en effet lIntranet 2.0 et son cosystme. Que le projet vise tablir un nouvel Intranet et/ou de nouveaux services en ligne de dmatrialisation, de Web 2.0, la concrtisation se traduit toujours par une phase dintgration. Celle-ci est la fois synonyme de travaux de spcifications, de dveloppement, de tests et de mise en ligne dfinitive pour les utilisateurs cibles. Cette ultime partie prsente, de manire pragmatique et au travers dexemples et doutils, comment russir cette phase du fil directeur projet. Elle est par nature cruciale et rellement complexe dans certains cas. Elle doit tre la fois compatible avec les rfrentiels et standards technologiques de lentreprise tout en nomettant aucunement les dimensions de conduite du changement. En effet, les services Intranet et les modalits organisationnelles de leur utilisation doivent tre compatibles avec la culture interne de lentreprise et son tat desprit managrial. Lcosystme Intranet est un ensemble interactif rel espace mlant du numrique et du physique o les utilisateurs sont centraux. Leur appropriation des couples de fonctionnalits et usages constitue un gage de performance pour cet cosystme et au-del pour lentreprise. Aussi, est-il encore indispensable de prenniser la dynamique initie au cours du projet.
Des dispositifs doivent ainsi tre conus, qui relvent aussi bien de lanimation de lcosystme que de sa gouvernance. Ils doivent tre anticips bien en amont de la phase de mise en production pour tre efficaces, connus de tous et applicables dans les meilleures conditions. Le synoptique ci-aprs dtaille les principales tapes composant la quatrime et dernire partie de la conduite russie dun projet Intranet.
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Chapitre 1
Savoir piloter la phase dintgration
La phase dintgration est une tape critique dans la mesure o elle concrtise la phase tude du projet qui aboutit la production du systme cible du nouveau service Intranet cible. La phase dintgration pour bon nombre de grandes entreprises doit rpondre des rfrentiels et des niveaux dexigence qui sont prsents et rgulirement mis jour. Cette priode est par nature critique. Aussi est-il indispensable den valuer la mesure et la complexit. Cela implique de rels objectifs de pilotage. Audel, elle reprsente un dfi pour les porteurs du projet dans la mesure o les services Intranet mis en ligne vont devoir tre convaincants. Les utilisateurs cibles devront en effet se les approprier ! Dans cette optique, des choix peuvent tre faits pour que lintgration sallge davantage et se traduise par un premier objectif de mise en ligne dun prototype. Ce dernier aura pour avantage dviter dune part un effet tunnel en termes de planning et dautre part de permettre aux utilisateurs cibles de tester davantage les modules dploys. La phase dintgration suppose galement un travail relativement fin sur la charte graphique et lergonomie de la plateforme mise en uvre.
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Cette varit denjeux critiques pour la phase dintgration est dcrite dans les paragraphes ci-aprs. Enfin, il ne faudra pas ngliger daligner cette phase avec des mesures et des actions de conduite du changement.
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Squencer la mise en uvre : une approche modulaire et simultane de la gestion de projet

La gestion de projet Intranet en ingnierie modulaire et simultane prend en considration toutes les phases du cycle de vie du projet, de sa conception jusqu sa fin en passant par son lancement, lintgration ou son dploiement. Cette approche proscrit les quipes unidisciplinaires rattaches aux diffrentes phases, comme on peut en rencontrer dans des gestions de projet classiques, de type squentiel. Elle les remplace par des quipes pluridisciplinaires qui travaillent de concert ds la conception du projet Intranet. Lobjet dune telle dmarche renvoie lexistence de dlais de dveloppement trs courts. Elle assure la rduction substantielle des phases. Certaines dentre elles pouvant encore se chevaucher. Le bnfice peut tre direct pour les porteurs du projet Intranet : labsence totale deffet tunnel et une visualisation rapide de services en ligne pour les utilisateurs. Des changes constructifs Cette forme de gestion de projet facilite donc la collaboration et le dialogue entre personnes aux comptences multiples, offrant des reprsentations du projet, vues au travers de prismes conceptuels diffrents. Le rle du chef de projet revt une importance considrable, car sans collaboration ni cohrence des modifications apportes par les diffrentes quipes uvrant en parallle, le projet est menac. Elle fait galement participer fortement lintgrateur avec lintervention rgulire des conseils externes (en organisation, en gestion de linformation, en ergonomie, en charte graphique, etc.) trs en amont. Aussi ceux-ci interviennent-ils ds les phases de prototypage, puis de corrections et dintgration traditionnelle Les mthodes dingnierie simultane sappliquent parfaitement aux projets de portail. Dautres systmes Intranet peuvent tre traits avec celles-ci. Il faut nanmoins quils soient composs de plusieurs modules lunit duvre de base demeurant le module. Ces derniers vont tre, par exemple pour un portail Intranet, assembls et intgrs sur la base dune plateforme .
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Ces mthodes impliquent encore une coordination trs forte des diffrentes spcialits et/ou experts intervenant dans chacune des quipes ddies concernes par un module. Des itrations se produisent en leur sein. Il en est de mme entre les modules. La plateforme commune o les diffrents modules seront assembls en phase d intgration garantit dune part une intgration des solutions et dautre part une cohrence globale. La plateforme est assimile la fois un espace technologique et un espace de crativit. En effet, le premier prsuppose lexistence dune architecture technique cible qui relve de systmes de bases de donnes, dun serveur dapplications, etc. Dans le second espace, la plateforme constitue un but cognitif pour les diffrentes quipes. Le chef de projet a ici un rle dterminant jouer. Il articule des connaissances provenant des diffrentes quipes et doit russir in fine les assembler.
ILLUSTRATION Le prototype du nouveau portail Intranet du Conseil de lEurope ou la stratgie du bac sable
Le Conseil de lEurope (www.coe.int) avait un Intranet depuis plus de cinq ans lorsquil a t dcid, dans le cadre du nouveau schma directeur des systmes dinformation, de lancer un projet global de portail Intranet. Ce projet a pour primtre la totalit des directions gnrales du Conseil de lEurope et comme objectif de disposer en une interface unique, rel bureau virtuel de lorganisation, despaces dactualits, de lancement dapplications, daccs des espaces ddis et collaboratifs, des tlformulaires au travers dun assistant multiservices, etc. Aprs une phase dtude traduite par un systme cible pluriannuel et une valuation de plusieurs technologies et solutions applicatives concurrentes, le Conseil de lEurope et sa direction des technologies de linformation (DIT) ont retenu de ne pas lancer immdiatement un dveloppement et une intgration de toutes les fonctionnalits cibles. Au contraire, une option intermdiaire a t dcide : dvelopper un premier prototype reprsentatif graphiquement et permettant dapprcier le fonctionnement des objectifs du portail. Lobjectif poursuivi tait la fois dassocier un certain nombre dagents du Conseil et de russir mettre en ligne une telle version dans des dlais raisonnables pour un panel de directions. Loption du prototype a permis la fois une appropriation des technologies et des nouvelles fonctionnalits et dinitier une conduite du changement pragmatique et sur des objets rels, dvelopps. Aprs plusieurs mois de tests de mise en ligne, le prototype a t consultable par la totalit des agents du conseil et a form le socle du nouveau portail Intranet qui a t dvelopp et intgr ensuite de manire pluriannuelle.
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De relles contraintes Naturellement, de nombreuses contraintes se produisent. Elles relvent daspects ergonomiques, techniques, voire financiers. Lapproche modulaire va au-del dune simple agrgation des cots et des sources de
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complexit des diffrents modules pris isolment. Une complexit inhrente la plateforme merge. Il est ainsi indispensable que la modularit et son caractre concourant soient associs des principes de synchronisation. Cette dernire concerne les diffrentes quipes. Elle assure tout au long de la phase dtude puis de celle de ralisation des microdcisions garantissant une homognit au systme. Communication renforce Le principe dingnierie modulaire prsuppose galement un effort accru en termes de communication entre les diffrents intervenants. En effet, ces derniers menant bien la ralisation dun module doivent interagir avec leurs collgues aussi bien lchelle du portail (la structure cible dassemblage) quen imaginant les interconnexions entre les modules. On atteint ainsi, selon certains auteurs tudiant les mcanismes de conception modulaires, des principes de modularit cognitive. Dans ce cadre, les intervenants du projet doivent chercher minimiser leurs cots de communication tout en recherchant une cohrence dans les modules dvelopps. Ils ne doivent ainsi pas tre pnaliss par des changes excessifs. Les solutions Intranet de projet mises en place dans le cadre dune dmarche modulaire prennent ici toute leur valeur.
Figure 39 : Une approche de projet Intranet - Le modle dingnierie modulaire et simultane (cas dun portail Intranet avec prototype)
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Avantages et inconvnients La phase de dveloppement repose sur des mthodes de type RAD (Rapid Application Development). Lintgration finale repose ensuite sur la conduite de manire concourante du dveloppement des diffrents modules et ce selon les mthodes traditionnelles de dveloppements logiciels : plateforme de dveloppement (application du RAD) ; plateforme de qualification (srie de tests raliss par les utilisateurs cibles) ; plateforme de production (la mise en production des modules pralablement tests et certifis), etc. Les modles dingnierie de projet Intranet comportent des avantages et des limites intrinsques qui leur sont propres. Les projets squentiels prsupposent des dlais plus longs. Ils sadaptent trs peu aux projets de type task force impliquant des impratifs de planning trs courts. Audel de cette considration, les projets en ingnierie modulaire et simultane offrent une plateforme de travail multiple et bnficient de notre prfrence sur les aspects technique, organisationnel, culturel, de scurit, etc. Dans cet ordre dide, ils permettent de faire travailler ensemble des individus aux comptences varies tout en garantissant une cohrence globale. Cette dernire est naturellement associe aux attributions du chef de projet et du comit de pilotage.
Piloter lintgration par six phases cls et un suivi de la qualit, des cots et des dlais
Les conditions de succs : un dmarrage russi Il est essentiel au cours de la qualification du dmarrage du projet, avec lintgrateur retenu et ses partenaires, de russir le lancement de la phase de ralisation (dite aussi phase dintgration par les informaticiens). cet effet, le comit de pilotage tude se transforme en un comit de pilotage de ralisation ou d intgration . Il se voit attribuer de nouveaux membres comme les chefs de projet des socits intervenantes.
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Lors de la runion de dmarrage, lordonnancement du projet doit tre prsent. Il en est de mme des plans qualit et de dveloppement (planning). Les principales phases de conception et de ralisation/intgration sont dfinies, tout comme les protocoles de qualification et de validation. Aprs cette runion de dmarrage, des actions sont assignes aussi bien aux membres des groupes technique et utilisateurs quaux intervenants extrieurs. Un planning valid dfinitivement engage la ou les socits prestataires. Enfin, des principes lis des points dtape rguliers sont retenus. Que le projet concerne des systmes Web 2.0, une solution de GED ou un portail, le plan de dveloppement dtaille les diffrentes actions enclencher. Les premires sont rgulirement associes des tches techniques (livraison de matriels, dapplicatifs, etc.), voire des runions spcifiques incombant lun ou lautre domaine du systme Intranet vis. Ds cette tape, il est essentiel dengager une action dinformation et de promotion auprs des utilisateurs cibles. La conduite du changement doit donc tre poursuivie. Si cette dernire a t lance lorigine du projet, elle doit dornavant associer le plus grand nombre de personnes aux choix effectus lors de la consultation. De telles actions peuvent se matrialiser via le journal interne de lentreprise ou une note dinformation diffuse par la messagerie (mme si nous ne le prconisons pas) ou lIntranet actuel Organiser les spcifications dtailles et lancer les actions graphiques et dergonomie
Validation des besoins
Avant de dmarrer des actions de dveloppement qui pourront conduire des maquettes et/ou des prototypes, il est indispensable de valider les diffrents besoins fonctionnels et techniques inscrits dans le cahier des charges. On parle de phase de spcifications dtailles et techniques.
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Cette validation seffectue avec le ou les chefs de projet des prestataires Intranet qui rdigent un cahier des spcifications. Celui-ci conditionne les paramtrages et les autres dveloppements venir. Un investissement fort des matrises douvrage peut se manifester cet instant-l. Un tel cahier des spcifications produit par lintgrateur sera repris et valid par
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ces matrises douvrage. Son approbation engage les diffrentes parties (intgrateur, matrise douvrage en charge du projet, matrises duvre internes). La varit des actions engager repose donc sur un ensemble de processus itratifs de conception. Selon ltendue des projets, un ou plusieurs cycles de conception sont lancs. Leur cycle de vie respectif cohabite le plus souvent de manire concourante. Rares sont les actions tre menes de faon squentielle. Citons plusieurs sries dactions engager : tape de prparation de lergonomie et du design graphique ; phases plus techniques aussi lies aux annuaires, aux maquettes de plateformes serveurs et clients, etc.
Charte graphique
Alors que le maquettage des postes de travail relve de la responsabilit du groupe technique, celui de la charte graphique concerne dautres entits. La premire dentre elles est le groupe changement et communication. Celui-ci doit interagir avec le directeur artistique en charge du dossier. On verra apparatre de plus en plus dexperts ergonomes dveloppant avec le directeur artistique des maquettes prenant en compte des situations de travail, de recherche, le cas du multilinguisme, etc. La charte graphique repose bien souvent sur la charte de lentreprise et ses fondamentaux (logo, codes couleurs, etc.). On peut y adjoindre un nom ddi au portail, voire une mascotte spcifique. Les itrations associes cette conception reposent sur des principes issus des industries graphiques. Ainsi, lune des premires tapes concerne la mise en correspondance dides issues de sances cratives avec les objectifs du portail. Les tapes suivantes voient la proposition dune ou plusieurs maquettes graphiques fondes sur un ou plusieurs messages. Quand lun dentre eux est retenu, une ou plusieurs itrations successives voient la finalisation de la maquette pressentie. Des tests peuvent tre entrepris avec une population dutilisateurs cibles . La validation finale provient le plus souvent ensuite de la direction gnrale.
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Figure 40 : Les cycles itratifs de conception dune charte graphique et dune ergonomie de navigation
Postes de travail
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Certains projets (portail dapplications et/ou de bureau virtuel par exemple) impliquent bien souvent la cration dune maquette. Cette dernire est adapte une plateforme technique et aux stations de travail prsentes dans le parc informatique de lentreprise. Dans cette maquette, les scnarios de navigation sont qualifis et valids, tout comme les dimensions lies la scurit. Elles sont fondes, par exemple, sur la mise en application des
profils. Une telle mthodologie permet ensuite un dploiement que lon peut qualifier dindustriel sur la totalit des postes de travail informatique. Les documents qui conduiront ltablissement de tels travaux sont consolids dans des cahiers de spcifications techniques. Un fort volet li aux annuaires et la scurit du systme dinformation est qualifier et valider avec la matrise duvre interne (DSI).
Dploiement international
Toujours dans la mme veine, il faut noter que certaines entreprises peuvent avoir dployer des services Intranet de manire globale et donc dans le monde entier. Dautres considrations sont alors prendre en considration : fuseaux horaires, haute disponibilit, enjeux dauthentification et de personnalisation, etc. Les spcifications dtailles et techniques ainsi que la charte graphique et les enjeux dergonomie une fois qualifis doivent tre valids conjointement par les diffrents acteurs du projet. Lapprobation finale revient au propritaire du projet. partir de cette tape, il est possible dengager le dveloppement et lintgration des diffrents modules viss. En fonction de la stratgie retenue, il sagira soit dans un premier temps de dvelopper un prototype permettant de tester des ides et de faire adhrer des acteurs de lentreprise, soit directement le systme cible entier. Enfin, il faut encore noter que les porteurs du projet doivent avoir lesprit un point de vigilance cette tape du fil directeur projet : ne pas engager des irrversibilits. Quentend-on par l ? Il est en fait conseill de bien valider avec lintgrateur et lergonome les choix qui ne seront pas irrversibles pour des montes de version de la plateforme portail, par exemple. Aussi faut-il avoir la certitude des implications de moyen terme des choix effectus. Dveloppement et qualification
Lancement du dveloppement
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Sur la base des cahiers de spcifications dtailles et techniques, le dveloppement est engag. Il doit aboutir aux tapes (il peut y en avoir plusieurs) de qualification. Celles-ci sont avant tout synonymes de priodes de tests et de correctifs.
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Plusieurs mthodes existent pour mener bien ces travaux. Volontairement, nous avons retenu de prsenter lune des plus connue : la mthode RAD. En phase de conception et dintgration, certains projets Intranet peuvent tre mens par des cycles RAD. Ils supposent lexistence de prototypages raliss dans un temps donn.
BON SAVOIR RAD (Rapid Application Development)
Pourquoi ? raccourcir le dlai de dveloppement des projets ; rendre plus efficiente limplication des utilisateurs finaux dans le dveloppement des applications ; amliorer le rapport spcifications du produit/besoins et attentes des utilisateurs finaux ; amliorer la qualit du produit final. Les facteurs cls de succs dun dveloppement RAD sont les suivants : dveloppement par phases de prototypages pouvant aller plus de trois itrations ; respect des dlais de livraison des prototypes et du produit final (Time Boxing) ; dlai court de dveloppement et mise en uvre de lapplication, de six neuf mois ; relle importance accorde la gestion de projet ; collaboration entre les dveloppeurs et les utilisateurs finaux favorise et facilite ; incitation en parallle au prototypage, les retours terrain concernant les besoins en fonctionnalits des applications. Voici quelques projets typiques du RAD : projets de petite et moyenne envergure ; projets caractre innovant ncessitant la preuve de la faisabilit oprationnelle ; projets o linterface utilisateur joue un rle primordial.
Lintrt est manifeste pour des systmes de type bureau virtuel afin de dmontrer la pertinence et/ou la faisabilit. Cest encore envisageable pour certains espaces spcialiss (espaces de-learning, de projet ou encore de connaissances). En effet, avec comme fondement les lments dcrits dans le cahier des charges techniques, linitialisation de la dmarche peut seffectuer rapidement. Les groupes technique et utilisateurs sont associs ce processus itratif. Les fonctionnalits sont valides au fur et mesure. Un business case assure en amont la dfinition des limites temporelles (une partie du systme cible dans le meilleur des cas). Il conditionne la charge horaire des diffrents intervenants pour lesquels des apprentissages sont organiss. De premires adaptations ont aussi lieu.
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Cette approche est utile dans les phases de conception. tant fonds sur une contrainte de temps, les objectifs sont encadrs. Les principes fondamentaux des paramtrages sont ainsi valids progressivement. Les spcificits sont qualifies et rduisent les incertitudes lors des dploiements.
Mthodes pour les portails dentreprise
Le dveloppement de portails dentreprise implique bien souvent une dmarche de conception plus lourde. La phase de dfinition des besoins de tels systmes peut reposer sur une approche modulaire comme cela a t soulign. Il en est de mme pour la phase de ralisation. Les dimensions dun portail se dcomposent en entits organisationnelles. Ces dernires sapparentent des modules. Le portail forme, quant lui, la plateforme de conception, rel creuset du systme entier. Plusieurs actions modulaires sont engages simultanment. Elles peuvent, par ailleurs, rpondre des cycles RAD. Lintrt est de faire cohabiter des actions menes de manire concourante tout en garantissant une cohrence densemble.
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Figure 41 : Les mthodes des cycles RAD et de lingnierie simultane et modulaire phases de dveloppement et dintgration
Ces actions vont concerner aussi bien la validation de larchitecture technique et de son maquettage, que le dveloppement de la maquette graphique et enfin la ralisation dun ou plusieurs modules (GED, gnrateur de contenu, etc.).
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Cest aussi ici que les connexions avec les paramtrages et dveloppements pralables lis lauthentification, voire avec des widgets spcifiques auront lieu. chaque itration, les membres des groupes technique et utilisateurs effectuent des validations ncessaires. Les modules sont affins, tapes par tapes puis assembls progressivement, galement par itrations, dans la plateforme technique du portail. On procde des ajustements graphiques et ergonomiques. On reprsente rellement les vues des services Intranet, quelles soient mtiers, prives, publiques, etc. Dans cette mthode, on fixe aussi des dates limites dintgration pour garantir le respect des dlais.
Dploiement
Aprs plusieurs sries de tests, le dploiement peut tre envisag. Ces derniers vont comprendre des jeux de tests raliss la fois par des informaticiens (souvent dans un premier temps), puis par des utilisateurs finaux. Ces tests sont aussi loccasion de vrifier les couples fondamentaux authentification/personnalisation ou encore les principes de synchronisation pour des utilisateurs nomades (le dploiement rel du mode dconnect pour un nomade par exemple). Il nest pas conseill de dployer, en une seule priode, un portail ou un service Intranet majeur. Il est parfois prfrable dinstaller le client de portail sur une population dutilisateurs pilotes lors de la phase de qualification. Aprs une phase de monte en charge et de tests croiss, on effectue des corrections et des tests lis aux profils. Le module architecture technique savre davantage une tche raliser quune dimension du portail. Elle repose sur un maquettage des plateformes serveurs, des systmes dexploitation et des diffrentes solutions logicielles slectionnes. On finalise les architectures de type n tiers et lintgration des interrelations avec le reste du systme dinformation (ActiveDirectory par exemple, LDAP, stratgie de sauvegarde, etc.).
Intgration et interoprabilit
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Que les projets soient issus dune phase multi-modulaire ou non, une tape dintgration est ncessaire. Elle peut concerner aussi bien une intgration lenvironnement de travail, un portail ou dans une suite de logiciels spcialiss (intgration avec un ERP par exemple). Lintgration
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suppose une mthodologie dfinie ex ante. Elle doit tre valide par lentreprise. Les spcificits techniques sont dcrites et formalises et forment la mmoire des actions produites. Dans certains cas, lintgration est aussi synonyme dinteroprabilit. Ainsi, dans certains projets interconnectant des systmes dexploitation varis, des bases de donnes htrognes, etc., et des schmas de liaisons doivent tre dvelopps. Les projets venir de tlphonie sur IP en constituent un exemple. Ils combinent des logiques de plateformes de tlphonie dune part et des systmes Intranet dautre part.
Stress du systme
La monte en charge est dterminante pour lensemble des systmes Intranet. Elle doit reposer sur des grilles prtablies qui vont concerner des tests de charge aussi bien sur les capacits des matriels et des systmes que celles des applicatifs et de leurs bases de donnes. Les administrateurs, quils relvent de fonctions informatique ou fonctionnelle, doivent tre forms progressivement. Un simple transfert de comptences nest pas suffisant. Il convient dappliquer une dmarche structure. Une fois la phase de qualification termine et les correctifs finaliss, il est possible dengager la phase de dploiement et de mise en production. On passe des environnements de dveloppement et de qualification lenvironnement de production.
BON SAVOIR Dcryptage des phases de MOM, VABF et VSR pour un portail Intranet
La priode de MOM (mise en uvre de marche) correspond linstallation effective des licences applicatives et de bases de donnes relatives au portail Intranet cible. Cette priode est sanctionne par une recette et la production de documentations. La priode de VABF (vrification d'aptitude et de bon fonctionnement) est par nature plus complexe. Elle peut tre sujette des difficults avec la matrise duvre externe et lintgrateur sur de nombreux champs. La VABF a pour but de constater que les solutions livres prsentent les caractristiques techniques et fonctionnelles qui le rendent apte remplir les fonctions demandes dans le cahier des charges et dans le document de spcifications ralises. La VABF sera effectue par les porteurs du projet (matrise douvrage) qui contrlera, ds la livraison par lintgrateur, lexcution correcte du jeu dessai fourni par ce dernier ou par une srie de cahiers de tests quil aura pralablement produits, fait passer par des utilisateurs pilotes du primtre cible et consolids. La phase de VABF est sanctionne par la mise en production et exploitation relle. .../...
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BON SAVOIR
La VSR (vrification de service rgulier) est, quant elle, la dernire tape ou priode de lintgration. Elle vise constater que les solutions livres sont capables d'assurer un service rgulier dans des conditions normales d'exploitation sur lenvironnement de production. La rgularit du service est souvent apprcie au regard du bon fonctionnement du site en situation dutilisation courante dans un dlai de trois mois compter de la vrification d'aptitude. La notification du procs-verbal de la VABF constitue une condition ncessaire pour dclencher le dbut de la VSR.
Mise en production et exploitation de la plateforme Intranet La phase de mise en production peut tre dlicate dans certains environnements et gnrer certains risques. Certaines entreprises ont nanmoins aujourdhui totalement industrialis de tels processus. Notons nanmoins que pour certains portails Intranet et/ou bureau virtuel, des hbergements externaliss peuvent tre prvus. Ils impliquent alors une caractrisation fine de la mise en production et de la rpartition des responsabilits entre matrises duvre interne et externe. Lors de la phase de mise en production, le ou les services Intranet cibles sont mis en ligne. Ils sont donc gnraliss au primtre cible dcrit dans le systme cible. Des vagues par rgion ou par pays du monde peuvent tre lances pour les plus grandes organisations. Cest encore dans cette phase que les quipes projet techniques peuvent tre dissoutes. Elles passent alors le relais des quipes dexploitation, des gestionnaires dapplications internaliss ou non. Dans certains cas, les tierces maintenances applicatives sont engages. Cest donc aussi cette tape que lon sassure que toutes les documentations techniques du projet lies aux modules ont bien t caractrises, organises et livres aux matrises duvre internes. Dans la mme veine, la mise en production/exploitation implique par nature des travaux prparatoires lis aux engagements de qualit de service et aux dlais de rtablissement. Ces diffrents contrats et autres SLA (service level agreement) sont donc bien souvent finaliss avant lengagement de cette phase. Ils respectent les standards de lentreprise dans le domaine et sont le fruit deffets dexprience.
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Enfin, cette phase mme si elle peut paratre trs technique doit tre mene de concert avec les actions de conduite du changement et la mise en uvre des instances danimation et de gouvernance. Encore une fois, la simultanit est de mise
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Clture du projet technique et applicatif

Lquipe projet a men bien dans la phase dintgration et donc de mise en ligne des services Intranet cinq tapes fondamentales : cadrage de la phase dintgration et organisation du changement ; organisation et ralisation des spcifications dtailles ; dveloppement ; qualification ; mise en production de la plateforme. Dans le cycle de vie, la ou les applications dveloppes sont donc entres dans une phase dexploitation dun point de vue technique et dans une phase de maturation dun point de vue usage . Il est donc essentiel de russir la clture du projet et la transition quelle prsuppose En effet, elle implique la fois de russir la production dun bilan du projet tout en confirmant les responsabilits lies aux ressources qui seront charges dadministrer les diffrents services Intranet et de les animer plus largement. Il sagit de confier, par exemple, aux gestionnaires dapplications aussi bien de la DSI (matrise duvre interne) que des services utilisateurs, les missions et attributions relatives la gestion des services. Enfin, la phase de clture du projet la sixime et dernire tape qui comprend bien souvent de nombreux enjeux de management de la connaissance prsente intrinsquement un autre dfi. Lencadr suivant en propose une synthse.
BON SAVOIR Un facteur de russite de lcosystme Intranet : le dveloppement de lusage
Lors de la phase de mise en production et donc dexploitation des services Intranet conus tout au long du fil directeur du projet, les utilisateurs sapproprient progressivement les fonctionnalits prsentes et nouvelles Un rel dfi se prsente alors aux porteurs du projet et plus largement au management de lentreprise En considrant que lcosystme Intranet est inclus dans un cosystme plus vaste qui est le projet dentreprise de lorganisation, il est essentiel danimer lIntranet et bien plus encore de tirer au mieux partie de ses fonctionnalits Il est donc primordial de suivre l usage de celles-ci par les utilisateurs de manire individuelle et collective (par interactions). Ces degrs dusages vont constituer des signaux de russite ou non de lIntranet Le dfi est ainsi multiple : gnrer un maximum dusages positifs des fonctionnalits dployes ; tre en mesure de dtecter des rservoirs dusages dans des fonctionnalits sous-exploites ; engager des actions danimation, de valorisation, de formation, permettant de rduire de tels rservoirs, etc.
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L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune intgration russie sont les suivants : Dfinir les termes de la phase dintgration, les tapes, les primtres et les plannings concerns ds la phase de systme cible. Appliquer les clauses du cahier des charges interne (dans le cadre dune matrise duvre interne) ou externe (intgrateur externe lentreprise) avec des objectifs de rsultats et de performance. Dfinir les responsabilits entre les diffrents acteurs du projet et leur investissement en termes de charge horaire. Dfinir larchitecture modulaire de lintgration ds la phase de cahier des charges et la valider avec lintgrateur de la solution. Dfinir les modalits dinformation et de communication relatives aux choix effectus pour lintgration. Appliquer les niveaux dexigence lis aux tests et la performance densemble du systme cible. Dfinir les modalits de formalisation des documentations relatives aux modules dploys et intgrs et aux architectures techniques et de scurit. Effectuer des audits internes au projet par grande priode pour les projets de grande ampleur et caractre stratgique. Dans cette veine, un point dattention devra toujours tre conserv : les enjeux et dispositifs de scurit de systme dinformation (authentification, habilitation, processus et procdures associs).
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Chapitre 2
Communiquer, former et conduire le changement
Le sponsoring par la direction gnrale et la dfinition de mesures de conduite du changement sont des facteurs cls de succs consubstantiels dans le cadre dun nouveau projet Intranet. Au-del, ils sont les fondations de lcosystme Intranet. En effet, ils donnent dune part des lignes directrices aux fonctionnalits et usages qui seront dveloppes et intgres et dautre part favorisent leur appropriation par les utilisateurs. Plus globalement, ils justifient et encouragent les changements organisationnels et les volutions comportementales induits par leur mise en ligne. Ce nouveau chapitre a pour objectif de prsenter une mthode et un ensemble denjeux cls quil ne faut absolument pas ngliger en amont et lors de la phase dintgration au travers de mesures de communication, de formation et de conduite du changement. Certaines de ces mesures ncessairement spcifiques une entreprise, son environnement vont influencer lcosystme Intranet et lorganisation tout entire. Elles deviendront alors des mesures prennes incluses dans lanimation et la gouvernance densemble de lIntranet.
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Conduire le changement : les principaux facteurs cls de succs

Des enjeux cls
Lancer des chantiers de conduite du changement
La phase dintgration des services Intranet retenus lchelle du systme cible implique la mise en uvre de chantiers de conduite du changement. Ces derniers sont essentiels la fois pour russir lintgration de ces services et au-del pour russir leur monte en puissance. En effet, le changement prsuppose, comme cela a t mentionn ds le premier chapitre de cet ouvrage, que le collaborateur/utilisateur soit au cur de la dmarche. Aussi, plus les diffrents paramtres lis au changement seront pris en compte, plus des facteurs cls de succs discriminants interviendront.
BON SAVOIR Les principaux enjeux prendre en considration en termes de conduite du changement Phase dintgration - Leviers de lcosystme Intranet
1. Gnralement : enjeux en termes de capacit dabsorption des utilisateurs (nouvelles technologies, nouvel environnement de travail, etc.) qualifier et traiter ; enjeux en termes de gains pour les utilisateurs changer et/ou adopter un nouvel espace de travail, de partage, etc. 2. En particulier : enjeux en termes dorganisation : bien souvent, les nouveaux services Intranet supposent des rcritures de processus, de nouvelles missions, de nouveaux traitements informatiss, etc. ; ces diffrents lments sont autant des facteurs de gains que de contextes de changement ; il est donc essentiel de les qualifier et dapporter des rponses concrtes aux utilisateurs cibles ; enjeux en termes de transversalit et de partage : il sagit ici danticiper les enjeux relatifs aux usages de partage quil faut dvelopper (enjeux de confiance, de pouvoir traditionnels) ; ces derniers sont au cur dornavant de toutes les fonctionnalits Web 2.0 ; enjeux en termes dergonomie, de situations de travail : il sagit ici aussi bien dassocier en amont les utilisateurs de tels enjeux que de les rendre performants sans en ngliger les cots ; enjeux en termes de transition : il sagit ici lors de la transition entre des versions de services Intranet de veiller accompagner les utilisateurs dans un tel contexte ; enjeux en termes dusages : le dveloppement de nouveaux services Intranet possde intrinsquement dans une entreprise des objectifs de performance, de rentabilit, etc. ; il sagit donc la fois de ne pas omettre ces objectifs tout dveloppant les nouveaux usages des fonctionnalits mises en ligne ; enjeux culturels : dans le cadre dune entreprise globale, il sagit de ne pas ngliger les diffrences de culture, de pratiques en termes de partage, de diffusion dinformation, etc. ; il est donc essentiel de concevoir des supports dinformation et de conseils aux utilisateurs pour viter tout conflit.
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Aboutir un plan dactions fond sur des mesures
Cette varit denjeux est prendre en considration dans tous les services Intranet quils soient relatifs un portail et/ou un applicatif donn. Ils supposent donc de rels plans dactions. Ces derniers sont normalement caractriss dans le systme cible de manire macroscopique et budgtaire. Dans la prsente phase dintgration, ils sont repris bien souvent avec le concours dun secrtariat gnral, dune direction de la communication interne et/ou dune direction des ressources humaines et caractriss finement pour tre engags. Des mesures stratgiques
La mthode : des enjeux laction
Il est donc dterminant que chacun de ces enjeux donne lieu une ou plusieurs sries de mesures qui elles-mmes seront dcomposes en actions. Ces mesures sont autant daxes stratgiques quil convient dengager pour russir le changement. La matrice ci-aprs donne une srie dexemples de mesures et dactions entrant dans ce cadre. Celles-ci pourront tre menes bien de manire synchrone avec le cycle de vie du projet et celui de son intgration. Dans cette optique, elles seront portes par un groupe communication et conduite du changement dont la composition dpendra des termes et de ltendue du projet.
Enjeux
Capacit dabsorption des utilisateurs.
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Mesures
Exemples dactions
Phases dintgration
Ds la phase de spcifications pour la communication ; conception des supports e-learning (multilingues dans certains cas) ds le prototype valid.
Communication ; forma- Supports de communication ; dispositifs collection plaquette et multitifs. mdia ; sminaires de management ; formation en ligne ; cration de postes (en ligne ou non) de formateurs experts.
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Enjeux
Qualification des gains pour les utilisateurs.
Mesures
Communication gnrale ; communication spcialise sur l tat desprit de lIntraneta.
Exemples dactions
Mises en valeur de situations de travail ; organisation de salons internes itinrants sur les sites gographiques ; films multimdias ; mise en valeur de services ou de ba participatifs dvelopps par des quipes, etc.
Phases dintgration
Ds la phase de prototypage ; en amont de louverture. Le fait de convaincre lutilisateur des gains apports est un rel levier de la valeur dusage. Ces sries de mesures et dactions doivent tre en grande partie valides et portes par la direction gnrale en amont de la phase dintgration ; elles seront lune des composantes majeures du dispositif de communication et de conduite du changement. Lors de la phase dintgration, veiller ce que les outils mis en ligne de partage soient les plus conviviaux et rapide daccs possibles ; cest un premier levier de conduite du changement ; le travail dergonomie joue ainsi ici aussi tout son rle. Au-del, en fonction de la culture dentreprise, une relle culture du changement et/ou une impulsion forte doit avoir lieu par la hirarchie et/ou les porteurs du projetb.
Organisation et volutions organisationnelles associes
Dfinition des change- Nouvelles caractrisations ments relatifs aux pro- organisationnelles ; redficessus dmatrialiss. nition de processus en Dfinition des fonctions amont des spcifications ; impactes et des am- adaptations en aval ; dfide fonctions ; nagements concevoir nition accompagnement des et acter. fonctions concernes. Dfinition des nouvelles fonctions.
Enjeux en termes de transversalit et de partage
Les mesures sont encore ici plurielles : dfinition des pratiques et des dispositifs soutenus par lentreprise ; dfinition des types de situations de transversalit et de partage ; dfinition pour chacun dentre eux de dispositifs daccompagnement et de formation ; dfinition dans certains cas de dispositifs incitatifs (pour linnovation, etc.).
Actions de communication et/ou dorganisation de sminaires effectuant la promotion de la transversalit, du partage, des principes communautaires cratifs, etc. Dfinition de systmes incitatifs de valorisation (valuation et/ou valorisation financire) ; dfinition dactions de challenge pour les meilleurs blogs, pour les ides les plus cratives, pour les communauts les plus performantes, etc. Ces actions impliquent un sponsoring lev de la hirarchie et une volont intrinsque de laisser du temps, de lautonomie, et de valoriser les rsultats.
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Enjeux
Enjeux en termes dergonomie et de situations de travail
Mesures
Organisation dateliers cratifs et ergonomiques ; qualification fine par grandes fonctions de situations de travail.
Exemples dactions
Des actions varies peuvent tre organises : sances par itrations pour lergonomie des modules, etc. ; spcifications de grandes typologies de situations de travail. Il sagit ici de synchroniser les diffrentes actions de communication ; il sagit aussi graduellement dinformer du changement ; un pilotage par les dlais est alors conseill afin de ne pas devoir reporter plusieurs fois une mise en ligne, etc.
Phases dintgration
Les ateliers de spcifications, de travail sur lergonomie et la charte graphique sont ici fondamentaux.
Enjeux en termes de transition
Communication ; dispositifs de promotion et daccompagnement personnalis.
Ds la phase de lancement de lintgration, le groupe communication et conduite du changement doit travailler sur ces mesures et actions.
Enjeux en termes dusages
Prparer les dispositifs incitatifs et/ou de promotion de fonctionnalits nouvelles ; prparer des dispositifs de prennisation desdites fonctionnalits et des usages associs ; dfinir des outils de mesures de tels usages. Dfinition de mesures spcifiques par zones gographiques, pays, types de populations cibles, etc.
Actions de communication, Ds la phase de finalide formation, etc. (cf. ci- sation du prototype, il dessus). est conseill dopter Actions daudit et dva- pour une stratgie en luation dusages et actions matire de valorisation des usages venir. correctives. Dfinition dindicateurs Ils formeront un rel actif immatriel pour dusage. lentreprise sils sont pleinement exploits. Il sagit ici de bien qualifier la progressivit dun dploiement de services selon les typologies retenues ci-contre, mais galement les objectifs de lentreprise. En thorie, il est conseill dengager de telles rflexions bien avant la phase dintgration. Cest lune des composantes du systme cible.
Enjeux culturels
a.
Il faut communiquer ici la fois sur les gains gnraux et particuliers pour lutilisateur, mais aussi porter la connaissance de tous ltat desprit des services Intranet : est-ce uniquement un organe de transmission dinformation et fortement orient top down ou un outil au service de la base, du management intermdiaire, de lexpression et du partage, etc. ? Il peut tre aussi un mlange des deux optiques. Rappelons ici les innovation jams de juillet 2006 chez IBM : plus de 100 000 collaborateurs et partenaires ont pris part des sances virtuelles de brainstorming sur des thmatiques varies Limpulsion venait de la hirarchie et a dvelopp chez IBM la pratique du jamming
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b.
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Par exprience, il nest pas ncessaire davoir plus de cinq sept mesures fondamentales : communication ; formation ; dispositifs individuels daccompagnement ; dispositifs collectifs daccompagnement ; assistance oprationnelle ; dispositifs innovants la demande.
Le groupe conduite du changement
Ces mesures pour tre oprantes et rsolument des facteurs cls de succs de russite de lcosystme Intranet doivent reposer sur des enjeux pralablement qualifis. Si le travail de qualification des mesures et des actions a tout son sens, le travail en amont de formalisation des bonnes questions aboutissant la qualification des enjeux savre primordial. Il ncessite un travail prcis des membres de lentit de communication et conduite du changement allis aux membres des matrises duvre internes et externes.
Dgager des sponsors managriaux
Dans la mme veine, la phase dintgration suppose encore des sponsors managriaux accrus. En effet, alors que les phases relatives la production du systme cible impliquent des choix, des degrs dinvestissement, des options en termes de changement, etc., la phase dintgration ncessite un rel courage managrial et une implication forte des porteurs du projet. Ces diffrents lments une fois rassembls forment les conditions datteinte dune intgration russie. Naturellement, des enjeux spcifiques lis cette phase seront prendre en considration : par exemple ceux lis aux phases de tests lors des tapes de qualification ; la finalisation de documentations dutilisation ; etc.
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La conduite du changement : un faisceau de mesures et dactions !
La conduite du changement reprend donc un faisceau de mesures et dactions ncessaires en phase dintgration. Dautres rflexions organisationnelles lies cette mme conduite doivent tre prises en compte. Il sagit de dfinir lorganisation du systme danimation de lIntranet et les processus associs. Ces dimensions sont dcrites ci-aprs.
Dfinir lorganisation du systme danimation de lIntranet et les processus associs

Alors que les solutions de messagerie nimpliquent pas de tches particulires, les workflow, les outils de gestion documentaire ou les rubriques dun portail mises jour par un outil de gestion de contenu ncessitent la dfinition de responsabilits. Celles-ci sappliquent aussi bien des chelles individuelles que collectives. Dans le premier cas, des collaborateurs prennent leur charge une action donne lie lIntranet. Dans le second cas, des groupes spcialiss sont crs pour assurer des responsabilits collectives. Les fonctions suivantes correspondent principalement aux tches associes au portail. Les administrateurs centraux : technique et fonctionnel
Des outils simples, des rgles de gestion
Des outils dadministration conviviaux et intuitifs doivent permettre de mener de manire efficace toutes les oprations dadministration technique et fonctionnelle dun portail ou dun bureau virtuel. Ces outils seront confis aux administrateurs centraux. Le premier le technique est bien souvent membre de la DSI interne de lentreprise. Ses principales missions sont les suivantes : gestion des proprits serveurs ; gestion des modules, portlets, widgets, plugins, etc., du BV ; gestion de laffichage graphique (thme, CSS, templates) ; monitoring de lactivit du portail ; gestion des quotas ; gestion des sauvegardes.
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Le second peut appartenir une direction reprsentante des matrises douvrage ou de la communication par exemple. Ses tches dadministration fonctionnelles sont assures dans la plupart des cas par des non-informaticiens aprs formation, en permettant notamment les tches suivantes : ajout/modification/suppression dutilisateurs ; gestion des droits utilisateurs ; utilisation des templates et de modules disponibles pour le portail ; consultation des statistiques ; gestion de la structure des pages et de larborescence. Administration des espaces ou sous-sites du portail Intranet
Le rle des utilisateurs
Les espaces collaboratifs et de contenu du portail Intranet peuvent tre administrs individuellement, en fonction des droits donns par ladministrateur du site de rang suprieur. Ils pourront tre administrs par des noninformaticiens aprs formation, en permettant notamment les tches suivantes : ajout/suppression dutilisateurs ; gestion des droits utilisateurs ; gestion des modules complmentaires, portlets ou plugins ; gestion des quotas (le volume de stockage des informations sur un site sera pralablement dfini par ladministrateur). Autres fonctions cls de lIntranet Les autres fonctions de lIntranet renvoient essentiellement des questions dhabilitation sur les principaux contenus dmatrialiss des services mis en ligne. Il est propos ci-aprs une architecture fonctionnelle rpartissant les responsabilits des fonctions.
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Un rle de valideur
Il est habilit valider des demandes, des documents et des contenus, en fonction de ses droits, dans le cadre de la gestion documentaire, de la gestion de contenus et de la gestion des formulaires dmatrialiss.
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Un rle de contributeur
Il est autoris mettre jour des contenus. En outre, il peut tre nomm au sein de certaines organisations, devenir rdacteur, etc.
Un rle dutilisateur
Cette population dagents comprend la totalit du public cible, dlimite par sites, rubriques, portlets, etc. Les fonctions de contributeur/rdacteur vont tre charges pour les uns denrichir une base documentaire, pour les autres de mettre disposition des informations de court terme au travers de loutil de gestion de contenu. Prenons lexemple de collaborateurs dune direction des ressources humaines : un contributeur/rdacteur dans le cadre dun portail dorganisation sera charg de mettre jour des informations sociales. Proposition de synthse organisationnelle : matrice des fonctions La matrice des fonctions Intranet ci-aprs synthtise les principales missions par fonction. Elle conditionne directement les habilitations des uns et des autres la fois dans lannuaire du portail rt dans lorganisation associe
Ajout, modification, publication sur le contenu Supervision, attribution des droits/rles, gestion du fonctionnement de lensemble du portail Supervision, attribution des droits/rles, gestion du fonctionnement dun espace du portail
Ajout et modification sur la structure
Administrateur portail Administrateur despace

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Valideur Contributeur Utilisateur

X
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Accs en lecture
X X X X X
Validation
Une mme personne peut cumuler des profils diffrents. Il est donc indispensable danticiper dans la phase de choix puis dintgration des mcanismes dattribution de profils (individuels et par groupe), de mise jour, de rvocations, etc. Ceci renvoie encore aux enjeux bien souvent complexes lis lannuaire dentreprise et un sous-systme de scurit propre aux fonctions et aux collaborateurs affects sans ngliger leur supplant. On retrouvera donc des fonctionnalits pour ceux-ci de type listes noires, rvocations programmes de collaborateurs, etc. Dans la mme veine, sera attach la dfinition des missions de chacune des fonctions le concept de granularit des permissions attaches. Il sagit de la gestion des droits relatifs chaque objet (rubrique, page, portlet, document, etc.). Le niveau de granularit le plus fin demand est le document. La mthodologie de projet doit donc anticiper la description de la varit des nouvelles responsabilits, consquences de lintgration doutils Intranet. Les travaux des groupes utilisateurs dcrits prcdemment voient dans leur objectif ce type de travaux. Ils dfinissent, en lien avec le groupe technique et le comit de pilotage, des profils utilisateurs. Ces diffrents travaux relvent de la conduite du changement. Ils peuvent connatre aussi des phases de transition dlicates sur des fonctions voues disparatre Ils impliqueront aussi une prennisation de long terme bnficiant du concours de la hirarchie, voire des ressources humaines. Enfin, alors que le propos dvelopp ci-dessus est dorganiser et de dfinir, il faut aussi laisser une part lautonomie et la crativit ! En effet, partant du postulat que les services Intranet constituent des leviers du projet dentreprise et au-del de linnovation managriale, il est ncessaire de laisser des liberts aux utilisateurs et ce mme sils noccupent pas une fonction de contributeur/rdacteur traditionnel
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ILLUSTRATION Le cas Google

Pour illustrer lautonomie pouvant tre laisse aux utilisateurs et les phnomnes de confiance pouvant en rsulter, la littrature en management est assez riche (sur les communauts de savoir par exemple). Le cas le plus emblmatique en 2009, qui plus est une manifestation de lcosystme Intranet, se retrouve dans les trois principaux services Intranet de Google. Ainsi, la Misc List est une liste de discussion gnrale, vritable mli-mlo toujours renouvel dides et de commentaires ouvert tous les membres de toutes les quipes , selon Gary Hamel, prsidentfondateur de Strategos, cabinet international de conseil en stratgie bas aux tats-Unis, et clbre professeur de stratgie de la Harvard Business School. Pour sa part, le MOMA (Message Oriented Middleware Application) comporte un forum de discussion structur pour chacun des plusieurs centaines de projets internes de Google, de sorte que les diverses quipes communiquent facilement sur lavancement de leurs travaux, reoivent des ractions des autres et, le cas chant, sollicitent de laide , toujours selon Gary Hamel. Enfin les Snippets ( brves en franais) sont un site Intranet o tous les ingnieurs de Google postent un rsum hebdomadaire de leurs travaux personnels. Chacun peut parcourir Snippets pour localiser les personnes qui travaillent sur des projets similaires au sien, ou simplement se tenir au courant , prcise Gary Hamel. Nous sommes ici en prsence de lune des proprits de lcosystme Intranet : privilgier une information et une collaboration ascendante allie de la transparence interne favorise par le management Les ractions des collaborateurs dans de tels services Intranet entretiennent lchange, le partage et de relles fertilisations croises Selon Gary Hamel, nous sommes en prsence de larchitecture sociale du Web ouverte, plate, mallable, non hirarchise applique larchitecture dune entreprise !
Former les utilisateurs, les acteurs de lanimation et du support

Parmi les mesures dcrites prcdemment, plusieurs mritent davantage de dtail. Aussi, plusieurs actions sont caractrises ci-aprs. Il sagit ainsi de dvelopper une mesure principale comme mentionn prcdemment des actions de communication et de promotion. Informer
Quelques rflexes
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Le dploiement dun Intranet 2.0 implique donc une relle conduite du changement. Il est ainsi ncessaire dinformer les utilisateurs de tous horizons bien en amont du dploiement. ce propos, une information via le canal du journal interne de lentreprise et/ou de lIntranet actuel peut tre livre au cours de la phase de dmarrage de projet. Un concours pour trouver un nom lIntranet peut galement tre organis.
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Des runions dinformation auprs des dcideurs de lentreprise puis la destination de tous les collaborateurs doivent tre menes bien. Les finalits de lIntranet y sont prsentes. On peut aussi imaginer quun objet Intranet soit distribu chaque futur utilisateur.
De linformation ladhsion
Le lancement du projet puis des phases suivantes, savoir celles du dploiement/paramtrage dune ou de plusieurs solutions slectionnes doit tre complt par linformation des collaborateurs utilisateurs , des tapes de conception et dutilisation tests. De telles tapes sont indispensables, que lon volue au sein dingnieries squentielle ou simultane. Dans ce cadre, des maquettages aussi bien techniques que fonctionnels seront effectus. Ils permettront daffiner les choix et fonctionnalits de lIntranet (charte graphique, cinmatique de navigation, outils, etc.). Les groupes technique et utilisateurs deviennent la fois des plateformes de travail (conception) et de tests (utilisation). Selon les finalits du projet Intranet, plusieurs itrations seront trs certainement ncessaires. Le comit de pilotage effectue, quant lui, des validations chacune dentre elles. Former
Concevoir
Sur la base dun prototype stabilis, il devient envisageable dengager les mesures lies la formation des utilisateurs, quils soient administrateurs, contributeurs, modrateurs, responsables dun espace ou simples utilisateurs. Ces mesures sont en effet engages sous la forme dactions prparatoires : de conception pdagogique, de dveloppement de situations dapprentissage pour les outils de-learning ou encore des espaces exemples pour des quipes projets, des communauts de savoirs, etc.
Engager la formation
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Une fois les services Intranet (structure, charte et contenu) stabiliss, des formations peuvent avoir lieu. Des populations de stagiaires de formation cibles doivent tre identifies avec la direction des ressources humaines. Il faut compter un trois jours de formation pour les utilisateurs standard de type rdacteur, voire administrateur despaces sur des modules spcifiques (GED,
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workflow, etc.). Les administrateurs grant la totalit du portail ou dun ensemble de services Intranet pourront, eux, suivre des formations dau moins dix quinze jours. Quant aux utilisateurs traditionnels dun Intranet, ils pourront directement se former dans un espace dapprentissage en ligne voire de plus en plus au travers dun support multimdia (vido). Seule parfois une confrence de prsentation gnrale permet bien souvent dintroduire les changements ou ajouts de fonctionnalits Certaines entreprises investiront davantage dans des dispositifs daccompagnement personnalis, bien plus que dans des formations lourdes destination de la totalit des collaborateurs Enfin, il faut encore noter que la volumtrie de certaines formations dpendra en fait du niveau dindpendance retenu par lentreprise vis--vis de ses prestataires partenaires.
Ne pas omettre la charte dutilisation et dusage
Au cours des diffrentes formations, une charte Intranet pourra tre distribue et commente. Elle synthtisera les bons usages et bonnes pratiques sur de tels outils et rappellera les principales rgles de scurit.
BON SAVOIR Les principales dimensions dune charte Intranet
La charte indique les rgles rgissant les conditions dutilisation des moyens informatiques mis la disposition de lemploy. Elle complte le rglement intrieur et rappelle les rgles de base et le contexte lgal encadrant lutilisation des technologies informatiques au sein de lentreprise. Elle ne sert pas seulement informer lutilisateur, mais aussi protger lentreprise. Lutilisateur y trouvera un cadre juridique, notamment des rappels des notions de proprit industrielle, droits dauteurs, ou des obligations vis--vis de la CNIL (Commission Nationale de lInformatique et des Liberts). Dans certaines chartes, on identifie les rgles suivantes : mode dattribution des ressources informatiques ; droits daccs ; politique de mots de passe ; rgles de gestion des changements ; interdictions (installations de logiciels pirates, etc.) ; rgles de confidentialit, etc. Dans certains cas, lentreprise utilise la charte pour prsenter ses procdures et ses rgles de scurit en joignant au corps du texte ou en annexe des fiches pratiques : pour une meilleure utilisation de la messagerie, du tlphone, etc. La charte est rdige de manire claire et concise. Elle doit pouvoir tre parcourue par lensemble des salaris, quelles que soient leurs comptences informatiques. Elle peut tre signe par les salaris concerns. Le cadre juridique encadrant lutilisation des TIC est rcent et donc encore relativement mouvant. Ainsi est-il conseill de rdiger cette charte avec lappui du service juridique et de la faire voluer avec lactualit du moment. Dans certains cas, un cabinet juridique spcialis peut tre ncessaire.
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Enfin, les diffrents lments dcrits en matire de formation doivent sintgrer dans le plan de formation pluriannuel de lentreprise. Des actions dvaluation doivent tre prvues.
La cl de lcosystme Intranet 2.0

Conduite du changement
De lappropriation la recherche de valeur
La conduite du changement est la cl numro un de la valeur ajoute et des externalits de lcosystme Intranet. Que ce dernier soit orient comme un cosystme au service du projet dentreprise et de sa dclinaison ou comme un levier la transversalit interne, la mise en valeur dinitiatives par la base ou encore quil soit une synthse, rel mlange de ceux-ci, la conduite du changement constitue la fois une condition de succs de lappropriation par les collaborateurs des nouveaux services mis en ligne et un travail de long terme quil sagira dentretenir, dadapter, de relancer
La place de la culture dentreprise
La conduite du changement est dans un contexte de projet Intranet assimilable un arbre de mesures. Ces mesures peuvent pour certaines tre gnriques et donc communes toutes les entreprises. Cependant, la grande majorit ne lest pas. Elles dpendent de la culture de lentreprise, de ltat desprit gnral port par la hirarchie et plus largement de son historique managrial. Un tel travail de dfinition des mesures fondamentales est essentiel. Il relve directement des attributions du directeur ou du chef de projet. Il nest pas sans risque et sans complexit
Donner une coloration votre cosystme Intranet
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En rpondant la varit des enjeux dcrits dans ce chapitre par des mesures concrtes, flexibles et adaptes, le management de lentreprise donne aux services Intranet une coloration marque lcosystme, empreinte dautonomie, de personnalisation au regard des situations de travail, de dveloppement dusages au service des performances individuelles et collectives La conduite du changement est un gnrateur de succs ; elle gnre encore un terreau fertile dautres bnfices
Innovation managriale
Vers un autre management
Le propos peut encore tre pouss plus loin. La conduite du changement est un vecteur au service de linnovation managriale dans un contexte de dploiement de nouveaux services Intranet. Les nouvelles fonctionnalits, les usages quelles impliquent, vont la fois influer sur les comportements, sur les relations et sur la performance. Mais ce nest pas tout. Ces mmes fonctionnalits et usages coupls dune dmarche personnalise daccompagnement vont tre un rel creuset au service du dveloppement dun autre management La qute de ce dernier conditionne la russite de lentreprise, mais galement lessor de linnovation managriale. Complmentaire aux autres formes dinnovation, elle gnre aussi de la valeur intrinsque et sinscrit dans notre propos telle une des rsultantes possibles de lcosystme Intranet
Dualit management et cosystme Intranet
Quels en sont les principaux termes ? En reprenant les derniers travaux de Gary Hamel, on peut rsumer linnovation managriale ainsi : Cest tout ce qui modifie substantiellement la faon dont sont effectues les tches de management ou les structures traditionnelles de lentreprise, lui permettant ainsi de mieux atteindre ses objectifs. Rapproche de lcosystme Intranet et de la dfinition de Gary Hamel, la convergence peut tre dcrite comme ci-aprs.
Pratiques traditionnelles du management
Fixer et programmer des objectifs
Principaux processus de management de lentreprise

laboration de la stratgie
Principaux enjeux en phase dintgration
Quelles sources dinnovations managriales au cur de lcosystme Intranet ?
Alignement de la strat- Dvelopper une identit. gie avec le ou les nouveaux services mis en ligne Utilisation performante des outils dactualits en ligne, de gestion de contenu, de profilage des contenus Dvelopper des schmas communs, des supports lvaluation. Dvelopper une dynamique densemble allie des principes de responsabilisation.
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Motiver les efforts et faire en sorte quils aillent tous dans le mme sens
Communication interne Conduite du changement
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Coordonner et contrler les activits

Gestion de projet Pilotage par processus Analyse priodique de lactivit

Mise disposition des outils performants de workflow, des situations de travail avec des applications intgres ; intgration doutils de pilotage combins des bases de connaissance

Trouver de nouvelles sources daides la dcision ; combiner ractivit et prise de recul ; apporter des vues publiques pour les grands projets ; dvelopper des baromtres consultables par tous Mettre en valeur les know who relles poches de savoir (bien souvent sous exploites) ; dvelopper des micros innovations et les valoriser dans la hirarchie ; confronter les ides et la crativit de chacun ; valoriser des talents et les faire clore Dvelopper les communauts de savoir par la mise disposition doutils de Web 2.0
Dvelopper et affecter les talents
Recrutement et promotion
Mise disposition des outils conviviaux de partage et de Web social ; Politique outils simples pour capide ressources taliser et mettre en humaines ambitieuse et agile valeur ; dveloppement des annuaires de know who
Accumuler et exploiter les savoirs
Formation et dveloppement
quilibre garder entre des bases de contenus gnriques et des bases de connaissances spcialises et mtier ; mise en uvre de premiers blogs et wikis favorisant la valorisation de savoirs mconnus
Bnficier dune mmoire interne et transgnrationnelle ; dgager de la valeur sur la base dactifs immatriels prsents dans lentreprise Favoriser la formation distance, les partages de bonnes pratiques et de retours dexpriences par des wikis et des blogs Aider la dcision ; prendre du recul ; proposer de nouvelles reprsentations des possibles
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Amasser et affecter les ressources
Allocation de ressources et budgtisation
Accs des applications intgres donnant un accs direct et une vision pertinente des ressources

Construire et entretenir les relations

Dvelopper des nouvelles formes de rseaux sociaux et de ba, relles plateformes de percolation des ides et des connaissances
Management Dveloppement des des connaissances espaces collaboratifs (projet, communautaire) faciles daccs et la gouvernance tablie valuation et rmunration du personnel
Satisfaire de faon quitable les attentes des diverses parties prenantes
Outil de communication Dvelopper la transpainterne commun toute rence et la communicalentreprise avoir tion personnalise selon les fonctions et les activits
Des bnfices pour lorganisation !
On lentrevoit donc trs bien : la dfinition dun systme cible Intranet align avec le projet dentreprise et combine avec des mesures de conduite du changement ambitieuses et adaptes concourt favoriser des rflexes, des pratiques, etc., dinnovation managriale, bnfique toutes les strates de lentreprise Lcosystme Intranet comprend donc la possibilit pour le management de tirer bnfice des services Intranet et de leurs usages. Sa gouvernance densemble doit donc constituer un quilibre la fois dirig et souple pour favoriser un tel environnement sans le restreindre Tel est le dfi dune entreprise disposant dj dun Intranet et/ou cherchant en dvelopper un nouveau
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L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs dune intgration russie ou lappropriation par lorganisation et par ses collaborateurs de ses nouveaux services Intranet sont les suivants : La conduite du changement, son anticipation et sa mise en uvre sont la principale cl de succs de la russite de la phase dintgration. La conduite du changement est dcomposable en une srie de mesures et dactions tangibles et positionnables diffrentes chelles : globale, ou des dpartements, voire de populations dutilisateurs cibles. Les mesures de conduite du changement doivent tre compatibles avec lADN de la culture dentreprise de lorganisation. Nanmoins, des actions atypiques peuvent aussi tre bnfiques. Les mesures de conduite du changement sont par nature plurielles et doivent former un terreau fertile pour lmergence de lcosystme Intranet. La conduite du changement nest pas sans risques : les instances charges de la conception et de la mise en application de telles mesures doivent en avoir conscience. La conduite du changement reprsente en outre un rel levier pour la performance de lentreprise. Elle ne doit donc pas uniquement tre centre sur les nouvelles fonctionnalits et peut connatre des dimensions connexes lies au management de linformation et de la connaissance, lessor managrial, etc. La conduite du changement ne se limite pas qu la phase dintgration et sa prparation. Elle peut dtenir un caractre prenne selon les ambitions de lentreprise.
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Chapitre 3
Prenniser lcosystme Intranet 2.0 : la cl du succs long terme
Une fois mis en production, cest--dire en ligne pour les utilisateurs cibles, le nouvel Intranet et ses modules forment la fondation de lcosystme Intranet. La varit des fonctionnalits penses puis intgres va directement toucher le quotidien des collaborateurs, dans leur mtier et leurs tches. Aussi est-il indispensable danticiper comme la conduite du changement laura t galement la prennisation de la dynamique initie et lcosystme Intranet en lui-mme. Une telle prennisation repose sur des dispositifs de suivi et de gouvernance et des principes danimation. Ces derniers seront aligns avec le cycle de vie de lIntranet. Ils devront prendre en compte dventuelles priodes de dsintrt, voire des checs quant certaines fonctionnalits. Il sagira aussi de qualifier les ressources et entits oprationnelles charges de porter la fois ces dispositifs que la relation avec toutes les strates de lentreprise. On verra alors apparatre, par exemple, des cellules Intranet, de management de linformation et de la connaissance, etc.
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Ce dernier chapitre prcise comment russir une telle prennisation. Celleci est avant tout de nature managriale et organisationnelle. Dans cette veine, lanimation et la gouvernance retenues doivent tre positionnes une chelle suffisante dans la hirarchie pour que lcosystme bnficie au maximum lorganisation tout entire.
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Le cycle de vie de lIntranet et lobjectif damlioration continue

Animer Il est essentiel de rflchir aux mesures danimation et de conduite du changement dune part et de gouvernance dautre part, qui prsideront la dynamique de lIntranet et plus largement de son cosystme. En effet, ce dernier est intimement li aux services Intranet mis en ligne, lhistorique de leur intgration et lorganisation dans laquelle il a clos. Dans cette perspective, le cycle de vie et plus largement celui des couples fonctionnalits/usages qui lui sont associs doivent tre anticips puis grs. Traditionnellement, un cycle de vie dans le cadre de la mise en ligne dun nouvel outil portail comprendra les tapes (ou paliers) suivants.
Figure 42 : Cycle de vie de lcosystme Intranet Cas dun nouvel Intranet de type portail
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Un comit de suivi orient usages
Le comit de suivi doit conduire les diffrentes phases de dveloppement de lcosystme Intranet. La phase de maturit est un virage en amont duquel des valuations doivent avoir lieu. Elles doivent permettre dajouter
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de nouvelles fonctionnalits voire deffectuer des ajustements. Une telle politique doit permettre dviter le sentier du dsintrt. En effet, nombreux sont les Intranet et leurs cosystmes connatre des dveloppements consquents, puis des priodes de dcroissance. Des mises jour rgulires des solutions Intranet sont donc ncessaires. De la mme manire, des actions de promotion sont programmer. Les utilisateurs doivent pouvoir trouver des informations fiables avec un accs rapide sans frein apparent. La crdibilit des systmes mis en place implique les membres du comit de suivi, mais pas uniquement. En effet, les contributeurs/rdacteurs prsents de manire dcentralise ont galement un rle jouer. Ils doivent non seulement garantir des informations jour, mais galement leur validit. Le cycle de vie de lcosystme Intranet doit donc tre pris en compte. Il peut ltre ds la phase de dfinition du systme Intranet. En effet, il est envisageable lors de cette tape de dterminer plusieurs priodes dans son dveloppement autant de nouveauts pour les utilisateurs.
Les paliers du cycle de vie
Plusieurs paliers du cycle de vie sont des zones o les mesures de conduite du changement dfinies et affines en phase dintgration connatront ou pas des succs. Une relle tension existe, qui comprend les dimensions suivantes : russite densemble de lergonomie et de la navigation ; attractivit des contenus et des autres informations mtiers ; flexibilit et simplicit des services dintgration dapplications ; mise disposition (ou non) de services dcentraliss (mini-sites, sites personnels, etc.).
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Ces dimensions ne seraient pas compltes sans la prise en considration de la philosophie gnrale de lcosystme Intranet et plus largement ce que lon surnomme sa coloration. Au regard de la culture de lorganisation et des traditions managriales quelles soient ancres ou non il prendra en effet trs rapidement une coloration top down ; une coloration
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centralise pour les fonctionnalits ; collaborative pour les pratiques et donc fortement Web 2.0 ; une coloration hybride, mlange des deux premires colorations dcrites.
Coloration de lcosystme Intranet et culture managriale
Selon la volont de la hirarchie et en insistant nouveau sur la culture managriale de lentreprise, lune ou lautre coloration pourra germer ds les phases de dmarrage et de monte en charge ou ne jamais voir le jour ! Notons que les cosystmes Intranet portant une coloration forte de type social, collaboratif et bottom up et bien souvent creuset dinnovations managriales, de crativit et de confrontation auront ou pas de telles proprits ds le dbut. Nous pensons en effet quil sera difficile dintgrer un nouvel tat desprit, de nouveaux rflexes et plus globalement de nouveaux usages dans un cosystme en phase de maturit avance ou alors au prix dun effort et dun courage managrial levs. Mettre en ligne des killer applications et des prototypes innovants Les entreprises souhaitant tre prudentes peuvent aussi en phase de lancement et de monte en charge lancer des applications traditionnelles (portail, gestion de contenu, etc.) tout en laissant quelques prototypes la coloration sociale, collaborative et bottom up ! Une libert sera ainsi laisse des populations dutilisateurs collaborateurs (voire lensemble) sur des thmatiques donnes ou des exprimentations particulires.
Un dfi : la progressivit des changements dusages
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Dans cette veine, le principal dfi de lquipe de suivi et danimation de lIntranet sera comme pour le lancement dun produit dtre en mesure de concevoir une progressivit de mise en ligne des fonctionnalits compatibles avec la culture dentreprise tout en tant lcoute des retours utilisateurs. Le propos nest pas non plus de dcourager laudace lors de la phase de lancement. Il en faut ncessairement, mais elle doit se manifester pour des services ne risquant pas dentamer la confiance naissante
Ce dfi nest pas limit aux phases de lancement et de monte en puissance. Il est indispensable dans une approche dynamique du cycle de vie de lcosystme quun renouveau spontan puisse sengager. Ceci parce quil aura t anticip ds la phase de systme cible et donc lors de la mthodologie de projet ; ou parce quil aura t prpar de manire synchrone la phase de monte en puissance ; ou encore parce quil aura t engag spontanment par les utilisateurs eux-mmes, au sein mme de lcosystme, par une utilisation voire une recombinaison de fonctionnalits/usages de type Web 2.0 !
Figure 43 : Cycle de vie de lcosystme Intranet Renouveau spontan et grappes de couples fonctionnalits/usages
Les cosystmes Intranet colors social, participatif et bottom up
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Ces opportunits sont radicalement nouvelles aussi bien en matire de systmes dinformation que de systmes organisationnels ! En effet, elles tmoignent que dans un cosystme Intranet coloration sociale, participative et bottom up , les utilisateurs eux-mmes et ce en respectant les normes internes de lentreprise vont gnrer de nouvelles grappes de couples fonctionnalits/usages. Celles-ci ne ncessiteront dans la plupart
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des cas que de trs rares nouveaux dveloppements, mais bien plus des amnagements sur la base de plateformes collaboratives et communautaires, blogs, wikis et autres rseaux sociaux internes. On voit alors apparatre pleinement la gnration spontane dun ou de plusieurs nouveaux cycles de vie, reflets dune relle appropriation des collaborateurs de leur Intranet. Plus globalement encore, on peroit ce qui nest pas sans crer dautres interrogations que les utilisateurs deviennent de plus autonomes vis--vis de leur matrise duvre interne pour certaines fonctionnalits. La dualit de lanimation et le dveloppement des usages Lanimation de lcosystme Intranet revt alors dune relle dualit : russir maintenir une cohrence densemble ; conserver cette spontanit et cette appropriation, signes la fois dune russite des mesures de conduite du changement et tmoignage dun management 2.0 ! Ces sujets sont les variables prendre en considration pour russir, aprs la conduite du changement, la gouvernance de lIntranet. Enfin, on ne peut omettre que les couples fonctionnalits/usages vont devoir aussi connatre des processus damlioration continue et rpondre des demandes de modifications et dajouts de services. Ces objets entreront dans une gouvernance traditionnelle doutils informatiss. Notons nanmoins que la demande les utilisateurs de ractivit et de souplesse dans les fonctionnalits sera accrue. En effet, il peut paratre incompatible de promouvoir des services flexibles et collaboratifs dune part, synonymes de lourdeurs dvolution dautre part.
Mettre en uvre une instance de gouvernance de lcosystme Intranet

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tant donn que lcosystme Intranet inclut aussi bien des dimensions relatives aux systmes organisationnels, au management, au systme dinformation, quau management de linformation et de la connaissance et plus finement encore loutil de travail, de production et de collabora-
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tion de plusieurs milliers de collaborateurs dans une entreprise, dfinir une structure de gouvernance unique nest pas chose aise dans une grande entreprise globalise ! Notre objectif est bien plus de prsenter les principes fondamentaux quil convient dappliquer la fois pour piloter au mieux la phase de transition avec les quipes projet, puis les phases dcrites dans le cycle de vie. Dans la mme optique, la coloration de lcosystme Intranet influencera encore la nature de la gouvernance. En effet, cette dernire pourra tre plus ou moins dirigiste ; plus ou moins dconcentre dans des filiales, business unit, centres de profit, etc., en fonction de ladite coloration et du type de fonctionnalits/usages. Un certain nombre de fondamentaux peuvent nanmoins tre mis en uvre, quelle que soit la coloration de lcosystme. Ils sont dcrits dans la figure suivante. Plusieurs formes de structures de gouvernance y sont prsentes. Comit de suivi Il est bien souvent une structure traditionnelle de gouvernance. Les membres de la cellule Intranet y sont reprsents par leur responsable. Dans le cas des trs grandes entreprises, les membres des grandes zones gographiques du monde y sont prsents. Les membres du comit de suivi sont par nature varis, par exemple : secrtaire gnral ; grands gestionnaires dentits ; rfrent des systmes dinformation ; rfrent urbanisation des systmes dinformation ; rfrent knowledge management ; rfrent politique de scurit des systmes dinformation ; rfrent organisation/mthodes, membres responsables de la cellule Intranet.
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Enfin, ses principales missions consistent : valider les propositions des gestionnaires dentits ; remonter les difficults dapplication tant sur le portail que sur les sites communautaires ;
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informer des valuations ; planifier, valider et proposer de nouvelles normes de fonctionnement, de nouveaux couples fonctionnalits/usages ; mettre en valeur des russites, lancer une nouvelle fonctionnalit rduite, mais innovante, etc. Comit dorientations stratgiques Cest une structure essentielle pour les cosystmes Intranet intgrs dans lorganisation de lentreprise, dans son management, voire au-del dans sa culture. Ses principaux membres sont : secrtaire gnral ; direction de la communication interne et externe ; reprsentants du comit de suivi ; directeur des systmes dinformation ; DSI ; direction de lorganisation interne et de la gouvernance, etc. Les principales missions du comit dorientations stratgiques sont les suivantes : arbitrage sur les volutions souhaites et leur proposition de priorisation ; validation de la communication ; validation des modalits d'valuation et de qualification des usages, bnfices ; validation des actions de conduite du changement. Une autre mission consiste jouer le rle daiguillage entre le comit de management des systmes dinformation et/ou le comit de direction (ou comit excutif selon les entreprises). Ce type de comit ne doit pas tre avare de sminaires et autres ateliers cratifs afin danticiper les paliers du cycle de vie de lcosystme Intranet.
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Comit par grande entit Ces comits par grandes entits appliqueront des dcisions du comit de direction. Ils sont connects, par exemple, au comit de suivi Intranet ; leurs reprsentants en sont membres. Ils seront en charge de la cohrence et de la gouvernance lchelle de lentit et animent des communauts de contributeurs/rdacteurs, des gestionnaires despaces, etc. Ce sont donc des acteurs proximit du terrain pour toutes les questions de conduite du changement. Ils sont aussi bien souvent des filtres pour les demandes de modifications et celles lies aux units de dveloppement de la matrise duvre interne ou externe informatique.
Figure 44 Exemples de structures de gouvernance de lcosystme Intranet au service du G@Vu
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Ces structures de gouvernance sont plus ou moins dirigistes selon les entreprises. Elles exercent une fonction danimation et doivent favoriser avec le management de lentreprise des terreaux fertiles pour la proposition dinitiatives en termes de partages dinformation, despaces lis linnovation, etc.
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Caractristiques de la gouvernance La gouvernance doit tre globalement semi-dirige, cest--dire encadrante, mais souple. Elle doit fixer des normes et des standards, mais laisser une place la crativit ; mesurer des rsultats, des degrs dusage et des ventuels retours sur investissement, mais aussi laisser de la place lintangible ; enfin permettre de comprendre les volutions comportementales et les autres signaux faibles qui en rsultent. Cette gouvernance reprsente un dfi pour chacun : pour les collaborateurs qui ont port le projet ; pour la hirarchie comme pour certaines fonctions (systmes dinformation, ressources humaines, scurit, communication interne et externe). Elle constitue donc bien le lieu dune tension o rigueur et auto-organisation peuvent tre les deux ples extrmes favoriser mais aussi nuancer. La gouvernance est le creuset de la dynamique de lcosystme Intranet comme elle peut savrer la source de son touffement. Aussi est-il ncessaire la fois de dmontrer des gains tangibles individuels et organisationnels pour que lcosystme soit justifi et de laisser de belles histoires se produire, rsultantes de communauts autoorganises, sur un sujet, une problmatique, etc. Ces principes navaient pas leur place dans les premiers cosystmes Intranet bien souvent nomms tort Intranet 1.0. lorigine, il tait essentiellement ncessaire de garantir une homognit, de la cohrence et un accs des contenus limits. La nouvelle gnration de fonctionnalits Intranet renvoie pour sa part dautres enjeux. En conclusion des principes lis la gouvernance, il faut retenir quun systme de gouvernance simpose. Il doit tre compos de structures aux primtres, objectifs et missions clairement tablis. Un tel systme doit reposer sur des indicateurs formels, mais pas uniquement comme nous lavons dmontr. Le systme de gouvernance doit donc tre aussi synonyme danimation. Il doit ainsi tre en mesure de garantir des principes de fonctionnement dune part et le renouveau spontan que la varit des acteurs peut insuffler dautre part.
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Comptitivit des systmes Intranet

Lvaluation des systmes Intranet et des couples fonctionnalits/usages concerne encore les effets quils induisent sur lentreprise et plus largement sur ses ressources humaines. En tant des instruments au service de la capitalisation et de nouvelles formes de fertilisations croises, ils se placent au service de lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances . Les paragraphes suivants proposent une grille de lecture de ces dimensions. Lentreprise 2.0 processeur dinformation et de connaissances Au sein de lIntranet 2.0, les principales grandes fonctionnalits et leurs usages associs sont des catalyseurs au service des comptences. En effet, elles offrent de nouveaux fondements de partage et de capitalisation de connaissances. Le partage est synonyme dune mise disposition dinformations sujettes interprtation. Dans ce cadre, les utilisateurs font appel des connaissances varies. La capitalisation, quant elle, renvoie la structuration de codes de connaissances ou de connaissances codifies. La connaissance reste le seul fait de lindividu. Les fonctionnalits gestion de contenu, blogs, wikis, espaces thmatiques privs et/ou publics forment dans cette optique un mdia au service dun tel partage et dune telle capitalisation. Elles ne peuvent se substituer aux mcanismes cognitifs individuels ni des interactions sociales, sources de socialisation. Cest ici que les externalits de connaissances se produisent. Les individus captent et interprtent les informations mises disposition, agissent, modifient leurs plans, font voluer leurs pratiques, leurs routines, mme les processus. Nanmoins, elles ne sont pas du mme ordre que dans un contexte traditionnel o la virtualit nexiste pas. De quelles natures sont-elles ? Elles correspondent essentiellement laccroissement de connaissances codifies assimilables totalement de linformation et leur mise disposition au plus grand nombre. Elles sassoient galement sur les codes de connaissances mises par les individus lors de leurs changes par le biais des solutions collaboratives. Les collaborateurs interagissent au moyen dun langage admis et partag. Ils changent ainsi des ides, des prsupposs ou
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plus gnralement des principes. Dans certains rseaux sociaux de lcosystme Intranet, ils se valorisent aussi, se testent, se rassurent, ou encore se confrontent par ce biais. Le contenu dune brve dans un flux RSS intgr un bureau virtuel nest pas uniquement form de codes de connaissances. Il reflte aussi lexistence dinformations libres de contexte et totalement basiques. Lors de la lecture lcran dun message ou plus gnralement dun contenu, lutilisateur fait appel sa mmoire et ses connaissances. Il engage des schmas cognitifs traditionnels composs de rflexions et de reprsentations. Des externalits de connaissances Les externalits de connaissances combinent donc la fois un intrt pour de nouvelles formes de stockage des connaissances et des sources dinterprtation. Les comptences des individus sont ici sollicites et actionnes. Elles peuvent aussi voluer en fonction de la nature de lobjet tudi. Ainsi, laccs des bases dexpertises engendre des apprentissages de divers ordres ayant une porte individuelle ou organisationnelle. Dans le premier cas, lutilisateur renforce ses comptences par des connaissances codifies. Dans le second cas, la mise disposition une population dutilisateurs de telles expertises favorise un changement dans des pratiques ou des normes. On retrouve en ces termes les opportunits offertes en matire dinnovation managriale, voire au-del dans les interactions conduisant la crativit. Cette varit dexternalits de connaissances engendre des profits de connaissances largement intangibles. Ils sont donc difficilement valorisables. Dune part, ils se traduisent par des amliorations de productivit et/ ou de ractivit. Dautre part, ils permettent des rsolutions de problmes plus courtes, des rponses plus aises des clients, et plus largement des prises de recul et des confrontations ! Influence et transformation de lorganisation
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Si lIntranet influence les structures organisationnelles, les processus et les ressources, il gnre encore des plateformes cognitives plusieurs chelles. La premire dentre elles concerne les espaces dchanges de connaissances codifies comme les espaces de projet, communautaires, connaissances,
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voire certains forums ou outils de messagerie instantane. On aboutit la mise en uvre dun cyberba , au sens de Nonaka et Konno. Des corps de connaissances codifies sont changs ou capitaliss. La seconde chelle correspond aux externalits gnres la suite dchanges dans un cyberba . En effet, en absorbant des informations provenant de lIntranet, les collaborateurs rapatrient de nombreux lments. Ils engendrent ce titre dautres espaces partags non virtuels. Il est entendu par l que les fonctionnalits Intranet sont de nouvelles sources dinteractions. En crant de nouveaux accs linformation, ils induisent de nouveaux usages cognitifs dans lentreprise. On entrevoit ici combien lcosystme Intranet constitue un ensemble interactif ! Il est encore source dautres formes dexternalits et donc de performances plus ou moins tangibles. On note, en effet, par le biais de certaines fonctionnalits et usages, un dcloisonnement global des comptences. Les annuaires dentreprises, les bases dexpertises ou le contenu de certains portails gnrent de nouveaux rseaux dinteractions. Des communauts dintrts et de savoirs se crent puis disparaissent entre des collaborateurs dhorizons diffrents et sur des objets varis. La cration de rseaux de communauts de pratique peut galement tre facilite, le principe tant aussi de favoriser leur interconnexion. Enfin, lcosystme Intranet est gnrateur dactifs immatriels. Ces derniers mergent au travers de travaux collectifs virtuels et traditionnels des membres de lentreprise. Ils renforcent une identit et la culture dentreprise. Ils donnent lextrieur de lentreprise un gage de performance. Ralit de la conversion des connaissances Une partie de ce propos peut nanmoins tre nuance. Il ne faut pas omettre que les fonctionnalits Intranet sont avant tout des systmes dinformation. plusieurs reprises, lintrt des logiques dinformation et de connaissances a t dmontr et expliqu.
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Figure 45 : Modes de conversion de connaissances et cosystme Intranet
Des modes de conversion seffectuent de manire bilatrale. On retrouve dune part des modes de conversion de type socialisation entre des individus regroups dans un lieu physique, et dautre part au sein de lIntranet, des modes de conversion de type combinaison (cest--dire cyberba ) entre des utilisateurs runis un instant donn ou non sur lIntranet. Le passage de lest louest dans la figure se produit avec comme fondement un mode de conversion de type externalisation . Des processus dinformation seffectuent. Le caractre processeur dinformation sexcute. Le passage de louest lest, quant lui, implique lappropriation par les collaborateurs des informations provenant des systmes Intranet. Le mode de conversion se rapprochant le plus sapparente ici une internalisation . Ces hypothses diffrencient nouveau les systmes de gestion traditionnels (ERP) des fonctionnalits Intranet. On comprend bien comment les premiers ne sont pas des stocks dinformations, mais bien plus de donnes. Ces dernires prennent un sens de par les mcanismes cognitifs dploys par les individus. Elles deviennent alors des informations par lappel des connaissances.
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Lcosystme Intranet voit donc natre en son sein un certain nombre dexternalits de connaissances. Ces dernires sont autant de manifestations de gains pour lutilisateur et pour son organisation. Aussi peut-on dmontrer que des externalits se produisent et reprsentent de rels bnfices. Ces derniers, comme cela a t mentionn, ne sont pas tous mesurables.
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Un cosystme Intranet intgr et ouvert

La conduite du changement revt un caractre fondamental aussi bien dans la phase de prparation de lintgration des nouvelles fonctionnalits que dans les diffrents paliers du cycle de vie. Au-del, les structures de gouvernance mises en uvre dans votre organisation doivent rechercher des enjeux de cohrence, mais aussi laisser de la place lautonomie, la crativit et la production de contenus par tout un chacun. Les couples fonctionnalits/usages donnent la fois aux collaborateurs et lorganisation un certain nombre dexternalits. De tels couples placent donc lcosystme Intranet comme un environnement o des interactions se produisent, des confrontations ont lieu et o lorganisation de manire parcellaire ou non se voit touche. Ces dimensions permettent daffirmer que lcosystme Intranet est intgr dans lorganisation de lentreprise et dans son systme de management. En devenant incontournable, car tant un rel creuset dinformation, de connaissances et dinteractivit, il influence lorganisation, les ressources humaines, des pratiques, des rflexes, etc. En cela, il est donc intgr et forme ds quil se transforme en bureau virtuel un rel pivot pour toutes les informations gnriques et les mtiers de lentreprise Par ailleurs, plus les annes passent, plus il devient aussi une relle mmoire, renforant ainsi sa position. Lcosystme Intranet est par nature aussi un systme ouvert. Dans des contextes dentreprise tendue, cest--dire ouverts en direction de partenaires, de fournisseurs et de clients, il tend ses ramifications et son influence. Il est la fois un facilitateur et de nouvelles sources dintermdiation, de partage et de fertilisations croises. Les phnomnes sont parfois nanmoins diffrents ; la confiance nest pas du mme ordre ; les relations peuvent tre diffrentes ! La culture dentreprise et le sentiment dappartenance nont plus les mmes effets.
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Un tel systme ouvert lest aussi sur lInternet, autre cosystme plus complexe, plus mouvant et plus incertain. Dans ce cadre, la gouvernance doit avoir dfini les principales normes quant aux collaborations et diffusions dinformation sur lInternet. Elles peuvent tre sources dautres
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changes et dides. Certains mcanismes dintelligence conomique capts sur lInternet pourront ensuite, par exemple, nourrir des bases de contenus et de connaissances, directement intgres dans lIntranet
L ESSENTIEL RETENIR
Les facteurs cls de succs de la prennisation de lcosystme Intranet sont les suivants : Dfinir les dispositifs danimation et de gouvernance ds la phase de systme cible ; les confirmer lors de la phase dintgration et les mettre en uvre officiellement ds la mise en ligne du nouvel Intranet. Prenniser la dynamique initie la fois suite de premires expriences Intranet et conscutivement la phase de production du systme cible. Dfinir des processus lis au pilotage de lcosystme Intranet qui seront connus de tous et formeront les modalits oprationnelles des structures de gouvernance. Engager une gouvernance non uniquement synonyme de supervision et de contrle, mais aussi levier de comptitivit pour lentreprise. Adapter les structures et principes danimation la culture dentreprise, aux styles managriaux et aux objectifs viss. Adapter ces mmes dimensions aux degrs dautonomie et de dcentralisation laisss aux utilisateurs. Encourager le dveloppement des usages et leur diffusion dans lentreprise. Les nouveaux usages induits par les nouveaux services Intranet doivent tre des vecteurs de performance et donc contaminer toutes les fonctions ! Les nouveaux services induiront indniablement des rservoirs dusages non exploits. Lanimation et la gouvernance devront dtecter des poches de comptitivit des services Intranet et engager les actions correspondantes.
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Conclusion partie 3
Une fois le nouvel Intranet intgr et/ou la srie de modules applicatifs que votre entreprise a souhait ajouter lIntranet existant, ils doivent sinscrire dans une dynamique prenne. Celle-ci doit tre accompagne. Elle repose sur plusieurs leviers : des leviers directement ports par les collaborateurs via des interactions entre les utilisateurs eux-mmes ou par le dveloppement de nouveaux usages influenant directement lIntranet ; des initiatives des diffrentes entits de la gouvernance. On comprend bien combien une dualit existe dans le cadre dun Intranet : les utilisateurs peuvent tre force de propositions et dactions nouvelles et tre influencs par les dispositifs mis en uvre pour animer lcosystme On ne retrouve pas ce type de pratiques dans dautres systmes dinformation. La majorit dentre eux sont contraints et ne laissent aucune autonomie aux utilisateurs pour dvelopper de nouveaux usages Cest bien le contraire dans un rseau social, un wiki, un espace collaboratif, etc. Lutilisateur en est au cur et dispose dune latitude pour faire voluer les usages Lcosystme Intranet doit donc tre prennis. Cest un dfi part entire pour le management de lentreprise. En effet, en cas de russite, il constituera un rel catalyseur pour crer du changement interne, diffuser de nouvelles pratiques, faire adhrer de nouvelles ambitions tout en offrant des fonctionnalits facilement utilisables par tous les utilisateurs.
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Il est certain quil influence directement lorganisation de lentreprise, ses processus, ses activits, voire ses normes internes. Certains auteurs tel Michel Germain nomment ces phnomnes organisationnels l e-transformation . Le propos soutenu ici est quil existe bien des transformations conscutives la dmatrialisation de processus et de nouvelles formes de
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travail collaboratives, mais ce ne sont pas les seules En effet, dautres phnomnes sont gnrateurs de valeur : les influences de lcosystme sur le management, sur la crativit des collaborateurs, sur la mise en valeur de poches de savoir, dinnovations, localises dans les bases de lentreprise, etc. Lintgration est donc synonyme de dfi, tout comme la prennisation
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Conclusion gnrale
Russir un projet Intranet 2.0 signifie atteindre deux principaux objectifs : dfinir lcosystme Intranet vis par votre entreprise ; mener bien une mthodologie projet la fois robuste et crative.
Quel cosystme Intranet votre entreprise visera-t-elle ?

Lcosystme Intranet forme un tout interactif, vivant et dynamique. Il est reprsent la fois par une interface vers le systme dinformation de lentreprise, vers des relations humaines interactives numriques et par laccs de nombreuses donnes, informations et connaissances Dfinir quelle sera la cible constitue un rel dfi pour les porteurs du projet Intranet. En effet, de nombreuses entreprises ont dj un cosystme Intranet ! Il sagit donc de dfinir sa carte, mais aussi de rflchir aux terreaux fertiles qui favoriseront les interactions, la collaboration, laccs aux applications du systme dinformation LIntranet est aussi un vecteur de performance dans lentreprise Il est la cl de vote dans le cadre des projets de portail ou de bureau virtuel dune mise disposition, pour les collaborateurs, dans un lieu numrique unique des informations structures (provenant des ERP, des applications, des systmes daide la dcision) et semi-structures (bases de connaissances, de collaboration, de documents dmatrialiss, dides, etc.) ! Cette combinaison reprsente la fois une relle richesse immatrielle pour lentreprise et un lieu numrique permettant la proactivit, la ractivit et plus gnralement la dcision et laction
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Mener bien une mthodologie projet la fois robuste et crative

Les projets de systme dinformation ncessitent de manire gnrale lutilisation de dmarches professionnelles et robustes. Il en est de mme dans le cadre dun projet Intranet, quelques points dattention prs ! Ce dernier est un projet de systme dinformation classique, hormis que lutilisateur consommateur et acteur en occupe le centre, comme ses collaborations avec dautres collaborateurs La mthodologie de projet doit ainsi la fois prendre en compte des enjeux managriaux varis sans ngliger lcosystme cible tout en dfinissant finement des fonctionnalits et les architectures applicatives et technologiques associes. Elle doit donc tre robuste pour ces raisons-l, mais aussi crative dans la mesure o lIntranet est synonyme de pluralit des matires premires, des situations dusages, dacteurs, de profils, etc., et de processus la fois synchrones et asynchrones ! Les porteurs du projet et lquipe qui les reprsente doivent donc faire preuve de crativit en prenant en compte de tels enjeux comme des facteurs cls de succs varis : la conduite du changement, la transformation de lorganisation, lanticipation des usages, etc.
Un projet Intranet limage de votre entreprise

Quel que soit son primtre, le projet Intranet doit donc tre limage de votre entreprise, de sa culture interne, de ses priorits Il en sera de mme pour lcosystme qui le sous-tendra. Russir un projet Intranet constitue donc un rel dfi, car il est polymorphique Il convient dtre vigilant ds son initialisation quant son alignement avec la stratgie dentreprise et den valider la relle opportunit et faisabilit. Au-del, la dfinition dun systme cible pertinent, adapt et progressif assurera aussi bien la formalisation des principaux termes de lIntranet que de son plan de dploiement. Russir un projet Intranet, cest aussi bien choisir une ou plusieurs solutions applicatives et des acteurs et prestataires de service qui mneront bien la phase de ralisation et dintgration avec des quipes internes.
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Conclusion gnrale
Russir un projet Intranet, cest encore garder lesprit que la conduite du changement est un axe majeur qui interviendra toutes les tapes du projet. Elle conditionnera lcosystme, mais aussi le caractre convaincant ou non pour les utilisateurs des solutions mises en uvre. Russir un projet Intranet, cest enfin prendre en compte quil peut reprsenter un rel vecteur pour le management et les diffrentes strates dencadrement. LIntranet, selon les fonctionnalits retenues, est un rel levier dinnovations managriales et donc dautant de valeur pour lentreprise
Les perspectives, la prospective

Lcosystme Intranet sinsre dans un cosystme numrique plus large. Depuis le milieu des annes 1990, lcosystme Internet et de nouvelles formes dintermdiation, de communication, de socialisation, etc., ont connu un essor sans prcdent. Il en a t de mme pour les Intranet, avec bien souvent un rythme dinnovations et de nouveaux usages moins soutenu. Quel sera lavenir numrique des annes venir ? Selon nous, lcosystme Intranet va connatre une double volution : devenir linterface gnrale du systme dinformation de lentreprise ; tre interconnect davantage encore avec lcosystme Internet et toutes ses reprsentations. Il se situe donc au cur de lcosystme numrique o se mlent des relations numriques entre collaborateurs et des relations traditionnelles et o des creusets dinformation et de connaissances existent et senrichissent Lcosystme Intranet se voit donc intgr dans un cosystme plus vaste o des usages communs existent. En effet, on peut trs bien imaginer que de plus en plus de collaborateurs dvelopperont une prsence et une rputation dans lcosystme Internet, en rapatrieront une partie dans lcosystme Intranet (leur blog, leurs annuaires dexperts, etc.) et dtiendront ainsi leur propre systme dinformation. Ceci laisse augurer de nouveaux dfis pour les DSI mais aussi pour des directions mtier.
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Au-del, on peut galement parier que le dveloppement des communauts de connaissances dcrites par tienne Wenger ou encore Patrick Cohendet et ses co-auteurs dpasseront davantage encore les frontires de lentreprise terme. LIntranet sintgrera donc dans une entreprise tendue de plus en plus ouverte. Cet ouvrage sest attach donner un fil rouge mthodologique clair et fond sur des annes de retours dexpriences des auteurs. Cette approche vise donner au lecteur des fondations pour construire son projet et des donnes prospectives pour les annes venir, aussi bien en termes de stratgie dorganisation que de systme dinformation.
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Glossaire
AD (Active Directory) : solution dannuaire informatique de lditeur Microsoft. AMOA (Assistance Matrise dOuvrage) : a pour mission daider la matrise d'ouvrage (MOA) dfinir, piloter et exploiter le projet ralis par le matre d'uvre (MOE). Ba : concept dvelopp par deux auteurs japonais, Nonaka et Konno, mentionnant lexistence de places physiques et virtuelles dans les entreprises, favorables au partage et la cration de connaissances. BV (Bureau Virtuel) : portail Intranet donnant accs lenvironnement de travail sans contrainte de temps et despace. CMS (Content Management System) : solution de gestion de contenu. CPU (Central Processing Unit) : processeur. Cest le composant essentiel d'un ordinateur qui interprte les instructions et traite les donnes d'un programme. CSS (Cascading Style Sheets) : feuilles de style en cascade. Sert dcrire la prsentation des documents HTML et XML. DMZ (DeMilitarized Zone) : sous-rseau se situant entre le rseau local et lInternet. Cest cette partie du rseau contrle par un pare-feu qui est accessible de lextrieur. ECM (Enterprise Content Management) : solution qui vise grer l'ensemble des contenus dmatrialiss d'une entreprise.
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ERP (Enterprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intgr) : systme permettant de relier les diffrentes fonctions de lentreprise via un systme dinformation centralis fonctionnant sur la base dune architecture client/serveur. Diagramme de GANTT : outil utilis (souvent en complment d'un rseau PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans le temps les diverses tches lies composant un projet. Cet outil permet de reprsenter graphiquement l'avancement du projet et rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer sur le planning tabli et les choix qu'il impose. GED (Gestion lectronique de Documents) : ensemble des mthodes, techniques et technologies utilises pour la collecte, la cration, le traitement, lindexation, larchivage, la diffusion, la recherche et la consultation de documents numriss. LAN (Local Area Network) : rseau local. Ce terme dsigne un rseau informatique d'chelle gographique restreinte. LDAP (Lightweight Directory Access Protocol ou Protocole daccs aux annuaires lgers) : protocole permettant la gestion des annuaires lectroniques encapsul sur le protocole TCP/IP. Mindmapping ou mind map : carte heuristique, galement appele carte des ides, carte conceptuelle, schma de pense, arbre ides. Ce diagramme reprsente les connexions smantiques entre diffrentes ides, les liens hirarchiques entre diffrents concepts intellectuels. la base, il s'agit d'une reprsentation principalement arborescente des donnes, base sur les mmes principes que l'organigramme. MOA (Matrise dOuvrage) : le matre d'ouvrage ou la matrise d'ouvrage est le donneur dordre au profit de qui louvrage est ralis. MOE (Matrise duvre) : le matre d'uvre ou la matrise d'uvre est une personne physique ou morale (entreprise, direction, etc.) garante de la bonne ralisation technique de louvrage. MOM (Mise en Ordre de Marche) : installation dune solution informatique avant sa validation en VABF (voir la dfinition plus loin).
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Glossaire
PMO (Project Management Office) : dpartement de lentreprise qui dfinit et maintient le processus de gestion de projet et les tableaux de bord associs. Portlet : application informatique que l'on peut placer dans un portail Web, qui sert alors de conteneur. Cet objet affiche un bloc sur une page Web et est souvent mis par des applets. Un portlet traite les requtes d'une tche ou d'un service donn et gnre dynamiquement le contenu Web affich lutilisateur. Les portlets permettent de fournir toutes sortes de services gnralistes ou spcialiss (interface de consultation de dossiers, agenda personnel, annuaire, panneau d'information, intgration d'un moteur de recherche, mto, etc.). RAD (Rapid Application Development) : mthode de dveloppement rapide d'applications, o le cycle de dveloppement est trs court en temps. Le cycle de dveloppement est en rupture fondamentale par rapport celui des mthodes antrieures dites en cascade . Ce nouveau cycle qualifi d'itratif, d'incrmental et d'adaptatif, se retrouvera ensuite dans toutes les mthodes dites agiles . Rseau PERT ou graphique PERT : outil de planification projet qui permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur ordonnancement. Le terme PERT est l'acronyme de Program (ou Project) Evaluation and Review Technique, ce qui signifie technique d'valuation et d'examen de programmes . RGAA (Rfrentiel Gnral d'Accessibilit pour les Administrations) : il est destin dfinir, en France, les modalits techniques d'accessibilit des services en ligne de l'tat, des collectivits territoriales et des tablissements publics qui en dpendent, pour les trois canaux du Web, de la tlvision et de la tlphonie. Le RGAA dcoule de l'obligation d'accessibilit impose par l'article 47 de la loi du 11 fvrier 2005 pour lgalit des droits et des chances, la participation et la citoyennet des personnes handicapes .
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RIA (Rich Interface Applications) : applications Web qui partagent les caractristiques ergonomiques des applications client lourd. La dimension interactive et la vitesse d'excution sont particulirement soignes dans ces applications Web.
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RSS (Really Simple Syndication) : dsigne une famille de formats XML utiliss pour la syndication de contenu Web. Ce standard est habituellement utilis pour obtenir les mises jour d'information dont la nature change frquemment. Typiquement, cela peut tre des listes de tches dans un projet, des prix, des alertes de toute nature, de nouveaux emplois proposs, les sites d'information ou les blogs. Les podcasts et videocasts sont conus sur ce mme standard en utilisant la balise Enclosure . Pour les recevoir, l'utilisateur doit s'abonner au flux, ce qui lui permet de consulter rapidement les dernires mises jour l'aide d'un agrgateur, sans avoir se rendre sur le site. SGBD et SGBDR (Systme de Gestion de Base de Donnes) : ensemble de programmes qui permet la gestion et l'accs une base de donnes. On distingue couramment les SGBD classiques, dits SGBD-R ou SGBD relationnels, des SGBD-O ou SGBD orients objet. SLA (Service Level Agreement ou contrat de service) : formalisation dun accord ngoci entre deux parties. Ce contrat entre clients et fournisseurs met par crit lattente des parties au niveau des services, priorits, responsabilits, garanties, et donc au final ce que lon pourrait dfinir comme le niveau de service . Par exemple, il peut permettre de spcifier les niveaux de disponibilit, de service, de performance, dopration ou de tout autre attribut du service en question, comme la facturation, voire les pnalits (financires ou autres) en cas de manquement au SLA. Social bookmarking : marque-page social , navigation sociale ou partage de signets est une faon pour les internautes de stocker, de classer, de chercher et de partager leurs liens favoris. Dans un systme ou rseau de bookmarking social, les utilisateurs enregistrent des listes de ressources Web quils trouvent utiles. Ces listes sont accessibles aux utilisateurs d'un rseau ou site Web. Dautres utilisateurs ayant les mmes centres dintrt peuvent consulter les liens par sujet, catgorie, tiquette ou mme de faon alatoire.
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Tag ; tiquette, marqueur ou libell, cest un mot cl (signifiant) ou terme associ ou assign de l'information (par exemple une image, un article, ou un clip vido), qui dcrit ainsi l'objet et permet une classification des informations base sur les mots cls.
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Glossaire
Template : anglicisme utilis en informatique pour dsigner un modle de conception de logiciel ou de prsentation des donnes. On parle aussi de gabarit. TMA (Tierce Maintenance Applicative) : maintenance applique un logiciel et assure par une expertise externe. Cela consiste donc pour une entreprise confier linfogrance dune application une socit externe. VABF (Vrification dAptitude et de Bon Fonctionnement) ou recette utilisateurs : lors de l'tape de vrification daptitude (aptitude au bon fonctionnement, rpondre aux besoins exprims dans le cahier des charges initial), le client ralise deux catgories de tests diffrentes. D'un ct, une recette technique est effectue afin de vrifier que le produit livr est techniquement conforme sur toute la chane de processus. De l'autre, la matrise d'ouvrage contrle l'aspect fonctionnel du produit lors de la recette fonctionnelle. VoIP (Voix sur IP) : technique qui permet de communiquer par la voix via lInternet ou tout autre rseau acceptant le protocole TCP/IP. Cette technologie est notamment utilise pour supporter le service de tlphonie IP ( ToIP pour Telephony over Internet Protocol). VPN (Virtual Private Network ou rseau priv virtuel) : correspond une interconnexion de rseaux locaux via une technique de tunnel . Il est vu comme une extension des rseaux locaux et prserve la scurit logique que l'on peut avoir l'intrieur d'un rseau local. VSR (Vrification de Service Rgulier) : si la VABF se droule correctement et est valide, le client procde alors la mise en service oprationnel. Une priode de VSR commence donc par un premier dploiement sur un site pilote. Cette mise en production permet de tester le produit en conditions relles. WAN (Wide Area Network) : le rseau tendu est un rseau informatique dune organisation couvrant plusieurs sites physiques et souvent une grande zone gographique. Widget : recouvre deux notions distinctes en relation avec les interfaces graphiques. Il peut alors tre considr comme tant la contraction des termes window (fentre) et gadget . Il peut dsigner :
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un composant d'interface graphique, un lment de base d'une interface graphique (bouton, ascenseur, liste droulante, etc.) ; un widget de bureau, un petit outil qui permet d'obtenir des informations (mto, actualit, dictionnaire, carte routire, pense-bte, traducteur etc.). XML (Extensible Markup Language) : le langage de balisage extensible est un langage informatique de balisage gnrique. Il sert essentiellement stocker/transfrer des donnes de type texte Unicode structur en champs arborescents. Le World Wide Web Consortium (W3C), promoteur de standards favorisant l'change d'informations sur Internet, recommande la syntaxe XML pour exprimer des langages de balisages spcifiques. De nombreux langages respectent la syntaxe XML : XHTML, SVG, XSLT, etc. Son objectif initial est de faciliter l'change automatis de contenus entre systmes d'informations htrognes (interoprabilit). XML est une simplification de SGML, dont il retient les principes essentiels : la structure d'un document XML est dfinissable et validable par un schma ; un document XML est entirement transformable dans un autre document XML.
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Bibliographie
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Sites Internet
01net : http://www.01net.com http://andrewmcafee.org/blog/ APRONET, Association des professionnels internet des collectivits publiques locales : http://www.apronet.asso.fr/ B-R-ENT, Le blog des managers Web 2.0 : http://b-r-ent.com http://blog.numeric-ecosystem.com http://www.cefrio.qc.ca Clubic : http://www.clubic.com FredCavazza, http://www.fredcavazza.net GoogleNews : http://news.google.fr/ InternetActu : http://www.internetactu.net/ Journal du net : http://solutions.journaldunet.com/ Les Infostratges : http://www.les-infostrateges.com/ OII (Oxford Internet Institute) : http://www.oii.ox.ac.uk/ Techcrunch : http://fr.techcrunch.com/ Technaute : http://technaute.cyberpresse.ca/ Wikipedia : http://fr.wikipedia.org/
Groupe Eyrolles
215
Index
A
AccessiWeb 122 adhsion 178 administrateur central 173 administration 122, 136 animation 186, 190 apprentissage organisationnel 28 arbitrage 73 arborescence 89 architecture applicative 98 rseau 107 technique 105 atelier 81 audit flash 55 autonomie 131 axe de travail 81
C
cahier des charges 129 charte graphique 121, 157 Intranet 179 chef de projet 25 choix 142 clause fondamentale 133 CMS 30 collaborateur 30 coloration 188 comit dorientations stratgiques 192 de suivi 186, 191 par grande entit 193 communication 154, 177 comptitivit 19 composant applicatif 100 conduite du changement 167, 177, 180, 186 confiance 71 confidentialit 109, 138 connaissance 195 contenu 87
B
Groupe Eyrolles
ba 19 base dexpertises 196 besoin 53, 64, 81, 133, 156 blog 33, 44, 190 bottom up 189 bureau virtuel 196
217
contrainte 153 technique 54 contributeur 175 conversion 198 culture 73 dentreprise 180, 188 du changement 31 cycle de vie 123, 187
Extranet 48
F
facilitateur 68 flux RSS 45 fondation 185 formation 138, 178
D
dlai 137 dmarrage 155 dmatrialisation 40 dploiement 159, 162 dveloppement 159 direction gnrale 25, 114 mtier 83 DSI 16
G
G@Vu 117, 124 GED 18 gestion de contenu 38 des droits 123 documentaire 39, 173 gouvernance 186, 191, 194
H
helpdesk 120
E
change 152 chec 125 cosystme Intranet 11, 22, 54, 123 diteur 140 environnement 12 systme 101 ergonomie 121 ERM 48 eService 40 espace 174 de travail collaboratif 42 tude dopportunit 58 de faisabilit 58, 61, 65 veil 84
I
influence 196 ingnierie de projet 137 modulaire 152 simultane 152 innovation organisationnelle 67 intgration 151 interlocuteur 131 interoprabilit 162 Intranet 2.0 36 investissement 73 itration 83
J
journal interne 177
218
Groupe Eyrolles
Index
K
killer application 188
L
LAN 132 langue 121
M
maintenance 136 matrise douvrage 97, 130 duvre 97, 115, 142 management 181 mta-annuaire 86 mtier 120 micro-cycle 68 mise en production 164 modlisation 91 MOM 163
poste client 98 de travail 158 prestataire 138 processus 135 projet dentreprise 59 promotion 177 prototype 188
Q
qualit de service 136
R
R&D 70 RAD 155, 160 recensement 52 rfrence 130 reporting 136 rseau social 33, 48, 190 ressources humaines 195 RGAA 122 RIA 33 routine dfensive 71 RSS 47, 196
O
objectif 13, 23, 26, 134 organisation 20, 119 outil dadministration 141
P
page daccueil 43 partenariat 131 passager clandestin 71 prennit 130 primtre 50 personnalisation 93 pilotage projet 27 plan qualit 28 planification 27 plateforme 153 portail 36, 132, 161, 173
S
scurisation 123 scurit 101 informatique 132 serveur 99 signature lectronique 86 SLA 164 social bookmarking 47 solution technique 97 sous-site 174 spcificit technique 137 sponsoring 167
Groupe Eyrolles
219
standardiser 85 strate 132 stratgie 67 organisationnelle 120 stress 163 structure organisationnelle 196 synthse 52 organisationnelle 175 systme cible 60, 113, 131 dinformation global 18
utilisateur 175, 188 cible 24 externe 31
V
VABF 163 validation 137 valideur 174 varit 68 vie prive 55 professionnelle 55 Voix sur IP 18 volumtrie 135 VSR 164
T
tableau de bord rel 28 tag 46 tlprocdure 86 TMA 136 traabilit 122 transversalit 83
W
WAN 132 Web 2.0 34 wiki 33, 45, 190 workflow 30, 41, 135, 173
U
usine site 93
Compos par : Atelier dInfographie Sandrine Escobar
220
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