RESUMEN SERIEYX H. (1995): El big bang de las organizaciones. Captulo 12: Las lecci ones del pensamiento complejo.

Granica. Buenos Aires. DEL PENSAMIENTO SIMPLE AL PENSAMIENTO COMPLEJO "Cuando los paradigmas cambian, el mundo cambia con ellos... los cientficos perci ben cosas nuevas y diferentes, an cuando miran con Instrumentos familiares lugare s que haban ya examinado". En el momento en que las convenciones materialistas y analticas de la revolucin ci entfica vacilan, se abren ante nosotros otras formas de pensamiento. Lo estable, lo circular, lo determinado es substituido por la visin de un universo en transfo rmacin permanente donde se conjugan el orden y el desorden, el equilibrio y el de sequilibrio, lo previsible y lo imprevisible, lo programable y las bifurcaciones aleatorias. Esta nueva manera de ver el mundo es el pensamiento complejo, una b uena herramienta para ayudarnos a descifrar la complejidad de nuestras organizac iones y a conducirlas mejor. En el vocabulario de Edgar Morin el pensamiento simple establece "programas" par a controlar lo que es seguro, calculable, mensurable; el pensamiento complejo pe rmite construir "estrategias" para abordar lo imprevisible, lo aleatorio y lo cu alitativo. El pensamiento complejo aspira al conocimiento multidimensional y globalizante. El pensamiento complejo recuerda que el cuadro y el ojo que lo mira son totalmen te indisociables: la ciencia occidental ha credo en la ilusin de hechos objetivos. "Solo hay objeto en relacin con un sujeto que observa; solo hay sujeto en relac in con un entorno objetivo que le permite reconocerse, definirse, pensarse, y tam bin existir". Todo objeto mirado transforma la mirada. Toda mirada selecciona, cr ea lo que mira. La empresa no es la misma vista por el PDG que por el barrendero : su mirada los transforma pero transforma tambin a la empresa. PRINCIPIOS PARA CAPTAR LA COMPLEJIDAD Segn Edgar Morin los principios para ayudar a pensar la complejidad son tres: el dialogstico, la recursin y el hologramtico. El dialogstico (dilogo): El dialogstico da cuenta de la dualidad en el seno de la unidad, "asocia dos trmin os a la vez antagnicos y complementarios". De esta manera el orden y el desorden se oponen pero ninguno de los dos excluye al otro. Por el contrario, "es al desi ntegrarse que el universo se organiza". Se conoce en la empresa mltiples situaciones dialogsticas, como el antagonismo com plementario entre centralizacin y descentralizacin, la estabilidad y el movimiento , el corto y el largo plazo. La recursin (recursividad): La idea recursiva demuestra el retorno del choque entre causa y efecto: "Los ind ividuos producen la sociedad que produce los individuos". La empresa se autoorg aniza, se automantiene, se autorepara para asegurar su supervivencia. El principio hologramtico: "El todo es a la vez ms y menos que la suma de las partes". La parte es ms que la fraccin del todo". La empresa solo utiliza una fraccin de las aptitudes de las cualidades de los que all trabajan. Este principio tiene al meno s, dos incidencias sobre el funcionamiento de nuestras organizaciones. En el cas o de la empresa, aquellos que en ella trabajan "se autoorganizan" con tanta ms ef icacia cuanto que cada uno conoce mejor el "todo", que cada uno comprende mejor las finalidades, los valores y las reglas de la empresa, se aprecia la importanc ia de un proyecto comunicado en toda la organizacin. Adems, el proyecto de la empr esa ser aun mejor realizado ya que se ajustar a los proyectos particulares de cada uno, de all el rol esencial de un proyecto compartido por la mayora de los actore s. Nuestras organizaciones vistas a travs de los lentes del pensamiento complejo El debilitamiento del sentido de la solidaridad explica por que nuestras democra cias consiguen resolver cada vez menos los problemas que ellos mismos vuelven ca da vez ms complejos, como los de las ciudades y los suburbios, el del desempleo o el de los marginados. Como compartimos cada vez menos este valor, la democracia que coproducimos cada da esta ms degradada; lo que nos hace cada da menos aptos pa ra aceptar nuestras diferencias y para trascender nuestros conflictos, para aseg

urar una gestin positiva de los intereses antagnicos por medio del dilogo y el comp artir. Seis principios operadores para la compleja conduccin de las organizaciones: La respuesta compleja: la autoorganizacin Integracin en red, gracias a la cual es posible trabajar juntos, en lugar de esta r separados por servicios de compartimentos estancos y por los niveles jerrquicos ; Funcionamiento horizontal y relaciones "proveedores-clientes", calidad total: Responsabilizacin, confianza, transparencia, ejemplaridad, libertad en el sistema . autonoma: todo lo que postula y debera permitir el management participativo. Se insistir sobre un punto esencial: la gente se moviliza mejor por el deseo que por el miedo. La confianza es un carburante esencial para la autoorganizacin posi tiva. No se puede esperar nada de una autoorganizacin en un sistema en el que rei nan la desconfianza y el menosprecio, en el que los dirigentes no respetan la pa labra dada, no dan el ejemplo de lo que exigen de sus colaboradores, se benefici an con ventajas exorbitantes; si no existe ni la buena fe, ni el derecho al erro r, ni transparencia de criterios en nombre de los cuales se es juzgado. Las empr esas que multiplican los despidos no tienen ninguna oportunidad de ver aumentar la productividad de aquel los que se quedan: estos se inquietaran ms pero se comprometern menos. El holograma del sentido: el proyecto algo que nos contiene (es la membrana que da a cada ser persona, empresa. ciudad s u existencia diferente, su conciencia de pertenencia) algo que nos une (son los valores compartidos, la cultura vivida); algo que nos impulsa (es el sentido: al mismo tiempo la direccin que se toma y la significacin de la aventura colectiva). El rol dinmico de la diversidad: variedad requerida Teorema de Ashby llamado "teorema de la variedad requerida": "Cuanto ms variado e s un sistema, ms debe serlo tambin el sistema que lo conduce". El progreso por medio de la coevolucin creadora "Cada hombre est en la interseccin de cien mil pertenencias". De all viene su rique za, es una combinacin de todos los encuentros que lo obligan sin cesar a no queda r prisionero de s mismo. As son las organizaciones: progresan gracias a sus interc ambios con el exterior, se nutren de su entorno y lo nutren a la vez, de esta ma nera lo vuelven ms fecundo para ellas mismas. El progreso por medio de contradicciones: los dilogos motores Vale ms una vida efervescente que una muerte en orden. Distinguir y conjugar en lugar de separar y de excluir es reconocer que todo mov imiento, todo progreso es una combinacin incesante de contradicciones, de orden y desorden, de rigor y de calor, de hemisferio cerebral izquierdo y de hemisferio cerebral derecho. Ahora bien, nuestras formaciones nos preparan mal para esta a ctitud mental. Ingenieros o managers, hemos sido llevados a considerar que se es ta a favor o en contra, que es blanco o negro, que una puerta debe estar abierta o cerrada. En los sistemas complejos, el manager ser cada vez mas persuadido a e vadirse de este pensamiento pobre, simple, peligroso y sobre todo infinitamente costoso, para reconocer sus contradicciones, esforzarse en superarlas sin reduci rlas, para hacer surgir todo el dinamismo que guarda su dialogstica, su antagonis mo complementario. Reconocer las virtudes motrices del dilogo es elegir un tipo de management que pr efiere el desequilibrio dinmico de los ciclistas al equilibrio de las estatuas. El progreso por medio de la recursin: la empresa antropognica Porque es recursiva, al producir toda organizacin se produce a s misma, la empresa debe cuidar que esta autoproduccin la fortalezca permanentemente y en consecuenc ia que sus mecanismos de funcionamiento, es decir de produccin y de autoproduccio n, desarrollen en cada persona, en cada equipo la capacidad de afrontar situacio nes y desafos cada vez ms complejos. Los sistemas de gestin, de remuneracin, las reg las del juego, el estilo de relaciones entre las personas, todo lo que rige el f uncionamiento cotidiano pueden volver "antropfaga" a la organizacin, es decir redu ctora, consumidora de las mujeres y de los hombres que all trabajan; tambin pueden apuntar a volver mas "antropognica" a la organizacin, es decir ms floreciente, ms e

nriquecedora, ms expansiva, ms adulta, ms ciudadana para aquellos que rene. Un gran nmero de organizaciones son totalmente conscientes de la importancia de e sta dimensin. Muy frecuentemente entran jvenes llenos de empuje, de sueos, de deseo s por hacer las cosas bien. Muy frecuentemente, treinta y cinco aos mas tarde, si es que no han sido despedidos antes por incapacidad de adaptacin, salen como "fr utas secas" que alcanzan la jubilacin vacos de personalidad, de autonoma y de ambic in. Porque ella no se ha equipado con sistemas de gestin y de estructuras antropogn icas, porque ha tenido modos de funcionamiento antropfagos, la organizacin no slo h a empobrecido a sus miembros, sino que al hacerlo ella se vuelve cada da ms pobre, menos capaz de enfrentar nuevos desafos y un mundo cada vez ms exigente.