UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLGICAS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU REPERCUSIN EN EL RENDIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

ANABELL DE JESS SAAVEDRA LUNA WENDY ROXANA RIVERA MORALES

Guatemala, Noviembre de 2008.

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLGICAS

EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU REPERCUSIN EN EL RENDIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Informe Final de Investigacin presentado
al Honorable Consejo Directivo de la Escuela de Ciencias Psicolgicas

Por ANABELL DE JESS SAAVEDRA LUNA WENDY ROXANA RIVERA MORALES Previo a optar el ttulo de

ORIENTADORAS VOCACIONALES Y LABORALES

En el grado acadmico de Tcnicas.

Guatemala, Noviembre de 2008.

MIEMBROS CONSEJO DIRECTIVO

Licenciado Mirna Marilena Sosa Marroqun DIRECTORA

Licenciado Hervin Velsquez Ramos; M.A. SECRETARIO

Licenciado Lus Mariano Codoer Castillo Doctor Ren Vladimir Lpez Ramrez REPRESENTANTES DEL CLAUSTRO DE CATEDRTICOS

Licenciada Loris Prez Singer REPRESENTANTE DE LOS PROFESIONALES DE EGRESADOS

Estudiante Brenda Julissa Chamm Pacay Estudiante Edgard Ramiro Arroyave Sagastume REPRESENTANTES ESTUDIANTILES ANTE CONSEJO DIRECTIVO

ACTO QUE DEDICO

A DIOS: Por ser la fuente de mayor energa del universo y a travs de ella alcanzar todo lo que he querido. MUCHAS GRACIAS!!!! A MI PADRE: Por haber credo siempre en cada decisin tomada y darme la oportunidad de haber sido su hija. MUCHAS GRACIAS!!!! ESPECIALMENTE A: Elida Ruiz, por mantener ese optimismo y creer en que los imposibles no existen. Una vez dijiste que deseabas que terminar de estudiar y aqu estoy y gracias al haber tomado esa decisin haz contribuido a que mi vida sea muchsimo mejor. MUCHAS GRACIAS!!!! Maktub Habibi. A MIS AMIGAS:

Como muestra que mientras tengamos vida nada ni nadie son un obstculo para limitarse en alcanzar todo aquello que queremos, en especial a todas aquellas amigas de la niez y que todava mantenemos ese bonito lazo. Recuerden que no vale la pena andar por andar es mejor caminar para ir creciendo. MUCHAS GRACIAS!!!!

ACTO QUE DEDICO

A DIOS: Primeramente por darme sabidura, inteligencia para iluminar mi mente, gracias Dios por recompensar mis esfuerzos.

A MIS PADRES: Con todo el amor y respeto que se merecen, orgullosamente agradezco por su apoyo incondicional en todo momento.

A MI HERMANO: David Alexander Rivera Morales, para que le sirva de ejemplo y de motivacin para seguir adelante.

A MI FAMILIA EN GENERAL: Gracias por incentivarme a seguir adelante alcanzando logros acadmicos.

A MIS COMPAER@S: Con mucho cario y aprecio.

A MI PATRIA: Anhelo servirle, me esforzarse para ser profesionalmente una persona de bien, que ayude a engrandecer y poner en alto en nombre de Guatemala.

A UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA Y ESPECIALMENTE A LA ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLOGICAS: Gracias por haberme abierto las puertas para la adquirir nuevos conocimientos y as forjar mi carrera profesional.

ESPECIALMENTE A: Anabell Saavedra, gracias por todo el apoyo incondicional brindado a lo largo de todo este proceso.

NUESTROS PADRINOS DE GRADUACIN

Elida Ruiz Licenciada en Psicologa Colegiado No. 9771

Marco Antonio Garca Licenciado en Psicologa Colegiado No.5960

Vctor Manuel Ordez Oliva Licenciado en Psicologa Colegiado No. 4270

AGRADECIMIENTOS
UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA ESCUELA DE CIENCIAS PSICOLGICAS

A NUESTRO ASESOR Licenciado Vctor Manuel Ordez Oliva Por su amistad y orientacin en el proceso de la investigacin A NUESTRO SUPERVISOR Licenciado Marco Antonio Garca Por su orientacin y sincera amistad teniendo siempre el tiempo necesario para apoyarnos.

A Cooperativa UPA, R.L. Amatitln. Por permitirnos realizar las pruebas que fueron la base de la investigacin. Gracias.

A Licenciada Elida Ruiz. Por su apoyo incondicional en los momentos ms importantes durante todo el proceso de la realizacin de este trabajo de investigacin,

compartindonos sus conocimientos, consejos y experiencia.

INDICE
Prlogo 1

Capitulo I
Introduccin Marco terico y Cultura organizacional Similitud entre clima y cultura organizacional Desarrollo organizacional Polticas de recursos humanos Clima organizacional Escalas de clima organizacional Teoras relacionadas Piedras angulares del proceso organizacional Divisin de trabajo Departamentalizacin Jerarqua Coordinacin Diferenciacin e integracin Coordinacin efectiva Diseo organizacional Teora del clima organizacional de Likert Tipos de clima organizacional Eficiencia organizacional Teoras relacionadas ala motivacin del ser humano Estado del conocimiento Como actuar para mejorar el clima El objetivo Las conclusiones de la aplicacin de un mtodo Productividad Importancia de la productividad Qu es productividad? Cmo se mide la productividad? Factores internos y externos que afectan la productividad Premisas Hiptesis general y definicin conceptual de las variables 2 5 7 7 8 8 11 13 13 13 14 15 16 16 17 18 22 23 24 24 25 27 28 31 32 32 33 34 35 36 37

Capitulo II
Tcnicas e Instrumentos 39

Capitulo III
Presentacin, anlisis e interpretacin de resultados Anlisis cualitativo 41 47

Capitulo IV
Conclusiones Recomendaciones Bibliografa Apndice Resumen 48 49 50 51 52

PROLOGO
La importancia de la presente investigacin radica en el efecto que produce el buen estado del clima organizacional, el cual debe considerarse en toda rea donde se encuentren personas que laboran para la productividad dentro de una entidad privada o gubernamental, realizando un proceso de mejoras de clima en un lapso de tiempo que consideren adecuado y que convenga a la organizacin. La encuesta de clima Clima Organizacional tiene la finalidad de indicar niveles que requieran de mejoras vindolas estas como reas de oportunidad que favorezca no solo a las empresas sino el bienestar emocional de sus colaboradores quienes son los encargados de velar por la produccin de la organizacin. Nuestro objetivo en este estudio es dar a conocer a cuantas personas sean posibles la importancia y los beneficios que facilita este tipo de estudios, que por lo general, tratan de resolver aquellos problemas que ven a luz a travs de dichas encuestas, conocer que piensa la plantilla de colaboradores, identificar carencias, ineficacias y motivacin, en suma, saber cules son los puntos fuertes y dbiles de la organizacin a juicio de sus protagonistas principales, quienes da a da hacen la historia de la empresa. Ante la realidad del poco inters hacia el valor agregado humano consideramos la realizacin de esta investigacin, ya que muy pocos conocen la realidad por la que pasan los colaboradores, sin importar cuales son las necesidades que debe enfrentar tanto de carcter econmico, sociales y emocionales, se debe entender que estos son los principales actores encargados de generar el desarrollo de toda una nacin, sin embargo en la mayora de las veces son solo vistos como las maquinas que deben producir y aunque en ocasiones la produccin se baje no por el nimo de quienes tienen esta misin sino por el mal manejo de autoridad, falta de liderazgo, negligencia, entre otros. La realidad es que conocen el problema pero no se preocupan por hacer las mejoras pertinentes hasta que encuentran un problema real donde se ve afectada su tan anhelada produccin. Adems esta investigacin nos permiti realizar un anlisis crtico y objetivo; descubrir cual podra ser la problemtica de reas afectadas el cual tuvo xito ya que se logro y se manifest que la resolucin de conflictos puede llevar a la desercin y de esta forma aportar a todas la entidades necesarias donde la fuerza laboral es la prioridad, en especial a los especialistas en el campo de la Psicologa Industrial deben buscar el mejoramiento de la productividad y preocuparse por la satisfaccin que los colaboradores tienen con respecto a su puesto de trabajo, es importante saber y conocer el estado emocional de estos. As como hacerles conciencia que al evaluarlos no significa que se quedarn sin empleo sino que es para el bienestar de los mismos y ser lo ms objetivo posible evitando de esta forma el sesgo que se pueda presentar debido a la falta de informacin por parte de las autoridades en esta rea. Queremos dar una agradecimiento muy especial a los directivos de la Cooperativa UPA, R.L y a las personas involucradas en esta investigacin base que nos permiti obtener los resultados para nuestro trabajo de tesis, Muchas Gracias!!!!

CAPITULO I
INTRODUCCIN

EL CLIMA ORGANIZACIONAL No hay trabajador inadecuado lo que sucede es que esta en el puesto equivocado Un puesto para cada persona, y cada persona en su puesto Henry Fayol

INTRODUCCIN
De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. En el mundo actual ste fenmeno se valora y ha tomado auge ante la necesidad de comprender todo lo que influye en el rendimiento de las personas, como condicin ineludible en la obtencin de la excelencia en el proceso del cambio y as lograr una mayor eficiencia organizativa, esto lleva a una intensa competencia en el campo nacional e internacional referente al desarrollo de metodologas para su evaluacin permanente. La gestin moderna asocia la productividad del recurso humano con el ambiente laboral. El clima organizacional refleja las facilidades o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su productividad o para encontrar su punto de equilibrio. El clima organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta administrativa para proyectar un incremento en la productividad, reducir el ausentismo, los costos y conducir las modificaciones posibles de las organizaciones, derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan a los directivos a mantener una constante actitud de mejoramiento continuo, ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. El objetivo del clima organizacional es, por lo general, tratar de resolver aquellos problemas que ven la luz a travs de dichas encuestas, conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos, en suma, saber cuales son los puntos fuertes y dbiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales, quienes da a da hacen la historia de la empresa. 2

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: No obstante, este asunto no es muchas veces asumible con facilidad por la direccin. Depende del talante de sta y de su estilo de mandar y dirigir. Tambin, de su liderazgo y de su creencia en el potencial de los trabajadores. Otras veces, es el miedo a conocer el juicio negativo que podra derivarse de la opinin crtica de los empleados. Esto frena a quienes temen esas opiniones o la desprecian olmpicamente. Estas actitudes medrosas o de no querer "or lo que no se quiere or", o temer que esas encuestas pueden deteriorar la imagen del director, gerente o directivos, son similares a aquello de ponerse la "venda sobre los ojos para no ver", e incluso lo de "matar al mensajero" para que no pregone malas noticias.

En la actualidad, son cada vez ms las empresas que dentro de una poltica realista de conocer sus puntos dbiles y fuertes a los ojos de su entorno (clientes, proveedores y trabajadores) disean este tipo de encuesta. La Norma ISO 9000: 2000 y la 9004: 2000, ha introducido como novedad importante el apartado 6.4 "Ambiente de trabajo" que dice "la organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto (o servicio)." Dentro de los aportes de esta investigacin sugerimos que se considere la realizacin de las encuestas de Clima de Satisfaccin Laboral en un tiempo que la organizacin considere, sin embargo es aconsejable que se realice una vez cada dos aos y poder fortalecer las posibles nuevas reas afectadas o el mejoramiento de las que fueron descubiertas en la ultima aplicacin, no solo en la cooperativa UPA R.L Amatitln sino tambin para que estas se puedan llevar a cabo dentro de la Escuela de Ciencias Psicolgicas, la Universidad de San Carlos de Guatemala y otras entidades. Para toda organizacin los beneficios son satisfactorios ya que con ellas se presenta la oportunidad de mejorar la calidad, servicios, valores, productividad, fortalecimiento de relaciones Interpersonales, comunicacin, crecimiento empresarial entre otros. Es necesario tener presente que el centro de trabajo es el segundo hogar de todo colaborador y es importante promover los estudios de clima y aplicar la regla GANAR GANAR e ir tras la bsqueda de la estabilidad laboral y empresarial.

Una visin puesta en practica puede cambiar el mundo.

Henry Ford.

Aquellos que creen que no pueden hacer algo, no deben interponerse a aquellos que creen que pueden hacerlo

Joel Arthur Barker.

MARCO TEORICO I .- CULTURA ORGANIZACIONAL La palabra cultura proviene del latn que significa cultivo, agricultura, instruccin y sus componentes eran cultivos (cultivado) y una (accin, resultado de una accin). Pertenece a la familia catorce (cultivar, morar) y colonos (colono, granjero, campesino). La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas." Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacin. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. La cultura corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el grado de cooperacin y de dedicacin y la raigambre de la institucionalizacin de propsitos dentro de una organizacin.1
1 Phegan B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial. 1998 Mxico. 10,14.pp.

En este sentido la principal responsabilidad del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso y el carcter de que es conducente a los cambios estratgicos de cuya instrumentacin l es responsable. Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de las filosofas, ideologas y aspiraciones que predominan en la mente colectiva de la organizacin; luego debe discernir la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por cambiar y, por ltimo, debe desarrollar formas de dirigir el cambio dentro de la cultura corporativa. Cmo se las arregla un DG para dirigir el cambio estratgico dentro de la cultura de la organizacin? Para empezar, el DG debe vigilar y evaluar, de manera constante, las creencias, polticas e ideologas de ms arraigo dentro de la organizacin, separando las que pueden ser benficas para la creacin y puesta en prctica del cambio estratgico, de aquellas que pueden resultar perjudiciales. Los elementos positivos podrn utilizarse para construir el futuro, despus de analizar las partes negativas del sistema corporativo de valores, el DG determinar la extensin de sus efectos y proyectar la forma de eliminarlos o limitarlos. El efecto neto, entre los segmentos positivos y negativos de tales sistemas de valores, permitir determinar la buena disposicin y el grado de consentimiento al cambio. Existe un importante elemento que funciona como impulsor del sistema de valores y creencias y valores de la organizacin: la ambicin. En tanto el sistema de valores determina la buena voluntad y disposicin de al cambio, las ambiciones reflejan el rumbo y las posibilidades de un cambio importante. Las aspiraciones individuales y colectivas de los miembros de una organizacin evidencian sus deseos de cumplir las metas y los objetivos. Puesto que las aspiraciones determinan la cultura, el DG debe estar constantemente sondeando, sintiendo y dirigiendo al personal de la organizacin, con el fin de ayudar a que se desarrollen enunciados comprensibles, coherentes y explcitos de las aspiraciones de la empresa. Estos enunciados incluirn declaraciones de la misin, de las metas y sus prioridades y de los objetivos de la compaa. Cuando estas aspiraciones se combinan en un conjunto fuerte y positivo de valores, reciben entonces el apoyo entusiasta de los miembros de la organizacin. Este respaldo se convierte en compromiso, el factor nico ms importante para la puesta en prctica efectiva del cambio estratgico. La siguiente figura, representa el papel de un dirigente en su labor de dar forma y alineacin al sistema de valores y a las aspiraciones de la cultura.

1.1 Similitud entre clima y cultura organizacional: Ambos conceptos se concentran en caractersticas comportamentales al nivel de organizacin e implcitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el anlisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenmenos. Los temas van desde hiptesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus races en esas hiptesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las caractersticas comporta mentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las caractersticas de un sistema organizacional.2

1.1.2 Desarrollo organizacional Se refiere a los cambios de carcter intencional y previsto con anticipacin dentro de una organizacin. La nocin es macroscpica y sistemtica. Se habla en trminos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgnicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La nica manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven.

Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin.3

Cada organizacin es un sistema complejo y humano, con caractersticas propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicacin organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

2 Phegan B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial. 1998 Mxico. 16,19.pp. 3 Phegan B. Desarrollo de la Cultura de su Empresa. Panorama Editorial. 1998 Mxico. 22,25.pp.

1.1.3 Polticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en funcin de la racionalidad de la filosofa y de la cultura organizacional. Las polticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que os empleados desempeen funciones que no desean y que ponen en peligro el xito de las funciones especificas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organizacin pone en prctica las polticas de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe alcanzar lo que la organizacin quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentacin de RRHH - Aplicacin de RRHH - Mantenimiento de RRHH - Desarrollo de RRHH - Control de RRHH II. CLIMA ORGANIZACIONAL

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del colaborador.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras.4 A continuacin se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales climas que pueden encontrarse en una organizacin. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.

4 Davis, Keith. Newstrom John. Comportaminento Humano en las organizaciones. Editorial McMillan-Collier. Inglaterra. 1997. 135,136.pp

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.)5 De acuerdo a las consideraciones anteriores, Litwin y Stinger (1978) proponen el esquema de Clima Organizacional que se presenta en la pgina siguiente: Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin.

5 Davis, Keith. Newstrom John. Comportaminento Humano en las organizaciones. Editorial McMillan-Collier. Inglaterra. 1997. 141,145.pp

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Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc. Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e in estructurado.

2.2.1 ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL 1. Desvinculacin: Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que "no est vinculado" con la tarea que realiza. 2. Obstaculizacin: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qu estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles. No se est facilitando su trabajo 3. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. 4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. 5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. 6. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es altamente directiva, insensible a la retroalimentacin. 7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. 11

8. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. 9. Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? 10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo 11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. 12. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada. 13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales 14. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. 15. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo 16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen 17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. 19. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. 20. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo.

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21. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. 22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar. 6

III. TEORAS RELACIONADAS

3.3.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL. Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querran.7 Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin. 3. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos produce una jerarqua en la organizacin. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como Coordinacin. 3.1.2 DIVISIN DEL TRABAJO. En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent:

6 Alexis, Goncalves. Fundamentos del clima organizacional. Editorial Trillas. Mxico. 2000. 56,60. 7 Valle, R. Gestin Estratgica de Recursos Humanos. Editorial Addison Wesley Estados Unidos 1995. 40. pp.

pp.

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Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al da. Como observ Smith, la gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir). Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, an suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenacin tena su raz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral. 3.3.3. DEPARTAMENTALIZACIN. Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.

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3.3.4 JERARQUA. Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente especfico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsable de las operaciones de toda la organizacin. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es importante por dos razones: En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados. 1. En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. 2. En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

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3.3.5 COORDINACIN La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera e vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin8 El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin. a) Diferenciacin e integracin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irnicamente, cuanto ms requiere una organizacin que exista una coordinacin eficiente, tanto ms difcil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han sealado que la divisin del trabajo implica algo ms que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacn o escribir el texto de un anuncio. Adems, influye en la forma que los empleados perciben a la organizacin y su papel dentro de la misma, as como la forma en que las personas se relacionan con los dems. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciacin, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organizacin y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podran ver el control de costos como el elemento ms importante para el xito de la organizacin, mientras que los comercializadores quieren ms variedad de productos y mejor calidad.

8 Idalberto Chiavenato. Administracin de recurso Humanos. Edit. Mc Graw Hill. Quinta edicin. Colombia. 2000. 85 pp.

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En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de produccin est acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigacin y desarrollo quizs est preocupado por problemas cuya solucin tardar muchos aos. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciacin: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en produccin, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rpidas, stas podran favorecer una comunicacin un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigacin y desarrollo podran preferir una comunicacin ms tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el anlisis de muchas alternativas. Por ltimo, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quizs necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas ms generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organizacin. Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento independientes. En lugar del trmino coordinacin, Lawrence y Lorsch usan integracin para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizs sea til que el departamento de ventas ofrezca su opinin sobre los anuncios a los artistas grficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se ver afectado en forma negativa. b) Coordinacin efectiva La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de informacin. Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras: 1. Utilizar tcnicas bsicas de la administracin. 2. Ampliar las fronteras 3. Reducir la necesidad de coordinacin 1) Utilizaremos tcnicas bsicas de la administracin cuando se requiera una coordinacin relativamente modesta, sta se puede lograr mediante los mecanismos bsicos de la administracin. Uno de estos mecanismos es la cadena 17

de mando de la organizacin. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de informacin. Otro instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e independiente. Otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta tcnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados. 2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizs sea ms conveniente crear un vnculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniera, orientando a los productos y viceversa. 3) Reducir la necesidad de coordinacin cuando se necesita tanta coordinacin que los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de coordinacin consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos. IV EL DISEO ORGANIZACIONAL.

Su evolucin en el transcurso del tiempo. Podemos identificar 4 etapas en la evolucin del diseo organizacional, a) Enfoque clsico. b) Enfoque tecnolgico de las Tareas. c) Enfoque ambiental. d) Reduccin de tamao. A) En el enfoque clsico; los primeros gerentes y autores sobre Administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henry Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.

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Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla y reglamentos racionales.9 Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las organizaciones. B) En el enfoque; tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional; que surgi en los aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas:

1) produccin unitaria y de pequeas partidas; 2) dos, produccin de grandes partidas y en masa, y 3) produccin en procesos.

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9 Davis, keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Editorial McGraw-Hill. Mxico. 2000. Quinta Edicin. 439 442pp.

Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer trmino, cuanto ms compleja la tecnologa (desde la produccin unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisin y coordinacin. En segundo trmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de produccin unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efectan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer trmino, conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la produccin, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere ms mantenimiento y programacin, adems lo dos generan ms papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnologa en a estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas (que las empresas estudiadas por Woodward tendan a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms bajos de la organizacin. C) Enfoque ambiental; en la poca que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudiar una serie de compaas Burns y Stalker llegaron a la conclusin de que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, 20

usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta10 D) Reduccin de Tamao; en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico sostenido surgan con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias, la privatizacin de las empresas pblicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Adems los avance tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.

10 Luis A, Ruiz Samayoa. Tips gerenciales. Editorial. Pronto Impresoso. Guatemala. 1998. 46,47. pp.

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4.4.1 TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la
percepcin.
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Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se citan: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. 4. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el clima organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales

11 Blum, Milton. Psicologa: Fundamentos Tericos y Sociales. Edit. McGraw-Hill. Mxico. 2002. Segunda Edicin. 85 110pp.

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4.4.2 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL a) Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista. b) Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar.12 El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal - ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin.

12 Dunnette, Marvin. Psicologa Industrial y del Comportamiento Edit. Trillas. Colombia. 2000. 123 138pp.

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4.4.3 EFICACIA ORGANIZACIONAL La cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organizacin; comportamiento este que determina la productividad de la organizacin a travs de conductas eficientes y eficaces. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia consiste cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. 13 Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. 4.4.4 TEORAS RELACIONADAS CON LA MOTIVACIN DEL SER HUMANO: a) Teora de Mayo: El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin. b) Teora de los factores de Herzberg: La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin.

13 Dunnette, Marvin. Psicologa Industrial y del Comportamiento Edit. Trillas. Colombia. 2000. 140pp.

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La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.14 c) Modelo de Poder - Afiliacin - Realizacin de Mc Clelland: Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo ms importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. d)Teora de Campo de Lewin: En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta. (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO: Al analizar la actividad del hombre contemporneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interaccin del hombre con la organizacin. sta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada da ms, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es as como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social est enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integracin y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o pas y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad.15
14 Idalberto Chiavenato. Administracin de recurso Humanos. Edit. Mc Graw Hill. Quinta edicin. Colombia. 2000. 133. 139 pp. 15 Edwin Flippo. Clima de la Organizacin y el Trabajo Edit. Mcgraw-Hill. Interamericana. 1988. Mxico. 337 371pp.

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Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las ltimas tres dcadas se ha podido apreciar una revolucin en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observ en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administracin cientfica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organizacin como a una mquina, por lo que se busc la eficiencia a travs de la divisin de las tareas y funciones, fragmentndolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio tcnicas, a travs de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la dcada de los setenta se inici el desarrollo de una nueva visin de la organizacin al reconocerlas como culturas ms que como mquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodolgica de la antropologa. Se reconoce que del enfoque antropolgico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructor que describa el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrn de significados transmitido histricamente, agrupados en smbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simblicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los aos ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de pas desarrollado. Ms adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imgenes de la Organizacin logr un buen avance en la concepcin simblica a travs de sus metforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de produccin, circulacin y consumo de patrones de conducta significativos y simblicos de la filosofa e identidad que permea a una organizacin, cada uno de los cuales tienen formas especficas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. As, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepcin comn que los integrantes tienen de la empresa y desempea varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por ltimo, controla y modela las actitudes y el comportamiento.16
16 Brunet L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnstico y consecuencia. Editorial Trillas. Mxico. 1999. 86,94. pp.

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Existen cinco diferentes lneas de investigacin que abordan la relacin entre el concepto de cultura y la organizacin. En las dos primeras la cultura desempea un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres ltimas, la cultura se emplea como una metfora, a saber: La cultura organizacional como variable: La administracin comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en trminos de las relaciones que existen entre sus integrantes ms estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organizacin es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores caractersticos de la cultura de una organizacin se introducen a travs de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a travs de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no slo producen bienes y servicios sino tambin fenmenos culturales como son los rituales, los smbolos, las leyendas y los mitos, an cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural ms grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a travs de diferentes medios simblicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). VI. CMO ACTUAR PARA MEJORAR EL CLIMA

En el mundo de la gestin de empresas se est siempre en continuo movimiento. Y hoy en da, podemos decir que en movimiento acelerado. El bombardeo de "tcnicas" de gestin, especialmente procedente de Estados Unidos, es continuo. Pero esta invasin de novedades es ms aparente que real. En muchas ocasiones son temas ya viejos y conocidos de antao, vestidos de nuevos ropaje. Podramos decir que, muchas veces, son "los mismos perros con distintos collares", para entendernos. Pero esto tiene, al menos, una gran ventaja: atraer la atencin de los gestores y directivos de empresas hacia temas de ms o menos relevancia. Ya se sabe que lo novedoso tiene siempre ms encanto. Esto no significa que no existan realmente tcnicas, mtodos o sistemas de gestin totalmente nuevos y que presentan y permiten una gran eficacia tras su implantacin. Ambas cosas existen y son compatibles. Pero, veamos un ejemplo de todo esto que est entrando en el mundo de la empresa.

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Se trata de "las encuestas sobre el clima laboral de la empresa. En esencia, consisten en plantear la posibilidad de que todo o parte del personal de la misma se exprese, por escrito y en forma annima o identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa.17 Se pretende, de este modo, conocer la opinin real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos. Procesos de gestin de recursos humanos (por ejemplo, para mejorar la claridad, poner en marcha canales de comunicacin especficos,...) Mejorar el clima a travs del desarrollo personal a travs de formacin especfica Observados datos de las encuestas de clima laboral se pueden adoptar las siguientes medidas: Mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los (siguiendo con el ejemplo de la claridad, para mejorarla, dar un curso de reuniones eficaces a los directivos y de escucha activa a los empleados). Pero hay una tercera va que establece el diseo de un sistema de gestin de personas con algunos nuevos procesos para mejorar determinadas carencias en el clima prescindiendo de la formacin que haya que darles a los directivos para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su importancia. 6.6.1 EL OBJETIVO: Por lo general, tratar de resolver aquellos problemas que ven la luz a travs de dichas encuestas, conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos, en suma, saber cuales son los puntos fuertes y dbiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales, quienes da a da hacen la historia de la empresa. No obstante, este asunto no es muchas veces asumible con facilidad por la direccin. Depende de la condicin de sta y de su estilo de mandar y dirigir, Tambin, de su liderazgo y de su creencia en el potencial de los trabajadores. Otras veces, es el miedo a conocer el juicio negativo que podra derivarse de la opinin crtica de los empleados. Esto frena a quienes temen esas opiniones o la desprecian olmpicamente. Estas actitudes medrosas o de no querer "or lo que no se quiere or", o temer que esas encuestas pueden deteriorar la imagen del director, gerente o directivos, son similares a aquello de ponerse la "venda sobre los ojos para no ver", e incluso lo de "matar al mensajero" para que no pregone malas noticias. En la actualidad, son cada vez ms las empresas que dentro de una poltica realista de conocer sus puntos dbiles y fuertes a los ojos de su entorno (clientes, proveedores, trabajadores) disean este tipo de encuestas.
17 Reyes, Agustn. Administracin de Organizacional Edit.Limusa. Mxico. 1982. 57, 61. pp.

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Adems, la nueva Norma ISO 9000: 2000 ha introducido como novedad importante el apartado Ambiente de trabajo" que dice "la organizacin debe determinar y gestionar el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto (o servicio)" 18 En otro documento de directrices, ISO 9004, se explica el ambiente de trabajo de este modo: " la direccin debera asegurarse de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva en la motivacin, satisfaccin, produccin y desempeo del personal con el fin de mejorar el desempeo de la organizacin. 19 La creacin de un ambiente de trabajo adecuado, como combinacin de factores humanos y fsicos, debera tomar en consideracin lo siguiente: 1. Metodologas de trabajo creativas y oportunidades de aumentar la participacin activa para que se ponga de manifiesto el potencial del personal. 2. Reglas y orientaciones de seguridad, incluyendo el equipo de proteccin. 3. Ergonoma. ( coordinacin) 4. La ubicacin del lugar de trabajo. 5. Interaccin social. 6. Instalaciones para el personal de la organizacin. 7. Calor, humedad, luz, flujo de aire. 8. Higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminacin. Y en otro lugar de ISO 9004, el apartado 8.2.4, dice: " Seguimiento y medicin de las partes interesadas. La organizacin debera identificar la informacin de medicin requerida para cumplir las necesidades de las partes interesadas (diferentes de los clientes) en relacin a los procesos de la organizacin, con el fin de equilibrar la asignacin de recursos. Tal informacin debera incluir mediciones relativas al personal en la organizacin.20 Ejemplos de medicin son los siguientes: a) Con respecto al personal de la organizacin, sta debera: ** Recabar la opinin de su personal en relacin con la manera en la cual la organizacin satisface sus necesidades y expectativas, ** Evaluar el desempeo individual y colectivo y su contribucin a los resultados de la organizacin."" Qu clase de cuestiones se pueden plantear en una encuesta sobre clima laboral? Suelen diferenciarse las que corresponden al ambiente de trabajo fsico y condiciones ambientales de las que se refieren a cuestiones relativas al propio trabajo y a la actitud, motivacin y situacin del trabajador frente a aquel.
18 Norma ISO 9000 2000. Apartado 6.4. 34. pp 19 Norma ISO 9004. Apartado. 6.4. 36. pp 20 Norma ISO 9004. Apartado. .8 2.4 85. pp

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En general, estos cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen tocar los aspectos de: Motivacin en el trabajo Posibilidades de creatividad e iniciativa Trabajo en equipo Relaciones verticales y horizontales entre trabajadores y sus jefes Satisfaccin en el puesto de trabajo y en la empresa Condiciones ambientales de la empresa Ergonoma del puesto de trabajo Sensacin del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo Innovacin Deseo de cambio Responsabilidad en el puesto de trabajo Conocimiento de la relacin entre trabajo desarrollado por el trabajador y el conjunto del de la empresa y el producto o servicio final que llega al cliente. Satisfaccin en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, otras prestaciones sociales, etc) Visin de los directivos

Lgicamente, estas encuestas habrn de adaptarse a las circunstancias y situacin de cada empresa y a los objetivos reales que se pretendan alcanzar. La encuesta requiere, por otra parte, un sistema de cuantificacin y evaluacin que pretenda conocer los resultados obtenidos y poderlos comparar con los idneos o con otros del sector u otras empresas. Estos resultados, debidamente cuantificados, deben de servir para establecer objetivos de mejora y para mediciones y comparaciones futuras. El establecimiento de un sistema de este tipo implica la posesin de tres condiciones: 1. Que se entregue a cada asistente una evaluacin 360 sobre sus estilos directivos y el clima que genera en su equipo. 2. Que tras el programa inicial se establezcan planes de accin concretos para cada participante, con objetivos y plazos. 3. Que a la realizacin del programa le sucedan (durante seis meses) varias sesiones de coaching, y que exista una evaluacin final de estilos y clima similar a la inicial.

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Las conclusiones de la aplicacin de un mtodo de este tipo implican: Un programa de desarrollo directivo puede tener un impacto positivo en el indicador total del clima de aproximadamente en un 20 por 100 del gap total entre clima actual y clima deseado. El desarrollo de sistemas y procesos de gestin de personas es conveniente que acompae a un desarrollo directivo. Las conclusiones que se van a presentar a continuacin responden a (Justo Villafae): El impacto de la gestin del clima en la motivacin laboral El impacto de la gestin del clima en los resultados de negocio La modalidad de la prctica Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. Recompensa: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. Desafo: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. Relaciones: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Cooperacin: Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. Estndares: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 31

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros. Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones: Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa Actitudes hacia las oportunidades de ascenso Actitudes hacia el contenido del puesto Actitudes hacia la supervisin Actitudes hacia las recompensas financieras Actitudes hacia las condiciones de trabajo Actitudes hacia los compaeros de trabajo Pasos para llevar a cabo un estudio de actitud VII. PRODUCTIVIDAD 7.7.1 Importancia De La Productividad El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Del costo total a cubrir en una empresa tpica de mano factura de productos metlicos, 15% es para mano de obra directa, 40% para gastos generales. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracinson reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes. Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.

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7.7.2. Que es productividad? Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo empleados.21 Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

21 Palacios, Abdel. Las Emociones, motor propulsor de productividad Industrial Editorial. Decenio. Nicaragua. 2006. 105pp

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7.7.3 COMO SE MIDE LA PRODUCTIVIDAD?

La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de "centros de utilidades "que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional (reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca.22 El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad.
22 Brunet L. El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definiciones, diagnstico y consecuencias. Editorial Trillas. Mxico. 1999. 146, 158. pp.

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Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad). La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. ndice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: 7.7.4 FACTORES PRODUCTIVIDAD INTERNOS Y EXTERNOS QUE AFECTAN LA

FACTORES INTERNOS: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo * Recurso humano FACTORES EXTERNOS: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas

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PREMISAS

Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que constituyen algunos efectos sobre la conducta psquica de este.

Se denomina como clima Organizacional al conjunto de atributos que hacen referencia al ambiente de trabajo.

El clima organizacional debe ser utilizado para el mantenimiento de la productividad.

La productividad es un indicador cuantitativo del uso de los recursos en la creacin de productos y procesos, as como en trmino de colaboradores es sinnimo de rendimiento tanto como satisfaccin.

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HIPOTESIS GENERAL
El clima organizacional Permite obtener dentro de la organizacin Relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, liderazgo de superiores inmediatos, compensaciones y beneficios, capacitaciones, comunicacin, procedimientos internos, identificacin con la empresa, resolucin de conflictos, herramientas de trabajo y decersin. promoviendo el progreso para la organizacin.

DEFINICION CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES

Variable Independiente: El clima organizacional. Indicador: Se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del colaborador.

Variable Dependiente: Permite obtener dentro de la organizacin Relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, liderazgo de superiores inmediatos, compensaciones y beneficios, capacitaciones, comunicacin, procedimientos internos, identificacin con la empresa, resolucin de conflictos, herramientas de trabajo y decersin, para promover el progreso para la organizacin. Indicadores:

1. Relaciones interpersonales: Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados 2. Condiciones de Trabajo: se entiende como tal "cualquier caracterstica del mismo que pueda tener una influencia significativa en la generacin de riesgos para la seguridad y la salud del trabajador". 3. Estilo de liderazgo: Se entiende como la calidad de lder, accin y efecto de lidiar donde es una dedicin que toma cada quien, no un lugar donde se siente entre ellos autoritario, demcrata o liberal. 37

4. Compensacin y beneficios: Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 5. Capacitacin: Accin y efecto de capacitar, habilidad o tener aptitud o disposicin para orientar a otras personas. 6. Comunicacin: Esta implica transferencia de informacin y significados de una persona a otra, es el proceso de transmitir de una persona a otra. 7. Procedimientos Internos: Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Identificacin con la Cooperativa: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. 9. Resolucin de conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 10. Herramientas de trabajo: es cualquier mquina, aparato, instrumento o instalacin utilizada en el trabajo. 11. Razones para la desercin: Es un fenmeno social ocasionado por diversas causas ya sean polticas, econmicas, familiares, laborales, etc. Lo cual debe ser estudiado detenidamente para determinar las posibles soluciones, as como tambin su prevencin.

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TCNICAS E INSTRUMENTOS

CAPITULO II

TECNICAS E INSTRUMENTOS
La muestra se seleccion en base al trabajo de la prctica de orientacin laboral que se realiz en el Centro de prctica, el cual se aplicar en La Cooperativa UPA R.L. Ubicada sobre la 3ra. Av. 7-27, Amatitln municipio de Guatemala. Los colaboradores con que se realizar. La muestra son personas de nivel socioeconmico medio y bajo, en algunos casos con problemas de insatisfaccin laboral, los cules se evidenciarn durante la aplicacin de la Encuesta de Satisfaccin Laboral, el cul abarca once aspectos que van desde la satisfaccin personal hasta los factores que afectan sus decisiones laborales. Permitiendo ayudar a los colaboradores con la identificacin con la organizacin a la que pertenecen facilitndoles sus labores siendo seres motivados para la produccin, de manera eficiente fortaleciendo as su crecimiento personal y laboral. Se eligi una muestra de tipo aleatoria. Se trabajar aproximadamente entre 100 y 120 personas que estn comprendidas entre gerentes. Jefes de rea, supervisores, operarios, cajeros, secretarias, mantenimiento entre otros, ambos sexos, los cuales se dividirn por departamento de trabajo.

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Encuesta de satisfaccin Laboral Era una encuesta que consista en una serie de preguntas las cuales respondieron de forma honesta de acuerdo a la forma de pensar y de cmo se siente el colaborador en su puesto de trabajo. Este instrumento fue respondido con lapicero de color azul para mayor visibilidad, ya que en el momento que se procedi a la evaluacin, exista la posibilidad que reflejara un indicador en el momento de responder las preguntas que posiblemente crearon una confusin, este fue el objetivo principal para dar paso a la entrevista. 39

La encuesta se aplic de forma individual en cada departamento de trabajo, donde la organizacin nos facilit un saln adecuado para la realizacin de la misma, se llam a los colaboradores de cada departamento a dicho saln en diversos das y horarios facilitados por cada jefe de departamento, para no intervenir en sus horas de ms trabajo, el cual fue previamente planificado, es importante mencionar que la encuesta no cuenta con tiempo determinado para su aplicacin. En base al tiempo que se tarde la persona, podemos considerarlo candidato a una entrevista. Ya que nos permiti, obtener resultados concretos de carcter cualitativo, lo que permiti no basarnos solamente al resultado cuantitativo.

Indicadores:

1. Relaciones interpersonales. 2. Condiciones de Trabajo. 3. Estilo de liderazgo. 4. Compensacin y beneficios. 5. Capacitacin. 6. Comunicacin. 7. Procedimientos Internos. 8. Identificacin con la Cooperativa. 9. Resolucin de conflictos. 10. Herramientas de trabajo. 11. Razones para la desercin.

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PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

CAPITULO III

Durante todo el proceso del trabajo de campo realizado en la Cooperativa UPA RL, tuvimos la oportunidad de poder interactuar con los colaboradores de la misma, facilitndonos el mismo y durante todo el proceso de tabulacin, graficacin, estudio y anlisis de clima se llego a la conclusin con relacin y comparacin entre agencias y departamentos, existen reas vulnerables a realizar cambios objetivos y positivos que pueden mejorar an cien por ciento, el clima de tan prestigiosa organizacin, resaltando para mejorar las relaciones interpersonales la identificacin, resolucin de conflictos, haciendo referencia especficamente en este como una de las reas con mayor insatisfaccin por parte del recurso humano, as como herramientas de trabajo invitndoles de esta forma a que lo consideren, ya que el cinco por ciento del total de su poblacin se encuentra satisfecho dentro de esta y no consideran estos aspectos como obstculos para abandonar la Cooperativa.

Mostrando con esto que su productividad se ha mantenido sin importar o ignorar aspectos que para otras organizaciones fueran motivos para no ser productivos, competitivos y visionarios demostrando que se han preocupado por mantener por parte de los directivos un personal altamente satisfecho.

Por lo que a continuacin se presentan los resultados obtenidos en la administracin de las Encuestas de Satisfaccin Laboral, la cual fue aplicada a 131 empleados de la cooperativa UPA R.L. Oficinas centrales como en sus respectivas agencias las cuales son: Agencia UPA Norte, Agencia Upa Sur, Agencia Pacific Center y Agencia Villa Nueva.

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RESULTADOS GENERALES DE 131 PERSONAS QUE COLABORARON EN LA ENCUESTA DE SATISFACCIN LABORAL EN COOPERATIVA UPA, R.L. AMATITLN.

Grfica 1

90
80,69

82,23 81,48 78,09 81,13 81,41 71,76 70,67

RI Relaciones Interpersonales CT condiciones de Trabajo EL Estilo de Liderazgo CB Compensacin y Beneficios CP Capacitacin CM Comunicacin PI Procedimientos Internos I Identificacin RC Resolucin de Conflictos HT Herramientas de Trabajo RD Razones de Desercin

80 70 60 50 40 30 20 10 0

75,99 78,46

16,92

RI

CT EL CB CP CM PI

ID

RC HT RD

FUENTE: Datos obtenidos de las encuestas aplicadas a los colaboradores de Cooperativa UPA, R.L. durante el ao 2007.

La presente grfica muestra que dentro de la Cooperativa UPA, R.L. Existen cinco reas con mayor numero de repeticin durante la evaluacin a nivel general dentro de estos porcentaje unos se encuentran mas bajos que otros, los cuales requieren de atencin inmediata en el caso de los porcentajes ms bajos ya que son un posible recurso para mejorarlas y fortalecer el desempeo de los colaboradores en la realizacin de sus actividades mostrando un porcentaje del 16.92% en su Desercin. Lo que quiere decir que a pesar de encontrarse con aspectos negativos en su puesto de trabajo no dejaran de laborar para la Cooperativa. As como ver las siguientes como reas de oportunidad; Relaciones Interpersonales 75.99%, Condiciones de Trabajo 78.46%, Capacitacin 78.09%, y Herramientas de Trabajo 71.76%, en especial Resolucin de Conflictos 70.67% Los cuales son de gran inters para el fortalecimiento de su productividad y poder mantener el 80% de satisfaccin general de sus colaboradores. 42

RESULTADO GENERAL COMPARATIVO ENTRE AGENCIAS. PROMEDIO DE SATISFACCIN.

Grfica 2

82 81,5 81 80,5 80 79,5 79 78,5 UPA PACIFIC CENTER 80.60% UPA CENTRAL 81.69% UPA SUR 79.74%

UPA CENTRAL 81.69% UPA NORTE 80.39% UPA SUR 79.74% UPA VILLA NUEVA 80.83% UPA PACIFIC CENTER 80.60%

FUENTE: Datos obtenidos de los porcentajes de satisfaccin entre agencias de la Cooperativa UPA durante el ao 2007.

Esta grfica se diseo con el fin de atender las necesidades de la agencia UPA SUR, ya que muestra ser la menos satisfecha con relacin a las dems siendo esta del mismo municipio, es de importancia mencionar que sus principales deficiencias son la Relaciones Interpersonales 9%, Estilo de Liderazgo 9%, Resolucin de Conflictos 8% y Herramientas de Trabajo con el 9%, reas que se han reflejado en otras agencias, sin embargo de acuerdo al promedio general de satisfaccin este se encuentran bien pero puede ser mejor las que consideramos deben ser atendidas las necesidades que pueda requeridas por la Cooperativa, ya que la productividad dependen en un 100% de la satisfaccin de los colaboradores. A diferencia de esta tenemos a la agencia UPA CENTRAL como la lder con un 81% la cual es ejemplo par las dems, le sigue VILLA NUEVA con el 80.83%, PACIFIC CENTER 80.60% en esta es importante mencionar que esta agencia se encuentra en Guatemala y necesario reconocer que la distancia no es un obstculo para ser altamente productiva, xito y competitividad y finalizamos con UPA NORTE con el 80.39%, estos porcentaje muestran el grado de satisfaccin laboral y la alta productividad que se mantiene dentro de la Cooperativa

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RESULTADO GENERAL COMPARATIVO ENTRE DEPARTAMENTOS DE LA COOPERATIVA UPA R.L.

Grfica 3

E 86,94 76,2 79,76

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

76,92 70,46

82,12 74,79 47,6

82,1

80,1

83,53

B Bodega G Gndolas CT Contabilidad CR Crditos CB Cobros ED Educacin SC Secretara CGM Conserjera, Guardiana y Mensajera JA Jefes de agencia GA Gerencia y

Auditoria

CT CR

CJ B C

ED

SC

CGM JA

GA

FUENTE: Datos obtenidos de los porcentajes de satisfaccin entre Departamentos de la Cooperativa UPA durante el ao 2007.

Los resultados de esta grfica muestra el resultado general de cada uno de los departamentos de la Cooperativa siendo notorios los porcentajes de satisfaccin de cada uno de ellos resaltando el departamento de Caja como el menos satisfecho con relacin a su clima de satisfaccin laboral el cual debe considerarse como uno de los candidatos perfectos para realizar un estudio profundo y descubrir la razn ya que es evidente el resultado de su porcentaje general que es del 47.60%, le sigue Bodega con el 70.46%, Contabilidad 74.79% departamentos que se podran considerar que necesita de reforzamiento para una mejor funcionalidad en sus tareas y no se dae en algn momento la productividad. En cunto a Conserjera con 76.20%, Gndolas 76.92%, Jefes de agencia 79.76%, Educacin 80.10%, Cobros 82.10%, Crditos 82.12%, Secretaria 83.53% y Gerencia y Auditoria se muestra como el departamento lder y como ejemplo a la vez para motivacin de los dems departamentos con el 86.94% porcentaje que demuestra que aunque existan ciertas fallas han podido superarlas y demostrar que la productividad no debe verse afectada por nada.

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CUADRO GENERAL DE PORCENTAJE COMPARATIVO DE REAS VULNERABLES Y NO VULNERABLES.

Grfica 4

25
21,1
Areas Vulnerables

20
13,85 11,53 7,69 3,84 15,38 11,53 11,53 13,46 10,77 13,46

16,92

Areas no Vulnerables

15

10

7,69 7,69 7,69 7,69 6,15 3,84 1,92

6,15

RI Relaciones Interpersonales CT Condiciones de Trabajo EL Estilo de Liderazgo CB Compensacin y Beneficios CP Capacitacin CM Comunicacin PI Procedimientos Internos I Identificacin RC Resolucin de Conflictos HT Herramientas de Trabajo RD Razones de Desercin

0 RI CT EL CB CP CM PI I RC HT RD

FUENTE: Datos obtenidos de los porcentajes de satisfaccin entre las reas vulnerables en General en la Cooperativa UPA R.L durante el ao 2007.

Esta grfica muestra los aspectos de mayor impacto entre los colaboradores de la Cooperativa, R.L. los cuales se reflejan en todo el anlisis realizado en los diferentes departamentos y agencia es necesario estudiar la posibilidad de investigar de acuerdo a las normas y polticas de esta, as mismo se encuentra el porcentaje que las convierte en vulnerables debido a su mayor porcentaje, en este caso la primer columna representa las reas vulnerables y la segunda como las no vulnerables. A lo largo de todo el proceso ciertas reas se han venido repitiendo y ocupando los lugares ms altos sin embargo estas no han afectado mayormente por ahora, pero puede que en un futuro si entre ellas estn; Relaciones Interpersonales 11.53%, Compensacin y Beneficios 11.53, Capacitacin 11.53%, Identificacin 13.46%, Herramientas de Trabajo 13.46%, pero en especial maximizar la atencin en el rea de Resolucin de Conflictos 21%, porcentaje que se debe considerar y dar paso ha mejorar de manera inmediata ya que este es demasiado alto, hasta el punto de ser una de las principales razones del la taza general de la Desercin del 16.92%, que en muestra general es otro de los altos, es posible que en termino individual por agencia o por departamento no se vea afectada esta rea pero en trminos cuantitativos si lo es, as como la influencia de las otras reas afectadas que poseen bajo porcentaje y se mostr el molestar en cada una de las graficas y de se relacionan con los resultados cualitativos obtenidos. 45

CUADRO COMPARATIVO DE REAS CON ESPECIAL ATENCIN DE REFORZAMIENTO.

Grfica 5 MB 25 21,1 20 13,46 15 11,53 10 11,53 11,53

Identificacin

Relaciones Interpersonales

16,92 13,46

Compensacin y Beneficios

Capacitacin

Resolucin de Conflictos

Herramientas de Trabajo

0 RI CB CP I RC HT RD
Razones de Desercin

FUENTE: Datos obtenidos del cuadro general porcentajes comparativo de reas vulnerables en la Cooperativa UPA R.L durante el ao 2007.

Muy Bueno

Bueno

Malo

Esta grfica muestra las reas y los porcentajes de cada una estas en el que se puede distinguir con facilidad ya que como vemos esta clasificado en colores que se representan solos a nivel de semforo y de nivel de reforzamiento, en el caso del VERDE se refiere a un rea que se encuentra muy bien con el 11.53%, AMARILLO del 13.46% es la representacin de precaucin ya que su porcentaje va subiendo buscando el nivel ROJO el cual posee 21.1% en el rea de Resolucin de Conflictos y el 16.92% en la Desercin que representa la inmediata atencin ya que son porcentajes elevados, y es necesario regularlo para que de esta forma se pueda mantener la productividad de la Cooperativa.

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ANALISIS CAULITATIVO

En la mayora de las organizaciones no le dan la importancia a los estudios de este tipo ya que las consideran como una inversin innecesaria y piensan y expresan lo siguiente: Que se les paga para que produzcan y que mucho hacen con tenerlos empleados, razones suficientes para generar en los colaboradores la idea que estn laborando para esta organizacin porque necesitan de el trabajo, no porque se sientan a gusto, motivo que debe preocupar a estos generadores de empleo que piensan de esta forma y que su anhelado sueo de producir se le puede derrumbar cuando menos sientan y dejar de existir dentro del mercado empresarial, en la actualidad cuesta creer que todava existen este tipo de capataces abusivos que no respetan de las leyes porque estn convencidos que son dueos y seores de las personas que le colaboran en la rentabilidad de su organizacin.

La importancia de esta investigacin comprueba que un clima organizacional estable es una inversin a largo plazo, el mediar entre los factores del sistema de la organizacin y las tendencias motivacionales producen consecuencias de productividad y satisfaccin. Toda organizacin tiene la harta obligacin de contribuir en estos estudios ya que son ellos los encargados de velar por el crecimiento de la economa del pas as como por la de sus colaboradores, quien por lo menos se merece ser respetado y prestar la atencin que requiere, ya que alguna molestia que desee expresar puedan ayudar a mejorar esas deficiencias que por alguna razn no lo tiene satisfecho y que al compartirlo servir para mejorar cualquier rea deteriorada y que incluso sea necesaria la capacitacin. No cabe duda que en este caso la satisfaccin laboral obtuvo un muy buen puntaje pero tambin es necesario profundizar e investigar las razones por las que varias reas son repetitivas las razones son muchas explorarlas y ubicarlas al mximo de satisfaccin porque no se reflejan solas sino porque hay un malestar y debe atenderse porque esto es como el cncer que si no se aplican las quimioterapias a tiempo ustedes saben lo que sucede. El hecho de tener un rea afectada ya es un indicador de insatisfaccin pero saber que se puede cambiar para bien esto permitir que la organizacin siga creciendo en especial aquellas que desean ser certificadas por el ISO se les facilitar cumplir con uno de los requisitos solicitados y que actualmente se considerar muy importante y ese es el ambiente laboral debido al valor que posee el ser humano dentro de la sociedad.

Hacer un poco ms que el mnimo no solo aplica para el que produce sino tambin para los que lideran y velan por el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CAPITULO IV

CONCLUSIONES

La hiptesis el clima organizacional permite obtener dentro de la organizacin Relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, liderazgo de superiores inmediatos, compensaciones y beneficios, capacitaciones, comunicacin, procedimientos internos, identificacin con la empresa, resolucin de conflictos, herramientas de trabajo y decersin para promover el progreso para la organizacin fue aceptada con base a los datos obtenidos a travs de la encuesta de satisfaccin laboral. Durante todo el proceso se identificaron cinco reas repetitivas en todos lo departamentos con un porcentaje aceptable, no deja de llamar la atencin que en su mayora se quejaron de los mismos. Se comprob que cuando existen valores con los que los colaboradores se identifican no hay obstculos que no puedan vencer y que fue reflejado en el porcentaje general de satisfaccin. La falta de fortalecimiento en las posibles reas afectadas definitivamente bajan la productividad en el departamento que sea orientando a la desercin y al deterioro de la imagen de la organizacin. Se logr evidenciar el rea ms afectada y se pudo relacionar con resultados cualitativos que facilita los pasos de la solucin de la problemtica.

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RECOMENDACIONES
A LA ESCUELA DE PSICOLOGA:

Promover Investigaciones psicolgicas que promuevan el estudio de la influencia del clima organizacional en el rendimiento de la productividad y la satisfaccin personal.

A LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA:

Promover Investigaciones que ayuden a los docentes a establecer nuevas alternativas para mejorar las relaciones interpersonales entre docentes auxiliares y alumnos. Ya que el ambiente de discordia solo genera discordia.

AL MINISTERIO DE TRABAJO: Implementar encuestas de satisfaccin laboral, para establecer ambientes adecuados para la satisfaccin laboral y tener colaboradores altamente competitivos y satisfechos.

A PROFESIONALES DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS: A los encargados de manejar el rea de Recursos Humanos, velar no solo por el bienestar productivo de la organizacin basado en el esfuerzo de los colaboradores, sino tambin por el estado emocional que muchas veces es afectado por un mal clima organizacional, y de esta forma evitar la rotacin de personal contando solamente con personal altamente calificado, competitivo, productivo y satisfecho.

A LA INSTITUCIN Recomendamos a la cooperativa que mantenga su buen clima organizacional, como lo mostr en el momento de la investigacin, para que de esta manera siga mantenindose en el status que ha conservado por aos y en el que no dudamos que el factor principal a sido el cuido de la satisfaccin de sus colaboradores, manteniendo as su productividad.

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BIBLIOGRAFA
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APNDICE

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RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivo determinar los factores que pueden determinar un buen ambiente de trabajo que inciden en la satisfaccin laboral y la productividad en la Cooperativa UPA R.L Amatitln.

Se tom como muestra a 131 colaboradores para la aplicacin de una encuesta que permiti identificar como influye las reas de insatisfaccin y que pueden determinar los aspectos que coinciden en la satisfaccin y as mantener la productividad. Se realiz una encuesta de Satisfaccin Laboral que indic las reas con mayor porcentaje las cuales necesitan de reforzamiento y de atencin inmediata. Tambin se llevo a cabo una entrevista que permiti profundizar y comprobar las razones por las que determinadas reas fueron repetitivas en el momento de la evaluacin, pero en definitiva la que ms porcentaje obtuvo sin duda alguna puede llevar a la decisin que los colaboradores abandonen su empleo ya que si consideramos que la resolucin de conflictos no se solucione de la manera ms adecuada no tendr duda de decidir por muy fortalecidos que estn sus valores.

Los resultados indicaron que en trminos generales la satisfaccin de los colaboradores obtuvo una buena clasificacin, sin embargo es importante considerar que las reas que se encuentran en color rojo pueden influir en un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc.

Por lo tanto las autoridades que dirigen la Cooperativa UPA debern considerar si a sus colaboradores a pesar de todos los beneficios que se les brindan ellos ven la oportunidad de desarrollarse dentro de la misma en base a un crecimiento slido y que no solo la vean como una oportunidad de trabajar y de generar ingresos econmicos para su familia.

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