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personnel et dattitude au travail psent pour beaucoup dans ces rsultats.

Depuis les annes 80 et le formidable succs des industriels japonais, les entreprises du monde entier ont voulu adopter les principes fondateurs de cette rvolution. Lamlioration continue ou le continuous improvment , traduits du kaizen japonais, taient ns. Plusieurs universits et cabinets de conseil ont rapidement intgr cette philosophie et ses outils dans de nouveaux modles. O en sommes nous aujourdhui ? Quelles applications dans lindustrie et les services ? Les impacts sur la performance des organisations ? Quelle approche adopter par nos entreprises ?

Les thories incontournables

KAIZEN : Amlioration continue TPM : Maintenance productive totale TQM / TQC : Qualit totale JIT : Juste temps CE : Concurrent Engineering TPS : Toyota Production System LEAN : Lean Manufacturing WCM : World Class Manufacturing 6Sigma : Mthodes 6Sigma - DMAIC MPC : Management par les contraintes SCM : Supply Chain Management

De lamlioration continue la Performance de lentreprise

Entreprises nouvelles, nouveaux besoins
Les entreprises nouvelles sont celles qui, produisant des biens ou des services, souhaitent piloter leurs activits (image, marques, produits, services) par anticipation et tre suffisamment flexibles pour sadapter aux ractions des marchs. Les stratgies de ces entreprises ncessitent la cration davantages comptitifs. Les ressources de lentreprise sont donc soumises au double dfi de sadapter aux volutions voulues par le management et de satisfaire les demandes clients au quotidien. Les techniques damlioration continues sont de formidables outils qui entranent les hommes assurer, apprendre, anticiper et ragir. Le parallle avec le sport est immdiat. Ces techniques vont entraner les hommes, individuellement et en quipe, dvelopper graduellement leur potentiel de matrise et dadaptation des tches qui leurs sont confies. Aprs une priode dchauffement, il sagit ensuite de mener de manire stratgique et tactique ces quipes au succs, par paliers, pour atteindre les objectifs fixs priodiquement ce qui constitue, en soi, la vraie performance de lentreprise. Dans cette qute, le chemin parcouru est aussi important que la destination du voyage. Latteinte des objectifs est souvent une consquence des progrs raliss par les quipes. Celles-ci progressent en effet sur de nombreux axes simultanment et il est parfois difficile dtablir un lien de cause effet. A titre dexemple, je citerai cet industriel qui voit chaque anne sa productivit progresser de plus de 10 % alors quil na initi que quelques chantiers damlioration dits de productivit . Il faut dire que les effets psychologiques induits en terme dimplication du
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KAIZEN constitue pour nous un socle de base largement utilis dans lutilisation des diffrents outils de lamlioration continue (ex : SMED). Il sadresse surtout aux hommes dont il structure la manire dagir et dinteragir. La plupart des outils de lamlioration continue utilisent les fondements du Kaizen dans leur mthodologie. TPM, TQM, JIT sont les 3 piliers historiques des approches japonaises monodomaine (productivit des quipement, qualit des produits, dlai). Ils sont composes de plusieurs outils de base quon met en uvre concrtement sous forme de chantier de progrs (ex : Chantier KANBAN de latelier usinage). CE constitue un quatrime pilier regroupant toutes les mthodes (ex : Analyse de la valeur..) ddies au dveloppement produit TPS, LEAN, WCM sont des thories, dveloppes par des entreprises (Toyota), des universits (MIT) ou des cabinets de conseil, travaillant sur plusieurs thmes (ex : JIT et TPM). Lobjectif est de guider lentreprise vers lexcellence en amliorant ses performances de faon importante. 6SIGMA est un outil lev au rang de thorie pour les uns, une thorie appliquant le principe 6 Sigma de faon trs large et structure (Belts) pour les autres. Quand le principe ne sapplique pas, 6SIGMA intgre les outils classiques dans sa structure (ex : 5S) MPC est issu de la thorie des contraintes qui cherche optimiser les flux. MPC dveloppe une approche dexcellence autours de ces concepts.

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en uvre correcte dans lindustrie et les services. Le succs connu par 6 Sigma, qui apparat comme une approche nouvelle alors quelle date des annes 90, est rvlateur dune certaine fbrilit ds quon parle damliorations continue.

SCM concerne loptimisation des flux de la chane logistique. SCM interagit avec le pilier JIT et peut tre intgr dans des projets LEAN ou WCM pour viter la duplication des grands projets.

Petite histoire de lamlioration continue Principes et philosophie kaizen

Taylor 1890 spcialisation du travail Ford 1910 travail la chane Deming 1950 SPC au japon PDCA Toyota 1962 Deploiement du kanban toyota Toyota 1970 Identification du Toyota Production System (TPS) bas sur la suppression des gaspillages( 7 mudas) 2 piliers : le juste temps (JIT) et lautoactivation de la production MIT 1980 Rapport du MIT (Massachusetts Institue of Technology) sur le TPS Japon 1986 Gemba KAIZEN fondements de lamlioration continue - Ima MIT 1987 Apparition du terme Lean Toyota 1990 TPS - Ohno et Shingo MIT 1996 Livre Lean Thinking Womack et Jones WCM 1982 Livre Japanese Techniques par D.Schonberger Universit de Washington WCM 1986 World Class Manufacturing rpertoires des outils de lamlioration continue WCP 1996 WCM, the next decade : World Class by Principles 6Sigma 1987 Motorola (dmarche 6 sigma) 6Sigma 1990 Texas Instrument 6Sigma 1995 General Electric MPC 1984 livre the goal par E.Goldratt thorie des contraintes (MPC) Class A 1977 Questionnaire Class A par O.Wight Class A 1994 Questionnaire Class A pour lexcellence industrielle TQC 1947 Cration ISO TQC 1951 Concept TQC Juran AMDEC TQC 1955 Ishikawa Carte de contrle TQC 1961 0 defaut Crosby pgm. Apollo TQC 1971 Cercle de qualit JUSE Ishikawa USA 1987 Malcom Balridge Award Rfrentiel du dept. du commerce amricain EFQM 1988 Cration EFQM Rfrentiel inclus dans ISO9004 TPM 1971 Naissance de la TPM au japon Lamlioration continue est base sur quelques concepts trs simples : o On ne nous a appris qu trouver des solutions mais pas observer les dysfonctionnements, ni bien poser les problmes afin de mener des actions o 75% des problmes dans lentreprise sont des problmes de communication (R.Fukuda), pas des problmes techniques. La solution de ces problmes se situe donc dans leurs dcouvertes, en groupe, afin de dfinir une bonne pratique solution qui puisse tre partage et applique o PDCA (Plan,Do,Check,Act) dcrit le cycle dit du progrs permanent (Deming) qui consiste bien poser le problme, y apporter une solution simple, la mettre en oeuvre et surtout viter tout retour en arrire Le kaizen est donc lamlioration par petits sauts par opposition aux stratgies de rupture ncessites par linnovation (investissements, sauts technologiques). Il est vrai aussi que le kaizen est souvent lorigine dune partie des innovations et investissements. Lide de lamlioration continue cest : o Remonter les petits problmes... o Echanger les savoir faire o Rassembler les connaissances o Adhrer aux mmes mthodes o Mener des actions pour en permanence : o Amliorer le fonctionnement dune activit, dun processusetc o Faire voluer les procdures o Garantir la scurit o Rationaliser le cadre de travail o ... Le kaizen est donc une approche permanente, trs proche du terrain, ax sur la remonte des problmes simples et des actions directement prises en charge par le personnel.

La recherche de lexcellence industrielle

Lexcellence industrielle est un concept que nous retenons car elle caractrise souvent le projet de

La plupart des concepts et thories sont anciens et on peut stonner du temps coul pour leur mise
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Les outils standards (5S, SMED, VSM) sont ceux qui sont documents dans de nombreux ouvrages et qui, souvent, font lobjet dune mise en forme rigoureuse pour faciliter leur droulement. Il est utile de sy rfrer et de ne pas brler les tapes car chaque outil est une tape de formation pour les hommes et une volution pour lquipe. Nous encourageons les entreprises capitaliser leurs expriences au fur et mesure (dbut et fin de chantier, rsultats, tapes, chiffrage des gains, difficults..etc) Les applications de lamlioration continue, surtout connues dans lindustrie, vont stendre dautres secteurs. la philosophie qui sous-tend le progrs nest pas propre lindustrie. On peut trs bien travailler en quipe dites autonomes dans un club de vacances, une clinique ou une centrale de rservation. Et comme nous rappelle le japonais SHINGO, limportant nest pas de trouver une solution, mais de bien poser le problme. En dehors de problmes techniques pointus, on trouvera toujours une mthode danalyse et des actions mettre en uvre pour solutionner, au moins partiellement, la question.

lentreprise avec ses objectifs quantitatifs ou qualitatifs. Elle est le moteur de la performance industrielle qui cherche tirer le meilleur de ses ressources (installations, machines, hommes), dans un contexte donn, tout en assurant une prennit de fonctionnement court et moyen terme. Elle diffre de la stratgie qui cherche rpondre aux dfis poss lentreprise en positionnant des besoins moyen et long terme concernant les produits, services, technologies, mtiers, capacitsdont devra disposer lentreprise. La stratgie industrielle ou oprationnelle cherchera rpondre aux besoins exprims en positionnant les produits, services, ressources et lorganisation ncessaire. Lamlioration continue est une caisse outils au service du projet dexcellence industrielle qui doit tmoigner du bon fonctionnement des oprations.

Applications dans lindustrie & les services

Les applications de lamlioration continue sont trs nombreuses. Nous les dcomposons selon 5 domaines : o Conception Produits/Services o Qualit Produits/Services o Productivit Processus o Dlai Flux o Equipes Hommes Il existe pour chacun de ces domaines plusieurs outils standard rpondant une problmatique. Ces outils sont donc souvent complmentaires et peuvent senchaner (ex : analyse fonctionnelle et analyse de la valeur pour concevoir un produit). Dans dautres cas, certains de ces outils sont utilisables dans plusieurs domaines. Nous citerons lAMDEC quon peut utiliser en conception/qualit (AMDEC produit), mais quon utilise aussi en productivit (AMDEC process) et en dlai (AMDEC Logistique). On saperoit rapidement quon est capable dadapter les outils des problmatiques diffrentes (produits / services) dans des environnements diffrents (industries, tertiaire.). Citons titre dexemple un chantier scurit o on va chercher identifier et mettre sous contrle les 50 points les plus dangereux dune unit (qui pourrait tre un hpital). On va combiner plusieurs techniques simples et crer des tapes pour atteindre le rsultat. Seule la philosophie initiale de lamlioration continue restera prsente pour permettre le progrs, en groupe, visuel, petits pas, sans retour en arrire (effet cliquet).
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Impact sur la performance des organisations

Les rsultats obtenus par certains industriels sont remarquables : o productivit o baisse des en-cours et des stocks, o taux de service clients et fournisseurs, o Non qualit, o temps de mise disposition du produit ou du service o pices bonnes du premier coup o temps de conception dun produit nouveau o . Ces rsultats directs cachent un certain nombre de rsultats plus qualitatif concernant les projets euxmmes: o personnes impliques dans un chantier ou plus o ides par personnes par an o actions par personnes par an Il faut malgr tout de 6 mois deux ans pour que le systme donne ces premiers signes encourageants en fonction de lintensit du projet performance. Il faut donc noter cette difficult pour le management et viter de passer autre chose .

Insuffisances de nombreux projets

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ce quest le progrs pour une entreprise donne. A cet obstacle sajoute la notion de partage des valeurs du progrs dans lentreprise, avec les collaborateurs diffrents degrscar partager, cest aussi apprendre, comprendre et enfin adhrer. Le progrs est souvent luvre dun seul homme qui imprime sa marque dans lentreprise. Je pense que nous pouvons ici citer Valeo et son plan 5 axes. Les nouvelles approches se dtachent des thories quon essaye dappliquer comme des recettes de cuisineLa question est plutt comment faire du progrs une valeur de lentreprise reconnue par le personnel et comment dfinir ce progrs, dans sa diversit. Les dconvenues rencontres lors de projets prcdents mettent en lumire la difficult de coordonner le progrs grande chelle. Le succs de 6 Sigma tient certainement sa structuration trs forte qui laisse penser que le progrs est sous contrle . Mailler et (re)structurer le projet damlioration continue est une proccupation majeure de la nouvelle approche. Cette structuration, surtout dans les grands groupes, doit tre suffisamment rigide pour permettre un dploiement cohrent dans les diffrentes units et suffisamment souple pour laisser chacun avancer son rythme. Dans certains groupes, avec des mtiers trs varis, on pourra avoir des axes de progrs diffrents ou des approches scindes par mtier. Une fois le projet bien dfini dans ses objectifs et dot dune ossature solide, le troisime dfi et dviter lessoufflement. le progrs permanent est une course de fond que lon mne au pas de charge (Christian Moisy). Les nouvelles approches sont celles qui rythment les projets, dans la dure. Il faut donc motiver les collaborateurs, sans arrt, tout en suscitant leur intrtNous sommes ici au cur du voyage et plusieurs approches sont possibles. Je prconise pour ma part des mini projets ou chantiers courts, confis une quipe, et rpondant aux intrts de cette quipe en particulier. Ceci implique donc pas mal de diversit au niveau du choix des outils et saccommode mal de la tendance tout dupliquer lidentique. Cest un peu comme dans la vie, on aime la diversit, voir des films diffrents au cinma, alterner les styleset choisir ses films ! En synthse, les nouvelles approches sont celles qui donnent du sens laction et qui structurent sans touffer car on parle damlioration et on

Nombreuses sont les entreprises qui disent : vos techniques ne marchent pas, nous les avons essayes et navons pas vu les rsultats dont vous nous parlez . Je descends dans latelier et demande 3 oprateurs si ils connaissent le projet XYZ. Leurs rponses vasives ou ngatives montrent immdiatement le degr de pntration du progrs dans lentreprise. Ce nest pas parce que jai lu un livre sur les techniques de vente que je suis un bon commercial. On ne peut pas faire lconomie de la comprhension, de la formation et de la communication. Dans beaucoup dentreprises, on confie le progrs aux spcialistes (ingnieurs mthodes, responsables maintenance...) et souvent, le management sen dsintresse... Laction est dans de bonnes mains ! en ayant le sentiment davoir bien agi. La confiscation du progrs par les spcialistes des services supports, qui mnent par eux mme, des projets champignons, est un des travers les plus frquents. Le choix des projets est souvent tactique. De nombreux directeurs dusine par exemple veulent des rsultats immdiats et orientent leurs troupes sur des chantiers de productivit ou qualit difficiles. Si le succs nest pas au rendez vous, rien de tel pour dcourager les hommes ! Souvent, ce nest pas loutil qui est mauvais, mais la structuration du chantier et du projet performance dans son ensemble. Dernirement, je visitais un site qui avait lanc un projet deux ans plus tt : On est pass autre chose. Maintenant on fait du 6 sigma . et le 5S ? . On en a fait me dit til alors que je vois une palette de produits en travers de lalle, deux mtres dun marquage approximatif. Manque de patience et de clart du management, manque de continuit des oprateurs qui ont eu limpression de passer autre chose. Lamlioration continue est une aventure humaine. Quimporte le nom de la thorie ou des outils quon va utiliser, cest surtout des hommes quon va devoir motiver et guider vers le succs. Les projets doivent tre structur en consquence.

Nouvelles approches
Snque disait : Il ny a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas o il va . Cette maxime illustre le premier obstacle des projets damlioration continu, la difficult de bien dfinir
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Lamlioration continue a favoris le travail en quipe. Ces quipes sont de mieux en mieux structures. Les approches de recentrage des acteurs autour de la cration de valeur ont fait merger la notion dquipes autonomes (EA) ou quipes responsabilits largies . Comment grer efficacit oprationnelle et amlioration continue au quotidien ? Quels sont les apports des quipes autonomes pour lentreprise et pour lindividu? Est-ce une nouvelle forme de management ? Quels sont les risques pour lentreprise ? EA, mode ou style de management ?

parie sur la crativit des collaborateurs. Dun autre cot, ces nouvelles approches doivent obtenir des rsultatset le progrs, une fois dfini, nest pas optionnelle collaborateur doit prendre rapidement le train en marche, le manager doit crer les bonnes conditions pour que ce voyage ne sarrte jamais !

Amlioration continue et Equipes autonomes - Mode ou style de management ?

Lamlioration continue au quotidien
Lamlioration continue est connue sous la forme de petits projets encore appels chantiers de progrs (ex : 5S). Ces chantiers sont mis en uvre par une quipe structure. Chaque chantier comporte un objectif prcis et atteignable, un primtre bien dlimit, une mthodologie formalise, un plan daction et un support danimation visuel. Chaque chantier rpond un problme suffisamment important pour motiver le travail dun groupe pendant plusieurs semaines. Un chantier peut donner lieu plusieurs dizaines, voir centaines dactions. Lamlioration continue se base sur lobservation des dysfonctionnements, que cela soit dans le cadre dun chantier (ex : SMED) ou les observations sont filtres selon lobjectif ou dans la vie oprationnelle, o tout types dinformation est susceptible de remonter. Ces problmes du quotidien sont de deux ordres : o Un problme large qui seul ou regroup avec dautres questions va donner lieu un chantier o Un problme isol Les questions qui se posent sont les suivantes : comment traiter les dysfonctionnements relevs au quotidien pour les classer dans les chantiers venir o dans les problmes isols ? que faire de ces problmes isols ? Pour rpondre aux principes de lamlioration continue, le classement des problmes se fait en quipe ainsi que le traitement des problmes isols qui peuvent donner lieu des actions immdiates prises en charge par les membres du groupe (laction peut tre aussi de dcortiquer le

Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM HOMMES & PRODUCTION christophe.devulder@homprod.com
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Il nest pas rare de voir des quipes intgrant des comptences support (maintenance, contrle, rglage) afin deffectuer la plupart des oprations standard en un mme lieu rapidement (simplification des flux). Cette rflexion peut tre transpose dans les services en regroupant les intervenants dun mme processus. On cherche dailleurs, souvent, spcialiser les quipes sur des lignes de produit homognes (ex : contrat particulier, contrat entreprises, contrat collectivits plutt quune grande entit contrat avec des spcialistes sur chaque tape du contrat). Chaque quipe travaille dans une logique client fournisseur et est responsable de ses rsultats qui ne sont plus noys dans un ensemble htrogne. A cette redfinition de lquipe et de ses attributions, on vient ajouter les diffrentes dimensions exprimes prcdemment : o La gestion oprationnelle o Lamlioration continue au quotidien o Lamlioration continue par les projets Quand une quipe prend en charge toutes ces dimensions, on saperoit quelle a besoin de communiquer davantage avec lencadrement, ses clients (internes ou externes), ses fournisseurs (internes ou externes), et les spcialistes des services supports (ordonnancement, mthodes, maintenance, qualit). Remarquons quici, cest lquipe qui doit organiser cette communication alors que cela lui tait impos dans une structure classique. Il est bien sur que cette maturit ncessite une bonne priode dadaptation. Tous ces lments constituent les bases de ce quon appelle les quipes autonomes , quipes de progrs ou encore quipes responsabilits largies. Il est noter que le terme autonome est parfois mal compris.

problme pour la fois suivante et de le dcomposer en problmes lmentaires). Le groupe peut aussi tre amen refuser laction. On saperoit vite que les problmes du quotidien (dfauts, attente, dlai, erreur, outils, machinesetc), souvent lis lactivit oprationnelle, sont traits en mme temps que les consignes oprationnelles. On saperoit aussi quon demande loprationnel de remonter le dysfonctionnement et quil est immdiatement dpossd de ce problme au profit dun spcialiste (mthodes, maintenance, qualit) Dans une organisation traditionnelle, ces problmes sont souvent traits par le chef, report vers le spcialiste et la solution est rpercute vers lmetteur et quelquefois sur lquipe. Il faut noter que pour beaucoup doprationnels, le dysfonctionnement est associ la qualit de leur travail, ou du travail dun collgueOn comprend mieux que les remontes soient peu nombreuses et quil y a l un verrou faire sauter. En synthse, lactivit oprationnelle comporte la fois une partie relative lexcution des tches et une partie qualitative quant la bonne excution de ces tches. Dautre part, on va demander aux mmes personnes de participer des chantiers de progrs. Dans le cadre de lamlioration continue, ces diffrents lments amnent les responsables repenser la notion dquipe, les rles de chacun et le processus de traitement du progrs au quotidien et par le biais des chantiers.

Lamlioration continue est porte par les quipes autonomes

De nombreuses tudes ont montr que lefficacit des quipes dans lindustrie, passait souvent par un regroupement des ressources afin dacclrer la cration de valeur.

Pour que lquipe fonctionne avec ces bases, il lui faut une structure et un pilotage que nous appelons animation. Chacun des membres de lquipe est susceptible de prendre en charge des tches relatives au fonctionnement de lquipe au-del de lactivit (ex : indicateurs, coordination maintenance, pilote du chantier en cours). Il faut bien sur veiller ce que la coordination de lquipe soit contrainte dans un timing trs serr. Bien sur, le potentiel dvolution de ces quipes est important, surtout si elles couvrent toute lactivit de lentreprise. Il est crucial que le
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Synthse activit quipes Synthse des chantiers quipes Information entreprise pour lUA Animation des points prcdents et support aux EA Le niveau usine/filiale (regroupement homogne de plusieurs UA) Point de gestion et dvaluation du projet dexcellence industrielle (mme pour un projet groupe ou on aura un niveau de gestion supplmentaire !) Comit de pilotage projet (review du progrs et des chantiers EA) Suivi de lactivit (review de lactivit oprationnelle des UA/EA) Performances ce niveau (ventes, indicateurs globaux, synthse des chiffres UA et projets EA) Information globale personnel Gestion de la formation Coordination des UA et gestion du systme de reconnaissance EA

management, et surtout le management de proximit, accompagnent ces quipes en adaptant son comportement. Une tape de formation et de rflexion sur les rles de chacun est conseille.

Apport des quipes autonomes pour lentreprise

Les quipes autonomes constituent une tape importante dans lvolution de lentreprise. Elles permettent de traiter tous les types de progrs et davancer beaucoup plus vite sur la voie de lamlioration continue. Elles recentrent lactivit du management et impliquent les collaborateurs. Une entreprise de 200 personnes menant chacune 3 actions par mois peut gnrer plus de 6000 actions par an issues des chantiers de progrs et du progrs au jour le jour. En pratique, lquipe va grer : o les dysfonctionnements o les actions o la formation immdiate (leon en 1 point) o Linformation de lUA pour lquipe o lorganisation du travail o la coordination avec les quipes clients et fournisseurs o les appels lencadrement et aux services supports spcialiss o La performance de lquipe (indicateurs) o Un chantier de progrs (un seul la fois !) o Lanimation des points prcdents

Cette liste dactivits nest pas exhaustive, mais elle montre bien que le systme damlioration continue via les quipes autonomes implique une gestion particulire qui change les habitudes. Elle ne devrait pas ajouter de tches, mais oblige une gestion diffrente (management visuel, communication vers un groupe et plus de personne personne, dplacement des services support linitiative des quipesetc) et souvent beaucoup plus efficace. Pour lentreprise, lorganisation en quipes autonomes amne de lefficacit au travers des chantiers et actions, une communication agrable et double sens, de la prcision sur les performances des quipes et beaucoup plus de transparence.

Apport des quipes autonomes pour lindividu

Les quipes autonomes permettent aux collaborateurs dvoluer (polyvalence, polycomptence, chantiers, animation quipe ou chantier) et denrichir leurs connaissances. On constate gnralement que lappartenance une quipe dynamique renforce la solidarit, facilite la communication, favorise louverture desprit et amliore le cadre de travail. Elle rvle parfois des talents que lentreprise ne souponnait pas. A titre dexemple, je cite volontiers le cas de ce responsable syndical, bon technicien, qui a pris en

Lentreprise va grer, vis--vis des quipes : o Les services supports spcialiss (maintenance, planification centrale, mthodes centrales.) o Le niveau unit autonome (UA : regroupement homogne de plusieurs EA) Performance de lunit
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o o Redfinition des rles avec un renforcement du management des hommes Mise en uvre dun projet dexcellence industrielle permettant dalimenter les quipes Spcialisation des services supports Importance de la formation et des rflexions sur la polyvalence et la polycomptence Animation de la structure et gestion de la reconnaissance

charge en temps que pilote le premier chantier de dploiement de la TPM de lquipe de production laquelle il venait dtre rattach. Les rsultats de son quipe ont t stupfiants car, au-del de ses qualits naturelles de communication, il avait trs bien saisi et mis en uvre la formation de ses collgues toute la maintenance de premier niveau. Par effet induit, les remontes de dysfonctionnements journaliers de cette quipe ont doubl de volume et aliment des actions importantes issues de lamlioration quotidienne. Consquence, un taux de panne trs faible et un taux de productivit deux chiffres. Autre consquence, la gnration dune certaine mulation avec les autres quipes afin quelles se mettent niveau, et ceci sans aucune pression du management. Lquipe autonome ouvre donc un nouvel espace aux individus. Elle permet de rvler un certain nombre daptitudes et favorise une valuation beaucoup plus prcise et transparente des capacits de chacun (matrice de comptences largies). Elle facilite donc le dialogue avec la fonction ressources humaines quant la mise en uvre de plan de formation individualis et profitable, tant lentreprise qu la personne. Enfin, elle fournit des lments concrets aux entretiens individuels annuel (Formation passe, Rsultats atteints, Besoins de lquipe, Besoins de lindividu, Formation future).

o o o

A la pratique, cette structure de management autonome (units et quipes) se caractrise par lefficacit de sa communication et la ractivit de ses quipes. Il est plus facile de coordonner 15 quipes que 200 individus. Il est plus facile danalyser les rsultats agrgs de 3 units regroupant ces 15 quipes. Il est plus crdible de compiler des indicateurs tenus au jour le jour par les hommes du terrain que de brasser deux fois par an des milliers de donnes par les responsables et le contrle de gestion.

Difficult de mise en uvre et risques pour lentreprise

Dmarrer des quipes autonomes touche principalement les hommes. la mise en place de ces quipes nest pas purement mcanique, surtout si elle accompagne dautres changements (rimplantation, organisation, intgration des services supports). Le management doit avoir compris son nouveau rle dans ces quipes. Le point le plus dlicat se situe au niveau du management de proximit (matrise, chef datelier) qui se retrouve physiquement dans ces quipes avec un nouveau rle quil est bien utile danticiper avec plusieurs contraintes : o Un chef dquipe nest pas forcement un bon animateur o Plusieurs des tches du chef dquipe sont dsormais effectues par lquipe ellemme o Lquipe ncessite un leader pour fonctionner correctement Il faut donc travailler au cas par cas, en permettant au management de proximit de conserver ou de transformer ses prrogatives, mais dans la nouvelle philosophie. Les adaptations sont parfois dlicates, mais ncessaires. Le management de proximit est un vecteur de succs du fonctionnement rapide des quipes autonomes. Il faut donc quil soit impliqu dans la

Une nouvelle chance pour le management

La mise en place dune organisation en quipes autonomes est une vraie chance pour lentreprise de progresser. On commence par dployer un ou plusieurs chantiers pilotes quipes , souvent lissue dun chantier 5S . On peut ensuite dployer rapidement la dmarche avec une possibilit de rorganisation de la structure : o Recentrage sur la Valeur ajoute (ligne de produitsetc) o Travail sur les processus simplification des flux o Rintgration de personnel support dans des quipes productives

En terme de management, on saperoit rapidement que les structures classiques de management doivent voluer : o Mise en place des units autonomes de production (UA) o Monte en puissance du management visuel, de laffichage et de lanimation associs (indicateurs, runions)
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rseaux mais avec une configuration plus stable (pour lindustrie). Il reprsente un investissement important pour une entreprise, souvent minimis car on nen parle pas en terme dinvestissement productif. On rencontre beaucoup de demi-succs dus un accompagnement insuffisant (Formation, Animation de la structure, Coaching) et un manque de patience et de reconnaissance du management qui passe rapidement autre chose. Cest pourtant le bras arm de lexcellence industrielle et tous ceux qui se sont lancs dans laventure prouvent par leurs rsultats lefficacit de la dmarche.

dfinition et la mise en uvre du progrs qui viendront compenser les tches reprises par lquipe. Lcueil principal est le double fonctionnement : quipe autonome en surface, rgulation par le chef en souterrain. Il est donc ncessaire de mettre des garde-fous. Le deuxime cueil est la mise lcart des organisations syndicales qui ne manqueront pas de se retourner contre le projet si on ne les a pas intgres.

EA, Mode ou style de management ?

Les quipes autonomes sont trs rpandues dans lindustrie automobile, pionnire dans ce domaine avec Toyota, Volvo et Renault. Elles nont pas toujours eu bonne presse, mais recouvraient des notions trs diffrentes. Encore aujourdhui, il ny a pas de modle unique, mais des variantes allant des quipes assez rduite la japonaise des quipes un peu plus large (15 pers. maxi). Je trouve le modle japonais un peu rduit et trs rigide dans ses rgles. On peut conseiller des quipes de 8 15 personnes, mais pas de 80 personnes comme jai pu voir dans certaines entreprises. Il y a dans ce cas confusion entre Unit (UA) et Equipe autonome (EA). 80% des annonces concernant des postes industriels, parlent dquipes autonomes. Le sujet est donc dans lair du temps, mme si les industriels sont un peu frileux quant leur mise en oeuvre car cela demande une remise en question des pratiques de management. On en parle peu dans les entreprises de services ou les quipes autonomes peuvent se rvler tout aussi efficaces. Les concepts ne sont pas figs et peuvent sadapter des configurations diffrentes de celles de la production de biens. Il nest pas rare de voir des quipes autonomes en logistique, au laboratoire, en recherche & dveloppementalors pourquoi pas dans une banque ou un hpital ? Les units et quipes autonomes sont la mode, et cest tant mieux, car cest une approche positive qui distingue les entreprises qui misent sur leurs personnels. Cest pour nous la cration dun avantage comptitif majeur qui rpond aux critres de ractivit, dadaptabilit, danticipation et defficacit dans laction quon attend des hommes aujourdhui. Les units et quipes autonomes sont un nouveau modle de management, proche des modles
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Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM HOMMES & PRODUCTION christophe.devulder@homprod.com

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des produits/service, lefficacit des ressources, la performance des flux. Les hommes jouent un rle central et sans eux, rien ne peut arriver. Les projets/chantiers de progrs permettent de faire avancer les diffrentes roues. Nous insistons sur la ncessit davoir des hommes organiss, sappuyant sur les principes de lamlioration continue et forms aux diffrents outils de progrs, savoir: o Hommes (KAIZEN) OUTILS quipes o Dlais (JIT) OUTILS flux o Produits/Service (TQM) OUTILS qualit o Ressources (TPM) OUTILS efficacit Cette approche image permet de retrouver les diffrentes approches japonaises : o TPM (Total Productive Maintenance) o TQM (Total Quality Management) o JIT (Juste temps) o KAIZEN (Amlioration continue) Les approches des annes 80 taient assez monolithiques. En fonction du type dindustrie, les entreprises lanaient des projets TPM, TQM o JIT, tous bass sur la philosophie KAIZEN. Dans la ralit, toutes ces approches sont complmentaires. On les a compltes avec les techniques de pilotage des flux (SCM : Supply Chain Management), de conception de produits (CE : concurrent engineering) et enrichies de nouvelles techniques. Les projets dexcellence industrielle actuels cherchent utiliser les meilleurs outils au meilleur moment dans un contexte donn. Peu importe que ce projet sappuie sur les thories du Lean management, 6 Sigma ou le World Class Manufacturing, seuls les outils marqueront lesprit des personnes qui les ont mis en uvre. Les projets dexcellence industrielle guident le dploiement de lamlioration continue sur toute lentreprise. Ils cherchent stopper les projets pilotes isols et concentrer les nergies autour dune dmarche o le progrs est trait 360%.

Lobjectif de cet article nest pas dentrer dans le dtails de chacun des outils, ni dentrer dans un description exhaustive mais plutt de placer ces outils dans le contexte de leur utilisation par des projets dexcellence industrielle (Lean, 6 sigma, WCM).Le but est ici de se poser les bonnes questions avant dutiliser un outils - Rle et classement des diffrents outils ? de loutil au chantier de progrs ? Stratgie et tactique de mise en oeuvre des outils ?

Les outils de lamlioration continue ?

La performance industrielle

La roue de la performance industrielle, symboliquement reprsente sur le schma cidessus, tourne pour anticiper les besoins des marchs (Proactivit), mais aussi pour sadapter aux fluctuations de la demande client (Ractivit). La roue du progrs tourne grce aux hommes qui entranent les 3 roues du progrs : La qualit
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Classification des outils

La classification que nous avons voque ci-dessus nest pas dogmatique. Nous rattachons tous les outils plus ou moins standards se rapportant aux thmes retenus, peu importe que cet outil soit issu des techniques japonaises ou autre.

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AMDEC et TAGUSHI, en conception, en qualit ou en efficacit sont les mmes techniques. On les rpte car les outils sont utiliss dans des contextes diffrents. Les quipes autonomes sont des chantiers particuliers. Ils sont souvent lancs au milieu ou la suite dun 5S ou dun CEDAC et fonctionne dans ce cas en parallle. Il ny a pas de fin car lquipe constitue devient la base de lquipe de travail. Ils peuvent tre lanc en temps que chantiers autonomes si lquipe a dj expriment le progrs continu dans le pass. De la mme faon, le management visuel est une composante de tous les chantiers quels quils soient. On peut en faire un chantier spcifique dans le cas de projets de signaltique assez large. Il existe dautres outils ou les mmes outils avec dautres noms (8D), ou encore des techniques associes directement au travail des quipes autonomes (Jidoka, 5 pourquoi..etc) ou des variantes (ex : process mapping avec 7 ou 8 variantes dont le fameux VSM : Value Stream Mapping). Lobjectif de cet article nest pas lexhaustivit, mais vous pouvez venir ajouter ces outils dans notre classification.

Hommes (KAIZEN) OUTILS quipes Management visuel* 5S Ishikawa interactif (CEDAC ) Equipe Autonome* Campagnes thmatiques Dlais (JIT/SCM) OUTILS flux Taux de service Temps de cycle Process Mapping (VSM..etc) Rorganisation des processus Rimplantation Hoshin flux (Rimplantation locale) Organisation visuelle du travail (OVT) Pilotage des flux (MRP2, Kanban, Contraints, synchrones) Outils de la supply chain (ECR) Produits/Service (TQM) OUTILS qualit Rsolution de problmes (PDCA/TDRP) Autocontrle SPC (Statistical Process Control) Outil 6 Sigma Plans dexpriences de TAGUSHI Poka-Yoke (Dtrompeurs) AMDEC (Produit / Service) Produits/Service (TQM) OUTILS conception Groupe/Plateau projet multifonction Conception lcoute du client Analyse fonctionnelle Analyse de la valeur Design to cost Design to manufacture & logistics AMDEC (conception) Plans dexpriences de TAGUSHI Ressources (TPM) OUTILS efficacit TRS/TRG SMED AMDEC (process / moyen) Automaintenance Maintenance dexpert Rsolution de problmes Le CEDAC est class dans les hommes car il reprsente une alternative aux 5S pour former un groupe aux techniques de bases de lamlioration continue. Le CEDAC sutilise pour traiter certains problmes de qualit, defficacit ou de flux.

Mise en uvre dun chantier de progrs

Une fois loutil choisi, il faut prparer le chantier de progrs. Gnralement, on droule les tapes suivantes : Constitution de lquipe Formation loutil (option) Mthodologie et planning Information de lquipe Assurance qualit du chantier Prparation du lancement Lancement formalis du chantier Etapes formelles du chantier (phasage) Prparation de la clture Clture du chantier Capitalisation du chantier Ne pas oublier de prendre des repres afin de montrer lvolution du projets (photos avant aprs, chiffres avant aprsetc). Ces lments facilitent la prparation de la clture du projet. Le chantier doit comporter des lments de planning, si possible des runions courtes et rgulires et surtout des dates de dbut et de fin. On vitera les projets qui excdent 20 24 semaines car on va perdre lintrt et lnergie des participants et le projet va se dliter. Il faut savoir

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A chaque choix, il faut valuer les chances de lquipe darriver au bout avec succs. On nhsitera pas couper le chantier en 2 pour simplifier la mise en uvre. Si nous prenons pour exemple le SMED, il y a tout intrt en 2 chantiers : SMED phase 1 et SMED phase 2. Nous savons quavec le SMED phase 1, lquipe va mettre en uvre par elle-mme des actions simples qui vont diminuer fortement le temps de rglage ou de changement de format. Ce rsultat va constituer une victoire par rapport un objectif fix raliste. Il va ensuite nous permettre de mesurer les temps de rglage de faon rgulire. Dans le SMED phase 2, nous savons quil va falloir dterminer et engager des investissements plus lourds, faire appel aux services expertsLa nature du chantier va changer, lquipe ne sera pas forcement la mme et les actions menes vont ncessiter beaucoup dinteractions externes. Cet exemple souligne au passage la ncessit de bien capitaliser car on va se resservir de lanalyse du SMED phase 1 lors de la phase 2. Il est toujours prfrable de commencer par un chantier KAIZEN, surtout dans le cas des quipes autonomes On vitera daller trop vite et de ne pas respecter toutes les tapes du chantier, y compris bien sur le dlai quil nest pas question de dcaler indfiniment On vitera daller sur des sujets qui fchent (ex : productivit) avec des quipes peu matures Dans des contextes difficiles (mines, salles blanchesou hostilit syndicale...etc), on valuera correctement la faisabilit du chantier

sarrter et tirer le bilan de ses actions. A titre dexemple, je me souviens dun 5S men par une quipe support qualit en laboratoire qui sest arrt en phase 4 alors que le chantier en comportait 9. Le chantier a t arrt au bout de 20 semaines et lquipe a prsent ses rsultats et analys sa contre-performance. Cela lui a beaucoup servi par la suite pour corriger certaines drives du groupe dans les phases danalyse. Pour les tapes de formation, il nest pas toujours possible, ni souhaitable de former tout le monde. Le minimum quon puisse exiger, cest que tous soient informs du projet et des tapes mthodologiques. Si une formation spcifique est donne sur loutil (ex : jeux dentreprise), essayer dy mettre un ou deux participants du futur chantier.

Choix tactique des outils

Il est important de conduire les hommes au succs car cest le moteur de lamlioration continue. Un succs en appelle toujours un autre et conforte les individus dans les capacits de lquipe progresser. Ltat desprit change et, avec lhabitude, lquipe prend le got du challenge et peut encaisser des checs au sens sportif sans que celui nuise son intgrit. Ce qui va conduire les hommes au succs, ce sont le choix des outils et la mthodologie de mise en uvre.

Des outils, des hommes et des quipes

Les outils tels que nous les pratiquons sont phass et formats pour le travail en quipe. Les participants vont se laisser guider tout en fournissant la participation et le travail demand. Le pilote du chantier va devoir appliquer les diffrentes phases et veiller la bonne rpartition des actions. Lobjectif de ces outils est de mettre les hommes dans laction afin quils quittent cet tat de spectateur. Les chantiers vont amener chacun voluer en dehors de son contexte oprationnel pur. Ils vont aussi ouvrir la possibilit de prendre

Lenchanement des outils peut tre dtermin par plusieurs critres, parfois subjectifs : o Mthodologie (Chronologie de mise en uvre ex : conception APQP ou TPM) o Complexit (ex : Tagushi ou 6Sigma) o Enjeux (ex : chantier de productivit) o Nature du problme (CEDAC ou TDRP)

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des initiatives comme devenir pilote dun chantier particulier, ou prendre en charge tel ou tel rle collectif dans le cadre des quipes autonomes. Le coaching ponctuel est ncessaire pour les premiers chantiers. Cela rassure les pilotes et recadre le droulement du chantier et des runions. Cet apprentissage du travail en groupe va amener progressivement les participants prendre en charge des actions et devenir la fois des acteurs et des capteurs intelligents. Si les chantiers sont initis seuls, il est ncessaire de mettre en place une structure de pilotage (comit de pilotage, correspondant) du projet pour lancer et rendre compte de son avancement vis--vis du management. Si les chantiers sont initis dans le cadre dun projet dexcellence industrielle, son suivi sera assur par le comit de pilotage projet. La structure sera plus complte avec la plupart du temps des sponsors par chantier et la coordination par un chef de projet interne, ventuellement le support mthodologique dun consultant interne ou externe. Lattitude du management est importante vis--vis des chantiers. Il ne doit pas tre trop prsent, au risque de mettre mal laise les participants et de prendre la main sur toutes les actions. Il ne doit pas tre absent car les participants se sentent au moins abandonns et ont limpression que le chantiers na pas dintrt. Il faut donc trouver le bon milieu et la dynamique installe par un projet dexcellence est l pour bien positionner le rle de lencadrement. En conclusion, les chantiers de progrs permettent de guider lentreprise vers lamlioration continue. Aprs plusieurs annes de pratique, on saperoit que les hommes inventent leurs propres outils, adapts des problmes spcifiques tout en conservant les bases du kaizen. Donc, peu importe les outils et les thories, le principal est davancer et de faire du progrs une ralit quotidienne.

Christophe DEVULDER, CFPIM Ingnieur conseil LEAN & SCM, crateur d HOMMES & PRODUCTION, il est aussi enseignant et auteur de fascicules AFNOR sur l'excellence industrielle et les quipes autonomes. Pour en savoir plus : www.homprod.com
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