Diap Gestion Estrategica

GERENCIA ESTRATGICA
EL NUEVO CONTEXTO
Incertidumbre.
Hiper-competencia Implicancias de la globalizacin
Cambio en los valores claves

Conversin de aspiraciones en obligaciones Reduccin del ciclo de vida de las estrategias De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas Rpida depreciacin del capital intelectual
Mayor demanda VS menor oferta de trabajo

Concentracin de la riqueza global Nuevo ambiente gerencial
LOS NUEVOS DESAFOS DEL FUTURO

1. Cul ser la nueva estructura poblacional?; 2. Cmo ser la forma de vivir dentro de 30 50 aos?; 3. Cules o cmo cambiarn las necesidades esenciales de las personas?; 4. Qu, quines y cmo decidirn los clientes en el futuro?; 5. Cul ser la nueva magnitud y trascendencia de los problemas ms importantes de la humanidad?.
Escasas soluciones en lo social y ecolgico. Depresin. Guerra de la alcalinizacin natural. Productos naturales y primarios los ms caros. Ventajas comparativas con productividad o calidad superior. Tecnologa del ocio. El precio, la esttica y el cero shock marcarn la diferencia.
Poblacin ms madura Ms pobres. Homogeneizacin de segmentos. Mayor brecha entre sobrecapacitados e infracapacitados. Mayor cantidad de autoempleados. Todo se har ms rpido. Productos ms prcticos y especficos. Menos horas para dedicarse a la familia, pero mejor aprovechados. La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar. Ms de un trabajo por persona.
Grfico 1.2.1:
El nuevo futuro
Grupos extremos en riqueza y conocimiento Mayor brecha entre pases en flora y fauna. Indiferencia con los valores morales. Mayor desempleo. Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo.
Ms mujeres tomando decisiones. Mayor autonoma de los nios y jvenes. Compras familiares. Tarjetas de crdito extensivas a toda la familia.
Cul ser la nueva estructura poblacional?

Poblacin ms madura. Ms pobres. Homogeneizacin de los segmentos. Reduccin dramtica de poblacin rural. Desaparicin de poblacin analfabeta. Disminucin de catlicos. Reduccin de las aversin al riesgo.
Mayor brecha entre sobre-capacitados e infra-capacitados.

Mayor cantidad de auto-empleados. Todos hablarn por lo menos dos idiomas. La pureza de razas se extinguir.
Cmo ser la futura forma de vivir?

Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser mucho ms rpido. Productos ms prcticos. Una presentacin para cada necesidad.
Trasladarse ser mucho ms lento.

Mayores conflictos laborales. Luego, podra reducirse. Aparicin de nuevas organizaciones lderes.
Puestos de trabajo ms especficos, pero ms integrales.

La jornada laboral se reducir. Estrategias de tipo cooperativo y selectivo. Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern mejor aprovechados. La cena ser el mejor momento para la comunicacin familiar. El mejor consuelo ser el colchn. Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas programarn sus actividades diarias.
Las nuevas necesidades esenciales

Ms soluciones en lo econmico y tecnolgico; lo contrario en lo social y ecolgico. Ms diferencias en la calidad de vida. La vida ser menos saludable como efecto del deterioro del ambiente. Del sabor a la salud. Nuevas disciplinas cientficas claves. Se estar dispuesto a pagar lo que sea para entretenerse y frenar as la depresin. Guerra por la alcalinizacin natural. Los productos naturales o primarios sern los ms caros. Ventajas comparativas con productividad o caracterstica de calidad superior. Mayor peso de los gastos en comunicacin e informacin. Flexibilidad de equipos para actualizacin permanente, menos salidas familiares, menor gasto de pasajes para compras, menor entretenimiento individual. Un joven de 20 aos alcanzar en conocimientos a uno de 40. Acentuacin de la tendencia: tecnologa del ocio. Control remoto para todo. Mayor multidimensionalidad. Ultra-especializacin, ms de un ttulo profesional. El precio, la esttica y el cero shock marcarn la diferencia. Uso de medios que involuntaria e inevitablemente utilizarn los clientes.
Los nuevos decisores

Mayor decisin de las mujeres. Mayor decisin y autonoma de los nios y jvenes. Nios ms rpidos que los adultos para decidir. Ms minuciosidad y detalle en las compras.
El uso de canales fsicos de distribucin disminuir.

Los adultos seguirn con ver para creer. Compras familiares. Los volmenes de compra se reducirn y las frecuencias se prolongarn. Las tarjetas de crdito sern extensivas a toda la familia.
Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.
Futura dimensin de los problemas cruciales

Grupos extremos de personas en riqueza y en conocimientos. Mayor brecha entre pases en relacin a flora y fauna.
Mayor envidia, mayor ambicin y mayor resentimiento.

Indiferencia con los valores morales, carencia de modelos. Nios ms ricos tecnolgicamente, pero ms pobres en valores. La magnitud de los problemas sociales y ecolgicos depender de cmo y bajo qu principios se utilizar la gentica, la tecnologa de la comunicacin, la robtica y las industrias de la salud, de la guerra y del entretenimiento. Mayor desempleo y mayor rol del tercer sector. Conflictos sociales entre ricos y pobres del mundo o entre ricos y pobres de determinadas regiones.
INTERROGANTES CLAVES
1. Continuarn los pueblos, siendo gobernados por las personas de siempre y desatendiendo las expectativas latentes de las nuevas generaciones? 2. Las empresas dejarn de ultra-rivalizar y pasarn a colaborar en toda la red de valor? 3. Cesar el incesante despido de personal? 4. Se extinguirn las interminables quiebras de empresas? 5. Se cerrarn las brechas de las riquezas de los pases ricos y de los pases pobres? 6. Disminuirn las brechas de ingresos entre ricos y pobres? 7. Se frenar la pobreza espiritual? 8. Se detendr el incremento de la pobreza y de la miseria mundial? 9. Todo comportamiento humano, virtud o defecto, tendr una explicacin gentica? 10. No hemos aprendido la leccin y esperamos que nuevamente una guerra mundial cambie el escenario futuro? Entonces, tuvo razn Einstein, cuando predijo que la cuarta guerra mundial ser con piedras y flechas?
EL NUEVO QU HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

1. SABER LO QUE SE QUIERE 2. LIBRAR CON XITO LA GUERRA DE INTANGIBLES
3.
SER PARTE DE LA INCERTIDUMBRE
4. COMPETIR POR EL FUTURO 5. CAMBIAR LAS REGLAS DE JUEGO 6. ABRIR LA MENTE 7. FILTRAR Y ESTIRAR METAS Y APALANCAR RECURSOS
8. LUCHAR POR ESTAR SOLO

9. TRANSFORMAR ACTIVAMENTE LA ORGANIZACIN 10. DESELITIZAR EL ACTO DE PENSAR, CREAR Y ACTUAR
EL QU HACER ESTRATGICO FRENTE A LA GUERRA DE INTANGIBLES

Grfico 1.3.1:
Guerra de conocimiento
Filtrar y aplicar de manera nica
Guerra del talento

Reclutamiento basado en el talento
Liderazgo basado en el ejemplo
Guerra de valores

11. AUTORIDAD INTEGRAL 12. IMPULSAR EL NUMERADOR DE LA PRODUCTIVIDAD Y LOS INGRESOS 13. GANAR ANTES 14. SER COHERENTES 15. GESTIONAR POR PROCESOS 16. APLICAR EL JUICIO SOBRE PARMETROS Y MTRICAS 17. COMBINAR MODELOS 18. LEVANTAR BARRERAS A LA ENTRADA INTANGIBLES 19. HACER LAS COSAS BIEN EN EL CAMINO CORRECTO 20. CONSIDERAR QUE LO VITAL ES EL QUIN 21. DECIDIR EN BASE A PRINCIPIOS

22. PENSAR Y ENFRENTAR LA NUEVA FORMA DE COMPETIR:
Formar parte de la red de valor de los clientes
Lograr que los clientes formen parte de la red de valor de la organizacin Contribuir con el aumento de la riqueza de los clientes
Busque nuevas formas de entretener a sus clientes y de que sean ms ociosos.

Levantar barreras basadas en los recursos intangibles y en la innovacin competitiva No pierda tiempo: domine la forma de cambiar las reglas
Las empresas pequeas deben retarse como grandes, y las grandes correr como pequeas.
Liberar e impulsar la creatividad y la autenticidad. Ganar al cliente conocindose a s mismo. Clientes independientes: Convirtase en su consultor de negocios.
ESTRATEGIA
Es la decisin adoptada por una organizacin o unidad estratgica, en funcin de las restricciones nucleares que se tendrn que superar, para conseguir los objetivos fundamentales de crecimiento, rentabilidad, posicionamiento o sobrevivencia y de permanencia en el tiempo, y que en concreto se refleja en las elecciones del patrn de actuacin y del destino de los recursos ms importantes.
NIVELES DE ESTRATEGIA
1. En el mbito corporativo o en el nivel de toda la organizacin.
2. En el nivel de cada unidad estratgica.
Grfico 2.1.1:
ALTA DIRECCIN Inicio Visin y misin
EL PROCESO ESTRATGICO
EQUIPO ESTRATEGA CORPORATIVO -EEC Determinacin de las unidades estratgicas EQUIPO ESTRATEGA DE U.E. Conformacin del EE de U.E. Visin del futuro Anlisis estratgico de U.E. Anlisis Diagnstico Nivel externo Formulacin de objetivos y metas corporativas Identificacin de cuellos de botella interno competitivo
Conformacin del EEC
Anlisis estratgico corporativo
Formulacin de objetivos y metas Identificacin de cuellos de botella Formulacin de estrategias Despliegue a nivel de U.E. Implantacin, seguimiento y evaluacin Replaneacin
Aprobacin de objetivos, metas y estrategias
Formulacin de estrategias corporativas

Despliegue a nivel corporativo Construccin del TGE Corporativo y a nivel de cada U.E.
Qu es una ventaja competitiva?

Es una caracterstica exclusiva y permanente, percibida y valorada por el cliente, creada o desarrollada por el talento y el esfuerzo creativo y racional de las personas y que es la base fundamental del xito de una organizacin, unidad estratgica o producto.
CARACTERSTICAS DE LA VISIN
BREVE
OPERATIVA
DESAFIANTE INSPIRADORA TRASCENDENTE
RELACIONADA A LO QUE SE SABE HACER BIEN
VISIN
Llegar a ser el proveedor de componentes ms destacado para los sectores de bienes de equipo y bienes duraderos a escala mundial.
Banner Corporation
Fabricante de piezas para empresas como Ford Motor Company Tomado de: Harvard DEUSTO Business Review, N 107, pg. 67.
VISIN
Ser una comunidad elegida para vivir, trabajar y hacer turismo y ocio
Municipalidad de Charlotte
Tomado de: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Espaa 2001, pg. 150.
Convertir a Yamaha en el principal fabricante de grandes pianos y otros instrumentos musicales del mundo
TORAKUSO YAMAHA ( A fines del Siglo XIX )
VISIN DE LADRILLOS SANSN
Ser la marca Sony de la Industria de la Construccin

CERMICOS PERUANOS S.A.
Poner un automvil en cada garaje

FORD
VISIN DE AOL
Forjar un medio global tan vital para la gente como lo es el telfono o la televisin, pero ms til
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
VISIN DE HOTMAIL
Revolucionar y democratizar las comunicaciones
Tomado de: No son los grandes los que se comen a los pequeos ... Son los veloces los que se comen a los lentos, 2002, pg. 135.
Visin de Astrid & Gastn

Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo
Tomado de: El Comercio, 17.10.2005, pg. A2.
VISIN
Hemos logrado un gran cambio cultural, donde la mujer y el hombre comparten las mismas oportunidades y son dueos de su propio destino, en un ambiente de paz, democracia y solidaridad
Promudeh (noviembre de 1999):
Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano
VISIN DE LA FISCALA PENAL
Lograr que todos los ciudadanos peruanos e inversionistas extranjeros confen en que slo el culpable ser acusado.
Visin de la Corte Superior Inka
Lograr que todos los ciudadanos e inversionistas de la regin Inka, confen en que slo el culpable ser sentenciado.
VISIN
Hacer de Scandinavian Airline Systems (SAS) la mejor lnea area del mundo para el viajero que se desplaza con frecuencia por trabajo
Jan Carlzon, Consejero Delegado de SAS.
Tomado de: Lo que de verdad hacen los lderes; Harvard Business Review, pg. 45.
MISIN
Es la definicin del negocio en que se ha de actuar
ALBERTO R. LEVY
Debe evitarse la mencin a clientes y productos de manera especfica y debe identificarse con las necesidades humanas
CARACTERSTICAS DE LA MISIN
BREVE OPERATIVA DIFERENCIAL AMPLIA EN LA ORIENTACIN ELEGIDA
RELACIONADA A TENDENCIAS DOMINANTES
Qu vende el negocio del Viagra?
Alivio de la disfuncin erctil

Pfizer, Inc.
MISIN
Proporcionar a los pacientes, las familias y a los mdicos de atencin primaria, la mejor y ms compasiva atencin posible, as como destacar en comunicaciones
Hospital de Nios de Duke
Tomado de: Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral, Espaa 2001, pg. 169.
Misin
Construir con cada uno de nuestros afiliados un respaldo que les permita vivir dignamente
ProFuturo AFP
Misin de Nike
Llevar inspiracin e innovacin a todos los atletas del mundo.
Tomado de: Inter Managers. Vol. 1, N 1, Argentina, Buenos Aires, julio-agosto 2005. Pg. 17.
Misin de Turnip-Chips.com
Disfrute de ms salud y una vida ms larga tomando nuestro aperitivo Turnip Chips bajo en caloras y de delicioso sabor. Aproveche las ventajas de nuestro centro personalizado y gratuito de nutricin y fitness y proporcione desde hoy energa a su cuerpo!
Tomado de: Eglash, Joanne; en su Cmo preparar un Plan de Negocios.com; pg. 142.
MISIN
Somos lderes en el mundo de las imgenes y la microelectrnica, y aprovechamos cualquier oportunidad que se nos presente para sacar el mximo partido de nuestra capacidad en este mbito
CANON
NUESTRA MISIN
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras acciones deben medirse por nuestro xito en alcanzar esto
MERCK S.A.
MISIN DE LA COMPAA DELL COMPUTER

Estamos en el negocio de reducir drsticamente el costo de la distribucin de la tecnologa. Para hacerlo, vamos a acercarnos ms y ms a nuestros proveedores y a nuestros consumidores
MICHAEL DELL, fundador y director ejecutivo, setiembre 1997.
Misin
Ayudar a las personas a proteger su estabilidad econmica familiar ofrecindoles seguros de vida e instrumentos financieros que faciliten el ahorro a largo plazo. Nuestros productos y acciones estn orientados a lograr este propsito.
El Pacfico Vida SEGUROS
MISIN
La misin fundamental del Grupo Gloria es proporcionar bienestar y satisfaccin a nuestros consumidores y clientes, a travs de productos y servicios de la ms alta calidad a los precios ms competitivos
Grupo Gloria, memoria 1996
Misin de Astrid & Gastn

Recorrer el pas buscando el producto perfecto, el sabor escondido, ese fruto de hroes, sin bala y sin nombre, slo callos, slo esperanza.
Tomado de: Pgina Web de Astrid & Gastn Restaurant, 19.10.2005.
MISIN
Informamos y promovemos a la mujer y a la comunidad, priorizando las de extrema pobreza, a travs de promotores y organizaciones sociales de base a fin de alcanzar mejores condiciones de vida
Promudeh (noviembre de 1999): Ministerio de Promocin de la Mujer y del Desarrollo Humano
MISIN DE LA FISCALA PENAL
Realizar investigaciones eficientes orientadas a determinar con precisin la culpabilidad o inocencia de un acusado, dentro del marco de la ley peruana.
Misin de la Corte Superior Inka

Emitir sentencias eficientes y consistentes con la responsabilidad real de las personas y respetando sus derechos fundamentales.
VISIN-MISIN
Crear un mundo mejor creando empleo y de hacer un mundo en el que resulte ms agradable vivir, ofreciendo energa y transporte limpios
Asea Brown Boveri -ABB
VISIN-MISIN
Somos una empresa de clase internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado
ALICORP S.A.A., junio del 2004
VISIN - MISIN
Por lo tanto, id, y haced discpulos a todas las naciones, bautizndolos en el nombre del Padre, y del Hijo, y del Espritu Santo; ensendoles que guarden todas las cosas que os he mandado; y he aqu yo estoy con vosotros todos los das, hasta el fin del mundo. Amn
San Mateo 28, 19-20.
VISIN-MISIN DE NUTRITIOUS FOOD

Ser los primeros en cada lugar donde participemos, ofreciendo comidas rpidas sabrosamente saludables
Visin-misin de la Fiscala Penal

Lograr que todos los ciudadanos peruanos e inversionistas extranjeros confen en que nuestras investigaciones sern eficientes y precisas logrando que slo el culpable ser acusado y sancionado, dentro del marco de la ley peruana.
Ejemplo de visin-misin de la Corte Superior Inka

Lograr que todos los ciudadanos e inversionistas de la regin Inka confen en que las sentencias sern eficientes y consistentes con la responsabilidad real de las personas y respetando sus derechos fundamentales.
Taller: Formule la visin y misin de su organizacin

ETAPA
VISIN:
ATRIBUTOS
Breve Operativa Desafiante Inspiradora Trascendente Relacionada a las CC
PUNTAJE (1)
PROMEDIO (2)
MISIN:
Breve Operativa Diferencial Amplia en escuela elegida Relacionada a tendencias
PROMEDIO (2)
(1) : De 1 a 20 (2): Puntaje promedio mnimo aprobatorio: 15
UNIDAD ESTRATGICA
Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios especficos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la aplicacin de una tecnologa especfica o de la ejecucin de un proceso especfico
Definicin de unidad estratgica en el sector agricultura

Conjunto de productos o servicios afines que cumplen una funcin o satisfacen beneficios especficos de un grupo determinado de clientes externos y que es resultado de la ejecucin de un proceso de servicio relacionado a un recurso del sector en especial
DETERMINACIN DE LAS UNIDADES ESTRATGICAS

Qu necesidad bsica buscamos satisfacer? Quines lo consumen o usan?
AE1
AE2
C1
AE3
AE4
B1
Cul es el proceso u operacin del input primario principal?
Qu esperan al cubrir tal necesidad? Porqu o en qu lo consumen o usan?
Dimensiones que definen una unidad estratgica

1. Producto: Informacin agrcola. 2. Funcin: Tomar una decisin. 3. Beneficios especficos: Confiable y precisa. 4. Grupo de clientes: Agricultores. 5. Proceso especfico: Anlisis de datos para decisiones de siembra.

1. Producto: Sentencia. 2. Funcin: Hacer justicia. 3. Beneficios especficos: Rpida, econmica y confiable. 4. Grupo de clientes: Sociedad y usuarios. 5. Proceso especfico: Proceso de emisin de sentencias.

1. Producto: Sandwich. 2. Funcin: Aplacar el hambre. 3. Beneficios especficos: Saludable, econmico y llenura. 4. Grupo de clientes: Personas con sobrepeso y que cuidan la lnea. 5. Proceso especfico: Proceso de preparacin de sandwichs.
Grfico 4.1:
Con quines compite IBM del Per?

MINICOMPUTADORAS MACROCOMPUTADORAS SOFTWARE MACROCOMPUTADORAS SOFTWARE MICROCOMPUTADORAS
MICROCOMPUTADORAS
LEARNING SERVICES
Con quines compite una Caja Municipal?

Depsitos y colocaciones
Consultora Financiera
Escuela de Negocios Financieros
Unidades estratgicas, Corte Superior

Delitos flagrantes Delitos con terminacin anticipada Delitos simples normales
Delitos complejos
Con quines compite una Municipalidad?

Control Urbano Saneamiento Ambiental Obras Pblicas y Privadas Comercializacin
Emergencias
Fiscalizacin Tributaria Polica Municipal
Educacin, Cultura y Deportes
Limpieza Pblica Seguridad Ciudadana
Defensa Civil
Fiscala de la Familia
Centro Mdico
Registro Civil
Seguridad Vial
Caja Municipal
Taller: Descripcin de las unidades estratgicas de una organizacin.

UNIDAD ESTRATGICA PRODUCTOS O SERVICIOS BENEFICIOS CLAVE DESCRIPCIN DEL PROCESO
VISIN DEL FUTURO

Es el escenario esperado en determinado ao, respecto a los factores y variables ms importantes del sector en el cual se desenvuelve una unidad estratgica, construido como resultado de combinar la racionalidad y la creatividad
Piense en su futuro porque ah es donde va a pasar el resto de su vida

MARK TWAIN
Recuadro 5.2.1:
PROCESO DE VISIN DEL FUTURO
1. Para qu ao deseamos ver el futuro? 2. Cul es el objetivo central de la unidad estratgica? 3. Qu variables futuras afectan el objetivo central de la unidad estratgica? 4. Cul ser el comportamiento de las variables futuras? 5. Cul es la regla de juego actual y cul ser la futura regla de juego? 6. Qu oportunidades vemos en el futuro? 7. Qu nuevas competencias clave debemos desarrollar para aprovechar las oportunidades futuras?
Qu es una regla de juego?

Es la forma habitual de competir de los actores de un sector, dentro de la cual uno trata de sacar ventaja al otro. Es lo que comnmente hacen todos los competidores para lograr sus metas, tratando de ser ms eficaces que los dems.
PREGUNTAS CLAVE QUE AYUDAN A IDENTIFICAR LAS NUEVAS REGLAS DE JUEGO

Recuadro 5.2.4:
1. 2. Cmo se persuadir o captar a los clientes? Qu se entregar u ofrecer a los clientes en los eslabones clave de la red de valor para captarlos o persuadirlos? 3. A travs de qu medios se dirigirn a los clientes? 4. En funcin de qu nuevos valores o conceptos se competir en el futuro? 5. Cul ser el nuevo alcance de producto y/o de mercado? 6. Cul ser la nueva relacin calidad/precio (caractersticas de calidad del producto en proporcin al precio del producto)? 7. Cul ser la manera de fijar los precios o de cobrar? 8. Qu nuevas imposiciones habrn o qu imposiciones se eliminarn? 9. Qu recursos o medios sern los ms utilizados para entregar los nuevos valores o beneficios? 10. Cmo se conservarn los productos? 11. Cul ser el medio de informacin ms utilizado? 12. Qu canales de comercializacin se utilizarn?
Recuadro 5.2.2: MACROVARIABLES BSICAS DEL ESCENARIO FUTURO

FACTOR POLTICO-LEGAL
Posible partido gobernante
FACTOR TECNOLGICO
Discontinuidades tecnolgicas
FACTOR SOCIAL
Nivel de pobreza
Normas e incentivos legales

Dimensin del Estado
Sectores tecnolgicos dominantes

Pases lderes Productos desplazadores. Tecnologa productiva dominante
Crecimiento demogrfico
Conflictos sociales Estilos de vida
FACTOR ECONMICO
Pases lderes Fenmenos Macroeconmicos.
FACTOR ECOLGICO
Grupos defensores ecologa Deterioro o depredacin de RRNN
Modelo Macroeconmico dominante

Sectores productivos dominantes Mercados de pases atractivos
Conciencia por el desarrollo sostenible

Cambios en los sistemas productivos. Evolucin demanda insumos dainos al M.A.
Recuadro 5.2.3: MICROVARIABLES BSICAS DEL ESCENARIO FUTURO

COMPETENCIA
Nuevos competidores Consolidacin o fragmentacin del sector Capacidades de los competidores Intensidad de la rivalidad Ventajas y desventajas de los nuevos competidores Nuevos productos sustitutos
CLIENTES
Nuevos clientes Nuevas funcionalidades subyacentes Nuevos valores (beneficios) claves Nueva relacin calidad/precio Formas y medio de conservacin y entrega Formas y canales de distribucin Medio de informacin o comunicacin Fortalezas y debilidades de los clientes
Nuevos productos complementarios
PROVEEDORES
Materias primas o insumos dominantes Proceso de aprovisionamiento de insumos principales Ventajas o desventajas de insumos dominantes Nuevos proveedores Disponibilidad de insumos
Cuadro 5.2.1: FACTOR

Poltico-legal Econmico Social Ecolgico Tecnolgico Clientes
VISIN DEL FUTURO, SECTOR AGRONEGOCIOS PERUANO

ESCENARIO A 2000
(1)
TENDENCIAS PARA EL 2012 (1)

Ajuste del rol del Estado Eliminacin de servicios como crdito agrcola Crecimiento dramtico de los mercados de pases en desarrollo
PROYECTADO PARA EL 2020

El rol del Estado vuelve a crecer Apoyo a favor de la competitividad y rentabilidad Agroindustria en crecimiento
Mayor exigencia de normas de proteccin a los trabajadores Normas de preservacin del ambiente como Mayor preocupacin por el medio ambiente requisitos Mayor importancia de la biotecnologa Dieta saludable "Brockers" Chile, Sudfrica, Nueva Zelandia, Israel Consumidor final Masificacin de bionegocios Conceptos "salud", "natural" Importadores transnacionales Pases con potencial de desarrollo agrcola y/o agroindustrial Rivalidad en base a marcas, precio y calidad real Nuevos proveedores, por sustitucin de fertilizantes e insumos qumicos Disponibilidad 100% y concepto "salud" Potencial de crecimiento de productos exportables peruanos Mercado farmacutico atractivo Capacidad de negociacin Integracin (para alianzas estratgicas internacionales) Crecimiento de obesos, diabticos y afines Pases con escasos recursos agrcolas Integracin entre regiones y pases cercanos y procesos enfocados
Competidores
Grandes Transnacionales Reduccin de uso de fertilizantes y de productos qumicos
Proveedores Reglas de juego Oportunidades Competencias claves

(1)
Precio y servicio
: Basado en el estudio de Monitor Company, julio 1995. Auspiciado por Promper y por el Ministerio de Industria.
MINISTERIO DE LA FAMILIA
Descripcin del escenario futuro en el ao 2005
POSIBLE PARTIDO GOBERNANTE EN EL 2005 1. 2. Uno de los equipos estima que el Presidente ser mujer. Uno de los equipos precis partido poltico democrtico
NIVEL DE POBREZA 1. 2. La extrema pobreza se reducira de 14% a 10% 6% Uno de los equipos estim que la pobreza se reducira de 40 a 35%
CRECIMIENTO DEMOGRFICO 1. Se prev una variacin que ira de 1.7% (1998) a 1.5% en el ao 2005.
2.
Tendencia de la poblacin pobre a migrar a zonas urbanas.
CONFLICTOS SOCIALES 1. 2. 3. 4. Continan los problemas de consumos de drogas y violencia juvenil y familiar. Presin laboral de jvenes. Aumento de pandillaje. Conflictos sociales en segmentos objetivos, se mantienen.
ESTILOS DE VIDA 1. Familias planificadas.
2.
3. 4. 5. 6.
Mujeres ms independientes.
Se mantienen los valores culturales. Mayor participacin de la mujer en actividades de generacin de ingresos. Mayor participacin de la mujer en cargos con poder de decisin. Mayor involucramiento del varn en la vida familiar.
SECTORES PRODUCTIVOS DOMINANTES 1. Los equipos coinciden en que los sectores ms atractivos sern agroindustria y turismo. 2. Siguen en atractivo: Transporte, agricultura, telecomunicaciones, pesquera, energa, minera y microempresa. 3. Mayor inversin en zonas rurales.
PROVEEDORES 1. Promotores varones en equidad de gnero. 2. Agricultores con variedad de productos. 3. Microempresas promovidas por el sector. 4. Empresas privadas (petroleras, mineras, madereras), Cooperacin Tcnica Internacional, ONGs. 5. No se coincide respecto (incertidumbre) respecto a si incrementan o disminuyen las fuentes cooperantes a nivel nacional e internacional. 6. Incremento de la participacin del sector privado en la inversin social. 7. Reorientacin de la cooperacin internacional hacia las causas de los problemas sociales.
NUEVOS COMPETIDORES
1. Ser una fuerza dbil. 2. Gobiernos locales, ONGs, otros ministerios (Educacin, Salud, Agricultura). 3. Sociedad civil organizada. INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD
1. Se incrementar en funcin al precio y calidad de los servicios.
Oportunidades futuras ms importantes
1. 2. 3. 4. 5. 6. Violencia juvenil (pandillaje, drogas, etc.) Servicios en relacin a las mayores responsabilidades de la mujer fuera del hogar, frente a las mayores responsabilidades del hombre dentro del hogar. Apoyo a la constitucin y financiamiento de microempresas relacionadas a los sectores agro-industria y turismo, principalmente en los sectores rurales. Servicios de consolidacin de la lealtad y participacin de los clientes actuales (se mantendrn los mismos) Utilizacin de productos abastecidos por agroindustria. En cualquiera de las alternativas: aumento o disminucin de las fuentes cooperantes, debern desarrollarse actividades orientadas a la autogeneracin de ingresos sostenidos para el Ministerio. Proyectos orientados a las causas de los problemas sociales claves. Desarrollo de servicios ms competitivos (como barrera a la entrada)
7. 8.
VISIN DEL FUTURO, SECTOR ARQUEOLOGA CULTURAL TURSTICA DEL PER

FACTOR/VARIABLE POLTICO LEGAL Incentivos a captacin en pases meta ECONMICO Infraestructura turstica SOCIAL Percepcin del pas ECOLGICO Preservacin ecolgica CLIENTES COMPETIDORES REGLAS DE JUEGO OPORTUNIDADES FUTURAS ACTUAL Moderado En desventaja Negativa Moderada Masivo, adultos Comodidad y seguridad Mxico, China, Chile Comunicacin ms efectiva Promociones y paquetes tursticos AO 2011 Mayores incentivos Continuar en desventaja Negativa Moderada Masivo, jvenes Practicidad y seguridad Mxico, China, Chile Alianzas estratgicas internacionales Paquetes a la medida, alianzas estratgicas con toda la red de valor Patrimonio natural Asiticos, pases densos Servicios giles Ingls, Mandarn, captacin one to one en pas de origen, posicionamiento enfocado en oportunidades, culto por servicio gil, amable y honrado
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS
Cuadro 5.2.2: Visin FACTOR
del futuro 2011, sector de exportacin de Fibras de Alpaca

ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO 2011
Quines sern? Los mismos y textiles transnacionales Qu desearn?
Quines son? Brockers extranjeros y textiles nacionales Qu desean? CLIENTES
Resistencia a la tensin, color (el blanco es el ms cotizado), manipulacin en la confeccin de prendas, A los beneficios actuales le aadirn la necesidad de longitud de la fibra, elasticidad, grosor, apariencia que la red de valor total preserve el ambiente o est (una combinacin de los atributos: lasio, rizado, en la corriente de lo "orgnico" ondulado, sedoso y limpio) y flexibilidad Quines son? Tres grupos locales, empresas bolivianas y fibras de otros camlidos Qu ventajas tienen? Expertise Cuanto ms se compre de materia prima, mejor; y bsqueda del mejor momento para la venta. Quines sern? Los mismos y Australia y Mongolia Qu ventajas tendrn? Alta productividad Compra clasificada por caractersticas de calidad y diferenciacin del producto. Fibras 100% antialrgicas Personas amantes de lo natural Salud, natural, suavidad y 100% cmodas Acopio basado en caractersticas de calidad Identificacin de nichos en mercados globales Acceso a expertos en marketing global y en la gestin eficaz de conceptos emocionales
COMPETIDORES
REGLAS DE JUEGO
OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y BENEFICIO
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
Taller: Realice la visin el futuro del sector elegido para el trabajo final.
FACTOR
ESCENARIO ACTUAL
Quines son?
ESCENARIO 2011
Quines sern?
Qu desean?
CLIENTES
Qu desearn?
Quines son? COMPETIDORES
Quines sern?
Qu ventajas tienen?
Qu ventajas tendrn?
REGLAS DE JUEGO OPORTUNIDADES FUTURAS DE PRODUCTO, MERCADO Y BENEFICIO
COMPETENCIAS CLAVE FUTURAS REQUERIDAS PARA APROVECHAR LAS NUEVAS OPORTUNIDADES
PROPSITO DEL ANLISIS ESTRATGICO
Decidir qu hacer frente a los indicadores determinantes del xito en un sector.
INDICADOR
Es un marcador mensurable til para conocer el estado y el comportamiento de un objeto que se desea interpretar. El objeto puede tratarse de una organizacin, unidad estratgica, unidad orgnica, proceso, sector, pas, regin, ambiente externo, persona, animal o cosa.
Tomado de: Carlos Villajuana, El Tablero de Gestin Estratgica, tercera edicin.
Grfico 6.1: MARCO DE REFERENCIA DEL ANLISIS ESTRATGICO

QU PODRA HACER? QU DEBERA HACER? QU DESEO HACER? QU PUEDO HACER?
Frenos e impulsos de trascendencia interna
Frenos e impulsos de trascendencia social
Capacidades emocionales y espirituales
Capacidades racionales
Indicadores externos clave -IEC
Indicadores internos clave-IIC
Nivel competitivo = f (Indicadores clave de xito -ICE)
Grfico 6.1.1:
Factores e interrelaciones del desarrollo sostenible

ECOLGICO
Grfico 6.1.2.1:
Alcance del anlisis externo
COMPETIDORES POTENCIALES
COMPETIDORES DIRECTOS PROVEEDORES COMPRADORES
O rganizacin
COMPETIDORES INDIRECTOS
Grfico 6.1.3.1:
EL ENTORNO Y LA ORGANIZACIN
COMPLEJIDAD
Escriba aqu el nombre Escriba aqu el cargo
DINAMISMO
IMPACTO
Elegir filtros Stakeholders Concluir
Indicadores externos
Indicadores externos clave
Fuentes clave de informacin
Grfico 6.1.4.1:
PROCESO DE ANLISIS EXTERNO

Incertidumbres e impactos
Oportunidades y amenazas
Tendencias e impactos
Escenarios
Grfico 6.1.4.2: Filtros Indicadores externos del entorno: IE1 IE2 IE3 IE4 IE5 . . . . . . IEn
para la seleccin de los indicadores externos
Qu indicadores del entorno afectan los siguientes filtros internos? 1. 2. 3. 4. 5. Precio del producto. Nivel de actividad. Capacidad de pago. Indicadores de competitividad. Valor de los activos intangibles.
Indicadores externos a ser analizados: IE1 IE2 IE3 . . . IEm

Donde m << n
Grfico 6.1.4.3:
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

PROVEEDORES
COMPETIDORES ACTUALES
CLIENTES
Basado en: PORTER, Michael; La ventaja competitiva de las naciones; pg. 66.
A mayor semejanza en el producto y en el concepto, el precio decide !

RIPLEY
Producto: Ropa Concepto: Variedad, moda, precio medio
VS
SAGA FALABELLA
Producto: Ropa Concepto: Variedad, moda, precio medio
Los precios marcan el comps de la competencia!
A menor semejanza en el producto y en el concepto, la percepcin decide!

BMW
Producto: Automvil Concepto: Yuppie, lujo, caro
MERCEDES BENZ
Producto: Automvil Concepto: Status, lujo, caro
La percepcin marca el comps de la competencia!

VOLVO
Producto: Automvil
Concepto: Seguridad, algo de status y menos caro
Grfico 6.1.4.6:
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR FINANCIERO MICROEMPRESARIAL

Bancos grandes COFIDE AFP, etc.
Banca experta en Pymes: Espaolas, chilenas, etc. Mercado de capitales
Cajas Municipales Banco de Crdito Mi Banco Wiese Sudameris
Pequeos y microempresarios
Dinero rpido y caro (S) Cajeros automticos (C) Consultora en negocios (C) Negocios por Internet (I)
Grfico 6.1.4.7:
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR HOTELERO TURSTICO

Materiales de limpieza, servicios bsicos
Cadena de hoteles globales
Hoteles de misma ciudad e instalados en otras ciudades
Turistas y visitantes en plan de trabajo
Casas huspedes y departamentos (S); servicios de distraccin (C)
Grfico 6.1.4.8:
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR DE EXPORTACIN DE FIBRAS DE ALPACA

Criadores Esquiladores Transportistas
Exportadores de: Australia Mongolia
Mitchell Grupo Inka Sarfaty Alpa Tpac Export
Brockers Textiles nacionales
Fibras de otros camlidos (S) Pieles, cueros (C)
LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR DE DELITOS COMPLEJOS

Ministerio Pblico Polica Nacional
Otra Institucin Pblica que podra absorber responsabilidades
Corte Superior Inka
Sociedad Usuarios
Soluciones informales Justicia por propia cuenta
IDENTIFICACIN DE INDICADORES EXTERNOS

MACRO-INDICADORES
Lnea del partido poltico gobernante. Nivel de confianza en el gobierno. Impuestos. Regulacin externa. Normas legales de proteccin al inversionista. Leyes sobre patentes. Legislacin laboral. Normas legales sobre comercio exterior. Normas legales de proteccin al consumidor. Normas de salvataje empresarial. Normas legales orientadas a la simplificacin. Incentivos a las alianzas estratgicas.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECONMICO
Producto bruto interno. Producto bruto interno per-cpita. Tasa de desempleo. Nivel de inversin. Inflacin. Poder adquisitivo. Dficit fiscal. Dficit en balanza comercial. Tasa de devaluacin. Tasa de inters. Nivel de gasto pblico. Cambio en la importancia de los sectores productivos.

Nivel de ingreso disponible. Disponibilidad de crdito. Nivel de productividad del capital. Nivel de productividad de la mano de obra. Nivel de productividad de recursos clave. Costo de las prestaciones sociales. Evolucin de la masa monetaria. Competitividad en cuanto a infraestructura. Evolucin del sector productivo relacionado a la U.E.

MACRO-INDICADORES
FACTOR SOCIAL
Personalidad de los inversionistas. Costumbres. Aversin al riesgo. Predisposicin a creer rumores. Grado de incredulidad. Poblacin por: gnero; grupo social o segn ingresos; edad; estado civil; nivel educacional; razas; por localidad, regin o pas. Percepcin del pas. Grupos sociales dominantes. ndice de violencia. Nivel de corrupcin. Grado y/o percepcin de injusticia. Presencia de personas modelos. Cultura cvica a favor de la calidad en el servicio o a favor de la lealtad. Tasa de natalidad. Tasa de mortalidad infantil Tasa de emigracin e inmigracin. Esperanza de vida. Actitudes hacia el gobierno. Actitudes hacia el trabajo. Tamao de la familia. Protagonismo de la mujer. Propensin al consumo. Actitudes hacia el ahorro. Actitudes hacia la inversin. Poblacin por nivel educacional. Poblacin por razas. Sentimientos localistas, regionalistas o chauvinistas. Tasa de analfabetismo.

MACRO-INDICADORES
FACTOR ECOLGICO

Inversiones en el campo de la ecologa. Ventajas o desventajas de los acuerdos internacionales sobre proteccin del medio ambiente. Ventajas o desventajas de los programas nacionales e internacionales relacionados a la preservacin del eco-sistema. Prdida de la biodiversidad. Deterioro de los recursos renovables. Demanda por empresas ambientalmente responsables. Abatimiento de la capa de ozono. Condicionamiento del financiamiento a normas ambientales. Actitudes hacia el control de la contaminacin. Ventajas o desventajas de las normas legales de proteccin del ambiente.

MACRO-INDICADORES
FACTOR TECNOLGICO
Productos desplazadores o innovadores. Inversiones y gastos en tecnologa. Campos prioritarios. Descubrimientos tecnolgicos. Aplicaciones de las nuevas tecnologas. Ciclos de obsolescencia.

MICRO-INDICADORES
CLIENTES
Concentracin o fragmentacin. Relevancia del precio del producto con relacin al costo total del comprador. Nivel de estandarizacin. Costos de cambiar de proveedor. Poder adquisitivo de los compradores. Capacidad de integrarse hacia atrs. Importancia de la calidad del producto en relacin a la calidad del producto del comprador. Efectividad del canal de distribucin. Valores ms importantes exigidos. Nivel de exigencia de un valor clave determinado. Imagen del producto.

MICRO-INDICADORES
COMPETIDORES DIRECTOS
Nivel de precios. Eficacia publicitaria. Nivel de servicios al cliente. Elasticidad de la demanda. Fragmentacin o consolidacin. Evolucin de la demanda. Perspectivas de expansin. Perspectivas de integracin horizontal. Nivel de costos fijos. Perecibilidad del producto. Nivel de estandarizacin del producto. Nivel de capacidad no utilizada. Expectativas de rentabilidad. Posicionamiento. Nivel de participacin de mercado. Nivel de rentabilidad. Acceso a fuentes externas de investigacin. Evolucin de la participacin de mercado. Barreras a la salida: * Usos alternativos de los activos. * Especializacin empresarial. * Nivel de costos de salida. * Dependencia del xito en otros negocios a la existencia del negocio. * Vnculos sentimentales. * Restricciones sociales. * Rentabilidad del sector. Ciclo de vida del sector. Ventajas o desventajas de costo. Ventajas o desventajas de calidad. Ventajas o desventajas de servicios. Ventajas o desventajas de velocidad. Ventajas financieras. Integracin vertical. Capacidad de reaccin o de contraataque. Lealtad a la marca.

MICRO-INDICADORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS Nivel de precios. Publicidad colectiva de los competidores directos. Ventajas o desventajas en las caractersticas ms importantes. Ventajas o desventajas de distribucin. Grado de similitud en la satisfaccin de necesidades y beneficios. Evolucin de la demanda de los productos sustitutos. Nivel de la oferta.
PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS Accesibilidad. Nivel de precios. Nivel de oferta. Evolucin de la demanda de productos complementarios. Nivel de calidad. Nivel de servicio.
PRODUCTOS DESPLAZADORES Nivel de precios. Nivel de indispensabilidad.

MICRO-INDICADORES
Barreras a la entrada: * Nivel de inversin. * Tecnologa productiva especializada. * Capacidades especiales de gestin. * Economas de escala de competidores actuales. * Grado de integracin vertical. * Recursos inherentes compartidos. * Inversiones en procesos clave. * Costos por cambiar de proveedor. * Accesos a los canales de distribucin y puntos de venta. * Patentes. * Acceso favorable a las materias primas. * Ubicacin favorable. * Subsidios gubernamentales. * Curva de experiencia. * Limitaciones al ingreso por poltica gubernamental. * Reaccin esperada al ingreso. * Poder disuasivo de la relacin calidad/precio. * Nivel de inversin. * Nivel de fragmentacin /concentracin del sector. * Tamao mnimo eficiente. * Intangibles: ** Activos intangibles compartidos. ** Prestigio de marca. ** Cartera de clientes leales. ** Cultura de valores compartidos y consistentes. ** Portafolio de personas leales. ** Nivel de liderazgo de directivos. ** Percepcin del desempeo del sector. ** Percepcin negativa del futuro del sector. Impulsos para ingresar: * Eficiencia de los competidores potenciales. * Nivel de calidad de competidores potenciales. * Nivel de precios de competidores potenciales. * Capacidad en procesos clave de competidores Potenciales. * Percepcin positiva del futuro del sector.

MICRO-INDICADORES
PROVEEDORES Concentracin o fragmentacin. Grado de sustitucin de los insumos. Importancia del nivel de ventas comprado al proveedor. Importancia del producto del proveedor. Nivel de estandarizacin del producto del proveedor. Costos por cambiar de proveedor. Capacidad de integracin hacia adelante. Nivel relativo de precios. Importancia de la unidad estratgica para los proveedores.
Cuadro 6.1.4.12: Ejemplo de deduccin de macro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca
Filtro interno Macro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en los factores: Poltico-legal Econmico Social Ecolgico
Tasa de cambio 1. Precio Nivel arancelario en pases meta Poder adquisitivo de pases meta Incentivos a la exportacin de fibras animales Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad 2. Nivel de actividad Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad 4.1 Costos y gastos variables 4.2 Costos y gastos fijos 4.3 Productividad 4.4 Caractersticas de calidad 4.5 Atributos clave del servicio 4.6 Tiempo o velocidad Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad Presencia de modelos en la sociedad peruana Costo laboral nacional Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos Disponibilidad de crdito Preservacin del medio ambiente Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas
Tecnolgico
5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento Imagen de marca del pas de origen Cultura cvica a favor de lealtad en pases meta Cultura nacional a favor de lealtad Cultura nacional a favor Oportunidades de empleo de lealtad Presencia de modelos en la sociedad peruana Presencia de modelos en la sociedad peruana
5.2 Cartera de clientes leales
5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes 5.5 Nivel de liderazgo 5.6 Percepcin del desempeo actual 5.7 Percepcin de las perspectivas futuras
Cuadro 6.1.4.13: Deduccin de micro-indicadores externos, sector de exportacin de fibras de alpaca

Filtro interno Micro-indicadores externos que afectan los filtros internos, en las fuerzas competitivas: Competidores Competidores Competidores Clientes Proveedores directos indirectos potenciales
Fragmentacin de los clientes Relevancia del precio del producto para el cliente Nivel de estandarizacin del producto 2. Nivel de actividad Concentracin del sector 3. Capacidad de pago 4. Indicadores de competitividad Costo de transporte 4.1 Costos y gastos variables Nivel tecnolgico de crianza de alpacas Nivel de capacidad utilizada de los competidores Nivel de especializacin de la mano de obra Nivel tecnolgico de crianza de alpacas Caractersticas de la calidad de los competidores Precio de materia prima Poblacin de alpacas en pas de origen Fragmentacin de criadores de alpaca Perodo de pago de clientes Produccin de fibras de pases competidores Precio de la competencia
1. Precio
Demanda del sector
Demanda de productos sustitutos Barreras a la entrada Demanda de productos complementarios (cueros)
4.2 Costos y gastos fijos
4.3 Productividad
4.4 Caractersticas de calidad 4.5 Atributos clave del servicio
Nivel de calidad de la esquila Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte Tiempos burocrticos asociados a la exportacin
4.6 Tiempo o velocidad
5. Valor de activos intangibles 5.1 Posicionamiento 5.2 Cartera de clientes leales 5.3 Portafolio de personas leales 5.4 Cultura de valores compartidos y consistentes 5.5 Nivel de liderazgo 5.6 Percepcin del desempeo actual 5.7 Percepcin de las perspectivas futuras Nivel de insatisfaccin de clientes Barreras a la salida Percepcin de alteracin de Posicionamiento de la fibra competidores Incentivos de competidores a favor de deslealtad
Grfico 6.1.4.10:
Los macro-indicadores y sus interrelaciones

Costo internacional del dinero Consistencia de programas
Sector Financiero Microempresarial

Expectativas de rentabilidad
Variacin en captacin de divisas
Variacin del encaje Inflacin Regulaciones
Riesgo externo del pas

Estabilidad en fondeo internacional Tipo de cambio
Problemas en pases proveedores Sostenibilidad de medidas Resonancia internacional de noticias Reglas de proteccin al consumidor Normas de salvataje empresarial
Prestaciones sociales Personalidad proveedores Grado de incredulidad
Protagonismo de la mujer
Condicionamientos ambientalistas
Tecnologa de mayor contacto con red de valor
Grfico 6.1.4.11: Precio de potenciales Perspectivas de expansin Ventajas de costo o servicio Riesgo de liquidez
Los micro-indicadores y sus interrelaciones

Capacidades especiales Economas de escala Economas de alcance Prestigio Riesgo crediticio Clientes con Bajo riesgo Nuevas necesidades de clientes Percepcin de atraso en pagos Fracaso empresarial Honestidad de clientes
Sector Financiero Microempresarial

Nivel de inversin
Falta de colocaciones Riesgo de insolvencia Tasa de proveedores Duracin de pasivos
EMPRESA FINANCIERA
Riesgo tipo inters Precio de sustitutos
Clientes con riesgo conocido Madurez para usar nuevos medios Moneda exigida cliente Estabilidad Moneda Prov.
Duracin de prstamo Tasa de prstamo
FNE operativo
Rapidez de sustitutos
Interrupcin en fondeo
Beneficio/Costo de sustitutos
Riesgo tipo cambio
Ingreso depositantes
Cuadro 6.1.4.19:
MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS

TENDENCIA AL 2015 IMPACTO
0a1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.1 a 5
Sector: Arqueologa cultural turstica

FACTOR/INDICADOR FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a alianzas estratgicas Simplificacin de control FACTOR ECONMICO Tipo de cambio nacional Infraestructura turstica nacional FACTOR SOCIAL Percepcin de seguridad Percepcin de inmoralidad Culto por el servicio Envejecimiento poblacional en pases meta Empeora Empeora Se mantiene Mayor 0.5 0.5 1.0 2.5 Aumenta ? 1.0 ? Se mantiene 0.5
Tiempo libre de poblacin de pases meta

FACTOR ECOLGICO Importancia por la preservacin ecolgica
Aumenta
Mayor Aumenta 4.0 4.0
4.5
FACTOR TECNOLGICO
Tecnologa a favor de rapidez y confort
CLIENTES Ingreso disponible de clientes extranjeros ?
Ingreso disponible de clientes nacionales

Alternativas para elegir donde hacer turismo Importancia al clima del lugar a visitar
Se reduce
Aumenta Aumenta Se reduce Aumenta Mayor ? Aumenta Aumenta Fuerte mejora Mejora Aumenta Se mantienen
1.0
0.5 4.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 1.0 1.0 4.5 2.5
Precio de visita a recurso turstico Fragmentacin de competidores directos Flexibilidad de paquetes Nivel de estandarizacin del servicio Alianzas con productos complementarios Alianzas en torno a mercados Calidad en el servicio Posicionamiento Nivel de demanda Barreras a la salida
PROVEEDORES Nivel de precios Nivel de calidad de productos/servicios Nivel de concentracin COMPETIDORES INDIRECTOS Precio de productos complementarios Nivel de servicio de complementarios Variedad de productos complementarios COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada tangibles Se mantienen 2.5 Se mantiene Se mantiene Aumenta 1.5 3.5 3.0 Se mantiene Se mantiene Aumenta 3.0 3.0 2.5
Barreras a la entrada intangibles
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.1.4.23:
MATRIZ DE INCERTIDUMBRES E IMPACTOS

POSIBLE RESULTADO IMPACTO 0a1 1.1 a 2 2.1 a 3 3.1 a 4 4.0 1.0 3.5 0.5 3.0 1.0 3.0 1.0 3.5 3.0 4.1 a 5

FACTOR/INDICADOR FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a alianzas estratgicas FACTOR ECONMICO Infraestructura turstica nacional Mejora Se mantiene Se mantiene Baja Se mantiene Se reduce fuerte Se desarrollan Se mantienen Se darn No se darn
CLIENTES
Ingreso disponible de clientes extranjeros
Nivel de estandarizacin del servicio COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada intangibles
0 a 1: Altamente negativo; 1.1 a 2: Negativo; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Positivo; 4.1 a 5: Altamente positivo
Cuadro 6.1.4.26:
Escenarios del sector de arqueologa cultural turstica
PESIMISTA
No habrn incentivos a alianzas estratgicas.
MODERADO
El tiempo libre de los potenciales clientes extranjeros aumentar. Los potenciales clientes extranjeros le darn mayor importancia a la preservacin de la ecologa. Aparecern tecnologas a favor del confort y rapidez. Los potenciales clientes le otorgarn mayor importancia al clima del lugar visitado.
El control se mantendr burocrtico.

El tipo de cambio aumentar. La infraestructura turstica se mantendr. Empeorarn las percepciones de inmoralidad e inseguridad. El bajo culto por el servicio se mantendr. El ingreso disponible de clientes extranjeros y nacionales, bajar. Mayores alternativas a elegir (para hacer turismo). Habr diferenciacin en el servicio. Los precios se reducirn. Mayor cantidad de competidores (fragmentacin). Mayor flexibilidad de paquetes. Los competidores harn alianzas con productos complementarios y en torno a captacin de mercados. El servicio de los competidores mejorar fuertemente.
Habr mayor variedad de productos y servicios complementarios.

Por la relevancia del sector turstico en la economa nacional, es probable que se incentiven legalmente, las conformaciones de alianzas estratgicas. Por esta misma razn, podra decidirse la mejora de la infraestructura turstica, pero consideramos que en menor proporcin que los competidores extranjeros. Se prev mayor demanda del sector. Es probable que se invierta en el desarrollo de barreras a la entrada intangibles, tales como el prestigio de marca del pas y del negocio y la cartera de clientes leales. stas protegeran los mercados actuales atendidos y desalentara el ingreso de nuevos participantes. Sin embargo, se prev que esto demorar y por ello se la otorgado un puntaje de tan solo 3.5
El posicionamiento de los competidores mejorar.

El nivel de servicio de complementarios se mantendr.
Cuadro 6.1.4.27:
Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca

Qu oportunidades de producto o servicio, de beneficio o de mercado se pueden aprovechar o atender ? Ofrecer los beneficios de fibra "social" y "ecolgica"
Indicadores externos con impacto positivo

Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa
Aumento leve de la tasa de cambio
Reduccin del nivel arancelario en pases meta

Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta Se mantiene la cultura cvica a favor de lealtad en pases meta Aumenta la preservacin del medio ambiente Aumento de la demanda del sector Nuevos mercados sensibles al precio
Lanzamiento de fibras ecolgicas, orgnicas, naturales, antialrgicas, personas amantes de la naturaleza

Nichos al interior de pases meta, como por ejemplo, habitantes de zonas ms fras Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras
Se mantiene la concentracin del sector

Reduccin leve del costo de transporte La fragmentacin de criadores de alpaca se mantiene alta
Mayor rapidez de los medios y vas de transporte

Reduccin leve de los tiempos burocrticos asociados a la exportacin Puntualidad en las entregas de los pedidos
Cuadro 6.1.4.28:
Deduccin de amenazas del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca

AMENAZAS Demanda de productos sustitutos, aumenta
PREGUNTA
Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene el atractivo del sector? Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce Perodo de pago de clientes, se alarga Precio de materia prima, seguir voltil Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Produccin de fibras de pases competidores, aumenta el objetivo central de la unidad estratgica Precio de la competencia, se mantiene (rentabilidad)? Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene la ventaja competitiva de la unidad estratgica? Nivel de estandarizacin del producto, se reduce Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual el costo, atributo de calidad, productividad y Nivel de calidad de la esquila, se mantiene velocidad de la unidad estratgica? Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Cuadro 6.1.4.31: Matriz de Evaluacin de Indicadores Sector: Arqueologa cultural turstica, escenario moderado y pesimista
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Aumenta el nivel de demanda Aumentan las alianzas en torno a mercados Empeora la percepcin de seguridad Empeora la percepcin de inmoralidad Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros Aumentan las alianzas con productos complementarios Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores Aumenta el tiempo libre de poblacin de pases meta Se reduce el precio de visita a recurso turstico Se reduce fuertemente el nivel de estandarizacin del servicio Se mantiene el culto por el servicio Mejora el posicionamiento de competidores Se mantiene infraestructura turstica nacional Se mantiene el precio de productos complementarios Aumenta la variedad de productos complementarios Se mantiene el nivel de servicio de complementarios Mayor flexibilidad de paquetes PESO 17.00% 12.00% 11.00% 10.00% 8.00% 6.00% 5.00% 3.50% 2.50% 2.00% 2.00% 2.00% 2.00% 1.50% 1.50% 1.25% 1.00% 1.00% 4.5 0.5 0.5 0.5 0.5 1.0 1.0 1.0 4.5 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 3.0 3.5 1.5 1.0
Externos
PUNTAJE PONDERADO 0.77 0.06 0.06 0.05 0.04 0.06 0.05 0.04 0.11 0.02 0.02 0.02 0.02 0.01 0.05 0.04 0.02 0.01
CALIFICACIN
Se mantiene el ingreso disponible de clientes extranjeros Se reduce el ingreso disponible de clientes nacionales Mayor importancia por la preservacin ecolgica No se darn incentivos a alianzas estratgicas Se mantienen las barreras a la entrada intangibles Aumenta la fragmentacin de la competencia Se mantiene el nivel de estandarizacin del servicio Se mantiene el nivel de precios de los proveedores Aumenta el tipo de cambio nacional Mejora la infraestructura turstica nacional Se darn incentivos a alianzas estratgicas Se mantiene la simplificacin de control Aumenta la importancia al clima del lugar a visitar Mayor envejecimiento poblacional en pases meta Se desarrollan barreras a la entrada intangibles Se mantiene el nivel de calidad de productos de proveedores Aparecen ms tecnologas a favor de rapidez y confort Se mantienen barreras a la entrada tangibles Se mantienen las barreras a la salida Aumenta la concentracin de los proveedores
1.00% 1.00% 1.00% 0.75% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.25% 0.25% 0.25% 0.25%
3.0 1.0 4.0 1.0 3.0 1.0 3.0 3.0 1.0 3.5 4.0 0.5 4.0 2.5 3.5 3.0 4.0 2.5 2.5 2.5
0.03 0.01 0.04 0.01 0.02 0.01 0.02 0.02 0.01 0.02 0.02 0.00 0.02 0.01 0.02 0.02 0.01 0.01 0.01 0.01
TOTAL
100.00%
1.71
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
IDENTIFICACIN DE INDICADORES EXTERNOS CLAVE
Sector arqueologa cultural turstica

1. Aumento de la demanda.
2. Aumento de las alianzas estratgicas entre los actores de los sectores donde compiten los competidores, en torno a los mercados a captarse. 3. Desmejora de la percepcin de seguridad del pas. 4. Desmejora de la percepcin de inmoralidad del pas. 5. Aumento de las alternativas para los clientes, respecto a donde hacer turismo.
6. Posible descenso del ingreso disponible de los clientes extranjeros.

7. Aumento de las alianzas con los productos complementarios que llevaran a cabo los competidores.
8. Fuerte mejora en el nivel de calidad en el servicio por parte de los competidores.
Cuadro 6.1.4.32: Determinacin de los pesos de cada indicador externo

Sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Ranking PESO INICIAL PESO AJUSTADO 4.74% 4.06% 3.83% 2.25%
Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa, mayor FACTOR ECONMICO 8 11 13 14 10.50% 9.00% 8.50% 5.00%
Tasa de cambio, aumenta leve

Nivel arancelario en pases meta, se reduce Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene
4
2 32
14.00%
18.00% 1.25%
6.31%
8.12% 0.56%
Disponibilidad de crdito, se mantiene

Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Cultura cvica a favor de lealtad en pases meta, se mantiene Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
30
43 38 9 40 42 41
1.50%
0.50% 0.75% 10.00% 0.50% 0.50% 0.50%
0.68%
0.23% 0.34% 4.51% 0.23% 0.23% 0.23%
FACTOR ECOLGICO
Preservacin del medio ambiente, aumenta

FACTOR TECNOLGICO Disponibilidad de informacin para cierre de ventas, se mantiene
27
10
1.50%
9.50%
0.68%
4.28%
Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual

CLIENTES Fragmentacin de los clientes, se mantiene Perodo de pago de clientes, se alarga Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Relevancia del precio del producto para el cliente, ms importante Nivel de estandarizacin del producto, se reduce COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector, aumenta Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene Concentracin del sector, se mantiene Produccin de fibras de pases competidores, aumenta
26
37 20 7 5 34 17 1 18 35 19
3.00%
0.75% 3.50% 10.50% 12.00% 1.00% 4.00% 20.00% 4.00% 1.00% 4.00%
1.35%
0.34% 1.58% 4.74% 5.41% 0.45% 1.80% 9.02% 1.80% 0.45% 1.80%
Precio de la competencia, se mantiene

Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
3
6 31
15.00%
11.00% 1.25%
6.76%
4.96% 0.56%
Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora

Barreras a la salida, se mantiene
16
44
4.00%
0.50%
1.80%
0.23%
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguir voltil 15 5.00% 2.25%
Costo de transporte, se reduce leve

Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta
25
12 22
3.00%
8.50% 3.25%
1.35%
3.83% 1.47%
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene

Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene Nivel de calidad de la esquila, se mantiene Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora Tiempos burocrticos asociados a la exportacin, se reduce leve COMPETIDORES INDIRECTOS Demanda de productos sustitutos, aumenta Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL
33
21 24 28 29 23 39 36
1.25%
3.50% 3.00% 1.50% 1.50% 3.00% 0.50% 0.75% 221.75%
0.56%
1.58% 1.35% 0.68% 0.68% 1.35% 0.23% 0.34% 100.00%
Cuadro 6.1.4.33: MATRIZ DE EVALUACIN DE INDICADORES EXTERNOS

INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA FACTOR POLTICO-LEGAL Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el campo social y en ecologa, mayor FACTOR ECONMICO Tasa de cambio, aumenta leve Nivel arancelario en pases meta, se reduce Poder adquisitivo de pases meta, se mantiene Disponibilidad de crdito, se mantiene Oportunidades de empleo, se mantiene Costo laboral nacional, aumenta leve FACTOR SOCIAL Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Cultura cvica a favor de lealtad en pases meta, se mantiene Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce PESO 4.74% 4.06% 3.83% 2.25% 6.31% 8.12% 0.56% 0.68% 0.23% 0.34% 4.51% 0.23% 0.23% 0.23% CALIFICACIN 2.5 2.0 1.0 4.0 4.0 4.0 4.0 2.5 2.5 2.5 0.5 4.0 0.5 0.5 PUNTAJE PONDERADO 0.12 0.08 0.04 0.09 0.25 0.32 0.02 0.02 0.01 0.01 0.02 0.01 0.00 0.00
FACTOR ECOLGICO Preservacin del medio ambiente, aumenta FACTOR TECNOLGICO Disponibilidad de informacin para cierre de ventas, se mantiene Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual CLIENTES Fragmentacin de los clientes, se mantiene Perodo de pago de clientes, se alarga Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Relevancia del precio del producto para el cliente, ms importante Nivel de estandarizacin del producto, se reduce COMPETIDORES DIRECTOS Demanda del sector, aumenta Nivel de capacidad utilizada de los competidores, se mantiene Concentracin del sector, se mantiene Produccin de fibras de pases competidores, aumenta Precio de la competencia, se mantiene Posicionamiento de competidores, mejora Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora Barreras a la salida, se mantiene
0.68% 4.28% 1.35% 0.34% 1.58% 4.74% 5.41% 0.45% 1.80% 9.02% 1.80% 0.45% 1.80% 6.76% 4.96% 0.56% 1.80% 0.23%
4.0 1.5 1.0 2.5 1.0 2.5 1.0 2.5 2.0 4.5 1.5 4.0 1.0 1.5 1.5 1.5 1.5 2.5
0.03 0.06 0.01 0.01 0.02 0.12 0.05 0.01 0.04 0.41 0.03 0.02 0.02 0.10 0.07 0.01 0.03 0.01
PROVEEDORES Precio de materia prima, seguir voltil 2.25% 1.0 0.02
Costo de transporte, se reduce leve

Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Fragmentacin de criadores de alpaca, se mantiene alta
1.35%
3.83% 1.47%
3.5
1.0 4.0
0.05
0.04 0.06
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene

Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene Nivel de calidad de la esquila, se mantiene Nivel de rapidez de los medios y vas de transporte, mejora Tiempos burocrticos asociados a la exportacin, se reduce leve COMPETIDORES INDIRECTOS Demanda de productos sustitutos, aumenta Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce leve COMPETIDORES POTENCIALES Barreras a la entrada, se mantiene TOTAL
0.56%
1.58% 1.35% 0.68% 0.68% 1.35% 0.23% 0.34% 100.00%
2.0
1.5 1.5 4.0 4.0 2.0 2.0 2.5
0.01
0.02 0.02 0.03 0.03 0.03 0.00 0.01 2.34
0 a 1: Amenaza importante; 1.1 a 2: Amenaza; 2.1 a 3: Moderado; 3.1 a 4: Posible oportunidad; 4.1 a 5: Posible oportunidad importante
Cuadro 6.1.4.34: Identificacin
de las indicadores externos clave

Peso parcial 9.02% 8.12% 6.76% 6.31% 5.41% 4.96% 4.74% 4.74% 4.51% Peso acumulado 9.02% 17.14% 23.90% 30.21% 35.63% 40.59% 45.32% 50.06% 54.57%

INDICADOR EXTERNO Y TENDENCIA Demanda del sector, aumenta Nivel arancelario en pases meta, se reduce Precio de la competencia, se mantiene Tasa de cambio, aumenta leve Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Posicionamiento de competidores, mejora Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Disponibilidad de informacin para cierre de ventas, se mantiene

Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
4.28%
4.06% 3.83% 3.83%
58.85%
62.91% 66.74% 70.57%
ALCANCE DE LAS CONCLUSIONES DEL ANLISIS EXTERNO

Claras, sencillas y objetivas.
Cun atractivo es y ser el sector? Cules son y sern las causas o fuentes de rentabilidad? Quines aprovechan mejor las oportunidades? A qu proceso y organizaciones alcanzan las amenazas? Cules son las fuentes de las ventajas de los competidores ?
Recuadro 6.2.1:
PROCESO DE DIAGNSTICO INTERNO
1. Seleccionar procesos y reas claves.

2. Identificar los indicadores internos. 3. Seleccionar los patrones de evaluacin. 4. Analizar los indicadores internos. 5. Identificar las fortalezas y debilidades. 6. Identificar y analizar las competencias clave. 7. Seleccionar los indicadores internos clave -IIC.
8. Concluir.
DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO INTERNO
Capacidad de los procesos

Capacidad interprocesal
Capacidad gerencial
Cultura organizacional
Grfico 6.2.1.2:
Deduccin de indicadores internos del proceso de colocaciones

El Gerente General Los prestamistas
Quines son los clientes del proceso de colocaciones?
Qu desean dichos clientes?

Alto volumen de colocaciones Alta tasa Cero morosos
Cmo medir lo que desean?

Participacin de mercado-colocaciones (%) Tasa de inters (%) Crditos vencidos/total colocaciones (%) Cartera pesada (%) Tiempo promedio de atraso (das) Nivel de Cumplimiento de requisitos de crdito (%) Tiempo de atencin de solicitud (das) Plazo promedio de los prstamos (das) Quejas por mal trato Tolerancia en la cobranza (das)
Que evalen bien las solicitudes de prstamo Rapidez Plazo largo Buen trato Flexibilidad en la fecha de pago
Cuadro 6.2.2.1: Deduccin
de indicadores internos del negocio de exportacin de fibras de alpaca, Alpa Tpac

Qu desean? Maximizacin de precios altos Cmo medir lo que desean (indicador)? Eficacia en la venta con precios altos Devoluciones por imprecisin en requerimientos Posicionamiento Eficacia en el marketing-mix Eficacia en el pronstico de ventas Costo de distribucin Tiempo de distribucin Nivel de manipulabilidad para el hilado Apariencia del peinado Devoluciones por mal empaque Homogeneidad de textura Costo unitario del cardado Color del velln despus de clasificacin Productividad (velln clasificado por hora hombre) Espesor del velln despus de clasificacin Longitud del velln despus de clasificacin Costo de la seleccin y clasificacin Estado de limpieza despus de clasificacin
Dimensin o proceso
Quines son sus clientes?
Marketing y exportacin
Cumplimiento de especificaciones Clientes externos, Buen posicionamiento gerencia general Cero despilfarros de recursos de marketing Fibra producida, fibra vendida Marketing y exportacin Marketing y exportacin Peinado y empacado Bajo costo de distribucin Distribucin rpida Peinado que facilite el hilado Bonita apariencia Cero devoluciones por mal empaque Textura homognea Bajo costo unitario del cardado Buen color del velln despus de clasificacin Alta productividad
Logstica externa
Peinado y empacado
Cardado
Seleccin y clasificacin
Cardado
Espesor del velln de acuerdo a lo requerido Longitud del velln de acuerdo a especificaciones Costo de la seleccin y clasificacin Seleccin y clasificacin limpia
Cuadro 6.2.2.1: Deduccin
de indicadores internos del negocio de exportacin de fibras de alpaca, Alpa Tpac

Qu desean? Longitud de velln de acuerdo a especificaciones Rotura de inventarios Espesor del velln de acuerdo a requerimientos Bajo costo por peso en el acopio Alto Peso promedio por velln en el acopio Color del velln acopiado conforme a lo requerido Velln acopiado limpio Alta productividad del personal Personal capacitado Personal con formacin conforme a los requerido Personas leales Alta disponibilidad de efectivo Bajo perodo promedio de cobro Bajo costo de capital Cmo medir lo que desean (indicador)? Longitud de velln (mezcla de fibras) en acopio Rotura de inventarios Espesor del velln en el acopio Costo por peso en el acopio Peso promedio por velln en el acopio Color del velln acopiado Estado de limpieza del velln acopiado Productividad del personal (kilos exportados/persona) Nivel de capacitacin Nivel de formacin Cartera de personas leales Disponibilidad de efectivo Perodo promedio de cobro Costo de capital Sincronizacin de procesos Sostenibilidad de la calidad en toda la red de valor Clima laboral Efectividad de la planificacin Efectividad del control Eficacia de la direccin Cultura a favor de la calidad en el producto y en el servicio
Dimensin o proceso
Quines son sus clientes?
Acopio
Seleccin y clasificacin
Recursos humanos
Gerencia general
Finanzas
Gerencia general
Capacidad interprocesal
Procesos sincronizados Gerencia general, cliente externo Que la calidad se mantenga en toda la red de valor Clima laboral motivador, favorable Que los planes sean eficientes y eficaces Que el control sea eficiente y eficaz Que la direccin consiga resultados Que la cultura impulse las ventajas competitivas
Capacidad gerencial
Directorio, personal Gerencia general
Cultura organizacional
IDENTIFICACIN DE INDICADORES INTERNOS

DIMENSIN: CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
VENTAS
Nivel de empata. Servicios. Costos de la garanta y de los servicios prestados. Costos de la calidad del cliente. Productividad de ventas cerradas por vendedor o de ventas por recurso de ventas. Tipo de negociacin vendedor-cliente. Eficacia de programa de ventas Habilidades. Eficacia en la asignacin de cuotas. Moral de la fuerza de ventas. Recursos. Servicios posventa. Costos de la mala calidad externa.
DISTRIBUCIN FSICA
Costos de transporte. Costos de carga y descarga. Costos por deterioros de los productos. Tiempo de demora. Tasa de disponibilidad. Cobertura del canal. Habilidades. Recursos.

MARKETING
Segmentacin. Coherencia entre las acciones de marketing y el tipo de segmentacin adoptada. Coherencia entre las acciones del marketing-mix. Coherencia entre las acciones de marketing de corto plazo con el largo plazo. Efectividad en la captacin de las necesidades de los clientes. Posicionamiento. Cartera de clientes leales. Eficacia publicitaria Imagen de la marca. Participacin de mercado. Eficacia en el pronstico de ventas. Eficacia de la comunicacin indirecta. Gastos de marketing por unidades vendidas. Grado de precisin en los pronsticos de ventas. Costos de rediseo por baja calidad en la investigacin de mercado. Eficacia en el lanzamiento de nuevos productos. Habilidades. Recursos.

PRODUCCIN U OPERACIONES
Productividad. Caractersticas de calidad. Costos. Velocidad o rapidez. Localizacin. Eficacia del programa de produccin. Flexibilidad productiva. Tiempo de paradas. Costo por paradas. Horas continuas de operacin del proceso cuello de botella.
DISEO Y DESARROLLO
Costos de rediseo por incumplimiento de especificaciones. Tiempo de desarrollo de productos. Sistemas de desarrollo de productos. Planificacin del diseo y desarrollo. Elementos de entrada del diseo. Elementos de salida del diseo. Patentes y derechos de autor. Habilidades del personal.

LOGSTICA INTERNA
Costos de transporte. Costos de productos no conformes recibidos de proveedores. Costos por deterioros en el transporte, manipulacin, almacenamiento, conservacin y entrega a planta. Costos adicionales por uso de espacio para inventario extra. Desempeo de los proveedores. Efectividad en la evaluacin de los proveedores. Errores en solicitudes y rdenes de compra. Eficacia del programa de abastecimiento. Nivel de productos rechazados. Tipo de negociacin con proveedores. Efectividad de los mtodos de control de inventario. Costos de los materiales directos. Accesibilidad a los insumos claves. Rotacin de inventarios. Nivel de inventarios. Costos logsticos. Tcnicas de compras. Habilidades. Recursos.

FINANZAS
Ratios utilizados en el anlisis del balance general y del estado de resultados. Consistencia en el movimiento de fondos, deducido del anlisis del flujo de fondos. Anlisis del flujo de efectivo. Flujo monetario empresarial. Costo del dinero. Oportunidad en la entrega de fondos. Disponibilidad de fondos. Costos y gastos.
Grfico 6.2.2.2:
DIMENSIN DE LA GESTIN FINANCIERA

En qu invertir?
Riesgo frente a rendimiento Cul es la estructura de fondeo ms favorable?
Cmo Gestionar los activos?
Cuadro 6.2.2.2:
RAZONES FINANCIERAS
2. DE APALANCAMIENTO O SOLVENCIA
RAZN DE ENDEUDAMIENTO = Deuda Total
Total Activos
1. DE LIQUIDEZ
Activo Corriente
Pasivo Corriente
RAZN CORRIENTE =
PRUEBA CIDA =
A. C. - Inventarios
Pasivo Corriente
DEUDA/PATRIMONIO =
Deuda Total
Patrimonio
... Continuacin del cuadro 6.2.2.2:
RAZONES FINANCIERAS
4. DE RENTABILIDAD
MARGEN UTILIDAD = BRUTA MARGEN UTILIDAD = OPERACIN MARGEN UTILIDAD = NETA Utilidad Bruta Ventas Netas
3. DE GESTIN
Promedio de C x C PPC = Ventas Netas
x 100%
x 365
Utilidad Oper. Ventas Netas
x 100%
Promedio de C x P
PPP =
x 365
Ventas Netas Utilidad Neta Ventas Netas
x 100%
ROTACIN DE INVENTARIOS =
Costo de Ventas Promedio de Inventarios
ROI = PERODO PROM. INVENTARIOS = 1 Rotacin de Invent.
Utilidad Neta Total Activos Utilidad Neta
x 100%
x 365
ROE =
Patrimoio
x 100%

RECURSOS HUMANOS
Productividad de la mano de obra. Cartera de personas leales. Capacidad de reclutamiento. Nivel de formacin por grupos ocupacionales. Nivel de capacitacin y desarrollo. Sistema de evaluacin del desempeo. Cantidad de problemas existentes resueltos. Cantidad de problemas potenciales evitados. Ideas creativas sugeridas y ejecutadas y resultados alcanzados. Nivel de puntualidad. Costo de la capacitacin. Costos por ausentismo. Frecuencia por tipo de castigo. Sistema de recompensas por rendimiento. Cuanta de las prestaciones. ndice de rotacin interna. Evaluacin del desempeo posterior a la rotacin interna. Horas de capacitacin en desarrollo de nuevas habilidades afines y en relacin a determinadas alternativas tecnolgicas.
DIMENSIN: CAPACIDAD INTERPROCESAL
Equilibrio y flujo continuo. Sincronizacin de procesos. Sostenibilidad del nivel de efectividad obtenido en una actividad.
Grfico 6.2.2.2:
LA CADENA DE VALOR
RECURSOS HUMANOS FINANZAS Y CONTABILIDAD
Direccin General INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADM. ESTRATGICA
DESARROLLO TECNOLGICO / SISTEMA DE INFORMACIN COMPRAS O ABASTECIMIENTO
Margen
VENTAS Y POSVENTA OPERACIONES LOGSTICA EXTERNA MARKETING
LOGSTICA INTERNA
Grfico 6.2.2.3:
Vali el esfuerzo en Planta, para evitar fideos quebrados?
Grfico 6.2.2.4:
Para qu se fue exigente con los proveedores?

DIMENSIN: CAPACIDAD GERENCIAL
Eficacia de la planificacin Consistencia de la organizacin Eficacia de la direccin Efectividad del control Sostenibilidad de la calidad del producto en manos del cliente Clima laboral Gastos administrativos Evolucin del precio por accin o del valor de mercado Punto de equilibrio Rentabilidad por productos Costo social de las actividades
DIMENSIN: CULTURA ORGANIZACIONAL

Coherencia con las ventajas competitivas. Consistencia entre la cultura organizacional y la cultura cvica. Diversidad cultural. Artefactos. Creencias. Valores. Nivel de confianza. Nivel de compromiso. Aprecio al personal. Nivel de orientacin al cambio. Nivel de orientacin a las causas de los problemas. Cultura innovadora.
Figura 6.2.2.1
Cuadro 6.2.5.2:
Matriz de Evaluacin de Indicadores Internos, Unidad Estratgica de Consulta Mdica

PATRN DE COMPARACIN Meta interna Competencia Necesidad cliente Competencia Meta interna Necesidad cliente Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Competencia Meta interna Competencia Necesidad cliente Competencia Competencia Competencia Meta interna Competencia Competencia PESO 2% 40% 25% 35% 4% 25% 40% 35% 52% 15% 8% 5% 5% 10% 8% 2% 7% 2% 2% 1% 25% 5% 5% PUNTAJE 1 5 PONDERADO 4.0000 4.0 1.6000 4.0 1.0000 4.0 1.4000 4.0000 4.0 1.0000 4.0 1.6000 4.0 1.4000 2.0900 2.0 0.3000 2.0 0.1600 2.0 0.1000 2.0 0.1000 2.0 0.2000 1.0 0.0800 2.0 0.0400 3.0 0.2100 2.0 0.0400 2.0 0.0400 2.0 0.0200 2.0 0.5000 3.0 0.1500 3.0 0.1500 PUNTAJE 2 3 4
INDICADOR INTERNO INFORMES Quejas por informacin imprecisa Tiempo de atencin Trato al cliente ADMISIN Tiempo para hacer historia Llenado conforme de la historia Trato al cliente CONSULTORIO MDICO Pacientes que no regresan porque han sido curados Pacientes que se fueron a la competencia Pacientes que regresan al mismo mdico por lo mismo Pacientes que regresan por lo mismo a otro mdico Cantidad de consultas por mes Pacientes con seguimiento Tiempo de espera Trato al paciente Horas de especializacin del mdico Aos de experiencia del mdico Universidad de procedencia del mdico Grado de certeza en la deteccin de la causa Precio de la consulta Costo de la consulta
Cuadro 6.2.5.2:

PATRN DE COMPARACIN Competencia Competencia Meta interna Meta interna Meta interna Competencia Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Meta interna Data histrica Meta interna PESO 12% 35% 15% 10% 20% 14% 4% 2% 6% 45% 25% 20% 10% 10% 25% 15% 30% 30% PUNTAJE 1 5 PONDERADO 2.3400 3.0 1.0500 3.0 0.4500 1.0 0.1000 2.0 0.4000 2.0 0.2800 1.0 0.0400 1.0 0.0200 1.2500 1.0 0.4500 2.0 0.5000 1.0 0.2000 1.0 0.1000 2.2000 4.0 1.0000 2.0 0.3000 2.0 0.6000 1.0 0.3000 PUNTAJE 2 3 4
INDICADOR INTERNO LABORATORIO Errores en los resultados de los anlisis Costo del anlisis Incumplimiento de fechas indicadas de entrega Grado de cumplimiento de protocolos de anlisis Disponibilidad de reactivos Tiempo de demora por anlisis Trato al paciente en laboratorio FARMACIA Disponibilidad de medicamentos Tasa de cambios de medicamentos recetados Trato al cliente Tiempo de atencin PROCESO DEL PACIENTE Cumplimiento de instrucciones del mdico Curacin en tiempo previsto Porcentaje de resultados fatales Queja de clientes por tratamiento ineficaz
Cuadro 6.2.5.2:

PATRN DE COMPARACIN PESO 1 1.5 2.0 1.0 2.0 2.0 2.0 1.0 3.0 3.0 2.0 2.0 3.0 2.0 PUNTAJE 2 3 4 5% Meta interna 35% Consistencia 25% Equilibrio 40% 5% Meta interna 10% Meta interna 60% Meta interna 30% 3% Teora 40% Teora 15% Teora 25% Teora 20% 1% Meta interna 20% Meta interna 55% Meta interna 25% TOTAL 100%
3: Situacin indiferente; 4: Fortaleza menor;
INDICADOR INTERNO FINANZAS Anlisis del BG y ER Anlisis del flujo de fondos Flujo monetario empresarial CAPACIDAD INTERPROCESAL Equilibrio y flujo continuo Sincronizacin de procesos Sostenibilidad CAPACIDAD GERENCIAL Efectividad de la planificacin Consistencia de la organizacin Eficacia de la direccin Efectividad del control CULTURA ORGANIZACIONAL Clima organizacional Culto por la excelencia en el servicio Culto por la productividad o costo inferior
1: Debilidad mayor; 2: Debilidad menor;
PUNTAJE 5 PONDERADO 1.4250 0.5250 0.5000 0.4000 2.0000 0.2000 1.2000 0.6000 2.0000 0.4000 0.4500 0.7500 0.4000 2.5500 0.4000 1.6500 0.5000 2.16
5: Fortaleza mayor
COMPETENCIA CLAVE
Es la combinacin de conocimientos, aptitudes y recursos, acumulados y desarrollados colectivamente, que contribuye con la entrega de valor, responde a determinados indicadores externos clave de un sector y presenta las caractersticas de singularidad, superioridad y extensibilidad.
Cuadro 6.3.1: MATRIZ DE NIVEL COMPETITIVO

INKATUR INDICADOR CLAVE DE XITO -ICE Aumenta el nivel de demanda Impresin con recurso turstico Aumentan las alianzas en torno a mercados Empeora la percepcin de seguridad Empeora la percepcin de inmoralidad Clientes captados/clientes potenciales Posicionamiento Clientes promotores netos Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo Baja el ingreso disponible de clientes extranjeros Aumentan las alianzas con productos complementarios Claridad de informacin en la visita Hbitos consistentes con ventajas competitivas Comodidad durante la visita Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores TOTAL Escala de calificacin: de 1 a 20 PESO 16.0% 15.0% 9.0% 8.5% 8.0% 8.0% 7.0% 6.5% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 1.0% 100.0% Calificacin 11 17 10 8 6 14 14 5 11 12 12 10 12 10 12 Puntaje ponderado 1.76 2.55 0.90 0.68 0.48 1.12 0.98 0.33 0.66 0.60 0.48 0.30 0.24 0.10 0.12 11.30 COMPETIDOR "X" Calificacin 16 14 15 14 15 14 13 5 12 12 15 10 15 10 16 Puntaje ponderado 2.56 2.10 1.35 1.19 1.20 1.12 0.91 0.33 0.72 0.60 0.60 0.30 0.30 0.10 0.16 13.54
Cuadro 6.3.7:
Razones de las ventajas o desventajas deducidas del anlisis del nivel competitivo, sector arqueologa cultural turstica
CALIFICACIN Inkatur Empresa "X" 11 17 10 8 6 14 5 11 12 10 12 10 12 16 14 15 14 15 13 5 12 15 10 15 10 16 POR QU LA VENTAJA O DESVENTAJA? Menor red de contactos, actitud pasiva frente a un trabajo pasivo de la embajada peruana colocando productos tursticos. Resulta increible que una construccin de ms de 500 aos mantenga su hermosura y eficaz mantenimiento. Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada peruana en los pases meta. Escaso trabajo con relacin a la mejora de la percepcin de seguridad. Escaso trabajo con relacin a la mejora de la percepcin de moralidad. Recurso turstico de Inkatur, es considerado patrimonio cultural del mundo. Carencia de servicios posventa o posvisita. Actitud pasiva de Inkatur frente a un trabajo pasivo de la embajada peruana en los pases meta. Competidor maneja las alianzas dos aos antes que Inkatur. Falta de empata. Competidor tiene mejor sistema de reclutamiento de personal Falta de acciones para evaluar y mejorar el nivel de comodidad Menor liderazgo a favor del servicio.
INDICADOR CLAVE DE XITO Aumenta el nivel de demanda Impresin con recurso turstico Aumentan las alianzas en torno a mercados Empeora la percepcin de seguridad Empeora la percepcin de inmoralidad Posicionamiento Clientes promotores netos Aumentan las alternativas para elegir donde hacer turismo Aumentan las alianzas con productos complementarios Claridad de informacin en la visita Hbitos consistentes con ventajas competitivas Comodidad durante la visita Fuerte mejora en la calidad en el servicio de competidores
Cuadro 6.3.2:
Matriz de Nivel Competitivo, sector de exportacin de fibras de alpaca

Alpa Tpac Empresa extranjera Calificacin
12 12 12 15 10 11 12 12 14 8 5 8 14 12 12 8 8 12 6 10 12 10 10 8
INDICADOR CLAVE DE XITO

Homogeneidad de textura Eficacia en la venta con precios altos Color del vellon despus de clasificacin Nivel de manipulabilidad para el hilado Demanda del sector, aumenta Devoluciones por imprecisin en requerimientos Nivel arancelario en pases meta, se reduce Precio de la competencia, se mantiene Tasa de cambio, aumenta leve Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Color del velln acopiado Posicionamiento Costo por peso en el acopio Nivel de insatisfaccin de clientes, se mantiene Incentivos a la exportacin de fibras animales, se mantiene Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Disponibilidad de informacin para cierre de ventas, se mantiene Espesor del velln despus de clasificacin Costo de distribucin Disponibilidad de efectivo Longitud del vellon despus de clasificacin Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente TOTAL Escala de calificacin: de 1 a 20
PESO
12.0% 10.0% 8.0% 7.0% 7.0% 6.5% 6.0% 4.0% 4.0% 4.0% 3.5% 3.5% 3.0% 3.0% 2.5% 2.5% 2.5% 2.0% 2.0% 2.0% 1.5% 1.5% 1.0% 1.0% 100.0%
Calificacin
15 5 14 15 14 11 12 12 14 8 5 10 14 12 12 8 8 14 10 10 16 10 10 8
Puntaje ponderado
1.80 0.50 1.12 1.05 0.98 0.72 0.72 0.48 0.56 0.32 0.18 0.35 0.42 0.36 0.30 0.20 0.20 0.28 0.20 0.20 0.24 0.15 0.10 0.08 11.50
Puntaje ponderado
1.44 1.20 0.96 1.05 0.70 0.72 0.72 0.48 0.56 0.32 0.18 0.28 0.42 0.36 0.30 0.20 0.20 0.24 0.12 0.20 0.18 0.15 0.10 0.08 11.15
Cuadro 6.3.8: Razones
de las ventajas o desventajas deducidas del anlisis del nivel competitivo, sector de Exportacin de Fibras de Alpaca
CALIFICACIN Alpa Tpac
15 5 14 14 11 8 5 10 8 8 14 10 10 16 10 10 8
INDICADOR CLAVE DE XITO

Homogeneidad de textura Eficacia en la venta con precios altos Color del vellon despus de clasificacin Demanda del sector, aumenta Devoluciones por imprecisin en requerimientos Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene Color del velln acopiado Posicionamiento Imagen de marca del pas de origen, se mantiene Disponibilidad de informacin para cierre de ventas, se mantiene Espesor del velln despus de clasificacin Costo de distribucin Disponibilidad de efectivo Longitud del vellon despus de clasificacin Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
Empresa extranjera
12 12 12 10 11 8 5 8 8 8 12 6 10 12 10 10 8
POR QU LA VENTAJA O DESVENTAJA?

Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado. Desconocimiento del mercado internacional. Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado. La fibra de Alpa Tpac es ms reconocida en el mercado. Inexacta comprensin de requerimientos de los clientes Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen. Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca. Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen. Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen. Descuido en recoleccin de informacin de pases meta. Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado. Pocas alianzas estratgicas con actores del sector para superar las ineficiencias de infraestructura. Falta de estrategias financieras para captar efectivo. Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado. Falta de personal tcnico en el campo de aseguramiento de la calidad. Poco trabajo con criadores de alpaca, escasa investigacin y desarrollo. Falta de personal tcnico en el campo de la calidad y sanidad.
Cuadro 6.3.9: Nivel INDICADOR CLAVE DE XITO
competitivo, sector de restaurantes en zona de frontera norte

Don "Goche" El "Brutal" Calificacin El "Tiburn" Calificacin
PESO
Calificacin
Puntaje Ponderado 3.42

1.54 2.16

1.68 1.8

1.82 1.92
Sabor de la comida
Precio Higiene/limpieza
19.00%
14.00% 12.00%
18
11 18
15
12 15
16
13 16
Trato/empata
Tiempo de espera Cartera de clientes leales Comodidad Ubicacin Variedad Apariencia del local y de mozos Facilidades de pago Disponibilidad de asientos Promociones TOTAL
Escala de calificacin: De 1 a 20
10.00%
9.00% 8.00% 7.00% 6.00% 5.00%
18
14 15 15 10 15
1.8
1.26 1.2 1.05 0.6 0.75
15
15 12 15 15 15
1.5
1.35 0.96 1.05 0.9 0.75
15
16 13 15 15 15
1.5
1.44 1.04 1.05 0.9 0.75
4.00%
3.00% 2.00% 1.00% 100.00 %
16
12 17 12
0.64
0.36 0.34 0.12 15.24
15
12 15 10
0.6
0.36 0.3 0.1 14.2
18
14 14 14
0.72
0.42 0.28 0.14 15.02
Cuadro 6.3.10:
Razones de las ventajas o desventajas de los dos restaurantes ms peligrosos

CALIFICACIN Don "Goche" 18 11 18 18 14 15 16 12 17 El "Tiburn" 16 13 16 15 16 13 18 14 14 POR QU LA VENTAJA O DESVENTAJA? Todos los cocineros son chef de escuelas de prestigio Ingredientes de mayor calidad Mejores hbitos del personal a favor de la higiene Mejor sistema de reclutamiento de personal
INDICADOR CLAVE DE XITO Sabor de la comida Precio Higiene/limpieza Trato/empata Tiempo de espera Cartera de clientes leales Apariencia del local y de mozos Facilidades de pago Disponibilidad de asientos
Casi ningn men se tiene previamente preparado por cuidar el atributo de "frescura"
Mens o bocaditos sorpresa de cortesa
Mejores hbitos del personal a favor del cuidado de la apariencia

Convenio con todas las tarjetas de crdito, incluyendo las de casas comerciales de prestigio Mayor rea del local Polticas de promociones espordicas frente a promociones peridicas
Promociones
12
14
Cuadro 6.3.6: Nivel
competitivo, sector de depsitos y colocaciones

CMAC "T" BANCO "FS" CAJA RURAL "X" Calificacin 16 9 10 15 12 11 12 18 8 10 6 10 9 14 12 Puntaje Ponderado 3.20 1.35 1.20 1.43 0.96 0.77 0.72 0.90 0.32 0.35 0.18 0.25 0.18 0.21 0.12 PESO 20.0% 15.0% 12.0% 9.5% 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.5% 3.0% 2.5% 2.0% 1.5% 1.0% CalifiPuntaje CalifiPuntaje cacin Ponderado cacin Ponderado 17 8 15 16 17 12 12 17 11 15 14 11 10 13 12 3.40 1.20 1.80 1.52 1.36 0.84 0.72 0.85 0.44 0.53 0.42 0.28 0.20 0.20 0.12 15 17 15 14 17 15 14 15 18 17 16 15 16 10 12 3.00 2.55 1.80 1.33 1.36 1.05 0.84 0.75 0.72 0.60 0.48 0.38 0.32 0.15 0.12
INDICADORES CLAVE DE XITO Tasa que se paga al proveedor de fondos Tiempo promedio de permanencia de fondos Posicionamiento Precisin en deteccin de necesidades de clientes Precisin en el clculo del riesgo Cartera de clientes leales Cartera de personas leales Tasa de inters que se cobra al cliente Requisitos para acceso a lneas de financiamiento Riesgo crediticio Costumer share - depsitos, en clientes clave Culto por la excelencia en el servicio Riesgo externo del pas Tasa de los productos sustitutos Plazo de los depsitos o pasivos
TOTAL
Escala de calificacin: De 1 a 20
100.0%
13.87
15.44
12.14
PROPSITOS DEL CLCULO DEL NIVEL COMPETITIVO

1. Cun dbil o cun fuerte es el negocio? 2. En qu es ms fuerte y en qu es ms dbil? 3. Cules son los ICE ms descuidados o los ms atendidos del sector?
4. Por qu es ms fuerte y por qu es ms dbil?
LO QUE NO DEBE OLVIDAR

La efectividad del anlisis estratgico, depende de la efectividad en el descubrimiento de los indicadores clave de xito (ICE) del sector
Recuadro 6.5.1.1:
ALCANCE DEL ANLISIS ESTRATGICO CORPORATIVO
1. Homogeneizar los comportamientos de los indicadores externos comunes.

2. Explorar las reglas de juego futuras comunes.
3. Evaluar la capacidad gerencial corporativa.

4. Evaluar la capacidad de informacin corporativa. 5. Evaluar la cultura organizacional corporativa. 6. Elaborar la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades comunes corporativas. 7. Elaborar y evaluar la cartera de competencias esenciales corporativas. 8. Discutir los resultados y concluir.
Dimensin de los objetivos y metas en el nivel de unidad estratgica

Con relacin al flujo monetario organizacional.
Con relacin a las oportunidades detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo. En respuesta a las razones de las ventajas y desventajas identificadas en el anlisis del nivel competitivo. Una alternativa es en respuesta a la matriz FODA. Con relacin al competidor clave. Orientado a un modelo de funcin. Relacionado a la visin y a la misin.
Recuadro 7.2.1:
Preguntas a responder para fijar objetivos en el nivel de unidad estratgica

PREGUNTA A RESPONDER
Qu lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios? Qu lograr con relacin a las oportunidades de producto, mercado, beneficio o concepto detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo? Qu lograr en respuesta a las razones de las ventajas y desventajas competitivas de la unidad estratgica? Qu lograr en funcin del competidor ms peligroso o importante?
DIMENSIN
1. 2. Flujo monetario organizacional Con relacin a las oportunidades detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo Con relacin a las razones de las ventajas y desventajas del anlisis del nivel competitivo Con relacin al competidor clave
3.
4.
5.
6.
Orientado a un modelo de funcin

Relacionado a la visin y a la misin
Qu lograr considerando lo que representa una organizacin ejemplar?

Qu lograr para alcanzar parte de la visin y dentro del camino trazado por la misin?
Cuadro 7.2.1:
Objetivos o metas del Negocio de Exportacin de Fibras de Alpaca, "Alpa Tpac"

DIMENSIN OBJETIVO O META
Triplicar, para el ao 2011 las ventas, evitando que los gastos aumentan ms del 50% y manteniendo un nivel de inventarios de 30 das
Con relacin a los ingresos, a los gastos y a los inventarios Con relacin al anlisis del nivel competitivo (razones por las cuales se est en ventaja o desventaja): Alpa Tpac cuenta con personal ms capacitado y entrenado. Falta de personal tcnico en el campo de aseguramiento de la calidad. Inexacta comprensin de requerimientos de los clientes Falta de personal tcnico en el campo de la calidad y sanidad. Desconocimiento del mercado internacional. La fibra de Alpa Tpac es ms reconocida en el mercado. Se hace poco por evitar influencia de mala imagen del pas de origen. Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca. Descuido en recoleccin de informacin de pases meta. Pocas alianzas estratgicas con actores del sector para superar las ineficiencias de infraestructura. Falta de estrategias financieras para captar efectivo. Poco trabajo con esquiladores y criadores de alpaca, escasa investigacin y desarrollo. Con relacin a la oportunidad futura de fibra 100% anti-alrgica
Elevar, en un plazo de 2 aos, en un 50% el nivel de satisfaccin de los clientes.
Lograr que el 80% de las ventas totales se cierren con los precios ms altos, en un plazo de 18 meses. Mejorar el posicionamiento. Mejorar la calidad del color del velln acopiado. Elevar el nivel de disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas Reducir en un 20% el costo unitario de distribucin o de la logstica externa, en un plazo de 18 meses. Aumentar en un 50% el saldo de efectivo, en un plazo de 18 meses. Incrementar la cantidad de velln acopiado. Lograr una venta de fibras 100% anti-alrgicas equivalente al 5% de la venta total en un plazo de 3 aos, aplicando un precio de 15% superior a la fibra actual.
Cuadro 7.2.2:
ANLISIS EXTERNO vs. DIAGNSTICO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES
Ayudan a crear o desarrollar capacidades clave?

OPORTUNIDADES
Obstaculizan la creacin o desarrollo de capacidades clave?
Quines tambin las quieren aprovechar?

AMENAZAS Sobre qu procesos se sentirn ms?
Lograr algo que explote las fortalezas y aproveche las oportunidades Lograr algo que explote las fortalezas y evite las amenazas
Lograr algo que supere las debilidades y aproveche las oportunidades Lograr algo que supere las debilidades y evite las amenazas
Cuadro 7.2.3: ESTABLECIMIENTO
DE OBJETIVOS A PARTIR DE LA CONFRONTACIN AE - DI

DEBILIDADES
Marca Altius no conocida
FORTALEZAS
Conocimiento del mercado
Poltica ganar-perder
Familiaridad con clientes
AMENAZAS
Ingreso de compet. fuertes Prdida de exclusividad Estancamiento de precios Mayor poder de Neg. clientes Integracin vertical hacia adelante de Siemens
1) Mejorar relacin son Siemens 2) Mejorar capacidad T, G y E
4) Lograr que clientes sean cautivos
OPORTUNIDADES
Lentitud en toma de decisiones Desconocimiento del mercado
3) Lograr que marca sea conocida
5) Agilizar toma de decisiones 6) Mejorar base de datos
Ejemplos de objetivos de la Fiscala Penal

1. Aumentar el nivel de precisin en la determinacin de culpabilidad e inocencia de los investigados.
2. Mejorar el posicionamiento de la Fiscala Penal, diferencindolo de otras instituciones inmersas en el problema de la injusticia. 3. Reducir los tiempos de ejecucin de las investigaciones y cumplir con los plazos procesales. 4. Elevar la productividad expresada en trminos de casos investigados culminados y precisos por fiscal.
Precisar el significado y alcance de la meta
Identificar los factores involucrados
Grfico 7.3.1:
Formular estrategias
Definir objetivos en cada factor
METODOLOGA BSICA PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Medir el impacto de cada factor
Descubrir restricciones
Cuadro 7.3.1:
Identificacin de los factores involucrados en la consecucin de la meta "elevar

OBJETIVOS PARCIALES FACTORES INVOLUCRADOS Qu lograr respecto a cada trmino interpretativo?
Aumentar
Aumentar Aumentar Aumentar Mayor Aumentar Aumentar Aumentar Aumentar
el nivel de identificacin del personal en un 40% en un plazo de 24 meses"

Trminos interpretativos de lo que significa "nivel de identificacin"
Nivel de sugerencias e iniciativas del personal
Nivel de participacin en las reuniones Grado de voluntad para solucionar problemas o ejecutar ideas Nivel de cumplimiento de las normas institucionales Grado de consistencia entre estado de nimo y resultados reales
De qu depende lograr lo que se desea en cada trmino interpretativo?

Grado de inters personal por emitir sugerencias
Grado de inters personal por participar en las reuniones Nivel de iniciativa personal para ejecutar ideas o solucionar problemas Nivel de cumplimiento de las normas por parte de los lderes Grado de aplicacin de polticas ganar-ganar y nivel de shock entre el ambiente familiar y laboral Nivel de responsabilidad individual Culto por la verdad Culto por la calidad Culto por la lealtad a los principios y valores
Nivel de cumplimiento de funciones sin supervisin

Nivel de sinceridad para decir las cosas Nivel de cumplimiento de polticas de la calidad Nivel de lealtad a los principios y valores
Cuadro 7.3.2: Deduccin META
de las estrategias de una empresa a partir de su meta de exportacin

IMPACTO (*) 6 10 5 CUELLOS DE BOTELLA No tiene, pues se cuenta con capacidad instalada Marca desconocida en mercado internacional Desconocimiento del mercado U.S.A. No se cuenta con capital de trabajo para afronfar ingreso al mercado U.S.A. No se cuenta con sistema de aseguramiento de la calidad y de los puntos crticos de salud Se cuenta con ventajas de costos No se cuenta con sistema que asegure abastecimiento de materias primas. Socio estratgico U.S.A. ESTRATEGIAS Implementar la lnea de produccin de exportacin Nombre de marca en ingls Enfoque en el concepto natural
FACTORES INVOLUCRADOS Capacidad instalada Aceptacin del mercado U.S.A.
Exportar en el primer ao de exportacin 1,200 toneladas y luego 3,000 toneladas anuales durante los siguientes 4 aos, manteniendo el nivel actual de 2,400 toneladas anuales en el mercado nacional y manteniendo el mismo nivel de costos fijos
Estructura organizacional orientada a la exportacin Capital de trabajo
Aseguramiento de la calidad del producto Precio Estabilidad en el aprovisionamiento de materias primas e insumos
Implementacin del ISO 9001 y de las Normas HACCP Disciplina en el cuidado de la impecable apariencia Precio 10% por debajo de la competencia Alianza estratgica con agricultores en el primer ao Crecimiento integrativo hacia atrs (adqurir tierras) desde segundo ao
(*): Escala de 1 a 10, donde 10 significa impacto crucial.
Grfico 7.3.2:
Identificacin de los cuellos de botella

Lograr una utilidad neta de US$ 6.6 millones Lograr un margen Bruto promedio mnimo de 32% Aumentar en 172% la facturacin Reducir precios en 10% Reducir CVu de ventas en por lo menos 5% Aumentar CFV en menos de 32%
Mejorar cartera de productos Triplicar TM impulsar las de mayor M. Bruto Reducir precio de compras Reducir mermas y desperdicios
Meta: Obtener en el 2007, un ROE superior en 2 puntos porcentuales al costo de oportunidad
Meta
Aumentar G. Op. en menos de 32%
Aumentar otros gastos < 32%

F. de caja positivo > Cobros en efectivo, evitar descalce
Reducir actividades sin valor y mayor control Renegociar pagos, otros proveedores Mejorar cartera de productos Mejorar sistema y vender lo no til
Aumentar el patrimonio en US$ 8 millones
Capital propio
Retener utilidades
Polt. Accionistas
Reducir stock
Grfico 1: Diagrama sistemtico para descubrir los cuellos de botella del objetivo
reducir el gasto financiero en capital de trabajo

Objetivo De qu depende?
Menores plazo de cobro a clientes Obtencin de grado buen contribuyente
Obstculos?
1. Baja indispensabilidad de los productos
2. Falta de una poltica crediticia segn capacidad de negociacin de los clientes 1. Falta de un plan orientado a obtener el grado de buen contribuyente 1. Compras de huevo no programadas 2. Bajo nivel de recuperacin de slidos 1. Falta de una estructura financiera eficiente 1. Bajo poder de negociacin de la empresa 2. Falta de una poltica de pagos segn capacidad de negociacin de proveedores 1. No se han identificado proveedores con bajos intereses 1. Falta de autonoma financiera de la empresa
Bajo monto de activo corriente a financiar Reducir el gasto financiero en capital de trabajo Condiciones de pago favorables de los proveedores Tasas favorables de lneas de capital de trabajo
Bajo inventario Bajos sobregiros
Mayores plazos de pago a proveedores Menores intereses de pago a proveedores Fuerte capacidad de negociacin
2. Reducida cartera de fuentes de financiamiento
Cuello de botella
Denominado tambin restriccin. Es un obstculo de naturaleza interna que dificultara la consecucin de un objetivo o meta. Atiende la pregunta: Cul es el obstculo que se est obligado a superar para alcanzar un objetivo o meta determinada?
Cuadro 7.3.3: Identificacin de los "cuellos de botella" de la meta "Lograr un nivel de confiabilidad de 50% en un plazo de 3 aos" de la Unidad Estratgica Juzgado Comercial De qu factores depende?
Carga procesal
Qu lograr respecto a tal factor?

Reducir
Impacto sobre Ranking la meta? (de 1 a

10, donde 10 es crucial)
Cul es el obstculo para lograr tal objetivo?

Actitud pasiva para reducir cantidad de expedientes que ingresan Bajo nivel de liderazgo para lograr un mayor compromiso Falta de financiamiento para superar: falta de materiales logsticos y personal poco capacitado Falta de tica reflejada en la retencin deliberada de expedientes Excesivo formalismo Actitud pasiva para lograr enlace a sistemas informticos de la Corte Lento sistema de notificaciones y de traslado de expedientes Falta de acciones para el desarrollo del criterio, sentido comn y empata Sistema de seleccin y desempeo no mide criterio y sentido comn Falta de acciones para el desarrollo de la tica Sistema de seleccin y desempeo no mide el nivel de tica Ineficaz control del comportamiento tico Falta sistema de comunicacin para el acceso a informacin actualizada No se exige trabajo en equipo para el anlisis y debate Sistema de seleccin y desempeo no mide el talento de empata Falta de acciones para el desarrollo de la empata No se ha desarrollado una cultura de servicio Se carece de un sistema de medicin de impactos de las decisiones Falta de expertos en comunicacin para una difusin persuasiva Falta de empata en la redaccin de las resoluciones
Cumplimiento de plazos en cada actividad
Aumentar
Criterio y sentido comn
Mayor
10
tica Acceso a informacin actualizada Anlisis y debate Trato al usuario Consideracin de impactos de decisin Difusin persuasiva Claridad de resoluciones para la poblacin
Mayor Aumentar Mayor Mejorar Mayor Mayor Mayor
1 5 3 6 8 9 10
10 8 9 8 6 6 4
Grfico 7.3.3:
Diagrama why why para la identificacin de las causas-races del problema Bajo nivel de confiabilidad de la Unidad Estratgica Juzgado Comercial
Alta carga procesal Se hace nada para reducir Falta de compromiso
Retencin deliberada
Actitud pasiva
Lentitud en atencin de expedientes
Bajo nivel de liderazgo

Falta de tica Excesivo formalismo
Lentitud en cada actividad Falta materiales logsticos
Personal poco capacitado

Falta enlace a sistemas informticos de la Corte Lento sistema de notificacin y traslado de expedientes
Falta de financiamiento Actitud pasiva para conseguir enlace Carencia de sistema que acelere Falta desarrollar: criterio, sentido comn, tica y empata Ineficaz control de tica Ineficaz Sist. Selec. y desempeo Falta sistema de comunicacin
Bajo nivel de confiabilidad
Baja consistencia y suficiencia en argumentacin
Poco criterio y sentido comn Casos de falta de tica Bajo acceso a informacin actualizada Poco anlisis y debate Mal trato al usuario No se considera impactos de decisin Difusin no persuasiva Resoluciones no claras
Poco trabajo en equipo Falta de cultura por el servicio
No se exige trabajo en equipo No se ha desarrollado culto x Serv. No sistema medicin impactos Falta expertos en comunicacin Falta de empata
Mala percepcin del concepto justo u honesto
ESTRATEGIAS EN EL NIVEL DE UNIDAD ESTRATGICA

Estrategia elemental Cartera PCMP Estrategias de innovacin Estrategias enfocadas en el valor Innovacin conceptual de los negocios
Crecimiento intensivo
Estrategias genricas El Modelo de Philip Kotler El cuadrado estratgico Cuatro rutas hacia la Ventaja Estratgica
Estrategias para cambiar las reglas de juego

Estrategias frente a la visin del futuro La estrategia del Ocano Azul
En el proceso de formular estrategias, la cuestin es no pasar por alto nada clave, as como buscar la manera de ganar siempre, en cualquier circunstancia o alternativa !!
Mtodos para identificar las necesidades, expectativas y beneficios buscados por los potenciales clientes
1. Diferentes mtodos tradicionales de investigacin de mercado. 2. Aplicacin de la diversidad de tcnicas, tales como:

Simulaciones; Anlisis sensorial (observaciones directas o mediante medios como las cmaras ocultas); Grupo nominal; Multivotacin; Abstraccin respecto a las funcionalidades subyacentes; Diagrama de flujo del proceso del cliente cuando tiene el producto en sus manos o cuando vivencia el servicio; Diagrama de flujo de la red de valor total del cliente, donde en cada actividad se deduzcan y destaquen las necesidades y expectativas de los clientes.
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de exportacin de alcachofas

Grfico 7.5.2.1:
Producto
Concepto

Mercado
Personas con excedente medio. Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc. Personas sanas que desean mantener su salud. Personas que se toman su tiempo.
Posicionamiento
Alcachofas enteras
* Salud * Natural * Precio medio
La salud natural de los Inkas!!!
Pur de alcachofas * Salud * Rapidez * Precio alto
Personas con excedente alto.

Pacientes de: sobrepeso, diabetes 2, cardiovasculares, gota, etc. Personas sanas que desean mantener su salud. Personas que viven contra el reloj.
Salud que no espera!!!
Estrategia Producto-Concepto-MercadoPosicionamiento, negocio de menestras pre-cocidas

Grfico 7.5.2.2:
Producto
Concepto
* Rapidez * Practicidad * Sabor natural * Precio medio
Mercado
Personas con excedente medio. Personas que desean ver y saborear la menestra tal y como es Personas con problemas de colon. Personas que viven contra el reloj. Personas con excedente medio. Personas que desean combinar las menestras con otros alimentos. Personas con problemas de colon. Personas que viven contra el reloj.
Posicionamiento
Menestra pre-cocida entera
Menestra pre-cocida molida
* Rapidez * Practicidad * Sabor natural * Precio medio
El placer no tiene por qu esperar!!!
Recuadro 7.5.3.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO
PENETRACIN
Mayor Frecuencia Mayor Cantidad Nuevos usos
DESARROLLO DE PRODUCTOS
Aumentar atributos Ampliar gama Producto Mejorado
DESARROLLO DE SEGMENTOS
Nuevos canales comercializacin Nuevos medios comercializacin Expansiones geogrficas Refinamientos en Segmentacin
Recuadro 7.5.4.1:
ESTRATEGIAS GENRICAS
LIDERAZGO EN COSTOS DIFERENCIACIN
C O M Objetivo Amplio P M E B T I I T Objetivo T O Reducido I V O
CENTRADO EN COSTOS
DIFERENCIACIN CENTRADA
Costo Inferior
Diferenciacin
VENTAJA COMPETITIVA
Grfico 2.2.1.4.1:
Adicin de caractersticas distintivas frente a la variacin de utilidades

Costo total
Zona de prdidas adicionales
Zona de ganancias adicionales
Ingreso total Zona Percibida con Prdidas Adicionales Zona percibida con ganancias adicionales Zona no Percibida con Prdidas Adicionales
Caractersticas distintivas
Recuadro 7.5.5.1:
EL MODELO DE PHILIP KOTLER

a) Expansin del mercado total
LDER
b) Defensa de participacin de mercado

c) Expansin de participacin de mercado
RETADOR
a) Frontal b) Flanco
SEGUIDOR
a) Clonador b) A distancia c) Adaptador
ESPECIALISTA
a) Diferenciado b) De precio bajo
NO LDERES
c) Envolvimiento d) Desviado e) Guerrilla
Preferible ser cabeza de ratn que cola de len.
EL MODELO DE PHILIP KOTLER

Es un estilo ms rivalizador que selectivo. Propone dos posiciones estratgicas generales: 1. LDER. Lo aplican aquellos negocios que ostentan la mayor participacin de mercado. 2. NO LDER. Puede adoptar las formas de: retador, seguidor y especialista.
POSICIN DE LDER
Al lder le corresponde: 1. Hacer crecer el sector. Nescaf debiera combatir los tabes alrededor del caf. 2. Defender su participacin de mercado. El aceite Primor ha concentrado sus recursos en Lima. 3. Expandir su participacin mayonesa Alacena light. de mercado. La
POSICIN DE RETADOR
Es aqul que pretende ocupar el lugar del lder. Tiene como opciones: 1. La guerra frontal. Pepsi contra Coca Cola. 2. El flanqueo. Supermercados pequeos que ofrecen perecibles al costado de Supermercados grandes. 3. El ataque de cerco. Variedad de modelos.
4. El ataque desviado. Kola Real prefiri crecer fuera del Per.

5. La guerra de guerrillas. Emprendedores provincianos cuando llegan a la capital, en lugar de comprar, alquilan.
POSICIN DE SEGUIDOR
Es aqul que no se hace problemas con la innovacin. Tiene como opciones: 1. Seguidor clonador. Los negocios informales. 2. Seguidor a distancia. En lugar de 3 litros, se lanza una gaseosa de 3.25 litros. 3. Seguidor adaptador. No siempre copia y cuando lo hace lo mejora o modifica. Samsung en sus inicios.
POSICIN DE ESPECIALISTA
Es aqul que combina la especializacin en cuanto a nichos y tecnologas. Tiene como opciones: 1. Especialista de precio bajo. Automviles Tico. 2. Especialista Volvo. diferenciado. Automviles
Cuadro 7.5.5.1: Cartera de estrategias de una empresa de alimentos

EL NEGOCIO Y SUS LNEAS CAPITAL POSICIN Lder ESTRATEGIAS Defensa de participacin de mercado Etapa I: Guerra de guerrillas. Etapa II: Flanqueo Seguidor a distancia y adaptador Combinacin de retador y especialista PROVINCIAS POSICIN Tercero ESTRATEGIAS Guerra de guerrillas
Lnea 1
Lnea 2
Segundo
Tercero
Envolvimiento
Lnea 3 Unidad Estratgica
Sexto
Cuarto
Ataque desviado Combinacin de guerra de guerrillas y ataque desviado
Segundo
Tercero
Recuadro 7.5.6.1:
EL CUADRADO ESTRATGICO GUERRA OFENSIVA

GUERRA DE GUERRILLAS
GUERRA DEFENSIVA
GUERRA DE FLANQUEO
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DEFENSIVA

1. Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva 2. La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse a uno mismo
3. Los movimientos enrgicos de la competencia siempre debern ser bloqueados
PRINCIPIOS DE LA GUERRA OFENSIVA

1. La principal consideracin es la fuerza de la posicin del lder
2. Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo

3. El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE FLANQUEO

1. Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse en un rea no disputada
2. La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante en el plan

3. La persecucin es tan crtica como el ataque mismo
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE GUERRILLAS

1. Hallar un segmento del mercado suficientemente pequeo para defenderlo lo
2. No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar nunca como el lder 3. Estar preparado para retirarse apresuradamente ante una noticia de ltimo momento
Recuadro 7.5.7.1:
LAS CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATGICA
FC E Compite con Intensifica diferencia funcional sabidura SUPERIORIDAD Evita la RELATIVA competencia directa Explota las debilidades de los
competidores
INICIATIVAS AGRESIVAS
Va a la raz del problema
GRADOS DE LIBERTAD ESTRATEGICA

Lleva al mximo los beneficios para el usuario
Antiguo / Existente Nuevo / Creativo NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE

Tomado de: OHMAE, Kenichi; La mente del estratega, El triunfo de los japoneses en el mundo de los negocios, pg. 39.
Grfico 7.5.8.1:
ESTRATEGIAS DE INNOVACIN
Redefinir el cmo
Redefinir el negocio
Redefinir el qu
Redefinir el quin
Grfico 7.5.9.1:
Mapa comparativo de jerarqua de valores

Competidor B Jerarqua
Competidor A
x y y
x z x y
z
z
Grfico 7.5.9.2:
Mapa comparativo de jerarqua de valores, sector de pizzas

Dominos Pizza
R
Pizza Hut
S G V
Jerarqua
S: Sabor G: Garanta
L: Ligero
R: Rapidez V: Variedad E: Economa
ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

Recuadro 7.5.9.1:
E F
I
II Consolidar procesos o desarrollar nuevas soluciones
I
C A C I A
Alta
Explotar buen posicionamiento para concentrarse en el valor futuro III
IV Impulsar valores acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse all
Baja
Concentrarse en el valor futuro
Baja
DURABILIDAD DEL
Alta
VALOR
Cuadro 7.5.10.5:
Innovacin conceptual del negocio "fast food"

Enfoque tradicional
Sabor y diversin Variedad de productos/segmentos A y B Promociones y premios por compra Estandarizacin y llegar con xito a nios Marca, tecnologa y locales vistosos Estandarizado. Cobro, espera y despacho Segn procesos bsicos Promociones y fotos de los productos Precios, ofertas, televisin, encuestas Directa y masiva con cajeros Alto, por cantidad y segn acompaantes Sabor y gozo con el gozo de los nios Preparan materias primas e insumos No tienen No existen Integrados verticalmente
Componente
Estrategia bsica Misin Alcance producto / mercado Bases de diferenciacin Recursos estratgicos Competencias bsicas Activos estratgicos Procesos bsicos Configuracin Interfaz con el cliente Ejecucin y apoyo Informacin y recepcin Dinmica de relaciones Estructura de precios Beneficios para el cliente Red de valor Proveedores Socios Coaliciones Frontera de la compaa
Innovacin
Cantidad y ms cantidad, "llenura" Tres tamaos/segmentos "comelones" Premios a la lealtad Estandarizacin y cero desperdicios Marca y local limpio de pocos colores Deshilachado y toma de pedido-despacho Horizontal Producto en vitrinas exhibidoras Equivalencias, radio, focus group Directa y masiva con despachador Precio medio bajo y por unidad Ya no necesitar almorzar o cenar Slo entregan la materia prima e insumos Con 2 3 panaderos seleccionados Con afines para compras en volumen Enfocado en procesos bsicos
Cuadro 7.5.10.6:
Innovacin conceptual del negocio de menestras embolsadas

Enfoque tradicional
Tranquilidad al saborear algo natural Todas las menestras/segmentos A y B Apariencia y presencia en punto de venta Conocimiento de la cadena proveedora Nombre de marca, infraestructura Logstica, seleccin y mercadeo Funcional, jerrquica Vistosidad y fcil ubicacin en anaqueles Precio en revista de supermercado. Molestias A travs de supermercados Por bolsa de 500 g Libre de cosas extraas, sabor natural Escasa participacin en procesos bsicos Baja relacin con distrinuidores No hay Enfocadas en la seleccin y envasado
Componente
Innovacin
Rapidez sin prdida de sabor natural Las de mayor consumo/A y luego B y exportacin Nutricin, digestibilidad y multipropsito Extrusin a punto Valores intrnsecos, formulacin, marca Negociacin, extrusin y molienda Jerarqua operacional y equipos de trabajo Preparacin y degustacin pblica Valor en minimarket, clnica. Focus group. Comunicacin directa selectiva Segn consumo promedio por ocasin Tiempo, digestin y economa Agricultores participan en seleccin de granos Alianza con puntos de venta Con competidores pequeos y afines Enfocado en procesos bsicos
Cuadro 7.5.10.7: COMPONENTE

Innovacin conceptual de una librera

INNOVACIN
Herramientas para efectividad gerencial Todo lo que necesita un ejecutivo Contacto y seleccin efectiva de Herramientas Conocer herramientas eficaces y empata Cartera de clientes leales, personal leal Seleccin efectiva de herramientas Por tipo de cliente, activa Activo, informar lo que quieren saber Resmenes de contenido y opinin Directo, segn horario de clientes Por unidad y por paquete Rapidez en seleccin y economa Participan en novedades y eficacia Con jefes de recursos humanos Con profesores y productores de herramientas Comprar, seleccionar y vender
ENFOQUE HABITUAL
Conocimiento y actualizacin Todo tipo de libro para todos Localizacin, variedad y novedades Negociacin con proveedores Ubicacin ventajosa, local atractivo Logstica y merchandising Geogrfica, receptiva de clientes Pasivo, fotos y variedad Novedades, carteles, encuestas Alto contacto con productos, horario Por unidad, por menor Variedad y disponibilidad Relacin slo transaccional No existen No existen Comprar y vender
Describir los objetos a cuestionarse en los niveles global y parcial
Conformar un equipo de revolucionarios
Ejecutar, ajustar o desechar la nueva regla de juego
Identificar las reglas de juego convencionales en los dos niveles
Cmo cambiar las reglas de juego?

Grfico 7.5.11.1:
Medir el desempeo potencial de las nuevas reglas de juego
Cambiar las reglas de juego convencionales en los dos niveles
Determinar los indicadores de efectividad
Cambio de las reglas de juego en un hotel dirigido al segmento viajero de clase media
Objeto de cambio de regla
1. Red de valor total 2. Eslabones Captacin de clientes
Reglas de juegos convencionales

Alojamiento, comodidad y seguridad
Nuevas reglas de juego

Cero "shock" desde la perspectiva del cliente.
Indicadores de efectividad
Nivel de satisfaccin Capacidad utilizada, costo por cliente captado
E-mail, folletos y oficinas en aeropuertos Alianzas estratgicas con agencias de viaje del de pas de destino. pas o lugar de orgen.
Taxista recibe el aeroperto al cliente, Traslado de los clientes cuando ya est en la ciudad visitada Recepcin de clientes Alojamiento Desayuno Almuerzo Cena Cobranza Imposicin: llenado de una ficha con datos innecesarios. Camas estndares y la ubicacin de las cosas no siguen al cliente. Dos imposiciones gratis: desayuno "continental" o el "americano"
Lecturas para aliviar fastidio de las esperas y Desercin durante el demoras en los lugares de traslado, desde lugar de traslado, satisfaccin en el orgen. traslado Llenado de lo que es legalmente obligatorio. Camas que alivien problemas de clientes y las cosas deben seguir a las tareas del cliente. Tiempo de recepcin Satisf. en alojamiento, costo por noche-cliente
Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, costo desayunos para ofrecer variedad. de desayuno por cliente
Imposiciones: todo frito, poca variedad y Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, precio horario rgido. almuerzos para superar imposiciones. promedio de men Imposiciones: todo frito, poca variedad y Alianza estratgica con restaurante especialista en Nivel de satisfaccin, precio horario rgido. cenas para superar imposiciones. promedio de men Noches por cliente, margen Se cobra una tarifa estndar por noche y Aplicar la poltica "a ms noches, menor el precio de contribucin por nochesegn tipo de cama unitario por noche" cliente "Si no sale a las 8 a.m. se le cobra una noche ms" y "que Dios lo acompae" Se olvidan del cliente. Eliminar la imposicin del horario de check out , facilitar transporte y entregar lecturas que alivien el fastidio en el regreso. Por lo menos un saludo va e-mail. Costo por noche-cliente y clientes promotores Nivel de lealtad
Salida de hotel Post-servicio
Cuadro 7.5.11.2:
CMO CAMBIAR LAS REGLAS?

Caso: Dell Computer; redefinicin de la cadena de valor
INNOVACIN
REGLA DE JUEGO Factor clave de xito
Almacenes slo en la empresa Se desapareci mrgenes de intermediarios Venta directa de la fbrica a clientes finales. Control de eslabones hacia adelante Componentes estndares, se subcontrat fabricacin de stos Fabricacin personalizada y Enfoque en ensamblaje de PC venta directa Online y sin Recepcin de pedidos intermediarios personalizados por telfono o Internet Integracin virtual: Proveedoresensamblaje-recepcin de pedidos
CONVENCIONAL
Almacenes en la empresa y en intermediarios
"Cero intermediarios, para una mayor personalizacin "A ms intermediarios, Margen del fabricante y mrgenes del producto, menos ms cuota de mercado" en los intermediarios inventarios y cero productos obsoletos" Control de eslabones hacia atrs
Diseo pre-configurado Se abarc todos los procesos de fabricacin
Fabricacin masiva y venta personalizada a travs de intermediarios Contacto indirecto con los clientes finales
Integracin vertical tangible
Cuadro 7.5.11.4:
CMO CAMBIAR LAS REGLAS?

Caso: Canon; redefinicin de la base de clientes
CONVENCIONAL
Gran volumen de copias. Precio alto.
INNOVACIN
Bajo volumen de copias Precio bajo Tecnologa para usar papel comn sin violar patente Xerox, baja inversin para vender; alta fiabilidad del producto; repuestos modulares, desechables y auto-reemplazables; imagen de marca en fotografa. Millones de clientes Venta a travs de proveedores de oficinas, tiendas de informtica y grandes almacenes. Producto fcil de reparar y altamente fiables. Venta al contado.
Altas barreras a la entrada: Patentes para utilizar la copiadora con papel comn, relaciones con clientes grandes, red de ventas, Venta de conocimiento del producto, Enfoque de la venta servicio tcnico ininterrumpido, copiadoras de copiadoras en imagen de marca. personales en las grandes pequeas empresas organizaciones y clientes Reducida cantidad de clientes. particulares Fuerza de ventas directa. Clientes exigan operatividad permanente, ms que precio. Mquinas se arrendaban.
Una de las reglas de juego en el sector bancario:
Un banco es un sitio que te prestar dinero si les demuestras que no lo necesitas.

Bob Hope (1903-2003), actor estadounidense de origen britnico.
Recuadro 7.5.11.2:
DIFERENCIAS ENTRE RESPUESTAS LINEALES Y NO LINEALES

RESPUESTA NO LINEAL
RESPUESTA LINEAL
Comnmente esperada.
Es directa y rivalizadora. Genera reacciones agresivas. Es del tipo si te pegan en una mejilla, pgale tu tambin El propsito es no quedarse atrs
Comnmente inesperada.
Es indirecta y evita la confrontacin.
No genera reacciones agresivas.

Es del tipo si te pegan en una mejilla, ponle la otra El propsito es ganar la batalla y la guerra
Recuadro 7.5.11.3:
EJEMPLO DE RESPUESTAS LINEALES Y NO LINEALES

RESPUESTA LINEAL REACCIN A RESP. LINEAL RESPUESTA NO LINEAL
ATAQUE INICIAL La candidata a la presidencia, Dra. Lourdes Flores, dijo: El presidente Alejandro Toledo, necesita un gabinete de salida
Lourdes Flores ya fue. Podra dedicarse a otra cosa, abrir una peluquera o una bodeguita, cualquier cosa (Carlos Ferrero, Presidente del Consejo de Ministros)
Ferrero ha reaccionado histricamente, como cuando era ayayero de Alberto Fujimori (ex Presidente del Per) (Congresista Jos Barba, del mismo grupo de la Dra. Flores).
Hecho real
Slo Dios no se equivoca. Pido perdn al pueblo porque nuestros esfuerzos no se han traducido en resultados positivos. As como la Dra. Flores, a pesar de haber fracasado, merece una nueva oportunidad, por favor nosotros tambin
Supuesto
Hecho real
Hecho real
Recuadro 7.5.11.4:

RESPUESTA LINEAL Voy a demostrar que no soy analfabeto, pues aqu tengo mis certificados de estudios que demuestran que tengo tercer ao de primaria Usted, se cree sabio, porque tiene secundaria? REACCIN A RESP. LINEAL Cul es la diferencia entre un analfabeto y uno que tiene tercer ao de primaria? Sabio no soy, pero s leer y escribir RESPUESTA NO LINEAL Me duele que me insulten de analfabeto. Pero no me duele por m, pues me considero un hombre realizado. Me duele por que son cobardes, pues por intermedio mo, insultan a miles de peruanos que no tuvieron la oportunidad de estudiar (Sr. Jacinto Gomez M.)
Hecho real
ATAQUE INICIAL El candidato a la alcalda, Sr. Jacinto Gomez Mamani, es un analfabeto (uno de sus competidores)
Hecho real
Supuesto
Supuesto
Recuadro 7.5.11.5:

RESPUESTA LINEAL Ese seor, es un embustero. Es un criollo, que por conseguir votos, quiere hacernos creer que sabe Aymara. Es un lobo vestido de cordero Ese seor, es un oportunista. De Alcalde nunca se acord de los Aymaras. REACCIN A RESP. LINEAL No permito que me tilde de embustero. El mentiroso e inmoral es l. Cmo me puede calificar de oportunista, alguien que siempre traicion a los de su raza?
Supuesto
ATAQUE INICIAL El competidor a la alcalda, ms importante del Sr. Jacinto Gmez, un criollo, dio un mensaje en lengua Aymara (la mayora de los votantes, son de procedencia Aymara).
Hecho real
RESPUESTA NO LINEAL Felicito a mi competidor por estudiar el idioma de su pueblo. Por esa razn lo reto a discutir el plan de gobierno municipal en Aymara (Sr. Jacinto Gomez M.)
Supuesto
Hecho real
RESPUESTAS NO LINEALES
Una profesora de avanzada edad pregunta a Jaimito: A ver Jaimito, la frase yo busco novio, en qu tiempo es? Jaimito: Tiempo perdido!, profesora. El profesor le pregunta a Jaimito: Qu pasa si te corto una oreja?
Jaimito: Me quedo sordo.

Profesor: Y qu pasa si te corto la otra? Jaimito: Me quedo ciego. El profesor sorprendido, replica: Por qu? Jaimito: Porque se me caeran los lentes!
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Hoteles Gimnasios Capacitacin Tiendas comerciales Construccin de viviendas Transporte areo TV por cable Casinos Cines
Regla de juego
Desayuno gratis Cuidado de nios en el gimnasio Precios especiales corporativos Tarjetas de crdito, remates Menor precio por comprar antes de iniciar la construccin Acumulacin de millas, refrigerio Instalacin gratis Cigarros, bocaditos y bebidas gratis Disponibilidad de pop corn, gaseosas y sandwichs
Ejemplos de reglas de juego

Sector
Bancario Universidades Pollos a la brasa Tarjetas de crdito
Regla de juego
Premios para captar nuevos clientes Doble titulacin Delivery Acumulacin de puntos
Electrodomsticos Comidas rpidas Supermercados Transporte terrestre

Farmacias Venta de autos
Un regalo a partir de un monto de compra Sabor y diversin. Playa de estacionamiento Refrigerio Atencin 24 horas
Soporte tcnico gratuito por un ao o por n kilmetros y gestin gratuita de placas
Ejemplos de reglas de juego a cuestionarse

1. Lo bsico para la unidad organizacional es la comunicacin. 2. El cliente es el rey. 3. El Per necesita un cambio. 4. Una gran virtud es hablar. 5. A mayor volumen de produccin, menor costo unitario. 6. No se puede tener calidad superior y costo inferior a la vez. 7. A mayores ingresos personales, mayores prstamos. 8. Primero la forma, luego la funcin. 9. Ser funcionario de confianza significa independencia para designarlos.
10. Premios a la deslealtad.

11. Pasemos de ser exportadores de recursos primarios a exportadores de productos con valor agregado. 12. Las personas desean sabor y diversin.
13. Para el aumento de la calidad educativa es esencial la mayor cantidad de horas de clase. 14. Slo la inversin nos salvar.
ESTRATEGIAS FRENTE A LA VISIN DEL FUTURO

1. Construccin del posicionamiento estratgico futuro 2. Anticiparse a las reglas de juego futuras 3. Respuesta a las oportunidades futuras 4. Re-configuracin del sector 5. Maniobras que no se lamentan
MINISTERIO DE LA FAMILIA - MINFA

ANTICIPARSE A LAS REGLAS DE JUEGO FUTURAS
Regla de juego actual: Enfoque en la promocin y en lo asistencial.
Regla de juego futura: Enfoque productivo.
1. Separar las actividades del Ministerio en dos reas estratgicas: 1) Asistenciales y de atencin a los efectos de los problemas; y 2) Productivas y de identificacin de las causas de los problemas ms importantes inmersos en la misin del MINFA. 2. Conformar, a partir del 2006, dos Vice-Ministerios (tiene slo uno). 3. Concentrar los recursos de distintos ministerios, dirigidos a los problemas de nutricin y analfabetismo, en una sola institucin. 4. Seleccionar y capacitar al personal en los temas de: proyectos, estrategia, finanzas, marketing, costos, produccin, logstica y recursos humanos. 5. Conformar a nivel corporativo un equipo de formulacin de proyectos productivos y de anlisis de las causas de los problemas ms importantes, que son de competencia del MINFA.
Recuadro 7.5.12.1:
Respuesta a las oportunidades futuras en el sector social juvenil, Ministerio del Nio
Respuestas estratgicas
Contratacin de expertos en la atencin de problemas de desintegracin familiar. Programacin de eventos que incentiven la comunicacin entre padres e hijos. Constitucin de una unidad orgnica enfocada en el tratamiento del problema de violencia juvenil. Desarrollo de eventos orientados a mejorar la capacidad de los ejecutivos clave para relacionarse con jvenes. Establecimiento de relaciones con instituciones internacionales preocupadas por este problema. Elaboracin y puesta en marcha de planes integrales que promuevan la paz familiar y juvenil.
Oportunidades futuras
Las oportunidades se derivan del problema de violencia juvenil y se reflejan en mayor pandillaje, drogadiccin y abandono.

Recuadro 7.5.12.2:
Respuesta a las oportunidades futuras en el sector de exportacin de fibras de alpaca

Respuestas estratgicas
Acopio basado en la bsqueda de caractersticas de calidad que faciliten la obtencin de fibras anti-alrgicas. Identificacin de nichos amantes de lo natural en mercados globales y alianzas estratgicas con movimientos internacionales a favor del concepto natural.
Oportunidades futuras
1. Fibras 100% anti-alrgicas. 2. Personas amantes de lo natural. 3. Salud, natural, suavidad y 100% cmodas.
Alianzas estratgicas con empresas de productos complementarios para el acceso o contratacin de expertos en marketing global y en la gestin de conceptos emocionales.
Grfico 7.5.12.1:
Re-configuracin del sector de produccin de aj pprika Agricultores

Industriales de otros pases
de China y otros pases
Proveedores de insumos y fertilizantes
Empresas agro-industriales y agricultores
Empresas industriales que transforman el aj en polvo
Expertos en bio-tecnologa
Asociaciones de Agricultores e industriales
Brockers internacionales e intermediarios
Sust.: otros saborizantes. Complementario: envases
Sust.: otros saborizantes. Complementario: recipientes
ESTRATEGIAS DE RE-CONFIGURACIN:
Alianzas estratgicas entre agricultores. Transformacin en polvo mediante maquila. Financiamiento ganar-ganar con proveedores de insumos y fertilizantes.
Variedad de presentaciones y envasado mediante maquila.

Desarrollo y lanzamiento de producto orgnico y social.
La estrategia del Ocano Azul

Diferencias entre productos sustitutos y productos alternativos
Los productos o servicios que tienen formas diferentes pero que ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo, suelen ser sustitutos los unos de los otros. Por otra parte, las alternativas comprenden productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes pero cumplen el mismo propsito.
Tomado de: W. Chan Kim y Rene Mauborgne; La Estrategia del Ocano Azul, pgs. 67-68.
La estrategia del Ocano Azul

Ejemplos de productos sustitutos y productos alternativos El ejercicio fsico y la dieta, tienen formas diferentes pero cumplen la misma funcin o tienen la misma utilidad, que en este caso es bajar de peso, y por lo tanto son productos sustitutos. Ir a un bao turco, ver una pelcula o acudir al estadio, ofrecen funciones diferentes (placer de eliminar toxinas sin ejercicios, entretenimiento visual y entretenimiento emocional, respectivamente) y tienen formas diferentes, pero tienen el mismo propsito de relajar, y por lo tanto son productos alternativos.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul

Primero: Explorar nuevos espacios mediante la aplicacin del esquema de las seis vas.
a) Industrias alternativas. Tienda dModa para atender el objetivo intermedio de estar a la moda y el propsito de elevar el ego ofreci: Variedad de productos exclusivos y novedosos a precios bajos, servicio de arreglo de vestidos y charlas sobre etiqueta social y autoestima. b) Grupos estratgicos. La Tienda dModa observ al segmento inferior de los informales y realiz alianzas estratgicas con pequeos confeccionistas para ofrecer productos a precios bajos de venta por impulso y sin tanto mechandising. c) Cadena de compradores. La Tienda dModa se orient a los hijos y no a los padres e instal juegos para nios, fotos de dolos juveniles y una guardera y program shows juveniles. d) Ofertas complementarias de productos y servicios. La Tienda dModa decidi diferenciar sus precios para las compras de paquetes de productos complementarios.
e) Atractivo funcional o emocional para los compradores. Tienda dModa: Identific y redujo o elimin todos lo emocional de poco valor. Se los reemplaz por la auto-atencin.
f) La dimensin del tiempo. La Tienda dModa incluy en su cartera de productos vestidos 100% antialrgicos, ecolgicos y hechos con materia prima 100% natural.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul

Segundo: Construir el cuadro estratgico y deducir el perfil o movimiento estratgico del sector y de la unidad estratgica. Tercero: Utilizando la matriz de las cuatro acciones crear un ocano azul en cada una de las siguientes opciones:
a) b) c) d) Decidiendo qu variable competitiva se eliminar, incrementar, reducir y crear, para las siguientes vas: industrias alternativas, grupos estratgicos, ofertas complementarias y atractivo funcional o emocional. Cuestionando el grupo de compradores al cual convencionalmente se dirige la oferta, eligiendo el nuevo comprador que se atender dentro de la cadena de compradores y planeando el modo de satisfacerlo. Descubriendo la tendencia con trayectoria suficientemente clara y decidiendo cmo se la aprovechar. Identificando a los no clientes, descubriendo lo que quieren en comn todos los compradores y planteando qu se har para expandir la demanda existente. En comidas rpidas donde los no clientes eran personas que buscaban llenarse a un precio bajo y no deseaban diversin y los puntos en comn eran la rapidez, el sabor y el precio bajo, se crearon los negocios sin juegos para nios y que ofrecen sndwichs enormes, con sabor aceptable y con una atencin rpida.
Cmo aplicar la estrategia del Ocano Azul?

Cuarto: Planear, medir, replantear y elegir el ocano azul, en funcin de:
a) La utilidad para los compradores. b) La accesibilidad del precio para la mayora de los compradores. c) El costo que significar el ocano azul. d) Cunto las actividades identificadas y a ejecutarse superaran los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio.
Quinto: Ejecutar la estrategia del ocano azul.
DIMENSIN DE LOS OBJETIVOS Y METAS EN EL NIVEL CORPORATIVO

Con relacin al valor de mercado
Respecto al flujo monetario organizacional. En respuesta a las conclusiones del anlisis estratgico corporativo. Como resultado de confrontar las oportunidades comunes con las competencias clave comunes. Respecto al competidor clave Con relacin a la cultura organizacional corporativa
Recuadro 8.1.1:
Preguntas a responder para fijar objetivos corporativos

PREGUNTA A RESPONDER
Qu lograr respecto a los activos intangibles y tangibles? Qu lograr respecto a los ingresos, gastos e inventarios?
DIMENSIN
1. 2. Valor de mercado Flujo monetario organizacional
3.
En respuesta a las conclusiones del anlisis estratgico corporativo

Como resultado de confrontar las oportunidades comunes con las competencias clave comunes En respuesta al competidor clave Cultura organizacional corporativa
Qu lograr en respuesta a las reglas de juego futuras comunes y a la cartera de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades comunes corporativas?
Qu lograr u obtener para aprovechar las oportunidades comunes corporativas?
4.
5. 6.
Qu lograr en funcin del competidor comn ms peligroso o importante? Cules sern los valores especficos a las ventajas competitivas comunes y los valores humansticos que se tendrn que compartir?
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Con relacin a la visin y a la misin De Cartera y CVP
De crecimiento
El Arte de la Guerra
Apalancamiento de Recursos
La Competencia por el Desarrollo de Capacidades
De impulso del valor de los intangibles.
Grfico 8.4.1.1:
LA MATRIZ DEL BCG
%
TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR
?
5 0 0 1
PARTICIPACIN RELATIVA DE MERCADO
Grfico 8.4.2.1:
REDEFINICIN DE LA MATRIZ BCG
POSICION COMPETITITIVA
ALTA RENTABILIDAD
?
BAJO RIESGO ALTO RIESGO
ATRACCION DEL SECTOR
Grfico 8.4.2.2:
NEGOCIO PERROS ORDINARIOS
CALLEJERO
FIEL
RABIOSO
Grfico 8.4.2.3:
NEGOCIO PERROS DE RAZA
DE IMAGEN
GUARDIAN
DE PELEA
DE CARRERA
Grfico 8.4.3.1:
EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Madurez
Cuadro 8.4.4.3:
MATRIZ DE ESTRATEGIA DINMICA DE CARTERA

I: ESTRELLAS Consolidar e invertir para crecer. Plan financiero que mantenga saludable los flujos de fondo y de caja. II: ESTRELLAS Fortalecer competitividad. Liderazgo cambiando las reglas y estrategias defensivas. Considerarlo como vaca lechera V: DILEMAS Estrategias para superar restricciones. Atrincherarse en funcin de su talento y enfocarse en un valor o nicho especfico. VI: DILEMAS Obligado a superar cuellos de botella para transformarse radicalmente. De no ser posible la superacin de sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario.
CONTINUA ATRACTIVO
A T R A C T I V O
D E L
S E C T O R
DEJA DE SER ATRACTIVO
SE VUELVE ATRACTIVO
III: VACAS LECHERAS Plan financiero para crecer sostenida y ordenadamente. Considerarlo como estrella
IV: VACAS LECHERAS Rejuvenecer, crear ternero. Desarrollar nuevas categoras o beneficios y nuevas marcas.
VII: PERROS Enfocarse en segmentos de poco inters. Considerarlo como dilema

VIII: PERROS Transformar radicalmente. De no superar sus restricciones, tratarlo como perro fino u ordinario.
SE MANTIENE NO ATRACTIVO
ALTA
BAJA
C O M P E T I T I V I D A D
Recuadro 8.5.1:
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
INTEGRATIVO
VERTICAL Hacia atrs Hacia adelante
HORIZONTAL
DIVERSIFICADO
CONCNTRICO Sobre Tecnologa conocida HORIZONTAL Sobre Mercado conocido CONGLOMERADO Diferente Tecnologa Diferente Mercado
EL ARTE DE LA GUERRA
PRINCIPIOS ESTRATGICOS
1. 2. El engao Vencer sin combatir . La ley moral . El cielo . El terreno . La autoridad o mando . El mtodo . Disciplina Diligencia Confidencialidad 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Sun Tzu
3. 4.
Correlacin de fuerzas La firmeza La organizacin es al lder Capacidad de mando Combinacin de fuerzas Basarse en las propias fuerzas Humanidad Alerta No existe enemigo chico Liderazgo en la mente.
EL ARTE DE LA GUERRA
POSICIONES ESTRATGICAS
1. 2. 3. 4. 5. Evasin Desviacin Extenuacin de fortalezas Oposicin Flanqueo 6. Sorpresa 7. Flanqueo-Sorpresa 8. Toma de recursos prestados 9. Emboscada 10. Ataque ofensivo.
Sun Tzu
APALANCAMIENTO DE RECURSOS
1. Reasignacin concentrada de recursos.
2. Recomposicin de la cartera de actividades.

3. Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales. 4. Unin de unidades orgnicas con similares objetivos. 5. Explotacin del talento sub-empleado.
Cuadro 8.7.1: Apalancamiento
de recursos en la empresa "Navidad", mediante la reasignacin concentrada de los recursos

SITUACIN INICIAL
US$ 30,000,000 US$ 30,000,000 US$ 5,000,000 US$ 2,000,000 US$ 400,000 US$ 200,000 US$ 4,000,000 US$ 500,000 US$ 200,000 US$ 300,000 100 US$ 100,000 US$ 3,000,000
INVERSIONES Y GASTOS
Investigacin y desarrollo en negocio "A" Investigacin y desarrollo en negocio "B" Hardware en negocio "A" Hardware en negocio "B" Desarrollo de base de datos en negocio "A" Desarrollo de base de datos en negocio "B" Publicidad televisiva Publicidad radial Promociones Comisin a fuerza de ventas Cantidad de vendedores Incentivos a puntos de venta Incentivos a distribuidores
REESTRUCTURACIN
US$ 45,000,000 US$ 15,000,000 US$ 1,000,000 US$ 6,000,000 US$ 100,000 US$ 500,000 US$ 1,500,000 US$ 500,000 US$ 200,000 US$ 300,000 100 US$ 3,600,000 US$ 2,000,000
Grfico 8.7.1:
Apalancamiento de recursos mediante la recomposicin de la cartera de actividades

ACTIVIDADES ACTUALES RECOMPOSICIN DE ACTIVIDADES Inspeccin del empacado sub-contratado y traslado a almacn: US$ 4,500,000 Recepcin de reportes y supervisin de Actividades sub-contratadas: US$ 1,500,000 Publicity: US$ 500,000 Premio a clientes leales: US$ 4,000,000 Publicidad para mantenimiento de posicionamiento: US$ 1,000,000 Otras actividades: US$ 10,000,000
Empaque de productos: US$ 5,000,000
Contabilidad de costos: US$ 500,000

Gestin de sistema de informacin: US$ 1,200,000 Formulacin de planes: US$ 300,000
Publicidad: US$ 6,000,000

Otras actividades: US$ 10,000,000
COSTO TOTAL ANUAL DE ACTIVIDADES ACTUALES: US$ 23,000,000
COSTO TOTAL ANUAL DE NUEVAS ACTIVIDADES: US$ 21,500,000
LA COMPETENCIA POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Grfico 21:
1. CREACIN Y DESARROLLO DE CAPACIDADES ESENCIALES
2. CREACIN DE REDES MUNDIALES DE DISTRIBUCIN E INFRAESTRUCTURAS DE MARCA 3. DESARROLLO DE DISCIPLINAS QUE AUMENTAN LA INTEGRIDAD DEL PRODUCTO
Gary Hamel
Cuadro 8.8.1:
UTILIZACIN DE LAS CAPACIDADES ESENCIALES DE CANON

CAPACIDADES CLAVE Mecnica de precisin
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
PRODUCTO
Cmara bsica Cmara elegante compacta Cmara electrnica Cmara autofocus EOS Cmara de vdeo esttica Impresora lser Impresora de vdeo en color Impresora inyeccin de tinta Fax bsico Fax lser Calculadora Fotocopiadora papel normal Fotocopiadora papel normal de pilas Fotocopiadora en color Fotocopiadora lser Fotocopiadora lser en color Sistema de vdeo esttico Creador de imgenes por lser Analizador celular Alineadores de mscara Alineadores por pasos Alineadores por lser excimer
ptica de precisin
X X X X X X
Microelectrnica
Imagen electrnica
X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X X X X X X X X X X X X X X X
Fuente: Gary Hamel y C.K. Prahalad, en "Compitiendo por el futuro", pg. 299.
Recuadro 8.8.1:
Maniobras para perpetuar el xito de la estrategia de desarrollo de capacidades

MANIOBRAS ESTRATGICAS
Tomar decisiones relacionadas al control y mejora s de las 5 emes. Actividades para mejorar el producto y su percepcin y mejorar la calidad del servicio. Consolidar el proceso clave y desarrollar nuevas soluciones. Actividades para mejorar los atributos clave que lo sustentan y para mantener o reducir el nivel de precio.
COMPETENCIA CLAVE
Un proceso particular Un producto en proceso, componente o un solo producto terminado Una caracterstica clave de un producto en proceso o de un producto terminado El concepto del negocio Categora de mercado o clase de usuario Capacidad o potencial de produccin Tecnologa o conocimiento prctico Mtodo de ventas o de mercadotecnia Mtodo de distribucin Recursos naturales Tamao-crecimiento o rendimiento del capital invertido-utilidad
Buscar nuevas y ms formas de conocer mejor el mercado o usuario que cualquier competidor. Implica tambin construir la lealtad.
Acciones y proyectos para elevar la eficiencia de planta y realizar mercadotecnia sustituta (reemplazar o desplazar a los sustitutos).
Inversin y gastos en la potenciacin de la investigacin, desarrollar mercados y realizar mercadotecnia de aplicaciones (encontrar aplicaciones).
Reclutamiento continuo de vendedores talentosos (o instituto de vendedores) y redisear el mtodo de ventas. Ofrecer productos y servicios que usen y perfeccionen el sistema de distribucin y acciones que reduzcan el costo y aumenten el valor de la distribucin. Desarrollo de pericias particulares para explorar y descubrir recursos naturales. Desarrollar capacidad de administracin financiera e invertir en la mejorar de los sistemas de informacin.
Recuadro 8.8.2:
QU SIGNIFICA HACER LAS COSAS BIEN?
1 Identificar los valores clave. 2 Elegir en cules enfocarse. 3 Determinar y elegir los procesos clave. 4 Identificar el indicador de desempeo principal IDP. 5 Entender el proceso. 6 Determinar los indicadores clave de gestin. 7 Seleccionar y medir los indicadores clave.
8 Estudiar y evaluar la efectividad del proceso e identificar las restricciones.

9 Consolidar, mejorar, redisear o crear nuevos procesos o negocios. 10 Elaborar y ejecutar el plan de implantacin.
Recuadro 8.8.3:
Dimensiones del hacer las cosas bien y cada vez mejor
Es una cuestin de hbitos y de autenticidad.

Los hbitos se adquieren con la formacin y
con el ejemplo de los lderes.

Responde a una necesidad humana esencial.
El rey es uno mismo.

Involucra el cmo nos llevamos con la gente. Escuchar, escuchar y escuchar.
El qu: Seleccin de los procesos claves

No son las personas sanas las que necesitan mdico, sino las enfermas
Lucas 5, 31
ENFOQUE EN LOS PROCESOS: ESENCIA DE LAS DISCIPLINAS
El rbol bueno no puede dar frutos malos, ni el rbol malo dar frutos buenos.
Mateo 7, 18
ISO 9000
Pon por escrito estas palabras, pues ste es el compromiso de la Alianza que he pactado contigo y con los hijos de Israel
xodo, 33, 27
ISO 14000
Si se prende fuego a los matorrales y ste pasa a los rboles frutales o a los sembrados que estn en el campo, el que prendi el fuego pagar el dao
xodo 22, 5
CALIDAD TOTAL
Dios vio que todo cuanto haba hecho era muy bueno. Y atardeci y amaneci: fue el da sexto.
Gnesis 1, 31
JUSTO A TIEMPO
No lleven nada para el camino: ni bolsa colgada del bastn, ni pan, ni plata, ni siquiera vestido de repuesto
Marcos 9, 3
TEORA DE RESTRICCIONES
Filosofa de gestin que busca la mejora continua de la meta de un sistema a partir de la explotacin y superacin de sus restricciones
TEORA DE RESTRICCIONES
La cosecha es abundante, pero los obreros son pocos. Rueguen, pues al dueo de la cosecha que enve obreros a su cosecha
Lucas 10, 2
REINGENIERA
Nadie remienda un vestido viejo con un pedazo de gnero nuevo, porque la tela nueva encoge, tira de la tela vieja, y se hace ms grande la rotura
Marcos 2, 21
REINGENIERA
El rbol que no da frutos se corta y se echa al fuego.
Mateo 7, 19
CREACIN DE NUEVOS PROCESOS
Pongan el vino nuevo en envases nuevos

Lucas 5, 38
ESTRATEGIAS DE IMPULSO DEL VALOR DE LOS INTANGIBLES

Posicionamiento o prestigio de marca. Cartera de clientes leales.
Portafolio de personas leales.

Desarrollo cultural de valores.
Percepcin del nivel de liderazgo.

Percepcin del desempeo actual de la organizacin.
Percepcin de las perspectivas futuras de la
organizacin.
Recuadro 8.9.1.1:
Cmo mejorar el posicionamiento?
Concentrase en una palabra clave. Implementar un sistema de valores. Destacar hechos concretos positivos. Cuidar la apariencia. Enfocar la comunicacin.
Recuadro 8.9.2.1:
Cmo incrementar o fortalecer la cartera de clientes leales?
1. Desarrollo de una cultura a favor de la lealtad.
2. Conocimiento mutuo.
3. Satisfaccin al 100%. 4. Aprovechar oportunidades. 5. Otorgamiento de razones concretas que impulsen la lealtad.
6. Medicin del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales.

7. Construir una base de datos sobre los clientes.
Qu implica aumentar o fortalecer el portafolio de personas leales?

1.
2. 3. 4. 5. 6.
El privilegio de la etapa de reclutamiento de personal.

Formacin e instruccin del personal con relacin al valor de la lealtad. La mejora de la percepcin del personal respecto a los beneficios y ventajas diferenciales de la organizacin y de sus marcas y productos. El liderazgo de los directivos en el terreno de la lealtad y la mejora de su percepcin. El diseo de un sistema de premios y castigos enfocado al esfuerzo y los resultados en materia de lealtad. La aplicacin de una filosofa y de un conjunto de polticas laborales que reconozca el protagonismo de las personas leales en el xito de la organizacin.
7.
La medicin del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales.
Recuadro 8.9.4.1:
Cules son las etapas para un desarrollo cultural de valores?
1. Identificar las ventajas competitivas comunes de la organizacin.

2. Definir los valores meta. 3. Tipificar los valores meta segn su nivel de posibilidad de cambio. 4. Elaborar un plan de accin diferenciado.
Recuadro 8.9.5.1:
Cules son los aspectos clave para la mejora de la percepcin del liderazgo?
No es una una cuestin de solo parecerlo, sino tambin de serlo realmente. Mejora de la competencia del personal y de su percepcin. Comunicacin de la eficacia ofreciendo productos conformes y atendiendo puntualmente las quejas y las felicitaciones de los clientes. Lograr que el personal aplique la comunicacin boca a boca del liderazgo de los directivos.
Comunicacin de la eficacia logrando las metas de la organizacin y en especial de sus accionistas.

Desarrollo de una cultura a favor de la innovacin
Recuadro 8.9.6.1:
Cmo mejorar la percepcin del desempeo actual de una organizacin?

Ofrecimiento de evidencias objetivas respecto a las fuerzas motrices del precio por accin. Desarrollo de capacidades que eviten la volatilidad de los resultados. Polticas de seleccin y desarrollo del personal. Este factor se constituye por s solo en un activo intangible importante.
Empleo planeado de la comunicacin indirecta.

Cuidado de la apariencia en materia de gestin.
Recuadro 8.9.7.1:
Cmo mejorar la percepcin de las perspectivas futuras?
Creacin de un sistema de rejuvenecimiento.
Fortalecimiento de la cartera de directivos competentes y lderes . Implementacin de un sistema de creacin y aprovechamiento del futuro.
Desarrollo de barreras a la entrada intangibles propias. Comunicacin de las perspectivas futuras.
Taller: Establecimiento de objetivos o metas en la U.E. : .........................................................................

DIMENSIN Con relacin a los ingresos OBJETIVO O META
Con relacin a los gastos

Con relacin a los inventarios Con relacin a las oportunidades detectadas en la visin del futuro y en el anlisis externo Con relacin a las razones de las ventajas o desventajas del nivel competitivo o en respuesta a la matriz FODA Con relacin a un competidor clave Con relacin a un modelo de funcin Con relacin a la visin y la misin
Taller: Descubra los cuellos de botella de la meta . ....

De qu factores depende? Qu lograr respecto a tal factor? Ranking
Impacto sobre la meta? (de 1 a 10, donde 10 es crucial)
Cul es el obstculo para lograr tal objetivo?
Formulacin de estrategias, U.E.: ................................................................................................................. Modelo sobre el cual se formularn estrategias

1) En atencin a los "cuellos de botella"
Estrategia
Cmo superar el cuello de botella: " . ...."?

Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? 2) Estrategia elemental Cul ser la ventaja competitiva o la razn fundamental por la cual los clientes arriesgarn a favor de los productos o servicios de la unidad estratgica?
Formulacin de estrategias, U.E.: .................................................................................................................

3) Cartera PCMP 3.1) Producto Cul ser el alcance de producto (amplio o reducido) y la gama o presentaciones cuya entrega ser rentable y adems, consistente con las competencias clave de la unidad estratgica? 3.2) Concepto Cules sern los conceptos (valores o atributos clave) que ofrecer cada producto?
3.3) Mercado
Cul ser el alcance de mercado (masivo o concentrado) y en qu segmentos se entregarn los productos, sin poner en riesgo las ventajas competitivas de la unidad estratgica? 3.4) Posicionamiento En el caso de adoptarse un posicionamiento genrico, cul ser dicho posicionamiento? En el caso de adoptarse un posicionamiento especfico para cada trinomio producto-concepto-mercado, cul ser el posicionamiento para cada uno?

4) Crecimiento intensivo 4.1) Penetracin Cmo lograr que el producto se consuma o utilice ms veces por unidad de tiempo (por ejemplo, ms veces por da o por ao) para vender ms en los segmentos actuales? Cmo lograr que el producto aumente su cantidad de consumo o uso por cada ocasin para vender ms en los segmentos actuales? Cmo lograr que el producto se consuma o utilice en la satisfaccin de nuevas necesidades o expectativas para vender ms en los segmentos actuales? y cmo destacarlos?
4.2) Desarrollo de productos

Qu nuevos atributos, funciones o caractersticas se adicionarn a los productos actuales para vender ms en los segmentos actuales? Qu nuevas presentaciones se desarrollarn y lanzarn para vender ms en los segmentos actuales? Qu nuevas generaciones se desarrollarn y lanzarn para dejar obsoletos o desfasados a los productos actuales y vender ms en los segmentos actuales?

4.3) Desarrollo de segmentos A travs de qu nuevos canales se desarrollarn nuevos segmentos para vender ms de los productos actuales?
Qu nuevos medios de comercializacin se utilizarn para desarrollar nuevos segmentos y para vender ms de los productos actuales?
A qu nuevos segmentos geogrficos se puede ingresar con los productos actuales?
Qu segmentos atractivos existen dentro de los segmentos actuales y cmo ingresar a stos para vender ms de los productos actuales?

5) Estrategias genricas 5.1) Liderazgo en costos Cmo lograr y sostener en el tiempo el costo ms bajo o la productividad ms alta del sector, en un mercado masivo?
Cmo incrementar la participacin de mercado, independientemente del manejo del factor precio, en un mercado masivo?
5.2) Centrado en costos Cmo lograr y sostener en el tiempo el costo ms bajo o la productividad ms alta del sector, en un nicho de mercado? Cmo lograr el liderazgo en participacin de mercado, independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de mercado? 5.3) Diferenciacin Cmo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad o servicio superior, en un mercado masivo? Cmo incrementar la participacin de mercado, independientemente del manejo del factor precio, en un mercado masivo? Cmo mejorar, de manera sostenida, la percepcin de calidad o servicio superior de los productos?

5.4) Diferenciacin centrada Cmo lograr y sostener en el tiempo la ventaja de calidad o servicio superior, en un nicho de mercado? Cmo lograr el liderazgo en participacin de mercado, independientemente del manejo del factor precio, en un nicho de mercado?
Cmo mejorar, de manera sostenida, la percepcin de calidad o servicio superior de los productos?
5.5) Combinacin de ventajas competitivas en diferentes eslabones En qu procesos y cmo obtener de manera sostenida la ventaja de costo ms bajo o de alta productividad? En qu procesos y cmo obtener de manera sostenida la ventaja de calidad o servicio superior?

6) Philip Kotler 6.1) Lder (si se tiene la mayor cuota de mercado) 6.1.1 Expansin del mercado total Nuevos usuarios: Cmo persuadir a que compren el producto del sector a aquellos que pertenecen a los segmentos del sector y que debiendo o pudiendo usar o consumir el producto, no lo usan o lo consumen? Nuevos usuarios: Cmo convencer a que compren el producto del sector a aquellos que pertenecen a otros segmentos, pero que podran usar o consumir el producto? Nuevos usuarios: Cmo ingresar a nuevos segmentos geogrficos con el mismo producto del sector? Nuevos usos: Cmo persuadir a los clientes para que utilicen el producto del sector en la satisfaccin de nuevas necesidades o expectativas? Mayor frecuencia: Cmo incrementar la cantidad de uso o consumo del producto del sector, mediante una mayor frecuencia? Ms uso o consumo: Cmo incrementar la cantidad de uso o consumo, mediante un mayor uso o consumo cada vez que se utiliza o consume el producto del sector?
6.1.2 Defensa de la participacin de mercado

Posicin de defensa: Qu productos o segmentos actuales proteger, sin descuidar los otros productos o segmentos y cmo hacerlo?
Defensa de flancos: Qu debilidades proteger o esconder y cmo hacerlo de manera eficaz y sostenible?
Defensa preventiva: Cmo auto-atacarse, cmo disuadir el ataque de los competidores, o en general, cmo evitar el ataque de los competidores? Defensa contra-ofensiva: Qu y cmo atacar un segmento actual atractivo del competidor, como respuesta a un ataque o invasin iniciada por el competidor en un segmento tambin importante? Defensa mvil: Qu y cmo ingresar a nuevos segmentos o a nuevos sectores, como respuesta al descenso del atractivo del sector o al ataque iniciado por un competidor? Defensa de contraccin: A qu segmentos o lneas renunciar y en qu lneas o segmentos concentrar los recursos ahorrados? 6.1.3 Expansin de la participacin de mercado Expansin indiferenciada: Cmo incrementar las ventas de los productos actuales, en desmedro de la participacin de mercado de los competidores? Expansin especializada: Qu productos especficos desarrollar y hacia qu nichos lanzarlos para incrementar las ventas, en desmedro de la participacin de mercado de los competidores?

6.2) No lder (si no se tiene la mayor cuota de mercado) 6.2.1 Retador Ataque frontal: Cmo rivalizar de poder a poder, es decir contra las ventajas del competidor, suponiendo que se cuenta con recursos superiores? Ataque de flanco: Qu puntos dbiles atacar y cmo y qu puntos dbiles se pueden encontrar al interior de las fortalezas del competidor y cmo atacarlos? Ataque de envolvimiento: Cmo atacar diversos flancos, suponiendo que se cuenta con recursos superiores? Ataque desviado: En qu segmentos evadir la competencia y hacia qu segmentos dirigir estos recursos, suponiendo que se est en desventaja de recursos? Ataque de guerrilla: A qu nichos de poca importancia para el lder dirigirse, sin levantar barreras a la entrada y a la salida y cmo?

6.2.2 Seguidor Clonador: Qu y cmo copiar con xito sin ninguna diferencia?
A distancia: Qu y cmo copiar con alguna diferencia?
Adaptador: En qu momento copiar y en qu momento no y cmo adaptar o mejorar el producto? 6.2.3 Especialista Diferenciado: En qu lneas de productos o nichos especializarse y qu y cmo obtener o mantener una caracterstica de calidad o servicio superior? De precio bajo: En qu lneas de productos o nichos especializarse y cmo ofrecer o mantener el precio ms bajo?

7) El cuadrado estratgico
7.1) Guerra defensiva

Qu ventaja explotar y cmo, en la defensa de la participacin de mercado o en el crecimiento de las ventas del sector? En qu y cmo auto-atacarse? Cmo bloquear los golpes enrgicos de la competencia, sin necesidad de recurrir a posiciones directas y frontales? 7.2) Guerra ofensiva Cul es la fuerza de la posicin del lder y con qu ataque directo debilitarla o sustituirla?
Cul es el "Taln de Aquiles" al interior de la fortaleza del lder (segmento, producto, concepto o beneficio ineficazmente atendido) y con qu ataque directo aprovechar esta debilidad?
En qu producto, mercado, concepto o beneficio importante, concentrar los esfuerzos y recursos?

7.3) Guerra de flanqueo A qu mercados ingresar, qu productos lanzar o qu beneficios atender, los mismos que siendo atractivos para el lder, no estn siendo atendidos o no son exclusivos de ste?
Qu y cmo atacar con sorpresa un rea no disputada (segmento, producto, concepto o beneficio), el mismo que es atractivo para los lderes, pero que no es atendido? Qu producto, segmento o beneficio abandonar y trasladar dichos recursos a otro producto, segmento o beneficio exitoso?
7.4) Guerra de guerrillas Qu y cmo concentrarse y defender un segmento, producto o beneficio no atractivo y no atendido por los lderes, sin levantar barreras a la salida? Qu y cmo concentrarse y defender un segmento, producto o beneficio no atractivo y no atendido por los lderes, no imitndolos o evitando el uso de ventajas propias de stos y sin levantar barreras a la salida? Cmo aduearse de un segmento o nicho y defenderlo, con una mnima inversin o bajas barreras a la salida?
8) Cuatro rutas hacia la ventaja estratgica 8.1) Concentrarse en los factores clave de xito En qu binomios "segmento-producto", enfocar los recursos? Qu hacer en cada segmento-producto clave? En qu procesos del sistema de valor se enfocarn los recursos? Cmo elevar la capacidad de los procesos clave? 8.2) Construir una superioridad relativa Cul es la superioridad objetiva, percibida y defendible de los productos de la unidad estratgica y qu hacer o cmo destacarla y aprovecharla para sacar ventaja a los competidores? 8.3) Buscar iniciativas agresivas Cul es la regla de juego convencional, cules son las razones que sustentan su xito y con qu nueva regla de juego sustituirla? 8.4) Aprovechar los grados de libertad estratgica Cules son las oportunidades de producto, mercado, concepto o beneficio del sector y cmo o qu hacer para aprovecharlas? Cundo y cules sern las reacciones o cmo reaccionarn los competidores ante el aprovechamiento de las oportunidades del sector y cmo o qu hacer para responder tales reacciones?
9) Estrategias de innovacin
9.1) Redefinir el negocio

Cul ser el nuevo negocio en trminos de productos, beneficios y/o competencias clave? 9.2) Redefinir el "quin" Cul ser la nueva cartera de clientes, la misma que debe ser atractiva para la unidad estratgica y consistente con la redefinicin anterior? 9.3) Redefinir el "qu" Cul ser la nueva cartera de productos, la misma que debe ser consistente con las necesidades clave de la nueva cartera de clientes? Cul ser la nueva cartera de beneficios por producto, la misma que debe ser consistente con la nueva definicin del negocio? 9.4) Redefinir el "cmo" Qu competencia clave existe entre un rea y otra o entre un negocio y otro y cmo mejorar su desempeo, transfiriendo experiencias de manera recproca?
Cmo crear, en un rea o negocio, una competencia superior, a partir de la experiencia adquirida en la gestin de esta competencia en otra rea o negocio?
Qu nuevas competencias crear, compartiendo y reutilizando las competencias actuales?

10) Estrategias enfocadas en el valor 10.1) Si se es eficaz en un beneficio que se mantendr vigente en el futuro Qu procesos debern consolidarse y cmo? o qu procesos debern ser rediseados o reinventados para sacar ms distancia adicional? 10.2) Si se es eficaz en un beneficio que no durar mucho En qu nuevo valor enfocarse y cmo explotar el buen posicionamiento actual? 10.3) Si se es ineficaz en un valor que se mantendr vigente en el futuro Cmo elevar el nivel de eficacia en los valores acompaantes para aumentar el nivel de eficacia total? o cmo elevar dramticamente el nivel de eficacia en el valor actual? o en qu otro valor posicionarse y cmo hacerlo? 10.4) Si se es ineficaz en un beneficio que no durar mucho En qu valor futuro enfocarse y qu hacer desde hoy para aduearse de tal valor?
11) Innovacin conceptual de los negocios 11.1) Estrategia bsica Cul es la misin agregada del sector y con qu sustituirla o cmo redefinirla? Cul es el alcance de producto y de mercado actual del sector y cul ser el nuevo? Cmo tratan de captar clientes o cmo se compite tradicionalmente y cul ser la nueva forma? 11.2) Recursos estratgicos Qu conocimientos y destrezas han desarrollado en el sector y cmo innovarlos?
En qu activos sustentan sus ventajas los competidores del sector y con qu nuevos activos reemplazarlos?
En qu actividades, mtodos y rutinas basan los competidores del sector su xito para ofrecer valor a los clientes y en qu nuevos procesos enfocarse? 11.3) Configuracin Cul es la estructura organizacional o cmo estn organizados los competidores del sector para producir sus productos o para entregar valor a sus clientes y cul deber ser la nueva organizacin?

11.4) Interfaz con el cliente Cmo se hace posible y se impulsa la relacin con el cliente y cmo innovarlo?
Qu y cmo se entrega y se recibe informacin del cliente y cmo innovarlo?

Cmo se interacta convencionalmente con el cliente (directa o indirecta y fluida o condensada) y con qu nueva dinmica cuestionarla? Cmo y en funcin de qu se cobra habitualmente a los clientes y cmo deber ser la nueva forma de fijar precios o de cobrar? 11.5) Beneficios para el cliente Qu beneficios se entrega a los clientes y con qu nuevos beneficios reemplazarlos?

11.6) Red de valor
Cmo, en qu y cunto participan los proveedores en la red de valor del negocio y cmo innovarlo?
En caso de no existir colaboracin con competidores para acercarse al cliente, cmo realizar esta colaboracin?
Cmo se realiza la relacin colaborativa con los competidores para acercarse al cliente y cmo o en qu innovarlo? En caso de no existir alianza con los competidores directos para mejorar el desempeo de procesos internos no cercanos al cliente externo, cmo o en qu realizar esta alianza? Cmo se realiza la alianza con los competidores directos para mejorar el desempeo de procesos internos no cercanos al cliente externo del negocio y cmo o en qu innovarla? 11.7) Frontera de la compaa
Qu es lo que hacen por s misma las organizaciones y cmo innovarlo?
12) Estrategias para cambiar las reglas de juego

12.1) En el mbito de la red de valor en su conjunto Cul es la misin o concepto agregado del sector, cules son las razones por las cuales se ha definido as y cul ser la nueva misin o concepto? Cul es la configuracin actual de la cadena de valor del sector, cules son las razones por las cuales es as y cmo ser re-configurada? Cul es la cartera de productos y de mercados del sector, cules son las razones por las cuales est conformada as y cul ser el nuevo portafolio de productos y de mercados? 12.2) En el mbito de cada eslabn de la red de valor Cul es la manera convencional de competir, cules son las razones que justifican esta modalidad y con qu nueva regla de juego se la sustituir? Cul son las imposiciones existentes en el sector, cules son las razones que las sustentan y cules y cmo se eliminarn? Cules son los marcos de gestin convencionales en el sector, en qu se sustentan estos paradigmas y cmo sern cuestionados? Cul es el valor o los valores clave ofrecidos por el sector, cules son las razones por las que son considerados importantes y con qu valores y cmo sern suplantados? Cul es l tipo de segmentacin adoptado por el sector, cules son las razones que justifican este modo de segmentar y cmo ser redefinido?
13) Estrategias frente a la visin del futuro

13.1) Construccin del posicionamiento estratgico futuro Cul ser la ventaja competitiva por crear o desarrollar, considerando las ventajas y desventajas de los futuros competidores (cmo competir)? Qu segmentos, beneficios o conceptos sern los ms atractivos y ventajosos para la unidad estratgica y cules se elegirn (dnde competir)? 13.2) Anticiparse a las reglas de juego futuras Por qu determinada forma de competir ser o continuar siendo el patrn de actuacin del sector y qu hacer desde hoy para tomar la delantera adecundose a sta? 13.3) Respuesta a las oportunidades futuras Qu mercado o grupo de clientes ser atractivo en el futuro y qu competencias crear o fortalecer y qu otras actividades realizar para desarrollarlo o penetrarlo?
Qu producto ser atractivo en el futuro y qu competencias crear o fortalecer y qu otras actividades realizar para lanzarlo con xito?
Qu beneficio o concepto ser atractivo en el futuro y qu competencia crear o fortalecer para ofrecerlo con xito? 13.4) Configuracin del sector Qu hacer para alterar el poder de negociacin y el nivel de intensidad competitiva a favor de la unidad estratgica? Qu integrantes de las fuerzas competitivas del sector se sustituirn o eliminarn y qu hacer para lograrlo?
13.5) Maniobras que no se lamentan

Qu actividades o maniobras se emprendern y sern beneficiosas y tiles, independientemente de, si el entorno futuro es claro o totalmente incierto?
Modelo estratgico
14) La estrategia de Ocano Azul 14.1) Explorar industrias alternativas Cul es el sector convencional? Cul es el propsito (objetivo intermedio o final, principalmente el segundo) buscado por el cliente? Cul es la opcin o sector alternativo para satisfacer el propsito anterior? Cul es o cules son las razones esenciales (factores o variables competitivas) para decidir por el sector convencional? Cul es o cules son las razones esenciales para decidir por el sector u opcin alternativa? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear combinando las ventajas y desventajas de las industrias alternativas? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin de las industrias alternativas, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
Estrategia
14.2) Explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector Quines son los lderes estableciendo las diferencias estratgicas de un sector en particular o del sector a partir del cual se desea crear un ocano azul? Cul es el concepto o los valores ms importantes buscados por el segmento habitual atendido por el sector analizado? Cul es la categora o segmento inferior no atendido por el sector estudiado? Cules son los valores buscados por la categora o segmento inferior? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear combinando los requerimientos del segmento superior e inferior? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin de los grupos estratgicos dentro de cada sector, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
14.3) Explorar ofertas complementarias de productos y servicios Con qu productos y servicios se usa o utiliza el producto? Qu problemas o necesidades se presentan antes y durante la compra y cuando el cliente utiliza o consume el producto? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio)? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear identificando los productos y servicios con los cuales se usa o utiliza el producto? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear identificando los problemas o necesidades que se presentan antes y durante la compra y cuando el cliente utiliza o consume el producto? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin de las ofertas complementarias de productos y servicios, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
14.4) Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores

El sector compite en el terreno funcional o emocional?
Cules son los atributos (funcionales o emocionales) ms importantes entregados en el sector? Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear identificando los atributos funcionales o emocionales ofrecidos en el sector y luego sustituyndolos por atributos emocionales o funcionales, rspectivamente?
Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin del atractivo funcional o emocional para los compradores, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
14.5) Explorar la cadena de compradores
Cul es el grupo de clientes (comprador, pagador, usuario, consumidor, decisor o lder de opinin) a las que se dirige convencionalmente la oferta?
Cul es la nueva idea de negocio (producto, nuevo grupo de clientes, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear identificando los diferentes grupos clientes, eligiendo uno diferente y observando y atendiendo sus requerimientos particulares? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin de la cadena de compradores, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio? 14.6) Explorar la dimensin del tiempo Cul es la nueva idea de negocio (producto, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear descubriendo la tendencia con trayectoria suficientemente clara y decidiendo cmo se la aprovechar? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio a partir de la exploracin de la dimensin del tiempo, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
14.7) Ir ms all de la demanda existente
Quines son los no clientes del sector? Cules son los valores clave buscados por los clientes?
Cules son los valores clave buscados por los no clientes? Cules son los puntos en comn o los valores clave comunes buscados por los clientes en general? Cul es la nueva idea de negocio (producto, nuevo grupo de clientes, valores y poltica de precio) o qu nuevo espacio se puede crear identificando a los no clientes, descubriendo lo que quieren en comn los clientes y no clientes y planteando qu se har para expandir la demanda existente? Qu variables competitivas se eliminarn, incrementarn, reducirn y crearn despus de crear un nuevo espacio expandiendo la demanda actual, considerando que en su conjunto deben arrojar como resultado una utilidad excepcional para los clientes, un precio accesible para la mayora de compradores, un costo favorable y deben garantizar que las actividades a ponerse en marcha superarn los obstculos para la adopcin de la nueva idea de negocio?
Formulacin de estrategias corporativas: .....................................................................................................

Modelo sobre el cual se formularn estrategias
1) En atencin a los "cuellos de botella" de las metas corporativas
Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? Cmo superar el cuello de botella: " . ...."? 2) Plan de contingencias Qu indicadores externos afectaran significativamente los resultados esperados en el supuesto que tengan comportamientos inesperados y qu hacer en estos casos para lograr los objetivos planteados inicialmente? 3) Plan alternativo De darse el caso que el xito dependa ms de factores no controlables que internos, qu estrategias de reconversin del sistema productivo o de toda la cadena de valor, se pondrn en marcha para lograr los objetivos planteados inicialmente?
Estrategia

4) Relacionadas a la visin y a la misin Qu estrategias darn vida a la visin y a la misin? Qu ajustes estructurales demandan las estrategias que darn vida a la visin y a la misin? 5) Estrategias de cartera 5.1) Si el negocio es "estrella" y el sector continuar atractivo Cmo consolidarlo o en qu invertir para lograr que crezca en proporcin al crecimiento del sector? Cul ser el plan financiero que garantizar la salud de los flujos de fondo y de caja? 5.2) Si el negocio es "estrella" y el sector dejar de ser atractivo Qu hacer para fortalecer el nivel de competitividad de la unidad estratgica? Qu hacer para lograr el liderazgo cambiando las reglas de juego? Qu estrategias defensivas se pondrn en marcha? Qu estrategias propias de las "vacas lecheras" se emplearn?

5.3) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se vuelve atractivo Cul ser el plan financiero que garantizar el crecimiento sostenido y ordenado de la unidad estratgica? Qu estrategias propias de las "estrellas" se emplearn? 5.4) Si el negocio es "vaca lechera" y el sector se mantiene no atractivo Qu hacer para rejuvenecer o revitalizar la unidad estratgica o cul ser el negocio "ternero" que la sustituir? Qu nuevas categoras o beneficios se desarrollarn y qu nuevas marcas?
5.5) Si el negocio es "dilema" y el sector continuar atractivo Cules son los "cuellos de botella" y qu hacer para superarlos?
En qu valor o nicho enfocarse, considerando que dicho atrincheramiento tiene que realizarse en funcin de las competencias clave de la unidad estratgica?
5.6) Si el negocio es "dilema" y el sector dejar de ser atractivo En el caso de ser posible la superacin de los "cuellos de botella", qu hacer para transformar radicalmente a la unidad estratgica? En el caso de no ser posible la superacin de los "cuellos de botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino", hasta cundo integrar la cartera de negocios? En el caso de no ser posible la superacin de los "cuellos de botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro ordinario", en qu momento desinvertir? 5.7) Si el negocio es "perro" y el sector se vuelve atractivo Cules son los segmentos de poco inters para los principales competidores y en cules enfocarse? Qu estrategias propias de los "dilemas" se pondrn en marcha? 5.8) Si el negocio es "perro" y el sector se mantiene no atractivo Qu hacer para transformar radicalmente a la unidad estratgica? En el caso de no ser posible la superacin de los "cuellos de botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro fino", hasta cundo integrar la cartera de negocios? En el caso de no ser posible la superacin de los "cuellos de botella" y suponiendo que el negocio tiene rasgos de un "perro ordinario", en qu momento se eliminar?

6) Estrategias de crecimiento 6.1) Crecimiento integrativo En el caso que resulte conveniente crecer hacia atrs, qu procesos o actividades hacia atrs se crearn o adquirirn? En el caso que resulte conveniente crecer hacia delante, qu procesos o actividades hacia delante se crearn o adquirirn? Siempre y cuando resulte conveniente, qu negocios competidores directos se adquirirn o crearn? Siempre y cuando resulte conveniente, qu negocios competidores indirectos se adquirirn o crearn? 6.2) Crecimiento diversificado En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores basado en tecnologas o procesos conocidos, qu unidades estratgicas se crearn o adquirirn? En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores basado en mercados conocidos, qu unidades estratgicas se crearn o adquirirn? En el caso que resulte conveniente ingresar a nuevos sectores explotando la capacidad gerencial e infraestructura actual, qu unidades estratgicas se crearn o adquirirn?

6.3) Crecimiento quasi-integrativo En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o actividades hacia delante, con quines se harn alianzas estratgicas hacia delante y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos? En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir procesos o actividades hacia atrs, con quines se harn alianzas estratgicas hacia atrs y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos? En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios competidores directos, con qu competidores directos se harn alianzas y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos? En el caso que resulte riesgoso crear o adquirir negocios competidores indirectos, con qu competidores indirectos se harn alianzas y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos?

6.4) Crecimiento quasi-diversificado En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores creando nuevos negocios basado en tecnologas o procesos conocidos, con quines se harn alianzas estratgicas para explotar determinadas tecnologas o procesos actuales e ingresar a nuevos sectores con nuevas unidades estratgicas y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos?
En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores creando nuevos negocios basado en mercados conocidos, con quines se harn alianzas estratgicas para explotar el conocimiento de determinados mercados e ingresar a nuevos sectores con nuevas unidades estratgicas y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos? En el caso que resulte riesgoso ingresar a nuevos sectores creando nuevos negocios basado en la explotacin de la capacidad gerencial e infraestructura actual, con quines se harn alianzas estratgicas para explotar la capacidad gerencial e infraestructura actual e ingresar a nuevos sectores con nuevas unidades estratgicas y con qu objetivos y en qu acciones concretas conjuntas se plasmarn tales objetivos?

7) El arte de la guerra 7.1) Evasin En qu unidad estratgica se est dbil frente a determinado competidor y por lo tanto, se optar por evitar la batalla; en todo caso, como se rivalizar con xito estando en desventaja de recursos? 7.2) Desviacin Qu hacer para despistar o distraer a determinado competidor de su rumbo u objetivo planeado? 7.3) Extenuacin de fortalezas Cules son las causas de las ventajas de un competidor determinado y qu hacer para debilitarlas? 7.4) Oposicin
Cul es la posicin de un competidor determinado y cul es la posicin contraria que se utilizar?

7.5) Flanqueo Cules son las causas de las desventajas de un competidor determinado y en qu consistir el ataque dirigido all?
7.6) Sorpresa
Qu ataques inesperados se emprendern de tal manera que anulen la capacidad de reaccin de los competidores o diseminen sus fuerzas?

7.7) Flanqueo-sorpresa Qu puntos dbiles atacar y cul ser el momento menos esperado? 7.8) Toma de recursos "prestados" Qu recursos de los competidores son importantes para lograr las metas estratgicas y qu hacer para acceder a ellas? 7.9) Emboscada Qu anzuelo se utilizar y cmo se plasmar la emboscada de los competidores? Si se sabe que copiarn determinada accin, qu emboscada se implementar?
7.10) Ataque ofensivo

En qu campo reducido o terreno con grandes opciones para el xito, se explotar la ventaja de correlacin de fuerzas, concentrando en stos los principales recursos?
8) Apalancamiento de recursos
8.1) Reasignacin concentrada de los recursos En qu inversiones y gastos se concentrarn los recursos actuales para lograr una mayor meta y cul ser la nueva estructura de inversiones y gastos? 8.2) Recomposicin de la cartera de actividades Qu actividades sern sustituidas y con qu nuevas actividades sern reemplazadas para lograr una mayor meta y cul ser la nueva cartera de actividades? 8.3) Creacin de nuevas fuentes de ingresos con los recursos actuales
Qu nuevos negocios, nuevos mercados, nuevos productos, nuevas lneas de productos, nuevos beneficios o conceptos, nuevos servicios, nuevas actividades o funciones, nuevos sectores y/o nuevos productos en proceso, se pueden implementar o atender con los recursos actuales? 8.4) Unin de unidades orgnicas con objetivos similares
Qu unidades orgnicas persiguen objetivos semejantes y por lo tanto se fusionarn? 8.5) Explotacin del talento sub-empleado A qu personas talentosas se rotar horizontalmente o ascender para explotar su rendimiento potencial y lograr as un incremento de la competitividad y rentabilidad de la organizacin?

9) La competencia por el desarrollo de capacidades 9.1) Creacin y desarrollo de competencias clave Qu competencias clave se crearn o desarrollarn debido a que sern tiles a dos o ms unidades estratgicas y servirn en cualquier escenario?
A qu recursos, conocimientos y habilidades se acceder para crear o desarrollar aquellas competencias clave necesarias en dos o ms unidades estratgicas y tiles en cualquier escenario?
Qu competencias se integrarn para lograr el apalancamiento de stas?

Qu hacer para intensificar la venta de productos intermedios o productos finales, para de esta manera fortalecer las competencias esenciales?

9.2) Creacin de redes mundiales de distribucin e infraestructuras de marca Cules sern los componentes del sistema mundial de distribucin que se tendrn que disear para ingresar a mercados mundiales explotando las competencias clave?
Cules son los componentes de las infraestructuras de produccin y/o distribucin que se tendrn que adquirir o acceder?
En el caso que se decidiera acceder a las infraestructuras de produccin y/o distribucin mediante alianzas estratgicas, quines sern los socios?
Qu hacer para crear una marca global fuerte y penetrable en la mente de los nuevos clientes globales y obtener as economas de alcance?

9.3) Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto
Cul ser la disciplina que se pondr en marcha y que es consistente con el nivel de efectividad de un proceso clave y con la magnitud de sus "cuellos de botella"?
En el caso que el alto deterioro de la salud de un proceso clave justifique la creacin de uno nuevo, cules sern sus actividades e interacciones?
En el supuesto que el futuro del sector pondr en alto riesgo la utilidad de aumentar la integridad de los productos actuales, cules sern los nuevos negocios y sus correspondientes procesos, que se crearn?

10) Estrategias de impulso del valor de los intangibles 10.1) Estrategia de posicionamiento En qu palabra clave concentrarse? Cul ser el sistema de valores que se implementar y que incluyen los intereses de la colectividad y de los clientes: cartera de valores, polticas, procedimientos, responsabilidades y recursos? Qu hechos concretos positivos se construirn y destacarn para reforzar la palabra clave? Cules sern los rasgos de la presentacin de la organizacin y que sern visibles a los clientes y a la comunidad?
Cules sern los rasgos de los productos y servicios de otras organizaciones que sern brindados conjuntamente con lo ofrecido y mostrado por la organizacin?
Cules sern los rasgos o tipos de las personas con los cuales se compartirn actividades, ya sea en la venta u otro proceso de la organizacin? Cmo se comunicar los factores anteriores, de tal forma que sea mgica, recordada y persuasiva?

10.2) Estrategia de cartera de clientes leales Qu hacer para desarrollar el culto por la lealtad? En qu y a travs de qu actividades se dar a conocer la organizacin ante sus clientes? Qu se har para lograr el 100% de satisfaccin de los clientes en sus necesidades y expectativas esenciales? Qu oportunidades se aprovecharn y cmo, para aumentar la cartera de clientes leales y el nivel de lealtad? Qu razones concretas o premios se otorgarn a los clientes para impulsar su lealtad? Cules sern los indicadores de medicin del nivel de lealtad y de la cartera de clientes leales? Qu informacin comprender la base de datos sobre los clientes? 10.3) Estrategia de portafolio de personas leales
Qu hacer para elevar el nivel de lealtad y el portafolio de personas leales o qu actividades comprender el marketing interno?
Cules sern los indicadores de medicin del nivel de lealtad y de la cartera de personas leales?

10.4) Desarrollo de la cultura de valores Cules sern los valores meta que se desarrollarn debido a que son consistentes con las ventajas competitivas comunes de la organizacin? Qu estrategias y actividades comprender el plan de accin para desarrollar los valores meta? 10.5) Estrategia de percepcin del nivel de liderazgo Qu estrategias y actividades comprender el plan para mejorar la percepcin del nivel de liderazgo de los directivos de la organizacin? 10.6) Estrategia de mejora de la percepcin del desempeo actual Qu estrategias, polticas y actividades comprender el plan para mejorar la percepcin del desempeo actual de la organizacin? 10.7) Estrategia de mejora de la percepcin de las perspectivas futuras Qu estrategias, polticas y actividades comprender el plan para mejorar la percepcin de las perspectivas futuras de la organizacin?
Recuadro 9.1.1.1:
CRITERIOS DE AUDITORA ESTRATGICA 1. Consistencia. 2. Determinista-innovador.
3. Integralidad-dependencia.
4. Flexibilidad.
5. Resultados.
6. Reaccin esperada. 7. Continuidad.
Recuadro 9.1.2.1:
LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING

12. La ley de la Extensin de la Lnea 13. La ley del Sacrificio 14. La ley de los Atributos 15. La ley de la Sinceridad 16. La ley de la Singularidad 17. La ley de lo Impredecible 18. La ley del xito 19. La ley del Fracaso 20. La ley de la Nota Sensacionalista 21. La ley de la Aceleracin 22. La ley de los Recursos 23. La Ley del ltimo
1. La ley del Liderazgo
2. La ley de la Categora
3. La ley de la Mente 4. La ley de la Percepcin
5. La ley de la Concentracin
6. La ley de la Exclusividad 7. La ley de la Escalera
8. La ley de la Dualidad
9. La ley de lo Opuesto 10. La ley de la Divisin
11. La ley de la Perspectiva
Recuadro 9.1.3.1:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
LOS 25 PECADOS ESTRATGICOS

13. 14. 15. Despreciar los enemigos chicos La desubicacin Pretender ser bueno en todo y para todos
Creer que ser ms grande es sinnimo de xito Predominio de las circunstancias en las decisiones estratgicas. No utilizar mtricas Pasar por alto la consolidacin Confiar en fuerzas exgenas o en ventajas efmeras y desatender los intangibles No combinar el pensamiento racional con el pensamiento creativo Ajustar la estructura sin pensar primero en la funcin No tomar en cuenta al cliente Elegir estrategias sin previa identificacin de los cuellos de botella Falta de diligencia La inconsistencia Creer que ser diferente es suficiente
16.
17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.
Violar el principio de confidencialidad

Pasar por alto la reaccin de los competidores Depender de un visionario No contar con planes alternativos o de contingencias Descuidar el principio de continuidad Descuidar la etapa de implementacin Privilegiar el incremento de la participacin de mercado Actuar sobre los efectos y no sobre las causas Entrega a medias Confiar en las tendencias del pasado
E.E.C Elabora borrador de objetivos y estrategias

Grfico 9.3.1.1:
E.E. de U.E. Modifica el borrador y devuelve a E.E.C.
DESPLIEGUE DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

E.E.C. Ajusta y aprueba Objetivos y estrategias
REAS COMUNES Modifican el borrador y devuelven a E.E.C.
Grfico 9.3.1.2:
Proceso de ejecucin del despliegue de los objetivos y estrategias

Identificar las reas o procesos involucrados
Dividir los OMEG en objetivos, metas y estrategias especficas (OMEE)
Aplicar de manera similar el tercer y cuarto paso, hasta definir responsabilidades por puesto
Identificar las sub-reas o sub-procesos involucrados
Objetivos, metas y estrategias generales (OMEG)
Dividir los OMEE en subobjetivos, sub-metas y sub-estrategias
Grfico 9.3.1.3:
Diagrama sistemtico para Incrementar la participacin de mercado

Reducir precios en 12% Alianza con proveedores Adquirir Distribuidora XYZ Renovacin de equipos para reducir costos indirectos en operaciones Mejorar percepcin del producto Sustituir slogan Trasladar presupuesto promocional a publicidad Cambiar envase para mejorar presentacin del producto
Seleccionar proveedores Negociar precios con proveedores y establecer contratos anuales Negociar compra de distribuidora XYZ Seleccionar costos indirectos ms importantes Conformar 10 equipos de reduccin de costos Sistematizar proceso de reduccin de costos Publicitar reduccin de precios por medios masivos
OBJETIVO
Incrementar en 10 puntos la participacin de mercado en 5 aos
ESTRATEGIAS
Flanquear por serranas Alianza con proveedores Adquirir distribuidora Guerra de precios en la costa
Seleccionar la palabra clave que identificar al producto Seleccionar el slogan publicitario Evaluar efectividad publicitaria Cambiar de colores a la etiqueta del producto Retirar productos defectuosos de los puntos de venta
Aumentar nuestra cartera de clientes en un 15% Instalar distribuidoras en serranas Aumentar personal en fuerza de ventas Instalar oficina de servicio al cliente
Seleccionar zonas claves en la serrana Adquirir distribuidoras en zonas claves Reclutar y seleccionar personal para fuerza de ventas Seleccionar al ejecutivo para oficina de servicio al cliente
Grfico 9.3.1.4:
Despliegue de la meta: Lograr US$$ 4 millones de utilidad neta en el 2011 y mantener el nivel de inventarios del 2005
Aumentar 4 veces el Ingreso Total
Mantener el precio Aumentar el volumen de Venta Reducir el precio de compra de materiales Mejorar las condiciones de pago Aumentar la productividad de la mano de obra directa
Reducir el Costo Variable Unitario
Reducir el costo de despacho Reducir las devoluciones de productos Reducir mermas, reprocesos y desperdicios Reducir el tiempo ocioso Identificar y reducir los costos relevantes y reducibles
Lograr en el 2011 una facturacin de US$ 40 MM y una utilidad neta de US$ 4 millones y mantener el nivel de stock del 2005
Aumentar la productividad del personal
Reducir la proporcin de los costos fijos
Detectar los cuellos de botella y superarlos Eliminar las actividades que no agregan valor Lograr una cultura por la calidad y por el costo
Aumentar la capacidad de endeudamiento Mejorar el sistema control de inventarios Reducir el impacto de impredecibilidad de la demanda
A B C
Grfico 9.3.1.4-a
Mejorar el flujo de caja
Aumentar el flujo de caja operativo

Aumentar el flujo de caja financiero Obtener nivel manejable de flujo de caja de inversin
Vender activos fijos que no sirven Reducir las cuentas por cobrar
Aumentar la capacidad de endeudamiento
Mejorar la liquidez rpida
Reducir el nivel de inventarios Estirar el perodo promedio de pagos y reducir el perodo promedio de cobros Impulsar las ventas de productos con alta rotacin Aumentar el pasivo de largo plazo
Mejorar la solvencia patrimonial
Aumentar el capital social en mayor proporcin que pasivo de largo plazo Mejorar el posicionamiento ante los bancos Mejorar los indicadores claves de gestin
Grfico 9.3.1.4-b
Enfocarse en nichos de mercado predecibles
Reducir el impacto de la impredecibilidad de la demanda
Aumentar la precisin del pronstico de ventas
Afinar la segmentacin actual
Conocer comportamiento de compra: momentos, cunto y cmo
Grfico 9.3.1.4-c
Mejorar la sincronizacin entre logstica y ventas
Aumentar la precisin del pronstico de ventas
Reducir las roturas de ventas
Mejorar el sistema de control de inventarios
Reducir los gastos financieros por compras
Reducir el costo de oportunidad Identificar los rangos de los plazos de entrega
Grfico 9.3.1.4-d:
Despliegue del sub-objetivo mantener el precio

Reducir activos que no generan valor
Mantener el margen unitario Incrementar el volumen ventas Mantener el costo total unitario Reducir el costo variable unitario Reducir el costo fijo total Lanzar productos en nichos diferenciados
Equilibrar la mezcla de precios

Mantener el precio Mejorar la percepcin de los productos
Mantener el margen en segmentos precio bajo Relaciones pblicas en medios clave Comunicacin eficaz
Destacar significado de las marcas

Asegurar la calidad de productos Desarrollar una cultura de la calidad Identificar y mejorar sistema de la calidad Consolidar la lealtad de clientes clave
Premiar a clientes claves

Mejorar relaciones posventa
Grfico 9.3.1.4-e: Despliegue
del sub-objetivo aumentar el volumen de venta

Nano-segmentar y enfocarse en: 1) Consumidores que no deciden qu comer: Hospitales, comedores populares, padres de carcter fuerte, centros de rehabilitacin, asilos, albergues, centros penitenciarios, clubes deportivos, jardines escolares estatales, menores de 5 aos en mal estado de nutricin, etc. 2) Personas que no privilegian el sabor 3) Personas con antecedente de enfermedad 4) Vegetarianos 5) Deportistas disciplinados 6) Restaurantes especialistas en alto valor nutritivo 7) Hipertensos, diabticos, TBC, colesterol, etc 8) Introvertidos 9) Zonas rurales 10) Zonas marginales 11) Sierra zonas pobres populosas 12) Selva zonas pobres populosas 13) Costa zonas pobres populosas
Captar nuevos clientes para alto valor nutritivo
Reducir prdida de clientes Recuperar clientes antiguos Conservar el nivel de lealtad y la cartera de clientes leales
Aumentar el volumen de venta
Vender nuevos productos a clientes actuales Asegurar la calidad de productos Vender ms a clientes claves Mejorar las caractersticas de calidad clave Mejorar el posicionamiento (percepcin)
14) Adversos a la dolce vita

15) Fanticos de la salud
Guerrilla de beneficios especficos y de innovacin
Incentivar a los vendedores de manera extraordinaria y por nica vez
Grfico 9.3.2.1:
Despliegue del objetivo incrementar sostenidamente el ROI

Mantener el precio Aumentar el ingreso total Aumentar la utilidad neta Reducir el costo total Aumentar el volumen de venta Reducir el costo variable unitario
Reducir el costo fijo total

Afinar los pronsticos
Reducir el nivel de inventarios
Mejorar el sistema control stock Detectar a malos pagadores
Aumentar de manera sostenida el ROI
Reducir el activo total
Reducir las cuentas por cobrar
Mejorar el sistema de crditos Detectar activos fijos no utilizados o que no sirven Gestin consistente del flujo de fondos
Vender activos fijos que no sirven
Mantener el nivel de caja
Aumentar el flujo de caja operativo Mejorar el flujo de caja Aumentar el flujo de caja financiero Aumentar el flujo de caja de inversin
Impulsar los cobros en efectivo Evitar el descalce entre intereses cobrados e intereses pagados Buscar financiamiento de largo plazo para compras de activos fijos
Grfico 9.3.2.1-a: Despliegue
del sub-objetivo aumentar el volumen de venta

Realizar encuestas con clientes actuales Estudiar los resultados de encuestas Elaborar una base de datos Detectar los beneficios clave y no clave Detectar las causas clave de prdidas de clientes Disear un sistema comunicacin continua eficaz y eficiente Adoptar acciones de recuperacin de clientes Identificar a los decisores de compra Elaborar por negocio, planes de expansin en clientes clave Identificar a clientes potenciales atractivos Discutir, seleccionar y ejecutar acciones de lealtad Enfocar comunicacin a decisores y usuarios de productos Identificar qu otros productos podran comprar a la empresa Fluir la comunicacin de todo tipo con el cliente Premiar la lealtad de clientes clave Estudiar la forma de cumplir con lo que se promete Decidir palabra clave y el slogan de la empresa Mejorar apariencia frente a los clientes Capacitar y motivar a favor de una cultura por la calidad Promover una cultura por el costo y la productividad Formular y aplicar estrategias
Captar nuevos clientes Reducir la prdida de clientes Recuperar clientes antiguos Vender ms a clientes clave
Aumentar el volumen de ventas
Conservar la lealtad Vender nuevos productos a clientes actuales Vender nuevos productos a nuevos clientes Incrementar la accesibilidad de la empresa Mejorar la calidad del servicio, de entrega y trato Mejorar el posicionamiento (percepcin) Aumentar la eficacia respondiendo a competencia
Grfico 9.3.2.1-b: Despliegue del sub-objetivo reducir el costo variable unitario

Disear un sistema de compras programadas
Mejorar los precios de compra de mercaderas Consolidar las importaciones Identificar las variables involucradas en la consolidacin Buscar la consolidacin desde el pedido del cliente Describir y redisear el proceso de importaciones Reducir costos variables en actividades del proceso anterior Reducir costos variables en proceso de importaciones Reducir servicios por productos no percibidos Identificar servicios y recursos no valorados por los clientes Aumentar promedio de pedidos por orden de compra Evaluar a la fuerza de ventas Capacitar y motivar a la fuerza de ventas Pensar y ordenarse antes de actuar y aadir creatividad Elaborar lista de beneficios buscados por tipo de cliente Incrementar la efectividad de la fuerza de ventas Identificar usuario y decisores de compra Describir el proceso de decisin de compra Eliminar formatos innecesarios en las compras Elegir y utilizar medios de comunicacin econmicos Reducir devoluciones de productos Reducir el nivel de inventarios Valorizar las devoluciones Elaborar un check list para detectar causas de devoluciones Identificar las causas de las devoluciones Implantar acciones correctivas y preventivas
Reducir el costo variable unitario
Incrementar la productividad de las importaciones
Reducir el costo logstico
Grfico 9.3.2.1-c: Despliegue
del sub-objetivo reducir el costo fijo total

Capacitar y motivar al personal Promover la cultura por el costo, la productividad y el tiempo Identificar los costos ms importantes
Elevar la productividad de la mano de obra
Identificar los costos importantes reducibles

Asignar responsabilidades respecto a la reduccin de costos Definir metas de reduccin de costos Elaborar y ejecutar un programa de actividades de reduccin de costos Describir y estudiar los procesos de cada rea, en funcin de sus problemas de costo, tiempo, productividad y caractersticas de calidad Redisear los procesos considerando la eliminacin de actividades sin valor y planteando soluciones a sus problemas Elaborar la cartera de personal clave Elaborar el perfil de los puestos clave Profesionalizar los puestos de trabajo.
Reducir los costos relevantes y reducibles
Reducir el costo fijo total

Eliminar actividades que no agregan valor a los clientes ni a la empresa
Recoger a los heridos y fusilar a los disidentes
Grfico 9.3.2.1-d:
Despliegue del sub-objetivo reducir los impactos de la impredecibilidad de la demanda

Enfocarse en nichos de mercado Micro-segmentar Evaluar y elegir micro-segmentos objetivos Posicionar los productos por cada micro-segmento Conocer momentos de compra Elaborar una base de datos sobre frecuencia de compra Clasificar a clientes segn su valor por cada negocio Recopilar datos histricos de ventas imprevistas Afinar la segmentacin actual Identificar las razones de ventas imprevistas Re-distribuir la fuerza de ventas Identificar el mtodo ms preciso de pronstico de ventas Mejorar el sistema de programacin de ventas Formalizar la elaboracin de los programas de ventas Definir datos de entrada y salida y forma de programar ventas
Reducir los impactos de la impredecibilidad de la demanda
Grfico 9.3.2.1-e:
Despliegue del sub-objetivo mejorar el sistema de control de inventarios

Reducir los gastos financieros
Estimar los plazos de entrega de materiales Calcular los incumplimientos de plazos de entrega
Estimar el ciclo de compra mnimo y mximo
Reducir el costo de oportunidad Mejorar el sistema de control de inventarios
Elaborar una clasificacin ABC de materiales Definir un sistema de control clasificacin ABC de materiales segn la
Estimar la prdida por cada desatencin

Fijar frecuencia de reuniones de trabajo entre logstica y ventas
Mejorar la sincronizacin entre logstica y ventas

Elevar la eficacia del programa de compras
Reducir drsticamente los stock de materiales C
Elaborar un programa de formulacin de pedidos

Elevar eficacia del programa de ventas Capacitar al personal de compras-importaciones
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

The Balanced Scorecard
El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica
Kaplan y Norton; Cuadro de Mando Integral; pg. 14
El Cuadro de Mando Integral es, primordialmente, un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma
Kaplan y Norton; Cuadro de Mando Integral; pg. 52
EL TABLERO DE GESTIN ESTRATGICA

Es un sistema de gestin que traduce las metas y estrategias en un conjunto de indicadores, con el propsito de ponerlas en prctica, controlarlas, medir su efectividad y ajustarlas en funcin del futuro.
Por qu hoy, el TGE es una herramienta clave?

Alternativa efectiva al gran problema de la gerencia
estratgica.
Consistente con la nueva estructura del valor de
mercado de las organizaciones.

Facilita la gestin de las perspectivas y desempeo
del cliente y del personal.
Qu medir, qu evaluar?
Metas Estrategias Actividades
Qu medir, qu evaluar?
Cun eficaz fue la gestin?
Cun eficiente ha sido la ejecucin de las estrategias? Cun eficaces fueron las estrategias elegidas? Cun efectivas fueron las estrategias? Cun eficiente ha sido la ejecucin de las actividades?
Cun eficaces fueron las actividades ejecutadas?

Cun efectivas fueron las actividades?
Recuadro 9.4.3.3:
TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN
1. SEGN SU NATURALEZA Cuantitativos: Peso, espesor, tiempo, porcentaje, etc. Cualitativos: Nivel de satisfaccin, percepcin, etc. 2. SEGN SU ROL EN LA RELACIN CAUSA-EFECTO Procesal o causal: Deducidos de las 5 emes. De producto o de resultado: Con relacin a las metas. 3. SEGN EL OBJETO A MEDIRSE De eficiencia: Costo, tiempo y productividad.
De eficacia: Respecto a la meta.

De efectividad: Promedio ponderado de la eficiencia y de la eficacia. 4. SEGN SU AMPLITUD Mltiples: Estn compuestos por ms de un indicador. Individuales: Son especficos a una sola medicin.
Sabe realmente medir su eficacia?
Grfico 9.4.2.1:
Perspectivas de construccin del TGE
METAS Y ESTRATEGIAS
Grfico 9.4.2.2:
SIGNIFICADO DE LAS PERSPECTIVAS DEL TGE

PERSPECTIVA FINANCIERA El qu con relacin a la creacin de valor para la organizacin y directivos de mayor poder de decisin
Qu seales muestran la creacin de dicho valor?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

El qu respecto a la entrega de valor a los clientes
Qu impulsa el logro de beneficios financieros o el logro de la misin?
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS El qu con relacin a la capacidad de los PIC
Qu impulsa la creacin de valor para los clientes y la organizacin?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO El qu con relacin a la satisfaccin del personal
Qu impulsa la obtencin de procesos capaces?
Grfico 9.4.3.1:
Proceso de construccin e implantacin del TGE (BSC)

TGE corporativo
Fijar o afinar la meta inicial y central Elaborar el mapa estratgico Construir el TGE en la 1. perspectiva Construir el TGE en la 2. perspectiva
Plan estratgico
Inicio
Metas y estrategias corporativas y de cada unidad estratgica
LEYENDA UM: Unidad de medida MV: Medio de verificacin V : Verificador FM: Frecuencia de medicin PC : Patrn de comparacin R : Responsable PIC: Proceso interno clave
TGE unidad estratgica

Fijar o afinar la meta inicial y central Elaborar el mapa estratgico Construir el TGE en la 1. perspectiva Construir el TGE en la 2. perspectiva Identificar los PIC Construir el TGE en cada PIC TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento Mapa de indicadores UM, MV, V, FM, PC y R
Identificar los PIC comunes Construir el TGE en cada PIC comn TGE en perspectiva aprendizaje y crecimiento Mapa de indicadores
Fin UM, MV, V, FM, PC y R Medir, mirar adelante y ajustar el TGE Ejecutar el sistema Fijar metas y disear sistema incentivos
Recuadro 9.4.3.1:
REQUISITOS DE UNA META REALMENTE TIL
Precisa sealando qu lograr, cunto y para cundo.
Clara.
Puntual definiendo para quin se crear valor. Completa comprendiendo los factores clave involucrados en propsitos superiores.
A estrategias diferentes, inductores e indicadores diferentes!

Figura 9.4.3.1:
Preguntas clave para definir los elementos del TGE

Recuadro 9.4.3.2:
OBJETIVOS: Qu resultados se desea lograr y para quin?
METAS: Qu resultados se desea lograr, cunto y cundo y para quin?

ESTRATEGIAS: Cules son los caminos elegidos independientemente de las circunstancias, que se piensa no cambiarn o sern tiles en todo el horizonte de planeamiento y que representan el qu se har para lograr las metas o cmo lograr las metas? INDUCTORES: Qu se har o cmo poner en marcha las estrategias o qu actividades se necesitan para ejecutar las estrategias? INDICADORES: Cmo se sabr si las metas se estn alcanzando? Para qu se formul determinada estrategia o inductor o cmo se sabr si las estrategias o inductores son eficientes y/o eficaces? Qu se sabr con dicha medida? Qu se desea medir?
Procedencia de los indicadores

Grfico 9.4.3.2:
METAS PRIMARIAS
INDICADORES
ESTRATEGIAS E INDUCTORES
... No son metas, por ejemplo:

Promover la inversin
Luchar frontalmente contra la pobreza

Potenciar las acciones de la poblacin
Optimizar la capacidad operativa de la PNP

Divulgar los valores de solidaridad y cooperacin
Fomentar un sistema de desarrollo sostenible

Combatir la corrupcin
Crear conciencia a favor del culto a los valores
... Qu significa, por ejemplo:

... Optimizar la capacidad operativa?
... Modernizar el Estado? ... Elevar el nivel de gobernabilidad? ... Manejo cauto del presupuesto? ... Emitir moneda en niveles adecuados? ... Mayor articulacin de las acciones? ... Desconcentrar el poder poltico?
CONDICIONES ELEMENTALES PARA OBTENER UN TGE EXITOSO

Las metas deben ser metas, claras y completas. El camino estratgico debe ser original y crucial. Los inductores deben aclarar, precisar e impulsar las metas o estrategias iniciales. Los indicadores deben medir de manera objetiva y precisa la eficacia y/o eficiencia.
IMPLANTACIN, SEGUIMIENTO Y EVALUACIN Y REPLANEACIN

A. Principios y valores meta B. Ajuste organizacional C. Definicin de polticas
D. Implementacin de sistemas de soporte

E. Elaboracin y aprobacin de planes de accin
F. Mecanismos y criterios de ejecucin, seguimiento y evaluacin de los resultados alcanzados

G. Replaneacin
Recuadro 9.5.2.1:
Premisas para el ajuste organizacional
1. 2. 3. 4.
La estrategia como punto de partida de la estructura. La organizacin tiene su red de valor, el cliente tambin. El valor para el cliente como centro del ajuste estructural. A mayor valor de la actividad para el cliente, mayor linealidad de la actividad. 5. Los procesos requieren de ideas para ser mantenidos y mejorados. 6. Los procesos requieren de recursos para ser activados. 7. A mayor relacin con la satisfaccin del cliente, mayor responsabilidad y autoridad.
Grfico 9.5.2.1:
La estrategia de desarrollo de mercados como punto de partida del ajuste organizacional

Estrategia inicial: Desarrollo de mercados
Estructura inicial: Creacin de unidad de distribucin propia en nuevo mercado Nueva estrategia: Alianza estratgica con distribuidor local
Estructura final: Designacin de ejecutivo o rea responsable de coordinacin
Grfico 9.5.2.2:
La estrategia de extensin de la red de valor hacia la red del cliente como punto de partida del ajuste organizacional
Estrategia inicial: Extensin de la red de valor hacia la red del cliente
Estructura inicial: Creacin de rea de posventa

Nueva estrategia: Outsourcing para seguimiento del cliente
Estructura final: Designacin de ejecutivo o rea responsable de supervisin
POLTICA
Es el lmite o prioridad de las decisiones y actuaciones, que se establece en funcin de un criterio y que est alineado con la visin, misin y objetivos ms importantes de una organizacin.
Ajustar el plan de accin Controlar, seguir y evaluar Aprobar y ejecutar el programa de actividades
Definir el objetivo inicial
Grfico 9.5.5.1:
PROCESO DE GESTIN DE PLANES DE ACCIN

Sub-dividir el programa de actividades y definir metas intermedias Elaborar el programa de actividades
Identificar los factores de los cuales depende alcanzar el objetivo

Definir las metas especficas a cada factor relevante
Cuadro 9.5.5.2:
RUBROS
Costos relevantes y reducibles al ao 2004, Dynamic S.A.

% SOBRE COSTO TOTAL
55.93% 3.19% 2.72% 2.82% 1.83% 1.61% 1.33% 1.32% 0.93% 0.76% 0.70% 0.64%
COSTO PROMEDIO (US$/Mes)

2,097,220 119,781 101,950 105,608 68,781 60,549 49,770 49,325 34,767 28,640 26,307 24,031
QU REDUCIR QU MEJORAR?
Precio compra y mermas. Optimizar mezclas Precio de compra y defectuosos Recorridos en Lima y devoluciones de provincias Sobreconsumos Precio de compra y defectuosos Sobreconsumos Precio de compra y botellas defectuosas Mantenimiento preventivo Variedad de catalticos, precios de compra y sobreconsumos Sobreconsumos Precio de compra y bidones defectuosos Precio de compra y sobreconsumos
PROCESOS REAS DIRECTAMENTE RELACIONADOS INVOLUCRADAS CON EL PROBLEMA

Logstica, refinera y molienda Logstica y envasado Despacho y distribucin Hidrogenacin, desodorizado y plantas de vapor, de gas y de caf Logstica y Envasado Todos los procesos de produccin Logstica y envasado Mantenimiento Hidrogenacin Planta de Gas Logstica y envasado Logstica y envasado Gerencia Planta, Logstica y Superintendencia de Produccin, Aceitera Logstica y Envasadora Marketing, Almacn PT y Equipo de Devoluciones Todas las Superintendencias Logstica y Envasadora Todas las Superintendencias Superintendencia de Mantenimiento Superintendencia de Mantenimiento Superintendencia de Produccin Superintendencia de Mantenimiento Logstica y Envasadora Superintendencia de Produccin
1) Materia Prima 2) Cajas 3) Fletes 4) Petrleo 5) Latas/baldes para aceites 6) Fuerza elctrica comprada 7) Polivinlico (PVC) 8) Maquinarias-repuesto terceros 9) Catalizadores 10) Gas propano 11) Polietileno 12) Tierras filtrantes y blanqueadoras
TOTAL
2,766,730
73.79%
Cuadro 9.5.5.4: Programa
anual de actividades para la reduccin de costos de cajas en el ao 2005, Dynamic S.A.

2005
E F M A M J J A S O N D
Meta : Reducir en un 8.85 % el costo de cajas

ACTIVIDADES
1. Elaborar, revisar y aprobar el Cuestionario de Evaluacin de Proveedores de Cajas 2. Seleccionar proveedores de cajas: entrevistas, visitas (Per, Ecuador) y auditoras. 3. Negociar aumento de valor (desempeo/precio) de cajas (no desmejorar calidad y ofrecer programa anual de compras). 4. Conformar Equipos de Mejora de la Calidad en el rea de Envasado de Cajas y en Logstica 5. Analizar y entender el proceso de envasado de cajas en todas las lneas de productos, as como del proceso de transporte e identificar los "cuellos de botella". 6. Identificar las causas de los problemas ms importantes que generan desperdicios en formado de cajas, en envasado y en transporte de cajas. 7. Plantear alternativas y elegir nuevos medios de empaque de cajas para reducir desperdicios en el transporte de cajas 8. Ejecutar acciones correctivas y preventivas para reducir desperdicios en envasado y en transporte de cajas.
RESPONSABLE
Gerente Abastecimiento Gerente de Logstica Gerente de Abastecimientos Gerente de Planta Jefe de Envasado y Gerente de Logstica, respectivamente Jefe de Envasado y Gerente de Logstica, respectivamente Gerente de Logstica y Jefe de Envasado Gerente de Planta y Gerente de Logstica
RECURSOS (US$)
200 5,000 500 100
1,200
1,500 2,500 5,000
TOTAL PRESUPUESTO
16,000
Cuadro 9.5.5.5: Programa
del primer semestre de reduccin de costos de cajas ao 2005, Dynamic S.A.

Semestre I, 2005
E F M A M J
Meta para el primer semestre: Reducir en un 2.21% el costo de cajas

ACTIVIDADES
RESPONSABLE
RECURSOS (US$)
200 5,000 500 100 1,200
1,500 2,500 1,200
TOTAL PRESUPUESTO
12,200
Cuadro 9.5.5.6:
Resultados del primer semestre del 2005, plan de reduccin de costo de cajas, Dynamic S.A.
META DE REDUCCIN, PRIMER SEMESTRE 2005 NIVEL NIVEL 2004 SEMESTRAL ALCANZADO
US$
DESCRIPCIN
REAL
%
PROGRAMADO
US$ %
VARIACIN
US$ %
AVANCE RESPECTO A META ANUAL
1) Precio promedio de cajas (US$/Caja) 2) Promedio de desperdicios en el armado de cajas y en el encajonado 3) Promedio de desperdicios en el traslado desde las instalaciones del proveedor hasta la planta
0.57
0.52
22,500
1.57%
21,014
1.46%
1,486
0.10%
26.77% 23.48% 25.88%
4.00%
2.00%
4,500
0.31%
4,791
0.33%
-291
-0.02%
3.50%
1.00%
6,200
0.43%
5,989
0.42%
211
0.01%
TOTAL
33,200
2.31%
31,795
2.21%
1,405
0.10%
26.1%
Cuadro 9.5.5.7: Control del primer semestre del ao 2005 del plan de reduccin de costos de cajas, Dynamic S.A.
PROGRAMADO: REAL:
ACTIVIDADES
2005
E F M A M J
RESPONSABLE
RECURSOS (Real en US$)

180 5,200 600 120 1,300 1,600 2,400 1,100
TOTAL PRESUPUESTO
12,500
Cuadro 9.5.5.8: Evaluacin
del primer semestre del ao 2005 del plan de reduccin de costos de cajas, Dynamic S.A.
Resultado real semestral: 2.31% RECURSOS (US$)
REAL 180 5,200 600 120 1,300 1,600 2,400 1,100 PROGRAMA 200 5,000 500 100 1,200 1,500 2,500 1,200

ACTIVIDADES
AVANCE SEMESTRAL
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
VARIACIN [1(R/P-1)]
110% 96% 80% 80% 92% 93% 104% 108%
PROMEDIO/TOTAL Eficiencia en tiempo (Peso 1) = 100% Eficacia estimada (Peso 3) = 104%
100%
12,500
12,200 Efectividad estimada = 102%
98%
Eficiencia en costos (Peso 1) = 98%
De qu depende el xito?
1. Tener claro el propsito y saber lo que se quiere en el muy largo plazo; 2. Elegir el mejor camino y hacer las cosas bien y cada vez mejor en dicha ruta; 3. Liderazgo para estirar los recursos y superar lo esperado en el mundo estratgico y operativo; y 4. Frrea voluntad para acceder a los conocimientos y valores intransferibles o difciles de acceder.
LIDERAZGO
Es el proceso de dirigir, orientar y formar personas hacia el logro de objetivos comunes y trascendentales
LDER INTEGRAL
Es aqul que tiene como misin formar lderes integrales superiores a l
Grfico 10.7.1:
EL PROCESO DE MOTIVACIN
Seleccin de las necesidades y expectativas clave Identificar las causas o influencias Medir el desempeo actual y potencial
Necesidades y expectativas
Ajustar los factores motivacionales
Detectar y analizar los cambios
Proveer los factores motivacionales
Recuadro 10.8.1:
PARADIGMAS DEL LIDERAZGO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
La cultura se ensancha, no se cambia El desarrollo del comportamiento humano desborda la frontera organizacional La eficacia individual no siempre significa eficacia de la organizacin Eficacia personal es querer y poder Los sistemas dan vida al liderazgo La responsabilidad del lder es por lo que hace y por lo que no hace su gente No se llega al corazn de la gente, sin pasar por su mente
Recuadro 10.10.1:
ATRIBUTOS DE UN LDER
8. Habla con el corazn de su gente. 9. Absorbe fuerzas singulares de su personal. 10. Tiene espritu positivo. 11. Constructor de cultura. 12. Constructor del cambio.
1. 2. 3. 4. 5.
6. 7.
Coherente. Trascendental. Honestamente humilde. Tiene una razn existencial. Tiene autoridad moral y tcnica. Posee la verdadera sabidura. Es agua ms que fuego.
Recuadro 6:
Liderazgo? ... Para qu?
Iniciar el cambio con el cambio en uno mismo. Romper las reglas de juego.
Romper marcos de gestin inconsistentes.

Lograr que la gente entregue lo mejor de s. Forjar lderes. Reconocer que las ventajas competitivas estn arraigadas en la gente. Superar la mentalidad derrotista.
Ensear a asumir responsabilidades.

Lograr que los principios dirijan. Lograr que el plan funcione y sea efectivo.
Reconocer que lo vital es el quin.
Recuadro 10.12.1:
LOS DESAFOS DE UN LDER
1. Lograr metas, privilegiando los medios. 2. Influir sin necesidad de autoridad formal. 3. Basar su nivel de liderazgo en la cantidad de lderes seguidores. 4. Compatibilizar las metas organizacionales con las personales. 5. Lograr que los sistemas sean ms fuertes cuando no est. 6. Tener coraje para decir basta! y cambiar el statu quo.
7. Emancipar de la sumisin mental.

8. Formar indispensables. 9. Perder, pero nunca rendirse. 10. Dejar nuevas herencias a las nuevas generaciones.
En la multitud del pueblo est la gloria del rey; y en la falta de pueblo la debilidad del prncipe.
Proverbios 14, 28
La historia ha avanzado o retrocedido en funcin de cmo se ha utilizado el poder. El problema de los pases es, por tanto, una cuestin de liderazgo
KMX
Muchas gracias !

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GERENCIA ESTRATGICA

Cambio en los valores claves

Mayor demanda VS menor oferta de trabajo

LOS NUEVOS DESAFOS DEL FUTURO

Cul ser la nueva estructura poblacional?

Mayor brecha entre sobre-capacitados e infra-capacitados.

Cmo ser la futura forma de vivir?

Trasladarse ser mucho ms lento.

Puestos de trabajo ms especficos, pero ms integrales.

Las nuevas necesidades esenciales

Los nuevos decisores

El uso de canales fsicos de distribucin disminuir.

Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.

Futura dimensin de los problemas cruciales

Mayor envidia, mayor ambicin y mayor resentimiento.

EL NUEVO QU HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

SER PARTE DE LA INCERTIDUMBRE

8. LUCHAR POR ESTAR SOLO

EL QU HACER ESTRATGICO FRENTE A LA GUERRA DE INTANGIBLES

Guerra del talento

Liderazgo basado en el ejemplo

EL NUEVO QU HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

EL NUEVO QU HACER DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Busque nuevas formas de entretener a sus clientes y de que sean ms ociosos.

2. En el nivel de cada unidad estratgica.

Conformacin del EEC

Anlisis estratgico corporativo

Aprobacin de objetivos, metas y estrategias

Formulacin de estrategias corporativas

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