Manual de Asignatura

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Negociacin empresarial

Rev.00 Fecha: 05.06.2000 Hoja: 1 de 40

FM/ACAD.09.29

UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

Objetivo de la unidad: El alumno desarrollar el plan estratgico de negociacin para crear el escenario favorable a la negociacin. Resultados del aprendizaje: El alumno ser capaz de evaluar el contexto de la negociacin, identificando cada una de las etapas que llevan a una negociacin de xito, por medio de la elaboracin de un Plan Estratgico de Negociacin que incluya: la pre-negociacin, la negociacin gruesa y fina; y la post-negociacin.

Rev.00 Fecha: 05.06.2000 Hoja: 19 de 40

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1.1 Factores y estilos de negociacin

En el transcurso de nuestras vidas todos tenemos, de alguna forma u otra que negociar. Desde un beb que negocia a gritos que se le compre un juguete, el ama de casa que regatea en el mercado, el desempleado que negocia su liquidacin, hasta dos pases que negocian tratados comerciales entre ellos. Hay mucha gente que es lo que se llamara un negociador nato, quien sabe salirse siempre con la suya de un modo tan encantador que no slo queda l feliz sino las otras partes tambin. Hay otras personas que al no saber negociar, slo hacen enojar a los otros participantes y lo nico que logran es echar a perder lo poco que se haba logrado. Las personans que saben negociar generalmente son ms exitosas y ms felices, lo contrario de quienes no saben y permiten abusos de los dems. La negociacin es un arte que se aprende y con la prctica el individuo que no tiene muchas habilidades, lo aprenden y se vuelven tan buenos como las personas que nacen con ese don. Para exista una negociacin deben existir los siguientes elementos:

a) b)
c)

Las partes interesadas

El objeto o asunto que origina la negociacin. Un acuerdo final.

En una negociacin cada parte busca su propio beneficio a la hora del dilogo para cerrar el trato, esto puede ser una negociacin de sueldo al recibir una oferta de trabajo, una negociacin de un pap con su hija adolescente sobre la hora del regreso de la fiesta, o una negociacin sobre los beneficios que recibirn las empresas implicadas en una alianza. En cada negociacin cada parte toma una postura y aboga por ella, lo importante es hacer concesiones para llegar a un acuerdo mutuo. Por lo tanto podemos definir a la negociacin como el proceso para obtener una mutua satisfaccin de dos o ms partes a travs de una accin comunicativa, donde cada una de las partes hace una propuesta inicial y recibe de la otra parte una contrapropuesta, en un intento de aproximarse al punto de equilibrio de ambas partes. Para negociar es fundamental ser un buen comunicador, es decir, saber expresarse bien para que la otra parte nos entienda y le quede claro cules son nuestras expectativas, por lo que, antes de iniciar la negociacin debemos previamente saber cules van a ser nuestras propuestas y a donde pretendemos llegar con ellas y, por 20

ltimo, debemos tener muy claro que no se trata de un conflicto, en el que hay que ganar, sino que la negociacin pretende el consenso de intereses para ambas partes. Factores internos y externos de la negociacin: En las negociaciones, como en cualquier actividad de las empresas, existen factores que influyen en su desarrollo y afecta de manera positiva o negativa a la negociacin como lo vemos en la figura siguiente:

Factores interno de la negociacin: De acuerdo a la figura anterior podemos visualizar ciertos factores tanto interno como externo que van a ayudar o entorpecer la negociacin, uno de esos factores son los factores internos, los cuales podemos identificarlos como: a) b) c) d) e) f) g) La experiencia del negociador El poder en la negociacin La preparacin (informacin que se tiene en relacin a la negociacin) Habilidades comunicativas El objetivo de la negociacin La definicin de estndares en la negociacin (planeacin) Las caractersticas de la negociacin (marca, prestigio, posicionamiento, etc.) 21

El Poder. Primeramente debemos definir que es poder. El poder es la capacidad de influenciar a alguien o a un grupo desde nuestra posicin. Podemos conseguir acciones favorables a nosotros por parte del otro, si negociamos desde una posicin de fuerza o poder, podemos conseguir algo que de otra manera la otra parte no hara, por ejemplo: en trminos de venta, esto significara que nos compraran un producto a nosotros en lugar de comprarlo con la competencia, o tener una confirmacin de un pedido en el momento, sin consultar a la competencia, que acepten nuestro precio aunque este resulte elevado que el de la competencia. Muchas veces, la mayora, hablar en trminos de poder resulta incmodo en estos trminos, pero no debemos olvidar que el poder es un componente esencial en las comunicaciones interpersonales, y la negociacin es un acto de comunicacin llevado a un nivel diferente. Si nosotros transmitimos la necesidad de negociar, estaremos perdidos, le estaremos dando poder a la otra parte y no podremos cerrar ningn negocio si la otra parte nos percibe con un deseo de superior de llegar a la negociacin que ellos. si estamos desesperados por llegar a un acuerdo para que apurarse y aceptar sin ms su propuesta? Qu va a suceder? Lo que suceder es que la otra parte se sentar, probablemente en un lugar cmodo, a esperar a que usted comience a hacer concesiones en cuanto a precio, plazos, o cualquier otra variable que resulte importante en la negociacin. El poder y la fuerza la tiene la otra parte, Por qu no hacer uso de ellas? La personalidad y la actitud que usted tenga dentro de la negociacin, le representaran un poder imprescindible, mostrar entusiasmo de manera real, de tener confianza en sus argumentos, nos harn tener una imagen en la cual transmitiremos que es tan importante para nosotros llegar a una negociacin como para ellos. Debemos ser persistentes (mas no necios), no acepte nos por respuesta, vuelva al ritmo de la negociacin pero antes de ello, debe analizar el porque de ese no esto pude darnos una pauta acerca de qu ha fallado en la negociacin, o en la comunicacin. Es importante usar diferentes fuentes de poder. Antes que nada, debemos saber que nosotros somos una fuente de poder, pero podemos recurrir a otras para llegar a una negociacin. Tarea: Investigar a que otras fuentes de poder podemos recurrir. Que tipos de poder existen. La otra parte nos da pauta a fuentes de poder, debemos conocer (como lo veremos en puntos ms adelante) su negocio, sus problemas, sus necesidades, su manera de 22

negociar, etc. En cuanto mas informacin acumulemos de la parte con que negociamos, tendremos mas poder sobre ella, para poder hacer un enfoque hacia la obtencin de un acuerdo favorable para nosotros. Nosotros de la misma manera le otorgamos poder a la otra parte en cuanto a la informacin que podamos proyectar a travs de la trayectoria de la empresa y de la posicin que ocupemos en el mercado. La informacin (preparacin). Usualmente, las personas, las empresas y los grupos, tendemos a considerar los actos de negociacin como actos limitados y aislados, por ello la percepcin que tengamos de la realidad de una negociacin o de las decisiones que tomamos, se ven afectadas. Cuando nos encontramos en el punto de iniciar una negociacin, estamos en un el punto final de mucho tiempo de investigacin, incluso semanas o meses, y de sesiones cara a cara con la otra parte, de esta manera vemos que la negociacin es un proceso. Como lo vimos en el punto anterior, la negociacin nos representa poder, especialmente cuando la confianza que tenemos hacia la otra parte carece de peso o simplemente representa un punto ausente en la negociacin. Debemos comenzar a conseguir informacin en cuanto comience la parte previa a la parte mas fuerte de la negociacin, se dice que se consigue mas informacin antes de salir a las cmaras, una vez en esa etapa, la actitud de la otra parte ser ms defensiva. Muchas personas piensan que mientras mas hostiles se muestren mas informacin podrn conseguir, la realidad nos demuestra lo contrario, cuando aparentamos ser confiados e indefensos es cuando la otra parte mas nos ayuda con informacin y consejo, esto nos hace mas fcil el escuchar que el hablar, No es asi?. Debemos preferir hacer preguntas que contestarlas, preguntemos aun cuando conozcamos la respuesta, ya que de esta manera probamos la credibilidad del otro (tal vez pueda caer en contradicciones). Tal vez hasta este punto usted pueda preguntarse de donde o de quien obtendr esta informacin? La puede obtener de cualquiera que este involucrado con la otra parte, secretarias, empleados, personal de ingeniera, vigilantes, esposas, clientes y ex clientes, proveedores, estarn disponibles para usted si usted usa tcnicas adecuadas y que no representen una amenaza para usted. Todas las personas, y quienes se involucran con grupos o personas con quienes negociamos, dejamos una huella, se debe de tomar la experiencia de los dems. Una fuente de informacin adicional es la competencia de la parte con quien negociamos, Qu es lo que quiere usted saber? Los limites reales de la otra parte, 23

Qu quiere decir esto? El lmite que no estn dispuestos a cruzar, de esta manera, estaremos en mejores condiciones de negociar con ellos. Mientras mas informacin pretendamos conseguir, es siempre inteligente manejarse con modestia y pedir ayuda, de esa misma manera, tendremos que dar informacin para recibir a cambio. Cuando recibamos un no, debe entenderse de la siguiente manera: un no es una reaccin, no una posicin, las personas suelen reaccionar de manera negativa a este tipo de propuestas o peticiones, conceder tiempo es una buena opcin, tiempo para evaluar. Saber esperar un tiempo y ser persistentes suele cambiar un no por un tal vez o un si, en el mejor de los casos. Los cambios y las nuevas ideas por lo general son asimilables, siempre y cuando se hagan con espacio y tiempo suficientes y administrados. Los seales y avisos son una parte muy importante a analizar (en puntos posteriores veremos lo que es la inteligencia emocional y su importancia en la negociacin), estas seales son: a) Seales no intencionales Un mensaje inadvertido se trasmite a travs de las palabras o comportamiento de la persona con quien tratamos. b) Seales verbales El tono de la voz enva un mensaje contradictorio a lo que se est diciendo. c) Seales de comportamiento Esto incluye el lenguaje corporal como tal, posturas, gestos, movimientos de los ojos, y la interaccin fsica de unos con otros. Es importante que nosotros, como negociadores, conozcamos estas seales y este lenguaje y ser observadores en este sentido. Una buena tcnica es alejarse un poco para ver el contexto completo, escuchar y ver. El obtener informacin nos da la clave de la negociacin, nos dice cuanto esta dispuesta la otra parte a sacrificar y hasta donde es capaz de llegar para obtener un acuerdo satisfactorio. Los Estndares. Establecer los estndares para una buena negociacin es muy factible, a veces pensamos que las negociaciones son de alguna manera una utopa, pero lejos de ello, al establecer los estndares correctos para llevar a cabo una negociacin nos puede dar una base en la cual podamos desarrollar el curso de la negociacin. 24

Veamos algunos de los problemas ms comunes cuando se desarrollan negociaciones en empresas en Mxico: a) Se busca lo mejor para cada parte sin pensar en el otro b) Al mostrar nuestros verdaderos argumentos e intereses, podemos generar una desventaja para nosotros mismos, puesto que esta situacin puede ser aprovechada por la otra parte para obtener cierto nivel de poder sobre nuestros argumentos. Al final se termina por ceder ms que lo planeado. c) Ser un comunicador directo puede entenderse como un rasgo agresivo desde el punto de vista del otro. d) No saber decir no al momento de un acuerdo y llegar a un mal acuerdo. e) Ocultar la verdadera razn de obtener mas tiempo en la negociacin para llegar a un acuerdo. Situaciones que se repiten de una negociacin a otra en el entorno de las negociaciones en Mxico. Para evitar problemas, frustracin, negociaciones que no terminan en un acuerdo, etc. debemos buscar estandarizar las caractersticas de las negociaciones, para ello se puede analizar lo siguiente: a) Tener en mente que las negociaciones son diferentes unas de otras, cambian de acuerdo a muchos factores, a las partes que involucran, a la naturaleza y tipo de negociacin, a los asuntos a tratar, al ambiente en el que se desenvuelven, al tiempo con el que cuentan, etc. b) El contexto en el que se desenvuelve la negociacin es fundamental, es necesario entenderlo a fondo y analizarlo como un caso particular, para despus poder compararlo con otros casos similares de ser necesario, pero entenderlo de manera individual ante todo. c) Podemos preguntarnos: - Conocemos a la otra parte y a todos los que toman decisiones? - Conocemos las necesidades de la otra parte y de las personas que toman decisiones? - Realmente somos importantes como negociadores dentro del caso que se trata? - Podemos ganar? Valdr la pena? - Cul es el motivo de esta la negociacin que se lleva a cabo? - Es muy urgente o importante el asunto a tratar para la otra parte? - De que manera fluye la comunicacin entre ambas partes? De esta manera podemos establecer algunos estndares y saber la distancia a la que estamos de lograr un acuerdo con el negociador con el que estamos tratando, y la 25

relevancia que tenemos como negociador para la otra parte. Realizar estndares dentro de una negociacin toma analizar no solamente la estrategia y las tcticas de la misma (tema que analizaremos posteriormente) sino tambin realizar un anlisis de la otra parte y evaluar la negociacin en su totalidad. La experiencia. El estilo de la negociacin (mas adelante analizaremos los estilos de negociacin) se ver influenciado por la experiencia del negociador y por consecuencia, de su habilidad para llevarla a cabo, esto se va perfeccionando con el tiempo, no importando el tipo de negociador al que se enfrente. Existen dos factores muy importantes que los negociadores debemos desarrollar, la flexibilidad y la creatividad en cuanto a las negociaciones. La flexibilidad entendida como la capacidad de ajustarse a las diferentes situaciones que se presentan en las negociaciones y la creatividad como el desarrollo de la capacidad de encontrar diferentes soluciones a los problemas. Todo esto se logra con la experiencia en las negociaciones, capitalizando nuestros logros en las negociaciones pero tambin capitalizando los errores. Un buen negociador nace de la constante capacitacin que obtiene de la negociacin real. Los fundamentos y teora de la negociacin nos da una gran base que no sirve en lo absoluto si no lo ponemos en prctica. Factores externos de la negociacin Como se coment en el prrafo anterior, adems de los factores internos intervienen los factores externos y su caracterstica principal es que no los podemos controlar, por lo tanto debemos estar preparados para salir bien librados en la negociacin, siendo los siguientes: El entorno de la negociacin (no siempre lo podemos definir) La personalidad de la parte negociadora La otra cultura de la empresa. El tipo de comunicacin que se establezca (muchas veces no depende de nuestro estilo de comunicacin) e) La competencia f) El tiempo g) Los intermediarios (no siempre es posible negociar con quien toma las decisiones a) b) c) d)

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El tiempo. El tiempo es uno de los factores ms importantes dentro de una negociacin, no es lo mismo negociar un flete completo de computadoras, que un paquete pequeo de esferas de navidad. El tiempo tiene un valor econmico y tambin un valor estratgico. Con el paso del tiempo, las circunstancias de la situacin se modifica para todos, y pocas veces se puede negociar al margen del tiempo. El escenario mas frecuente es negociar en contra del tiempo, es decir, lo mas comn es que el paso del tiempo suponga un costo extra al costo propio de la negociacin y represente un estimulo para llegar a un acuerdo lo antes posible. Como veremos ms adelante, el tiempo de la negociacin debe realizarse antes de entrar a ella. Es necesario saber de antemano cual es el momento y el tiempo preciso para cada negociacin. Por ejemplo, el cierre de ao, el momento en que muchas empresas terminan un ejercicio fiscal o contable, es el momento oportuno para determinar las fechas de negociacin de compra o venta de muchos bienes y servicios. La urgencia de negociar, suele ser un mal momento para hacerlo, debemos tratar de no negociar de ltimo momento ya que el tiempo estar en nuestra contra y ser un aliado para la contraparte, se deben evitar prisas, y poner de nuestro lado el factor tiempo. La paciencia y el tiempo significan poder, si estamos restringidos en cuanto a tiempo, le damos a la otra parte la base del tiempo como un poder. El tiempo se debe usar y saber utilizar para buscar ms informacin acerca de la negociacin, para no caer en la precipitacin, para no tener la necesidad de lucir desesperado y de la misma manera, para no perder oportunidades por no reaccionar en el tiempo adecuado.

La competencia. Una negociacin es mas que una guerra entre dos partes que buscan un beneficio, este es un punto de vista errado que adoptamos cuando nos involucramos en una negociacin, la cual es mas que eso, mas que una guerra. Si bien las negociaciones tienen tintes de competencia, el nuevo enfoque debe llevarnos a pensar en las negociaciones como procesos de comunicacin que finalmente concluyen en relaciones a largo plazo entre personas, organizaciones y grupos. De esta manera, podemos ver una negociacin de la siguiente manera: a) Nos permitir llevar negociaciones dirigidas a un acuerdo mutuo y bilateralmente beneficioso. b) Sentirse cmodo dentro del proceso. 27

c) Se rompen estancamientos. d) Comprender las tcticas que estamos usando y las que se usan por parte de las otras partes. e) Nos lleva a formar relaciones a largo plazo. f) Proporciona un nivel de satisfaccin elevado para ambas partes. La Cultura. La necesidad de una comunicacin clara entre los miembros de diferentes culturas es ms necesaria cada da gracias a que los negocios se hacen cada vez ms a nivel internacional, y gracias tambin a la tecnologa. Los usuarios tenemos acceso cada da a poder comprar productos prcticamente en cualquier parte del mundo desde nuestros hogares y oficinas, y esto obliga a las diferentes organizaciones a competir en un mundo cada vez mas pequeo en el plano de la comercializacin y los negocios. Las organizaciones que no atiendan las diferencias culturales, difcilmente podrn funcionar eficientemente en el extranjero. Antes de hacer cualquier tipo de negociacin, el tomar el tiempo necesario para entender los aspectos culturales de la otra parte, es una muestra de respeto y en la mayora de las culturas se aprecia profundamente, esto nos da una base para desarrollar relaciones de negocios exitosas y a largo plazo. Los estilos de negociacin (este tema se ver mas adelante) varan de acuerdo a la cultura de cada pas, es importante que tengamos en cuenta esto para poder llevar a cabo cualquier tipo de negociacin y cuando la otra parte representa a una cultura distinta. Un ejemplo de esto es la puntualidad. La puntualidad es un aspecto a tomar en cuenta y muy importante cuando nos encontramos en un proceso de negociacin con una persona o una organizacin con una cultura distinta a la nuestra, ya que para pases como Japn o Alemania, la puntualidad es un aspecto muy importante y que hay que cumplir estrictamente no solamente en una negociacin, mientras que en pases latinoamericanos, la puntualidad es algo que vemos de manera mas relajada. Otro ejemplo es el lenguaje no verbal, los movimientos y gestos que varan de pas en pas. La informacin que podamos obtener acerca de esto es valiosa, debido a que podramos hacer algn movimiento o alguna seal que resulte ofensiva para la otra parte, y esto a veces es causa de problemas en las negociaciones o visto simplemente como una falta de respeto entre los negociadores. Como se mencionaba al principio, la globalizacin nos obliga a tener una mayor sensibilidad en este sentido. Muchas empresas han perdido negociaciones importantes por no atender a este aspecto, y realmente son situaciones que pudieron haberse evitado con solo haber investigado los aspectos culturales de la otra parte, y aunque es una tarea nada fcil, es necesaria. 28

La educacin y la negociacin. Por qu la educacin? Una verdadera educacin para crear personas emprendedoras. Las habilidades aprendidas dentro del marco de la educacin son urgentes y son prioritarias, debido a que estas habilidades llevan a las personas al xito en la vida. Dentro de esta educacin se hace necesario notar que hay un desarrollo fuerte de la autonoma, la responsabilidad, la colaboracin y el desarrollo integral del individuo que son base para desarrollar personas emprendedoras y con la visin completa y necesaria para llevar a cabo negociaciones no solo en las organizaciones, sino tambin en la vida en general. La educacin es necesaria para establecer habilidades como la argumentacin, la creatividad, y el ser innovador en los procesos de negociacin y conflictos, escuchar e intervenir para establecer un beneficio para el individuo y el entorno que lo rodea. La sistematizacin de la educacin debe ser debidamente planificada, de manera rigurosa y apegada a la realidad del individuo, a su entorno y a la creacin de su propio ser como individuo y ciudadano del mundo, crear una conciencia propia acerca de quin es y cual es el entorno micro y macro que le rodea, estar conciente de su propio ser y de quien es como parte del mundo. En cuanto al tema que estamos estudiando, es necesario desarrollar la educacin a travs de: a) Ser capaz de reconocer el conflicto y reconocerse a s mismo dentro del mismo. b) Normas como el respeto, la honestidad y la lealtad son ineludibles. c) Que ambas o todas las partes expresarn con claridad sus argumentos y postura. d) Escuchar es una capacidad que se debe desarrollar. e) La capacidad de escuchar nos da la base para lograr una definicin de la negociacin a travs del conocimiento del otro. f) Desarrollar la capacidad de implementar soluciones realistas y acorde a las negociaciones. g) Buscar asesora.

1.3 Estilos de negociacin 1.3.1 Clasificacin de las negociaciones: El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de iniciarla, es necesario definir con la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:

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 Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y demanda una mayor preparacin del proceso. Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de intermediarios. Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. Segn el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica ; verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaos de la pirmide jerrquica. Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo. Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. 30

 Segn canal de comunicacin. Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicacin que se establece entre las partes. Segn el modo de negociacin. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas ( Lo importante son los resultados) y en negociaciones cooperativas ( Lo importante es la relacin). Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociacin. 1.3.2. Caractersticas de un buen negociador a) Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. b) Es entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. c) Es un gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. d) Es persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. e) Es muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal. f) Es sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna.

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g) Es respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. h) Es honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. i) Es profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. j) Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad: conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. k) Es meticuloso: rene toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. l) Es slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). m) Tiene autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. n) Es gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. o) Es expeditivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla. p) Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que

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exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). q) Es paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. r) Es creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, descubre soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

1.3.3 Estilos de negociador En la actualidad muchos autores hablan del concepto de Negociacin Situacional, esto se refiere a la idea de que no existe un Mejor Estilo de Negociacin sino que el Negociador debe adaptarse a las Circunstancias presentadas en el momento en que se encuentra Negociando. Mencionan que si siempre utiliza un mismo Estilo de Negociacin tendr problemas ya que difcilmente todas las Negociaciones en las que participe sern exactamente del mismo tipo. Existen dos variables a considerar para establecer los Estilos de Negociacin: La Importancia de la Relacin y la Importancia del Resultado.

Enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente. Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. Utilizar cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas. Este 33

tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas. Enfocado en las personas. Le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones. Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede generosamente y no manipula. Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior. A modo de conclusin, se puede decir que en la vida real, los negociadores se situarn en algn punto intermedio entre estos dos extremos (enfocados a los resultados o enfocados a las personas). Sin embargo ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente. Por lo tanto, el negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte, considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que defender con firmeza sus posiciones. Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador debe ser capaz de ajustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin. Por lo que a continuacin, veremos otros estilos muy convenientes dependiendo el tipo de negociacin, pudiendo ser: a) Competitivo.

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Para situaciones muy competitivas en las que unos ganan y otros pierden, cuando no importa mucho el futuro de la relacin entre las partes sino el resultado, es decir prima el resultado sobre la relacin. b) Colaborativo. Para negociaciones colaborativas donde ambas partes ganan, se necesitan mutuamente para conseguir sus resultados y adems quieren preservar la relacin, en determinadas circunstancias hacen que las ganancias sean mayores que las esperadas. c) Acomodativo. En situaciones donde prima la relacin sobre los resultados, esto hace que se acepte perder primeramente para obtener resultados en el futuro. d) Evitativo. Cuando ambas partes piensan que no vale la pena negociar porque los problemas derivados de la negociacin pueden ser mayores que los beneficios obtenidos. e) Distributivo. Cuando las partes establecen un acuerdo rpido, justo y equilibrado sobre asuntos de mutuo inters. f) Catalizador. El negociador con este estilo tiende a ser extremadamente creativo, siempre con nuevas ideas, entusiasta de los grandes emprendimientos, emprendedor. Es el hombre de las cosas nuevas, de grandes proyectos y decisiones. Eventualmente, este negociador puede ser visto como superficial, irreal, estratosfrico en sus decisiones y acciones.

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g) Apoyador. El apoyador es aquel que considera a los seres humanos ms importantes que cualquier trabajo; aprecia actuar siempre en equipo, procura agradar a los otros, hacer amigos. Eventualmente, puede ser visto como incapaz de cumplir plazos, desarrollar proyectos, en fin, ms como misionero que, como un ejecutivo. Sus decisiones son ms lentas y siempre busca no menospreciar a la otra parte. h) Controlador. El controlador es aquel que toma decisiones rpidas, est siempre preocupado con el uso adecuado de su tiempo, con reduccin de costos; poco amigo de las discusiones, no hace rodeos, va directo al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su meta bsica es conseguir resultados. Eventualmente puede ser visto como insensible a las personas, duro, cruel, etc. i) Analtico. Es aquel que le agrada hacer preguntas, obtener lo mximo de las informaciones, recolectar todos los datos disponibles, siempre est preocupado por saber todos los detalles de cada emprendimiento, antes de iniciar cualquier tarea o tomar cualquier decisin. Eventualmente, este negociador puede ser visto como perfeccionista y detallista en exceso. j) Elusivo. Los negociadores de este tipo odian el conflicto y lo evitan a toda costa. Por esta razn, es muy difcil llegar a un acuerdo con ellos. k) Ceder primero. La prioridad de los que tienen este estilo de negociacin consiste en mantener una relacin productiva. Para ello, ceden primero y dan a la otra persona lo que pretende con el fin de alcanzar un acuerdo y preservar la relacin.

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l) Complaciente Les gusta resolver los conflictos solucionando los problemas de su interlocutor. Si ste tambin es complaciente, le devolver el favor y le resolver sus problemas. De lo contrario, se aprovechar del regalo y no le dar nada a cambio. m) Solucionador de problemas Son los pensadores ms imaginativos, los que conciben soluciones para que ambos salgan ganando, soluciones mejores que aumentan el botn. n) Relacional Maneja clima, es afiliativo, positivo, por ejemplo cuando el otro negociador est pasando una situacin difcil. Tambin cuando buscamos armonizar sumar puntos en la bsqueda de un objetivo posterior. o) Analtico evasivo Es positivo por ejemplo para posponer una negociacin o la gestin de una situacin incmoda o no prevista. Basando en procedimientos. Busca estructurar. Es prudente, solido y se retira cuando no o ve claro. Sabe enfriar muy bien ciertas situaciones. p) Diplomtico. Maneja tanto contenido como situacin. Es positivo en situaciones donde no se pueden tomar decisiones reales. Busca un lugar de encuentro, donde deben ceder ambas partes. Soporta la ambigedad detallista, es til cuando nada mas ha funcionado. q) Estratega. Es el mejor estilo, la tendencia a la que dirigirse como negociador. Es un estilo integrador de clima y resultados. Sabe utilizar el resto de los estilos en funcin del contexto y situacin a negociar.

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r) Estilo integrativo, creativo y anticipatorio. Cree que dos cabezas piensan ms de una. Es un solucionador de problemas, explorador de diferencias, generador de alternativas. Satisface las necesidades de las dos partes. s) Ganar-Ganar: El objetivo es llegar a un acuerdo entre las partes. Este estilo se basa en los principios de las partes. Los participantes son negociadores. Se es suave con la gente y duro con los problemas. La actitud que lo define es la colaboracin. Se buscan alternativas de beneficio mutuo.

Este estilo se usa cuando: Tratamos con proveedores o clientes habituales. Queremos fidelizar a un cliente o proveedor. Se usa poco en la actividad comercial

t) Ganar-Perder o Perder-Ganar: El objetivo es vencer a la otra parte. El estilo es duro. Los participantes son adversarios. Se es duro con la gente y duro con los problemas. 38

 La actitud que lo define es la confrontacin. Se amenaza y a veces se engaa. Este estilo se usa cuando: Si la relacin con el otro (cliente) va a ser slo ocasional. Una de las partes tiene mucho ms poder que la otra, como es el caso de una multinacional.

1.4 Elementos que influyen en la negociacin En toda negociacin existen cuatro tipos de personalidad que influir en un proceso de negociacin. A continuacin veremos los cuatro tipos, con una breve explicacin de cada uno y las ventajas y desventajas de cada tipo de personalidad. Sangunea: es un tipo agradable, extrovertido y platicador que fcilmente hace amigos. Desventajas: inconstante; hablador de ms, no sabe cuando quedarse callado Ventajas: es gente que siempre trata de pasarla bien y que a todo le saca chiste. Con la gente de personalidad sangunea, trata de pasarla siempre bien que en un momento de buena emocin toma la decisin y puedes ganar una negociacin. Colrico: es un tipo emprendedor, es el lder nato. Es muy trabajador, dinmico y con mucha fuerza de voluntad y autosuficiente. Desventajas: carcter de patrn, es exigente con todo mundo, es muy nervioso, muy impulsivo, adictos a su propia adrenalina y malo en sus relaciones. Ventajas: es un tipo muy prspero. Con la gente de personalidad colrica trata de ir directo al grano, plantea las opciones y no le quites su tiempo.

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Flemtico: es tranquilo, sereno, calmado, paciente, demasiado analtico, le gustan las matemticas y los tecnicismos. Desventajas: rencoroso, temeroso al cambio e inseguro. Ventajas: es muy constante. Con la gente de personalidad flemtica trata de calmarte y darle su tiempo para que tome su decisin. Baja tus emociones y tranquilzate para que puedas negociar adecuadamente con el flemtico. Melanclico: es introvertido, muy pensador, tranquilo y sereno. Desventajas: es tmido, lento y perezoso. Ventajas: es talentoso, enamorado de la vida, msico y filsofo.No le interesa mucho el dinero, ve las cosas muy emocional. Por naturaleza, las personas, al igual que en los estilos de negociacin, nos ubicamos en un tipo de personalidad, que nos define como individuo, pero tambin como en los estilos de negociacin, nos podemos mover entre uno y otro tipo de personalidad, debido a aspectos internos y externos de la personalidad y a las situaciones en las cuales nos desenvolvemos da a da. Tambin existen algunos factores de tipo personal, y para el desarrollo personal, que tendrn influencia en nosotros como individuos y nuestro desempeo dentro de las negociaciones, en cualquier mbito. Veremos algunos de ellos: Carisma Las personas, cuando estamos inmersos en alguna dinmica grupal, trabajo, estudios, juegos, legales, etc., percibimos al lder como a alguien importante en la dinmica grupal. Gran parte de esa importancia la constituye el carisma de las personas, los lderes despiertan emociones intensas en los integrantes, los motiva, los gua, les da un curso de accin a seguir y la motivacin para llegar a una meta. De esta manera, el lder motiva a los integrantes de un grupo a perseguir y conseguir objetivos especficos contenidos en una meta, y tambin a la obtencin de las recompensas y valores sustanciales de carcter personal. Inteligencia emocional Este es un concepto muy amplio, la podemos definir la capacidad que podemos llegar a tener para poder reconocer nuestras emociones y sentimientos y los de las personas con las que interactuamos para poder lograr la motivacin propia y tener un buen manejo de estos elementos, y un buen manejo de nuestra interaccin con los dems. 40

Nos aporta habilidades especficas, que pueden ser combinadas con conocimientos tcnicos, econmicos y de ndole financiera para poder llevar a cabo negociaciones eficaces que proporcionen a las partes involucradas un beneficio bilateral llevando las relaciones y la confianza a un nivel mas alto y duradero. Qu habilidades encontraremos en la inteligencia emocional? Habilidades como la auto motivacin, ser persistentes ante el fracaso y la decepcin, regular nuestras emociones y de esta manera saber aumentar nuestra capacidad para pensar y resolver problemas, mostrarnos empticos, la asertividad, la comunicacin, la habilidad para manejar las relaciones personales y de negociacin necesarias. La inteligencia emocional es una capacidad esencial para lograr el xito en las negociaciones, en cualquier tipo de negociaciones, tanto profesionales como personales, esto debido a su naturaleza y los elementos que la integran. Por esto, quienes se involucran en los procesos de negociaciones estn interesados en desarrollar este concepto para lograr negociaciones mas efectivas y de beneficio bilateral para con las personas que llevan a cabo sus negociaciones. Es conveniente hacer una revisin del concepto de inteligencia emocional, a travs de la definicin de varios autores, esto con la finalidad de tener un concepto ms preciso y ms amplio. Estos son algunos conceptos por autor: Se define como inteligencia emocional la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con exactitud, la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento, la habilidad para comprender emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones promoviendo un crecimiento emocional e intelectual. (Mayer, 1997)

La inteligencia emocional es un conjunto de habilidades personales, emocionales y sociales y de destrezas que influyen en la habilidad del ser humano para adaptarse y enfrentar las demandas y presiones del medio. (Bar On, 1997)

Es un conjunto de competencias que determinan el comportamiento de un individuo, sus reacciones, su estilo de afrontar la vida y de comunicarse. (Cooper, 1998).

La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de las personas con las que nos relacionamos, para auto motivarnos y para manejar bien nuestras emociones y aquellas que tienen que ver con nuestras interacciones humanas, (Goleman,1998)

Inteligencia Emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados mentales, su estilo y su estilo de comunicar. Estos factores afectan directamente el nivel de xito, satisfaccin, habilidad para relacionarse con otras personas as como la habilidad personal para afrontar el estrs, el nivel de autoestima, percepcin del control, el nivel general de bienestar mental emocional. (Grajales, 1998)

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La Inteligencia Emocional es la capacidad de comprender las emociones y conducirlas, de tal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos de pensamiento, para producir mejores resultados. (Balart, M.J.,2002)

La Inteligencia Emocional incluye la habilidad para percibir adecuadamente las emociones personales y las de otros; ejercer dominio sobre las emociones propias y responder de manera apropiada; entrar en relaciones en las que la expresin honesta de las emociones est balanceada con la cortesa, la consideracin y el respeto; seleccionar trabajos que son emocionalmente compensatorios, eliminando el bajo logro y la inseguridad personal; balancear el trabajo, el hogar y la vida recreacional.

La capacidad de percibir y establecer distinciones en los estados de nimo, las intenciones, las motivaciones y los sentimientos de otras personas. Esto puede incluir la sensibilidad a las expresiones faciales, la voz y los gestos; la capacidad para discriminar entre diferentes clases de seales interpersonales, y la habilidad para responder de manera efectiva a estas seales en la prctica. (Lupiaez, 2004)

La inteligencia emocional es la capacidad de interactuar con el mundo de una forma de forma receptiva y adecuada. (Useche, 2007).

El trmino inteligencia emocional se identifica con las cualidades emocionales necesarias para el logro del xito, entre las cuales se pueden incluir: la empata, la expresin y la comprensin de los sentimientos, el control del genio, la independencia, la capacidad de adaptacin, la simpata, la capacidad para resolver los problemas en forma interpersonal, la persistencia, la cordialidad, la amabilidad y el respeto. (Shapiro, 1997) la inteligencia emocional es, en pocas palabras, el uso inteligente de las emociones: de forma intencional, hacemos que nuestras emociones trabajen para nosotros, utilizndolas con el fin de que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera que mejoren nuestros resultados". (Weisinger, 1998)

La inteligencia emocional es la capacidad que posee una persona para reconocer, sentir, controlar y modificar las emociones, tanto en el mbito personal como en el social, en consonancia con el entorno" (Pavn 2009)

Al encontrarnos en un proceso de negociacin, debemos tener la habilidad de conducir a la parte con quien negociamos por un camino en el cual se encuentre un acuerdo beneficioso para ambos, para ello, el concepto de inteligencia emocional se hace necesario para poder lograr una comunicacin adecuada y en el momento correcto. La competencia de la inteligencia emocional nos proporciona gran aporte en este sentido. El negociador, a travs de la inteligencia emocional, logra un desarrollo tanto personal como profesional, por el naturaleza misma de la competencia que es la inteligencia emocional, ya que logra una combinacin entre sus propias competencias. 42

Las habilidades intelectuales proporcionan a quien negocia, la capacidad de analizar el asunto que se encuentra en negociacin y mejora el desempeo, permiten tambin que el negociador desarrolle la capacidad de proponer soluciones creativas, lo dota de habilidad en el lenguaje, de un pensamiento conceptual, y de capacidad para solucionar problemas. Las habilidades emocionales aportan por otro lado una confianza mayor en s mismo mejorando la propia integridad, la capacidad de lograr autocontrol, y ser perseverante para lograr un acuerdo final en una negociacin. Mediante esta competencia, tambin se logra una mayor comprensin entre las partes, y esto mejora la capacidad de resolver conflictos, y mejorando la actitud de ambas partes, haciendo la comunicacin mucho mas efectiva. Segn De Paoli (2006), adems de tener las habilidades intelectuales y emocionales, al negociar, se deben tener tambin competencias emocionales como: a) Autoconocimiento. Conocer las fuerzas y las debilidades propias nos aporta la habilidad de desarrollar estrategias de negociacin, mediante un profundo anlisis de cada negociacin, manejando una mejora contante en cuanto a habilidades profesionales y de aprendizaje. b) Manejo del estrs. A travs del desarrollo previo de la negociacin, las personas pueden tener un manejo del estrs ptimo, ya que el estrs al que se expone durante una negociacin puede, como sabemos, daar la salud. De esta manera, el negociador debe ser consciente de ello y analizar previamente la negociacin para tener un buen manejo del propio estrs. c) Flexibilidad. Esta habilidad nos permite bsicamente adaptarnos a los cambios en las negociaciones, Cmo? A travs de la reorganizacin de las prioridades y los distintos elementos de una negociacin ante cualquier cambio, puesto que estos cambios pueden significar procesos de comunicacin deficientes y fallas en el proceso. d) Motivacin al logro. Desarrollar esta competencia emocional significa orientarse con fuerza hacia conseguir los objetivos en la negociacin que se ha propuesto, a pesar de la inseguridad y las dificultades. Sin esta competencia se pierde poder y se tiene la desventaja de conseguir menos de lo que se quiere en una negociacin. e) Iniciativa. Aprovechar las oportunidades. Generar continuamente alternativas que nos aporten un acuerdo que nos signifique ventajas, esto significa tener una estrategia con la cual podamos reaccionar ante lo imprevisto. Esto por lo general provoca inseguridad ante su interlocutor. f) Responsabilidad. Cumplir con los acuerdos y compromisos resume el concepto de esta competencia.

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g) Comprensin. Escuchar con atencin a la otra parte negociadora, saber ser sensible ante sus expectativas, necesidades, puntos de vista y seales no verbales o emocionales. h) Influencia. Podemos resumir la influencia como la competencia que nos permite utilizar la persuasin sobre la otra parte, esto nos permite utilizar sutiles tcticas para conectar con la parte contraria, y poder introducir en la negociacin nuestros puntos de vista de manera eficaz y convincente. No se lograr la confianza del otro en caso de no desarrollar esta competencia. i) Capacidad de liderazgo. Lograr que la otra parte perciba el acuerdo logrado como un gran acuerdo y se esfuerce por conseguirlo, es tarea de un negociador que ha logrado conseguir desarrollar esta competencia, ya que estimular el entusiasmo por los acuerdos conseguidos. Se puede concluir que el aporte de la inteligencia emocional al proceso de negociacin radica en el proceso de la comunicacin social, de desarrollar las habilidades necesarias para lograr xito a travs del auto conocimiento, la motivacin, empata, autocontrol y las relaciones sociales. Audacia. Definir la audacia puede llegar a ser difcil, es una habilidad, una reaccin humana que no resulta fcil experimentar a travs del lenguaje, nos lleva a pensar en el arrojo, el valor que se tiene hacia el peligro, el atreverse, a ser osado, y a ser intrpido, que sera mejor analizarla a travs de algunas definiciones varias de ellas de algunos autores reconocidos. lo cierto es que la audacia parece ser la sal de las grandes empresas 'una hermosa audacia conduce a las grandes obras'. "Los brutos no van ms all de sus posibilidades. El oso no intenta volar. El caballo titubea antes de saltar la triple valla. El perro retrocede instintivamente ante una zanja demasiado ancha y profunda. Tan slo el hombre, en su locura, se rebela obstinadamente contra las prohibiciones de la naturaleza y se empea en oponerse a sus planes". La audacia rompe los lmites, y forma parte esencial de nuestro progreso como civilizacin, en todas las reas de nuestra existencia. Los grandes inventores, los grandes lderes, raras veces han sido simplemente "realistas". No lo fueron ni Gandhi, ni Walt Disney, ni Coln, ni Edison, ni Einstein... 44

Apenas la historia registra una proeza del entendimiento humano, sin que antes de realizarla multitud de personas dijeran que era una locura intentarla. En su obra PROFILES OF THE FUTURE, el gran escritor Arthur C. Clarke recopila una impresionante lista de predicciones fallidas en los campos de la ciencia y la tecnologa: la de que es cientficamente imposible que vuele algo ms pesado que el aire, la de que los viajes espaciales son una quimera, la de que nunca se podr llegar a dominar la energa del tomo, etc. Tales predicciones, generalmente formuladas unos aos antes de que se demuestre que eran equivocadas, proceden no de los desinformados e irresponsables, sino normalmente de los especialistas ms reputados y admirados de los respectivos campos cientficos de que se trate. En otras palabras, la audacia siempre dio buenos dividendos. Para decirlo con el ingenio de George Bernard Shaw: "Los razonables son los que se adaptan al mundo. Los irrazonables son los que no lo hacen. Por lo tanto, el progreso se produce gracias a los irrazonables". Parece que la gran pregunta del audaz es en torno a la palabra IMPOSIBLE. Y la formulacin de esa pregunta es: Los imposibles, son hechos u opiniones? La audacia no es sinnimo de triunfo. Porque la audacia puede fracasar. Pero un pensador gigante, como Wolfgang Goethe, dijo: "las altas pretensiones, en s, son, aunque no se realicen, mas estimables que las bajas y perfectamente realizables". Existen curiosas evidencias para justificar el lema "el que arriesga, gana". Durante la Segunda Guerra Mundial, el Doctor Paul Tourrance, psiclogo, realiz un estudio de los pilotos ms reconocidos de Estados Unidos, descubriendo que una de sus caractersticas principales era la capacidad para asumir riesgos. Esta capacidad mejoraba su desempeo, y lejos de predisponerlos para accidentes, aumentaba su seguridad. El Doctor Tourrance conclua: "La vida en s misma es una cuestin riesgosa. Si 45

pasramos la mitad del tiempo que usamos en evitar riesgos aprendiendo a asumirlos, no sentiramos tanto temor en la vida". La opinin de los especialistas, en torno a este punto, es que al enfrentar los riesgos y superar los desafos, mejoramos nuestra eficiencia y aumentamos nuestra autoestima. La audacia, muchas veces, hace que los logros excedan dramticamente a las habilidades iniciales. Comunicacin El proceso de la negociacin, en s mismo, es un proceso de comunicacin, Si cada parte no puede manifestar sus deseos y necesidades de un modo adecuado y eficaz, le ser poco menos que imposible alcanzar algn objetivo. Por lo tanto, es evidente que una comunicacin eficaz resulta esencial para cuidar y mantener el proceso de negociacin. (Ilich, 1997) El manejo de conflictos es hacia donde va dirigido el proceso de comunicacin dentro de la negociacin. La mutuas concesiones son en lo que se convierte el proceso de comunicacin, mostrar las diferentes posturas y conseguir un acuerdo con diferentes personas. Para lograr que el proceso de comunicacin se debe emitir un mensaje claro y debe ser percibido con la misma eficacia, estos dos papeles varan entre las partes durante el proceso de negociacin mientras transcurren las conversaciones. "No hay xito sin dominio de la comunicacin y de la organizacin" afirma Cristina Parera. "La negociacin es una forma sofisticada de la comunicacin. En la realidad, se trata de una pura tcnica. Pero para adquirirla, primero hay que dominar la comunicacin interpersonal. un mal comunicador nunca ser un buen negociador". Desarrollar la competencia de la comunicacin efectiva, nos da un mayor potencial para llegar a tener una interaccin comunicativa a partir de dominar aspectos del proceso de comunicacin humano como lo son las habilidades comunicativas, los principios, valores, actitudes y voluntad, para lograr un desempeo ptimo al tomar decisiones. 1.5 Estilos de comunicacin La comunicacin fluye en todos los aspectos sin embargo cuando de comunicacin se trata tenemos algunos estilos En este apartado, veremos cuatro estilos de comunicacin, estilos en los cuales todos los individuos nos comunicamos en algn momento, estos estilos son: 46

a) El analtico b) El persuasivo c) El directivo d) El relacionador Dependiendo de la personalidad, cada persona se sentir mejor asumiendo un estilo u otro, ya que cada persona tiene un estilo natural para comunicarse, y puede tambin lograr una mezcla entre dos o mas estilos. Este modelo de estilos de comunicacin ha sido propuesto por Hans Morgenthau en 1986, se basa en los comportamientos visibles del proceso de comunicacin, no est basado en las personalidades de las personas. Dos aspectos son importantes a considerar cuando hablamos del comportamiento de las personas al comunicarse, dichos aspectos son: a) La asertividad b) El grado de sensibilidad que mostramos Se define la asertividad de la siguiente manera, en un intercambio personal, una persona puede llegar a soportar un cierto grado de control, de esa manera define Hans Morgenthau la asertividad. Una forma de identificar la asertividad o la falta de ella, en una persona, es analizar que tan directa es, las personas que se comunican de manera asertiva, van directo al punto de la discusin, definen perfectamente sus conceptos, y no pierden tiempo o lo pierden poco para mostrar su punto de vista, pueden llegar a ser abruptos. Un ejemplo de este tipo de comunicadores son los directos y persuasivos. Las personas que comunican de una manera no asertiva, suelen dar muchas vueltas a la discusin, lo hacen de manera pausada para tener las palabras correctas tomando mayor tiempo en llegar a exponer por completo su punto de vista. Un ejemplo de este tipo de comunicadores son los analticos y relacionadores. El grado de sensibilidad. Quienes son comunicadores sensibles enfocan sus esfuerzos hacia las personas, mientras quienes no lo son, lo hacen enfocados hacia el asunto que tratan. Quienes son comunicadores sensibles muestran su lado emocional, por lo general hablan expresamente de sus opiniones cuando son cuestionados. Resulta fcil detectar un estado de nimo en estas personas, Quines son as? Los comunicadores relacionadores y los comunicadores persuasivos. Por otra parte, como nos indica su nombre, quienes son comunicadores insensibles son fros y calculadores en su manera de comunicarse. Lo que es importante no es la relacin que tienen con la otra parte, si no el asunto a tratar. Quines son comunicadores insensibles? Los analticos y los persuasivos. 47

Podemos hacer un pequeo resumen de las caractersticas mas distintivas de los estilos de comunicadores: Relacionador: Es una persona agradable, amigable y considerado. Persuasivo: Es un comunicador entusiasta, convence y es extrovertido. Analtico: Es preciso, suele ser metodolgico y es un comunicador serio. Directivo: Independiente, es un comunicador eficiente, pero autoritario. Cmo nos sirve esto dentro del proceso de negociacin? Nos ayuda a entender en que estilo la otra parte se esta comunicando, de esta manera podemos entender su real inters detrs de lo que podemos ver para finalmente tener una acuerdo en trminos de ganar-ganar. 1.6 Patrones que influyen en la comunicacin. En los procesos de comunicacin interpersonal, se dice que el 55% o mas de toda la informacin que se transmite, es comunicacin no verbal, a travs del lenguaje corporal. De esta manera la negociacin resulta ser un proceso de comunicacin entre dos o mas personas en el que el lenguaje corporal facilita en gran medida el entendimiento, se puede captar de la mejor manera la atencin de la otra parte negociadora y el uso de este tipo de comunicacin puede predisponer hacia un buen acuerdo en el futuro. De esta manera, es necesario conocer lo que significa este lenguaje para poder utilizarlo a favor en una negociacin, cuidando por una parte lo dicho y por otra parte lo que expresamos de manera corporal desde el principio de la negociacin hasta el final. La prctica en cuanto a la observacin de esta forma de comunicacin nos asegura visualizar lo que la otra parte piensa, siendo la misma prctica la que nos da un avance en poder visualizar esta forma de comunicacin, pero para comenzar, entre un 15 y 20 por ciento es un buen avance. En los siguientes prrafos veremos algunos comportamientos en situaciones especficas de negociacin que nos servirn para comenzar a detectar a las personas del entorno. Para juzgar a un negociador, no solo es necesario hacerlo por medio de la palabra, habr que hacerlo tambin por medio de lo que nos expresa con su imagen (ropa, accesorios, complementos) y tambin por medio de su cuerpo (mirada, expresin, postura, gestos) debemos recordar que la mayor parte de la comunicacin no viene de lo que nos dicen, viene del lenguaje corporal. Es necesario que desarrollemos la observacin poniendo nuestra atencin en la otra parte y haciendo una correcta interpretacin de dicho lenguaje, de esta manera, la informacin que obtengamos 48

resultar beneficiosa y lograremos adaptar nuestros intereses hacia conseguir nuestro objetivo. Veremos los comportamientos tpicos en dos tipos de negociaciones: a) Las negociaciones competitivas y b) Las negociaciones colaborativas. Tener en mente estos comportamientos nos ayudar a entenderlos, pero sin olvidar que un negociador experto puede fingir no solo hablando, tambin lo puede hacer en cuanto a su comportamiento. Tambin en el aspecto cultural, el lenguaje corporal puede tener varios significados dependiendo de la cultura del negociador que tenemos enfrente, as como tambin debemos de tomar en cuenta su estado de nimo, y circunstancias personales. Comportamiento en una negociacin competitiva Recordemos que en este tipo de negociacin el objetivo es el asunto a tratar, conseguirlo es lo ms importante, son negociaciones duras. Si estamos en una situacin que implique igualdad de poder, siempre habr un aspecto de intimidacin que resulta importante. Los negociadores competitivos se comportan de la siguiente manera: a) Un saludo suave con la mano o ningn saludo, pueden dar una sonrisa irnica y dan la mano con la palma hacia abajo. b) Desvan la mirada al escuchar hablar, o no hacen contacto visual, para no ser condicionados con la forma de mirar del oponente. c) Entrelazar los dedos mientras hablan, denota una autoridad que quieren demostrar. d) Cuando comienza a hablar la otra parte, y demuestran no poner atencin, bajan la mirada. e) Antes de comenzar su discurso, colocan sus manos detrs de la cabeza, queriendo mostrar superioridad. f) No permiten que sus rodillas se dirijan a la persona con quien hablan, mientras ellos hablan. g) En momentos en que se sienten inseguros suelen dar un tirn pequeo al odo, o tocar el lbulo de la oreja. h) Cuando se sienten inseguros al exponer puntos de vista, tocarse el cabello es una seal de ello. i) Cuando los temas de la negociacin resultan aburridos para ellos, mirar hacia el suelo es una seal de ello, tambin lo son descansar la cabeza sobre ambas manos, o el cruce de piernas y el balanceo de pies. j) Descansan su espalda sobre el respaldo de la silla cuando hablan o cruzan los brazos al pecho, en seal de barrera de defensa. k) Una forma de mostrar indiferencia es levantarse de la silla, o moverse sobre la misma, y responder de forma leve. 49

l) Taparse la boca al hablar, es seal de ocultar algo o de poca sinceridad. m) Cuando mienten, o quieren engaar con algo no cierto, parpadean, dejan de mirar a la cara, cambian su postura, cambien su peso de una pierna a otra. n) Ven su reloj cuando estn impacientes porque concluya algo. o) El rechazo se manifiesta al dar respuestas irnicas o al utilizar un tono de voz sombro. p) Cuando existe premura o ansiedad por llegar a un acuerdo, dan sus argumentos mientras manejan algo con las manos. Comportamiento de un negociador colaborativo Las negociaciones colaborativas tienen como caracterstica dejar satisfechas las necesidades propias y las necesidades de la otra parte, son sinceras y lo que se pretende es una solucin bilateral de ambos. Los negociadores coolaborativos se comportan de la siguiente manera: a) Un firme apretn de manos es su manera de comenzar b) Hacen contacto visual al hablar y presentarse c) Caminan bien erguidos para demostrar seguridad y confianza d) Igualmente puede agarrarse la cabeza por atrs para demostrar seguridad y confianza e) Al mostrar su deseo de comenzar, frotan sus manos, y golpean los dedos. f) Inclinan la cabeza ligeramente hacia delante cuando el otro habla para demostrar inters g) Gesticulan y muestran sus manos abiertas al hablar, signo de franqueza y sinceridad h) Asienten con frecuencia mientras el otro habla y brillan sus ojos, significa que estn interesados en lo que la otra parte habla. i) El acariciar la quijada, inclinar la cabeza hacia delante, gesticular al hablar de acuerdos, mostrar las palmas de las manos son movimientos que hacen al tomar decisiones. j) Caminan por la sala con las manos en la cintura cuando estn predispuestos a llegar al acuerdo. Prepararse en lo que se va a decir es importante, pero tambin es importante prepararse en cuanto al lenguaje no corporal en todo momento, as como tambin en detectar este tipo de lenguaje en la otra parte. Todo esto puede aprenderse? Como cualquier habilidad, se puede aprender y desarrollar, la prctica es la respuesta a esta pregunta. Como hemos visto, esta experiencia es mnima al principio, y el curso de las negociaciones nos aporta la experiencia restante. 50

En resumen, para lograr una comunicacin productiva, existen los llamados 10 Mandamientos de la comunicacin efectiva, siendo los siguientes. 1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca. 2. Antes de expresar sus ideas, precise los objetivos que quiere lograr y las mejores estrategias para lograrlo. 3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situacin. 4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados. 5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice. 6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones defensivas. Critique y ataque a los problemas, no a las personas. 7. Verifique la comprensin por parte del receptor, pdale una retroalimentacin, para cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente. 8. Mantenga una actitud de Escucha Activa, centre la atencin en lo fundamental de lo que le dicen, sea emptico, trate de identificar sentimientos detrs de las palabras. 9. Preste atencin a las expresiones y gestos de la otra parte. 10. Sea flexible, adapte sus expresiones y los a la situacin que se genere en el intercambio.

La comunicacin no verbal Conocer las dimensiones y consecuencias de la comunicacin no verbal en las personas o grupos con quienes negociamos y en nosotros mismos, nos llevar a tener una influencia completamente positiva dentro de una negociacin. A esto podemos sumar la posibilidad de tener el verdadero significado que la otra parte nos est enviando a travs de este lenguaje no verbal, que se traduce en una poderosa arma al negociar. El lenguaje corporal, cremoslo o no, nos puede alejar o acercar a un buen acuerdo dentro de una negociacin, esto es un hecho, aunque nos parezca algo imposible. Desarrollar la habilidad de modular nuestro lenguaje corporal, y por otra parte desarrollamos la habilidad de aplicar la habilidad de usarlo en una negociacin, y leer los mensajes que nos transmite la otra parte dentro de la misma, sabremos qu es lo que importa dentro de la negociacin, sabremos qu es lo que el otro desea, y de qu manera podemos presentar nuestros argumentos y objeciones. Algo que tal vez pudiera causarnos sorpresa, es el hecho de recibir toda esta informacin a travs del lenguaje no verbal por parte del otro, ya que este lenguaje corporal es subconsciente. 51

El lenguaje no verbal es la manera a travs de la cual expresamos la comunicacin de tipo no verbal, este lenguaje se da en dos niveles que veremos a continuacin, nos referimos al lenguaje corporal y a las expresiones faciales. El lenguaje corporal Podemos incluir dentro de este lenguaje las posiciones corporales, que por lo general apoyarn o no un mensaje verbal al cual acompaan, un ejemplo de ello es el desnimo que se muestra a travs de tener los hombros cados, o cuando mostramos la desesperacin a travs de tomarnos la cabeza con ambas manos; el encogimiento de brazos puede significar inseguridad y la victoria la podemos expresar a travs de levantar ambos brazos. La distancia que guardan dos personas puede darnos algn significado, por ejemplo, cuando dos personas se aproximan se quiere expresar afecto, y en el mbito laboral, la separacin puede ser un indicio de respeto y cordialidad. Expresiones faciales Las expresiones faciales son parte del conjunto de expresiones anteriores, quiz son las ms expresivas, podemos mencionar como ejemplos: a) Los movimientos de los ojos, como hacer su tamao mayor o menor, o girarlos b) Mover rpidamente las pestaas, o disminuir la velocidad Podemos mencionar expresiones faciales de cejas y frente como: a) Fruncir el ceo b) Estirar la frente Esto como seal de enojo o de sorpresa respectivamente, aunque existen diferencias en cuanto a rasgos de cultura en cuanto a los movimientos con la ceja, como el movimiento de saludo que se hace al momento de subirlas y bajarlas en algunos pases. Tipos de comunicacin no verbal Kinsica La kinesica puede incluir cualquier tipo de movimiento que realizamos a travs del cuerpo, ya sea con nuestra cara, ojos, nuestra postura o nuestras expresiones. Proxmica 52

Nos habla del espacio personal, del comportamiento que tenemos en cuanto a nuestro espacio y el de las dems personas, a la distancia que se guarda con respecto a otro. Paralingstica Se refiere a comportamientos en cuanto a la voz que no se relacionan directamente con la lingstica, es decir, con lo que se habla, comportamientos como la diccin, la fluidez de la voz, la forma en que entonamos la misma, etc.

1.7 Proceso de la negociacin 1.7.1 Etapas de la negociacin Toda negociacin incluye las etapas de: a) b) c) d) Pre-negociacin, Negociacin gruesa, Negociacin fina y Post-negociacin

La pre-negociacin El objetivo primordial de la fase de pre-negociacin dentro de todo el proceso de la negociacin es bsicamente conocer cul es el inters real de la posicin tomada por las partes que forman dicha negociacin. Es importante dentro de esta fase, cuestionar, hacerlo de manera inteligente y de manera creativa, para que nuestra investigacin nos aporte como resultado el verdadero inters de la otra parte, y no desviarnos en suposiciones falaces acerca de lo que pensamos que la otra parte quiere o necesita. Esta es una fase para escuchar y sobre todo para observar (como ya vimos el lenguaje no verbal conforma gran parte de la comunicacin) ambas partes se investigarn a fondo, se explora y es una fase para hacer una lluvia de ideas y determinar un perfil de la negociacin a realizarse, de esta manera, la crtica hacia la lluvia de ideas es un punto que debe dejarse de lado y no utilizarlo, puesto que con esto podemos ocasionar que las ideas cesen. La pre-negociacin nos sirve como una etapa de simulacin, puesto que es en esta fase en donde vamos a encontrar la posibilidad de ver y analizar opciones sin llegar a un acuerdo, podremos visualizar diferentes escenarios y ubicar nuestros argumentos 53

en ellos adems claro de ubicar la conducta y argumentos de la otra parte en dichos escenarios. Qu se recomienda en esta etapa? a) La lluvia de ideas b) Realizar cuestionamientos a las personas que forman parte del grupo de la negociacin La pre-negociacin, dicho de otra manera, es una etapa en la cual negociaremos la negociacin, aunque nos parezca redundante la frase, y resulta muy importante para el resto del proceso, y su efectividad debe de considerar tres puntos: a) Entendimiento conjunto del asunto a tratar. Las partes deben verse involucradas en el proceso de lograr un concepto de la negociacin. b) Lograr un acuerdo anticipado de la negociacin. c) Establecer confianza y fortalecer la relacin Qu puede pasar si estos puntos no son cubiertos? La negociacin puede ser interrumpida, incluso desde la etapa de la pre-negociacin. Tratar temas importantes de la negociacin en esta etapa nos permite analizar y llegar a acuerdos previos en un ambiente que nos permite reducir el riesgo de interrumpir una negociacin, por ello es importante lograr con xito temas como los anteriormente puntualizados. La pre-negociacin nos proporciona la confianza necesaria de forma bilateral, debido al trabajo conjunto de todos los temas relacionados con la negociacin, sin tratar propuestas definitivas, esto nos reduce las fricciones entre las partes, porque como sabemos, en las situaciones de conflicto, no todas las personas logran visualizar de la misma manera dichas situaciones. Negociacin Gruesa Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al principio y cambian al final. En esta fase se recomienda: - Entender la posicin de la otra parte 54

- Seguir cuestionando para encontrar el inters - Dar opciones preguntando - Tener la creatividad de invencin de opciones - Comparar con los estndares de la industria en cuestin - Entender el factor humano - Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A) - Identificar los puntos importantes para el cliente - Escuchar pro activamente - Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final Negociacin Final Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la negociacin, de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no. - Se recomienda se cheque a detalle - Revisin de abogados de ambas partes - Negociar los puntos ms difciles - No presionarse - Llegar a un acuerdo preliminar Post-Negociacin Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se recomienda: - Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y se olvidan del archivo. - Se cierren los ltimos detalles - Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones Para ser negociador exitoso se necesita: - Moderacin - Objetividad - Capacidad Analtica - Paciencia - Saber Trabajar en Equipo - Coordinacin - Tener el tiempo de su lado - Flexibilidad - Adaptabilidad - Habilidad de ponerse en los zapatos de otros Para salir triunfante de una negociacin se necesita: - Pensar Positivo 55

- Conocimiento de fondo - Estar en el momento adecuado - Invertir Tiempo y Recursos - Gama de Estrategias - Mente Abierta - Flexibilidad - Convencerse a s mismo - Tener seguridad de s mismo.

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