QU ES LA PSICOLOGA? Podemos definir la Psicologa como la disciplina que estudia, en forma cientfica, la conducta y los procesos mentales.

La Psicologa es, sin duda un campo muy amplio. La investigacin va de los procesos implicados en la transmisin nerviosa y la percepcin, a la toma de decisiones y el complejo funcionamiento de los seres humanos en organizaciones. En otras ciencias quienes las aplican son diferentes de quienes las fabrican, en la Psicologa todos estamos en el campo. Los Psiclogos investigan cuestiones tericas bsicas, y tambin diversos aspectos sociales. Tambin, muchos aplican la Psicologa en el sentido de que ponen principios psicolgicos al servicio de diferentes grupos e individuos. CAMPOS DE APLICACIN DE LA PSICOLOGA. La Psicologa se aplica, desde su nacimiento en los albores del Siglo XX, en prcticamente todas las reas y disciplinas relacionadas con el ser humano. Los encargados de aplicarla son los psiclogos o especialistas en el mejoramiento de la conducta. La Psicologa ayuda a la Sociedad gracias al trabajo clnico y en campo, de los psiclogos, ellos son quienes marcan la pauta de aplicacin en la Sociedad de distintas tcnicas que promueven y permiten mejores relaciones y mayor conocimiento entre los seres humanos. He aqu adaptado del libro un bosquejo claro de cules

son los campos de aplicacin de la Psicologa: A.- Psiclogos Clnicos.- Diagnostican y tratan a individuos que sufren problemas emocionales y de adaptacin. Algunos tienen su propio consultorio de psicoterapia; la practican en instituciones pblicas o privadas, como el Seguro Social, o en gran variedad de instituciones como consejos Tutelares y Tribunales para Menores, Juzgados, Prisiones u Hospitales para enfermos mentales. Tambin forman parte de facultades universitarias, donde dan cursos, capacitan a estudiantes de postgrado y hasta practican la terapia. B.- Psiclogos Orientadores.- Son similares a los clnicos, tanto en su formacin acadmica como en los problemas que tratan. Sin embargo, es ms probable que se empleen en Secundarias o Preparatorias y traten con personas que tienen problemas diferentes, quiz menos severos que los individuos que tratan los psiclogos clnicos. Por ejemplo podran asesorar a un estudiante de preparatoria en torno a la ansiedad que siente cada vez que recibe calificaciones, o a una de Secundaria, en torno a las carreras ms apropiadas para ella (Este ltimo se conoce como Grupo de Consejeros Profesionales). C.- Psiclogos Ingenieros.- La mayora con empleados por la industria, donde colaboran en el diseo de equipo e instrumentos de capacitacin, adecuados para las facultades del hombre. Tambin disean e implementan programas de

actualizacin para garantizar el funcionamiento eficiente de los sistemas humanos - mecnicos. Otros trabajan en dependencias gubernamentales o en compaas de consultora, como CEMCAPSE. D.- Psiclogos Computacionales.- Podran considerarse como un subconjunto de los ingenieros porque estn relacionados con la interaccin hombre - mquina; en este caso, la interaccin entre humanos y computadoras. No obstante, la Psicologa computacional es una especialidad activa y de desarrollo tan rpido, que es necesario hacer otra distincin. Alguno de estos especialistas conocen bien las teoras del aprendizaje en el hombre y desarrollan mtodos de enseanza que utilizan el vasto potencial de las computadoras. Otros se concentran en las implicaciones industriales y sociales de la computadora y la amplia variedad de posibilidades de empleo a que da lugar. Por ejemplo, tericamente, la secretaria de un corredor de bolsa, puede trabajar desde su casa todo el tiempo, y an as, su trabajo ser supervisado. Otros psiclogos computacionales concentran su atencin en hacer que las computadoras sean accesibles y cmodas para los operadores. E.- Psiclogos Industriales y Organizacionales.- La Psicologa industrial se considera un campo tanto terico como aplicado. Muchos especialistas ensean en universidades, escuelas de administracin o de negocios. Trabajan en la teora organizacional, en la teora de seleccin de personal y en la manera de mejorar la productividad de las industrias. Otros se especializan en

extraer las implicaciones organizativas de las teoras del aprendizaje o de la teora psicosocial. Algunos realizan tareas psicomtricas en el desarrollo de pruebas para las industrias. Por ltimo, algunos aplican los principios psicolgicos en los lugares de trabajo, aunque tambin podrn tratar de encontrar la solucin de los problemas cotidianos de las empresas. Les interesa el factor humano. F.- Psiclogos Escolares y Educativos.- Se interesan por los problemas de adaptacin, salud mental y logros acadmicos de los nios en edad escolar. Tambin aplican tests de inteligencia y de desarrollo a los estudiantes; evalan el comportamiento problemtico y remiten a los nios afectados a centros de asesora, disean y valoran proyectos de educacin especial. Su principal inters es la aplicacin de principios y tcnicas psicolgicas a problemas de educacin. Analizan las necesidades de la educacin, desarrollan materiales y programas educativos y evalan los programas de instruccin. Es a travs de estas aplicaciones en diversos campos, que podemos acercarnos a la Psicologa. La aplicacin ms importante de la Psicologa se da en las relaciones entre las personas: as, toda actividad humana en la que se aplica la Psicologa, tiende a ser ms provechosa y satisfactoria, Hoy, se aplica la Psicologa hasta en hacer pronsticos de reaccin humana frente a productos, servicios, noticias, acontecimientos, por lo que resulta indispensable, aunque no se haya elegido como

profesin, estudiar para vivir mejor, para lograr mejores relaciones y mejores intercambios, conocer un poco de Psicologa. ELEMENTOS BSICOS DE LA MOTIVACIN El Desafo de la Motivacin. Los administradores se enfrentan a un interesante problema. Se les considera responsables de la realizacin de una tarea: pintar juguetes, preparar papeleo para promociones el manejo de cualquiera de las innumerables tareas que las organizaciones llevan a cabo. Pero un administrador aislado no puede terminar la tarea. Es necesario el esfuerzo comn de los subordinados. Lo que un administrador debe hace es inducir a personas a contribuir con su esfuerzo para el desempeo de la tarea que se tiene entre manos. Este es el desafo de la Motivacin. Por lo tanto una parte necesaria de la prctica administrativa consiste en aprender bien las condiciones bajo las que se puede motivar a las personas que desarrollen diversos trabajos en las organizaciones. Como Francis Bacon observ alguna vez La naturaleza debe ser obedecida si es que se le han de dar rdenes. El ingeniero no puede esperar que el agua corra cuesta arriba, el mdico no puede asumir gratuitamente que una enfermedad desaparecer y un administrador no puede esperar que las personas contribuyan sin ms con su esfuerzo a las tareas de la organizacin con slo pedirlo. Por el contrario, un administrador puede lograr el resultado deseado mediante, y slo mediante, el

dominio de la naturaleza de los procesos en cuestin. Un ingeniero que deseara hacer correr el agua hacia arriba, quiz podra lograrlo cuando comprenda que existen la fuerza de gravedad, la presin y los flujos. Los mdicos que desean curar a los pacientes aumentan las posibilidades de lograrlo cuando conocen Anatoma, Fisiologa y Bioqumica. Los administradores que desean motivar a sus empleados aumentan las posibilidades de lograrlo cuando conocen las necesidades relacionadas con el trabajo y las creencias y expectativas de los trabajadores. Quiz una buena forma, aunque un tanto rara, de comprender la Ley de la Naturaleza Humana, y a la que los administradores deben ajustar los esfuerzos de la Motivacin es considerar la observacin hecha por el economista escocs Adam Smith en 1976: No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quienes esperamos nuestra cena, sino de la consideracin de su propio inters. Nos dirigimos, no a su sentido humanitario, sino a su propio inters y nunca les hablamos acerca de nuestras necesidades, sino de sus ventajas. No se requiere de una gran imaginacin para ver que se aplicaba la misma idea para motivar a los empleados que la que se propone en las obras del popular autor Peter Drucker sobre Administracin en 1974; Sin importar que tan autoritaria sea la institucin, tiene que satisfacer las ambiciones y necesidades de sus miembros y hacerlo en cuanto a su capacidad como personas... La consecuencia para los administradores consiste en que el primer paso para motivar a los empleados radica en el reconocimiento de que las personas actan

conforme a sus propios intereses, definidos stos por sus necesidades. Motivar a los empleados para que contribuyan con su esfuerzo al logro de las tareas de organizacin, requiere que los administradores hagan que los empleados puedan satisfacer sus necesidades al efectuar esas contribuciones. De esta manera, se convierte en inters bsico para la Administracin, determinar exactamente cules son las necesidades y la forma en que puede practicarse la Administracin de modo que su satisfaccin sea posible. An as, no es fcil hacer una lista de necesidades que sea al mismo tiempo suficientemente completa y funcional, Ciertamente, el temor que Montaigne expres en una cita, respecto a los intereses humanos, es ahora una realidad: una buena cantidad de personas ha estudiado la motivacin, produciendo un sinnmero de listas, de resortes o necesidades, las que supuestamente nos ponen en movimiento. No existe an en la actualidad una lista de necesidades humanas que todos los psiclogos acepten; no obstante, en los siguientes captulos, intentaremos acercarnos a las de mayor fidelidad e importancia para contribuir a nuestro desarrollo como vendedores profesionales. De acuerdo con la teora de la Jerarqua de las Necesidades de Abraham H. Maslow, depende de cinco distintos tipos de necesidades: FISIOLGICAS, DE SEGURIDAD, DE AFECTO, DE ESTIMA Y DE RECONOCIMIENTO Y DE AUTORREALIZACIN. Estas necesidades se disponen jerrquicamente de acuerdo con su capacidad para motivar la conducta. El nivel ms bsico de necesidades comprende las FISIOLGICAS O PRIMARIAS. En tanto estn

insatisfechas, monopolizan la conciencia de las personas y tendrn un poder virtualmente exclusivo de motivar la conducta. Sin embargo, cuando son satisfechas pierden su poder motivador. Pero, a continuacin se da una circunstancia interesante. La satisfaccin de las necesidades primarias, no produce comodidad; por el contrario, desata una nueva serie de disgustos. Las necesidades secundarias comienzan ahora a adquirir poder de Motivacin. Las personas no dejan de desear; cuando ya tiene alimento, agua y aire, comienzan a desear sucesivamente seguridad, afecto, estima y autorrealizacin. Un nivel cada vez ms alto de necesidad se convierte en una fuente activa de Motivacin slo cuando las necesidades que ocupan los niveles inferiores dentro de la jerarqua han sido satisfechas. NECESIDADES FISIOLGICAS. Si el contacto ms cercano de una persona con la inanicin y el efecto de sta sobre la conciencia ha sido la dificultad de concentrarse, durante una clase a las once de la maana, debido a dolores por hambre, puede resultarle difcil de creer que la mayor parte de la humanidad durante la mayor parte de la historia ha tenido poca seguridad de que an sus necesidades fisiolgicas bsicas pudieran ser satisfechas. Pero es cierto. Considrese, por ejemplo, que la demanda de los trabajadores industriales en huelga en Manchester, Inglaterra, en 1819, era de pago slo suficiente para sobrevivir. Lo que este triste estado de los deseos humanos implica, en teora, para la Administracin es que, al

hacer que el desempeo en el trabajo sea importante para la sobrevivencia, la Administracin tiene la oportunidad de motivar el desempeo proporcionando el salario de un da. Ciertamente, un salario de subsistencia equivala aproximadamente al mejor salario de los trabajadores manuales de Manchester hace 160, y subsistir es ms o menos todo lo que los trabajadores extranjeros ilegales pueden hacer en el campo con sus 3.75 dlares, en promedio, por horas, en la California actual. El nico lazo real entre los trabajadores de Manchester y las compaas que les daban empleo y los mexicanos inmigrantes y sus empleadores, es el salario de subsistencia por cada da de trabajo. NECESIDADES DE SEGURIDAD. Los historiadores han observado que las revoluciones tienden a darse no entre los que estn totalmente oprimidos, sino entre las personas que experimentan mejoras en sus niveles de vida. Esto mismo parece haber sido la historia de las demandas de mejoramiento en las condiciones de trabajo. Fue slo al paso del tiempo que se hicieron ms factibles los mejores salarios o salarios de subsistencia, que encontraron voz en un conjunto de necesidades, las necesidades de seguridad que antes no haban sido expresadas o eran inconscientes. El nacimiento de las necesidades de seguridad como motivadores, implica un correspondiente cambio en las prcticas de Administracin. Es decir, se vuelve necesario aumentar la contribucin del trabajo a los sentimientos de seguridad. Las pensiones, los seguros de vida y salud, los sistemas de antigedad que gobiernan los despidos temporales y los procedimientos

de quejas para asegurar la rectificacin de tratos injustos o arbitrarios, sirven, todos ellos para mitigar la ansiedad y para atar a los empleados y sus organizaciones ms estrechamente y con mayor seguridad que lo que puede obtenerse con un simple, salario de subsistencia. La consecuencia es que, una vez que la Administracin satisface las necesidades de niveles bajos, activa las de mayor nivel, las que requieren fuentes de satisfaccin diferentes an por descubrir. En cierto sentido, la recompensa de la Administracin por haber satisfecho las necesidades de nivel inferior es el problema nuevo de satisfacer necesidades de nivel superior. Como siempre, el castigo implcito por no satisfacer necesidades activas y pendiente, mediante el trabajo, sera desmotivador para los empleados. NECESIDADES DE AFECTO O SOCIALES. Las necesidades de afecto se ven evidenciadas por la conducta que se dirige a desarrollar o mantener relaciones satisfactorias y afectuosas con otras personas. En las organizaciones, la conducta amistosa de los grupos informales es una importante fuente de satisfaccin para esta necesidad. Slo creando equipos de trabajo puede la Administracin hacer que el trabajo produjera los sentimientos de aceptacin y pertenencia que podan alimentar el hambre de socializacin que tanto desalentaba y desmoralizaba a los empleados aislados. NECESIDADES DE ESTIMA Y RECONOCIMIENTO.

Lo que est ms all de la Necesidades Sociales, de acuerdo a la teora de la Jerarqua de las Necesidades es, por supuesto, no la satisfaccin sino un descontento natural. :o que yace por encima del nivel bsico de la Necesidades Fisiolgicas y de los niveles sucesivos de necesidades de seguridad y relaciones sociales, es un nivel de necesidades egosta de estima. Estas necesidades implican el deseo de ser respetado por otros y de respetarse a uno mismo. En las organizaciones el esfuerzo por demostrar habilidad y ganar reconocimiento son indicadores de esta necesidad subyacente. NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN. Pero si la necesidad de estima alivia la presin sobre la conciencia de la persona, sta se eleva a la nica necesidad restante; la necesidad de autorrealizacin. Es notoriamente difcil describir esta necesidad, pero su esencia implica comportarse en formas que tienden a realizar el potencial particular de cada persona. Las personas autorrealizadas son individuos poco comunes que llevan una vida en todo su potencial de ser realistas, de lograr cosas de la vida y en general, ejemplifican las clsicas virtudes humanas. La Necesidad de Autorrealizacin es distinta en cuanto que, en apariencia no termina con una satisfaccin en el sentido comn. Parece permanecer como algo importante y que no se puede satisfacer. Conforme ms satisfaccin obtiene la persona, ms imperiosa parece hacerse la necesidad. Quiz una necesidad activa de Autorrealizacin en los empleados provoque un desarrollo motivacional ms

sutil y complejo a los administradores que el reto que supone satisfacer cualquiera de las necesidades de nivel inferior. TRES NECESIDADES SECUNDARIAS. Por fortuna, un gran nmero de investigaciones sobre Motivacin no han sido afectadas por suposiciones cuestionables sobre las Jerarquas de Necesidades y por distinciones cuestionables sobre los motivadores factores de higiene. Concretamente, una serie de tericos (Davius McClellan, por ejemplo) han identificado tres necesidades secundarias o necesidades adquiridas socialmente: PODER, LOGRO Y AFILIACIN. Para ms detalle, cada una de estas necesidades tiene cierta similitud con las necesidades analizadas por Maslow y por otros autores. El Poder, por ejemplo, puede ser considerado como una clase especfica de necesidades social y/o de estima, debido a que se refiere a las relaciones con las personas. La Afiliacin es un sinnimo aproximado de lo que Maslow denomin afecto. El logro que puede compararse con algunos patrones de conducta relacionados con la autoestima o la Autorrealizacin. Pero el Poder, el Logro y la Afiliacin, son particularmente importantes, como se ver enseguida, debido a que estn conectados con formas identificables de conducta que pueden aumentar o reducir las oportunidades de xito en el trabajo. LA NECESIDAD DE PODER. Considrese la Necesidad de Poder la meta de la

Motivacin del Poder como David McClelland dice, es sentirse poderoso. Las personas logran o intentan lograr esto de diversas maneras; por ejemplo, elaborando fantasas sobre s mismos en cuanto a tener impacto sobre otros, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, fortalecerse a s mismos, hacerse mas atractivos, etc. Pero la Necesidad de Poder puede manifestarse en dos estilos de Administracin bastante diferentes. Uno de estos tipos hace hincapi en el poder personal. Los Administradores de este tipo luchan por ser dominantes, y con frecuencia, pueden inspirar y evocar una gran lealtad personal. Tambin pueden ser meramente impositivos e interferir con el trabajo de sus subordinados, ms por una necesidad personal de dominar que por exigencias de la situacin. El otro estilo de Administracin, que surge de una Necesidad de Poder, hace hincapi en el poder institucional o social. Los Administradores de este tipo canalizan su esfuerzo en l, influyen sobre otras personas, no con el objeto de una sumisin personal sino de un compromiso impersonal para efectuar lo que la tarea requiere. Esos Administradores son bastante inhibidos en cuanto al ejercicio de cualquier clase de dominacin personal que no quede dentro de la definicin propia de los requerimientos de trabajo. Aunque la lealtad evocada por el tipo de poder est inserta en la persona misma y, por ello, puede desaparecer cuando desaparece la persona, la lealtad evocada por el tipo de poder social, est ligada a la organizacin y a la tarea y es ms probable que sobreviva a la desaparicin de la persona que pudo haber servido de instrumento en su origen.

LA NECESIDAD DE AFILIACIN. Sin embargo, sera errneo saltar de la evidencia que compara la efectividad de los Administradores orientados al poder y de los orientados a la afiliacin, la conclusin de que todos los administradores con fuertes necesidades de afiliacin son inefectivos. Por ejemplo, otro estudio descubri que las nicas diferencias importantes en los perfiles motivacionales de diez administradores altamente afectivos y diez menos afectivos, fue que los ms afectivos tenan necesidades ms fuertes de afiliacin. Todos estos administradores tenan puestos que hacan hincapi sobre la coordinacin entre departamentos; de hecho, la responsabilidad social de esos administradores era la de integrar los esfuerzos de los miembros de ms de un departamento para realizar proyectos de investigacin y desarrollo. UNA NECESIDAD ESPECIAL. LA NECESIDAD DE LOGRO. Quiz la necesidad secundaria que se ha investigado con mayor detalle es la necesidad de logro. Cuando esta necesidad es particularmente fuerte en una persona, se manifiesta con frecuencia como una preocupacin intensa por la fijacin de metas de actividades moderadamente riesgosas y difciles, en la lucha por lograrlas, en la retroalimentacin sobre el desempeo y en la obtencin de reconocimiento por el xito. La evidencia de la efectividad comparativa de presidentes de un nmero importante de compaas dedicados a la investigacin y al desarrollo y de representantes de ventas de cierto tipo de actividades mercantiles, indica que con frecuencia se asocia una fuerte necesidad de logro con un mejor desempeo.

Cuando la tarea es empresarial y cuando el xito demanda especialmente una aceptacin calculada de riesgos, la necesidad de logro parece ser particularmente til, pero, una fuerte necesidad de logro va tambin ligada a una insatisfaccin ms intensa cuando el trabajo carece de desafos, de retroalimentacin y de reconocimiento. LAS EMOCIONES HUMANAS Qu es la Emocin? La palabra emocin significa literalmente estado de excitacin o estremecimiento. Los Psiclogos suelen distinguir tres componente en cada emocin: Un sentimiento caracterstico o experiencia subjetiva. Un esquema de Estimulacin Fisiolgica. Un esquema de expresin abierta. El componente subjetivo es comunicado en las etiquetas que les ponemos a nuestras emociones, como temor, ira, gozo o tristeza. El componente fisiolgico incluye todos los cambios corporales que tienen lugar en la emocin. Nuestro lenguaje contiene muchas expresiones que manifiestan estos acompaamientos corporales. Por ejemplo, hablamos de carne de gallina, cuando tenemos temor: un nudo en la garganta, cuando estamos angustiados, o cosquillas, cuando nos sentimos felices. Como veremos, estas sensaciones se derivan de cambios en los rganos internos o vsceras, como el corazn y el estmago, que acompaan a las emociones.

Por ltimo, el componente de expresin, incluye las posturas corporales y expresiones faciales caractersticas de las diferentes emociones. Por ejemplo, los hombros cados y la expresin abatida manifiestan tristeza frecuentemente, mientras que la tensin en los msculos y la mirada fija con los ojos muy abiertos, son expresin frecuente de temor. Algunas veces se pueden provocar las sensaciones emotivas con slo asumir la postura y la expresin facial caractersticas. Compare cmo se siente cuando pone en tensin el cuerpo y los msculos faciales, con el sentimiento producido por unos msculos en descanso y una amplia sonrisa. CLASIFICACIN DE LAS EMOCIONES. Puesto que las emociones existen en una variedad tan grande de formas e intensidades, la tarea de clasificarlas es difcil. Aunque se han propuesto muchos sistemas distintos de clasificacin, todava no hay un acuerdo universal entre los psiclogos en cuanto a ninguna clasificacin determinada. Sin embargo hay una serie de distinciones que son de uso comn. Estas son las distinciones entre: Emociones Positivas y Negativas. Emociones Primarias y Mezcladas Emociones Opuestas, y Grados de Intensidad Emotiva. EMOCIONES NEGATIVAS. POSITIVAS CONTRA EMOCIONES

Gozo, Amor, Felicidad, son emociones positivas. Temor, Ira, Tristeza, son emociones negativas.

En general, las emociones positivas tienden a mejorar la sensacin de bienestar y a fomentar las relaciones constructivas con los dems. Las emociones negativas tienden a disminuir la sensacin de bienestar y a crear perturbaciones en las relaciones con los dems. EMOCIONES MEZCLADAS. PRIMARIAS CONTRA EMOCIONES

Muchos psiclogos comparan las emociones con los colores, dividindolas en un limitado nmero de emociones primarias y un nmero mayor de emociones mixtas formadas por combinaciones de primarias. Ejemplo: Felicidad, tristeza, ira. Una emocin compleja como la desilusin suele ser considerada una mezcla de tristeza y sorpresa. EMOCIONES OPUESTAS. Muchas emociones existen como pares de opuestos polares. Se reconoce el gozo como lo opuesto a la tristeza y el amor como lo apuesto al odio. De manera general las emociones opuestas no pueden ser experimentadas simultneamente de forma mezclada. NECESIDAD EMOTIVA. Las emociones varan en su grado de intensidad. Algunas veces, diferentes palabras usadas para describir las emociones slo reflejan intensidades diferentes de una emocin comn subyacente. Por ejemplo, se puede describir el temor en grados de intensidad creciente, como sigue: incmodo, inquieto aprehensivo, agitado, con pnico y aterrado. CONDICIONAMIENTO Y TEMORES

Tanto el esfuerzo positivo como el negativo se usan para aumentar la frecuencia de una conducta. En cambio, el castigo se usa para disminuirla. Cuando un estmulo de castigo sigue a una conducta, es menos probable que esa conducta se repita de nuevo. El uso del castigo est bastante extendido en nuestra sociedad. Debido a su frecuente uso, comprender los efectos del castigo en el aprendizaje es tan importante como comprender los efectos del refuerzo. Skinner pens originalmente que el castigo no era eficaz y que el refuerzo positivo era una forma superior para controlar la conducta. En cambio, la informacin ms reciente indica que, bajo ciertas circunstancias, el castigo puede ser un medio eficaz para disminuir la frecuencia de ciertas formas de conducta en particular. Tenga presente que esto no significa que los psiclogos aboguen a favor del uso del castigo. Ms bien, han reconocido que, al ser usado el castigo con tanta frecuencia, es importante saber con exactitud bajo qu condiciones funciona. 1.- El Estmulo - Castigo, debe ser tan intenso como sea posible, es decir, que probablemente sea ms bondadoso usar un castigo intenso al primer intento. De esta forma se elimina la conducta y el organismo no recibe ms castigos. 2.- El estmulo debe seguir inmediatamente a la conducta. Al igual que en el uso de un refuerzo, el castigo tiene el mximo de eficacia cuando sigue inmediatamente a la conducta. 3.- Se debe proporcionar una respuesta alternativa. Es probable que esta ltima indicacin sea ms importante. Esta orientacin indica que el castigo alcanza el mximo de eficacia cuando se castiga una conducta indeseable y

se refuerza otra deseable. Los gringos y los romanos hablaban de un esquema cudruple de clasificacin de la personalidad, basado en los cuatro elementos csmicos. Tanto Hipcrates como Galeno sugirieron que estos elementos estn representados en la personalidad por cuatro tipos de temperamento humano. Melanclico. La Tierra Sanguneo. El Aire. Colrico. El Fuego. Flemtico. El Agua.

El estudio psicolgico moderno de la personalidad ha estado marcado por el desarrollo de cuatro perspectivas principales: PRIMERO, Est en la obra de Sigmund Freud que basa sus puntos de vista en la configuracin de la persona en la raz de impulsos inconscientes biolgicamente enraizados y que se polarizan en dos fuerzas bsicas, el impulso sexual y el de agresin, esto le da la expresin a diferentes tipos de personalidades que escogen formas socialmente aceptadas para canalizar y satisfacer sus impulsos. SEGUNDO, Aparece en la obra de Carl Jung, que estima que los seres humanos tienen necesidades e intereses que se expresan como rasgos, no necesariamente ligados a la agresin y al sexo y que configuran diferentes tipos de personalidad de acuerdo a sus diferentes caractersticas.

TERCERO, Parte de los trabajos de Watson y Skinner, y representa la teora del aprendizaje social con insistencia en lo importante que son los procesos cognoscitivos para formar la personalidad. CUARTO, Rogers encabeza con Marslow el punto de vista humanista, que considera que lo bsico de la personalidad est en el libre albedro y la voluntad de superacin como fuerzas que llevan al ser humano al crecimiento. MECANISMOS DE DEFENSA DEL YO Como Ejecutivo, de la personalidad, el YO trata de dirigir la conducta de manera que satisfaga los impulsos, a la conciencia moral y a las exigencias de la realidad. Para manejar todo esto, el YO forma mecanismos de defensa que lo protegen de las percepciones, los sentimientos y los impulsos que amenazan a la personalidad. Estos mecanismos se clasifican as: DEFENSAS CANALIZADORAS DE LA CONDUCTA. Estos mecanismos dirigen la conducta en forma que protegen a la persona del conflicto, la ansiedad o el dao. En su mayor parte producen una conducta realista que la persona siente como moral. Las defensas canalizadoras de la conducta son tres: La Identificacin. Se usa primeramente para resolver el conflicto de identidad en la infancia. Ms tarde en la vida, las personas que estn ansiosas respecto de su conducta resuelven, algunas veces, sus conflictos identificndose con otra persona que da el aspecto de haber triunfado, y ser realista y moral, tratando de actuar en forma tan parecida a esa persona como sea

posible. El Desplazamiento. Aparta la conducta agresiva de alguien o algo que ha suscitado la ira y la dirige hacia alguien a quien es seguro y moralmente aceptable agredir. La Sublimacin. Se refiere a la expresin de los impulsos de placer en formas socialmente aceptables. De esta manera, los impulsos obtienen una satisfaccin parcial, mientras se siguen los dictados de lo moral. Un ejemplo de ello podra ser el ftbol americano. DEFENSAS REALIDAD. DISTORSIONADORAS PRIMARIAS DE LA

Reciben este nombre porque son la primera lnea de defensa. Protegen al YO hasta de la conciencia misma de las cosas que lo amenazan. La Represin. Supone el bloqueo de los sentimientos o impulsos sexuales; los pensamientos o deseos agresivos, o los sentimientos de culpa que emanan de la conciencia. Este mecanismo supone un gran gasto de energa. La Negacin. Es el mecanismo de defensa usado para mantener fuera de la conciencia las percepciones del mundo exterior, ms que los impulsos y sentimientos internos. DEFENSAS DISTORSIONADORAS SECUNDARIAS DE LA REALIDAD. Le permiten al YO explicarse muchos de sus impulsos y aceptarlos. La Proyeccin. Comprende la percepcin en otras

personas de caractersticas personales que usted no puede admitir en s mismo. La Formacin Reactiva. Consiste en sentir o actuar conscientemente el aspecto de los verdaderos sentimientos inconscientes, porque ellos le representan una amenaza. La racionalizacin. Comprende la produccin de una explicacin aparentemente vlida para una forma de conducta que puede ser causada por impulsos inaceptables.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES El supuesto bsico de la teora de las diferencias individuales que los individuos pueden ser clasificados dentro de un pequeo nmero de tipos o grupos. Se supone tambin que los individuos que se hallan dentro de cada tipo son similares entre s en cuanto a las dimensiones que definen el tipo, y se supone que son muy diferentes a los individuos que forman otro tipo. Una teora de tipos representativa es la propuesta por Carl Jung que sostiene que sostiene que se puede agrupar a las personas en dos tipos bsicos, introvertidos y extrovertidos, segn sus actitudes. Actitud era el trmino usado por Jung para hablar de la orientacin de un individuo ante la experiencia. Se puede pensar de las personas que son extrovertidas como personas que miran hacia adentro, mientras que los extravertidos tendran la actitud de mirar hacia fuera. En general, el introvertido es ms tmido y retrado y est ms orientado hacia sus experiencias internas. Los

extrovertidos estn mirando hacia fuera. TEORA DE LOS RASGOS Los primeros anlisis de la Personalidad intentaban explicar el comportamiento del hombre segn las caractersticas innatas o la disposicin de las personas. Se deca que los rasgos eran estables, durables y coherentes. Las acciones se basaban en estos rasgos subyacentes. As pues, una persona honesta, mostrara un comportamiento honesto en diferentes situaciones que implicaran la tentacin de mentir o engaar. Segn la teora, los rasgos eran relativamente independientes unos de otros; en la actualidad, los rasgos estn en cierta forma relacionados a una superestructura. PERCEPCIN, ATRIBUCIN Y PAPELES SOCIALES Los que actan tienen una fuerte tendencia a atribuir su propia conducta a causas externas. Los que observan la conducta de otros, generalmente atribuyen esa conducta a causas internas. Las actitudes son formadas por influencias sociales cognoscitivas y de conducta. Los padres y los compaeros influyen sobre las actitudes al proporcionar informacin y refuerzo y al actuar como modelos de identificacin. Las actitudes de las personas tambin reciben la influencia de su propia lgica y razonamiento. La informacin incongruente con un esquema es muy notable si procesamos y recordamos la informacin incongruente, sta puede cambiar nuestro esquema.

El temor puede suscitar la motivacin al cambio, pero si es demasiado fuerte, puede producir reacciones negativas. Es frecuente que las nuevas actitudes permanezcan estables, en parte porque es posible que las personas olviden sus actitudes antiguas si hay ms beneficio en el cambio. TEORA Y PRACTICA DE GRUPOS SOCIALES El punto de vista tradicional es que el grupo cumple alguna funcin, cuanto mejor la cumpla, ms se ayudarn sus miembros entre ellos y se unirn en contra de los de afuera. Segn esta definicin de lo que forma un grupo, resulta obvio que la tarea de reducir las invalida entre grupos ser ms fcil llevar a cabo i se plantean objetivos superiores, que atraigan a los miembros de ambos grupos. Si dos grupos tienen un objetivo comn y ninguno puede alcanzarlo por s slo, sino nicamente con la ayuda del otro, los miembros de ambos se vern obligados a cooperar. Durante el proceso de cooperacin, acabarn por ver que los miembros del otro grupo cumplen una funcin til y no son tan malos despus de todo. El estudio clsico que establece esta teora operativa sobre la formacin y persistencia del grupo se realiz con nios en campamentos y se lleg a la conclusin de que las tareas pueden construir metas y cohesionadores de la conducta grupal.