RESUMEN

La Auditora Administrativa consiste en revisar y evaluar los mtodos, sistemas y procedimientos que se siguen en todas las fases del proceso administrativo de una empresa y aseguran el cumplimiento del mismo con polticas, planes programas, leyes y reglamentaciones que puedan tener un impacto significativo en la operacin y en los reportes, y asegurar si la organizacin lo est cumpliendo y respetando. En el proceso de la Auditora Administrativa habr una metodologa por seguir, tambin podrn variar el alcance y la profundidad del examen, que dependern bsicamente del objetivo de la auditora. Pero en todos los casos se trata de llevar a cabo un anlisis sistemtico e integral de los problemas, sus causas y soluciones. Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los factores internos y externos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma para poder de sta forma mejorar la Estructura Organizativa de las empresas.

INTRODUCCIN.
En la actualidad, los cambios que se presentan en las empresas son constantes y, por muy pequeos que nos lleguen a parecer, a la largo son notables y sensibles para la efectividad de la organizacin. Por lo tanto, los negocios se ven en la necesidad de adaptarse a ese proceso de cambio, esto siempre guiados por la habilidad y la competencia de sus dirigentes. Con el desarrollo y crecimiento de las empresas se ha desarrollado la necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. Adems de auditar los registros financieros de un organismo, es necesario auditar tambin los medios de que se vale la direccin superior, con el fin de poder determinar la pertinencia de la informacin que le es suministrada para la planeacin (ya sea estratgica o tctica), la organizacin, el control administrativo y el sistema operativo de la empresa. Hoy en da, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluacin de la calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes y que cubran la totalidad o una parte del organismo, en cuanto a planes y objetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, informacin, mtodos de control, entre otros. Con la aparicin de tcnicas tendientes a buscar mejores mtodos de trabajo que permitieran aprovechar mejor los recursos, tanto fsicos y humanos, de que disponen las organizaciones, surgi lo que llamamos Auditora Administrativa y con ella todo un cuerpo de conocimientos e instrumentos encaminados a lograr una eficiente coordinacin de esos recursos que conjugan las empresas. La principal caracterstica de la Auditora Administrativa es que permite como su nombre lo dice, administrar sobre causas y no sobre efectos, al sealar no solo el qu sino tambin el porqu de cada hecho administrativo que ocurre dentro de la entidad. La extensin de la labor de Auditora es con el objeto de maximizar la eficacia del control interno de la empresa. Es en este proceso donde la tcnica de Auditora Administrativa aplicada en empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar

de la direccin empresarial, ya que la constitucin de los objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a corregir las desviaciones e identificar causas, con relacin a las metas preestablecidas. Esto significa que hay que llevar a cabo un anlisis exhaustivo de la organizacin por el Auditor Administrativo; por lo que debe de poner en juego toda su imaginacin y capacidad teniendo en cuenta que "Siempre existe una forma mejor de realizar las cosas" y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigacin que se realice, tomando como base los recursos de que dispone el organismo social. Por lo tanto la Auditora Administrativa se considera como una tcnica e instrumento que tiene como objeto revisar, supervisar y evaluar la estructura, sistemas, procedimientos y mtodos administrativos lo cual constituye su ubicacin en la fase del control dentro del proceso de la administracin. Muchas veces se hace no slo necesario sino imprescindible analizar detalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el desarrollo operativo de la empresa. Posiblemente habr necesidad de redefinir objetivos y planes, polticas y presupuestos, y los sistemas y procedimientos administrativos, ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos sus aspectos La supervisin de las Auditoras constituye un aspecto de vital de importancia segn las tendencias actuales, por cuanto significa la comprobacin y seguridad de que stas se hayan realizado cumpliendo con los principios y normas establecidos para el ejercicio de la Auditora y permiten evaluar la correspondencia del dictamen emitido por el grupo de auditores con la situacin real de la entidad auditada. La presente investigacin nos muestra la descripcin de la metodologa para realizar una Auditora Administrativa buscando la mejora de la Estructura Organizativa de las empresas, y as podremos observar como la imperiosa necesidad de mejores prcticas administrativas ha originado que se desarrollen y mejoren ciertas tcnicas cuyo comn denominador es, precisamente, contribuir a lograr una administracin gil, dinmica y eficaz que valla de acuerdo con las exigencias de nuestros tiempos. En el primer captulo se observarn los antecedentes de la Auditora en general, as como su clasificacin, definicin, sus ventajas y limitaciones, mientras que a su vez, hablo del encargado de realizar este tipo de tarea; el Auditor. En el segundo captulo expongo la metodologa de la Auditora Administrativa y enfoques de algunos investigadores de la materia. En el tercer captulo presento el informe de la Auditora Administrativa, su aceptacin e implementacin y su importancia para lograr a travs de ste examen una mejora en la Estructura Administrativa de las empresas a travs de su control interno.

MARCO CONCEPTUAL.
Antecedentes Histricos
Para poder tener una nocin del tiempo que ha tenido el uso de la Auditora debemos entender que es una de las aplicaciones de los principios cientficos de la contabilidad, y se basa en la verificacin de los registros patrimoniales de las empresas para observar su exactitud; no obstante, este no es su nico objetivo. Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimiento de su existencia desde pocas lejanas como la civilizacin sumeria. En pocas anteriores, el alcance de la Auditora en una empresa se limitaba a estudiar nicamente el rea financiera de la misma, sin embargo con el paso del tiempo las empresas comenzaron a crecer dando como resultado un control y una

Administracin ms complicada, por ello se vio la necesidad de crear nuevas formas de administrar, es aqu donde se empieza a tomar en cuenta la importancia de la Auditora y an mas de la Auditora Administrativa como mtodo de evaluacin y revisin de la compleja estructura de una entidad. La Auditora Administrativa surgi de la necesidad para medir y cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un periodo de tiempo determinado. Surge como una manera efectiva de poner en orden los recursos de la empresa para lograr un mejor desempeo y productividad. Entre los primeros antecedentes que existieron de forma escrita sobre la Auditora administrativa aparece un documento perteneciente al ao 1945, dicho escrito proviene del instituto de auditores internos norteamericanos; y trata de una discusin sobre el alcance de la auditora interna de operaciones tcnicas. Cabe mencionar que en Mxico uno de los primeros antecedentes con los que contamos sobre Auditora Administrativa lo encontramos en el libro El anlisis factorial: gua para estudios de economa industrial de los autores Nathan Grabinsky y Alfred W. Klein publicado en 1959. En la actualidad podemos encontrar muchas empresas que no han sabido aprovechar todas las ventajas que ofrece la Auditora Administrativa. El futuro que podemos prever para la profesin contable en el sector Auditora es realmente importante, es por ello que es necesario difundir la trascendencia de este tipo de estudio y mostrar que el Auditor Administrativo es un profesionista capaz de desempear todas aquellas actividades que exige su profesin a su vez que brinda los soportes necesarios para llevar a cabo una buena administracin de las empresas.

DEFINICIN DE AUDITORA.
La Auditora es una rama de la Contabilidad, que se basa en un examen detallado de la informacin financiera, operacional y administrativa para as verificar que sta sea confiable, veraz y oportuna. La Auditora es una de las actividades ms importantes que el Contador Pblico desempea, con el objetivo de obtener un dictamen. A continuacin se presenta la definicin que diversos autores han dado a la Auditora: Mendivil Escalante (1995). Es la actividad por la cual se verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; es la revisin misma de los registros y fuentes de contabilidad para determinar la razonabilidad de las cifras que muestran los estados financieros. Kell Boynton (1997). Un proceso sistemtico que obtiene y evala objetivamente la evidencia con respecto a declaraciones acerca de acciones econmicas y
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eventos: dicho proceso determinara el grado de correspondencia entre estas declaraciones y el criterio para comunicar los resultados a los usuarios interesados. Fernando Lpez Cruz (2006). Actividad profesional, que debe hacerse de profundos conocimientos acadmicos, y utilizando una serie de tcnicas especializadas; que conduzcan a la prestacin de un servicio con el ms alto nivel de calidad y asumiendo la debida responsabilidad social; no solamente con el cliente, sino tambin con el pblico en general, que tenga que hacer uso del dictamen del auditor, para la toma de decisiones. IMCP (Instituto Mexicano de Contadores Pblicos). Es el proceso sistemtico

para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otras situaciones que tienen una relacin directa con las actividades que se desarrollan en una entidad pblica o privada. El fin del proceso consiste en determinar el grado de precisin del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han elaborado con principios establecidos para el caso. William P. Leonard: Es el examen comprensivo y constructivo de una empresa, de una institucin, de una seccin del gobierno o de cualquier parte de un organismo, con una divisin o departamento, respecto a sus planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma de operacin y el uso de sus recursos fsicos y humanos. Para Leonard, este tipo de Auditora ayuda y complementa a la administracin en todas aquellas reas que requieren la mejora tanto de su economa como de sus prcticas. E.F. Norbeck: Es una tcnica de control que proporciona a la gerencia un mtodo de valuacin de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos. Para Norbeck, la principal funcin de la Auditora Administrativa es brindar a la gerencia los medios para comprender de manera efectiva los aspectos generales de esta disciplina. Roberto Macas Pineda. Aquella que constituye una oportunidad para mostrar qu es lo que un negocio est logrando. Es una audiencia en la cual los asistentes pueden enterarse de lo que se ha logrado con respecto a las polticas y programas sobre los que se hace la Auditora. Desde el punto de vista de Pineda, este tipo de Auditora es una evaluacin de lo que la entidad est logrando por medio de las polticas y programas que se aplican en la organizacin.
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Anaya Snchez. Es la tcnica que tiene por objeto revisar, supervisar y evaluar la administracin de una empresa Esta definicin que nos brinda Anaya, maneja a esta Auditora como un examen que evala por completo todas las actividades administrativas realizadas por la entidad. Enrique Benjamn Franklin F. Es el examen integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora. Basndonos en las definiciones antes proporcionadas podemos deducir que la Auditora Administrativa constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin y proporciona una evaluacin cuantificada de la eficiencia con la que cada funcin de la empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo, nos brinda un panorama general de la empresa que estamos auditando, sealando el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades administrativas que la integran. El resultado de la Auditora Administrativa es una opinin sobre la eficiencia administrativa de toda la dependencia o entidad o parte de ella. Por consecuencia, seala aquellas reas cuyos problemas exigen mayor atencin por parte de la direccin general.

METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

La metodologa de auditora administrativa tiene el propsito de servir como marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se conduzcan en forma programada y sistemtica, unifiquen criterios y delimiten la profundidad con que se revisaran y aplicaran las tcnicas de anlisis administrativo para garantizar el manejo oportuno y objetivo de los resultados. Tambin cumple con la funcin de facilitar al auditor la identificacin y ordenamiento de la informacin correspondiente al registro de hechos, hallazgos, evidencias, transacciones, situaciones, argumentos y observaciones, para su examen, informe y seguimiento. Para utilizarla de manera lgica y accesible se ha dividido por etapas, en cada una de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben observarse para que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.

Planeacin
En el actual mundo de los negocios ya no se concibe una empresa sin planes. Esta necesidad nace de cualquier situacin en la que el futuro es incierto y se debe actuar sobre la base de hacer previsiones. Al planear se estn definiendo los objetivos y determinando los medios necesarios para alcanzarlos, lo cual implica la formulacin de pronsticos para definir el curso de la accin a seguir. El papel de la Auditora Administrativa es precisamente llevar a cabo una revisin de los planes mediante un anlisis de sus principales componentes y avaluarlos en trminos de la eficacia con que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa.
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La planeacin refiere los lineamientos de carcter general que norman la aplicacin de la Auditora Administrativa, para garantizar que la cobertura de factores prioritarios, las fuentes de estudio, la investigacin preliminar, el proyecto de auditora y el diagnostico preliminar sean sufrientes, pertinentes y relevantes. Objetivo La planeacin de la Auditora Administrativa tiene como objetivo el determinar las acciones que se deben realizar para instrumentarla en forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen que prevalecer para alcanzar en tiempo y lugar los objetivos establecidos. Investigacin Preliminar Para llevar a cabo un correcto desarrollo del proceso que requiere la planeacin, se requiere de un reconocimiento o investigacin preliminar para determinar la situacin administrativa de la organizacin. Esto conlleva la necesidad de revisar la literatura tcnica y legal, informacin del campo de trabajo, y toda clase de documentos relacionados con los factores predeterminados, as como el primer contacto con la realidad. Lo que puede provocar una reformulacin de los objetivos, estrategias, acciones a seguir o tiempos de ejecucin. Asimismo, perfilar algunos de los problemas que podran surgir y brindar otra perspectiva. Tal acercamiento inicial demanda de mucha precisin, ya que la informacin tiene que analizarse con el mayor cuidado posible para no propiciar confusin en la interpretacin de su contenido. Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los

siguientes criterios: Determinacin de las necesidades especificas Identificacin de los factores que requieren de atencin Definicin de estrategias de accin Jerarquizacin de prioridades en funcin del fin que se persigue Descripcin de la ubicacin, naturaleza y extensin de los factores. Especificacin del perfil del auditor Estimacin del tiempo y los recursos necesarios para cumplir con el objetivo definido. Preparacin del Proyecto de Auditora Una vez hemos recabado toda la informacin preliminar, se debe proceder a seleccionar la necesaria para instrumentar la auditora, la cual incluye dos apartados: la propuesta tcnica y el programa de trabajo. La propuesta tcnica contendr (Enrique Benjamn Franklin F. ,2004): Naturaleza: tipo de auditora que se pretende realizar Alcance: rea(s) de aplicacin Antecedentes: recuento de auditoras anteriores Objetivos: logros que se pretenden alcanzar Estrategia: ruta fundamental para orientar el curso de accin y asignacin de recursos. Justificacin: demostracin de la necesidad de instrumentarla Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos Costo: estimacin global y especifica de recursos financieros necesarios Resultados: beneficio que se espera obtener Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo. El programa de trabajo contendr: Identificacin: nombre del estudio Responsable: auditor a cargo de su implementacin rea: universo bajo estudio Clave: numero progresivo de las reas, programas o proyectos Actividades: pasos especficos para captar y examinar la informacin Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades Calendario: fechas asignadas para el inicio y termino de cada fase Representacin grafica: descripcin de las acciones en cuadros e imgenes Formato: presentacin y resguardo de avances Reportes de avance: seguimiento de las acciones Periodicidad: tiempo dispuesto para informar avances Una vez realizada la propuesta y el programa de trabajo, se deber iniciar formalmente el estudio, y para ello es necesario que la organizacin designe al auditor o equipo de auditores que estime conveniente, atendiendo a la magnitud o grado de complejidad de la auditora. La organizacin puede tambin optar por la contratacin de servicio externo especializado en la materia. Finalmente, existe la posibilidad de estructurar un equipo que incluya tanto a personal de la misma empresa as como personal externo. Una vez que ha sido definida la responsabilidad, se debe capacitar a la persona o

al equipo designado, no solo en lo que respecta al manejo de los medios de investigacin que sern empleados, sino en todo el proceso para preparar la aplicacin e instrumentacin de la auditora. Finalmente para evitar crear falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo de auditores se abstenga de externar comentarios que no tengan un sustento, o de hacer promesas que no pueda cumplir, apegndose en todo momento a las directrices de la auditora en forma objetiva.

DIAGNOSTICO PRELIMINAR
En esta fase, el diagnostico debe precisar claramente los fines susceptibles de alcanzar, los factores que se van a examinar, las tcnicas a emplear y la programacin que va orientar el curso de accin de la auditora. Teniendo en cuenta lo anterior es necesario que el auditor prevea la realizacin de una serie de pasos, como lo explica enrique benjamn franklin f. (2004) pg. 64: 1. Enriquecer la documentacin de antecedentes y justificacin de la auditora 2. Afinar el objetivo general 3. Definir objetivos tentativos especficos por rea 4. Complementar la estrategia global 5. Ajustar y concretar el proyecto de auditora 6. Determinar las acciones a seguir 7. Delimitar claramente el universo a examinar 8. Proponer tcnicas para la captacin y el anlisis de la informacin 9. Plantear alternativas de medicin 10. Depurar los criterios para el manejo de papeles de trabajo y evidencias 11. Coadyuvar en el diseo y aplicacin del examen 12. Contribuir en la elaboracin del informe 13. Proponer mecanismos de seguimiento.

Organizacin
La Auditora Administrativa se encarga de identificar aquellos defectos y deficiencias que propicien problemas en la administracin de todos los recursos humanos y materiales de la organizacin. Esta revisin debe ser exhaustiva, ya que es en esta etapa donde se puede justificar mejor la Auditora Administrativa al encontrar deficiencias, sugerir mejoras y proponer mejor uso de los recursos, en fin, dejar bases tiles para una mejor revisin en las fases de direccin y control. Caractersticas de la Organizacin Podemos definir a la organizacin como la agrupacin de las actividades necesarias para llevara a cabo los planes, asignando la autoridad y responsabilidad a quienes tienen a su cargo la ejecucin de dichas actividades. La organizacin define las relaciones que logran la cohesin entre todos los esfuerzos tendientes al logro de los objetivos. El DR. C.P. Fabin Martnez Villegas (2000) pg. 85, considera algunos puntos que el auditor administrativo debe comprender al llevar a cabo su revisin. Esto es, que en toda estructura orgnica se debe identificar: Definicin de las funciones y actividades necesarias para el fiel cumplimento de los propsitos de la empresa Integracin de esas funciones y actividades en divisiones o departamentos

con fisionoma e importancias propias, pero coordinadas entre s. Jerarquizacin de autoridad, de manera que los grupos o individuos separados por la divisin del trabajo acten coordinadamente. Definicin de cada puesto, considerado como la unidad especfica menor, que represente el orden mnimo dentro de un grupo de tareas que deben ser desempeadas por una solo persona. Principios de Organizacin Para cumplir con los fines de la Auditora Administrativa, es de gran importancia el conocimiento de los principios bsicos que rigen la organizacin, pues estos servirn de gua en la revisin y solucin de aquellos problemas que s presenten en las diversas reas que estarn sujetas a estudio. Dichos principios fundamentales (DR. C.P. Fabin Martnez Villegas (2000) pg. 86) son: Unidad de mando Tramo de control
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Delegacin de autoridad Divisin del trabajo Cada uno de estos principios ser explicado brevemente con la finalidad de poder ampliar el conocimiento referente al tema. Unidad de mando. Debido a que la unificacin de esfuerzos, la consistencia de direccin y la efectividad de coordinacin solo se logran cuando un grupo tiene un solo jefe, este principio exige del auditor un completo entendimiento de lo que es la autoridad tal como se ejerce realmente en el rea sujeta a revisin, lo cual implica un conocimiento detallado de las actividades de cada persona. Para realizar correctamente este principio es necesario que el auditor recurra a instrumentos tales como el anlisis de puestos y manuales y graficas de organizacin para que pueda definir claramente la situacin de cada miembro dentro de la estructura orgnica. Tramo de control. Este principio es un factor que limita el nmero de unidades y su disposicin en la estructura orgnica. Por ello seala que un jefe solo debe tener el numero de subordinados que pueda controlar eficientemente, a su vez sostiene que a mayor numero de subordinados reporten a un jefe, mayor dificultad encontrar ste en dirigirlos. El auditor en su estudio debe tratar de determinar el nmero ptimo de subordinados, teniendo presente que tanto el aumento como la disminucin del tramo de control tiene consecuencias indeseables como una falta de direccin y control de los propios subordinados. Delegacin de autoridad. En cualquier tipo de organizacin, como en cualquier grupo humano, la autoridad es un elemento clave, ya que por medio de ella se da facultad para exigir a otros que acten en el cumplimiento de los objetivos que se han fijado.
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El auditor, al revisar este principio, debe hacerlo considerndolo conjuntamente con el tramo de control y no en forma separada, ya que en cierta forma la delegacin de autoridad es una derivacin del tramo de control. Divisin del trabajo. Este principio parte de que el trabajo y las obligaciones

deben descomponerse para poder ser desempeadas por varias personas y as aprovechar las ventajas de la especializacin mientras que a su vez considera las desventajas que presenta la divisin del trabajo, un ejemplo de esto es que el trabajo demasiado sencillo o rutinario puede resultar montono y sin inters para quienes lo ejecutan. Por ltimo, es conveniente dejar asentado que la divisin del trabajo debe disearse para cada empresa de acuerdo a sus caractersticas particulares y los recursos con que cuente. El criterio que debe seguir el auditor administrativo es que esos principios deben cumplirse eficientemente para y conforme a lo que se ha planeado.

Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de estructura. La principal caracterstica de la direccin es que es la fase en la que quien dirige est dinmicamente en contacto con sus subordinados, guindolos y supervisndolos hacia la consecucin de las metas que les ha fijado. Importancia. La direccin es de vital importancia, porque de la calidad con que se lleve a cabo depender a su vez que se realicen los planes, ms aun cuando mediante la delegacin de autoridad desde el nivel jerrquico ms alto hasta el ms bajo, las decisiones se traducen en realidades materiales. As pues, un jefe se reserva la facultad de planear y organizar, sin embargo, para que sea efectivo l debe lograr que sus subordinados ejecuten y materialicen el contenido de sus planes mediante su precisa direccin. Factores que Intervienen en la Direccin Para realizar una buena Auditora Administrativa existen factores que deben ser tomados en cuenta como lo son las relaciones humanas y la comunicacin. El auditor debe obtener una visin ms real acerca de las relaciones humanas que se practican, la cual evidentemente tendr un aspecto subjetivo, pero tambin validez para conocer las fallas cuyas causas sean identificadas en las relaciones entre el personal de la empresa. Indudablemente el elemento humano siempre presentara una serie de problemas difciles de evaluar. Sin embargo, el auditor administrativo debe guiarse por cualquier indicio a mejorar las situaciones desfavorables que existan en el rea de relaciones humanas. Teniendo en cuenta la importancia de las relaciones entre los miembros del equipo que llevara a cabo la evaluacin, es necesario contar con una buena comunicacin, pues es el medio a travs del cual se est en contacto para guiar y supervisar a los empleados y obreros, as como para que el jefe conozca el resultado de sus decisiones. Por esto la Auditora Administrativa no debe ignorar las comunicaciones existentes en la empresa.

Control
Es evidente que el ejercicio de control tiene como fundamento la planeacin, la organizacin y la direccin, de las cuales depender la efectividad de los diferentes controles. El auditor administrativo, al haber revisado esas funciones,

tambin ha hecho avances en la revisin de los controles, ya que estos tienen como elementos los puntos siguientes: 1. Definicin de objetivos 2. Fijacin de polticas adecuadas 3. Programas de accin precisos 4. Sistemas y procedimientos eficientes 5. Estructura orgnica adecuada 6. Buena prctica de relaciones humanas 7. Comunicaciones eficientes 8. Registros y formas adecuadas No obstante que el auditor haya revisado los puntos anteriores y que indirectamente significan una revisin de los controles, estos tambin deben ser examinados directamente desde los puntos de vista siguientes: Fases de control. Todo control se desarrolla por medio de fases perfectamente definidas, mismas que el auditor administrativo debe revisar junto con todos aquellos elementos que estn ntimamente relacionados. En la revisin de los controles, el auditor administrativo debe llegar al fondo de las causas que han originado desviaciones para poder definir no solo que sucede sino tambin el por qu, para que de esta forma las correcciones no sean transitorias sino permanentes. Asimismo, debe percatarse tambin de que los controles estn actualizados en cuanto a su mecanismo, ya que de estar obsoletos la eficiencia del control estar disminuyendo. Campos del control. Este se refiere al campo que los controles cubren, en vista de que toda actividad puede controlarse con respecto a uno, varios o todos los campos como son: cantidad, calidad, unidad monetaria y tiempo. El auditor administrativo debe considerar que un control ser ms efectivo cuando abarque el mayor nmero de campos; pero desde luego que no es necesario que cada actividad comprenda cada uno de los cuatro campos, ya que en muchos casos, un control dar buenos resultados cuando slo comprenda un campo. La importancia de lo que se quiera controlar ser lo que nos diga cuantos y cuales campos deben considerarse en un control.

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LA AUDITORIA ADMNISTRATIVA COMO MECANISMO DE CONTROL EN EL AREA DE ABASTECIMIENTOS

PROCEDIMIENTOS PARA MANTENER UN BUEN CONTROL INTERNO: 1. Delimitacin de responsabilidades. 2. Delimitacin de autorizaciones generales y especficas. 3. Segregacin de funciones de carcter incompatible. 4. Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio. 5. Divisin del procesamiento de cada transaccin. 6. Seleccin de funcionarios idneos, hbiles, capaces y de moralidad. 7. Rotacin de deberes. 8. Plizas. 9. Instrucciones por escrito. 10. Cuentas de control. 11. Evaluacin de sistemas computarizados. 12. Documentos prenumerados. 13. Evitar uso de efectivo. 14. Uso mnimo de cuentas bancarias. 15. Depsitos inmediatos e intactos de fondos. 16. Orden y aseo. 17. Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo. 18. Grficas de control. 19. Inspecciones e inventarios fsicos frecuentes. 20. Actualizacin de medidas de seguridad. 21. Registro adecuado de toda la informacin. 22. Conservacin de documentos. 23. Uso de indicadores. 24. Prcticas de autocontrol. 25. Definicin de metas y objetivos claros. 26. Hacer que el personal sepa por que hace las cosas. LIMITACIONES DE LA EFECTIVIDAD DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO: 1. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos. 2. Solo brinda seguridad razonable. 3. El costo est ligado al beneficio que proporciona. 4. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales. 5. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga. 6. Potencialidad de colusin para evadir controles que dependen de la segregacin de funciones. 7. Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin. PRINCIPIOS DEL CONTROL INTERNO: Existen dos principios fundamentales de organizacin para el control contable eficaz, a saber: 1. La manipulacin fsica de un activo debe separarse de la contabilizacin de dicho activo. 2. El trabajo debe ser dividido entre las personas de modo que los resultados obtenidos por una puedan ser comprobados por los resultados obtenidos por otra.

Existen otros medios que se los pueden considerar como principios del control interno y son:

Uso de auditores internos. Por supuesto, esto solo se aplica a organizaciones suficientemente grandes para contratar por lo menos a una persona para que desempee esta funcin. Pruebas de precisin. Esto es el equivalente del principio sugerido anteriormente que exige que el trabajo de una persona corresponde al de otra o concuerde con el de otra, pero puede suponer otros medios que ayudan a lograr precisin, tales como cajas registradoras que obtienen automticamente el total de las entradas. Fijacin de responsabilidades. Esto requiere una cuidadosa asignacin de deberes, de modo que personas especficas puedan ser hechas responsables de reas particulares del trabajo. Instrucciones escritas sobre las operaciones. Se necesitan un manual de procedimientos, un catlogo de cuentas e instrucciones similares en toda organizacin complicada para asegurar un tratamiento coherente de la misma clase de transacciones, instruir a los trabajadores nuevos y hacer posible que las personas que examinan las cifras resultantes sepan que es lo que reflejan realmente estas cifras. Afianzamiento. Fianzas son plizas de seguro que reembolsan al asegurado si un empleado o agente defrauda a la organizacin. Son tiles en la investigacin de personas con antecedentes de deshonestidad, para disuadir del fraude (las compaas de seguros insisten en acusar si han de pagar la reclamacin), y para recuperar la cantidad robada (si el robo es descubierto y la proteccin es suficiente) Utilizacin de equipo. Reglamentos sobre el uso de equipo, especialmente automviles, son importantes en vista de la tentacin a hacer uso personal de propiedades de la compaa. Sistema de contabilidad por partida doble. El uso del mtodo ordinario de contabilidad por partida doble es una necesidad en organizaciones grandes y complejas, pero tambin es til en las ms pequeas. Separacin de deberes. Esto requiere dividir el trabajo de modo que ninguna persona tenga el control completo de un amplio sector del trabajo que le permitira ocultar irregularidades. Es una parte del principio sugerido anteriormente que exige que el trabajo sea dividido de modo que los resultados del trabajo de una persona deben concordar con los resultados obtenidos por otra -como cuando un tenedor de libros maneja el mayor general y otro el mayor auxiliar de cuentas por cobrar, y el cuadro auxiliar debe concordar el total con el saldo de la cuenta de control. Personal preparado. Un personal apropiadamente calificado y capacitado es considerado necesario para los registros y el control de transacciones adecuadas. Cuentas de control. Esto es una cuestin de dividir el trabajo de tenedura de libros de modo que permita tener en prctica el principio de que el trabajo efectuado por una persona concuerde con los resultados obtenidos por otra en la tenedura de libros. Se puede realizar un anlisis de lo que puede y no puede realizar el control interno dentro de una empresa, para lo cual realizamos un cuadro donde se detalla las caractersticas:

PUEDE HACER EL CONTROL INTERNO Es un medio para un fin

EJEMPLOS

CONTROL INTERNO

EJEMPLOS

El control interno en el proceso de pagos

No es un fin en s mismo

El control interno no ayuda a que se

ayuda a que se cumpla el fin de lograr utilidades y reduccin de errores. Llevar el control interno las personas en cada nivel de la organizacin Las personas que realizan la facturacin deben cumplir primero con un proceso en el que se analice la orden de compra, presente una cotizacin, se realicen los clculos establecidos, entre otras. En el control interno realizado en el pago de facturas se tiene la confianza de que esta transaccin esta bien hecha, ya que existe una persona responsable de revisar el proceso realizado lo cual reduce errores. No solo la parte administrativa

incrementen las ventas y se logre mejores utilidades.

El control interno no solo se lleva en el departamento de contabilidad sino tambin en los departamentos de produccin, de venta.

Aporta un grado de seguridad razonable

No aporta la seguridad total

Pero debe haber un responsable que es el contador que revise que el asiento contable y la cantidad pagada haya sido la correcta, ya que tal vez pudo existir un error en los clculos o las asignaciones de las cuentas. El control interno no logra el objetivo de convertir a la empresa en un lder del mercado nacional e internacional. No se garantiza que la empresa tenga xito en el mercado, ya que esto depende de otros factores como son: el buen uso de los recursos ociosos, una campaa de mercadotecnia creativa entre otras.

Facilita la consecucin de los objetivos en una o ms de las diferentes categoras.

En el departamento de contabilidad ayuda a que se reduzcan los errores en los clculos al momento de realizar los pagos. Se logra reducir procesos intiles y en el caso de los inventarios se puede reducir el que se realice un conteo fsico en menos tiempo.

No garantiza la consecucin total de los objetivos

Puede ayudar a que la entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de recursos.

No garantiza el xito de una entidad ni la supervivencia de la entidad

Puede ayudar a la obtencin de informacin financiera fiable.

Ayuda a que el departamento de contabilidad presente un informe mensual con los datos reales de la empresa, ahorrando tiempo y errores numricos.

No puede hacer que un gerente intrnsecamente malo se convierta en un buen gerente Los cambios en la poltica o los programas gubernamentales, acciones tomadas por los competidores o condiciones econmicas pueden

Cuando una persona encargada de la administracin de una empresa no posee la suficiente experiencia o conocimientos el control interno no le proporciona estos factores para que se convierta en una persona capaz.

estar fuera del control de la direccin Puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y las normas aplicables, evitando as efectos perjudiciales. Ayuda a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino. La norma de depsito del dinero en efectivo en mximo 24 horas despus de recibido, ayuda a que no exista prdida de dinero ni faltantes, Con el control interno se previene posibles errores en los pagos realizados por tesorera, ya que antes existi un control previo realizado por algunas personas. No asegura la fiabilidad de la informacin financiera y el cumplimiento de las leyes y normas aplicables Cambios por decretos oficiales pueden cambiar el funcionamiento del control interno.

El departamento de auditoria es el encargado de revisar los procesos financieros que se utilizaron para ver si existen o no errores y si la informacin econmica de la empresa es la verdadera.

Riesgos El proceso mediante el cual se identifica, analizan y se manejan los riesgos y forma parte de un sistema de control efectivo. Para ello la Organizacin debe establecer un proceso suficientemente amplio que tome en cuenta sus interacciones ms importantes entre todas las reas s y de stas con el exterior. Desde luego los riegos a nivel global incluyen no slo factores externos sino tambin internos. Los riesgos a nivel de actividad tambin deben ser identificados, ayudando con ellos a administrar los riesgos en las reas o funciones ms importantes. Desde luego las causas del riesgo en este nivel permanecen a un rango amplio que va desde lo obvio hasta lo complejo y con distintos grados de significacin. Un riesgo de fuente interna es el adecuado proceso dentro de la produccin, ya que se debe tener en cuenta las diferentes polticas de control establecidas en el mercado, ya que los competidores realizarn estudios constantes y tratarn de mejor nuestro producto o servicio. RESPUESTA A LOS RIESGOS La direccin para decidir la respuesta a los riesgos evala su efecto sobre la probabilidad e impacto del riesgo, as como los costos y beneficios, y selecciona aquella que site el riesgo residual dentro de la tolerancia del riesgo establecida. En la perspectiva de riesgo global de la entidad (Cartera de riesgos), la direccin determina si el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad. Es importante estudiar dos fundamentos: Categora de Respuestas Decisin de Respuestas

Las respuestas al riesgo caen en cuatro categoras: Evitarlo Reducirlo Compartirlo Aceptarlo ACTIVIDADES DE CONTROL Las Actividades de Control son polticas y procedimientos que ayudan asegurar que las respuestas al riesgo son apropiadamente ejecutadas y ocurre a travs de todos los niveles de la organizacin. Las actividades de control son aquellas que realizan la Gerencia y dems personal de la Organizacin para cumplir diariamente con actividades asignadas. Estas actividades estn relacionadas con las polticas, sistemas y procedimientos principalmente. Ejemplo de estas actividades son: aprobacin, autorizacin, verificacin, conciliacin, inspeccin, revisin de indicadores de rendimiento. Tambin la salvaguarda de los recursos, la segregacin de funciones, la supervisin y la capacitacin adecuada. Las actividades de control tienen distintas caractersticas y pueden ser manuales o computarizadas, gerenciales u operacionales, general o especficas, preventivas o detectivas. Sin embargo, lo trascendentes es que sin importar su categora o tipo, todas ellas deben estar enfocadas hacia los riesgos (reales o potenciales) en beneficio de la Organizacin, su misin y objetivos, as como a la proteccin de los recursos. Las actividades de control son importantes no slo porque en s mismas implican la forma "correcta" de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idneo de asegurar en mayor grado el logro de los objetivos y estos s que tiene mayor relevancia que hacer las cosas de forma "correcta". El componente actividades de control establece los siguientes factores: Un ejemplo para asegurar el cumplimiento de los objetivos dentro del departamento financiero se debe tomar algunas medidas de control que respalden la consecucin de los objetivos institucionales. Entre algunas actividades tenemos que: Aprobacin del presupuesto mensual. Autorizacin para realizar cambios en ciertas normas de la empresa. Verificar manualmente los resultados que emiten los programas contables. Conciliar mensualmente la cuenta bancos para as detectar errores rpidamente. Verificar que las actividades encargadas a cada funcin se estn realizando correctamente. - Indicadores de rendimiento: El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos (operativos o financieros) junto con la respuesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. EJEMPLO:

La empresa Juliecom S.A. Lleva su actividad operativa mediante indicadores de rendimiento en donde analiza la calidad de los productos, el tiempo que se demore en salir uno de los pedidos y la satisfaccin que genera el servicio personalizado al cliente. Mensualmente se realiza un reporte de costos donde se evala la eficacia del gerente de compras para reducir los precios con los proveedores.

PROPUESTA E IMPLEMENTACIN DE LOS CONTROLES INTERNOS ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE ABASTECIMIENTO

Evaluacin del Control Interno Para la evaluacin del control interno existen algunos mtodos entre los cuales podemos detallar los siguientes:

Cuestionarios Flujo gramas Descriptivo o Narrativo Matrices

A continuacin se detalla los conceptos de cada unos de ellos para conocer la importancia, ventajas, desventajas y escoger la mejor alternativa para evaluar el control interno dentro de la empresa. CUESTIONARIOS Los cuestionarios son listas escritas de preguntas que se distribuyen entre los usuarios. Los cuestionarios difieren de las encuestas ya que se tratan de listas escritas y no de entrevistas como tales, de modo que requieren un esfuerzo adicional por parte de los usuarios, quienes habrn de rellenarlo y enviarlo de vuelta. Los cuestionarios estn realizados a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo la realizacin del examen de auditora, las entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito. Las propuestas son formuladas de tal manera que la respuesta afirmativa indique un punto ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy confiable. FLUJOGRAMAS Los flujo gramas son representaciones grficas de un proceso. Son utilizados normalmente por los analistas funcionales para describir el flujo de documentos y la secuencia de trabajos que se realizan en un proceso manual, as como el flujo del proceso en un sistema mecanizado. La elaboracin de diagramas de flujo es importante para la mejor comprensin del procedimiento que se describe.

El diagrama de flujo representa en forma grfica la secuencia que siguen las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de los impresos o los materiales. Muestra los Departamentos o puestos que intervienen para cada operacin descrita, y puede indicar el equipo e instrumentos utilizados en cada caso. El uso de esta tcnica de trabajo presenta las siguientes ventajas:

Facilita la extraccin de informacin y el desglose en operaciones durante la elaboracin del

procedimiento.

Es un excelente instrumento para la presentacin oral y visual. Es muy efectivo para proporcionar una idea global acerca del funcionamiento del sistema.
Como desventaja ms significativa podemos resaltar lo complicada que puede resultar su realizacin en algunas situaciones lgicas que presentan multitud de alternativas. SIMBOLOGA La representacin grfica se basa en el uso de un conjunto de smbolos que denotan un significado preciso y para cuya utilizacin se aplican determinadas reglas. Los smbolos utilizados son en su mayora figuras geomtricas a las que se atribuye convencionalmente un significado, por ejemplo, operaciones que ejecuta una determinada unidad funcional, documentos, archivos, interfases, etc. Dos son los estndares que definen los diferentes tipos de smbolos abstractos (perfiles de figuras geomtricas) utilizados en los diagramas de flujo:

El estndar ASME (American Society of Mechanical Engineers) para representar flujos de

materiales o personas.

El estndar ANSI (American National Standard Institute) para representar los flujos de
informacin DESCRIPTIVO O NARRATIVO Consiste en una descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las caractersticas del sistema que se est evaluando: estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema. La obtencin de la informacin se lo realiza mediante entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros. MATRICES El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos:

Completar

un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.

Evaluacin colateral de control interno.

Primero se debe conocer cul es el papel que cumple el rea de Abastecimiento dentro de la empresa:

El rea de Abastecimiento cumple un papel fundamental en el desarrollo empresarial en la actualidad, ya que facilita la cadena de abastecimiento, mejora la calidad del servicio, aumenta la cantidad de clientes satisfechos, logra una mejora en el precio, simplifica los procesos logrando una optimizacin de tiempo, logra una mejor satisfaccin del cliente preocupndose por sus necesidades, se mantiene a la vanguardia de la tecnologa de informacin y usa de manera frecuente el nuevo mundo de la comunicacin por Internet. La buena administracin del rea de abastecimiento y el uso de la tecnologa de informacin ayudan a lograr importantes diferencias entre los competidores y aumentan la participacin en el mercado de una manera notable, sin embargo no es una tarea fcil, ya que esta cadena abarca muchas y diversas actividades que se deben analizar de una manera muy detallada. Se define al abastecimiento como el proceso de planificar, llevar a la prctica, controlar el movimiento, almacenamiento de forma eficaz, costos efectivos de materias primas, productos en fabricacin y productos terminados, la informacin con ellos relacionada, desde el punto de origen hasta el lugar de consumo, con el fin de actuar conforme a las necesidades del cliente. Sencillamente es la ciencia y el arte de que los servicios lleguen al lugar, en la cantidad, y en el momento adecuado para satisfacer las demandas del cliente. "The United Kingdom Institute of Logistics" (Instituto de Logstica del Reino Unido) lo define de forma ms sencilla como "la colocacin de recursos en relacin con el tiempo". Tambin se ha definido como "la gestin de inventario en movimiento y estacionario". La disciplina de marketing comprende, almacenamiento, distribucin y gestin de la informacin. Incluye tambin la gestin del suministro internacional en cadena y servicios de valor aadido / previos a la venta al por menor. Por lo tanto el departamento de logstica es el encargado de realizar estas actividades. Este departamento se le puede estructurar tan grande o pequeo como lo defina la administracin o segn la perspectiva del mismo departamento y esto depende de las necesidades de la empresa. En algunos casos el departamento de logstica puede ser simplemente el encargado de embarques. Pero en otras empresas el departamento de logstica puede ser el responsable de toda la cadena de abastecimiento teniendo a su cargo desde la estimacin de la demanda hasta el servicio a clientes pasando por los procesos de seleccin de proveedores, cotizaciones, compras, transporte, recepcin, costos, almacenes, produccin, embarques, calidad, etc. Se debe tener en cuenta cuatro conceptos fundamentales para el buen desempeo de la cadena de logstica y son: 1. Buena administracin 2. Sentido comn 3. Actitud 4. Compromiso con el servicio al cliente. Independiente del tipo de negocio o del tamao de la empresa al que se va aplicar o implementar este departamento se debe tener en consideracin el objetivo de abastecer los materiales necesarios en la cantidad, calidad y tiempos requeridos al menor costo posible para con ello dar un mejor servicio al cliente. El departamento de Logstica est integrado por cinco elementos: Proveedores, Transportes, la Empresa, los Clientes y la Comunicacin entre ellos.

EVALUACIN GLOBAL DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Para la evaluacin de control interno dentro de la Empresa Prisma Iluminacin se va a realizar un Cuestionario tomando en consideracin todos los componentes del control interno y los factores que lo integran: Ambiente Interno de Control Establecimiento de Objetivos Identificacin de Eventos Evaluacin de Riesgos Respuesta a los Riesgos Actividades de Control Informacin y Comunicacin Supervisin y Monitoreo

La evaluacin global del sistema de control interno permite identificar y analizar los riesgos tanto internos como externos que son relevantes para el logro de los objetivos de la empresa. Se evala la efectividad del control interno para proveer una certeza razonable de que se previene o se detectan y se corrigen errores e irregularidades.
LIMITACIONES INTRNSECAS DEL CONTROL INTERNO 1- Restricciones de recursos y la necesidad de considerar el costo del control interno en relacin con los beneficios anticipados. 2- Los lmites del juicio humano y fallos humanos tales como simples errores o equivocaciones por descuidos, distraccin, errores o malentendidos de las instrucciones. 3- La capacidad de la gerencia para desviar el control interno 4- La posibilidades de que exista colusin entre dos o ms personas dentro o fuera de la entidad 5- La realidad de que pueden ocurrir interrupciones. El cuestionario est enfocado a nivel general a toda la institucin para tener una visin ms clara de los controles que se aplican por parte de la Gerencia General. EVALUACIN POR REAS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO Para la evaluacin por reas del sistema de control interno primero realizamos un anlisis del estado de la empresa mediante los flujogramas de los procesos, que nos permiten tener una visin general de las actividades que se realizan actualmente en cada departamento. PROCESO DE BODEGA Este proceso se encarga de llevar un control de todos los bienes que posee la empresa para la realizacin de sus eventos tanto activos fijos como suministros y materiales dentro de la bodega. Dentro de este proceso interviene el siguiente recurso humano:

1 Jefe de Bodega 2 Asistentes de Bodega

2 Coordinadores de Bodega
Adems se realizaron cuestionarios aplicados al rea de inventarios que comprenden: Suministros y Materiales; Activos Fijos. Se realiz un modelo de cuestionario y fue aplicado a la Gerencia General, Coordinador General de Bodega y Jefe de Bodega, quienes respondieron a las preguntas por separado y se pude determinar un resultado del manejo de inventarios. Medicin del Riesgo de Control Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evaluacin de los Sistemas de Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo:

Riesgo

de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno.

Riesgo de Deteccin: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no
detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno.

Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del Sistema
de Control Interno. Es necesario entonces, luego de conocer los posibles riesgos, tener en cuenta: a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo. Para ello: Las probabilidades de ocurrencia debern determinarse en: a) Poco Frecuente (PF) b) Moderado (M) c) Frecuente (F) Poco Frecuente: cuando el Riesgo ocurre slo en circunstancias excepcionales. Moderado: Puede ocurrir en algn momento. Frecuente: Se espera que ocurra en la mayora de las circunstancias. El Impacto ante la ocurrencia sera considerado de: a) Leve (L) b) Moderado (M) c) Grande (G)

Leve: Perjuicios tolerables. Baja prdida financiera. Moderado: Requiere de un tratamiento diferenciado: Prdida financiera media. Grande: Requiere tratamiento diferenciado. Alta prdida financiera. El riesgo de control se puede calificar como alto, moderado y bajo, de acuerdo a la calificacin porcentual que obtengan los controles aplicados comparndolos con la ponderacin porcentual que les asigne el auditor: Escala de tres escenarios de calificacin de riesgo. Riesgo Alto 15% - 50% Riesgo Moderado 51% - 75 % Riesgo Bajo 76% - 95%

Existen otros auditores que trabajan con una escala de calificacin de riesgos con cinco escenarios con la finalidad de tener mayor precisin: Escala de cinco escenarios de calificacin de riesgo: Riesgo Alto 15% - 50% R. Moderado Alto 51% - 59 % Riesgo Moderado 60 % - 66 % R. Moderado Bajo 67 % - 75 % Riesgo Bajo 76% - 95%

La escala sealada inicia en 15% porque no puede haber empresa totalmente sin control que tenga una calificacin menor a ese valor; en cambio, la escala llega hasta 95% porque no puede haber una empresa con un control totalmente eficiente y efectivo, puesto que toda administracin es perfeccionable y susceptible de mejoramiento continuo. DEFICIENCIAS A NIVEL GENERAL

No

existe por escrito un plan estratgico en el que se detalle la misin, visin, objetivos generales y especficos, estrategias y polticas generales de la empresa.

No existe un manual de funciones en el que se detalle las actividades que debe realizar cada
empleado dentro de la empresa.

La

empresa no cuenta con un organigrama estructural en el que se detalle los niveles jerrquicos y las posiciones dentro de la empresa.

No se presentan informes por escrito por parte de los jefes de cada departamento que permitan
evaluar el desempeo global.

No se realiza un anlisis de los riesgos tanto internos y externos que podran influir en el logro
de los objetivos de la empresa.

No existe informacin histrica que permita comparar los resultados obtenidos dentro de cada
rea y poder evaluar algunos factores tanto econmicos como operativos.

No

se llevan a cabo ni se documentan las evaluaciones peridicas y sistemticas de los sistemas de control dentro de la empresa.

RESULTADOS DE LA EVALUACIN DEL PROCESO DE INVENTARIOS Para evaluar el control interno dentro del rea de Logstica se ha realizado un cuestionario al proceso de Inventarios. Este cuestionario se aplic a tres personas que laboran en la empresa de distintos niveles de jerarqua para poder tener un resultado ptimo de la evaluacin. La primera entrevista se realiz a la Gerente General de PRISMA Iluminacin la seora Isabel Aazco, quin inform acerca del proceso de Inventarios y de los controles implementados dentro de la empresa desde su administracin. La segunda entrevista se realiz a la Jefe de Bodega de PRISMA Iluminacin la seorita Martha Guerra, quin inform acerca del proceso de Inventarios y de los controles implementados dentro de la empresa por la administracin. La tercera entrevista se realiz al Coordinador de Bodega de PRISMA Iluminacin el seor Rodrigo Quishpe, quin inform acerca del proceso de Inventarios y de los controles implementados dentro de la empresa.
CALIFICACIN RIESGO =

CALIFICACI NTOTAL *100 PONDERACION TOTAL

Despus de analizar las tres respuestas de los entrevistados se pudo analizar que el control interno de la empresa para el proceso de inventarios es bueno, pero es necesario que se obtenga un resultado global del control interno. Se unieron las tres evaluaciones y se obtuvo el siguiente resultado:

RESULTADOS PONDERACION DEL RIESGO

APLICACIN CUESTIONARIO SUMATORIA TOTAL RESULTADO DE RIESGO TOTAL RESULTADO 207,16 69,05

Riesgo Alto 15% - 50%

Riesgo Moderado 51% - 75 %

Riesgo Bajo 76% - 95%

Despus de analizar este proceso se pudo concluir que tiene un riesgo moderado porque est dentro del rango con un resultado de 69.05% y un nivel de confianza moderado en los controles que tiene la empresa, para lo cual es necesario que se analicen las preguntas que tuvieron un resultado negativo y se pongan controles sobre estos temas. La empresa tiene un nivel aceptable de controles dentro del manejo de inventarios de suministros y materiales y los activos fijos de la empresa que se utilizan para la prestacin de servicios propios del giro del negocio.

DEFICIENCIAS DEL PROCESO DE INVENTARIOS

No

existe un adecuado clculo de los costos unitarios de cada evento de acuerdo a la categora del evento.

No se verifica el adecuado y oportuno registro de las cifras actualizadas de activos fijos en los
libros de contabilidad porque no se integran los mdulos de existencia con los costos.

En el sistema de almacenes no se toman en cuenta aspectos como: verificacin de existencia

de mercanca, niveles crticos de stock, antigedad de mercanca, valuacin de mercanca por distintos mtodos, clculo de costos unitarios, etc.

No existe informacin real sobre la existencia de los activos fijos dentro de la bodega que se
pueda cotejar con la base de datos de la empresa.

El

software que se utiliza para el control de las existencias en bodega no es dinmico y dificulta la entrada y salida de los equipos al momento de un evento.

Propuesta de Implementacin de Mejoras de Control Interno Despus de obtener los resultados de la evaluacin del control interno a nivel global es necesario analizar los temas que dieron un resultado negativo en el cuestionario, porque son stos los que necesitan implementar mejores controles o nuevas estrategias. IMPLEMENTACIN DE CONTROLES GENERALES IMPLEMENTACIN DE POLTICAS POR ESCRITO Es importante que la administracin implemente en la empresa polticas claras y por escrito, de manera que todos los funcionarios dentro de la institucin las conozcan y las apliquen dentro de cada rea establecida. La administracin para elaborar las polticas debe tomar en cuenta que: Se debe definir unas polticas claras acorde a las necesidades de la empresa. Es importante que las polticas sean comunicadas y entendidas por todos los integrantes de la empresa. Las polticas deben estar acorde a la visin de la empresa. Una vez establecidas las polticas deben realizarse objetivos claros enfocados a cada departamento. Es necesario revisar constantemente las polticas en base a los cambios internos y externos que se realizan. Es necesario que la Alta Gerencia se encargue de la revisin constante de las polticas, objetivos y de la ejecucin en s del trabajo, para lo cual es necesario realizar una planificacin de las actividades que se efectuarn. No es importante empapelar la empresa con las polticas, ya que stas solo se alcanzarn si el personal las incorpora a su manera de pensar y lo refleja en sus actitudes diarias en el trabajo que realiza.

La direccin es la encargada de hacer cumplir las polticas a travs de las actitudes que tome frente al trabajo, las acciones y decisiones oportunas siempre enfocadas a cumplir con los objetivos trazados por la empresa. Hay que tomar en consideracin que las polticas son muy fciles de plantear y pueden quedar escritas en un papel, pero sino se las aplica y se las hace cumplir el trabajo ser en vano. Es importante que se determinen polticas para cada departamento dentro de la empresa de eventos. Por ejemplo para el departamento de ventas su poltica estar enfocada a la satisfaccin de los clientes y ser: La empresa cumplir con los requisitos establecidos con los clientes al momento de firmar el contrato. Ahora es importante que se fijen los objetivos principales en los departamentos de: Contabilidad, Crdito y Cobranzas, Produccin y Ventas, Tcnico y Logstica; para as poder establecer las polticas adecuadas que permitan el buen funcionamiento de la empresa. IMPLEMENTACIN DE UN PLAN ESTRATGICO POR ESCRITO Como sabemos la planificacin estratgica es el corazn del trabajo de una organizacin, ya que en base a ella se puede detallar algunos aspectos de gran importancia como el anlisis FODA donde analizamos los aspectos positivos y negativos de la empresa. Sin un marco estratgico la empresa no sabe a dnde ir o por qu quiere llegar a cumplir cierto objetivo. Por ello, tampoco importa por qu ha llegado all. La planificacin estratgica permite responder a las siguientes preguntas: Quines somos? Qu capacidad tenemos y qu podemos hacer? Qu problemas estamos tratando? Qu influencia queremos causar? Qu asuntos crticos tenemos que responder? Dnde debemos situar nuestros recursos y cules son nuestras prioridades? A continuacin se detalla un esquema de los componentes de la planificacin estratgica:

Fuente: http://www.estrucplan.com.ar/articulos/verarticulo.asp?IDArticulo=375 La planificacin estratgica es una herramienta til para la gerencia, no para adivinar el futuro o evitar sus riesgos, sino para que la empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las condiciones cambiantes propias de su entorno. La Gerencia General debe tomar en cuenta ciertos aspectos para la correcta aplicacin de la planificacin estratgica:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso. Convocar a todo el personal para que suministre la informacin. Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente. Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de
alternativas (cursos de accin).

Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo
grupal.

En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo

de los implicados. ELABORACIN DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de ellas.

Es importante que se realice un manual de procedimientos en el que se incluya adems de los puestos o unidades administrativas, el detalle de la responsabilidad y participacin dentro de la empresa. Debe contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente. Adems este manual de procedimientos facilita el trabajo de induccin de nuevos funcionarios dentro de la empresa, ya que a travs de l se puede observar el detalle de funciones y los pasos que hay que realizar para una actividad definida. Algunas ventajas de la creacin de los manuales de procedimientos son:

Permite

conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.

Auxilian

en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.

Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal. Ayuda a emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin
de autoridad, etc.

Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Para

uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.

Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditoria, evaluacin del control interno. Aumenta
hacerlo. la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben

Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas,
procedimientos y mtodos.

ELABORACIN DEL ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

Es muy importante que la empresa cuente con un organigrama estructural definido en la empresa porque es un substancial instrumento de anlisis para detectar fallas estructurales, ya que representa grficamente las unidades y relaciones y estas se pueden observar en cualquier unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que desempea la unidad en s. A travs de anlisis peridicos de los organigramas actualizados se pueden detectar cuando el espacio de control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u horizontal. A veces se crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar los organigramas se descubren dobles lneas de mando, esto nos ayuda a determinar los cargos especficos y observar el personal que se necesita para trabajar en cada rea, evitando as el exceso de personal sin funciones especficas. Como propuesta para el organigrama estructural dentro de la empresa se ha creado nuevos departamentos y se los ha ubicado dentro del rea Administrativa u Operativa para poder definir las actividades. Se ha creado el Departamento de Logstica, el cual es encargado de toda la parte operativa del montaje de un evento y constituye la adquisicin de equipos, el correcto almacenamiento, el montaje de un evento, y el retorno a la bodega. La actividad de adquisicin no lo realiza la empresa, sino que es subcontratada para poder reducir costos en la contratacin de personal y trmites de importacin. Este proceso solo implica la necesidad de adquisicin de un equipo determinado por parte del personal que labora en los eventos. Para comprender mejor este proceso es necesario crear un flujograma en el que se detallan estas funciones y su relacin con los dems departamentos de la empresa. A continuacin se detalla el flujograma de adquisiciones de activos fijos, suministros y materiales y el organigrama estructural de la empresa en el que se detalla todos los departamentos que existen y los propuestos para mejorar ciertas actividades. DETALLE ESCRITO DE EVALUACIONES A LOS CONTROLES Una vez que se establezcan y se implementen los controles para las diferentes reas de la empresa es necesario que se los establezca por escrito para evitar errores y confusiones por parte del personal que se encargue de la evaluacin. Adems es necesario que los informes se los presente por escrito por parte del personal encargado de realizar la evaluacin de control interno, ya que as se puede mantener registros e ir comparando los controles que existan y los que se implementarn. ANLISIS DE PROCESOS Es necesario que se analice de una manera detallada los procesos que existen en la empresa, para poder observar si existen algunas tareas que demandan mucho tiempo o si se lo debe enfocar a otro departamento, para evitar los reprocesos y orientar de una manera adecuada los responsables de cada tarea. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). En algunos casos a veces no es tan evidente dnde se inicia y dnde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control del proceso.

IMPLEMENTACIN DE CONTROLES EN EL PROCESO DE INVENTARIOS ELABORACIN DE COSTOS DETALLADOS Es importante que en la empresa se fije un sistema de costos detallados por eventos como un proyecto a largo plazo, ya que es importante conocer cuanto cuesta la elaboracin de acuerdo al tipo de evento para poder determinar el costo y fijar la utilidad. En la actualidad la empresa no lleva un detalle de costos adecuado, puesto que solo puede determinar el costo de manera global y al final del perodo contable. La Gerencia General debe realizar una evaluacin del tipo de eventos que se realizan durante todo el ao de acuerdo a datos histricos y luego separar los eventos por categoras que pueden ser A, B, C de acuerdo al tipo de espectculo y el material, recurso humano, equipos y dems recursos que se utilizan. El detalle de costos por evento permite tener una base en la cual fijar los precios de los eventos y as los accionistas puedan fijar cunto ser su margen de utilidad, pero esto solo se lograr si se tiene el detalle del costo actualizado. Otro importante aspecto para fijar los costos por eventos se debe a que permite tener costos reales para poder bajar los costos con relacin a la competencia, ya que si se tiene el costo por elementos entonces se puede tomar decisiones de cuales son los que aumentan el costo del evento y as poder ajustarlos. Existe un nuevo enfoque para obtener los costos en la empresa en base a las actividades que se realizan que es muy novedoso y ayudara a tener mejores resultados dentro de la empresa de espectculos debido al tipo de actividad que realiza. Estos nuevos sistemas de gestin proporcionan un mayor poder de anlisis, ya que pueden incorporar otra serie de medidas de gran valor cualitativo en la toma de decisiones. Con el nuevo enfoque por actividades se puede llegar a controlar cualquier aspecto organizativo, llegando a valorar cualquier accin antes de que una decisin sobre la estructura de costos pudiera adoptarse. Se Podra afirmar que un sistema de gestin "integral" permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organizacin que consumen los recursos disponibles y por lo tanto incorpora costos a los procesos. Algunas caractersticas importantes de este nuevo sistema de costos son:

Es

un sistema de gestin "integral" donde se puede obtener informacin de medidas financieras y no financieras que nos permiten una gestin ptima de la estructura de costos.

Permite

conocer el flujo de las actividades de manera que se pueda evaluar cada una por separado y criticar la necesidad de incorporarla o no al proceso sin perder la visin de conjunto.

Proporciona herramientas de valoracin objetivas de costos. Valora los recursos consumidos por cada actividad.
Entre los objetivos que persigue la implantacin de un sistema de gestin de costos se pueden citar:

Visin estratgica de los recursos consumidos en los procesos.

Valoracin de las tareas que se estn realizando dentro de la organizacin. Valoracin y anlisis de las tareas de alto costo. Eliminacin o reduccin mediante automatizacin de tareas que agregan poco valor al cliente. Potenciar las tareas que aportan alto valor al cliente (interno o externo) y que no se les presta
la atencin que merecen. Si se mira el costeo basado en actividad desde la perspectiva de la gerencia estratgica de costos, el ABC se considera como una herramienta financiera muy til de la gerencia estratgica. En el sistema de costo basado en las actividades, la relacin causa efecto se logra en forma ms precisa entre las bases de absorcin y los costos, establecindose entre ellas diferencias apreciables; en tal sentido, la implantacin del ABC puede inducir costos por lneas de servicios marcadamente diferentes a los obtenidos por un sistema de costos tradicionales. El mtodo de las actividades introduce nuevas tcnicas en cuanto a la precisin y a la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el anlisis de los costos. Por la abundante informacin que ofrece, el ABC es muy til en la etapa de planeacin, sirviendo de gua para decisiones estratgicas como fijacin de precios, introduccin de productos y/o servicios etc. Los costos que se tomarn en cuenta para un evento de tipo A estarn considerados de acuerdo a algunas variables como: lugar, tiempo, personal, equipo utilizado. El detalle de los costos por mano de obra ser calculado del valor mensual fijado por la empresa y de acuerdo al horario en el que se desarrolla el evento. Por ejemplo si est fuera del perodo de trabajo entonces se fijarn las horas extras y suplementarias de acuerdo a lo que establece la ley que son el 50% para horas extraordinarias y el 100% para horas suplementarias. Se muestra un detalle de los sueldos de las personas que intervienen en la realizacin de los diferentes eventos. Para establecer los costos de los equipos se debe calcular el costo del bien y calcular su depreciacin anual, mensual y diaria y en base a esto estimar cunto la empresa tiene que establecer como precio de servicio al pblico. En el caso de los equipos que se alquilan se debe establecer alianzas estrategias con los proveedores y fijar los valores de alquiler y en base a esto la empresa obtendr un 20% de utilidad por el alquiler de equipos, vehculos, suministros y materiales. Por ejemplo el valor de un STUDIO SPOT es de $3000,00 ser necesario calcular su depreciacin anual que es el mnimo valor que la empresa deber obtener por este equipo en el ao. El valor de la depreciacin es de $300.00 anuales calculado al 10% como lo establece la ley. La empresa deber obtener mnimo $300 al ao por el alquiler de este equipo para no tener una prdida operativa. Para determinar el costo real del servicio y el margen de utilidad es necesario realizar una evaluacin de resultados y rentabilidad por lnea del negocio. Para esto es necesario realizar un Estado de Prdidas y Ganancias del perodo actual que en sntesis dice por ejemplo:

SERVICIO

Costo produc 3.916,00 3.880,16 1.740,00 9.536,16

Gastos Asign 200,00 400,00 100,00 700

Costo total

Facturacin

Utilidad lnea 823,20 856,03 368,00 2.047,23

Peso %

Iluminacin Escenario Video Suma

4.116,00 4.280,16 1.840,00 10.236,16

4.939 5.136 2.208 12.283

0,40 0,42 0,18 1,00

% Ventas
Costo de Produccion y ventas

5.000,00 370,00 4.630,00 1.900,00 2.730,00

100,00 0,07 0,93 0,38 0,55

Utilidad bruta en ventas (-) Gastos operacionales Utilidad del ejercicio

Para facilitar el anlisis se prepara el siguiente cuadro en donde constan los gastos asignados a los servicios en funcin al valor de la facturacin. En sntesis se presenta los asientos contables que se utilizan desde la compra del equipo, la depreciacin, el pago de mano de obra, costos indirectos de la prestacin del servicio, hasta llegar a la obtencin de la utilidad bruta del servicio y as se puede determinar el costo por cada uno de los servicios que se prestan que son: Iluminacin, Sonido, Tarimas, Otros Servicios, Escenarios, Asesoras Gravadas y estos a su vez estn divididos en categoras de acuerdo al tipo de evento sea Evento de clase A, B, C.

Para la toma fsica de inventarios es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:

Se llevar una Toma del Inventario Fsico una vez al ao, el mismo que deber ser concluido
hasta el 31 de Diciembre, y se deber inventariar de manera integra los tems de Stock de Materiales, para esta actividad la Gerencia Administrativa en Coordinacin con Contabilidad elaborarn el Instructivo Pertinente con la aprobacin de la Presidencia Ejecutiva. En dicho Instructivo se incluirn los anexos que soportan la Toma Fsica referente a los siguientes detalles: Acta de inicio de la Toma Fsica. Anexo de la Constatacin Fsica legalizada por el Jefe de Bodega y el responsable asignado para la Toma Fsica. Anexo de Faltantes y Sobrantes. Anexo general entre las diferencias de la Toma Fsica y el sistema. Acta de finalizacin de la Toma Fsica. Terminado el inventario la Jefatura de Bodegas debe enviar a Contabilidad toda la informacin referente a la Toma Fsica, para los respectivos Registros y Conciliacin, terminada la Toma

Fsica la persona encargada de la Bodega debe presentar los justificativos referentes a los Faltantes y Sobrantes, los mismos que deben ser enviados a Contabilidad para el respectivo Registro Contable en caso de no presentar los justificativos la Gerencia Administrativa debe tomar acciones pertinentes.

La Valoracin del Inventario ser responsabilidad de Contabilidad. El Jefe de Bodega deber mantener un Sistema permanente del movimiento de los Ingresos y
Salidas de la Bodega. Para una adecuada rotacin de materiales se deber cumplir los siguientes pasos:

Ubicar los materiales recin ingresados detrs de los ya existentes en Bodegas. Cumplir la Regla Primero en Entrar, Primero en Salir para todos los productos. El Registro de las fechas de Ingreso de los Bienes materiales se realizar bajo el esquema:
ao, mes y da. Para los movimientos en Bodega es importante:

Previo

al ingreso definitivo a Bodegas, y realizado el Control de Calidad respectivo se elaborar un Acta Entrega - Recepcin legalizada y suscrita por el Jefe de Bodega quien certificarn su conformidad y satisfaccin de los materiales, equipos, herramientas u otros Bienes materiales recibidos.

Una Se

vez que se haya emitido el documento Ingreso a Bodega, es obligacin de los responsables de las Bodega, enviarlo inmediatamente a Contabilidad y a Adquisiciones. registrar el Egreso de los Bienes materiales de Bodega, por concepto de Devolucin Recepcin de Compras, en caso de que la mercadera no cumpla con las Especificaciones Tcnicas o presenten Fallas de Fabricacin, para lo cual el responsable de bodega deber notificar previamente al Administrador del Contrato y Orden de Compra, la devolucin de dichos materiales al proveedor de manera total o parcial, segn el caso. Para una adecuada administracin de los bienes es necesario que la Administracin tome en consideracin:

La Bodega proporcionar los Egresos, Ingresos, Actas y otros Documentos al rea Contable
a fin de que se procedan a los Registros Contables y Conciliacin de Saldos con el Krdex de Bodega.

Todos los Bienes materiales debern contar con su Registro de Ingreso Fsico y Contable, y
en el lapso no mayor de tres das, debern ser inventariados y asignados a los empleados o trabajadores, bajo cuya responsabilidad y custodia tendrn que permanecer.

A todos los bienes, se debern colocar una etiqueta que contenga el Cdigo de Barras, que
facilite su localizacin e identifique claramente que el Bien ha sido Inventariado.

Una

vez terminado el Inventario se proceder a Cotejar la informacin de los Bienes Inventariados con el listado Contable de los Bienes.

ACTUALIZACIN DE LA BASE DE DATOS DE INVENTARIOS

Se debe depurar la lista de equipos que tiene la empresa en la actualidad y colocar el cdigo de barras correspondiente, para poder identificar en el sistema y as llevar un mejor control de los equipos y tener una lista real de lo que tiene la empresa, ya que existe algunos materiales y equipos obsoletos que ya no debera constar en inventario. Otro importante factor es agrupar los equipos por lotes, ya que si se coloca un cdigo de barras en cada elemento que compone el equipo, esto dificulta el ingreso al sistema. VERIFICACIN DE SOFTWARE DE ACTIVOS FIJOS El control que tiene la Bodega actualmente de los Activos Fijos y Suministros y Materiales se lo lleva a travs de un Sistema de Control de Activos Fijos, que consiste en la utilizacin de dos palm en donde se registra la informacin mediante cdigo de barras y luego se pasa el detalle a la computadora para ingresar al sistema los equipos que existen y si se encuentran o no dentro de la bodega. Este software no es dinmico y dificulta el trabajo del personal de operaciones, ya que se demora el ingreso al sistema. Es importante que se redisee este aspecto y se pida informacin a los dueos de este sistema para poder parametrizar de una manera diferente el registro. Una solucin a este problema sera el registro adecuado en el sistema de la informacin mediante grupos, esto quiere decir que se unan los elementos que componen cada equipo y se le de un nombre fcil de identificar. El encargado de revisar que dentro de cada grupo de equipos estn todos los elementos es el Jefe de Equipo y es esta persona la encargada de presentar un informe al coordinador general de las novedades en cuanto a la prdida o deterioro del equipo. Seguimiento Continuo

El encargado de realizar el seguimiento continuo de los controles internos implementados en el departamento de logstica y de manera general dentro de la empresa es el Gerente general. De acuerdo al manejo de la bodega es adecuado plantear e implementar nuevas polticas que ayuden a la administracin y los empleados a realizar su trabajo de una mejor manera. Para realizar un mejor seguimiento es necesario realizar un reporte en el que se detalle la lista de los controles que se van a implementar y despus de un mes se los evala para ver los resultados en cada departamento aplicado. El Jefe de los departamentos de Servicios Generales y Jefe de Bodega son los encargados de controlar continuamente y emitir un informe a Gerencia sobre los aspectos relevantes de control, as como dar algunas sugerencias en base a su actividad diaria.

Auditoria de la gestin de abastecimiento:

Hay elementos que se compran en el mismo estado (bienes de cambio) Hay elementos que luego se transforman (materias primas) Hay elementos que son consumidos (combustibles) bienes econmicos materiales (mercaderas, MP, etc.) bienes econmicos inmateriales (para la venta, para la promocin, etc.)

El concepto de compra o abastecimiento consiste en pagar en dinero lo que se compra, lo cual comprende:

Por extensin se aplica la palabra compra para los servicios que en realidad se contratan (la venta de servicios es en realidad una prestacin de servicios).

Fines fundamentales para hacer auditoria de la funcin de compras: hay que auditar: la cantidad de bienes a comprar la calidad de los bienes comprados los precios relativos de los bienes adquiridos las condiciones logradas en la adquisicin la relacin costo beneficio

Los fines surgen de dividir el fin general en fines fundamentales Se aplican procedimientos para auditar cada uno de los fines. Auditoria de la gestin de compras (Coloma) Identificacin del objeto de examen: es la funcin operativa de la empresa que tiene por propsito lograr el abastecimiento del ente de los bienes que necesita para llevar a cabo su gestin econmica. Etapas del ciclo de compras: Determinacin del momento de compra y de la cantidad a comprar Seleccin del proveedor y de la modalidad de compra (al contado, a crdito, documentada, etc.) Emisin de la orden de compra Recepcin de los bienes comprados Control y contabilizacion de la compra Documentacin involucrada: requisicin de compra: la emite el sector de almacenes y se la enva al de compras en la etapa a) pedidos de cotizacin: los emite el sector de compras y se lo enva a los diferentes proveedores en la etapa b) c) orden de compra: la emite el sector de compras y se la enva al proveedor seleccionado en la etapa remito: lo emite el proveedor y se lo entrega al sector de recepcin de la empresa en la etapa d)

informe de recepcin: lo emite el sector de recepcin en la etapa d) y selo enva a los sectores de compra, almacenes y contabilidad. factura: la emite el proveedor y se la entrega a la empresa en la etapa d) o e) (segn la modalidad de la compra); con ella el sector de contabilidad registra la compra en la etapa e) Puntos principales a evaluar: Organizacin estructural del sector de compras y de los dems sectores involucrados en la funcin. Existencia de normas y procedimientos especficos de compras y respeto de los mismos (se aplican pruebas de transacciones) Existencia de politicas respecto del punto de pedido, volumen de compra, seleccin de proveedores, modalidades de compra, transportes a utilizar y control de calidad. Existencia de archivos y controles sobre la documentacin involucrada. Existencia de registros de compras y de cuentas por pagar a proveedores. Auditoria de la gestin de elaboracin Accin de transformacin de determinados bienes que supone la incorporacin de algunos factores de costo. Suelen usarse como sinnimos elaboracin, fabricacin y produccin, sin embargo: elaboracin: el factor preponderante es el trabajo humano (mano de obra) fabricacin: el elemento caracterizante es la maquina (ej: industria automotriz). produccin: cuando el elemento preponderante son los agentes naturales (ej: produccin de trigo). El trigo se produce, y el factor preponderante es la naturaleza.

Fines fundamentales: auditar: capacidad instalada: conjunto de elementos materiales que permiten alcanzar una produccin determinada. utilizacin de los recursos materiales, humanos, etc. utilizacin de la investigacin tecnolgica (si se esta utilizando la tecnologa mas nueva).

Si existe un sistema de contabilidad de costos, pude ser una herramienta importante para el auditor operativo en la auditoria de fabricacin. EI de factores insumidos (FI) + Compras de FI - EF de FI = Costo de los FI EI de factores en proceso (FP) + Costo de FI - EF de FP = Costo de PT EI de PT + Costo de PT - EF de PT = Costo del producto vendido Esta secuencia es importante porque muestra en que medida no hay transgresin de los elementos integrantes del costo. Auditoria de la gestin de elaboracin (Coloma) Identificacin del objeto de examen: es la funcin operativa de la empresa que tiene por propsito la creacin, a travs de un cierto proceso de transformacin, de productos o servicios que luego van a ser comercializados. Etapas del ciclo de elaboracin: Planeamiento y decisin del producto o servicio a elaborar. Envo de los materiales al proceso productivo Conversin de los materiales en productos elaborados o servicios. Deposito de los productos elaborados. Control y contabilizacion de la elaboracin. Documentacion involucrada: orden de fabricacin: la emite el sector de planeamiento y control de la produccin y se la enva al sector de costos y a los sectores productivos en el momento a) bono de materiales: lo emite algn sector productivo y se lo enva al sector de almacenes el cual lo conforma en el momento b) y lo enva al sector de costos. vale de tiempo: lo emite algn sector productivo en el momento c) y se lo enva al sector de costos. parte de productos terminados: lo emite algn sector productivo y se lo enva al sector de deposito y al de costos en el momento d). informe de produccin: lo emite el sector de costos y se lo enva al sector de planeamiento y control de la produccin y al de contabilidad general en el momento e). Puntos principales a evaluar: Organizacin estructural de los sectores de produccin, costos y dems reas involucradas en la funcin. Existencia de normas y procedimientos especficos de produccin y respeto de los mismos. Existencia de politicas respecto de los bienes y servicios a producir, los stocks a mantener, los materiales y la mano de obra a utilizar en cada proceso productivo y el control de calidad de la produccin elaborada. Existencia de archivos y controles sobre los bienes en existencia y la documentacin involucrada. Existencia de registro de materiales, productos en proceso, productos terminados y costos incurridos.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz: Administracin: Una Perspectiva Global. McGraw Hill. Mxico D.F., 1999.. RODRGUEZ, Vctor, Investigacin Cientfica, I Edicin, 1998, Quito Ecuador GUTIRREZ, Abraham, Curso de Mtodos de Investigacin, VI Edicin, 1998 BERNAL, Csar, Metodologa de la Investigacin para Administracin y Economa, 2000. LEIVA, Francisco, Nociones de Metodologa de Investigacin Cientfica, V Edicin, 2001. MANTILLA, Samuel, Control Interno Informe COSO, IV Edicin, COE Ediciones, Abril 2005. Enterprise Risk Management Integrated Framework, Ejecutive Summary, Enterprise Risk Management Integrated Framework, September 2004. CHARRY RODRGUEZ, Alirio, El control interno y los principios de evaluacin de gestin en las entidades del Estado, 1. Edicin. WHITTINGTON Ray, Auditora un enfoque Integral, Mc Graw Hill, doceava edicin, Septiembre de 2000 SANTILLN GONZLES, Juan Ramn, Auditoria Interna Integral; Administrativa operacional y financiera, Thomson Mxico, Segunda edicin.

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA COMO MECANISMO DE DE CONTROL EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS

INTRODUCCION:
Los recursos humanos representan el activo ms importante de una empresa por lo que los estudios recientes en las corrientes de organizacin empresarial interna, muestran nfasis creciente en el estudio de los Sistemas de Gestin de Recursos Humanos como una forma de generar ventajas competitivas a las empresas. Existe una gran controversia sobre el efecto que puede causar las prcticas de gestin recursos humanos en el desempeo organizacional. Las nuevas perspectivas de la gestin de Recursos Humanos se han enfocado al estudio conjunto de las Prcticas de Gestin de Recursos Humanos y no solo al efecto individual que puede generar cada una de las prcticas en los Resultados. La definicin de un sistema de prcticas puede ser comprendida por el principio sistmico y holstico de que el todo es ms grande que la suma de sus partes. Por este principio se supone que el efecto de las prcticas de RRHH en el desempeo organizacional ser ms grande si dichas prcticas fuesen consistentes entre s.

Las Prcticas de Gestin de Recursos Humanos en forma sistmica conocidas tambin como Prcticas de Trabajo de Alto Rendimiento, tienen su base en la Teora Basada en los Recursos y Capacidades, al comparar los recursos humanos con un recurso capaz de convertirse en una ventaja competitiva al aadir valor a los procesos productivos de la empresa, al ser habilidades difciles de comparar y de imitar (Huselid, 1995). En este sentido al moderar el efecto de las PGRRHH con la estrategia de negocio empresarial, se obtendr como resultado una ventaja competitiva sostenible (Huselid, 1995). Mas sin embargo, son pocos los autores que han comprobado dicho efecto contingente entre la estrategia de negocio y las prcticas de Gestin de Recursos Humanos.

Recursos humanos: Son las personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, sea cual sea su nivel jerrquico o su tarea. Se distribuyen en niveles distintos: En el nivel institucional (direccin), En el nivel intermedio (gerencia y asesora) y En el nivel operacional (tcnicos, obreros y empleados).

Constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin, adems de ser que decide como manipular los dems recursos que son de por si de inters y estticos, conforman un tipo de recurso dotado de una vocacin encaminada al crecimiento y al desarrollo.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

La administracin de recursos humanos, es muy importante dentro de las empresas, ya que es la que sostiene toda la empresa y la buena operacin de esta ante un entorno comercial cada vez ms competitivo. Las empresas son organizaciones que estn compuestas por dos o ms personas que funcionan en equipo a efectos de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.

La forma en que esas personas trabajan e interaccionan entre s, determinar en gran medida el xito de la organizacin. La importancia que adquiere la forma en que se elige al personal es evidente, personas con un carcter no adecuado producirn conflictos, alterando la armona que debe existir entre los individuos, lo cual inevitablemente afectar el desempeo laboral general. Este desempeo se ver mermado debido a una evidente falta de compromiso y seriedad por parte del empleado, lo cual puede ocasionar un retraso en los procesos operativos, administrativos o bien financieros de la empresa, que se vern reflejados de una sola manera, la no realizacin del trabajo correctamente. Por ejemplo, mencionamos casos y no se puede entender el por qu algunos empleados no lograban concretar sus tareas que se les asignaban en el transcurso del da. Al evaluar y cursar la materia de direccin de relaciones laborales se puede entender muchos problemas por los que estaba pasando la empresa, y el principal era la contratacin y capacitacin del personal. Logre aportar nuevas ideas al rea de recursos humanos las cuales han sido de mucha ayuda para poder contar con personal ms capacitado y comprometido con la empresa. Es por eso y muchas cosas ms que considero que el rea de recursos humanos es de mucha importancia dentro de las empresas. Uno de los principales desafos que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran.

Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y personales. Pienso, que es una tendencia que va en concordancia con una economa global y de mercado que lucha por lograr la competitividad y la productividad de las organizaciones para el mejoramiento de la calidad de vida global, aunque con algunas imperfecciones en el sistema capital, sin embargo todas las variables endgenas de una organizacin flexible, inteligente, virtual, comprometida con la humanidad en cuanto a la responsabilidad social empresarial, ambiental, tecnolgica y otros aspectos que han ido surgiendo con este panorama mundial, impone una nueva hoja de ruta y agenda estratgica a la forma de gerenciar organizaciones si se quiere mantener en una posicin estratgica competitiva, por lo tanto todas las reas funcionales y los modelos de direccin deben dar respuesta a esos nuevos retos.

EL

SISTEMA

DE

ADMINISTRACION

DE

RECURSOS

HUMANOS

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que la persona se encuentre en la organizacin. En la actualidad las tcnicas de seleccin del personal tiene que ser ms subjetivas y ms afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permitan allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como entrevistas. Desde un punto de vista amplio, la responsabilidad bsica de la Administracin de Recursos Humanos en el nivel empresarial corresponde al ejecutivo mximo. Es a l a quien corresponden decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos disponibles y necesarios. Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar, coordinar y controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que sea su complejidad o simplicidad. La administracin de personal es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia y en todas las organizaciones. Las fricciones entre lneas y staff. No desaparecern jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes de lnea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en responsabilidades y funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la mejor forma de arreglo organizacional. Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la organizacin.

Los objetivos de la ARH son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar

eficiencia

eficacia

con

los

recursos

humanos

disponibles

Las dificultades bsicas de la ARH son: La ARH se entiende con medios, con recursos intermediarios y no con fines. Es una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. La ARH se entiende con recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y variables, que son las personas. Esos recursos son importados del ambiente para la organizacin; crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. Los recursos humanos no estn solamente dentro del rea de ARH, sino principalmente ubicados en los diversos rganos de la organizacin y bajo la autoridad de diversos jefes o gerentes. Es as como cada jefe o gerente es el responsable directo de sus subordinados. La ARH se preocupa fundamentalmente de la eficiencia. Sin embargo, el hecho ms concreto de su existencia es que ella no puede controlar fcilmente los eventos o las condiciones que la produce. Esto porque las principales eventos o condiciones de sus operaciones son las actividades de las diversas reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de los participantes. La ARH trabaja en ambientes y en condiciones que no determin y sobre las cuales posee un grado de poder y control muy pequeo. De ah que generalmente est destinada a la acomodacin, adaptacin y transigencia. Solamente con una clara nocin de la finalidad principal de la organizacin, con mucho esfuerzo y perspicacia, el ejecutivo de Recursos Humanos podr conseguir un razonable poder y control sobre los destinos de la organizacin. Los patrones de desempeo y de calidad de los recursos humanos son en extremo complejos y diferenciados, variando de acuerdo con el nivel jerrquico, con el rea de actividad, con la tecnologa aplicada y con el tipo de tarea o atribucin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende continuamente a lo largo del desempeo cotidiano.

Ambiente ocupacional un sistema opera dentro de un ambiente junto con otros sistemas. De ese ambiente, el sistema recibe la informacin y los datos para la toma de decisiones, los insumos necesarios para su operacin, entrada de recursos financieros, entrada de recursos humanos; restricciones impuestas por el ambiente, y en ese ambiente, el sistema coloca los resultados provenientes de sus operaciones (productos y servicios); los residuos de esas operaciones (restos de materias, mquinas y equipos obsoletos); resultados provenientes de la aplicacin especfica de recursos financieros (lucro, distribucin de dividendos, bonificaciones y tasas bancarias); los resultados especficos de la aplicacin de recursos mercadotcnicos (ventas, promocin, campaas publicitarias, distribucin de productos a los clientes, adems, de cierta cantidad de personas que se desvincula totalmente de la organizacin. De todos estos aspectos del ambiente nos interesa especficamente el hecho de que los recursos humanos ingresan y salen de este sistema, generando un dinamismo. Es necesaria la aplicacin de la ARH dentro de una organizacin, sea cual sea su magnitud, giro y nmero de empleados. Para que d resultados ptimos y el logro de los objetivos (eficiencia y eficacia) deben aplicarse de manera adecuada las polticas y los planes, que como hemos explicado, son muy variados, cambiantes y amplios. Adems es necesario que personas especialistas en el rea verifiquen la aplicacin y funcionamiento de la ARH, para evitar errores en la toma de decisiones y en la organizacin; en este aspecto entra la buena funcin de los directivos de la organizacin, dentro de la funcin de lnea y staff y el que permita su adecuada intervencin. El carcter multivariado facilita los estudios que debe realizar la ARH, ya que el carcter de las personas y la estructura de las organizaciones son variables y necesitan diversos enfoques para su trato. La ARH es necesaria para la aplicacin y cambio de los Recursos Humanos, ya que al realizar la rotacin de personal se tiene que tomar en cuenta todas las necesidades bsicas del puesto para que as se pueda cubrir rpidamente la vacante con el menor costo posible y con la mejor eficiencia. La ARH tambin puede beneficiar a que el ausentismo disminuya, determinando cules son los factores por los cuales el trabajador falta al trabajo y as poder darles otras funciones o colocarlos en puestos diferentes segn sus necesidades.

Cmo se mide la gestin de las reas de Recursos Humanos? La gestin de Recursos Humanos, es medida a travs de indicadores como:

1. Capacitacin 2. Accidentabilidad Laboral 3. Rotacin de Personal 4. Ausentismo

Estos IGRH se miden en una constante en el tiempo, siendo posible compararse de mes en mes, de ao en ao, de empresa en empresa, incluso de pas en pas. En cualquier caso, lo ms relevante ser estandarizar las frmulas de clculo de las tasas con el objeto de que la medicin tenga las mismas bases. Adicional a los anteriores, que podran ser considerados como los indicadores permanentes y ms recurrentes, se encuentran, para algunas empresas por ejemplo, otros como: El nmero de trabajadores sindicalizados.

Otros indicadores, que podran ser considerados como temporales son aquellos destinados a resolver problemas puntuales y que se pueden medir en un perodo determinado de tiempo, por ejemplo:: Problemas en el proceso de remuneraciones Clculo de comisiones Reclamos por los servicios diversos, etc.

En este nivel se ubicaran todos aquellos indicadores que la administracin de la organizacin le defina a Recursos Humanos, como elemento de medicin de su desempeo, y cuya mejora o su intervencin vendra a transformarse en un IGRH que a la larga podra medirse cada cierto tiempo y no en forma permanente.

Cul sera la diferencia entre una variable y un Indicador de Gestin? Respecto de los IGRH, por ejemplo, la variable Accidentabilidad Laboral se transforma en Indicador de Gestin, cuando se establece que en el mes 1 hubo 5 accidentes, y se espera continuamente que este disminuya a cero, o bien se establezca que para el ao 2001, los 50 das perdidos deben bajar para el ao 2002 en un 50%.Lo que se quiere establecer es que las variables por s solas no nos dicen nada si no existen parmetros de comparacin entre s. As los IGRH aplican como estrategia de desempeo del rea cuando las cifras disminuyen de perodo en perodo.

Se asume que si la variable Accidentabilidad disminuye, las acciones preventivas y correctivas de Recursos Humanos han surtido efecto y por lo tanto, la tasa de pago de la mutual baja, lo que redunda en un ahorro de costos y mayor disponibilidad de hora hombre. Lo anterior indicara claramente que el IGRH asociado a la Accidentabilidad, mejor.

Cmo se miden y calculan los Indicadores de Gestin de Recursos Humanos?

1.- Respecto de la Capacitacin En general, en la administracin de la capacitacin nos encontramos que esta puede ser medida por: Nmero de horas por trabajador: Existe una medicin que puede ser comparada y es aquella que habla de las horas capacitadas, an cuando es sabido que no tienen nada que ver con que si la capacitacin sirvi o no sirvi o si ms an, influy o no en una mayor productividad. Lo cierto de este IGRH es que podemos compararnos respecto de nmero de horas que por lo menos asegura que las actividades se realizaron.

Costo de la capacitacin: Aqu se incorpora el concepto de gasto o inversin, como quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablar de gasto y en lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversin en las personas

2.-Respecto de la Accidentabilidad laboral La Accidentabilidad como meta debera ser siempre cero, sin embargo la realidad dice que siempre va a haber un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral.

3.- Respecto de la Rotacin

La rotacin de personas o turnover, se refiere a las variaciones que se producen en la organizacin respecto de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal. El ndice puede presentarse ya sea en forma mensual o anual y se compara con perodos anteriores. Muchas organizaciones establecen ndices de gestin dando indicaciones de cunto

debera ser el lmite del ndice de rotacin. Sin importar la forma de calcular o presentar los datos, lo ms importante ser comparar periodos y/o empresas con frmulas similares. Conocer el ndice de rotacin permitir prever necesidades de contratacin, focalizar acciones en los procesos de seleccin y reclutamiento en aquellas reas de mayor ndice de rotacin. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida por la empresa, la rotacin es un indicador que permite entrever que algo est pasando en la organizacin. Es importante mencionar que la tasa de rotacin puede ser medida desde tres puntos de vista:

1.- Anlisis para planificacin de personas: Aqu se analizan tanto las entradas como las salidas de personas.

2.- Anlisis de desvinculaciones: se analizan las salidas, tanto las voluntarias del trabajador como las definidas por la empresa.

3.- Anlisis de las salidas voluntarias: aqu importa conocer cuntas y cules son las causas de las renuncias voluntarias. La formula es: 4.- Respecto del Ausentismo: El ausentismo laboral ms que un indicador, es un sntoma que revela no slo problemas a nivel del empleado sino tambin evidencia problemas en el mbito de la organizacin. Es un factor que es imposible de prever y genera muchas veces desconcierto ya que la planeacin de la produccin est en funcin de la disponibilidad de la mano de obra.

El ausentismo lo vamos a definir como: la ausencia del empleado al lugar de trabajo en perodos de trabajo normales, sean estos por faltas, por atrasos y/o permisos. Podra tener su origen ya sea en un problema personal como en un problema laboral.

Cules son sus causas en el mbito personal? Entre las principales se encuentran: Licencias Mdicas por enfermedad comn Licencias Mdicas por enfermedad o accidente del trabajo

Descansos maternales Permisos estipulados en el Cdigo del Trabajo Problemas Familiares Atrasos involuntarios por fuerza mayor Faltas o atrasos voluntarios Problemas de transporte, etc. son sus causas en el mbito organizacional?

Cules

Entre las principales se encuentran: Temor al despido Escasa supervisin Problemas de motivacin por el trabajo

Cmo impacta en la productividad? Si la medicin del ausentismo laboral es convertible a valor hora-hombre podramos obtener un valor mensual y anual de multiplicar el valor hora de cada trabajador que haya presentado ausencias justificadas e injustificadas y obtener as un indicador basado en costos.

Cmo se calcula el ndice de ausentismo laboral? Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de horas perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los atrasos y permisos en el anlisis. Qu sucede con los costos asociados a las ausencias laborales? Salvo aquellos casos de ausencias contenidas en el Cdigo del Trabajo, todo el ausentismo es descontado del trabajador, por lo tanto no es costo para la empresa. a sus das. En los casos de licencias mdicas el pago lo realizan los propios sistemas de salud, a excepcin de aquellas empresas en que libremente deciden pagar determinados beneficios trabajadores, por ejemplo, frente a licencias mdicas de 20 y menos

Por lo anterior, el da de trabajo perdido por el trabajador a causa de una enfermedad, es de

cargo de los propios sistemas de salud, por lo tanto, podra decirse que el nico costo asociado es el de absorber el trabajo no realizado por un compaero de trabajo o un reemplazo temporal externo.

FUNCION DE LAS AREAS DE RECURSOS HUMANOS

A Recursos Humanos les compete administrar esta informacin y trabajar en funcin de controlar las tasas y mantenerlas en rangos aceptables.

Por ejemplo, en Capacitacin deber tener que cumplir con los planes trazados en actividades de capacitacin, tanto en las temticas como en horas y costos asociados. Respecto de la accidentabilidad laboral, se puede hacer mucho si existe una real intervencin tendiente a reducir tasas y controlar de esta forma los costos por concepto de seguridad social.

Respecto de la rotacin de personal, a Recursos Humanos le compete estar atento a los movimientos de personal, sobre todo si se trata de movimientos voluntarios; estos son alarmas que hacen pensar que algo est pasando.

Respecto del ausentismo laboral, sucede igual situacin que lo anterior, este indicador como tal revela un sntoma negativo y se debe abordar. De cualquier forma, sea que Recursos Humanos administre formalmente o no estas variables de gestin, su intervencin debe estar basada sobre elementos sensibles para la organizacin y que sean de fcil medicin y de explicacin. Sus planes de accin siempre deben contemplar elementos objetivos de comparacin que permitan de mes en mes, de ao en ao demostrar avances en la gestin de administracin de recursos humanos.

AUDITORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Se define Auditora de Recursos Humanos como el proceso por el cual se evala la eficacia y la eficiencia de las polticas y las prcticas de gestin de Recursos Humanos, con la finalidad de indicar las prcticas adecuadas, los posibles fallos y problemas, y proponer soluciones y sugerencias de mejora. A veces, la evidencia a cerca de la eficacia o eficiencia de las prcticas ser contable y objetiva, pero no deben despreciarse otros tipos de evidencias.

OBJETIVOS DE AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

La Auditora de RR.HH. (ARH) se basa en verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas.

Una ARH evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin o toda la corporacin.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos.

Los objetivos que persigue la ARH son: Conocimiento de la estructura humana de la empresa, es decir el nmero de sus componentes y sus caractersticas. Evaluacin de los procesos de reclutamiento y seleccin llevados a cabo.

Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Registro de las promociones y transferencias de empleados dentro de la organizacin. Administracin de salarios y planes de incentivos. Estadsticas de accidentes laborales. ndice de rotacin de personal y coste del mismo. Control de presencia e ndice de ausentismo. Evaluacin de rendimiento (o resultados) y de potencial y las acciones consecuentes con ellas.

Anlisis de descripcin de los puestos de trabajo o cargos existentes en la empresa.

Las auditoras por lo general empiezan por una evaluacin de las relaciones empresariales que afectan la administracin de potencial humano, incluyendo el personal de lnea y el de staff, las

calificaciones de los miembros de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo financiero para varios programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse.

Permite observar hasta qu punto la administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales. La auditora tambin puede presentar los indicadores de la calidad de liderazgo, de motivacin en el trabajo, de eficiencia de la supervisin y del crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores tomados individualmente.

BENEFICIOS DE LA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS Se identifica el aporte que hace el departamento de recursos humanos a la organizacin. Se mejora la imagen profesional del departamento de recursos humanos. Se alienta al personal de recursos humanos a asumir con mayor responsabilidad y actuar en un nivel ms alto de profesionalismo. Se esclarecen las responsabilidades, los deberes del departamento de recursos humanos. Se destacan problemas latentes, potencialmente explosivos. Se garantiza el cumplimiento de las disposiciones legales. Se reducen los costos de recursos humanos mediante prcticas mejoradas. Se promueven los cambios necesarios en la organizacin.

ETAPAS DE UNA AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS

Para la realizacin de la auditora ser necesario asumir el enfoque metodolgico de Mtodo General de Solucin de Problemas en sus primeras etapas: Identificacin y Seleccin de Problemas:

Esta etapa se caracterizar por la bsqueda de los indicadores que seran factibles aplicar en el proceso de auditora y determinar los patrones que el centro asumira en el anlisis del mbito competidor. Anlisis del Problema: En un primer momento se estudiara exhaustivamente cada uno de los indicadores en la organizacin y de esta forma se conocera como se encuentra la misma para enfrentar la competencia, y en un segundo momento se comparar el desempeo del instituto con patrones establecidos en el entorno. Generacin de Soluciones Potenciales: En esta etapa se debe generar tantas acciones correctivas como sea posible partiendo de la definicin del problema la condicin deseada y las causas claras que lo determinan. Estas acciones pueden mejorar una actividad completa o parte de ellas como resultado de un proceso de mejora continua o tambin puede llegarse a la conclusin de que es necesario el rediseo total del proceso o actividad analizada a travs de los enfoques actuales de la reingeniera de procesos. Seleccin y Planificacin de la Solucin: Se selecciona cul del conjunto de alternativas generadas para la solucin del problema que constituye la ptima, para lo que se debe analizar las ventajas y desventajas de cada una. Una vez definida la misma se deben tener presente los posibles obstculos que pueden presentarse en su puesta en prctica.

FUENTES DE INFORMACIN
La auditora de la direccin de RR.HH. se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditor, analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. Las herramientas que sirven para recoger informacin son:

Tcnicas de muestreo: El muestreo es una herramienta estadstica que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una muestra representativa. Slo se debe acudir a esta tcnica

cuando no se disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor profundidad. Entrevistas: Es una conversacin cuyo objetivo es reunir informacin. Es importante realizarla tanto a gerentes como a empleados. Posee dos inconvenientes: primero, es muy costosa y segundo, requiere de mucho tiempo. Cuestionarios: Es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por escrito, datos pertinentes al problema que analiza el investigador (auditor). A travs de cuestionarios se consigue una descripcin ms precisa del estado real de la situacin personal en una organizacin. Entre sus ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele ser ms y fiable. Anlisis de Registro: Sirven para asegurarse de que se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo con ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes aspectos: datos sobre el nmero de accidentes de trabajo durante un perodo, cmo evoluciona el nmero de quejas de los empleados, cul es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras. Informacin Externa: El auditor recopila informacin sobre organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones. Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el momento son muy limitados y, al introducir informacin de fuera, se da una visin ms amplia. Experimentacin de Tcnicas de Personal: Consiste en comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que s forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no afecte a cualquiera de los dos grupos, es un tarea difcil. Anlisis de documentacin:

Se proceder a la solicitud de diferente documentacin como puedan ser los impresos utilizados en la evaluacin del desempeo, las encuestas para evaluar la formacin, las descripciones de los puestos de trabajo, etc. para su anlisis y valoracin.

ANLISIS DE LOS DATOS RECABADOS

La parte ms importante de la auditora se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas fugadas, ya para la modificacin, supresin, adiccin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, entre otras. Tambin es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal, sostiene la empresa.

PROCESAMIENTO DE DATOS
Manual: Es cuando se efecta de una manera, utilizando fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de mquinas de escribir, de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin. Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento manual unidas a las caractersticas del procesamiento automtico, es decir, cuando se utilizan mquinas de contabilidad las cuales el operador introduce fichas, talonarios o informacin, uno tras otro (lo que constituye el procesamiento manual)y, despus de recibir la ficha y los datos inciales, la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el procesamiento automtico). Automtico: Es cuando la mquina est programada para que realice determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las computadoras.

PAPELES DE TRABAJO
Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe hacerlo en lo que se denomina papeles de trabajo que son los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas. Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento, el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones, hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y supervisin del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud, considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin y conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas. Tambin se indicarn las desviaciones que presentan con respecto a los criterios, normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin soporte la evidencia la cual valida las observaciones, conclusiones y recomendaciones contenidas en el informe de auditora. El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma y contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditora, ya que son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y conclusiones.

Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su contenido debe incluir:

Identificacin de la auditora El proyecto de auditora ndices, cuestionarios, cdulas y resmenes del trabajo realizado Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la auditora. Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo Anotaciones sobre informacin relevante Ajustes realizados durante su ejecucin Lineamientos recibidos por rea de fase de la aplicacin Reporte de posibles irregularidades

Los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y ordenada, y ser lo suficientemente slidos en sus argumentos, para que cualquier persona que los revise pueda seguir la secuencia de trabajo.

INFORME FINAL

Es el resultado del anlisis del auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar un buen trabajo de auditora y luego no transmitir eficientemente las conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

Elaboracin y Entrega del Informe: Describir las prcticas de RR.HH. de la empresa Valorar las prcticas: indicar cules son las correctas y cules las incorrectas Proponer sugerencias y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias detectadas. Estructura del Informe: Objetivos y alcance de la auditora Procedimientos de auditora y aspectos metodolgicos generales aplicados Presentacin de resultado Resumen de las conclusiones Informe del auditor

Recomendaciones del auditor Anexo ( soporte de los resultados aplicados)

El informe debe cumplir los siguientes requisitos: Claridad: Comprensible y de fcil lectura.

Atractivo: presencia de tablas, grficas, formato muy cuidado, entre otros. Riguroso: sin errores de clculo, centrado en hechos constatados ms que en opiniones. Relevancia: centrado en los aspectos importantes, ms estratgicos Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

Cuando se cuente con el informe final, se proceder a su entrega y presentacin a: Titular de la organizacin rgano de gobierno Niveles directivos Mandos medios y nivel operativo Grupos de filiacin, corporativos o sectoriales Dependencia globalizada (en caso de instituciones pblicas)

RESPONSABILIDAD DELA EJECUCION DEL PROCESO

La responsabilidad de la ejecucin del proceso de auditora recae en gran medida en el tcnico auditor que ser el ejecutor de la recogida de informacin, sin embargo hay que tener en cuenta que parte de la responsabilidad va a recaer en los diferentes empleados de la empresa que debern facilitar la informacin que el auditor les solicite de la manera ms rpida y veraz posible, por ello el rgano de Recursos Humanos se ha de comprometer a informar a estos empleados de la importancia de labor del auditor, logrando as su compromiso y colaboracin.

Amplitud temporal de la Auditora:

La experiencia nos indica que lo ms recomendable es efectuar una auditora de Recursos Humanos una vez al ao. El perodo a auditar es de un ao completo.

Se recomienda realizar el proceso durante los dos primeros meses del ao que preceden al perodo a auditar. No obstante, una auditora se puede realizar en cualquier momento del ao, mientras se tenga como referencia un ao ya vencido en el tiempo.

CASO PRCTICO

El presente estudio se realiz en el Seguro Social de Salud EsSalud, con motivo de llevarse a cabo la investigacin sobre la eficiencia, eficacia y economa de los recursos humanos de esta entidad, habiendo para el efecto intitulado del siguiente modo: Per: La Auditora de Gestin en el rea de Recursos Humanos de EsSalud.

PLANTEAMIENTO METODOLGICO

EL PROBLEMA

DESCRIPCIN DE LA REALIDAD PROBLEMTICA

La gestin de los recursos humanos de EsSalud descansa en una compleja estructura de relaciones formales que vinculan a las dependencias entre s, quienes para el cumplimiento de sus fines interactan a todo nivel en la entidad y pese a ello se presentan problemas en la captacin, asignacin, desempeo y administracin en general de este importante recurso institucional.

Las autoridades y funcionarios a cargo de la gestin de los recursos humanos, tienen la obligacin de realizar una efectiva rendicin de cuentas de sus actividades a las dependencias y organismos superiores y ante la sociedad, tal como lo establecen las normas generales del sector pblico y las

especficas de la entidad, la misma que viene experimentando observaciones que conllevan responsabilidad funcional.

La obligacin de rendir cuenta de la gestin, por su propia naturaleza, es un problema para los funcionarios lo que genera una mayor demanda de informacin sobre los diversos aspectos que involucra la gestin de los recursos humanos. Ello es importante, dado que el Congreso de la Repblica, las autoridades y funcionarios pblicos y el pblico en general, necesitan conocer, si los recursos humanos que administra la institucin se gestionan correctamente y tambin si estn cumplindose los fines para los cuales fueron nombrados o contratados y si tales fines, se logran con efectividad, eficiencia y economa componentes principales de la auditora de gestin.

El rea Recursos Humanos de EsSalud tiene la responsabilidad de administrar los recursos humanos en forma apropiada y de acuerdo a ley, a fin de lograr los objetivos y metas para los cuales fueron autorizados. Pero esto no viene realizndose de esta forma debido a la intromisin poltica, falta de planificacin y otros aspectos coyunturales.

Para evitar los problemas que se vienen presentando y salvar la responsabilidad administrativa, civil o penal las autoridades y funcionarios estn obligados a establecer, mantener y evaluar peridicamente el sistema de control interno de la entidad como base de la auditora de gestin, que es la evaluacin de evidencias, realizada con el fin de proporcionar resultados sobre el rendimiento de los recursos humanos.

La auditora de gestin aplicada al rea de Recursos Humanos, constituye parte importante del proceso de rendicin de cuentas al cual se refiere el Manual de Auditoria Gubernamental cuando se refiere a este tipo de auditora, en vista que conduce a una opinin independiente en torno al grado en que los funcionarios cumplen sus responsabilidades con efectividad, eficiencia, economa.

Los recursos humanos, valga la redundancia, es el recurso ms importante de toda entidad, por tanto esta rea debe ser permanentemente evaluada, mediante la aplicacin de la Auditoria de Gestin, para

determinar el cumplimiento de sus funciones, el grado de capacitacin, perfeccionamiento, idoneidad, moral y tica que disponen los recursos humanos de la entidad.

La auditora de gestin aplicada al rea de Recursos humanos es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de esta rea, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de este importante recurso, para facilitar la toma de decisiones por parte de los responsables.

El Seguro Social de Salud EsSalud, tiene como finalidad dar cobertura a los asegurados y sus derechohabientes, a travs del otorgamiento de prestaciones de prevencin, promocin, recuperacin, rehabilitacin, prestaciones econmicas y prestaciones sociales que corresponden al rgimen contributivo de la Seguridad Social en Salud, utilizando para el efecto ingentes cantidades de personal asistencial y administrativo que es necesario evaluar su desempeo mediante la aplicacin de la auditoria de gestin.

SELECCIN DEL PROBLEMA

El problema de este trabajo de investigacin es el siguiente:

EN QUE MEDIDA LA AUDITORIA DE GESTION APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS PODRIA CONTRIBUIR A LOGRAR MAYOR EFICACIA, EFICIENCIA Y ECONOMIA EN EL DESEMPEO DE SUS TRABAJADORES?

Dicho problema ha sido seleccionado en base a las consideraciones de los siguientes criterios:

a. Se tiene acceso a la Informacin relacionada con la investigacin.

b. Se dispone de experiencia laboral en la entidad, lo que facilitar el proceso de investigacin.

c. Se cuenta con experiencia previa en problemas de administracin de recursos humanos.

d. El problema que se va a resolver, ayudar a optimizar la gestin de los recursos humanos en la institucin que se ha escogido como muestra.

DEFINICIN INTERROGATIVA

La aplicacin de la auditora de gestin en el rea de Recursos Humanos de EsSalud, por su enfoque involucra una revisin sistemtica de las actividades del personal en relacin al cumplimiento de objetivos y metas (efectividad) y la correcta asignacin y utilizacin de los recursos humanos (eficiencia y economa); por tanto, al respecto se originan los siguientes problemas secundarios:

1. Qu aspectos comprende la fase de planeamiento de la auditora de gestin para evaluar los recursos humanos de EsSalud?

2. Qu aspectos comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin?

3. Qu aspectos comprende la fase de elaboracin del informe de la auditora de gestin?

4. Cmo efectuar el seguimiento de medidas correctivas, luego de la auditora de gestin?

OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL

Determinar la incidencia de la Auditora de Gestin como instrumento de evaluacin de la efectividad, eficiencia y economa de los Recursos Humanos en EsSalud.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Comprender los aspectos del planeamiento de la auditora de gestin, como base para determinar la efectividad, eficiencia y economa de los recursos humanos.

2. Determinar todos los aspectos que comprende la fase de ejecucin de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.

3. Analizar e interpretar la incidencia de los informes de la auditora de gestin aplicada al Area de Recursos Humanos de EsSalud.

4. Identificar la forma de realizar el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por EsSalud, luego de la realizacin de la Auditora de Gestin.

HIPTESIS

HIPOTESIS GLOBAL

Un examen de gestin dirigida a la Gerencia Central de Recursos Humanos, permitira satisfacer los requerimientos de un mejor desempeo de los trabajadores de EsSalud a travs de la investigacin de reas problemas y las recomendaciones para superarlas dentro de los parmetros de Eficacia, Eficiencia y Economa.

HIPOTESIS ESPECFICAS

1. El adecuado planeamiento de la auditora de gestin, facilitar la determinacin de la efectividad, eficiencia y economa del rea de Recursos Humanos de EsSalud.

2. La preparacin del programa de auditora, la aplicacin de pruebas y obtencin de evidencias de auditora permitirn la elaboracin de hallazgos de auditora, observaciones, conclusiones y recomendaciones del rea de Recursos Humanos.

3. Analizar e interpretar correctamente el contenido de los informes de la auditora de gestin para poder aplicar las medidas correctivas y optimizar la gestin de los recursos humanos.

4. El monitoreo permanente y/o puntual asegura el seguimiento de las medidas correctivas adoptadas por el Area de Recursos Humanos, luego de efectuada la auditora de gestin.

METODOLOGA

TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

ANLISIS DOCUMENTAL

Con la finalidad de obtener la documentacin terica del problema de investigacin para el presente estudio, se revis textos y hechos vinculados al tema para las siguientes variables:

Planes y programas.

Tcnicas y procedimientos.

Informes.

ENTREVISTA

A travs de una Gua de Entrevistas se obtuvo informacin de profesionales relacionados con el rea de investigacin. Para las siguientes variables:

Efectividad, eficiencia y economa.

Metas y objetivos

Medidas correctivas

ENCUESTA

Se requiri el diseo de cuestionarios, con preguntas elaboradas para ser respondidas por el personal que labora en la empresa y que tiene relacin con el problema; se aplicar para las siguientes variables:

Anlisis e interpretacin. Monitoreo. OBSERVACION

Se disearon Guas de Observacin para rescatar problemas referidos a la investigacin.

JUSTIFICACION DEL ESTUDIO

La elaboracin de este trabajo se justifica porque permitir determinar si la auditora de gestin, est relacionada con la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones, as como la maximizacin de la relacin costo/beneficio al alcanzarse los beneficios deseados, all la importancia de su tratamiento. El propsito de esta auditora comprende la evaluacin del desempeo (rendimiento) del personal, la identificacin de las oportunidades de mejoras en la gestin de los recursos humanos de la entidad y el desarrollo de recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas relacionadas con el manejo del sistema de personal. La auditora de gestin ha permitido identificar oportunidades de mejoras, mediante anlisis de informacin de recursos humanos, entrevistas con funcionarios de la entidad, observando el proceso de administracin de personal, revisado los informes internos del pasado y presente y, ejercitando el juicio basado en la experiencia del auditor o en otras fuentes. Tambin la auditora de gestin determina en que medida se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, porque permite establecer si la entidad capta, asigna y utiliza sus recursos humanos de manera eficiente y econmica; determinando si el rea ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa, y establece si los controles gerenciales implementados en la dependencia son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. De otro lado el presente trabajo pretende destacar aspectos relativos a procedimientos inflexibles que aplica el rea de Recursos Humanos de EsSalud, que retardan la solucin de los casos de su competencia, perjudicando a los usuarios internos y externos.

OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Es mostrar cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no estn justificando su costo o prcticas y condiciones que deben incrementarse.

DESARROLLO DE RECOMENDACIONES PARA PROMOVER MEJORAS U OTRAS ACCIONES CORRECTIVAS

La naturaleza y alcance de las recomendaciones elaboradas en el proceso de la Auditoria de Gestin es variable. En algunos casos, pueden formularse recomendaciones sobre asuntos especficos; sin embargo, en otros casos, despus de analizar el costo/beneficio de implementar recomendaciones sobre actividades de mucha complejidad, puede ser factible sugerir que la propia entidad lleve a cabo un estudio ms profundo del rea especfica y adopte las mejoras que considere apropiadas, en las circunstancias. Los criterios referidos al carcter integral de la Auditoria, orientada a evaluar los beneficios econmicos/sociales obtenidos en relacin con el gasto ejecutado y su vinculacin con las polticas gubernamentales, as como la flexibilidad que permite priorizar los esfuerzos en el logro de las metas previstas, constituyen postulados que guen el ejercicio de la Auditoria de Gestin. CONCEPTUALIZACIONES Y DEFINICIONES SOBRE EL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD RECURSOS HUMANOS Los ejecutivos de la Gerencia Central de Recursos Humanos son los responsables de conducir la ejecucin del Plan Estratgico de Recursos Humanos con la participacin efectiva de su personal, y de los Organos Desconcentrados a travs de los Jefes de las Oficinas de Personal, a quienes debemos dar las herramientas necesarias para una implementacin eficiente. El personal de la Gerencia Central de Recursos Humanos debe sentirse comprometido e identificado plenamente con los objetivos determinados, con la finalidad de direccionar todos sus esfuerzos al logro de los mismos. Asimismo, se debe incentivar la participacin del personal de las diferentes unidades orgnicas de la Institucin para que expresen su opinin y generen ideas innovadoras conducentes a la mejora de la gestin en recursos humanos, de quienes debemos conocer sus necesidades para ofrecerles un servicio de calidad.

OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

La Gerencia Central de Recursos Humanos se propone a: Orientar en el rediseo de la nueva visin y misin de la gestin administrativa, como principal estrategia de recursos y ventaja competitiva empresarial. Orientar en el diseo y aplicacin de estrategias y polticas de trabajo. Evaluar sus polticas y cambios en las prcticas administrativas actuales.

Mejorar las competencias humanas, tcnicas y profesionales del personal en su relacin con los clientes.

Mejorar las competencias individuales de los funcionarios hacia un cambio de actitud y desarrollo de habilidades para convertirse en facilitadores del cambio organizacional.

Orientar en la determinacin y manejo de los problemas del personal. Establecer sistemas apropiados de coordinacin y control de los procesos.

Dentro de las ventajas que ofrece el Plan Estratgico de Recursos Humanos, tenemos: Permite el orden y la objetividad de las actividades de trabajo. Armoniza los esfuerzos del equipo hacia los resultados esperados. Disminuye el azar y la improvisacin, al plantear objetivos y metas precisas. Permite conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en la administracin y gestin de recursos humanos. Desarrolla nuevos procesos de interaccin humana mediante la evaluacin del clima y la cultura organizacional, factores bsicos de productividad. Ayuda a determinar los mejores valores de la organizacin y de las personas, como punto estratgico bsico para el cambio de actitud y mejora en los servicios de salud. Logra integrar, coordinar y armonizar una gran fuerza sinrgica en la misma direccin. Reduce el trabajo improductivo. Optimiza el uso de los recursos disponibles. Facilita la visin de conjunto sobre la realidad institucional y su entorno. Posibilita el establecimiento de un control ms preciso.

VISION HUMANOS

DE

LA

GERENCIA

CENTRAL

DE

RECURSOS

Consolidarse en el rgano moderno que asegure a la Institucin contar con un adecuado equipo de colaboradores calificados que participa en una nueva cultura de trabajo con slidos valores y comprometidos en brindar los mejores servicios de salud del pas.

FORTALEZAS HUMANOS

DE

LA

GERENCIA

CENTRAL

DE

RECURSOS

Grupo humano con experiencia, participativo y comprometido con la gestin. Capacidad de respuesta ante contingencias presentadas. Cumplimiento de pagos remunerativos en fechas programadas. Ejecucin descentralizada de programas de capacitacin a nivel nacional. Ejecucin de diversos programas y servicios complementarios que brindan bienestar al personal. Desarrollo de aplicativos informticos que apoyan la gestin.

POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS

Las polticas son principios o normas generales que ayudan al logro de los objetivos y a la toma de decisiones. Por ende las polticas de Recursos Humanos son los lineamientos que sostienen la administracin y toma de decisiones en el campo de los Recursos Humanos; los mismos que se detallan a continuacin. Propender a que el sistema de informacin sobre recursos humanos se constituya en un instrumento eficaz y oportuno para la toma de decisiones. El ingreso, promocin, desarrollo y/o ascenso de personal en la Institucin se efectuar como resultado de procesos tcnicos de seleccin as como de evaluaciones peridicas que permitan a la organizacin contar con la persona idnea para el puesto. La capacitacin de personal estar orientada a satisfacer las necesidades institucionales, de acuerdo a los objetivos organizacionales, buscando la equidad en el acceso y oportunidad de los trabajadores.

Motivar al personal mediante el desarrollo de programas de bienestar social e incentivos para elevar su rendimiento y desempeo hacia el logro de los objetivos institucionales y el mejoramiento del clima organizacional.

Propiciar estrategias remunerativas y de bonificaciones que procuren retribuir equitativamente a los trabajadores segn sus funciones, nivel y cargo.

Procurar el empoderamiento de los Organos Desconcentrados mediante la descentralizacin de procesos tcnicos del sistema.

Propiciar la racionalidad y el uso eficaz de los recursos humanos en la Institucin. Propiciar el aprendizaje, la investigacin y la transferencia de conocimientos entre los trabajadores de la Institucin garantizando su respectiva aplicacin.

SITUACIN ANALTICA SOBRE LA AUDITORIA DE GESTIN

La Auditoria de Gestin es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) del rea de Recursos Humanos de EsSalud, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos y el control gerencial, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar la responsabilidad ante el pblico. La Auditoria de Gestin tiene adems como objetivos: Determinar el grado en que se estn logrando los resultados o beneficios previstos por la normativa legal, por la propia entidad, el programa o actividad pertinente. Establecer si la entidad adquiere, protege y utiliza sus recursos de manera eficiente y econmica. Determinar si la entidad, programa o que actividad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economa. Establecer si los controles gerenciales implementados en la entidad o programa son efectivos y aseguran el desarrollo eficiente de las actividades y operaciones. El proceso de la Auditoria de Gestin se divide en tres fases: Planeamiento, Ejecucin e Informe.

La Fase de Planeamiento de la Auditoria de Gestin comprende dos etapas:

La Revisin General; se inicia con el conocimiento de la entidad, programa o actividad por examinar. El equipo de Auditoria adquiere un efectivo conocimiento de sus actividades y operaciones, identificando aspectos tales como: fines, objetivos y metas, recursos asignados, sistemas y controles gerenciales clave. Para ello, deben revisarse elementos diversos como: leyes y reglamentos aplicables, normas de administracin financiera, informacin sobre seguimiento de medidas correctivas, y documentacin sobre el programa en el archivo permanente; despus de lo cual es elaborado el Plan de Revisin Estratgica. La Revisin Estratgica; comprende la ejecucin del indicado plan, la misma enfatiza el conocimiento y comprensin de la entidad, programa o actividad a examinar, mediante la recopilacin de informacin u observacin fsica de sus operaciones. Esta tarea implica el anlisis preliminar en la propia entidad y descripcin de diversos asuntos tales como: ambiente de control, factores externos e internos, reas generales y revisin, criterios de auditora e identificacin de los asuntos ms importantes; despus de lo cual es elaborado el reporte de revisin estratgica, el que sirve de soporte para la elaboracin del correspondiente Plan de Auditoria.

La Fase de Ejecucin, involucra la elaboracin de los programas de auditora, la recopilacin de documentos, realizacin de pruebas y anlisis de evidencias, para asegurar su suficiencia, competencia y pertinencia, de modo de acumular bases suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, as como para acreditar haber llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos de calidad establecidos. En esta fase se aplican procedimientos y tcnicas de Auditoria y comprende de: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de hallazgos (condicin y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa y efecto) y comunicacin de resultados a los funcionarios responsables de la entidad examinada.

En la Fase del Informe, el equipo de Auditoria formaliza sus observaciones en el informe de Auditora. Este documento, que es producto final del examen deber detallar, adems de los elementos de la observacin (condicin, criterio, causa y efecto), comentarios de la entidad, evaluacin final de tales comentarios, conclusiones y recomendaciones. Este documento, despus del control de calidad postauditoria, mediante el que se confirman los requisitos de calidad y confiabilidad, es finalmente aprobado y remitido a la entidad auditada, en la forma y modo establecido por la Contralora General de la Repblica.

SITUACIN

ANALTICA

SOBRE

EL

AREA

DE

RECURSOS

HUMANOS

PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS La planificacin de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de planificacin de la empresa, tiene tres mbitos o techos de previsin: corto, mediano y largo plazo. Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben superponerse, es decir, a mediano plazo se modificar en funcin del cumplimiento del corto plazo y el largo plazo, ser consecuencia de la evolucin del plan a mediano plazo.

a. Corto Plazo. Se establece, por lo general, fijando el plazo del ao. Se centra principalmente en el anlisis cuantitativo. Parte de la existencia de una plantilla con unas caractersticas determinadas y de unas necesidades y objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este perodo el plan de establecimiento de plantilla y de seleccin y formacin de los trabajadores y trabajadoras. b. Mediano Plazo. Normalmente, no sobrepasa los cinco aos. La planificacin a mediano plazo permite profundizar mucho ms en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsin del tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que sern necesarias.

Este plan debe incorporar, adems, los planes complementarios de formacin, promocin y motivacin de los recursos humanos que permitan la reconversin del personal actual en funcin de los perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidir en el establecimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, nuevos modelos organizativos, modernas formas de gestin y participacin y modelos ms flexibles de estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los trabajadores. c. Largo Plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en el entorno y que posibilite prever, introducir medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de produccin, as como en las cualificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de la estructura anterior.

ESTRUCTURA ORGANICA DE LA GERENCIA CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS

LA SUPERVISIN EN LA AUDITORIA DE GESTION DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE ESSALUD

Todos los especialistas coinciden en que resulta necesario realizar una supervisin de las actividades del rea de Recursos Humanos, para evaluar la calidad de su rendimiento.

Dicha supervisin tomar la forma de actividades de supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos anteriores. La supervisin continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la direccin, as como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las supervisiones puntuales se determinarn principalmente en funcin de una evaluacin de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisin continuada. Las deficiencias del rea de Recursos Humanos, debern ser puestas en conocimiento de la Gerencia y los asuntos de importancia sern comunicados al Directorio.

La auditora de gestin y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dado, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporacin de nuevos empleados, defectos en la formacin y supervisin, restricciones de tiempo y recursos, y presiones administrativas y hasta polticas adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configur la auditora de gestin en un principio tambin pueden cambiar, reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la direccin tendr que determinar si la auditora de gestin es en todo momento adecuada y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

El proceso de supervisin asegura al rea de Recursos Humanos de EsSalud que la auditora de gestin funcione adecuadamente. Este proceso comprende la evaluacin, por parte de empleados de nivel adecuado, de la manera en que se han diseado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicar a todas las actividades dentro de la entidad y a veces tambin a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la prestacin de servicios, ser necesario realizar una supervisin del funcionamiento de la actividad y los controles del service. Las operaciones de supervisin se materializan en dos formas: actividades continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente tanto la gestin de los recursos humanos como la auditora de gestin aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisin. En este sentido, cuanto mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisin continuada, menor ser la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la direccin tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control y de la auditora de gestin se deja al juicio de los responsables. A la hora de determinar dicha frecuencia, habr que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que estos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, as como los resultados conseguidos por la supervisin continuada. Una combinacin de supervisin continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno y la auditora de gestin. Es bueno reconocer que las actividades normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisin continuada que, ejecutndose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinmica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan ms eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluacin independiente. Esta se realiza, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez. No obstante, algunas entidades con actividades estables de supervisin continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativas en algunos aos). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deber centrar sus esfuerzos en mejorar las actividades de supervisin continuada, poniendo ms nfasis en los controles integrados que en los controles complementarios.

AUDITORIA DE GESTION AO 2002

INTERPRETACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS EN LA PRUEBA DE CAMPO El trabajo de campo se desarroll mediante la aplicacin de la tcnica cientfica de la Encuesta. Dicha encuesta estuvo dirigida a 200 personas, organizadas del siguiente modo:

Como resultado de la aplicacin de las tcnicas de Encuesta; se procedi a la investigacin de los resultados, conforme al siguiente orden metodolgico.

PUESTO QUE DESEMPEA EN ESSALUD

Analizando la estructura organizacional de EsSalud, se aplic la encuesta para saber el cargo o participacin que tienen en dicha entidad, con la siguiente pregunta:

Qu Puesto desempea Ud. en EsSalud? De acuerdo a las coordinaciones efectuadas, se opt por encuestar a un total de 200 personas involucradas en el mbito de la presente investigacin; de los cuales 18 de ellos fueron Ejecutivos; 160 encuestados son Empleados y 22 Trabajadores/Obreros, tal como lo muestra el Cuadro N 01.

La presente muestra representativa estuvo conformada porcentualmente de la siguiente manera: 9% por Ejecutivos, 80% fueron Empleados y 11% por Trabajadores/Obreros, tal como podemos visualizar en el Grfico N 01. La muestra representativa de la poblacin fue determinada, y con el propsito de confiar sus resultados, se realiz la encuesta destacando la pregunta relacionado al puesto, funcin o papel que desempea en EsSalud, de esta manera conocer su punto de vista teniendo en cuenta el desenvolvimiento que tiene en la misma.

TIEMPO DE LABORES EN ESSALUD

Sobre el tiempo que tienen cada uno de los participantes encuestados laborando en EsSalud, conformantes de la muestra representativa, se hizo necesario formular la siguiente interrogante: Cunto tiempo de labores tiene Ud. en EsSalud?

Encontramos, entre lo ms resaltante, que de un total de 200 encuestados, 10 de ellas llevaban entre 0 a 2 aos vinculados a esta entidad; 12 se relacionaban entre 2 a 4 aos; 28 encuestados lo hacan desde 4 a 6 aos; 26 con una antigedad de 6 a 8 aos; 28 entre 8 a 10 aos; y 96 entre 10 a 12 aos, como se muestra en el respectivo Cuadro N 02.

Porcentualmente observamos que el 5% tiene un tiempo de 0 a 2 aos en la entidad, 6% de 2 a 4 aos, 14% de 4 a 6 aos, 13% de 6 a 8 aos, 14% tambin los que estuvieron entre 8 a 10 aos y 48% de 10 a 12 aos; de acuerdo al Grfico N 02.

De lo anteriormente sealado, podemos apreciar que el grupo mayoritario tiene una permanencia de 10 a 12 aos, conformada en su mayora por empleados y ejecutivos, quienes se encuentran identificados con la institucin y lo que acontece en ella; otro grupo importante son quienes tienen una permanencia de 4 a 6 aos y de 8 a 10 aos, en este grupo podemos encontrar adems de los empleados, a trabajadores/obreros, de estos ltimos encuestados que integran los perodos de 0 hasta 4 aos de relacionados con las entidad son quienes no tienen conocimientos exactos de lo que acontece en ella.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA DE GESTIN EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS EN ESSALUD

Sobre este enunciado, orientado a conocer la importancia que tiene la Auditoria de Gestin en este tipo de entidades, se formul la siguiente interrogante: La Auditoria de Gestin se constituye en un instrumento de evaluacin importante de los recursos humanos en EsSalud? Obtenindose sobre el particular que, de 200 personas encuestados, 134 respondieron que si y 66 por la alternativa no, tal como podemos apreciar en el Cuadro N 03.

Desde el punto de vista porcentual analizamos que la mayora tena conocimiento de este tipo de examen con un 67% del total; sin embargo hubo quienes optaron por la alternativa no conformantes del 33% del total; tal como se observa en el Grfico N 03. Las personas que respondieron afirmativamente fundamentaron su respuesta que a travs de una Auditoria de Gestin se pondrn de manifiesto las deficiencias que se presentan en las diferentes reas de la entidad, lo que permitir hacer las correcciones pertinentes buscando mejorar la gestin en la

entidad as como la correcta administracin de sus recursos. Quienes negaron su respuesta, est constituido mayormente por los trabajadores/obreros, quienes desconocen la magnitud de dicho examen por lo cual no tienen idea de la evaluacin que ejerce la Auditoria de Gestin, y lo fundamental e