Les risques psychosociaux

Espace Investigation Prvention Accompagnement du Stress

Les risques psychosociaux

1. Dfinition et obligations rglementaires 2. Les facteurs de risques psychosociaux 3. Consquences des RPS 4. Prvention des RPS 5. EIPAS

Espace Investigation Prvention Accompagnement du Stress

Dfinition
Risques professionnels qui mettent en jeu lintgrit physique et la sant mentale des salaris, linterface de lindividu [psycho] et de sa situation de travail [sociaux].

STRESS

AGRESSIONS VERBALES

AGRESSIONS PHYSIQUES

HARCELEMENTS MORAL ET/OU SEXUEL

Cadre lgislatif RPS : loi 1991

Lemployeur porte la responsabilit de : Protger la SANTE physique et MENTALE des travailleurs (Loi du 31 dcembre 1991) Lemployeur a pour obligations

(Article L4121 du code du travail)

- Eviter les risques - Evaluer les risques qui ne peuvent pas tre vits - Combattre les risques la source - Adapter le travail l'homme Lobligation de prvention comprend :
actions de prvention des risques information et formations organisation et moyens adapts tenir compte du changement

Les RPS doivent tre intgrs dans le Document Unique (Dcret 5/11/01)

Cadre lgislatif stress au travail : Arrt 2009

Larrt du 23 avril 2009 a rendu obligatoires les dispositions de l'accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008 :

prvention efficace information et formation promotion de bonnes pratiques (dialogue) quilibre entre vies professionnelle et personnelle

Le harclement moral
Ensemble dagissements rpts qui ont pour objet ou pour effet une dgradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du salari et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel (article L. 1152-1 du code du travail)

Le harclement moral est un dlit (loi du 17 janvier 2002) Lemployeur doit prendre toutes les dispositions ncessaires en vue de prvenir les agissements de harclement moral (code du travail Article L1152-4 ) Il a une obligation de scurit de rsultat en matire de sant physique et mentale de ses salaris (jurisprudence du 3 fev 2010) Obligation de prvention (sensibilisation, formation, procdure d'alerte) Sanction des auteurs de harclement et de violence au travail Accompagnement des victimes
(Accord du 26 mars 2010 sur le harclement et la violence au travail qui transpose laccord europen du 26 avril 2007 )

Les risques psychosociaux

1. Dfinition et obligations rglementaires 2. Les facteurs de risques psychosociaux 3. Consquences des RPS 4. Prvention des RPS 5. EIPAS

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De quoi avons-nous besoin pour bien vivre au travail ?

Equit

Cohrence Sens

Relations de qualit, reconnaissance

Besoin de cohrence
Fonction ajuste aux comptences Dfinition de poste, consignes claires, transparence Moyens appropris Autonomie approprie Consultation et prise en compte des propositions Reconnaissance approprie

Besoin dquit
Rpartition des tches Moyens Horaires, avantages Formations Evaluation Evolution de carrire Reconnaissance Rmunration

Besoins de relations de qualit

respect (rgles de courtoisie) possibilit de sexprimer, coute, participation confiance changes sincres, bienveillance cohsion de lquipe

Besoins de reconnaissance
juste et sincre de linvestissement dans le travail et les rsultats verticale et horizontale

Manager au quotidien

Etre quitable, juste

Communiquer Dlguer Consulter

Clart Equit Respect

Ecouter, proximit Respecter, faire respecter Exprimer sa reconnaissance

Besoin de sens
Cohrence entre le travail et les attentes et valeurs du travailleur lutilit sociale, la qualit du travail lautonomie, la responsabilit partage les occasions dapprentissages et de dveloppement lhonntet, transparence des dcisions, climat de confiance

De quoi avons-nous besoin pour bien vivre au travail ?

Besoins salaire, scurit cohrence quit relations de qualit et reconnaissance sens Bien-tre psychologique Etat dquilibre et daisance = matrise de soi sociabilit efficacit et motivation

Les facteurs des Risques psychosociaux

1. Exigences du travail et organisation 2. Prise en compte des valeurs et attentes des salaris 3. Management et relations de travail 4. Changements

1.Exigences du travail et organisation

Charge de travail, exigence au travail en matire de qualit et de dlais, vigilance et concentration requises Dfinition des tches, fiches de poste Adquation travail/ressources Latitude dcisionnelle, contrle, autonomie Clart des consignes, injonctions cohrentes

2. Prise en compte des valeurs et attentes des salaris

Contradictions entre exigences du travail (rendement, objectifs) et qualit du travail, conflits dthique Conciliation vie professionnelle/vie prive. Lieux et temps de pause Dveloppement des comptences et progression professionnelle Rmunration en accord avec les qualifications et responsabilits

3. Management et relations de travail

Management = Clart, quit, respect Qualit de la dlgation, confiance Qualit de la communication verticale Justice organisationnelle, quit Consultation des salaris et prise en compte de leurs propositions Reconnaissance du travail (investissement et rsultats) Qualit de laccueil des nouveaux arrivants Accompagnement du retour au travail aprs absence prolonge

3. Management et relations de travail

Relations de travail Qualit des relations entre collgues Solidarit entre salaris, soutien social Relations clientle/usagers

4. Changements
Information gnrale sur lavenir de lentreprise Restructurations, inscurit de lemploi Accompagnement des changements

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Le stress au travail
Plus de rsultats Plus vite

Plus de qualit

Intensit de la raction de stress

Moyens appropris Autonomie

Raction durgence Adaptation Normalisation

Reconnaissance approprie
Stresseur

temps

La pression augmente
Encore plus de rsultats Encore plus vite Moyens appropris Autonomie
Raction durgence Normalisation

Plus de qualit

Intensit de la raction de stress

Adaptation

Reconnaissance approprie
Stresseur

temps

Trop cest trop !

Toujours plus vite Toujours plus de rsultats

Intensit de la raction de stress

Adaptation

Moyens insuffisants
Raction durgence

Stress chronique

Pas de reconnaissance

Autonomie insuffisante

Stresseurs

temps

La raction de stress
Raction de stress Capacit faire face

Situation

Evaluation subjective

Dfinition de l Agence europenne pour la scurit et la sant au travail Le stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face .

La raction de stress
Menace Stress
Un stresseur Raction normale de lorganisme qui se prpare combattre

ou senfuir

La raction de stress 1 : rponse durgence

Perception dune menace

Rponse durgence Adrnaline prpare le cerveau le coeur les muscles

La raction de stress 1: rponse durgence

vigilance frquence cardiaque Pression artrielle Oxygnation dans le systme digestif

Le corps est prt un effort physique

Oxygnation des muscles

Agir

La raction de stress 2 : rponse adaptative

La menace perdure Rponse adaptative Cortisol prpare lorganisme fuir loin et longtemps

La raction de stress 2: rponse adaptative

mtabolisme de base sucre dans le sang partir des rserves de graisses et de protines Le corps est prt un effort physique prolong

apport nergtique aux muscles

Endurer

La raction de stress

frquence cardiaque pression artrielle

sucre dans le sang

m om c Re nd a

oxygnation dans le systme digestif oxygnation des muscles apport nergtique aux muscles

Menace

Impacts sur la sant

Troubles du sommeil Dpression Douleurs ostoarticulaires et musculaires

Troubles de limmunit Troubles cardiaques Cholestrol Athrosclrose Troubles digestifs

Hypertension artrielle Syndrome mtabolique Diabte

Fatigue

Impacts sur le comportement

-Troubles de la concentration -Troubles de mmoire -Difficults prendre des initiatives ou des dcisions -Prcipitation -Agressivit -Inhibition -Troubles relationnels, isolement -Modification des conduites alimentaires -Consommation de psychotropes

Impacts sur les collaborateurs

Incomprhension, doutes Difficults prendre des initiatives ou des dcisions Irritabilit, agressivit Isolement Malentendus Consignes contradictoires Conflits efficacit

? ?

Epuisement
Si la situation stressante se prolonge, le frein lche (le cortisol ne freine plus le cerveau) Rponse adaptative Cortisol L'organisme est en permanence activ. Il spuise.

Fatigue physique et motionnelle Sentiment dinefficacit Dmotivation, sentiment dchec

Lpuisement professionnel : cercles vicieux Epuisement

Dgradation des rsultats Insatisfaction Anxit Impact sur les collaborateurs efficacit Irritabilit Isolement

Troubles du sommeil, abus de tabac, alcool, psychotropes en auto-mdication

Les stresseurs les plus toxiques

Les facteurs de stress sont toxiques pour la sant si : 1. 2. 3. 4. Ils durent Ils sont nombreux, ils saccumulent Ils sont subis Ils nont pas de sens

Consquences collectives du stress chronique

efficacit fonctionnement collectif dgrad tensions, conflits accidents absentisme / surcharge de travail

Cot des RPS pour lentreprise

1. cot de labsentisme (1,5 2 fois le salaire), du turnover (Jusqu 5 fois le salaire), du prsentisme (33% de perte de productivit) 2. performance, de productivit, de qualit 3. cot des accidents et des erreurs dues au stress 4. cots des griefs, litiges et indemnisations, 5. cot de la dgradation de limage de l'entreprise.

Les risques psychosociaux

1. Dfinition et obligations rglementaires 2. Les facteurs de risques psychosociaux 3. Consquences des RPS 4. Prvention des RPS 5. EIPAS

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La dmarche de prvention des RPS

1. Groupe de travail 2. Surveiller les indicateurs 3. Enquter pour valuer les RPS
- Cartographie des pratiques - Enqutes
Faire participer tous les salaris Faire apparatre ce qui fonctionne dj bien et ce qui peut tre amlior

4. Choisir les actions damlioration 5. Agir

Maintenir la dmarche de prvention dans la dure

1. Constituer un groupe projet

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Qui ?
Direction, Ressources humaines Responsable scurit sant Sant au travail CHSCT

2. Surveiller les indicateurs

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Quels indicateurs ?
1.Plaintes individuelles et collectives (mal-tre,
tensions, difficults faire face aux exigences du travail)

2.Indicateurs lis au fonctionnement de lentreprise (absentisme, turnover, communication,

formations)

3.Indicateurs en sant et scurit (accidents du travail,

visites spontanes, pathologies lies au stress)

3. Enquter pour valuer les RPS

Cartographie des pratiques Enqute par questionnaires, par entretiens

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Cartographie des pratiques

Recenser les pratiques dans chaque unit de travail
Facteur de risque Objectif Pratiques

Les pratiques de management du responsable

Charge de travail Dfinition des tches Veille lajustement tchesressources, rgulation Veille une rpartition quitable Communication claire et prcise sur les tches (objectifs, moyens) Fiches de poste

Communication

Runions de service tous les vendredi matin

Les pratiques de travail des salaris

Charge de travail Communication Entraide Information Proposition daide en cas de surcharge de travail Rtention dinformation par certains salaris

Cartographie des pratiques Points de vigilance

Communiquer auprs des managers en amont
Il sagit de faire le point de ce qui va bien et de ce qui pourrait tre amlior en terme de pratiques managriales et salariales

Raliser simultanment lenqute de pratiques du manager et des salaris Ne pas oublier de prendre note de ce qui se passe bien et ne pose pas de problme
(mme si ce bon fonctionnement est spontan et nest pas le rsultat pas dune pratique spcifique intentionnelle. Cest gnralement le signe dune bonne cohsion dquipe)

Mener lenqute avec bienveillance, ne pas juger Valider auprs dautres salaris

Cartographie des pratiques Intrt de la mthode

Permet tous de connatre les pratiques existantes Stimule laction en montrant quil ne sagit pas de partir de zro Fait apparatre ce qui fonctionne dj bien et ce qui peut tre amlior Evite de dvelopper nouveau ce qui existe dj

Enqute
Ralisation en interne ou avec un intervenant ext. Recueil des donnes par entretiens ou questionnaires (Karasek, Siegrist, woocq) Communication (mthode, units de travail, tirage au sort des entretiens / anonymat et confidentialit / mesures damlioration) Consolider les donnes recueillies Pas de diagnostic sans mesures damliorations

4. Choisir les actions damlioration

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Plan dactions damlioration

1. Dfinition des priorits
nombre de salaris concerns impacts existence de solutions possibilit dliminer le problme la source

2. Mettre en place un nombre limit dactions

Avec bon sens et simplicit. Ne pas rechercher la perfection

3. Communiquer 4. Suivre et valuer

Quelles mesures de prvention ?

Organisation du travail Relations au travail Changement

Valeurs et attentes des salaris

Mieux rpartir la charge de travail Mieux dfinir les fonctions Amliorer le systme de reconnaissance Amliorer lquit Encourager la cohsion dquipe Mieux informer

Mieux prendre en compte les propositions des salaris Anticiper, expliquer et accompagner les changements

Pour plus dactions damlioration

Boite outils de la DGT
http://www.travailler-mieux.gouv.fr/risques_ps/index.html

Bon sens, simplicit Consulter les salaris Partenariat avec la mdecine du travail Aide extrieure lentreprise

Quelques outils supplmentaires

Rappeler les limites des comportements acceptables Le comportement assertif

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Comportements contraires lintrt collectif

Comportements irrespectueux (moqueries, paroles blessantes) Critiques rptes, blessantes, non constructives Comportements dopposition systmatique, provocations dans le but de susciter un conflit Manque de sincrit, comportements de manipulation

Ces comportements gnrent de la souffrance et ne sont pas acceptables dans le monde du travail.

Critique constructive
Critique contraire lintrt collectif Critiques rptes sans en avoir vrifi le fondement Critique constructive Fonde et prcise Exprime avec respect

Critique mise dans lintention Dans lintention de construire de dtruire ou de blesser Dans des circonstances qui Critique mise en dehors de toute situation de concertation permettent la recherche de solutions damlioration constructive

Comportement assertif
= Se respecter + respecter lautre (ni passif ni agressif) Communication non verbale : calme, attitude expressive et adapte Savoir exprimer clairement mais fermement les demandes Savoir dire non ou exprimer un dsaccord sans agressivit Savoir couter lautre Etre empathique (comprendre la ralit de lautre) Respecter les rgles de courtoisie

Un comportement qui ne gnre pas de frustration ni de stress qui inspire le respect qui permet de mieux se faire comprendre

5. Agir

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Evaluer sans amliorer risque de coter cher

Le diagnostic des RPS cre une attente forte des salaris
ce issa ins r en n a so h on Be co rec de de et ce n

Le diagnostic non suivi de mesures damlioration cre une dception forte, une dgradation de la confiance et une augmentation des RPS !

Prvention des RPS Points de vigilance

Faire apparatre ce qui fonctionne dj bien et ce qui peut tre amlior Faire participer tous les salaris Pas dvaluation sans actions damlioration Maintenir la dmarche de prvention dans la dure

Le bien-tre au travail : une valeur ajoute pour lentreprise

Plus de motivation Plus defficacit

Plus de cohrence et dquit Plus de reconnaissance Plus de sens

Plus de sociabilit et desprit dquipe

Plus de bien-tre au travail

Lassociation EIPAS
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Les missions de EIPAS

Laccompagnement individuel Au service des entreprises
Evaluation des RPS Sensibilisations Formations intra-entreprises Accompagnements collectifs

Les formations La sensibilisation du grand public

Une expertise Un conseil scientifique et technique Des partenaires institutionnels

LAgence Rgionale de Sant La DIRECCTE Auvergne

Merci de votre attention

www.eipas.org
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