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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS MATEMTICAS Escuela Acadmico Profesional de Matemticas

Apellidos y Nombres: N de matrcula: Ao de estudios: Aula: Horario: Fecha: Curso de Oratoria / Informe de Lectura Ttulo: LIDERAZGO CREATIVO Autor: Robert B. Dilts

Edicin: Urano Lugar: Espaa Ao: 1998 Pginas: 286

1. LECTURA TOTALIZADORA 1.1. COMPRENSIN DE TERMINOLOGA

- CINESTSICO Relativo a las sensaciones tctiles, la tensin muscular, los sentimientos internos (como sensaciones recordadas, emociones) y el sentido del equilibrio - IMPRONTA Acontecimiento pasado significativo a partir del cual uno se forma una creencia o un conjunto de creencias. Lo importante no es el contenido de lo que ocurri, sino la impresin o creencia que uno se form a partir de esa experiencia. - SINESTESIA Enlace automtico de un sentido a otro. - SOLAPAR Utilizar un sistema representativo para acceder a otro. 1.2. COMPRENSIN GENERAL DEL TEXTO Captulo 1: Qu es el liderazgo? Las habilidades del liderazgo constituyen uno de los conjuntos de capacidades ms importantes que un mundo en cambio necesita. Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseado. Nicholls propone la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el liderazgo, que define como meta, macro y micro. El mbito-problema del liderazgo es una de las cuales las habilidades del lder deben tratar. Las habilidades bsicas del lder, estn enfocadas a estos elementos: habilidades del yo, de la relacin, del pensamiento estratgico y del pensamiento sistmico.

Captulo 2: De la visin a la accin El proceso de cambio se ve asimismo influido en gran medida por las creencias y los valores de las personas. EL lder debe presentar los siguientes aspectos claves de capacidad: comportamientos, capacidades, creencias, identidad y cambio espiritual. Captulo 3: Alineacin de niveles de cambio en un sistema La alineacin constituye un criterio clave en la planificacin, la resolucin de problemas y el liderazgo eficaz. Captulo 4: Crear el futuro Una vez establecido el camino desde la visin a la accin y definidas la misin, la estrategia y la estructura de la organizacin, el reto para el liderazgo se convierte en cmo navegar por esta ruta hacia el estado deseado. Los elementos generales de un lder es ser soador, realista y crtico. Captulo 5: Manejo de sistemas de creencias Las creencias y los valores compartidos son el cemento que mantiene unido a un equipo o una organizacin eficaz. Captulo 6: Comunicacin eficaz Esta capacidad hace que el lder pueda crear contextos en los que cada cual tenga oportunidad de florecer y sobresalir. Captulo 7: Estilos de liderazgo El lder es una persona que utiliza su influencia para conducir a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el lder sirve a la vez: para facilitar las relaciones y como punto focal de ciertas actividades. Captulo 8: La parbola de la marsopa La excelente relacin que existe entre el entrenador y la marsopa, la habilidad y destreza mental que tiene la marsopa para reaccionar frente a las sesiones y las indicaciones de su entrenador y recibir como recompensa un pez (el estmulo) a cada silbatazo. La marsopa tena que aprender un tipo de comportamiento, en oposicin a un comportamiento especfico.

De no haberse mostrado el entrenador sensible al buen estado de la relacin y si no hubiera tomado medidas para preservarlo, el experimento habra fracasado. Captulo 9: Conclusin Se presentaron un serie de instrumentos y capacidades vitales para liderar con visin. La influencia sobre los dems, con el objetivo de alcanzar determinado objetivo dentro de un determinado sistema. 2. IDENTIFICAR LA MACRO, MICRO SUPERESTRUCTURA DEL TEXTO. IDENTIFICAR LAS IDEAS PRINCIPALES. 2.1. SEGUN SU FUNCIN 2.1.1. PRRAFO INTRODUCTORIO En algn momento de nuestras vidas, probablemente, hemos sentido la necesidad de cambiar el mundo o de convertirlo en un lugar mejor. Estos deseos emergen normalmente de la visin de que nuestras vidas o nuestro mundo podran ser de alguna forma enriquecidos o mejorados. 2.1.2. PRRAFO DE INFORMACIN Un buen prrafo de informacin es respecto a Walt Disney, citada por el autor, sus sueos de crear un mundo de fantasa: Disney ejemplifica la habilidad para crear una empresa con xito basada en la mejora e innovacin constantes. Representa el proceso de conversin de las visiones en expresiones tangibles y concretas, a travs de la organizacin y la planificacin. Su habilidad para conectar su visin innovadora con una estrategia comercial con xito, as como con la acogida popular, le permiti crear un imperio en el campo del entretenimiento que le sigue sobreviviendo hoy, varias dcadas despus de su muerte. 2.1.3. PRRAFO DE ENLACE O TRANSMISIN El lder presenta el plan de su visin y dirige una breve discusin. Su objetivo es mantener una interaccin equilibrada entre los miembros del grupo, mantenindolos en una actitud positiva. 2.1.4. PRRAFO DE CONCLUSIN O CIERRE Se concluye, como seala Gilles Pajou: Los lderes se comunican con otros lderes a travs de sus logros. No lo hacen alardeando, amenazando o criticando, sino mediante lo que son capaces de realizar a travs de su capacidad y su visin.

2.2. SEGN SU ESTRUCTURA 2.2.1. ORACIN TEMATICA AL COMIENZO O PRRAFO ANALIZANTE DEDUCTIVO U

Examinar algunas de las capacidades y herramientas fundamentales para generar el cambio y crear un mundo al que las personas deseen pertenecer: Las capacidades y herramientas del liderazgo desde la visin. Dichas capacidades incluyen el autoanlisis y el autodescubrimiento, as como la interaccin con los dems. Estn relacionadas con cmo dar forma y clarificar nuestros sueos e ideas, cmo compartirlos con los dems, cmo transformarlos en accin y cmo conseguir ayuda ajena, para que estos sueos e ideas se conviertan en realidad. 2.2.2 ORACIN SINTETIZANTE TEMATICA AL FINAL O PRRAFO INDUCTIVO U

La medida de la capacidad para liderar con eficacia consiste en los resultados que se es capaz de generar. Un ejemplo es la siguiente: La prueba del pastel consiste en comerlo. 2.2.3. ORACIN TEMATICA AL INICIO Y AL FINAL O PRRAFO ENCUADRADO Muchas de las capacidades que se presentan en esta obra han sido modeladas a partir de o inspiradas por lderes y directivos eficientes de todo el mundo. Van desde la planificacin y la resolucin de problemas, hasta la comunicacin eficaz y el establecimiento de sintona. 2.2.4. ORACIN TEMTICA DILUIDA DENTRO DEL PRRAFO U PRRAFO PARALELO El aspecto ms importante del desarrollo de las capacidades de liderazgo requiere, no obstante, compromiso y entrega. Liderar implica intentar que otra persona cambie; ampliar, o enriquecer su comportamiento o sus procesos mentales, orientando sutilmente sus propios patrones verbales y de conducta en la direccin deseada. 2.3 SEGN SU TIPOLOGA DEL DISCURSO 2.3.1. PRRAFO EXPOSITIVO Qu es el liderazgo? Quin lo posee? Pueden desarrollarse estas capacidades, o bien se trata de algo con lo que hay que haber nacido? Hay quienes afirman que el liderazgo debe ser aprendido y ganado a pulso. Otros, en cambio, aseguran que se trata de un don que no puede ser enseado.

2.3.2. PRRAFO ARGUMENTATIVO Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las caractersticas de los buenos lderes. Tales caractersticas, sin embargo, resultan a menudo demasiado genricas para ser de algn valor prctico para alguien que desee convertirse en un buen lder. Decir, por ejemplo, que los buenos lderes son optimistas natos o que son sinceros e inspiradores proporciona escasa base prctica para el desarrollo o mejora de capacidades especficas. Se trata en realidad de tpicos juicios sobre el comportamiento ajeno. 2.3.3. PRRAFO NARRATIVO Las descripciones del liderazgo eficaz enfatizan frecuentemente lo que ha resultado adecuado en determinado negocio, cultura o entorno. Sin embargo, las acciones, el estilo o las caractersticas que convierten a un lder en bueno en un determinado contexto pueden resultar ineficaces e incluso devastadores en otro. 2.4. IDENTIFICAR LAS IDEAS SECUNDARIAS Las habilidades que debe presentar un lder eficaz. La metacomunicacin y los metamensajes El comportamiento o estado en un lder 2.5. DETERMINAR EL TEMA La idea bsica del acompaamiento y del liderazgo es guiar a alguien, de forma creciente, hacia cambios en su comportamiento o en su visin del mundo, emulando y reconociendo primero, para ampliar despus su modelo del mundo. La obra est dirigida a toda persona que aspira ser lder, llegar a tener un liderazgo. 2.6. DETERMINAR LA SUPERESTRUCTURA DEL TEMA Captulo 1. Qu es el liderazgo? - Definicin de liderazgo - El mbito-problema del liderazgo - Habilidades bsicas de liderazgo Captulo 2. De la visin a la accin - Niveles de cambio y liderazgo - Pasar de la visin a la accin - Ejercicio: De la visin a la accin - Liderazgo eficaz y estados internos - Crear un estado alineado - Proceso de alineacin de niveles - Transcripcin: Demostracin del proceso de alineacin por niveles - Coalineacin de niveles 6

Formulario para alineacin de niveles

Captulo 3. Alineacin de niveles de cambio en un sistema - La importancia de la alineacin en una organizacin - Niveles de cambio en una organizacin - Ejemplo de fracaso en la alineacin de niveles en una organizacin - Ejemplo de diferentes niveles de proceso aplicados al desarrollo de organizaciones - Marco para un descubrimiento de camino eficaz - Formulario para el estado deseado - Formulario para el estado presente - Cultura frente a culto. Definicin de la organizacin - Alineacin de los miembros de una organizacin Captulo 4. Crear el futuro - De sueos a realidades - Soador, realista y crtico - Fisiologa y ciclo creativo - Cmo llevar a cabo el ciclo creativo - La estrategia Disney de planificacin - Estilos de pensamiento en el liderazgo y la resolucin de problemas - Cmo tratar con diferentes estilos de pensamiento - Ejercicio: Equilibrio de estilos de pensamiento dentro de un grupo Captulo 5. Manejo de sistemas de creencias - La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas sociales - El espacio del cambio segn la motivacin - Afirmacin de la motivacin para el cambio - Hoja de evaluacin de creencias - Creencias de refuerzo - Tipos bsicos de causas - Descubrir un sistema de causas mediante conectivos - Auditora de creencias Refuerzo de la motivacin para una visin o un objetivo - Formulario para la auditora de creencias - Auditar una creencia desde una perspectiva distinta - Formulario 2 para la auditoria de creencias - Hoja de evaluacin de creencias - El principio de intencin positiva Captulo 6. Comunicacin eficaz - Comunicacin y habilidades de relacin en el liderazgo - La matriz de comunicacin - Supervisin de los estados internos - Manejo de metamensajes - Acompaamiento y liderazgo - Canales de representacin y estilos de pensamiento - Posiciones perceptuales bsicas en la comunicacin y las relaciones - El arte de la metacomunicacin - Prctica de habilidades de comunicacin eficaz 7

Captulos 7. Estilos de liderazgo - Influencia de diferentes estilos de liderazgo - Liderazgo de situacin - Liderazgo transformador - Hoja de evaluacin de estilos de liderazgo - Ejercicio: Explorar y expandir los estilos de liderazgo Captulos 8. La parbola de la marsopa - Un nuevo paradigma para el aprendizaje y el liderazgo - La parbola de la marsopa - Niveles de aprendizaje - Contexto y presuposiciones - Cultura y aprendizaje II - Implicaciones de la parbola de la marsopa para el liderazgo - Aplicacin de la parbola de la marsopa Captulo 9. Conclusin 3. ORGANIZACIN 3.1. ESTRUCTURA DEL TEXTO GENERAL O CAPTULOS LIDERAZGO CREATIVO Captulo 1. Qu es el liderazgo? Captulo 2. De la visin a la accin Captulo 3. Alineacin de niveles de cambio en un sistema Captulo 4. Crear el futuro Captulo 5. Manejo de sistemas de creencias Captulo 6. Comunicacin eficaz Captulo 7. Estilos de liderazgo Captulo 8. La parbola de la marsopa Captulo 9. Conclusin

3.2. ELABORAR MAPAS CONCEPTUALES, MAPAS MENTALES, MAPAS SEMANTICOS Y CUADROS SEMANTICOS.

Qu es el liderazgo?
Definicin El mbito-problema Habilidades bsicas

Comunicacin eficaz
Comunicacin y habilidades de relacin La matriz de comunicacin Manejo de metamensajes El arte de la metacomunicacin Prctica de habilidades

Estilos de liderazgo
Influencia Liderazgo de situacin Liderazgo transformador

De la visin a la accin
Niveles de cambio y liderazgo Pasar de la visin a la accin Liderazgo eficaz y estados internos Coalineacin de niveles

Manejo de sistemas de creencias


La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas sociales Creencias de refuerzo

La parbola de la marsopa
La parbola Implicaciones de la parbola en el liderazgo Aplicacin de la parbola

Alineacin de niveles de cambio en un sistema


Niveles de cambio en una organizacin Alineacin de los miembros de una organizacin

Crear el futuro
De sueos a realidades Soador, realista y crtico Fisiologa y ciclo creativo La estrategia Disney de planificacin

Conclusin

3.3. RESUMEN GENERAL O CAPTULOS SEGN LAS SECUENCIAS LGICAS Captulo 1. Qu es el liderazgo? - Definicin de liderazgo Al definir qu es el liderazgo resulta importante distinguir entre: un lder, liderazgo y liderar. La posicin de lder es un papel en un sistema concreto. La persona en el papel formal de lder puede o no poseer capacidades de liderazgo y ser o no capaz de liderar. liderazgo se relaciona fundamentalmente con las habilidades de la persona, sus capacidades y su grado de influencia. Buena parte del liderazgo procede de personas que no son lderes formales. Liderar es el resultado de utilizar el papel y la capacidad de liderazgo de cada cual para influir en alguna forma sobre otras personas. Nicholls ha puesto de relieve que se ha generado una notable confusin en la investigacin sobre el liderazgo, debido a la existencia de tres distintas perspectivas fundamentales sobre el mismo, que define como meta, macro y micro. Metaliderazgo: Vincula a los individuos con el entorno, a travs de la visin del lder. Macroliderazgo: El lder crea miembros comprometidos con la organizacin. Microliderazgo: El lder dirige a las personas de su organizacin hacia el cumplimiento de una tarea o trabajo concretos. - El mbito-problema del liderazgo Los elementos que conforman una situacin tpica de liderazgo incluyen un lder que lidere a otros hacia un objetivo dentro de un sistema. Como seal Nicholls, los tipos de temas relacionados con este mbitoproblema general variarn segn uno se mueva en el meta, macro o microliderazgo. En un nivel meta: El liderazgo comporta considerar la propia misin con respecto al sistema global o mayor al que uno sirve y a la comunidad en la que uno opera, en relacin a la visin gua que dirige dicho sistema y dicha comunidad. En el mbito macro: El liderazgo comporta considerar la propia funcin dentro de una estructura organizativa y con respecto a la cultura profesional dentro de la que uno est operando para definir y perseguir el necesario itinerario para los objetivos. En el mbito micro: El liderazgo comporta considerar el propio estado y las capacidades personales, con respecto a los filtros perceptuales y las motivaciones de los colaboradores, para definir y conseguir objetivos especficos en el contexto de determinado entorno.

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- Habilidades bsicas de liderazgo Habilidades del pensamiento sistmico


SISTEMA

Habilidades del yo del estratgico


OTROS YO OBJETIVOS

Habilidades pensamiento

Habilidades de relacin

Captulo 2. De la visin a la accin - Niveles de cambio y liderazgo El proceso de cambio se ve asimismo influido en gran medida por las creencias y los valores de las personas. El entorno (el donde y el cundo del liderazgo): Determina las oportunidades y restricciones externas ante las que la persona debe reaccionar. Comportamiento (el qu del liderazgo): Son las acciones o reacciones especficas de una persona dentro de un entorno. Capacidades (el cmo del liderazgo) Guan y otorgan direccin a las acciones del comportamiento, mediante un mapa mental, un plan o una estrategia. Las creencias y los valores (el porqu del liderazgo): Proporcionan el refuerzo que estimula o inhibe las capacidades y los comportamientos. La identidad (el quin del liderazgo): Comprende el papel personal, la misin y7o el sentido de s mismo de una persona. El cambio espiritual (el quin ms y qu ms del liderazgo)

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Se relaciona con el sistema mayor del que uno forma parte, as como la influencia que dicho sistema ejerce sobre el grupo u organizacin. El microliderazgo se relaciona bsicamente con cuestiones ubicadas en los niveles del entorno, del comportamiento y de la capacidad: dnde, cundo, qu y cmo. El macroliderazgo centra su atencin en los temas correspondientes a los niveles de creencias, valores e identidad del papel personal: el porqu y el quin existentes tras el dnde, el cundo, el qu y el cmo. El metaliderazgo enfatiza los niveles de espritu e identidad: el quin ms y qu ms que conforman la visin y el propsito existentes detrs de todos los dems niveles de liderazgo. Pasar de la visin a la accin El metaliderazgo proporciona inspiracin y motivacin. El macroliderazgo genera la estrategia necesaria para la manifestacin de la visin y la misin. El microliderazgo aporta la estructura requerida para que la cultura y el itinerario se concreten en tareas y relaciones especficas. Ejercicio: De la visin a la accin Ayudar a consolidar el sentimiento de visin y misin, a recordarlas y a comunicarlas a otras personas. Liderazgo eficaz y estados internos La capacidad de liderazgo puede llegar en ocasiones a depender demasiado de nuestro estado. Un dicho afirma que cuando las cosas se ponen duras, los duros se ponen en movimiento. Ello significa que una situacin difcil obliga a las personas fuertes a incrementar su bsqueda de recursos internos. Crear un estado alineado El lder eficaz es aquel cuyas propias acciones se hallan alineadas con sus capacidades, creencias, valores y con el sentido de identidad o misin. Proceso de alineacin de niveles Empieza por crear un espacio para cada uno de los seis niveles de liderazgo

ESPIRITUAL

IDENTIDAD

CREENCIAS Y VALORES

CAPACIDADES

COMPORTAMIENTO

ENTORNO

Transcripcin: Demostracin del proceso de alineacin por niveles El proceso de alineacin de niveles es algo que se considera extremadamente valioso. Se debe practicar como rutina diaria. Asegurar de que se experimente la sensacin de identidad y misin. Normalmente no se debe 12

tardar uno ms de 5 o 10 minutos. Constituye una poderosa forma de prepararse para rendir al mximo. Coalineacin de niveles Herramienta poderosa en la formacin de equipos y grupos. Cuando las personas comparten sentimientos de visin, misin, valores y habilidad, estn en condiciones de trabajar conjuntamente de modo mucho ms eficiente. Esto constituye sin duda alguna la base de lo que se conoce como espritu de equipo. Formulario para alineacin de niveles Define extensivamente las reas pertinentes del mbito-problema que rodea al objetivo o solucin que se desea realizar.

Captulo 3. Alineacin de niveles de cambio en un sistema - La importancia de la alineacin en una organizacin La alineacin constituye un criterio clave en la planificacin, la resolucin de problemas y el liderazgo eficaces. En un sistema eficaz las acciones y resultados de los individuos dentro de sus microentornos son congruentes con las estrategias y objetivos de la misma. El lder debe comprender la relacin existente entre los distintos niveles de cambio, alineando sus actividades de modo que encajen en la dinmica presente. - Niveles de cambio en una organizacin Los niveles de procesos dentro de un sistema social u organizacin corresponden muy aproximadamente a los niveles de percepcin y cambio que hemos identificado en individuos y grupos, es decir, entorno, comportamiento, capacidad, creencias y valores, identidad y espiritual. - Ejemplo de fracaso en la alineacin de niveles en una organizacin - Ejemplo de diferentes niveles de proceso aplicados al desarrollo de organizaciones La formulacin de una estrategia eficaz y el descubrimiento de itinerarios implican tomar en consideracin la interaccin y alineacin de todos los elementos de la red. Asimismo implica el manejo de los itinerarios y puntos de tensin que surgirn cuando se pretenda alcanzar los resultados deseados en cada entorno concreto. - Marco para un descubrimiento de camino eficaz Crear un mundo al que las personas deseen pertenecer requiere la capacidad de encontrar los caminos adecuados para nuestras visiones, as como de crear organizaciones que apoyen el movimiento a lo largo de dichos caminos. Segn Nicholls, el descubrimiento de caminos puede resumirse con la bsqueda del camino hacia un futuro con xito. Esto se consigue mediante una planificacin y una formulacin de estrategias eficaces. - Formulario para el estado deseado 13

- Formulario para el estado presente - Cultura frente a culto. Definicin de la organizacin Segn Nicholls, la construccin de cultura implica atraer a las personas hacia una organizacin dotada de propsitos, capaz de recorrer el camino descubierto o de explotar plenamente las oportunidades presentes. Nicholls afirma que la cultura se construye ofreciendo respuestas a preguntas tales como: En qu consiste nuestra organizacin? Dnde encajo en ella? Cmo se me evala y juzga en ella? Qu se espera de m? Por qu debera comprometerme con ella?. Las respuestas a todas estas preguntas provienen de definir: la visin, la misin, el camino o estrategia que seguir y la estructura de la organizacin. La visin y la misin de la organizacin: Constituye las respuestas a las preguntas: En qu consiste nuestra organizacin? Por qu debera comprometerme con ella? El camino y la estructura de la organizacin: Constituye las respuestas a las preguntas: Dnde encajo en ella? Cmo se me evala y juzga en ella? Qu se espera de m? - Alineacin de los miembros de una organizacin Segn Nicholls, el resultado deseado del descubrimiento de caminos y la construccin de cultura es crear miembros comprometidos con la organizacin. La coalineacin implica la identificacin y definicin de reas coincidentes entre los miembros del sistema, especialmente en lo relativo a las creencias, los valores, la identidad, la misin y la visin. Captulo 4. Crear el futuro - De sueos a realidades Una vez establecido el camino desde la visin a la accin y definidas la misin, la estrategia y la estructura de la organizacin, el reto para el liderazgo se convierte en cmo navegar por esta ruta hacia el estado deseado. - Soador, realista y crtico Es comn en todo proceso de creatividad y planificacin eficaz. Cualquier plan coherente implica la coordinacin entre estos tres subprocesos: el soador, el realista y el crtico. El soador: es indispensable para originar nuevas ideas y objetivos. El realista: es ineludible como medio para transformar estas ideas en realidades concretas. El crtico: es preciso como filtro y estmulo para el refinamiento. - Fisiologa y ciclo creativo La fisiologa ejerce una influencia importante sobre la creatividad y la planificacin eficaz. Existen micro y macroclaves de comportamiento que acompaan a los estados soador, realista y crtico.

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Soador: Cabeza y ojos hacia arriba. Postura corporal simtrica y relajada. Realista: Cabeza y ojos al frente o ligeramente hacia delante. Postura corporal simtrica y ligeramente adelantada. Crtico: Mirada baja. Cabeza baja y ladeada. Postura corporal en ngulo. - Cmo llevar a cabo el ciclo creativo La estrategia Disney de planificacin es; pues, una herramienta que ayuda tanto a planificar como a disponer de los medios adecuados para registrar con facilidad los resultados de un proceso mental. Asimismo, ayudar a desarrollar la flexibilidad necesaria para navegar con mayor espontaneidad entre los distintos estilos de pensamiento. - La estrategia Disney de planificacin FASE DE DESEO. SOADOR Centro de atencin: Qu. Estilo cognitivo: Visin. Definicin de la gran imagen. Actitud: Todo es posible. Microestrategia bsica: Sintetizacin y combinacin de los sentidos. Fisiologa: Cabeza y ojos hacia arriba. Postura corporal simtrica y relajada. FASE DE COMO. REALISTA Centro de atencin: Cmo. Estilo cognitivo: Accin. Definicin de pasos a corto plazo. Actitud: Actuar, como si el sueo fuera alcanzable. Microestrategia bsica: Asociacin con los personajes. Fisiologa: Cabeza y ojos al frente o ligeramente hacia delante. Posicin corporal simtrica y ligeramente adelantada. FASE DE OPORTUNIDAD. CRTICO Centro de atencin: Por qu Estilo cognitivo: Lgica. Evitar problemas averiguando lo que sobra o falta. Actitud: Consideracin de lo que podra pasar si se presentaran estos problemas. Microestrategia bsica: Adoptar la perspectiva de la audiencia Fisiologa: Mirada baja. Cabeza baja y ladeada. Posicin angular. - Estilos de pensamiento en el liderazgo y la resolucin de problemas Los problemas y las situaciones pueden asimismo ser considerados con referencia a los logros, en funcin de la tarea, o en relacin con temas que impliquen relacin, tales como el poder y la afiliacin. La cuestin de cmo equilibrar los aspectos relativos a la tarea y a las relaciones constituye obviamente un elemento crucial para el liderazgo de un grupo. - Cmo tratar con diferentes estilos de pensamiento Lograr objetivos y solucionar problemas son dos procesos interrelacionados que pueden ser gestionados y equilibrados de forma complementaria. Generalmente, si se trata de la resolucin de un problema, el lder pondr nfasis en la estimulacin de nuevas perspectivas. Si, por el contrario, se trata 15

de exponer y analizar una nueva idea, el nfasis se inclinar hacia la sntesis. Dicho de otro modo, si el grupo debe resolver un problema, el lder intentar promover diversas perspectivas. Si el grupo est llevando a cabo una nueva idea, el lder buscar el terreno comn y el consenso. - Ejercicio: Equilibrio de estilos de pensamiento dentro de un grupo Cada miembro del grupo elige actuar segn un estilo de pensamiento diferente. El lder presenta el plan de su visin y dirige una breve discusin. Su objetivo es mantener una interaccin equilibrada entre los miembros del grupo, mantenindolos en una actitud positiva. El lder deber adivinar el modo de pensar de cada miembro del grupo. Captulo 5. Manejo de sistemas de creencias - La influencia de los sistemas de creencias en las organizaciones y los sistemas sociales Las creencias y los valores constituyen una de las influencias ms importantes en el camino que va de la visin a la accin. Creer en el futuro, creer en la posibilidad y la capacidad para cambiar y creer en el camino que uno toma son aspectos cruciales en la creacin de un mundo al que las personas deseen pertenecer Las creencias y los valores son a su vez conformados por procesos ms profundos, tales como presunciones subconscientes sobre la identidad, las normas y la cultura, as como presuposiciones bsicas sobre la naturaleza de las personas y del mundo. - El espacio del cambio segn la motivacin Cuando se trata con situaciones que implican cambios en organizaciones y sistemas sociales, aumenta la necesidad de liderazgo. Las habilidades de liderazgo eficaz se hacen necesarias tanto para estimular el cambio como para tratar con sus consecuencias. El proceso bsico de cambio implica que la persona modifique su comportamiento, para lograr un resultado en determinado entorno. - Afirmacin de la motivacin para el cambio Adems de las capacidades y las acciones, las creencias y las presunciones subyacentes, tanto de los lderes como de sus colaboradores, son de la mxima importancia para el logro de las visiones y para crear un mundo al que las personas deseen pertenecer. - Hoja de evaluacin de creencias - Creencias de refuerzo El propsito de nuestras creencias es guiarnos en reas que no conocemos. Esta es la razn por la que las creencias ejercen una influencia tan decisiva sobre el modo en que percibimos y vemos el futuro. Para poder manifestar una visin debemos estar convencidos de que es posible que ocurra, aunque no estemos seguros de que llegue a producirse.

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- Tipos bsicos de causas De acuerdo con Aristteles, existen cuatro tipos de causas: Formales; antecedentes, exigentes o precipitadoras; compulsivas o eficientes y finales. - Descubrir un sistema de causas mediante conectivos Los distintos tipos de causas descritos por Aristteles quedan reflejados en nuestro lenguaje mediante determinadas palabras, conocidas como conectivos. Se trata de palabras o frases que ligan una idea con otra. - Auditora de creencias Refuerzo de la motivacin para una visin o un objetivo Es posible reforzar la motivacin y la confianza utilizando para ello un mtodo similar a la auditora de causas descrito en el apartado anterior. - Formulario para la auditora de creencias - Auditar una creencia desde una perspectiva distinta Resulta difcil o poco fructfero auditar una creencia desde una perspectiva. De hecho, las dudas suelen presentarse precisamente cuando nos encontramos bloqueados en nuestro punto de vista, incapacitados para ver otras opciones. - Formulario 2 para la auditoria de creencias - Hoja de evaluacin de creencias - El principio de intencin positiva El principio de intencin positiva significa que para cambiar con xito cualquier resistencia o creencia limitadora, su correspondiente preocupacin o propsito positivo subyacente debe ser de algn modo reconocido y atendido. Captulo 6. Comunicacin eficaz - Comunicacin y habilidades de relacin en el liderazgo Estas capacidades hacen que el lder pueda crear contextos en los que cada cual tenga la oportunidad de florecer y sobresalir. Las capacidades de comunicacin y de relacin apoyan al liderazgo eficaz al permitir al lder promover la comunicacin y la comprensin entre las personas, facilitando as que cumplan con sus tareas de manera ms eficiente. - La matriz de comunicacin La matriz de comunicacin constituye un modelo sencillo pero prctico. Este modelo puede ayudar tanto a entender mejor los procesos de comunicacin como a desarrollar mejores habilidades en ella. La comunicacin implica el envo de mensajes entre personas por distintos medios.

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- Supervisin de los estados internos Manejar el estado interno de uno mismo y de los colaboradores constituye una de las habilidades del microliderazgo ms importantes e influyentes. - Manejo de metamensajes El proceso de configuracin implica la utilizacin de metamensajes -es decir, mensajes acerca de otros mensajes- verbales y no verbales. En la comunicacin cara a cara, los metamensajes suelen ser transmitidos de forma no verbal. - Acompaamiento y liderazgo El acompaamiento es el proceso de utilizar y realimentar indicadores clave, verbales y no verbales, de la otra persona para igualar su modelo o visin del mundo. Liderar implica intentar que otra persona cambie; ampliar o enriquecer su comportamiento o sus procesos mentales, orientando sutilmente sus propios patrones verbales y de conducta en la direccin deseada. La idea bsica del acompaamiento y liderazgo es guiar a alguien, de forma creciente, hacia cambios en su comportamiento o en su visin del mundo, emulando y reconociendo primero, para ampliar despus su modelo del mundo. - Canales de representacin y estilos de pensamiento Para ser un lder eficaz es fundamental no olvidar jams que todos tenemos nuestro propio mapa del mundo. Cuando alguien intenta comunicar o entender algo, lo primero que hace es construirse un mapa mental de la idea o concepto. - Posiciones perceptuales bsicas en la comunicacin y las relaciones La percepcin de las situaciones y las experiencias estn influida, en gran medida, por el punto de vista o perspectiva desde donde las consideramos. Adems de ponernos en la piel del otro, podemos situarnos en otras posiciones perceptuales bsicas, desde las que observar la interaccin. - El arte de la metacomunicacin La metacomunicacin es comunicacin sobre comunicacin. La metacomunicacin es frecuentemente necesaria para establecer o clarificar el contexto de una comunicacin. El lder metacomunica sobre una situacin, para establecer las adecuadas expectativas y presuposiciones de un individuo o grupo. - Prctica de habilidades de comunicacin eficaz Su propsito es poner de manifiesto principios del liderazgo eficaz, as como algunas de las capacidades y estilo de liderarzgo, a travs de una referencia experimental concreta. Captulos 7. Estilos de liderazgo - Influencia de diferentes estilos de liderazgo

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El lder es una persona que utiliza su influencia para conducir a un grupo de colaboradores hacia el logro de ciertos objetivos deseados, dentro de determinado sistema. En este sentido, el lder sirve a la vez para facilitar las relaciones y como punto focal de la tarea. - Liderazgo de situacin El liderazgo de situacin es claramente lo que Nicholls tena en mente al formular su definicin de microliderazgo que, segn l, centra su atencin en la eleccin del estilo de liderazgo para crear una atmsfera de trabajo eficaz y obtener colaboracin de buen grado en la realizacin de la tarea y el comportamiento en las relaciones. La eleccin del estilo de liderazgo depende de con qu subordinados se trate y del trabajo o tarea que realizar, siendo, por consiguiente, coyuntural y contingente. - Liderazgo transformador Bass identifica dos clases fundamentales de liderazgo: transaccional y transformador. Los lderes transaccionales tienden a orientarse bsicamente hacia la accin, mientras que los transformadores se inclinan ms a utilizar un nivel de visin ms elevado. El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visin y accin. Bass desmenuza estos conceptos en diversos estilos de liderazgo, asociados con las diferentes clases de liderazgo. Dichos estilos quedan definidos por las caractersticas siguientes: No liderazgo Evita tomar decisiones, se retrae cuando se le necesita, no se implica y no toma posicin. Liderazgo transaccional Gestin por excepcin: Interviene nicamente cuando los colaboradores se desvan de las expectativas. Recompensa contingente: Negocia recompensa a cambio de esfuerzo. Liderazgo transformador Gestin de objetivos: Proporciona a los colaboradores representaciones claras de los objetivos deseados. Estmulo intelectual: Las ideas del lder estimulan a sus colaboradores a reconsiderar sus propias ideas. Inspirador: Opera a modo de animador, motivando y estimulando a los colaboradores a dar lo mejor de s mismos. Consideracin individualizada: Ofrece atencin personalizada a miembros desatendidos. Carismtico: Tiene sentido de visin y misin. - Hoja de evaluacin de estilos de liderazgo - Ejercicio: Explorar y expandir los estilos de liderazgo 19

Para alcanzar los objetivos previstos se necesita flexibilidad, puesto que las situaciones y los sistemas cambian. Por consiguiente, cuanto ms flexible sea una persona en su mapa y estilo de liderazgo, ms eficaz ser como lder.

Captulos 8. La parbola de la marsopa - Un nuevo paradigma para el aprendizaje y el liderazgo Los mtodos para gestionar el cambio y el aprendizaje se basan en presunciones fundamentales sobre el comportamiento. El modo en que abordamos determinada tarea o situacin se basa en presuposiciones y presunciones, que se encuentran a menudo fuera del mbito de nuestra conciencia. Estas presuposiciones y presunciones forman lo que se conoce como paradigma. - La parbola de la marsopa Las particularidades de cada comportamiento eran determinadas por la marsopa, no por el entrenador. En realidad, la principal funcin del entrenador consista en mantener un contexto que estimulara a la marsopa a experimentar nuevos comportamientos. El silbato no era un estmulo especfico desencadenante de respuestas, sino ms bien un mensaje a la marsopa sobre algo que acababa de hacer. El pez no era tanto un refuerzo a un comportamiento especfico exhibido por la marsopa, cuanto un mensaje sobre su relacin con el entrenador. - Niveles de aprendizaje Bateson seala que en semejante complejidad de contextos se dan al menos dos clases o niveles de aprendizaje: El aprendizaje I ( del tipo estmulorespuesta) y el aprendizaje II (aprender a reconocer el contexto mayor en el que se produce el estmulo, para poder interpretar ste adecuadamente). - Contexto y presuposiciones Esta nocin de contexto encajado en contextos presenta profundas implicaciones para el liderazgo y la gestin. - Cultura y aprendizaje II Dentro de este paradigma, el liderazgo puede contemplarse ms como la capacidad para generar y mantener una serie de contextos y relaciones en los que los colaboradores puedan dar lo mejor de s mismos, que como una habilidad para persuadir a otros para que hagan lo que queremos o para que nos sigan ciegamente. - Implicaciones de la parbola de la marsopa para el liderazgo lder es el entrenador, el colaborador es la marsopa, el tanque de actuaciones es la oficina, mientras que la audiencia que observa a ambos representa al sistema organizativo o social.

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- Aplicacin de la parbola de la marsopa La parbola de la marsopa enfatiza algunos principios importantes para los temas de liderazgo y aprendizaje en el campo de la organizacin, como: La importancia tanto de la tarea como de las relaciones en el aprendizaje y el liderazgo. La importancia de diferentes clases de refuerzo (el silbato y el pescado) en relacin con el aprendizaje y el liderazgo. El nivel superior de aprendizaje implica actividad automotivada por parte del colaborador. Captulo 9. Conclusin El desarrollo de las habilidades ayudar a: Sentirse ms motivados y comprometido en el trabajo y la vida. Tratar con mayor comodidad y xito situaciones diversas y diferentes tipos de personas. 3.4. CONCLUSIONES GENERALES O CAPTULOS EN FORMA DE LISTADO El propsito de la presente obra ha sido el de presentar una serie de instrumentos y capacidades vitales para liderar con visin. En ella se traz el camino que lleva de la visin a la accin, analizando algunas de las capacidades requeridas para el meta, el macro y el microliderazgo. Estas capacidades implican una serie de habilidades relacionadas con el mbito-problema del liderazgo. Se analiz tambin las siguientes habilidades relacionadas con cada uno de los elementos de dicho mbito-problema: Habilidades en el mbito del individuo Habilidades en el mbito de las relaciones Habilidades en el mbito del pensamiento estratgico Habilidades en el mbito del pensamiento sistmico

4. ARGUMENTOS CRTICOS O VALORATIVOS 4.1. IMPORTANCIA DEL TEXTO Este libro se centra en el estudio del liderazgo en empresas y organizaciones, la aplicacin de las habilidades descritas son de utilidad para muchas situaciones distintas. 4.2. ACIERTO Y DIFERENCIAS DE FORMA Y CONTENIDO Acierto: Anima a poner en prctica lo explicado Diferencias: 21

Generaliza algunos conceptos para empresas, debe de considerar tambin para el lector, potenciar el liderazgo personal.

4.3. ESTILO, COHERENCIA Y COHESIN DEL TEXTO Estilo: El autor explica las ideas de forma montona y entendible. Coherencia: Existe una buena coherencia de cada punto a que refiere, generalizando correctamente cada parte. Cohesin: Muestra una adecuada cohesin de sus pautas y una excelente definicin de lo que se expone. 4.4. BREVE SEMBLANZA INTELECTUAL DEL AUTOR El autor define primero y luego particiona, correspondindole una mejor explicacin de sus ideas y definiciones previas. 4.5. TESIS, ARGUMENTOS O TEORAS DESARROLLADOS En su libro expone muchas citas de grandes personajes, utilizndolo para enriquecer su obra. 4.6. OPINIONES SOBRE EL TEMA Mi opinin respecto a la obra es de gran aceptacin, el autor elabora muchas habilidades que se pueden plantear para ser lder eficaz. Pone como ejemplos a personajes sobrasalientes lderes en su campo. 4.7. BIBLIOGRAFIA CONSULTADA O CONSULTABLE Bandler, R. La estructura de la magia I, Cuatro vientos, Santiago de Chile, 1988. OConnor, J Introduccin a la programacin neurolingstica, Urano, Barcelona, 1995. 4.8. POSICIN PERSONAL DEL INFORMANTE Mi posicin est a favor de lo escrito por el autor, hay suficiente informacin para mejorar el lder que llevo dentro y que toda persona tambin lleva. La importancia de reconocer las capacidades que otras personas lderes poseen. Las estrategias que hay que tomar, las habilidades que se debe tener. No llegar a ser un lder sin imagen, sino un lder creativo, utilizar la creatividad como apoyo. 22

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