Benchmarking es un anglicismo que proviene de la palabra "benchmark" que en ingls significa la accin de tomar un objeto como modelo (p.ej.

una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia. Benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratgico, donde se toman como referentes a empresas lderes de cada industria como modelo. Quienes hacen Benchmarking determinan primero en que aspectos necesitan crecer y luego detectan la empresa que mejores prcticas realiza en ese rea. Luego investigan a la Compaa y aplican esas prcticas en su organizacin. El Benchmarking estudia a las empresas y utiliza sus mejores prcticas como un estndar comparativo al cual llegar o bien superar. Cada funcin o rea de la empresa puede ser "benchmarkeada". Algunos autores llaman al Benchmarking, "mejores prcticas" y es comn encontrar esta acepcin en espaol o "proceso de benchmarking". El Benchmarking, en su significacin, reconoce que ninguna compaa es excepcional en todo. Es por ello que se convierte en un proceso permanente que incluye Compaas e industrias de todos los pases del mundo. No se hace Benchmarking una sola vez. El Benchmarking requiere estar buscando constantemente mejores ideas y formas de resolver las cosas. El razonamiento que genera es el siguiente: "si ests buscando constantemente mejores prcticas de otras empresas de todo el mundo, podrs convertirte en una Compaa excepcional". El trmino toma relevancia, porque muchas de las 500 Compaas que publica Fortune, han adoptado el Benchmarking como un sistemtico e importante mtodo para alcanzar objetivos estratgicos. El Benchmarking se refleja en los Estados Unidos en el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige. Una investigacin en 1995 hecha en los EE.UU. demostr que ms de 30 organizaciones reportaron una ganancia de 76 millones de dlares el primer ao en base a el programa de Benchmarking ms exitoso. Los factores para el xito de estos proyectos, fueron un fuerte apoyo del management al Benchmarking y una cultura de empresa que insta a los equipos a investigar "puertas afuera" de la empresa y adaptar ideas originales provenientes de otras organizaciones. El estudio encontr que los ms experimentados "Benchmarkers" a menudo hacan un plan de negocios (con la proyeccin coste/beneficio) antes de implementar las nuevas ideas que consiguieron gracias al proceso. Desarrollaron proyectos midiendo resultados operativos y financieros de implementacin. La Alta Direccin est exigida ms que nunca por cuestiones de calidad, costos, competitividad, cambios rpidos, la cultura tradicional, las nuevas tecnologas, y (en algunos casos) la necesidad de reinventar la empresa.

Para hacer Benchmarking en Recursos Humanos, hay asociaciones nacionales guas se este tipo en todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, empleados de distintas aerolneas han creado la Asociacin Aeroportuaria para hacer Benchmarking (The Airport Association for Benchmarking (TAAB). Tambin est la Asociacin de Benchmarking de Bancos y Servicios Financieros (Financial Services and Banking Benchmarking Association). Para el rea
Recursos Humanos, ocurre lo mismo. Existen distintas asociaciones nucleadas generalmente por industrias, como la Asociacin de Benchmarking de Servicios Financieros ( Financial

Services Human Resources Benchmarking Association) que intercambian experiencias propias con otros. Hacer Benchmarking no es pasar una planilla de Excel por mail para que amigos o conocidos de recursos humanos completen en dos lneas como hacen la fiesta de fin de ao. Eso es tomarse las cosas en broma. Eso es denigrar o nivelar para abajo, un proceso que se conoce poco en Amrica Latina, que est cada vez ms profesionalizado en todo el mundo, y que es visto como una estrategia de inteligencia competitiva sin precedentes. Hacer Benchmarking no es juntarse en un desayuno e intercambiar papeles o ancdotas entre Gerentes o Directores de empresas de la misma industria. Porque los datos que la empresa de la competencia lleva a la reunin, tal vez no sean de inters. Para un proceso de Benchmarking exitoso, hay que investigar "desde adentro". Lo que es habitual para la otra empresa, algunos procesos casi perfectos (pero ellos no saben que lo son) para otra empresa aportaran gran valor. Por eso hay que trabajar en equipo, investigar (interna y externamente) ir personalmente, pedir documentos, investigar de nuevo, recopilar bibliografa, mantenerse informado con las ltimas tendencias y volver a investigar antes de pensar en iniciar un proceso de este tipo. Como dice esta definicin, ejecutivos de las empresas ms importantes de estados Unidos y Europa, hacen planes de negocios con objetivos determinados y despus inician el proceso de Benchmarking que dura meses, diseado escrupulosamente. En Recursos Humanos, habra que identificar en qu aspectos el rea "hace agua" o piensan que mejorando procesos se pueden lograr mayores beneficios. Las comunicaciones internas, el proceso de liquidacin de sueldos y haberes, la capacitacin, las formas de medir el desempeo, generar procesos de cambio organizacional y obtener resultados para mejorar el clima laboral, son algunos parmetros que las empresas siempre quieren mejorar. Las medidas de seguridad e higiene, procesos masivos de reestructuracin tambin cuentan. Es muy comn que las grandes empresas, por temor a perder sus talentos, investiguen cuales son los sueldos de la competencia y los beneficios que

brindan a sus empleados, para igualar o mejorar la oferta propia. Esta prctica tambin es conocida como Benchmarking.

Tcnicas de Benchmarking. Se identifican cuatro tcnicas para la realizacin de un benchmarking: Benchmarking interno: es un chequeo interno de los estndares de la organizacin, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. La empresa propia a portar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa. Benchmarking competitivo: es la comparacin de los estndares de una organizacin, con los de otras empresas (competidoras). Se recaba informacin directamente de la competencia. Tambin se recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas, estas consultas pueden dar buenos resultados, mientras que, en algunos casos es muy difcil de hacer, porque en muchas empresas se obliga a firmar a los empleados un pacto por el que no puedes contar nada, debido a que es muy usual hacer benchmarking. Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional. Benchmarking "mejor de su clase": es la comparacin de los niveles de logros de una organizacin, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qu industria o mercado se encuentre. Aqu se recopila informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. Sin ir ms lejos, Internet permite conseguir informacin gratis o a bajo precio de manera cmoda y rpida. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas. Procedimiento. El procedimiento total del benchmarking implica cinco pasos: 1. Recoleccin de datos de la corporacin/organizacin. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. 2. Incorporando la informacin con la mejor base de datos y la compilacin de la prctica de los diagramas de la evaluacin. 3. Preparacin de los mecanismos de la evaluacin basado en resultados y diagramas de la base de datos. 4. Discutir los resultados de la evaluacin con la corporacin/la organizacin y con los expertos, para explorar nuevas soluciones. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. 5. Indicar las ofertas para la mejora y aplicar mtodos de la innovacin. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de

benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. 5.2 DEFINICION E IDENTIFICACION DE LOS ELEMENTOS DE LA COMPARACION REFERENCIAL. LO QUE EL BENCHMARKING PUEDE HACER POR SU EMPRESA Una vez que se posee el conocimiento de uno mismo y de la competencia, as como el propsito de luchar por ser "el mejor de lo mejor", aprendiendo de los mejores se entiende lo que significa el Benchmarking. Aunque el trmino en ingls adquiere cada vez mayor aceptacin, su acepcin en castellano, "comparacin referencial", tambin se utiliza con xito. ALGUIEN LO HACE MEJOR QUE NOSOTROS. Descubrir que puede haber alguien que est delante de nosotros puede enfrentarse de diferentes maneras. La mejor es asumirlo como un reto. Lo ms interesante puede ser encontrar que no es la competencia la que tiene las mejores prcticas, sino alguien ms en una industria diferente. Pero si es la competencia la que tiene las mejores prcticas y, por consecuencia, mejores resultados, ms vale que investiguemos por qu otros estn teniendo el xito que nosotros buscamos. Averigemos cmo lo hacen. | MEJORAS TRASCEDENTALES COSTOS, PRODUCTOS Y PROCESOS. La multinacional Xerox es la pionera en benchmarking. sta descubri a finales de los 70 que su filial japonesa Fuji-Xerox venda copiadoras al precio que a ellos les costaba fabricarlas. Para saber el porqu de ello realiz una comparacin de productos, componentes, capacidades, caractersticas de operacin y costos de produccin unitarios. Xerox EU cambi, a partir de ese anlisis, sus metas y estndares fijados internamente hacia nuevos objetivos cuya base era una referencia externa: la competencia. El xito llev a Xerox a ampliar el benchmarking hacia todas las unidades de negocios y centros de costo, con lo que consiguieron grandes ventajas. Otro ejemplo es el cdigo de barras. Inicialmente se introdujo para su aplicacin en tiendas departamentales, despus se aplic en la industria farmacutica y actualmente est en todas partes, incluso en los estados de cuenta bancarios, telefnicos, predial y hasta en los boletos de los estacionamientos, con lo cual sustituy largos y engorrosos nmeros de serie. Asimismo, la industria de los cosmticos aprendi de la industria militar, especficamente de los fabricantes de balas, cmo envasar de manera ptima el lpiz labial, con lo que lo volvi prctico y sencillo de usar. El casquillo dio a los fabricantes de cosmticos la idea del envase del lpiz labial. Un ejemplo de benchmarking comnmente aplicado en Mxico es la comparacin de sueldos y salarios. Se realiza entre organizaciones de la misma industria en los llamados grupos de intercambio o bajo encuestas formales. De esta manera las empresas saben si estn pagando ms o menos que el mercado y si sus remuneraciones son competitivas. El beneficio puede ser evitar insatisfaccin y rotacin de personal

innecesarios, as como atraer colaboradores talentosos. Los costos son clave en todos los negocios. FACILITA EL CAMBIO DE PARADIGMAS. | Al realizar una comparacin referencial y observar que otros lo pueden hacer mejor, con los mismos o menores recursos, en menos tiempo y con mejores resultados, no queda ms remedio que aceptar que lo que hacemos puede hacerse de otro modo. Las organizaciones que piensan que la manera como desarrollan sus negocios, procesos y actividades es la ms avanzada y la nica, sin ver hacia fuera, corren el riesgo de perder la carrera de la competitividad. Si la organizacin declara que es la mejor y as lo hace creer a sus empleados, como dogma de fe, sin el valor objetivo de la comparacin referencial, deja de lado la posibilidad de los saltos trascendentales en su desempeo. Cambiar de paradigma no es sencillo, a pesar de que vivimos en organizaciones y entornos que cambian constantemente. El cambio nos aterra. Sin embargo, con el proceso de benchmarking puede hacerlo de manera ms sencilla, interesante y atractiva. |

Introduccin Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores.

qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.

El benchmarking es un proceso continuo de medicin de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. Es una tcnica de recoleccin de informacin acerca de prcticas competitivas. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de administracin que requiere una actualizacin constante. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje, s deben observar cules son las prcticas y proyectarlas al desempeo del futuro. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de referencia que asegure la correccin de la fijacin de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Objetivos El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking . Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los

esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos. Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor Tipos de Benchmarking. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: - Interno - Genrico - Competitivo Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

Por actividad- tipo. Ahora pasaremos a definir cada uno de los tipos expuestos anteriormente. El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y , por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades.

Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente.

Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores.

Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin. Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en: - Los pasos del proceso, o - Las actividades especficas del mismo. Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor

prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. benchmarking se realiza mediante un procedimiento de 10 pasos: Decidir que pocesos se desea mejorar Identificar que organizacin cuenta con el proceso mas competitivo Planear la invesntigacion Determinar las diferencias con respecto al mejorar Proyectar niveles de desempeo futuro

 Comunicar los resultados de la investigacion y buscar la aceptacion de los cambios Revisar las metas de desempeo Desarrollar el plan de implantacion Poner en practica las acciones y monitorear su avance Revisar continuamente los indicadores de otras empresas Conclusiones. Benchmarking es investigacin seria y ordenada. Benchmarking no son simples averiguaciones. Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su empresa. Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo. Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos profundos. Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada empresa. Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking tambin JAMES, PAUL: Gestin DE la Calidad Total: un texto introductorio, Prentice may, 1997. www. geocities. com/wallstreet/floor/5753/capb.htm/, 14/04/00 www. lukasnet.com / pyme/in/080848.htm/, 14/04/00 http://www.tablero-decomando.com/revista/benchmarking.htm#3

http://www.avantel.net/~rjaguado/benchm.html