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1. La stratgie
a. Dfinition " laborer la stratgie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activit dans lesquels l'entreprise entend tre prserve et allouer des ressources de faon ce qu'elle s'y maintienne et s'y dveloppe. " Strategor. b. L'analyse stratgique
2. Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique se dcompose en diagnostic externe et diagnostic interne. Le diagnostic externe porte sur l'tude de l'environnement gnral c'est--dire sur l'analyse concurrentielle et sur l'analyse technologique (impacts stratgiques de la technologie et le patrimoine technologique). Le diagnostic interne consiste examiner successivement les fonctions de l'entreprise.
La segmentation stratgique
DAS 1
March
3. le diagnostic externe
Cest ltude de lenvironnement de lentreprise. On peut scinder lenvironnement en 3 dimensions : Le macro environnement Le mso environnement Le micrnvironnement
3.3 Microenvironnement
Analyse concurrentielle de M. Porter
Au premier rang de la concurrence largie, on compte les concurrents directs, c'est--dire toutes les organisations qui proposent des biens similaires, semblables ceux de lentreprise tudie. Avant Porter, on ntudiait que les concurrents directs lors dune tude. Il largie la concurrence en quatre autres forces.
Les achats sont un enjeu stratgique pour le client Le fournisseur a des capacits financires suffisantes pour constituer une menace relle dintgration en aval.
4. Le diagnostic interne
Dfinition : le diagnostic interne a pour objectif danalyser les forces et les faiblesses de lentreprise et celle de ses DAS et de comparer ses forces et faiblesse celles de la concurrence afin dvaluer la position relative de lentreprise. Pour cela, il existe trois dmarches.
4.1Analyse fonctionnelle
Lanalyse fonctionnelle consiste passer en revue les principales fonctions de lentreprise pour dterminer les forces et faiblesses et les comparer aux concurrents. Commercial : politique marketing : y a-t-il une politique de segmentation du march, politique de ciblage ? Quel est le positionnement ? tude du MIX (Prix, Produit, Distribution, Communication). Etude des parts de marchs et des forces de ventes. Production : Etude du mode de production, de la capacit de production. Quels sont les dlais de fabrications, y a-t-il des conomies dchelles ? Quelle est la productivit ? Approvisionnement : Dlais dapprovisionnement, dlais de paiement accord par le fournisseur, liens de dpendances entre lentreprise et le fournisseur. GRH : Niveau de comptences, mode de rmunration, motivation des salaris, systme de communication interne. Comptabilit : Etude des SIG, comptabilit analytique. Financire : Niveau dendettement, mode de financement (autofinancement, ouverture du capital) et tude de solvabilit de lentreprise (c'est--dire la trsorerie, le fond de roulement et le besoin en fond de roulements). Recherche et dveloppement : Quels sont le budget et les ressources consacrs la recherche ? Masse salariale ? Publications et brevets ?
Les facteurs cls de succs sont imposs par lenvironnement. Il faut donc faire lanalyse interne de lentreprise au regard de lenvironnement. On regarde le facteur de succs du secteur et on observe si lentreprise tudie matrise ou non ces FCS (dhier, daujourdhui, de demain).
4.1.2 Explications
Lide est que lentreprise est un ensemble imbriqu et cest seulement parce que les activits sont interdpendantes quil y a cration de valeur. Objectif de cette analyse : dgager un avantage concurrentiel c'est--dire distinguer lactivit qui gnre plus de valeur. La stratgie consiste alors investir (en gnral) et dvelopper cet avantage concurrentiel.
2. La stratgie de spcialisation
a. Dfinition L'entreprise concentre ses efforts sur un domaine d'activit dans le but de dgager des avantages concurrentiels. Les PME pratiquent souvent une spcialisation fine, (stratgie de niche). b. Intrts
Produit en phase de croissance. Taille et moyens insuffisants pour se diversifier. Matrise d'un mtier et limitation des risques.
c. Limites Rigidit de l'organisation, de la production. Moindre ractivit. En cas de variation de la demande, risque de disparition. Substitution.
3. La stratgie de diversification
a. Dfinition La diversification repose sur l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoir-faire dans d'autres domaines d'activits.
b. Intrts
Nouvelles sources d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunits. Utiliser ses comptences dans d'autres domaines d'activit et rechercher de nouvelles comptences. Recherche de gains de synergie. Diminution du risque qui est rparti. Ralisation d'conomies d'apprentissage. Flexibilit stratgique. c. Limites Incertitude et complexit croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un mauvais secteur. Diminution de la rentabilit de l'entreprise.
4. La stratgie d'internationalisation
a. Dfinition Une stratgie d'internationalisation est une stratgie d'extension d'une entreprise au-del de son march national. b. Intrts Recherche d'un march potentiel plus vaste. Diminution des cots avec les conomies d'chelle et les cots de main d'uvre plus faibles. Contournement des barrires douanires (tarifaires et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change. c. Limites L'entreprise est confronte de nouvelles pratiques. Cadres lgaux diffrents. Cots d'apprentissage. Instabilit des taux de change. Risques politiques, conomiques et financiers. d. Techniques - L'exportation indirecte avec utilisation de courtiers l'export. - L'exportation directe avec un service expert interne. - Adhsion un groupement d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de rseaux de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). - Dlocalisation de la production.
Avantages et limites :
Avantages
dveloppement progressif de l'entreprise ; matrise du dveloppement ; utilisation des ressources financires propres; culture d'entreprise consolide. processus lent;
Limites
problmes de financement
si croissance forte;
ressources humaines et organisationnelles.
b. La stratgie de croissance externe Dfinition La croissance externe se ralise par des transferts d'actifs existants d'une entreprise vers une autre. Avantages et limites :
Avantages
opration rapide; acquisitions rapides de part de march supplmentaires ; accs rapide des technologies ; effets de synergie ; diversification ; pas d'augmentation de l'offre globale.
Limites
Diffrences culturelles entre les entreprises regroupes; non complmentarit; problmes de financement; cots sociaux en cas de restructuration avec des licenciements.
Techniques utilises D'un point de vue juridique, la croissance externe a pour effet de regrouper des patrimoines. Dans la fusion de deux socits, il y a transmission du patrimoine la socit nouvelle. La fusionabsorption a pour consquence de faire disparatre la socit absorbe. L'apport partiel d'actifs se caractrise par l'apport d'une partie du patrimoine une socit nouvelle ou dj existante.
- la menace de nouveaux entrants, elle est fonction des barrires l'entre, c'est--dire de la possibilit plus ou moins grande d'accder un secteur; - le pouvoir de ngociation des fournisseurs; - le pouvoir de ngociation des clients; - la menace d'arrive de produits de substitution. Pour faire face ces forces, les entreprises auront le choix entre les stratgies suivantes, la stratgie de diffrenciation, la stratgie de domination par les cots, la stratgie de concentration ou de focalisation. b. Stratgie de diffrenciation Cette stratgie consiste pour une entreprise donner son offre une spcificit diffrente de celle de ses concurrents. Pour russir, la diffrenciation doit tre significative et perue comme telle par le march. Pour mettre l'entreprise l'abri des attaques de ses concurrents elle doit tre dfendable. Certaines activits comme les automobiles, les produits de mode, de luxe se prtent la diffrenciation alors que d'autres non, comme les produits banaliss. c. Stratgie de domination par les cots L'objectif de l'entreprise est de minimiser ses cots complets. Cet avantage de cot lui permettra de pratiquer une politique de prix adapte l'intensit de la concurrence et la position de l'entreprise. Les stratgies de domination par les cots sont des stratgies de volume. L'entreprise recherchera la part de march la plus importante. Cette stratgie est adapte aux domaines d'activit o la diffrenciation des produits est faible et o la concurrence se fait sur les prix. Les risques sont de plusieurs ordres : ncessit d'utiliser des moyens techniques importants, concurrents qui bnficient des effets d'exprience, guerre des prix, apparition de produits de substitution... d. Stratgie de focalisation ou de concentration Dans ce type de stratgie l'entreprise se concentre sur un segment du march o sa rentabilit sera plus forte que celle de ses concurrents prsents sur l'ensemble des segments. On parle galement de stratgie de niche. La stratgie de focalisation ou de concentration est adapte aux PME, elle n'a pas d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sursegmentation.
Avantages
synergie conomique, technique, commerciale, financire ; flexibilit; moindre complexit organisationnelle ; facilite les oprations l'international.
Risques
dpendance conomique; vol d'informations
Avantages
rationalisation des oprations productives ; matrise de plusieurs technologies ; conomies d'chelle; garanties sur les approvisionnements garanties sur les dbouchs.
Inconvnients
rigidits de fonctionnement ; accroissement des frais fixes; difficult sortir de la filire; pertes des avantages lis au changement de partenaires pour l'approvisionnement et les dbouchs.