UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

COMPRENDRE LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

TRAVERS LES MOTIONS
MMOIRE
PRSENT
COMME EXIGENCE PARTIELLE
DE LA MATRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES
PAR
RIMZID
SOUS LA SUPERVISION DE M. ANGELO SOARES
OCTOBRE 2006
UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL
Service des bibliothques
Avertissement
La diffusion de ce mmoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a sign
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
suprieurs (SDU-522 - Rv.01-2006). Cette autorisation stipule que conformment
l'article 11 du Rglement no 8 des tudes de cycles suprieurs, [l'auteur] concde
l'Universit du Qubec Montral une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalit ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pdagogiques et non commerciales. Plus prcisment, [l'auteur] autorise
l'Universit du Qubec Montral reproduire, diffuser, prter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entranent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] [ses] droits moraux ni [ses] droits de proprit
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la libert de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possde un exemplaire.
REMERCIEMENTS
Tout d'abord, je veux remercier mon directeur, M. Angelo Soares, professeur
l'Universit du Qubec Montral au dpartement organisation et ressources
humaines, pour son soutien continu chacune des tapes de cette recherche.
Je tiens aussi remercier M. Raymond Lalibert pour son aide prcieuse quant la
partie statistique de la recherche. Merci aussi M. Yves Blair pour son appui
constant et Corinne Laulh pour son aide.
Je remercie galement mes deux correctrices: Madame Estelle Morin, professeure
HEC et Madame Cleste Grimard-Brotheridge, professeure l'UQAM, pour leurs
commentaires judicieux qui m'ont t d'une aide prcieuse.
Je tiens en particulier remercier mon poux Hatem Shili pour sa patience et sa
comprhension. Je me sens aussi redevable l'gard de toute ma famille, Tunis, et
de tous mes amis pour les encouragements qu'ils n'ont jamais cess de me donner.
En effet, c'est grce tous et chacun d'entre eux si ce mmoire a vu le jour. Merci
encore tous.
TABLE DES MATIRES
LISTE DES TABLEAUX 111
LISTE DES FIGURES V
ANNEXE V
RsUM 10
INTRDUCflN : : 12
CHAPITRE 1REVUE DE LA LITTRATURE 18
1.1 Dfinitions 18
1.1.1 Dfinitions du changement.. 18
1.1.2 Dfinitions du changement organisationnel 20
1.2 Historique du changement organisationnel... 20
1.3 Typologie du changement organisationnel 23
1.4 Les facteurs dclencheurs de changemht. 25
1.4.1 Facteurs externes 25
1.4.2 Facteurs internes 28
1.5 Le processus de changement... 31
1.5.1 Le modle de Lewin 31
1.5.2 Le modle de Collerette et al. (1997) 32
1.6 Les trois dimensions des changement1i 36
1.7 Les rsistances aux 37
1.7.1 Dfinitions des rsistances au changement... 37
1.7.2 Les facteurs de rsistance au changement 39
1.7.2.1 Les rsistances relies l'individu .40
1.7.2.2 Les rsistances relies au systme social... .41
1.7.2.3 Les rsistances relies au mode d'introduction du changement.. 42
1.8 L'adaptation au changement. .43
1.9 Les motions au travail 44
1.9.1 Dfinitions 44
1.9.2 Importance des motions dans une organisation .47
IV
1.9.3 Le processus de l'motion .49
1.10 Le stress 50
1.10.1 Dfinitions du stress 50
1.10.2 La conception mdicale du stress 54
1.10.3 La conception psychologique du stress 54
1.10.4 Les trois types de stress 56
1.10.5 Les origines du stress 57
1.10.6 Les consquences du stress 60
1.11 Lien paradoxal entre changement et motions 61
1.12 Les principales tudes sur les changements organisationnels et les
motions 61
1.12.1 tude de Paterson et Hartel (2002) 61
1.12.2 Les tudes de Kiefer (2002a et 2002b) 62
CHAPITRE II PROBLMATIQUE DE RECHERCHE ET CADRE CONCEPTUEL.. 69
2 PROBLMATIQUE, QUESTION DE RECHERCHE ET OBJECTIFS 69
2.1 Question et objectifs de la recherche 70
2.2 Hypothses de recherche 71
2.3 Cadre thorique 73
2.4 Les principales variables 74
2.4.1 Le changement organisationnel 74
2.4.2 Les motions au travail 74
2.4.3 Le stress au travail 74
2.4.4 L'anxit 74
2.5 Apports thoriques et pratiques de la recherche 74
2.6 Pertinence de la recherche 76
2.7 Limites de la recherche 76
CHAPITRE III CADRE OPRATOIRE 77
3.1 Le cadre de l' tude 77
3.2 Le questionnaire 77
3.3 Les mesures des variables 79
3.3.1 Changement organisationnel 79
v
3.3.2 Les motions au travail pendant les changements organisationnels 79
3.3.3 Le stress 80
3.3.4 L'anxit (BAI) 80
3.4 Les avantages et les lintes de la dmarche et de l'instrument de mesure 81
3.5 Caractristique de notre chantillon 82
CHAPITRE IV PRSENTATION DES RSULTATS 85
4.1 Les motions au travail 85
4.2 Les motions ressenties durant le changement organisationnel... 89
4.3 Les changements organisationnels 93
4.4 Comparaison des moyennes appareilles , 103
4.5 La dtresse psychologique 109
4.6 L'anxit (BAI) 110
4.7 Perception des rsultats du changement sur la vie au travail. 11O
4.8 Les tableaux de corrlation III
4.8.1 Corrlation entre le changement et les motions 111
4.8.2 Corrlation entre le changement et le stress 117
4.8.3 Corrlation entre le changement et l'anxit 118
4.9 Analyses factorielles 119
4.10 Analyses de rgression 120
4.11 Vrification des hypothses 122
CHAPITRE V DISCUSSION 127
5.1 Discussion des rsultats 127
5.2 Comprendre la signification de certaines motions durant le changement
organisationnel. 135
5.2.1 Comprendre la confiance et la mfiance durant le changement
organisationnel 137
5.2.2 Comprendre l'indiffrence durant le changement organisationnel... 142
5.2.3 Comprendre la frustration durant le changement organisationnel 144
5.2.4 Comprendre la dception durant le changement organisationneL 146
5.3 Discussion des implications pour les organisations 147
5.4 Discussion des lintes et avenues de recherche 148
VI
CONCLUSION 150
BIBLIOGRAPHIE 158
LISTE DES FIGURES
Figure 1.1 Les phases et les tapes du changement... 34
Figure 1.2 Comparaison entre les approches traditionnelles et l'approche alternative:
liens entre les suppositions des motions et les implications pour le
management du changement. 68
ANNEXE
ANNEXE 1 QUESTIONNAIRE 132
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.1 Synthse de l'historique du changement.. 21
Tableau 1.2 Synthse des diffrents types de changement 25
Tableau 1.3 Les diverses sources des transformations majeures de l'environnement
organisationnel. 26
Tableau 1.4 Importance relati ve des principales raisons l'origine de la restructuration des
entreprises canadiennes 29
Tableau 1.5 Motifs de la restructuration dans les entreprises ayant subi une restructuration (en %) 30
Tableau 1.6 Synthse des facteurs de rsistance au changement 43
Tableau 1.7 Synthse des dfinitions du stress (au travail) 53
Tableau 1.8 Les motions positives et ngatives durant le changement tudes de Kiefer (22a) 63
Tableau 3.1 Synthse des chelles utilises dans le questionnaire 81
Tableau 3.2 Rpartition des rpondants par tranche d'ge 82
Tableau 3.3 Le niveau de scolarit des rpondants 83
Tableau 3.4 Tableau des rpondants par tranche de revenus bruts 83
Tableau 3.5 Le statut d'emploi des rpondants 84
Tableau 4.1 Moyennes des motions au travail 87
Tableau 4.2 Les motions les plus ressenties au travail.. 88
Tableau 4.3 Les motions positives les plus ressenties au travail.. 89
Tableau 4.4 Les motions ngatives les plus ressenties au travail 89
Tableau 4.5 Moyenne des motions ressenties durant le changement organisationneL 91
Tableau 4.6 Les motions durant le changement organisationneL 92
Tableau 4.7 Les motions positives les plus ressenties durant le changement.. 93
Tableau 4.8 Les motions ngatives les plus ressenties durant le changement.. 93
Tableau 4.9 L'organisation a-t-elle effectu des changements organisationnels dans les 12
derniers mois? 94
Tableau 4.10 Les motifs du changement ont-ils t expliqus? 94
Tableau 4.11 Les motions de ceux qui ont rpondu: oui l'entreprise a expliqu les motifs des
changements 95
Tableau 4.12 Les motions de ceux ayant rpondu non ou je ne sais pas la question: l'entreprise
a-t-elle expliqu les motifs des changements? 96
Tableau 4.13 Avez-vous compris les objectifs du changement? : 96
Tableau 4.14 Les motions de ceux qui ont compris les objectifs du changement.. 97
Tableau 4.15 Les motions de ceux qui ont compris partiellement le changement 98
Tableau 4.16 Les motions de ceux qui n'ont pas compris les objectifs du changement 99
Tableau 4.17 Avez-vous pu participer au processus de changement? 99
Tableau 4.18 Les motions de ceux qui ont pu participer et qui ont effectivement particip au
processus du changement 100
Tableau 4.19 Les motions de ceux qui ont pu participer et qui n'ont pas voulu y participer. 10 1
Tableau 4.20 Les motions de ceux qui ont voulu et n'ont pas pu participer 102
Tableau 4.21 Les motions de ceux qui n'ont pu participer et ne l'ont pas voulu 103
Tableau 4.22 Comparaison des moyennes appareilles des motions au travail et des motions
durant le changement organisationnel 105
Tableau 4.23 Comparaison des moyennes appareilles des motions au travail et des motions
durant le changement organisationnel (statistiques non significatives) L7
Tableau 4.24 Comparaison des moyennes appareilles des motions (/stress) au travail et des
motions (/stress) durant le changement organisationnel 108
'Tableau 4.25 Indice de dtresse psychologique 109
'Tableau 4.26 La gravit de l'anxit (0/0) 110
Tableau 4.27 Tableau des frquences Q46 III
Tableau 4.28 Corrlations entre les motions et changement II' explication et la comprhension du
changement. 112
Tableau 4.29 Corrlations non significatives entre les motions et l'explication et la
comprhension du changement. 114
Tableau 4.30 Corrlation entre les motions, le stress et les deux variables: explication et
comprhension du changement.. 116
Tableau 4.31 Corrlation entre le changement et le stress, la dtresse et l'anxit 117
Tableau 4.32 Rsultats de l'analyse factorielle des motions durant le changement organisationnel 120
Tableau 4.33 Analyse de rgression variable explication des changements et motions 121
Tableau 4.34 Analyse de rgression variable comprhension du changement sur les motions 122
Tableau 5.1 Les motions corrles avec les deux variables: explication et comprhension 137
RsUM
L'objectif principal de ce mmoire est de vrifier quels sont les liens entre le
changement organisationnel et les motions des travailleurs. Plus prcisment, nous
poursuivons quatre objectifs de recherche: premirement, vrifier le lien entre le
changement et les motions des travailleurs; deuximement, tester les liens entre
changement et stress ; troisimement, vrifier la corrlation du changement avec
l'anxit; finalement, essayer de comprendre la signification de certaines motions,
du moins les plus significatives, au cours du changement.
Au total, notre' tude nous a conduit laborer neuf hypothses. La premire
hypothse est la suivante: les changements organisationnels impliquent plusieurs
motions au travail. La deuxime se formule comme ainsi: les changements
organisationnels occasionnent du stress chez les travailleurs. La troisime hypothse
consiste vrifier si les changements organisationnels occasionnent de l'anxit chez
les travailleurs de l'organisation X. La quatrime hypothse vise vrifier si
l'explication a une corrlation positive avec les motions. La cinquime consiste
tester si la comprhension du changement a une corrlation positive avec les
motions. La sixime est la suivante: l'explication du changement a une corrlation
ngative avec le stress. La septime se formule ainsi: la comprhension du
changement a une corrlation ngative avec le stress. La huitime teste si
l'explication du changement organisationnel a une corrlation ngative avec
l'anxit. Finalement, la dernire consiste vrifier si la comprhension du
changement organisationnel a une corrlation ngative sur l'anxit.
Compte tenu de nos objectifs, nous avons effectu une recherche quantitative. Les
questionnaires utiliss taient auparavant tests et valids. Les questionnaires ont t
11
administrs l'ensemble des travailleurs et travailleuses d'une organisation publique
fdrale au Qubc. Au total, 341 sur 760 employs ont rpondu notre
questionnaire. Notre taux de rponse correspond 45 %.
Les rsultats de la recherche indiquent que plusieurs motions sont ressenties au
travail. vrai dire, 80% des motions ressenties au travail sont positives et les autres
20% sont ngatives. Nos rsultats dvoilent aussi que le changement organisationnel
a des effets sur les motions. Donc, la question de recherche se vrifie. En effet,
durant les changements les travailleurs de l'organisation X ressentent des motions
la fois positives (50 %) et ngatives (50 %). galement, nos rsultats dmontrent
qu'il ya une corrlation entre les changements et le stress. Cependant, il n'y a pas de
corrlation entre les changements et l'anxit dans l'organisation X. De mme, nos
rsultats montrent que l'explication et la comprhension du changement ont des effets
positifs sur certaines motions. Mais, l'explication et la comprhension du
changement ont un effet ngatif sur l'anxit.
Mots cls: changement organisationnel, motions au travail, comprhension du
changement, stress, anxit
INTRODUCTION
Le changement est au cur des organisations modernes. Plusieurs disciplines et
plusieurs auteurs se sont penchs sur ce phnomne (Collerette et al. 1997 ; Handy
1995; Tessier et Tellier, 1993). D'aprs une tude de l'American Management
Association et Deloitte & Touche LLP (1994), prs de 84% des entreprises
amricaines taient ce moment-l en train d'effectuer des transfonnations majeures
(Romano, 1995). Ces changements sont nombreux depuis le dbut des annes 80 et
les plus frquents touchent la technologie, le rengineering, les modifications dans les
politiques et les stratgies. Selon Kwan (2000), les restructurations
1
ont t plus
rpandues dans les annes 1990 que dans les annes 1980 (p. 17). Au Canada, les
deux secteurs les plus touchs par des restructurations sont ceux des services et de la
fabrication. Du fait que ces deux industries sont situes dans le centre du Canada, le
fardeau de la restructuration a t plus lourd pour les entreprises de deux provinces,
l'Ontario 46,8 %, et le Qubec 18,8 % (Magun, 1998).
Quoique l'utilisation du concept de changement soit largement rpandue, celui-ci
reste souvent mal dfini. La question qui se pose vritablement est de savoir de quel
changement il s'agit en fait.
vrai dire, de nombreux changements peuvent faonner l'environnement des
entreprises, notamment ceux qui sont devenus plus rapides et plus chaotiques que
jamais
2
. Parmi ceux qui sont les plus frquemment mentionns dans la littrature, on
1 La restructuration est une forme de changement relative la rduction des effectifs et la
ringnierie. Ces deux formes de changement ont une connotation ngative.
2 C'est pour cette raison qu'ils mritent une attention particulire.
13
trouve les changements conomiques, politiques, technologiques et sociaux
3
. Ces
changements organisationnels remettent constamment en question la faon de
concevoir et de grer, et ils demandent souvent que l'on recherche ou invente de
nouvelles faons de s'ajuster.
Tout changement comporte aussi son lot de contradictions, car il concerne la fois les
changements externes, qui sont lis au march, la technologie, la concunence, et
les changements internes, qui sont propres aux structures et aux politiques internes de
l'organisation. Ces diffrents changements constituent un enjeu majeur dans la vie de
l'organisation. Selon les conceptions contingentes et systmiques, ils reprsentent une
solution qui permet l'organisation de rpondre au problme crucial de l'adaptation
l'environnement dans lequel elle uvre et dont elle dpend
4
.
Face tous ces changements et au risque de disparatre, les organisations doivent se
transformer, repenser et redfinir leurs structures et leurs stratgies. Ce nouvel
objectif que s'imposent alors les organisations est loin d'tre incompatible avec leur
vocation premire de production de richesse et de recherche de profits (Boucher,
1974). En effet, les deux objectifs vont de pair.
Afin de rejoindre leur nouvel objectif, les organisations doivent miser sur l'acteur
comme facteur dterminant de leur transformation (conception volontariste du
changement par opposition la conception dterministe\ En effet, c'est cette
dimension intangible, la dimension humaine, qui est la clef de vote de la russite du
3 Nous expliquerons en dtail ces diffrents changements dans le chapitre I.
4 Cette recherche de solution vient remettre en cause l'ide du modle universel (the one best way) qui
conoit les changements organisationnels comme une ncessit (Perret, 1996).
5 La conception dterministe conoit les entreprises comme des entits passives, ou plutt ractives
aux stimuli de l'environnement, les ractions tant fortement structures par le contexte
environnemental (Perret, 1996, p. 3)
14
changement organisationnel. D'aprs Bareil (2004), le changement organisationnel
ne peut se raliser sans l'apport des individus (p. 21). En effet, ce sont eux qui vont
enrichir, amliorer, d?nner du sens aux choses faire en sorte que les changements
apportent les rsultats escompts.
Cependant, pour que l'organisation change, il faut que les individus qui la composent
changent aussi (Bareil, 2004) et qu'ils parviennent s'adapter la nouvelle ralit
organisationnelle. D'aprs Bareil (2004), l'adaptation fait rfrence un effort
soutenu pour satisfaire des exigences leves ou qui dpassent les capacits (p. 39).
Pour leur part, Lazarus et Folkman (1984) traitent d'un autre type d'ajustement: le
coping, QU se tirer d'affaire, qu'ils dfinissent comme tant fait des efforts cognitifs et
comportementaux permettant de grer les demandes externes et internes qui sont
values comme dpassant les ressources de la personne.
Afin de s'adapter, les individus font deux valuations de leur situation. La premire
est dite primaire et elle consiste valuer dans quelle mesure les changements
peuvent mettre en danger leur bien-tre. L'valuation secondaire mne s'interroger
sur les moyens ou les stratgies mettre en uvre afin de s'ajuster. Ainsi l'adaptation
provoque des motions qui facilitent l'valuation de la situation d'adaptation et la
prparation des rponses appropries aux circonstances (Morin, 1996, p. 234). En
effet, les motions et le stress sont les deux types de rponses de l'organisme une
demande d'adaptation (Morin, 1996).
Cependant, malgr le rle cl des individus dans le changement organisationnel
(Bareil, 2004), les organisations se sont davantage proccupes de la faon
d'introduire les changements que de la faon de les grer. Par ailleurs, les
changements organisationnels ont multipli les rorganisations, les coupures de
postes et accru l'effritement des conditions de travail, ce qui a mis en pril la sant
des travailleurs, plus particulirement leur sant mentale (Vinet et al. 2003).
15
la lumire de ce qu'on vient de voir, la question qu'on se pose alors est celle-ci:
quel est le lien ou quels sont les liens entre les changements organisationnels et les
motions des travailleurs?
Le but prenuer de ce mmoire est de vrifier les liens entre les changements
organisationnels et les motions des travailleurs. vrai dire, notre question de
recherche se fonnule comme suit : quelles sont les impacts des changements
organisationnels sur les motions des employs? Plus exactement, nous poursuivons
quatre objectifs dans ce mmoire. Le premier consiste tester le lien entre les
changements et les motions des travailleurs. Le second vise tester le lien entre les
changements et le stress. Le troisime entend vrifier la corrlation des changements
avec l'anxit. Finalement notre quatrime objectif consiste essayer de comprendre
la signification de certaines motions, les plus significatives, durant les changements.
Le bilan de littrature nous a fait constater la raret des publications et des tudes sur
le thme du changement organisationnel et des motions. Sur le plan thorique, nous
voulons que cette recherche apporte une contribution la littrature francophone sur
le sujet et contribue l'amlioration des connaissances des modles du changement
organisationnel dans un univers thorique et pratique marqu par la prolifration de
recettes prtendant la plupart du temps l'universalit ou au one best way.
galement, nous nous intressons aux motions parce qu'elles sont au cur de la
gestion du changement organisationnel et qu'elles ne doivent en aucun cas tre gres
loin de l'organisation. Les chercheurs et les gestionnaires ont tout intrt mieux les
comprendre, car elles sont bien influentes et elles sont sources pertinentes
d'infonnations.
Sur le plan pratique, nous voulons que cette recherche aide les praticiens qUi
16
procdent quotidiennement des changements organisationnels et ceux qui projettent
de tels changements ou qui sont dj engags dans cette voie. Ils sauront alors viter
les cueils et les checs dans l'implantation des changements.
Pour tout dire, nous souhaitons que ce travail devienne une source prcieuse
d'infonnation pour tous ceux qui s'intressent au changement, aux motions, au stress
et l'anxit.
Afin de rpondre adquatement l' objecti f de cette recherche, nous avons choisi de
mener une recherche quantitative dans une organisation publique fdrale au
Qubec? Nous avons envoy 760 questionnaires. Notre chantillon est compos de
341 travailleurs et notre taux de rponse est de 45%.
En fait, cette tude est mene la demande conjointe de l'organisation et du syndicat.
Le mandat qui nous a t confi vise dtecter l'existence de symptmes rvlant la
prsence de problmes de sant mentale dans l'organisation. Nous avons mesur ces
symptmes l'aide d'un questionnaire compos d'chelles testes et valides.
La principale limite de cette recherche, c'est qu'elle est base sur une seule
organisation. Nous ne pouvons donc gnraliser les rsultats et les reporter
l'ensemble des organisations. Nous n'avons pas tudi non plus un type de
changement en particulier. Nous avons plutt trait des changements d'une faon
gnrale et, en consquence, nous ne pouvons gnraliser nos propos.
Une autre limite de notre recherche tient au fait qu'elle est base sur une seule vision,
la vision socio-motionnelle. Nous savons bien que le changement organisationnel est
un phnomne polymorphe et complexe, que son tude demande la rconciliation de
17
plusieurs perspectives disciplinaires fort diffrentes afin de pouvOir rrueux le
comprendre. Nous avons pourtant choisi d'aborder notre recherche selon une seule
perspective. En effet, la prise en considration d'une telle perspective socio
motionnelle constitue un levier de premire importance dans la comprhension de la
dimension motive du changement organisationnel.
Voici les principales sections de ce mmoire. Le premier chapitre est divis en deux
parties. La prenre fait la recension des crits sur le changement organisationnel et
la deuxime partie traite des motions et du stress au travail. Le but de ce chapitre est
de neux saisir les concepts de changement, d'motion et de stress au travail. Le
deuxime chapitre prsente la problmatique, la question de dpart et les objectifs de
la recherche ainsi que sa pertinence. Nous y dfinissons galement nos principales
hypothses, nos variables et les limites de la recherche. Le troisime chapitre donne
notre cadre opratoire. Nous y exposons la dmarche mthodologique qui a t
choisie afin de mener bien cette recherche. Le quatrime chapitre comprend les
rsultats de notre recherche et les analyses qui ont t effectues. Le cinquime
chapitre prsente diffrentes analyses des rsultats que nous avons obtenus, et cela
la lunre de notre bilan des connaissances. La conclusion donne une vue d'ensemble
de la recherche ainsi qu'un bref rappel des rsultats, nous y rappelons les limites de la
recherche, nous soumettons quelques recommandations et nous proposons d'autres
voies de recherche possibles.
7 Nous tairons son nom tout au long de ce mmoire et nous l'appelons l'organisation X.
CHAPITRE 1
REVUE DE LA LITTRATURE
Ce chapitre, nous l'avons divis en deux parties. Dans la premire, nous traitons des
changements organisationnels afin de mieux les comprendre. Dans la seconde, nous
prsentons les motions et le stress ressentis au travail.
La premire partie donne une recension des crits sur les changements
organisationnels. Nous l'avons divis en huit sections: la premire dfinit le
changement de faon gnrale et le changement organisationnel en particulier; la
deuxime dresse l'historique du changement organisationnel; la troisime prsente
les diffrents types de changement organisationnel; la quatrime explique les facteurs
dclencheurs du changement; la cinquime aborde le processus de changement; la
sixime dcrit les trois dimensions du changement; la septime traite des rsistances
aux changements et finalement, la huitime section aborde l'adaptation au
changement.
1.1 Dfinitions
Dans les sciences de la gestion, le changement est encore un thme qui englobe de
nombreuses significations diffrentes. Changer, c'est tout la fois devenir, s'ajuster,
s'adapter et transformer (Beaudoin, 1990, p. 43).
Il nous semble essentiel, devant la pluralit des significations, souvent contradictoires
d'ailleurs, qui entourent notre concept, d'claircir et de dfinir ds prsent la notion
du changement. Pour illustrer ce propos, nous partirons de quelques dfinitions
simples du changement pour arriver ensuite une proposition de clarification de la
dfinition du changement organisationnel.
1.1.1 Dfinitions du changement
Certains auteurs ont dfini le changement comme tant le passage d'un tat un
autre, qui est observ dans l'environnement et qui a un caractre relativement
19
durable (Collerette et al. 1997, p. 20). De son ct, Blanger (1994) donne une
dfinition trs proche de la premire et le changement serait le passage d'un tat
actuel un tat dsir, d'une situation originale actuelle, juge inadquate, une autre
considre comme tant plus adapte, qui rpond mieux aux exigences du milieu ou
aux nouvelles aspirations des personnes concernes (p. 357). Ainsi, selon Blanger,
le changement constitue une sorte de rupture d'quilibre. Il peut donc tre crateur
d'une situation plus ou moins inconfortable ou gale la recherche d'un nouvel
quilibre.
D'aprs Grouard et Meston (1998), le changement est l'tat de ce qui volue, se
modifie (p.6). Pour Hafsi et Fabi (1997), le changement nat de la diffrence entre
un tat vcu et un tat dsir dont la prise de conscience provient d'un surcrot
d'information externe ou interne qui gnre un stress organisationne1 (p.98).
Quant Bateson, il existe selon lui deux niveaux de changement. Le premier est celui
qui s'opre dans un systme sans le modifier et le deuxime est celui qui introduit une
transformation du systme auquel il s'applique. Il implique donc la modification des
connaissances et des reprsentations (dans Emery, 2000).
Bartoli et Hermel (1986) regroupent les changements en trois catgories: (1) les
changements ponctuels mineurs, que ce soit en termes de temps ou d'espace,
(Chapomi), (2) les changements ponctuels majeurs dont l'incidence est durable
moyen ou long terme (Chapomi) et (3) les changements permanents qui sont de
vritables processus de changement (Chaper).
partir de ces dfinitions, nous pouvons constater que la notion de changement
englobe plusieurs lments parfois complmentaires. Cependant, nous voulons cibler
davantage le concept de changement organisationnel, car il correspond mieux au type
de changement sur lequel nous allons nous attarder dans le cadre de ce mmoire.
20
1.1.2 Dfinitions du changement organisationnel
Il existe un grand nombre de dfinitions du changement organisationnel. Nous en
retiendrons deux qui nous paraissent plus pertinentes.
D'aprs Grouard et Meston (1998), le changement organisationnel est le processus
de transformation radicale ou marginale des structures et des comptences qui
ponctue le processus d'volution des organisations (p. 98).
Pour Collerette et al. (1997), le changement organisationnel est toute modification
relativement durable dans un sous-systme de l'organisation, pourvu que cette
modification soit observable par ses membres ou les gens qui sont en relation avec ce
systme (p. 20).
Deux lments importants ressortent de ces dfinitions. Tout d'abord, les auteurs
s'intressent aux formes de changement organisationnel qui sont perceptibles par
ceux qui les vivent dans l'environnement. Ensuite, l'intrt pour ce changement est
reli au jugement et la perception de la personne qui le vit.
Dans le cadre de ce travail, nous retiendrons cette dfinition de Collerette et al.
(1997). C'est elle qui explicite le mieux le changement organisationnel et qui
correspond le mieux ce que nous voulons tudier.
Dans la partie qui suit, nous traitons du la typologie du changement organisationnel.
1.2 Historique du changement organisationnel
Demers (1999) numre trois grandes priodes de recherche sur le changement
organisationnel (et stratgique). D'abord, celle qui suit la i
me
guerre mondiale, puis
celle de la fin des annes 70, et finalement, la priode actuelle qui corrunence ds la
fin des annes 80. Pour chacune, Demers (1999) dcrit brivement le contexte socio
21
conomique qui l'accompagne, donne les principales perspectives thoriques et
souligne sa contribution la recherche proprement dite. Dans le tableau 1.1, intitul
synthse de l'historique du changement, nous avons synthtis les propos de Demers
(1999).
Tableau 1.1
Synthse de l'historique du changement
Les principales
Les priodes
Le contexte socio
conomique
Dfinition du changement perspectives
thoriques
1. Fin de la Croissance et stabilit

Synonyme de progrs,

Thorie de la
2me conorrque

de dveloppement crOIssance,
guerre organisationnel,

de cycle de vie,
mondiale

de croissance et

de la contingence
d'adaptation de dveloppement
organisationnel
2. Fin des Rcession et Processus discontinu et Approche de
annes 70 dcroissance: rvolutionnaire. l'cologie des
Crise ptrolire
. '
vnement dramatique, populations.
1973 Une crise dans la vie de Approche
Arrive de l'organisation configurationnelle
nouveaux Thories culturelle
concurrents sur la et cognitive
scne Thorie de
internationale l'quilibre ponctu.
3. Fin des Crises de toute La seule chose prvisible. Thories de
annes 80 nature: Une ralit quotidienne. Un l'apprentissage.
jusqu' la Concurrence processus continu

Thories
priode accrue d'apprentissage qui permet volutionnistes
actuelle
.
Prcarisation de l'innovation.

Thories de la
l'emploi

L'affaire de tous les complexit (thorie
membres de l'organisation du chaos)
Les approches
constructi vistes.
D'abord, il ya la priode qui suit la 2
me
guerre mondiale et qui est reconnue comme
une priode de croissance et d'adaptation. En effet, ces annes glorieuses d'aprs
guerre ont t marques par une croissance miraculeuse et par une stabilit
conomique qui se sont poursuivies jusqu'au milieu des annes 70. Le changement est
ici synonyme de progrs puisque l'environnement est favorable et prvisible et que le
22
processus de changement y est graduel et continu. Les changements qui ont marqu
cette priode se dfinissent en termes de dveloppement organisationnel, de
croissance et d'adaptation (Demers, 1999). Les changements organisationnels les plus
en vogue touchaient les structures et les stratgies. Par ailleurs, l'organisation tait
considre comme un instrument manuvrable par ses dirigeants.
Ensuite, arrive la deuxime priode la fin des annes 70, nomme aussi la priode
de mort ou de la transformation (Demers, 1999). Elle est dite aussi priode de l're
conomique et de la loi du march. Cette priode reste marque par une rcession
conomique attribuable aux deux crises ptrolires de 1970 et de 1973 et galement
l'arrive de nouveaux concurrents, notamment la concurrence asiatique, sur la scne
internationale au dbut des annes 80. ce moment-l, surviennent aussi les
premires privatisations des socits d'tat. Les changements sont perus comme des
vnements dramatiques et ngatifs, ils sont synonymes de crise dans la vie d'une
organisation. Le processus de changement parat plutt radical et men le plus
souvent par des dirigeants super hroques ou des visionnaires qui agissent sur la
culture, la structure et les stratgies afin de les transformer. la diffrence de la
premire priode, les organisations ne sont pas perues comme un instrument
manipulable par ses dirigeants.
Finalement, la priode actuelle est marque par la mondialisation des marchs, par la
prcarit du travail et par les mises pied massives. Elle est dite aussi priode
d'apprentissage et d'volution (Demers, 1999). Le changement fait ici partie de la
ralit des organisations et de leur quotidien, il devient mme la seule chose
prvisible. Il est ainsi durable et continu. Il n'est plus alors compos d'vnements
rares ou bouleversants, mais il s'apparente plutt un vcu quotidien et un
processus continu d'apprentissage permettant l'innovation. Le changement est alors
l'affaire de tous et non seulement la proprit de dirigeants hroques. Tous les
membres de l'organisation sont susceptibles de devenir des initiateurs de changement
23
tout autant que ses dirigeants. Ainsi, le processus de changement est vritablement
proactif et ractif.
1.3 Typologie du changement organisationnel
Grouard et Meston (1998) reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils
peuvent tre brefs ou profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposs.
Grouard et Meston (1998) donnent deux types de changements, ceux qUi sont
provoqus et ceux qui sont subis. Le changement provoqu, ou changement choisi,
souhait, volontaire, etc., est celui qui est dcid alors que les performances de
l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de
redressement : la part de march et la rentabilit correspondent aux objectifs, la
satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la technologie
utilise est performante. Le changement est dcid soit pour amliorer une situation,
soit pour anticiper une possible dgradation de celle-ci (Grouard et Meston, 1998, p.
9). Le changement subi ou impos est celui [qui est] engag tardivement. Il devient
alors la condition ncessaire la survie de l'entreprise ou de la partie concerne de
celle-ci (Grouard et Meston, 1998, p. 9).
Gnralement, le changement provoqu est peru comme tant plus confortable et
plus efficient. Il est plus confortable parce que les acteurs ont plus de marge de
manuvre et ont plus de temps pour grer les changements. Gnralement, ce type de
changement ne se heurte pas des fOlmes de blocages trs contraignantes. Pour ce
qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manuvre. Ils doivent
souvent brusquer les vnements afin d'arriver leurs fins. Dans la plupart des cas, ils
sont contraints de faire plus dans un laps de temps le plus court possible. C'est alors
la survie de l'entreprise qui en dpend.
24
Quant au changement impos, nous pouvons dire qu'il peut tout autant exister dans
des entreprises fortement hirarchises que dans des organisations plus ouvertes au
dialogue. Pour le mener bonne fin, l'adhsion des personnes concernes est toujours
requis et cela, ds le commencement du projet.
Dans le mme sens, Demers (1999) parle de changement radical, c'est--dire un
changement global et rapide plutt que graduel et la pice (p. 5). Un tel type de
changement serait ncessaire afin de briser l'inertie, de minimiser les risques
d'incohrence et de rduire les cots lis au passage d'une configuration une autre.
Ce type de changement est gnralement initi par des dirigeants dans les situations
de crise. De son ct, Johson (1966) dfinit le changement radical comme tant un
changement dans le systme des valeurs de base d'une entreprise.
Quant Dupuis et Kuzminski (1998), ils parlent de changement planifi par
opposition changement spontan ou non planifi. Selon eux, le changement planifi
est celui qui vise des objectifs prcis pour ce qui est de son contenu, bien que
ceux-ci ne soient pas toujours atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des
intentions formules, des objectifs atteindre, tandis que, dans le cas du changement
spontan, ces lments sont absents la plupart du temps (Dupuis et Kuzminski,
1998, p. 360).
Demers (1999) met l'accent sur le fait que le changement que nous vivons est celui de
l'apprentissage et de l'volution. Elle considre que le changement n'est plus un
vnement rare et bouleversant mais une ralit quotidienne. Il n'est plus l'affaire du
dirigeant du sommet, mais au contraire, l'affaire de tous les membres de
l'organisation. Cette nouvelle conception du changement rhabilite le rle des
membres de l'organisation et des intresss qui ne sont plus considrs comme
utilisant surtout leur marge de manuvre pour rsister au changement dcrt par la
direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut tre
25
utile pour l'organisation. En mme temps, les dirigeants deviennent des agents de
changement parmi d'autres. Ils ont certes plus de pouvoir que les autres, cependant,
leur pouvoir leur sert davantage faciliter le changement plutt qu' le contrler.
Le tableau 1.2 synthtise les diffrents types de changements organisationnels que
nous venons d'expliciter. Par la suite, nous traiterons des facteurs dclencheurs de
changement organisationnel.
Tableau 1.2
Synthse des diffrents types de changement
Auteur(s) Types de changement

Grouard et Meston
(1998)

Le changement provoqu et le changement subi


Demers (1999),
Johson (1966)

le changement radical

Dupuis et Kuzminski

le changement planifi et le changement
(1998) spontan

Demers (1999)

l'apprentissage et l'volution
1.4 Les facteurs dclencheurs de changement
Cette section prsente les facteurs qui contribuent engager l'organisation dans un
processus de changement organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients
que le changement peut rsulter d'autres phnomnes aussi nombreux que diffrents.
C'est la spcificit de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement reste
finalement unique. Nanmoins, il y a quelques causes communes qui dclenchent
gnralement le changement et qui s'expliquent par des facteurs externes ou internes.
1.4.1 Facteurs externes
Les facteurs externes sont gnralement associs l'environnement dans lequel se
trouve l'organisation ou des lments qui lui sont extrieurs et qui changent.
26
Grouard et Meston (1998) ont identifi six facteurs externes principaux, facteurs qui
sont aussi des motifs de changement: le march, la concurrence, les innovations
technologiques, l'volution de la lgislation et de la rglementation, la modification
de l'actionnariat et enfin l'volution de la socit, des modes de vie et des modes de
penser.
De son ct Rondeau (1999) parle de quatre forces qui faonnent l'environnement
d'aujourd'hui: les changements conomiques, politiques, technologiques et sociaux.
Ces diffrents lments se retrouvent presque tous dans la plupart des ouvrages qui
traitent du changement organisationnel.
Le tableau 1.3 prsente le modle de Rondeau (1999) qui traite des diverses sources
des transfonnations majeures de l'environnement organisationnel.
Tableau 1.3
Les diverses sources des transformations majeures
de l'environnement organisationnel
Sources de nature conomique Sources de nature technologique
mondialisation des conomies NTIC
accroissement de la concurrence change de donnes (ED!., etc.)
volution d'une conomie de masse vers . systmes de gestion intgrs-ERP (ex. :
une conomie.du savoir SAP, J:>eopleSoft, etc.)
gestion du savoir
Sources de nature politique Sources de nature sociale
drglementation des marchs diversification de la main-d'uvre
prcarit des structures de contrle dclin des traditions et de la hirarchie
croissance de l'autonomie et du libre
arbitre dans les choix sociaux
Source: Rondeau (1999)
Nous retrouvons d'abord les changements conomiques associs aux phnomnes de
la mondialisation des conomies et l'accroissement de la concurrence qui forcent les
organisations mieux se positionner stratgiquement afin de tirer le maximum de leur
27
situation. Cependant, elles sont l'origine de pressIOns sur les organisations qUI
doivent, pour survivre, contrler leurs cots. Parmi les stratgies d'ajustement
adoptes par les organisations afin d'accrotre leur flexibilit et diminuer leurs
dpenses, nous retrouvons la rationalisation, la dcroissance (downsizing),
l'aplatissement des structures ou l'impartition (outsourcing).
Une autre force active dans l'environnement des entreprises, c'est l'volution de leur
environnement politique. En effet, la drglementation des marchs et la diminution
des structures de contrle de l'tat ont entran l'organisation vers de nouvelles
stratgies d'ajustement. On parle alors de partenariats ou d'alliances stratgiques tels
que des fusions, des acquisitions, etc. En outre, de nouvelles formes d'organisation
sont de plus en plus frquentes. La drglementation et le dsengagement de l'tat ont
galement servi remettre en cause les anciennes manires de grer l'organisation.
C'est ainsi que dans ce nouveau contexte, on parle de plus en plus de changement de
paradigme pour expliquer la transformation laquelle les entreprises se sont prtes.
En effet, le changement de paradigme est devenu une ncessit, car nos modles
thoriques peuvent facilement devenir de vritables carcans. Ils ont tendance nous
conditionner voir et interprter la ralit d'une certaine faon et ignorer plusieurs
autres facettes de la ralit. vrai dire, nos paradigmes ne sont pas toujours justes et
ils peuvent nous mener poser des jugements hasardeux et prendre des dcisions
errones. Pour cette raison, dans une phase de changement, l'organisation est souvent
force de rechercher de nouveaux paradigmes afin de survivre.
Enfin, nous retrouvons les changements technologiques qui modifient souvent la
configuration des organisations et l'amnagement du travail. D'vidence, les
nouvelles technologies rendent possible le dveloppement de nouvelles formes de
travail telles que le tltravail, le travail distance, etc.
De la mme faon, l'volution de la socit conjugue l'avancement des nouvelles
28
technologies a contribu ' la transformation des organisations. C'est ainsi que les
annes 80 ont eu pour effet d'accrotre l'incertitude chez elles. Alors, par souci de
flexibilit, elles ont dvelopp une stratgie qui consiste rduire leur main-d'uvre
et diminuer leur engagement social, plus spcialement en matire de scurit
d'emploi. Ds lors, les emplois qui sont crs sont de plus en plus de caractre
prcaire.
Nous pouvons aisment le constater, toutes ces transformations sont associes des
pressions externes aux organisations elles-mmes. Ce contexte dans lequel celles-ci
naviguent peut devenir une des sources de leur transformation. D'autres raisons, que
nous appelons les facteurs internes, peuvent aussi tre la source de cette
transformation. En vrit, la plupart du temps, les changements n'ont pas une cause
unique. Ils sont gnralement le rsultat d'un amalgame de facteurs externes et
internes qui peuvent occasionner des ractions tout fait diffrentes mme dans des
organisations d'un mme secteur.
1.4.2 Facteurs internes
Les facteurs internes sont associs l'organisation elle-mme. Ils peuvent apparatre
dans une organisation tout entire ou dans une de ses composantes, units ou
services. TIs sont aussi gnralement relis aux facteurs externes qui agissent alors
comme dclencheurs de changements.
Grouard et Meston (1998) ont identifi deux facteurs internes, appels aussi mobiles
des changements: (1) le dveloppement de l'entreprise et sa croissance, et (2) la
vision du dirigeant.
On peut conclure que les facteurs externes et internes constituent des vnements
dclencheurs du changement. Il faut bien les identifier si nous voulons comprendre le
changement organisationnel et ce qui conduit les organisations changer. L'analyse
29
que l'on peut en faire donne une VISIon globale et holistique du changement
organisationnel et permet de mieux le juger et le grer. Il faut alors se rappeler qu'il
peut ne pas tre reli une cause unique, mais venir d'une combinaison de causes
externes et internes.
L'tude d'Industrie Canada (Magun, 1998) donne ainsi plusieurs raisons qui sont
l'origine de la restructuration des entreprises canadiennes. Parmi celles-ci, nous
trouvons des facteurs internes et des facteurs externes. Les cinq raisons l'origine
d'une restructuration sont, par ordre d'importance, les suivantes (voir tableau 1.4) :
maintenir ou accrotre la part de march, affronter la concurrence sur le march
intrieur, affronter la concurrence sur le march international, hausser le prix des
actions et adopter de nouvelles technologies (Magun, 1998). Une autre tude faite par
la Banque du Canada (Kwan, 2000) donne onze motifs la restructuration (voir
tableau 1.5), motifs voqus par des entreprises ayant subi une restructuration. Celui
qui revient le plus frquemment est celui de la disponibilit et du cot abordable des
nouvelles technologies. Industrie Canada (Magun, 1998) accordait une moindre
importance ce facteur.
Tableau 1.4
Importance relative des principales raisons
l'origine de la restructuration des entreprises canadiennes
(Pourcentage de l'ensemble des rpondants)
Raisons
Sans
importance
Important
Trs
important
Maintenir ou accrotre la part de march 22,6 29,0 48,4
Affronter
intrieur
la concurrence sur le march
24,2 30,6 45,2
Affronter la
international
concurrence sur le march
25,8 32,3 41,9
Hausser le prix des actions 30,5 32,2 37,3
Adopter de nouvelles technologies 45,2 29,0 25,8
Source: Magun (1998)
30
Tableau 1.5
Motifs de la restructuration dans les entreprises
ayant subi une restructuration (en %)
Les motifs de la
restructuration
Secteur des
biens
Annes
Secteur des
services
Annes
Total
Annes
1980 1990 1980 1990 1980 1990
Disponibilit des nouvelles
technologies
18 17 22 29 40 46
Concurrence accrue de la part
d'entreprises canadiennes
12 16 20 301 32 45
Concurrence accrue de la part
d'entreprises amricaines
16 14 6 17 22 31
Cot abordable des nouvelles
technologies
4 9 12 21 16 20
Dsir de soutenir la
concurrence internationale
10 15 6 13 16 28
Modification de la
rglementation 6 7 18 17 24 24
gouvernementale
Concurrence accrue de
l'extrieur de l'Amrique du 14 14 4 4 18 18
Nord
Accord de libre change entre
le Canada et les tats-Unis
12 4 16
Variation importante du taux
de change
0 3 0 2 0 5
Manque de souplesse des
travailleurs canadiens par
rapport aux travailleurs
2 2 2 2 4 3
amricains
Accord de libre change nord-
amricain
0 2 0 2
Nombre d'entreprises ayant
subi une restructuration
27 52 23 69 50 121
Source: Kwan (2000)
31
1.5 Le processus de changement
Dans cette partie, nous vous prsentons d'abord le modle de Lewin (1958) et par la
suite, celui de Collerette et al. (1997).
.1.5.1 Le modle de Lewin
La contribution de Kurt Lewin (1958) sur la comprhension du processus de
changement est indniable. En effet, le modle de Lewin est un classique qu'on
trouve dans la plupart des ouvrages sur le changement organisationnel. Il s'attarde
surtout au changement des attitudes. Le processus de changement est divis en trois
tapes: (1) le dgel ou la dcristallisation, (2) la transition et (3) enfin, le regel ou la
recristallisation (Lewin, 1958).
Le dgel ou la dcristallisation constitue la premire phase du modle de Lewin et
correspond une priode de remise en question des comportements, des attitudes et
des perceptions, que ce soit d'une faon volontaire ou non. Cette phase reflte la prise
de conscience des inconvnients d'une situation, soit de l'cart entre une situation
prsente et une autre plus agrable (Blanger, 1994). Pourtant, le changement n'est
pas encore acquis pour autant. En effet, il ne se limite pas uniquement l'abandon
d'anciens comportements, attitudes ou perceptions, mais il suppose galement
l'acquisition d'autres manires de faire.
La transition correspond la phase d'apprentissage de nouveaux modes de
fonctionnement, d'exprimentation de nouvelles attitudes et d'adoption de nouveaux
comportements. Durant cette phase, les individus investissent l'essentiel de leurs
nergies.
Le regel ou la recristallisation est la phase du changement proprement dit. Pendant
32
cette phase, le changement serait intgr spontanment dans les nouvelles faons de
faire. Par ailleurs, les nouvelles attitudes, valeurs et comportements commencent se
stabiliser et se recristalliser (Bumes, 2004).
1.5.2 Le modle de Collerette et al. (1997)
Collerette et al. (1997), tout en s'inspirant du modle de Lewin, proposent d'examiner
les expriences des acteurs qui vivent le changement afin de pouvoir comprendre ce
qu'ils ressentent et comment ils s'y adaptent. Ainsi, ce modle explique les
interactions entre les individus et entre les groupes pendant que le changement a
cours.
Le modle propos par Collerette et al. (1997) est constitu de quatre phases: l'veil,
la dsintgration, la reconstruction et l'intgration. Ces quatre phases rejoignent celles
du modle de Lewin. En effet la majeure partie de la dsintgration et toute la
reconstruction se droulent pendant la transition. Et finalement, l'intgration
engloberait toutes les activits de recristallisation (Collerette et al. 1997, p. 25).
L'veil reprsente une activit mentale consistant s'interroger sur l'utilit de porter
ou non attention aux pressions en prsence. Il s'agit donc d'une opration de triage.
C'est ce moment-l que l'individu accepte ou refuse de remettre en cause sa
reprsentation du rel. Lorsque l'individu l'accepte, la dsintgration est amorce.
La dsintgration consiste dterminer quels sont les aspects jugs non adapts dans
le systme de reprsentation et dans les pratiques qui en dcoulent, pour les carter ou
en rduire la valeur relative (Collerette et al. 1997, p. 26). Cette phase ne conduit
pas ncessairement au changement.
En effet, ce sont les phases d'veil et d'amorce de dsintgration qui correspondent au
dbut du changement. Pendant cette priode, les individus commencent dvelopper
33
certaines attitudes vis--vis du changement et choisissent alors d'tre rceptifs ou
rfractaires. ce moment-l aussi, des alliances et des coalitions commencent se
former entre les membres des groupes.
Cette priode est gnralement accompagne d'inscurit et d'anxit. C'est le
moment o il y a plus de questions que de rponses et o les individus ressentent un
mlange d'espoir et de mfiance, d'enthousiasme et d'exaspration (Collerette et al.
1997).
Durant la phase de la reconstruction, l'individu se met la recherche de significations
nouvelles qui vont l'aider ragir de faon satisfaisante aux situations qui se
prsentent. Il est en train de s'approprier de nouvelles significations qui lui permettent
de reconstruire sa perception du monde. Cette phase se droule concurremment la
dsintgration. Cependant, nous ne sommes pas la phase de remise en question et
non plus celle du choix final.
La phase d'intgration correspond celle de la recristallisation dans le modle de
Lewin. Pendant cette priode, les nouvelles pratiques deviennent plus naturelles,
elles s'harmonisent avec les autres dimensions du quotidien et font dsormais de plus
en plus partie des habitudes (Collerette et al. 1997, p. 36). Ces auteurs parlent de
deux types d'intgration : l'intgration intrasystmique et l'intgration inter
systmique.
la figure 1.1, apparaissent les trois phases proposes par Lewin, puis au bas, les
quatre phases proposes par Collerette et al. (1997). Aux phases proposes
correspondent les grandes tapes de la dmarche du changement. Celle-ci est dite
systmatique et elle est constitue de quatre priodes: le diagnostic de la situation
insatisfaisante, la planification, l'excution du plan d'action et l'valuation des
rsultats obtenus.
34
Figure 1.1
Les phases et les tapes du changement
/
'J
105
"
100

y
M$>. :
VII
1 1
f 1
1 1
1 1
75 1 : 1
Analyse IDiagnosti(! Excution 1 valuation
prliminaire Planification 1
Temps (semaines-moi$)
1atapes de la cMmarche entreprisel
Source: Collerette et al. (1997)
Pour simplifier, nous pouvons dire que le diagnostic est fait d'une srie d'activits qui
permettent d'avoir une vision plus juste de la situation. li aide clarifier une situation.
Le diagnostic touche tout autant le contenu que les processus qui l'accompagnent. li
s'agit de procder une tude systmatique afin de trouver les solutions appropries,
d'analyser les processus pour en dgager les particularits et trouver les moyens et les
modalits d'action adquats (Collerette et al. 1997).
La planification consiste simplement tablir une stratgie ou une hypothse de
travail, qui demandera souvent une rvaluation en cours d'exprience. Elle porte tout
autant sur le contenu que sur les processus. Le contenu se ramne essentiellement
35
clarifier les composantes des solutions trouves, concevoir et laborer les outils
ainsi que les instruments ncessaires pour pouvoir appliquer les solutions (Collerette
et al. 1997, p.50). Quant au processus, il faut trouver la faon d'introduire et
d'implanter des solutions adquates.
Conune le diagnostic, la planification est une activit continue. li est donc utopique
de vouloir tablir une planification dfinitive surtout dans une perspective long
terme, car plusieurs vnements peuvent survenir et changer la donne.
La troisime tape est celle de l'excution. C'est le moment de raliser le plan d'action
dj tabli. Sa mise en uvre exige souvent un encadrement efficace du systme qui
s'en trouvera chang.
Finalement, vient l'tape de l'valuation des rsultats, qui est en fait un nouveau
diagnostic. Elle permet de dcrire les rsultats obtenus et de mesurer l'cart entre la
situation initiale et celle dsire. L'valuation a surtout deux fonctions: (1) tracer un
bilan de l'entreprise de changement et (2) fournir des informations pour dterminer
s'il faut interrompre ou poursuivre la dmarche dcide.
Le modle de Collerette et al. (1997) qui, dans sa formulation, n'est pas trs loign
du modle classique de Lewin (1958) fournit un cadre conceptuel trs utile pour
l'tude des changements et des ractions des travailleurs. Cependant, il traite
superficiellement des rpon"ses motionnelles ressenties durant chacune des phases. Il
serait intressant dans une prochaine recherche de construire un modle thorique
incorporant d'une manire plus systmatique les motions et d'essayer de le vrifier
empiriquement.
Dans la partie qui suit nous traitons des dimensions des changements.
36
1.6 Les trois dimensions des changements
D'aprs Grouard et Meston (1998), trois dimensions principales caractrisent les
types de changements : (1) la profondeur du changement, (2) la rapidit du
changement et (3) son mode d'imposition.
La profondeur du changement est relative la manire dont celui-ci affecte la ralit
organisationnelle. Lorsqu'on parle de la profondeur du changement, on voque
galement deux ples, soit les changements superficiels ou en profondeur.
D'aprs Grouard et Meston (1998), les changements superficiels sont des petits
changements continuels ayant un rle essentiel. Ils ne doivent en aucun cas tre
considrs comme des sous changements ou des changements de second ordre. Ils
sont faciles oprer, leurs consquences sont moins lourdes en cas d'chec et leurs
cots restent limits.
Les changements en profondeur sont ceux qui oprent des transformations dans la
ralit organisationnelle. Contrairement aux changements superficiels, ils sont
coteux et provoquent des bouleversements majeurs, par exemple, des
transformations au plan de la stratgie, des structures, des systmes, des ressources
humaines, de la culture, etc.
La deuxime dimension est la rapidit du changement qui se mesure par la
combinaison de la dure et de la profondeur du changement. Cette dimension rend
compte du temps ncessaire une entreprise pour effectuer des changements.
(Grouard et Meston, 1998).
La troisime dimension est le mode d'imposition des changements. Ceux-ci sont
gnralement considrs comme tant initis par la haute direction ou imposs par
37
des intrts contradictoires, etc. l'oppos du changement impos, on trouve le
changement consensuel qui privilgie la motivation et l'adhsion des diffrentes
personnes intresses.
1.7 Les rsistances aux changements
Nous avons dfini le changement comme le passage d'un tat d'quilibre un autre de
dsquilibre, avec l'ambition de rejoindre un nouvel tat d'quilibre qui soit plus
satisfaisant. Cette qute d'tat d'quilibre fait que les destinataires ragissent d'une
certaine faon aux phnomnes qui risquent de leur faire perdre leur quilibre prener
et les amener rsister tout changement. Nous voulons prciser que ses ractions
sont bien lgitimes. Il ne faut pas les considrer comme des ractions ngatives, ce
qui se produit malheureusement trop souvent. Au contraire, il faut bien les
comprendre afin de pouvoir les utiliser comme des leviers de changement.
Si les employs rsistent souvent au changement, c'est que ceUX-CI sont souvent
associs plusieurs types de perte: perte de scurit, de comptences, de relations, de
pouvoirs, de territoires, etc. Chacune de ces pertes est susceptible de dclencher une
rponse motionnelle comme du chagrin, de l'anxit, etc.
Dans la section suivante, nous allons d'abord dfinir les rsistances au changement et
essayer de comprendre leur signification. Ensuite, nous prsenterons les facteurs de
rsistance au changement.
1.7.1 Dfinitions des rsistances au changement
Collerette et al. (1997) dfinissent la rsistance au changement comme l'expression
implicite ou explicite de ractions de dfense l'endroit de l'intention de
changement (p. 94). Quant eux, Bareil et Savoie (1999) la dfinissent comme suit:
expression implicite ou explicite de ractions ngatives ou dfensives face au
changement, ou de forces restrictives qui s'opposent la rorganisation des faons de
38
faire et l'acquisition des nouvelles comptences, la rsistance au changement est
sans aucune doute la bte noire de tous ceux qui vhiculent des ides de changement
(p. 151)
Les rsistances peuvent se manifester de plusieurs manires. Comme nous l'avons vu
avec ces dfinitions, elles peuvent tre implicites, c'est--dire indirectes, ou explicites
quand elles traduisent en hostilit ou en refus. Ces ractions peuvent tre parlois
ennuyeuses en ce qui concerne la russite du changement organisationnel et elles
peuvent mme le ralentir. Cependant, il ne faut pas trop s'arrter ces significations
ngatives. Elles contiennent en mme temps des informations et des significations qui
ont l'avantage de nous renseigner sur l'importance que les acteurs accordent au
changement ainsi que sur leur ouverture au changement. Ces ractions peuvent
parlois tmoigner des erreurs faites par l'agent de changement ou par la direction au
moment de l'laboration du projet.
Les rsistances doivent tre considres comme des rponses rationnelles et
raisonnables de la part des destinataires du changement. Ces rponses sont dites
rationnelles parce qu'elles sont senses et satisfaisantes du point du vue des acteurs
qui la supportent. Puisque ces comportements sont rationnels, il ne faut pas essayer
de les vaincre ni de les liminer. Pourtant, un grand nombre de gestionnaires croient
encore que la seule faon de grer le changement est de vaincre les rsistances.
Celles-ci sont parlois troublantes et inquitantes, mais en mme temps, elles
constituent des phnomnes invitables.
Kets de Vries et al. (1985) associent le concept de rsistance des mcanismes de
dfense. Selon eux et d'aprs le modle psychanalytique, ce sont les mcanismes de
dfense qui sont responsables des rsistances. y regarder de prs, les rsistances ne
sont que des mcanismes de protection contre des menaces relles ou perues. Ainsi,
lorsque survient un changement dans une organisation, il traumatise les personnes qui
39
sont exposes. Celles-ci vont alors mobiliser leurs mcanismes de dfense et tablir
des stratgies de rsistance afin de se protger et pour neutraliser l'anxit qu'elles
ressentent.
Il Y a SIX mcanismes de dfense, savOir le refoulement, la rgression,
l'identification, la projection, la formation ractionnelle et le dni de la ralit (Kets
de Vries et al. 1985). Ces mcanismes jouent un rle important pour bloquer ou
entraver tout changement.
1.7.2 Les facteurs de rsistance au changement
Il existe plusieurs facteurs de rsistance au changement. Boneu et al. (1992) en
identifient deux types: les facteurs psychosociologiques et les facteurs stratgiques.
Nous tenons cependant rappeler qu'il ya bien des diffrences individuelles dans la
perception des risques relis au changement. En effet, ce qui est interprt corrune un
risque par une personne peut tre peru par une autre comme un avantage.
Parfois, les changements peuvent entraner des pertes, peites d'estime de soi, de
relations affectives avec les collgues, etc. Elles peuvent aisment tre associes la
perte d'un proche dont la disparition provoque une souffrance. Ainsi, lorsqu'arrive un
changement dans une organisation, certaines personnes peuvent entrer dans une phase
de deuil, car le changement leur fait perdre des acquis et des avantages.
Pour ce qui est des facteurs stratgiques de rsistance au changement, ils sont relatifs
la perte ou la transformation des intrts et des buts que chacun trouve dans le
changement. Ainsi, les acteurs peuvent avoir des buts contraires ceux des dcideurs
et pour cela, s'opposer au changement. D'aprs Boneu et al. (1992), plus il y a
divergence entre les buts des acteurs et ceux de l'organisation, plus le lancement d'un
changement se rvlera difficile.
40
Collerette et al. (1997) regroupent les rsistances en trois catgories : les rsistances
lies l'individu, celles lies au systme social et les rsistances lies au mode
d'introduction du changement. Nous voulons prciser que les deux premires
catgories ne sont pas diffrentes des facteurs psychologiques. De la mme faon, les
facteurs stratgiques de rsistance sont complmentaires la troisime catgorie de
Collerette et al. (1997). Dans la section qui suit, nous reprenons plus en dtail
chacune de ces catgories afin de mieux expliquer les facteurs de rsistance au
changement.
1.7.2.1 Les rsistances relies l'individu
Gnralement, les personnes rsistent toute tentative de changement, car elles se
sentent souvent contraintes changer leurs anciennes habitudes et en adopter de
nouvelles. Elles prfrent aussi souvent s'en tenir au statu quo parce changer
reprsente l'inconnu dont elles ont peur, et cette crainte est proportionnelle leur
degr de tolrance l'ambigut.
Pour l'individu, le travail constitue une part ncessaire de son identit et il lui permet
d'acqurir certaines valeurs ou croyances et d'en rejeter d'autres. Lorsqu'il y survient
des changements, ceux-ci entranent une remise en question de l'identit
professionnelle. Ils peuvent occasionner des problmes de perturbation de l'identit
chez l'individu. D'ailleurs, lorsqu'on a demand Freud ce qu'tait une vie saine? Il
a rpondu brivement mais clairement que c'tait une vie o il y avait l'amour et le
travail. Ce sont l deux sources trs importantes de la formation de l'identit
(Erikson, 1978).
C'est aussi travers les leaders que les employs sont encourags faire une srie
d'identifications avec diffrents aspects de l'organisation. Cette forme d'identit est
dite identit acquise. Elle est souvent relie la position socioprofessionnelle
(Gaulejac, 2003). Selon le mme auteur, les identits professionnelles produisent
41
des sentiments d'appartenance des collectifs qui rassemblent tous ceux qui ont suivi
les mmes tudes, passs des diplmes quivalents, qui exercent des mtiers
similaires ou qui occupent les mmes fonctions (p. 174). C'est l'organisation et ses
leaders, par des moyens symboliques, matriels et autres, qui permettent de satisfaire
les besoins de l'employ de telle faon qu'il voie sa propre identit en tennes de
contexte de travail.
L'individu peut aVOIr des problmes identitaires quand 'arrive un changement
organisationnel. C'est surtout son identit professionnelle qui est touche dans ce cas.
Il peut alors douter de lui-mme, se sentir perdu et anxieux, car il a perdu son
existence sociale ou encore son identit professionnelle.
C'est pourquoi, lorsqu'un changement se produit, l'individu se sent perdu ou menac
par la perte des avantages qu'il considrait comme acquis. Cependant, son
comportement par rapport cette perte dpend gnralement de son degr
d'identification son organisation ou ses leaders. Selon Gaulejac (2003) les
conflits identitaires sont plus ou moins profonds selon la nature des rapports entre les
groupes d'appartenance (176).
Les changements peuvent galement plonger l'employ dans un processus de deuil.
En effet, les individus n'acceptent gnralement pas les rformes organisationnelles et
ils ont de la difficult s'attacher aux nouveaux leaders, aux nouvelles valeurs ou
cultures, etc. Le deuil est un comportement nonnal de la part de l'employ qui vit des
changements. En ces moments de deuil et de chagrin, il faut donner aux membres de
l'organisation le temps et l'aide ncessaires afin qu'ils puissent s'adapter aux
changements.
1.7.2.2 Les rsistances relies au systme social
En ce qui concerne le systme social, nous pouvons dire qu'il y a rsistance parce que
42
les changements provoquent souvent des bouleversements dans les normes tablies,
dans les standards de caractre sacr, tabous, murs ou rituels, et font perdre des
droits acquis, par exemple, un certain degr de pouvoir. Les individus rsistent
gnralement tout ce qui est trange, inconnu et peru comme tant menaant.
1.7.2.3 Les rsistances relies au mode d'introduction du
changement
Ces rsistances relies au mode d'introduction du changement font que les individus
prfrent tre consults et impliqus dans toute dmarche de changement, sinon ils
risquent de s'y opposer. En effet, la participation offre la possibilit aux travailleurs
d'apporter leurs ides, de contribuer au processus de changement, de l'influencer.
Elle leur permet ainsi de s'intgrer graduellement au projet du changement. Et
l'engagement et l'adhsion qui en dcoulent augmentent leur motivation l'gard du
projet de changement (Grouard et Meston, 1998).
Certaines personnes peuvent offrir de la rsistance au changement si on ne leur donne
ni le temps, ni les moyens dont elles ont besoin pour s'y adapter. Elles se sentent
bouscules par les vnements et elles rsistent.
Parfois, certains s'opposent au changement parce que les agents ou les leaders qui le
portent ne semblent pas crdibles leurs yeux ou encore parce qu'ils ne reoivent pas
toute l'information qu'ils jugent ncessaire.
En somme, il faut bien comprendre que la rsistance fait partie du processus de
changement. Il ne faut donc pas chercher l'liminer tout prix sans en comprendre
le sens. Le tableau 1.6 prsente les facteurs de rsistance aux changements. Par la
sui te, nous abordons l'adaptation au changement.
43
Tableau 1.6
Synthse des facteurs de rsistance au changement
Auteurs/dates Les facteurs de rsistance
Boneu et al. (1992) (1) Les facteurs psychosociologiques
(2) Les facteurs stratgiques
Collerette et al. (1997) (1) Les rsistances relies la
personnalit
(2) Les rsistances relies au systme
social
(3) Les rsistances relies au mode
d'introduction du changement
1.8 L'adaptation au changement
Face aux diffrents changements, conomiques, technologiques,
sociodmographiques ou politico juridiques, etc., les acteurs de l'organisation doivent
revoir leurs faons de faire et de penser afin de s'adapter la nouvelle ralit
organisationnelle. L'adaptation consiste alors retrouver un certain tat d'quilibre.
Cependant, celui-ci reste virtuel et il ne peut jamais tre atteint, car c'est plutt au
chaos et au dsquilibre que les systmes tendent gnralement.
Morin (1996) distingue et oppose deux types d'ajustement, savoir l'adaptation une
situation et se tirer d'affaire, c'est--dire le coping. L'adaptation une situation
suppose que l'vnement ou le stimulus chappe au contrle de l'individu ; ses
comportements doivent s'ajuster aux circonstances [... ] alors que se tirer d'affaire
implique que les consquences de l'action dpendent des dcisions de l'individu
(Morin, 1996, p. 231). Selon Luminet (2002), les stratgies de coping sont les
rponses mises en place par un individu en vue de faire face un vnement
stressant et aux motions qui lui sont associes (p. 24).
L'adaptation une situation consiste fournir des efforts cognitifs et
comportementaux pour rpondre satisfaire des exigences externes et internes
44
perues par la personne comme mettant l'preuve ou dpassant ses capacits
(Lazarus, 1991b).
Morin (1996) distingue deux types de rponses de l'organisme devant une demande
d'adaptation : les motions, qui sont des rponses spcifiques un stimulus, et le
stress, qui est une rponse non spcifique toute demande d'adaptation (p. 233).
Une fois expliqu le changement organisationnel et la manire n'y rpondre, il
convient de poursuivre ce chapitre en seconde partie avec l'tude des motions et du
stress au travail.
1.9 Les motions au travail
1.9.1 Dfinitions
Dans cette partie, nous passons en revue une srie de dfinitions des motions afin de
mieux les comprendre.
Rim (1991) dfinissait les motions comme tant une constellation de rponses de
forte intensit qui comportent des manifestations expressives, physiologiques et
subjectives typiques (p. 262). Dans la mme veine, trois auteurs trs intresss par le
mme sujet (Scherer et Ekman, 1984 ; Roussillon, 2003) proposent de dfinir une
motion comme un systme trois composantes : une composante physiologique,
une composante comportementale et expressive et une composante cognitive et
exprientielle.
Pour leur part, Oatley et Jenkins (1992) dfinissent les motions comme tant
l'ensemble des ractions de l'organisme un stimulus qui se traduisent par des
expressions physiques (la mimique, la posture, le ton de la voix, etc.), par des signes
45
physiologiques (le rythme cardiaque, la conduction des fibres musculaires, etc.) et par
des reprsentations que se fait la personne du stimulus qui l'affecte (p. 60).
Kirouac (1989) considre une motion comme un tat affectif donc comportant des
sensations apptitives ou aversives, qui a un commencement prcis, li un objet
prcis et qui possde une dure relativement brve (p. 19).
Pour Hochschild (2002), une motion est le fruit d'une coopration entre le corps et
une image, une pense ou un souvenir, une coopration dont l'individu est conscient
(p. 21). Selon lui, l'motion est soit un substitut l'action (exemple, se dprimer
plutt que de se suicider), soit un prlude l'action (exemple, l'individu devient
tellement enrag qu'il peut tuer).
Il est difficile de dfinir qu'est-ce qu'une motion. En effet, il n'y a pas de consensus
dans la dfinition de cette dernire. Ce qu'on peut retirer de ces dfinitions: que les
motions sont des ractions de l'organisme devant toute demande d'adaptation et que
ces dernires se manifestent trois niveaux: psychiques, comportementales ou
physiologiques.
Au lieu d'offrir une autre dfinition qui peut s'ajouter la grande diversit de
dfinitions existantes on a prfr utiliser la dfinition de Hochschild (2002), car cette
dfinition nous permet de comprendre les motions comme une rponse des
reprsentations (une image), des situations (une pense ou souvenir) ou des relations
dont l'individu est conscient.
L'ensemble de la littrature sur le sujet nous indique donc que les motions relvent
d'un concept multidimensionnel et qu'elles peuvent se manifester sous diffrentes
formes ou ractions, tantt corporelles, acclration du cur, modification
hormonale, rougissement, pleur, etc., tantt physiologiques ou mentales. Ces
46
ractions font partie de notre patrimoine gntique, mais sont de mme influences
par notre culture.
Le nombre des motions est parfois difficile tablir. En effet, Johnson-Laird et
Oatley (1985) ont rpertori un total de six cent termes (600) ou locutions associs au
sujet et ils les regroupent en cinq catgories de base: le bonheur, la peur, la colre, la
tristesse et le dgot. De nombreuses autres recherches ont essay de classer et
d'ordonner le champ des motions, mais elles ne nous montrent que la partie merge
de l'iceberg. Effectivement, les motions sont des processus complexes, car elles ne
se prtent pas aisment une analyse et une comprhension immdiate. Elles sont
galement considres complexes, car toutes ne sont pas facilement observables.
Cependant, pour en faciliter l'explication, quelques chercheurs se sont limits
l'tude de quelques motions. Par exemple, Descartes ne retenait que six passions
primiti ves capables de prdire toutes les autres par combinaison : l'admiration,
l'amour, la haine, le dsir, la joie et la tristesse.
Les motions peuvent gnralement tre classes en deux groupes : les motions
positives ou favorables et celles qui sont ngatives ou nuisibles. Certaines d'entre
elles se manifestent plus intensment que d'autres.
Mme si certaines motions ngatives sont parfois perturbatrices lorsqu'elles
surgissent dans l'organisation, elles peuvent cependant d'autres occasions avoir des
effets positifs. Les motions ngatives n'ont pas uniquement des effets ngatifs et ce
ne sont pas uniquement les motions positives qui contribuent l'atteinte des objectifs
de l'entreprise (Hess, 2003).
Les motions s'inscrivent dans un contexte temporel et elles sont trs dpendantes de
cette relation avec le temps: elles ont un dbut, une dure et une fin. Elles peuvent
galement varier en quantit ou en intensit: de la simple frayeur la terreur, de la
47
joie l'extase, par exemple.
Les motions ont aussi une cause et un objet. Elles se produisent dans certaines
situations, propos d'une chose, d'une personne, d'une ide ou encore d'une image
qui nous vient l'esprit. Elles sont fortement relies au contexte o elles prennent
naissance.
Les motions sont aussi imprgnes de la culture qui les porte. C'est pour cette raison
que nous ne pouvons pas les traiter comme des ralits instinctives, mais plutt
comme des lments conus, labors et acquis par l'individu dans le cadre d'une
culture particulire (Journet, 1997).
Dans certaines tudes, les chercheurs choisissent de s'en tenir quelques motions
dans un ensemble pourtant trs vari. Cela peut constituer notre avis une limite
certaine, la gamme des motions analyses restant plutt troite et la probabilit
d'avoir laiss de ct des aspects importants tant forte. Nous avons aussi observ une
petite confusion dans l'utilisation de certains concepts ou terminologies. Ainsi
diverses terminologies ont t utilises pour parler des motions: sentiment, humeur,
affect, temprament, valence ou moral.
Dans la partie qui suit, nous allons traiter de l'importance des motions dans une
organisation.
1.9.2 Importance des motions dans une organisation
Au cours des dernires dcennies, il est apparu un intrt marquant pour l'tude des
motions, que ce soit au travail ou dans les organisations (Soares, 2002). Cependant,
la majorit des tudes, et les plus importantes, qui traitent du sujet se retrouvent dans
la littrature anglo-saxonne. Panni elles, Soares (2002) relve celles qui portent sur
les facteurs qui influencent la participation dans les relations amoureuses au travail
(Pierce, 1998), sur la colre dans les relations entre superviseurs et employ (es)
48
(Glomb et Hulin, 1997), sur l'ennui (Fisher, 1993 et 1998) ou la honte dans le travail
(Walsh, 1999). En dpit de tout cet intrt pour l'tude des motions, Soares fait
observer que la gamme des motions analyses jusqu' maintenant demeure somme
toute limite. Dans la mme veine, Luminet (2002) constate aussi que la recherche
dans ce domaine aux tats-Unis dpasse depuis longtemps les cueils infertiles
auxquels se heurte la recherche europenne.
Selon Soares (2002), on retrace deux perspectives dans la littrature sur le sujet. La
premire s'intresse aux motions engendres par le travail alors que la seconde est
centre sur l'analyse du travail motionnel. D'aprs Soares, dans les organisations, les
motions sont la plupart du temps occultes. Elles sont considres comme tant
irrationnelles,' ascientifiques et imprvisibles et pour cette raison, on essaie souvent
d'analyser le travail sans les prendre en considration. Cependant, les entreprises ne
peuvent pas fonctionner en ignorant totalement qu'il est impossible pour les individus
de laisser leurs motions la porte de l'organisation lorsqu'ils se prsentent au travail.
De plus, les motions jouent un rle trs important au travail. En effet, elles sont
sources de renseignements, servent provoquer des ractions positives (accrotre la
productivit, favoriser l'entraide et la collaboration, rduire l'agressivit) et
atteindre des objectifs organisationnels (Hess, 2003). C'est pourquoi les gestionnaires
et les chercheurs en gestion ont intrt mieux les connatre afin de bien mesurer
leurs consquences sur le milieu de travail.
Pour Kiefer (2002a) les motions ne sont pas chaotiques ni irrationnelles comme
l'ensemble de la littrature sur le changement le laisse entendre. En ralit, les
motions en priode de changement peuvent avoir leur propre logique et le fait de les
observer fournit des informations pertinentes et rvle des aspects importants sur les
personnes et sur l'organisation.
Ashkanasy et al. (2002) se sont galement intresss aux motions en milieu de
49
travail. Selon eux, il ne faut pas les ignorer sous le simple prtexte qu'elles sont
difficiles tudier, discuter et enseigner. En fait, les motions sont bien vivantes
et influentes dans une organisation et il faut les prendre en considration, car encore
une fois, les individus qui se prsentent au travail ne les laissent pas la porte en
arrivant.
Il est possible d'affirmer que, mme SI certaines motions sont nuisibles et
perturbatrices lorsqu'elles surgissent en milieu de travail, d'autres s'avrent par contre
bnfiques. Nous voulons aussi attirer l'attention sur le fait que les motions
ngatives n'ont pas que des rpercussions ngatives. Hess (2003) disait que les
motions ngatives affiches ne sont pas toutes mauvaises et qu'au contraire,
certaines d'entre elles sont parfois plus profitables. titre d'exemple, les personnes
tristes veulent davantage chercher des donnes et elles sont en mesure de formuler
des messages encore plus convaincants que celles qui ont une humeur positive
(Hess, 2003).
1.9.3 Le processus de l'motion
Selon Lazarus (l991a), ce processus comprend quatre phases : l'anticipation, la
provocation, la prparation de l'action et l'tat motionnel. L'anticipation permet un
individu de se prparer motionnellement et parfois mme le pousse changer
quelque chose tout en esprant prvenir un danger ou amliorer une situation.
Cependant, l'anticipation peut tre source de stress psychologique pour la personne.
La provocation est le rsultat d'un stimulus qui provoque une interruption dans le
droulement de la pense ou l'action de l'individu et prpare ainsi les motions
l'action. La prparation de l'action, c'est la phase o les motions se disposent
passer l'action. Finalement vient l'tat motionnel qui tablit une transaction entre la
personne et son environnement. Cet tat informe gnralement des intentions des
individus et des dispositions dans lesquelles ils se trouvent. Il constitue galement un
dispositif de communication avec les autres.
50
Aprs avoir expliqu les motions, nous abordons maintenant le stress, le deuxime
type de rponses de l'organisme une demande d'adaptation. En effet, le stress est la
rponse non spcifique toute demande d'adaptation.
1.10 Le stress
Tout d'abord, nous allons voir J'ensemble des dfinitions du stress afin de mieux
comprendre ce concept qui proccupe un grand nombre de chercheurs et de
personnes. Nous abordons ensuite la conception mdicale et psychologique du stress.
Puis nous expliquons les trois types de stress et finalement, nous traitons des causes
et des consquences du stress.
1.10.1 Dfinitions du stress
Le stress est un terme utilis d'abord par des ingnieurs anglo-saxons au dbut du
sicle pour valuer la rsistance des matriaux. Ainsi, au sens strict du terme, il
signifie effort, tension et contrainte. Rascle (2001) recense trois conceptions du
stress: d'abord le stress comme rponse de l'organisme tout changement; le stress
comme stimulus particulier de l'environnement; et enfin, le stress comme transaction
disfonctionnelle entre la personne et son environnement. Chacune de ces dfinitions
du stress donne une indication de la complexit de ce phnomne difficile
apprhender sous ses mille et une facettes.
Pour Selye (1974), le stress est la rponse non spcifique de l'organisme toute
demande qui lui est faite (p. 29). Cette raction est dite syndrome gnral
d'adaptation. Ce syndrome gnral d'adaptation est compos de trois phases, savoir
la phase d'alarme, la phase de rsistance et la phase d'puisement. Selon ce mme
auteur, il y a deux types de stress: le stress positif appel aussi eustress et le stress
ngatif ou mauvais, appel le distress. Nous pouvons ainsi comprendre que le stress
51
peut tre soit favorable, soit dfavorable. Toutefois, il faut bien voir que la plupart du
temps le mot stress est plutt associ au distress qu'au stress positif ou eustress.
D'aprs Ct (1994), le stress est la raction d'adaptation du corps une situation
difficile ou imprvue ; une raction de rparation qui lorsqu'elle choue, risque
d'amener des problmes physiques graves (p. 73). Les deux dfinitions de Selye et
de Ct rejoignent la premire conception du stress de Rascle (2001), c'est--dire le
stress comme stimulus particulier de l'environnement.
Beehr et Newman (1978) dfinissent le stress au travail comme tant la condition
dans laquelle un ou plusieurs facteurs lis l'emploi interagissent avec le travailleur
de faon briser son homostasie psychologique et / ou psychique (p. 669). Cooper
et Payne (1978) le dfinissent comme tant l'cart entre la comptence et les habilets
d'un individu et les exigences du poste.
Altman et Rogoff (1987) donnent une autre dfinition du stress: une entit
holistique incluant les personnes, les processus psychologiques et l'environnement
(dans Lassarre, 2002, p. 32). Cette dfinition fait ressortir la complexit de ce
phnomne qui recoupe la fois des aspects biologiques, psychologiques et
environnementaux. Dans la mme veine, Savoie et Forget (1983) conoivent le stress
comme une cause externe l'individu (le stresseur), comme un processus interne
l'individu ou bien comme une rsultante (la tension) qui peut tre individuelle ou
organisationnelle (p. 1). Selon ces mmes auteurs, le stress survient lorsqu'il y a un
dsquilibre entre l'offre d'adaptation de la personne et la demande de
l'environnement, c'est--dire lorsque l'offre excde la demande ou lorsque la demande
excde l'offre. notre avis, ce sont les caractristiques d'un individu qui compliquent
le plus le concept de stress, mais qui l'enrichissent en mme temps.
Pour leur part, Lazarus et Folkman (1984) dfinissent le stress comme une relation
52
particulire entre la personne et son environnement valu par la personne comme
excdant ses capacits et mettant en danger son bien-tre (p. 19). Cette dfinition
rejoint la troisime conception du stress de Rascle, c'est--dire le stress comme
transaction entre la personne et son environnement. Ainsi, si la personne value sa
situation et constate qu'elle n'a pas de rponse donner ou que la demande telle que
vcue excde ses capacits, elle va tre stresse.
L'valuation est dfinie comme tant une apprciation, un jugement propos d'une
information ou d'un vnement qui prend alors un sens pour le sujet (Rosnet, 2002,
p. 26). Elle dpend de plusieurs variables notamment des expriences antrieures
positives et ngatives de la personne, de ses croyances, de son niveau d'endurance et
de son degr d'anxit. Jouent aUSSI les variables des caractristiques
environnementales, savoir la nature du danger, sa dure, la prsence ou l'absence de
soutien familial, amical ou professionnel.
Lazarus et Folkman (1984) parlent aussi de deux types d'valuations (appraisal)
faites par l'individu. L'valuation primaire est lie la signification de l'vnement en
regard du bien-tre de la personne. Cette valuation se prsente sous trois formes:
perte ou difficult, menace et dfi. Effectivement, la personne partir de ses
croyances et ses expriences va valuer si la situation constitue pour elle une perte,
une menace ou un dfi. Il faut bien voir qu'une mme situation peut tre value et
interprte diffremment par diffrentes personnes ou par la mme personne si le
contexte diffre.
Quant l'valuation secondaire, elle reste lie aux ressources et aux stratgies
d'ajustement (coping) disponibles, c'est--dire la manire dont l'individu value sa
situation et dont il compte ragir afin d'amliorer la situation. Les stratgies
d'ajustement peuvent tre conscientes ou inconscientes, mais elles rfrent
gnralement une tentative d'adaptation et de rsolution de problme. Ainsi,
53
lorsqu'un individu exerce un contrle sur la situation, son stress est vcu
diffremment de celui d'une autre personne qui n'a pas pareil contrle. Gnralement,
le niveau de stress diminue lorsque la personne contrle la situation. Ces deux types
valuations s'influencent mutuellement. Nous voulons prciser que le terme
secondaire ne veut pas dire qu'il y a hirarchisation entre les deux valuations, ni que
l'une est plus importante que l'autre.
D'aprs Cox et al. (2000), les diffrences individuelles (personnalit, affect ngatif,
etc.) et les caractristiques personnelles (sexe, ge, etc.) peuvent influencer
l'valuation que fait la personne de la situation, les stratgies d'adaptation qu'elle
utilise ainsi que les consquences sur sa sant mentale et physique.
Le tableau 1.7 fait la synthse des dfinitions du stress.
Tableau 1.7
Synthse des dfinitions du stress (au travail)
Auteurs/Dates Dfinitions du stress (au travail)
Rponse non spcifique de l'organisme toute
Selye (1974)
demande qui lui est faite.
Ecart entre les comptences et les habilets de
Cooper et Payne (1978)
l'individu et les exigences du poste.
Relation particulire entre la personne et son
Lazarus et Folkman (1984) environnement valu comme excdant ses
capacits et mettant en danger son bien- tre.
Entit holistique incluant les personnes, les
Altman et Rogoff (1987)
processus psychologiques et l'environnement.
La raction d'adaptation du corps une situation
Ct (1994)
difficile ou imprvue.
Rascle (2001)
(1)
(2)
Rponse de l'organisme tout changement
Stimulus particulier l'environnement
(3) Transaction disfonctionnelle entre la personne
et son environnement
54
Dans la partie suivante, nous traiterons des deux conceptions du stress: la conception
mdicale et la conception psychologique. Ces deux conceptions, mdicale et
psychologique, sont en fait complmentaires (Morin 1996).
1.10.2 La conception mdicale du stress
Selon cette conception, le stress est peru comme tant parfois une raction saine de
l'organisme et d'autre fois comme une situation d'alarme indiquant une panne dans
les fonctions de l'un des organes (Accoce, 1981). Le stress est considr galement
comme un syndrome gnral d'adaptation (Selye, 1976) et il se manifeste en trois
phases: la phase d'alarme, la phase de rsistance et la phase d'puisement.
Vient d'abord une raction d'alarme qui mobilise le corps vers deux rponses, le
combat ou la fuite, puis anive une phase de rsistance o l'organisme va essayer de
s'adapter la situation tout en dpensant de l'nergie pour combattre la source du
stress. Enfin, il y a la phase de l'puisement o il y effondrement des mcanismes de
dfense. L'puisement de l'nergie d'adaptation peut provoquer des dommages
parfois irrparables, pouvant aller jusqu'au dcs de l'individu (Morin, 1996). La
dure de ces trois phases est fonction de la capacit d'adaptation du corps, de
l'intensit de l'agent stressant et du temps d'exposition au stress.
Selon cette conception, le stress peut avoir de l'incidence sur plusieurs maladies dites
d'adaptation comme les maladies cardio-vasculaires et hypertensives, les ulcres, les
maladies respiratoires, les troubles digestifs, les migraines, etc.
1.10.3 La conception psychologique du stress
Selon Ct (1994), on parle de stress en psychologie lorsque les demandes
extrieures, relles ou perues, reprsentent une menace pour la paix intrieure d'un
individu ou pour son intgrit physique et psychique (p. 74). Une autre dfinition
complmentaire celle-l est celle de Mikhail (1985) qui dfinit le stress comme
55
tant l'tat qui rsulte d'un dsquilibre rel ou peru entre une demande invitable
et la capacit de rpondre, au cours de l'adaptation de l'individu son milieu, et qui se
manifeste partiellement par des rponses organiques non spcifiques (p. 10).
Ces deux dfinitions insistent sur le fait que l'agent stressant (ou le stresseur) peut tre
rel ou peru conune tel. Des agents peuvent ainsi tre stressants pour certaines
personnes et ne pas l'tre pour d'autres. Le niveau de stress n'est pas le mme non
plus pour tous les individus, mme chez ceux qui vivent les mmes agents stressants.
En effet, cela semble dpendre de plusieurs facteurs tels que l'apprciation des choses
par la personne et ses connaissances (c'est--dire les ides qu'elle se fait au sujet de
quelque chose), sa capacit de rpondre aux agents stressants, sa force de caractre,
son degr d'investissement psychologique et sa tendance l'accomplissement
personnel.
De plus, si l'individu est en danger ou mme s'imagine qu'il l'est, tous ses systmes
(respiratoire, cardiaque, etc.) se mobilisent. Il peut alors avoir deux ractions, le
combat ou la fuite. Une fois le danger cart, ses systmes vont retrouver leur tat
normal d'quilibre. Cependant, s'il continue penser la menace, il risque de se
trouver dans un tat de stress. Alors, moins l'organisme prend de temps retrouver
son tat d'quilibre, moins dure l'tat de stress (Ct, 1994).
Ds lors, si le stress se prolonge et devient plus intense, l'organisme n'arrive plus
rtablir l'quilibre et s'puise. ce moment-l, l'individu peut tre expos
diffrentes maladies notanunent de type psychologique (conune le bumout, la
dpression, les troubles d'adaptation, l'anxit et l'angoisse, la nvrose, l'alcoolisme et
la toxicomanie), de type psychofonctionnel (la fatigue, les troubles digestifs) ou
psychosomatique (les maladies de la peau, du systme cardio-vasculaire).
Nous rappelons dans la section suivante que, malgr tout ce qui s'entend de ngatif
56
sur le stress, celui-ci peut parfois tre ncessaire et mme devenir bnfique pour
l'individu.
1.10.4 Les trois types de stress
Selon Ct (1994), il ya trois types de stress: le stress ngatif, le stress positif et le
stress neutre ou ncessaire.
Le stress ngatif, appel aussi stress pathologique, est un mauvais stress. L'individu
qui en souffre se trouve dans une situation d'inadaptation aux changements de son
milieu. Ce type de stress est nuisible, car il inhibe l'action, bloque les ractions
habituelles d'adaptation et empche l'exercice de la crativit ncessaire pour trouver
des solutions aux vnements stressants. Ce type de stress entrane souvent un flot de
symptmes physiques et comportementaux comme la fatigue, les troubles du
sommeil, les maux de tte et les ulcres.
Au travail, ce stress ngatif rsulte souvent d'un dsquilibre entre les possibilits
d'adaptation d'un individu et les exigences de son travail. TI apparat lorsque le
contenu de la tche ou le contexte de travail constitue une menace pour l'individu
sous forme d'exigences excessives ou insuffisantes.
McGrath (1970 et 1976) voit dans le stress la perception d'un dsquilibre
substantiel entre les exigences d'une situation et la capacit de rpondre de
l'organisme dans des conditions o les consquences anticipes d'un chec seraient
importantes (cit dans Savoie et Forget, 1983, p. 2). Dans ce contexte, l'ide de
dsquilibre est lie aux diffrences individuelles. En effet, les individus se
diffrencient quant leurs ractions aux agents stressants. Et une mme situation
stressante ne suscite pas toujours la mme raction chez le mme individu.
Parmi les consquences nocives du stress ngatif, nous retenons les cinq catgories de
57
Savoie et Forget (1983): les effets motionnels, les effets comportementaux, les effets
cognitifs, les effets physiologiques et les effets organisationnels.
Le deuxime type de stress est dit stress positif ou bon stress (eustress). Il est
gnralement accompagn de sensations agrables. Parmi les effets positifs du stress,
il y a la motivation accrue, le got de travailler plus fort et le dsir de vivre une vie
plus saine (Savoie et Forget, 1983).
Le troisime type de stress est nomm stress neutre. Il est ncessaire pour que la
personne ne ressente pas la fatigue, la frustration ni l'insatisfaction. Selon Ct
(1994), si le stress est son niveau optimal, il peut tre bnfique, car il stimule la
crativit, invite au progrs, au changement et procure de la satisfaction.
Quel que soit le type de stress, il a des origines et des consquences. Dans la section
suivante, aprs avoir prsent les causes du stress, nous expliquerons ses
consquences pour l'individu et pour l'organisation.
1.10.5 Les origines du stress
Le stress a des origines multiples et peut venir de causes gnrales, de facteurs
organisationnels, de facteurs personnels, de variables contextuelles ou des habitudes
de vie.
Les causes gnrales du stress sont les plus connues. Elles ont t rpertories et
places dans une chelle de valeurs par Holmes et Rahe (1967). Ces auteurs ont
regroup les causes du stress et ils lui ont attribu une valeur relative ou des points
(Ct, 1994). Cependant, il faut toujours se rappeler que les facteurs de stress restent
une affaire la fois personnelle et culturelle.
Les facteurs organisationnels de stress sont relis au monde du travail. Selon Ct
58
(1994), plusieurs agents propres une organisation provoquent le stress, notamment
les tches lourdes ou trop allges, la bureaucratie ou l'excs de contrle, le manque
de reconnaissance et de rcompense, l'ambigut des rles et des responsabilits, les
conflits de rles, le manque de communication, les mauvaises conditions de travail, la
surcharge de travail, etc. Quant eux, Cooper et Marshall (1976) retracent six sources
de stress au travail qui recoupent ce que nous avons prcdemment prsent: (1) les
sources du stress intrinsques la tche; (2) les rles dans l'organisation; (3) les
relations interpersonnelles au travail; (4) la carrire; (5) la structure et le climat
organisationnels; (6) la conciliation travail-famille.
Pour Karasek (1979), les sources du stress sont les suivantes: les exigences de
l'environnement de travail, la latitude dcisionnelle, le soutien social au travail
(manque de reconnaissance des collgues et des suprieurs), la scurit d'emploi et
les possibilits d'avancement de carrire.
D'autres sources de stress peuvent tre relies la tche comme les conditions
physiques de l'environnement du travail (bruit et temprature) et les aspects
psychosociaux de la tche comme la surcharge de travail quantitative ou qualitative.
La surcharge quantitative survient lorsqu'un employ doit accomplir plusieurs
tches ou encore effectuer des tches dans un laps de temps insuffisant. La surcharge
qualitative est lorsqu'un employ ne peroit pas qu'il possde les comptences ou les
connaissances requises pour effectuer son travail (Brun et al. 2003, p. 5).
En ce qui concerne les facteurs personnels du stress, ils appartiennent la
personnalit de l'individu. En effet, chaque type de personnalit correspond une
faon diffrente de ragir au stress. Selon Ct (1994), les gens de type A (c'est--dire
ceux qui ont une trs forte moti vation, qui sont fonceurs, agressifs, comptitifs,
irritables, impatients, toujours presss, inactifs physiquement et voulant toujours tre
les meilleurs, etc.) sont gnralement les plus stresses. Ils le sont lorsque l'emploi
59
occup n'offre pas suffisamment de dfi, de responsabilit ni d'indpendance. D'aprs
Maslach et al. (2001), ils courent aussi plus de risque de souffrir de bumout et plus
prcisment d'puisement motif, la premire dimension du bumout.
De leur ct, Gemmill et Heisler (1972) ont dmontr que les gens qui possdent les
traits de personnalit de type A sont plus susceptibles de percevoir et de ressentir les
agents stressants que d'autres.
Le stress est une affaire de perception de la part de l'individu et celle-ci rfre la
fonction par laquelle l'esprit se reprsente les objets et l'interprtation qu'il s'en fait
la suite d'une stimulation quelconque (Savoie et Forget, 1983).
Nos perceptions tant relies en partie notre systme de valeurs, ce qui est interprt
ou peru par une personne comme une situation stressante peut reprsenter pour une
autre un dfi intressant. Chaque individu a sa propre vision du monde et c'est partir
de cette vision qu'il value son environnement et interagit avec lui. Cependant, notre
perception de l'environnement peut ne pas correspondre exactement
l'environnement lui-mme. En effet, nos perceptions peuvent tre errones.
Le stress peut galement tre provoqu par des variables contextuelles, ce qui montre
bien que notre rponse au stress n'est pas toujours uniforme comme nous venons de
le voir avec les types de personnalit et les faons de ragir au stress. Il est vident
que notre rponse au stress dpend de notre perception de la situation et du contrle
que nous exerons sur elle, de nos expriences antrieures (renforcement positif ou
ngatif), de nos relations interpersonnelles et qu'elle obit aussi nos diffrences
individuelles, nos valeurs, nos besoins et nos habilets. Ainsi, une exprience positive
augmentera l ~ capacit d'adaptation de la personne au stress alors qu'une autre,
ngative, rduira plutt sa capacit d'adaptation (Savoie et Forget, 1983).
60
1.10.6 Les consquences du stress
Le stress occasionne souvent des symptmes individuels et organisationnels. Comme
nous l'avons vu prcdemment, les ractions au stress varient d'une personne une
autre. Ces diffrences sont lies, entre autres, aux types de personnalit. Morin (1996)
numre trois ractions au stress, physiologiques, affectives et comportementales, qui
sont diffrentes d'un individu un autre. De mme, le stress cause un certain nombre
de maladies (des cancers et des infections dus la faiblesse du systme immunitaire)
et engendre des affections psychologiques (le stress post-traumatique, les troubles de
l'adaptation et les ractions psychotiques).
Le stress a galement des consquences sur l'organisation. Il occasionne souvent des
problmes coteux pour les entreprises : l'absentisme chronique, le prsentisme
(c'est--dire le fait d'tre prsent physiquement dans le lieu du travail mais
mentalement absent), le roulement du personnel, la perte de productivit, les retards,
l'accumulation des erreurs, les griefs, les conflits au travail, les accidents
professionnels et les plaintes des clients.
Devant ces vidences alarmantes, les entreprises, les syndicats et les gouvernements
ne peuvent rester insensibles au problme du stress au travail. Parmi les moyens de le
prvenir, il y en a deux qui sont centrs sur l'individu (la prvention secondaire et
tertiaire) et un qui relve de l'organisation (la prvention primaire).
La prvention secondaire a pour objectif d'aider les employs grer les exigences
du travail. Pour ce qui est de l'intervention tertiaire, elle a pour objectif le traitement,
la rhabilitation, le suivi donner aux personnes qui souffrent de problmes de stress,
etc. La prvention sur le plan organisationnel cible plutt l'limination ou le contrle
des facteurs de risque qui sont prsents dans le milieu du travail Les deux premiers
types de prvention sont utiles, cependant, leurs effets restent limits et plutt de
61
courte dure. C'est la prvention primaire qui reste la plus efficace, car elle contribue
diminuer les risques la source (Brun etaI. 2003).
1.11 Lien paradoxal entre changement et motions
Les motions occupent une place centrale dans le processus de changement.
Cependant, elles entretiennent avec lui un lien plutt paradoxal. En effet, en l'absence
d'motions, il n'y a pas de changement, mais en raison des motions, les individus
peuvent lui rsister (Emery, 2000). Pour provoquer le changement, il est possible par
exemple d'agir sur la composante motivante de l'motion, comme le plaisir d'tre
performant ou la peur d'tre mal vu. On peut aussi attnuer les aspects inhibiteurs de
l'motion comme la peur de l'chec ou la culpabilit de l'inexprience.
Selon Kiefer (2002a et 2002b), pendant les changements, les motions apparaissent
plus frquemment et plus intensivement que dans des situations o il n'y a pas de
changement. Ainsi, lorsque les motions surviennent durant le changement, elles ont
leur propre logique. Par consquent, l'observation des motions peut nous apporter
des informations sur des aspects vus comme importants par quelqu'un et de surcrot
nous rvler les valeurs et les besoins des individus et des groupes.
1.12 Les principales tudes sur les changements organisationnels et les
motions
1.12.1 tude de Paterson et Hartel (2002)
Paterson et Hartel (2002) ont dvelopp un modle affectif-cognitif pour expliquer les
rponses des employs la rationalisation (downsizing). Ce modle ,repose sur deux
explications, les motions et les facteurs cognitifs, qui font mieux comprendre les
rponses des employs par rapport au programme de changement. Il intgre
galement l'anxit et la justice cognitive et propose des stratgies que les employs
peuvent utiliser pour faire face la rationalisation.
62
Cela laisse entendre qu'une communication effective concernant le changement
couple un systme de support cognitif appropri aident clarifier la nature de la
menace et peuvent de cette manire donner aux individus la chance de dvelopper
une stratgie pour y faire face. Cela permet aussi de rduire l'anxit et de rendre plus
facile une acceptation des changements.
Les individus diffrent dans leur propension prouver des motions positives ou
ngati ves. Ils diffrent aussi dans l'utilisation de leur intelligence motionnelle. Il
parat donc important de reconnatre ces diffrences et de les prendre en
considration.
1.12.2 Les tudes de Kiefer (2002a et 2002b)
Une autre tude traite des motions et du changement, c'est celle de Kiefer (2002a).
L'auteure a analys les motions au moment d'une fusion entre deux comptiteurs du
secteur des services en Suisse. Cette tude diffre de celle de Paterson et Hartel
(2002) qui ont plutt tudi un cas de rationalisation. Kiefer (2002a) s'est concentre
sur trois motions spcifiques: la peur, la joie et la colre. Comme nous l'avons
mentionn prcdemment, il arrive que certains chercheurs fassent le choix d'tudier
seulement quelques motions. C'est le cas de Kiefer qui entend expliquer les
implications de la comprhension et de la gestion des motions durant les
changements organisationnels.
Dans le cadre de cette tude, Kiefer (2002a) a utilis la taxonomie des motions
positives et ngatives de Schmidt-Atzert et Strbhm (1983). Elle a prsent la
taxonomie aux participants et leur a demand d'indiquer les motions personnelles
prouves durant la fusion. Les rsultats indiquent que l'exprience motionnelle ne
s'est pas seulement limite au stress et la peur, mais que plusieurs autres motions
positives ou ngatives sont aussi survenues durant la fusion. Les rsultats de cette
63
recherche confinnent que les motions ne doivent pas tre gres la lgre.
Kiefer (2002a) a trouv que les motions ressenties au cours du changement
organisationnel sont positives et ngatives. La premire motion observe est
positive, la joie avec un score de 91. Elle est suivie par trois motions ngatives, la
peur avec un total de 72, la colre avec un total de S3,la frustration avec un total de
49, la Sme motion, l'espoir, tant positive avec un score de 43. Le tableau 1.8 montre
les rsultats obtenus par Kiefer (2002a), c'est--dire les motions retraces par la
taxonomie, 60% des motions ainsi observes tant des motions ngatives et 40%
des motions positives.
Tableau 1.8
Les motions positives et ngatives durant le changement
tudes de Kiefer (2002a)
Emotions positives Total Rang Emotions ngatives Total Rang
La joie 92 1 La peur 72 2
L'espoir 43 S La colre 53 3
La frustration 49 4
La gamme des motions analyses dans le cadre de cette tude (Kiefer, 2002a) est
limite. En effet, l'auteure s'est contente d'expliquer trois motions alors qu'il yen a
d'autres qui sont ressenties durant le changement organisationnel tudi (la fusion). Il
serait donc intressant d'analyser un ensemble d'motions plus largi.
Dans une autre tude, Kiefer (2002b) a analys l'exprience motionnelle d'une
quipe des ressources humaines afin de vrifier leurs ractions motionnelles au
changement. L'objectif de cette recherche tait d'arriver une meilleure
comprhension de l'exprience motionnelle et de son rle durant le changement en
se basant sur une nouvelle vision alternative des motions. Nous traiterons plus en
dtail de cette approche alternative des motions plus loin.
64
Cette tude faisait partie d'un grand projet de recherche portant sur une grande
compagnie du secteur des services en Suisse. Les deux questions de recherche taient
les suivantes: (1) quel est le genre des motions exprimes ou ressenties durant les
premiers six mois aprs l'annonce de la fusion? (2) qui est-ce qu'elles concernent?
En fait, Kiefer (2002b) a prsent une nouvelle approche thorique alternative et
diffrente permettant aux chercheurs de mieux comprendre l'exprience motionnelle
durant le changement organisationnel (voir figure 1.2). Elle ouvre de nouvelles voies
d'observation des motions durant le changement. Elle nous prsente en fait un outil
de travail pertinent afin de mieux comprendre l'exprience motionnelle durant le
changement (voir figure 1.2)
L'exprience motionnelle est dfinie comme tant l'ensemble des motions, des
cognitions et des expriences qui entourent l'avnement du changement
(Kiefer, 2002b). Les motions sont considres comme des rsultats qui mergent des
structures et celles-ci sont faites non seulement des structures organisationnelles et
des processus, mais aussi des structures sociales et individuelles.
L'tude tant qualitati ve, les interviews ont dur entre 60 et 90 minutes chacune et
elles ont t enregistres et retranscrites. Les donnes ont t analyses selon les
principes de la Grounded Theory. Les rsultats ont permis le dveloppement d'un
outil de travail (que nous allons voir plus en dtail plus loin) qui ouvre la possibilit
de dvelopper une meilleure comprhension du processus motionnel durant les
priodes de changement.
La figure 1.2 prsente le modle de Kiefer (2002b)8 o celle-ci compare les
8 Voir la page 57
65
approches traditionnelles et o elle propose l'approche alternative qu'elle prne.
Cette figure est intitule: Comparaison entre les approches traditionnelles et
alternatives: liens entre les suppositions des motions et les implications pour le
management du changement.
gauche, nous retrouvons les approches thoriques traditionnelles et droite,
l'approche alternati ve.
Les motions sont souvent associes au stress, la peur et aux rsistances. Ainsi,
selon le premier ensemble de thories traditionnelles que Kiefer (22b) critique dans
son tude, la peur et le stress sont considrs conune deux ractions ngatives
l'gard du changement organisationnel, ce qui en fait deux ractions non dsires et
non voulues durant le changement. Les fusions y sont galement perues conune des
expriences motionnelles difficiles, car elles crent l'incertitude, l'anxit,
l'inscurit, le stress et le sentiment de perte. Cet ensemble insiste sur l'aspect ngatif
des motions tout en occultant leur aspect positif.
Le deuxime ensemble s'intresse aux effets motionnels chez les survivants des
licenciements. Une fois les changements effectus, les organisations doivent vivre
avec la colre, la perte de confiance et la peur de perdre son emploi. Ces motions
ngatives et le climat ngatif gnral que produisent certains types de changements
terrorisent l'organisation. En effet, celle-ci risque de perdre de ses employs. Pour
cela, les motions sont considres conune dysfonctionnelles durant les priodes de
changement.
Le troisime ensemble, quant lui, s'intresse aux rsistances l'gard du
changement. Celles-ci sont vues conune des banires motionnelles qui rendent
difficile la comprhension des arguments rationnels en faveur du changement. Les
motions sont ainsi souvent perues conune irrationnelles et mme dysfonctionnelles.
66
Kiefer (22b) critique les approches traditionnelles qui considrent les motions
comme tant pathologiques et comme faisant obstacle au processus de changement.
Ces approches prsentent les motions comme tant en lien avec les rsistances, d'o
la ncessit de les surmonter. Trop souvent, les motions ngatives sont considres
comme ayant uniquement des consquences ngatives alors qu'elles peuvent aussi
trs bien avoir des consquences positives pour les individus et l'organisation. Cette
dernire possibilit reste largement nglige, les approches traditionnelles
s'intressant seulement aux motions ngatives ayant un impact ngatif sur
l'organisation et sur le processus de changement. Elles ignorent ou ngligent l'impact
positif que peuvent avoir les motions.
En plus, ces mmes approches ne voient comme destinataires du changement que les
employs alors que d'autres personnes peuvent aussi tre nettement concernes
comme les stratges ou les personnes qui implantent le changement. Ainsi, les
motions de ces autres destinataires du changement restent ignores. En somme, ces
thories traditionnelles se limitent le plus souvent certains aspects du changement.
L'approche thorique dveloppe par Kiefer (22b) est une approche alternative.
Elle est fonde sur une autre yerception des motions. En effet, d'aprs Kiefer, les
motions sont une parcelle de l'exprience individuelle et mme sociale du
changement. Elles refltent ainsi l'interprtation des vnements qui se passent dans
l'organisation et elles constituent une part vitale de la construction du sens du
changement. Les motions reprsentent entre autres les diffrentes perspectives des
acteurs de l'organisation.
L'approche alternative de Kiefer (22b) est base sur trois processus motionnels:
(1) les motions comme composante importante de la construction du sens au cours
du changement, faisant ainsi fonction d'aide pour les individus afin qu'ils
67
comprennent ce qui se passe; (2) les motions comme partie intgrale de l'adaptation
et de la motivation, ayant ainsi une fonction adaptative par laquelle elles aident les
individus s'ajuster des situations spcifiques; (3) les motions comme phnomne
la fois social et individuel.
La figure 1.2 prsente le modle labor par Kiefer (22b).
68
Figure 1.2
Comparaison entre les approches traditionnelles et l'approche alternative: liens
entre les suppositions des motions et les implications pour le management du
changement.
Approches traditionnelles
Prtentions concernant les motions
Les motions sont irrationnelles
Les motions et les cognitions sont
opposes
Les motions (ngatives) ont des
implications ngatives pour
(' organisation
Prtentions concernant les
motions et le changement
La peur et le stress dominent le
changement
Les motions sont gales aux
rsistances
Les motions voluent en phases
1
Prtentions concernant le rle des
motions durant le changement
Les motions sont principalement
dysfonctionnelles pour le
processus de changement
Les motions gnent le
changement
Manires de traiter avec les
motions
Grer loin des motions
Garder les phases motionnelles
courtes
viter les motions ngatives
Approche alternative
Prtentions concernant les
motions
Les motions sont vitales pour
l'interprtation et la construction
du changement
Elles sont lies avec les
interprtations des vnements
durant le changement
Elles guident l' action/moti vation
et aident l'adaptation
Prtentions concernant les
motions et le changement
Les motions sont une part vitale
de l'exprience de changement
Thus give insight into experience
of change from a specifie
perspective in a specifie cOn/ext
1
Prtentions concernant le rle des
motions durant le changement
Les motions donnent un sens au
changement
Les motions influencent les
comportements des individus
Manires de traiter avec les motions
Analyser le portrait motif pour
diversifier les actions du
management
Apprendre des motions
Reconnatre les motions afin d'en
dgager plus srieusement des
perspectives
Source: Kiefer (2002b)
2
CHAPITRE II
PROBLMATIQUE DE RECHERCHE ET CADRE CONCEPTUEL
Ce chapitre aborde la problmatique, la question de recherche et les objectifs. Par la
suite, nous prsenterons les hypothses et le cadre thorique. Puis, nous expliquerons
les variables retenues. Aprs, nous talons les apports thoriques et pratiques de la
recherche et sa pertinence. Finalement, nous traiterons des limites de cette recherche.
Problmatique, question de recherche et objectifs
Ces dernires annes ont t marques par des changements frquents dans les
organisations. Ils sont trs diffrents de ceux qUI ont domin les dcennies
prcdentes, car ils sont plus rapides et plus intenses (Grouard et Meston, 1998 ;
Beaudoin, 1990) et ils touchent tous les types d'organisation. Ils sont associs autant
des pressions externes, c'est--dire dictes par l'environnement externe des
entreprises, qu'internes (Rondeau, 1999). Plusieurs ont russi relever le dfi, alors
que d'autres ont chou. En effet, en dpit des millions d'articles qui ont paru et des
nombreuses recherches qui ont t effectues sur le changement sous toutes ses
formes, le taux d'chec est trs lev (Bareil, 2004).
En effet, les moments de changement sont des priodes trs motives (Kiefer,
2002a; 2002b), exigeantes et complexes (Hafsi et Fabi, 1997). D'aprs Collerette et
al. (2001), ils comportent leur large part de dsordre, de flou et de confusion. Us sont
galement considrs comme des priodes marques par un accroissement de la
fatigue surtout chez les personnes concernes. Ils influencent ainsi la sant physique
et psychologique des personnes affectes (Abrahamson, 2004).
70
Au risque de disparatre, plusieurs organisations ont voulu s'adapter aux exigences
dictes par leur environnement. Malheureusement, certaines se sont montres plus
proccupes de la faon d'introduire les diffrents changements que de la faon de les
grer. En effet, dans la plupart des cas, elles ont bel et bien occult le facteur humain
dans leur dmarche. Celui-ci est portant reconnu comme tant la clef de vote de la
russite dans les changements organisationnels (Bareil, 2004). D'aprs cette auteure,
si le facteur humain est un lment majeur de succs, il est aussi une des quatre
grandes causes d'chec des changements organisationnels (p. 30).
Certes, les organisations ne peuvent changer que si leurs travailleurs changent aussi.
Ceux-ci doivent alors s'adapter au changement et se l'approprier. L'adaptation fait
rfrence aux efforts cognitifs et comportementaux visant satisfaire des exigences
externes et internes perues comme mettant l'preuve ou dpassant les capacits des
individus (Lazarus, 1991b). Elle veille chez les individus toutes sortes d'motions
positives et ngatives. Ces motions ont pour mission d'valuer la situation et de
prparer les rponses ou les stratgies appropries. Toutefois, s'il y a un dsquilibre
entre les demandes d'adaptation et les moyens dont disposent les individus pour
ragir, cela risque d'occasionner des rponses d'adaptation non spcifiques ou encore
de provoquer un tat de stress. Le stress et les motions sont les deux types de
rponses de l'organisme une demande d'adaptation (Morin, 1996).
Dans pareil contexte, la question que nous posons est la suivante: quel est le lien ou
quels sont les liens entre les changements et les motions des travailleuses et
travailleurs?
2.1 Question et objectifs de la recherche
Dans le cadre de ce mmoire, nous entendons vrifier quels sont les liens entre le
changement organisationnel et les motions des travailleurs. Nous y poursuivons
71
quatre objectifs de recherche: premirement, vrifier le lien entre le changement et
les motions des travailleurs; deuximement, tester les liens entre changement et
stress ; troisimement, vrifier la corrlation du changement avec l'anxit;
finalement, essayer de comprendre la signification de certaines motions, du moins
les plus significatives, au cours du changement.
2.2 Hypothses de recherche
Certaines recherches (Kiefer, 2002a; Kiefer 2002b) indiquent que les changements
organisationnels constituent des vnements trs motifs. Ainsi, dans ces moments-l,
les motions, positives ou ngatives, deviennent plus frquentes et plus intenses
(Mossholder et al. 2000). Tout cela nous conduit formuler l'hypothse suivante:
Hl: Les changements organisationnels impliquent plusieurs motions au travail.
Les changements sont aussi reconnus comme tant des priodes de stress (Tiong,
2005 ; LeCraw, 1992) et d'anxit (Appelbaum et al., 1997 ; Paterson et Hartel,
2002; Collerette et al. 1997). En effet, la littrature sur le sujet s'est plus souvent
intresse au stress en priode de changement organisationnel qu'aux motions. Nos
deuximes et troisimes hypothses se formulent ainsi:
H 2: Les changements organisationnels occasionnent du stress chez les travailleurs.
H3 : Les changements organisationnels occasionnent de l'anxit chez les
travailleurs de l'organisation X.
En cours de changement, la communication devient un outil indispensable permettant
l'change d'informations sur l'avenir de l'organisation entre les travailleurs et la
direction ou les gestionnaires. Plusieurs travaux (Collerette et al. 2003 ; Bareil, 2004)
ont mis en relief cette importance de la communication. En effet, elle permet aux
72
travailleurs de se tenir au courant des presslOns exerces par l'environnement
(Collerette et al., 2001) et de tout ce qui concerne l'implantation du changement
(Bareil, 2004). Il est alors primordial de bien leur expliquer les motifs de ces
changements et d'en faire comprendre les objectifs. La communication et surtout
l'explication et la comprhension des changements qui en dcoulent sont reconnues
comme tant des gages de succs dans les transformations organisationnelles (Fabi et
al., 1999). Les deux hypothses sous-jacentes ces propos sont les suivantes:
H 4: L'explication du changement a une corrlation positive avec les motions
H 5 : La comprhension du changement a une corrlation positive avec les motions
videmment, lorsque les individus sont bien informs, c'est--dire lorsqu'on leur
explique avec toute la transparence ncessaire les motifs, les objectifs, les avantages
et les inconvnients du changement, on suppose qu'ils seront moins stresss. Cela
nous conduit poser deux autres hypothses:
H 6 : L'explication du changement a une corrlation ngative avec le stress
H 7: La comprhension du changement a une corrlation ngative avec le stress
Nous supposons galement que, lorsqu'on explique aux travailleurs les motifs des
changements organisationnels et lorsqu'ils en comprennent bien les objectifs, ils sont
moins a n x i e ~ x . Nos deux hypothses se formulent ainsi:
H 8 : L'explication du changement organisationnel a une corrlation ngative avec
l'anxit.
H 9: La comprhension du changement organisationnel a une corrlation ngati ve
avec l'anxit.
73
2.3 Cadre thorique
Sur le plan thorique nous avons retenu le modle Collerette et al. (1997). Nous
avons choisi d'utiliser ce modle, car il nous permet d'examiner les expriences des
acteurs qui vi vent le changement afin de pouvoir comprendre ce qu'ils ressentent et
comment ils s'y adaptent.
Comme nous l'avions expliqu auparavant ce modle est compos de quatre phases:
l'veil, la dsintgration, la reconstruction et l'intgration, donc il nous permet de
savoir dans qu'elle phase de changement se retrouve l'organisation X.
Pour ce qui de la dfinition d'une motion, nous avons retenu la dfinition de
Hochschild (2002). Nous savons trs bien qu'il n'y a pas de consensus concernant la
dfinition de ce qui est une motion. Nous avons retenu cette dfinition car elle
correspond exactement ce qu'on veut tudier. Nous rappelons que cette dernire
dfinit une motion comme le fruit d'une coopration entre le corps et une image,
une pense ou un souvenir, une coopration dont l'individu est conscient (p. 21).
En ce qui concerne les tudes qui ont servi de base dans ce mmoire sont
principalement celles de Kiefer (2002a et 2002b). Ces deux tudes ont accord une
attention particulire aux motions (positives et ngatives) des travailleurs durant le
changement organisationnel.
Nous rappelons que notre objectif dans ce mmoire n'est pas de dvelopper un
modle particulier. En effet, notre tude, tant exploratoire, vise surtout comprendre
les motions ressenties par les employs de l'organisation X durant le changement
organisationnel.
74
2.4 Les principales variables
2.4.1 Le changement organisationnel
La section six de notre questionnaire et galement la question 46 de la section 4 se
rapportent aux changements organisationnels. Au total, il y a cinq questions
concernant le changement organisationnel. Dans cette tude, le changement
organisationnel est notre variable indpendante.
2.4.2 Les motions au travail
Dans notre recherche, les motions sont mesures partir de deux questions. La
premire traite des motions au travail et l'autre des motions ressenties durant le
changement organisationnel.
2.4.3 Le stress au travail
Le stress est mesur partir de trois questions. La premire traite du stress au travail
et la seconde mesure le stress ressenti durant le changement organisationnel. La
troisime mesure la dtresse psychologique.
2.4.4 L'anxit
La question 37 traite de l'anxit. Celle-ci indique la prsence d'un conflit,
psychologique ou psychique, qui a besoin d'tre rsolu. Elle se manifeste lorsqu'un
individu vit une situation perue comme menaante. Cette perception du danger peut
parfois provenir d'un objet mal dfini. Cependant, l'anxit est inhrente au
dveloppement du potentiel d'une personne et de sa crativit (Morin, 1996).
2.5 Apports thoriques et pratiques de la recherche
Cette recherche gnre des apports thoriques et pratiques pour les
gestionnaires qui sont en charge des changements organisationnels.
75
Sur le plan thorique, cette recherche intgre et teste plusieurs dimensions la
fois: les changements, les motions et les problmes associs au stress et l'anxit.
Elle intgre et traite galement certaines dimensions (les motions au travail et les
changements organisationnels) trs pertinentes et rarement abordes dans la littrature
francophone sur le sujet.
Plusieurs recherches (Tiong, 2005 ; LeCraw, 1992) se sont intresses au stress
durant les changements organisationnels, mais peu d'entre elles se sont intresses
aux motions ressenties durant ces priodes. Notre recherche permet donc d'enrichir
la littrature francophone sur cet aspect du changement organisationnel.
Les quelques recherches (Kiefer, 2002a et Kiefer, 2002b) qui se sont intresses
aux motions ressenties, durant le changement organisationnel, se sont contentes
d'expliquer un nombre limit d'motions. Donc, notre recherche constitue une
avance par rapport ces dernires, car nous analysons plusieurs motions positives
et ngati ves ressenties durant cette priode.
D'autre part, notre recherche explique les motions ressenties durant la phase
de transition. Donc, nous avons enrichie le modle de Collerette et al. (1997), soit la
dimension motionnelle de ce derIer.
Sur le plan pratique, cette recherche vient appuyer l'ide que les gestionnaires
doivent prter plus attention aux motions ressenties par les travailleurs, car ces
derniers ne les laissent pas la porte de l'organisation. En d'autres termes, les
gestionnaires doivent tenir compte des motions ressenties au travail et durant
chacune des phases du changement. Ces derniers doivent donc comprendre les
motions des travailleurs afin de pouvoir les grer. En effet, les gestionnaires devront
encourager et soutenir les travailleurs lorsque ces derniers se trouvent dans une phase
76
difficile d'appropriation du changement. En d'autres termes, ils devraient porter une
attention particulire aux motions des travailleurs durant la phase de transition.
Dans le mme ordre d'ides, cette recherche montre que l'explication et la
comprhension du changement ont des effets sur certaines motions. Donc, les
gestionnaires doivent bien expliquer les motifs des changements aux travailleurs et
surtout ils doivent s'assurer que ces derniers saisissent bien tous les objectifs des
changements.
2.6 Pertinence de la recherche
Cette tude nous semble importante, puisqu'elle intgre et teste plusieurs dimensions
la fois: les changements, les motions et les problmes associs au stress et
l'anxit. Elle intgre et traite galement certaines dimensions trs pertinentes et
rarement abordes dans la littrature francophone sur le sujet.
Notre mmoire montre, entre autre, que les priodes de changement sont trs
motives (motions positives et ngatives) et que ces motions sont rvlatrices
d'informations pertinentes pour les gestionnaires, car elles permettent de rvler les
valeurs et les besoins des indi vidus et des groupes au travail et durant les
changements organisationnels. Donc, les gestionnaires ont intrts mieux les
comprendre, car les employs ne les laissent pas la porte de l'organisation en
entrant et car elles font parties du processus d'adaptation aux changements.
2.7 Limites de la recherche
Pour mener bien cette tude, nous n'avons pu trouver de modle thorique qui
intgre toutes les dimensions que nous voulons tester. Il serait intressant, dans une
prochaine recherche, de dvelopper notre propre modle et d'y intgrer nos variables.
CHAPITRE III
CADRE OPRATOIRE
Dans ce chapitre, nous prsentons les diffrentes facettes associes au dispositif
mthodologique employ: (1) le cadre de l'tude; (2) le questionnaire; (3) les
mesures des variables; (4) les avantages et les limites de la dmarche et de
l'instrument de mesure et enfin (5) les caractristiques de notre chantillon.
3.1 Le cadre de l'tude
Cette recherche a t effectue partir d'une demande conjointe venant de
l'administration et du syndicat d'une organisation publique fdrale au Qubec. Afin
d'en prserver l'anonymat, nous l'appelons l'organisation X. L'objectif consiste
tablir un portrait diagnostique de la sant psychologique et organisationnelle de
l'organisation. Notre mmoire traite seulement de la partie associe au changement.
Nous avons envoy un questionnaire tous les employs de l'organisation X au
Qubec (n=760). Nous avons obtenu un taux de rponse de 45 %, ce qui correspond
341 rponses valides. Ce taux est considr satisfaisant pour ce genre d'tude.
3.2 Le questionnaire
Il s'agit d'un questionnaire autoadministr. Il est compos de questions fermes. Il a
t remis aux gestionnaires et ceux-ci se sont occups de le distribuer. Il fut envoy
par la poste ou par courrier interne aux employs. Il tait accompagn d'une lettre de
prsentation et d'une enveloppe de retour pr-affranchie adresse directement
Monsieur Angelo Soares de l'Universit du Qubec Montral.
78
La lettre d'accompagnement donnait les recommandations ncessaires pour rpondre
au questionnaire et en signalait, entre autres, l'anonymat et la confidentialit.
L'administration avait accord pendant les heures de travail 45 minutes aux employs
pour rpondre au questionnaire. Cette initiative avait comme but de garantir un taux
de rponse satisfaisant.
Une fois reus, nous avons valid et codifi les questionnaires. Nous avons effac
toute information qui pourrait identifier des personnes ou l'organisation. Nous avons
ensuite confi une firme spcialise le mandat de saisir les donnes.
Auparavant, pour bien rejoindre la ralit du milieu, plusieurs rencontres ont eu lieu
entre le syndicat, les membres du comit sur la sant mentale de l'organisation X et
Monsieur Soares. Ces rencontres visaient s'assurer de la cohrence' entre le
questionnaire dans son ensemble et la ralit organisationnelle.
Nous avons choisi d'effectuer une tude quantitative. Le questionnaire tait bas sur
une combinaison de plusieurs chelles auparavant testes et valides. Le tableau 3.1
prsente les chelles utilises dans notre questionnaire.
Le questionnaire a t divis en 7 sections: (1) les renseignements
sociodmographiques, (2) les horaires, (3) la sant, (4) le travail, (5) la technologie,
(6) les changements organisationnels et (7) les violences au travail. En regard de nos
variables, seulement quelques parties du questionnaire ont t utilises (voir en
annexe pour les questions utilises pour ce mmoire).
Deux semaines aprs l'envoi du questionnaire, une lettre de rappel a t envoye afin
d'inciter les rpondants complter leur questionnaire et le retourner. Une telle
dmarche nous a permis d'amliorer le taux de rponse.
79
La manipulation des donnes et les analyses statistiques ont t ralises l'aide de
SPSS (version 11.0).
3.3 Les mesures des variables
Nous avons retenu des chelles de mesure des variables dont la validit et la fiabilit
sont reconnues. Ces chelles sont frquemment utilises par la conununaut
scientifique.
Dans cette partie, nous allons expliquer conunent nous avons mesur nos variables.
Le tableau 3.1 prsente les diffrentes chelles utilises dans notre questionnaire.
3.3.1 Changement organisationnel
La section 6 du questionnaire traite des changements organisationnels. Il s'agit des
questions 86 90. En effet, nous avons construit ces questions (voir en annexe).
galement, la question 46 dans la section 4 (Votre travail) aborde les opinions des
employs sur les effets des changements organisationnels, c'est une chelle retire de
Leiter et Maslach (2000).
3.3.2 Les motions au travaiUpendant les changements
organisationnels
Deux questions traitent des motions: la question 90 et la question 69. La premire
traite des motions ressenties durant les changements organisationnels et la seconde
traite des motions ressenties au travail. Nous nous sonunes inspires du JAWS (Job
related Affective Well-being Scale) de Katwyk et al. (2006) pour formuler ces deux
questions.
80
3.3.3 Le stress
Trois questions servent mesurer le stress: la question 69 relative au stress au travail,
la question 90 sur le stress ressenti durant les changements organisationnels et la
question 35 sur la dtresse psychologique.
Afin de mesurer la dtresse psychologique, nous avons utilis l'Indice de Dtresse
Psychologique de Sant Qubec (IDPSQ-14). Cette chelle est inspire du
questionnaire de dtresse psychologique d'llfed (1972) : PSI: Psychiatrie Symptom
Index.
L'IDPESQ-14 est une version abrge de l'IDPESQ-29. Il constitue un bon
indicateur de l'tat de sant mentale. Il contient 14 items nots de (0) jamais (3) trs
souvent. La dtresse psychologique comporte quatre dimensions : la dpression,
l'anxit, l'agressivit et les troubles cognitifs. L'IDPESQ-14 est une chelle fidle et
valide. Le coefficient de consistance interne, alpha de Cronbach, est de 0,91 pour
l' ensemble de l' chanti Ilon.
3.3.4 L'anxit (BAI)
Nous avons mesur l'anxit l'aide de l'inventaire d'anxit de Beck (BAI: Beek
Anxiety lnventory). Le BAI est compos d'une liste de 21 items mesurant le niveau
d'anxit. Chaque item est not sur une chelle de quatre points de 0 3. Le score
varie de 0 un maximum de 63 points. Le coefficient de consistance interne alpha de
Cronbach est de 0,85.
81
Tableau 3.1
Synthse des chelles utilises dans le questionnaire
Dimensions mesures/ nombre
Mesureschelles
d'items de l'chelle
Questions
Beek Anxiety Anxit Q.37
{nventory (BAl) 21 items
Beck & Streer
Stress Q. 90 et Q.69
IDPESQ-14 (PSI de Dtresse psychologique Q.35
Ilfed) Sant Qubec 14 items
(Ilfed)
Les changements Changements organisationnels Section 6 et la Q.46
organisationnels
Les motions motions au travail/durant les Q. 90 et Q.69
JAWS (Job-related changements
Affective Well- stress au travail! durant les
being Scale) changements
de Katwyk et al.
(2006)
3.4 Les avantages et les limites de la dmarche et de l'instrument de
mesure
En ce qui concerne notre dmarche, elle a l'avantage d'tre appuye tout la fois par
le syndicat et par les membres du comit paritaire sur la sant mentale de
l'organisation X.
Quant notre questionnaire, il a ses avantages et ses limites. Tout d'abord, notre
questionnaire est compos d'chelles fidles et valides. tant donn que notre outil de
collecte de donnes tait dj test et valid, nous n'avions pas effectuer de pr-test
82
avant de le distribuer. Les chelles utilises sont galement reconnues par la
communaut scientifique. Un autre avantage, c'est que nous avons pu garantir la
confidentialit et l'anonymat de la dmarche. Le questionnaire est galement formul
dans un langage simple afin que les travailleurs puissent aisment le comprendre.
L'organisation a galement accord 45 minutes aux travailleurs pour qu'ils puissent
rpondre au questionnaire, ce qui a d'ailleurs amlior notre taux de rponse. Parmi
les inconvnients, la longueur du questionnaire a pu dcourager certains travailleurs
qui, ce moment-l, ne l'ont pas complt.
3.5 Caractristique de notre chantillon
Dans cette section, nous prsentons, l'aide d'analyses descriptives, un portrait de
notre chantillon. Donc, nous prsentons les variables sociodmographiques.
Le tableau 3.2 prsente la rpartition des rpondants par tranche d'ge. En effet,
0,6 % des rpondants ont moins de 20 ans, 7,9 % entre 20 30 ans, 16,4% entre 31
40,43,9 % entre 41 50 ans et enfin 31,2 % ont 51 ans et plus. La moyenne d'ge
des rpondants est de 45 ans pour un cart type de 9,2. Ces rsultats laissent entrevoir
un srieux problme de relve.
Tableau 3.2
Rpartition des rpondants par tranche d'ge
Moins de 20 ans 20 30 ans 31 40 ans 41 50 ans 51 ans et plus
0,6% 7,9% 16,4% 43,9% 31,2%
Notre chantillon est compos majoritairement de Canadiens. En effet, 95% des
rpondants sont des Canadiens et seulement 5 % sont d'autres origines. Notre
chantillon est pratiquement galitaire, tant compos de 51% d'hommes et de
49 % de femmes.
83
Le tableau 3.3 indique qu'en termes de scolarit, plus de la moiti des rpondants,
54,7% ont une formation universitaire, 22% ont termin leur secondaire, 8% n'ont
pas complt le collgial et 14% l'ont fait, tandis que seulement 1,2 % ont un
secondaire incomplet.
Tableau 3.3
Le niveau de scolarit des rpondants
Scolarit n %
Secondaire incomplet 4 1,2
Secondaire complet 74 22,0
Collgial incomplet 27 8,0
Collgial complet 47 14,0
Universit incomplte 42 12,5
Universit complte 114 33,9
Post-uni versi taire 28 8,3
Total 336 100
Pour ce qui est de la rmunration, le tableau 3.4 montre que 0,6 % des rpondants
ont un revenu annuel de moins de 11999$ et seulement 4,8 % en ont un qui va de
30000$ 39999$.' 33,3% des rpondants ont un revenu de 40 000$ 49999$ et
6,7% d'entre eux ont un revenu de 50000$ 59999$. 22,6 % ont un revenu de
60000$ 69 999$ et 22,6 % ont un revenu de 70000$ et plus.
Tableau 3.4
Tableau des rpondants par tranche de revenus bruts
Moins de 30000 $ 40000 $ 50000 $ 60000 $ 70000 $ et
11999 $ 39999 $ 49999 $ 59999 S 69999 $ plus
0,6% 4,8 % 33,3 % 16,7 % 22% 22,6 %
84
Le tableau 3.5 donne le statut d'emploi des rpondants. En effet 92,6% d'entre eux
ont un emploi temps plein, 3,9 % sont temps partiel et seulement 3,6 % ont un
autre statut.
Tableau 3.5
Le statut d'emploi des rpondants
Temps plein Temps partiel Autre
92,6% 3,9% 3,6%
CHAPITRE IV
PRSENTATION DES RSULTATS
Ce chapitre est divis en onze sections. D'abord, nous traitons des motions au travail
et puis des motions ressenties durant le changement. Par la suite, viennent les
rsultats portant sur les changements organisationnels. Par aprs, nous examinons les
rsultats de la comparaison des moyennes appareilles. Aprs, nous prsentons les
rsultats relatifs la dtresse psychologique, l'anxit et la perception des
rsultats du changement sur la vie au travail. Puis, nous expliquons les diffrentes
corrlations effectues. Enfin, nous prsentons les rsultats des analyses factorielles,
des analyses de rgression et dernirement nous procdons la vrification des
hypothses.
Dans cette premire section, nous prsentons les donnes sociodmographiques de
notre chantillon. Le but principal tant d'en bien connatre la nature.
4.1 Les motions au travail
Dans le tableau 4.1 nous prsentons les moyennes de toutes les motions ressenties au
travail. Nous rappelons que ce tableau est construit partir de la question 69 et que
l'chelle va de 1 5 (la valeur 1 correspondant trs rarement/jamais et la valeur 5
trs souvent/plusieurs fois par heure).
Rarement Trs souvent
Trs Parfois (environ Souvent (plusieurs
(environ 1 fois par (plusieurs fois par
raremenUjamais 1 fois par jour) fois par jour)
semaine) heure)
Les rsultats indiquent que quatre motions (la joie, la confiance, la satisfaction et le
plaisir) obtiennent des moyennes suprieures 3. Toutes ces motions sont positives.
Il y a en outre huit motions qui ont des moyennes suprieures 2. Ce sont les
suivantes: l'espoir, la surprise, la mfiance, la frustration, la sympathie, la fiert,
86
l'empathie et la compassion. La plupart de ces motions sont positives. Les autres ont
des moyennes suprieures 1 et sont toutes ngatives. Au total, il y a douze motions
positives ressenties au travail, avec des moyennes qui varient entre 3 et 2, et quinze
autres ngatives, avec des moyennes qui varient entre 1 et 2. La moyenne la plus
leve est celle de la confiance et la moins leve est celle de la peur.
87
Tableau 4.1 Moyennes des motions au travail
Emotions M
Peur 1,23
Colre 1,86
Tristesse 1,61
Joie 3, Il
Dgot l,58
Espoir 2,46
Surprise 2,02
Plaisir 3,08
Souffrance 1,38
Honte 1,29
Satisfaction 3, Il
Confiance 3,18
Mfiance 2,12
Indignation 1,67
Ennui 1,98
Indiffrence 1,94
Jalousie 1,28
Embarras 1,46
Humiliation 1,32
Frustration 2,29
Sympathie 2,39
Fiert 2,70
Dsespoir 1,44
Empathie 2,09
Dception l,53
Compassion 2,09
Envie l,53
88
Dans le tableau 4.2, nous avons synthtis les rsultats du tableau 4.1. En effet, nous
ne conservons dans le tableau 4.2 que les dix motions les plus prsentes au travail et
nous comptons nous limiter l'tude de ces dix motions
9
. Comme nous pouvons le
constater (tableau 4.2), les motions les plus ressenties au travail sont la fois
positives et ngatives. 80 % d'entre elles sont positives et seulement 20% sont
ngatives (voir tableau 4.4).
Tableau 4.2
Les motions les plus ressenties au travail
motions R a n ~ M
Confiance 1 3,18
Satisfaction 2 3,11
Joie 3 3,11
Plaisir 4 3,08
Fiert 5 2,70
Espoir 6 2,46
Sympathie 7 2,39
Frustration 8 2,29
Mfiance 9 2,12
Compassion 10 2,09
Le tableau 4.3 indique que, parmi les motions positives, la plus ressentie au travail
est la confiance suivie de la satisfaction et de la joie. En quatrime place vient le
9 Nous avons retenu dix motions, car le nombre des motions de base ou primaires varie entre 6 et 10
selon les chercheurs (Roussillon, 2003) et nous avons voulu analyser le plus grand nombre
d'motions possible. En effet, chaque chercheur traite d'un nombre particulier d'motions (par
exemple, Kiefer qui a retenu trois motions). Il est difficile de traiter de toutes les motions puisqu'il
en existe une large gamme. Les dix motions que nous avons retenues sont celles qui reoivent la
moyenne la plus grande.
89
plaisir, puis la fiert en cinquime suivie par l'espoir et la sympathie. La compassion
au dixime rang ferme la srie.
Tableau 4.3
Les motions positives les plus ressenties au travail
motions positives n rang M
La confiance 332 1 3,18
La satisfaction 332 2 3,11
La joie 329 3 3,11
Le plaisir 332 4 3,08
La fiert 334 5 2,70
L'espoir 327 6 2,46
La sympathie 334 7 2,39
La compassion 333 10 2,09
Le tableau 4.4 indique qu'il y a parmi les dix motions les plus ressenties deux
motions ngatives: la frustration et la mfiance. Elles viennent respectivement en
huitime et en neuvime position.
Tableau 4.4
Les motions ngatives les plus ressenties au travail
motion n rang M
La frustration 334 8 2,29
La mfiance 334 9 2,12
4.2 Les motions ressenties durant le changement organisationnel
Au tableau 4.5, nous retrouvons les moyennes de toutes les motions ressenties
durant le changement organisationnel. Ces rsultats se vrifient partir de la question
90. On rappelle que l'chelle va de 1 5, la valeur 1 correspondant trs
rarement/jamais et la valeur 5 trs souvent/plusieurs fois par heure.
90
Rarement Trs souvent
Trs Parfois (environ Souvent (plusieurs
(environ 1 fois par (plusieurs fois par
rarement/jamais 1 fois par jour) fois par jour)
semaine) heure)
Les rsultats indiquent que SIX motions, l'espoir, la confiance, la mfiance, la
satisfaction, la frustration et la dception, obtiennent des moyennes suprieures
deux. Trois sont positives et trois sont ngatives. Les autres ont des moyennes
comprises entre 1 et 2. La mfiance est la plus ressentie et la souffrance, la moins
ressentie
Nos rsultats montrent que les priodes de changement sont des priodes motives o
les travailleurs ressentent la fois des motions positives et ngatives. Nos rsultats
indiquent qu'il y a un changement dans les motions des travailleurs.
91
Tableau 4.5
Moyenne des motions ressenties durant le changement organisationnel
>
Emotions M
Peur 1,44
Colre 1,77
Tristesse 1,52
Joie 1,83
Dgot l,56
Espoir 2,10
Surprise 1,86
Plaisir 1,84
Souffrance 1,28
Honte 1,31
Satisfaction 2,00
Confiance 2,06
Mfiance 2,18
Indignation 1,76
Ennui 1,71
Indiffrence 1,90
Jalousie 1,21
Embarras 1,38
Humiliation 1,30
Frustration 2,13
Sympathie 1,64
Fiert 1,84
Dsespoir 1,46
Empathie 1,62
Dception 2,07
92
motions M
Compassion 1,64
Envie 1,32
Dans le tableau 4.6, nous avons synthtis les rsultats du tableau 4.5. En effet, nous
ne prsentons dans ce tableau, encore une fois, que les dix motions les plus
frquentes. Comme nous pouvons le constater, au cours du changement, 50% des
motions les plus ressenties sont positives et 50% sont ngatives. On ressent donc
plus souvent des motions ngatives pendant le changement.
Tableau 4.6
Les motions durant le changement organisationnel
motions Rang M
Mfiance 1 2,18
Frustration 2 2,13
Espoir 3 2,10
Dception 4 2,07
Confiance 5 2,06
Satisfaction 6 2,06
Indiffrence 7 1,90
Surprise 8 1,89
Plaisir 9 1,84
Fiert 10 1,84
Le tableau 4.7 prsente les motions positives ressenties durant les changements
organisationnels. Ainsi, les travailleurs de l'organisation X ressentent de l'espoir, de
la confiance, de la satisfaction, du plaisir et de la fiert. Durant les changements, on
observe moins d'motions positives.
93
Tableau 4.7
Les motions positives
les plus ressenties durant le changement
motions positives n rane M
Espoir 292 3 2,10
Confiance 292 5 2,06
Satisfaction 291 6 2,00
Plaisir 291 9 1,84
Fiert 291 10 1,84
Le tableau 4.8 montre les motions ngatives les plus ressenties au cours des
changements. En effet, les travailleurs prouvent de la mfiance, de la frustration, de
la dception, de l'indiffrence et de la surprise. Le nombre d'motions ngatives
augmente en ces moments-l. La mfiance et la frustration sont les deux motions
ngatives les plus ressenties au travail et, durant le changement, elles figurent encore
une fois parmi les plus ressenties. Cependant, trois autres motions viennent
s'ajouter: deux ngatives, la dception, l'indiffrence, et une positive, la surprise.
Tableau 4.8
Les motions ngatives
les plus ressenties durant le changement
motion N rang M
Mfiance 294 1 2,18
Frustration 292 2 2,13
Dception 293 4 2,07
Indiffrence 292 7 1,90
Surprise 292 8 1,86
4.3 Les changements organisationnels
Le tableau 4.9 donne les rsultats de la question 86 : l'organisation a-t-elle effectu
des changements organisationnels dans les 12 derniers mois? 84,8% des rpondants
94
ont rpondu oui, Il % non et seulement 4% ont rpondu je ne sais pas.
Tableau 4.9
L'organisation a-t-elle effectu des changements
organisationnels dans les 12 derniers mois?
Changement n %
Oui 284 84,5
Je ne sais pas 14 4,2
Non 37 11,0
Total 335 100
Le tableau 4.10 indique que 84,9% des rpondants ont dit que l'entreprise avait
expliqu les motifs des changements, seulement 9% ont rpondu non et 6% je ne sais
pas.
Tableau 4.10
Les motifs du changement ont-ils t expliqus ?
Motifs des n %
Oui 254 84,9
Je ne sais pas 27 9,0
Non 18 6,0
Total 299 100,0
Le tableau 4.11 dgage les motions ressenties par ceux qui ont rpondu oui la
question: les motifs du changement ont-ils t expliqus. Il apparat que 90% de ces
motions sont positives et seulement 10 % sont ngatives. La seule motion ngative
qui s'y trouve est la frustration. Dj, cette motion est prsente dans le milieu du
travail (voir tableau 4.4). Cela veut dire que lorsque l'entreprise explique les motifs
des changements, 90% des motions les plus ressenties sont positives et 10% sont
ngatives.
95
Tableau 4.11
Les motions de ceux qui ont rpondu :
oui l'entreprise a expliqu les motifs des changements.
motions positives motions
motions n M motions n M
Confiance 134 3,37 1 Frustration 135 2,08 10
Satisfaction 134 3,27 2
Plaisir 133 3,21 3
Joie 133 3,17 4
Fiert 135 2,89 5
Espoir 132 2,51 6
Sympathie 135 2,46 7
Empathie 135 2,28 8
Compassion 135 2,19 9
Le tableau 4.12 montre que 50% des motions ressenties par ceux qui ont rpondu
non ou je ne sais pas la question: l'entreprise a-t-elle expliqu les motifs des
changements? sont positives et les autres 50% sont des motions ngatives. Ici,
d'autres motions ngatives se sont ajoutes la liste (voir tableau 4.12), plus
exactement quatre autres motions ngatives: la mfiance, l'ennui, la dception et
l'indiffrence. La frustration est apparue en 4me position alors qu'elle se situait en
dixime position (voir tableau 4.11) chez ceux qui ont dit que l'entreprise avait
expliqu les motifs des changements.
96
Tableau 4.12
Les motions de ceux ayant rpondu non ou je ne sais pas la question:
l'entreprise a-t-elle expliqu les motifs des changements?
motions positives motions ngatives
motions nb M rang motions nb M rang
Confiance 40 2,93 1 Frustration 40 2,70 4
Joie 40 2,88 2 Mfiance 40 2,63 6
Satisfaction 40 2,77 3 Ennui 40 2,55 7
Plaisir 40 2,70 5 Dception 40 2,38 9
Fiert 135 2,89 8 Indiffrence 40 2,33 10
Le tableau 4.13 indique que 45,8% des rpondants ont bien compris les objectifs des
changements, que 20,2% ne l'ont pas compris et que 34% l'ont compris, mais
partiellement.
Tableau 4.13
Avez-vous compris les objectifs du changement?
Objectifs des changements n %
Oui 136 45,8
Non 60 20,2
Partiellement 101 34,0
Total 297 100,0
Dans le tableau 4.14, apparaissent les motions des personnes qui ont rpondu oui
la question: avez-vous compris les objectifs du changement? 90% de ces motions
sont positives et seulement 10% sont ngatives.
vrai dire, ces rsultats se rapprochent beaucoup de ceux qui apparaissent au tableau
4.11. Cela signifie que lorsque l'entreprise explique les motifs des changements et
que les travailleurs le comprennent, 90 % des motions sont positives et seulement
10 % sont ngatives.
97
Tableau 4.14
Les motions de ceux qui ont compris les objectifs du changement
motions positives motions ngatives
motions n M rang motions n M rang
Confiance 134 3,37 1 Frustration 135 2,08 10
Satisfaction 134 3,27 2
Plaisir 133 3,21 3
Joie 133 3,17 4
Fiert 135 2,89 5
Espoir 132 2,51 6
Sympathie 135 2,46 7
Empathie 135 2,28 8
Compassion 135 2,19 9
Dans le tableau 4.15, nous prsentons les motions des personnes qui ont compris
partiellement les objectifs du changement. Chez ces rpondants, 80% des motions
exprimes sont positives et seulement 20% sont ngatives. Les motions ngatives
sont les mmes que celles les plus ressenties au travail (voir tableau 4.4). On pourrait
donc penser que lorsque le changement est compris les motions ne changent pas.
Ainsi, les travai'lleurs ressentent de la confiance, du plaisir, de la joie, de la
satisfaction, de la fiert, de l'espoir, de la sympathie et de la compassion lorsqu'ils
comprennent partiellement le changement. Ils ressentent galement deux motions
ngatives: la frustration et de la mfiance.
98
Tableau 4.15
Les motions de ceux qui ont compris partiellement le changement
motions posItives motions n e ~ a t I v e s
motions n M range motions n M rang
Confiance 100 3,16 1 Frustration 100 2,40 7
Plaisir 100 3,13 2 Mfiance 100 2,10 10
Joie 99 3,13 3
Satisfaction 100 3,10 4
Fiert 100 2,67 5
Espoir 97 2,56 6
Sympathie 100 2,39 8
Compassion 100 2,12 9
Le tableau 4.16 prsente les motions de ceux qui n'ont pas compris les objectifs du
changement organisationnel. Ici, 60% des motions ressenties sont positives et 40%
sont ngatives. Il apparat une diffrence notable entre les motions de ceux qui ont
compris les objectifs du changement, mme partiellement, et ceux qui ne les ont pas
compris. vrai dire, les motions ngatives ont doubl. La frustration et la mfiance
sont toujours dans la liste, mais deux autres motions, l'ennui et l'indiffrence,
viennent s'ajouter. Les motions positives ressenties sont la joie, la confiance, la
satisfaction, le plaisir, la fiert et la sympathie.
Nous pouvons conclure que les employs qui n'ont pas compris les objectifs du
changement ressentent plus d'motions ngatives que ceux qui les ont compris.
99
Tableau 4.16
Les motions de ceux qui n'ont pas compris les objectifs du changement
motions positives motions ngatives
motions n M rang motions n M r a n ~
Joie 56 2,93 1 Frustration 57 2,68 5
Confiance 57 2,88 2 Mfiance 57 2,54 6
Satisfaction 56 2,77 3 Ennui 57 2,47 7
Plaisir 57 2,68 4 Indiffrence 56 2,41 8
Fiert 57 2,37 9
Sympathie 57 2,37 10
Le tableau 4.17 donne les rsultats correspondant la question 89: avez-vous pu
participer au processus de changement, dans les 12 derniers mois? Ici, 21,5% des
rpondants ont indiqu: oui et j'ai effectivement particip ; seulement 4% ont
rpondu: oui, mais je n'ai pas voulu y participer; 38% ont rpondu: non, mais je
voulais bien participer; et 36,4 ont rpondu: non et je ne voulais pas y participer de
toute manire.
Tableau 4.17
Avez-vous pu participer au processus de changement?
Participation au changement n %
Oui et j'ai effecti vement particip 64 21,5
Oui, mais je n'ai pas voulu y participer 12 4,0
Non, mais je voulais bien participer 113 38,0
Non et je ne voulais pas y participer de toute manire 108 36,4
Total 297 100,0
Le tableau 4.18 prsente les motions de ceux qui ont pu participer au processus du
changement et qui ont effectivement particip. Dans ce cas-ci, 60% des motions sont
positives et 40% sont ngatives. Ces travailleurs ont ressenti de la joie, de la
confiance, de la satisfaction, du plaisir, de la fiert et de la sympathie. Ils ont prouv
100
galement quelques motions ngatives: la frustration, la mfiance, l'ennui et
l' indi ffrence.
Tableau 4.18
Les motions de ceux qui ont pu participer et qui ont effectivement
particip au processus du changement
motions positives motions ngatives
motions n M r a n ~ motions n M r a n ~
Joie 56 2,93 1 Frustration 57 2,68 5
Confiance 57 2,88 2 Mfiance 57 2,54 6
Satisfaction 56 2,77 3 Ennui 57 2,47 7
Plaisir 57 2,68 4 Indiffrence 56 2,41 8
Fiert 57 2,37 9
Sympathie 57 2,37 10
Le tableau 4.19 prsente les motions de ceux qui avaient la possibilit de participer
au processus du changement et qui n'ont pas voulu y pat1iciper. Ici, 70% des
motions sont positives et seulement 30% sont ngatives. Ces travailleurs ont ressenti
de la mfiance, de la frustration et de l'envie. On constate que la frustration et la
mfiance sont toujours prsentes (voir tableau 4.4 et 4.12). Les travailleurs qui ont pu
participer aux changements et qui n'ont pas voulu y participer ont ressenti galement
de la joie, de la satisfaction, du plaisir, de la fiert, de l'espoir et de la sympathie.
101
Tableau 4.19
Les motions de ceux qui ont pu participer et qui n'ont pas voulu y participer
motions positives motions
motions n M motions n M
Joie 12 3,17 1 Mfiance 12 1,92 8
Satisfaction 12 3,17 2 Frustration 12 1,83 9
Confiance 12 3,08 3 Envie 12 1,83 10
Plaisir 12 3,08 4
Fiert 12 2,67 5
Espoir 12 2,50 6
Sympathie 12 2,33 7
Le tableau 4.20 prsente les motions de ceux qui ont voulu participer au processus
du changement et qui n'ont pas pu y participer. Comme vous pouvez le constater
80% des motions sont positives et 20% sont ngatives. Encore une fois, les motions
ngatives sont la frustration et la mfiance. D'ailleurs, ces deux motions sont les
plus ressenties la fois au travail et durant les changements. De plus, mme si ces
travailleurs qui l'ont voulu n'ont pas pu participer au changement, ils ressentent de la
confiance, de la joie, du plaisir, de la satisfaction, de la fiert, de l'espoir, de la
sympathie et de l'empathie.
102
Tableau 4.20
Les motions de ceux qui ont voulu et n'ont pas pu participer
motions positives motions
motions n M rang motions n M
Confiance 108 3,21 1 Frustration 109 2,42 8
Joie 107 3,10 2 Mfiance 109 2,32 9
Plaisir 109 3,06 3
Satisfaction 107 3,03 4
Fiert 109 2,69 5
Espoir 107 2,48 6
Sympathie 109 2,43 7
Empathie 108 2,19 10
Le tableau 4.21 prsente les motions de ceux qui n'ont pas pu patticiper au processus du
changement et qui ne l'ont pas voulu non plus. Chez eux, 80% des motions sont
positives et 20% sont ngatives. Ces travailleurs ont ressenti de la confiance, de la
satisfaction, de la joie, du plaisir, de l'espoir, de la sympathie et de la compassion. Ce
sont toujours les mmes motions ngatives qui apparaissent: l'indiffrence et la
mfiance qui anivent en 8
me
et en 9
me
place.
103
Tableau 4.21
Les motions de ceux qui n'ont pu participer et ne l'ont pas voulu
motions positives motions ngatives
motions n M rang motions n M rang
Confiance 106 3,19 1 Indiffrence 106 2,08 8
Satisfaction 106 3,12 2 Mfiance 106 2,06 9
Joie 105 3,10 J
Plaisir 104 3,09 4
Fiert 106 2,59 5
Espoir 104 2,34 6
Sympathie 106 2,33 7
Compassion 106 1,99 10
4.4 Comparaison des moyennes appareilles
Nous avons effectu un T-Test afin de comparer les moyennes de chacune des
motions. Nous avons alors compar les motions des personnes ayant rpondu oui
la question 86 (l'organisation a-t-elle effectu des changements organisationnel dans
les 12 derniers mois?) et les motions des employs au travail (Q 69). Le tableau 4.22
reprsente les rsultats de l'analyse statistique des comparaisons des moyennes
appareilles. TI apparat que certaines statistiques sont significatives et d'autres non
significatives. Au total, il y a douze motions ayant des statistiques non
significatives (voir tableau 4.23) et il y a quinze motions ayant des statistiques
significatives (voir tableau 4.24). la fin du tableau 4.22, nous avons mis la
moyenne du stress ressenti au travail et durant le changement.
Le tableau 4.22 indique que toutes les moyennes ont diminu durant les changements
organisationnels, seulement la moyenne de la peur a augment. Cela signifie qu'il y a
moins de joie, d'espoir, de surprise, de plaisir, de satisfaction, de confiance, d'ennui,
d'embarras, de frustration, de sympathie, de fiert, d'empathie, de compassion, de
104
souffrance et d'envie durant les changements organisationnels. Les travailleurs ont
aussi plus peur durant ces priodes que dans le contexte normal du travail.
Nous avons galement vrifi la moyenne du stress. Nous avons trouv qu'elle a
diminu, ce qui veut dire que les travailleurs sont moins stresss durant les
changements que dans le contexte normal du travail (voir tableau 4 . 2 2 ~ .
105
Tableau 4.22
Comparaison des moyennes appareilles des motions au travail et
des motions durant le changement organisationnel
motions n M t-test sig
Peur au travaillPeur changt. org. 274 1,24 -4,297 ,000
1,43
La colre au travaill colre changt. org. 274 1,87 1,672 ,096
1,78
Tristesse au travaill Tristesse changt. org. 274 1,63 1,943 ,053
l,53
La joie au travaill Joie changt. org. 270 3,13 18,791 ,000
1,80
Dgot au travailJDgot changt. org. 274 l,58 ,470 ,639
l,55
Espoir au travaillEspoir changt. org. 270 2,46 5,872 ,000
2,09
Surprise au travaill Surprise changt. org. 274 2,03 2,879 ,004
1,86
Plaisir au travaill Plaisir changt. org. 272 3,08 18,598 ,000
1,83
Souffrance au travaill Souffrance changt. org. 271 1,39 2,275 ,024
1,28
Honte au travaill Honte changt. org. 275 1,31 ,000 1,000
1,31
Satisfaction au travaill Satisfaction changt. org. 272 3,10 15,916 ,000
1,99
Confiance au travaill Confiance changt. org. 274 3,20 15,832 ,000
2,05
Mfiance au travaill Mfiance changt. org. 277 2,13 -1,032 ,303
2,20
Indignation au travaill Indignation changt. org. 274 1,69 -1,188 ,236
1,75
Ennui au travaill Ennui changt. org. 276 1,96 4,311 ,000
1,70
Indiffrence au travaill Indiffrence changt. org. 273 1,90 0,052 ,959
1,89
Jalousie au travaill Jalousie changt. org. 273 1,27 1,845 ,066
1,21
106
motions n M t-test sig
Embarras au travaiU Embarras changt. org. 275 1,49 2,531 ,012
1,38
Humiliation au travaiU Humiliation changt. org. 275 1,34 1,145 ,253
1,29
Frustration au travail/ Frustration changt. org. 275 2,33 3,101 ,002
2,14
Sympathie au travail/ Sympathie changt. org. 275 2,42 12,315 ,000
1,62
Fiert au travail/ Fiert changt. org. 274 1,73 13,172 ,000
1,83
Joie au travail/Joie changt. org. 270 1,63 18,791 ,000
1,53
Dsespoir au travail/ Dsespoir changt. org. 275 1,45 -,239 ,811
1,46
Empathie au travail/ Empathie changt. org. 272 2,15 8,850 ,000
1,62
Dception au travail/ Dception changt. org. 275 2,02 -,885 ,344
2,07
Compassion au travail/ Compassion changt. org. 275 2,12 8,510 ,000
1,63
Envie au travail/ Envie changt. org. 274 l,52 5,684 ,000
1,29
Stress au travail/ Stress changt. org. 267 1,63 5,543 ,000
1,53
Le tableau 4.23 montre les motions qui obtiennent des statistiques non significatives
telles que la colre, la tristesse, le dgot, la honte, la mfiance, l'indignation,
l'indiffrence, la jalousie, l'humiliation, le dsespoir et la dception.
107
Tableau 4.23
Comparaison des moyennes appareilles des motions au travail et
des motions durant le changement organisationnel
(statistiques non significatives)
motions n M t-test sig
La colre au travail! colre changt. org. 274 1,87 1,672 ,096
1,78
Tristesse au travail! Tristesse changt. org. 274 1,63 1,943 ,053
l,53
Dgot au travail! Dgot changt.org. 274 l,58 0,470 ,639
l,55
Honte au travail! Honte changt.org. 272 1,31 0,00 1,000
1,31
Mfiance au travail! Mfiance changt.org. 277 2,13 -1,032 ,303
2,20
Indignation au travail! Indignation changt.org 274 1,69 -1,188 ,236
1,75
Indiffrence au travail! Indiffrence 273 1,90 0,052 ,959
changt.org
1,89
Jalousie au travail! Jalousie changt.Org 273 1,27 1,845 ,066
1,21
Humiliation au travail! Humiliation changt.org 275 1,34 1,145 ,253
1,29
Dsespoir au travail! Dsespoir changt.org 275 1,45 -0,239 ,811
1,46
Dception au travail! Dception changt.org 275 2,02 -0,885 ,377
2,07
Au tableau 4.24, nous avons retenu seulement les seize motions qui obtiennent des
statistiques significatives. Il y a neuf motions positives et sept ngatives. Toutes les
moyennes ont diminu durant les changements, seule la moyenne de la peur a
augment.
108
Tableau 4.24
Comparaison des moyennes appareilles des motions (lstress) au travail
et des motions (lstress) durant le changement organisationnel
motions n M . t-test sig
Peur au travaiVPeur changt. org. 274 1,24 -4,297 ,000
1,43
Joie au travail!Joie changt. org. 270 3,13 18,791 ,000
1,80
Espoir au travail! Espoir changt.org. 270 2,46 5,872 ,000
2,09
Surprise au travail! Surprise changt. org. 274 2,03 2,879 ,004
1,86
Plaisir au travail! Plaisir changt.org. 272 3,08 18,598 ,000
1,83
Satisfaction au travail! Satisfaction changt.org. 272 3,10 15,916 ,000
1,99
ConfIance au travail! Confiance changt. org. 274 3,20 15,832 ,000
2,05
Ennui au travail! Ennui changt. org. 276 1,96 4,311 ,000
1,70
Embarras au travail! Embarras changt. org. 275 1,49 2,531 ,012
1,38
Frustration au travail! Frustration changt.org. 275 2,33 3,101 ,002
2,14
Sympathie au travail! Sympathie changt.org. 275 2,42 12,315 ,000
1,62
Fiert au travail! Fiert changt. org. 274 2,73 13,172 ,000
1,83
Empathie au travail! Empathie changt.org. 272 2,15 8,850 ,000
1,62
Compassion au travail! Compassion changt. org. 275 2,12 8,510 ,000
1,63
Envie au travail! Envie changt. org. 272 l,52 5,684 ,000
1,29
Souffrance au travail! Souffrance changt.org. 271 1,39 2,275 ,024
1,28
109
motions n M t-test sig
Stress au travail/ Stress changt.org. 267 2,73 5,543 ,000
2,35
4.5 La dtresse psychologique
Pour mesurer la dtresse psychologique, nous avons utilis l'chelle de dtresse
psychologique de Sant Qubec (IDPESQ-14) qui a t dveloppe partir du
Psychiatrie Symptoms Index- PSI d'Ilfeld (1976). C'est la question 35 qui correspond
cette chelle et elle se prsente sous forme d'noncs touchant divers aspects de la
dmoralisation avec quatre catgories de rponses: jamais, de temps en temps, assez
souvent et trs souvent. souligner, Sant Qubec utilise la valeur 26,2 comme seuil
pour identifier la population qubcoise symptomatologie leve.
Le tableau 4.25 rvle que 57,6% des individus de notre compagnie X ne manifestent
pas de prsence des symptmes de dtresse psychologique, que 42,4 % montrent la
prsence des symptmes de dtresse psychologique, leve (21,2%) et trs leve
(21,2%). L'indice est trs lev, si on compare ces donnes celles de la population
du Qubec.
Tableau 4.25
Indice de dtresse psychologique
Indice de la
n % % cumulatif
dtresse
Trs Faible 62 18,8 18,8
Faible 79 23,9 42,7
Modr 49 14,8 57,6
lev 70 21,2, 78,8
Trs lev 70 21,2 100
Total 330 100
110
4.6 L'anxit (BAI)
Le tableau 4.26 mesure la gravit de l'anxit dans notre chantillon. En effet, 66,1 %
des personnes de notre chantillon ne prsentent pas de symptmes de l'anxit, alors
que 27%, c'est--dire 89 personnes, ont une anxit lgre et 8 % ont une anxit
allant de moyenne svre, ce qui n'est pas ngligeable, d'autant moins il y a 6 cas
d'anxit svre.
Tableau 4.26
La gravit de l'anxit (%)
Indice ~ I o b a l (0-63) n %
Pas de symptme (0-7) 218 66
Anxit lgre (8-15) 89 27
Anxit moyenne (16-25) 17 5,2
Anxit svre (26-63) 6 1,8
4.7 Perception des rsultats du changement sur la vie au travail
Le tableau 4.27 prsente la frquence des personnes qui ont rpondu la question 46
sur leur perception de l'impact du changement organisationnel. La question tait la
suivante: Veuillez indiquer le chiffre qui dcrit le mieux votre opinion sur les effets
des changements organisationnels que vous avez vcus dans les 12 derniers mois
dans votre organisation. De quelle faon percevez-vous les rsultats des changements
organisationnels survenus au cours de la dernire anne par rapport votre travail
aujourd'hui? La rponse 1 signifie bien pire, 2 pire, 3 aucun changement, 4 mieux et
5 beaucoup mieux.
1 2 3 4 5
Bien pire Pire Aucun Mieux Beaucoup mieux
changement
111
Comme le tableau 4.27 l'indique, d'une faon gnrale, les employs ont une
perception ngative des rsultats des changements. En effet, ceux-ci sont perus
comme ayant des effets ngatifs sur la qualit des produits, sur la scurit de
l'emploi, sur la participation aux dcisions, sur la qualit du leadership, sur la
coopration, sur la contribution de l'organisation pour l'innovation, sur la
communication et sur le travail d'quipe. Le changement a surtout un effet ngatif sur
le moral du personnel. Cette variable a la moyenne la plus basse (voir tableau 4.27)
Cependant, le changement a un effet lgrement positif sur l'implication au travail.
D'ailleurs, cette variable a la moyenne la plus leve.
Tableau 4.27
Tableau des frquences Q46
Q 46 De quelle faon percevez-vous les rsultats des changements n M
organisationnels survenus au cours de la dernire anne par
rapport votre travail aujourd'hui?
La qualit des produits et services 331 2,76
Votre scurit d'emploi 332 2,52
Votre participation aux dcisions qui auront un effet sur votre travail 332 2,70
La qualit du leadership travers toute l'organisation 332 2,35
La coopration entre les employs 332 2,81
La possibilit de vous impliquer dans du travail qui vous plait 331 2,90
La contribution de l'organisation pour l'innovation 332 2,78
Le moral des gens qui travaillent dans cette organisation 332 2,04
Une communication franche et honnte 332 2,52
Le travail d'quipe entre les membres du personnel 331 2,79
4.8 Les tableaux de corrlation
4.8.1 Corrlation entre le changement et les motions
Pour vrifier notre premire hypothse (Hl: les changements organisationnels
impliquent plusieurs motions), nous avons test la corrlation entre le changement et
112
les 27 motions (question 90). Nous n'avons trouv aucune corrlation entre le
changement et ces motions (voir tableau 4.28).
Nous avons galement test la relation entre les motions et les deux variables:
explication du changement (H4: l'explication du changement a une corrlation
positive avec les motions) et comprhension du changement (H5 : la comprhension
du changement a une corrlation positive avec les motions).
Le tableau 4.28 indique les rsultats de ces tests. Ainsi, quatre motions n'ont pas de
corrlations significatives; 23 autres motions sont corrles avec une seule
dimension, la comprhension du changement; et 14 motions sont corrles avec les
deux dimensions, explication et comprhension du changement.
Tableau 4.28
Corrlations entre les motions et changement / l'explication et la
comprhension du changement
Les motions
Changement Explication du Comprhension du
organisationnel changement changement
Peur -,030 -,115 ,104
Surprise ,083 -,033 -,021
Empathie ,053 -,044 -,020
Envie -,019 -,055 ,028
Colre ,011 -,159** ,258**
Tristesse -,004 -,105 ,157**
Joie -,016 ,084 -,182**
Dgot ,001 -,223** ,237**
Espoir ,051 ,018 -,121 *
Plaisir ,038 ,096 -,141 *
Souffrance ,052 -,147* ,202**
Honte ,053 -,198** ,198**
Satisfaction ,014 ,093 -,205**
113
Les motions
Changement Explication du Comprhension du
orl:!;anisationnel changement changement
Confiance ,076 ,124* -,261**
Mfiance ,064 -,134* ,214**
Indignation -,029 -,206** ,191**
Ennui -,023 -,136* ,146*
Indiffrence -,019 -,154** ,247**
Jalousie ,037 -,124* ,165**
Embarras ,027 -,016 ,123*
Humiliation -,020 -,120* ,135*
Frustration ,009 -,130* ,250**
Sympathie ,018 ,029 -,131*
Fiert ,055 ,104 -,191**
Dsespoir ,021 -,136* ,207**
Dception ,030 -,121 * ,226**
Compassion ,039 -,044 -,187**
Stress 0,72 -,123* ,217**
**Corrlations sont significatives au niveau 0,01 (bilatral).
*Corrlations sont significatives au niveau 0,05 (bilatral).
Le tableau 4.29 indique quatre motions qui n'ont pas de corrlations significatives:
la peur, la surprise, l'empathie et l'envie. Cela veut dire que le fait d'expliquer ou non
le changement n'a aucun lien avec ces motions. De la mme faon, le fait que les
travailleurs comprennent ou non les changements n'a pas de lien avec sur ces quatre
motions.
114
Tableau 4.29
Corrlations non significatives entre les motions et l'explication
et la comprhension du changement
Les motions
Peur
Surprise
Empathie
Envie
Explication du changement
-,115
-,033
-,044
-,055
Comprhension du
changement
,104
-,021
-,020
,028
Le tableau 4.30 prsente les motions qui ont des corrlations significatives. En effet,
quatorze motions sont corrles avec l'explication et la comprhension du
changement et 23 autres sont corrles seulement avec la comprhension du
changement.
La confiance est la seule motion positive qui est corrle avec l'explication et la
comprhension du changement. La corrlation avec l'explication du changement est
positive et faible. Mais la corrlation avec le deuxime variable est plus significative.
Cela veut dire que lorsqu'on explique les motifs du changement, les gens sont plus
confiants. galement, lorsqu'on comprend les objectifs du changement, cela
augmente la confiance des employs.
Les motions qui sont corrles avec les deux variables explication et comprhension
du changement sont: la colre, le dgot, la souffrance, la honte, la confiance, la
mfiance, l'indignation, l'ennui, l'indiffrence, la jalousie, l'humiliation, la
frustration, le dsespoir et enfin la dception. Toutes ces motions sont ngatives.
Les corrlations de ces motions ngatives sont toutes ngatives avec la variable
explication du changement et positives avec la variable comprhension du
changement. Cela signifie qu'il y a moins d'motions ngatives lorsqu'on explique
115
les motifs du changement et lorsque les travailleurs en comprennent les objectifs.
Il Y a une corrlation ngative entre la colre, la souffrance, la honte, l'indignation,
l'ennui, l'indiffrence, la jalousie, la mfiance, l'humiliation, la frustration, le
dsespoir, la dception et l'explication du changement. Cela signifie qu'il y a moins
de colre, de souffrance, de honte, d'indignation, d'ennui, d'indiffrence, de jalousie,
de mfiance, d'humiliation, de frustration, de dsespoir et de dception si
l'organisation explique les motifs du changement. La corrlation est cependant
positive entre ces motions et la comprhension du changement. Cela veut dire que
lorsque les travailleurs comprennent les changements, ils ressentent moins ces
motions ngatives.
Certaines motions sont corrles seulement avec la variable comprhension du
changement. Elles sont plus nombreuses que celles corrles avec l'explication du
changement. La variable comprhension est donc la plus pertinente, ce qui indique
que les agents de changement doivent non seulement expliquer les motifs des
changements, mais ils doivent surtout s'assurer que les travailleurs ont bien compris
les objectifs de ces changements.
116
Tableau 4.30
Corrlation entre les motions, le stress et les deux variables :
explication et comprhension du changement
Les motions/stress Explication du changement Comprhension du
c h a n ~ e m e n t
Colre -,159** ,258**
Tristesse ,157**
Joie -,182**
Dgot -,223** ,237**
Espoir -,121 *
Plaisir -,141 *
Souffrance -,147* ,202**
Honte -,198** ,198**
Satisfaction -,205**
Confiance ,124* -,261 **
Mfiance -,134* ,214**
Indignation -,206** ,191 **
Ennui -,136* ,146*
Indiffrence -,154** ,247**
Jalousie -,124* ,165**
Embarras ,123*
Humiliation -,120* ,135*
Frustration -,130* ,250**
Sympathie -,131*
Fiert -,191**
Dsespoir -,136* ,207**
Dception -,121 * ,226**
Compassion -,187**
Stress -,123* ,217**
**Corrlations sont significatives au niveau 0,01 (bilatral).
*Corrlations sont significatives au niveau 0,05 (bilatral).
117
4.8.2 Corrlation entre le changement et le stress
Afin de vrifier notre deuxime hypothse (H2: les changements organisationnels
occasionnent du stress chez les travailleurs), nous avons test la corrlation entre les
changements et le stress (question 90). Nous n'avons pas trouv de corrlation entre
ces deux variables (voir tableau 4.28).
Nous avons galement test la relation entre les changements et la dtresse
psychologique. Nous n'avons pas trouv non plus de relation entre ces variables (voir
tableau 4.31).
Tableau 4.31
Corrlation entre le changement et le stress, la dtresse et l'anxit
Les variables
Changement
organisationnel
Explication du
changement
Comprhension du
changement
Stress (Q90) ,72 -,123* ,217**
Dtresse (Q35) ,039 -,089 ,162**
Anxit ,067 -,128* ,128*
**Corrlations sont significatives au niveau 0,01 (bilatral).
*Corrlations sont significatives au niveau 0,05 (bilatral).
Pour tester nos hypothses six (H6: l'explication du changement organisationnel a
une corrlation ngative avec le stress) et sept (H7 : la comprhension du changement
organisationnel a une corrlation ngative sur le stress), nous avons test le stress (Q
68) avec les deux variables: explication et comprhension du changement (voir
tableau 4.28). Nous avons galement test la dtresse et ces deux variables.
Nous avons trouv une corrlation faible et ngati ve entre le stress et l'explication du
changement (voir tableau 4.31). Cependant, nous n'avons pas trouv de corrlation
entre la dtresse et la variable explication du changement.
Cependant, nous avons observ une corrlation plus significative entre le stress et la
comprhension du changement (voir tableau 4.31). Cela veut dire qu'il ya moins de
118
stress lorsqu'on explique les changements et lorsque les travailleurs en comprennent
les objectifs. Nous avons aussi trouv une faible corrlation positive entre la dtresse
et la comprhension du changement. Dans ce cas, notre hypothse sept est vrifie.
En gnral, nous rsultats indiquent qu'il ne suffit pas d'expliquer les motifs du
changement pour rduire le stress. Il faut surtout que les travail1eurs comprennent les
objectifs de ces changements. C'est en fait la variable comprhension du changement
qui est la plus pertinente.
4.8.3 Corrlation entre le changement et l'anxit
Afin de tester nos hypothses trois (H3: les changements organisationnels
occasionnent de l'anxit chez les travailleurs de l'organisation X), huit (H8:
l'explication du changement a une corrlation ngative avec l'anxit) et neuf (H9 : la
comprhension du changement a une corrlation ngative avec l'anxit), nous avons
test d'abord la corrlation entre le changement organisationnel et l'anxit. Nos
rsultats indiquent qu'il n'y a pas de corrlation entre l'anxit et le changement (voir
tableau 4.31).
Ensuite, nous avons test la corrlation entre l'anxit et l'explication du changement
(H8). Nos rsultats indiquent une faible corrlation ngative entre ces deux
dimensions. Cela veut dire que les travailleurs sont moins anxieux lorsque
l'organisation explique les motifs du changement.
Enfin, nous avons test la relation entre l'anxit et la comprhension du changement.
Nos rsultats montrent une faible corrlation positive entre ces deux dimensions (voir
tableau 4.31). Cela veut dire que lorsque les travailleurs comprennent les
changements, ils sont moins d'anxieux. Ainsi, il y a moins anxit lorsque le
changement est expliqu et lorsque les personnes comprennent galement les
objectifs de ces changements.
119
4.9 Analyses factorielles
Nous prsentons dans cette partie les rsultats dcoulant des analyses factorielles
portant sur les motions au travail et des motions durant le changement
organisationnel. L'analyse factorielle tant une mthode statistique permettant
l'agrgation des donnes, donc elle nous permettra de regrouper un ensemble de
variables dans un ensemble plus petit. Gnralement, nous allons regrouper en un
mme facteur tous les noncs dont la corrlation avec un facteur est suprieure
0,45 (Huot, 2003). partir des analyses factorielles nous pouvons faire la moyenne
pondre des noncs de chacun des facteurs et cre une variable composite.
C'est partir de la question 90 (soit les noncs 90.1 90.27) que nous allons faire
les analyses factorielles portant sur les motions durant les changements
organisationnelles. Les rsultats de cette premire analyse fournis par SPSS montrent
que plusieurs noncs taient fortement et positivement corrls avec cinq facteurs.
Cependant, nous avons d retirer l'nonc 90.16 et 90.27 (ces derniers composent le
facteur 5), car il n'y a pas de corrlation entre ces deux facteurs. galement, nous
avons retir les noncs 90.17 et 90.21 parce que ces derniers taient positivement
corrles deux facteurs. De mme, nous avons retir l'nonc 90.7 car sa
contribution tait faible partout. La seconde analyse factorielle a donn lieu quatre
facteurs. Encore une fois, il ya un nonc qui tait fortement et positivement corrls
plusieurs facteurs, nous avons donc retir ce facteur (90.5). Nous avons refait
l'analyse factorielle est donc nous avons obtenu une factorielle trois facteurs. Nous
avons dcid d'purer nos noncs et de ne garder que les noncs qui ont une
corrlation suprieure 0,75. Donc nous avons perdu les noncs suivants: 90.1 ;
90.6; 90.9; 90.10 ; 90.15; 90.18 ; 90.23. Le tableau 4.32 prsente les rsultats de
notre dernire (quatrime) analyse factorielle sans ces derniers noncs.
120
Tableau 4.32
Rsultats de l'analyse factorielle des motions durant le changement
organisationnel
NO de l'nonc Emotions positives Emotions ngatives
90.4 (la joie) ,862
90.8 (plaisir) ,893
,
90.11 (Satisfaction) ,929
90.12 (Confiance) ,857
90.13 (Mfiance) ,846
90.14 (Indignation) ,875
90.19 (Humiliation) ,723
90.20 (Frustration) ,831
90.22 (Fiert) ,846
90.25 (Dception) ,839
Il est important de noter que le premIer facteur (celui des motions positives,
noncs: 90.4; 90.8; 90.11 ; 90.12 ; 90.22) capte 40 % de la variance. Le deuxime
facteur (celui des motions ngatives, noncs: 90.13 ; 90.14 ; 90.19 ; 90.20 ; 90.25)
capte 33 % de la variance. Ces deux facteurs captent 73 % de la variance totale
cumule.
partir des analyses factorielles, nous avons cr les variables composites (Vcompl
et Vcomp2) et cela par une simple moyenne arithmtique des scores. L'tape qui
s'ensuit consiste faire des analyses de rgression simple afin de tester la relation de
dpendance entre nos variables.
4.10 Analyses de rgression
Afin de tester notre quatrime et notre cinquime hypothse, nous allons faire des
121
analyses de rgression.
Notre hypothse 4 stipule que l'explication du changement a une corrlation positive
avec les motions.
D'abord, nous avons test la relation entre notre variable explication du changement
(Q.87) et nos deux variables composites (Vcomp1 = aux motions positives et
Vcomp2 = aux motions ngatives).
Les rsultats SPSS montrent que la relation est statistiquement non significative entre
la variable explication du changement et la variable motions positives (F= 2,175 ; p=
,116). De mme, nos rsultats de l'analyse statistique indique que la relation est
significative entre la variable explication du changement et la variable motions
ngatives (F= 4,539; p=O,l1).
Cela veut dire que notre hypothse est partiellement vrifie. Le tableau 4.33 prsente
les rsultats de nos analyses de rgression concernant l'effet de l'explication des
changements sur les motions positives et ngatives. Ces rsultats montrent que
l'explication du changement va avoir des effets sur les motions ngatives et non pas
sur les motions positives.
Tableau 4.33
Analyse de rgression variable explication des changements et motions
Variables F P
Vcompl / explication des changements 2,175 ,116
Vcomp2 / explication des changements 4,539 ,011
Notre hypothse 5 stipule que la comprhension du changement a une corrlation
122
positive avec les motions.
Nous avons test la relation entre notre variable comprhension du changement
(Q.88) et nos deux variables composites (Vcomp1 = aux motions positives et
Vcomp2 = aux motions ngatives).
Les rsultats SPSS montrent que la relation est statistiquement significative entre ces
variables. En effet, la relation est statistiquement positive entre la comprhension du
changement et la variable motions positives (F= 7,571 ; p= ,001). galement, la
relation est statistiquement positive entre la comprhension du changement et la
variable motions ngative (F= 9,575; p= ,000). Donc, notre hypothse cinq se
vrifie. Le tableau 4.34 prsente les rsultats de nos analyses de rgression
concernant l'effet de la comprhension du changement sur les motions. Ces rsultats
dmontrent que la comprhension du changement va avoir des effets sur les motions
positives et ngatives.
Tableau 4.34
Analyse de rgression variable comprhension du changement sur les motions
Variables F P
Vcompl / comprhension du changement 7,571 ,001
Vcomp2 / comprhension du changement 9,575 ,000
4.11 Vrification des hypothses
Hypothse 1 : les changements organisationnels impliquent plusieurs motions au
travail. Cette hypothse est confinne.
En effet, nos rsultats (voir tableau 4.5) montrent que les priodes de changement
sont des priodes motives o les travailleurs ressentent la fois des motions
123
positives et ngatives. Nos rsultats montrent galement que 50% des motions
ressenties durant le changement sont positives et les autres 50% sont des motions
ngatives (voir tableau 4.7 et 4.12).
Hypothse 2 : Les changements organisationnels occasionnent du stress chez les
travailleurs.
Cette hypothse est partiellement vrifie. Nos rsultats indiquent (voir tableau 4.22)
que les moments o s'effectuent les changements sont des priodes stressantes.
Cependant, d'aprs nos rsultats, les travailleurs ressentent moins de stress durant les
priodes de changement (voir tableau 4.22). En effet, ce tableau montre que la
moyenne du stress a diminu durant les changements organisationnels. Cela nous
indique que dans l'organisation X, les travailleurs sont plus stresss par le travail que
par les changements organisationnels. Lorsque nous avons test le lien entre les
changements organisationnels et la dtresse psychologique, nous n'avons pas trouv
non plus de corrlation significative entre ces deux variables.
Hypothse 3 : Les changements organisationnels occasionnent de l'anxit chez les
travailleurs de l'organisation X. Cette hypothse ne se vrifie pas.
En effet, dans le cas de l'organisation X, nous n'avons pas trouv de lien entre les
changements organisationnels et l'anxit. En effet, nous avons test la corrlation
entre les changements et l'anxit, mais les rsultats ne sont pas statistiquement
significatifs entre ces deux variables (voir tableau 4.31).
Hypothse 4 L'explication du changement a une corrlation positive avec les
motions.
Cette hypothse (H4) est partiellement vrifie. En effet, les rsultats indiquent qu'il
124
y a une corrlation entre l'explication du changement et certaines motions au travail
(voir tableau 4.30).
Au total, l'explication du changement est corrle avec quatorze motions parmi les
27 testes (voir tableau 4.30). Panni ces 14 motions, il y a seulement une motion
positive, la confiance. Cela signifie qu'il y a moins d'motions ngatives lorsqu'on
explique les motifs du changement, notamment, moins de colre, de dgot, de
souffrance, de honte, de dfiance, d'indignation, d'ennui, d'indiffrence, de jalousie,
d'humiliation, de frustration, de dsespoir et de dception. Il y a aussi plus de
confiance lorsqu'on explique les motifs de changement.
galement, les rsultats de nos analyses de rgression (voir tableau 4.33) indiquent
que l'explication du changement va avoir des effets sur les motions ngatives et non
pas sur les motions positives.
Hypothse 5 : La comprhension du changement a une corrlation positive avec les
motions.
Cette hypothse se vrifie aussi en partie. En effet, nous avons trouv plusieurs
corrlations entre la comprhension du changement et des motions positives et
ngatives. Au total, la comprhension est corrle avec 23 motions parmi les
27 testes (voir tableau 4.30). La comprhension du changement n'est pas corrle
uniquement avec les motions suivantes: la peur, la surprise, l'empathie et l'envie
(voir tableau 4.28). D'ailleurs, ces quatre motions ont des statistiques non
significatives et le fait de comprendre ou non les objectifs des changements ne les
affectent pas vraiment.
galement, les rsultats de nos analyses de rgression (voir tableau 4.34) indiquent
que l'explication du changement va avoir des effets sur les motions positives et
125
ngatives.
Hypothse 6: L'explication du changement a une corrlation ngative avec le stress.
Notre hypothse H6 se vrifie en partie. En effet, nos rsultats indiquent une
corrlation ngative entre le stress et l'explication du changement. Cela signifie qu'il
y a moins de stress lorsque l'entreprise explique le changement. Cependant, nos
rsultats montrent qu'i! n'y a pas de corrlation entre la dtresse psychologique et
l'explication du changement. Alors, le fait d'expliquer ou non le changement
n'influence pas le niveau de dtresse psychologique.
Hypothse 7: La comprhension du changement a une corrlation ngative avec le
stress.
En ce qui concerne notre hypothse H7, elle se vrifie. En effet, nous avons trouv
une corrlation positive entre le stress et la comprhension du changement (voir
tableaux 4.34 et 4.35). Il y a galement une corrlation positive entre la dtresse et la
comprhension du changement (voir tableau 4.31). Alors, il y a moins de stress et
dtresse psychologique lorsque les travailleurs comprennent les objectifs du
changement.
Hypothse 8: L'explication du changement organisationnel a une corrlation
ngati ve avec l'anxit.
Cette hypothse se vrifie. En effet, nous avons trouv une corrlation ngative et
faible entre l'anxit et l'explication du changement. Cela veut dire que l'explication
du changement peut rduire l'anxit chez les travailleurs de l'entreprise X (voir
tableau 4.31).
Hypothse 9: La comprhension du changement organisationnel a une corrlation
126
ngative avec l'anxit.
Cette hypothse se vrifie galement. En effet, la conlation est positive entre la
comprhension du changement et l'anxit. C'est donc dire que la comprhension du
changement permet de rduire l'anxit.
CHAPITRE V
DISCUSSION
Le prsent chapitre vise discuter les rsultats obtenus pour chacune de nos
hypothses. Par la suite, nous expliquerons la signification de quelques motions qui
se manifestent durant les changements organisationnels. Puis, nous discuterons les
limites de notre recherche et les avenues de la recherche. Aprs, nous discuterons les
implications pour les organisations (nous essayons entre autre de rpondre la
question suivant: qu'est ce que les gestionnaires doivent faire diffremment tant
donn les rsultats de cette recherche !) Enfin, Nous discuterons les limites et les
avenues de recherche.
S.l Discussion des rsultats
Les rsultats des analyses statistiques prsents dans le chapitre IV permettent
d'appuyer certaines des hypothses formules au chapitre II. En effet, nous sommes
en mesure de constater que le changement organisationnel est corrl avec plusieurs
motions positives et ngatives.
Plus prcisment, cette tude a pems de confirmer quatre hypothses de recherches,
savoir Hl, H7, H8 et H9. Les hypothses H2, H 4, H5 et H6 se vrifient mais
partiellement. Cependant, seule l'hypothse H3, qui stipule les changements
organisationnels ont une corrlation avec l'anxit, n'a pas t vrifie.
Les principaux rsultats de cette recherche sont donc les suivants:
Rsultats l : Les rsultats de notre recherche indiquent que les motions les plus
ressenties au travail sont des motions positives (voir tableau 4.3). En effet, 80%
d'entre elles sont positives et'20 % sont ngatives. Cela veut dire que les travailleurs
128
expriment de la confiance, de la satisfaction, de la joie, du plaisir, de la fiert, de
l'espoir, de la sympathie et de la compassion au travail (voir tableau 4.3). Ces
rsultats viennent appuyer les propos de certains auteurs qui considrent le travail
comme source de plaisir (Dejours, 1993 ; Thvenet, 2000) et ayant des effets
vitaminiques (Warr, 1987). D'autres auteurs (Roussillon, 2003) considrent que les
motions au travail dpassent de loin les seules motions de base et couvrent un plus
large ventail.
La conclusion qu'on peut tirer, c'est que les motions sont bien prsentes dans le
contexte du travail et que les travailleurs ne les laissent pas la porte de
l'organisation en entrant. Par consquent, les gestionnaires ont intrt les prendre en
considration, car elles sont vraiment prsentes et influentes au travail. Ds lors, il est
impossible de les radiquer des situations de travail (Roussillon, 2003).
Rsultats 2 : Plusieurs chercheurs (Kiefer 2002a et 2002b ; Carr, 2001 ; Mossholder
et al. 2000) soulignent que les changements organisationnels sont des priodes trs
motives. En ces moments-l, les motions sont d'ailleurs plus intenses et plus
frquentes (Kiefer, 2002a et 2002b ; Mossholder et al. 2000). En effet, les individus
ont besoin de leurs motions afin de s'adapter aux changements organisationnels.
D'aprs Morin (1996), les motions et le stress sont les deux types de rponses de
l'individu une demande d'adaptation. D'ailleurs, nos rsultats rejoignent ceux de la
littrature sur le sujet qui indique que les priodes de changement sont des priodes
motives. En effet, les travailleurs de l'organisation X ressentent plusieurs motions
durant les priodes de changement (voir tableau 4.6). Nos rsultats montrent
galement que 50 % des motions ressenties durant ces priodes sont positives (voir
tableau 4.7) et les autres 50% sont des motions ngatives (4.11). Cependant les
premires motions ressenties sont deux ngatives: la mfiance et la frustration.
Si nous comparons ces rsultats aux motions au travail (voir tableau 4.2), nous
pouvons constater que les motions ngatives vont plus que doubler quand il est fait
129
rfrence aux changements organisationnels. Nous pouvons remarquer que les deux
motions ngatives ressenties au travail (la mfiance et la frustration) sont toujours
prsentes durant les changements organisationnels. Cependant, elles changent de
position. Elles de classent respectivement en premire et en deuxime position alors
qu'elles se situaient en neuvime et en huitime position. galement, leurs moyennes
respectives augmentent. Cela signifie que les motions ngatives sont devenues plus
intenses durant les changements organisationnels.
Nous voulons clarifier un fait. Si les motions ngatives ont plus que doubl durant
les changements organisationnels, cela ne veut pas dire qu'il faut les retarder ou qu'il
existe ncessairement une rsistance aux changements. En effet, une telle
simplification peut avoir des impacts ngatifs sur la gestion du changement (Kiefer,
2000b). D'aprs Kiefer toujours, l'expression d'motions peut nous faire comprendre
que les vnements qui sont en cours, dans ce cas-ci les changements, sont importants
dans notre vie et pour notre identit. Subsquemment, si les changements ne
provoquent pas d'motions, qu'elles soient positives ou ngatives, cela peut vouloir
dire que ces changements ne sont pas importants pour les travailleurs.
Il ne faut pas non plus considrer les motions ngatives comme des rsistances au
changement (Paterson et Hartel, 2002 ; Kiefer, 2002a ; Kiefer, 2002b) ou comme
ayant des rsultats seulement ngatifs (Hess, 2003). En effet, comme nous l'avons
expliqu dans notre cadre thorique, les motions sont des rponses ou des
manifestations normales pour s'ajuster au changement et elles ne sont donc pas des
rponses irrationnelles de la part des employs (Hartel et Zerbe, 2002). Les motions
ngatives ont une fonction vitale et ncessaire au succs du changement. D'ailleurs,
Kiefer (2002b) suggre de bien les comprendre et de les prendre au srieux. Elles
peuvent avoir tout la fois des consquences positives ou ngatives pour l'individu
comme pour l'organisation (Hess, 2003).
130
En rsum, on peut dire que nos rsultats ressemblent en partie ceux de Kiefer
(2002a). En effet, celle-ci a trouv que les motions les plus ressenties durant le
changement organisationnel sont positives et ngatives. La premire motion
observe, la joie, tait positive. Elle tait suivie par des motions ngatives la peur,
puis la colre et la frustration. Venait ensuite la cinquime qui tait positive (voir
tableau 1.8). Dans notre cas, la premire motion tait ngative, c'tait la mfiance.
En effet, les rsultats de Kiefer (2002a) sont un peu diffrents des ntres. C'est
qu'elle a tudi un type particulier de changement, la fusion, alors que, dans notre
cas, nous avons tudi le changement d'une faon plus gnrale.
Nos rsultats indiquent galement que les changements sont perus comme ayant des
rsultats ngatifs sur la vie au travail (voir tableau 4.27). En effet, les travailleurs
peroivent les rsultats des changements comme ngatifs surtout pour le moral.
Cependant, ils peuvent avoir un peu des consquences positives, surtout sur la
possibilit de s'impliquer dans le travail. Les changements sont aussi perus comme
ngatifs sous plusieurs aspects: la qualit des produits et services, la scurit
d'emploi, la participation aux dcisions, la qualit du leadership, la coopration entre
les employs, la contribution de l'organisation l'innovation, une communication
franche et honnte et le travail d'quipe entre les membres du personnel. vrai dire,
cette perception ngative des rsultats l'gard du changement peut en entraver le
processus.
Rsultats 3 : La littrature sur le changement organisationnel affirme galement que
les priodes de changement sont des priodes trs stressantes (Tiong, 2005 ; LeCraw,
1992). Aussi, nos rsultats indiquent (voir tableau 4.22) que les moments o
s'effectuent les changements sont des priodes stressantes. Ils ne sont pas diffrents
de ce que la littrature indique sur le changement organisationnel. Cependant, d'aprs
nos rsultats, les travailleurs ressentent moins de stress durant les priodes de
changement (voir tableau 4.22). En effet, ce tableau montre que la moyenne du stress
131
a diminu durant les changements organisationnels. Cela veut dire que dans
l'organisation X, les travailleurs sont plus stresss par le travail que par les
changements organisationnels. Lorsque nous avons test le lien entre les changements
organisationnels et la dtresse psychologique, nous n'avons pas trouv non plus de
corrlation significative entre ces deux variables.
Un point important, que nous voulons soulever et qui peut expliquer tout cela, c'est
que le niveau de dtresse psychologique est dj trs lev (42,4%) dans cette
organisation. En effet, si nous comparons ce pourcentage l'indice de dtresse
psychologique de la population qubcoise, de 15 ans et plus, qui vivait un niveau
lev de dtresse psychologique 20,09 % (en 1998), nous voyons bien l'ampleur de
la problmatique et l'urgence d'agir. En fait, il importe peu qu'il y ait des
changements ou qu'il n'yen ait pas, le niveau de stress est constamment lev dans
l'organisation X. (Changement et stress).
Rsultats 4: Nos rsultats indiquent qu'il y a une corrlation entre l'explication du
changement et certaines motions au travail (voir tableau 4.30).
Au total, l'explication du changement est corrle avec quatorze motions parmi les
27 testes (voir tableau 4.30). Parmi ces 14 motions, il y a seulement une motion
positive, la confiance. Cela signifie qu'il y a moins d'motions ngatives lorsqu'on
explique les motifs du changement, notamment, moins de colre, de dgot, de
souffrance, de honte, de dfiance, d'indignation, d'ennui, d'indiffrence, de jalousie,
d'humiliation, de frustration, de dsespoir et de dception. Il y a aussi plus de
confiance lorsqu'on explique les motifs de changement. Nous expliquerons la
signification de chacune de ces motions la fin de ce chapitre.
Aussi nos rsultats montrent que la comprhension du changement a une corrlation
positive avec les motions. En effet, nous avons trouv plusieurs con-lations entre la
132
comprhension du changement et des motions positives et ngatives. Au total, la
comprhension est corrle avec 23 motions parmi les 27 testes (voir tableau 4.30).
La comprhension du changement n'est pas corrle uniquement avec les motions
suivantes: la peur, la surprise, l'empathie et l'envie (voir tableau 4.28). D'ailleurs,
ces quatre motions ont des statistiques non significatives et le fait de comprendre ou
non les objectifs des changements ne les affectent pas vraiment.
Rsultats 5: Nos rsultats indiquent aussi qu'il y a une corrlation ngative entre le
stress et l' ex.plication du changement. Cela signifie qu'il Ya moins de stress lorsque
l'entreprise ex.plique le changement. Cependant, nos rsultats montrent qu'i! n'y a pas
de corrlation entre la dtresse psychologique et l'explication du changement. Alors,
le fait d'expliquer ou non le changement n'a pas de corrlation avec la dtresse
psychologique.
galement, nous avons trouv une corrlation positive entre le stress et la
comprhension du changement (voir tableaux 4.34 et 4.35). Il y a galement une
corrlation positive entre la dtresse et la comprhension du changement (voir tableau
4.31). Alors, il y a moins de stress et dtresse psychologique lorsque les travailleurs
comprennent les objectifs du changement.
Un point important qu'il faut expliquer, c'est que dans cette organisation, le niveau de
dtresse psychologique est dj trs lev 42,4% (voir tableau 4.25). Si nous
comparons ce pourcentage l'indice de dtresse psychologique de la population
qubcoise, de 15 ans et plus et qui vit un niveau lev de dtresse psychologique
20,09 % (en 1998), nous ne pouvons que confirmer l'ampleur de la et
l'urgence d'agir. En somme, qu'il y ait ou non des changements, le niveau de stress
est trs lev dans cette organisation.
La littrature sur les changements organisationnels accorde une importance
133
considrable au stress durant les changements. Cependant, il n'y a que bien peu
d'tudes qui traitent des motions durant les changements. Toutefois, comme nous
pouvons le voir concrtement dans le cas de l'organisation X, le stress peut trs bien
tre dj prsent dans une organisation et un niveau trs lev sans qu'il y ait de lien
tablir avec la prsence ou non du changement. Alors, il ne faut pas occulter les
motions pendant les priodes de changement et s'intresser uniquement au stress. En
effet, d'aprs nos rsultats, il faut comprendre qu'une bonne gestion du changement
doit avant tout prendre en considration les motions au travail. Nous avons russi
montrer qu'il existe un lien ou une corrlation significative entre l'explication, la
comprhension du changement et les motions. En consquence, une vritable
gestion du changement doit ncessairement prendre en considration les motions et
viter de se concentrer uniquement sur le stress qui peut trs bien tre dj prsent
dans une organisation.
Finalement, nos rsultats indiquent qu'une bonne gestion du changement doit passer
par l'explication et surtout qu'elle doit s'assurer que les travailleurs ont bien compris
les motifs qui les sous-tendent. L'explication et la comprhension du changement
sont les deux cls du succs dans les changements organisationnels. D'aprs nos
rsultats, la comprhension est la variable la plus pertinente. En effet, nous avons
trouv que la comprhension du changement est corrle avec plusieurs motions
positives et ngatives. Elle est corrle avec 23 motions sur 27, alors que
l'explication du changement est corrle avec seulement 14 motions sur 27. Parmi
celles-ci, il y a seulement une motion qui est positive, la confiance. Cela signifie
qu'il faut non seulement expliquer les motifs du changement afin de diminuer les
motions ngatives et augmenter la confiance, mais surtout qu'il faut s'assurer que les
travailleurs ont aussi bien compris les objectifs de ces changements afin de diminuer
les motions ngatives et rehausser les motions positives.
Rsultats 6: D'aprs la littrature, les changements organisationnels sont des
134
priodes d'anxit (Appelbaum et al. 1997 ; Paterson et Hartel, 2002 ; Collerette et al.
1997).
Toutefois, dans le cas de l'organisation X, nous n'avons trouv aucun lien direct entre
les changements organisationnels et l'anxit. En effet, nous avons test la corrlation
entre les changements et l'anxit, mais les rsultats donnent une statistique non
significati ve entre ces deux variables (voir tableau 4.31). Nos rsultats sont ainsi
diffrents de ceux de la littrature sur le sujet (Collerettes et al. 1997 ; Appelbaum et
al. 1997 ; Paterson et Htirtel, 2002) qui considre que les changements
organisationnels sont gnralement accompagns d'une certaine dose d'anxit.
Nos rsultats (voir tableau 4.26) montrent que 66 % des personnes de notre
chantillon ne prsentent pas de symptme d'anxit, 27 % ont une anxit lgre et
5,2 % ont une anxit allant de moyenne svre. C'est 1,8 % des rpondants qui ont
une anxit svre. L'anxit est bien prsente dans l'organisation. D'aprs Collerette
et al. (1997), il Y a un optimum d'anxit qui permet au changement de se raliser.
Selon les mmes auteurs, lorsque l'anxit est trop basse, les travailleurs ne sont pas
incits changer, et au contraire, lorsqu'elle est trop importante, ils ne russissent pas
leur intgration. Ces auteurs affirment aussi que les travailleurs peuvent tolrer une
grande charge d'anxit lorsqu'ils anticipent des gains d'envergure dans les
changements.
Finalement, les agents de changement doivent savoir que l'anxit, tout comme le
stress, peut parfois devenir bnfique. Cependant, il ne faut ni ignorer ni ngliger les
cas d'anxit svre.
Rsultats 7 : Nos rsultats montrent galement qu'il y a une corrlation ngative et
fai ble entre l'anxit et l'explication du changement. Cela veut dire que l'explication
du changement peut rduire l'anxit chez ,les travailleurs de l'entreprise X (voir
135
tableau 4.31).
De mme, nos rsultats dvoilent qu'il y a une corrlation positive entre la
comprhension du changement et l'anxit. C'est donc dire que la comprhension du
changement permet de rduire l'anxit.
Nos rsultats montrent que l'anxit peut tre rduite par l'explication et la
comprhension des changements organisationnels. Ils rejoignent ainsi ceux
d'Appelbaum et al. (1997) qui montrent que la communication constitue un remde
indniable durant les changements organisationnels.
5.2 Comprendre la signification de certaines motions durant le changement
organisationnel.
Nous allons maintenant essayer de rpondre notre quatrime objectif de recherche
qui consiste comprendre la signification des motions et bien voir leurs
consquences dans la gestion du changement.
Afin de rpondre cet objectif, nous avons test les corrlations entre les motions et
deux variables, explication et comprhension du changement (voir tableau 4.28).
Nous avons trouv des motions qui ont des diffrences statistiques significatives
(voir tableau 4.30) et d'autres, des diffrences statistiques non significatives (voir
tableau 4.29).
Au tableau 4.30, certaines motions sont corrles avec les deux variables,
explication et comprhension du changement, et il yen a d'autres qui sont corrles
seulement avec la comprhension du changement. Au total, il y a quatorze motions
qui sont corrles avec ces deux variables (voir tableau 5.1).
Nous avons choisi de ne traiter que des motions qui sont corrles avec l'explication
136
et la comprhension du changement et qui se retrouvent en mme temps parmi les dix
motions les plus ressenties au travail (voir tableau 4.2) et durant le changement
organisationnel (voir tableau 4.6). Les motions retenues dont nous allons expliciter
la signification sont donc les suivantes: la confiance, la mfiance, la frustration, la
dception et l'indiffrence.
Parmi ces cinq motions, il n'yen a qu'une qui soit positive, la confiance. Toutes les
autres sont ngatives. Cela peut constituer une limite notre recherche de traiter
d'une seule motion positive. Cependant, nous avons choisi de traiter des motions
qui sont fois corrles l'explication et la comprhension du changement et qui
figurent parmi les dix motions les plus ressenties au travail comme durant le
changement organisationnel. Il s'est avr qu'il n'y a qu'une seule motion positive
dans cette situation.
Nous voulons quand mme insister sur le fait que toutes les motions jouent un rle
important durant les changements organisationnels. Ainsi, les gestionnaires ont
intrt mieux les comprendre et d'en bien saisir les consquences pour savoir grer
pour le mieux les changements organisationnels.
137
Tableau 5.1
Les motions corrles avec les deux variables: explication et comprhension
Comprhension du
Les motions/stress Explication du changement
c h a n ~ e m e n t
Colre -,159** ,258**
Dgot -,223** ,237**
Souffrance -,147* ,202**
Honte -,198** ,198**
Confiance ,124* -,261 **
Mfiance -,134* ,214**
Indignation -,206** ,191 **
Ennui -,136* ,146*
Indiffrence -,154** ,247**
Jalousie -,124* ,165**
Humiliation -,120* ,135*
Frustration -,130* ,250**
Dsespoir -,136* ,207**
Dception -,121 * ,226**
**Corrlations sont significatives au niveau 0,01 (bilatral).
*Corrlations sont significatives au niveau 0,05 (bilatral).
5.2.1 Comprendre la confiance et la mfiance durant le changement
organisationnel
Nous traitons de la confiance et de la mfiance ensemble, car elles sont toutes deux
complmentaires (Luhmann, 1997). Dans la littrature sur le sujet, certains auteurs
considrent que la confiance et la mfiance sont deux concepts opposs alors que
d'autres les disent complmentaires. Ainsi, la mfiance peut tre la fois l'oppos de
la confiance et son complment. La confiance est galement un construit qui se
dtruit, qui crot ou qui dcrot tant au plan d'une relation interpersonnelle qu' celui
d'un agrgat collectif (Gens, 1999).
Nos rsultats montrent que la confiance est la premire motion ressentie au travail
alors que la mfiance vient en neuvime position (voir tableau 4.2). Cela indique que
les travailleurs croient que leur organisation agit pour leur bien et qu'elle protge
138
leurs intrts (Mayer et al. 1995). Lorsqu'ils lui font confiance, cela suppose que
celle-ci poursuit des buts et qu'elle a des comportements qui sont bnfiques pour ses
travailleurs. Elle n'agit pas seulement dans ses propres intrts (Giddens, 1994) et
cela, sans que ses travailleurs ne la surveillent ou ne la contrlent (Fenneteau et Naro,
2005).
Nos rsultats indiquent galement que les travailleurs de l'organisation X ressentent
de la mfiance durant les changements organisationnels (voir tableau 4.6). vrai
dire, la mfiance vient ici en premire position, alors que c'est la confiance qui tait
en premire position au travail (voir tableau 4.2). Maintenant, la confiance vient en
cinquime position et elle est la deuxime motion positive ressentie durant le
changement organisationnel, aprs l'espoir. La mfiance est considre comme une
motion justifie chez les travailleurs durant les changements (Saunders et Thomhill,
2003).
Dans la mme veine, nous avons trouv que la moyenne de mfiance a augment
lgrement durant les changements (4.27) et que, paralllement, la moyenne de la
confiance a diminu (voir tableau 4.22).
Ces rsultats correspondent bien aux propos de Saunders et Thomhill (2003). En
effet, selon eux, les employs ressentent de la mfiance durant les changements parce
qu'ils se sentent vulnrables et qu'ils prouvent un sentiment de perte l'gard de
leur scurit et de leur bien-tre.
vrai dire, les employs vont tre confiants ou mfiants, tout dpendant de leur
faon de percevoir-le processus d'implantation du changement, de la manire dont ils
ont t traits et des rsultats escompts la suite du changement. En effet, il y a un
lien entre la confiance et la perception de la justice organisationnelle. Gnralement,
les personnes confiantes sont celles qui peroivent qu'elles ont t traites de faon
139
juste et quitable, avec dignit et avec respect durant les changements
organisationnels. Les personnes galement les plus confiantes sont celles qui
considrent avoir contribu au processus de cration de la nouvelle organisation
(Saunders et Thornhi, 2003). D'ailleurs, les employs impliqus et qui ont pu donner
leur opinion (voice opinion) sur le processus de changement sont plus confiants que
les personnes moins impliques et qui ont moins particip.
Les agents de changement ont intrt trouver les moyens de dvelopper la confiance
et de la maintenir afin d'obtenir la collaboration, la participation et l'implication de
tous les travailleurs. Il existe quatre facteurs qui facilitent le dveloppement de la
confiance dans une organisation : (1) l'ouverture dans la communication, (2) la
participation des employs aux dcisions qui les concernent, (3) le partage des
informations critiques pour l'organisation ou pour les employs et (4) le partage des
perceptions et des sentiments concernant le travail et le contexte de travail (Mishra et
Morrissey, 1990).
Nos rsultats montrent galement que lorsqu'on explique les motifs des changements
aux travailleurs, ceux-ci ressentent de la confiance (voir tableau 4.11). D'ailleurs, il
faut se rappeler que, lorsqu'on explique les motifs des changements, 90 % des
motions ressenties sont positives. Cependant, lorsque les travailleurs ne savent pas si
l'organisation a expliqu ou non les motifs des changements, il y a seulement
50% d'motions positives (voir tableau 4.12). La confiance reste encore en premire
position, mais sa moyenne a chang et la mfiance apparat en sixime position, alors
qu'elle n'est mme pas dans la liste lorsque l'organisation explique les motifs des
changements (voir tableau 4.12).
Nos rsultats montrent aussi que lorsque les travailleurs comprennent les
changements, 90% de leurs motions sont positives et seulement 10% ngatives (voir
tableau 4.14). vrai dire, ces rsultats sont les mmes que ceux du tableau 4.11.
140
Encore une fois, la confiance venant en premire position, cela lais'se entendre que les
travailleurs comprennent les changements.
Lorsque les travailleurs comprennent partiellement les changements, 80 % des
motions ressenties sont positives et seulement 20% ngatives (voir tableau 4.15). En
effet, ces travailleurs ressentent aussi de la confiance (1 (e position), mais aussi un peu
de mfiance (lOme position). Cependant, lorsque les travailleurs ne saisissent pas bien
les objectifs du changement, 60 % de leurs motions sont positives et 40 % ngatives
(voir tableau 4.16). Les motions ngatives ont alors doubl. La confiance est rendue
en deuxime positon, sa moyenne a baiss, et la frustration vient en cinquime
position. On peut conclure que plus les travailleurs comprennent les changements,
plus ils ressentent de la confiance et que moins ils les comprennent, moins ils
ressentent de la confiance et plus ils ressentent de la mfiance.
On peut conclure que le fait d'expliquer les changements aux travailleurs,
changements que ces derniers comprennent bien, permet de crer un climat de
confiance. Mais c'est surtout la comprhension du changement qui est la plus
importante. Il ne suffit pas d'expliquer les objectifs des changements, mais il faut
aussi s'assurer que les travailleurs les comprennent. Nos rsultats montrent d'ailleurs
que l'explication et la comprhension des changements font augmenter la confiance
et diminuer la mfiance (voir tableau 4.30).
D'aprs nos rsultats, les motions des travailleurs qui ont particip aux changements
mais qui n'ont pas voulu y participer sont 70% positives et 30% ngatives (voir
tableau 4.18). La confiance anive en troisime position et la mfiance en neuvime
position. Ces travailleurs ressentent plus de la confiance que de la mfiance lorsqu'ils
participent aux changements. C'est peut-tre parce qu'ils faisaient plus confiance
qu'ils n'ont pas voulu y participer.
141
Les motions des travailleurs n'ayant pas pu participer mais qui ont voulu y participer
sont 80% positives et 20% ngatives. La confiance arrive en premire place et la
mfiance en neuvime place (voir tableau 4.19). Les motions de ceux n'ayant pas
particip et qui n'ont pas voulu participer aux changements sont galement
80% positives et 20% ngatives. La premire motion est encore une fois la confiance
et la neuvime est la mfiance (voir tableau 4.20). On remarque que la confiance se
situe toujours en premire pl"ace (voir tableaux 4.22, 4.23, 4.24 et 4.25). Cela indique
que les travailleurs pensent que ceux qui vont participer au changement vont agir en
vue de l'intrt commun et non dans leur propre intrt. On peut cependant remarquer
que la mfiance est toujours prsente, car ce n'est pas eux qui vont participer aux
changements (voir tableaux 4.23, 4.24 et 4.25).
Nos rsultats sont pertinents et ils donnent des pistes de solutions pour que les agents
de changement puissent faire augmenter le niveau de confiance. En effet, en
expliquant les changements et surtout en s'assurant que les travailleurs en
comprennent bien les objectifs, il est possible d'y parvenir. Paralllement, les agents
de changement peuvent baisser la mfiance en les expliquant et en s'assurant que les
travailleurs les ont compris. Une fois de plus, les rsultats que nous avons obtenus
correspondent ceux de la littrature qui considre que la communication mne la
confiance (Dupuy, 2001).
D'aprs la littrature toujours, lorsque la communication est rciproque les employs
sont plus confiants, alors que si elle va dans un seul sens, ils restent plutt mfiants
(Saunders et Thornhi Il , 2003). Il apparat clairement que la communication
rciproque est le fondement de la confiance et que celle-ci est elle-mme un lment
indispensable la russite des changements organisationnels.
Pour conclure, nous pouvons dire que la confiance est trs importante, car elle est une
des conditions menant la mobilisation (Tremblay et Simard, 2005) et la
142
coopration. Les agents de changement ont tout intrt prserver ou augmenter le
niveau de confiance dj existant dans l'organisation. Pour ce faire, ils doivent se
comporter d'une faon cohrente, font ce qu'ils disent et tiennent leurs promesses,
ils sont honntes et intgres et ils dmontrent de la considration et de la sensibilit
face aux besoins et aux intrts d'autrui (Tremblay et Simard, 2005, p. 63).
En somme, un des moyens pour augmenter le niveau de confiance, c'est la
communication (Appelbaum et al. 1997). De plus, d'aprs nos rsultats, on doit
expliquer les changements et vrifier la comprhension des motifs qui les sous
tendent.
5.2.2 Comprendre l'indiffrence durant le changement
organisationnel
L'indiffrence est la tendance fermer les yeux sur c e r t a i n e ~ choses que nous ne
voulons pas voir, par exemple sur le mal, sur les crimes contre l'humanit, les
guerres, etc.). D'aprs Delacampagne (1998), l'indiffrence est aussi vieille que le
monde. C'est une motion slective et parfois mme positive. Elle est slective, car il
y a des choses qu'on veut se rappeler et d'autres qu'on veut persister ignorer. Elle
est positive, c'est--dire bnfique (la vertu de l'oubli) dans la mesure o elle pennet
d'oublier certaines choses dans la vie. Cependant, ce n'est pas tout ce qu'on veut
oublier qu'il est ncessairement bon d'oublier.
Nos rsultats montrent que l'indiffrence se retrouve parmi les motions ressenties au
travail (voir tableau 4.1). Cependant, elle ne figure pas parmi les motions les plus
ressenties au travail, mais elle apparat durant les changements (voir tableau 4.8). En
effet, elle vient en septime place dans la liste des dix motions les plus ressenties
durant les changements. Les travailleurs ressentent de l'indiffrence durant les
changements organisationnels. Cela peut indiquer qu'ils veulent nier l'existence des
changements. Cette raction est bien naturelle au dbut du processus de changement
143
(Bareil,2004).
D'ailleurs, si on se rfre au modle de Collerette et al. (1997), nous pouvons dire
que l'indiffrence peut tre ressentie durant les phases d'veil et de dsintgration (ce
qui correspond la phase de dgel ou de dcristallisation dans le modle de Lewin).
Nous pouvons penser que cette raction est logique de la part des travailleurs. En
.
effet, ceux-ci semblent chercher ignorer ce qui se passe dans l'organisation et ils
continuent faire leur travail comme si rien n'tait et ils tendent nier les
informations qu'ils reoivent. C'est l'indiffrence totale de leur part. Ici, on peut
percevoir l'indiffrence comme une stratgie dfensive. Les travailleurs ne veulent
pas changer et ils veulent surtout conserver leurs anciennes habitudes. Cette situation
peut durer quelques mois, car les travailleurs se sentent plus confortables et moins
menacs (Bareil, 2004). Les agents de changement ne doivent pas s'inquiter et
chercher plutt les dstabiliser (Bareil, 2004). En effet, il faut que les travailleurs
ressentent suffisamment de pressions externes, sinon ils risquent de demeurer
longtemps dans cette phase d'indiffrence. Alors, les agents de changement doivent
expliquer aux travailleurs la pertinence et l'utilit du changement. Il faut galement
leur parler plus souvent des changements venir. Bareil (2004) recommande d'viter
de dispenser de la formation durant cette priode, car les travailleurs ne manifestent
pas l'ouverture ncessaire vis--vis du changement.
Pour complter les propos de Bareil (2004), nous pouvons recommander aux agents
de changement d'expliquer les motifs sous-jacents aux changements et de s'assurer
que les travailleurs en comprennent correctement les objectifs. C'est d'ailleurs de
cette faon qu'ils peuvent parvenir diminuer l'indiffrence. En effet, nos rsultats
indiquent que lorsque l'entreprise explique les changements et surtout lorsque les
travailleurs comprennent les objectifs de ces changements, il y a moins d'indiffrence
(voir tableau 4.30).
144
Selon nos rsultats, les travailleurs ressentent de l'indiffrence lorsque l'entreprise
n'a pas expliqu les motifs des changements ou qu'ils ne savent pas si l'entreprise a
fait cette dmarche (voir tableau 4.12). Ils sont indiffrents lorsqu'ils n'ont pas
compris les objectifs du changement. D'ailleurs, l'indiffrence vient en huitime
position dans ce cas (voir tableau 4.16). Les travailleurs qui ont pu paxticiper au
processus de changement et qui ont effectivement particip ressentent de
l'indiffrence (voir tableau 4.18). Il en va de mme pour les travailleurs qui n'ont pas
pu palticiper au changement et qui n'ont pas voulu y participer ressentent de
l'indiffrence (voir tableau 4.21).
5.2.3 Comprendre la frustration durant le changement
organisationnel
Selon le grand dictionnaire de la psychologie, la frustration dsigne toute
impossibilit pour un sujet de s'approprier ce qu'il dsire (Bloch, 1999, p; 388).
D'aprs Morin (1996), la frustration est un tat psychologique dplaisant caus par
un retard ou un obstacle dans la progression vers la satisfaction d'un besoin ou d'un
dsir (p. 247). Cette motion figure parmi les dix motions les plus ressenties au
travail. (voir tableau 4.2). Elle est galement la premire motion ngative ressentie au
travail (voir tableau 4.4). La frustration traduit une attitude de protestation, une
impression d'injustice et provoque d'autres motions conune le mcontentement, la
colre, la jalousie, la tristesse. Cette motion peut amener la personne remettre en
question ses attentes et ses convictions l'gard de la situation, par la rflexion, les
changer pour en apprendre de nouvelles (Morin, 1996, p. 86).
Dans l'organisation X, la frustration est la deuxime motion la plus ressentie durant
les changements (voir tableau 4.8). Cette frustration peut traduire l'insatisfaction des
travailleurs vis--vis du projet de changement parce que celui-ci est en dehors de leur
contrle (Redpsy, 2006). La frustration tombe galement dans la mme catgorie
d'motions ngatives que la colre et la dception (Ben-Ze'en, 2000). Cependant, la
145
colre est typiquement dirige vers l'agent susceptible de nous nuire, alors que, dans
le cas de la frustration, l'attribution de l'insatisfaction est hors contrle (Ben-Ze'en,
2000).
La frustration est pourtant ressentie par les travailleurs qui l'organisation a expliqu
les motifs des changements. Elle vient d'ailleurs en dixime place (voir tableau 4.11).
Cette motion est aussi ressentie par ceux ayant rpondu non et je ne sais pas la
question: l'entreprise a-t-elle expliqu les motifs des changements ? En effet, la
frustration vient ici en quatrime place (voir tableau 4.12). On peut en conclure que
moins on explique les changements aux travailleurs plus ces derniers ressentent de la
frustration.
La frustration est galement en dixime place dans la liste des motions chez ceux qui
ont compris les objectifs du changement (voir tableau 4.14). Elle est galement en
septime position dans la liste des motions chez ceux qui ont compris partiellement
le changement (voir tableau 4.15) et en cinquime position dans la liste des motions
chez ceux qui n'ont pas compris les objectifs du changement (voir tableau 4.16). Cela
veut dire que moins les travailleurs comprennent les objectifs du changement, plus ils
sont frustrs.
La frustration vient en cinquime position dans la liste des motions de ceux qui,
ayant pu participer, ont effectivement particip au processus du changement (voir
tableau 4.18), en neuvime position dans la liste de ceux qui, ayant pu participer,
n'ont pas voulu y participer (voir tableau 4.19) et en huitime position pour ceux qui,
n'ayant pas pu participer, ont voulu y participer (voir tableau 4.20).
Nos rsultats indiquent que la moyenne de la frustration a diminu durant les
changements (voir tableau 4.24). Cela veut dire que les travailleurs de l'organisation
X sont moins frustrs durant le changement.
146
Nos rsultats indiquent galement que nous pouvons faire baisser le niveau de
frustration lorsque nous expliquons les changements organisationnels et lorsque les
employs comprennent les objectifs de ces changements (voir tableau 4.28). Les
agents de changement doivent prter attention la frustration, car elle est rvlatrice
de l'existence d'un problme dans l'organisation et elle risque d'tre permanente,
c'est--dire de devenir un tat de frustration, ou de se transformer en rsistance. Ils
doivent aussi faire baisser la frustration en expliquant les changements et en
s'assurant que les travailleurs en ont bin compris tous les objectifs.
5.2.4 Comprendre la dception durant le changement
organisationnel
La dception est ressentie au travail (voir tableau 4.1). Elle indique de l'insatisfaction,
mais elle en diffre par le fait qu'elle montre qu'il y a un cart entre les attentes des
travailleurs et la ralit (Ben'Ze'ev, 2000). La dception est toujours accompagne
d'autres motions: la tristesse, la colre,jaJousie (Redpsy, 2006).
La dception est galement panni les motions les plus ressenties durant les
changements organisationnels (voir tableau 4.8). D'ailleurs, elle vient en quatrime
position. On peut penser que les travailleurs de l'organisation X sont dus parce
qu'ils avaient plus d'attentes vis--vis du changement. Gnralement, la dception
peut gagner les travailleurs lorsqu'ils sont dans le flou, le manque de clart et
l'incertitude. Cependant, cette motion ngative peut tre rduite par l'explication et
la comprhension du changement. En effet, le tableau 4.28 montre que la dception
peut diminuer par l'explication des changements et surtout lorsque les travailleurs
comprennent les objectifs de ces changements.
Les agents de changement ne doivent pas uniquement chercher liminer cette
motion ngative. Ils doivent aussi savoir que cette motion peut avoir un avantage
147
important, celui de rendre les travailleurs plus conscients de leurs besoins et de leurs
attentes (Redpsy, 2006). Ces propos confirment ceux de Hess (2003) qui montrent
que les motions ngatives peuvent parlois avoir des consquences positives (et aussi
ngatives).
5.3 Discussion des implications pour les organisations
Qu'est ce que les gestionnaires doivent faire diffremment tant donn les rsultats de
cette recherche?
D'une part, notre recherche permet de sensibiliser les gestionnaires de l'importance
de prendre en considration les motions au travail. En effet, cette dernire dmontre
que les motions sont omniprsentes au travail et donc les travailleurs ne les laissent
pas la porte de l'organisation en entrant. Donc, les gestionnaires doivent tre
conscients de l'influence de cette dimension motive au travail.
D'autre part, notre tude permet aux gestionnaires de comprendre les motions de
ceux qui vivent le changement, plus particulirement ceux qui se retrouvent dans la
phase transition (ou la phase de dsintgration et de reconstruction) afin de mieux les
grer et galement savoir comment les aider.
En effet, le changement comme ralit quotidienne ncessitent que les gestionnaires
comprennent l'expression des motions au travail. Il faut donc que les gestionnaires
ralisent que les changements peuvent occasionner d'autres ractions tout fait
diffrentes des rsistances aux changements et que ces ractions sont bien lgitimes.
Donc, il faut comprendre la signification de ces motions ressenties par les
travailleurs durant le changement et surtout aider les travailleurs traverser ces
priodes difficiles. Il serait galement pertinent de donner aux travailleurs le temps
afin qu'ils puissent s'adapter aux changements.
148
galement, nous avons prcise tout au long de ce travail de recherche que les
motions sont bien des ractions lgitimes de la part des travailleurs. Donc, les
gestionnaires ne doivent pas les considrer comme des ractions ngatives, ce qui se
produit trop souvent. Au contraire, ces derniers doivent bien les comprendre afin de
pouvoir les utiliser comme des leviers de gestion du changement organisationnel.
galement, il ressort de notre tude que la variable comprhension du changement est
plus pertinente que la variable explication du changement. En effet, les rsultats de
notre tude dmontrent que la variable comprhension du changement est corrle
avec plusieurs motions positives. Donc, les gestionnaires ont intrt s'assurer que
les travailleurs ont bien compris les changements afin d'escompter les bnfices
attendus des changements.
5.4 Discussion des limites et avenues de recherche
Bien que les rsultats de cette recherche soient concluants et aient pu contribuer
l'avancement de la recherche dans le domaine de la gestion, elle comporte nanmoins
quelques limites qui doivent tre releves:
Tout d'abord, le modle choisi comme cadre thorique, celui de Collerette et al.
(1997), fournit un cadre conceptuel trs utile pour l'tude des changements et des
ractions des travailleurs. Cependant, il traite superficiellement des rponses
motionnelles ressenties durant chacune des phases. li serait intressant dans une
prochaine recherche de construire un modle thorique et d'essayer de le vrifier
empiriquement.
Le changement est un processus complexe et son tude demande la rconciliation de
plusieurs mthodologies pour mieux le comprendre et l'expliquer. TI est videmment
difficile de comprendre un processus continu et dynamique de changement par la
149
prise d'un seul et unique clich. Il serait intressant de mener une tude longitudinale
afin d'accompagner le modle de Collerette et al. (1997) dans toutes ses phases afin
de bien comprendre le changement organisationnel.
Dans cette tude, nous avons seulement fait une photo d'un temps T dans
l'organisation X. Nous obtenons donc une vision statique et ncessairement limite
de la ralit du changement organisationnel qui est, par dfinition, dynamique et en
mouvant. vrai dire, nous n'avons suivi l'organisation ni avant les changements ni
au dbut des changements. En effet, lorsqu'on a men cette recherche, l'organisation
tait dj dans la phase de transition.
Notre recherche prsente quelques autres limites. D'abord, nos rsultats ne peuvent
tre gnraliss, car il s'agit d'une seule organisation. Une autre raison nous en
empche, c'est que cette recherche s'intresse au changement d'une faon gnrale et
qu'elle ne s'attarde pas une forme particulire de changement. En effet, les rsultats
peuvent varier d'une forme de changement une autre. Il serait intressant dans une
future recherche de rpter la mme tude avec une forme particulire de
changement.
Finalement, dans cette recherche, nous n'avons pas diffrenci les motions
exprimes par les femmes de celles exprimes par les hommes. Cependant, la
littrature indique que le sexe peut influencer la perception de l'intensit d'une
motion (Hess, 2003). Il serait intressant, l'avenir, d'envisager de distinguer les
motions exprimes par les hommes de celles exprimes par les femmes pendant les
changements organisationnels.
CONCLUSION
L'objectif de cette tude tait de voir les liens entre les changements organisationnels
et les motions au travail. Notre question de recherche se fonnulait comme suit:
quels sont les liens entre les changements organisationnels et les motions des
travailleurs? Nous avons essay de rejoindre quatre objectifs dans ce mmoire. Le
premier consistait tester le lien entre les changements et les motions des
travailleurs. Le second visait tester le lien entre les changements et le stress. Le
troisime entendait vrifier les liens entre les changements et l'anxit. Finalement,
notre quatrime objectif consistait essayer de comprendre la signification de
certaines motions les plus ressenties durant les changements.
Compte tenu de nos objectifs, nous avons effectu une recherche quantitative. Les
questionnaires utiliss taient tests et valids. Nos instruments de mesures sont les
plus couramment utiliss dans ce genre de recherche.
Les rsultats de nos analyses statistiques permettent d'appuyer certaines des
hypothses formules au chapitre II. En effet, nous sommes en mesure de constater
que le changement organisationnel est corrl avec plusieurs motions positives et
ngatives.
Plus prcisment, cette tude a permis de confirmer quatre hypothses de recherches,
savoir Hl, qui consiste vrifier si les changements organisationnels impliquent
plusieurs motions au travail. De mme, l'hypothse H7 qui stipule que la
comprhension du changement a une corrlation ngative avec le stress. Aussi,
l'hypothse H8 qui indique que l'explication du changement organisationnel a une
corrlation ngati ve avec l'anxit et l'hypothse H9 selon laquelle : la
151
comprhension du changement organisationnel a une corrlation ngative avec
l'anxit se vrifient.
Les hypothses Hl, H 4, H5 et H6 se vrifient mais partiellement. Cependant, seule
l'hypothse H3, qui stipule les changements organisationnels ont une corrlation avec
l'anxit, n'a pas t vrifie.
Plusieurs rsultats intressants dcoulent de notre tude. Tout d'abord, nos rsultats
d'analyse montrent que les motions sont trs prsentes au travail. En effet, 80% des
motions ressenties au travail sont positives et les autres 20% sont ngatives. Les
gestionnaires ont donc tout intrt les prendre en considration, car elles sont bien
influentes et les travailleurs ne les oublient pas la porte de l'organisation en entrant
au travail. Nos rsultats sont similaires ceux que donne la littrature portant sur les
changements organisationnels et les motions (Kiefer, 2002 a et 2002b).
Nos rsultats indiquent galement que le changement organisationnel a des
consquences sur les motions. En effet, durant les priodes de changement, les
travailleurs ressentent des motions la fois positives et ngatives et nos rsultats
indiquent que 50 % des motions ressenties durant les changements sont positives et
50% sont ngatives.
D'un autre ct, nous avons trouv un lien entre les changements et le stress.
Cependant, nos rsultats montrent que la moyenne du stress a diminu durant les
changements. Un fait saillant que nous a rvl cette tude, c'est que le niveau de
dtresse psychologique est dj trs lev dans cette organisation. En effet, 42,4% des
rpondants sont en dessous du seuil de dtresse psychologique leve pour la
population qubcoise. Le fait que l'organisation vit des changements
organisationnels ou non, cela ne semble pas influencer le niveau de stress des
travailleurs, ces derniers tant dj stresss. Ce constat rvle donc l'importance de
152
prter plus attention aux motions. En effet, une gestion du changement
organisationnel doit passer par une gestion des motions plutt que se concentrer
uniquement sur la gestion du stress. Ces rsultats montrent bien la pertinence de notre
recherche qui s'intresse aux motions durant les changements organisationnels.
Nous avons aussi trouv que l'explication et la comprhension du changement ont
des corrlations positives avec certaines motions. En effet, panni les 27 motions
testes, 14 sont corrles avec les deux variables, explication et comprhension du
changement, et 23 qui sont seulement corrles avec la variable comprhension du
changement. Cela veut dire que si l'organisation dsire attnuer l'existence de
certaines motions ngatives, elle doit non seulement expliquer les motifs des
changements, mais qu'elle doit aussi s'assurer que les travailleurs ont compris les
objectifs de ces changements. Seul le ni veau de confiance peut tre augment si on
explique les changements. En effet, la confiance est la seule motion positive corrle
avec l'explication et la comprhension du changement. Toutes les autres motions
positives sont seulement corrles avec la variable comprhension du changement.
Ainsi, le fait d'expliquer ou non. les changements n'a pas de corrlation avec les
motions positives. Le rle des agents du changement consiste alors non seulement
expliquer aux travailleurs les motifs des changements, mais surtout de s'assurer qu'ils
en saisissent bien tous les objectifs. C'est surtout la comprhension du changement
qui est la variable la plus pertinente.
Les rsultats que nous avons trouvs concordent avec les propos de plusieurs auteurs
(Mintzberg et al. 2002 ; Bareil et Savoie 2002 ; Gosselin 2002 ; Collerette et al.
2003) qui se sont intresss la ncessit de la communication pendant les
changements et qui la considrent panni les tapes requises pour russir le
changement (Collerette et al. 2003). titre d'exemple, Bareil et Savoie (2002)
considrent que les transfonnations organisationnelles les mieux russies reposent
invariablement sur une quipe de direction ayant expliqu les causes, la nature ainsi
153
que les principaux objectifs (p. 187). On remarque que la littrature sur le sujet
s'intresse surtout l'explication des motifs des changements tandis que nos rsultats
montrent que c'est plutt la comprhension de ces changements qui est la variable la
plus pertinente.
D'aprs Collerette et al. (2003), la communication n'est pas seulement le fait
d'changer des informations mais plutt le fait de savoir tablir et maintenir la
confiance et un change continu. Dans la mme veine, Bareil et Savoie (2002)
affirment que des personnes bien informes, ayant bien compris que le devenir de
l'organisation affectera leur propre sort, s'avrent plus susceptibles de contribuer
l'amlioration de la performance organisationnelle (p.187).
Dans cette recherche, nous avons trouv que le stress est corrl avec les deux
variables explication et comprhension du changement. En effet, nos rsultats
montrent qu'on peut rduire le stress, mais non la dtresse psychologique, si on
explique les motifs des changements et surtout si les travailleurs en saisissent bien les
objectifs.
Nous avons galement dmontr qu'on peut rduire J'anxit si on explique les
changements et notamment si les travailleurs comprennent les objectifs de ces
changements.
En rsum, notre tude nous a permis de relever l'importance de la communication
comme vhicule principal au changement (collerette et al. 2003). En effet, elle met en
lunre l'importance d'expliquer non seulement les motifs de changement, mais
surtout de s'assurer que les travailleurs en ont bien compris tous les objectifs. De
notre tude ressort galement que la confiance peut tre tablie grce l'explication
et surtout la comprhension du changement. Le rle de l'organisation consiste alors
maintenir un certain niveau de confiance chez les travailleurs, car c'est travers eux
154
qu'elle peut avoir la valeur ajoute escompte du changement.
Cette recherche montre aussi que l'existence des motions ngatives peut tre
corrige par l'explication et la comprhension du changement. Lorsque nous avons
interprt les motions ngatives, nous avons essay de passer un message clair. Les
motions ngatives sont sources de renseignements; elles font partie du processus
d'adaptation; elles ne sont pas irrationnelles et elles sont au contraire influentes;
chacune a ses consquences fortes diffrentes de celles des autres; les agents de
changement ont tout intrt les comprendre et mesurer leurs consquences sur le
processus de changement. En outre, nous avons expliqu que les motions ngatives
n'ont pas uniquement des effets ngatifs, mais qu'elles peuvent aussi tre bnfiques
et avoir des consquences positives (Hess, 2003).
En ce qui concerne le modle de Collerette et al. (1997) et aussi celui de Kurt Lewin
(1958), nous pouvons dire qu' chaque phase du changement peuvent correspondre
quelques motions particulires. Ainsi, les agents de changement doivent avoir les
capacits de reconnatre et de grer ces motions afin de pouvoir les rgulariser,
notamment par l'empathie et le soutien aux travailleurs.
Par exemple, la phase de dcristallisation, qui correspond la phase d'veil et au
dbut de la dsintgration dans le modle de Collerette et al. (1997), les travailleurs
sont gnralement anxieux. En effet, l'anxit est fortement relie l'incertitude de la
nouvelle situation inconnue, au risque potentiel de perdre certains acquis et la
ncessite d'adopter certaines autres faons de travailler (Grouard et Meston, 1998).
Durant cette phase, certains travailleurs sont indiffrents vis--vis du changement. Ils
continuent alors de faire leur travail comme d'habitude et ils ignorent le changement
(Bareil, 2004). D'autres sont plutt enthousiastes et ressentent de l'espoir, car le
changement reprsente de nouveaux dfis sans compter qu'il peut galement devenir
l'occasion d'accrotre leurs gains. Il y a galement des travailleurs qui ressentent un
155
mlange d'espoir et de mfiance ou d'enthousiasme et d'exaspration (Collerette et
al. 1997), car ils ne savent pas ce que le changement va leur apporter dans l'avenir.
Certains travailleurs sont plutt mfiants et inquiets. Ils s'interrogent sur leur avenir
dans l'organisation. D'ailleurs, il est recommand d'intensifier les mcanismes de
communication en temps rel et de bien tenir les travailleurs informs des pressions
qui s'exercent sur l'organisation (Collerette et al. 2001). Il faut galement tre leur,
coute et essayer de rpondre leurs questions et leurs interrogations. Les agents de
changement doivent chercher l'adhsion d'un grand nombre de travailleurs au projet
de changement. Pour cela, ils doivent tre crdibles, se comporter d'une faon
cohrente, tenir leur promesses et tre honntes (Tremblay et Simard, 2005). De cette
faon, les travailleurs peuvent leur faire confiance. En effet, un des moyens
d'augmenter la confiance, c'est la communication (Appelbaum et al. 1997).
De son ct, la confiance est un concept trs important durant cette phase, comme
tout au long du processus du changement d'ailleurs, car elle mne la mobilisation
(Tremblay et Simard, 2005) et la participation au projet du changement. Les agents
de changement doivent donc btir et maintenir des relations axes sur la confiance
des travailleurs. Pour ce faire, les agents de changement doivent expliquer les motifs
des changements et s'assurer que les travailleurs en ont bien compris tous les
objectifs.
Durant la phase de transition, qui est la deuxime phase dans le modle de Kurt
Lewin (1958) et qui correspond la phase de la dsintgration et la reconstruction
dans le modle de Collerette et al. (1997), les travailleurs commencent
l'appropriation et l'exprimentation des changements. Ils se retrouvent alors en mode
de recherche de nouvelles solutions d'adaptation leurs nouvelles situations. Cette
phase est gnralement longue et fatigante. Elle suscite plusieurs motions, car les
travailleurs n'ont pas encore emprunt un mode d'identification particulier ou ils
156
n'ont pas encore retenu les aspects qui leur conviennent du modle d'identification
choisi (Collerette et al. 1997). D'ailleurs, nous pensons que les travailleurs de
l'organisation X se trouvent dans cette phase du changement. Les motions sont un
mlange d'motions positives et ngatives. Cette phase est trs critique pour le succs
du changement (Collerette et al. 1997 ; Bareil et Savoie, 2002), car c'est
habituellement l que les travailleurs ont le plus de difficult. Ils y sont
particulirement exposs un degr de fatigue lev, un tat de confusion
inhabituel et un sentiment d'incomptence prononc (Collerette et al. 1997). Le rle
des agents de changements consiste encourager et soutenir les exprimentations
des travailleurs. Il faut galement continuer leur fournir de l'information afin de les
rassurer et aussi pour clarifier les comment faire (Bareil et Savoie, 2002). Il faut
continuer donner autant d'information que possible et fournir du soutien aux
travailleurs qui doutent de leur capacit ou qUi prouvent un sentiment
d'incomptence.
La transition est galement le moment o on peut maximiser les motions positives
tout en essayant de minimiser les motions ngatives (Mossholder et al., 2000). Les
agents de changement doivent chercher des faons de mettre les motions naturelles
des travailleurs au service de l'organisation. Toutefois, l'utilisation des motions
comme outil de gestion comporte certains dangers (Hess, 2003). En effet, la
rgulation des motions peut amener certaines questions d'thique et constituer
galement un dfi de taille, car il est difficile de dterminer les motions qui
conviennent dans une situation prcise, particulirement dans un environnement
d'organisation o des hommes et des femmes possdant un hritage diffrent doivent
travailler ensemble (Hess, 2003, p.20)
Durant la dernire phase de recristallisation, qui correspond la phase de
dsintgration dans le modle de Collerette et al. (1997), les motions des travailleurs
sont supposes tre plus stables, car les travailleurs ont ce moment-l accept la
157
nouvelle ralit et ont adopt des nouveaux comportements. TI est recommand de
laisser aux travailleurs le temps de refaire le plein d'nergie avant d'amorcer d'autres
changements (Collerette et al. 2001). D'aprs Bareil et Savoie (2002), les motions
ressenties durant cette phase sont la joie, la fiert et l'espoir.
Pour conclure, nous voulons attirer l'attention sur l'importance de comprendre les
motions dans le processus du changement organisationnel, car cette variable est trs
pertinente. Cela veut dire que les agents de changement doivent non seulement
expliquer les motifs des changements, mais ils doivent surtout s'assurer que les
travailleurs ont bien compris les objectifs de ces changements.
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1
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1
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1
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Diagnostic organisationnel
Sant psychologique au travail
r
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QUESTIONNAIRE
r
RECOMMANDATIONS POUR RPONDRE AU QUESTIONNAIRE
Le but principal de cette recherche est de faire un portrait diagnostique de la sant psychologique
et organisationnelle Travaux publics et Services gouvernementaux Canada - Rgion du Qubec.
Il est trs important de bien lire et de rpondre toutes les questions.
Pour la plupart des questions, vous n'avez qu' cocher ou faire une croix dans le 0 qui dcrit le
mieux votre situation ou votre opinion.
Il n'y a pas de bonnes ou de mauvaises rponses dans un questionnaire de ce genre: vous devez
rpondre d'aprs votre exprience personnelle.
Si vous dsirez plus d'informations sur les rsultats ou les buts de cette enqute ou si vous
rencontrez certains problmes face une question, n'hsitez pas communiquer avec nous
l'UQAM au (514) 987-3000 poste 2089.
- Vous tes tout moment libre de refuser de rpondre ce questionnaire.
- Ce questionnaire sera trait de faon anonyme et confidentielle.
Votre participation est essentielle pour le bon droulement de cette recherche.
Si vous voulez une copie en anglais de ce questionnaire, n'hsitez pas communiquer avec M.
Rabah Attmani au (514) 496-3547 ou avec Angelo Soares au (514) 987-3000 poste 2089
Merci beaucoup de votre collaboration
Angelo Soares
2. Quel est votre groupe d'emploi?
1.0 AR
7.000 13.0 GL 19.0 PG
2.0 AS
8.0 EG 14.0 GS 20.0 PM
3.0 CA
9.0 EN 15.0 GT 21.0 SC
4.0 CR
10.0 ES 16.01S 22.0 SO
5.0 cs
11.0 EX 17.0 PC 23.0 SI
6.0 DA
12.0 FI 18.0 PE 24.0 TI
___ an(s) ___ mois
___ an(s) ___ mois
___ an(s) ___mois
:tes-vous:
1.0 Un homme
2. 0 Une femme
,17\ 7. Quel est votre ge? _--'- aris
,z 8. O tes-vous n-e? Nom du pays: _
I ~
9. Votre scolarit la plus leve:
1
1.0 Aucune scolarit 6.0 Collgial incomplet
<.0
lmentaire (primaire) incomplet 7.0 Collgial complet
3.0
lmentaire (primaire) complet 8.0 Universitaire incomplet
1
4.0
Secondaire incomplet 9.0 Universitaire complet
S.O
Secondaire complet 10.0 Post-universitaire
1
,,\ 10.
Da ns quelle tranche salariale se situe votre revenu annuel brut?
1
1.0 Moins de 11 999 $ 5.040000 49 999 $
2.0 12000 19999 $ 6.050000 59999 $
1
3.020000 29 999 $ 7.060000 69 999 $
4.0 30000 39 999 $ 8.070000 $ et plus
1
1
-3
1
1
35. Pouvez-vous nous dire quelle frquence au cours de la DERNIRE SEMAINE:
(Lire chaque phrase et cocher la rponse qui dcrit le mieux votre tat)
1
De temps Assez Trs
au cours de la DERNIRE SEMAINE: Jamais en temps souvent souvent
1
a) Vous tes-vous senti-e dsespr-e en pensant l'avenir?
D D D D
b) Vous tes vous senti-e seul-e?
D D 0 D
1
c) Avez-vous eu des blancs de mmoire?
D D 0 D
1
d) Vous tes-vous senti-e dcourag-e ou avec les bleus?
D D 0 D
e) Vous tes-vous senti-e tendu-e ou sous pression?
D D 0 0
1
f) Vous tes-vous laiss-e emporter contre quelqu'un bu quelque chose?
D D D D
1
g) Vous tes-vous senti-e ennuy-e ou peu intress-e par les choses?
D D D D
h) Avez-vous ressenti des peurs ou des craintes?
D D D D
1 i) Avez-vous eu des difficults vous souvenir des choses?
D D D D
1
j) Avez-vous pleur facilement ou vous tes-vous senti-e sur le point de
D D D D
pleurer
k) Vous tes-vous senti-e agit-e ou nerveux-se intrieurement?
D D D D
l'
1) Vous tes-vous senti-e ngatif-tive envers les autres?
D D 0 0
l,
m) \fous tes-vous senti-e facilement contrari-e ou irrit-e?
D D 0 0
n) Vous tes-vous fch-e pour des choses sans importance?
D D 0 D
1
1
1
1
1
1
l,
-8
1
1
37. Au cours de la dernire semaine, aujourd'hui inclus, quel degr vous avez t affect(e) par chacun de ces
1
symptmes suivants. Veuillez lire chaque symptme attentivement. Indiquez, en inscrivant un X dans la colonne
approprie.
. , Pas du tout Un peu Modrment Beaucoup
/ " ..(' r .... ....)f . \( -' Cela ne m'a C'tait trs Je pouvais
\(;. ;.(.' 7<0 'J't'C
1 V ., \-,,\-,- ,
pas beaucoup dplaisant mais peine le
l ,.':' '9
GG

drang supportable supporter
1
1. Sensations d'engourdissement ou de picotement
D D D D
2. Bouffes de chaleur
D D D D
t
3. Jambes molles , tremblements dans les jambes
D D D D
l'
4. ln capacit de se dtendre
D D D D
5. Crainte que le pire ne survienne
D D D D
1
6. tourdissement ou vertige, dsorientation
D D D D
1
7. Battements cardiaques marqus
D D D D
8. Mal assur(e), manque d'assurance dans mes
D D D D
1
mouvements
9. Terrifi(e)
D D D D
1
10. Nervosit
D D D D
11 , Sensation d'touffement
D D D D
1
12. "Tremblement de mains
D D D D
1
13. "Tremblements, chancelant(e)
D D D D
14. Crainte de perdre le contrle
D D D D
1
15. Respiration difficile
D D D D
16. Peur de mourir
D D D D
1
17. Sensation de peur, avoir la frousse
D D D D
1
18. Indigestion ou malaise abdominal
D D D D
19. Sensation de dfaillance ou d'vanouissement
D D D D
1
20. Rougissement du visage
D D D D
1
21. 'Transpiration (non associe la chaleur)
0 0 0 D
1
-11
1
1
46. SV P., veuillez indiquer le chiffre qui dcrit le mieux votre opinion sur les effets des changements organisationnels que
vous avez vcu dans les 12 derniers mois dans votre organisation en utilisant le tableau suivant:
1
1 2 3 4 5
Bien pire Pire Aucun changement Mieux Beaucoup mieux
.
1 De quelle faon percevez-vous les rsultats des changements organisationnels survenus au cours de la dernire
anne par rapport votre travail aujourd'hui:
1 a. Laqualil des produits et services. 1 2 3 4 5
1
b. Voire scurit d'emploi. 1 2 3 4 5
c. Votre participation aux dcisions qui auront un effet sur votre travail. 1 2 3 4 5
l'
d. Laqualit du leadership travers toute l'organisation. 1 2 3 4 5
e. Lacoopration entre les employs. 1 2 3 4 5
f. la possibilit de vous impliquer dans du travail qui vous plat. 1 2 3 4 5
1 g. lacontribution de l'organisation pour l'innovation. 1 2 3 4 5
1
h. lemoral des gens qui travaillent dans cette organisation. 1 2 3 4 5
i. Une communication franche et honnte. 1 2 3 4 5
j. Le travail d'quipe entre les membres du personnel. 1 2 3 4 5
1
< 47,
Recommanderiez-vous un-e ami-e d'accepter un travail semblable?
1.0 Non 2.0 Peut-tre 3.0 Oui
48. Si vous aviez le choix, accepteriez-vous ce mme travail une autre fois?
10 Oui, sans hsitation 2.0 Peut-tre 3.0 Pas du tout
49. Songez-vous trouver un autre emploi l'an prochain?
1.0 Oui 2.0 Peut-tre 3.0 Pas du tout
1
. 50. 'lotre travail correspond exactement ce que vous avez prvu avant d'tre embauch-e ?
1.0 Oui 2.0 Un peu 3.0 Pas du tout
1 :) 1.
[tes-vous satisfait-e de votre travail?
1.0 Non, pas du tout 2.0 Non, pas vraiment 3,0 Oui, un peu 4.0 Oui, beaucoup
1 52. Vous faites la supervision d'autres personnes dans votre travail:
: D Non 3.0 Oui, 5-10 personnes 5.0 Oui, plus de 20 personnes
1
1. 0 Oui, 1-4 personnes 4.0 Oui, 11-20 personnes
1
-20
1
1
69. Au travail, parfois on ressent diffrentes motions ou sentiments. Dans le tableau ci-dessous, indiquez quelle
frquence, au travail ou cause du travail, vous ressentez les motions ou les sentiments numrs
1
Trs rarement 1 Rarement Parfois (Environ Souvent Trs souvent
jamais (Environ 1 fois 1 fois par jour) (Plusieurs fois (Plusieurs fois
par semaine) par jour) par heure)
1
--+ 1--- --- i
-----j- 1---------
0 -f D D 1 D 1
1
0 r ----1_ _Q== 0 0
5) Dgot ' 0 i 0 0 1 0 __.. J _
1
6) Espoir 0 0 0 0 0
7) Surprise 0 0 0 0 0
1
-- '-
B) Plaisir 0 0 0 0 0
9) Souffrance 0 0 0 0 0
1
10) Honte - 0 D- .. 0 O_-t= D __..
ID---+-
O
0 0 0
1
g--- ---
1
14) Indignation 0 0 0 0 0
---t-------i-------j-----------
15) Ennui 0 0 0 0 0
-j-------1--------I-----------
16) Indiffrence 01 0 - 1 0 0 0
17) Jalousie 0 l-o---iD 0 -0-_=
1
Embarras 0 00 - DO DO 1 DO __-
1
a D D 0-' 0-
21) Sympathie 1 0 == DO __ DO 1 _00'-_- __ i -00-----
22) Fiert - 0---J_
1
c--g--=----g--_:=--_g._ --1- --.g=
1
25) Dception 0 0 0 O 0
-W)-Compassion 10-- 1 0 0 0 1--0---1
1
27) Envie 1 0 1 0 0 0 0
1
28) Stress 0 0 0
Autre: DI 0 0 0 1 0
1
1
-26
1
1
85. En utilisant le tableau ci-dessous, encerclez le chiffre (de 0 6) qui indique la frquence si vous tes importun-e au travail
1
1
1
1
1
~ a r l ' u n e des conditions suivantes. Si vous n'avez jamais t importun-e par ces conditions, encerclez le O. Si vous avez
et importun-e, encerclez la rponse qui convient le mieux.
0
1 2 3 4 5 6
Jamais
Sporadiquement De temps en Rgulirement Souvent Trs souvent chaque jour
Quelques fois par temps Quelques fois
anne ou moins Une fois par mois par mois
ou moins
a. Vous pouvez contrler la vitesse du travail avec l'ordinateur.
b. Votre travail est retard cause de l'utilisation de l'ordinateur
c. Votre ordinateur est bris ou hors d'usage
d. Vous devez attendre pour que l'ordinateur soit rpar
e. Votre ordinateur est lent
f. Votre ordinateur fonctionne trs bien
g. POur votre travail, vous devez accder l'Internet
Une fois par Quelques fois
semaine par semaine
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
r
le:: 6. Changements organisationnels
1]
1
86.
Votre organisation a-t-elle effectu des changements organisationnels dans les 12 derniers mois?
f
1.0 Oui
2.0 Je ne sais pas
3. 0 Non (dans ce cas allez directement la question 91).
r
Votre entreprise vous a-t-elle expliqu les motifs des changements?
1 1.DOui
2.0 Non
( 3. 0 Je ne suis pas au courant (e)
88.
Avez-vous bien compris les objectifs du changement?
1.00ui
2. ONon
3. 0 Partiellement
l 89.
A'\Iez-vous pu particip au processus de changement, dans les douze derniers mois?
1. 0 Oui et j'ai effectivement particip
:2. 0 Oui, mais je n'ai pas voulu y participer
3 0 Non, mais je voulais bien participer
4 _ 0 Non et je ne voulais pas y participer de toute manire
(
-31
1
1
1
90. Au cours de changements organisationnels, parfois on ressent diffrentes motions ou sentiments. Dans le tableau
ci-dessous, indiquez quelle frquence vous ressentez les motions ou les sentiments numrs associs aux
changements organisationnels
1
Trs rarement 1 Rarement Parfois (Environ Souvent Trs souvent
jamais (Environ 1 fois 1 fois par jour) (Plusieurs fois (Plusieurs fois
par semaine) par jour) par heure)
1
__-t ---!
1
__
3) Tristesse
I---.-----f---------+--.--.-- .
4) Joie 0 0 0 0 0
1--::
5
_.)_ ___+__--O --L-- -0'-_-._.=--=--1
6) Espoir 0 0 0
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