LEAN MANUFACTURING

La evidencia de una necesidad

Manuel Rajadell Carreras Jos Luis Snchez Garca

LEAN MANUFACTURING
La evidencia de una necesidad

 Manuel Rajadell Carreras y Jos Luis Snchez Garca, 2010 Reservados todos los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Ediciones Daz de Santos Internet: http//www.diazdesantos.es/ediciones E-mail: ediciones@diazdesantos.es ISBN: 978-84-7978-967-1 Depsito Legal: M. 22.078-2010 Fotocomposicin: P55 Servicios Culturales C.B. Diseo de cubierta: P55 Servicios Culturales C.B. Impresin: Fernndez Ciudad, S.L.

Printed in Spain - Impreso en Espaa

Autores

Manuel Rajadell Carreras Doctor Ingeniero Industrial por la Universidad Politcnica de Catalua. Mster en Direccin y Administracin de Empresas por la Fundacin de la Universidad Politcnica de Madrid. Actualmente es profesor titular del Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Catalua. Ha dirigido ms de treinta proyectos de implantacin de sistemas Lean en empresas de diversos sectores.

Jos Luis Snchez Garca Ingeniero en Organizacin Industrial por la Universidad Politcnica de Catalua. Tcnico OCRA por la Fundacin de la Universidad Politcnica de Catalua (Evaluacin y Gestin del Riesgo por Movimientos Repetitivos). Actualmente es profesor adjunto del Departamento de Organizacin de Empresas de la Universidad Politcnica de Catalua. Ha desarrollado proyectos de implantacin Lean en empresas como SONY BCN PLANT S.A., AUTOLIV KLE S.A y GENERAL ELECTRIC Power Controls Ibrica.

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ndice

Prlogo .................................................................................................................. xi 1. CONCEPTO DE LEAN MANUFACTURING...............................................1 Antecedentes histricos .....................................................................................2 Por qu produccin ajustada? ..........................................................................5 Caractersticas del entorno social y cultural ......................................................7 Los pilares del lean manufacturing ................................................................. 11 Concepto de despilfarro ...................................................................................19 Sntesis conceptual...........................................................................................31 2. SITUACIN ACTUAL. Value Stream Mapping (VSM) ............................. 33 Objetivos del VSM (Value Stream Mapping) .................................................. 34 VSM (Value Stream Mapping)......................................................................... 34 Seleccin del producto ..................................................................................... 35 Simbologa para el VSM.................................................................................. 40 Dibujo del VSM: flujo de materiales a partir del cliente. ................................ 41 3. OPORTUNIDADES DE MEJORA: HERRAMIENTAS LEAN .............. 45 Introduccin ..................................................................................................... 45 Mdulo I. Herramientas Lean: 5S.................................................................... 48 Mdulo II. Herramientas Lean: Heijunka ........................................................ 67 Mdulo III. Herramientas Lean: Kanban ........................................................ 94 Mdulo IV. Herramientas Lean: SMED ........................................................ 123 Mdulo V. Herramientas Lean: TPM............................................................. 139 Mdulo VI. Herramientas Lean: JIDOKA. .................................................... 158 4. SITUACIN FUTURA ............................................................................... 177 Consideraciones previas ................................................................................ 178 Aplicacin 5S................................................................................................. 182
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Aplicacin Heijunka ...................................................................................... 193 Aplicacin kanban ......................................................................................... 204 Aplicacin SMED .......................................................................................... 214 Aplicacin TPM. ............................................................................................ 224 5. INDICADORES ........................................................................................... 237 Identificacin de parmetros lean .................................................................. 238 Indicadores principales .................................................................................. 238 Otros indicadores. .......................................................................................... 244 Glosario .............................................................................................................. 245 Test de autoaprendizaje .................................................................................... 251 Soluciones TEST ............................................................................................... 257 Bibliografa ........................................................................................................ 259

Prlogo

El management es, considerndolo todo, la ms creativa de todas las artes, porque es lo que organiza el talento. Jean Jacques servan-schreiber

Lean es una palabra inglesa que se puede traducir como "sin grasa, escaso, esbelto", pero aplicada a un sistema productivo significa "gil, flexible", es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente. Este trmino lo haba utilizado por primera vez un miembro del MIT, John Krafcik, tratando de explicar que la produccin ajustada es lean porque utiliza menos recursos en comparacin con la produccin en masa. Un sistema lean trata de eliminar el desperdicio y lo que no aade valor y por ello el trmino lean fue rpidamente aceptado. Actualmente existe un manifiesto inters por el conocimiento de las herramientas lean por la importancia de los estudios relacionados con la Direccin de Operaciones porque: Constituyen un rea clave para cualquier organizacin, y se relaciona de forma combinada con el resto de las funciones empresariales. En el estudio de las organizaciones existe un inters manifiesto en conocer cmo se producen los bienes y los servicios, as como las funciones que realizan los directores de operaciones. La produccin es una de las actividades que genera ms costes en cualquier empresa. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayora de las empresas se destina a la funcin de produccin, que proporciona una buena oportunidad a las organizaciones para mejorar su rentabilidad y su servicio a la sociedad.
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En este manual se trata de proporcionar una serie de modelos, herramientas y criterios enfocados a la toma de decisiones, tcnicamente factibles y econmicamente ptimas, y que afectarn a la actividad de la empresa tanto a largo plazo como a corto plazo. Con la lectura de este libro usted conocer: Qu se entiende por lean manufacturing y cules son los principios de organizacin del JIT, y las tcnicas originales para ser llevadas a la prctica en cualquier organizacin. Cmo efectuar una clasificacin de los despilfarros del sistema de produccin de la empresa y cmo el lean manufacturing incide en la completa eliminacin del despilfarro. Qu aportan los sistemas de garanta de la calidad total: Jidoka, Poka Yoke, Matriz de Autocalidad. Por qu deben implantarse los sistemas pull basados en los kanban de produccin y transporte. Cules son las ventajas de las herramientas y tcnicas propias del lean manufacturing: 5S, SMED, TPM, kaizen, etc. Qu es un proceso de mejora continua (kaizen) y entender esta filosofa de direccin basada en un proceso de mejora de los procesos (maquinaria, personal, materiales, mtodos de produccin, etc.) en un procedimiento continuo de pequeos retos.

Este libro est dirigido a las siguientes personas: Personas interesadas en la gestin de la funcin de produccin de la empresa. Directivos de pequeas o medianas empresa con experiencia en el rea de produccin y con un inters en mejorar o actualizar su formacin. Personas profesionalmente vinculadas con la gestin de operaciones en sus diferentes mbitos (ingeniera, procesos, calidad, logstica, etc.)

Para dar respuesta a esta heterogeneidad en cuanto al perfil de los usuarios, se parte de la idea de ofrecer unos contenidos prcticos en el entorno del lean manufacturing que pueden servir de ayuda para todos ellos. En la elaboracin del libro se ha pretendido hacer buena la idea de que lo que consiga sea directamente proporcional al esfuerzo que haga al utilizarlo.

El concepto de lean manufacturing

Si quieres mantener tu posicin competitiva mejora continuamente lo que haces. Phil condit

El lean manufacturing tiene por objetivo la eliminacin del despilfarro, mediante la utilizacin de una coleccin de herramientas (TPM, 5S, SMED, kanban, kaizen, heijunka, jidoka, etc.), que se desarrollaron fundamentalmente en Japn. Los pilares del lean manufacturing son: la filosofa de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminacin del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participacin de los operarios.
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DEFINICIN
Entendemos por lean manufacturing (en castellano "produccin ajustada"), la persecucin de una mejora del sistema de fabricacin mediante la eliminacin del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no est dispuesto a pagar. La produccin ajustada (tambin llamada Toyota Production System), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japn inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming. Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarn diversos trminos japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con otras como zen, krate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario universal. En el pasado estos trminos adoptados venan del mundo de la cultura, el arte, o la gastronoma, pero con la atraccin de las tcnicas de produccin japonesas por parte de todos los pases industrializados, las palabras de estas reas se han difundido universalmente.

ANTECEDENTES HISTRICOS ORIgENES

El punto de partida de la produccin ajustada es la produccin en masa. Durante la primera mitad del siglo xx se contagi a todos los sectores la produccin en masa, inventada y desarrollada en el sector del automvil. Es conocida la crisis del modelo de produccin en masa, que encontr en el fordismo y el taylorismo su mxima expresin, pero dej de ser viable, porque no solo significa la produccin de objetos en grandes cantidades, sino todo un sistema de tecnologas, de mercados, economas de escala y reglas rgidas que colisionan con la idea de flexibilidad que se impone en la actualidad.
Fordismo El modelo de produccin en masa, conocido como fordismo, tiene su antecedente en la revolucin taylorista (impulsada por Frederick Taylor) de principios de siglo

El concepto de lean manufacturing

XX, que se caracterizaba por la estandarizacin de las operaciones, la rigurosa separacin entre la oficina de mtodos y tiempos y el taller, entre la concepcin del cmo hacer y la ejecucin manual, cuyo objetivo era generalizar el mtodo aparentemente ms eficaz para producir (the best one way) eliminando tiempos y movimientos, interrupciones y disfunciones en los puestos de trabajo. Con el taylorismo se obtienen ganancias de productividad (eficacia en cada operacin) a travs de la socializacin, organizada desde arriba, del proceso de aprendizaje colectivo, pues se ejerce un control riguroso sobre la intensidad del trabajo (nmero de operaciones realizadas por hora de trabajo), es decir, se limita la ociosidad de los trabajadores al implementar procedimientos estandarizados, que se ordenan a los operarios por parte de la oficina de mtodos y tiempos.

Sin duda, el logro histrico del taylorismo fue acabar con el control que el obrero ejerca sobre el cmo hacer el trabajo y los tiempos de produccin. En su lugar se instal la ley y la norma patronal, por la va de la administracin cientfica del trabajo. En la lgica taylorista de la divisin del trabajo cada fbrica, departamento o seccin persigue su objetivo especfico sin molestarse en buscar prioritariamente la optimizacin del conjunto de la produccin, que es, sin embargo, el nico enfoque inteligible por parte del cliente o del consumidor. Crecen as los lotes de produccin, se acumulan los stocks y el ciclo de produccin se alarga. Estos fenmenos amplificadores son la causa de que, en una fbrica taylorista, el plazo de produccin de, por ejemplo, el cuadro de una bicicleta pueda llegar a ser de semanas, mientras que la suma de las operaciones de mecanizacin, soldadura y pintura no llega a una hora. Pero tras el crack de 1929, Estados Unidos sufri una crisis de sobreproduccin, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva real de la sociedad, lo que hizo necesaria la implementacin de ajustes que dieron paso al establecimiento del fordismo, que lograba generar un mercado para la gran produccin acumulada. En el fordismo, el control del trabajo viene dado por las normas incorporadas al dispositivo automtico de las mquinas, o sea, el propio movimiento de las mquinas (caso de la cadena de montaje) dicta la operacin requerida y el tiempo asignado para su realizacin. El trabajo se simplifica al lograr la divisin del mismo, la fabricacin de productos estandarizados y en grandes series se convierte en la norma y el resultado es una mayor produccin y una aparente combinacin de incremento de la productividad y de los beneficios de intensidad en el trabajo.

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Despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a crecer, lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su lmite y era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad de la estructura burocrtica de la produccin en masa. Ingenieros y directivos con educacin clsica europea y americana se resisten a admitir que la idea del lean manufacturing es nicamente lo que Taiichi Ohno y sus discpulos recopilaron y aplicaron en Toyota. Pero lo cierto es que esta filosofa de trabajo naci justo en la mitad del siglo xx en la Toyota Motor Company, concretamente en la sociedad textil del grupo. Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de produccin son los despilfarros. Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las siguientes razones: El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos tipo de coches. Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japons impedan el despido libre. La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes alcanzada por las compaas de EE UU. Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo. El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de los clientes.

El concepto de lean manufacturing

Los japoneses se concienciaron de la precariedad de su posicin en el escenario econmico mundial; ya que desprovistos de materias primas energticas, solo podan contar con ellos mismos para sobrevivir y desarrollarse. Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio, de pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y la estandarizacin taylorista y fordiana. La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda. El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos: 1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales. 2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a largo plazo. 3. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc. 4. El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para certificar la calidad en cada momento.

POR QU PRODUCCIN AJUSTADA?

Debido a las grandes transformaciones de la economa, los clientes son cada vez ms exigentes, informados y conscientes del papel importante que juegan, porque son quienes valoran el producto. Los cambios de hbitos, estilos de vida y preferencias han transformado el panorama cultural, social y econmico del mundo, obligando a las empresas a ser ms flexibles, adecuar los productos y serviValor aadido. Es una actividad que transforma la materia prima o informacin para satisfacer las necesidades del cliente. Despilfarro. Actividades que consumen tiempo, recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente (no aportan valor al cliente).