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2011
Relatores
Vctor Silva Ballerini, Ingeniero Civil Industrial Director de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolucin, Centro de Estudios Avanzados
Cooperan: Hernn Osorio W. y Juan Cubillos B. Ingenieros Civiles Industriales, Integrantes del equipo de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados
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Qu es un proceso? Qu es la gestin de procesos? Claves de la gestin de procesos Aunque usted no lo crea Modelamiento visual de procesos Levantamiento de procesos Mapas de procesos global y de mbito Flujogramas de informacin y tareas de la actividad Criterio curso normal de los eventos Detalles de levantar los procesos Indicadores Responsabilidad de procesos Ejercicio
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 4
Qu es un proceso?
Ciclo completo de principio a fin Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la organizacin y que agrega valor al cliente Es una competencia de la organizacin, no indica cargos Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical) Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja
Mandante Contactar cliente Estudiar propuesta
No es levantar reas
El proceso Contratar es transversal a las reas El dueo disea y monitorea el proceso Ejemplos de Indicadores del proceso: satisfaccin del usuario y tiempo del ciclo En la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que la gestin de personas
Proceso Contratar
Evaluar Necesidad
Seleccionar
Formalizar
Inducir
Incorporar y Evaluar
Gerencia de personas
La GP es una forma integral de modelar, optimizar, controlar y realizar mejora continua de los procesos de la organizacin
Levanta los procesos de la empresa para agregar valor a los clientes y cumplir con la estrategia del negocio Permite conocer todo el hacer de la organizacin, sin sesgo (sistemas, calidad, etc.) as obtiene un activo visible y comparable
Ciclo 1. Desde la estrategia
Representar procesos
Mejorar procesos
Redisear procesos Controlar procesos Mejora continua de procesos
Formalizar procesos
Planear
Realizar
Controlar
Retroalimentar
Vender
Comprar
Reponer
Fabricar muebles
Proyectar ventas
Comprar
Producir
Vender
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Procesos
Proyectos
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
Objetivos
Productividad de procesos
Eficiencia ms agregar valor al cliente Campaas a principios del siglo XX nfasis del Lean Process Development (desarrollo de procesos esbeltos desde la gestin de la calidad)
Procesos controlados
Por quin? cules procesos e indicadores?
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
CP1 NV
Preparar despacho
GD4
GDs
Entregar
GD4 OE
GD3 GD3s
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
CP1 NV
Preparar despacho
GD4
GDs
Entregar
GD3 GD3s
GD4 OE
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
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Un estudio UC: Las personas presentan dificultad para seguir el flujo del proceso
Marcos Seplveda Hugo Seguel (CETIUC) Congreso BPM en UTFSM, julio 2009
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Planear
Realizar
Controlar
Retroalimentar
Vender
Entrega tienda A domicilio
Fabricar muebles
Vender
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnologa Y soporte
Personas
Contratar Capacitar
Compensar
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO en la bodega segn ubicacin indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesn de despacho, usa el lector de cdigo de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente
CP1
CP1 NV
Preparar despacho
GD4
GDs
TAREA
DESCRIPCIN DE LA TAREA
saludando segn protocolo y recibir la OE
Entregar
GD4 OE
Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas
GD3 GD3s
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
Guardar GD
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
OBSERVACIONES: 1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Planear
Realizar
Controlar
Retroalimentar
Vender
Comprar
Proyectar ventas Comprar
Reponer
Entrega tienda
A domicilio
Fabricar muebles
Producir
Vender
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnologa Y soporte
Personas
Contratar Capacitar Compensar
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
VENDEDOR
CAJERO
ANALISTA FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 CP1
Preparar despacho
GD4
CP1 NV GD4 OE
GDs
Entregar
GD3 GD3s
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
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LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO en la bodega segn ubicacin indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesn de despacho, usa el lector de cdigo de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente
Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas
OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Objetivo: detallar actividades y antecedente para la descripcin del proceso (gua durante la entrevista) Ejercicio:
NOMBRE DE LA TAREA (verbo) DESCRIPCIN DE LA TAREA
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Proceso Contratar
REA USUARIA
JEFE REA SOLICITANTE GERENTE SOLICITANTE
PLANIFIC.
VALIDADOR
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO PSICLOGO POSTULANTE
RECURSOS FSICOS
JEFE DE REA
SISTEMAS
ADM. TECNOLOGA
Solicitar Contratacin
@
SC
Concurso Externo
ADMINISTRATIVO DE RECLUTAMIENTO EMP. CONSULTORA
EXTERNA
SC
POSTULANTE
@
SC
@
Realizar Entrevistas
@
SC
Solicitar Seleccin
Idem..
@
Seleccionar Terna
SC
Entrevistar y Seleccionar
@
Formalizar Ingreso R
DP CT DP CT
AT IE
AT IE
IS
IE IS AT
@
Realizar Induccin Empresa
IIE IIE
AT IE
IIC
SC: Solicitud de Contratacin FC: Formulario de Contratacin. IP: Informacin del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos. DP: Datos del Postulante. AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Seleccin. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Induccin Empresa IIC: Informe Induccin Cargo.
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Cada proceso
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Indicadores
Tiempos
Duracin de la actividad y de reposo Espera del cliente
Calidad
Nmero de errores, reclamos de clientes, etc...
En la descripcin los indicadores llevan detalle de: objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia, responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente de datos y otras precisiones Reposo Reposo Accin Accin
Accin
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Responsabilidad de procesos
Conocer el todo en el que estamos inmersos, independiente que exista un coordinador o jefe (puede ser trabajo autodirigido) Doble responsabilidad: la funcin individual y el todo Importa tanto la actividad como la interaccin. Adems de energa, cario, cultura, personas potenciadas y ms Resultado productivo del proceso: R >> aei
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Ejercicio 1.
Identificar una empresa Elaborar el mapa de procesos y un flujograma de informacin de un proceso completo
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Representar procesos
Mejorar procesos
Redisear procesos
Formalizar procesos
Controlar procesos
Mejora continua de procesos
Estructura
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Estrategia
Estrategia
Incluir la gestin de procesos en la estrategia y alinear con los dems componentes del plan Sealar el compromiso con la productividad y la participacin Campaa de orientacin total al cliente Indicadores de procesos y diseo de incentivos a los participantes Aportar en el modelo integral del cambio Es un proyecto de cambio de la direccin superior
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Roles
Equipo directivo: visin estratgica, crear ambiente, correr riesgos Analistas de procesos: facilitador, trabajar metodolgicamente, educador Participantes del proceso: Proactivo, conocer la totalidad del proceso, tcnicas de mejora continua
Las competencias tienen grados Dos competencias genricas: querer el trabajo y trabajar metodolgicamente.
Disear el mapa de procesos Representar el proceso mediante modelos visuales Hacer gestin estratgica de procesos Mejorar procesos Redisear procesos Formalizar procesos Controlar procesos Realizar mejora continua de procesos Cambiar procesos
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Procesos
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Facilitar la mejora de procesos Proponer a la direccin y mantener polticas, normas y procedimientos Ayudar a la direccin de la empresa en identificar los dueos de procesos Coordinar con otras reas el desarrollo de competencias de los colaboradores Facilitar el rediseo que lideran los dueos de procesos Centralizar y mantener el mapa de procesos
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Estructura
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Es la representacin de todo el hacer de la organizacin, agregue o no valor No contempla reas Incluye etapas y versiones
Comercializar al detalle
Vender
Reponer
Fabricar muebles
Producir
Vender
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnologa Y soporte
Personas
Contratar Capacitar
Compensar
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
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Representar procesos
Incluye completar el modelamiento visual con los FI y listas de tareas Es una forma de diseo porque siempre se detecta alguna forma de optimizacin Considera un diagnstico contra la lista de lo que falta para completar el procedimiento Contempla una deteccin preliminar de oportunidades para lograr mejoras. Se organiza segn el modelo integral del cambio (la mesa)
LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO en la bodega segn ubicacin indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesn de despacho, usa el lector de cdigo de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente TAREA
BODEGA ADMINISTRATIVO DESPACHADOR
ANALISTA FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
Registrar
Preparar despacho
GD4
GD3 GD2 GD1
CP2
Rebajar stock
GDs
CP1
CP1 NV
Entregar
GD4 OE
GD3
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
Enviar a finanzas
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Revisar que existe un plan estratgico formal, vigente, conocido y aplicado que tiene su base en el cliente (estrategia, cadena de valor, etc.) Priorizar los procesos de acuerdo con los factores de decisin extrados desde las directrices estratgicas Revisar que los objetivos de los procesos estn alineados con la estrategia a travs de indicadores principales Identificar los dueos de procesos Instalar las prcticas de procesos Mirada crtica a los procesos seleccionados Decidir qu grandes caminos se siguen
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Mejorar procesos
En un proceso que slo requiere un cambio menor en el indicador principal. Es una mejora dirigida por un equipo de procesos No es lo mismo que la mejora continua Algunas tcnicas que se emplean:
Diagnstico con base en el modelo integral del cambio Talleres de mejora participativa de procesos Gestin del conocimiento Relacin causal de Ishikawa junto con Pareto Benchmarking Seis Sigma
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Redisear procesos
Cambio mayor en el indicador principal Orientacin al cliente Ideas frescas y efecto consultor Algunos mtodos: MRC, MAR, Seis Sigma Revisar tipos de soluciones (al menos 20):
Implicacin del cliente, del proveedor e integracin vertical Visin sistmica, trabajo autodirigido y empoderamiento Centro de servicios compartidos y externalizacin Teora de las restricciones y diseo de incentivos TI: SCM, CRM, ERP, BPM, desarrollo e Internet Just-in-time, flujos tensados y kanban integralidad
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Formalizar procesos
Es formalizar el proceso optimizado. Debe ser hecho profesionalmente y sin sesgos (para auditora, calidad, informtica y otras miradas parciales). Sirve a todos. Incluye el procedimiento y todos los detalles necesarios para el buen funcionamiento del proceso.
Se elabora un procedimiento por cada proceso (eventualmente de sus etapas y versiones si las tuviera).
Encabezado del procedimiento: N del procedimiento Nombre del proceso Dueo del proceso Fecha de la versin Cuerpo: Objetivo Cliente Activador del proceso Producto del proceso Participantes Descripcin del flujo Contingencias principales Tecnologas de apoyo Documentos de apoyo y normas de operacin Indicadores Riesgos operacional Puntos de control Registros Observaciones Apartados: 1. Ubicacin en el mapa de procesos 2. Representacin visual del proceso 3. Detalle de normas y protocolos 4. Formularios e informes 5. Archivos
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Controlar procesos
Cumplir con estndares del proceso y buscar perfeccionarlos en el tiempo Labor realizada por el dueo del proceso Retroalimentar a todo el equipo Controlar el proceso: Trabajar con sistemas de informacin gerenciales (SIG) para el monitoreo, reaccin y prevencin, por ejemplo:
Entrega de informacin por excepcin Caminos predefinidos en caso de indicadores fuera de rango
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Pequeos y permanentes cambios Rol del rea de Mejora Continua Es avanzar, necesitamos liberar y guiar la energa presente en las personas Importancia de la participacin Hacer lo mismo de siempre?... Algunas tcnicas:
El momento de la verdad (Jan Carlzon) Ficha de una mejora al da... (Kaizen) Crculo PDCA (Plan Do Check Act) Gestin de iniciativas, 5 S y otras
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Ejercicio 2.
Elaborar el plan de lo que debera hacerse en la empresa en relacin a las fases de la gestin de procesos
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Un gran desafo
Principios generales Tcnica de idealizacin Cinco ceros, 8 despilfarros evitables
Principios generales
Agregar valor para el cliente Control de gestin basado en monitorear actividades Aprovechar las tecnologas de informacin Enfoque de cambio: humanizacin... y mstica Eliminar el tercer control y el segundo? Evitar el viaje de papeles Ingresar los datos una sola vez, en la punta del proceso, con amplia validacin Comunicacin continua a todos los involucrados
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Tcnica de idealizacin
Ideal
Asociar el valor idealizado a la variable ms crtica (el qu) Tormenta de Ideas (abrir espacios mentales) Cambia el marco de referencia
Objetivo
Obtener un ideal factible (despus un objetivo de cambio) Restricciones y solucin factible
Resultado
Gran avance en la variable seleccionada Por el mismo esfuerzo un gran cambio Efecto Asociaciones mentales Efecto Red de Pescador
Realidad actual
Ideal
Ideal Factible
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SCM: Gestin para agregar valor al cliente de la cadena Amplia relacin con la logstica
Just-in-time:
Cultivar una relacin de confianza, interdependiente Definir normas comunes de calidad y de fabricacin Apoyar con capacitacin y financiamiento Ofrecer estabilidad en la demanda Entrenar en el montaje
Kanban:
Una forma visual y bien coordinada de equipos de trabajo Producir slo la cantidad requerida por el siguiente paso Se procesa de a una pieza a la vez
Produccin flexible:
Producir lotes de menor tamao Permitir readecuar los lotes de produccin sobre la marcha Introducir cambios en los productos sobre la marcha
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Integralidad
Desde Adam Smith a Michael Hammer Puede realizar todo el proceso:
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Nunca ms sistemas a prueba de tontos No hay ms camino 500 decisiones al da La clave son las personas Educar, sensibilizar, motivar Empoderar
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FO
FD
VC
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Logstica de entrada
Operaciones
Logstica de salida
Marketing y ventas
Servicio Margen
Actividades Primarias
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La visin sistmica
Es un enfoque integrador Ms amplio que la visin mecanicista nfasis en las interacciones (como en los procesos) Dedicacin a encontrar el problema de fondo Orientacin a la vida y complejidad
Emocin, sueos, sntesis ms que anlisis, incertidumbre, autonoma, caos...
Tiempo
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Proceso de cobranza
Cartas diferentes al deudor, cnyuge y aval Notificaciones de cobranza judicial Avisos de retiro de mercaderas Informes dirigidos a cobradores de terreno
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C... Lo que el cliente espera, expectativas C... Inteligencia social, benchmarking C... Sorprender positivamente, dar algo ms
Adaptacin desde el modelo de satisfaccin del cliente de Noriaki Kano Niveles Bsico u obligatorio, esperado (al nivel de las mejores prcticas) e inesperado (para deleitar)
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Innovar
Escuchar
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Ejercicio 3.
Construya un nuevo FI con los cambios que usted introducira al proceso del ejercicio 1. (propuesta). Identifique el indicador relevante y estime medicin anterior y nueva
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Importancia de la motivacin
Participacin, el cambio comienza por uno mismo Principio de coherencia Responsabilidad social
Planear bien la implementacin de los cambios Versiones de procesos Alineamiento de intereses Orientacin al cliente (cliente) Anlisis de riesgos Visin de proyectos
Etapas y prcticas transversales (mdulo 4)
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Estrategia
Polticas y directrices
Estrategia Personas Procesos Tecnologa Estructura
Personas
Incluye ambiente
Procesos
Fluidez, cuellos de botella Acciones en tierra de nadie Anlisis de valor agregado de actividades
Estructura
Estructura organizacional e infraestructura
Tecnologa
De informacin y cualquier otro tipo
Revisin de procesos
Implica rea GP mapa de procesos corporativo, monitoreo, rol de los dueos de procesos Programada (preactiva): ver desde captulo 8 libro GP Inmediata (proactiva): por ejemplo, tcnica MAR sobre procesos
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Respecto al problema: hacer un diagnstico, obtener el problema de fondo y estimar el costo anual en tres niveles:
Costo concreto del problema Costo de oportunidad Costo de RS (impacto en el medio)
Respecto a la solucin: costo de la solucin y obtener el beneficio neto anual para los mismos tres niveles
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4.
5. 6. 7.
Contenido tcnico Presentacin Seguimiento Implementacin Retroalimentacin Anlisis de riesgos Responsabilidad social
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Entregar
Entregar Busca el producto Usa el lectorde cdigo de barras para leer la etiqueta de cada producto quese vende. En el sistema se rebaja el saldo del producto. Entrega el producto
Nota: una actividad computacional del FI se transforma en un Caso de Uso de alto nivel
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Clave 1.Visin de conjunto Clave 2. Pareto Clave 3. Participacin de todos Clave 4. Desarrollo en espiral
Eventos destacados
Buen plan
10p
Procesos del Negocio
Comprar Proyectar ventas Comprar Producir Vender Reponer
Entrega tienda A domicilio
2p
Fabricar muebles
1p
Personas
7p
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad Procesos Proyectos Calidad Contratos Tecnologa Y soporte
Contratar Capacitar
Compensar
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
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Gestin de Proyectos
Prcticas transversales
Tcnicas y herramientas de apoyo Contexto del modelo de negocios Comunicacin del proyecto Verificacin de la calidad Exposicin de los planes Programacin (Gantt) Control de cambios Emocin y sensibilizacin Responsabilidad social Orientacin al cliente Gestin del cambio Hitos y seguimiento Anlisis de riesgos Equipo de trabajo
Retroalimentacin Documentacin Capacitacin Insercin Duracin Kill time Costos
Apoyo de estructura (UTP) para plan de proyecto, calidad, seguimiento, comunicacin, etc.
Diseo
Implementacin Despliegue
Operacin
Estructura relacionada
reas de Gestin de Calidad, Auditora, Sistemas, Planificacin y Control de Gestin, Riesgos, Gestin de la demanda y QA (Quality Assurance)
Oficina de gestin de proyectos
UTP (Unidad Tcnica de Proyectos) o PMO (Project Management Office)
rea de Desarrollo
Direccin y coordinacin de proyectos con modelacin e implementacin interna o externa
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 74
Ejercicio 5
Plantear una estructura para gestin de procesos incluyendo las funciones relacionadas en su organizacin Lo importante es que fluya
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Conclusiones
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Conclusiones
La estrategia gua el trabajo en la GP Es un proceso complejo, vital la RS La participacin de todos El proceso perfecto y holstico VAN concreto, de oportunidad y social Ms all de cuantificar:
Valorar lo intangible Las percepciones deben ser cuantificadas
Hacer gestin de procesos Productividad (eficiencia y agregar valor) Con mtodo las personas normales tienen rendimientos excepcionales
Anexos
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Anexos
1. 2. 3. 4. 5.
Mapa de procesos Nivel II: etapas y versiones Flujogramas de informacin Clculo del VAN Procedimiento
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Los procesos de la estrategia influyen en todo el hacer de la organizacin Los procesos de apoyo sirven a los procesos del negocio Los procesos del negocio derivan de la misin Se requiere un glosario Se lee de izquierda a derecha Origen:
Fabricar muebles Proyectar ventas
Comercializar al detalle
Vender
Comprar
Reponer
Comprar
Producir
Vender
Procesos de Apoyo
Sustentabilidad
Procesos
Proyectos
Calidad
Compras
Finanzas
Contabilidad
Servicios bsicos
Transporte
Legal
Desvincular
Kanban (seal visual) : todos los procesos a la vista SPPP: Simplificar Procesos y Potenciar Personas OMG (Object Management Group) y la prctica
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Mapa de procesos
Mapa con detalles, que se vea como un mapa (por ejemplo, tamao de 1 x 2 metros)
Procesos estratgicos
CLIENTE
VALIDACIN COMERCIAL
FICHA DE CRDITO ORDEN DE COMPRA
COTIZACIN
DEMOSTRACIN (OPCIONAL)
CIERRE DE VENTA
PEDIDO A BODEGA
DOCUMENTACIN Y COBRANZA
REVISIN DE PAGOS
- de acuerdo los planes de pago de cada cliente
FICHA DE VISITA
COTIZACIN
NOTA DE PEDIDO
1 MANTENCIN
ASESORA TCNICA
RE - COTIZAR
Procesos de apoyo
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Proceso del Negocio Fabricar Electrodomsticos Proceso del Negocio Comercializar Vender
Entregar
Entregar
Procesos de Apoyo
Compras Finanzas Contabilidad Servicios bsicos Transporte Legal Personas
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Algunas caractersticas Etapas: secuencia obligada Versiones: opciones o alternativas Etapas y versiones Levantar procesos, no cargos Representar una etapa opcional
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Algunas caractersticas
Responsables a nivel de etapa o versin Verbos en infinitivo y sustantivo a veces Nombres de las cajas pueden ser una extensin de titulo Sin flechas
Vender
Entrega tienda A domicilio
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Etapas
Forma de una cadena: lnea desde los lados Relacin cliente proveedor
Acuerdos de servicio entre etapas SLA (Service Level Agreement) Surge Gestin de la demanda con estndares de servicio Condiciones de satisfaccin, no conformidades Indicadores, etc.
Comercializar Comprar Vender Despachar
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Versiones
Son versiones de una etapa o de un proceso En la figura de versiones en Comercializar, Comprar sera comn o por cada proceso? Incluye compartir recursos, servicios y otro
Vender
Entrega tienda A domicilio
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Otorgar
Cobrar
Cerrar
Abrir
Usar
Cerrar
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Etapas y versiones
Proceso Capacitar En forma interna Organizar Realizar Presencial A distancia
Detectar Necesidades
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Proceso Contratar
Evaluar Necesidad
Seleccionar
Formalizar
Inducir
Incorporar y Evaluar
Gerencia de personas
Ejemplo: desvincular
Evaluar Necesidad
Elaborar finiquito
Firmar finiquito
Pagar finiquito
reas usuarias
Gerencia de personas
Gerencia de finanzas
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Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Contratar
Definir perfil Llamar a concurso interno Formalizar
92
Comercializar
Comprar
Vender
Despachar
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FINANZAS DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 95
Tiene temporalidad Est orientado a las personas En mejora con anlisis causal Incluye la estructura organizacional En conjunto con el mapa de procesos Describe procesos, etapas o versiones El ttulo, destacado, es del proceso o etapa Evitar los procesos con una sola actividad, mejor integrar en otros Pocas palabras, el participante lo conoce desde la capacitacin o desde la elaboracin
ETAPA VENDER
FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
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FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
Facilidad para imprimir en las reas operativas El archivo manual lleva una lnea delgada Evitar que las cajas sean tareas No utilizar flechas entre actividades
Salvo excepciones muy justificadas, por ejemplo, dos actividades en paralelo que conversan como al armar las partes tcnica y econmica de una propuesta
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La lnea gruesa muestra el flujo y un proceso robusto En el flujo de ejemplo aparece un cono de cliente para indicar que es el cliente quien se mueve dentro de las actividades del proceso Cada vez hay menos procesos tipo ACME, mquinas con slo entradas y salidas como las del coyote Evitar actividades tales como enviar, recibir, informar o comunicar porque la lnea representa ese concepto Usa una ficha del proceso completo
CLIENTE
FINANZAS
DESPACHADOR
ETAPA VENDER
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
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Clave el vistazo
Ver a dos metros y comprender el FI Regla del mnimo de codos Flujo sigue lgica de cmo leemos
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
CP1 NV
Preparar despacho
GD4
GDs
Entregar
GD4 OE
GD3 GD3s
Cuadrar
GD2 GD1
GD3
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
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Este es un FI, sigue la flecha del tiempo, est orientado a guiar a seres humanos. No rombos, no loops
FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
Este es un diagrama de flujo computacional, tiene rombos, loops y ocurre en el ciberespacio, est orientado a la automatizacin, a la lgica del software
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 100
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Excepciones vlidas
Son procesos distintos Se resuelven en el mapa de procesos
Excepciones indeseadas
Son contingencias El rombo aqu es dicotmico y anula la participacin No van en el FI ni el MP Como texto despus del FI en el procedimiento Evitar acotar, generalmente las alternativas de acciones en caso de son slo recomendaciones
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Buscar producto Contingencias Otra tienda Otro proveedor Competencia Otro producto ...
102
Simbologa I
Buscar producto
V
Actividad manual. Se usa este smbolo aunque haya uso de software local (slo en esa actividad, sin compartir). Posee puntas redondeadas. Actividad con apoyo de sistema computacional (si es relevante, el sistema se indica con una letra) No aplica cuando sea herramienta de escritorio, pero s cuando sea un sistema creado para ser utilizado por la organizacin (tablas dinmicas, macros, etc.). Actividad compartida. Es realizada a la vez por diferentes actores. Su ancho debe alcanzar las columnas de los actores respectivos (que deben estar seguidos). Regla de las entradas y salidas de informacin en el flujograma de informacin
Cobrar
Entregar
Revisar solicitud
103
Simbologa II
Documento: es un formulario que fluye en el proceso. Cuando tiene apstrofes implica slo un cambio menor (firma, llenado de un campo, etc.). Posee una sigla o nomenclatura de pocas letras. Deben estar en la columna del participante que lo genera. Este smbolo seala el inicio y fin de un proceso que no se vincula con otro. Este smbolo seala la relacin con otros procesos. Cuando es un proceso interno a la organizacin debe ir acompaado con el nombre del proceso vinculado. Archivo computacional. Archivo transitorio manual. Posee una sigla, como el ejemplo, que indica el nombre del archivo. Comunicacin electrnica: puede indicarse una sigla del sistema computacional o conos para internet o Intranet. Comunicacin va telefnica. En los formularios y archivos slo se escribe la sigla. Al final del flujograma de informacin se describen en verdana 9 y sin negrita, el cual es el mismo tamao en las siglas dentro del smbolo de archivo.
104
GD
Actividades
No son tareas mecnicas, con el SPPP pasan a ser objetivos Se detallan sus tareas en la descripcin del proceso Las puede hacer una persona Rectngulos de igual tamao, verbo y sustantivo (al igual que en el mapa de procesos) Aplicar como cascada en lugar de lineal para mantener temporalidad, usar conectores
Actividad Actividad
Actividad
Actividad
Uso del (apstrofe) cuando un mismo documento pasa por otra actividad
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
Actividad
105
Definiciones: FI y actividad
FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
El FI es la gua de las actividades e interacciones del proceso. Una actividad (no tarea) va en una caja aunque sea compleja, importan las interacciones entre diferentes roles Una actividad es lo que hace (cotizar, vender, tomar un pedido, etc.) un rol (una persona o un comit por ejemplo) en un perodo de tiempo especfico y controlado. Tiene entradas y salidas precisas y est formada por un conjunto de tareas concretas.
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
GD2 GD1
106
Complejidad de actividades
Las actividades de todo tipo que hacemos son cada vez ms complejas, no es cortar pedazos de alambre (el vendedor especializado es parte de un proceso y el vendedor integral realiza una actividad). Es gestin del conocimiento y trabajo con profesionales La lista de tareas de la actividad est detallada en la descripcin del proceso (caso vendedor integral) o slo referenciada (procedimiento mdico) La integralidad simplifica la descripcin del proceso
107
SC
SC
II
Planear desarrollo
Planear desarrollo
PD
PD SC II
II
SC
PD
II
PD
ETAPA IMPLEMENTAR
PD
ETAPA IMPLEMENTAR
PD
108
La lnea conecta actividades mediante algn medio (el envase de la informacin) Los documentos pueden ir sobre o bajo la lnea, sin cortarla, ms pequeos que las actividades (como las GD 1 a 3) Importa que se entienda y que no obstaculice el flujo Los documentos aparecen donde se generan la primera vez, no llevan lnea (GD 1 a 3) No desaparecen. Se archivan o siguen PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR a otro proceso CLIENTE BODEGA FINANZAS ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR Si es fotocopia, es sigla y letra c (GDc) OE
ETAPA VENDER
GDs V
Entregar
GD4 OE
109
FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Ayudan a cumplir el estndar y agregar valor al cliente identificando y mitigando los riesgos del proceso Las actividades son cada vez ms complejas, por lo tanto, pueden contemplar puntos de control Cuidado con la ilusin del control (existen slo en el papel) Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando son actividades, pueden llevar o no el smbolo de VB para aprobaciones En el ejemplo se observan dos puntos de control:
GD4 GD3 GD2 GD1
GD4 OE
Preparar V despacho
GDs V
Entregar
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva. En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se asegura que sea el producto correcto y en las condiciones convenidas.
110
Vender
111
Si la entrada a una actividad es por arriba y la salida es hacia abajo. Si la entrada es por su izquierda, la salida es por la derecha No hay entradas desde la derecha o desde abajo Si la actividad tiene ms de una entrada o de una salida sigue la misma regla de flujo Aplica tambin a crculos y valos
Entrada Entrada
Actividad
Entrada
Actividad
Salida
Actividad
Salida Salidas
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 112
COT
COT
@
COT
O/C
@
COT O/C
COT O/C
ETAPA DESPACHAR COT: Cotizacin O/C: Orden de Compra Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 113
114
Definicin BPMN
Business Process Modeling Notation o BPMN (en espaol Notacin para el Modelado de Procesos de Negocio) es una notacin grfica estandarizada que permite el modelado de procesos de negocio, en un formato de flujo de trabajo (workflow). BPMN fue inicialmente desarrollada por la organizacin Business Process Management Initiative (BPMI), y es actualmente mantenida por el OMG (Object Management Group), luego de la fusin de las dos organizaciones en el ao 2005. Su versin actual es la 1.2 y hay una versin futura propuesta, la 2.0. El principal objetivo de BPMN es proveer una notacin estndar que sea fcilmente leble y entendible por parte de todos los involucrados e interesados del negocio (stakeholders). Entre estos interesados estn los analistas de negocio (quienes definen y redefinen los procesos), los desarrolladores tcnicos (responsables de implementar los procesos) y los gerentes y administradores del negocio (quienes monitorizan y gestionan los procesos). En sntesis BPMN tiene la finalidad de servir como lenguaje comn para cerrar la brecha de comunicacin que frecuentemente se presenta entre el diseo de los procesos de negocio y su implementacin.
VAN = Valor Actual Neto Perodos anuales, tasa del 10% Ao cero para efectos de la inversin Estimacin slo didctica base inters simple suma: $1.271 Clculo es con inters compuesto, exacto $ 1.322
(Aprox.) Ingresos
Egresos
Ao 0
Ao 1
Ao 2
Ao 3
592
592
Neto
Valor Actual
592 533
592 474
592 414
116
Anexo 5: Procedimiento
Puede ser un proceso, una etapa o una versin, visible desde el mapa de procesos. En apartados o anexos el detalle de referencias o de textos muy extensos en la descripcin del flujo El cliente puede ser interno pero siempre aparece el cliente externo Los registros son las evidencias, lo que cambi en el proceso Se requiere llevar un control de versiones (no confundir con las versiones tipo bifurcaciones) Esta descripcin incluye al menos mejoras bsicas en el proceso (ver mtodo de mejora de procesos con base en la mesa) En el primer apartado va el mapa del mbito y del proceso completo, en el segundo va el FI La matriz de riesgo operacional se elabora desde el modelo integral del cambio (la mesa)
117
PROCEDIMIENTO N:
(nombre del proceso) Dueo del Proceso Fecha de la versin
OBJETIVO CLIENTE ACTIVADOR
PRODUCTO
PARTICIPANTES
DESCRIPCIN DEL FLUJO CONTINGENCIAS PRINCIPALES TECNOLOGAS DE APOYO
DOCUMENTOS DE APOYO
INDICADORES PRINCIPALES
Elaborado por
Revisado por
Aprobado por
FIRMA
Fecha: Fecha:
FIRMA
Fecha:
FIRMA
118
Anexo 5: Procedimiento
1. Encabezado 2. Cuerpo 3. Apartados
Ejemplo Proceso Comercializar (simplificado)
Comercializar
Comprar Vender
Despachar
Encabezado del procedimiento: N del procedimiento Nombre del proceso Dueo del proceso Fecha de la versin Cuerpo: Objetivo Cliente Activador del proceso Producto del proceso Participantes Descripcin del flujo Contingencias principales Tecnologas de apoyo Documentos de apoyo y normas de operacin Indicadores Riesgos operacional Puntos de control Registros Observaciones Apartados: 1. Ubicacin en el mapa de procesos 2. Representacin visual del proceso 3. Detalle de normas y protocolos 4. Formularios e informes 5. Archivos
119
120
Objetivos
Objetivo de la etapa Despachar: Entregar oportunamente el producto al cliente en el mismo local. Objetivo del proceso: Comercializar: la satisfaccin del cliente con eficiencia.
Cliente
El cliente
121
122
Participantes
Cliente: es el cliente de la empresa. Administrativo de bodega: se encarga de las entradas y salidas de bodega desde el punto de vista administrativo. Despachador: quien entrega los productos. Finanzas: sigue en otro proceso, as es que se enva a la recepcin del rea de finanzas.
123
FINANZAS
DESPACHADOR
OE
Preparar V despacho
GD4
GDs V
Entregar
GD4 OE
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
3.
4.
5.
Recibir al cliente saludndolo segn protocolo de atencin al cliente N 1.614 de marzo de 2010.Tambin recibe la OE (Orden de Entrega) la cual verifica visualmente que est timbrada por el cajero (punto de control). Ingresar la OE, en el sistema de ventas (ver referencia a manual del usuario en seccin Tecnologas de apoyo), donde se despliegan los datos de la misma. Confirma visualmente que es la OE correspondiente y que existe el stock en la bodega (punto de control). Se escribe en la OE un V B. Imprimir la GD (Gua de Despacho) en 4 ejemplares, los 3 primeros destinados al despacho y el cuarto para archivar. Debe asegurarse la operatividad de la impresora y de la disponibilidad del papel preimpreso timbrado por el Servicio de Impuestos Internos. Sigue protocolo N 1.521 de abril de 2009 acerca de la impresin de documentos legales. Archivar la OE junto con el ejemplar 4 de la GD, en el archivador del rea administrativa de la bodega. Se asegura que la OE corresponda con la GD (punto de control). Guardar los ejemplares 1, 2 y 3 de la GD en la carpeta de GDs ubicada en el mesn de despacho. Marca con una x en la columna GDs en espera al lado del nmero de la GD en la lista correlativa pegada en el reverso de la portada de la carpeta. Guarda las GDs segn orden FIFO (las ltimas GDs van al final de la carpeta).
124
5.
6. 7.
Tomar los 3 ejemplares de la GD desde la carpeta de GDs, segn orden FIFO (toma el conjunto de GDs de ms arriba) y escribe una x en la lista correlativa del reverso de la portada de la carpeta, en la columna GDs en proceso. Buscar el producto en la bodega segn ubicacin indicada en las misma GDs. Sacar y cargar segn protocolo N 914 de marzo de 2008. Registrar la salida del producto en la hoja de inventario ubicada en el estante destinado al producto. Se marca una x en la columna de salida indicando tambin la fecha. Rebajar el stock del producto solicitado desde el inventario en el computador. Usa el lector de cdigo de barras en el mesn de despacho, aparece en el sistema la GD en curso. Puede cambiar el N de GD en el sistema si no coincide con la de la entrega. Verificar el producto junto con el cliente, timbrar y firmar las 3 copias de la GD anotando tambin la fecha. El cliente da su conformidad firmando tambin los tres ejemplares de la GD (ambos firman una sola vez en el papel autocopiativo).Verifica que las dos firmas se vean con claridad en los 3 ejemplares de la GD (punto de control). Entregar al cliente el producto con su correspondiente empaque y los ejemplares 1 y 2 de la GD. El empaque del producto sigue el protocolo N 1.120 de octubre de 2008. Enviar a finanzas a travs del estafeta cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente. Anota en el libro de salida de correspondencia la entrega al estafeta.
125
2.
Si no hay stock del producto cuando consulta el administrativo de bodega, derivar al vendedor o al jefe de local (al efectuarse la venta debiera haberse hecho una reserva provisoria del producto). Si el producto no se encuentra en la bodega, el despachador puede realizar las acciones ms convenientes para el cliente y la empresa.
Puede cambiar al despacho a domicilio Puede solicitar en otro local de la cadena Puede comprar o pedir el producto en una tienda de la competencia Puede cambiar el producto segn negociacin con el cliente Puede solicitar el despacho directo al proveedor Entre otras que estn dentro de la ley, las polticas y normas de la empresa. Si cualquiera de las acciones le produjo molestia o prdida de tiempo al cliente, el despachador puede compensarlo con descuentos o regalos de pro-ductos hasta un valor de $ 20.000
126
Tecnologas de apoyo
Sistemas computacionales de apoyo y otras tecnologas: Se trabaja con el sistema computacional Ventas (agregar carac-tersticas principales). En el manual de usuario se muestran las pantallas utilizadas en las actividades del proceso, disponible en Intranet en (sitio correspon-diente de la empresa). Se emplean equipos capturadores de datos del tipo (agregar los deta-lles tcnicos).
127
Se sigue la norma N 1710 de noviembre de 2010 para gestin de riesgos, indicada por el rea de riesgos de la empresa. Se sealan las acciones principales a realizar para cada riesgo, aspectos que debe monitorear el dueo del proceso.
Riesgo de prdida por Costo si ocurre (M US$ ) Errores en toma de decisiones 1.000 por definiciones estratgicas poco claras Probabilidad Magnitud de prdida del riesgo (%) (M US$) 50% 500
2.000 12.000
5.000 3.000
10% 45%
20% 1%
200 5.400
1.000 30
Costo anual y probabilidad de prdida sobre % de transacciones por US$ 30 millones anual
129
Registros
1. La copia 4 de la GD y la OE que lleva el cliente (las archiva el administrativo). 2. Lista incluida en el archivo transitorio donde el administrativo anot el N de GD y el despachador marca el retiro. 3. La hoja de inventario en el estante con la marca de salida del producto. 4. El comprobante de firma de recepcin de la GD3 por parte de finanzas. Nota: en el apartado 4 se muestran los formularios.
130
En la actividad Entregar:
Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Comprar
Vender
Despachar
131
FINANZAS
TAREA
DESCRIPCIN DE LA TAREA
saludando segn protocolo y recibir la OE
DESPACHADOR
OE
Preparar despacho
GD4
Guardar GD
GDs V
OBSERVACIONES: 1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
Entregar
ACTIVIDAD: ENTREGAR
LISTA DE TAREAS ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO en la bodega segn ubicacin indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesn de despacho, usa el lector de cdigo de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente
GD4 OE
TAREA
Tomar GD
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1
OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
Nota: Por espacio en este ppt las listas de tareas quedaron en tamao pequeo , en la realidad deben integrarse en tamao real. Es importante incluirlas porque es la representacin que ms ayuda a guiar el hacer del da a da. Siguen existiendo despus de elaborar el procedimiento
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Apartado 5: Archivos
Se incluye forma de archivar las guas de despacho junto con las rdenes de entrega Se hace referencia a protocolo para guardar documentos y fecha para destruirlos
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134
Propuesta de rediseo:
Reducir tiempo de despacho inmediato a clientes de Linhogar
135
Resumen Ejecutivo
Proceso: Comercializar (del negocio) Alcance: Etapa Despachar Sntoma: Reclamos y prdida de clientes Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente (49 m.) Objetivo: Reducir tiempo de ciclo a 6 minutos Solucin: Integralidad y tecnologa Inversin: 150 millones VAN (3 aos, tasa de descuento: 10%, en millones $)
136
Ubicacin en el proceso
Vender
Despachar
137
FI actual
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
CLIENTE
ETAPA VENDER
FINANZAS DESPACHADOR
OE
10
Preparar V despacho 3
GD4
14
GDs V
Entregar
GD4 OE
22
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2 GD1 Tiempo total: 49 min. Espera cliente: 44 min. Tiempo de accin: 15 min.
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 138
Total
24
25
15
10
44
Nota: todos los tiempos en minutos Tiempo total de ciclo: 49 min (reposo total: 34 min. Tiempo de accin: 15 min.) Cliente: espera: 44 min. Acta: 4 min. Se retira antes de concluir el proceso: 1 min. Notas: Reposo antes: tiempo antes de la actividad Duracin total: de la actividad Duracin tareas: cuando se est trabajando en la tarea Reposo tareas: es el reposo entre tareas Espera del cliente: aplica cuando el cliente est esperando en el lugar de los hechos Accin del cliente: cuando el cliente interviene en una tarea.
139
LISTA DE TAREAS
ROL: ADMINISTRATIVO
DESCRIPCIN DE LA TAREA saludando segn protocolo y recibir la OE en el sistema de ventas y confirma que existe el stock
en 4 ejemplares, los 3 primeros para el despacho y el 4 para archivar en el archivador del rea administrativa de la bodega (punto de control) en la carpeta del mesn de despacho, ejemplares 1 a 3.
Archivar OE y GD
Guardar GD
OBSERVACIONES: 1. Observar en que el cliente se sienta grato mientras espera 2. Asegurar la disponibilidad de GDs en blanco
140
141
LISTA DE TAREAS ACTIVIDAD: ENTREGAR TAREA ROL: DESPACHADOR DESCRIPCIN DE LA TAREA desde la carpeta de GDs los 3 ejemplares de la GD. Forma FIFO en la bodega segn ubicacin indicada en la misma GD en la ficha de producto ubicada en el estante destinado al producto en el mesn de despacho, usa el lector de cdigo de barras junto con el cliente a quien pide firmar los 3 ejemplares de la GD (punto de control) los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con el producto a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de la GD firmada por el cliente
Tomar GD Buscar producto Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas
OBSERVACIONES: 1. Mantener el orden de la bodega para la agilidad del proceso 2. Mantener el orden dentro de la carpeta de GDs
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Buscar producto
Registrar Rebajar stock Verificar producto Entregar al cliente Enviar a finanzas Total tiempos
0
0 7 3 0 0 10
4
1 2 2c 1c 1 12
4
1 9 3 0 0 18
143
Tiempo total: 49 min. Cliente: espera 44. Interacta 4. No est en la tienda: 1 min. Tiempo de accin: 15 min.
144
Problema: Tiempo de espera excesivo del cliente en el despacho inmediato, en horas punta
49 minutos es el ciclo del proceso (44 minutos slo espera) Se identific a travs de encuestas de satisfaccin
Causas principales: forma obsoleta de la entrega, con especializacin innecesaria de los empleados y falta de apoyo tecnolgico
145
Ideas no factibles:
1. Uso de cinta transportadora para mover los productos 2. Eliminar las bodegas y que todo sea tipo autoservicio
Ideas factibles:
1. Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas 2. Un computador ms por bodega (uno por bodeguero)
Estrategia
Elaborar y comunicar una directriz respecto al despacho de productos
Personas
Capacitar en su propia labor Mejorar ambiente laboral
Procesos
Redisear el proceso correspondiente
Estructura
Incrementar el trabajo en equipo Infraestructura ms adecuada: mesones y otros
Tecnologa
Un computador para cada bodeguero Correcciones al software
147
Propuesta de valor
Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo desde 49 a 6 minutos y a cero la espera del cliente Solucin (valor de $ 150 millones, 2 meses plazo)
Ordenamiento profundo y tcnico de las bodegas Empoderamiento y participacin de los bodegueros Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral (no se liberan personas) Un computador ms por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio (y renovacin de los antiguos) Una pantalla grande en cada bodega (seale lo pendiente) Aviso a bodega tipo McDonald (al mismo tiempo que el cliente paga, se les avisa el pedido)
Vender
Despachar
149
FI comparado
Proceso Actual
CLIENTE VENDEDOR CAJERO
Proceso Nuevo
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
BODEGUERO
ANALISTA FINANZAS
FINANZAS
Atender
NV
DESPACHADOR
OE
10
Recaudar
Preparar V despacho 3
GD4
14
OE
GDs V
CP2
CP1
Entregar
GD4 OE
22
CP1 NV
Entregar
6
GD3
PROCESO CUADRAR
GD2
OE
Cuadrar
GD2 OE
GD2 GD1 Tiempo total: 49 min. Espera cliente: 44 min. Tiempo de accin: 15 min.
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
GD3 GD1
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
150
FI propuesto
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
CLIENTE VENDEDOR CAJERO
BODEGUERO
ANALISTA FINANZAS
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2
CP1
CP1 NV
Entregar
6
GD2
OE
Cuadrar
GD2 OE
GD3 GD1
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 151
BODEGUERO
El producto est indicado en su pantalla y en otra grande en la misma bodega
ANALISTA FINANZAS
Cada bodeguero tiene su propio computador Se le pide el CP al cliente, quien firma la GD Imprime la GD mientras busca el producto en la bodega, as elimina el ejemplar 4
Atender
NV
Recaudar
OE
CP2 CP1
CP1 NV
Entregar
6
GD2
OE
Cuadrar
GD2 OE
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C. 152
Conclusiones
Para este proceso el cambio es significativo!
153
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda (son 40 tiendas), a $ 4.000 hora son 192 millones al ao
VAN sumergido
Un cliente deja rentabilidad promedio por $ 2 millones durante su permanencia como cliente Se pierden 100 clientes al ao por la demora (total $ MM 200) Se estima prdida de imagen en el mismo valor que clientes perdidos (no clientes que no vendrn nunca, otros $ MM 200)
VAN social
Ingreso promedio de $ 2.000 hora 150 clientes pierden una hora al mes por tienda Total anual $ 144 millones (150x12x40x2000)
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Tcnicas:
1.
2. 3. 4.
Confirmar los hechos Los 5 por qu Relacin causal de Ishikawa Priorizar con Pareto
Insatisfaccin de clientes debido a excesiva duracin del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta Tiempo excesivo de espera de clientes (49 minutos)
2.
156
Anexo 3a. Tcnica confirmar los hechos Cuestiona cada palabra del enunciado
Insatisfaccin de clientes debido a excesiva duracin del proceso de entrega inmediata de la empresa, en horas punta
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta de atencin a clientes Deben existir como clientes? S, es indispensable satisfacer Existe duracin excesiva? S, 49 minutos, no cumple el estndar definido de 10 minutos como mximo Se requiere el proceso entrega inmediata? S, es necesario que exista este proceso en los locales de venta al detalle Se necesita la empresa? S, la estrategia es desarrollarla Existen horas punta? S, los datos confirman una mayor venta en determinados horarios.
157
Efecto
Personas
Rotacin alta Desmotivacin Competencias inadecuadas
Procesos
Informales Bodega desordenada Especializacin innecesaria
Objetivos desconocidos
Cargos obsoletos
Obsoleta
Estrategia
Estructura
Tecnologa
159
Se exploraron causas al problema: Tiempo de espera excesivo de clientes (lista con % segn panel de expertos)
Proceso informal (30%) Especializacin innecesaria del proceso (24%) Tecnologa obsoleta (22%) Desmotivacin y sentido de no pertenencia (10%) Rotacin excesiva de trabajadores (5%) Las competencias de las personas son inadecuadas (5%) Los participantes ignoran objetivos del rea (4%)
ACUMULADO %
80% 60% 40% 20%
%
0%
160
Encuesta de satisfaccin de clientes Balance de la empresa Estadsticas de ventas por horario Mediciones tomadas por el equipo de trabajo segn informe adjunto Los requisitos de clientes fueron tomados desde el estudio semestral de necesidades y expectativas de clientes internos y externos
161
163
Ventas
Apoyo de los bodegueros en preparacin de vitrinas y en la venta Mejor servicio al cliente
Renovacin tecnolgica
Adquisicin masiva de equipos
Ampliacin de locales
Facilita la apertura de nuevos locales y ampliaciones
164
Cliente
Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos nfasis en su satisfaccin
Clientes internos
Direccin: Menores costos del proceso, ms rentabilidad Gerencia de sucursales: Mayor cantidad de ventas Operadores del proceso: Mejor calidad de vida, mayor renta por bonos
165