Paulo Ozzy

Graduao Engenharia Mecnica (Politcnica - USP)

Ps Graduao em Qualidade (Politcnica USP)

MBA Compacto Adm. Industrial (FCAV - USP) Ps Graduao Administrao Empresas - (CEAG - FGV) Quality Services Management (Columbos University USA) Auditor Lder ISO 9000 (IQA Inglaterra) Auditor Lder QS 9000 (AIAG USA) Qualidade em Processo (JUSE JAPO)
23 anos de experincia em cargos de Direo e Gerncia em empresas multinacionais e nacionais (Montadoras, Auto-Peas e Eletrnicas)

1 CASE 2 PRINCPIOS DE SUCESSO 3 POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL 4 FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELNCIA INDUSTRIAL 5 VALIDAO DO FRAMEWORK 6 LIES APRENDER 7 TROCANDO A FRONTEIRA PARA O SECULO 21 8 CONCLUSO

AGENDA

OBJETIVO MOSTRAR O QUE AS EMPRESAS NO MUNDO ESTO FAZENDO PARA ENFRENTAR A HIPERCOMPETITIVIDADE ATUAL DESENCADEADA PELA GLOBALIZAO. QUAL O TIPO DE EMPRESA SOBREVIVER NESTE CENRIO EM QUE O FUTURO NO CONSEGUE SER PREVISTO, OU MELHOR AS MUDANAS ACONTECEM NA VELOCIDADE DA LUZ E QUANDO SE PERCEBE J TARDE DEMAIS. PROVOCAR UM INSIGHT PARA QUE O EMPRESRIO PENSE EM SEU NEGCIO E SE PREOCUPE.

CONTEXTOS COMPETITIVOS
FOCO NO CLIENTE FOCO NO CLIENTE FOCO NO PRODUTO

Reinventar o setor Presena Global Competncias Dinmicas Tecnologia como Base

Qualidade Produtividade

Mo de Obra barata Explorao Recursos Naturais Commodities Baixa Tecnologia

Competncias essenciais Participao Cadeia Produtiva Base Tecnolgica

Hipercompetitividade

Competitividade

Vantagens Comparativas ERA INDUSTRIAL

REINVENTAR O SETOR
A ESTRATGIA DO OCEANO AZUL: COMO CRIAR NOVOS MERCADOS E TORNAR A CONCORRNCIA IRRELEVANTE W. Chain Kim & Renee Mauborgne
Os autores estudaram 150 ganhadores e perdedores em 30 indstrias diferentes e viram que explicaes tradicionais no explicavam o mtodo dos ganhadores. O que eles descobriram que as empresas que criam novos nichos, fazem da concorrncia um fator irrelevante, encontram um outro caminho para o crescimento. O livro ensina como colocar em prtica essa estratgia. O principal objetivo da Estratgia de Posicionamento evitar o gasto de energia e recursos em fatores de baixa percepo pelo mercado, priorizando os de maior valor. Sua empresa pode adotar duas estratgias de posicionamento: POSICIONAMENTO CONVENCIONAL POSICIONAMENTO INOVADOR

Voc luta para superar os concorrentes com as mesmas armas (mesmos Fatores de Competio - FCs) Esta a estratgia do mar vermelho (vermelho de sangue da luta com os concorrentes)

Voc procura se afastar dos concorrentes, tornando-os irrelevantes! Esta a estratgia do mar azul (azul porque nela voc estar sozinho)

OS SEIS PRiNCPIOS DA ESTRATGIA DO OCEANO AZUL

Formulao dos Princpios

Reconstrua as fronteiras de seu mercado Focalize no quadro grande, no os nmeros, Enxergue, v alm da demanda existente Obtenha a seqncia estratgica correta

Execuo dos Princpios

Supere barreiras chaves da sua organizao Construa a execuo dentro da estratgia

POSICIONAMENTO CONVENCIONAL

REINVENTAR O SETOR
SUSTENTAO DA INOVAO MUDANA ORGANIZACIONAL

MUDANA DA SOCIEDADE

INOVAO DE RUPTURA

POSICIONAMENTO INOVADOR

REINVENTAR O SETOR

SUSTENTAO E RUPTURA
Sustentao da Inovao - Posicionamento Representa a maioria das inovaes tecnolgicas e empresarias dentro da maioria das Industrias. Como exemplo destas estratgias de desenvolvimento continuado podemos citar: INTEL Microprocessadores mais rpidos SONY Walkman de prxima gerao Inovaes de Ruptura Posicionamento ROMPA, REDEFINA produtos e servios que no so atualmente to bons quanto os disponveis atualmente. Estes tipos de inovaes so tipicamente mais simples, mais convenientes, e freqentemente menos caro quando comparado aos atuais oferecimentos.

O maior perigo para a maioria de ns no que nossa pontaria muito alta e ns perdemos alvo, mas que muito baixa e ns alcanamos o alvo.

QUAL ESTRATGIA ?
SUSTENTAO
Competir em espao de mercado existente Bater a competio Explorar a demanda existente Fazer o intercmbio de valor/custo Alinhar o sistema inteiro e as atividades de sua Organizao com sua escolha estratgica de Diferenciao OU Baixo Custo

RUPTURA
Crie espao de mercado incontestado Faa a competio irrelevante Crie e capture novas demandas Quebre o intercmbio de valor/custo Alinhe o sistema inteiro das atividades de sua Organizao em Perseguio de Diferenciao E Baixo Custo

Mitos e Realidades sobre a Inovao

1 MITO A sndrome da inspirao divina (ou precisamos contratar um visionrio tipo Bill Gates, Michael Dell ou Steve Jobs. 1 REALIDADE Inovaes so, na maioria das vezes ,pequenas melhorias operacionais levadas ao extremo. . . . . ex: O Rastreamento de Pedidos da Federal Express, revolucionou o setor de correios. 2 MITO melhor esperar o concorrente para depois avanar 2 REALIDADE As maiores inovaes surgiram de quem primeiro se mexeu, (e at esperou muitos anos para a idia vingar: Os mini-mills setor siderrgico, Os HDs no setor de informtica. 3 MITO Precisamos de tecnologia para inovar 3 REALIDADE Por acaso j perguntamos ao cliente se ele quer mesmo mais funcionalidade/Tecnologia, ou ser que ele esta em busca de outra coisa?

Mitos e Realidades sobre a Inovao

4 MITO Quem inova corre um risco muito grande 4 REALIDADE Risco maior ficar parado. Em 1987 a revista Forbes publicou a lista original do ano 1917 das 100 maiores empresas norte americanas 61 Empresas tinham deixado de existir Das 39 restantes, somente 18 conseguiram permanece entre as 100 primeiras

QUEM DORMIU DEMOROU A ACORDAR ? XEROX, POLAROID, CHRYSLER, o BRASIL (Pas) QUEM SE MEXEU E CONTINUA SE MEXENDO ? IBM, SEARS GENERAL ELETRIC a COREIA DO SUL

Da Imitao a Inovao
Os coreanos perceberam que precisavam incentivar todas as empresas a inovar. Criaram por exemplo, mecanismos para levar a pesquisa para pequenas e mdias empresas; Em 1978, a Coria tinha 40 centros de pesquisa. Em 2003, 10.000. Hoje considerada referncia no rpido aprendizado tecnolgico. Em 2004, os coreanos publicavam 50% mais artigos cientficos que os brasileiros: Alm da inovao, realizaram massivos investimentos na educao da populao desde os anos 80.

RESULTADO Quem h 10 anos ouvia falar em marcas como :

LG HYUNDAY SAMSUNG KIA MOTORS

CASE Empresa fabricante placas circuito impresso

Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: 11Igualar oopreo eetentar reaver aamargem em outros produtos fornecidos para Igualar preo tentar reaver margem em outros produtos fornecidos para no perder ooCliente. no perder Cliente. 22Igualar oopreo eeprocurar no mercado materiais mais baratos para diminuir aa Igualar preo procurar no mercado materiais mais baratos para diminuir perca de margem. perca de margem. excedente para diluir um pouco mais os custos. excedente para diluir um pouco mais os custos. 44- - Porque no fazer tudo isto junto? Porque no fazer tudo isto junto?

CASE

PROPRIETRIO DE UMA EMPRESA FABRICANTE DE PLACA DE 33Negociar com ooCliente para aumentar aaquantidade eesegurar na fbrica oo Negociar com IMPRESSO. CIRCUITO Cliente para aumentar quantidade segurar na fbrica

ESSES CHINESES SO UM SACO, COMO Paulo Ozzy: COMPETIR COM ESSES CARAS, O PREO Paulo Ozzy: Aps todas as anlises que consumiram tempo eecorreria de alguns Aps todas as anlises que consumiram tempo correria de alguns PRATICADO que poderia se reavermargem que POR ELES a IGNORNCIA, setores da empresa conclui-se que poderia se reaver a margem que setores da empresa conclui-se ESTA estava sendo perdida. ABAIXO DO MEU CUSTO DE estava sendo perdida. MATERIA PRIMA !
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA COMPETIO DE LEMBRE-SE SEMPRE: QUANDO O PROBLEMA COMPETIO DE PREO S EXISTE UMA SADA TER EXCELNCIA PERACIONAL. PREO S EXISTE UMA SADA TER EXCELNCIA PERACIONAL.

MARGEM COMPETITIVA
PRODUTO Qualidade Qualidade Engenharia Engenharia Margem de Margem de Lucro Lucro Invest. por Invest. por Unidade Unidade

Ausncia de Defeitos

Produto Novo ou Mudanas Tecnologia Fabricao/ Sist. Log.

PREO

CREDIBILIDADE

IA C N Desemp. Desemp. EL nas datas C nas datas entrega X entrega

Lead Time Lead Time Orado Orado

PE O

Apesar de fazer planos e tomar medidas de segurana, voc precisar de horas extras para terminar o pedido a tempo. (Promessa de Vendas). Lead Time prometido menor que o Lead Time fbrica No podemos terminar o ms porque as operaes finais esto com pico de carga. Presso para expedir. Vamos precisar mquinas / pessoas.

L A N IO C RA

CASE

Produo comea baseada em palpite Componentes/Peas. Falta um componente mais o fornecedor entrega a tempo Fixao de datas p/ o Cliente.

CASE
PRODUO MUNDIAL DE PLACAS DE CIRCUITO IMPRESSO ANO 2003

CHINA 9% TAIWAN 11%

COREIA 5%

JAPO 27%

OUTROS 23%

USA 25%

Fonte New York Times

SUGESTO DE POSICIONAMENTO DE MANAUS NA INDSTRIA ELETRNICA GLOBAL COMPETNCIA TECNOLOGICA EBAPE-FGV, atravs do seu Programa de Pesquisa em Aprendizagem Tecnolgica e Inovao Industrial.

CASE

Qual a capacidade, velocidade e intensidade que sua empresa tem de aprender?

CASE

A capacidade de aprender mais rpido que seu concorrente hoje vista como um diferencial competitivo. A crescente globalizao da economia e conseqente eliminao das barreiras geogrficas e polticas vm contribuindo para o aumento da competio em todos os setores e forando s empresas a encarar o aprendizado como algo sistmico.

Porque o Aprendizado pode ser visto como diferencial competitivo?

Porque a empresa precisa adaptar seus processos de raciocnio e de ao presso do meio que atua para criar novas oportunidades. Competitividade impe aprendizagem e a melhoria contnua s organizaes.

O que sua Organizao faz quando o ambiente organizacional se altera?

Procura adaptar-se rapidamente as mudanas ou transformaes, ou melhor, a organizao pois voc esta enfrentando competidores de todas as partes do mundo graas a globalizao.

precisa aprender a executar novas tarefas e dar conta das antigas de modo mais rpido e eficaz,

Essas transformaes no ocorreram por acaso e nem foram fruto da idia de mgicos ou... f...d...m...., o que proporcionou esta mudana e implementao de novas descobertas foi e a melhoria contnua.

O que sua Organizao prioriza, o Lucro Imediato ou Crescimento?

CASE

Os lucros de curto prazo no so um indicador confivel do desempenho da administrao. Qualquer um capaz de pagar dividendos adiando manuteno, promovendo cortes em pesquisa, reduzindo investimentos, ou adquirindo uma outra empresa. etc. Lucros imediatos

eram vlidos para a era industrial Fordismo, onde se considerava somente a demanda.

Melhorar a Qualidade e a Produtividade a contribuio significativa para o crescimento e bem estar de todos, aqui e em qualquer lugar do mundo.

Como voc pode competir sem crescer?. . . para crescer preciso melhorar, para melhorar preciso mudar e mudana aprendizado, isto EVOLUO .

Face as transformaes ocorridas nas ltimas dcadas, a competitividade empresarial tornou-se mais acirrada e atualmente, a nica certeza que se tem que novas mudanas esto por vir e, desta forma, a instabilidade ambiental constitui-se num dos principais desafios a ser enfrentados pelas organizaes. Verifica-se, deste modo, que a sobrevivncia das empresas depende muito mais da evoluo do que o lucro imediato e, "se a mudana no for contnua, no constituir uma evoluo".

CASE
CURTO PRAZO
A verdade que no Brasil as empresas esto acostumadas a trabalhar no curto prazo visando o lucro imediato (j faz parte da cultura), pouqussimas se preocuparam com a continuidade dos negcios (crescimento), que mais importante que o lucro imediato.

APRENDIZADO E TREINAMENTO
sabido tambm que o empresrio no Brasil no gosta de investir em aprendizado e treinamento, pois acredita que isto so somente custos. Ex. A ISO s foi implementada pela maioria das empresas por presso dos clientes e pelo medo de perder-los

TECNOLOGIA
As inovaes tecnolgicas moldam a dinmica do mercado, os ciclos de vida dos produtos esto cada vez menores e os processos produtivos cada vez mais sofisticados.

CRESCIMENTO

A dcada passada foi a poca de reestruturar e reorganizar as organizaes. Atualmente, os executivos esto preocupados em identificar, cultivar e tirar partido das competncias fundamentais que tornam possvel o crescimento.

AS MUDANAS ESTO MUDANDO

AS MUDANAS ESTO MUDANDO

REFLEXES

Mudanas sempre ocorreram. O processo de mudana est inexoravelmente ligado dinmica das organizaes, em qualquer poca e em qualquer circunstncia. No incio dos estudos sobre a prtica da administrao, as organizaes eram vistas como organismos relativamente fechados e autnomos e essa viso era corroborada pelo ambiente pouco dinmico em que se inseriam. Durante muito tempo, a chave para o sucesso das organizaes era promover o controle e a reproduo normatizada das suas atividades. No entanto, as profundas transformaes no ambiente de negcios, ocorridas nas ltimas dcadas, pressionaram-nas na direo da reviso de seus processos de gesto e foraram-nas a encarar a mudana como um aspecto permanente em seus planos de negcios. Como entender, ento, o fracasso de grandes empresas, especialmente daquelas que nos chamaram a ateno por seu sucesso e longevidade? O que aconteceu, se as coisas continuaram a ser feitas do mesmo modo? O que ocorre que as verdades sobre as quais essas organizaes construram suas identidades no existem mais, ou pelo menos, no so mais as mesmas. O ambiente de negcios mudou, as organizaes mudaram e, de fato, a prpria mudana mudou. Por isso, as organizaes viram-se obrigadas a responder, de maneira eficaz, ao rearranjo das variveis do ambiente externo, muito mais voltil hoje do que no passado. O que o efeito globalizao criou foi, por um lado, um elevado grau de integrao econmica, mas por outro, a convivncia compulsria com a instabilidade.

AS MUDANAS ESTO MUDANDO

REFLEXES

Alm disso, sabemos que existem foras que prendem a organizao ao seu estado atual, o que leva necessidade de criar um novo contexto que possibilite a conduo da empresa para um novo padro de comportamento. Desse modo, gerenciar um processo de mudana implica conhecer as diferenas de estgio das organizaes envolvidas e implementar aes que preservem as competncias e, por vezes, a cultura de cada uma delas. Um aspecto de vital importncia a capacidade e a qualidade das lideranas, como catalisadores do processo de mudana. O que se nota nesse sentido que, nem sempre, os lderes esto preparados para aceitar e, menos ainda, para gerenciar esse processo. mandatrio trein-los e retrein-los, continuamente, para essa tarefa. Vale tambm ressaltar que, cada vez mais, esto sendo cobradas das organizaes, por todos os seus acionistas, mudanas rpidas e intensas. De certa forma, parece que elas entenderam essa necessidade e esto mudando sua forma de operar (processos), sua distribuio de atividades e linhas de comando (estrutura), bem como sua forma de decidir e agir (comportamento), para garantir uma rpida e proativa adaptao s mudanas ambientais. Algumas questes tornam-se agora importantes, para quem trabalha em uma organizao, qualquer que ela seja. Como e em que velocidade est mudando/inovando minha organizao? Se ela no mudar poder sobreviver? Vale a pena continuar nela, se ela no se adaptar eficazmente aos novos tempos?

OS PRINCPIOS DO SUCESSO

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
Os princpios de sucesso identificados em In Search of Excellence Tom Peters - 1982

Atributos identificados nas empresas de alto padro

O A Pr-disposio favorvel ao IZ IA Ao lado e junto do L A clienteM Autonomia e iniciativa O 0 R T N 19 Produtividade atravs das9pessoas Oeters EN orientados por valores Mos obra: T SC aoAUom P Ater-se conhecido E Esimples e equipes dirigentes pequenas T Formas D

Propriedades simultaneamente flexveis e rgidas

Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O que so

OS PRNCPIOS DO SUCESSO

Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so reas de atividades nas quais o alcance de resultados favorveis so absolutamente necessrios para o xito na implantao da viso da organizao. A identificao dos FCS uma forma de sinalizar para os colaboradores da organizao as reas de atividades onde o xito fundamental para o cumprimento da misso e atingimento da viso de futuro.
Exemplos de fatores crticos de sucesso: Para que serve

Rapidez no atendimento Aumentar a produtividade Desenvolvimento de habilidades na rea de servios Melhoria da imagem junto comunidade Desenvolvimento de alianas estratgicas

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
Os fatores crticos de sucesso (FCS) de hoje requerem liberao !
ERA DA INFORMAO CONHECIMENTO FATORES CRTICOS DE SUCESSO (Altamente competitivo e imprevisvel) RESPOSTAS RPIDAS RESPOSTAS RPIDAS INOVAO INOVAO EXCELNCIA OPERACIONAL EXCELNCIA OPERACIONAL INTIMIDADE COM CLIENTES INTIMIDADE COM CLIENTES MELHORES EQUIPES MELHORES EQUIPES COMPORTAMENTO TICO COMPORTAMENTO TICO 2000 2010 2020 2030

Velocidade da Mudana

MUDANA CONTINUA CICLO VIDA PRODUTOS CURTOS PREOS EM DECLINIO CLIENTES DESLEIAIS FUNCIONRIOS EXIGENTES TRANSPARENCIA 1980 1990

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
As melhores Empresas
JAPO Toyota O melhor modelo de indstria produtiva do mundo

ALEMANHA ALDI o melhor modelo de varejo do mundo

SUECIA Banco Handelsbanken o melhor modelo de servios do mundo

USA Southwest Airlines o melhor modelo de linha area do mundo

TODAS CONSISTENTEMENTES RENTVEIS DURANTE 30 ANOS

O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
O QUE ESTAS EMPRESAS TEM EM COMUM ?
ORGANIZAES DESCENTRALIZADAS PROCESSOS ADAPTVEIS

Responder as necessidades do cliente individual (sistema pull mais do que push), aplicado internamente e externamente. Organizao Enxuta, de baixo custo, baseada em confiana, com decises tomadas na interface com o cliente. Princpios e Valores, claros e inviolveis Informao Aberta e transparente.

META: Ser o melhor constantemente e melhorar em comparao aos pares. Praticar o Melhoramento Continuo e responder s mudanas do mercado e utilizar alguns indicadores-chave para medir o desempenho. Possibilitar linha de frente decidir junto com o cliente, adquirir recursos just-in-time, para realizar um nvel mais baixo de custo.

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
MAIS IMPORTANTE.......O

QUE ELAS NO TEM......... ?

ORGANIZAES CENTRALIZADAS

Modelo de Negcios fazer-e-vender Hierarquias funcionais Burocracia Comportamento antitico Informao restrita

PROCESSOS FIXOS

Metas pr-fixadas e incentivos atrelados a elas Planos anuais e fixos Controles tipo Oramento vs Realizado Alocaes inflexveis de recursos Planos coordenados centralmente

E NOSSAS ORGANIZAES COMO ESTO ? O NOSSO MODELO INTEIRO DE GESTO RESTRINGE O DESEMPENHO

IMEDIATISMO DEMAIS

VISO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO

NO BRASIL SE TRABALHA COM UMA VISO DE CURTO PRAZO (Era Industrial), OU SEJA VISANDO OS LUCROS IMEDIATOS, ENQUANTO AS EMPRESAS MENCIONADAS TRABALHAM VISANDO A CONTINUIDADE DOS NEGCIOS ISTO UMA VISO DE LONGO PRAZO.

VISO DE CURTO PRAZO = IMEDIATISMO

ERA INDUSTRIAL As teorias originrias da administrao na Era Industrial possuam uma concepo baseada nas riquezas do mundo econmico como: produto, bens mecnicos e trabalho humano. Essas teorias mecanicistas, formaram as bases conceituais das cincias orientadas para a construo

do pensamento econmico, visavam apenas as operaes tcnicas de concepo do produto e do mercado de atuao.
O pior que a maioria das empresas ainda hoje se utilizam deste modelo e dos sistemas de planejamento e controle hierrquicos projetados para a competio da era industrial. A estratgia determinada pela cpula; cabendo aos executivos estabelecer metas, polticas e alocao de recursos a longo prazo. Eles determinam que os gerentes e funcionrios menos graduados devem agir de acordo com esses planos. Os executivos e gerentes utilizam um sistema de controle gerencial para monitorar a aquisio e utilizao de recursos de acordo com o plano estipulado. E mais abaixo na escala hierrquica da organizao, os sistemas de controle operacional monitoram o desempenho a curto prazo de processos operacionais especficos e dos funcionrios de linha de frente.

Paulo Nascimento: Paulo Nascimento:

O QUE SE COMPRA VALOR AGREGADO NA FORMA DE O QUE SE COMPRA VALOR AGREGADO NA FORMA DE PRODUTO OU SERVIO PRODUTO OU SERVIO Para vender valor, preciso estar preparado, conhecer DO Para vender VARIVEIS estar COMPETIO muito valor, preciso DE preparado, conhecer muito bem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ou bem o Produto (atributos), o Cliente (o que ele precisa ou MERCADO ATUAL valoriza), o Mercado (quais as caractersticas dos valoriza), o Mercado (quais as caractersticas dos concorrentes, produtos e servios oferecidos). concorrentes, produtos e servios oferecidos).

EXCELNCIA DOS PRODUTOS MENOR TEMPO DE ENTREGA Paulo Ozzy : : Paulo Ozzy RAPIDEZ E FFICINCIA DOS SERVIOS Vender VALOR, No significa entregar catlogos, Vender VALOR, No significa entregar catlogos, MENOR BUROCRACIA INTERNA tirar pedidos ou vender preos, isso qualquer um faz. tirar pedidos ou vender preos, isso qualquerCLIENTES SATISFAO E RETENO DOS um faz. INOVAES E MELHORIAS CONSTANTES QUAIS DESSAS VARIVEIS CONSIDERADA PELOS SISTEMAS TRADICIONAIS DE MEDIO CONTBIL E FINANCEIRA ?

TODAS EMPRESAS NORMALMENTE MEDEM SEUS RESULTADOS EM TERMOS MONETRIOS. . . . . . . . .ISSO SUFICIENTE ? NO A MISSO DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA SIMPLESMENTE GERAR LUCROS E RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO ? NO A EMPRESA DEVE DESENVOLVER CAPACIDADES E COMPETNCIAS QUE NECESSITAR PARA PROSPERAR NO FUTURO ! . . . . .CERTO? SIM MAS SE ELA FIZER ISSO, ELA NO PRODUZIR GANHOS NO CORRENTE ANO, S CUSTOS ! . . . . . .CERTO? SIM

POR QUE ?
POR QUE, TANTO VENDAS COMO PRODUO ESTO BASICAMENTE CENTRADAS NO CURTO PRAZO!

COMO CONCILIAR AS METAS DE LUCRO (Curto Prazo) COM AS DECISES DE LONGO PRAZO ?

PLANEJAMENTO DEFICIENTE

Paulo Nascimento `: Paulo Nascimento `:

As Empresas com falhas na atividade de planejamento As Empresas com falhas na atividade de planejamento noPLANEJAR : giraro PDCA, ficando somentee noDO necessrios noconseguem girar o PDCA, ficando somenteno meios conseguem a atividade de estabelecer metas os DO para a e no ACT, este ltimo por feedback externo e no por e no ACT, este ltimo execuo destas externo e no por por feedback metas verificao programada, esto acostumadas a agirOrganizaes do Brasil ? Qual a deficincia de Planejamento agir verificao programada, esto acostumadas a nas FE corretivamente X((ED E corretivamente REAGIR ))e no preventivamente REAGIR e no preventivamente
TE B RN AC O K Reclamaes S

de Clientes

ACT
Atue
Defina as Metas Defina os Mtodos

PLAN

REAO
SE EN FA

CHECK

DO

EN FA S

Verifique os Resultados

Eduque e Treine
o e ut ho ec al Ex rab T

CRESCIMENTO E DESEMPENHO
COMO CRESCER E TER BOM DESEMPENHO SEM UMA ESTRATGIA ?

Muitas Empresas ainda hoje tm dois objetivos bsicos ;.

Reduzir Custos e Crescer

ALCANAR O PRIMEIRO RELATIVAMENTE FCIL. . . . . . . . . BASTA CORTAR DESPESAS.

Mas o Segundo ?,

SEM ESTRATGIA, SEM FERRAMENTAS FICA MUITO MAIS DIFCIL

Exige entre outras coisas, estabelecer um bom relacionamento com o mercado, o que, por sua vez, depende da capacidade da empresa conhecer bem o cliente e, mais ainda, identificar o mais rentvel.

COMO UMA EMPRESA PODE ALCANAR MELHORIAS SEM PRIMEIRO APRENDER ALGO NOVO ?. . . . . . . . . . . NA AUSNCIA DA APRENDIZAGEM EMPRESAS E INDIVDUOS REPETEM VELHAS PRTICAS ! ! . . . . . . . .
SE O NICO INSTRUMENTO QUE VOC TEM UM MARTELO, TODO PROBLEMA VOC PENSA QUE PREGO.

AS MUDANAS PERMANECEM COSMTICAS E AS MELHORIAS SO AO MESMO TEMPO FORTUITAS E DE DAVID GARVIM CURTA DURAO..... HARVARD BUSINESS REVIEW AGO.96

ESTRATGIA

Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: Medidas Financeiras contam aahistria de acontecimentos passados, uma Medidas Financeiras contam histria de acontecimentos passados, uma histria adequada para as empresas da era industrial, quando os histria adequada para as empresas da era industrial, quando os investimentos em capacidades de longo prazo eerelacionamento com clientes investimentos em capacidades de longo prazo relacionamento com clientes no eram fundamentais para o sucesso no eram fundamentais para o sucesso PauloCOMO SABEMOS SE ESTAMOS CRESCENDO E PauloOzzy: Ozzy: TENDO BOM BEM FINANCEIRAMENTE, SE UMA EMPRESA FOR DESEMPENHO ? MAS COM INDICADORES SE UMA EMPRESA FORBEM FINANCEIRAMENTE, MAS COM INDICADORES REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO REFERENTES AO ATENDIMENTO A CLIENTES AVALIADOS COMO ABAIXO DO ESPERADO, BEMOS INDICADORES PRAZO,IR APRESENTAR DO QUAIS SO PROVVEL QUE A MDIO PRAZO, IR APRESENTAR ESPERADO, BEM PROVVEL QUE A MDIO UTILIZADOS PELA PROBLEMAS DE SOBREVIVNCIA. PROBLEMAS DE SOBREVIVNCIA.

NOSSA EMPRESA PARA MEDIR CRESCIMENTO E DESEMPENHO ? OS INDICADORES PARA MEDIR ESTES DOIS FATORES ? DEVOLUES
Paulo Ozzy: Paulo Ozzy:

Paulo: Paulo: FINANCEIROS SO SUFICIENTES A PERGUNTA : A QUE CUSTO ? A PERGUNTA : A QUE CUSTO ? DEVOLUES COMISSES COMISSES RETRABALHO RETRABALHO ETC . .. .. . ETC

FATURAMENTO O FATURAMENTO O SUFICIENTE ? SUFICIENTE ?

NO

DESENVOLVENDO A ESTRATGIA
MELHORIAS
PLA N ( Co O DE A mo C hega O r) OS

I V IS ET CIA J N OB RE GE

POSIO INCERTA ? ? ? FUTURA

ONDE

S QUEREMOS IA G CHEGAR AT R METAS DOS ST DAS O INDICADORES E E GA S LI NH E E ES TER T N MP SE IP I

POSIO ATUAL ONDE / COMO ESTAMOS

IN

A IC D

S RE DO

DE

DE

VELOCIDADE DAS MELHORIAS

TEMPO

ADMINISTRAO ESTRATGICA
PLANEJAR

a palavra apropriada para se projetar um conjunto de aes para atingir um resultado claramente definido, quando se tem plena certeza da situao em que as aes acontecero e controle quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos resultados. necessrio um plano para se construir uma ponte, pilotar um avio, transplantar um rim, abrir um novo escritrio numa outra cidade ou lanar um novo produto.

PROJEO FUTURA (Decises de Longo Prazo)

Mas, se algum pretende se aventurar num mercado competitivo, ou passar do mercado nacional para um mercado global, ou defender seu negcio principal (core business) em face de mudanas competitivas e tecnolgicas expressivas, preciso algo mais que planejamento. necessrio um processo de raciocnio que seja explorador, e no determinstico. ALBRECHT (1994) o chama de projeo futura.
Em uma abordagem de projeo do futuro, so necessrias medidas de resultado, ou indicadores crticos, que ajudem a medir a eficcia das estratgias de ao.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
NA PROJEO DO FUTURO Dominar as Ondas de Choque Explorar Tendncias Gerenciar Acontecimentos Monitorar Indicadores Crticos NO PLANEJAMENTO Definir Resultados ou Metas Determinar Aes Reservar Recursos Visar Alvos Definidos

A premissa norteadora para essa manobra criativa a Administrao Estratgica. Com uma compreenso clara na empresa de quem realmente , de sua capacidade, de qual o seu negcio, de que valor cria para os clientes e de como se diferencia para ganhar clientes e mantlos, tem os meios para fazer a maior parte do trabalho, no importando o que o ambiente de negcios apresente.

DOMINAR AS ONDAS DE CHOQUE

ADMINISTRAO ESTRATGICA

EVOLUO DA QUALIDADE HISTRIA E EVOLUO

1925 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 2000

Frederick Taylor [ Administrao Cientfica ]

2 GERRA Peter Drucker General Motors

Sociedade Industrial / Economia de Produo

Sociedade do Conhecimento / Economia de Servio

Federal Quality Institute

ASQ
WALTER SHEWHART BELL LABS SQC FRANK / LILIAN GILBTRETH TEMPOS / MET. HENRY FORD PRODUO EM MASSA J.M.JURAN DEMING QC

MBO
QA TQM

PREMIO BALDRIGE FLORIDA POWER PREMIO DEMING

PETERS / WATERMAN ( EXCELlENCIA ) DOUGLAS Mac.ARTUR MOVIMENTO - KAIZEN PHILIP CROSBY JAPONS - JIT / KANBAN ( DEFEITO ZERO ) - QFD GENISHI TAGUCHI ( TQC ) KAORU ISHIKAWA ( CCQ ) JAN CARLZON SCANDINAVIAN AIRLINES ( ADMINISTRAO DE SERVIOS ) ALBRECHT / ZEMCA ( SERVICE AMERICA ) MOVIMENTO PARA A QUALIDADE EM SERVIOS

EVOLUO DOS CONCEITOS EVOLUO DAS PRTICAS

EVOLUO DA INDSTRIA
1925 60
SCHEWHART LAB. BELL DEMING JURAN

70
DEMING JURAN FIGEBAUN

80
CROSBY PETERS WATERMAN

90
ISO 9000 ( 1984 )

2000

QUALIDADE CLICLO VIDA PRODUT TCNOLOGIA FBRICA SISTEMAS LOGSTICOS GIRO DE ESTOQUES

+/- 10% REFUGO 1% DE REFUGO 1% DEFEITO DCADAS MAQ.CONVENC. PONTO PEDIDO 2 - 5 ANOS MUITOS ANOS MQUINAS NC MRP FECHADO 5 - 20 ANO POUCOS ANOS CLULAS - CNC MRP II ALGUMAS 60/80 ( ANO )

ZERO DEFEITO PPM ? ? ? ?

FBRICA AUTOMATIZ. MANUF.SINCRONIZADA ALGUMAS 100% ANO ( Giros Negativos )

EVOLUO DOS SISTEMAS DE PRODUO - PISO FBRICA

Fim da 2 Guerra Mundial 1945 1949 1951 1955 1961 1962 1963 1971

QUALIDADE

INTRODUO DO CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE

IMPLANTAO DO INCIO DO SISTEMA DE TQC SUGESTES INCIO DO CCQs

POKA YOKE

SISTEMA KANBAN

DESENVOLVIMENTO BSICO DO SISTEMA KANBAN

INCIO DE IMPLANTAO KANBAN

INTRODUO NOS FORNECEDORES

TROCA DE FERRAMENTAS

TEMPO = 2 A 3 horas

TEMPO = 15 min.

TEMPO = 3 min.

ROB UNIMATE ( USA )

TOYOTA MOTOR Co. TOYOTA MOTOR Co.

ADMINISTRAO ESTRATGICA
ONTEM ERA INDUSTRIAL PALAVRA ORDEM Resultados a Curto Prazo, Produo ao Mximo Vapor Demite / Contrata Reduo de Despesas Ativos Tangveis ANOS 70 Milagre Econm. ANOS 80 Dcada Perdida ANOS 90 Dcada da Busca NOVO MILNIO ORGAN. APRENDIZAGEM PALAVRA DE ORDEM O Ser Humano Informaes / Servios Tempo Habilidade / Criatividade Ativos Intangveis Dcada do Intelecto Do Relacionamento Inovao Rpida

ADMINISTRAO ESTRATGICA
Os negcios e as estratgias de negcios mudaram. Os sistemas de gerenciamento da era industrial foram elaborados para suprir as necessidades de um mundo estvel com mudanas incrementais, sendo assim , no suprem as necessidades da economia dinmica atual. Abaixo, ilustramos um paralelo entre a era industrial e a era do conhecimento, na qual vivemos atualmente. NA ERA INDUSTRIAL Voltado para a Produo Funcional Ativos Tangveis De cima para Baixo Mudana Incremental Gerenciamento NA ERA CONHECIMENTO Voltado para o Cliente Processo Integrado Ativos Intangveis De baixo para cima Mudana Sistmica Liderana

ADMINISTRAO ESTRATGICA ATIVOS INTANGVEIS Algumas Observaes

CAPITAL INTELECTUAL : Componentes que no se encontram entre os ativos usualmente presentes nos balanos tradicionais.

INFORMAES ESTRATGICAS CONHECIMENTOS COMPETNCIAS PROCESSOS RELACIONAMENTOS PATENTES

TERMINOLOGIA
ANOS 80 ESTRUTURA EXTERNA ESTRUTURA INTERNA COMPETNCIAS ANOS 90 CAPITAL INTELECTUAL CAPITAL RELACIONAMENTO CAPITAL ESTRUTURAL CAPITAL HUMANO

"O segredo do sucesso no prever o futuro, criar uma organizao que prosperar em um futuro que no pode ser previsto."

Michael Hammer

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSOS

AS NOSSAS ORGANIZAES SO PRISES

Elas conflitam com os nossos FCS

HIERRQUICAS DEMAIS FUNCIONALMENTE DIVIDIDAS DEMAIS BUROCRTICAS DEMAIS FOCADAS DEMAIS EM CONTROLE VOLTADAS PARA DENTRO DEMAIS LENTAS DEMAIS

NOSSOS PROCESSOS SO CAMISAS DE FORA

Eles conflitam com os nossos FCS

OBJETIVOS ORIENTADOS PARA FUNO POR SEREM HIERRQUICOS BAIXA INTEGRAO INTERDEPARTAMENTAL ACORDOS VIA NEGOCIAO ASSINATURAS: DIREO / GERENCIAS

OS PRNCPIOS DO SUCESSO
OS DESALINHAMENTOS
FATORES DE SUCESSO
Resposta rpida Inovao Excelncia operacional Intimidade com o cliente Melhores pessoas Comportamento tico

EXEMPLOS DE DESALINHAMENTO
Atrasos pelo processo anual de planejamento Inovao asfixiada pela burocracia central Mentalidade oramentria: gaste ou perca Incentivos criam orientao de curto prazo Motivao extrnseca, no intrnseca Individualismo causa comportamentos disfuncionais e at anti-ticos

DESEMPENHO FINANCEIRO

DESEMPENHO FINANCEIRO INFERIOR

Quando a presso aumenta, os problemas pioram!

OS PRNCPIOS DO SUCESSO

Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas modernas

ORAMENTAO DINMICA SISTEMAS ERP Fornece Informao para a Hierarquia Foco no final do ano e distorce informao

BENCHMARKING Desenfatiza comparaes externas

EVA

Apia metas de curto prazo

CONT. ORGANIZ. CENTRALIZADO

Cria mltiplos contratos fixos de desempenho

BALANCED SCORECARD

Apia estratgia de fazer & vender BI & CRM

Apia tomada central de decises ABC COST

A EMPRESA VERTICAL vs. EMPRESA HORIZONTAL ( ORIENTADA PARA O PROCESSO )

Mudana Estrutural na Organizao do Futuro sculo XXI

ORIENTADA PARA A FUNO VISO TRADICIONAL

VERTICAL

HORIENTADA PARA O PROCESSO VISO CLIENTE

HORIZONTAL sculo XXI

HERANA DO INCIO DA ERA INDUSTRIAL E AINDA HOJE PRESENTE EM NOSSAS ORGANIZAES

Viso distorcida muitas vezes o processo percorre vrios setores formais para conseguir atender necessidade que se prope; Perigo - Quando os gerentes vem sua Organizao vertical e funcionalmente, tendem gerencia-la da mesma forma;

VISO TRADICIONAL DAS ORGANIZAES

ATRAVS DAS FUNES OTIMIZAO FUNCIONAL SUB-OTIMIZAO DA ORGANIZAO COMO UM TODO

EMPRESA VERTICAL

Organograma Foram feitos para mostrar como as pessoas foram agrupadas para eficincia funcional e mostrar os relacionamentos verticais, so para isso ele valioso; Os gerentes estabelecem os objetivos independente para cada funo, e a integrao entre funes limita-se a alguns relatrios; Quando cada funo luta para atender seus objetivos, ela se otimiza. Entretanto, essa otimizao funcional pode contribuir para a sub-otimizao da Organizao como um todo; Com muita freqncia, o organograma e no o negcio, que esta sendo gerenciado; NO MOSTRA COMO O VALOR AGREGADO FUNES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS INTERFACES

O EFEITO DOS FEUDOS REDUZ O DESEMPENHO

Ningum administra os espaos em branco Otimizaes das funes gera sub-otimizao do todo

A EMPRESA VERTICAL

A MAIORIA DOS PROCESSOS INCLUI VRIAS FUNES, ABRANGENDO OS ESPAOS EM BRANCO ENTRE ELAS

CONSEQUNCIAS

espaos em branco (interfaces)

Silos (Compartimentos e no Departamentos) Estruturas altas, grossas e sem janelas, em geral, impedem que os assuntos interdepartamentais sejam resolvidos entre as pessoas que executam as tarefas;
Fora os Gerentes a resolverem os assuntos em um escalo mais abaixo, tomando o tempo que

poderiam dedicar a assuntos dos clientes;

Os funcionrios, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade

pelos resultados e encaram a s prprios como meros implementadores e fornecedores de informao;

Com freqncia os assuntos interfuncinais nem so abordados, gerando espaos em branco

entre os departamentos que ningum administra, nesse ambiente que escutamos: SE PERDENDO NO ESPAO CAINDO AOS PEDAOS DESAPARECEU NUM BURACO NEGRO

A EMPRESA HORIZONTAL
VISO HOLISTICA:
Questiona-se a essncia do objeto, seu significado dentro de um contesto maior, isto , compreender a relao do objeto com os outros objetos dentro de um sistema maior.

Pensamento Sistmico Domnio Pessoal Modelos mentais Viso Compartilhada Aprendizagem em Equipe

A arte de enxergar a floresta e no s as rvores

A EMPRESA HORIZONTAL
A viso horizontal de uma organizao inclui vrias funes, abrangendo os espaos em branco do Organograma.
ATRVS DOS PROCESSOS

FORNECEDORES

CLIENTES

RESPONDE
Como se agrega valor na Organizao? Clientes mais importantes que funes? Como o trabalho feito atualmente ? Como o fluxo de informaes e materiais?

A EMPRESA HORIZONTAL
ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO

DIRETORIA DIRETORIA

DIRETORIA

DIRETORIA DIRETORIA

ATIVIDADE ATIVIDADE 11
ATIVIDADE n ATIVIDADE 2

Permeabilidade dos Processos

ATIVIDADE 6

PROCESSO

"X"

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE 5

ATIVIDADE 4

Entradas e Sadas Mltiplas

A EMPRESA HORIZONTAL
ATRVS DOS PROCESSOS

FORNECEDORES

CLIENTES

A Viso sistmica percorre o caminho natural do processo, mesmo que as atividades pertenam a outras reas do Organograma;

O Cliente no enxerga uma atividade do processo, mas enxerga o produto ou servio gerado pelo processo, que o que atende efetivamente sua necessidade; A Viso Sistmica de uma Organizao (atravs dos processos) ponto de partida fundao, para a criao e o gerenciamento de Organizaes que respondam eficientemente a nova realidade de concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos clientes (Hipercompetitividade). A estratgia proposta para entendimento do negcio tem como um de seus resultados a viso por processos focada na necessidade/satisfao do cliente e o alinhamento forte . Os negcios existem para atender uma determinada necessidade dos clientes e para fornecer produtos/ servios com a menor variabilidade (o mais padronizado) possvel.

A Fora do Alinhamento

A EMPRESA HORIZONTAL ALINHAMENTO

ERA INDUSTRIAL

Sofre com mudanas do ambiente MAR VERMELHO

MAR AZUL

A EMPRESA HORIZONTAL Exemplo: Processo de Atender um Pedido

Presidente

Marketing

Operaes

Finanas

Vendas

PCP

Produo

Pedido do Cliente

ESTOQUE

Recebim. Fatura

FLUXO DO PROCESSO

VISO QUALITATIVA EMPRESA

CONSCINCIA Paulo Ozzy:
Paulo Ozzy: Neste nvel os conceitos so mais abrangentes, neste nvel questiona-se aa essncia do objeto, Biografia Empresa essncia do objeto,seu Neste nvel os conceitos so mais abrangentes, neste nvel questiona-se EMPRESARIAIS seu OBJETIVOS objeto com os outros Filosofia objetos Consciente significado dentro de um contesto maior, isto , compreender aa relao do objeto com os outros objetos relao do um contesto Carter significado dentro de maior Visomaior, isto , compreender SEUS MITOS, PRINCPIOS Arquetpico dentro de um sistema maior Viso Holstica Holstica dentro de um sistema
Insight / Intuio TEMPO ESPIRITUAL DE AO, ATITUDES.

Misso COMPORTAMENTO

Sensvel Sentimentos Nesse nvel lidamos com questes Qualitativas para o qual o pensamento cientfico inadequado. Psiclogo Motivao Nesse nvel lidamos com questes Qualitativas para o qual o pensamento cientfico inadequado. Atuar com competncia neste nvel mais questo de arte do que cincia.. Imprevisivel Liderana Atuar com competncia neste nvel mais questo de arte do que cincia.. TEMPO DAS PESSOAS Comunicao

Paulo Ozzy: J no nvel das Relaes a conscincia para atuarmos eficazmente. o nvel do dilogo, Paulo Ozzy: J no nvel das Relaes a conscincia para atuarmos eficazmente. o nvel do dilogo, o que acontece entre as pessoas, este nvel informal que influncia a eficcia da Organizao. o que acontece entre as pessoas, este nvel informal que influncia a eficcia da Organizao. Ambiente

Abstrato Paulo Ozzy : FLUXO DE Paulo Ozzy : Racional Material Calculvel Nos nveis de Recursos e Processos exigida uma abordagem cientfica. A Engenharia, a Informtica ee Informtica Nos nveis de Recursos e Processos exigida uma abordagem cientfica. A Engenharia, a Informaes Possvel aa Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois nveis, nos quais as questes so Pesquisa Operacional oferece-nos ajuda para atuar nestes dois nveis, nos quais as questes Dinheiro so TEMPO RELGIO Documentos Quantitativas.

Quantitativas.

ESTA A CONSCINCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR.Prdios ESTA A CONSCINCIA DENTRO DA QUAL ESTAMOS ACOSTUMADOS A RACIOCINAR. Palpvel Equipamentos Concreto Ferramentas Ocupa Espao Dinheiro Resultados / Capital

DIMENSES DA MUDANA
CRISES ESPIRITUAL
Habilidades Conceituais TRANSFORMAO

Habilidades Administrativas

RESULTADOS

CINCIA

INOVAO MELHORIA

Habilidades Tcnicas

LIQUIDEZ

MANUTENO

EFICINCIA

EXCELNCIA

ESTRATGICA

DESENVOLVIMENTO

EFICCIA

ARTE

Habilidades Sociais / Interpessoais

Desafios da Empresa Horizontal

Preparar a cultura da organizao para mudanas, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analticos do que operacionais ....

Recursos Humanos Estratgia Tecnologia da Informao Documentao

Desafios da Empresa Horizontal

Qual o tamanho do seu muro ????

Grau de avano

EXCELENTE

EFICAZ

EFICIENTE

BSICO

DESCONTROLE

Fases

TOM PETERS No devemos procurar introduzir metodologias e tcnicas novas para rejuvenescer uma Administrao Geritrica ISTO NO FUNCIONAR ! ! !

MERCADO E SISTEMAS PRODUTIVOS

RELAO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS

Reviso e Conceitos
( Qualquer carro desde que seja preto )

FORD

GENERAL MOTORS Diversificao

ESTRATGIA DA PRODUO EM MASSA A produo exercia total domnio do mercado

CLIENTE

NECESSIDADES DOS CLIENTES

A partir deste fato as incertezas existentes comearam a influenciar a organizao da arquitetura dos sistemas produtivos, no sentido de adequ-la s reais necessidades dos clientes.

RELAO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS

Reviso e Conceitos
Os princpios da produo em massa, por muito tempo lidaram com as incertezas do mercado:
INCERTEZAS DO MERCADO INCERTEZAS DO MERCADO

DESVATAGENS

CUSTO DO CAPITAL EMPATADO CUSTO DE ARMAZENAGEM

PRODUO EM MASSA PRODUO EM MASSA

Em relao demanda dos consumidores no momento em que essa relao se fizesse necessria

AMORTECEDORES

FALHAS DA ENGENHARIA OUTROS TIPOS DE INEFICINCIA

POLTICA DE GERAO DE ESTOQUES

SUPRIDAS POR EXCEDENTE DE INVENTRIO

RELAO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS

Reviso e Conceitos
Toda a estrutura organizacional foi estabelecida levando em conta o comportamento da demanda

PLAN. CONT. PRODUO PLAN. CONT. PRODUO LAY-OUT FBRICA LAY-OUT FBRICA GESTO DA QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE GESTO DE ESTOQUE GESTO DE ESTOQUE MANUTENO MAQUIN. MANUTENO MAQUIN.

FOI ESTABELECIDO

ENGENHARIA ENGENHARIA

Comportam. Demanda Comportam. Demanda

Previso de Vendas Previso de Vendas

Programao Programao Horizonte de tempo + longo Horizonte de tempo + longo

O aumento do grau de incerteza do mercado e a velocidade na capacidade da engenharia em responder a essas oscilaes, provocaram um esgotamento da produo geradora de estoques.

RELAO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS

Reviso e Conceitos
As principais caractersticas dos sistemas produtivos esto delineados em funo de 3 variveis. O grau de dependncia de cada um desses trs fatores (sua posio dentro do cubo), depender das caractersticas de cada nicho de mercado:

NICHO = ELETRNICO E AUTOMOTIVO O que acontece, qual a tendncia ?

1 Ciclo de vida de produto esta sendo cada vez menor

Requer inovao constante

2 Aumento na variedade de produtos exigidos pelo mercado

Requer flexibilidade do sistema de manufatura

3 Diminuio dos tamanhos de lote

Horizonte de produo determinado pela determinao do cliente

RELAO MERCADO SISTEMAS PRODUTIVOS

Reviso e Conceitos
RESUMO DAS PRTICAS MAIS UTILIZADAS EM ENGENHARIA DE PRODUO O quadro abaixo traz um resumo de estudos desenvolvidos em diversas empresas dos mais variados ramos e pases apoiadas na utilizao das MELHORES PRTICAS DE PRODUO
World-class Plants Combine Best Practices, Teamwork, and Technology to achieve optimal Performance.
Jusko, J. - Paths for Progress, 2000. pp 32-37.

RECURSOS HUMANOS Educao e Treinamento Trabalhos em Grupo Polivalncia

CARACT. SIST. PRODUTIVOS Manuteno Produtiva Lay Out Reduo do Lead time Tcnicas de produo puxada PROGRAMAS DE QUALIDADE Sistemas Normativos Indicadores

RELAES DE FORNECIMENTO RELAES DE FORNECIMENTO Qualificao de Fornecedores Qualificao de Fornecedores Relao Cliente & Fornecedor Relao Cliente & Fornecedor

Atentem para o fato de que as empresas do tipo world class manufacturing so aquelas detentoras dos princpios da mentalidade enxuta (Lean Thinking), tendo como seus dois pilares a filosofia Just in Time e os Programas de Qualidade Total.

KAORU ISHIKAWA Uma Viso sem Ao um Sonho. . . . Uma Ao sem Viso mero Passatempo. . . . Uma Viso com Ao pode mudar uma Realidade

PORQUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL ?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL

QUESTES CHAVES MOTIVADORAS A MANUFATURA PERMANECE VITAL PARA TODAS AS ECONOMIAS, NO ENTANTO INTERESSANTE REVISAR O ESTADO DA EXCELNCIA INDUSTRIAL J QUE ESTAMOS NO SECULO 21.
1 - O que faz uma fbrica parecer excelente ? 2 - Como administrada ? 3 - Qual a experincias das pessoas que trabalham nela ? 4 - Quais so os pilares da excelncia deste tipo de empresa ? 5 - No que deve prestar ateno o gerente de fbrica em particular, tecnologia, processos, pessoas ou produtos. ou uma combinao de destes ?

Paulo Ozzy: Paulo Ozzy: QUAIS SO OS DRIVERS DA EXCELNCIA INDUSTRIAL ? QUAIS SO OS DRIVERS DA EXCELNCIA INDUSTRIAL ?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL

QUESTES CHAVES MOTIVADORAS
6 - Qual o papel do bom conhecimento administrativo para abordagens como SPC, TQM, JIT, Lean Manufacturing, (Best Pratices) etc..?, nos temos recebido muitas informaes durante a ltima dcada 7 - Qual o lugar que essas ferramentas devem ocupar em um quadro mais amplo da Excelncia Industrial? 8 - Qual a importncia das atividades da cadeia de fornecimento(supply chain) e desenvolvimento de novos produtos, qual delas esta recebendo maior ateno? 9 - Qual o papel da administrao do aprendizado e conhecimento e como eles podem ser aumentados/melhorados no contesto industrial?

POR QUE SE PREOCUPAR COM A EXCELNCIA INDUSTRIAL

Entendendo os DRIVERS da Excelncia Industrial

AES ESTRATGICAS

- Alavancagem - Impulsionadores

CONECTADA NA REDE INDUSTRIAL

- Supply Chain (Cadeia de Fornecimento) e Introduo de Novos Produtos

DINMICA

- Melhoramento Continuo, Aprendizado e Transferncia de Conhecimento

O MODELO DE EXCELNCIA INDUSTRIAL

FRAMEWORK (MODELO) DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Excelncia de Gerenciamento aplicado corretamente aos Processos

Noo dupla: PROCESSOS E QUALIDADE DE ADMINISTRAO

FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELNCIA INDUSTRIAL

Formulao da Estratgia de Operao e Desdobramento

Desenvolvimento de Novos Produtos

Desenvolvimento dos Processos

Tecnologia - Gerenciamento

OS QUATRO PROCESSOS INDUSTRIAIS BSICOS

Integrao do Fornecedor Manufatura Integraodo Cliente

Cadeia de Fornecimento (Supply Chain)

Uma tcnica que incorpora os ltimos conhecimentos derivados de varias disciplinas de administrao industrial. Um mix dinmico de: Teoria (melhoria do conhecimento do framework) e Prtica (observao e teste na empresa), entre outras, TQM, BSC, BPR, LEAN MANUFACTURING.

FRAMEWORK (MODELO) DE EXCELNCIA INDUSTRIAL

CADEIA DE FORNECIMENTO (Supply Chain) negcios atuais

Abrange as atividades fsicas de produtos e servios, desde a entrega dos materiais e informaes (entradas), a unidade industrial para ser transformado e entregue usando os processos e atividades existentes na unidade industrial. Este processo deve ter seu foco direcionado para as atividades atuais do negcio.
DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS gerar futuros negcios Abrange todas as atividades referentes a melhorias de produtos e servios, como tambm a nova gerao de produtos e servios. Isto esta implcito com o futuro da Organizao DESENVOLVIMENTO DOS PROCESSOS chave para competitividade Abrange todas as atividades que dizem respeito a melhorias da unidade industrial, processos e atividades, se eles pertencerem ao supply chain, desenvolvimento de produtos, ou outras tarefas como formulao da estratgia e desdobramento. Melhoramento continuo e processos rpidos so a

chave da competitividade industrial.

objetivos requerem uma viso holstica e processos integrados.

FORMULAO DA ESTRATGIA E DESDOBRAMENTO clara e focada um processo que diz respeito a formulao e desdobramento da estratgia atravs de uma Misso coerente que envolva e mobilize todas unidades da empresa atravs de metas claras e objetivas para cada uma. Isto reflete a viso de liderana dos processos estratgicos. Metas claras e focadas em

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Colocando em Prtica o Gerenciamento

1 - Elementos Fundamentais

Metas Definidas, Delegao e Integrao (horizontal, vertical e Temporal)

2 - Elementos Habilitadores

Comunicao, Medio, Participao e Desenvolvimento dos Funcionrios

Os Elementos Habilitadores formam a cola necessria para manter firme os Elementos Fundamentais.

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Elementos Fundamentais
1 Metas Definidas

Devem ser claras, com foco, motivadoras e operacionais.

2 Delegao

No uma simples delegao de tarefas, e sim uma reviso do tradicional modelo de comando de cima para baixo e controle (top down control). Os executivos esto aprendendo a delegar decises para os times e departamentos, em resumo, praticar o empowerment.
3 Integrao

Descentralizar as decises, quanto mais as decises so descentralizadas, mais elas devem estar alinhadas com as metas principais da empresa. Horizontal (Supply Chain) Vertical (Desdobramento da Estratgia), Temporal (Concorrncia).

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Elementos Habilitadores
1 Comunicao

Metas e direes precisam ser comunicadas freqentemente a todos os funcionrios para se tornar uma realidade compartilhada. Os funcionrios precisam estar equipados com as informaes necessrias para tomar decises consistentes com as metas da empresa. Permitir que os gerentes monitorem o desempenho da unidade atravs de seus indicadores de desempenho. Se o processo no esta medido, com certeza o progresso no poder ser validado, conseqentemente os objetivos e metas so meros exerccios virtuais.
3 - Participao Desenvolvimento Funcionrios 2 Medio

Participao: Os funcionrios precisam ser motivados alm da descrio de seus cargos para trazer contribuies. Eles precisam usar mais seus crebros e coraes do que as mos. Para isso necessrio a cultura confiar, incentivar e treinar. Desenvolvimento: Decises cada vez mais complexas s tero sucesso se for dada aos funcionrios chance de crescer seus conhecimentos, habilidades e desafios. Pedir para os funcionrios irem alm de suas funes normais, requer dar a eles a oportunidade de avanar em suas carreiras.

VALIDAO DO FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

1 - BOAS PRTICAS DE BENCHMARKINK

Analisar cases de sucesso de empresas que ilustrem os vrios elementos ou componentes da qualidade do gerenciamento aplicado e como eles se encaixaram no framework aplicado ao processo.
2 - ANLISE ESTATSTICA
Indicadores de Melhoria nos Processos

QUALIDADE DE ADMINISTRAO
tempo ndice de melhoramentos que permitam comparao (benchmarking) atravs das empresas do ramo.
J esta comprovado a forte correlao entre ndice de melhoramentos e crescimento

LIES A APRENDER DE EXCELNCIA INDUSTRIAL

Lies a Aprender 1 - O FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL como pode ser visto e a base do PNQ , bem como do IEA (Europa), isto , tanto os questionrios como os critrios esto embasados neste modelo. Modelo de Excelncia de Gesto - PNQ

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

LIDERANA

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Lies a Aprender 2 - REGRAS DE SUCESSO NA IMPLEMENTAO - os prximos slides extraem e sumarizam quase dez anos de experincia da excelncia industrial praticada pelas empresas world class.
2.1 A qualidade da administrao da manufatura refere-se a um vasto conjunto de prticas aplicadas atravs dos quatro processos bsicos (Cadeia de Fornecimento
(Supply Chain) Desenvolvimento de Novos Produtos, Desenvolvimento dos Processos, Formulao da Estratgia de Operao e Desdobramento)

2.2 O melhoramento do processo no um programa para ser implementado junto com outros, mas sim como resultado esperado de:Viso Estratgica, Descentralizaes, Iniciativas de Funcionrios e um perfeito entendimento dos direcionadores dos processos. Este gerenciamento no conduz o desempenho do negcio propriamente dito, mas sim monitora os resultados atravs dos melhoramentos. 2.3 As prticas de gerenciamento aplicadas a seu modelo de excelncia industrial s ser sentido/percebido se forem aplicadas em conjunto.

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Lies a Aprender
2.4 preciso de 3 a 4 anos de esforos persistentes para atingir o nvel da qualidade de gerenciamento auto-sustentvel. (excelncia operacional) 2.5 Nenhuma empresa jogou fora as ferramentas e tcnicas que vinham utilizando, elas somente ajustaram-nas as necessidades do framework de excelncia industrial. 2.6 Aplicar este conjunto de prticas de administrao (ferramentas e tcnicas) de modo coerente e sistemtico para obter proteo temporria contra as imitaes (cpia) dos concorrentes. 2.7 Nenhuma vantagem competitiva dura para sempre. Com o passar do tempo as melhores prticas se espalham dentro da empresa e depois migra para as outras. Os gerentes ento, devem buscar constantemente melhorias futuras para estar a frente dos competidores. 2.8 O crescimento do volume de vendas um bom indicador de sucesso, especialmente em uma multinacional multi-planta.

FRAMEWORK DA EXCELNCIA INDUSTRIAL

Lies a Aprender
2.10 A velocidade de implementao do framework de excelncia industrial requer: Alinhamento da manufatura com a estratgica dos negcios; Obter estrutura correta para os processos crticos e bsicos; Instalar indicadores de desempenho para medir a eficcia da qualidade e da produtividade; Desdobrar a estratgia em cascata at o piso de fabrica; Comunicar a Viso de forma consistente; Colher os primeiros benefcios para estabelecer o impulso; As comunicaes futuras devem ser consistentes para reforar o sistema (confiana difcil de conquistar e fcil de perder); Reconhecer mesmo as pequenas contribuies dos funcionrios. 2.11 As industrias eletrnicas e automotivas esto liderando porque utilizam o benchmarking de outras industrias, quer dizer, se a tecnologia e os processos no so comparveis, o processo de gerenciamento .

PROJETO DE EXECELNCIA INDUSTRIAL

Mudando a fronteira para o sculo 21

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SCULO 21

Um novo mapa mental

1 A MANUFATURA CONTINUAR SENDO A QUESTO 2 AS 13 HIPOTESES A SEGUIR FORAM BASEADAS EM

LEVANTAMENTOS JUNTO A EMPRESAS EMERGENTES DA EUROPA QUE ESTO IMPLANTANDO O PROJETO DE EXCELNCIA INDUSTRIAL European Industrial Excellent Award"

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SCULO 21

Um novo mapa mental

01 A manufatura world calss no esttica, mas muda constantemente de forma dinmica e criativa. Passados 3 anos aps a implementao muitas empresas mudaram, operando seus processos de maneira diferente e fabricando produtos diferentes. 02 Os funcionrios sabem que a partir de agora at 3 anos o trabalho do dia a dia ser bem diferente. Mas eles tambm sabem que tm a possibilidade de estar trabalhando nesta empresa por mais 3 anos. 03 A diferena entre uma fbrica world class e uma fbrica medocre no a tecnologia, mas sim o gerenciamento e as pessoas. As rotinas dirias so feitas pelas maquinas enquanto s funcionrios ajustam, monitoram, mantm e melhoram os processos. 04 Mudaram de Os Gerentes pensam (sabem) e os funcionrios executam para O Gerente ndica a direo e orienta e os funcionrios pensam e gerenciam

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SCULO 21

Um novo mapa mental

05 O conhecimento reside nos funcionrios e supervisores, no somente nos gerentes e engenheiros. Gerenciamento do Conhecimento significa Gerenciamento de Pessoas, isto , habilitar as pessoas a usar a informao e tomar a deciso, j Gerenciamento da Informao significa disponibilizar a informao sistematicamente de maneira que possa ser utilizada atravs dos processos. 06 A empresa ncleo da cadeia de fornecimento (supply chain), ela situa-se no meio da integrao destes processos, portanto precisa ser pr-ativa. Software e Tecnologia de Informao facilitam bastante esta integrao. 07 O princpio geritrico, Os engenheiros criam, a manufatura produz e o marketing vende esta completamente obsoleto. As demandas que ocorrem durante o ciclo de desenvolvimento e fornecimento dos processos so dirigidas pelos clientes e continuaro provocando diferenas entre funes. Os funcionrios interagem direto com os clientes, e o fornecedores produzem prottipos, pilotos, etc.

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SCULO 21

Um novo mapa mental
08 A empresa deve ser pro-ativa e se antecipar. Ela freqentemente o gargalo na mudana do processo e na configurao da cadeia de fornecimento. Uma empresa pode mudar sua estratgia em semanas, a cadeia de fornecimentos talvez em meses, e novos produtos em um ano ou menos, mas os funcionrios tm freqentemente trabalhado nos sistemas por dcadas, ento e necessrio anos para mudar. 09 A melhor empresa e o melhor time de gerenciamento so aqueles que mudam continuamente, no aqueles que do saltos revolucionrios ou em momentos dolorosos. Eles antecipam a direo da mudana, se tecnologia, novos produtos, necessidades dos clientes e estruturas da cadeia de fornecimento, isto , eles constantemente tm o dedo no pulso do mundo. 10 As empresas se descentralizaram em unidades industriais (U B N) e cada uma gerenciando sua prpria cadeia de fornecimento. Uma empresa dentro de uma empresa (UBN) um facilitador para um poderoso sistema de gerenciamento de informao e equipamentos inteligentes que reduzem a economia de escala. Como resultado os processos so modulados e combinados com produtos que tambm so modulados para permitir uma resposta flexvel e rpida a uma demanda especfica de cliente. UBN = Unidade Bsica de Negcio

MUDANDO A FRONTEIRA PARA O SCULO 21

Um novo mapa mental

11 A modularizao dos processos e produtos permite a diferenciao e o foco sobre uma necessidade especfica do cliente. Como resultado e comum ver diferentes configuraes de sistemas atravs das UBN e todos dentro da mesma Organizao. 12 O impacto da Internet deve ser evolucionrio e no revolucionrio. Empresas que utilizam a Internet sem uma forte capacidade operacional, no sobrevivero l. Simplesmente Internet fortalecer tendncias que j existem na empresa, (gerenciamento do conhecimento, gerenciamento do relacionamento com o cliente etc..) 13 A Internet somente um exemplo importante de Tecnologia. A Tecnologia muda o tempo todo, mas o desenvolvimento das pessoas e a qualidade da administrao permanecero como diferenciador nas empresas world class, outra so eles tambm que tocam as fbricas

CONCLUSO

Este Modelo de Excelncia Industrial vem sendo testado e adotado por empresas europias a mais e 10 Anos com grandes sucessos. A maioria das empresas utilizou o questionrio doEuropean Industrial Excellent Award" para analisar sua performance e estabelecer um sistemtico Plano de Melhorias Industriais pluri-anual.

Compreende um conjunto de processos e atividades associadas Compreende um conjunto de processos e atividades associadas a informao que manuseia, utilizando os recursos e a a informao que manuseia, utilizando os recursos e a organizao da empresa; FORNECEDORES CLIENTES organizao da empresa;
INFORMAO PROCESSOS INTERNOS INFORMAO

Paulo Ozzy: Paulo Ozzy:

Paulo Ozzy: Paulo Ozzy:

RECURSOS ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e ferramentas, sistemas de informao, recursos financeiros e

Como recursos pode-se entender, tcnicas, mtodos, Como recursos pode-se entender, tcnicas, mtodos, todo conhecimento envolvido na utilizao destes; todo conhecimento envolvido na utilizao destes;

Paulo Ozzy : : Paulo Ozzy A ORGANIZAO AOrganizao engloba os aspectos, organizacionais, estrutura Organizao engloba os aspectos, organizacionais, estrutura

e seus agentes, pessoas, qualificao e capacidade de e seus agentes, pessoas, qualificao e capacidade de aprendizado. aprendizado.

MUITO OBRIGADO

e-mail =

pauloozzy@uol.com.br
[011] 9612.7912