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EL ESTILO GERENCIAL DE SOUTHWEST AIRLINES

Carlos Pedras Eduar Flores Juan Simancas Luis Rojas RESUMEN El presente articulo abarca y analiza desde una perspectiva gerencial, tecnolgica y de organizacin el estilo empresarial emprendido por la aerolnea norteamericana Southwest, el cual le ha permitido presentar indicadores de gestin muy atrayentes para los inversionistas y lograr utilidades por 32 periodos consecutivos, con lo cual ha conseguido ser merecedora de la triple corona por tres aos seguidos, galardn que entrega la Administracin Federal de Transporte de los Estados Unidos (FTA por sus siglas en Ingles) a empresas que consiguen el menor nmero de retrasos en la salida de los vuelos, menor prdida de equipaje y menores quejas de los usuarios. Southwest con su estilo nico, ha sido referencia obligada y punto de imitacin para muchas grandes aerolneas. El xito de la empresa, segn Herb Kelleger Director y fundador, se basa en tres pilares fundamentales: Viajes fiables a precios bajos, trato excelente a los empleados y gerenciar en periodos de bonanza con criterio de escasez. Gracias al increble xito alcanzado y a las formas innovadoras con las que lo ha hecho, Southwest Airlines ha revolucionado la industria aeronutica. I. INTRODUCCIN En el momento de hacer referencia al mercado aeronutico estadounidense, debe hacerse una mencin obligada a Southwest Airlines. Empresa que en sus inicios fue catalogada como regional y pequea, logr mantener clara su misin y su visin en todo momento, lo que le permiti despegar hacia retos cada da ms importantes, destacndose por encima de todos sus competidores al alcanzar los mejores indicadores de gestin entre todas las empresas del ramo. El slido y constante liderazgo ejercido por los directores de Southwest ha permitido disear polticas y estrategias que catapultaran a la empresa hacia los logros alcanzados. La optimizacin de los costos para ofrecer vuelos de calidad a bajo precio es una de las polticas principales para lo cual se basaron en la utilizacin de un solo modelo de avin, no utilizar el modelo convencional radial de conexin sino utilizar un modelo punto a punto, no ofrecer asientos de primera clase sino un solo tipo de clase al viajero. Otro aspecto preponderante a destacar en este modelo gerencial es considerar al equipo de trabajo como una familia, brindar un trato de excelencia a los empleados donde el respeto mutuo, el sentido de pertenencia, el conocimiento compartido sean directrices preponderantes en la cultura de la organizacin. Un empleado feliz y a gusto con su trabajo y entorno, fueron estndares establecidos por la empresa, inculcando en los trabajadores el manejo de los conflictos entre ellos mismo a travs de los mediadores interdepartamentales y el de promover el conocimiento y la importancia del trabajo de los compaeros que rodeaban cada uno de los puestos de trabajo en la empresa. Existe un acertijo en el mundo de los negocios qu viene primero, los empleados, los clientes o los accionistas?, Southwest descifra el enigma argumentando que si tratas bien a los empleados estos trataran bien a los clientes con lo cual se genera la lealtad y la garanta de que estos volvern situacin que generar satisfaccin en los accionistas. Es por ello que Southwest ha afianzado tanto dentro de sus polticas internas el manejo de las relaciones con y entre sus trabajadores. Para nadie es un secreto que el fenmeno Southwest ha querido ser imitado en muchas ocasiones por distintas empresas, las cuales han tratado de adoptar parte del modelo relacional de trabajo de sta sin obtener resultados satisfactorios, el problema estriba en que Southwest fundamenta sus actividades en un modelo holstico de gestin, que puede ser representado bajo un diagrama de actividades estratgicas o como un modelo de relaciones de alto rendimiento por lo cual es necesario copiar e implantar la totalidad del modelo para poder lograr una posicin aceptable dentro del negocio.

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Tiempos de atencin reducidos: No se realizan asignaciones de puestos, no se ofrecen comidas durante los vuelos, no se hacen transferencia de equipajes. Vuelos continuos y confiables: Porcentaje de reflotacin mas bajo entre las aerolneas, se seleccionan por lo general aeropuertos de poco trfico en ciudades pequeas o los aeropuertos ms pequeos y de menos trfico en ciudades grandes. Alta productividad de sus activos principales (el personal y los aviones): compromiso de objetivos compartidos, contratos sindicales flexibles, respeto por los empleados. La empresa presta mucha atencin en minimizar los tiempos que pasan sus aviones en tierra, para as poder disminuir el tiempo en que los aviones no producen ingresos. Es bien conocida la frase dicha por los trabajadores de la empresa que destaca que nuestros aviones no ganan dinero en tierra y tenemos que devolverlos al cielo.

II. LA EMPRESA Southwest Airlines fue fundada en 1967. Durante sus dos primeras dcadas de existencia fue conocida como una empresa regional de cultura excntrica, con base en un aeropuerto local de Texas, con sus azafatas vestidas con shorts. Su filosofa est diseada en base a una poltica de bajos precios por boleto areo para competir con compaas de transporte terrestre, como ferrocarriles, autobuses y automviles y no con otras lneas areas. Para el ao 2002 llego a ser la cuarta compaa area de los EEUU, Teniendo presencia en 30 estados y sirviendo a 59 aeropuertos. En la Figura 1 se muestra la estructura organizativa actual de la empresa.

En la figura 2 se muestra con ms detalle este modelo relacional.

Figura 1. Organigrama Southwest Airlines Fuente: http://www.southwest.com/

El manejo de sus objetivos estratgicos con una visn sistmica le ha garantizado a la empresa la continuidad y el xito continuo. Aun y cuando sus directores destacan como tres los pilares fundamentales para xito de la empresa, existen un conjunto de factores adicionales interrelacionados que apoyan y aportan valor al desempeo destacado de esta empresa, dando forma a una modelo de red funcional. Los objetivos estratgicos dentro de este modelo confluyen para poder ofrecer las tarifas mas bajas del mercado. Dentro de estos objetivos se encuentran:

Figura 2. Diagrama de actividades estratgicas de Southwest Airlines. Fuente: Porter, 1996

III. RELACIONES DE ALTO RENDIMIENTO La empresa lleva a cabo un conjunto de prcticas que conllevan a instaurar relaciones de alto rendimiento en pro de la calidad y la eficiencia de los procesos que permiten el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

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1. Liderar con credibilidad e inters: Hablar con franqueza y preocuparse por el bienestar de sus empleados deben ser elementos preponderantes en los lderes y directivos de la empresa. 2. Invertir en la direccin de primera lnea: El supervisor de primera lnea debe trabajar hombro a hombro con su equipo de trabajo proporcionndole retroalimentacin y aprendizaje continuo, en tal sentido un mayor nmero de supervisores permite que las relaciones sean ms estrechas. 3. Seleccin de personal orientada a la capacidad de relacionarse efectivamente con otras personas, las competencias las aprendern y mejoraran con el devenir de las tareas. 4. Utilizar los conflictos para el fortalecimiento de las relaciones, al momento de presentarse alguna controversia debe ser resuelta de forma activa, con la vista en aprender del problema, fortalecer las relaciones y no en buscar culpables. 5. Integracin trabajo familia, la empresa considera a sus empleados como una gran familia y los conmina a que acten tal cual y como son dentro de la empresa. 6. Crear mediadores que funjan de enlace entre los diferentes departamentos a fin de garantizar y profundizar el conocimiento compartido. 7. Evitar repartir culpas, medir el rendimiento de forma holistica, buscar oportunidades de mejora y aprendizaje en vez de culpables de una determinada situacin. 8. Flexibilizar los limites de los puestos de forma tal de permitir la cooperacin entre las personas que desempean diferentes funciones, ya que al ser estas funciones interdependientes, el apoyo entre funciones garantizar en un momento de necesidad el cumplimiento de las funciones. 9. Relaciones respetuosas entre los representantes sindicales y los directivos de la empresa de forma tal de garantizar negociaciones sin contratiempo. 10. Crear relaciones estratgicas con los proveedores. La empresa estipula consolidar lazos fuertes entre sus prestadores de servicios, tanto los fabricantes de aviones como los administradores de aeropuertos, quienes destacaran que se encontraban ante profesionales ms dispuestos y sinceros, capaces de tomar decisiones trascendentales, sin necesidad de aplicar a toda una cadena burocrtica dentro de las organizaciones, tal y como se presentaba en las empresas rivales de Southwest.

IV ASPECTOS RELEVANTES Los dos primero aos de operacin de la empresa arrojaron perdidas considerables, se tomaron decisiones importantes, como la de vender uno de los cuatro aviones que posean en ese entonces para poder pagar gastos operativos y salarios. La empresa obtuvo sus primeros beneficios en el ao 1973 y de all 32 aos de rentabilidad consecutiva describen lo que ha sido la gestin alcanzada dentro de un sector extremadamente dinmico, lo que la posiciona como una empresa altamente rentable. Para el ao de 1993 el departamento de transporte norteamericano acu el trmino efecto Southwest debido a los cambios que se apreciaban en el sector producto de la entrada de la aerolnea a ciertos mercados, lo que generaba inmediatamente un aumento en el trfico de pasajeros de al menos 30 %, como producto de una reduccin de las tarifas en al menos un 65 %. El mismo departamento seal el liderazgo de esta empresa en los 100 mayores mercados. El presidente de Southwest a la fecha Heb Kelleher, se refiri al respecto diciendo: Cuando el departamento de transporte publica el informe en el que habla del dominio de Southwest en los 100 principales mercados estadounidenses, la mayora de la gente concluye que vamos a mercados que son muy densos. Pero la gente no se da cuenta que Southwest ha hecho que estos mercados sean densos, con tarifas bajas y alta frecuencia; no eran as cuando llegamos nosotrosDespus de que estableciramos la ruta OaklandBurbank, pas de estar en el puesto 179 de los mercados a al 25 en menos de un ao. Tras el atentado de septiembre de 2001 ocurrido en la ciudad de New York, la industria se contrajo y como reaccin las empresas empezaron con una poltica de reduccin de puestos de trabajo, hecho este que no fue secundado por Southwest quien se mantuvo firme en esos momentos de crisis manteniendo los puestos de empleo con el respaldo de una situacin de caja favorable aun cuando sus acciones sufrieron un revs significativo al caer a 13$ el 17 de septiembre de 2001, tal y como se muestra en la figura 3, hecho que fue de carcter generalizado para todas las empresas del sector areo.

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adoptando la estrategia de un solo modelo de avin, sin conseguir los mismos resultados. Otro hecho resaltante fue la adquisicin de un lnea area relativamente pequea por su presencia en el mercado, pero muy similar en su estructura y por ende fcil de integrar a Southwest como fue Morris Air, empresa en que sus fundadores imitaron muy bien las prcticas de Southwest. Al da de hoy Southwest reporta indicadores econmicos como los presentados en la tabla 1, que son extrados de la revista Forbes y permiten ampliar la concepcin de la empresa. Venta
Figura 3 Comportamiento de las acciones de Southwest Fuente:http://www.wikinvest.com/stock/Southwest_Airlines_Com pany_(LUV)/WikiChart?annotationEditTags=Forbes%20commun ity&annotationViewTags=Forbes%20community.

$ 16.546.000,00 $271.000,00 $ 18.826.000,00 46227

Ganancias Bienes Empleados

Para el ao 2002 posea un valor de mercado de 9.000 MM$ que fue mayor que el resto de las aerolneas juntas. Ha conseguido ser nombrado por la revista Fortune como: una de las 100 mejores compaas para trabajar en los Estados Unidos por tres aos consecutivos, la aerolnea con mayor xito de la historia y poseer el menor ndice de renovacin de empleados. Su potencial de transformar la industria aeronutica est basado en ofrecer un producto de bajo costo, utilizando sus recursos eficientemente y como resultado obtener altos niveles de fiabilidad en el servicio. Southwest ha servido de ejemplo inspirador a otras compaas que han querido adoptar su filosofa, creando compaas dentro de compaas, como es el caso de Us airways, Delta Express, United Shuttle, tanto en los estados unidos como en el exterior, donde resaltan West Jet en Canada, Easy Jet en Reino Unido. En el sector aeronutico se tiene la falsa concepcin de que el xito alcanzado por Southwest se basa en que la mayora del personal no tiene sindicatos, lo que demuestra el desconocimiento las realidades que han llevado a Southwest a alcanzar el xito. En materia sindical es una de las compaas ms sindicadas del sector areo de los EEUU y sus trabajadores estn representados por los sindicatos ms tradicionales. Tambin se debe analizar el hecho de que existen compaas que han querido imitar el estilo Southwest,

Tabla 1.Indicadores Econmicos Southwest Fuente:http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinfo/CI AtAGlance.jsp?tkr=LUV

El esquema del negocio manejado por la compaa ha apuntado hacia mantener un crecimiento controlado, manteniendo un crecimiento constante de entre 10 y un 15% anual. V FACTORES CRITICOS DE EXITO La competencia organizativa ms resaltante que demuestra Southwest a lo largo de sus operaciones, es la capacidad de crear y mantener relaciones caracterizadas por objetivos compartidos, conocimiento compartido y respeto mutuo, donde la comunicacin y el trato directo entre sus empleados juega un papel preponderante. La empresa Southwest puso mucho nfasis a la relacin entre sus trabajadores y a la comunicacin efectiva que los mismos deban de mantener para poder sortear las vicisitudes de conservar volando sus aviones, conseguir los despegues a tiempo y fomentar una imagen corporativa ante sus clientes y proveedores de responsabilidad y eficiencia. La empresa se centr ms en una estrategia de apoyo y trabajo en equipo en pro de una bsqueda de soluciones a los problemas cotidianos de las operaciones, que a la forma de responsabilizar y buscar culpables ante lo ocurrido. Es por esto que el alto nivel de comunicacin, entre operadores, mecnicos, pilotos y coordinadores con el personal de embarque y atencin al cliente, es lo que ha permitido

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brindar un ambiente de confianza y seguridad a sus usuarios al estar informados en todo momento de los por menores, permitiendo esto tomar decisiones rpidas y acertadas a los supervisores en miras a conseguir las salidas de los vuelos en el tiempo preciso. Los objetivos compartidos permiten que todos los niveles organizacionales trabajen en pro de alcanzar las metas de la empresa y no que cada persona busque sus objetivos propios, de esta forma la empresa puede responder en forma coordinada al momento de prestar su servicio. Los empleados de Southwest Airlines comprenden la misin de la empresa y demuestran estar felices de compartir con sus clientes. Presentando un compromiso de servicio diseado de tal manera como para aclarar muchos de las inquietudes y trminos ms consultados por sus clientes, proporcionando conocimientos sobre las polticas y procedimientos de la empresa. Por esa razn, Southwest se enorgullece de incorporar su compromiso con el servicio al cliente en su contrato oficial de transporte. Reforzando su compromiso de proporcionar un servicio seguro, asequible, fiable, oportuno, corts, y presentando un servicio de transporte areo eficiente y un servicio de tratamiento al equipaje en todos los vuelos que operan, al igual que producir un retorno razonable de las inversiones de sus accionistas. El conocimiento compartido se fundamenta en que todos los empleados conocen las funciones y responsabilidades de su puesto de trabajo, su importancia y el impacto del mismo en las operaciones, as como tambin conocen las caractersticas y responsabilidades de los trabajos en su entorno, de esta forma, y considerando la flexibilizacin de los limites de los puestos de trabajo como uno de los prcticas que conllevan a las relaciones de alto rendimiento, es posible que se ejecute de forma eficiente las actividades que garanticen el cumplimiento de las tareas estratgicas para obtener los valores de reflotacin ms bajos en la industria y mantener los altos niveles de servicio y aceptacin por parte de los usuarios. El respeto mutuo entre los diferentes cargos es un factor preponderante en las relaciones interpersonales que enmarcan el desempeo de la empresa. Todas las personas independientemente del cargo que desempeen son importantes dentro de los procesos. Las controversias son atendidas al momento en que se presentan con una postura activa de mejoramiento de los procesos y aprendizaje. Muchas reuniones entre los ejecutivos de Southwest con motivo de consolidar la coordinacin de relaciones aun cuando ameritaba mucha inversin de tiempo, fueron necesarias en todo momento con el fin de solventar en fase temprana las controversias que pudieran entorpecer los procesos e incluso restarles eficiencia. Al mismo tiempo que dicha coordinacin permitira transferir lineamientos claros a las primeras lneas donde se presenta la atencin al cliente, y se permita el uso eficiente de sus aviones.

VI CULTURA Y TALENTO HUMANO Southwest ha evolucionado desde una cultura idiosincrsica hasta una cultura inclusiva y diversa, siempre manteniendo su inters primordial por las relaciones con y entre sus trabajadores, su compromiso y pasin por los objetivos compartidos, conocimiento compartido y el respeto mutuo. Trabajar duro y jugar duro. La empresa ha sido catalogada por varios periodos como una de las mejores empresas para trabajar en los Estados Unidos. Permitindoles a sus empleados no solo desarrollarse profesionalmente sino tambin el crecimiento personal a travs de distintos mtodos y programas aplicados a sus departamentos. Dentro de Southwest, se motiv a los empleados a ser ellos mismos, obteniendo como resultado que los trabajadores se identificaran intensamente con la empresa y participaran, que consideraran a la empresa como una extensin de sus familias. Del mismo modo se incentiv la cultura de la responsabilidad con la comunidad. Southwest ha demostrado a lo largo de su historia, el compromiso a proporcionar a sus empleados un ambiente de trabajo estable, con la igualdad de oportunidades para el aprendizaje y crecimiento personal. La creatividad y la innovacin han sido herramientas utilizadas para mejorar la eficacia de Southwest Airlines. Mientras que Southwest Airlines siempre se esfuerza para operar sus vuelos en la fecha prevista, la prioridad de esta aerolnea y sus empleados es y siempre ha sido la seguridad. Desde sus inicios en 1971, todas las decisiones diarias de funcionamiento y la programacin de las actividades se fundamentaban

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sobre la seguridad y el bienestar de sus clientes, empleados y equipos. De vez en cuando, por lo tanto, puede ser necesario retrasar, desviar o cancelar un vuelo por el clima, condiciones de campo, los problemas de control del trfico areo, reparaciones y mantenimiento, siendo esto otra garanta o seguridad relacionadas con las condiciones y problemas. Cuando surgen estas situaciones, la empresa trabaja en pro de minimizar los inconvenientes que estas anomalas e imprevistos puedan causar, siempre pensando en la satisfaccin del cliente y la calidad de servicio. VII SISTEMAS Y TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN. Los sistemas informticos son herramientas importantes en el mundo globalizado actual. Constantemente emergen nuevas tecnologas que soportan los diferentes procesos de un negocio y la aeronutica no escapa de esto. En este sentido Southwest, aprovechando la oportunidad que brindaba la Internet como medio para centralizar y gestionar la venta y distribucin de los boletos, el 16 de marzo de 1995 se convirti en una de las primeras aerolneas en tener una pgina web. Inicialmente llamada "La puerta de embarque a la casa de Southwest Airlines", los clientes podan ver los horarios, un mapa de rutas, e informacin de la compaa en http://www.iflyswa.com. La compaa ms tarde obtuvo los derechos de su pgina oficial actual, http://www.southwest.com. Southwest es totalmente contraria a que sus tarifas sean vendidas en agencias de viaje on-line como expedia.com u orbitz.com. Southwest.com es la pgina nmero uno en ingresos, segn PhoCusWright. Nielsen/Netratings tambin dijo que Southwest.com es la mayor pgina web en concepto de visitantes. En 2006, el 70 por ciento de las reservas de vuelo y el 73 por ciento de los ingresos fueron generados en southwest.com. En junio de 2007, el 69 por ciento de los pasajeros de Southwest facturaban sus vuelos en la pgina. En este portal la empresa muestra las 24 horas del y los 7 das de la semana, el estado de los vuelos y las rutas disponibles, tambin se les facilita la consulta del estado de los vuelos a travs del nmero gratuito dispuesto por la empresa. La empresa cuenta con sistemas que le permiten proporcionar a sus clientes informacin disponible con respecto a la demora o cancelacin de los vuelos y esta se conoce a travs de un sistema automatizado de notificacin de salida a travs de los medios seleccionados, en el momento de la reserva (e-mail, voz, texto), en el aeropuerto a travs de las pantallas de visualizacin de informacin de vuelo, y a travs de anuncios de la puerta. La informacin de vuelos tambin est disponible durante las horas de operacin en cada aeropuerto donde presenta operaciones. Siendo los sistemas informticos los puntales de apoyo que ayudan con el seguimiento de vuelos, y el compromiso y la eficiencia de actualizar el estado de cada operacin de vuelo, como el estado de conocimiento de ellos. El servicio Wifi hotspot prestado por Southwest Airlines, la convirti en pionera en el mercado de las aerolneas en la prestacin de este tipo de servicios. Momentos despus fue imitada por Delta Airlines, pero aun as se mantiene competitiva al poseer tarifas un 50% menos que Delta. Un hotspot puede crearse empleando un router Wi-Fi, y puede ser pblico o privado. Southwest Airlines es pionera en ofrecer servicio Wi-Fi de acceso a Internet a bordo, a travs de un enlace satelital, enmarcado en su servicio Southwest Airlines Hotspot. El servicio est siendo implementado actualmente en toda la flota del suroeste. Con esta innovacin, Southwest est dando a sus clientes con dispositivos con Wi-Fi la libertad para ser ms productivos y estar entretenidos mientras ellos vuelan con pleno acceso a la Internet, incluyendo correo electrnico, las compras y las redes privadas virtuales (VPN). El acceso a Internet est disponible por un precio especial de lanzamiento de 5 dlares , brindando a sus clientes confort al disfrutar del l poder activar su navegador de Internet y conectar por encima de 10.000 pies de altura, mantenimiento as el contacto con el mundo de abajo. Southwest ha sido un pionero de la clase en los medios sociales. Tienen ms de un milln de fans en Facebook y un milln de seguidores en Twitter. Son conocidos por la respuesta rpida a las sugerencias y quejas emitidas por sus clientes a travs de estas redes.

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En tal sentido, considerando el transporte areo como actividad medular de la empresa, sta se apalanco en sistemas de procesamiento de transacciones (TPS por sus siglas en ingles) para las reas funcionales de ventas y marketing, el objetivo de esta implantacin era aprovechar las bondades de estos sistemas para incrementar los niveles de la calidad de servicio segn las nuevas exigencias de este mundo globalizado, estrechando la relacin con el cliente. Los TPS son de respuesta rpida, en este tipo de sistemas resulta crtico que exista un rendimiento elevado con tiempos de respuesta cortos. Una empresa no puede permitirse tener clientes esperando por una respuesta del TPS; el tiempo total transcurrido desde que se inicia la transaccin hasta que se produce la salida correspondiente debe ser del orden de unos pocos segundos o menos. Muchas organizaciones basan su fiabilidad en los TPS; un fallo en un TPS afectar negativamente a las operaciones o incluso parar totalmente el negocio. Para que un TPS sea efectivo, su tasa de fallos debe ser muy baja. En caso de fallo de un TPS, debe existir algn mecanismo que permita una recuperacin rpida y precisa del sistema. Esto convierte en esencial la existencia procedimientos de copia de seguridad y de recuperacin ante fallos correctamente diseados. Un TPS garantiza la estandarizacin de los procesos requiere que todas las transacciones sean procesadas exactamente de la misma forma, independientemente del usuario, el cliente o la hora del da. Si los TPS fuesen flexibles, habra entonces demasiadas posibilidades de ejecutar operaciones no estndar. Por ejemplo, una aerolnea comercial necesita aceptar de forma consistente reservas de vuelos realizadas por un gran nmero de agencias de viaje distintas; aceptar distintos datos de transaccin de cada agencia de viajes supondra un problema. El procesamiento en un TPS debe apoyar las operaciones de la organizacin. Por ejemplo, si una organizacin establece roles y responsabilidades para determinados empleados, el TPS debe entonces mantener y reforzar este requisito. Clasificacin de los sistemas y tecnologas de la informacin. VIII DISCUSION DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN Es importante destacar, luego de realizar las investigaciones correspondientes al caso de la empresa Southwest Airlines, utilizando como texto gua el libro "El estilo southwest airlines" escrito por la Dra. Jody Hohher Gittell (TITULOS DE LA DOCTORA), profesora de Administracin de la Universidad de Brandeis Heller, en la Escuela de Poltica Social y Gestin, que la doctora Gittell explora cmo la coordinacin de trabajadores de primera lnea contribuye a los resultados de calidad y eficiencia en la configuracin del servicio, con un enfoque particular en la empresa Southwest Airlines, desarrollando una teora de la coordinacin relacional, donde propone que el trabajo es ms eficaz cuando se coordinada a travs de las relaciones por objetivos compartidos, conocimiento compartido y el respeto mutuo, demostrando as la como las organizaciones pueden contribuir a la coordinacin de relacin a travs del diseo de sus sistemas de trabajo. Southwest Airlines se ha caracterizado por el manejo de las relaciones humanas dentro de la organizacin, y su cultura organizacional ha sido de gran importancia durante el desarrollo y el crecimiento sostenido de la empresa a lo largo de los aos, de manera ms relevante en los momentos de crisis donde las estrechas relaciones entre diferentes departamentos, unidades de negocio, han sido de vital importancia para sobrellevar esos momentos y mantener a la organizacin. La gerencia de southwest se ha preocupado por dirigir a la organizacin construyendo relaciones fuertes y sostenibles en el tiempo a travs de diferentes polticas, basados en la credibilidad de sus gerentes y su preocupacin por el entorno y los miembros de la organizacin, dndole un trato personal a cada uno de ellos, preocupndose por su desempeo, construyendo relaciones entre los empleados y con los empleados. Los trabajadores de southwest cuando entran a la organizacin aprenden a desarrollar su trabajo y como sus funciones se relacionas con los dems departamentos, esto permite que cada miembro de la empresa sepa como su desempeo puede afectar el desempeo de los dems, de esta manera se trabaja en conjunto y cada quien pone su parte de trabajo para conseguir un todo dentro de la organizacin. Southwest airlines, le da suma importancia al liderazgo de los supervisores ya que son estos los que estn en contacto directo con los empleados que mantienen las operaciones, y hace nfasis en la buena relacin entre estos, uno de los puntos que llama poderosamente la atencin dentro de las polticas empleadas en Southwest es la importancia que le dan a la familia dentro de la empresa, es decir, a ellos les

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interesa que los supervisores y gerentes estn al tanto de los problemas familiares que pueda tener cualquier miembro de la organizacin, mientras otras empresas mantienen la poltica que los problemas de la casa se quedan en la casa, en southwest le dan importancia a esos problemas familiares que pueden mermar el rendimiento de la persona afectada en la empresa, prestando algn tipo de ayuda a esa persona en los momentos que lo requiera. Aunque mantienen su poltica de trato directo en los procesos relacionados directamente con la reflotacin, estando un poco renuente a la utilizacin de sistemas informticos que soporten la gestin de estos procesos, han utilizado las bondades de la Internet y los sistemas TPS para automatizar su sistema de venta de boletos y la utilizacin de las redes sociales para mantener una comunicacin constante con sus clientes y brindarle de forma rpida la atencin a sus sugerencias y reclamos. Algunas de las fortalezas y debilidades encontradas dentro de la organizacin Southwest Airlines durante la investigacin podemos destacar: Fortalezas: Definitivamente una de las mayores fortalezas de Southwest airlines con respecto a sus competidores son los bajos costos de operacin, gracias a convenios de compra de combustible, no tener primera clase, la venta directa de boletos, limitaciones en las comidas y bebidas a los pasajeros, entre otras que permiten los bajos costos. Una flota de aviones estandarizada permite un mejor manejo del personal, adiestramiento, compra de repuestos, etc. De esta forma evita las complicaciones de diferentes tipos de aeronaves, que puedan entorpecer la rapidez del servicio que presta la aerolnea. La reflotacin de vuelos en tiempos menores que sus competencias, permite un mejor aprovechamiento de los aviones y darle una mejor utilidad a los mismos, ya que estos permanecen menos tiempo en tierra y por lo tanto menos costos operativos. Las polticas empleadas dentro de la organizacin permiten que los empleados se sientan parte de la empresa y se comprometan con la misma, dndole un sentido de pertenencia, de esta forma el equipo de trabajo tiene un mejor desempeo en las actividades de la empresa. Las rigurosas leyes y trabas que les son impuestas por la legislacin aeronutica estadounidense que limita las operaciones y la expansin de la organizacin. Altos precios de los combustibles en algunas pocas del ao pueden influir en los costos operativos de la empresa y ocasionar disminucin de su rentabilidad o hasta llegar a generar perdidas. La incorporacin de otros medios de transporte como los trenes de alta velocidad, que son muy populares en Asia y Europa, puede competir en precio, calidad de servicio y tiempo de viaje con southwest. IX CONCLUSIONES Y LECCIONES APRENDIDAS Del modelo gerencial presentado por Southwest a lo largo de sus aos de operacin, podemos tomar muchos ejemplos claves que serviran de factores dinamizadores para empresas de otros sectores de la economa. Pudiendo rescatar esos factores claves de xito que permitieron a Southwest ser la compaa que es hoy. Para el ao en curso la empresa se encuentra posicionada a nivel global de nmero once y tercera en el mercado Estadounidense. Oportunidades: Falta de precios bajos en la competencia le permite a southwest la captacin de viajeros de rutas areas que buscan economa, y la capacidad de competir en costos con autobuses y autos particulares, y captar nuevos viajeros. Llenar todo el mercado en donde el cliente busca un buen servicio a precios accesibles gracias a sus polticas de expansin dentro de mercados donde otras aerolneas no han prestado servicio. Aunque la directiva de la empresa no ha tomado la decisin, tampoco se ha descartado la posibilidad de expandirse a otros pases para prestar sus servicios Algunos sistemas informticos han evolucionado con gran xito hacia la imitacin de sistemas sociales y naturales como los insectos. Programas basados en modelos matemticos del comportamiento de las hormigas estn siendo aplicados a la Logstica como la planificacin de rutas, la logstica de distribucin. Amenazas:

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Se ha demostrado que uno de los componentes clave para proporcionar la ms alta calidad de servicio al cliente y un ambiente de trabajo estable ha sido las tarifas bajas. Con el fin de mantener unas tarifas bajas la empresa, ha logrado mantener bajos costos operativos. Estando por lo tanto dedicada a encontrar formas de reducir sus costos y aumentar su productividad y calidad. En todo momento han valorado a los proveedores y clientes, as como han mantenido la bsqueda interna de mejorar sus procesos y servicios. Southwest tambin se dedica a la creacin de un ambiente de confianza y respeto de sus clientes, empleados y proveedores. Los empleados debern mantener los ms altos estndares ticos y de conducta de negocios con integridad. Exigiendo los mismos estndares ticos a sus proveedores. Han aprovechado las posibilidades que brindan los sistemas TPS para los procesos de ventas y marketing y sus incursin en las redes sociales como poltica para el manejo de las comunicaciones con los clientes y el tratamiento de las quejas y reclamos, lo cual ha sido bien recibido por todos sus clientes.

X BIBLIOGRAFIA HOFFER GITTELL,JODY. El Estilo Southwest Airlines. Deusto, Mac Graw Hill,2003. http://finapps.forbes.com/finapps/jsp/finance/compinf o/CIAtAGlance.jsp?tkr=LUV http://www.southwest.com/ http://www.wikinvest.com/stock/Southwest_Airlines_ Company_(LUV)/WikiChart?annotationEditTags=For bes%20community&annotationViewTags=Forbes%2 0community http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=view Article&id=585 Munoz Negron David. Administracin de operaciones. Enfoque de administracin de procesos de negocios. Cengage Learning Editores, 2009