Edicin espaola.

N83

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Mano a mano: Roger Myerson, Nobel 2007 Modelo de negocio: InterContinental Madrid Alta Direccin: Pilar Aurrecoechea
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Opinin de expertos: Carmen Recio, Jos Medina, Sara Bieger, Ramn Casilda Bjar, Francisco Alcaide...

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

Publicacin controlada por Revista asociada.

Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Social Media Brand Manager Ana Parra aparra@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:

n83 julio/agosto 2011

4 5 6 12 16 20 22 25 28 32 36 39 40 42 49 50
Editorial Ser mejor lder aprendiendo de tus errores
Juan Liquete.

Mano a mano con Roger Myerson

Entrevista por Federico Fdez. de Santos.

InterContinental Madrid, lujo y cultura local en el corazn de la capital

Modelo de negocio: entrevista con Manrique Rodrguez.

Pilar Aurrecoechea: visin internacional en el mercado espaol de los medios de pago

Alta Direccin: entrevista por F. Fdez. de Santos y A. Barrientos.

Cmo se hace y se deshace el ajuste cultural: la distancia ptima

Opinin de expertos: Jos Medina.

En Orange hemos conseguido un estilo bastante nico

Opinin de expertos: entrevista con Carmen Recio.

El fracaso, clave del xito

Opinin de expertos: Eduardo Rodrguez Prez.

Una mirada global en la bsqueda de altos directivos

Opinin de expertos: entrevista con Sara Bieger.

Encuentros en la Cumbre con Jacinto Cavestany

Club Excelencia en Gestin.

El fracaso en un mundo cambiante

Opinin de expertos: Borja Baturone.

Fast Good Management

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.

Multinacionales espaolas en un mundo global y multipolar

Opinin de expertos: entrevista con Ramn Casilda Bjar.

Responsability Excellence
INNOVACIN AL SERVICIO DEL MEDIO AMBIENTE EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL, EN AUGE FRENTE A LA CRISIS

Tayre y Maserati, una combinacin ganadora Biblioteca recomendada

Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida o transmitida sin autorizacin expresa de la revista. Las citas deben estar acreditadas adecuadamente. Executive Excellence no se responsabiliza de las opiniones de sus colaboradores, ni comparte necesariamente las mismas.

Esta revista se distribuye de forma conjunta con el diario y directamente a los socios del Club Excelencia en Gestin.

Sguenos en Twitter (@eexcellence) y en LinkedIn

Editorial
S
iguiendo la serie de conferencias y entrevistas que hemos realizado a los ponentes del ciclo organizado por la Fundacin Rafael del Pino, tuvimos el placer de estar con Roger Myerson, Premio Nobel de Economa en el ao 2007. La frase de Jos Antonio Marina, la bondad es un sntoma de inteligencia, no siempre es cierta, aunque s lo es en el caso de este laureado. Su empata y simpata unida a la capacidad de transmitir simplificando conceptos impacta. Su visin sobre el futuro de la economa y la capacidad para controlar futuras crisis financieras nos hace pensar que los reiterados errores que se cometen podrn tener remedio en el futuro. Curiosamente, su perspectiva sobre la educacin comparte el mximo comn denominador que hemos observado en nuestras entrevistas con Joseph Stiglitz o Robert Aumann. Alguien podra pensar que se ponen de acuerdo entre ellos para dar importancia a la capacidad de comunicacin y el conocimiento de la historia. Ambos enfatizan la necesidad de saber expresarse adecuadamente, tanto oralmente como por escrito, de nuestra juventud. Ser que estando en contacto tan directo con ella como lo estn, sufren por esta carencia que representar una limitacin para ellos el futuro. Realizar una revista siempre es fuente de sorpresas, y tenemos alguna. Estuvimos con Pilar Aurrecoechea, directora general de MasterCard. En su larga trayectoria profesional ha ocupado puestos de responsabilidad en las empresas que compiten con la que actualmente dirige, as como en otras posiciones del sector bancario. A travs de ella nos podemos hacer una idea del futuro de los medios de pago electrnicos que, aun slo siendo -en las tarjetas de crdito- un 15% de las transacciones, tienen gran potencial de desarrollo. Carmen Recio es otra de esas directoras de Recursos Humanos multidisciplinares. Se ocupa de diferentes reas, aspecto realmente necesario para que su trabajo le aporte la diversidad que necesita para ser feliz. Los grandes directivos necesitan huir de la rutina y plantearse nuevos retos de forma continuada, ya que, cuando llegan a dominar una faceta de su carrera profesional, sta comienza a perder atractivo. Que ella haya sido capaz de mantenerse interesada por su quehacer se debe a su capacidad de previsin, que debera ser imitada por muchos. Un tema recurrente en nuestra revista es la seleccin de altos directivos. No es que estemos buscando nuevos acomodos, sino que pensamos que quienes tienen xito eligiendo profesionales -y en esta rea el xito se dicta por los resultados de los candidatos- conocen en profundidad la naturaleza humana. De quin mejor se puede aprender sobre las necesidades de los gestores de hoy? Quienes conocen su valor y capacidad de contribucin son quienes basan su futuro retributivo en el resultado de quienes han seleccionado. Las ideas de Sara Bieger nos parecen tremendamente interesantes en momentos donde se cuestiona la eficiencia en sectores pblicos. Como ya viene siendo habitual, de forma semestral cubrimos los Encuentros en la Cumbre que organiza el CEG. Estos encuentros renen a personas de gran talento y en ste, cuyo anfitrin fue Jacinto Cavestany (British Telecom), tuvimos el placer de escuchar a Juan Toms Hernani (secretario de Innovacin), Juan Antonio Zufiria (presidente de IBM) o a Jos Ramn Magarzo (consejero delegado de Altran). En estos distinguidos eventos salen a la luz las preocupaciones, y las esperanzas, de quienes dirigen algunas de las reas ms innovadoras de nuestro pas. No queda ms que desearles un feliz verano y que, a la vuelta del mismo, se hayan tomado las necesarias decisiones que desbloqueen esta incertidumbre que vivimos. Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence

Pensamiento del mes Aquel que vive de la esperanza morir ayunando.

Benjamin Franklin (1706-1790).

Nuestra recomendacin: acta.

4 { Executive Excellence n83

Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin

Ser mejor lder

aprendiendo de tus errores
lgunas organizaciones y algunas personas emergern de esta crisis ms fuertes y ms lderes que cuando comenz. Otras sin embargo se debilitarn o desaparecern. Todo depender de las opciones que, sobre los aspectos ms crticos, escojan precisamente ahora. En The Upside of the Downturn, Geoff Colvin, reputado periodista y autor de bestsellers, dice que incluso la ms terrorfica de las recesiones tiene su lado bueno. Los mejores directivos han aprendido que el pensamiento convencional no sirve de mucho en momentos tan difciles como los actuales. Las varias decenas de lderes con ms xito que Geoff Colvin entrevist para escribir su libro rechazan ese hbito tan comn en estos tiempos: la reduccin de costes y los despidos son lo ms importante. Por el contrario, dicen ver la recesin como una gran oportunidad para reinventar sus organizaciones y para reinventarse ellos mismos, desarrollando as los cimientos para el crecimiento futuro. No cabe ninguna duda de que esta recesin nos est poniendo a prueba, personal y colectivamente, y por eso ofrece enormes oportunidades de sacar a pasear nuestro liderazgo, de demostrarlo, pero de desarrollarlo tambin, de desarrollar cualidades de liderazgo que van ms all de las que uno mismo u otros en nuestras organizaciones, poseen. Sin embargo, lamentablemente, suele ocurrir que slo una pequea parte de directivos acaba identificando y aprovechando esas oportunidades. Cest la vie. Trabajar por ser un mejor lder paga dividendos, pero demanda un gran esfuerzo que normalmente resulta complejo. Hay mucha gente en el mundo que ofrece asesoramiento sobre cosas, liderazgo especialmente, que nunca ha experimentado, lo que sirve para muy poco. Es como si tu agencia de viajes te vendiera un paquete de viaje de coste elevado y te dijera: buen viaje, espero que lo disfrutes, pero que despus te dejaran solo porque all, en tu agencia, desconocieran el territorio por donde tendrs que moverte con tus propios recursos. Aprender a ser mejor lder exige tomar la iniciativa uno mismo, sacrificio, madurez y moverse continuamente. La arrogancia raramente es eficaz para ser lder. Para tener xito, como lder, es preciso practicar la autocrtica y aprender tanto de los propios aciertos como de los errores, aunque esto es tambin aplicable a todo el resto de personas. Ser proclive a buscar y aceptar feedback de otros: cole-

gas, colaboradores, superiores, etc., y especialmente cuando se hace antes de decidir acerca de un plan de accin, multiplica las probabilidades de acertar y tener xito. La mayora de las ms grandes equivocaciones que conozco, llegaron como resultado de actuar con prepotencia, ignorando la opinin de quienes estaban suficientemente cerca para opinar con buen criterio. Una caracterstica que todo directivo debe poseer es capacidad para manejar el negativismo y la crtica, independientemente de la posicin o profesin. Se podra decir que va con la nmina y que es importante aprender a encajar ambos elementos constructivamente. Conocerse bien y aceptarse son signos de madurez. Si te preocupas demasiado por lo que otros piensan o hablan de ti, es porque tienes ms confianza en su opinin que en la tuya propia. La verdadera confianza viene cuando uno se conoce profundamente y acepta en su totalidad, fortalezas y limitaciones, en contraste con depender exclusivamente de las opiniones de los dems. Sin embargo, dicho lo anterior, solamente podemos cambiar, para crecer y desarrollarnos, cuando estamos abiertos a mejorar. Por esa misma razn, mantener una actitud correcta sin mostrarse a la defensiva, buscando en el trasfondo de la crtica lo que tenga sta de real o verdadero y realizando despus los cambios precisos, presenta una gran oportunidad de aprender cosas acerca de uno mismo, preservar las relaciones con los dems y mejorar como lder. Todos cometemos errores, grandes y pequeos, por eso te puedo dar dos consejos. Uno, si quieres conseguir mxima atencin, slo tienes que cometer un error grave. El otro, si quieres causar el mximo dao, evita admitirlo. Ahora bien, ambos consejos te mantendrn muy lejos de crecer como lder. Cuando hablamos de xito sostenible, no importa tanto el nmero de errores que hayas cometido, como el nmero de veces que hayas cometido el mismo error. Para aprender de los errores y obtener el mximo partido de ellos, no se me ocurre nada mejor que ofrecerte mi propia experiencia: a) acepta que si quieres crecer cometers errores; b) piensa como un cientfico para quien los errores son el preludio de sus descubrimientos; c) invita a la gente que te rodea a que te d sus opiniones; d) admite tus propios errores y debilidades; e) escucha continuamente y despus pregntate qu me falta?; f) contina aprendiendo para continuar liderando y contina aprendiendo de tus errores para continuar mejorando n
jul/ago11 } 5

Mano a mano con Roger B. Myerson, Premio Nobel de Economa en 2007

ROGER MYERSON:

comprender el mundo
oger B. Myerson es Catedrtico Glen A. Lloyd de la Universidad de Chicago desde el ao 2001. Su carrera profesional se inici, en 1976, en la Kellogg School of Management de la Northwestern University, en la que ejerci la docencia durante 25 aos. Doctorado en Matemticas Aplicadas por la Universidad de Harvard en 1976, Roger B. Myerson recibi, junto a Eric Maskin y Leo Harwicz, el Premio Nobel de Economa en el ao 2007 por la contribucin de los tres investigadores a la Teora del diseo de mecanismos. El profesor Myerson recibi, dos aos ms tarde, el Premio Jean-Jacques Laffont. Es, adems, Doctor Honoris Causa por la Universidad de Basilea. Desde el ao 2005, es presidente de la Econometric Society, en la que ha ocupado diversos cargos desde su ingreso en la misma en el ao 1983. Es tambin miembro de la Academia Americana de las Artes y las Ciencias, y de la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos. Entre los aos 1989 y 1997 ocup un asiento en el consejo editorial de la revista Games and Economical Behaviour. Tambin ejerci las mismas funciones en la International Journal of Game Theory, entre 1982 y 1992. Ha sido, adems, editor asociado de Journal of Economic Theory durante 10 aos y ha publicado dos libros: Game theory: Analysis of Conflict, en 1991 y Probability Models for Economic Decisions, en 2005. Durante su reciente visita a Espaa a mediados de junio, nos recibi horas antes de pronunciar su conferencia en la Fundacin Rafael del Pino.

simplificar para
R

6 { Executive Excellence n83

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Escribi que uno de los mayores activos de alguien que se quiera dedicar al estudio es su intuicin sobre a qu temticas quiere dedicarse. Hoy estamos viviendo una revolucin en la educacin y, dentro de 20 aos, los estudiantes se interesarn por temticas que hoy desconocemos. Los intereses que dan forma a aquello a lo cual nos dedicaremos profesionalmente tienen, en una gran mayora, su origen en la infancia. Usted desarrolla sus actividades en un entorno donde la educacin es esencial. Qu cambios prev en el futuro de la educacin y qu debilidades ha detectado? ROGER MYERSON: Me parece una pregunta estupenda y no estoy seguro de tener una respuesta adecuada, pero s de que es un tema tremendamente importante. Soy un convencido de que las tecnologas de la informacin estn cambiando drsticamente nuestra vida. Tanto mi mujer como yo desarrollamos una magnfica fundacin en Chicago que identifica el talento entre las personas pobres y las apoya en su educacin en buenas escuelas. A nivel personal, concedo un tremendo valor a la historia y, particularmente, creo que es importante conocerse a s mismo. Por eso soy un cientfico que estudia el entorno social. Cuando analizamos tiempos pasados, en los que la tecnologa era tremendamente diferente, nos damos cuenta de que seguimos siendo, esencialmente, los mismos. Esta perspectiva nos da una visin ms amplia respecto de aquello que permite a una sociedad tener xito, algo muy importante para comprender hacia dnde ha de ir la educacin en el futuro. Lo que las personas en entornos empobrecidos deben comprender es que tienen que estudiar las matemticas y la ciencia para participar en el milagro tecnolgico de nuestro tiempo; aunque, por otro lado, espero que la educacin contine haciendo que los alumnos perciban la literatura y la historia de la humanidad como algo esencial. La mayor revolucin histrica fue la invencin de la escritura, esto permiti al conocimiento perdurar y distribuirse en entornos ms amplios. La forma ms clara y potente del acceso al poder se basa en la capacidad adecuada de comunicacin; ya sea en tabletas de barro con escritura cuneiforme o por e-mail la esencial habilidad para comunicarse, a travs de una correcta escritura, tarda aos en desarrollarse y es importante formar adecuadamente a las jvenes generaciones. Que se ensee a escribir y a leer de una forma efectiva ha sido, es y ser de tremenda importancia en nuestra sociedad. Ahora bien, hoy tenemos muchas ms habilidades que nuestros ancestros, lo cual significa que debemos tener un nivel de especializacin mucho ms elevado. F.F.S.: Von Neumann deca que las matemticas puras eran bellsimas, pero si estn demasiado lejos de la realidad pierden relevancia. Podemos aplicar este mismo concepto a las ciencias econmicas? R.M.: S, por supuesto. Me fascina ver cmo algunos de los mayores descubrimientos intelectuales en mi campo suelen empezar con la reflexin de: por qu las preciosas matemticas deberan ser tiles para entender problemas aplicados. Muchos grandes descubrimientos en ciencias sociales -y tambin en ciencias fsicas- comenzaron con la medita-

cin del autor sobre la pregunta: por qu las bellas construcciones matemticas han de estar relacionadas con la comprensin de otros fenmenos. Las estructuras lgicas, que entendemos a travs de las matemticas, llegan a ser tiles para la comprensin de la evolucin de los fenmenos que nos rodean (tras una identificacin adecuada). Las matemticas son una forma extremadamente verstil de generar sistemas lgicos. Cules de ellos tendrn un encaje adecuado al problema y cules no? sa es la cuestin. Todo lo que me ha ocurrido en la vida no ha hecho ms que acrecentar mi fe en que algunos sistemas lgicos matemticos son apropiados como explicacin a ciertos problemas. F.F.S.: Como explicacin, por ejemplo, a la actual crisis? R.M.: En la reciente crisis econmica, se ha dicho que confundimos esos bellos sistemas matemticos con la realidad, pero el hecho es que las crisis econmicas son tan complejas que an no podemos entender de forma correcta sus orgenes.

Las crisis econmicas son tan complejas que an no podemos entender de forma correcta sus orgenes
Independientemente de mi especfico inters por la lgica de los problemas econmicos, quisiera razonar lo anterior, y aunque este argumento es imperfecto, me parece que hubo un momentum crtico (en este caso, el ao 2008), donde se nos ocult lo que se avecinaba. Los polticos luchaban contra una tendencia, pero no podan pararla. Eso sugiere la existencia de una inercia (momentum) impulsora. En su esencia, este fenmeno, extremadamente complicado y dependiente de muchas personas e inmensas cantidades de dinero, no es ms que un mecanismo tremendamente complejo y, en teora, actuando sobre diferentes partes del mismo generaramos una diferencia que lo llevara a detenerse. Si rompisemos esas partes del mecanismo, las cosas cambiaran. Evidentemente, si nos equivocsemos, la rueda que genera este problema continuar girando y el fenmeno ocurrir. En cierta forma, la dificultades a la que se enfrentan los generadores de polticas me hacen sentir que hay una simplicidad lgica tras estas situaciones. La complejidad radica en que no tenemos la teora que nos permita sealar con el dedo dnde est el problema para poder pararlo. Mantengo mi fe en que hay, en crisis financieras particularmente,
jul/ago11 } 7

Mano a mano con Roger B. Myerson, Premio Nobel de Economa en 2007

estructuras conceptuales sencillas que, si bien simplificarn en exceso la realidad, nos permitirn ver ms claramente cules son las fuerzas ms importantes detrs del declinar de la prosperidad y el paso a la recesin global; verlas permitir actuar sobre ellas. Todo depende de la capacidad de quienes gestionan la poltica, y del pblico en general, para poder actuar. F.F.S.: Uno de los placeres derivados del pensamiento terico son las aplicaciones prcticas. Robert Aumann (Premio Nobel de Matemticas del ao 2004 y muy buen amigo suyo) nos puso el ejemplo de cmo su nieto estudiaba sus teoras de los nudos aplicadas a la hlice espiral del ADN. Le ha ocurrido a usted algo parecido? R.M.: Soy un terico y creo que se me puede acusar de estar un poco lejos de aplicaciones prcticas pero, aun as, mi trabajo da opciones opinables y ha sido utilizado con xito en el diseo de subastas en Internet, por ejemplo. Evidentemente, me ha producido satisfaccin. Cuando mis teoras se aplican con xito a situaciones especficas, no suelo estar involucrado (no pueden darme detalles del trabajo, que muchas veces es secreto por las implicaciones en negociaciones comerciales). Cuando tengo xito al encontrar una forma para, a nivel terico, conseguir un modelo que permita a las personas ver el mundo de un modo ms claro, lgico y comprensible, el resultado es muy satisfactorio.

mi nombre no est asociado a esos trminos, me congratula. El entorno intelectual encuentra tiles esos conceptos, usndolos para pensar de una forma ms clara sobre algo. Soy consciente de que mi forma de explicar las cosas no era demasiado clara, por eso cre una estructura conceptual que la simplificara y permitiese su uso a niveles pedaggicos. F.F.S.: Dijo usted que cuando los Estados Unidos decidieron invadir Irak, en el ao 2003, explor la credibilidad de la disuasin para demostrar cmo el repudio norteamericano a la restriccin militar multinacional podra exacerbar los riesgos para los Estados Unidos. Esta inteligente propuesta se ha demostrado cierta con el tiempo. Podra ampliarnos su visin sobre este tema? R.M.: La poltica exterior norteamericana en 2003 fue problemtica. Simplificando, una estrategia de disuasin significa que una nacin necesita cierta fuerza militar para preservar la paz. Nos podemos preguntar sobre los peligros de una situacin con dos poderes hegemnicos o si el mundo sera un lugar ms seguro con un solo poder hegemnico, cosa que considero cierta. En mi opinin, un pas con un poder militar hegemnico no puede ser plenamente estable si no recibe la aquiescencia del resto del mundo a su dominancia. Los Estados Unidos (incluso antes de la crisis econmica) no tenan poder para dominar militarmente el resto del mundo, sobre todo si los dems pases gastaban proporcionalmente al mismo nivel que ellos. Aunque el mundo es mejor con menos gastos militares, hace falta que exista un pas que incurra en ellos para que no se cree un vaco militar que invite al militarismo oportunista. Las cosas pueden funcionar una vez que se entienda que la posibilidad de una guerra con Amrica -el mayor poder militar, con diferencia- no es viable, porque su dominancia es segura. Por ello la forma en la cual los Estados Unidos utilice su poder debe ser percibida, por el resto de pases, como restringida por lmites y leyes internacionales. As, los dems pases, a la hora de juzgarla como jurado global, la considerarn controlada. Tener un ejrcito para defenderse no tiene como objetivo utilizarlo, sino demostrar el poder de repeler una agresin externa: si nos atacas, responderemos; pero si no nos atacas, tampoco te atacaremos. El fin de la fuerza militar es cambiar la conducta de otros, pero este poder, como una tijera, tiene dos filos. Poder atacar a quienes te atacan no tiene sentido si los que pueden ser atacados no comprenden que a menos que se comporten de forma agresiva no lo sern. Si el presidente de los Estados Unidos les dice a los ciudadanos del mundo, y tambin a los ciudadanos americanos, que l personalmente ostenta la capacidad de decidir sobre el uso de la fuerza militar (cuando l lo considere adecuado la utilizar), lo nico que hace es debilitar a los Estados Unidos ya que si en el exterior piensan que el presidente puede decidir atacarles cuando lo desee, se armarn. Por ejemplo, existen muchas y buenas razones para que Irn no adquiera armamento nuclear. Una de ellas es que si explota una bomba nuclear en cualquier sitio del mundo, sin ellos tener armas nucleares, nadie pensar que son culpables y no habr represalias. Por el contrario, si Irn adquiere

Necesitamos una estructura conceptual para comprender la economa y los sistemas sociales en toda su amplitud
Aunque busco continuamente la simplificacin til en lo que hago, nuestro mundo es demasiado complejo y esto no siempre es posible. Necesitamos una estructura conceptual para comprender la economa y los sistemas sociales en toda su amplitud. Dira que gran parte de lo que intentan hacer los Premios Nobel, cuyo Comit toma decisiones de forma independiente, es recompensar a personas que han generado avances econmicos en la forma en que pensamos y que tienen influencia en la comprensin de las cosas cambiando la manera en la que se escriben los libros de texto. Que tus ideas sean reproducidas y se utilicen, aunque sea sin atribucin, es importante. He creado trminos que hoy forman parte del lenguaje y, aunque

8 { Executive Excellence n83

El poder militar americano es demasiado grande para ser utilizado sin limitacin, y ha de pertenecer tanto al mundo como a los Estados Unidos. Slo as puede ser entendido y justificado por el resto de pases
armas nucleares, sus vecinos -como Turqua o Arabia Saud- querrn tambin tener armas nucleares, incrementndose las posibilidades de un accidente nuclear que acte en su contra. Por otro lado, si Irn tiene armas nucleares, pierde temor ante una invasin de los Estados Unidos, ergo la posibilidad de una invasin por parte de los Estados Unidos es una buena razn para tener armas nucleares. F.F.S.: Entonces podramos decir que como los Estados Unidos y sus aliados no desean que Irn tenga armas nucleares, la forma ms sencilla para que eso ocurra es dar garantas concretas y crebles de que los Estados Unidos no tienen ningn inters (y ninguna perspectiva) de invadir ese pas, siempre que Irn respete los principios bsicos de las leyes internacionales. R.M.: Despus de que Sadam Husein invadiese Kuwait, una coalicin internacional le atac. El hecho es que al no haber existido un consenso global sobre el tema (en 2003) fue difcil encontrar una solucin de amplia aprobacin. Aunque los aliados (y la mayora de sus ciudadanos) justificaban la reaccin, no as sus adversarios potenciales que pensaban: si Bush invade Irak porque no le gusta Sadam, qu ocurrira si no les gustamos nosotros? Este tipo de reacciones -aunque muchos las vean como ilgicas- existen, y hacen que los Estados Unidos sean menos seguros. Lo ms importante que podemos hacer para tener un siglo XXI ms seguro es que los votantes americanos comprendan que las cantidades que gastamos en temas militares no servirn de nada si no las utilizamos de una forma en la cual el mundo entienda que nosotros, como nacin ms poderosa, siempre estaremos mejor si nos permitimos estar ms controlados por la opinin pblica. La intervencin en Libia se midi con mucho cuidado, gozando de una resolucin a favor de la Liga rabe. Los Estados Unidos actan como parte de una amplia coalicin y esta intervencin restringida ha sido un modelo ms correcto. Pudiera parecer posible que la intervencin de los militares americanos, desde una perspectiva de control de operaciones, sera militarmente ms efectiva; pero, a largo plazo, una falta de restricciones y lmites a las fuerzas americanas tendra efectos negativos. No conozco los detalles de la gestin de la OTAN; pero, si fuese cierto que las fuerzas aliadas no han sido todo lo efectivas y coordinadas que podran ser, el coste a pagar merece la pena. Es una forma de mostrar la capacidad de contencin y limitacin de un poder militar preponderante. En definitiva, el poder militar americano es demasiado grande para ser utilizado sin limitacin, y ha de pertenecer tanto al mundo como a los Estados Unidos. Slo as puede ser entendido y justificado por el resto de pases. F.F.S.: Leyendo su biografa nos impact el amor que existe entre usted y sus padres (y el tremendo sentido del humor de stos). De joven, usted preguntaba a su padre sobre los riesgos de una guerra nuclear y l responda: Los lderes del mundo aportan toda su sabidura al trabajo en la gestin de las crisis y su solucin pacfica. Lo deseable sera que los lderes tuviesen un poquito ms de sabidura y liderazgo para aportar paz al futuro. Qu significan los padres en la educacin? R.M.: Mi padre cumplir 90 aos este mes y seguimos intercambiando ideas continuamente. Para m, fue una de las mejores influencias que alguien puede desear cuando es joven. Escribiendo la biografa que me solicit el Comit de los Nobel pude, rememorando, realizar algunas conexiones entre hechos de mi infancia y mi devenir. Desde los cinco aos estaba predispuesto hacia las ciencias sociales. A los seis aos, mi madre me ley un libro infantil sobre la ciencia nuclear (editado por Disney). Cuando llegu a Estocolmo para la ceremonia de los Nobel, estaba con mis padres. En uno de los paneles preguntaban cmo podemos educar a los hijos y yo levant la mano diciendo: mi madre, aqu entre el auditorio, cuando tena seis aos me ley ese libro y estimul mi inters. Tras la ceremonia, mi madre me dijo: Me encantaba leerte cuando eras un nio, pero lo que me gustaba era leer literatura. Odiaba ese libro. Te lo le porque se lo quitaste a tu hermano mayor e insististe en que te lo leyese. La verdad
jul/ago11 } 9

Mano a mano con Roger B. Myerson, Premio Nobel de Economa en 2007

es que recib la leccin equivocada: no es que estuviese estimulando mi amor a las ciencias, sino que toleraba mi inters por ellas. Mi verdadera recomendacin a los padres, aunque les pueda parecer un poco extrao (y siempre que no sea daino), es que apoyen a los hijos en sus intereses. Nunca habra descubierto esto si mi madre no me hubiera acompaado a Estocolmo. F.F.F.S: Vivimos en un entorno cortoplacista donde los Estados Unidos ha dejado de ser el nico lder dominante. El crecimiento de la poblacin -estamos llegando a 7 billones de habitantes- nos enfrenta a una crisis y crecen los costes de las limitadas materias primas; las cosas, inevitablemente, han de cambiar. El conocimiento de las herramientas en nuestro poder puede ayudarnos a manejar la complejidad. Cmo pueden ayudar sus teoras? R.M.: El proceso de la informacin est mejorando ampliamente la gestin de la complejidad. Las organizaciones son ms productivas. La localizacin de los recursos y los sistemas de inventario representan una diferencia positiva, aunque an hay que responder a muchas preguntas sobre la gestin. Debemos esperar una reforma econmica en Asia, China e India, donde el efecto de la liberacin del talento de las personas no se vea constreido por polticas disfuncionales y se pueda integrar en los mercados globales hacindolo ms productivo. El incremento de la poblacin y su integracin (sobre todo de pases pobres) en el entorno global significar mayor demanda de recursos, pero al mismo tiempo aumentar la produccin. Al competir con ellos por los recursos, cada vez ms escasos, los precios que requieran de la contribucin de las personas para la creacin de valor van a caer de forma relativa y aquellos productos que requieran de recursos naturales subirn. Las consecuencias del calentamiento global, como las huellas de carbono -por el que pagamos- debern ser solucionadas, debiendo aprender a cubrir sus costes para limitar los efectos del calentamiento global. Debemos tener esperanza en que las poblaciones sern sostenibles en el futuro gracias al desarrollo. En la situacin actual, es necesario entender que el crecimiento sin precedentes de la poblacin est asociado con la mejora de las condiciones de vida. Somos ms porque nos cuidamos y gestionamos mejor. Hay menos guerras y una mejor distribucin del poder. La mayora de la poblacin no ha de desgastarse como parte de un sistema opresivo minoritario. Los derechos polticos legales se estn extendiendo y, prcticamente, todo el mundo puede crear empresas de forma segura. Esta libertad para invertir y viajar, prosperando sin miedo a que los controladores de los gobiernos te quiten lo tuyo, es la clave esencial para la prosperidad global. Ser parte de un mundo tan lleno de gente con talento nos hace estar mejor. Para los norteamericanos en particular, que han tenido dcadas de acceso a recursos baratos sin mucha competencia, la situacin ha cambiado, obligndonos a aceptar que los recursos van a ser ms escasos. F.F.S.: Cuando estuvimos con Robert Aumann, nos llam la atencin su capacidad para compaginar

religin y ciencia. Cmo se puede tener un equilibrio humano y religioso, y ser a la vez cientfico y pragmtico? R.M.: Pienso que mi buen amigo Robert Aumann es un ser especial. Como judo no practicante que soy, es un placer hablar de religin con l. Respecto de la pregunta, cualquier cosa que uno se tome en serio es importante pero la fe religiosa, en particular, para muchas personas es esencial y se centra en responder a la pregunta: Cmo ser humano? Hace aos tuve el privilegio de cenar con Aumann en su casa de Jerusaln y le dije: Si el rey David o Moiss pudiesen pasar un rato en un entorno de tiempo diferente, seguro que estaran muy interesados en estar aqu ahora. Para mejor o peor, vivimos un momento crucial en la historia del pueblo judo. En todas las religiones existe cierto fundamentalismo, habiendo quienes piensan que, en el pasado todo era correcto y que ahora nos estamos desviando; discrepo.

Esta libertad para invertir y viajar, prosperando sin miedo a que los controladores de los gobiernos te quiten lo tuyo, es la clave esencial para la prosperidad global
En los tiempos que estamos viviendo hemos de analizar cmo deberan organizarse las sociedades. Los seres humanos de la historia hebrea, que reverenciamos, estaran muy interesados en la poltica actual de Israel. Posiblemente, muchos de ellos se alinearan en diferentes partidos polticos y discutiran con la misma pasin con la que se discute hoy, sin duda apreciando el privilegio de poder votar como hacemos. Hace poco di una conferencia en Israel hablando de la necesidad de limitacin y autocontrol. Uno de los mayores privilegios de ser laureado con el Premio Nobel fue poder asistir y hablar en una conferencia sionista, explicando la necesidad de comunicarse con los palestinos, expresndoles respeto por su sociedad y los lmites de nuestras propias aspiraciones. Lmites que les permitiran conseguir las suyas en un rea geogrfica. Haber dicho eso en Jerusaln me pareci un privilegio, aunque no s si tendr algn efecto. En cualquier caso, siempre podr decir que lo he intentado n

10 { Executive Excellence n83

Modelo de negocio Entrevista con Manrique Rodrguez, director general del Hotel InterContinental Madrid

InterContinental
Madrid, lujo y cultura local en el corazn de la capital

Primer hotel internacional de Madrid

La historia de la primera marca internacional de hoteles comienza tras la Segunda Guerra Mundial, con el objetivo de ayudar a los empresarios locales a crear y gestionar hoteles en importantes destinos de conexin y centros de trfico internacionales. En aquel tiempo, la aerolnea Pan American World Airways decidi ofrecer viajes internacionales de forma masiva. Naci entonces InterContinental Hotels & Resorts, que sigue defendiendo el comercio y los viajes internacionales y siendo elegida coma una cadena hotelera de referencia entre los dignatarios extranjeros, jefes de Estado, la realeza, estrellas de rock y otras celebridades. Pioneros en el desarrollo de la industria hotelera, InterContinental combina con gran xito las normas de excelencia mundiales con las distintas culturas locales, a fin de ofrecer una experiencia autntica y local. El InterContinental Madrid fue comprado al Marqus de Mrito y construido sobre un palacete del siglo XVIII. A finales de los aos 40, fue proyectado por Luis Feduchi, quien conserv en el Saln Toledo la chimenea de mrmol de Carrara y el interior de las puertas originales, as como la placita que corresponde a la entrada de carruajes del palacete. Durante la dcada de los 50, fue el preferido de las grandes estrellas de Hollywood. Ava Gardner, Frank Sinatra o Liz Taylor lo eligieron como su residencia permanente durante los rodajes de las grandes producciones de la poca. Otros talentos, como una adolescente Mia Farrow, Zsa Zsa Gabor, Sofa Loren y Gina Lollobrgida, Tony Curtis, Robert Mitchum, Luis Mariano, Gary Cooper o Charlton Heston tambin han disfrutado de estancias en el InterContinental Madrid. Su fiesta de inauguracin de tres

das- coincidi con la firma del tratado de relaciones entre Estados Unidos y Espaa y con la instalacin en Madrid de una colonia de artistas y gentes del cine que hicieron del hotel su principal punto de encuentro. Desde entonces y hasta hoy, sus huspedes comparten la pasin por los viajes y siempre han acogido y celebrado la cultura local de la que los ms de 150 hoteles de InterContinental Hotels & Resorts participan y representan en los 65 pases donde estn presentes.

Manrique Rodrguez: vocacin por la hotelera

Manrique Rodrguez es un hombre de la casa. Costarricense formado en Suiza, tras ms de 23 aos trabajando para InterContinental Hotels Group conoce la hotelera de lujo como nadie. Desde noviembre de 2010 afronta la Direccin General del hotel en la capital espaola. Lejos de aludir a la complejidad de las circunstancias, Rodrguez encara la gestin con una sonrisa y con la conviccin de que el retorno de una permanente actitud de servicio es tan incalculable como universal. Nos cuenta que, desde hace aos, ya cuando estaba en Estados Unidos y tambin despus en el rea de AsiaPacfico, participa como mentor al igual que otros directores generales del Grupo, asesorando a los nuevos profesionales que entran al hotel en puestos directivos, ahora en Europa. Con ellos comparte su conocimiento, sus consejos sobre las posibles reas de mejora y su vocacin, porque si algo exige la hotelera a sus profesionales es autntica pasin por lo que hacen. Y Manrique Rodrguez no slo la tiene, sino que adems la contagia.

12 { Executive Excellence n83

tenemos la filosofa de que la marca InterContinental forme parte de la ciudad en la que se encuentre
ALDARA BARRIENTOS: A qu grandes desafos se enfrenta actualmente el sector hotelero? Cmo afecta la crisis a la hotelera de lujo? MANRIQUE RODRGUEZ: Evidentemente, la crisis mundial nos afecta, especialmente a la hotelera a nivel de cinco estrellas, ya que se trata de un nivel donde prima el servicio al cliente, la calidad, la atencin a los detalles y, lamentablemente, cuando hay crisis, en lo primero que se piensa es en reducir costes. Por eso creo que uno de los mayores retos que el sector tiene en este momento es cmo maximizar los ingresos de los hoteles sin afectar la calidad que se le ofrece al cliente. Otro desafo es que, cada vez ms, la hotelera mundial se reduce a fuertes grupos hoteleros. Hoy por hoy, la mayor parte de los hoteles est en manos de estos grupos. En tiempos de crisis, ms que nunca, la unin hace la fuerza y contar con los canales de distribucin adecuados para llegar al pblico es importantsimo. Quien no est afiliado a un canal que le garantice reservas, desaparece; a excepcin de aquellos hoteles que estn muy establecidos y tienen un nombre; de lo contrario, hay que estar acoplado. Otra cuestin a considerar son las comunicaciones, ms influyentes, accesibles y fciles, as como el social media. Es decir, si pasa algo en Bangkok, en apenas unos minutos todos nos enteramos. Eso afecta a la manera en la que se desarrolla la hotelera mundial. Estos canales tambin son fundamentales y, al igual que los otros desafos, pueden ser positivos o negativos y hay que adaptarse a ellos. A.B.: InterContinental Madrid es un punto de referencia en la celebracin de eventos y actividades empresariales de la capital. Qu representa esta parte del negocio para el hotel? M.R.: Como cadena, tenemos la filosofa, y sobre todo en los ltimos aos, de que la marca InterContinental forme parte de la ciudad en la que se encuentre. El foco del hotel InterContinental Madrid, y aqu es donde estamos poniendo todo nuestro nfasis, debe ser su identificacin como un hotel espaol, pues somos un hotel de Madrid, un hotel de la Comunidad, que adems acoge sus eventos y, en ese aspecto, somos solidarios. Personalmente, como director, creo mucho en la relacin win win y considero que los asuntos solidarios, las actividades con la Comunidad -algunas veces actividades al costo-, tienen un beneficio para todos. Por ejemplo, el pasado 20 de junio organizamos con gran xito un evento con las Cmaras de Comercio para Japn. Se trat de un acto benfico donde InterContinental no gan un euro. Siempre tratamos de implicarnos en actividades que se identifiquen con el pblico en general. A.B.: Nos ha llamado la atencin, en entrevistas con otros hoteleros, la mencin sobre el nivel inferior de la hotelera de lujo de Madrid, comparativamente con otras plazas internacionales. Con su experiencia de ms de dos dcadas en el sector y por distintos continentes, nadie mejor que usted para hacer esa valoracin. Cul es su opinin? M.R.: Creo que tenemos una hotelera de calidad de la que slo nosotros somos responsables. InterContinental est aqu, como cadena internacional -aunque hay otras cadenas locales que se manejan estupendamente-, para dar calidad. Consideramos la hotelera madrilea autctona, y nuestro servicio en la capital es diferente al que podemos ofrecer, por ejemplo, en Singapur. Somos diferentes, pero nuestra hotelera es de calidad.
jul/ago11 } 13

Modelo de negocio Entrevista con Manrique Rodrguez, director general del Hotel InterContinental Madrid

Llevo 12 aos de director general en los hoteles InterContinental de Austin, Ro de Janeiro, Sao Paulo y Melbourne y 23 aos en total en InterContinental, trabajando en otros pases como Inglaterra, Colombia, Venezuela, Costa Rica y desde hace nueve meses en Espaa. Sea donde sea, creo que nuestra responsabilidad como hoteleros es asegurarnos de proporcionar un servicio de alta calidad y adaptado a nuestras costumbres, nuestra idiosincrasia y nuestra manera de ser. Aunque hay valores universales: una sonrisa aqu, en China o en Brasil es siempre bienvenida por un cliente; al igual que un trato amable y una buena actitud. Para ofrecer un servicio excelente, tienes que contar con un personal que quiera a su hotel, a su sociedad, y se sienta orgullosa de trabajar aqu. En los ltimos 25 aos, InterContinental se ha preocupado de formar al personal para que conozca los nuevos sistemas de trabajo, de dotarle de las herramientas necesarias y de que reciba formacin sobre cmo tratar a un husped que viene de Arabia Saud, de Beijing o de Brasil. sa es nuestra responsabilidad, formar a nuestro staff.

Todos ellos son formados y tienen conocimientos profesionales que antes se adquiran nicamente con la prctica, y ahora ya no. De hecho, el sector continuar profesionalizndose todava ms, porque la competencia es cada vez mayor. Y todos queremos estar seguros de que contamos con los profesionales de ms alto nivel. Ahora bien, estoy totalmente de acuerdo en que, por encima de todo, es un trabajo totalmente vocacional. Y eso es algo que se debe considerar o cambiar de profesin. A.B.: Nos comentaba Antonio Cataln (presidente de AC Hoteles) la dificultad para mover a su personal fuera de Espaa. Tiene usted la misma percepcin de que a los espaoles nos cuesta salir de casa? Qu posibilidades de rotacin ofrece una compaa como InterContinental? M.R.: Creo que, en buena parte, depende del escalafn en el que cada uno est dentro del hotel. En InterContinental hay mucho movimiento, yo mismo soy un ejemplo: en 23 aos he pasado por nueve pases distintos. Existen ciertos perfiles, a nivel de Comit Ejecutivo, que estn haciendo carrera con el objetivo de ser directores de un hotel y, por supuesto, existe y aceptan esa posibilidad de traslados, viajes, pero hay otras posiciones donde no es necesario; por ejemplo, para un supervisor de restaurante o una asistente administrativa. Tal vez a ellos no les interesa moverse, y eso hay que respetarlo y apreciarlo, porque tambin es importante para los hoteles crear estndares de servicio. Los estndares de servicio a nivel de cinco estrellas no son solamente aprenderse de memoria qu es lo que hay que hacer, sino tambin conocer al cliente y sus necesidades, tener ese contacto cara a cara con l, saber su nombre, sus gustos de comida, qu tipo de habitacin prefiere, sus costumbres... Creo que es muy importante conseguir esa consistencia y que, es ms, no es conveniente que el personal de ciertas posiciones se mueva, justamente para no crear mucha confusin. El cliente satisfecho valora que se le conozca y que, cada vez que vuelva al hotel, sepa quin le va a atender. Nuevamente, volvemos a la idea de que ste es un negocio de servicio, de actitud, de sonrisa, y al final nuestro objetivo principal es tener un cliente satisfecho. A.B.: Cmo ha ido variando el perfil de cliente de InterContinental Madrid? Qu esperan los huspedes de su estancia en el hotel? M.R.: Nuestro cliente es una persona contempornea. Somos un hotel muy corporativo y, en el caso de Madrid, debido a la estructura del hotel, su historia y la maravillosa localizacin, tenemos la suerte de recibir muchos jefes de Estado, autoridades a nivel gubernamental, presidentes de grandes corporaciones, algunos artistas... Y nos adaptamos a ese perfil. Si uno tiene un hotel corporativo, debe estar modernizando continuamente la manera de trabajar y el producto. Lgicamente, para ello contamos con las ltimas tecnologas y sistemas, un restaurante dinmico, nuevas tendencias sobre la manera de operar en la recepcin del hotel... Siempre hay que estar comparndose con otros hoteles para mantener el producto y el nivel. Cuando uno viaja, lo que le gusta es que al llegar al hotel tenga una persona que le haga el check-in, que sepa cun-

En los ltimos 25 aos, InterContinental se ha preocupado de formar al personal para que conozca los nuevos sistemas de trabajo
A.B.: Ms all de la formacin y la profesionalizacin del sector, cunto hay de pasin en este negocio? M.R.: El que trabaje en hotelera tiene que amar este negocio, hay que quererlo. Aqu puedes trabajar sbados y domingos, una media de 14-15 horas por da. As es la hotelera. Sin duda, tiene que haber una vocacin. Para m, acabar el da satisfecho significa tener 300 huspedes que tambin lo estn, recibir los comentarios de mis trabajadores del hotel Es cierto que en los ltimos aos se ha profesionalizado, y ahora es una carrera cuando, dos dcadas atrs, no se consideraba una profesin. Hay que considerar que la hotelera es muy vasta y participan del sector diversos perfiles profesionales. En ese sentido, nosotros hablamos de la administracin hotelera donde puede estar el cargo de director de hotel y otros directivos, como los de recursos humanos o comunicacin, pero tambin hay camareros, cocineros, tcnicos de mantenimiento...

14 { Executive Excellence n83

do ha estado la ltima vez, qu tipo de agua le gusta Todos esos detalles son importantes, y, por supuesto, siempre con una actitud de amabilidad. Eso no cambia con el tiempo, no creo que haya ni un solo husped al que no le guste algo as. Al final, la base es servicio, actitud, reconocimiento y un buen producto. A.B.: Asumi la Direccin en Espaa en plena crisis. En qu punto se encontr InterContinental cuando lleg y cules son los grandes retos estratgicos que se plantea en esta etapa? M.R.: Llegu en un tiempo complicadsimo, y no podemos obviar que continuamos en un momento bastante difcil. Ahora bien, despus de tantos aos en esta profesin, creo que son ciclos. Hemos tenido crisis en varios lugares del mundo y siempre se superan. Efectivamente, Espaa atraviesa un perodo a la baja, con importantes retos a nivel econmico; sin embargo, creo que es una situacin que uno debe aprovechar. Cuando se tiene una posicin como la ma y en un entorno complejo, hay que conseguir nuevos clientes. No slo la hotelera est en un punto difcil, sino tambin las asociaciones y muchas organizaciones. Todos buscamos nuevas opciones que se adapten mejor a la realidad actual. Estamos en un momento de sembrar para despus recoger, sin olvidar que nuestro objetivo es satisfacer a los huspedes. Podemos reestructurar la manera en la que trabajamos, siempre y cuando no afecte a la calidad que ofrecemos. La crisis nos obliga a reinventarnos, a mantenernos vivos, a maximizar nuestros recursos y usar el cerebro para ver qu hacemos para sacarle provecho a una mala situacin. No es la primera crisis que pasamos, ni me temo que ser la ltima, as que tommosla como un buen entrenamiento. A.B.: Cul es su balance de estos nueve meses? M.R.: Muy positivo, me encanta Espaa y Madrid. Adems, es la primera vez que, como director general, me toca trabajar en un pas en el que se habla mi idioma. Mis antiguas gerencias fueron en Texas, Sao Paulo, Brasil y Australia. Es decir, ingls y portugus; as que, siendo latino de Costa Rica y mis abuelos espaoles, lgicamente, para m es estar en casa. Adems mi equipo es maravilloso, no podra pedir otro mejor, y no hablo solamente a nivel ejecutivo, sino tambin de los empleados de lnea, de la recepcin, camareros, cocineros... Es un equipo fabuloso, adems de ser un hotel con mucho prestigio. A.B.: El da a da de un hotel es vertiginoso, ninguna jornada es igual a la anterior. Cules son los principios bsicos para la gestin de los imprevistos que, sin duda, tambin pueden surgir diariamente? M.R.: Creo que hay un par de claves. Primera, tener a las personas adecuadas para que puedan resolverlos. Y segunda, encararlos y no tenerles miedo. Si hay un problema, inmediatamente hay que enfrentarlo y solucionarlo. Cuando se da un imprevisto y se detiene rpidamente, en el 95% de los casos se resuelve con xito. Por el contrario, si no sabemos cmo agarrarlo, generalmente todo se complica n

ntimo y personal:
Una leccin que le haya enseado la vida: Que los valores y el respeto son fundamental para cualquier relacin personal y profesional. Una leccin que le haya enseado el mundo de la empresa: A ser transparente, honesto y mantener los pies en el suelo. Un consejo para los jvenes: Que trabajen mucho y traten de aprender de las cualidades de quienes hayan demostrado ser buenos lderes y profesionales con carisma. Defina con una frase el mundo en el que vivimos: Creo que es un mundo precioso. Hay que ver el lado bonito. Lo que ms valora, y lo que menos le gusta, de un colaborador: La honestidad, la dedicacin, la voluntad de servicio y sentirse orgulloso de ella, as como las ganas aprender. Frente a la hipocresa, la mentira y no tener pasin por este negocio. Con qu personajes, uno histrico y otro actual, disfrutara de un mano a mano: Actual, con el Rey Don Juan Carlos. Sera una posibilidad nica tener una charla con una persona de su carisma. Histrico, Albert Einstein. El hombre es bueno por naturaleza (Rousseau) o el hombre es un lobo para el hombre (Hobbes): Bueno por naturaleza, pero hay que estar seguros de que siempre busca y utiliza el lado bueno. Un libro y una pelcula que recomendara a los directivos: Libro: El sueo del celta, de Vargas Llosa. Pelcula: El ltimo bailarn de Mao. Un hobby para desconectar: Es difcil, porque la hotelera no te permite disponer de mucho tiempo para hobbies, pero si pensara alguno, sin duda, sera pasar ms tiempo con mi familia. Tambin me gustara desarrollar ms mi tenis, y mejorar con el pdel, que estoy intentando aprender ahora. Una frase o cita que refleje su filosofa de vida: Disfrutar al mximo de lo que la vida me da, ser agradecido con todo lo que tengo a mi alrededor y aprovecharlo.

jul/ago11 } 15

Alta Direccin: Entrevista con Pilar Aurrecoechea, directora general de MasterCard para Espaa y Portugal

PILAR AURRECOECHEA:

visin internacional en el mercado espaol de los medios de pago

C
on ms de 20 aos de experiencia en medios de pago y en la industria de la banca, Pilar Aurrecoechea ocupa, desde el pasado mes de marzo, la Direccin General de MasterCard para Espaa y Portugal. En los ltimos cuatro aos ha trabajado como responsable europea de Visa Consulting, desarrollando los proyectos y operaciones en consultora de medios de pago para Visa Europe en todo el continente. Anteriormente, y durante casi diez aos desde 1998, ocup diferentes posiciones de responsabilidad dentro del rea de medios de pago de Caja Madrid, hasta llegar al puesto de directora del rea durante tres aos, hasta 2007. Con anterioridad, fue responsable de adquisicin y fidelizacin de American Express, entre 1988 y 1998. Aurrecoechea es licenciada en Matemticas por la UCSD University of California y MBA por San Diego State University. Su educacin anglosajona, el conocimiento del sector en diferentes mercados y la experiencia profesional en diversas culturas empresariales incluso de la propia competencia hacen de ella la persona ideal para afrontar la Direccin de MasterCard en Espaa y Portugal. Actualmente, MasterCard Europe, entidad responsable de gestionar en y para Europa el negocio de MasterCard Worldwide, trabaja en 51 pases europeos localizados entre la Zona nica de Pagos en Euros (SEPA), los mercados maduros y los mercados europeos en desarrollo, llegando hasta el extremo oriental de Rusia. A travs de su red de oficinas locales, MasterCard Europe puede comprender y satisfacer las diferentes necesidades de sus clientes en los distintos puntos. Para conocer los retos especficos para los mercados espaol y portugus y cmo afronta la gestin en su nueva etapa profesional, charlamos con Pilar Aurrecoechea.
estamos intentando es unificar esa experiencia para que, tanto si paga con el terminal fsico, como si va al comercio electrnico o al pago con mvil, lo haga siempre de la misma manera o con mnimas diferencias. El objetivo es simplificar y ayudar al cliente, porque si le complicamos la operacin de pago y le obligamos a aprender diferentes cdigos y formas, al final decidir pagar en efectivo, si lo tiene, o de cualquier otra manera ms sencilla. Para nosotros, la unificacin es algo crtico, pero no es fcil. Adems, en ciertos casos, la tecnologa todava no est preparada. Por ejemplo, para que el pago por mvil funcione necesitamos el NFC y, a da de hoy, slo hay un telfono mvil que lo permita, aunque los operadores estn diciendo que contaremos con tres para navidad. Nosotros estimamos que este proceso tardar unos cinco aos, porque todos los cambios tecnolgicos que han tenido lugar han tardado, ms o menos, ese tiempo. F.F.S./A.B.: El problema aadido es que ahora vivimos un momento muy complejo, de mrgenes cada vez ms ajustados que pueden poner en peligro la inversin necesaria para desarrollar nuevos servicios. Tal y como estn las cosas, no cree que esos cinco aos se puedan alargar? P.A.: Al mismo tiempo que est cambiando la tecnologa, estn cambiando los modelos de negocio. En

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Prcticamente acaba de llegar a MasterCard, aunque ya conoce muy bien el sector. Qu lneas estratgicas para el desarrollo se marca a medio plazo? PILAR AURRECOECHEA: En Espaa hay tres lneas generales: fidelizacin y crecimiento con los clientes actuales; bsqueda de nuevos clientes; e innovacin y creacin de nuevos productos, formas de pago en definitiva, nuevas maneras de pelearnos contra el efectivo, que al final es nuestro competidor y que, en el caso de Espaa, tiene el 85% de cuota de mercado. sos son nuestros tres grandes focos de atencin. F.F.S./A.B.: Vemos que el desarrollo de la tecnologa permite esas nuevas formas de pago, as como un comercio electrnico cada vez ms seguro y efectivo; pero, qu est todava por llegar en un entorno cada vez ms mobile? Qu innovaciones se esperan, especialmente en Espaa? P.A.: Inicialmente, en Espaa se est moviendo mucho el comercio electrnico, el pago contactless y el pago por mvil. A nivel global, MasterCard est trabajando en la unificacin de esas experiencias de usuario. Ahora mismo, el cliente tiene muchas opciones, pero si cambia de entorno o tiene que hacer cosas diferentes, necesita aprender diferentes pins, otras formas de acceder Lo que nosotros

16 { Executive Excellence n83

El objetivo es simplificar y ayudar al cliente, porque si le complicamos la operacin de pago y le obligamos a aprender diferentes cdigos y formas, al final decidir pagar en efectivo
estas nuevas formas de pago, los mrgenes son distintos. Adems, hay que considerar las economas de escala y el volumen, porque la idea es que todas estas nuevas formas de pago consigan subir el 1315% actual de consumo con tarjeta. Creo que s lo conseguiremos en unos cinco aos, aunque Espaa est atravesando un momento ms complicado, porque afortunadamente las entidades financieras estn movindose. Y la realidad es que, si no se mueven ellas, lo har la operadora u otro agente. Las entidades financieras lo saben y, de una manera u otra, ms o menos agresiva, estn probando y posicionndose ah, pero todas estn movindose porque no quieren que nadie se interponga. F.F.S.: Ha trabajado para American Express, Caja Madrid, Visa, y ahora en MasterCard. Ir de competidor en competidor es algo poco habitual, y da una perspectiva de su independencia y profesionalidad. Cul es la clave para ganarse el respeto y poder trabajar en distintas empresas de un mismo sector? Qu diferencias en las culturas empresariales de unas y otras ha podido observar? P.A.: Personalmente, prefiero las culturas empresariales ms anglosajonas. He hecho mi carrera y mster en EE.UU. y eso ha determinado mi forma de ser y entender el mundo de la empresa. A los 16 aos empec a trabajar part time, unas 20-25 horas a la semana, y as he trabajado en una tienda, un banco, un colegio Estoy ms acostumbrada a una cultura americana, donde la manera de moverse es muy distinta. Adems, dentro de mi carrera, la nica compaa no anglosajona ha sido Caja Madrid, con una cultura muy distinta a las otras tres. Tambin creo que es importante saber adaptarse. En Caja Madrid estuve ocho aos y medio; en American Express, diez; en Visa, casi cuatro es decir, no son temporadas cortas, sino que responden ms a las oportunidades personales que uno valora para el desarrollo de su carrera, adems de a las familiares. Dej American Express porque me estaban ofreciendo irme a Inglaterra o EE.UU. y, en ese momento, por mis circunstancias familiares (hijas muy pequeas, buen trabajo de mi marido), decid moverme horizontalmente, en lugar de seguir ascendiendo. Al final se trata de las necesidades vitales de cada uno. Adems, he realizado funciones distintas en las cuatro empresas y todas me han ayudado a crecer. Por ejemplo, en las dos competidoras ms directas (Visa y MasterCard), en la primera fui responsable de la creacin del departamento de consultora para toda Europa, por lo que tuve que viajar mucho pasaba ms de 100 das al ao fuera de casa, creando y vendiendo el servicio. Ahora en Espaa, soy la directora de MasterCard, llevando la relacin con los clientes nacionales a los que, en su mayora, conozco desde la poca en Caja Madrid, pues estaba sentada con ellos en el consejo de Servired; de modo que estoy en contacto con las mismas personas con las que, en muchos casos, ya estuve. Mi anterior experiencia en Visa fue muy enriquecedora, ya que me permiti entender cmo funcionan los medios de pago en los distintos pases europeos y sus diferentes modelos de negocio, y ese valor aadido lo puedo aportar ahora al mercado espaol. Creo que todas las etapas suman y los
jul/ago11 } 17

Alta Direccin: Entrevista con Pilar Aurrecoechea, directora general de MasterCard para Espaa y Portugal

cambios son decisiones que, muchas veces, van acompaadas de cuestiones personales, adems del valor que vayan aportando a tu carrera. F.F.S./A.B.: Uno de los factores ms crticos a la hora de desarrollos futuros en cualquier sector son los temas legales. En algunos casos espaoles, donde hay mucha segmentacin por Comunidades, se espera la implantacin de regulacin europea. Cree que es posible la implantacin de normativas europeas, supranacionales, en lo que a medios de pago se refiere? P.A.: En los medios de pago ya hay algunos ejemplos, como la regulacin del comercio electrnico, del eMoney License o la Zona nica de Pagos en Euros (SEPA). Algunas de esas regulaciones se implementan automticamente y en otras se pide una trasposicin a nivel local, por pas. En medios de pago, la mayora son ya europeas. Los diferentes pases las han traspuesto a sus mercados nacionales, con las pequeas diferencias que consideran; pero el entorno de SEPA ya cubre las tarjetas, las transferencias y los pagos de recibos. Es decir, ya est ocurriendo algo ms que en medios de pago y se est intentando que, en muchos temas, trascienda el pago con tarjeta. F.F.S./A.B.: En nuestro caso espaol, qu est suponiendo la fusin de las cajas de ahorros para MasterCard? P.A.: A da de hoy tenemos acuerdos comerciales con entidades individuales, y en torno a ellas tenamos el servicio MasterCajas. Ahora, con la fusin, en algunos casos se nos consolidan las relaciones y en otros se nos amplan, con lo cual el objetivo es continuar con la relacin comercial y que sigan emitiendo la tarjeta MasterCard para los diferentes grupos. En el proceso de fusiones, unos van ms rpido que otros, pero en cualquier caso se abre una oportunidad para poder penetrar en nuevos segmentos donde antes no estbamos, lo mismo que le sucede a nuestro competidor. Ambas marcas debemos estar al tanto de que no se nos escape el cliente y, en estos momentos ms que nunca, es importante la calidad del servicio, el trato al cliente y las innovaciones y crecimientos que ofrecemos a futuro. En Espaa, adems de dar servicio a nuestras entidades locales, tenemos que desarrollar modelos de apoyo global a nuestros dos principales bancos internacionales (Santander y BBVA). A ellos no slo debemos darles un servicio a nivel nacional, sino que tambin debemos crear un modelo de servicio para estas entidades en todas partes del mundo, algo que va dentro de nuestra cultura de interoperabilidad global. F.F.S./A.B.: Otro matemtico como usted, Juan Antonio Zufiria (IBM), dice que una de las grandes ventajas de los desarrollos de la tecnologa, a nivel global, es la capacidad de gestin de la complejidad. Como matemtica en un sector de servicios, cmo cree que la gestin de la complejidad puede ayudar en un negocio tan competitivo como el de los medios de pago electrnico? Cules son los grandes retos de las tarjetas? P.A.: Los grandes objetivos con las tarjetas es que sean interoperables y que funcionen a nivel global. Tenemos que asegurar que el telfono mvil de un espaol que utiliza para hacer sus pagos en Espaa

le sirva tambin cuando se vaya a China, a Estados Unidos, a Latinoamrica Debemos asegurar que haya una interoperabilidad suficiente en el sistema para que esto opere, porque si empezamos a lanzar productos que slo sirven en un mercado, tendremos un problema enorme. Para nosotros, es un tema crtico. Ahora bien, interoperabilidad no significa que tenga que funcionar todo exactamente igual. Hay posibilidad de que cada entidad personalice cosas de diferente manera, siempre que garantice que tanto en los terminales como en los chips que van en las tarjetas o en los mviles, existan las diferentes alternativas de aceptacin de los pagos en diferentes partes del mundo. El chip ahora te permite hacerlo: puede ser que en un pas tengas que firmar un recibo y en otro te pidan el pin para pagar. Eso es algo ya programado en el chip de la tarjeta y, en funcin de donde ests, elige la opcin adecuada para autorizar el pago. Esa flexibilidad es la tenemos que seguir dando.

Ms que nunca, es importante la calidad del servicio, el trato al cliente y las innovaciones y crecimientos que ofrecemos a futuro
F.F.S./A.B.: Somos muy conscientes, y estn cada da en los medios de comunicacin, de las tensiones financieras que se viven en el sector bancario, pero no lo somos tanto de las que se pueden vivir en los medios de pago. Cules son las principales tensiones a las que se somete el sector? P.A.: Nosotros somos un sistema de cuatro partes, diferente por ejemplo al de American Express, que es de tres. Tenemos una relacin con la entidad que emite la tarjeta y con la entidad que pone el terminal en el comercio; pero no tenemos la relacin directamente con el cliente final ni con el comercio que tiene el terminal. No tenemos tensiones con las entidades financieras. Les podr gustar ms o menos la tarifa, o puede que una tarjeta puntual no funcione bien pero tensiones no existen. Y, si existen en medios de pago, se dan ms abajo. Por ejemplo, que al cliente no le funcione la tarjeta, pero eso lo tiene que tratar el titular con su banco; igual que los temas relacionados con las comisiones que los bancos cobran al comercio, etc. Siempre es con la relacin que tienen con el banco que les pone ese terminal, con lo cual, las tensiones existen principalmente entre la relacin banco-cliente, tanto consumidor como comercio, ms que entre nosotros y las entidades financieras. F.F.S./A.B.: Empresas como MasterCard son un buen termmetro para detectar cmo va el consumo, y la economa en general. Cmo est la situacin en Espaa? P.A.: El uso de tarjetas tuvo una bajada importante en el mercado espaol en 2009, negativa con respecto a 2008. En 2010 subi y se puso a nivel de 2008 y

18 { Executive Excellence n83

este ao ha experimentado un crecimiento del 2-3% en el primer trimestre. De todas maneras, ste siempre es el ms bajo (con cuesta de enero, una Semana Santa tarda), con lo cual este crecimiento del primer trimestre, probablemente, sea superado en el segundo y se acerque ms al 4%. F.F.S./A.B.: MasterCard particip en la pasada edicin del congreso de la Fundacin Mujer, Familia y Trabajo (Avanzando en la conciliacin: hacia un liderazgo msHumano), qu motiv ese patrocinio y qu valor tiene la conciliacin para una compaa como MasterCard? P.A.: Nuestro principal objetivo es que los empleados estn contentos, que sean lo ms eficientes posible y darles flexibilidad a la hora de realizar su trabajo. Acabamos de implementar un piloto de horario flexible en la oficina, asegurando en todo momento que no se descuida el servicio al cliente; porque tenemos que estar para las entidades financieras ante cualquier tema que necesiten y cumplir nuestros objetivos, pero tambin dando flexibilidad a los empleados. Nuestro inters de estar en el Congreso era ver qu estn haciendo otras organizaciones, cmo compaginan esa flexibilidad con el cumplimiento de objetivos. Al final esto es una compaa que debe generar sus resultados. Eso es lo que inicialmente estamos buscando, que el empleado est contento de trabajar para MasterCard, que se comprometa, y que no se vaya a otra compaa simplemente porque le pueda dar ms o mejores facilidades. F.F.S./A.B.: Como gestora con amplia experiencia fuera de Espaa, cmo valora la percepcin que de los directivos espaoles se tiene en el extranjero? Se ha producido una evolucin en los ltimos aos? P.A.: Sin duda. Cada vez hay ms y creo que la percepcin es buena. El espaol es bastante flexible a la hora de adaptarse a las diferentes culturas y formas de trabajar. A los anglosajones, por ejemplo, les cuesta adaptarse a la cultura ms latina, pero a nosotros no. Adems de ser mejor valorados, creo que cada vez ms la educacin del espaol mejora. Desde muy pequeos empezamos a hablar ingls y eso nos permite adaptarnos ms fcilmente a otras culturas. En EE.UU. aprender un segundo idioma no es crtico, mientras que en Espaa creo que ya lo vemos como fundamental. F.F.S./A.B.: Contrastamos grandes diferencias en el sistema educativo espaol, con grandes escuelas de negocios pero no tan buenas universidades. Ya que ha tenido una educacin norteamericana, la misma que le ha permitido empezar a trabajar con 16 aos, cuntenos cules son las grandes dificultades y qu polticas activas de estimulacin del emprendimiento estn haciendo desde MasterCard a nivel global. P.A.: Justo anoche estuvimos en la entrega de los premios anuales de Junior Achievement donde MasterCard es socio. Creemos que es muy importante educar al joven en la cultura econmica (lo que nosotros denominamos Financial Inclusion), bajo un consumo siempre responsable. Nuestra estrategia de RSC se centra en apoyar el emprendimiento y ayudar de cerca a los futuros empresarios del pas. Por ello valoramos enormemente el trabajo que JA-YE (Junior

Los grandes objetivos con las tarjetas es que sean interoperables y que funcionen a nivel global
Achievement Young Entreprise) est realizando junto a los colaboradores que apoyamos el programa. En mi experiencia personal, desde los 16 aos tuve un salario propio y aprend, desde muy pequea, a organizarme ese dinero para mis gastos (gasolina, etc.). Esto te ensea unos valores que, en mercado donde no existe esta posibilidad de trabajo, es muy difcil inculcar. Por eso, dentro de MasterCard, creemos que es importantsimo ensear y apoyar a los jvenes universitarios a crear nuevos planes, cmo pueden buscar nuevas maneras de hacer negocio, cmo hay que competir para nosotros eso es vital, porque tambin ayuda en la manera en la que esa persona llevar sus cuentas. Y eso va relacionado al producto que tenemos. Una de las cosas que, evidentemente, no queremos es que la gente se ponga a usar el crdito y luego no pueda pagarlo; sino que queremos educar en un consumo responsable. Es ms, tenemos productos, como InControl, para que una persona pueda ponerse un presupuesto de lo que pueda gastar y as lo tenga, como su nombre indica, bajo control; pero con los criterios personales que t has determinado con tu capacidad de pago y de compra. Eso es crtico para nosotros y, como marca, promovemos el consumo responsable. Creo que eso es algo que se inculca desde nio. Una de las cosas que ofrecemos en MasterCard para los hijos de los empleados, a partir de 18 aos, es la posibilidad de trabajar en ciertos proyectos dentro de la compaa preparados para ellos, normalmente en los meses de julio y agosto. Es una buena experiencia para que tus hijos se vayan a otro pas. Creo que como madre, si bien es cierto que les toca vivir una situacin econmica difcil, mi responsabilidad es dotar a mis hijas de las herramientas necesarias (educacin, idiomas) para competir en ese entorno y que traten de ser de las mejores n
jul/ago11 } 19

Opinin de expertos

Cmo se hace y se deshace

el ajuste cultural: la distancia ptima

a cultura de una empresa es, en trminos muy simples, algo as como su personalidad en accin. Cada humano tiene su propia personalidad y cada empresa tambin. Para los amantes de las matemticas diramos que la Ecuacin de Ajuste Ideal de un candidato a una empresa es la que, al dividir la personalidad del candidato por la de la empresa, el cociente es igual a 1. Recientemente, el presidente de una importante entidad espaola se quejaba amargamente sobre el resultado que en su empresa haba producido la incorporacin de un alto directivo, un tanto improvisada e impulsada por las prisas. Se haba llegado a varios resultados no deseables. Un peso pesado, con salario muy alto, excelente experiencia y curriculum sobre el papel... y un autntico desastre en cuanto a su integracin, funcionamiento y desempeo en la empresa. Todas estas disfuncionalidades, inadaptacin al equipo y a la empresa constituyen lo que denominamos el desajuste cultural. Cuando se habla del ajuste cultural de un candidato en una empresa, se toca algo muy serio y profundo en demasiadas pocas palabras. No era difcil predecir la mala integracin del citado directivo en la cultura de la organizacin. Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fcil para el profesional que comienza. Exige de l, adems de sus cualidades profesionales y tcnicas y experiencia de xito contrastada, unas caractersticas de flexibilidad, madurez, aplomo, estructura de personalidad, tenacidad y adaptacin al cambio que en conjunto no abundan mucho entre los seres humanos. Si la persona no est muy dotada de estas capacidades, el fracaso puede estar garantizado y diseado en el tablero. Las organizaciones no slo son estrategia, objetivos, nmeros, resultados y personas, sino tambin cultura.

El diagnstico de la cultura del cliente y de la que procede el candidato constituye una herramienta clave en el proceso, que permite establecer y analizar tanto los ajustes como los agujeros negros entre los estilos culturales de empresa cliente y de candidato. El ajuste cultural no slo da lugar a una organizacin ms eficaz sino al xito de un directivo. Desde el comienzo del proceso de bsqueda, adems de reunir la informacin relevante del puesto que se va a cubrir, hay que analizar y conocer la cultura del cliente mediante entrevistas con varios ejecutivos. A lo largo del proceso, en las entrevistas con candidatos hay que explorar su experiencia cultural y adecuacin, para que la compatibilidad cultural forme parte de los criterios de seleccin. La cultura de una empresa no es casi nunca esttica; al contrario, es dinmica y evoluciona, pero no se puede modificar de hoy para maana. Aunque un ejecutivo se empee en cambiarla drsticamente, no lo podr conseguir sin hacer rodar las nuevas ideas y valores por los carriles del sistema actual, de forma progresiva. Cules son, pues, los aspectos o dimensiones culturales que hay que tratar, en trminos concretos? Las dimensiones clave de la cultura del cliente y que exploramos con l incluyen, al menos, cinco: 1. Patrones de conducta asociados al xito en la organizacin. 2. Ejemplos de directivos que tuvieron o no tuvieron xito en la cultura y por qu. 3. Estructura de la compaa y cmo influye en la comunicacin y en la toma de decisiones. 4. Estilo de direccin y nivel de adopcin de riesgos. 5. Sistemas de compensacin y reconocimiento. Y las equivalentes a identificar en el candidato a lo largo de la entrevista son: 1. Sus valores y conductas: culturas corporativas en las que l haya tenido mayor xito en el pasado o en el presente y cmo han contribuido sus valores personales a este xito. 2. Ejemplos relacionados con lo anterior. 3. Estructura: en qu tipo(s) de estructura(s) ha tenido ms xito. 4. Estilo de direccin: identificacin del estilo de direccin que prefiere en su jefe y el estilo que muestra personalmente.

Enfoque operativo del ajuste cultural

Descrita de la forma ms elemental en trminos de conductas observables, la cultura es la forma en que hacemos las cosas en esta organizacin. Con independencia del nivel en el que un directivo entre en una empresa, el prestar atencin y aprender estas reglas explcitas e implcitas va a determinar que su paso por la organizacin constituya un xito o un fracaso, con el consiguiente impacto en los resultados de la empresa y en el historial del directivo.

20 { Executive Excellence n83

Jos Medina Presidente de Odgers Berndtson Iberia

Orientacin al Riesgo: nivel de riesgos que maneja satisfactoriamente. 5. Factores de compensacin y reconocimiento que desea en un cambio de carrera. El abordar estas reas en la empresa cliente y en el candidato de una forma sistemtica contribuye, en nuestra experiencia, a un ajuste cultural mucho ms eficaz y a una mayor integracin y rendimiento del candidato en su nueva cultura.

Llegar a una nueva empresa e integrarse inmediatamente en su cultura, objetivos y estrategia no es tarea fcil para el profesional que comienza
bio cultural en la empresa a la que va. El ajuste cultural no significa entonces que el candidato se identifique totalmente con la cultura de la empresa y que, incluso, se convierta en parte del paisaje (efecto florero) de la misma. No se le busca para eso. Y, por otra parte, tampoco debe ser una persona ajena a esa cultura, que la ignore y que a la larga se convierta en un ser aislado, extrao e inoperante, que va siendo poco a poco expulsado por la cultura de la empresa, como un quiste al que se acaba extirpando.

Enfoque ms sofisticado del ajuste cultural

La cultura de una empresa (algo de lo que se habla mucho y no se sabe muy bien qu es) consiste, en un caso ms sofisticado, en una tarta de, por lo menos, tres capas que conviven y que han sido elaboradas consciente e inconscientemente por los lderes que han pasado y dejado su huella en la empresa. La primera capa (la ms profunda) est formada por una serie de valores y supuestos inconscientes sobre el ser humano, la vida y el trabajo. Por ejemplo: los seres humanos tienden a hacer lo que quieren, necesitan control, etc., o lo contrario: el ser humano tiende espontneamente al bien, se autogestiona..., o tambin: la persona est abierta al bien o al mal, segn sus necesidades y circunstancias La segunda capa est formada por una serie de signos y rituales en mayor o menor consonancia con los supuestos bsicos (por ejemplo, jerarqua, ttulos o puestos, despachos, etc.). Y la tercera consiste en la conducta de cada da y en la prctica habitual (por ejemplo, estilo de liderazgo, clima, forma de tomar decisiones, orientacin a resultados, al estatus y poder, o a relaciones humanas, etc.). Estas tres capas pueden estar en mayor o menor consonancia entre s y siempre en una interaccin dinmica y en mayor o menor proceso de cambio.

La distancia ptima
Es, por tanto, crtico prestar atencin a lo que llamamos distancia ptima entre el perfil de un candidato y su capacidad de entender, asumir e integrarse eficazmente en la cultura de la empresa, al mismo tiempo que contribuir a modificarla en la direccin adecuada (estilo ms participativo, mejor clima, etc.). Es algo muy fcil de decir y complicado de poner en prctica. Nunca hay que olvidar que la cultura de una empresa est conformada por los lderes y que estos mismos, al tiempo de hacer cultura, son influidos por la misma. En definitiva, la atencin ms exquisita hay que prestarla no slo a las caractersticas, capacidades y experiencias del candidato en relacin con el desempeo del puesto, sino al mismo tiempo esforzarse en que, adems del mejor, ha de ser el ms adecuado a la cultura, objetivos y estrategia de la empresa. Por eso, siempre ser insuficiente la esmerada atencin que prestemos a la integracin eficaz del candidato en la empresa tras su contratacin. Se le va a exigir un esfuerzo de adaptacin, flexibilidad y rendimiento a corto plazo en el que hay que ayudar y tratar preventivamente todos los escollos que surgen por el camino. As se evitar el desajuste cultural l
jul/ago11 } 21

Efecto florero o fornculo?

Adems de los objetivos expresados en su descripcin de puesto de trabajo, muy frecuentemente, un candidato tiene que impulsar y llevar a cabo un importante proceso de cam-

Carmen Recio, directora general de Recursos de Orange

CARMEN RECIO:

En Orange hemos conseguido un estilo bastante nico

armen Recio es la directora general de Recursos en Orange Espaa. Su Direccin engloba las reas de Organizacin y Recursos Humanos, Cultura, tica, Diversidad y Accin Social, Inmuebles y Patrimonios, Servicios Corporativos e Infraestructuras. Un cargo amplio que slo un perfil multidisciplinar como el suyo puede desempear. Doctora en Qumicas y Licenciada por la Universidad Autnoma de Madrid y con un MBA en EE.UU., tras ms de 20 aos de experiencia profesional, confiesa que la ilusin por lo que hace es lo que realmente le motiva cada da. Durante sus ltimos nueve aos en el Grupo France Telecom, ha sido responsable de la integracin de ms de cinco compaas: eresMas, Wanadoo, Uni2, Amena, Ya.com y Al-pi, entre otras.

mensajes clave que hay que dar a la organizacin y transmitirlos, sin que esto sea responsabilidad exclusiva del rea de RR.HH. o de Comunicacin Interna, sino que son los managers los que juegan un papel fundamental en el proceso. Nosotros intentamos dar mensajes muy claros, concretos y que se transmitan de forma homognea y global, tanto a travs de Comunicacin Interna, como de la propia rea de negocio, del CEO o del Comit de Direccin. Todos tienen que estar alineados y ser consistentes. F.F.S./A.B.: Empezando por el que est en el vrtice C.R.: Sin duda, los managers tienen que predicar con el ejemplo. No vale decir que hay una serie de valores, que hay que ser transparente, honesto, dinmico si luego t no lo eres. Trasladar eso a la organizacin es muy difcil, si no se hace desde el propio ejemplo. Tambin hay que considerar la diversidad, porque es muy importante que no todos seamos iguales, pero debe haber una cierta alineacin. Dentro de una organizacin puede haber perfiles muy distintos, lo cual no est en contradiccin con que se compartan una serie de valores y tengan un mismo espritu. En este sentido, creo que en Orange hemos conseguido un estilo bastante nico y diferente al del resto de las telco. F.F.S./A.B.: Una de las conclusiones del X Congreso de la Fundacin Mujer, Familia y Trabajo, que cont con el patrocinio de Orange, fue que la crisis ha puesto de manifiesto la necesidad de innovar, de hacer las cosas de otra manera y situar a la persona en el centro de esta innovacin. Esta necesidad de cambio en la gestin de las personas, ha sido

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Las empresas hacen grandes negocios para comunicar a sus clientes y proveedores sus objetivos y polticas. Deca recientemente que no siempre se explica a los jefes los motivos: Es muy importante que el mando comparta con la Direccin cualquier poltica de Negocio o de Recursos Humanos. Hacerlo porque se ha decidido en el Comit de Direccin, sin justificacin, genera una fractura. Transmitir porque s es muy difcil. Hasta qu punto es importante el marketing interno y qu hacen en Orange para implementarlo? CARMEN RECIO: Es fundamental que todo el mundo est informado y entienda los motivos. Creo que se debe comunicar y compartir, en la medida de lo posible (porque no siempre se puede compartir todo); seleccionar muy bien aquellos

22 { Executive Excellence n83

Es importante homogeneizar las condiciones laborales de todos los empleados y que, en el momento en el que se integran los colectivos, no exista ningn agravio comparativo

percibida realmente por las empresas? En el caso de Orange, qu polticas han cambiado o qu nuevas acciones se estn desarrollando, como consecuencia de esta nueva realidad? C.R.: Nosotros siempre intentamos innovar y adems es algo intrnseco a nuestro sector. El rea de RR.HH. no puede estar aislada ni ser un departamento conformista y tradicional. Creo que adems la crisis agudiza, tanto en el Negocio como en RR.HH., esta necesidad de innovacin y de ser ms creativo. Vivimos en un entorno ms difcil, con un mercado laboral congelado una situacin que, por una parte, nos viene bien, porque no perdemos talento; pero, por otra, no favorece un flujo ms natural. Afortunadamente, en Orange no tenemos problemas de restructuracin ni de reduccin de plantilla, al contrario, estamos contratando. Tanto a nivel personal como profesional, es necesario que haya posibilidades de progresar, y stas no son tan numerosas en una situacin como la actual, con un mercado laboral muy esttico. Debemos ser ms creativos para poder ofrecer oportunidades de desarrollo. F.F.S./A.B.: Qu hacer cuando tienes esta situacin: un entorno favorable y estable, en el que la organizacin est contenta y tranquila; pero donde, por otra parte, hay que ser capaz de dar oportunidades de carrera a gente a la que le ha llegado el momento de ascender? C.R.: Como hemos comentado, ahora mismo hay pocas opciones, pero tenemos que ser capaces de ofrecer oportunidades de progreso profesional. Por eso hemos puesto en marcha un proceso de movilidad interna en el que anual-

mente ms del 10% de las personas tienen la posibilidad de cambiar de posicin. Cuando se llega a un punto de madurez, y no hay muchas opciones de promocin vertical, hay que considerar otras alternativas, es decir, cambiar tus responsabilidades y tu actividad, de modo que puedas ir desarrollando y ampliando otros conocimientos y habilidades, incluso en un rea totalmente diferente. F.F.S./A.B.: Ha sido responsable de la integracin de ms de cinco compaas: eresMas, Wanadoo, Uni2, Amena y Ya.com, entre otras. Cules son las claves para garantizar un buen equilibrio cultural en esa fusin, que permita sacar el talento y no destruirlo? C.R.: Que no haya ganadores ni perdedores. Es un tpico y algo fcil de decir, pero hay que aplicarlo. Para m, lo fundamental es que todo empleado, proceda de donde proceda, se encuentre a ser posible desde el primer da con las mismas condiciones laborales que el resto de los compaeros. Es importante homogeneizar las condiciones laborales de todos los empleados y que, en el momento en el que se integran los colectivos y estn sentados juntos, no exista ningn agravio comparativo. Esto puede ser previo a la fusin de las sociedades, pues muchas veces la integracin organizativa ocurre antes. En ocasiones no podemos coger lo mejor de una y otra empresa y sumarlo todo, sino que hay que valorar de forma transparente el nuevo conjunto de condiciones para que en su globalidad sea beneficioso para ambos colectivos. Otro aspecto muy importante, tambin desde el primer momento, es que cada uno sepa quin es su jefe y lo que va
jul/ago11 } 23

Carmen Recio, directora general de Recursos de Orange

Con el tiempo y la experiencia, me he dado cuenta de que internamente no es tan importante para los empleados el cambio de la marca, como la organizacin y su cultura
a hacer. Es decir, no slo eliminar los agravios comparativos sino tambin la inseguridad e inestabilidad sobre el empleo en la nueva compaa fusionada. Todos sabemos que en las fusiones se duplican muchas posiciones y, por lo tanto, se producen sinergias. En todas las fusiones, hemos hecho el esfuerzo de tener una organizacin de primer nivel desde el da uno, sabiendo quin iba a ser el responsable de cada unidad, sus tareas, de quin dependa, etc. Lo mejor es que este periodo dure lo menos posible y que pronto se clarifiquen las responsabilidades y tareas de cada uno. En ocasiones hay personas que tras la fusin no ocupan la misma posicin, pero se les ofrece otra. Nunca hemos dejado a nadie sin clarificar su nueva situacin. En este punto, la empata es fundamental: hay que ponerse en la posicin del otro y ser lo ms claro posible desde el principio. Luego hay otras cuestiones, como la eleccin de las oficinas, estar juntos lo antes posible, los temas culturales y de la marca. La integracin de estas compaas ha supuesto varios cambios en nuestra marca comercial (eresMas, Wanadoo, FT Espaa, Amena, Ya.com, Orange) y, con el tiempo y la experiencia, me he dado cuenta de que internamente no es tan importante para los empleados el cambio de la marca, como la organizacin y su cultura. Y esto es lo que hay que fomentar, estar orgulloso de pertenecer a una determinada organizacin y lo que ello representa. F.F.S./A.B.: En Executive Excellence somos unos enamorados de lo multidisciplinar, por eso nos llama la atencin el efecto multi-tasking que tiene su perfil. Qu le aporta esa diversidad? Efectivamente mi rea es bastante multidisciplinar e incluye equipos con perfiles muy diversos. Me encanta esta diversidad, poder hacer cosas muy distintas, desde iniciativas para el ahorro energtico y la oficina sin papel, hasta el Programa Solidarios o el proyecto, junto con el rea de Ventas, de nuestras nuevas tiendas y franquicias, me resulta muy ilusionante y enriquecedor. Una actividad tan variada no te permite caer en la rutina y te obliga, por una parte, a estar muy cerca del negocio y, por otra, a empujar la creatividad y los nuevos proyectos. F.F.S./A.B.: Es responsable de Accin Social y, precisamente en este nmero, charlamos con Sara Bieger (headhunter, Leaders Trust) sobre el tema de la RSC y cmo es algo que todava no forma parte del vocabulario de los altos directivos en sus entrevistas. Cul su opinin? Qu iniciativas se estn desarrollando en Orange sobre este tema? C.R.: Para Orange no slo es importante la Responsabilidad Social Corporativa, sino que vamos ms all, nuestros empleados tambin son solidarios. Hace unos aos pusimos en marcha un programa solidario que cumple un doble objetivo: ayudar a colectivos muy diversos, organizando actividades variadas donde el empleado colabora de acuerdo a sus preferencias (desde reforestar, asistir a personas con discapacidad, organizar actividades para los hijos de mujeres encarceladas ); y hacer que los empleados sean mucho ms Orange, porque ste es nuestro objetivo: trabajo en equipo, colaboracin, cercana... Es una herramienta que, adems de ayudar a los dems, nos ayuda como organizacin. Aparte de las actividades programadas, tambin hacemos campaas puntuales, como la que hicimos por Hait, el mercadillo solidario para Lorca, la recogida de fondos para Chile... Este tipo de acciones refuerza muchsimo la cultura y hace que los empleados seamos mucho ms solidarios y abiertos, y promueve un orgullo de pertenencia muy elevado n

24 { Executive Excellence n83

Opinin de expertos

Eduardo Rodrguez Prez Director de Logstica, Calidad y TI 3M Iberia. Vicepresidente del Club de Excelencia en Gestin

El fracaso, clave del xito

escuchamos la palabra fracaso, tendemos a ciarla con un porque se percibe Cuandoantnimosentimiento negativo, suele despertarasocomo un de xito, que es lo que los sentimientos positivos y la admiracin de los dems. Sin embargo, el fracaso puede y debe ser en nuestras organizaciones el detonante de las actividades que nos conduzcan a mejorar desde el aprendizaje y la humildad, por lo que, ms que un concepto antagnico, tenemos que considerarlo como la clave del xito. Uno de los mejores ejemplos histricos sobre la consecucin del xito a travs del fracaso es el de Thomas A. Edison, quien segn sus propias palabras consideraba que no haba fracasado, sino que haba descubierto 999 maneras de cmo no hacer una bombilla, hasta que alcanz su objetivo. Claro que a Edison nadie le poda negar su capacidad de trabajo y su perseverancia, otra de las claves para la consecucin del xito, ya que como l deca el genio consiste en un diez por ciento de inspiracin y un noventa por ciento de transpiracin. Tambin es conocida la historia del fracaso que condujo al xito de las notas Post-it, surgidas del desarrollo de un adhesivo que aparentemente no cumpla con lo que se esperaba de l. El producto permaneci mucho tiempo en el olvido hasta que a Art Fry, uno de los cientficos de 3M, se le ocurri un posible uso de aquel adhesivo fracasado, al convertirlo en un adhesivo reposicionable. ste era un concepto totalmente nuevo, ya que hasta entonces todo lo que se pegaba se asuma que no se poda despegar sin daar alguna de las superficies en contacto. Salvo que el adhesivo fuera defectuoso. O no. Porque si a ese defecto se le encuentra una nueva aplicacin, como fue el caso del Post-it, el fracaso se convertir en xito, no sin antes haber persistido buscando una solucin. Hay sociedades en las que los fracasos suponen un lastre para la persona implicada en ellos, y sin embargo existen otras sociedades en las que se considera una experiencia tan enriquecedora que no slo no se oculta, sino que se convierte en un argumento de valor en la vida profesional de quien ha tenido esa experiencia. De hecho, el 80% de las pymes no sobrevive ms all de los cinco primeros aos y solamente un 10% llega a los diez aos, por lo que si los emprendedores no De cualquier manera, no parece fcil encontrar una mtrica, que no sea subjetiva, que nos permita determinar cul debe ser la tasa de fracaso que nos lleve a alcanzar el xito. Es conocida la frase de Tom Watson, quien fuera presidente de IBM, que deca si quieres tener xito, duplica tu tasa de fracasos. Pero s podemos hacer un anlisis objetivo, que confirma la sentencia anterior, referido al nmero de patentes solicitadas comparado con el nmero de patentes concedidas. Como se ve en la grfica, en la que se registran los datos aprendieran de sus fracasos y abandonaran despus de que se produjeran, muy probablemente no se desarrollara el tejido empresarial que genera el crecimiento econmico.

En momentos en los que los resultados a corto plazo priman sobre cualquier otra apuesta estratgica, el abandono inmediato del proyecto puede complicar el logro de metas ms ambiciosas
desde el ao 1997 hasta el 2009, mientras que el nmero de solicitudes se incrementa segn la lnea de tendencia en aproximadamente 2,5 veces, la lnea de tendencia de las patentes concedidas, slo se incrementa en 1,5 veces. Ambas lneas de tendencia pueden ser un claro indicador de que para conseguir un incremento de la tasa de xito (en este caso aumenjul/ago11 } 25

Opinin de expertos

El inmovilismo es el mayor de los fracasos, mata la iniciativa y sin una adecuada asuncin de riesgos nunca se llegar a la consecucin de los xitos
tar las patentes concedidas), hay que incrementar mucho ms la tasa de fracaso (en este caso todas las patentes solicitadas y no concedidas), lo cual no nos debe hacer desistir del empeo, ya que al final lo que se pretende es que se eleve el nmero de xitos, aun a costa de tener que realizar un mayor esfuerzo y aceptar que se puede incurrir en un mayor nmero de fracasos. Factores externos no controlados: Con frecuencia se producen acontecimientos externos no previstos que incluso desbordan la planificacin flexible, y no hacen posible la continuacin del proyecto, al menos como estaba previsto. Excesivo miedo al error: Es sabido que la aversin al error anula la creatividad, y concretamente la falta de tolerancia hacia el error no intencionado nos limita a la hora de asumir riesgos que potencialmente pueden conducir al fracaso, haciendo que se produzca una parlisis en la toma de decisiones, que impide la consecucin de cualquier resultado. Quiz esta ltima causa sea la ms frecuente, no slo por aquellos casos en los que la intolerancia hacia planteamientos no habituales o discordantes con otras opiniones evita que se hagan nuevas propuestas tendentes a generar alternativas, y en consecuencia a superar el fracaso, sino por esos otros casos en los que ni siquiera nos planteamos actuar por temor a cometer errores de imprevisibles consecuencias. Pero el inmovilismo es el mayor de los fracasos, mata la iniciativa y sin una adecuada asuncin de riesgos nunca se llegar a la consecucin de los xitos. Hay tambin una forma controlada de fracasar mediante la utilizacin intencionada del mtodo de prueba y error. En muchas ocasiones se comienza la bsqueda de la solucin a base de ir cometiendo errores de los que se aprende para irnos acercando poco a poco a lo que deseamos. As se desarrolla la heurstica, disciplina que mediante la experiencia y el aprendizaje de fallos y efectos nos conduce a la consecucin del objetivo.

Causas del fracaso

Una vez admitido que hay que asumir el fracaso como algo con lo que tenemos que convivir, lo que es un hecho cierto es que debemos tratar de minimizar su impacto, porque aunque se llegue a entender que su existencia es consustancial a la obtencin del xito, ello no significa que sea deseable. Podemos distinguir distintos tipos de causas que conducen al fracaso: Falta de planificacin: Al iniciarse cualquier proyecto, hay que tener muy claro cul es la meta que se persigue y planificar las actividades que nos llevarn a conseguirla. Sin una planificacin adecuada de las actividades, es casi imposible que se pueda llegar al objetivo deseado, y evidentemente estaremos abocados al fracaso. La planificacin debe ser realista y flexible. Carencia de los recursos necesarios: Es posible que los recursos se planifiquen correctamente, pero que durante el transcurso del tiempo se compruebe que dichos recursos no sern suficientes o de la calidad requerida para conseguir llegar a buen puerto.

Reaccionar al fracaso
Seguramente nos podemos identificar con alguna de las formas en las que los seres humanos reaccionamos al fracaso, de modo que podamos hacer autocrtica para evitar caer en respuestas que no vayan encaminadas a la superacin del fracaso para convertirlo en un xito. Las formas inadecuadas de reaccin al fracaso ms habituales son: Negacin de la evidencia. No dar por cierto que se ha producido un fracaso, alargando innecesariamente la situacin y haciendo ms difcil la salida, en lugar de aceptar la

26 { Executive Excellence n83

Eduardo Rodrguez durante su intervencin.

realidad y reaccionar lo ms rpidamente posible para cambiar el rumbo de los acontecimientos. Abandono inmediato del proyecto. No aceptar que se pueden producir fracasos y dejar un proyecto iniciado sin analizar o buscar alternativas que le den viabilidad. En momentos en los que los resultados a corto plazo priman sobre cualquier otra apuesta estratgica, este tipo de reaccin puede complicar la consecucin de metas ms ambiciosas y de ms largo plazo. Bsqueda implacable de un culpable. Es bastante frecuente, incluso cuando nosotros mismos hemos estado involucrados desde el principio. Se trata de identificar a otro al que le caiga la culpa del fracaso. No slo no resolvemos el problema, sino que creamos otros de relaciones personales. Esta forma de reaccin es especialmente grave cuando es un superior quien pasa la culpa a un subordinado, ya que la responsabilidad no se delega y con esta actitud se aniquila la iniciativa en los equipos. Exceso de victimismo. Creer que todos estn esperando que hagamos algo mal para abalanzarse sobre nosotros, no siendo capaces de reaccionar en la direccin de la bsqueda de la solucin adecuada, sino que nos complacemos en quejarnos de que el mundo est contra nosotros, asumiendo que no podemos hacer nada por evitarlo. Cada en la frustracin. Pensar que el fracaso se ha producido por nuestra incapacidad para gestionar sus causas, auto inculpndonos de todos los fallos y negando la posibilidad de buscar una salida positiva. Ante todas estas formas de reaccin inadecuadas, se debe sobreponer el espritu de lucha frente a la desolacin, que muchas veces acompaa al fracaso. Hay que persistir, volver a intentarlo, aprendiendo de los fallos para no repetirlos y buscando la colaboracin y apoyo de los dems. Y no detenerse, para salir adelante, afrontar que es mejor pedir perdn que pedir permiso. No habr innovacin si no existe aceptacin del fracaso, si no se asume que se pueden cometer errores y si se critica o ridiculiza a quien pasa por tal experiencia. Tenemos que admitir siempre que los fracasos no son un lastre definitivo, sino una enseanza para avanzar hacia la consecucin del xito n

3M, tolerancia al fracaso

El pasado mes de junio 3M Iberia, en colaboracin con el Club Excelencia en Gestin, celebr una Jornada de Puertas Abiertas en su sede corporativa en Madrid bajo el lema La innovacin en 3M. Adems de las demostraciones de las plataformas tecnolgicas y aplicaciones de los productos ms novedosos, los asistentes pudieron conocer de primera mano la cultura de una compaa que considera la tolerancia al fracaso y la asuncin de los errores dos principios definitorios de su xito. En palabras de su consejero delegado y director general para Espaa y Portugal, Jorge Lpez, si no hay errores ni fracasos, no hay aprendizaje y no hay xito. Eso no quiere decir que uno apueste por todo, sino que debe tomar riesgos calculados, y para eso tiene que haber herramientas y conocimiento. Hay que intentar, probar y tomar las decisiones correctas, pero el error est permitido. Lo importante es que sirva de aprendizaje, para no repetirlo. Por su parte, Eduardo Rodrguez detall a los presentes las claves de la Tecnologa e Innovacin en 3M.

Al fondo, Juan Liquete (derecha), secretario general del CEG, charla con Jorge Lpez, consejero delegado y director general de 3M Iberia, bajo la mirada de Eduardo Rodrguez, director de Logstica, Calidad y TI de 3M Iberia, y Javier Cuesta, director de Marketing Corporativo y Relaciones Institucionales de 3M Iberia.

jul/ago11 } 27

Entrevista con Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust International

SARA BIEGER,

una mirada global en la bsqueda de altos directivos

ara Bieger dirige Leaders Trust International en Espaa desde 2002 y coordina la Prctica de Industria, Construccin y Energa, a nivel mundial del Grupo AltoPartners, una gran red internacional de Executive Search con 35 oficinas en 30 pases del mundo. Licenciada en Derecho, MBA por ICADE y master en Marketing y Direccin Comercial por ESIC, Bieger cuenta con 15 aos de experiencia profesional en posiciones comerciales, Marketing y Direccin General en empresas de Consumo, Industria y Seguros. Posteriormente, fue consejera delegada del Parque Tecnolgico de Castilla y Len y vicepresidenta ejecutiva de la Agencia para el Desarrollo Econmico de la Junta de Castilla y Len. Es tambin vicepresidenta de la Cmara de Comercio franco-espaola y patrona de la Fundacin AERCO para la internacionalizacin de empresas.

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS Y ALDARA BARRIENTOS: Cmo est afectando la crisis al Executive Search? SARA BIEGER: El nmero de personas que accede a nosotros para decirnos que est en el mercado y le gustara colaborar en algn proyecto ha aumentado en la misma proporcin que lo ha hecho el nmero de parados y empresas con cierres; pero tambin es cierto que ahora tenemos mucho trabajo porque las empresas se han dado cuenta, desde hace aproximadamente un ao, de que hay necesidades de cambio en sus organizaciones, ya que hay que convivir con la crisis y ser capaces de superarla. Algunas de las personas que servan antes ahora ya no sirven, bien porque el escenario es muy diferente y hacen falta nuevas maneras de hacer, bien porque a veces una persona no se acomoda al nuevo escenario o porque es necesario cambiar los actores, algo que en ocasiones beneficia al conjunto.

En otro sentido, en los ltimos aos de nuestro boom, con gran demanda de talento, cantidad de nuevos proyectos y sin miedo a la contratacin de personas, los negocios se permitan tomar ciertos riesgos y se estaba empezando a ver en Espaa una apertura de miras en la contratacin, una tendencia al modelo anglosajn, mucho ms funcional, donde las organizaciones incorporan talento de otros sectores porque consideran que si sabes hacer algo muy bien, se entiende que lo podrs traspasar a otro sector y eso enriquecer a la organizacin. En cambio ahora, volvemos a tener la sensacin de que la crisis no permite el ms mnimo desliz, y de nuevo se contrata al que procede del mismo sector y lo conoce bien. ste es otro cambio de tendencia. F.F.S./A.B.: Otro cambio que nosotros detectamos es el referido a las redes sociales. Hasta qu punto su desarrollo est

28 { Executive Excellence n83

afectando al negocio de bsqueda de directivos? En esta situacin, qu valor aporta Leaders Trust? S.B.: Las redes sociales, como por ejemplo LinkedIn, dan la posibilidad de buscar candidatos de otra manera, porque ahora muchas ms personas que antes se plantean darse visibilidad. Se va perdiendo el miedo a colgar un perfil en LinkedIn, sabiendo que eso significa que otros -tambin un headhunter- van a acceder a ellos. En nuestro proceso de bsqueda esto nos permite contar inicialmente con ms nombres. Pero un aspecto fundamental en el trabajo de un headhunter es entender lo que necesita un cliente para encontrar y atraer el perfil adecuado dentro de la oferta disponible. Es muy difcil encontrar personas que sirvan para todo, por eso hay que priorizar cules son los objetivos de cada perfil y lo que necesita en ese momento la empresa. El valor aadido de nuestro trabajo est en decidir cules de los posibles candidatos identificados, no slo a travs de LinkedIn sino tambin, y en gran medida, gracias a la bsqueda directa, encajan lo suficiente como para tener una entrevista personal durante la cual se hacen preguntas referidas al objetivo concreto de la empresa que representas, se intenta comprobar que los valores de esa persona y su manera de hacer encajan con los valores y el equipo con el que va a colaborar, su actitud, su motivacin... y eso no te lo da LinkedIn. Nuestro valor aadido sigue estando ah. F.F.S./A.B.: El hecho de vivir en un mundo globalizado, tiene su reflejo en la internacionalizacin de la bsqueda y seleccin de altos directivos? S.B.: Rotundamente s. Las empresas espaolas estn decididas a fomentar su internacionalizacin. Acabo de llegar de Estados Unidos y la prxima semana me voy a Rusia; esto son dos ejemplos de que algunas empresas pilotadas desde Espaa han comprendido que no vamos a salir de esta crisis en el corto plazo y tienen que hacer que sus negocios fuera de Espaa sean ms rentables. Para conseguirlo, estn reforzando sus equipos. La manera de trabajar de Leaders Trust International es contar con el trabajo local de las 35 oficinas que tenemos en el mundo, pero supervisando el proceso desde aqu. Gracias a este sistema de trabajo en Leaders Trust-Alto Partners Espaa nos ocupamos de muchos procesos de internacionalizacin que otros headhunters no llevan as. Ese doble chequeo ayuda a que el proceso tenga ms posibilidades de xito.
jul/ago11 } 29

Nuestro sector pblico debera nutrirse de personas del privado y tener la capacidad de atraerlas para sus programas durante aos

Entrevista con Sara Bieger, socia directora de Leaders Trust International

La internacionalizacin de las empresas espaolas se observa en el norte de frica, Estados Unidos, Europa del Este y Sudamrica, donde se estn viendo crecimientos importantes en pases como Per. Siempre hablamos de Brasil, pero ahora mismo la inflacin de los salarios de los directivos brasileos hace muy costosa su contratacin. Acabamos de tener una reunin con todos los socios en Miami y nuestros compaeros brasileos manifestaban su preocupacin porque hay menos demanda de directivos locales. La racionalidad con respecto al salario, condiciones de vida y gastos de los europeos o los americanos es actualmente ms ponderada; es decir, existe una mejor relacin calidad-precio que para los directivos brasileos. El pas ha entrado en una dinmica de gasto, favorecida por una buena economa, los Juegos Olmpicos, el Campeonato Mundial de Ftbol Y se est encareciendo. F.F.S./A.B.: Tradicionalmente, lo socialmente establecido como normal en Espaa era empezar y terminar la trayectoria profesional en la misma empresa; de hecho, a aqullos que desarrollaban su carrera en varias compaas se les miraba con cierto recelo. Sigue existiendo esta percepcin? S.B.: Creo que, desde hace ya algn tiempo, se est produciendo un cambio de mentalidad y se entiende que el bagaje de una persona que permanece 20 aos en la misma compaa, salvo que haya pasado por etapas muy diferentes, se ha podido enriquecer menos que el de una persona que ha cambiado, cuenta con una multiplicidad de visiones y ha sido capaz de adaptarse a nuevos equipos y superar con xito problemticas diferentes. Actualmente la percepcin de estas experiencias mltiples es positiva. Tambin hay considerar la duracin del periodo de aprendizaje inicial y el momento a partir del cual una persona es rentable para la empresa. Es decir, no se trata de cambiar constantemente, sino de buscar el punto de equilibrio para saber cunto tiempo debes estar en una empresa y poder demostrar que realmente cumples los objetivos antes de plantearse un nuevo cambio. F.F.S./A.B.: En un proceso de Executive Search, el conocimiento terico y la preparacin se pueden comprobar en el curriculum, pero el carcter necesario para liderar y hacerse respetar es ms difcil de valorar. Cmo cubrs ese gap? Hasta qu punto ayuda el cross referencing? S.B.: Una bsqueda es un proceso casi artesano. Nosotros hacemos entrevistas en las

que intentamos detectar si durante su etapa anterior ha desarrollado proyectos y habilidades que le permitirn comportarse de la manera esperada en los retos que tendr que afrontar y con el equipo al que se incorpora. Se abordan no slo cuestiones tcnicas sino de management, se busca conocer su estilo de liderazgo, averiguar cmo se relaciona con sus pares, con sus superiores y con sus subordinados. Con respecto al cross referencing, durante el proceso hablamos con cuatro o cinco personas, normalmente con alguien que haya sido su jefe, un miembro de su equipo y algn homlogo. El objetivo es descubrir si las dos fichas encajan, porque a veces la empresa puede ser buena y el candidato tambin, pero no casan adecuadamente.

Hay que priorizar cules son los objetivos de cada perfil y lo que necesita en ese momento la empresa

F.F.S./A.B.: Qu importancia tiene la RSC desde la perspectiva del candidato, y desde la exigencia de la empresa? Es un tema a considerar en las entrevistas? S.B.: Creo que en Espaa todava tenemos un largo camino por recorrer, empezando por una mayor sensibilizacin de los propios cuadros directivos. Durante los ltimos aos, las grandes empresas se han preocupado de establecer, mantener y hacer que se cumplan sus planes de RSC, pero an falta mucha conciencia; hasta tal punto que en las propias entrevistas con los candidatos habitualmente no se habla de este asunto. F.F.S./A.B.: Otro tema, tambin meditico, es el del ajuste cultural en las empresas y cmo las organizaciones encajan en sus estructuras a nuevas generaciones, con unas caractersticas muy diferentes a las de sus predecesores. Realmente existen rasgos diferenciales comunes, que definirn un nuevo perfil directivo? S.B.: Las nuevas generaciones tienen otra prioridad de valores. Aunque, poco a poco, las empresas han comprobado que son igual

30 { Executive Excellence n83

Las empresas espaolas estn decididas a fomentar su internacionalizacin y para conseguirlo estn reforzando sus equipos fuera de Espaa

de leales y estn tan implicados y comprometidos como lo han estado las generaciones anteriores. S es cierto que consideran que en su vida hay otros aspectos tan importantes como el trabajo y quieren que se respeten sus ideas. Dicen ms las cosas, aunque a veces fallen en la forma, y hay ms sensacin de democracia, algo a lo que han ayudado las nuevas tecnologas. Sigue habiendo jerarqua, pero no se mantiene de la misma manera. Ahora, por ejemplo, un consejero delegado en una gran empresa est accesible a travs del mail desde la intranet. Creo que las generaciones de mayor edad comprenden que se tienen que adaptar a los nuevos tiempos, porque los jvenes tambin aportan valores y necesitan convivir. Esta progresin de mutua comprensin y acercamiento es algo que s se ha percibido durante los ltimos aos. F.F.S./A.B.: Por su conocimiento y trabajo previo en el sector pblico, qu recomendaciones le hara sobre cmo deben trabajar los polticos y de quin se deben rodear? S.B.: Me parece que nuestro sector pblico debera nutrirse de personas del sector privado y tener la capacidad de atraerlas para sus programas durante unos aos, tal y como se hace en otros pases. Mis socios de AltoPartners en Blgica, Australia, los Pases Nrdicos o en EE.UU. tienen gran parte de sus bsquedas para ese sector pblico en el que el poltico es la persona que da las directrices pero los tcnicos son los que pilotan esos programas para que se cumplan acordes a un presupuesto, un calendario, viendo las mejores opciones, tal y como se debe gestionar una empresa y

como se debera llevar siempre todo lo pblico (que es la empresa del pas). No conozco headhunters en Espaa que tengan la posibilidad de trabajar demasiado en el sector pblico, eso no significa que puntualmente no surjan necesidades concretas y se utilicen nuestros servicios. Considero que sera un rea de excelencia el que la Administracin Pblica tomase perfiles del sector privado. De hecho, nosotros intentamos un acercamiento en este sentido, pero todava tenemos unas estructuras polticas a las que les cuesta aceptar este modelo. F.F.S./A.B.: Leaders Trust International forma parte del Club Excelencia en Gestin y participa activamente en su desarrollo, qu les aporta esta asociacin? S.B.: Como empresa en Espaa, la preocupacin de los socios que formamos parte de Leaders Trust es colaborar con las empresas que buscan la excelencia, especialmente en el rea de RR.HH. que, a veces, es una gran olvidada. El Club Excelencia en Gestin nos permite estar cerca de las empresas para poder entenderlas, ya que son organismos vivos. Esto nos ayuda a conseguir un buen encaje entre las necesidades de la empresa y de la persona. Para eso, tenemos que estar cerca de la evolucin de las organizaciones, conocer qu les preocupa, cmo van cambiando Una asociacin como el CEG, donde hay empresas excelentes, te da la oportunidad de compartir con un director general, un presidente o con un director de RR.HH. hacia dnde evoluciona su propia empresa y entender que tus candidatos tienen que ser capaces de cubrir esas expectativas n
jul/ago11 } 31

Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestin Con Jacinto Cavestany, vicepresidente de BT para Espaa, Portugal y Amrica Latina

BT: gestin de la innovacin

pasado mes tuvo lugar la esta vez organizado en la Eldel EncuentrodeenjunioCumbre,della celebracin semestral sede de BT y donde los miembros CEG fueron los invitados del vicepresidente de BT para Espaa, Portugal y Amrica Latina, Jacinto Cavestany. En este artculo, y extrados de la conversacin que se celebr -a muchas bandas- durante la comida, hemos seleccionado algunos de los comentarios que, a vuela pluma, se realizaron en un entorno informal. Podrn comprobar que existen grandes preocupaciones sobre nuestra actual situacin pero que, la gran mayora de ellas, se tienen dentro de un entramado de conviccin y confianza en el pas; un pas que, como rememoraba Jacinto Cavestany parafraseando a Eduardo Serra, ha sido capaz de la mayor transformacin econmica y poltica de las ltimas dcadas. Juan Antonio Zufiria, presidente del Club Excelencia en Gestin (adems de presidente ejecutivo de IBM para Espaa, Portugal, Grecia e Israel), comenz la introduccin de este encuentro solicitando al anfitrin su perspectiva sobre la gestin de la innovacin dentro de BT, de la cual les ofrecemos el siguiente exacto: media un tanto sui generis, que seguir dos vertientes: una apuesta importante en la fibra ptica, donde en Reino Unido se llegar pronto al 90% de los hogares con 100 megas en fibra. Esperamos que para la celebracin de los Juegos Olmpicos del ao que viene ya lleguemos a un 80%, pues el apoyo poltico es evidente y uno de los pocos programas que no ha reducido el primer ministro David Cameron ha sido el de las subvenciones para la instalacin de fibra ptica en pequeas localidades.

Apostando por la fibra ptica

Aunque vivimos momentos donde la inversin en innovacin est siendo recortada, en BT invertimos 2.000 millones de libras de un total de 30.000 millones de revenue o, lo que es lo mismo, un 6%. Una de las reas donde se est trabajando en la reconversin de la compaa, un rea que a muchos les sorprender, es el negocio de retail britnico. BT fue uno de los pioneros en el negocio de banda ancha all por el ao 2000 donde, tras la explosin de la burbuja y los problemas que cre, se dio la necesidad de redefinir los objetivos. En la actualidad, nuestros laboratorios de investigacin y desarrollo estn transformando la compaa hacia una de

Se est disparando el nmero de nuevas aplicaciones gracias a la existencia de una nueva infraestructura de 100 megas
La importancia de la fibra ptica en el proceso de reconversin de la compaa es de tremenda importancia porque, como es sabido, existe un importante debate entre el mundo de las telecomunicaciones y el consumidor: cul es la utilidad de poner 100 megas en casa?, es necesario? Adems, en la actualidad no existen aplicaciones que necesiten de tal volumen de transmisin de datos y puede ponerse en duda la rentabilidad del negocio. Pagarn los consumidores por este servicio? A da de hoy, existe mercado a un precio de 49 libras. Lo que es un hecho es que se est disparando el nmero de nuevas aplicaciones gracias a la existencia de una nueva

32 { Executive Excellence n83

infraestructura de 100 megas. Son muchas las empresas que, disponiendo de esta capacidad de transmisin de datos, desarrollan nuevas aplicaciones. Curiosamente, todo el mundo piensa en la televisin. Obviamente, uno de los servicios candidatos es la televisin de alta definicin. En este sentido, nacen muchas teoras que definen el futuro como un gran videoclub a la carta. Desde otra perspectiva, hay un sector que tiene un tremendo potencial: los juegos on line; pero no los que hoy conocemos, sino otros juegos que no necesitarn ser adquiridos sino que estn en la Red y por los que se paga una cantidad fija al mes por jugar. La realidad es que la mayora de las personas disfruta de un juego dos o tres meses y luego lo deja, por lo que es mucho ms interesante alquilarlo en lugar de comprarlo. Las posibilidades de este sistema, con una lnea de 100 megas, son tremendas y permitirn todo tipo de combinaciones y modalidades mucho ms interactivas entre diferentes jugadores, gracias al ancho de banda. Estamos convencidos de que surgirn miles de aplicaciones que an no imaginamos, y que van ms all del vdeo en alta definicin salvaje. Adems, acabamos de montar el mayor videoclub IP del mundo (donde cobramos una pequea cuota de cinco-seis libras). Este modelo de negocio est empezando a funcionar y esperamos que se amortice ms deprisa que otros proyectos como hacer la red IP ms grande del mundo, resultado de nuestro contrato con Reuters, que nos exiga capacidades y tiempos de latencia bajsimos -menos de 13 megas- en sitios como Lbano o Marruecos.

dos, y dentro de cinco aos esperamos ser uno de los lderes de las capacidades de servicios profesionales dentro de la Red; pero competimos poco y nuestras reas estn lejanas. En retail, en Reino Unido, tenemos mviles Vodafone, ya que somos la nica empresa europea del sector que no es operadora de mvil. Por cierto, el hecho de que no lo seamos nos lleva a tener una red Wi-Fi (BT Openzone) espectacular, sobre todo en Reino Unido. Es la mayor red del mundo de WiFi. Este proyecto, donde hay ya ms de 20.000 hogares con sus Wi-Fi conectadas, permite pasear por Londres haciendo continuamente roaming con las antenas de las casas. Creo que ser un tema absolutamente crtico para las Olimpiadas y se ver que el Wi-Fi tendr que convivir de alguna manera con los mviles, dado que los ancho de banda de estos ltimos, con los smartphones, no sern suficientes para cubrir la demanda en momentos pico.

Juan Antonio Zufiria: Hemos visto que tenis a Vodafone como socio. Cmo es esta relacin? Ellos poniendo antenas y vosotros poniendo fibra ptica!
Jacinto Cavestany: Creo que ambas tecnologas han de convivir. Nosotros tenemos una buena relacin con ellos en determinados negocios. Son nuestros proveedores en ciertas reas, sobre todo en datos, donde estamos concentra-

Otro aspecto de gran incidencia en el futuro ser la cada de los precios de interconexin y el roaming
Siempre que careces de un rea, intentas innovar para poder cubrir posibles carencias y mejorar los servicios. Nuestra relacin con Vodafone es buena y hemos participado en proyectos de forma conjunta, ya que compartir origen (ambas compaas son britnicas) facilita las cosas, aunque estratgicamente no estamos ligados. Incluso dira que alguno de
jul/ago11 } 33

Encuentros en la Cumbre, Club Excelencia en Gestin Con Jacinto Cavestany, vicepresidente de BT para Espaa, Portugal y Amrica Latina

nuestros proyectos, como la adaptacin de una especie de Skype al negocio corporativo -que permitira cambiar el modelo de negocio en algunas empresas- puede llegar a competir con su modelo de negocio. Otro aspecto que tendr incidencia en el futuro ser la cada de los precios de interconexin y el roaming, que posiblemente desaparezca en Europa dentro de unos aos. Todo esto unido a las nuevas aplicaciones, que permitirn aplicar tarifas planas de las redes de datos, crear un entorno complejo para las empresas de telecomunicaciones con mviles. Evidentemente, lo que era un negocio fabuloso ha madurado y, de hecho, las grandes cadas en rentabilidad en Espaa se estn dando en el negocio de los mviles, donde adems hemos tenido un negocio particular, donde se subvencionaban los mviles, cosa que no ocurra en Italia. Ser difcil desenganchar este hbito. Lo que antes era un negocio dorado se va transformar en un negocio con menos mrgenes, como el de la telefona fija. Todos los negocios que se comoditizan sufren lo mismo.

El modelo de negocio de BT no puede aspirar a redefinirse como Apple. Cada empresa debe entender su rol. Podemos asumir el papel de tener el 50% de los hogares como nuestros clientes en Reino Unido con fibra, el rol de ser la mayor empresa de las multinacionales globales o el ser el mejor proveedor PULSE de UK. Con un negocio de 40.000 millones de euros y generando 2.500 millones de euros de caja nos va muy bien mantenindolo estable, pero no creo que sea posible reinventarnos para hacer algo como lo que han hecho Apple o Google. El equilibrio consiste en hallar el punto en el que tu empresa aporte valor y sea sostenible.

Las nuevas aplicaciones permitirn aplicar tarifas planas de las redes de datos
Nosotros hemos tenido debates muy fuertes sobre hasta dnde llegan las fronteras nuestro negocio. Recuerdo una cena donde tuve el placer de sentarme al lado de Mr. Scott McNealy, CEO de Sun Microsystems. Me coment que pensaba que nos estbamos equivocando a la hora de plantear el negocio, pues nosotros ramos como la autopista de peaje que lleva de Los ngeles a las Vegas, en la que hay que pagar 10 $ por circular por ella, para que luego esa persona que circulaba por ella se gaste una media de 2.600 $ all. Es decir, pensaba que el hacer la autopista que va a Las Vegas, dentro del total del movimiento de dinero, era un pequeo volumen. Creo que nosotros, como compaa, estamos siendo muy realistas. Hemos enfocado nuestro negocio absolutamente hacia un control de costes magnfico, que ha sorprendido por resultados, aunque sea considerado por muchos como un negocio aburrido. El hecho es que tiene que haber empresas que hagan este tipo de negocios, que son rentables y estables, y tampoco podemos olvidar que, en Reino Unido, nuestro negocio est totalmente regulado. Todo lo que BT tiene disponible a travs de BT Retail lo tienen todos sus competidores al mismo precio, lo cual obliga a una gestin muy eficiente con posicionamientos de oferta competitivos, como los de los ltimos dos trimestres que nos han posicionado por encima del 50% de nuevas apps.

Juan Antonio Zufiria: Tengo la impresin de que hablamos de dos negocios mezclados y que tienen que seguir unos parmetros de inversin diferentes. El negocio de las infraestructuras sigue unos especficos, como ocurre en Renfe o en Red Elctrica Espaola. Tiene que existir una infraestructura de carcter nacional, y que ha de servir para todos los jugadores. Hablamos de negocios estables, aburridos y con unos retornos tpicos del sector de las infraestructuras: perodos de retorno a 25 aos con unos retornos del 6%..., donde no puede haber una replicacin de infraestructuras segn cada actor del mercado. Jacinto Cavestany: Cierto, y adems aadira que en muchos modelos de negocio hay un exceso de innovacin. Es importante ser realistas y, en grandes empresas, mantener un equilibrio razonable. Cierto es que, en empresas como Apple, hay aspectos virtuosos, como la organizacin de equipos de trabajo, dando la impresin de ser una pyme de 100 empleados capaces de mantener una tensin y una ilusin tremenda. Son fbricas de innovacin y sueos a las cuales una empresa como la nuestra, con parmetros temporales a largo plazo, no puede -en cierto sentido- ajustarse.

34 { Executive Excellence n83

Jos Ramn Magarzo (CEO de Altran Iberia): Cualquier proceso de inversin est condicionado por los gastos y todos nos movemos por criterios contables a la hora de enfrentarnos a cualquier proyecto. Estoy de acuerdo con que la innovacin y los ecosistemas que la promueven se estn colocando en general dentro de la compaa, como dentro de un pas, en el lugar que les corresponde. Por ello, el equilibrio entre el retorno contable y la innovacin ha de ser responsable. Vivimos en un pas de recursos escasos, y pienso que se est quedando atrs la inversin privada en innovacin. Recuerdo la frase que el secretario de Innovacin pronunci en otro Encuentro en la Cumbre: Un euro pblico no rinde igual que un euro privado en innovacin. Jacinto Cavestany: Adems de ese equilibrio responsable, el motor es el ecosistema. De todos es conocida aquella ancdota donde unos jvenes emprendedores fueron a mostrar las capacidades de la pantalla tctil a Apple. El equipo que recibi la presentacin, en la mitad de la demostracin, decidi llamar a Jobs. ste, al ver las capacidades del producto, compr de forma inmediata la empresa que lo produca. A nosotros no nos llegan presentaciones de este tipo. No existe en nuestro entorno sectores tan imaginativos como el de California. Jos Toms Hernani (secretario de Estado de Innovacin): Tenemos que llegar a un funcionamiento crtico. Si estamos en un funcionamiento subcrtico, languidecemos. La primera manera de ver esta situacin es sectorial. Un sector no debe tener ms cuota que la que le corresponda en innovacin (las farmacuticas tienen un 15% de la inversin, las aeronuticas otro tanto). Esto representa una actividad saludable en el conjunto sostenido de actividades. El reto es conseguir que se produzca ese mix sectorial, al tiempo que se utilizan sectores, como los aqu representados, que sean transgresores, como la consultora de IT, para transferir experiencias entre los diferentes entornos. Creo que trabajamos con sectores tremendamente estancos y hay que ablandar las barreras sectoriales avanzando en el concepto de pas. Que no podamos acceder a Silicon Valley significa que quizs la segunda oficina de una empresa espaola ha de estar en Stanford. Juan Antonio Zufiria: Ni siquiera las grandes corporaciones en Espaa son capaces de mantener una sostenibilidad en la inversin. Mientras que Apple ha generado a su alrededor no slo plataformas de desarrolladores sino empresas en Silicon Valley trabajando para ellos (y lo mismo ocurre con

Trabajamos con sectores tremendamente estancos y hay que ablandar las barreras sectoriales
Microsoft o con Sun, quienes crearon entornos empresariales a su alrededor); en los centros de I+D de nuestro pas no suele notarse esa vibracin. No es que no estn los investigadores all, sino que estn encerrados en sus laboratorios, y no creando un ecosistema de pequeas y medianas empresas que generan ideas y movimientos comerciales (se las compra o compran). Hay un problema estructural que no permite que esto ocurra. Adems, estos ecosistemas no los crean exclusivamente las compaas sino, como en Estados Unidos, la cultura imperante que favorece la aparicin de los mismos. En el caso de Apple, tienen alrededor de s a universidades como Stanford o Berkeley. Desde la perspectiva financiera, en Estados Unidos hay un entorno de empresas que tiene verdadero furor por invertir en los emprendedores. En Espaa, tenemos algunos entornos, como puede ser el del IESE, que comienzan a apoyar a empresas nacientes. Jacinto Cavestany: Otro aspecto que despierta curiosidad en el exterior es nuestro contraste. Fuera de nuestras fronteras, por ejemplo en Reino Unido, llama la atencin cmo un pas en crisis es al tiempo un pas que acaba de ganar el Mundial de Ftbol, tiene personajes como Nadal, o lidera y gestiona el Mundial de Motociclismo; y fuera del entorno deportivo, que una compaa elctrica espaola haya comprado a otra en Escocia, que seamos dueos de aeropuertos britnicos, que una empresa de telecomunicaciones espaola haya comprado O2 o que un banco espaol haya adquirido bancos ingleses. Jos Ramn Magarzo: Sorprende que el comercio entre Espaa y Reino Unido sea muy superior al que Reino Unido tiene con China. Adems, Espaa supera a Inglaterra en ndice innovador (capacidad de innovacin). Ciertamente, hay muchas cosas que generan llamativos contrastes en nuestro entorno. Mi opinin es que la innovacin tiene mucho ms que ver con las empresas que con el sector pblico. Cada da estoy ms convencido de que tenemos que buscar la manera de dejar de pensar en que es el sector pblico el que tiene que ayudar y financiar, y llevar a cabo este necesario proceso de maduracin, que ya est -en parte- en marcha. No podemos olvidar que, desde la economa del Seat 600 a hoy, Espaa ha cambiado mucho. Desde esa perspectiva, se puede pensar que somos muy exigentes con nosotros mismos, como pas. Pero no podemos mirar atrs sino hacia delante n
jul/ago11 } 35

Opinin de expertos

El fracaso en un mundo cambiante

Qu es el fracaso? Supuestamente, llamamos fracaso a intentar algo, y no conseguirlo. El fracaso est asociado a connotaciones tremendamente negativas, tanto en lo personal como, sobre todo, en lo profesional. Fracasar en algo es no conseguir lo que buscas, lo que quieres, y a la persona que fracasa a menudo se la tilda de fracasado. Posiblemente no haya peor adjetivo para un profesional de cualquier rea, especialmente en las culturas latinas. Pero... qu pasa si el fracaso es exactamente lo que buscamos?, cmo puede convertirse en algo positivo?, pueden la personas y las organizaciones aprender ms del fracaso que de los xitos? En realidad, el fracaso est directamente relacionado con el aprendizaje. Y por encima de todo, la asuncin y gestin del denominado fracaso es esencial en la disciplina ms importante de nuestro tiempo: la innovacin. Tratemos de explorar la relacin entre ambos trminos. La poca de mayor adaptacin, aprendizaje y creatividad es, sin duda, nuestra niez. Es una etapa donde necesitamos el mayor nmero de estmulos posibles para poder ir probando y aprendiendo cada vez ms y ms rpido. Cuando somos nios, el riesgo no existe, y el fracaso como tal, tampoco: simplemente vamos probando cosas. Somos tremendamente curiosos, buscamos continuamente nuevos estmulos o retos que nos empujan a crear nuevas conexiones. El ensayo-error es un herramienta bsica que utilizamos para aprender y crear, tanto nuestra propia personalidad como la visin del mundo y nuestra posicin dentro de l. Estas capacidades, las de aprender e innovar, son intrnsecamente humanas, aunque con la educacin y el troquelado posterior (muy especialmente el del mundo occidental) se van apaciguando hasta llegar casi a apagarse. Bsicamente nos obligan a aprender que el intentar algo distinto acarrea unos riesgos que no compensan los posibles beneficios. Nos inculcan a encontrar una solucin ya conocida de antemano. De lo contrario, habremos fracasado. Este tipo de pensamiento, accin y procesos son muy efectivos cuando se trata de continuar haciendo lo mismo que siempre, o cuando intentamos mejorar cada vez ms lo que ya sabemos hacer. Pero cuando queremos crear algo nuevo, cuando queremos innovar, no nos vale el camino del menor riesgo posible. Desde el apacible paraguas del riesgo 0, se demoniza al que se salta las normas y no se enfila por el sendero perfectamente trazado de antemano. El problema es que en las organizaciones necesitamos ambas cosas: conseguir innovar, generar novedad, adaptarnos a los cambios constantes; y, a la vez, implantar las cosas con xito, de manera que se minimice el riesgo, y consigamos eficiencia y eficacia. La mejor manera de entender lo que ocurre en las organizaciones, y aceptar la vala de lo que solemos llamar fracaso, es aplicar la visin de dos mundos cclicos que normalmente se confrontan, chocan, y que con entrenamiento pueden convivir en un dilogo de flujo cclico. En Altran-Synectics, despus de haber analizado y participado en miles de procesos de innovacin con el 80% de las organizaciones del Fortune 500, hemos llegado a la conclusin de que existen dos mundos, distintos y necesarios. Los llamamos Mundo Operacional y Mundo de Innovacin, y se podran representar de la siguiente manera:

Fuente: Altran-Synecticsworld.

36 { Executive Excellence n83

Borja Baturone Director general de Innovacin de Altran

Nuestro trabajo es conseguir hacer de algo que ocurre por accidente un proceso replicable, para, finalmente, sistematizarlo
El Mundo Operacional es el entorno en el que se trata de hacer cada vez mejor lo que ya se sabe hacer. Es el mundo de los resultados conocidos, de la aplicacin sistemtica de reglas y rutinas mil veces aprendidas, para evitar el fallo y, sobre todo, las sorpresas. El Mundo de la Innovacin es el mundo de los resultados inciertos, de la exploracin, del ensayo, de la especulacin, de la curiosidad, de la experimentacin... y por tanto tambin del error mediante el cual podemos desarrollar y aprender. Los procesos son muy distintos en cada mbito: en el Mundo Operacional, los procesos que nos sirven van destinados principalmente a evitar las sorpresas, a no fallar. En el Mundo de Innovacin, los procesos van destinados principalmente a fomentar las sorpresas, a experimentar, y eso implica lo que en el mundo operacional se denomina fallar. El tipo de decisin es por tanto tambin muy distinto: en el Mundo Operacional, el tipo de decisin que nos sirve es muy ejecutivo. Miro, evalo y, muy rpidamente, decido si me vale o no me vale. Como no puedo fallar, la decisin debe eliminar el riesgo, y por tanto la eleccin ha de ser la ms segura. En el Mundo de Innovacin, si aplicamos el mismo tipo de decisin, rechazaramos demasiado pronto la idea ms distinta. Porque si es realmente distinta, no encaja de primeras en nuestro marco de referencia. Adems, como es nueva no es perfecta, tiene flecos, y nuestra mente tan entrenada en el mundo operacional, slo se fijar en esos flecos como elementos de riesgo y, finalmente, la rechazar. Como bien dijo Albert Einstein: Si una idea nueva no parece absurda de primeras, no hay ninguna esperanza para ella. El Mundo Operacional es donde se encuentran ms cmodas las empresas y organizaciones. Adems, sobre este mundo se han escrito miles de libros en los ltimos 100 aos de literatura empresarial. Hace unas decenas de aos, ser excelente en el mundo operacional significaba una ventaja competitiva considerable. Pero hoy en da, con lo mercados convulsos y cambiantes, ya no es suficiente. Innovar, de alguna manera, significa vivir un tiempo en terreno farragoso, en una nube de posibilidades, jugar con la experimentacin y procesos que fomenten la sorpresa, conseguir algo distinto, evolucionarlo, hacerlo cada vez ms viable, y devolverlo al Mundo Operacional (si es un producto sera un Prototipo, si es un servicio un Concepto), para ganar eficacia y eficiencia, y conseguir implantarlo con xito. As de simple y a la vez complejo es el ciclo completo de la innovacin: creatividad implantada con xito, de forma que aade valor. Esto implica dos tiempo distintos: un tiempo de riesgo, de aprendizaje, un tiempo donde el fracaso no existe porque slo se trata de experimentar, y hay un tiempo donde no hay que abrir nuevas lneas, sino donde se trata de aplicar, implantar, mejorar... y aprender de todo el proceso. No es nada fcil, pero algunas veces ocurre. Siempre han existido genios, y siempre han existido momentos irrepetibles donde todo este ciclo ha sucedido. Para los que no somos genios, contar con un proceso que nos gue es esencial. Por eso, nuestro trabajo es conseguir hacer de algo que ocurre por accidente un proceso replicable, para, finalmente, sistematizarlo. Y qu podemos aprender de los genios que han conseguido ese salto cuntico? Antes de nada, una condicin de partida: asumir el riesgo y el fracaso como parte inherente del proceso. Olvidarnos de acertar a la primera, quitarnos las gafas de inspector y ponernos las de explorador. Las personas que dan soporte a estos exploradores (los sponsors de estas iniciativas, los directivos, los diferentes stakeholders, etc.) tambin deben asumir que cuando nos encontramos en esta fase de bsqueda creativa, los criterios de juicio y decisin son diferentes a los aplicables en el mundo operacional.
jul/ago11 } 37

Opinin de expertos

Otro de los retos que supone el proceso de innovacin es cmo convertir a sabuesos inspectores en valientes exploradores. Uno de los secretos est en el clima. Por eso es imprescindible trabajarlo con denuedo. Las personas, muy habituadas y entrenadas a no fallar, muy acostumbradas a la memoria organizacional y que ridiculizan al que ha fracasado en algn intento, no van a comportarse de una forma distinta, slo porque le digamos que ahora, ms que nunca, es necesario innovar, evolucionar, y adaptarse. En ese sentido, se podra representar la disponibilidad de energa personal que tiene un individuo dentro de un ambiente determinado (su departamento, su rea, la empresa...) para pensar en nuevas soluciones, dependiendo del tipo de clima imperante. La representacin grfica sera como sigue:

En un mundo cada vez ms cambiante, el verdadero riesgo vital para las organizaciones es no innovar
Cuando el clima es colaborativo, y ms an de apoyo mutuo, la energa mental dedicada a la autoproteccin es mnima, pudiendo utilizar el 95% de sus energas en la tarea de encontrar y aplicar nuevas soluciones. Slo podemos emprender medidas de fomento de la toma de riesgos y utilizar el fracaso como elemento de aprendizaje, si hemos conseguido el clima adecuado para que las personas se sientan suficientemente seguras. Si no, simplemente no merece la pena. Las direcciones de las empresas a menudo ofrecemos demasiados mensajes, ms o menos explcitos, indicando que no se admite el fallo. Y deberamos empezar a lanzar mensajes que fomenten las actitudes valientes, aunque no estemos totalmente convencidos de que la iniciativa tendr xito.

Fuente: Altran-Synecticsworld. En un clima amenazador, donde exista una espada de Damocles pendiente de caer sobre una vctima, todas las energas de la persona estarn dedicadas a ver cmo se pueden librar de la espada... y le quedarn muy pocas energas para dedicarse a la tarea, muy especialmente si sta implica pensar en soluciones distintas, e implantarlas. En este tipo de clima, no merece la pena que tratemos de fomentar y de premiar la asuncin de riesgos, el evitar que tengan miedo al fracaso. Simplemente, no lo van a hacer. Abraham Maslow nos lo lleva diciendo dcadas con su pirmide. La necesidad de seguridad est en la base de la pirmide, justo despus de las necesidades puramente fisiolgicas. Si el clima es competitivo (su equipo, rea, departamento, etc.), estarn tambin ms centrados en hacer quedar mal a los dems y encontrar maneras de sobresalir del resto, que en la tarea, sobre todo si, como decamos, sta trata de encontrar nuevas soluciones. Cuando el clima es neutro, es decir, no existen castigos, pero tampoco recompensas, la necesidad de seguridad cae exponencialmente, y quedan ms energas disponibles para dedicarse a la tarea.

Tendremos que practicar cmo de gil es nuestra organizacin para hacer el ciclo completo, y sobre todo en los casos en los que no lo conseguimos, qu medidas tendremos que implantar las prximas veces para que el proceso sea ms fluido. Recetas para todos no existen, as que cada organizacin deber aprender cules son sus principales barreras, y sus principales palancas. Algunos todava piensan que todo esto es nicamente vlido si se desea innovar, asumiendo que en su industria madura slo es necesario mantener una rueda operacional muy bien engrasada, que le impida fallar. Para ellos, me permito citar a Charles Darwin: En la larga historia de la evolucin, slo aqullos que aprendieron a improvisar y a colaborar de manera ms efectiva han prevalecido. Los que no lo han hecho simplemente han desaparecido. Lo mismo se puede aplicar a las organizaciones. En un mundo cada vez ms cambiante, el verdadero riesgo vital para las organizaciones es no innovar. Para ello, muchos directivos deberan revisar la tolerancia al llamado fracaso que han instaurado en sus organizaciones, con especial hincapi en los climas generados entre su gente. Ya lo dijo Buckminster Fuller: No existe nada parecido a un experimento fallido. Slo experimentos con resultados inesperados n

38 { Executive Excellence n83

Opinin de expertos

FAST GOOD MANAGEMENT

l nuevo libro de Francisco Alcaide (www.franciscoalcaide.com) es un novedoso concepto desarrollado por el autor a lo largo de los ltimos aos que pretende responder a los nuevos cambios sociales y empresariales a los que asistimos.

l FAST:

Rpido. La tecnologa, por un lado, y la fuerte competencia, por otro, hacen que todo cambie a gran velocidad y obliga a actuar con mayor agilidad. En ese contexto, los directivos demandan ms que nunca mensajes breves, concretos y sencillos que vayan al grano de las cuestiones.

GOOD: Bueno. Es difcil que algo que no est justificado por unas bases conceptuales slidas tenga visos de supervivencia. Por este motivo, la brevedad, la concrecin y la sencillez no deberan estar nunca reidas con la calidad, el rigor y la profundidad. Los directivos buscan recomendaciones que les aporten valor. MANAGEMENT: Gestin. A menudo surge un cierto divorcio entre teora y prctica, ya que los planteamientos de la ciencia estn demasiado alejados de los problemas que acaecen en el da a da. Por ello, los directivos reclaman directrices tiles y prcticas que pueden poner en accin de manera inmediata.

sta es la finalidad de Fast Good Management, aportar a los directivos pldoras breves, de valor y tiles, para:
l

La gestin de organizaciones (management): donde se abordan aspectos relativos a negociacin, motivacin, liderazgo, tica, coaching, trabajo en equipo o creatividad, entre otros. La gestin de uno mismo (selfmanagement): los directivos, como cualquier persona, son humanos, y tienen inseguridades, miedos y dudas. No son ajenos a los problemas de conciliacin, sufren la soledad, padecen estrs y afrontan conflictos ticos lmites que dificultan el sueo.

Fast Good Management est compuesto por un conjunto de 6 volmenes que irn apareciendo con periodicidad semestral en cada uno de los cuales se incluyen 25 reflexiones.
Segn el prologuista de la obra, Fernando Rodrguez de Rivera, director general del Grupo Bodegas PradoRey, Fast Good Management es un libro que est llamado a convertirse en un clsico de los libros de gestin entre los directivos, de las escuelas de negocio y facultades de empresariales de todo el mundo, as como entre todos aquellos que quieran reflexionar sobre otros temas que trascienden el mbito de las organizaciones, entre otras cosas, por la increble capacidad del autor para extraer lecciones de todas las esferas de la vida. Si hay alguien capacitado para escribir un libro as es Francisco Alcaide, una mente brillante y uno de nuestros mejores pensadores del mundo del management. El libro se puede adquirir tanto en formato fsico (15 euros) como en Ebook (7,5 euros) en la web de libros Lulu: www.lulu.com. Ms informacin en: www.fastgoodmanagement.com n
jul/ago11 } 39

Opinin de expertos /

Multinacionales espaolas en un mundo global y multipolar

FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: A finales de los aos 80 y principios de los 90 del pasado siglo XX, comenz el proceso de privatizaciones latinoamericano, lo que dio paso a una amplia expansin de las grandes empresas espaolas. Cul fue el origen de este proceso? RAMN CASILDA BJAR: En el origen de este proceso existe un aspecto que considero como el gran facilitador para la llegada de las empresas y bancos espaoles, y curiosamente no ha sido debidamente tratado en consonancia con su importancia. Me refiero al denominado Consenso de Washington (CW, 1989), cuya paternidad se le atribuye al economista ingls John Williamson, que se fundamenta en 10 puntos, que conforman las medidas de poltica econmica analizadas en mi libro: La dcada dorada. Economa e inversiones espaolas en Amrica Latina 1990-2000 (Universidad de Alcal, 2002). La llegada de nuestras empresas a AL se produjo en un momento clave, pues se encontraba en un proceso de reformas tras la aplicacin del mencionado CW, las cuales renovaron ampliamente el mbito de los negocios en la regin, facilitando el acceso de los inversionistas extranjeros mediante una amplia y nueva poltica de privatizaciones, liberalizacin y desregulacin, derechos de propiedad y unas condiciones de estabilidad macroeconmica en lnea con las economas de la OCDE. Paralelamente, a mediados los aos 80, Espaa se incorpora plenamente a la Comunidad Econmica Europea, algo que result trascendental para impulsar la internacionalizacin, pues desde ese momento, las empresas como los bancos se dan cuenta de que les falta tamao para competir en el mercado comunitario y, por extensin, en los mercados internacionales donde la globalizacin era ya un hecho. Pero por qu hacia Amrica Latina (AL)? Una caracterstica fundamental que origin la eleccin de AL como principal destino de las inversiones espaolas es la rapidez que distingue a esta rea geogrfica para facilitar, decidir y realizar inversiones dada la mnima distancia cultural existente debido al idioma comn. Todo esto se analiza ampliamente en la cuarta parte de Multinacionales espaolas en un mundo global y multipolar (singularmente en el captulo III: La inversin espaola en Amrica Latina), donde Espaa es el primer inversor europeo y segundo mundial y sus empresas lideran sus respectivos sectores de actividad. Adems, presento mi tesis de que tenemos empresas multinacionales lderes mundiales cuyo desarrollo global se debe fundamentalmente a las experiencias y aprendizaje en AL. Y algo muy importante, intento desterrar la percepcin de que los espaoles hemos ido a Latinoamrica para ganar dinero fcil y rpido. Al contrario, nada ms lejos de la realidad, pues est debidamente demostrado y documentado que fuimos para quedarnos y la apuesta es a largo plazo, como se pudo demostrar en la etapa difcil, corrosiva y convulsa de la crisis Argentina (2001-2003). F.F.S.: Muchas multinacionales han pasado de dirigir directamente desde la central a delegar localmente en la filial. Ha cambiado la filosofa de gestin. Qu cambios ha percibido? R.C.B.: Este cambio responde al proceso de avance en la gestin y organizacin de las inversiones. Por razones obvias, se parta de una organizacin y gestin centralizada. A medida que el proceso se consolida, incrementndose la experiencia y el conocimiento de los pases, se evidenci la necesidad de una mayor proyeccin y proximidad local, lo que aconsejaba iniciar una nueva etapa ms descentralizada. Dndose la buena circunstancia de contar con excelentes profesionales que permitieron cambiar exitosamente el modelo organizativo, tomndose las decisiones localmente, aunque pensando globalmente. Precisamente en la primera parte de la obra (La globalizacin y las empresas multinacionales), Luis lvarez Satorre, presidente de BT Global Services, realiza una colaboracin especial donde escribe sobre: Multinacionales. Directivos glocales y globales, exponiendo el papel crucial de los equipos humanos en cualquier aventura empresarial, profundizando en la alta importancia que adquieren para un proceso internacional y global, donde los directivos espaoles se encuentran situados en excelentes posiciones. Sobre la eleccin entre centralizacin y descentralizacin o formalizacin, puede decirse que no es absoluta. Con frecuencia, es lgico centralizar algunas decisiones y descentralizar otras, dependiendo del tipo de decisin y la estrategia de la compaa. En trminos de una estrategia global, las decisiones en cuanto a los gastos y objetivos financieros se encuentran centralizados en la matriz, aunque la gestin financiera en el pas local puede hallarse descentralizada. Como se apunta en el libro, la centralizacin se refiere al grado en el cual las decisiones, tales como la produccin de nuevos productos, el cambio en el diseo o los cambios en el proceso productivo, se adoptan en la central. Por su parte, la descentralizacin depen-

40 { Executive Excellence n83

Ramn Casilda Bjar Autor de Multinacionales espaolas en un mundo global y multipolar , ESIC Editorial, 2011. Es economista, MBA por ICADE y asesor ejecutivo de la presidencia de BT Global Services para Amrica Latina

Tenemos multinacionales lderes mundiales, cuyo desarrollo global se debe a las experiencias y aprendizaje en Amrica Latina
de de la existencia de un conjunto bien definido de reglas y procedimientos que regulan las decisiones y la manera de actuar ante distintas situaciones. Cierto que este mecanismo limita la autonoma de la filial en la toma de decisiones, pero tambin disminuye la injerencia directa de la central en las filiales, dado que se reemplaza el control directo por reglas y procedimientos. Estos modelos organizativos responden, a su vez, a las crecientes presiones y cambios en la geografa econmica mundial, que han transformado los mercados y la misma competitividad, tal y como se analiza en la obra. F.F.S.: El origen de los ingresos de las empresas espaolas que han sido capaces de internacionalizarse ha cambiado, hasta el punto de que muchas empresas de menor tamao busquen salidas externas. Adems, se est traspasando talento de directivos y experiencias de las multinacionales a empresas de menor tamao que buscan su salida en la internalizacin. Qu otros cambios percibe? R.C.B.: Percibo mltiples cambios que marcarn profundamente la economa internacional durante gran parte del siglo XXI. Uno de ellos, altamente representativo de las nuevas coordenadas competitivas, se encuentra en las economas emergentes que estn dando paso a una nueva dimensin de la economa global, donde se constata la instauracin de un mundo multipolar, producindose con ello una dispersin del poder econmico y poltico a travs de una amplia variedad de pases emergentes. Muchas de las nuevas reas de actividad e influencia econmica se encuentran precisamente en el mundo emergente, principalmente en los denominados BRIC: Brasil, Rusia, India y China. Otro cambio se da en las empresas medianas y su apuesta de internacionalizacin, no slo por crecer, sino como alternativa para no ser borradas del mapa. Y aqu encuentran que su mercado natural, como extensin del espaol, es AL hasta convertirse estratgicamente en un solo mercado iberoamericano formado por 550 millones de personas. Estas empresas medianas tienen como espejo de referencia a las multinacionales (como media la mitad de los beneficios proviene de Latinomrica). El camino est claro, pues en absoluto AL es un coto exclusivo de las grandes compaas, las medianas tambin tienen su hueco y, evidentemente, nadie puede negar la posibilidad de que estas empresas hoy medianas sean multinacionales maana; de la misma manera que las multinacionales de hoy puedan desaparecer maana. Son muchas las compaas que se han cado de los rankings internacionales en los ltimos 20 aos. F.F.S.: Un libro como el que acaba de publicar, Multinacionales espaolas en un mundo global y multipolar (Editorial ESIC), es un trabajo arduo. Con qu finalidad lo ha escrito? Qu objetivos espera alcanzar? R.C.B.: La finalidad es en primer lugar, generar, compartir y transmitir conocimiento e informacin. En cuanto a los objetivos, al menos deseo concluir un ciclo que comenc con el libro de La dcada la dorada, que continu con La gran apuesta: Globalizacin y multinacionales espaolas en Amrica Latina (Ediciones Granica, 2008 y Grupo Editor Norma, Bogot 2008), donde intervienen los propios actores (14 presidentes de grandes empresas espaolas y de las multilaterales: BID, CAF, CEPAL y SEGIB). Por tanto, este nuevo libro representa objetivos que se complementan con los anteriores, que tambin ha significado un gran esfuerzo personal producto de la motivacin y el apasionamiento por el tema. Pero nunca se sabe, dado que esta temtica no se detiene, muy al contrario, sigue fluyendo con fuerzas renovadas y ampliadas y por consiguiente, podra haber un continuar. El libro se divide en cuatro partes: 1) La globalizacin y las empresas multinacionales; 2) Espaa en un mundo global en crisis; 3) Espaa y sus multinacionales. Compitiendo en la nueva geografa econmica global y multipolar del siglo XXI y 4) Inversin extranjera directa en el mundo y las multinacionales espaolas. Cuenta adems con CD Rom que incluye lecturas complementarias, documentos y un anexo estadstico de la economa internacional y empresas multinacionales espaolas en los rankings ms acreditados. En definitiva, espero alcanzar un objetivo ambicioso, como lo es; analizar la geometra variable del contexto econmico internacional y de la globalizacin de Espaa y cmo se posiciona en esta nueva geografa econmica de un mundo global y multipolar, y cmo se organizan y disean sus estrategias sus multinacionales ms importantes para competir con xito en los exigentes mercados globales. Adems de contribuir a crear un clima positivo y favorable para la economa espaola que, por derecho propio, forma parte de la primera divisin econmica mundial, lo cual supone renovados esfuerzos de superacin en todos los sentidos, como es, cambiar su modelo productivo basado en la construccin (residencial) hacia otro portador de ms conocimiento, valor aadido e innovacin, siendo en este sentido la Ley de Economa Sostenible, una primera gua para la accin de las empresas, quienes son las responsables de crear este nuevo modelo que ya se encuentra en marcha, donde la internacionalizacin representa uno de los vectores fuerza ms trascendentales. Este nuevo modelo cuenta con el liderazgo global de las multinacionales, lo que supone para la economa espaola un potencial de recuperacin como nunca lo ha tenido histricamente. As que, aquellos analistas y comentaristas que da a da menosprecian la capacidad de la economa espaola lo estn haciendo tambin de sus empresas. Finalmente, pretendo demostrar la idoniedad de colaboracin pblica-privada, proponiendo la creacin de un potente nodo de distribucin de la informacin, que intensifique la buena imagen y percepcin internacional de la marca Espaa, y por supuesto crear una dinmica interactiva con los lectores, lo cual, indudablemente enriquecera el marco terico y emprico que presento en esta obra n
jul/ago11 } 41

Responsability

Innovacin al servicio del medio ambiente

l Grupo CLH ha desarrollado y certificado nuevos mtodos de anlisis de biocombustibles que le han permitido introducir con xito estos productos en su sistema logstico. La compaa tambin est investigando nuevos procedimientos para la recuperacin medioambiental de suelos y ha modernizado sus equipos con el objetivo de hacerlos ms eficientes. La irrupcin de los biocombustibles en los mercados acab con el protagonismo exclusivo de los combustibles minerales tradicionales. Esto supuso para las empresas del sector del petrleo un autntico desafo puesto que, debido a las caractersticas particulares de estos productos, tuvieron que desarrollar nuevos y complejos mtodos de anlisis y control para garantizar su calidad y su comportamiento. En el Grupo CLH, los biocombustibles estn perfectamente integrados en su sistema logstico desde hace aos. La compaa ha invertido 25 millones de euros en adecuar sus infraestructuras y cuenta con 13 instalaciones de almacenamiento adaptadas para el almacenamiento y transporte de gasoil con biodisel, as como otras 9 plantas que expiden gasolina mezclada con bioetanol, todas ellas situadas estratgicamente en las zonas de mayor consumo. Para hacer esto posible ha sido necesario un gran trabajo previo, especialmente del Laboratorio Central de la compaa, que ha tenido que incorporar nuevas tcnicas y poner en marcha mtodos estandarizados para anali-

zarlos y comprobar que cumplen, entre otros requisitos, con la norma europea EN 14214, que recoge las especificaciones que deben cumplir los biocombustibles. Al tratarse de productos relativamente nuevos, cada vez se tienen conocimientos ms exactos sobre sus propiedades. De ah que la norma est en continua revisin, sobre todo en lo que a puesta a punto de mtodos de anlisis se refiere. Con estas actualizaciones se quiere conseguir que los valores de especificacin de los biocombustibles estn cada vez ms claros para conseguir mayor seguridad y fiabilidad en su comportamiento, sobre todo teniendo en cuenta que, por ley, se irn aumentando sus porcentajes de utilizacin. El subdirector de Calidad e Innovacin de CLH, Flix Gmez, resume la trayectoria de la compaa en este mbito: La creacin de la normativa europea de biocombustibles en los aos noventa supuso el desarrollo de mtodos de anlisis estandarizados. Posteriormente fuimos implementando nuevos mtodos de control con el objetivo de asegurar la calidad del producto. Por ltimo, cuando hemos tenido la certeza de que nuestros mtodos eran fiables, hemos procedido a su acreditacin por ENAC para constatar la competencia tcnica de nuestro laboratorio en los mtodos en cuestin. CLH tambin desempea tareas de desarrollo y asistencia tcnica relacionadas con los biocombustibles. La norma EN 14214 no responde completamente al comportamiento del pro-

42 { Responsability Executive Excellence n83

INNOVACIN AL SERVICIO DEL MEDIO AMBIENTE

ducto en el mercado, al menos no en todos sus aspectos, ya que puede haber propiedades que todava no se han estudiado. Mediante su anlisis somos capaces de incorporar a la especificacin caractersticas que no estn en la norma y, para ello, hay que poner a punto mtodos de medicin, explica Flix Gmez. El anlisis de los biocombustibles ha supuesto un aumento significativo en la actividad total de los laboratorios de CLH y tambin de las salas de anlisis de las instalaciones. Adems del nmero de pruebas, el desarrollo de mtodos, su puesta a punto y mantenimiento, as como el control de calidad, estos productos han requerido un porcentaje cada vez mayor de recursos analticos. La experiencia acumulada ha permitido el desarrollo de mtodos innovadores para poder analizar los biocombustibles en todas las instalaciones de la compaa antes de ser suministrados. Estas herramientas permiten controlar la calidad del producto en el mismo punto de entrega. Son robustos y fiables y, sobre todo, giles. La compaa, aade Flix Gmez, ha adaptado sus equipos para hacer stas y otras mediciones, como por ejemplo el porcentaje de biocombustibles mezclado con gasolinas o gasleos. Ahora se estn terminando de poner a punto los mtodos de caracterizacin de etanol puro, ya que es un producto que tiene que ir mezclado con un 5% de gasolina para diferenciarlo del alcohol destinado a consumo humano.

para profundizar en los anlisis que se realizan en las instalaciones. Del mismo modo, se buscan los caminos para conseguir mayor automatizacin en las pruebas analticas y otras tareas para optimizar mejor los recursos. En lo que se refiere a asistencia tcnica, el objetivo es seguir aprendiendo, especialmente desde el punto de vista de la vigilancia tecnolgica.

Nuevos procedimientos para la recuperacin de suelos

Dentro de las iniciativas relacionadas con la innovacin y el desarrollo, el Grupo CLH est investigando nuevos procedimientos para la recuperacin medioambiental de aquellos terrenos en los que contaba con instalaciones de almacenamiento que han dejado de estar operativas. Durante los ltimos aos, el Grupo CLH ha construido nuevas plantas de almacenamiento para atender las nuevas necesidades operativas de la compaa, que una vez puestas en funcionamiento han reemplazado a otras instalaciones ms antiguas, situadas en la misma zona de influencia. El compromiso con el medio ambiente de la compaa incluye la recuperacin de estos terrenos que, gracias a la utilizacin de diferentes tcnicas, son sometidos a procesos de adecuacin y limpieza.

El Grupo CLH es pionero en todos estos procesos, como sucede en la medicin del porcentaje de biodisel presente en el queroseno, como consecuencia de su transporte por oleoducto, o la inclusin de un aditivo de comportamiento en fro, eficaz en mezclas de biodiesel en los meses ms fros del ao, para mejorar su comportamiento en los motores. De cara al futuro, la compaa est estudiando la forma de optimizar la tecnologa disponible

Los trabajos realizados por la compaa, en ocasiones con la colaboracin de las administraciones pblicas, han permitido desmantelar varios centros en desuso y recuperar los terrenos para otros fines, como viviendas, zonas de ocio o espacios verdes. CLH ha ejecutado actuaciones de este tipo en diferentes localidades donde dispona de instalaciones, como Valencia o Santurce (Vizcaya), y est ultimando la recuperacin paisajstica del
jul/ago11 } 43

Responsability

INNOVACIN AL SERVICIO DEL MEDIO AMBIENTE

entorno de la playa de La Arena, en Muskiz (Vizcaya), donde se ha recuperado una antigua marisma. La compaa tiene planificado realizar nuevos trabajos en Mahn, donde comenzar a desmantelar la planta que tena en Cala Figuera tras el verano, y en Burgos, que estrenar en breve una nueva instalacin que se encuentra en fase de pruebas. Para hacer ms efectivos estos procesos, CLH est investigando nuevos procedimientos microbiolgicos para la recuperacin de suelos. La compaa est estudiando nuevas pautas, herramientas y productos para que puedan ser utilizados en sus prximas obras de saneamiento y mejorar la recuperacin de los emplazamientos en los que existan instalaciones de almacenamiento de hidrocarburos.

Entre otras medidas, se han empezado a implantar nuevos motores y bombas con un rendimiento mayor en las estaciones encargadas de bombear los productos petrolferos en los oleoductos. Tambin se estn instalando variadores de frecuencia en los cargadores de camiones cisterna. Estos dispositivos permiten ajustar la potencia de las bombas a las necesidades de caudal de producto, en lugar de bombear a una potencia fija, lo que supone un importante ahorro energtico en las operaciones. Igualmente, se estn sustituyendo las luminarias de las instalaciones de almacenamiento por elementos de bajo consumo y se han

Este proyecto tendr una duracin de dos aos con el fin de desarrollar nuevos procesos de biorremediacin y bioaumentacin para la recuperacin de suelos que tendrn en cuenta, de una manera ms fidedigna, las caractersticas reales y las condiciones habituales de este tipo de terrenos. Para ello, se est construyendo una planta experimental piloto donde se tratarn diversos tipos de suelos con distintas metodologas. Los resultados obtenidos proporcionarn a la compaa nuevos mtodos de saneamiento, respetuosos con el medio ambiente, y tambin nuevos sistemas de valoracin y de reutilizacin de los materiales tratados, de acuerdo con las Directivas Europeas de Gestin de Residuos.

comenzado a implantar nuevos sistemas de regulacin de la tensin en el alumbrado exterior de las plantas, lo que posibilita ahorrar en la electricidad consumida por los sistemas de iluminacin. Junto a las actuaciones incluidas en este plan, la compaa est llevando a cabo otros proyectos medioambientales con un fuerte componente tecnolgico, como el desarrollo de nuevas herramientas para gestionar el mantenimiento de los oleoductos o la utilizacin de placas solares para alimentar varias vlvulas de los oleoductos, una experiencia pionera que permitir estudiar la viabilidad del abastecimiento de las instalaciones mediante energas alternativas. Este conjunto de medidas ha contribuido a que el Grupo CLH haya renovado la certificacin ISO 14001 para su Sistema de Gestin Ambiental y a que haya obtenido la mxima calificacin en sostenibilidad, dentro de las empresas mundiales de oleoductos, segn la ltima evaluacin realizada por Sustainable Asset Management (SAM) l

Ahorro y eficiencia energtica

La innovacin tecnolgica juega un papel muy destacado en el plan de ahorro y eficiencia energtica que el Grupo CLH est desarrollando y que permitir disminuir el consumo de energa en un 13% y evitar la emisin a la atmsfera de 21.700 toneladas de CO2.

44 { Responsability Executive Excellence n83

Responsability

El emprendimiento social, en auge frente a la crisis

os emprendedores sociales no quedan satisfechos ni dando un pescado a alguien ni ensendole a pescar. Son personas que no van a descansar hasta haber revolucionado por completo la industria de la pesca. La frase pertenece al estadounidense William Drayton, presidente de la Fundacin Ashoka, cuya trayectoria fue distinguida el pasado 8 de junio con el Premio Prncipe de Asturias de Cooperacin. El jurado de los premios reconoca as la labor de proselitismo de Drayton en favor de los llamados emprendedores sociales, trmino que l mismo acu en 1972. El fallo destacaba como novedad y valor aadido el hecho de que Drayton no solo apoye a las personas en sus proyectos sino que base dicho apoyo en criterios de sostenibilidad econmica, lo que nos pone sobre la pista de qu es el emprendimiento social. Con su labor al frente de Ashoka, Drayton dio una vuelta de tuerca al concepto tradicional de intervencin social introduciendo una variable empresarial. Para l, los emprendedores sociales son personas individuales que ofrecen soluciones innovadoras a alguno de los problemas

sociales ms acuciantes. Es decir, personas que persiguen un fin social pero que utilizan mtodos asociados tradicionalmente al mundo de la empresa para lograr dicho objetivo. Uno de los emprendedores sociales que ha alcanzado un mayor reconocimiento es el bengal Muhammad Yunus, tambin conocido como el banquero de los pobres. En un pas como Bangladesh, uno de los ms pobres del mundo, una prctica extendida es la del prstamo de dinero por parte de poderosos terratenientes a personas con escasos recursos econmicos. Frecuentemente, esos prstamos se conceden con clusulas abusivas que incluyen intereses desproporcionados y contraprestaciones de todo tipo, lo que provoca situaciones de dependencia para las personas que solicitan el crdito respecto de las que se lo otorgan. En este contexto, Yunus cre en 1976 el Banco Grameen, con el que ya ha apoyado a siete millones y medio de personas a travs de un sistema de microcrditos que permite que los beneficiarios, en su mayora residentes en zonas rurales, impulsen actividades econmicas independientes y creativas. Contra todo

46 { Responsability Executive Excellence n83

EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL, EN AUGE FRENTE A LA CRISIS

pronstico, el sistema de Yunus ha demostrado ser, no solo valioso socialmente, sino tambin rentable econmicamente y ha sido replicado en todo el mundo. En 2006 le fue concedido el Premio Nobel de la Paz. Desde entonces, muchos emprendedores sociales han seguido el camino de Drayton o Yunus. Actualmente, ms de 40 millones de personas y entidades en todo el mundo pueden encuadrarse dentro de esta categora, segn los datos de B Corporation, la corporacin que se encarga en Estados Unidos de certificar que un emprendedor social rene todas las condiciones para serlo. Muchos de ellos se encuentran en Asia, especialmente en India y Bangladesh. Rashmi Bansal es una autora india que acaba de publicar Tengo un sueo, el tercero de sus libros dedicados a emprendedores sociales. En l, refleja 20 historias de personas ordinarias capaces de cambiar la realidad que les rodea con su fuerza de voluntad y su visin innovadora. Entre ellos est Bindeshwar Pathak, fundador de Sulabh International, una organizacin dedicada a defender la dignidad de aquellos encargados de la limpieza de los urinarios pblicos en India. Pathak ha conseguido convertir su idea en una prspera empresa con 20 millones de dlares de beneficios anuales. Lo ms importante- asegura Pathak- es que el dinero pueda llegar a aquellos que ms lo necesitan. Lo ms sorprendente es que, quin iba a pensar que se poda crear un negocio a partir del mantenimiento de los urinarios?, afirma. Y es que una de las fortalezas de los emprendedores sociales es la capacidad de crear un negocio con vocacin social donde otro solo vera una idea descabellada. Pero la accin de los emprendedores sociales no se circunscribe a los pases pobres o en desarrollo. Si hay un pas en el que el carcter emprendedor forma parte de su ADN nacional, ese es Estados Unidos. Desde que el trmino se popularizara a mediados de los 90, se ha convertido en uno de los pases occidentales, junto a Reino Unido, en los que han surgido ms emprendedores sociales. Entre ellos tenemos a Alan Khazei, fundador de City Year, una organizacin que ofrece a jvenes de entre 17 y 24 aos la posibilidad de involucrarse en servicios a la comunidad o a Pamela Hartigan, manager de la Fundacin Schwab, que persigue la promocin de emprendedores sociales como un elemento clave para avanzar en los problemas sociales.

Precisamente la Fundacin Schwab, creada por Klaus Martin Schwab, -que antes haba fundado el Foro Econmico Mundial-, es una de las organizaciones que ms ha hecho por fomentar el emprendimiento social a nivel mundial. La Fundacin elige cada ao los proyectos ms relevantes en distintos lugares del mundo. Una de las reas ms pujantes en cuanto a iniciativas de este tipo es Amrica Latina, en la que cinco emprendedores sociales son elegidos por su capacidad para mejorar la vida de personas en todo el mundo, segn se afirma desde la Fundacin Schwab. Iniciativas similares han proliferado en los ltimos aos en Europa, donde la figura del emprendedor social ha cobrado especial auge. En Irlanda, donde precisamente la crisis oblig a un rescate financiero, Social Entrepreneurs Ireland elige, desde 2005, a los jvenes empresarios con visin social ms prometedores, lo que ha permitido impulsar un total de 142 proyectos. Otro de los pases pioneros en emprendimiento social, Reino Unido, acoge iniciativas como la de Village Capital London, que ha puesto en marcha recientemente un vivero de ideas con una dotacin de 50.000 libras para los dos mejores proyectos presentados.

El emprendimiento social en Espaa

Es indudable que los reconocimientos otorgados a Drayton y Yunus han puesto el emprendimiento social de moda. En un contexto de crisis como el actual, en el que buena parte de la sociedad considera que se est asistiendo no solo a una prdida del estado de bienestar sino tambin de los valores que lo sustentaban, los emprendedores sociales son vistos como profesionales responsables, capaces de unir visin empresarial e impacto social duradero en el tiempo. Si nos detenemos en el caso especfico de Espaa, podemos observar cmo el nmero de emprendedores sociales, pese a haber aumentado en los ltimos aos, sigue estando por debajo de otros pases europeos. Segn el Proyecto GEM (Global Entrepreneurship Monitor), en Espaa solo un 0,5% de la poblacin activa trabaja en proyectos de emprendimiento social, frente al 2% que se registra en pases como Estados Unidos, Finlandia o Reino Unido. El perfil es de un 64% de hombres resjul/ago11 } 47

Responsability

EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL, EN AUGE FRENTE A LA CRISIS

Una de las fortalezas de los emprendedores sociales es la capacidad de crear un negocio con vocacin social donde otro solo vera una idea descabellada

pecto a un 36% de mujeres. El rango de edad ms habitual se sita entre los 25 y 34 aos mientras que la mayora de los emprendedores un 65% posee estudios medios o de formacin profesional en contraposicin con otros pases en los que es el segmento de poblacin con estudios superiores el que copa este tipo de iniciativas. Segn el estudio de GEM, podemos observar, adems, que en Espaa hay una gran natalidad de empresas sociales que, sin embargo, rara vez sobreviven ms all de los tres meses de vida. La situacin de crisis econmica crea, pues, una situacin de difcil salida: el agotamiento de los modelos tradicionales de negocio impulsa a los emprendedores sociales que, sin embargo, sucumben a esa misma situacin de fatiga econmica. Pese a todo, el emprendimiento social mantiene un gran atractivo que hace que desde el mundo de la universidad o la empresa se tiendan puentes para promover la innovacin o el talento que se les supone a los actores de esta actividad socioeconmica. Con el objetivo de complementar formalmente esta figura y siguiendo el camino comenzado por The New York University con su School for Social Entrepreneurs, la Escuela de Organizacin Industrial (EOI) ha puesto en marcha en nuestro pas un MBA en Emprendimiento Social. Este curso permite proporcionar una especializacin como empresario social a los alumnos, haciendo hincapi en los valores de sostenibilidad, innovacin y beneficio para la comunidad. Para Rodolfo Lewin, director del MBA, un emprendedor social es una persona capaz de sacar adelante una idea con pocos recursos. Eso explicara porque el concepto, pese a la crisis, est en alza: cada vez se valora ms a las empresas o profesionales que sean capaces de maximizar aquello que tienen para conseguir un doble impacto econmico y social.
48 { Responsability Executive Excellence n83

La empresa tambin va, poco a poco, involucrndose en la promocin de emprendedores sociales en nuestro pas. Es el caso de BBVA que, junto a Esade, ha puesto en marcha el Momentum Project, que tiene como objetivo crear un ecosistema para apoyar iniciativas sociales ya en marcha. El proyecto cuenta adems con el apoyo de Ashoka, que asesora y aporta su conocimiento sobre la materia. Una decena de emprendedores sociales ha recibido hasta ahora formacin no solo de las empresas y entidades organizadoras sino de otras que se han querido sumar como Inditex o DKV. Entre los emprendedores elegidos estn Catering Solidario, una empresa sevillana que ofrece trabajo a mujeres maltratadas, o Moltacte, una cadena de outlet, donde el comprador colabora con la integracin laboral de personas con trastorno mental severo. Est previsto que el proyecto Momentum se presente en octubre en unas jornadas abiertas a posibles financiadores. La idea empresarial que subyace a todo el proyecto es que invertir en estos emprendedores sociales puede ayudarnos a salir de la crisis. Para Alfred Vernis, director de programas universitarios de ESADE y uno de los impulsores de la iniciativa, no se trata nicamente de crear empresas sociales: estos proyectos pueden crear nuevos puestos de trabajo en momentos de dificultad como el actual. O quiz cambiar la industria de la pesca de arriba abajo, tal y como pronosticaba Drayton l

Javier Snchez Castro Responsable de Comunicacin Fundacin Luis Vives

www.fundacionluisvives.org

Tayre y Maserati,

una combinacin ganadora

aos de experiencia en distribucin de la ciudad Madrid, Tayre pone admiradores los exclusivos vehculos Con 45 su reputacin al serviciolade los clientes yautomviles ende de 1966demuy vinculado Maserati. El grupo automovilstico Tayre, presente desde diciembre y al mundo del motor de alta gama y de los vehculos italianos, ha ido creciendo en la capital y actualmente forma parte de uno de los mayores grupos automovilsticos a nivel nacional, con 450 personas empleadas, una facturacin que alcanza los 150 millones de euros y ventas superiores a las 5.000 unidades al ao. En palabras del director general de Maserati para el Centro y Norte de Europa, Thomas Hajek: Confiamos plenamente en Tayre para representar a Maserati en Madrid. Su reconocimiento de honestidad y calidad de servicio junto a su gran experiencia en el mercado madrileo nos hace sentirnos seguros de que ser nuestro colaborador ideal para afrontar el apasionante presente y futuro de nuestra marca. Para el gerente de Tayre, Moiss Gonzlez, es un orgullo que Maserati deposite su confianza en ellos: Nuestra reputacin y experiencia en el mercado de Madrid, unido a la calidad, estilo y exclusividad de Maserati ser sin duda una combinacin ganadora ante este reto que afrontamos con muchsima ilusin y confianza. Con casi 100 aos de historia, la marca italiana Maserati est presente en 62 pases del mundo a travs de 249 concesionarios. El nuevo concesionario oficial en Madrid dispone de una superficie global de 1.015 m2, distribuidos en 275 m2 de exposicin y venta ubicada en la calle Lpez de Hoyos, 62; y un servicio tcnico oficial y de recambios de 740 m2 en la calle Javier Ferrero, 3. El concesionario tambin ofrece un servicio de aparcamiento privado para sus clientes n
jul/ago11 } 49

Biblioteca recomendada

Mundo Twitter

Slo quienes tienen una visin romntica de la innovacin y la creatividad pueden sorprenderse de que una herramienta tecnolgica, de un valor aparentemente insignificante, se haya convertido en uno de los mecanismos de comunicacin ms poderosos de la historia. Jos Luis Orihuela explica todos los secretos de este fenmeno que ya cuenta con ms de 200 millones de usuarios en todo el mundo y difunde ms de 130 millones de mensajes al da. Este libro es una gua tanto para los que ya estn en Twitter como para aqullos que todava no han lanzado su primer tuit; aprende las claves de la escritura en 140 caracteres, descubre cmo utilizarla en el mundo profesional y revisa el listado de los mejores 140 tuiteros y una seleccin de los mejores tuits desde 2008. Autor: Jos Luis Orihuela Editorial: Alienta

Una gua para comprender y dominar la plataforma que cambi la red.

El Banco
Cmo Goldman Sachs dirige el mundo
Partcipe en el derrumbe de Lehman Brothers, cmplice en la ocultacin de la deuda griega y acusado por la Comisin del Mercado de Valores estadounidense de obrar fraudulentamente. El banco se ha convertido en El Banco, la entidad que representa la metfora ms exacta de un modelo de especulacin sin escrpulos que coloc la economa capitalista al borde del colapso. El autor traza una biografa de la entidad desde su fundacin hasta la actualidad: sus operaciones financieras, su secretismo, su organizacin interna y su tupida red de contactos con el poder poltico y los lderes internacionales. El Banco queda as retratado en dos planos: en el institucional aparece como un supermercado econmico enredado en innumerables conflictos de intereses; en el social, como un club de cachorros adictos a la conspiracin y poco amigos de someterse a las instituciones democrticas. Autor: Marc Roche Editorial: Deusto

Ganador del prestigioso Prix du Livre dconomie, galardn otorgado por los periodistas franceses al mejor ensayo econmico del ao.

50 { Executive Excellence n83