Módulo 1-Planificación y Programación

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO Jos Contreras jocomarquez@yahoo.com, contrerasmjn@gmail.com jocomarquez@yahoo.
com,
MDULO I PLANIFICACIN Y DIPLOMADO INGENIERA DE MANTENIMIENTO Y TCNICAS DE ANLISIS DE COSTOS, INVENTARIOS Y PROYECTOS MDULO III - PROYECTOS MDULO II - COSTOS PROGRAMACIN
MDULO IV - INVENTARIOS
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO Jos Contreras jocomarquez@yahoo.com, contrerasmjn@gmail.com jocomarquez@yahoo.com,
1. MANTENIMIENTO REACTIVO VS. MANTENIMIENTO PROACTIVO
2. INDICADORES DE GESTIN
3. PLANIFICACIN EN MANTENIMIENTO
MDULO I PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
4. LA ORDEN DE TRABAJO
5. MTODOS DE ESTIMACIN DE TIEMPOS
6. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
7. PROGRAMACI DE ACTIVIDADES
Eficacia
MODELO DE L PROCESO DE GESTIN DEL MANTNIMIENTO INGEMAN
Fase 3: Anlisis de puntos dbiles en equipos de alto impacto
Fase 8: Implantacin del proceso de mejora continua y adopcin de nuevas tecnologas
Mejora
Fase 4: Diseo de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios
Fase 7: Anlisis del ciclo de vida y de la posible renovacin de los equipos
Fase 6: Evaluacin y control de la ejecucin del mantenimiento
Fase 5: Programacin del mantenimiento y optimizacin en la asignacin de recursos
Evaluacin
Eficiencia
Referencia: Modelo del proceso de gestin del mantenimiento Carlos Parra y Adolfo Crespo 2010. www.confiabilidadoperacional.com www.ingeman.net
Fase 1: Definicin de objetivos, estrategias y responsabilidades de mantenimiento
Fase 2: Jerarquizacin de los equipos de acuerdo con la importancia de su funcin
1. MANTENIMIENTO REACTIVO VS. MANTENIMIENTO PROACTIVO 2. INDICADORES DE GESTIN 3. PLANIFICACIN EN MANTENIMIENTO 4. LA ORDEN DE TRABAJO 5. MTODOS DE ESTIMACIN DE TIEMPOS 6. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO Fase 4: Diseo de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios
MDULO III - PROYECTOS Fase 5: Programacin del mantenimiento y optimizacin en la asignacin de recursos
MDULO II - COSTOS 7. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO REACTIVO: El equipo ha fallado y no funciona o funciona incorrectamente. Todos los trabajos son urgentes, tienen prioridad 1. PREVENTIVO (BASADO EN EL TIEMPO): Se interviene la mquina peridicamente para inspeccionar y reemplazar componentes, an cuando la mquina est operando satisfactoriamente. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN CONDICIN): Estando la mquina en funcionamiento, a travs de diversas tecnologas se evala la condicin fsica y su evolucin, detectando sntomas que determinan las necesidades de mantenimiento. Se busca maximizar su vida til operativa. Se identifica y corrige las causas raz de las fallas de la mquina. MANTENIMIENTO PROACTIVO:
Reparar y mejorar
Deteccin de anomalas Reparacin antes de la falla Reparacin despus de la falla
PROACTIVO
PREDICTIVO
PREVENTIVO
CORRECTIVO
Prcticas tpicas de mantenimiento *

60 50 60 50 40 30 20 10 0 40 30 20 10 0
Reactivo
Preventivo
Predictivo
Proactivo
*ARMS Reliability. www.globalreliability.com

jocomarquez@yahoo.com contrerasmjn@gmail.com
Mantenimientos preventivo, predictivo y proactivo representan el 90 % del esfuerzo del mantenimiento en un sistema proactivo.
60 50 60 50 40 30 20 10 0 40 30 20 10 0
Reactivo
Preventivo
Predictivo
Proactivo
www.spm-ing.com/servicios/capacitacion
Tpico mapa de procesos de mantenimiento reactivo

EJECUCIN DEL TRABAJO
FALLAS (< 60 %) PLANIFICACIN DEL TRABAJO
INICIO DEL TRABAJO

VERBAL
INGENIERA DE MANTENIMIENTO REGISTROS HISTRICOS DEL TRABAJO
DONDE NO EXISTE UN FUERTE MECANISMO DE RETROALIMENTACIN, SE PIERDEN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO
PREVENTIVO (30 %)
ASEGURAM. DE LA CALIDAD MANTENIM. PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN
RECURSOS
EMPLEADOS
PREDICTIVO (10 %)
MATERIALES PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO
COMPRAS Y ALMACENAMIENTO
MATERIALES REQUERIDOS ALMACN E INVENTARIOS
CONTRATISTAS
ALIANZAS ESTRATGICAS
OPERACIONES
EFICIENCIA DE LA PLANTA
Mapa de procesos del mantenimiento proactivo

-Trabajo terminado - Ideas para mejoramiento
AVERAS (< 20 %) PLANIFICACIN DEL TRABAJO
INICIO DEL TRABAJO

VERBAL
INGENIERA DEL MANTENIMIENTO REGISTROS HISTRICOS DEL TRABAJO ESTRATEGIA DE MANTENIM. NUEVOS EQUIPOS
PREVENTIVO (40 %)
RECURSOS
EMPLEADOS
PREDICTIVO (40 %)
ANLISIS CAUSA RAZ
CONTRATISTAS
OPERACIONES
-Eventos de bajos costos -Eventos de altos costos - Fallas repetitivas

AVERAS (< 20 %) PLANIFICACIN DEL TRABAJO
INICIO DEL TRABAJO

VERBAL
INGENIERA DEL MANTENIMIENTO REGISTROS HISTRICOS DEL TRABAJO ESTRATEGIA DE MANTENIM. NUEVOS EQUIPOS
PREVENTIVO (40 %)
RECURSOS
EMPLEADOS
PREDICTIVO (40 %)
Proceso de eliminacin
MATERIALES de defectos para reducir PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO
ANLISIS CAUSA RAZ
el mantenimiento reactivo CONTRATISTAS enALIANZAS MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

ESTRATGICAS
OPERACIONES

EJECUCIN DEL TRABAJO INICIO DEL TRABAJO
VERBAL INGENIERA DEL MANTENIMIENTO REGISTROS HISTRICOS DEL TRABAJO ESTRATEGIA DE MANTENIM. NUEVOS EQUIPOS
ESTRATEGIA DE
AVERAS MANTENIMIENTO SE BASA EN (< 20 %)
LA SIMULACIN DE FALLAS A PLANIFICACIN DEL TRABAJO PREVENTIVO

(40 %)
PARTIR DE LOS REGISTROS

RECURSOS
HISTRICOS DE FALLAS EMPLEADOS

PREDICTIVO (40 %)
ANLISIS CAUSA RAZ
CONTRATISTAS
OPERACIONES
DA TPICO DE UN TRABAJADOR DE MANTENIMIENTO REACTIVO VS. PROACTIVO

REACTIVO Sin planificacin y programacin PROACTIVO Con planificacin y programacin
Recibiendo instrucciones Obteniendo herramientas, repuestos y materiales Caminando desde y hasta el sitio de trabajo (Ambos con y sin herramientas, repuestos y materiales) Retrasos de coordinacin Ocioso en el sitio de trabajo Comienza tarde y termina temprano Paradas y descansos autorizados Tiempo personal excesivo (llamadas telefnicas, fumar, sanitarios, tardanza al regresar) Subtotal Trabajo directo realmente realizado (% del da total)
5% 12 % 15 %
3% 5% 10 %
8% 5% 5% 10 % 5%
3% 2% 1% 10 % 1%
65 % 35 %
35 % 65 %
Fuente: Don Nyman & Joel Levitt. Maintenance Planning, Scheduling, Coordination. Industrial Press Inc. 2001
CONCLUSIN Combatir el Mantenimiento Reactivo

Para cambiar el comportamiento de un sistema de Gestin de Activos Existen dos reas que se deben activar:
Proceso de eliminacin de defectos:

Atacar las causas que originan las fallas para prevenir su recurrencia.
Estrategias ptimas de mantenimiento:

Atacar las fallas ms probables con el mantenimiento apropiado, en el momento correcto y al ms bajo costo.
INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO
PROPSITO: Ayudar a predecir la actividad futura. Comparar el desempeo actual con un estndar o norma. Identificar tendencias negativas antes de que sean muy costosas. Reflejar xitos o fracasos de programas desarrollados recientemente.
Gerentes y Planificadores utilizan los indicadores para justificar cambios en el departamento de mantenimiento o simplemente para alabarse.
INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO Siempre se debe presentar la informacin completa y verz.
Generalmente se necesita ms de un indicador para mostrar tendencias o interrelaciones entre indicadores.
A continuacin veremos un ejemplo de cmo los indicadores pueden ser engaosos, dependiendo de cmo son presentados.
Un gerente de planta solicita al gerente de mantenimiento un reporte sobre la eficacia de los esfuerzos de mantenimiento para reducir las emergencias.
El gerente de mantenimiento presenta el siguiente memorandum:
Correspondencia interna Fecha: 10-04-2012 Para: Gerente de Planta De: Gerente de Mantenimiento A continuacin le suministro las estadsticas que usted solicit en la reunin. % Emergencias (Horas-Hombre) Febrero 2012 Marzo 2012 14 % 11 %
Los resultados obtenidos indican que lo estamos haciendo bien.
El Gerente de Mantenimiento
El gerente de planta est sorprendido con la reduccin de las emergencias y felicita al gerente de mantenimiento por los esfuerzos realizados. Sin embargo, est muy preocupado porque el sobretiempo se ha incrementado considerablemente y solicita al gerente de mantenimiento incluir esta informacin en el informe final.
Correspondencia interna Fecha: 12-04-2012 Para: Gerente de Planta De: Gerente de Mantenimiento Nuevamente, le suministro las estadsticas que usted solicit en la reunin.
% Emergencias (Horas-Hombre) Febrero 2012 Marzo 2012 14 % 11 % % Sobretiempo (Horas-Hombre) 13 % 33 %
Si tiene alguna solicitud adicional, por favor me lo indica.
El Gerente de Mantenimiento
El gerente de planta contina satisfecho con la reduccin de las emergencias y preocupado con el incremento del sobretiempo. Sospecha que ambos indicadores estn estrechamente relacionados y exige al gerente de mantenimiento ms detalles, quien elabora un nuevo reporte..
Correspondencia interna Fecha: 13-04-2012 Para: Gerente de Planta De: Gerente de Mantenimiento Aqu estn las estadsticas revisadas como usted lo solicit ultimamente. % Emergencias (Horas-Hombre) Febrero 2012
%E= HE HE + HMP = 500 500 + 3000 = 14 %
% Sobretiempo (Horas-Hombre)
% ST = HST HST + HN = 450 450 + 3000 = 13 %
Marzo 2012
%E=
HE 500 = 11 % = HE + HMP 500 + 4000
% ST =
HST HST + HN
1450 1450 + 3000
= 33 %
Personalmente me gustara explicarle con ms detalle. Los resultados no son tan malos como parece.
El Gerente de Mantenimiento El gerente de planta confirma su sospecha. Las Emergencias han disminuido ya que se ha incrementado el Mantenimiento Programado el cual se ha podido ejecutar con Horas de Sobretiempo y no en Horas Normales.
INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO

Trabajos pendientes (Backlog) Cumplimiento del programa Mantenimiento Preventivo y Emergencias
Precisin de las estimaciones
Sobretiempo
Costos
Indicador: BACKLOG (Trabajos pendientes)
Backlog se define como la carga de trabajo neta, medida en tiempo del trabajo: Planificado pero que no se ha programado. Planificado y programado pero que no se ha ejecutado. Iniciado pero no se ha completado.
Es un indicador de la capacidad del Departamento de Mantenimiento para mantenerse al da con los trabajos que se generan continuamente. Es el tiempo, expresado en semanas, necesario para ejecutar todos los trabajos planificados.
BACKLOG =
Horas-Hombre necesarias para ejecutar los trabajos pendientes Horas por semana x N de trabajadores disponibles
TRABAJOS PENDIENTES BACKLOG = Acumulacin de trabajo no completado

TIPOS DE BACKLOG
BACKLOG REALIZABLE, listo para ser ejecutado Valor recomendado: 2 a 4 semanas.

Todas las herramientas, materiales, planos, autorizaciones, personas, etc. estn disponibles. Los trabajos pueden ser ejecutados en cualquier momento.
BACKLOG TOTAL: 4 a 6 semanas.

Incluye al Backlog listo ms todas las rdenes de trabajo abiertas para las cuales falta algo. Repuestos, presupuesto, autorizacin o cualquier otro recurso.
ANLISIS DEL BACKLOG

No habia suficiente trabajo Trabajos de alta prioridad estaban retrasados
Se program sobretiempo Entraron contratistas
BACKLOG TOTAL
7,00 Semanas de Backlog 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00
Indicador: CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA

Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento completados de acuerdo al programa
Horas-Hombre completadas de trabajos programados Total de Horas-Hombre programadas
CUMPLIMIENTO =
x 100
INDICADORES DE PROGRAMACIN
90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
CUMPLIMIENTO
TRABAJO ADICIONAL
EMERGENCIAS
Indicador: PRECISIN DE LAS ESTIMACIONES

Horas reales necesarias para realizar un trabajo PRECISIN = Horas estimadas para realizar un trabajo
x 100
Este indicador refleja cuan lejos o cerca est una estimacin del valor real.
Se evala la precisin de la estimacin de la duracin de las actividades.
Se analiza las posibles causas de la dispersin de las estimaciones: Posible exceso de personal Mala estimacin de la capacidad de la mano de obra Falta de repuestos Equipo no detenido a tiempo Baja eficiencia
Indicador: MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS

MANTENIMIENTO PREVENTIVO = MP Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento preventivo con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado
MP =
Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimiento preventivo Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento
x 100
EMERGENCIAS = EM Es el porcentaje de trabajos de mantenimiento de emergencia con respecto al total de trabajos de mantenimiento realizado
EM =
Horas-Hombre completadas de trabajos de emergencia Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento
x 100
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EMERGENCIAS

50 45 40 % de trabajo ejecutado 35 30 25 20 15 10 5 0
Emergencias
Mantenimiento Preventivo
Indicador: SOBRETIEMPO
Es el tiempo empleado para ejecutar trabajos de mantenimiento en horario de Sobretiempo con respecto al tiempo total empleado para ejecutar trabajos de mantenimiento.
Horas-Hombre completadas de trabajos de mantenimiento en sobretiempo Total de Horas-Hombre completadas de los trabajos de mantenimiento
ST =
x 100
SOBRETIEMPO REPRESENTADO POR PROMEDIOS MVILES 25 % de trabajo ejecutado 20

Promedio mvil de 3 periodos Promedio mvil de 2 periodos
15 10 5 0
Indicador: SOBRETIEMPO
SOBRETIEMPO Y EMERGENCIAS
60 % DE TRABAJO EJECUTADO 50 40 30 Sobretiempo 20 10 0 Emergencias
SEMANA N
INFORME DE GESTIN SEMANAL DESDE BACKLOG CONCEPTO CANTIDAD DE RDENES DE TRABAJO 1223 280 322 1181 43 156 161 1181 14097 BACKLOG POR TIPO DE ESPECIALIDAD CANTIDAD 8 4 10 11 17 TOTAL CANTIDAD DE RDENES DE TRABAJO 214 92 275 245 214 141 1181 HORAS ESTIMADAS 13942 2505 2355
HASTA
HORAS GANADAS
HORAS UTILIZADAS
BACKLOG AL 19-04-2012 SOLICITUDES RECIBIDAS RDENES DE TRABAJO TERMINADAS SALDO RDENES DE TRABAJO EN EJECUCIN Horas ejecutadas Horas faltantes TOTAL TRABAJO TERMINADO BACKLOG AL 26-04-2012
1969
2384
155 2124
ESPECIALIDAD ELECTRICISTAS INSTRUMENTISTAS FONTANEROS SOLDADORES MECNICOS CONTRATISTAS
HORAS ESTIMADAS 1856 747 3205 3344 2992 1953 14097 BACKLOG PROMEDIO
SEMANAS DE BACKLOG 5,8 4,7 8,0 7,6 4,4
6,1
BACKLOG POR TIPO DE MANTENIMIENTO CANTIDAD DE HORAS RDENES DE ESTIMADAS TRABAJO EMERGENCIA 2 9 MANTENIMIENTO PLANIFICADO 571 8821 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 247 1147 PARADAS DE PLANTA-PROYECTOS 361 4120 TOTAL 1181 14097 ANLISIS DEL TRABAJO TERMINADO CANTIDAD DE HORAS RDENES DE ESTIMADAS TRABAJO EMERGENCIAS 53 332 MANTENIMIENTO PLANIFICADO 199 1789 MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO 60 138 MANTENIMIENTO CONTRATADO 10 96 TOTAL 322 2355 DATOS DE LA NMINA HORAS DE TIEMPO NORMAL 2130 89% HORAS DE SOBRETIEMPO 254 11% 2384 100% NDICES DE DESEMPEO LA SEMANA A) CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIN ESTA SEMANA PASADA A.1)TOTAL DE HORAS PROGRAMADAS 2355 2245 A.2)TOTAL HORAS TRABAJADAS 2124 1980 (GANADAS) A.3) CUMPLIMIENTO (%) 90% 89% B) EMERGENCIAS (%) 14% 18% C) SOBRETIEMPO (%) 11% 14%
HORAS GANADAS 332 1592 120 80 2124
HORAS UTILIZADAS 325 1821 148 90 2384
Indicador: COSTOS
Relacin entre
Costos de
costos de mano mantenimiento de obra y costos de materiales reales vs. costos presupuestados
Costos de mantenimiento por tipo de mantenimiento
Costos de mantenimiento por unidad de produccin
Costos de mantenimiento por tipo de producto
Costos de mantenimiento por tipo de activos
METAS DE MANTENIMIENTO
PARADAS DE PLANTA 22%
EMERGENCIAS 2%
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 45%
MANTENIMIENTO CORRECTIVO 31%
SNTOMAS DE UNA PLANIFICACIN INEFICAZ Los retrasos son la norma. Se pierde mucho tiempo por falta de preparacin adecuada.
Desconocimiento del trabajo requerido.
La obtencin de permisos.
Identificacin y obtencin de materiales, herramientas, planos y habilidades requeridas para la ejecucin de los trabajos.
Entrega de los materiales en el sitio de trabajo.
Espera por los repuestos requeridos que estn en rotura de stock.

PLANIFICACIN PROFESIONAL VS. PLANIFICACIN SOBRE LA MARCHA Actividad de planificacin Actividad de trabajo
Tpico trabajo planificado sobre la marcha
Desorganizacin en la planificacin de las actividades. Presentes muchos obstculos. Frecuentes interrupciones del trabajo. Duracin total del trabajo excesiva
Trabajo planificado profesionalmente
Organizacin en la planificacin de las actividades. Pocas interrupciones. Duracin total mnima

JUSTIFICACIN DE LA CONTRATACIN DEL PLANIFICADOR

2 Equipos sin planificador
Supervisores Planificador Trabajadores en ambos equipos Porcentaje de trabajo directo Equivalente de trabajadores a tiempo completo 2 0 20 35 7
2 Equipos con planificador

Supervisores Planificador Trabajadores en ambos equipos Porcentaje de trabajo directo Equivalente de trabajadores a tiempo completo 2 1 19 65 12,4
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN 77 %
jocomarquez@yahoo.com
contrerasmjn@gmail.com
LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Cmo encaja la planificacin dentro de las buenas prcticas del mantenimiento?
Los planificadores deben estar al mismo nivel que los supervisores. Ninguno debe ser superior o subordinado del otro.
Ambos deben reportar a un Gerente de mantenimiento comn. El Gerente de mantenimiento debe reportar a un Director.
El planificador y el supervisor forman la asociacin ms importante dentro del departamento de mantenimiento.
Por qu el supervisor no debe ser el responsable de la planificacin?

GERENTE DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE MANTENIMIENTO
SUPERVISORES DE MANTENIMIENTO
No tiene tiempo para enfocarse a la preparacin de trabajos futuros. Si lo hace, no podr: Identificar los recursos necesarios Mano de obra Equipos Herramientas Matriales y repuestos Mtodos correctos Consecuencia: Equipo inapropiado Mtodos deficientes Retrasos Trabajos no terminados Clientes insatisfechos El supervisor debe concentrarse en: La presin del trabajo diario Liderazgo Direccin Instruccin Mano de obra Calidad Retroalimentacin Orden y limpieza
COMUNICACIN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES RELACIN INDIRECTA
GERENTE GENERAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
GERENTE DE OPERACIONES
SUPERVISORES DE OPERACIONES
EQUIPO DE MANTENIMIENTO
COMUNICACIN ENTRE MANTENIMIENTO Y OPERACIONES RELACIN DIRECTA
GERENTE GENERAL
OPERACIONES
MANTENIMIENTO
GERENTE DE OPERACIONES
SUPERVISORES DE OPERACIONES
EQUIPO DE MANTENIMIENTO
Responsabilidades de las distintas funciones en mantenimiento

Planificadores Programadores: Planificar y programar el trabajo
Supervisor Jefe de grupo: Supervisin de la ejecucin del trabajo
Ingenieros de mantenimiento: Tcnicas de ingeniera para eliminar fallas repetitivas
Gerencia del mantenimiento
RANGO DE CONTROL Supervisor 1 : 10 Planificador Programador 1 : 20
PROPORCIN RECOMENDADA
Ingeniero de mantenimiento 1 : 40
La proporcin indicada es slo una gua. Algunos factores determinantes son: Tipo de organizacin Mtodos de estimacin utilizados Estructura organizacional Nivel de planificacin y programacin requerido Complejidad de los activos Grado de apoyo a las actividades de soporte
LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
GERENTE DE PLANTA
GERENTE DE PRODUCCIN
INGENIERO DE MANTENIMIENTO
PLANIFICADOR Y PROGRAMADOR
ASISTENTE AL GERENTE DE MANTENIMIENTO
COORDINADOR DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
ASISTENTE AL GERENTE DE PRODUCCIN
INGENIERA DE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD
CONTRATISTAS
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y PREDICTIVO
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO (BACKLOG)
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO DE EMERGENCIAS
OPERARIOS DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
TCNICOS Y AYUDANTES
TCNICOS Y AYUDANTES
TCNICOS Y AYUDANTES
Para el mayor aprovechamiento de sus recursos (realizar ms trabajo con la menor cantidad de recursos) Para minimizar el caos y la ineficiencia resultante de la descoordinacin con
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
el departamento de produccin, cambios en las prioridades, trabajos de emergencia y las
Para promover la reduccin del mantenimiento reactivo
interrupciones imprevistas
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Principio N 1:
Departamentos separados
Principio N 2:
Enfocarse en el trabajo futuro
Principio N 3:
Sistema de informacin (archivos) en todos los niveles.
Principios de la Planificacin
Planificacin Planificacin Planificacin
Principio N 4:
Estimaciones basadas en la experiencia del planificador
Principio N 5:
Reconocer las habilidades de los tcnicos especialistas
Principio N 6:
Medicin del desempeo con muestreo del trabajo
Quin? Cmo? Cunto?
Qu?
Esencia de la Planificacin
Cundo?
CRITERIOS PARA PLANIFICAR UN TRABAJO

Necesidad de realizar el trabajo Orden de trabajo, solicitud de trabajo u otro documento que describe el trabajo a realizar con su alcance bien definido.
Justificacin
Definir prioridad. Aprobar recursos.
Desglosar el trabajo
Habilidades requeridas. Estimacin de tiempos. Materiales y repuestos necesarios. Herramientas y equipos especiales. Especificaciones, planos, diagramas.
Permisos legales y de seguridad
Identificar, notificar y coordinar paradas, cortes, desvos, respaldos
Preparacin y coordinacin de reinicio de operaciones
La maleta de un trabajo planificado:

Orden de trabajo. Descripcin detallada de los procedimientos. Documentacin tcnica. Secuencia de todas las actividades . Tiempo para ejecutar cada actividad. Personas (Habilidades y especialidades). Contratistas. Lista de materiales indicando si el material est en stock, se debe comprar, se debe fabricar interna o externamente. Permisos, autorizaciones (internos, legales). Condiciones de trabajo (Paradas).
LA BIBLIOTECA TCNICA DE MANTENIMIENTO EQUIPOS Historial Manuales Lista de partes Planos y diagramas INFORMACIN GENERAL Acceso al sistema (CMMS-GMAO) Libros de ingeniera Catlogos de vendedores Planos de planta MOBILIARIO Acceso a internet Mesas y sillas Archivos Estantes para libros y catlogos
Determine que se requiere para planificar el trabajo Planificar el siguiente trabajo Comience el proceso de planeacin Qu debe hacerse antes de iniciar este trabajo? Quin debe hacer este trabajo? Cuntas personas se requiere? Cules repuestos, piezas y materiales se necesita? Qu equipos y herramientas son necesarios para ejecutar este trabajo? Qu permisos son requeridos para efectuar este trabajo? Cunto tiempo es necesario para culminar este trabajo? Este trabajo est suficientemente definido y documentado? Cul es el prximo paso para completar este trabajo?
No
Se ha terminado de planificar el trabajo?
Si
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO
Comprensin de los requerimientos del trabajo Planificador
Planificacin de la ubicacin Planificador
Identificacin de los pasos y habilidades requeridas
Planificador
Identificar repuestos y materiales Planificador
Equipos especiales, permisos y requerimientos de seguridad
Preparacin de la documentacin tcnica y actualizacin de la orden de trabajo
Planificador
Planificador
Preparacin de los paquetes de trabajo Planificador
Programacin de los paquetes de trabajo Planificador
Preparacin de los requerimientos de la orden de trabajo Mecnico-Elect.
Reporte de la ejecucin de la orden de trabajo Mecnico-Elect. 10
Revisin del reporte de ejecucin de la orden de trabajo Supervisor
Guardar el historial de la orden de trabajo en los archivos del equipo
11
Planificador
12
LISTA DE CHEQUEO PARA LOS PLANIFICADORES DEL MANTENIMIENTO

Est repetida esta orden de trabajo? o Afectar a otras rdenes de trabajo? Es correcto el cdigo o nmero del equipo? Est claramente identificada la ubicacin del trabajo? La descripcin del trabajo es correcta y profesional? Es correcto el cdigo de la orden de trabajo? Existe alguna orden de trabajo estndar? Estn incluidos todos los materiales necesarios para esta orden de trabajo? Estn claramente ubicados todos los materiales? Existe algn kit especial y la orden de trabajo lo indica? Estn cubiertos todos los aspectos de seguridad? Estn incluidos los materiales de seguridad en la lista de materiales? Son requeridos permisos de seguridad? Se requiere alguna documentacin, norma o regulacin para este trabajo? Estn cubiertos todos los aspectos de ambientales? Se requiere de asistencia tcnica o de ingeniera? Estn incluidos todos las especialidades y habilidades requeridas en la orden de trabajo? Hay algn otro trabajo que est en conflicto con este? Habr algn trabajo retrasado o pendiente que tenga relacin o que deba ejecutarse conjuntamente con este trabajo?
SI
NO
FEEDBACK DE LA PLANIFICACIN Y LA PROGRAMACIN

Claridad en las instrucciones? Problemas por falta de coordinacin? Estimaciones
15 %?
Retrasos para tener acceso al equipo?
Ejecucin del trabajo segn especificaciones?
Viajes despus de iniciado el trabajo?
Problemas inusuales? Problemas con permisos o autorizaciones?
EL SISTEMA DE ORDEN DE TRABAJO Proporciona un sistema formal para solicitar los servicios de mantenimiento. Proporciona un proceso de autorizacin que verifica la necesidad y los beneficios del servicio requerido. Proporciona el medio para priorizar y programar los trabajos de mantenimiento. Sirve de punto de partida cuando se planifica un trabajo de mantenimiento. Ayuda en la recoleccin de informacin relacionada con los recursos utilizados y sus costos. Permite el seguimiento del trabajo desde el inicio hasta el final. Proporciona un documento escrito, coherente y formal, para la persona que ejecuta el trabajo.
DIAGRAMA GENERAL DEL FLUJO DE TRABAJO
ASISTENTE DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO SI NO
ASIGNADO AL EQUIPO DE TRABAJO MANTENIMIENTO
TRABAJO TERMINADO
PLANIFICADOR
EMERGENCIA
MANTENIM. ? OPERAC. ?
OPERACIONES COORDINADOR DE MANTENIMIENTO AUTNOMO
PROCESO DE PLANIFICACIN
PROGRAMACIN
OPERARIO ASIGNADO
TRABAJO TERMINADO TRABAJO NO TERMINADO
ENTRADA AL CMMS
CERRAR LA ORDEN DE TRABAJO
TRABAJO TERMINADO
OPERARIO GENERADO POR EL CMMS ASISTENTE DEL GERENTE DE MANTENIMIENTO INGENIERA DE MANTENIMIENTO
CENTRO DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
CONTRATISTAS
SOLICITUD - ORIGEN DE LA ORDEN DE TRABAJO
DIAGRAMA DE FLUJO DE LA ORDEN DE TRABAJO
SOLICITUD Y APROBACIN
CODIFICACIN
Planificador
AUTORIZACIN
Gerente
APERTURA
Planificador
CIERRE Y ARCHIVADO
Planificador
PLANIFICACIN
(Formal e informal) Planificador
RETORNO DEL EQUIPO A SERVICIO

Superv. y Operac. RETROALIMENTACIN Y ANLISIS Tcnicos y Supervisor
PROG. SEMANAL
(Formal e informal) Programador
EJECUCIN
Equipo de mantenim.
PROG. DIARIA
Programador-Superv.
MANTENIMIENTO C.A. FECHA DE SOLICITUD
ORDEN DE TRABAJO N DISPONIBILIDAD FECHA REQUERIMIENTO REQUERIDA DE PARADA FECHA HORA TURNO CLASE DE MANTENIMIENTO
SOLICITANTE APROBACIN PRIORIDAD
LA RDEN DE TRABAJO Categoras de informacin Solicitud y autorizacin
EQUIPO N
NOMBRE DEL EQUIPO
UBICACIN
CENTRO DE COSTOS
TRABAJO REQUERIDO - DESCRIPCIN DEL PROBLEMA:
PLANIFICADOR
SUPERVISOR
TIEMPO ESTIMADO (HORAS)
ARTES Y/O ESPECIALIDADES
TRABAJO A REALIZAR
RESUMEN DE COSTOS CONCEPTO MONTO
Planificacin y programacin
EQUIPOS ESPECIALES HERRAMIENTAS REPUESTOS MATERIALES PLANOS Y DOCUMENTOS PERMISOS REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD REQUERIMIENTOS DE CONTRATISTAS OBSERVACIONES Y COMENTARIOS TIEMPO REAL (HORAS) FECHA DE CIERRE
Ejecucin y cierre
Conexin de la Orden de Trabajo con otros documentos Datos completos de la orden de trabajo
Inventarios en almacn
Cd. 01546 25468 Descripcin Tapa Chaveta Perno Tuerca Fecha: Cd. 01546 Costo 18 12 5 4 OT N 5015 Descripcin Tapa Perno Cant. 2 8
Datos del equipo
Orden de compra
OC N 0154 Descripcin Rodamient. OT N 5015 Cant 2 Cost 30
45872 32599
Lista de repuestos Nmina de trabajadores

Trab. N 205 135 302 Nombre Pedro J. Jos B. Carlos M. Salario $/hr 30,00 20,00 25,00
Salidas de almacn
Orden de compra
OC N 0132 Descripcin Sello Anillo OT N 5015 Cant 4 2 Cost 10 15
45872
Hoja de tiempos Orden de trabajo

OT N:5015 Equipo: 20BH256 Trabajo requerido: La bomba no suministra suficiente presin al sistema Observaciones: Se debe desmontar la bomba, reparar , cambiar acoples y tapas.
Trabajador: Carlos M. Da Lun. Mar. Mie. OT N 5225 5015 5420 Trab. N 302 hr 3 8 2 Descripcin Camb. Rodam. Repar. Bomba Calibracin
Hoja de tiempos
Trab. N 135 Descripcin Camb Rodam. Repar. Bomba Calibracin hr 3 8 2 OT N 5225 5015 5420
Trabajador: Jos B. Da Lun. Mar. Mie.
Conexiones con la Orden de Trabajo a travs del SIGM
Ejecucin de Trabajo
Sistema de Contabilidad
Sistema de Inventarios
Salidas de almacn
Permisos y liberaciones
Programacin Diaria
Hoja de Tiempos Sistema de Nmina
Sistema de Compras
Orden de Compra
Requisicin de Compras
Orden de Trabajo
Hoja de Planificacin Descripcin de actividades
Requisicin de Trabajos
Contratacin de Servicios
Programacin del Mantenimiento
ESTIMACIN DE TIEMPOS Se utiliza para planificar y controlar la utilizacin de la mano de obra y el tiempo requerido para ejecutar un trabajo.
Las principales razones para estimar los tiempos son: Programacin diaria y semanal. Programacin de proyectos (PERT-CPM, GANTT)
El tiempo estimado nunca debe utilizarse para evaluar la productividad de los trabajadores. Se debe realizar la comparacin entre los tiempos reales y los estimados, slo para mejorar las estimaciones. La productividad es un asunto de la supervisin
Tcnicas de medicin del trabajo
Medicin directa
Medicin indirecta
Estudio de tiempos
Cronometrar al trabajador. Agregar tolerancias. Establecer estndar.
Muestreo del trabajo

Determinar el tiempo productivo de los trabajadores de mantenimiento.
Sistema de tiempos predeterminados

Determinacin de los tiempos de movimientos fundamentales. Mtodos de Medicin de Tiempos (MTM).
Estimacin
Proceso de emplear la experiencia pasada para predecir eventos futuros.
Datos estndar Estimacin comparativa
Estndares de trabajo
METODOLOGAS PARA LA ESTIMACIN DE TIEMPOS

Estudios de tiempos Estudios predeterminados de tiempos Estimaciones analticas Bibliotecas de trabajos Comparaciones Promedios histricos
A mayor precisin, mayores costos
Estimaciones brutas, gruesas Estndares publicados para el sector construccin
ESTIMACIN ANALTICA DEL TRABAJO DE MANTENIMIENTO

Siempre existen elementos impredecibles. Esos elementos no constituyen todo el trabajo. Normalmente representan una pequea porcin del total.
Se basa en los siguientes principios: Para personas que tienen amplia experiencia prctica en trabajos de mantenimiento es fcil visualizar y establecer el tiempo requerido para tareas sencillas y de corta duracin. Trabajos largos y complejos no pueden ser estimados como un todo. La estimacin de esos trabajos es ms fcil y ms precisa cuando el trabajo es desglosado en pasos separados, se hace la estimacin para cada uno de esos pasos y luego se obtiene la estimacin del trabajo completo. No se justifica lograr una precisin milimtrica, ya que en mantenimiento no se puede prever todas las variables. Se recomienda una precisin de 15 %
El propsito de la estimacin analtica es desarrollar rapida y razonablemente estimaciones de tiempo precisa y consistentes.
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
SECUENCIA TPICA DE TODO TRABAJO DE MANTENIMIENTO FUENTE ACTIVIDAD Preparacin para recibir todas las instrucciones de trabajo. Recibir instrucciones de trabajo del supervisor. Recoger heramientas personales. Retirar piezas del almacn. Reunir herramientas y equipos especiales. Traslado hasta el sitio de trabajo. Escuchar los sntomas de parte de la gente de produccin. Hacer diagnstico preliminar y visualizar la solucin del problema antes de apagar la mquina. Parada y bloqueo. Este procedimiento se hace con la secuencia y bloqueos adecuados, conjuntamente con el supervisor de la linea, tcnico de la sala de control, operador. Desmontaje parcial o total para llegar hasta el rea del problema. Determinacin de la magnitud total del problema. Identificacin de los repuestos necesarios, buscarlos en el almacn o iniciar el proceso de compra. Montaje de repuestos. Ensamblaje del equipo. Verificar la culminacn satisfactoria del trabajo. Prueba operacional. Limpieza del sitio de trabajo. Guardar herramientas. Regreso al taller. Informe del trabajo realizado. Devolver materiales no utilizados, herramientas y equipo especiales. P : PREVISIONES DIVERSAS B : BIBLIOTECA DE TRABAJOS
T P P P B P P B P T P
T : TIEMPOS DE TRASLADOS
Estimacin del tiempo de traslados (T):

En cada jornada, mantenimiento debe hacer muchos viajes y por tanto, muchos traslados. Se recomienda elaborar una tabla de tiempos de viajes, en vez de una tabla de distancias exactas entre distinto puntos de la planta. Se asignan tiempos en funcin de la complejidad de los trabajos. Los trabajos no planificados consumen ms tiempo que los estimados en la tabla.
T - TABLA DE TIEMPOS DE VIAJE

(Basada en la distribucin de planta y distancias) Velocidad de marcha promedio: 75 m/min (125 cm/seg) Desde la oficina hasta rea A rea B rea C rea D rea E Tiempo de viaje de ida y vuelta (min) 30 24 18 12 6 Tiempo asignado (min)
Simple
30 24 18 12 6
Promedio
60 48 36 24 12
Complejo
90 72 54 36 18
Estimacin de Previsiones diversas (P):
Todos las actividadas marcadas con P se incluyen en una tabla de previsiones diversas.
Son situaciones que se presentan regularmente y es de gran ayuda para los planificadores disponer de una tabla de tiempos para este tipo de actividades parciales dentro de una orden de trabajo de mantenimiento.
Cada empresa en particular debe desarrollar sus propias estimaciones.
La tabla a continuacin es solo ilustrativa.
TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS PREPARACIN Y EJECUCIN DEL TRABAJO
P
Preparacin para recibir todas las instrucciones de trabajo. Recibir instrucciones de trabajo del supervisor. Recoger heramientas personales. Reunir herramientas y equipos especiales. Cumplimiento de procedimientos de seguridad
Simple
Comentarios sobre la OT
Promedio
Ms lista de chequeo o verificacin Caja personal
Complejo
Explicacin detallada Herramientas y equipos especiales Aislamiento de rea, ropa especial. Manuales, planos Requisicin al almacn
Cinturn
Normal No No
Bloqueo Plan de trabajo Disponibles en el armario
Revisin del plan de trabajo, planos, manuales Obtencin de repuestos y materiales.
TIEMPO PERMITIDO (MINUTOS)
10
20
30
TABLA DE PREVISIONES DIVERSAS - TERMINACIN DEL TRABAJO
P
Verificar la culminacn satisfactoria del trabajo. Prueba operacional. Limpieza del sitio de trabajo. Guardar herramientas y equipo especiales. Informe del trabajo realizado.
Simple
Promedio
Complejo
TIEMPO ESTIMADO (MINUTOS)
20
40
60
B - BIBLIOTECA DE TRABAJO
NOMBRE DEL EQUIPO SECUENCIA DE ACTIVIDADES N 10 20 30 DESCRIPCIN Desenergizar y bloquear fusibles Abrir la ventana del impulsor del ventilador Lavado del rodete Verificar el rodete: fisuras, deformacion en labes, etc. Solicitar permiso de trabajo en caliente Balanceo dinmico en el sitio. Soldadura de los pesos finales seleccionados en el balanceo. Tapar la ventana del impulsor y verificar el ajuste de los pernos 1 0,5 1 0,8 VENTILADOR K 006 ESPECIALIDAD MECNICO EQUIPO TIEMPO (HORAS) ELECTRICISTA EQUIPO 1 TIEMPO (HORAS) 0,5 1 2 0,8 1,5 SOLDADOR EQUIPO TIEMPO (HORAS) AYUDANTE EQUIPO TIEMPO (HORAS) EQUIPO N K 006-14-20
40
50 60
1 1
0,3 2
10,3 1 0,5
70
80
0,5
TOLERANCIAS
Los tiempos asignados anteriormente no contemplan provisiones para actividades inherentes a los trabajos de mantenimiento, tales como: Relacionadas con el personal Pausas autorizadas Higiene personal Fatiga Relacionadas con el trabajo Retrasos inevitables (esperas de personas, equipos) Balance de equipos de trabajo (coordinacin) Cuando los trabajos son planificados, los retrasos son minimizados
TABLA DE TOLERANCIAS
NIVEL DE FATIGA ASOCIADO (%) NATURALEZA DE LA TOLERANCIA Tiempo personal (pausas, higiene) Fatiga Retrasos inevitables Sub total Balance del equipo-Multi personas Balance del equipo-Multi especialidades Total LEVE 5 5 5 15 0-3 0-2 15-20 MEDIO 5 7 5 17 0-3 0-2 17-22 ALTO 5 10 5 20 0-3 0-2 20-25 RANGO 5 5-10 5 15-20 0-3 0-2 15-25
ESTIMACION COMPARATIVA - INSERCIN (SLOTTING)

Se fundamenta en la comparacin del trabajo a estimar con una serie de trabajos de referencia. Son representativos de una gama de trabajos que son similares en cuanto a: Requerimientos de trabajo Tipos de herramientas utilizadas Especialidades Ambientes de trabajo
EL PROCESO DE INSERCIN (SLOTTING)
NO
Suba 2 escalones
El trabajo es ms grande que este trabajo de referencia?
SI
Baje 2 escalones
Ahora cual es ms pequeo El nuevo trabajo Suba 2 escalones y repita el proceso Trabajo de referencia Trabajo de referencia
Ahora cual es ms grande El nuevo trabajo Baje 2 escalones y repita el proceso
Ubique su trabajo entre dos referencias
Utilice la mejor comparacin
CATEGORA
TIEMPO PROMEDIO
Rangos de tiempos
0,00 0,15 0,25 0,50 0,90 1,50 2,50 3,50 4,50 5,50
EL PROCESO DE INSERCIN (SLOTTING)
A B C D E F G H I J K
0,00 0,20 0,40 0,70 1,20 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00
Menos horas de trabajo Seleccione aqu Ms horas de trabajo
6,50 7,30 8,00
22,00 24,00
26,00 28,00
30,00 32,00
Aplicacin de la estimacin comparativa o proceso de insercin Los trabajos de referencia forman grupos de trabajos o reas de trabajos
HOJA DE DATOS Y REFERENCIAS PARA TRABAJO CORRECTIVO ELCTRICO REA DE TRABAJOS: REPARACIN ELCTRICA GENERAL RANGO: 0 60 minutos
GRUPO D: 0 20 minutos D06 D09 D12 D15 D18 E25 E35 F45 F50 F55
Tiempo estndar: 15 minutos
Reparar y ajustar limit switch con fallas en elevadores de carga para camiones Reparar falla en vlvula solenoide, unidad transversal Verificar y reparar fallas en el motor y circuitos de mquina empapeladora Reparar circuitos de vlvula hidrulica en unidad intercambiadora Verificar y reparar defectos en vlvulas hidrulicas en celdas de carga
GRUPO E: 21 40 minutos
Verificar y reparar defectos de lmparas, interruptores y fusibles en la mesa de inspeccin Reparar y restablecer los interruptores de compuerta en el elevador principal
GRUPO F: 41 60 minutos
Reparar fallas en interruptor flotante Reemplazar resistencia elctrica defectuosa Verificar y reparar fallas en uas y elevadores
TABLA PARA INSERCIONES

GRUPO: Trabajos tipo: E Cdigo: 984 2,50 h 2,00 h 3,00 h Reparacin de puerta de seguridad Reparacin de vlvulahasta 4 Reparacin de gra (1-5 Ton) Reparacin del elevador de servicio Reparacin de la bomba Reparaciones menores del bobinador Reparacin de balanzas Trabajos tipo: F Cdigo: 985 3,50 h 4,00 h Reparacin de la unidad de medicin Reparaciones menores al pulper Reemplazo de la vlvula PIV Reemplazo del soporte de herramienta de corte Instalacin del rodillo Dandy Reparaciones menores a los cilindros Reparacin del acumulador Trabajos tipo: G Cdigo: 986 4,50 h 5,00 h Reparacin del rodillo de presin superior Reemplazo del lubricador Reparacin del ventilador Reemplazo del direccionador CDIGO: 01 - 04 Trabajos tipo: H Cdigo: 987 5,50 h 6,00 h Reemplazo de la cadena Reemplazo de la bomba Reemplazo del alimentador principal
PLANIFICACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO - HOJA PARA LA ESTIMACIN DE TIEMPOS Planificador Equipo Descripcin del trabajo Grupo de trabajo Caractersticas Tiempo personal Fatiga Retrasos inevitables N de personas en el Equipo Cdigo
Leve
Medio
Alto
Cdigo Distancia de traslados Tiempo de traslados Simple Previsiones diversas
Promedio
metros minutos Complejo
Especialidades Balance del equipo Multi especialidades
Balance del equipo Multi personas Paso N
No Detalle de las estimaciones del trabajo directo Actividad Especialidad N personas
Si
Si
No
Tiempo estimado
Mtodo de estimacin
Tiempo total de trabajo directo Tiempo normal x Factor de tolerancia = Tiempo estimado Tiempo total de trabajo directo Preparacin del trabajo Tiempo de viaje Tiempo total normal Factor de tolerancia Tiempo estimado N de personas Total horas-hombre estimadas
El personal necesario para preservar un activo depende de: Tamao Valor de reposicin Nivel de utilizacin Sin esta inversin, el activo inevitablemente se deteriorar.
Cuntas personas son realmente necesarias para el departamento de mantenimiento? Puede haber muchas opiniones, pero la nica respuesta valida depende de la definicin y medicin de la carga de
DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO
trabajo requerida.
Los procesos existentes para Tpicamente, el mantenimiento la dotacin de personal para hace poco para justificar el personal la funcin de mantenimiento actual y mucho menos para la en general son inadecuados dotacin de personal necesario. e indefendibles.
Ms recursos para mantenimiento Organizacin ms grande Ms produccin
Pero al hacer el presupuesto

Ms equipos
Reducciones arbitrarias
Culpables?
Direccin?
Finanzas?
Mantenimiento?
Mantenimiento?
Se debe desarrollar un sistema que permita planificar y medir correctamente el trabajo, para cuantificar: Los requerimientos de mano de obra Tendencias de los trabajos pendientes Incremento de la mano de obra requerida Incremento de las paradas Incremento de contratistas Incremento de los reclamos
Desafortunadamente muchos de estos registros se quedan como indicadores que revelan que los problemas existen despus que el dao est hecho. Algunas veces una falla catastrfica es el principal incador de una plantilla insuficiente.
Ejemplo de clculo de la plantilla de mantenimiento de una empresa
MANTENIMIENTO PREVENTIVO E INSPECCIONES DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Programa bsico y recomendado por la aplicacin de estrategias MCC. Slo razones de ingeniera podran cuestionar el programa. Recursos aplicados a la deteccin de fallas inminentes y que deben ser corregidas de forma planificada y no en condiciones de emergencia. En el ejemplo son 15 posiciones indiscutibles e imprescindibles.
TRABAJOS PENDIENTES BACKLOG LISTO Se refiere a la velocidad que llegan las solicitudes de nuevos trabajos planificados
Revise en su sistema de gestin de mantenimiento la cantidad de trabajo aprobado y completado, si hay diferencia utilice la cantidad de trabajo aprobado para justificar la necesidad de incrementar la plantilla, de lo contrario usted estar planificando trabajo diferido por falta de recursos. Divida la cantidad total de horas de trabajo planificado entre la cantidad de horas disponibles de mantenimiento al ao. Ejemplo: Mano de obra necesaria para cumplir con el trabajo planificado en un ao = 90.000 horas-hombre Tiempo disponible por cada trabajador = 40 h/sem x 45 sem/ao = 1800 horas N de posiciones requeridas = 90.000/1800 = 50 posiciones
RESPUESTA URGENTE Es la carga de trabajo originada por la actitud reactiva de las fuerzas de mantenimiento
Revise en su sistema de gestin de mantenimiento y determine los trabajos de emergencia y urgentes (prioridades 1 y 2).
Divida la cantidad total anual de horas-hombre requeridas para este tipo de trabajos entre la cantidad de horas disponibles por persona de mantenimiento al ao.
Ejemplo: Mano de obra necesaria para cumplir con el trabajo de emergencia en un ao = 72.000 horas-hombre Tiempo disponible por trabajador = 1800 horas N de posiciones requerids = 72.000/1800 = 40 posiciones En el ejemplo se asume que debido a una gestin proactiva este requerimiento va disminuyendo progresivamente hasta tener una necesidad de 10 posiciones solamente hacia final de ao. Este el tipo de rendimiento esperado (eliminacin de 30 posiciones reactivas) luego de una inversin de 15 posiciones proactivas.
MANTENIMIENTO DIFERIDO Se refiere a los trabajos solicitados, no rechazados y an no aprobados
Revise todos los trabajos con ms de tres meses de haberlos solicitado.
Divida el N total de horas requeridas de trabajo entre el N de horas disponibles por trabajador en un periodo determinado (seis meses es un tiempo razonable para superar todo el mantenimiento diferido).
El ejemplo asume 40 posiciones para alcanzar este objetivo en un plazo de 6 meses.
PROYECTOS DE MANTENIMIENTO Son los trabajos relacionados con: Paradas de Planta Soporte a la Produccin Proyectos de inversin
En el ejemplo se supone un requerimiento de 35 posiciones para alcanzar este objetivo.
DEMANDA INVISIBLE Se considera as porque es muy dificil de pronosticar Condiciones climticas Proyectos de construccin Demanda social, visitas Servicios personales
La dotacin de personal de mantenimiento depende de la carga de trabajo

175 175 Proyectos de mantenimiento 35 posiciones 140 Requerimientos de mantenimiento diferido 40 posiciones 105 165 Proyectos de mantenimiento 35 posiciones No hay mantenimiento diferido Requerimientos de mantenimiento diferido 40 posiciones
Personal requerido Ambiente reactivo
Personal externo
No hay mantenimiento diferido
No se requiere 120 Personal externo

130 110
Respuesta Urgente 40 posiciones
Personal interno
65
75 65
BACKLOG Trabajos pendientes = 50 posiciones

15 15
Mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento predictivo = 15 posiciones

0
1er trimestre
2do trimestre
3er trimestre
4to trimestre
REACTIVO
PROACTIVO
Personal interno
Proyectos de mantenimiento 35 posiciones
95 85
Personal requerido Ambiente proactivo
Proyectos de mantenimiento 35 posiciones
PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO
PMR = PLANTILLA DE MANTENIMIENTO REQUERIDA *
PMR =
(CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO TDM x CUHMOD
CRI = COSTO DE REPOSICIN DE LA INFRAESTRUCTURA RMI = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA Es la proporcin del valor dela infraestructura activo que se destina a gastos de mantenimiento. Para la gran mayora de los equipos, este valor puede variar entre un 3 % a 15 % por ao. CRE = COSTO TOTAL DE REPOSICIN DE LOS EQUIPOS RME = PORCENTAJE DE COSTOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS Es la proporcin del valor de los equipos que se destina a gastos de mantenimiento. Este valor puede variar entre un 0,5 % a 2 % por ao. FNM = FACTOR DE NO MANTENIMIENTO Es la relacin entre los gastos totales del departamento de mantenimiento y los gastos directamente relacionados con la preservacin de los equipos. PMO = PORCENTAJE DE MANO DE OBRA DIRECTA Es el porcentaje del costo total de mano de obra directa con respecto al costo total del departamento de mantenimiento TDM = TIEMPO DISPONIBLE PARA MANTENIMIENTO AL AO CUHMOD = COSTO UNITARIO POR HORA DE LA MANO DE OBRA DIRECTA DE MANTENIMIENTO
* Fuente: DON NYMAN, JOEL LEVY. Maintenance Planning, Scheduling, Coordination. Industrial Press. 2001.
Ejemplo:
CRI = 50.000.000 $ RMI = 2 % CRE = 160.000.000 $ RME = 7 % FNM = 1,25 PMO = 50 % TDM = 52 x 40 = 2.080 horas CUHMOD = 20 $/h
PMR =
(CRI x RMI) + (CRE x RME) x FNM x PMO TDM x CUHMOD
(50.000.000 x 0,02) + (160.000.000 x 0,07) x 1,25 x 0,5 PMR = 2.080 x 20
PMR = 183 posiciones
La experiencia demuestra que se logra la mxima eficiencia cuando el personal de mantenimiento conoce previamente las tareas que debe ejecutar
PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO
Asignacin de los trabajos planificados en un perodo definido de tiempo, con el objeto de optimizar los recursos de acuerdo a sus limitaciones.
No se puede llevar a cabo una programacin efectiva sin una planificacin previa.
Si los trabajos no son planificados, la programacin se convierte en una simple lista de trabajos.
Se debe desarrollar un sistema de prioridades para determinar cuales son los trabajos ms importantes.
Programacin
Programacin
Programacin
Principio N 1:
Programar a partir de planes elaborados con el mayor nivel de detalle posible.
Principio N 2:
Los horarios y las prioridades son muy importantes.
Principio N 3:
Programar a partir de la disponibilidad de las habilidades y especialidades de mayor calificacin.
Principios de la Programacin
Programacin Programacin Programacin
Principio N 4:
Programar trabajos para todas las horas disponibles de la semana
Principio N 5:
El supervisor debe revisar el da anterior, la programacin del da siguiente.
Principio N 6:
Medicin del desempeo en funcin del cumplimiento de la programacin.
PRIORIZACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO Es el proceso utilizado para determinar la importancia relativa de los trabajos tomando en cuenta las necesidades de las instalaciones y equipos en el corto y largo plazo. Una forma de aproximarse a una definicin correcta de prioridad es respondiendo la siguiente pregunta:
Cul es el trabajo de ms alta prioridad en su empresa?
Cul es el trabajo de ms alta prioridad en su empresa? De acuerdo al solicitante: La ms alta prioridad la tiene el trabajo ms urgente de su rea particular sin considerar las prioridades de otras reas.
De acuerdo al supervisor de mantenimiento: La mayor prioridad la tiene cualquier emergencia que se presente o el trabajo nmero 1 de la programacin.
De acuerdo al gerente de operaciones: El trabajo de mayor prioridad la tiene el trabajo que es necesario en cualquier rea que evite parar la produccin.
De acuerdo al gerente de planta: La ms alta prioridad la tiene aquellos trabajos que elimine el riesgo para la seguridad o el medio ambiente.
Clasificacin
Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Prefabricacin Correctivo Mantenimiento general
Programacin
Trabajo planificado Trabajo de emergencia
TIPOS DE PRIORIDAD De acuerdo a:
Fecha de terminacin requerida

Disponibilidad de recursos Cumplimiento de un plan de trabajo
GUA PARA LA DEFINICIN DE LA PRIORIDAD DE LA ORDEN DE TRABAJO PRIORIDAD EJEMPLO DE FALLA O INCIDENTE
Riesgo inmediato de la seguridad
TIEMPO MXIMO DE ESPERA

Inmediatamente Se debe suspender otro trabajo que se est ejecutando
1 2 3 4
Riesgo inmediato de dao ambiental Riesgo inmediato de prdida de calidad Parada de equipo crtico Equipo crtico est operando a velocidad reducida Equipo crtico est operando de forma manual Riesgo de seguridad manejable Actividad de mantenimiento preventivo Inspecciones obligatorias Operacin crtica ejecutada por equipo de repuesto Fallas que requieren ser reparadas Equipo de repuesto fuera de servicio Fugas
1 da 1 semana
1 semana 1 mes
Trabajo de mejora Gastos Trabajos de mejora - Inversin
> 1 mes
ESTATUS DE LA ORDEN DE TRABAJO CDIGO P I A F D M PA PP PFS IE LP EE T PCOT COT PR DESCRIPCIN Esperando para ser planificado En ingeniera Esperando aprobacin Pendiente por financiamiento Diferido Esperando materiales Requiere planificacin adicional Requiere parada de planta programada Requiere parada de fin de semana Requiere inactividad del equipo Listo para ser programado En ejecucin Terminado Pendiente cierre de la orden de trabajo Cerrada la orden de trabajo Pendiente por revisin
DESARROLLO DE PROGRAMAS DE TRABAJO Balance entre los recursos y la carga de trabajo. Sin este balance, el mantenimiento diferido crece progresivamente. Los equipos no estarn en condiciones apropiadas para su funcionamiento. No pueden ser aprovechados los beneficios del mantenimiento preventivo y predictivo.
Los programas de trabajo permiten:

Hacer realistas las expectativas de liberar trabajos pendientes (Backlog). Tener en cuenta los compromisos con las actividades indirectas. Definir las horas necesarias para las paradas y emergencias. Definir las horas necesarias para el mantenimiento preventivo y predictivo. Determinar las horas de trabajo que se asignarn a cada equipo. Asegurarse de que se cumplir con las fechas de terminacin requeridas. Asegurarse de que los trabajos de baja prioridad tambin tendrn un espacio en la programacin. Reconocer la capacidad para manejar proyectos y por lo tanto determinar cuando es necesario contratar.
PROGRAMA DE TRABAJO
GRUPO DE TRABAJO OBSERVACIONES
DESDE
HASTA N DE PERSONAS
RECURSOS DISPONIBLES
Horas-Hombre disponibles por semana Sobretiempo programado por semana Horas-Hombre contratadas por semana TOTAL HORAS-HOMBRE DISPONIBLES POR SEMANA COMPROMISOS (PROMEDIOS SEMANALES) Vacaciones Ausencias Adiestramiento Reuniones Asignaciones especiales Prstamos a otras reas Otros Total Horas-Hombre utilizadas indirectamente por semana TOTAL HORAS-HOMBRE DE TRABAJO DIRECTO DISPONIBLES POR SEMANA COMPROMISOS DIFERENTES DE LOS TRABAJOS PENDIENTES (BACKLOG) Emergencias Mantenimiento preventivo e inspecciones de mantenimiento predictivo Otros Subtotal RECURSOS (HH) DISPONIBLES PARA LIBERACIN DE TRABAJOS PENDIENTES (BACKLOG)
HORAS 800 96 0 896 120 24 56 40 40 40 10 330 566
60 120 40 220 346

META
DATOS DE BACKLOG HH DE BACKLOG LISTO PARA SER EJECUTADO TOTAL HH DE BACKLOG
ACTUAL
SEMANAS DE BACKLOG
ACTUAL
3200 4800
LISTO TOTAL
9,25 13,87
2-4 4-6
ALCANCE DE LA PROGRAMACIN
Reunir en el momento preciso los seis elementos claves para el xito de un trabajo de mantenimiento: Mano de obra Herramientas Materiales y repuestos Autorizaciones, permisologa legal Informacin, planos de referencia, Datos de ingeniera Custodia del equipo
Comprobar la disponibilidad y el cumplimiento de los requisitos de todos los recursos.
Preparacin de la programacin semanal que satisfaga las expectativas del trabajo planificado con los recursos disponibles.
Asignacin de tareas especficas a personas especficas.
Asegurarse que los supervisores responsables reciban y entiendan los planes de trabajo programados
Procedimientos a ejecutar para una efectiva programacin

Lista de trabajos, ordenados por prioridad, a ser ejecutados durante una semana. Secuencia de ejecucin de tareas representadas en un calendario semanal Personas comprometidas para la ejecucin de los trabajos programados
CARGA DE TRABAJO CALENDARIO DE EJECUCIN ASIGNACIN DE PERSONAS
CARGA DE TRABAJO
ORDEN DE N TRABAJO N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 TOTAL HH PROGRAMADAS TOLERANCIA 10 % TOTAL HH PROGRAMADAS 300 30 330 01-04-001 Limpieza, ajustes y calibracin de los dispositivos intermedios E1-M3 2 8 16 A-B 01-04-008 Inspeccin termogrfica de los tableros 1 y 2 E1-E2 2 6 12 A 01-04-010
DESCRIPCIN DEL TRABAJO

Mantenimiento diario de la lnea 2
ESPECIALIDADES N DE HORAS GRUPO DURACIN REQUERIDAS PERSONAS HOMBRE ASIGNADO

M1 1 2 2 A
01-04-004 01-04-004 01-04-005
Sustitucin de los limit switch de la lnea 1 Sustitucin de los limit switch de la lnea 2 Reemplazo de tubera en motovibradores
E1-E2 E1-E2 M2-S1
2 2 2
1 1 20
2 2 40
B B A
01-04-015
Reparacin del compresor de refrigeracin del secador N1
M1-M3
CALENDARIO DE EJECUCIN
ORDEN DE DESCRIPCIN DEL TRABAJO ESP. N P DUR. HH GR. TRABAJO N 1 2 3 4 5 6 7 01-04-005 Reemp. tub. motov. M2-S1 8 9 10 01-04-015 Rep. Cmp. Sec. N1 M1-M3 11 12 01-04-008 Insp. Term. tab.1y2 E1-E2 13 14 15 01-04-001 16 17 18 19 20 TOTAL HH PROGRAMADAS TOLERANCIA 10 % TOTAL HH PROGRAMADAS 300 30 330 Limp, Aj. Cal. D.I. E1-M3 2 8 16 A 2 6 12 A 2 4 8 A 2 20 40 A 01-04-004 01-04-004 Sust. L.S. lnea 1 Sust. L.S. lnea 2 E1-E2 E1-E2 2 2 3 3 2 2 B B 01-04-010 Mant. diario lnea 2 M1 1 2 2 A VIERNES ST SBADO ST JUEVES ST
ASIGNACIN DE PERSONAS
GRUPO NOMBRE Juan Araujo Jos Castro Pedro Benitez Carlos Prada Juan Rengifo Luis Martnez Jos Fernndez Lucas Ramrez Toms Jurez Antonio Ruiz SUPERVISOR ESPECIALIDAD INIC. M1 M2 M3 E1 E1 E2 E2 I1 S1 A1 VIERNES SBADO DOMINGO DESPLIEGUE SEMANAL DE LA MANO DE OBRA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES
JA 010 015 JC PB CP JR LM JF LR TJ AR 005 015 001

010 010 010 010
P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P P
008 008
001
004 004
R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R R V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V
005
C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
P = PROYECTO R = REPOSO V = VACACIONES C = CURSO
PROGRAMACIN DIARIA
PROGRAMACIN DIARIA REA Juan Araujo GRUPO Pedro Bentez Carlos Prada Jos Castro A Luis Martnez Juan Rengifo DA Jos Fernndez VIERNES Lucas Ramrez Toms Jurez Antonio Ruiz FECHA 27/01/2012
Duracin Tiempo Tiempo estimada ejecutado ejecutado original previam. hoy (horas) (horas) (horas)
ORDEN DE TRABAJO N DESCRIPCIN 01-04-010 Mantenimiento diario lnea 3 2 Reemplazo de tubera en 01-04-005 motovibradores Reparacin del compresor del 01-04-015 4 secador N 1 Inspeccin termogrfica de 01-04-008 tableros 1 y 2 EMERGENCIA-Cambio de sellos de la bomba 4 EMERGENCIA-Cambio de la vlvula de flujo
2 8 4 6 6 8 20 4 6
0 8 0 0
2 8 4 6
E-01-04-003 E-01-04-004
4 2
TIEMPO NORMAL SOBRETIEMPO
8 2
8 0
6 0
6 0
6 0
8 0
PROGRAMACIN DIARIA
PROGRAMACIN DIARIA POR PERSONA REA GRUPO MAANA TRABAJADOR Juan Araujo Jos Castro Pedro Bentez Carlos Prada Juan Rengifo Luis Martnez Jos Fernndez Lucas Ramrez Toms Jurez Antonio Ruiz ESPECIALIDAD 7-8 M1 M2 M3 E1 E1 E2 E2 I1 S1 A1 38 8 6 6 8-9 A DA ALM 1-2
VIERNES
TARDE 2-3 3-4 4-5
FECHA
27/01/2012
SOBRETIEMPO 5-6 6-7 7-8 TOTAL 10 8 6
9-10 10-11 11-12 12-1

Módulo 1-Planificación y Programación

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Módulo 1-Planificación y Programación

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

PLANIFICACIN, PROGRAMACIN, COSTOS, PROYECTOS E INVENTARIOS EN MANTENIMIENTO Jos Contreras jocomarquez@yahoo.com, contrerasmjn@gmail.com jocomarquez@yahoo.

1. MANTENIMIENTO REACTIVO VS. MANTENIMIENTO PROACTIVO

MDULO I PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

5. MTODOS DE ESTIMACIN DE TIEMPOS

6. DIMENSIONAMIENTO DE LA PLANTILLA DE MANTENIMIENTO

MODELO DE L PROCESO DE GESTIN DEL MANTNIMIENTO INGEMAN

Fase 3: Anlisis de puntos dbiles en equipos de alto impacto

Fase 8: Implantacin del proceso de mejora continua y adopcin de nuevas tecnologas

Fase 4: Diseo de planes de mantenimiento preventivo y de los recursos necesarios

Fase 7: Anlisis del ciclo de vida y de la posible renovacin de los equipos

Fase 6: Evaluacin y control de la ejecucin del mantenimiento

Fase 5: Programacin del mantenimiento y optimizacin en la asignacin de recursos

Fase 1: Definicin de objetivos, estrategias y responsabilidades de mantenimiento

Fase 2: Jerarquizacin de los equipos de acuerdo con la importancia de su funcin

MDULO I PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

Fase 6: Evaluacin y control de la ejecucin del mantenimiento

MDULO II - COSTOS 7. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES

Deteccin de anomalas Reparacin antes de la falla Reparacin despus de la falla

Prcticas tpicas de mantenimiento *

*ARMS Reliability. www.globalreliability.com

Tpico mapa de procesos de mantenimiento reactivo

INICIO DEL TRABAJO

INGENIERA DE MANTENIMIENTO REGISTROS HISTRICOS DEL TRABAJO

DONDE NO EXISTE UN FUERTE MECANISMO DE RETROALIMENTACIN, SE PIERDEN LAS OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO

ASEGURAM. DE LA CALIDAD MANTENIM. PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN

MATERIALES PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO

Mapa de procesos del mantenimiento proactivo

INICIO DEL TRABAJO

ASEGURAM. DE LA CALIDAD MANTENIM. PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN

ANLISIS CAUSA RAZ

MATERIALES PRESUPUESTO ANUAL DE MANTENIMIENTO

-Eventos de bajos costos -Eventos de altos costos - Fallas repetitivas

Mapa de procesos del mantenimiento proactivo

INICIO DEL TRABAJO

ASEGURAM. DE LA CALIDAD MANTENIM. PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN

ANLISIS CAUSA RAZ

el mantenimiento reactivo CONTRATISTAS enALIANZAS MANTENIMIENTO Y OPERACIONES

-Eventos de bajos costos -Eventos de altos costos - Fallas repetitivas

Mapa de procesos del mantenimiento proactivo

AVERAS MANTENIMIENTO SE BASA EN (< 20 %)

LA SIMULACIN DE FALLAS A PLANIFICACIN DEL TRABAJO PREVENTIVO

ASEGURAM. DE LA CALIDAD MANTENIM. PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN

PARTIR DE LOS REGISTROS

HISTRICOS DE FALLAS EMPLEADOS

ANLISIS CAUSA RAZ

-Eventos de bajos costos -Eventos de altos costos - Fallas repetitivas

DA TPICO DE UN TRABAJADOR DE MANTENIMIENTO REACTIVO VS. PROACTIVO

CONCLUSIN Combatir el Mantenimiento Reactivo

Proceso de eliminacin de defectos:

Estrategias ptimas de mantenimiento:

MDULO I PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN

Fase 6: Evaluacin y control de la ejecucin del mantenimiento

MDULO II - COSTOS 7. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES

INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO

Generalmente se necesita ms de un indicador para mostrar tendencias o interrelaciones entre indicadores.

El gerente de mantenimiento presenta el siguiente memorandum:

Los resultados obtenidos indican que lo estamos haciendo bien.

Si tiene alguna solicitud adicional, por favor me lo indica.

HE 500 = 11 % = HE + HMP 500 + 4000

1450 1450 + 3000

INDICADORES PARA LA MEDICIN DEL DESEMPEO

Precisin de las estimaciones

Indicador: BACKLOG (Trabajos pendientes)