CMO CONDUCIR Y COORDINAR PERSONAS QUE UNO NO VE?

LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES

Una empresa u organizacin virtual est formada por personas que no estn ubicadas en el mismo espacio fsico, a veces ni en la misma localidad o pas. Es una organizacin que no tiene fronteras y sus miembros la mayora de las veces no suelen conocerse en forma directa entre s. Se trata de un nuevo tipo de organizacin, de estructura descentralizada, plana y muy profesionalizada. Una organizacin virtual reduce costos estructurales, otorga mas dinamismo y una mejor adaptacin al medio en que se desenvuelve. Tiene como ventajas el mejor aprovechamiento de oportunidades internacionales e interorganizacionales, operar con mayor flexibilidad, reducir costos de viajes y desplazamientos para reuniones, reducir el tiempo de seguimiento de los objetivos de los proyectos, as como facilita la conciliacin entre la vida laboral y familiar de las personas que trabajan. Para compensar la descentralizacin, es preciso desarrollar una cultura especial basada en la confianza, la responsabilidad, los valores compartidos, la transparencia. En estas organizaciones se reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de pertenencia a una comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual. Qu necesitan las organizaciones virtuales? 1. Las nuevas tecnologas: los recientes avances en la tecnologa de la informacin. 2. Definicin de una estrategia global: no podemos limitarnos solamente a utilizar modernos equipos tecnolgicos. Es necesario que todos los componentes de la organizacin compartan los objetivos a alcanzar, de forma tal que todos sus integrantes (por muy alejados que estn) tengan en todo momento presente cules son las metas a alcanzar y cules son los objetivos de cada proyecto. 3. Estructura de la organizacin y sistema de direccin: estructura organizativa orientada al proyecto, un sistema de evaluacin unificado y basado en el xito final del proyecto. 4. Formacin y motivacin: el requisito fundamental para que funcione es la formacin en trabajo en grupo, unido a la creacin de un clima de trabajo que facilite la actividad del equipo. El equipo debe estar motivado, unido y entusiasmado. 5. Una completa intranet de fcil acceso: una herramienta que facilite tomar contacto con material corporativo y la posibilidad de recibir y aportar documentacin. Pero todo esto no se consigue de un plumazo, se alcanzar con mucho esfuerzo, voluntad de cambio y dedicacin: Es importante tener la experiencia de haber armado un buen equipo en la propia empresa. Aunque parezca paradjico en la era de la tecnologa es necesario dedicar cada vez ms tiempo y energa a la gente. Es necesario garantizar una buena comunicacin. Una buena comunicacin existe cuando todos comparten los mismos cdigos y estn seguros que los significados son los mismos para todos. Es necesario estar con el equipo virtual todos los das, hay que evitar que sus miembros se aslen. Se debe estimular a que se comuniquen entre s, aunque no haya una necesidad imperiosa para hacerlo. La familiaridad alimenta la confianza.

 Los trabajadores virtuales necesitan comprender cmo encajan las partes en el todo. Cules son los problemas? 1. En primer lugar, las diferencias culturales (idiomas, creencias, valores, etc.) y la rigidez cultural empresaria tradicional. 2. En segundo lugar la misma utilizacin de la tecnologa que permite la virtualidad. Por un lado, se mira a los nuevos recursos de la tecnologa ms como un ahorro de mano de obra que como un instrumento de cambio. Y por otro lado, todava se utiliza el equipamiento y las posibilidades de las nuevas tecnologas para repetir rutinas de la antigua organizacin. Nuestras casillas de correo electrnico se nos llena de mensajes intiles y enojosos que son una mera traduccin de la misma abundancia de papeles y sobres que llegan por el correo comn. Una pequea encuesta realizada recientemente a unos cien ejecutivos usuarios del correo electrnico, aport datos interesantes: el 97% refiere que su trabajo gan en eficacia con el correo electrnico y un porcentaje similar se queja de la abundancia de material intil y no solicitado . 3. En tercer lugar, la prdida del control, se pueden originar conflictos de intereses entre el personal de distintos lugares con la organizacin, que puede paralizar el funcionamiento o llevar al retiro de personas valiosas. 4. La nostalgia por ciertos hbitos y costumbres. Una sala propia o al menos un escritorio propio fueron para un ejecutivo como un manto de seguridad por ms de un siglo. Un sentido de lugar es tan importante para la mayora de nosotros como el sentido de misin. El email y el voicemail tienen muchos atractivos, incluyendo la inmediatez, pero no es lo mismo que estar con las personas. Las charlas de oficina y el chismero tiene tambin sus atractivos, aunque sea como un antdoto a la monotona de lo mucho que ocurre en nombre del trabajo. En la encuesta citada ms arriba muchos expresan extraar el "cara a cara". Cmo conducir personas que uno no ve? La respuesta es simple: confiando en ellos. Esta aparente simplicidad hace repensar las organizaciones. Las reglas de la confianza son obvias y bien establecidas, pero no corren fcilmente con las formas tradicionales que creen que eficiencia y control estn ligadas, y que no se pueden tener uno sin el otro.. La confianza es el corazn de la materia: 1. La confianza no es ciega y necesita lmites. Sera imprudente confiar en personas que uno no conoce bien, en quienes uno no ha visto trabajar y en quienes no estn comprometidos en los mismos objetivos. 2. La organizacin virtual demanda aprendizaje. Es necesario, ser constante en la capacidad de cambio. Deben estar al corriente del cambio, explorando nuevas opciones y nuevas tecnologas. Se debe crear una cultura de aprendizaje. 3. Son necesarias ligazones. Los objetivos de los pequeos grupos deben estar alineados con los de la organizacin. Deben ser apoyadas por exhortaciones y el ejemplo personal 4. La confianza necesita "contacto" de personas con otras personas. Un compromiso repartido todava requiere contacto personal para hacerlo real. La paradoja es que la ms virtual de las organizaciones necesita que ms se rena su gente personalmente. Las reuniones son diferentes. Estn ms sobre los procesos que sobre las tareas, ms interesados en que las personas conozcan a los otros ms que lo que hacen. No son privilegios extra; son los lubricantes de la virtualidad, son oportunidades para conocer a las

personas como personas, reunir a los lderes y adems para reforzar los objetivos corporativos y repensar sus estrategias. La confianza se basa en la lealtad, que se construye a travs de un dilogo continuado entre los miembros de la organizacin. La construccin de confianza es el mecanismo esencial para mantener unida a la organizacin virtual.

Promover la productividad
Por qu la productividad es ms importante que nunca
Ningn negocio quiere invertir el tiempo y el esfuerzo del personal en iniciativas que no llevan a ningn lado y que posiblemente no crean bienes y servicios que aporten alguna forma de valor. Este ha sido siempre el caso. Entonces, por qu la productividad es ahora ms importante que nunca antes? Principalmente, porque la competencia mundial ha alterado de muchas maneras el equilibrio de los factores que determinan la productividad de un trabajador, una compaa y una nacin. La productividad puede definirse como la relacin entre la entrada de recursos que da como resultado la produccin de bienes y servicios. Aunque este principio bsico puede tomarse como punto de partida, existen varias maneras de medir la productividad, y los clculos son a menudo complejos. Al nivel nacional, la productividad se mide generalmente comparando el producto interno bruto (PIB) contra el ingreso de mano de obra y capital. En pocas palabras, la pregunta clave es sta: Cul es la relacin entre el dinero y trabajo que se invierte y las mercancas, los servicios y las utilidades? A veces la productividad tambin se mide comparando la produccin por hora de trabajo, aunque este mtodo no toma en cuenta el papel de las inversiones de capital, como la tecnologa mejorada. Las comparaciones internacionales en cuanto a productividad, aunque tiles, pueden no mostrar la imagen completa de la productividad pas por pas, ya que sta parece variar mucho por sector. Un estudio internacional del Instituto para Estudios sobre el Empleo y la Unidad de Investigacin de Poltica Cientfica calcul el crecimiento total del factor de productividad una medida de la productividad que considera tanto horas trabajadas como entrada de capital de 23 sectores en 16 naciones industrializadas. El objetivo era observar la posibilidad de determinar, por sector, las comparaciones internacionales de productividad. El estudio muestra que las comparaciones de productividad variaron mucho dependiendo del sector. Por ejemplo, un pas que obtuvo una alta puntuacin en los ndices de productividad de su sector financiero pudo haber tenido

ndices de productividad bastante bajos en los sectores agrcola o del transporte. En un ambiente comercial internacional, la distincin entre los ndices nacionales de productividad generalizados y especficos por sector es importante. Es comn que la decisin de externalizar se realice solamente tomando en consideracin factores como los costos de trabajo, pero en algunos casos puede ser ms rentable ubicar operaciones en un pas donde los salarios son ms altos pero el sector especfico del negocio en cuestin es mucho ms productivo que en un pas donde los salarios son ms bajos. Globalizacin y productividad La competencia mundial influye en ambos lados de la ecuacin de la productividad. Muchos de los pases que ahora ingresan al mercado pueden hacer una inversin mucho menor en mano de obra y costos relacionados que los pases industrializados de Norteamrica y de Europa debido a las condiciones locales del mercado de mano de obra y el costo de vida. As que mientras que las condiciones del mercado de trabajo regional permiten a los empleados en estos pases trabajar por los que seran considerados salarios bajos en otros pases, las mercancas y los servicios que estn produciendo se venden en un mercado mundial. A cambio de una inversin inicial ms pequea, muchas economas emergentes pueden producir mercancas y servicios de igual valor a aquellos producidos en pases donde la inversin inicial fue mucho ms alta. Debido a que las economas emergentes pueden emplear a ms personal por menos dinero, la necesidad de aumentar la produccin con menos personal ha llegado a ser ms importante para las economas industrializadas. Por esta razn, la competencia mundial se enfoca en los costos de la mano de obra y quienes estn a cargo de su gestin. La presin est en encontrar maneras de producir bienes y servicios de mayor valor para justificar una inversin inicial mayor. La alta productividad no significa necesariamente bajos costos de mano de obra muchos de los pases ms competitivos del mundo realmente tienen costos de mano de obra relativamente altos (vase la Figura 1) pero s significa que la entrada de mano de obra debe incrementar el valor de las mercancas y de los servicios producidos. En esencia, el valor de las mercancas y los servicios producidos en pases con mayores costos de mano de obra debe poder anular la ventaja de costos de mano de obra ms bajos en las economas emergentes, y esto se ha convertido en un desafo continuo.