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Cuaderno de Trabajo del Participante

iExec Enterprise Essentials

Cuaderno de Trabajo del Participante

1992-2011 Cisco Systems Inc. Todos los derechos reservados. Los derechos son propiedad de sus respectivos dueos.

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NDICE
Introduccin al Taller Mdulo 1: Imperativos Estratgicos
Seccin 1: Tendencias Globales e Imperativos Estratgicos Seccin 2: El Internet y Tendencias Empresariales Seccin 3: Evolucin a una Fundacin Web Seccin 4: Portales Seccin 5: Infraestructura TI Bsica Seccin 6: TI y sus Efectos en la Organizacin Seccin 7: Conductores del Mercado y Negocios Seccin 8: Integracin Externa y Valor Empresarial Seccin 9: Web 2.0 Seccin 10: Tendencias del Lugar de Trabajo Seccin 11: Tendencias del Sistema

3
4

5
5 9 11 14 15 17 19 21 23 27 33

Mdulo 2: Estrategias Administrativas


Seccin 1: Fundamentales de las Estrategias Administrativas Seccin 2: La Cadena de Valor Seccin 3: Ventajas de Costo y Diferenciacin Competitiva Seccin 4: Out-Tasking y Outsourcing Seccin 5: Marco de Trabajo del Valor Empresarial Seccin 6: Organizaciones Virtuales en Red

36
36 37 42 46 49 53

Mdulo 3: Preparacin Organizacional


Seccin 1: Valor de la Preparacin Organizacional Seccin 2: Liderazgo y Cultura Seccin 3: Gestin TI y Planeacin Seccin 4: Movindose hacia la Preparacin Organizacional
Gua de Liderazgo Gua de Gestin Gua de Competencias Gua de Tecnologa

63
63 65 67 69

69 80

Seccin 5: Planeacin de la Preparacin Organizacional Seccin 6: Evaluacin de la Preparacin y Desarrollo de Planes


Encuesta de Preparacin de Red Encuesta de Preparacin de Red, Grfica de Radar

84 85
86

Mdulo 4: Soluciones TIC


Seccin 1: Soluciones Seccin 2: Optimizacin de la Fuerza de Trabajo Seccin 3: Finanzas Seccin 4: Recursos Humanos Seccin 5: Aprendizaje y Desarrollo Seccin 6: Atencin al Cliente
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Cuaderno de Trabajo del Participante Seccin 7: Manufactura Seccin 8: Gestin de la Cadena de Suministro Seccin 9: Pequeas Empresas Seccin 10: Grandes Empresas
Hoja de Clculo de las Necesidades de La Seguridad de la Red

110 111 113 115


117

Seccin 11: Industria


Hoja de Clculo de las Soluciones TIC

119
121

Mdulo 5: Desarrollo de Estrategias


Seccin 1: Estrategia Empresarial Seccin 2: Anlisis de la Situacin Externa
Anlisis PEST Las Cinco Fuerzas de Porter

123
123 124
124 126

Seccin 3: Anlisis de la Situacin Interna


Anlisis FODA

131
133

Seccin 4: Visin del xito


Declaracin de la E-Visin

145
145

Mdulo 6: Gestin del Portafolio


Seccin 1: Descripcin de la Gestin del Portafolio Seccin 2: Mtricas
La Matriz iValue

154
154 156
157

Seccin 3: Identificar Nuevas Oportunidades


Anlisis de la Cadena de Valor Anlisis de Inversionistas Administracin del e-Portafolio Plan de Trabajo de Proyectos

158

167

Seccin 4: Gestin de Procesos Empresariales Seccin 5: Gestin del Ciclo de Vida del Proyecto Seccin 6: Cambio de Administracin y Estrategias de Adopcin

169 171 173

Mdulo 7: Caso de Negocios


Seccin 1: Crear un Caso de Negocios
Plantilla de Caso de Negocios

173
173
174

Seccin 2: Conceptos Financieros


Hoja de Clculo de Clculos Financieros

F182
191

Seccin 3: Mtricas e Indicadores Clave de Desempeo

198

Bibliografa y Recursos Conclusin

199 200

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Introduccin al taller
El taller iExec Enterprise Essentials consiste en materiales en lnea y sesiones de clase facilitadas. Le recomendamos que antes del inicio de cada sesin en clase termine el mdulo en lnea. El facilitador le informar acerca del horario, incluyendo qu secciones de los mdulos en lnea debe completar y cundo debe hacerlo. Despus de haber completado el taller iExec Enterprise Essentials, usted ser capaz de lograr los siguientes objetivos: Identificar los asuntos estratgicos y las tendencias globales que afectan la TI hoy en da Identificar las oportunidades y los retos dentro de las organizaciones provocados por las nuevas tendencias mundiales de TI Describir el concepto Organizacin Virtual en Red (NVO) y sus componentes relacionados Determinar cmo se aplica la gobernabilidad de la TI dentro de su organizacin Reconocer el valor de las soluciones TIC Llevar a cabo un anlisis FODA Identificar e-visiones y oportunidades Aplicar los principios de administracin del portafolio Describir los conceptos subyacentes a la administracin del cambio que maximizarn el xito de su iniciativa de TI Reconocer cundo crear un caso de negocio Desarrollar el soporte financiero para un caso de negocio Establecimiento de sus Objetivos Personales para este Taller Qu es lo que espera lograr con este taller?

Cmo desea aplicar los conocimientos y las habilidades obtenidos en este taller?

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Este Cuaderno de Trabajo


Este Cuaderno de trabajo es una herramienta muy importante diseada para aumentar la efectividad de su aprendizaje y le ofrece una valiosa direccin a travs del taller. Tambin le ser de utilidad mientras aplica los conceptos y las habilidades del taller dentro de su organizacin. Este Cuaderno de trabajo se corresponde con cada mdulo de instruccin en lnea. Este Cuaderno de trabajo no ser entregado o calificado. Se recomienda que lo utilice para anotar sus pensamientos e ideas relacionadas con el taller. Debe utilizarlo para registrar los conceptos que ha aprendido as como una forma de lluvia de ideas para aplicar esos conceptos dentro de su organizacin. Usted utilizar este Cuaderno de trabajo tanto en los segmentos en lnea como dentro del aula durante este taller. Es importante que se tome el tiempo para realizar sus ejercicios. El Cuaderno de trabajo contiene una serie de preguntas y actividades para cada tema que se va cubriendo en lnea. El completar estas preguntas y actividades le ayudar a garantizar su xito en el taller y aumentar la eficiencia con la que aprende los conceptos que se presentan. El Cuaderno de trabajo tambin contiene preguntas acerca de su organizacin. El responder estas preguntas le ayudar a desarrollar un caso de negocio para su organizacin. Durante clase, el facilitador incluir las actividades e informacin que usted haya escrito en su Cuaderno de trabajo, as que le pedimos que lo lleve consigo a cada una de las clases. Si lo olvida, podr tomar notas en algn otro lado, pero sera buena idea transferir esas ideas a su Cuaderno de trabajo ms tarde. Mientras vaya completando el material en lnea, tome notas activas con el fin de aumentar su familiaridad con el material. Las notas activas se refieren a explicar el material con sus propias palabras, cuando mapea el material en un dibujo, cuando clasifica y evala el material, o cuando se pregunta aspectos acerca del mismo. Tomar Notas Por qu tomar notas? Por qu revisar inmediatamente despus de clase? Por qu aadir nuevos pensamientos? Las ltimas investigaciones en la ciencia cognitiva reflejan que estos mtodos de aprendizaje son formas altamente efectivas para aumentar la retencin y el entendimiento. Aprendemos por interactuar y por involucrarnos con lo que estamos tratando de aprender. Esto es especialmente importante dentro del aprendizaje virtual. Recuerde las siguientes recomendaciones: Haga una pausa y reflexione acerca de los conceptos. Tome notas activas que re-expresen los conceptos, formule preguntas,
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agregue ejemplos, y aplique el material a sus experiencias personales. Utilice auto-exmenes en silencio, en donde cierre sus ojos y se haga alguna pregunta acerca de lo que acaba de leer, despus, responda sin ver la respuesta en el monitor de su computadora. Estas actividades pudieran parecer como simplemente trabajo pesado, pero las investigaciones demuestran que el establecer una impresin de este modo es ms eficaz para la memoria a largo plazo.

Mdulo 1: imperativos Estratgicos


Seccin 1: Tendencias Globales e Imperativos Estratgicos
El uso de Internet alter los plazos de tiempo dentro de su organizacin? Explique.

El uso de Internet permiti la colaboracin dentro de su organizacin? Explique.

El uso de Internet disminuy el tiempo de comercializacin dentro de su organizacin? Explique.

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El uso de Internet habilit a los empleados dentro de su organizacin? Explique.

Explique enseguida cmo Internet cambi las relaciones dentro de su organizacin. La relacin de su organizacin con sus clientes:

La relacin de su organizacin con sus socios:

La relacin de su organizacin con sus vendedores:

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La relacin de su organizacin con sus empleados:

Seccin 2: Internet y Tendencias de Negocios


Explique cmo es que las siguientes tendencias impactaron a su organizacin: Aumento de la globalizacin:

Aumento de la especializacin:

Mayores expectativas de los clientes:

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Compresin de los ciclos de valor-agregado:

Procesos de integracin y una creciente colaboracin:

Seccin 3: Evolucin hacia una Plataforma Web


Cules son algunos de los retos en cuanto a redes que enfrenta su organizacin?

Su organizacin contina desplegando estrategias antiguas? Si es as, qu impacto ha tenido esto sobre su organizacin?

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Su organizacin se encuentra desplegando estrategias modernas? Si es as, qu impacto ha tenido esto dentro de su organizacin?

En qu etapa se encuentra su organizacin? a) Etapa 1-Capacidad Bsica b) Etapa 2-Entrega Madura c) Etapa 3-Organizacin Virtual en Red (Networked Virtual Organization) Por qu piensa esto?

Si su organizacin no se encuentra en la etapa 3, qu cambios se requeriran para lograr la siguiente etapa?

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Seccin 4: Portales
Describa cmo el uso de portales podra abordar los retos de los negocios de hoy dentro de su organizacin.

Su organizacin cuenta con algn portal? Si es as, describa su propsito y si es que resuelve las necesidades de sus clientes. Qu podra hacerse para mejorarlo?

Si su organizacin no cuenta con algn portal, cmo podra beneficiar un portal a sus clientes?

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Seccin 5: Infraestructura Bsica de TI


Liste los servicios (compartido, aplicacin, contenido, presentacin, administracin y seguridad) que su organizacin ha puesto en marcha. Compartido:

Aplicacin:

Contenido:

Presentacin:

Administracin:

Seguridad:

Qu servicios le gustara incluir?

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Seccin 6: La TI y su Efecto dentro de la Organizacin

Productividad Enumere ejemplos en donde Internet y la TI aumenten la productividad.

Eficiencia Enumere ejemplos en donde Internet y la TI aumenten la eficiencia.

Innovacin Enumere ejemplos donde Internet y la TI fomenten la innovacin.

Satisfaccin del cliente Describa cmo Internet y la TI pueden impactar la satisfaccin del cliente.

Proteccin Describa cmo Internet y la TI protegen a la organizacin.

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Seccin 7: El Mercado y los Impulsores de Negocio


Qu tan eficiente es su organizacin?

Qu puede hacer su organizacin para hacerse ms eficiente?

Qu puede hacer usted para volverse ms eficiente?

Qu pueden hacer sus empleados para volverse ms eficientes?

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Seccin 8: Integracin Externa y el Valor del Negocio


Describa el nivel de integracin de su organizacin ( Mnima, Moderada, Alta o Muy Alta) con respecto a lo siguiente: Proveedores:

Socios:

Clientes:

En dnde ve usted la mayor oportunidad de mejora y cmo podra esto mejorar el xito de su organizacin?

Cmo va a lograr usted llegar al siguiente nivel de integracin?

Cmo medir los beneficios de esas mejoras?

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Seccin 9: Web 2.0


Qu aplicaciones Web 2.0 est utilizando actualmente su organizacin? Explique cmo se estn utilizando. Sitios de redes sociales:

Wikis:

Blogs:

Vlogs:

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Su organizacin cuenta con algn sistema de pago en lnea? Si es as, satisface todas las necesidades? Qu mejoras pueden llevarse a cabo?

Su organizacin vende sus productos o servicios en lnea? Si es as, Cul es el proceso? Si no, Existe algn plan para hacerlo? Qu obstculos necesita superar la organizacin?

Su organizacin ha desplegado algunas de estas aplicaciones o servicios? Explique. Computacin en Nube:

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Mashups o Hbridos:

Mviles:

Social feeds:

Widgets:

Video 2.0:

Really Simple Syndication (RSS):

Aplicaciones Ricas en Internet:

Seccin 10: Tendencias de Lugares de Trabajo


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Colaboracin Su organizacin hace uso de conferencias web o conferencias con presencia virtual para colaborar con otros empleados, clientes o socios? Si es as, qu tan seguido lo hacen? (diariamente, varios das a la semana, una vez a la semana, una vez al mes, una vez al ao) su organizacin colabora?

Cunto dinero le ha ahorrado esto a su organizacin? Factor de costos de viaje de empleados y tiempo de viaje. Boletos de Avin (incluyendo tarifas e impuestos) Renta de auto, estacionamiento y gasolina Taxis y transporte pblico Cuartos de hotel (incluyendo impuestos) Alimentos Tiempo/Empleado (tarifa por hora, nmero de horas no productivas del empleado) Otros gastos Costos Totales: Menos costo de herramienta de conferencia web: AHORROS TOTALES: Cmo podra utilizar su organizacin las conferencias web o las conferencias con presencia virtual en el futuro?

Cunto dinero le ahorrara a su organizacin? Boletos de Avin (incluyendo tarifas e impuestos) Renta de auto, estacionamiento y gasolina Taxis y transporte pblico Cuartos de hotel (incluyendo impuestos) Alimentos
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Tiempo/Empleado (tarifa por hora, nmero de horas no productivas del empleado) Otros gastos Costos Totales: Menos costo de herramienta de conferencia web: AHORROS TOTALES: Trabajo a Distancia Algunos de sus empleados son trabajadores a distancia?

Qu empleados podran convertirse en trabajadores a distancia, ya sea de tiempo completo o medio tiempo?

Cmo podran beneficiar a su organizacin los trabajadores a distancia?

Qu necesita hacer su organizacin para habilitar trabajadores a distancia?

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Computacin Ecolgica Mencione tres cosas que puede hacer su organizacin en los prximos tres meses para ayudar al medio ambiente: 1.

2.

3.

Qu necesita hacer su organizacin para lograr lo anterior?

Quin sera el responsable, dentro de su organizacin, para cumplir esos objetivos?

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Seccin 11: Tendencias de Sistemas


Cules de las siguientes tendencias estn siendo utilizadas actualmente dentro de su organizacin? Software como Servicio (SaaS):

Virtualizacin:

Convergencia y cudruple play:

Cliente Liviano:

Peer-to-peer:

Arquitectura orientada-al-servicio:

Proveedor de Servicio Virtual:

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Servicios Administrados Liste los servicios administrados que actualmente utiliza su organizacin:

Qu servicios administrados considerara para el futuro?

Qu beneficios podran representarle a su organizacin?

Mdulo 2: Estrategias de administracin


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Seccin 1: Fundamentos de la Estrategia de Administracin


Cmo crea valor para sus clientes su organizacin?

Seccin 2: La Cadena de Valor


Elabore una cadena de valor para su organizacin.

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Qu impacto tiene la TI dentro de su cadena de valor?

Cmo ha impactado la TI su logstica de entrada (almacenamiento automtico, programacin de envos entrantes y seguimiento de envos)?

Cmo ha impactado la TI su logstica de salida (programacin, transporte, enrutamiento y seguimiento)?

Cmo ha impactado la TI sus operaciones (programas de produccin, pruebas, garanta de calidad y la administracin del inventario)?

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Cmo ha impactado la TI sus ventas y su mercadotecnia (precios, disponibilidad, administracin de pedidos, demostraciones de producto, promociones de producto y entrenamiento)?

Cmo ha impactado la TI su servicio y soporte (revisin del estado de pedidos, mantenimiento del historial de precios, programacin de servicios y apoyo, seguimiento de problemas y ofrecimiento de programas de auto-servicio a clientes)?

Cmo la TI ha impactado la infraestructura de su organizacin (administracin de registros, programacin, apoyo a la administracin de toma de decisiones y compensaciones)?

Cmo la TI ha impactado la administracin de sus recursos humanos? (prestaciones, planeacin de recursos de la fuerza laboral, administracin del desempeo y contratacin)?
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Cmo la TI ha impactado el desarrollo de su tecnologa (diseo colaborativo, diseo por computadora, seguridad y planeacin de capacidades)?

Cmo la TI ha impactado su proceso de adquisiciones (licitaciones, pedidos y sistemas de seguimiento y anlisis de precios)?

Cmo podran Internet y la TI dar soporte o impactar la cadena de valor de su organizacin?

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Seccin 3: Ventaja de Costo y Diferenciacin Competitiva


Cmo puede usted aplicar el concepto de diferenciacin competitiva dentro del mercado de su organizacin?

Cmo puede usted aplicar el concepto de ventaja de costo dentro del mercado de su organizacin?

Mencione las oportunidades donde los impulsores de la ventaja de costo podran aplicarse a la cadena de valor de su organizacin.

Mencione los impulsores de diferenciacin competitiva que podran aplicarse a la cadena de valor de su organizacin.

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Identifique cinco posibles estrategias que promuevan la productividad dentro de su organizacin. Incluya una descripcin de cmo funcionara cada una de ellas. Promocin de Productividad (Ventaja de Costo) Estrategia 1. Descripcin

2.

3.

4.

5.

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Identifique cinco posibles estrategias que promuevan el crecimiento dentro de su organizacin. Incluya una descripcin de cmo funcionara cada una de ellas. Promocin de Crecimiento (Diferenciacin) Estrategia 1.

2.

3.

4.

5.

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Seccin 4: Subcontratacin (Out-Tasking y Outsourcing)


Cules son las actividades centrales de su organizacin? Al lado de cada actividad central, indique si se trata de una misin crtica o no. 1.

2.

3.

4.

5.

Cules son las actividades de contexto dentro de su organizacin? Al lado de cada actividad de contexto indique si se trata de una misin crtica o no. 1.

2.

3.

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4.

5.

Qu actividades debe dar en outsourcing?

Qu actividades debe dar en out-tasking?

Qu beneficios puede obtener su organizacin al hacer uso del outsourcing o del out-tasking?

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Seccin 5: Sistema de Valor del Negocio


Primero Impulsores Financieros Mencione los principales impulsores de crecimiento para su organizacin.

Mencione los principales impulsores de productividad para su organizacin.

Mencione los principales impulsores de eficiencia para su organizacin.

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Describa las tres disciplinas de mejoramiento en las que se puede enfocar una organizacin. Cmo puede aplicarlas dentro de su organizacin? 1.

2.

3.

Segundo Diferenciadores del Negocio Describa las tres formas en que su organizacin puede diferenciarse a s misma de sus competidores.

Cmo se diferencia su organizacin de la competencia?

Qu estrategias tiene que diferenciar para s misma su organizacin?

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Tercero Disciplinas de Mejoramiento Cmo puede usted aplicar la disciplina de mejoramiento de la priorizacin dentro de su organizacin?

Cmo puede usted aplicar la disciplina de mejoramiento de un proceso dentro de su organizacin?

Cmo puede usted aplicar la disciplina de mejoramiento de gente dentro de su organizacin?

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Seccin 6: Organizaciones Virtuales en Red


Su organizacin utiliza los mismos estndares que sus socios?

Cmo puede usted mejorar esto?

Mencione tres de los beneficios financieros que su organizacin puede obtener al convertirse en una NVO. 1.

2.

3.

Qu pasos puede dar su organizacin para convertirse en una NVO?

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Estrategia Uno: Centralidad en el Cliente Quines son sus clientes principales?

Cules son sus necesidades?

Est usted satisfaciendo esas necesidades?

Si no, qu necesita hacer para satisfacer esas necesidades?

Cmo puede dar un mejor servicio a sus clientes? (Menos tiempo de espera, una capacidad de respuesta ms rpida, etc.)

Estrategia Dos: Central versus Contexto Cules son los servicios principales que ofrece su organizacin?

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Quines podran ser sus socios?

Podra asociarse con organizaciones del sector pblico o con organizaciones sin fines de lucro? Si es as, Quines podran ser y por qu?

Estrategia Tres: Estandarizacin Continua Qu estndares se han puesto en marcha para los procesos de su organizacin?

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Qu estndares necesita establecer para sus procesos de negocio?

Cmo establecer esos estndares para sus procesos de negocio?

Qu estndares se han puesto en marcha para sus series de datos?

Qu estndares necesita establecer para sus series de datos?

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Cmo establecer esos estndares para sus series o conjuntos de datos?

Qu estndares estn puestos en marcha para sus sistemas de TI?

Qu estndares necesita establecer para sus sistemas de TI?

Cmo establecer esos estndares para sus sistemas de TI?

Mdulo 3: Preparacin Organizacional


Seccin 1: El Valor de la Preparacin Organizacional
Cules de los facilitadores del xito de la preparacin organizacional se aplican en su empresa?

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Cules de las barreras del xito de la preparacin organizacional se aplican en su empresa?

En una escala del 1-5, clasifique la preparacin para cada pilar de su organizacin. (1= no se ha hecho nada para su preparacin, 5= muy preparada) Valoracin de liderazgo:

Valoracin de la gobernabilidad:

Valoracin de las Competencias:

Valoracin de la Tecnologa:

Seccin 2: Liderazgo y Cultura


Mencione los lderes de su organizacin y sus responsabilidades, incluyendo al director de informacin (CIO).

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Los lderes trabajan de cerca con el CIO? Si es as, cmo? Si no, cules son los problemas?

El CIO est abierto a la crtica para mejorar su desempeo?

Cul es su prescripcin para el mejoramiento?

Seccin 3: Gobernabilidad de la TI y la Planeacin


Qu significa gobernabilidad de TI dentro de su organizacin?

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Su organizacin ha destinado recursos para la TI? Si es as, quin se hace responsable de ellos? Si no, cmo se administra la TI de su organizacin?

Qu estndares de TI utiliza su organizacin?

Cmo colaboran el lder de TI y el lder de negocio para administrar las iniciativas de TI dentro de su organizacin?

Cmo maneja normalmente su organizacin las decisiones sobre el financiamiento de TI?

Cmo mide regularmente su organizacin las iniciativas de TI?

Seccin 4: Avance hacia la Preparacin Organizacional


Lea las siguientes guas para Liderazgo, Gobernabilidad, Competencias y Tecnologa. Despus, responda las preguntas.
Adaptado de Hartman, Amir, John Sifonis, y John Kador, 2000. Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy. Nueva York: McGraw-Hill.

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Gua de Liderazgo
El primer paso para avanzar hacia la preparacin del liderazgo de Internet y TI es hacer las siguientes preguntas para determinar qu tanto entendimiento tienen los lderes de su organizacin acerca de Internet: La alta direccin se encuentra involucrada en las estrategias de TI de la organizacin?

Las estrategias de TI de la organizacin estn enfocadas en la creacin de valor y productividad?

La visin acerca del uso de Internet y la TI est correctamente comunicada dentro de la organizacin?

La alta direccin promueve el uso de aplicaciones basadas en Internet tanto externa como internamente?

Es una prioridad de la alta direccin generar una ventaja competitiva va Internet y TI?

Las iniciativas de Internet y TI estn integradas con las estrategias de negocio de la organizacin?

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La organizacin cuenta con una estrategia de TI y una hoja de ruta para un perodo de 12 a 18 meses, y se ha dado a conocer dentro de la organizacin?

La organizacin ha establecido una e-cultura (una mentalidad de negocio habilitada en Internet) en toda la organizacin?

Se reconoce una cultura organizacional de intercambio de informacin a travs de toda la organizacin?

Si no puede responder confiadamente a estas preguntas con un si, piense acerca de las formas en que sus lderes pueden contribuir para lograr el cambio. Lineamientos para el xito Los siguientes son lineamientos que le ayudarn a su organizacin a avanzar hacia la preparacin del liderazgo: Primero, solucione los problemas del proceso de negocio. Asegrese de que los problemas del negocio estn integrados con la tecnologa. No intente arreglar primero la tecnologa. Implemente una visin e-negocios de 12-18 meses. Planee resultados de rpida ejecucin de tres a seis meses. Si los proyectos son demasiado grandes y complejos como para implementarse rpidamente, redefina la entrega del proyecto en fases cortas y entregue una aplicacin de funcionamiento con beneficios cuantificables en cada fase. Comunique la visin a toda la organizacin. Difunda las noticias. Utilice su intranet para difundir la visin a cada uno dentro de la organizacin. Ponga atencin a las oportunidades y amenazas. Siempre observe lo que est haciendo la competencia. Esto ayudar a la organizacin a sobrevivir.
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Haga que su mayor prioridad sea la generacin de una ventaja competitiva. Acte ahora. No espere a que el entorno del negocio cambie. Tome una responsabilidad personal de participar en los esfuerzos de e-negocios. Es crtico que la alta direccin se involucre con los esfuerzos de e-negocios. Eduque y habilite a sus empleados para impulsar el e-negocios. Ocupe el dinero para habilitar y entrenar efectivamente a sus empleados. Cree una cultura para compartir informacin. Use la red para habilitar y cambiar procesos de negocio cuando sea necesario. Planee para el cambio. Identifique estrategias de implementacin y adopcin de manera temprana y construya un plan de administracin del cambio para garantizar el xito del proyecto.

El Rol del Liderazgo y la Cultura Otro elemento que lleva a la preparacin del liderazgo es reconocer cmo el rol de lder y la cultura pueden ayudar a mejorar el desempeo. Para desarrollar una cultura que haga posible mejorar el desempeo a largo plazo de una organizacin, necesitan existir tres criterios principales: 1. 2. 3. La cultura debe ser estratgicamente relevante. La organizacin debe ser slida. La cultura debe tener la habilidad fundamental de adaptarse a circunstancias cambiantes.

Las siguientes tres herramientas de administracin se utilizan para ayudar a lderes a desarrollar, manejar y cambiar su cultura para lograr un mejor desempeo: 1. 2. 3. Reclutamiento y seleccin: Contratar empleados que se ajusten a la cultura. Herramientas sociales y entrenamiento: Crear lazos fuertes entre empleados. El sistema de recompensas: La cultura es un sistema informal de recompensa de la organizacin.

Una vez que los lderes deciden utilizar la cultura como una herramienta de negocio, es crtico que revisen regularmente su propia conducta para entender el ejemplo que estn dando a sus empleados.
Chatman, Jennifer A. y Sandra E. Cha. 2002. Culture of Growth. Mastering Leadership. Parte Cuatro: 2-3.

El liderazgo y la cultura tambin tienen los siguientes efectos financieros significativos: Mayor crecimiento de ventas netas
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Ms referencias de producto/inventario Mayor impulso de la marca Mayor compromiso por parte de empleados Agilidad y adopcin de tecnologa

Problemas y Retos Para lograr la preparacin para Internet, los lderes deben enfrentar varios problemas y retos. Falta de patrocinio ejecutivo. El patrocinio es crtico para desarrollar una eculture y para conducir la estrategia con un enfoque hacia la organizacin entera. Falta de enfoque. Sin enfoque, las organizaciones se arriesgan al caos desde una cantidad masiva de proyectos aislados. Falta de informacin y aceptacin. La mentalidad e-cultura/e-negocios no es divulgada por los lderes o aceptada a travs de la organizacin. No existe un equipo que conduzca la estrategia. Los lderes deben tener un inters bien establecido en convertirse en un negocio basado en Internet. Las iniciativas de Internet no estn integradas con las estrategias de negocio. Los lderes deben organizar las iniciativas de Internet. Ellos deben promover la toma de riesgos para estimular una cultura de e-negocios a travs de la organizacin.

Puede usted pensar acerca de otros retos que sus lderes enfrentan regularmente o enfrentarn mientras la organizacin se vuelve ms entendedora de Internet?

Gua de Gobernabilidad
Cmo es su gobernabilidad de TI? Cmo alinea a su organizacin con la planeacin, implementacin y con el uso de nuevos procesos habilitados en Internet? Haga las siguientes preguntas para ayudar a evaluar el nivel de gobernabilidad de TI dentro de su organizacin: Cules son los roles y responsabilidades de los miembros del negocio y de TI de la organizacin cuando se trata de implementar proyectos habilitados en Internet?

Est claro quin tiene autoridad en cuanto a la toma de decisiones sobre las iniciativas?
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Los lmites en cuanto a la entrega de resultados estn claramente definidos?

Cmo se financian las iniciativas habilitadas en Internet?

Se ha asignado el suficiente financiamiento para el mantenimiento continuo?

Cuenta usted con algn mtodo para evaluar y seleccionar iniciativas de Internet y para distribuir los recursos?

Cmo se emplean las actividades habilitadas en Internet?

Existen mtricas establecidas para determinar el impacto de nuestras iniciativas de Internet?

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Qu es lo que impulsa a la iniciativas de Internet (TI, mercadotecnia, clientes, competidores, etc.)?

La gobernabilidad puede ayudar a ofrecer respuestas a estas difciles preguntas. El Marco de la Gobernabilidad y las Operaciones La gobernabilidad se define como la estructura y las herramientas que despliega una organizacin, pero no los procesos. Las organizaciones que estn integrando e-negocios dentro de sus actividades tradicionales usan el marco de la gobernabilidad y las operaciones. El marco est integrado por cuatro conjuntos bsicos de disciplinas: 1. Modelo de gobernabilidad Define la estructura de la rama organizacional que administra las responsabilidades de e-negocios. Este modelo es similar a un consejo directivo, que establece las polticas que debe seguir el CEO. Procesos de decisin Define la toma de decisiones y financia medios para la planeacin y la administracin continua. Estos incluyen mecanismos de toma de decisin, modelos de financiamiento y procesos de escalamiento o recursos. Polticas y estndares Involucra los lineamientos para las recomendaciones de implementacin y seguimiento del desempeo. Esto consiste en la estandarizacin y en la aplicacin. Objetivos y mtricas Define los objetivos de desempeo del negocio y los mtodos para medir esos objetivos. Esto incluye polticas de administracin de Internet y TI y las decisiones sobre la inversin.

2.

3.

4.

Adaptado de: Hartman, Amir, John Sifonis, y John Kador. 2000. Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy. Nueva York: McGraw-Hill.

Problemas y Retos Enseguida se mencionan algunos de los problemas y retos que las organizaciones tienen que considerar cuando se dirigen hacia la preparacin de la gobernabilidad
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de TI: Se encuentran claramente definidos los roles, las responsabilidades y la entrega de resultados?

Existe algn proceso administrativo puesto en marcha para las iniciativas?

Existe algn mtodo para evaluar y seleccionar estrategias de Internet?

Cmo son financiadas las iniciativas de e-negocios?

Qu es lo que impulsa a las iniciativas de Internet (TI, mercadotecnia, clientes, competidores, etc.)?

Existe algn mtodo establecido de asignacin de recursos para iniciativas de Internet?

Existen mtricas establecidas disponibles para medir el impacto de las iniciativas de Internet?

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Hay una organizacin efectiva en marcha que entregue las iniciativas de Internet?

En qu otros retos puede usted pensar?

Mejores Prcticas de la Gobernabilidad Antes de analizar algn ejemplo especfico, echemos un vistazo a las mejores prcticas de la gobernabilidad. Establezca equipos de funciones cruzadas. Las iniciativas de e-negocios deben centrarse en el cliente. Esto significa romper las barreras del trabajo en equipo tradicional. Exija resultados a corto plazo. Los proyectos deben tomar de tres a seis meses. Enfquese en los proyectos que tienen un impacto mayor y que son ms fciles de implementar. Promueva activamente el uso de aplicaciones habilitadas en Internet. Capacite a los usuarios a adoptar nuevas formas de hacer las cosas. Haga del e- negocios una lnea de actividad impulsada por el comercio. Algn ejecutivo del negocio no el departamento de TI de la organizacin debe tener la responsabilidad de tomar las decisiones finales. Adapte las decisiones de financiamiento para soluciones de Internet con las decisiones de financiamiento del negocio. Las decisiones de financiamiento de e- negocios deben tomarse tomando en cuenta tanto el juicio acerca del negocio como el retorno de la inversin (ROI). Establezca un consejo de gobernabilidad de funciones cruzadas con enegocios, la tecnologa y los componentes de Internet. Guiado por algn ejecutivo del negocio, el consejo debe vender la idea de preparacin en Internet a travs de la organizacin. Haga que la TI tome un rol de cumplimiento de mercado libre. Permita que la TI juegue el rol de facilitador de e- negocios.

Piense en su organizacin y escriba si piensa que sigue o no estas mejores prcticas. Opciones de Financiamiento para la Gobernabilidad de TI
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Las siguientes son tres formas de financiar los centros de datos, la infraestructura y las aplicaciones: 1. La TI paga por todo Si las tres partes de TI son pagadas por TI, entonces se considera como un centro de costos puro, lo que significa que hay muy poca visibilidad o eleccin en los gastos de TI para la empresa. El efecto que tiene un centro de costos puro es la estandarizacin y la contencin de gastos, sin embargo, permite muy poca innovacin. Una organizacin TI normalmente no desarrolla una orientacin de servicio al cliente, principalmente porque el incremento de la demanda de los usuarios resulta en un costo mayor (para TI). 2. El usuario paga En este modelo, al usuario final se le cobran directamente las tres partes de TI. Este modelo se hizo muy popular en los ochentas y a principio de los noventas y fue desarrollado como una forma de hacer que la TI respondiera mejor al negocio. Si la TI tiene que cobrar por los servicios que ofrece, los usuarios insistirn en una alta calidad y un bajo costo. Este modelo dificulta a la TI priorizar las inversiones a travs de todas las unidades de la empresa ya que no se encuentra directamente alineado con las medidas de xito del negocio. 3. A discrecin del usuario En este modelo, las tres partes de la TI estn determinadas por el usuario. Los problemas con este modelo es que todo el control de la TI est en manos de los usuarios y no hay forma de hacer cumplir las normas organizacionales. Este modelo conduce hacia una menor eficiencia de los sistemas de TI y frecuentemente hay confusin acerca de cmo integrar sistemas dispares. El mejor modelo de financiamiento incluye una combinacin de las tres opciones. Cisco ha implementado exitosamente nuevos programas de TI que hacen esto.

Gua de Competencias
Haga las siguientes preguntas para evaluar las competencias de su organizacin: La organizacin es capaz de lidiar con un cambio rpido y continuo?

Puede adaptarse e impulsar el cambio rpidamente en toda la organizacin?


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Cuenta con las competencias de implementacin para ejecutar con firmeza y rapidez (en tres meses o menos)?

Cuenta con los procesos de negocio y las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas habilitadas en Internet?

Cuenta con las capacidades operativas que se requieren para dar soporte a las estrategias de Internet y TI ?

Tiene experiencia en el manejo de mltiples relaciones (tanto internas como externas)?

Es capaz de establecer y disolver relaciones/asociaciones rpidamente?

Mejoramiento del Desempeo y de los Resultados Cmo es que la preparacin de las competencias en red benefician el desempeo de una organizacin? Las competencias pueden ayudar en las siguientes reas: Relaciones El manejo de mltiples relaciones es fundamental. La organizacin cuenta con diversas relaciones estratgicas todo el tiempo, y puede establecerlas y
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disolverlas de manera efectiva. La empresa es buscada para oportunidades de negocio y tiene relaciones fuertes con sus socios. Habilidades La experiencia y el entrenamiento cruzado son cruciales en la tecnologa y en las habilidades de TI. La organizacin puede contar con las habilidades para implementar servicios de ventas en e- negocios (interna y externamente) Aplicaciones El desarrollo continuo de una aplicacin mantiene a la organizacin por delante de la curva. La organizacin se compromete con proyectos iterativos para mejorar los productos y servicios de e- negocios. La organizacin muestra una implacable ejecucin en el desarrollo e implementacin de soluciones de e- negocios. Competencia Los competidores pueden convertirse en una fuente de nuevo crecimiento. La organizacin evala continuamente lo que su competencia est haciendo con sus sitios web o en sus iniciativas de e- negocios. La organizacin cuenta con las estructuras internas para compartir conocimiento y tiene la habilidad de utilizar este conocimiento rpidamente.

Lineamientos para el xito La preparacin de las competencias en red requiere que la organizacin cuente con las siguientes caractersticas: Que cuente con experiencia para el manejo de las diversas relaciones. Que sepa cmo construir, manejar y algunas veces, disolver relaciones. Que sea capaz de lidiar con el cambio rpido y continuo. Debe tener la habilidad de responder, crear y manejar el cambio. Que impulse rpidamente el cambio en toda la organizacin. Cada rincn de la organizacin debe ser capaz de abandonar ciertas prcticas de negocio por otras nuevas. Que identifique y priorice las oportunidades de e- negocios. A la mayora de las empresas les toma mucho tiempo analizar cmo perfeccionar la implementacin. Que sea capaz de ejecutar firme y rpidamente. Que haga cambios significativos en tres meses o en menos. Que tenga la confianza de contar con las capacidades operativas y las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas de Internet. Que se asegure de contar con empleados con un conjunto especfico de habilidades para lograr esas competencias. Que sepa cundo suspender un proyecto. Que construya la capacidad de parar un proyecto y utilizar esos recursos en otro lado.

Adaptado de: Hartman, Amir, John Sifonis, y John Kador. 2000. Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy. Nueva York: McGraw-Hill.

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Gua de Tecnologa
El primer paso para dirigirse hacia la preparacin tecnolgica es hacerse las siguientes preguntas para determinar si su infraestructura tecnolgica est lista para las soluciones habilitadas en Internet: Cuenta con normas de TI en toda la organizacin?

Prefiere comprar tecnologa en lugar de construirla usted mismo?

Cuenta con una infraestructura tecnolgica (servicios de red, equipo, programas, seguridad) adecuada para desarrollarse y crecer?

Insiste en contar con simplicidad, estandarizacin y flexibilidad en cada rincn de su entorno de e- negocios?

Se estn aprovechando adecuadamente los talentos de la gente en toda la organizacin?

Nuestras soluciones son lo suficientemente flexibles como para adaptarse al cambio?

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Nuestras soluciones son adaptables a las necesidades de nuestros clientes?

Piense acerca de la tecnologa con que cuenta su organizacin hoy en da. Desempeo y Resultados Cmo es que el desempeo de una organizacin se puede ver beneficiado por la preparacin tecnolgica? Con arquitecturas organizacionales integrales y robustas, las organizaciones pueden fcil y frecuentemente, desplegar aplicaciones sin tener que justificar el costo de las inversiones adicionales en la infraestructura para cada iniciativa de valor-agregado. Los lderes que cuentan con esa infraestructura en marcha estn en una mejor posicin para lanzar iniciativas rpidamente y para explotar las oportunidades emergentes.

Las organizaciones que han prosperado durante el auge del mercado de finales de los noventas y que sobrevivieron y crecieron ms fuertemente durante la reciente crisis han utilizado Internet y la TI por varias razones: Para incrementar la eficiencia poniendo informacin en lnea y automatizando procesos Para reducir costos usando Internet para eliminar capas de costos administrativos Para aumentar las ventas ganando nuevos mercados en lugares donde la organizacin no tiene establecida una presencia fsica Para aumentar la adaptabilidad y la resilencia, en las siguientes formas: o Distribuyendo conocimiento y funciones bsicas dentro de negocios relacionados con sus actividades o Adaptndose a las condiciones cambiantes del negocio o Formando equipos virtuales, tales como alianzas y sociedades

Piense acerca de otros beneficios que su organizacin puede obtener de la tecnologa. Problemas y Retos Cules son algunos de los problemas tecnolgicos y retos a considerar cuando se est determinando una preparacin tecnolgica? Ser esta solucin lo suficientemente flexible como para adaptarse al cambio?
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La organizacin cuenta con las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas de Internet?

Esta solucin es adaptable a las necesidades de la organizacin as como a las del cliente?

La organizacin cuenta con la infraestructura tecnolgica (servicios de red, equipo, programas) necesaria?

Cuenta la organizacin con los fondos suficientes para el mantenimiento continuo del sitio web?

Cuenta la organizacin con las capacidades operativas necesarias para dar soporte a sus estrategias de Internet?

Estos son algunos de los problemas y retos en los que su organizacin debe pensar mientras se acerca a su preparacin tecnolgica. Lista de Mejores Prcticas Revisemos algunos de los principios en los que se debe ser experto para lograr la preparacin tecnolgica: En la habilidad de construir e impulsar estndares en toda la organizacin.
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Esto incluye aplicaciones, redes y seguridad. Tener una escalabilidad demostrada. Asegrese de que la infraestructura actual est lista y pueda ser escalada para lograr los requisitos emergentes. Contar con una estrategia tecnolgica impulsada por el negocio. Crear una tecnologa organizacional inteligente, as como una organizacin de negocio inteligente. Ser insistente en cuanto a la simplicidad. Resstase a las fuerzas de las aplicaciones complicadas, evite aplicaciones no estandarizadas y de propiedad rgida. Haga que alguien dentro de la organizacin (por ejemplo, el director de informacin CIO) imponga esa simplicidad. Que los recursos humanos estn alineados con las metas del negocio. Asegrese de que los talentos de los empleados estn muy bien aprovechados.

Piense acerca de lo que est haciendo su organizacin y determine si se estn siguiendo las mejores prcticas.

Seccin 5: Planeacin de la Preparacin Organizacional


Cules son las reas de fortaleza de su organizacin?

Cules son sus reas de debilidad?

Qu cree usted que necesita hacer su organizacin para mejorar?

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Seccin 6: Evaluacin de la Preparacin y Desarrollo del Plan

Encuesta sobre la Preparacin de la Red


Para encontrar las fuerzas y debilidades de su organizacin, llene la encuesta Encuesta de Preparacin de Red (NRS) utilizando la herramienta en lnea que se encuentra dentro del curso y escriba a continuacin sus resultados. Resultado de su encuesta NRS:

Basndose en su resultado, encierre en un crculo la descripcin que se adapta mejor con respecto a la preparacin de su organizacin. 0-89 90-119 120-149 150-179 180-200 Agnstico en Internet Consciente de Internet Comprende Internet Experto en Internet Visionario en Internet

Registre sus promedios para cada pilar. Para determinar su diferencial de puntuacin, reste su promedio del resultado que se encuentra en Best of the Breed (Mejor de la Especie). Factores Crticos Su Promedio Best of Breed Diferencial para el xito Liderazgo Gobernabilidad Competencias 4.5 3.9 4.1

Tecnologa 4.2 Nota: Los resultados que se encuentran en la columna de Best of Breed representan el promedio de la mayora de las organizaciones.

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Grfica de Radar Sobre los Resultados de la Encuesta NRS


Trace sus promedios y dibuje su preparacin dentro de esta grfica.

Recetas para el Mejoramiento - Liderazgo Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la encuesta NRS para el pilar de liderazgo. 1.

2.

3.

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4.

5.

Recetas para el Mejoramiento - Gobernabilidad Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de Gobernabilidad. 1.

2.

3.

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4.

5.

Recetas de Mejoramiento - Competencias Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de competencias. 1.

2.

3.
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4.

5.

Recetas de Mejoramiento - Tecnologa Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de tecnologa. 1.

2.

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3.

4.

5.

Mencione las dos recetas de mejoramiento ms importantes sugeridas a su organizacin. 1.

2.

Cules son las cuatro recetas de mejoramiento ms importantes que se dieron dentro de su grupo y explique porqu son tan importantes? 1.
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2.

3.

4.

Plan de Preparacin Organizacional Basndose en sus resultados de la encuesta para cada pilar, cules cree que sean algunas de las fortalezas y debilidades de su organizacin y qu ideas se le ocurren que podran ayudar a abordar esas fortalezas, esas debilidades y esos desacuerdos? Fortalezas:

Debilidades:

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Desacuerdos:

Revise el ejemplo del plan de preparacin organizacional y complete la plantilla para su organizacin. Ejemplo del Plan de Mejoramiento de la Preparacin Organizacional Recomendaciones Acciones Especficas Extienda las iniciativas de Internet a socios (por ejemplo, a socios distribuidores, proveedores y clientes) para expandir el alcance de sus aplicaciones actuales Ofrezca entrenamiento y herramientas a socios y proveedores Desarrolle un plan proactivo para migrar las comunicaciones de sus proveedores hacia la red Cree casos de negocio para sus socios Defina las mejores prcticas desde los jugadores de bestof-breed Incluya en el proceso de priorizacin alguna actividad de definicin de mtricas Planeacin estratgica con un programa y con cada gerente de proyecto Presupuesto y control Mtricas de 2 semanas; proceso
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Responsabilidad y Plazo

Lderes de equipos de contratacin y compras Co-lder de TI 4 meses

Defina mtricas para cuantificar cada iniciativa de Internet

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Cree una lista de mtricas estndar para todas las iniciativas Desarrolle metodologa y un proceso para un anlisis sistemtico Examine evaluaciones financieras alternativas que fomenten la inversin en alguna iniciativa habilitada en la red Cree un Buzn de Sugerencias para toda la compaa para iniciativas de Internet

de 1 mes

Cree un proceso estndar para evaluar y seleccionar iniciativas de Internet que estn alineadas con la estrategia de negocio

Planeacin estratgica y CFO Comunicaciones en toda la organizacin 1 mes

Plantilla de un Plan de Mejoramiento para la Preparacin Organizacional Responsabilidad y Recomendaciones Acciones Especficas Plazos Escriba las recomendaciones con las Escriba quin, dentro de la Escriba las acciones cuales su organizacin organizacin, se har especficas que tomar su puede ser capaz de responsable de ejecutar organizacin para lograr implementar exitosamente esas acciones y cundo estas recomendaciones. soluciones basadas en debern ser completadas. Internet .

Explique cmo podra acercar a su organizacin hacia la preparacin organizacional evaluando el estado actual de sta y aprendiendo acerca de los retos, lineamientos y mejores prcticas de los cuatro pilares de la preparacin organizacional.
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Cules son los aspectos ms tiles que aprendi usted dentro de este mdulo que podran beneficiar a su organizacin?

Mdulo 4: Soluciones TIC


Seccin 1: Soluciones
Cules de las tareas que realiza su organizacin pudieran automatizarse con una solucin habilitada en Internet?

Qu soluciones habilitadas en Internet pueden ser desplegadas para automatizar esas tareas?
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Qu procesos de negocios utiliza actualmente su organizacin que deban someterse a una reingeniera con el fin de hacerlos ms eficientes, efectivos y adaptables?

Cmo puede llevar a cabo la reingeniera de esos procesos?

Seccin 2: Optimizacin de la Fuerza Laboral


Cules son algunos de los retos que enfrenta su organizacin que deben ser resueltos por soluciones de optimizacin de la fuerza laboral?

Qu soluciones de optimizacin de la fuerza laboral basadas en la comunicacin (es decir, comunicaciones en toda la organizacin, lineamientos de RH, directorios de empleados, desarrollo y entrenamiento) beneficiaran a su organizacin?

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Cmo beneficiaran a su organizacin?

Qu soluciones de optimizacin de la fuerza laboral basadas en la transaccin (es decir, prestaciones, reportes de gastos, contratacin, reclutamiento y nmina) beneficiaran a su organizacin?

Seccin 3: Finanzas
Enumere las soluciones e-finanzas que su organizacin utiliza actualmente.

Qu tipos de soluciones financieras podran beneficiar a su organizacin? Explique.

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Algunas de las soluciones financieras podran ayudar a cubrir requisitos del gobierno, tales como los reportes? Explique.

Seccin 4: Recursos Humanos


Cules de los siguientes procesos de recursos humanos (RH) dentro de su organizacin utilizan la tecnologa? Explique. Nmina y prestaciones

Orientacin y entrenamiento

Reclutamiento
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Compensaciones

Programacin

Administracin del desempeo

Cules son algunos de los retos que su departamento de RH enfrenta hoy en da?

Determine qu soluciones de RH considerara implementar dentro de su organizacin y clasifquelas en orden de importancia. Explique los posibles beneficios para su organizacin.

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Seccin 5: Aprendizaje y Desarrollo


Cmo se maneja actualmente el aprendizaje y el desarrollo dentro de su organizacin?

Cules son algunos de los retos que enfrentan los empleados con la presente implementacin de aprendizaje y desarrollo?

Si el aprendizaje y el desarrollo dentro de la organizacin fuera habilitado en Internet, cules seran los beneficios potenciales para los empleados y para la organizacin?

Seccin 6: Servicio al Cliente


Liste todos los puntos de contacto con clientes que existen a travs de su ciclo de vida de clientes.

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Existen retos adicionales que puedan ser abordados por una solucin de servicio al cliente dentro de su organizacin?

Seccin 7: Manufactura
Describa cmo una solucin de manufactura impacta sobre la calidad y la eficiencia.

Liste algunos de los retos que una solucin de manufactura puede abordar.

Cules son algunos de los beneficios de una solucin de manufactura?

Seccin 8: Administracin de la Cadena de Suministro


Describa una cadena de suministro dentro de su organizacin.
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Cules son los retos de esta cadena de suministro?

Cmo puede una solucin de TIC abordar estos retos?

Cmo puede implementarse esa solucin?

Seccin 9: Empresas Pequeas


Las soluciones diseadas especficamente para empresas pequeas pueden ser utilizadas tambin por empresas medianas. Si su empresa es mediana puede considerar estas soluciones tambin.
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Cules de las siguientes soluciones utiliza hoy en da su organizacin? Conexin:

Seguridad:

Comunicacin:

Qu soluciones debera tomar en consideracin su organizacin para desplegar en el corto plazo? Explique cmo beneficiaran a su organizacin cada una de ellas.

Seccin 10: Empresas Grandes


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Las soluciones diseadas especficamente para empresas grandes pueden ser utilizadas por empresas medianas y chicas. Si su negocio es pequeo o mediano, considere tambin estas soluciones. Su organizacin utiliza actualmente soluciones de comunicacin y colaboracin? Explique.

Su organizacin utiliza hoy en da soluciones en video como video de escritorio, sealizacin digital o video vigilancia? Explique.

Qu soluciones debera tomar en consideracin su organizacin para desplegar en el corto plazo? Explique cmo puede cada una de ellas beneficiarle.

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Hoja de Clculo Necesidades de Seguridad en la Red


La adecuacin de las necesidades de su negocio con las tecnologas de seguridad correctas es el primer paso para lanzar un proyecto de seguridad en la red. Utilice la siguiente lista de consideraciones para comenzar: Su actual nivel de seguridad Haga un inventario de las caractersticas de seguridad que tiene actualmente su red. Esta lista le ayudar a identificar lagunas en sus actuales mtodos de proteccin. Comience con la siguiente lista y agregue lo que sea pertinente. Cortafuegos? Red Virtual Privada? Prevencin de intrusos? Proteccin antivirus? Red Inalmbrica Segura? Deteccin de anomalas? Administracin de Identidad? Validacin de cumplimiento? Otras caractersticas?

Sus activos Elabore una lista de lavandera de sus activos para determinar qu niveles o capas de proteccin necesita su sistema.

Cules activos son los ms crticos para su xito? Qu considera ms importante, proteger su informacin interna o la informacin de sus clientes, o ambas? Qu tanto valen estos activos?

En qu parte de su sistema residen estos activos?


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Transferencia de informacin Evale cmo se est compartiendo la informacin dentro y fuera de su compaa. Sus empleados requieren de un acceso rpido a la informacin interna con el fin de realizar su trabajo? Suele usted compartir datos fuera de las cuatro paredes de su negocio? Cmo controla usted quin tiene acceso a esa informacin? Es capaz de ofrecer diversos niveles de acceso a diferentes usuarios dentro de la red?

Planes de crecimiento Su solucin de seguridad debe ser capaz de adaptarse al creciente trfico dentro de la red o a aplicaciones ms avanzadas sin tener que interrumpir el servicio. Su compaa est planeando agregar caractersticas avanzadas a su sistema?

Qu tan adaptable y flexible necesitar ser su sistema?

Evaluacin de riesgo Determine si las consecuencias de una falla de seguridad se extendern ms all de una prdida de productividad o de la interrupcin del servicio. Qu tan regulado se encuentra su entorno de negocio? Cules son los riesgos de una falta de cumplimiento?

Cunto tiempo de inactividad puede tolerar su negocio antes de acumular prdidas financieras y de reputacin?
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Facilidad de uso La mejor tecnologa de seguridad no le har tanto bien si esta no es fcil de instalar o utilizar. Cuenta usted con los recursos para manejar el sistema?

Seccin 11: Industria


Su organizacin hace uso de la tecnologa que ha sido diseada para su industria? Explique.

Hay soluciones tecnolgicas para su industria que considerara desplegar? Si es as, cmo beneficiaran a su organizacin? Por qu no las ha desplegado an?

Existen algunas barreras para desplegar una solucin de su industria, tales como la incompatibilidad con otros sistemas y aplicaciones? Si es as, explique.

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Hoja de Clculo para Soluciones TIC


Instrucciones: 1. Revise las actuales iniciativas TIC de su organizacin. a. Identifique en qu reas de su organizacin se han utilizado las TIC para ganar eficiencias, ahorro en costos, aumento de productividad, etc. b. Liste los detalles de la solucin. c. Describa los beneficios de la solucin y cualquier preocupacin asociada con la misma. 2. Discuta la lista con su mentor. a. Existen otras soluciones TIC que se estn utilizando en otras reas de su organizacin? b. Discuta posibles futuras soluciones TIC que est considerando su organizacin? c. Discuta si se ha intentado alguna solucin TIC que haya fallado dentro de la organizacin. d. Pregunte a su mentor la posible razn de esta falla. Nota: Puede ser que usted necesite varias hojas de clculo si es que su organizacin hace uso de varias soluciones TIC.

Hoja de Clculo para Soluciones TIC Aplicacin 1 Nombre de la solucin basada en TIC: Tipo de solucin: Departamentos que abarca la aplicacin (internos/externos): Metas organizacionales y objetivos con los que se alinea la aplicacin: Aos en servicio: Beneficios:

Aplicacin 2

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Preocupaciones:

Aplicacin 3 Nombre de la solucin basada en TIC: Tipo de solucin: Departamentos que abarca la aplicacin (internos/externos): Metas organizacionales y objetivos con los que se alinea la aplicacin: Aos en servicio: Beneficios:

Aplicacin 4

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Preocupaciones:

Mdulo 5: Desarrollo de la Estrategia


Seccin 1: Estrategia del Negocio
Cules son las estrategias de negocio de su organizacin? Si su organizacin no cuenta con estrategias de negocio, escriba Ninguna.

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Seccin 2: Anlisis de la Situacin Externa Anlisis PEST


Explique a continuacin los factores PEST que afectan a su organizacin hoy en da. Factor Poltico Mencione cinco regulaciones de gobierno (leyes, directrices ministeriales, etc.) y asuntos legales que definan las normas, tanto formales como informales, sobre las que debe operar su organizacin. 1. 2. 3. 4. 5. Factores Econmicos Mencione cinco condiciones que pueden afectar el poder de compra de sus clientes y el costo de capital de la organizacin. 1. 2. 3. 4.

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5.

Factores Sociales Mencione cinco variables que afectan las necesidades del cliente y el tamao de los mercados potenciales. 1. 2. 3. 4. 5.

Factores Tecnolgicos Mencione cinco variables tecnolgicas que puedan aumentar o disminuir barreras para entrar, hacer los niveles de produccin ms eficientes e influenciar las decisiones de subcontratacin. 1. 2. 3. 4.

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5.

Las Cinco Fuerzas de Porter


Analice la situacin competitiva de su organizacin evaluando la resistencia de cada una de las fuerzas de Porter dentro de su organizacin. Poder del Proveedor Los proveedores tienen un fuerte poder de negociacin? Por qu? Es usted dependiente? Ellos son algn monopolio?

Los productos de estos proveedores constituyen una gran parte de los costos totales de la organizacin?

Cul es el porcentaje aproximado?

Resultara caro cambiar de proveedores? Por qu?

Existen diversos sustitutos para los productos de esos proveedores? Mencinelos.

El poder que tiene el proveedor es fuerte, moderado o bajo?

Poder del Comprador Slo algunos pocos compradores compran grandes volmenes de los
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productos que ofrece la organizacin?

Los productos que ofrece la organizacin estn estandarizados?

Hay otros negocios que ofrezcan el mismo producto dentro del mercado?

Le cuesta mucho al comprador de ese producto cambiar de producto? A qu producto cambiara y porqu?

El poder de compra es fuerte, moderado o bajo?

Amenaza de Sustitutos Las necesidades se sus compradores pueden ser satisfechas por productos alternativos? Mencinelos.

Considerara usted que los sustitutos estn muy a la mano? Explique detalladamente.

Resulta costeable para sus usuarios cambiar a un producto sustituto?

El poder de los sustitutos es fuerte, moderado o bajo?


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Barreras de Entrada El mercado se est volviendo ms atractivo para otras organizaciones? Para cules?

Las barreras de entrada son bajas? Si son altas, mencione algunas.

Algunos clientes se encuentran inconformes y estn buscando otras alternativas?

Las barreras de entrada son altas, moderadas o bajas?

Grado de Competencia La competencia de precios es fuerte? Explique detalladamente.

Sus rivales estn mejorando la calidad del producto?

Sus rivales estn mejorando las caractersticas?

Sus rivales estn mejorando su desempeo?

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Sus rivales estn mejorando su atencin al cliente?

Sus rivales estn mejorando sus redes de distribucin?

El nivel de rivalidad o competencia es fuerte, moderado o dbil?

Situacin Competitiva Determine la fuerza general de su competencia: Cul es el efecto combinado de todos esos factores? Explique.

En general, su competencia es fuerte, moderada o dbil?

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Seccin 3: Anlisis de la Situacin Interna


Anlisis del Negocio Cul es la misin de su organizacin? (Si no est definida claramente, trate de deducirla de su mandato organizacional.) Procure abordar lo siguiente cuando declare su misin: Cul es nuestro propsito? Quines son nuestros clientes? Qu es lo que necesitan? Cmo satisfaremos esa necesidad?

Cules son las competencias bsicas de su organizacin?

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Cules son sus metas y objetivos organizacionales? (si las metas y los objetivos no estn claramente definidos, dervelos de su misin organizacional.) Procure abordar lo siguiente dentro de sus metas y objetivos organizacionales: Metas: Hacia dnde se dirige? Qu pretende lograr? Objetivos: Cmo se percibira el xito? Cundo lo lograra?

Cules son sus indicadores clave de desempeo (KPIs)? Cmo podra determinar si su organizacin est progresando?

Anlisis FODA
Adaptado de A BNET Professional Development Tool: Learn to Conduct a SWOT Analysis: Identify Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats and Build a Strategy Around Them. CNET Networks, 2004.

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Evaluacin de Sus Fortalezas


Los primeros dos elementos de su anlisis se centran en sus capacidades internas. Las fortalezas pueden provenir de diversas fuentes, incluyendo de sus empleados, los servicios que ofrece, su financiamiento, sus procesos, su relacin con clientes o su influencia dentro de su sector. Para descubrir sus fortalezas, responda a las siguientes preguntas en esas categoras: Gente Su organizacin cuenta con un equipo fuerte de empleados calificados?

Cuenta con empleados especializados en esa industria?

Desempeo Qu es lo que su organizacin hace bien?

Qu es lo que la gente percibe como fortalezas dentro de su organizacin?

Su organizacin ha demostrado tener la habilidad de adaptarse al cambio?

Sus programas publicitarios son efectivos? Los clientes saben en dnde encontrar sus servicios?

Su organizacin utiliza la tecnologa de la informacin de manera efectiva?

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Productos

Con qu recursos relevantes cuenta su organizacin, tales como patentes, programas privados (software), canales de distribucin y sistemas de produccin?

Su organizacin maneja sus inventarios de manera eficiente?

Su organizacin cuenta con marcas fuertes?

Cul es la participacin de mercado de su organizacin en sus diversas lneas de producto?

Evaluacin de Sus Necesidades


Esta parte del proceso aclara las reas que usted desea mejorar dentro de su organizacin. Enfquese en las causas de aquellos problemas crnicos, en lugar de errores o fallas individuales. Responda las siguientes preguntas con el fin de evaluar sus debilidades: Gente Su organizacin ofrece un buen servicio a clientes?

Los miembros del equipo carecen de las habilidades bsicas?


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Qu tan fuertes son las habilidades de comunicacin de sus empleados, gerentes y lderes?

Desempeo Qu es lo que su organizacin hace de manera muy limitada o definitivamente no hace?

Su organizacin ha llevado nuevas ideas o servicios hasta sus clientes?

Su organizacin est perdiendo terreno en el frente de la tecnologa?

Cules son las quejas que expresan normalmente sus clientes?

Los procesos de produccin son ineficientes u obsoletos?

Qu servicios ofrecen organizaciones similares que usted an no ofrezca?

Productos

Cules son las lneas de producto o servicio menos rentables dentro de su organizacin?
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Qu productos o servicios ofrece la competencia que usted no ofrece?

La lnea de producto est ausente en algn segmento del mercado?

Evaluacin de Sus Oportunidades


Esta parte de su anlisis analiza las fuerzas externas, incluyendo la socioeconmica, la poltica, la ambiental y los cambios demogrficos que pueden afectar a su organizacin. Responda las siguientes preguntas para evaluar sus oportunidades: Gente Puede lanzar planes de incentivos para mejorar el desempeo de sus empleados?

Existen programas de entrenamiento que mejoren las habilidades de los empleados?

Desempeo Cules son las oportunidades polticas y sociales emergentes?

Existe alguna nueva tecnologa que pudiera ayudar a su organizacin?

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Puede unirse con otras organizaciones para generar una mejor organizacin?

Existen algunas nuevas tendencias econmicas que puedan beneficiar a su organizacin?

Qu nuevas necesidades por parte de los clientes podra satisfacer su organizacin?

Qu nichos de mercado han sido descuidados por otras organizaciones?

Productos

Puede interrumpir servicios?

Qu nuevas necesidades del cliente puede satisfacer su organizacin?

Qu nichos de mercado han sido descuidados por la competencia?

La lnea de producto de su organizacin tiene fallas?

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Puede interrumpir lneas de producto de bajo desempeo con el fin de aumentar su rentabilidad?

Existe la posibilidad de exigir mejores precios a sus proveedores?

Existe la posibilidad de extender las marcas en reas afines?

Evaluacin de Sus Amenazas


Resulta difcil definir lo que es una amenaza, as que esta parte del anlisis puede ser la de mayor desafo pero, al mismo tiempo, la ms informativa para identificar qu necesidades deben satisfacerse para aumentar el xito organizacional. Responda las siguientes preguntas en estas categoras: Gente Puede su organizacin atraer y retener a los empleados que necesita?

Existen problemas de comunicacin que a menudo descarrilen nuevas iniciativas?

Desempeo Cules son las tendencias econmicas negativas?

Cules son las tendencias polticas y sociales negativas?

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Qu obstculos est enfrentando su organizacin?

Su organizacin tiene problemas financieros?

Cmo se comparan los servicios de su organizacin con los de otros?

Existen nuevas tecnologas que podran tornar obsoleto algn servicio?

Productos

Cmo se comparan los productos de su organizacin con los de su competencia?

Existen algunas nuevas tecnologas que podran hacer obsoleto algn producto de su organizacin?

Basndose en las respuestas anteriores, mencione cinco fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas asociadas con su organizacin. Fortalezas: Liste cualquier capacidad que ofrezca alguna ventaja competitiva. 1.
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1. 1. 1. 1. Debilidades: Liste en qu aspectos son superiores sus competidores. 1. 1. 1. 1. 1. Oportunidades: Liste las oportunidades que tiene de expansin, de entregar servicios ms eficientes o de operar con ms eficiencia. 1. 1. 1. 1. 1. Amenazas: Liste cualquier amenaza percibida para su organizacin (reduccin de presupuesto, disminucin de la jurisdiccin, etc.). 1. 1. 1. 1. 1. Elija las oportunidades y amenazas ms significativas que est enfrentando su organizacin y antelas en el cuadrante correspondiente de la matriz SWOT.
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Fortalezas Debilidades Oportunidades

Amenazas

Seccin 4: La Visin del xito


Declaracin de E-Visin A continuacin encontrar las preguntas que ayudarn a su organizacin a desarrollar una declaracin de visin para sus iniciativas de Internet y TI. Ejemplo de E-Visin para una Empresa Grande:
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De manera persistente buscaremos iniciativas de Internet para aumentar el valor de los accionistas, para mejorar nuestra posicin dentro del mercado, para mejorar nuestras relaciones con los clientes, para fortalecer nuestras asociaciones y para utilizar tecnologa habilitada en la red para hacer crecer rpidamente nuestros ingresos, reducir costos y motivar al personal. Nuestra visin es usar tecnologas de Internet para entregar un valor superior al cliente ofreciendo una mayor conveniencia, eleccin, y personalizacin en todos los productos y servicios de cara-al-cliente. Especficamente, durante los prximos dos aos, habremos logrado: duplicar nuestra productividad medida por ingreso/empleado, reducido nuestros costos, y duplicado nuestra participacin en el mercado. Nuestras iniciativas de Negocio- Empleado Business-to-Employee (BtoE) establecern una fuerza laboral habilitada en la red que ofrezca un intercambio de informacin completo y permita el cambio hacia operaciones que no utilicen papel y de trabajo a distancia. Nuestras iniciativas de Negocio-Negocio Business-to-Business (B2B) reducirn los costos en un 35 % para los siguientes dos aos y procesarn un 70% de las transacciones de adquisiciones y ventas a travs de Internet. En cuanto a las relaciones Negocio-Cliente Business-to-customer (B2C), duplicaremos nuestra participacin en el mercado, el 80% de nuestro contacto con clientes ser utilizando procesos digitales, eliminando barreras geogrficas, y estableciendo relaciones uno-a-uno con clientes para garantizar una respuesta satisfactoria a sus requerimientos. Ejemplo de E-Visin para una Empresa Pequea: Nuestra visin es hacer uso de las tecnologas de Internet para entregar un valor superior al cliente ofrecindole una mayor conveniencia, eleccin y personalizacin en todos los productos y servicios. Buscaremos persistentemente iniciativas TIC para aumentar el trfico de clientes, para aumentar la satisfaccin del cliente y para fortalecer nuestras asociaciones. Utilizaremos tecnologa de red y habilitada en Internet para reducir los costos y hacer a nuestro personal ms productivo. Especficamente, durante los dos siguientes aos, aumentaremos nuestra productividad en un 40% medible por costo/empleado. Si su organizacin cuenta con una e-visin actualmente, antela enseguida.

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Paso 1: Imagine 24 Meses en el Futuro Cmo se comparan estas medidas con las de hace dos aos?

Cmo medir estas caractersticas de tal forma que le indiquen qu tan exitoso ha sido?

Cmo describira las caractersticas de xito de su organizacin?

Qu valor cre?

Cmo se midi contra organizaciones similares en su mismo sector?

Qu tan satisfechos se encuentran sus socios y proveedores al hacer negocio con usted?

Qu tal trabajan sus funciones subcontratadas y qu tanto aprovechan su inversin?

Qu opinin tienen sus clientes acerca de sus nuevos servicios habilitados en la red?

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Cmo le estn ayudando sus procesos habilitados en Internet a que sus empleados sean ms productivos?

Cmo estn desempeando su trabajo los empleados?

Por qu disfrutan mucho ms su trabajo?

Describa la transformacin de los procesos de negocio, de sus componentes principales, de los facilitadores organizacionales y tecnolgicos y otros aspectos del xito. Paso 2: Definicin de xito del Cliente Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito para sus clientes? Ejemplo: Nuestros clientes estn encantados con nuestro centro de contacto para el cliente totalmente integrado. Ahora somos ms proactivos en cuanto a resolver sus necesidades, entregamos valor y promovemos su xito mientras reducimos los costos del servicio. Nuestros servicios son escalables y adaptables a travs del uso del autoservicio y de las soluciones de colaboracin que dan soporte a los agentes. Gozamos de un firme reconocimiento dentro del mercado debido a nuestro liderazgo en e-negocios y a cmo desplegamos y mantenemos nuestros procesos de extremo-a-extremo siempre disponibles. Nuestros procesos unificados de contabilidad de clientes y facturacin, nuestras herramientas de productividad para el personal, y nuestra delegacin de autoridad mejoran la entrega de nuestro servicio. 1.

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Paso 3: Definicin de xito de Socios y Proveedores Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito con socios y proveedores? Ejemplo: Hemos logrado 24-horas-al da, 7 das-a-la-semana de conectividad perfecta con nuestros socios y los subcontratistas que seleccionamos. Ahora disfrutamos de una comunicacin clara, flexible, precisa e inspiradora todos los das. Utilizamos herramientas de transaccin colaborativas y conjuntas que ayudan a nuestros socios a crecer y ser exitosos. Hemos sustituido procesos basados en papel con adquisiciones, desarrollo de contratos y administracin en lnea. Nuestras nuevas tecnologas en Internet dan soporte rpido y consistente a la toma de decisiones, a las respuestas, a los pagos y a las liquidaciones. 1.

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Paso 4: Definicin de xito de Empleados Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito con los empleados? Ejemplos: La productividad y la eficiencia han mejorado. El despliegue de herramientas de auto-servicio ha eliminado el papel, ha agilizado las prcticas de trabajo y ha reducido las estructuras jerrquicas. Esto motiva a los empleados a colaborar, comunicarse y a completar los proyectos en todos los departamentos. Los empleados tienen una amplia gama de recursos en lnea que se centran en la prestacin de una informacin actualizada para permitir la toma de decisiones efectivas, portales de conocimiento de aprendizaje virtual y la automatizacin de procesos administrativos. Nuestros empleados ahora se refieren a nuestra organizacin como el empleador de su eleccin. Nuestro planteamiento de fondo es fomentar nuevas formas de colaboracin entre los empleados, promover la flexibilidad del tiempo de trabajo y mejorar las comunicaciones. 1.

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Paso 5: Escriba su Declaracin de E-Visin Utilizando la informacin que se gener en los pasos anteriores, escriba la declaracin de e-visin de su organizacin. Las declaraciones de e-visin deben incluir mtricas.

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Mdulo 6: Gestin del Portafolio


Seccin 1: Revisin de la Gestin del Portafolio
Cmo maneja su organizacin actualmente su portafolio?

Quin es el responsable de administrar el portafolio de su organizacin? Est dividido por departamentos o existe un punto central de administracin, como una Oficina de Administracin del Portafolio (PMO Portfolio Management Office)?

Cuenta su organizacin con algn proceso de administracin del portafolio en marcha? Si es as, cules son los pasos? 1.

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Seccin 2: Mtricas
Utilizando el Marco de Desempeo del Negocio (BPF, Business Performance Framework), registre las mtricas clave utilizadas en su organizacin para medir el desempeo del negocio.

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La Matriz iValue
Trace las iniciativas de su organizacin en la matriz que se presenta abajo. Haga las siguientes preguntas para determinar en dnde trazar cada una de ellas: Estas iniciativas estn impulsando un valor suficiente? Cul es la naturaleza de sus iniciativas? Estn impulsando la creacin de un nuevo valor? Estn impulsando la innovacin y el crecimiento? Estn impulsando productividad y eficiencia? Estn impulsando la reduccin de costos?

Alta Criticalidad y Baja Innovacin Alta Criticalidad y Alta Innovacin

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Baja Criticalidad y Baja Innovacin Baja Criticalidad y Alta Innovacin

Seccin 3: Identificacin de Nuevas Oportunidades Anlisis de la Cadena de Valor


Revise las metas y objetivos de su organizacin y el resultado de su anlisis FODA. Despus eche otro vistazo a su declaracin de e-visin. Cules son los objetivos estratgicos ms importantes de su organizacin?

Cules son las oportunidades y las amenazas asociadas con esos objetivos estratgicos?

Cules son las competencias bsicas de su organizacin y en dnde es vulnerable?

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Cmo imagina el uso exitoso de la TI?

Puede identificar ciertos patrones para su organizacin?

Su organizacin est preocupada principalmente por el crecimiento, su innovacin, su reduccin de costos, la satisfaccin del cliente o por algo diferente? Describa esta preocupacin.

A continuacin represente su cadena de valor. Qu parte dentro de su cadena de valor sera la que probablemente tenga el mayor impacto en cuanto al logro de las metas y objetivos de su organizacin? (Por ejemplo, si el enfoque est en el crecimiento, usted querr revisar reas de ventas y mercadotecnia as como el desarrollo del producto. Si el enfoque est en la reduccin de costos, tal vez quiera revisar las reas que representan un alto porcentaje de sus gastos operativos).

Anlisis de los Interesados


Seleccione un rea dentro de su organizacin. Mencione los interesados clave y despus cinco frustraciones o puntos de friccin. Elija las dos frustraciones ms importantes e identifique las posibles soluciones. rea de la organizacin: Interesados clave:

Frustracin o puntos de friccin: 1.


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2. 3. 4. 5. Soluciones posibles para una frustracin o punto de friccin:

Soluciones posibles para otra frustracin o punto de friccin:

Cmo podra centrarse en estas frustraciones o puntos de friccin para abordar sus problemas estratgicos?

Administrador del e-Portafolio


Instrucciones 1. Entre, ya sea a la herramienta en lnea del Administrador del e-Portfolio o a la hoja de clculo MS Excel dentro del Mdulo 6 en el curso en lnea. 2. Introduzca los datos correspondientes a sus proyectos en la hoja de clculo o en la pantalla de la simulacin en lnea. 3. Revise las hojas de clculo restantes o las pantallas en lnea para observar el posicionamiento de los proyectos. 4. Revise la hoja de clculo de e-Roadmap o las pantallas de Map It para ver el posicionamiento de los proyectos para los siguientes 15 meses. El Administrador del e-Portfolio viene en dos formas- una herramienta en lnea y una hoja de clculo Microsoft Excel. Cualquiera de estas herramientas pueden ser
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utilizadas para trazar posibles nuevos proyectos en la Matriz de Priorizacin de Proyectos (MPP) para su comparacin y evaluacin. La versin de hoja de clculo de la herramienta se convierte en un documento vivo al que debe dar seguimiento y actualizar basndose en los cambios que se dan dentro de la organizacin. Esta herramienta le permite a usted rastrear proyectos y si se introducen cambios, sta le asistir en determinar qu proyectos deben ser interrumpidos, iniciados o continuados. Usted debe descargarlo y salvarlo en su computadora por si lo necesita ms adelante. Basndose en el criterio de ponderacin definido por el usuario, el Administrador del e-Portafolio le permite comparar proyectos basndose en el impacto del negocio en general o en los beneficios organizacionales y en la facilidad de adopcin. Las categoras del proyecto, tales como atencin al cliente o ecomercio, pueden definirse y personalizarse conforme sea necesario. El propsito de la herramienta no es precisamente definir los beneficios y la facilidad de adopcin de una solucin en particular, sino ofrecer una comparacin relativa para identificar aquellos proyectos que parecen ser ms prometedores. El uso de la herramienta le permitir identificar aquellas iniciativas que ameriten el desarrollo de un caso de negocio y aquellas que deben ser eliminadas de la consideracin. Cuando se utiliza dentro de un ambiente de grupo, el Administrador del ePortafolio puede ser usado para construir un consenso alrededor de los mritos y prioridades de diversas iniciativas. En esta situacin, un facilitador de grupo puede introducir los resultados promedio para lograr una visin colectiva del impacto organizacional as como de la facilidad de adopcin de las iniciativas. Basndose en los principios del enfoque de la Administracin del Portafolio, los usuarios del Administrador del e-Portafolio son estimulados a buscar proyectos que se puedan implementar rpidamente (de tres a seis meses) con beneficios importantes y medibles. Una hoja de resumen muestra todas las iniciativas que se listan automticamente en una hoja del Plan de Trabajo del Administrador del ePortafolio. Se asume que los proyectos ms difciles, con una baja facilidad de adopcin toman ms tiempo y as es como se trazan dentro de la MPP. Los proyectos con una muy baja expectativa en beneficios y con grandes barreras para su implementacin sern listados como proyectos que no van que deben ser eliminados. En algunos casos, encontrar que los proyectos grandes y ms complejos pueden ser divididos en dos o ms fases iterativas que pueden implementarse de manera secuencial y con una mayor rapidez. Debe notarse que el propsito del Administrador del e-Portafolio es identificar posibles prioridades y tiempos de proyectos. El plan de trabajo actual necesitar ser determinado con las aportaciones de los propietarios del proceso de negocio y los expertos de TI para que puedan construir un programa estimado ms preciso
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para el proyecto. Evaluacin del Negocio o Impacto Organizacional El impacto organizacional depende del valor relativo del la iniciativa para el negocio. Una gran variedad de factores pueden entrar dentro del proceso de seleccin del proyecto, incluyendo la reduccin de costos, el aumento de la productividad y consideraciones no financieras. Independientemente de las dimensiones que se estn considerando, todos los beneficios deben ser medibles con el fin de que sean significativos. El Administrador del e-Portafolio incluye definiciones para lo siguiente: Crecimiento y satisfaccin del cliente Eficiencia Cumplimiento y ajuste estratgico Basndose en las necesidades y prioridades de su organizacin, usted puede modificar o incluir otras definiciones. Evaluacin de la Facilidad de Implementacin Facilidad de implementacin es la facilidad del valor relativo en que un proyecto en particular puede ser implementado y adoptado. Mientras que muchas soluciones pueden ser lo suficientemente simples para ser implementadas rpidamente, podran resultar perjudiciales a la forma en como a la gente le gusta trabajar y podran no ofrecer beneficios obvios al usuario. Como resultado, la adopcin sera baja y los beneficios organizacionales esperados nunca se lograran. En esta situacin, la iniciativa tendra una baja facilidad de implementacin. El Administrador del e-Portafolio incluye definiciones para lo siguiente: Organizacin y proceso Tecnologa y recursos Factores culturales y polticos Patrocinio de la alta direccin Basndose en las necesidades y prioridades de su organizacin, usted puede modificar o incluir otras definiciones.

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Evaluacin del Riesgo del Proyecto Cuando se consideran posibles proyectos, es importante tambin la evaluacin de los riesgos. El proyecto podra verse afectado negativamente por las siguientes categoras de riesgos: 1. 2. 3. 4. Riesgo tecnolgico Alguna falla en la tecnologa Riesgo del proceso de negocio Alguna falla en los procesos de negocios Riesgo del vendedor Alguna falla del vendedor para entregar Riesgo de recursos Recursos inadecuados

A continuacin se definen las cuatro categoras de riesgo: Riesgo tecnolgico. Los riesgos tecnolgicos se relacionan con la habilidad del sistema para generar valor. Estos riesgos incluyen problemas tales como la funcionalidad en los sistemas, desempeo u obstculos tcnicos que el proyecto debe superar para desplegar el sistema. La tecnologa nueva o no probada podra normalmente tener un alto nivel de riesgo tecnolgico. Riesgo del proceso de negocio. Los riesgos del proceso de negocio estn asociados con la habilidad de derivar valor del proyecto, asumiendo que los sistemas funcionen como se esperaba. Estos riesgos son normalmente asociados con los esfuerzos de reingeniera del proceso de negocio que deben ser completados para aprovechar la ventaja de una nueva funcionalidad proveniente del despliegue del sistema. Tenga en cuenta el alcance de los cambios dentro del proceso que deben ser completados para que el proyecto sea exitoso. Si el alcance es muy amplio, habr normalmente un alto nivel riesgo relacionado con el proceso de negocio. Un lanzamiento global que requiera una estandarizacin de procesos de negocio en mltiples geografas es un ejemplo de condicin de un proyecto que podra representar un alto nivel de riesgo de proceso de negocio. Riesgo del Vendedor. Un proyecto se encuentra expuesto al riesgo del vendedor cuando el valor del negocio depende de la habilidad de algn tercero (vendedor) para entregar. Por ejemplo, si un proyecto depende de la promesa del vendedor de entregar alguna pieza especfica de funcionalidad en una versin posterior, entonces se est expuesto a un riesgo del vendedor. Un proyecto tambin estar expuesto a este riesgo si el programa (software) elegido fue provedo por un vendedor que era financieramente inestable. Riesgo de recursos. El riesgo de recursos es el riesgo que hay cuando algn proyecto no puede obtener los recursos adecuados para ser
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completado y para generar los beneficios que se tenan planeados. Si un proyecto requiere de un conjunto especfico de habilidades tcnicas con el fin de ser desplegado exitosamente y ese conjunto de habilidades no estn disponibles, el proyecto estar expuesto a un riesgo de recursos. El riesgo de recursos tambin puede estar relacionado a recursos tcnicos que pudieran no encontrarse a la mano. Por ejemplo, si hay alguna preocupacin de que el ambiente de produccin ofrecido por la infraestructura de la organizacin no sea lo suficientemente grande para dar soporte a la base del usuario objetivo, el proyecto estara expuesto a un riesgo de recursos.

En qu se centra su portafolio?

Porqu se centra en esa rea?

Qu tipo de secuencia de proyecto propone usted?

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Porqu eligi esa secuencia?

Matriz de Priorizacin de Proyecto


La priorizacin de un proyecto est basada en dos factores: en el impacto organizacional y en la facilidad de implementacin. Trace sus iniciativas en la MPP que le presentamos a continuacin.

Alta Facilidad de Implementacin y Bajo Impacto

Alta Facilidad de Implementacin y Alto Impacto

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Baja Facilidad de Implementacin y Bajo Impacto

Baja Facilidad de Implementacin y Alto Impacto

Qu proyectos debe implementar primero?

Qu proyectos debera considerar no implementar?

Plan de Trabajo para el Proyecto


Describa cualquier tipo de victoria rpida que su organizacin haya implementado en el ltimo ao.

Qu victorias rpidas piensa usted que se podran implementar en los prximos


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tres meses?

Qu secuencia de proyecto propone usted para su organizacin? 1.

2.

3.

4.

5.

Por qu eligi esta secuencia?

Seccin 4: Administracin del Proceso de Negocio


Su organizacin estandariza la administracin de procesos de negocio (BPM)? Cmo lo hace?

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Si no, Cmo podra su organizacin estandarizar BPM?

DMAIC Qu procesos de negocio actuales no estn funcionando adecuadamente?

Cmo podra usted aplicar DMAIC con el fin de mejorar esos procesos?

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Seccin 5: Administracin del Ciclo de Vida del Proyecto


Qu barreras del xito para la administracin de un proyecto est enfrentando su organizacin?

A qu principios de la administracin de un proyecto exitoso cree que se adhiere su organizacin?

Cules de los proyectos ya en marcha o de los futuros proyectos se beneficiarn de la aplicacin de un proceso de administracin de proyecto formalizado?

Necesita convencer a los interesados para que lo usen? Si es as, cmo les vender los beneficios?

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Su organizacin usa normalmente la administracin del ciclo de vida de un proyecto?

Si es as, cules son las fases de ese proceso?

Quin ser el responsable de implementar el ciclo de vida de un proyecto para futuros proyectos de TI?

Qu se necesita cambiar dentro de su organizacin para poder implementar el ciclo de vida de un proyecto?

Cmo se beneficiar su organizacin con el despliegue de un ciclo de vida del proyecto?

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Seccin 6: Gestin del Cambio y Estrategias de Adopcin


Cmo administra el cambio su organizacin hoy en da?

Qu piensa usted que podra ayudar a manejar el cambio de una mejor manera?

Su organizacin cuenta con departamentos responsables de las comunicaciones y/o entrenamiento?

Describa las tres reas en las que debe enfocarse para aumentar la aceptacin de algn cambio. 1.
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2.

3.

Mdulo 7: Caso de Negocio


Seccin 1: Creacin de un Caso de Negocio
Para cules de las iniciativas de su organizacin est creando un caso de negocio?

Por qu razn eligi esa iniciativa?

Plantilla de Caso de Negocio


Instrucciones: Cuando utilice esta plantilla, por favor no borre ninguna de las secciones que no se apliquen a su proyecto en particular. En lugar de borrar alguna seccin, por
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favor escriba N/A. Este es un documento vivo, la informacin se ir guardando gradualmente y ser introducida dentro de cada segmento. Inicialmente, usted tendr slo una parte de la informacin para cada seccin que corresponda a su proyecto, pero mientras siga reuniendo y detallando su informacin, su documento se actualizar correspondientemente. Recuerde, el objetivo de este proyecto es desarrollar el mejor o el proceso ms ptimo para mejorar su organizacin. Una vez que haya completado todas las secciones que corresponden a su proyecto, por favor entregue este documento. ste ser revisado y editado como corresponde.

Documento de Caso de Negocio

(Ttulo del Proyecto)

Elaborado por:

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Tabla de Revisin
Historia de revisin para este documento: Versin Fecha de Revisin Autor Comentarios/Cam bios Realizados

Resumen Ejecutivo
Declaracin de misin y visin (Describa la misin y la visin de la organizacin para el uso de Internet y la TI con el fin de lograr la misin de la misma.) Anlisis de la situacin (Describa las situaciones internas y externas de la organizacin que estn impulsando la necesidad del cambio. Puede incluir el anlisis FODA que le llev a sacar esas conclusiones.) Declaracin de asuntos/problemas de negocio (Describa los asuntos o problemas de negocio que sern abordados con la solucin.) Solucin (Describa las nuevas capacidades que ofrecer este proyecto, o el cambio de proceso para el uso de Internet y TI para abordar asunto(s), o los problemas que sern abordados con el fin de lograr los beneficios deseados.) Beneficios (Describa los beneficios de alto nivel de la solucin.)

Propuesta Detallada de Proyecto


Descripcin del Proyecto (Describa el alcance del proyecto incluyendo los recursos humanos y de capital que se necesitan. Los recursos incluyen equipo, programas y los servicios necesarios para poder entregar la solucin.)
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Requerimientos del Negocio (Describa los procesos de negocio que su proyecto impactar. Puede incluir cualquier mapa de proceso asociado o diagramas de flujo de funciones-cruzadas dentro del Apndice.) Patrocinio Ejecutivo (Mencione a todos los patrocinadores ejecutivos, sus ttulos y describa sus roles.) Nombre del Patrocinador Ejecutivo Correo Electrnico

Ttulo

Nmero Telefnico

Interesados Clave (Mencione a todos los interesados clave internos y externos, sus ttulos y describa qu porcin del proyecto estn defendiendo.) Nombre del Interesado Clave Correo Electrnico Nmero Telefnico

Ttulo/Funcin

Organizacin

Miembros del Equipo (Mencione todos los nombres de los miembros del equipo. Tambin incluya los nombres de sus negocios y los lderes de proyectos tcnicos.) Nombre del Miembro del Equipo Correo Electrnico Nmero Telefnico

Ttulo Gerente de Proyecto Propietario del Negocio

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Justificacin del Proyecto (Describe las reas que abordar su proyecto, tales como disminucin de costos, aumento de productividad, mejoramiento del servicio al cliente, etc.) Beneficios del Proyecto (Describe los beneficios de alto nivel, incluyendo beneficios cuantificables (como el aumento en ventas) y los ms sutiles o imponderables (como una mayor lealtad por parte de los clientes).) Mediciones del xito del Proyecto (Describe las medidas de xito de un proyecto as como los KPIs que se utilizarn para medir el xito del mismo.)

Riesgos y Supuestos
(Describe los riesgos (del proceso de negocio, tecnolgicos, de recursos, del vendedor u otros) que podran afectar negativamente el xito del programa o aplicacin e incluye una lista de supuestos.)

Resumen de Costo del Proyecto


(Describe los costos del negocio asociados con este proyecto, incluyendo cualquier problema de costos pendientes que no fueron considerados inicialmente debido a una limitada informacin o anlisis. Si los asuntos de costos no se conocen, describa el proceso para obtener esta informacin.) Costos: Costo inicial del proyecto (Este es el costo preliminar del proyecto, basado en las estimaciones originales.) Costo final del proyecto (Estos son los costos finales que incluyen el mantenimiento continuo de este programa.) ROI (Describe cmo sera el retorno de la inversin (ROI) para este proyecto. Dependiendo de los criterios usados dentro de su organizacin, su anlisis financiero puede utilizar ROI, IRR, NPV, o recuperacin de la inversin.)

Planes de Sustentabilidad
Plan de Soporte para el Negocio (Describa detalladamente el plan del proceso para dar soporte continuo a este programa. Una vez que el programa se implemente, describa cmo los usuarios obtendrn soporte cada vez que tengan dudas o problemas.)
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Plan de Administracin del Cambio (Describa en detalle el plan de proceso para la administracin del cambio, incluyendo aquellos procesos que necesitan ser sustituidos y cmo ser manejado sobre una base continua.) Plan de Entrenamiento (Describa el programa de entrenamiento que se necesitar crear para ensear a los usuarios cmo utilizar este programa o aplicacin. Nota: Coordine grupos internos de entrenamiento para familiarizarlos con este proyecto y para poder detallar todo lo que se necesite hacer, incluyendo los plazos de tiempo.) Plan de Comunicacin (Describa detalladamente el plan de comunicacin que utilizar para informar a los usuarios todo lo relacionado con este programa y aplicacin.)

Aprobacin
____________________________________ Firma del Patrocinador ____________________________________ Nombre del Patrocinador

____________________________________ Firma del Gerente de Proyecto ____________________________________ Nombre del Gerente de Proyecto

Apndices
(Anote aqu cualquier informacin o diagramas que no hayan cabido en las secciones anteriores y haga una referencia de la seccin a la que corresponden.)

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Seccin 2: Conceptos Financieros


Cules de estos clculos han sido utilizados dentro de su organizacin? Perodo de Recuperacin Valor actual neto Descuento Tasa interna de retorno Retorno de la Inversin

Perodo de Recuperacin Costo del Proyecto = Valor Presente Entrada de Efectivo Anual Practique calculando perodos de recuperacin para los siguientes ejemplos: Ejemplo 1 Costo del proyecto: $157,000 Entrada de efectivo anual: $25,000

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Ejemplo 2 Costo del proyecto: $150,000 Entrada de efectivo anual: $55,000

Valor Actual Neto VAN= VP de flujos de efectivo futuro Inversiones Iniciales

Practique calculando el flujo de efectivo descontado de las inversiones. Si un proyecto puede generar un flujo de efectivo de $80,000 en dos aos y usted puede ganar un 8% de inters sobre el dinero que mete a una cuenta de inversin, cul es el NPV de este flujo de efectivo? (Cierre la cantidad con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Usted puede resolver este ejemplo en un solo paso aplicando un factor de descuento a los $80,000 en 2 aos para calcular su valor presente en dlares de hoy. Esta es la frmula: Ct x 1 =Valor Presente t (1 + r) La parte de en medio de esta frmula representa el factor de descuento, r = tasa de descuento t = tiempo C = flujo de efectivo
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La tasa de descuento para un dlar en 2 aos: $1 x 2 (1 +0.08)

= $0.86

Clculo de VAN para Flujos de Efectivo Mltiples Ct x 1 = Valor Presente (1 + r)t Practique calculando el VAN para inversiones iniciales y proyectos con mltiples entradas y salidas de efectivo. Si la inversin inicial de un proyecto es de $40,000 y puede generar un flujo de efectivo de $80,000 en 2 aos, y usted puede ganar un 8% de inters sobre el dinero que pone en una cuenta de inversin, Cul es el VAN de este flujo de efectivo? (Cierre la cantidad a dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77)

Clculo de VAN para Mltiples Entradas y Salidas de Efectivo: Este es un ejemplo ms real sobre una inversin en TI debido a que los beneficios son normalmente acumulados sobre un nmero de aos y se requiere de algunos gastos para dar mantenimiento y soporte a las nuevas capacidades. El proyecto tiene una expectativa de vida de unos 3 aos despus de la entrega con un costo inicial de $40,000 dlares en el Ao 1, con tarifas de mantenimiento y soporte del 10%. Tomar 1 ao para la entrega de las nuevas capacidades. Cul es el VAN de este proyecto? (Cierre la cifra con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Salida de Efectivo $40,000 $4,000 Entrada de Efectivo $0 $30,000
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Ao 1 Ao 2
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Ao 3 Ao 4 Total

$4,000 $4,000 $52,000

$30,000 $30,000 $90,000

Paso 1: Calcule el Valor Presente (PV) de las entradas de efectivo esperadas. Entrada de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $0 $30,000 $30,000 $30,000 $90,000 Valor Descontado PV de Entrada de al 8% Efectivo 1.00 0.93 0.86 0.79 $0.00 $27,900.00 $25,800.00 $23,700.00 $77,400

Paso 2: Calcule el Valor Presente (PV) de las salidas de efectivo esperadas. Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $40,000 $4,000 $4,000 $4,000 $52,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79 PV de Salida de Efectivo $40,000.00 $3,720.00 $3,440.00 $3,160.00 $50,320

Paso 3: Calcule VAN Si el proyecto necesita de salidas de efectivo en distintos perodos de tiempo, esta es la frmula: VAN= PV de entradas de efectivo PV de salidas de efectivo

Tasa Interna de Retorno (IRR) Practique calculando la IRR para un supuesto proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo a lo largo de la vida del mismo.

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Ejemplo 1 Tiempo de vida esperado despus de la entrega: 3 Aos Costo inicial en el Ao 1: $70,000 Tarifas anuales de mantenimiento y soporte: 10 % del costo inicial Tiempo requerido para entregar nuevas capacidades: 1 ao Ahorros anuales sobre la expectativa de vida del proyecto: $47,000 Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $70,000 $7,000 $7,000 $7,000 $91,000 Entrada de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total Recuerde la frmula para IRR: Flujo de Inversin Efectivo Inicial= Neto Ao 1 (1+r)1 Respuesta: (1+r)2 Flujo de Efectivo Neto Ao 2 (1+r)4 Flujo de Efectivo Neto Ao 3 Flujo de Efectivo Neto Ao n $0 $47,000 $47,000 $47,000 $141,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79

IRR $70,000.00 $6,510.00 $6,020.00 $5,530.00 $88,060.00

Entrada de Efectivo 1.00 0.93 0.86 0.79 $0.00 $43,710.00 $40,420.00 $37,130.00 $121,260

+ (1+r)3

Retorno de la Inversin (ROI) VAN de Flujos de Efectivo =ROI


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Inversin Inicial

Practique calculando el ROI para los siguientes ejemplos: Ejemplo 1 VAN de flujos de efectivo: $79,200 Inversin Inicial: $44,000

Ejemplo 2 VAN de flujos de efectivo: $197,000 Inversin Inicial: $171,000

Cuando una organizacin cuenta con fondos limitados puede resultar difcil elegir en qu proyectos invertir. Cuando se toman este tipo de decisiones es importante tomar en consideracin tanto las justificaciones financieras como las no financieras para el proyecto. Los resultados que arrojan los clculos financieros comunes pueden ayudar a determinar qu proyecto es el ms apropiado para la organizacin en ese momento.
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Propuesta de Caso de Negocio Proyecto A $380,000 A1 $90,000 A2 $90,000 A3 $90,000 A4 $90,000 A5 $90,000 A6 $90,000 Proyecto B $400,000 A1 $250,000 A2 $200,000 A3 $150,000

Inversin Inicial:

Flujo de Efectivo:

Utilice este espacio para hacer sus clculos:

Sus Respuestas para las Propuestas de Caso de Negocio


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Proyecto A PP VAN IRR ROI

Proyecto B

Qu proyecto sera la mejor opcin? ________________

Hoja de Clculos Financieros


1. Qu Clculo Result Mejor? Basndose en la informacin que se gener, a qu proyecto destinara usted su inversin?

($ Millones )

Inicial Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total

NPV

IRR

PP

Proye cto Alpha Flujos de Efectiv o Factor de Descu ento PV de Flujos de Efectiv o

$(40.0) $10.0 $10.0 $30.0 $40.0 $50.0

1.0 $(40.0)

0.91 $9.1

0.83

0.75

0.68 $27.2 31% 2.7

$8.3 $22.5 $27.3 $27.2

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Tasa de 10% Descu ento Proye cto Beta Flujos de Efectiv o Factor de Descu ento PV de Flujos de Efectiv o Tasa de 10% Descu ento

$(20.0)

$5.0 $10.0 $18.0 $20.0 $33.0

1.0

0.91

0.83

0.75

0.68

$(20.0)

$4.5

$8.3 $13.5 $13.7 $20.0

$20.0

41%

2.3

Respuesta: 2. Ejercicio para Flujo de Efectivo Descontado Aqu hay una oportunidad para que calcule usted el flujo de efectivo descontado de las inversiones. Si un proyecto puede generar un flujo de efectivo de $80,000 dlares en 2 aos y usted puede ganar un 8% de inters en el dinero que pone en una cuenta de inversin, cul es el NPV de ese flujo de efectivo? (Cierre la cantidad con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Usted puede resolver este ejemplo en un solo paso aplicando un factor de descuento a los $80,000 dlares en el Ao 2 para calcular su valor presente en dlares de hoy. La frmula: Ct (1 + r)
t

= Valor Presente

En donde r = factor de descuento, t = tiempo, y C = flujo de efectivo Respuesta:


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3. Ejercicio para IRR Aqu tiene usted la oportunidad de calcular el IRR del proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo durante la vida del proyecto. Por ejemplo, supongamos que el proyecto tiene una expectativa de vida de 3 aos despus de su entrega, con un costo inicial de $70,000 dlares en el Ao 1 con tarifas anuales de mantenimiento y soporte del 10%. Tomar 1 ao entregar las nuevas capacidades. Para ese momento, el proyecto tendr ahorros anuales de $47,000 dlares sobre sus 3 aos de vida. Cul es el IRR de este proyecto? Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $70,000 $7,000 $7,000 $7,000 $91,000 Entrada de Efectivo $0 $47,000 $47,000 $47,000 $141,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79 IRR

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total

1.00 0.93 0.86 0.79

Recuerde la frmula para IRR: Inversin Inicial = Flujo Efectivo Neto Ao1 + Flujo Efvo. Neto A2 + Flujo Efvo. Neto A3 + Flujo Efvo. Neto A4 ( (1+r)1 (1+r)2 1+r)3 (1+r)4

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4. Ejercicio para NPV Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el NPV de un proyecto. Si la Inversin Inicial de un proyecto es de $40,000 dlares y puede generar un flujo de efectivo de $80,000 dlares en 2 aos, y usted puede ganar un 8% de inters por el dinero que mete en una cuenta de inversin, cul es el NPV de ese flujo de efectivo? (Cierre la cifra con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Recuerde la frmula para VAN: VAN = PV de salidas de efectivo Inversin Inicial Respuesta: 5. Ejercicio 2 para VAN Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el VAN de un proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo durante la vida del proyecto. Este es un ejemplo ms real de una inversin en TI porque los beneficios son normalmente acumulados sobre un nmero de aos y se requiere de algunos gastos para el mantenimiento y soporte de las nuevas capacidades. Por ejemplo, supongamos que el proyecto tiene una expectativa de vida de 3 aos despus de su entrega, con un costo inicial de $40,000 dlares en el Ao 1 y con tarifas de mantenimiento y soporte del 10 %. Le tomar 1 ao entregar las nuevas capacidades. Cul es el VAN de este proyecto? Salida de Efectivo $40,000 $4,000 $4,000 $4,000 $52,000 Entrada de Efectivo $0 $30,000 $30,000 $30,000 $90,000

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total

Si el proyecto requiere de salidas de efectivo en diversos perodos de tiempo, esta es la frmula: VAN = PV de entradas de efectivo PV de salidas de efectivo Respuesta

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Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total Entrada de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total

Valor Descontado al 8%

NPV

6. Ejercicio para Periodo de Recuperacin Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el perodo de recuperacin. Si un proyecto cuesta $2.1 millones de dlares y se espera que haya un retorno de $.84 millones anuales, de cuntos aos sera el perodo de recuperacin? Recuerde la frmula: Costo del Proyecto Entrada de Efectivo Anual = Valor Presente (PV)

Respuesta

Seccin 3: Mtricas e Indicadores Clave de Desempeo (KPIs)


Las mtricas de desempeo deben ser traducidas en indicadores de valor que sean entendibles por los interesados dentro de la organizacin. Cules son los indicadores de valor de la iniciativa para la cual cre su caso de negocio?

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Cules son los KPIs de la iniciativa?

Lecturas y Recursos adicionales

1.

Connected Series. El Cisco Internet Solutions Business Group (IBSG) ha creado una serie de libros relacionados con la enseanza de liderazgo que cubren los temas ms importantes para sus clientes en diferentes sectores. Cada libro establece la perspectiva que Cisco tiene alrededor de ese sector, e incluye docenas de ensayos que ofrecen una experiencia prctica y diversos consejos provenientes de los lderes innovadores a nivel mundial. http://www.cisco.com/web/about/ac79/wp/ctd/Connected_Series_Books.html Para aprender ms acerca de las Cinco Fuerzas de Porter - Michael Porters Five Forces: Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
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1.

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1.

Para aprender ms acerca de la cadena de valor de Porter - Michael Porters value chain: Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Para aprender ms acerca del out-tasking y el outsourcing: Moore, Geoffrey A. 2002. Living on the Fault Line. New York: Harper Business. Para ms de out-tasking y outsourcing: Moore, Geoffrey A. 2002. Living on the Fault Line. New York: Harper Business. Para ms de NVOs: The Bridge: Connecting Business and Technology Strategies by Cisco Systems Internet Business Solution Group. 2002. Para ms acerca del origen del concepto de NVO: The Virtual Corporation by William Davidow and Michael Malone. 1992. Para ms acerca de la centricidad en el cliente: Enabling a CustomerFocused Organization by Scott Borg. Borg gives many examples of the shift toward customer-centric organizations. Un buen libro en el tema de la Preparacin para la Red: Strategies for Success in the E-conomy by Amir Hartman, John Sifonis, and John Kador. 2000. New York. McGraw-Hill. Para ms de la Matriz iValue, vea Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy by Amir Hartman, John Sifonis, and John Kador. 2000. New York. McGraw-Hill. Para leer ms acerca de los reportes de investigacin de Standish Group's Quarterly Research Reports, visite el sitio web de The Standish Group, http://www.standishgroup.com/index.php. El Standish Group le ofrece informacin acerca del desempeo de un proyecto y su valor en inversiones de TI.

1. 1. 1. 1. 1.

1.

1.

1.

Conclusin
Una vez finalizado este taller, ahora debera ser capaz de cumplir con los siguientes objetivos: Identificar las tendencias mundiales y el impacto que Internet y la TI tienen sobre los negocios.
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Describir cmo pueden ser utilizadas la TI e Internet para abordar los retos y oportunidades que enfrenta actualmente su negocio Describir diversas estrategias con el fin de aumentar la productividad, la eficiencia, la innovacin y la rentabilidad y para crear una NVO Evaluar su preparacin organizacional y describir la importancia del liderazgo, la gobernabilidad, las competencias y la tecnologa en relacin con el xito de su empresa Explicar los conceptos relacionados con la gobernabilidad de TI Evaluar la situacin de su empresa, sus retos y necesidades clave, as como la creacin de una e-visin para el xito Describir los usos y el valor de las soluciones tecnolgicas en el mejoramiento de los procesos de negocio Identificar y priorizar oportunidades para el mejoramiento de procesos utilizando Internet y la TI Reconocer la importancia de la administracin del portafolio y la administracin del cambio relacionadas con el xito de sus iniciativas de Internet y TI Construir un caso de negocio para un proyecto de mejoras en donde se involucren soluciones habilitadas en Internet que entreguen beneficios medibles para su organizacin

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