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1992-2011 Cisco Systems Inc. Todos los derechos reservados. Los derechos son propiedad de sus respectivos dueos.
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NDICE
Introduccin al Taller Mdulo 1: Imperativos Estratgicos
Seccin 1: Tendencias Globales e Imperativos Estratgicos Seccin 2: El Internet y Tendencias Empresariales Seccin 3: Evolucin a una Fundacin Web Seccin 4: Portales Seccin 5: Infraestructura TI Bsica Seccin 6: TI y sus Efectos en la Organizacin Seccin 7: Conductores del Mercado y Negocios Seccin 8: Integracin Externa y Valor Empresarial Seccin 9: Web 2.0 Seccin 10: Tendencias del Lugar de Trabajo Seccin 11: Tendencias del Sistema
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Cuaderno de Trabajo del Participante
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Cuaderno de Trabajo del Participante Seccin 7: Manufactura Seccin 8: Gestin de la Cadena de Suministro Seccin 9: Pequeas Empresas Seccin 10: Grandes Empresas
Hoja de Clculo de las Necesidades de La Seguridad de la Red
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Seccin 4: Gestin de Procesos Empresariales Seccin 5: Gestin del Ciclo de Vida del Proyecto Seccin 6: Cambio de Administracin y Estrategias de Adopcin
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Introduccin al taller
El taller iExec Enterprise Essentials consiste en materiales en lnea y sesiones de clase facilitadas. Le recomendamos que antes del inicio de cada sesin en clase termine el mdulo en lnea. El facilitador le informar acerca del horario, incluyendo qu secciones de los mdulos en lnea debe completar y cundo debe hacerlo. Despus de haber completado el taller iExec Enterprise Essentials, usted ser capaz de lograr los siguientes objetivos: Identificar los asuntos estratgicos y las tendencias globales que afectan la TI hoy en da Identificar las oportunidades y los retos dentro de las organizaciones provocados por las nuevas tendencias mundiales de TI Describir el concepto Organizacin Virtual en Red (NVO) y sus componentes relacionados Determinar cmo se aplica la gobernabilidad de la TI dentro de su organizacin Reconocer el valor de las soluciones TIC Llevar a cabo un anlisis FODA Identificar e-visiones y oportunidades Aplicar los principios de administracin del portafolio Describir los conceptos subyacentes a la administracin del cambio que maximizarn el xito de su iniciativa de TI Reconocer cundo crear un caso de negocio Desarrollar el soporte financiero para un caso de negocio Establecimiento de sus Objetivos Personales para este Taller Qu es lo que espera lograr con este taller?
Cmo desea aplicar los conocimientos y las habilidades obtenidos en este taller?
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agregue ejemplos, y aplique el material a sus experiencias personales. Utilice auto-exmenes en silencio, en donde cierre sus ojos y se haga alguna pregunta acerca de lo que acaba de leer, despus, responda sin ver la respuesta en el monitor de su computadora. Estas actividades pudieran parecer como simplemente trabajo pesado, pero las investigaciones demuestran que el establecer una impresin de este modo es ms eficaz para la memoria a largo plazo.
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Explique enseguida cmo Internet cambi las relaciones dentro de su organizacin. La relacin de su organizacin con sus clientes:
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Aumento de la especializacin:
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Su organizacin contina desplegando estrategias antiguas? Si es as, qu impacto ha tenido esto sobre su organizacin?
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Su organizacin se encuentra desplegando estrategias modernas? Si es as, qu impacto ha tenido esto dentro de su organizacin?
En qu etapa se encuentra su organizacin? a) Etapa 1-Capacidad Bsica b) Etapa 2-Entrega Madura c) Etapa 3-Organizacin Virtual en Red (Networked Virtual Organization) Por qu piensa esto?
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Seccin 4: Portales
Describa cmo el uso de portales podra abordar los retos de los negocios de hoy dentro de su organizacin.
Su organizacin cuenta con algn portal? Si es as, describa su propsito y si es que resuelve las necesidades de sus clientes. Qu podra hacerse para mejorarlo?
Si su organizacin no cuenta con algn portal, cmo podra beneficiar un portal a sus clientes?
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Aplicacin:
Contenido:
Presentacin:
Administracin:
Seguridad:
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Satisfaccin del cliente Describa cmo Internet y la TI pueden impactar la satisfaccin del cliente.
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Socios:
Clientes:
En dnde ve usted la mayor oportunidad de mejora y cmo podra esto mejorar el xito de su organizacin?
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Wikis:
Blogs:
Vlogs:
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Su organizacin cuenta con algn sistema de pago en lnea? Si es as, satisface todas las necesidades? Qu mejoras pueden llevarse a cabo?
Su organizacin vende sus productos o servicios en lnea? Si es as, Cul es el proceso? Si no, Existe algn plan para hacerlo? Qu obstculos necesita superar la organizacin?
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Mashups o Hbridos:
Mviles:
Social feeds:
Widgets:
Video 2.0:
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Colaboracin Su organizacin hace uso de conferencias web o conferencias con presencia virtual para colaborar con otros empleados, clientes o socios? Si es as, qu tan seguido lo hacen? (diariamente, varios das a la semana, una vez a la semana, una vez al mes, una vez al ao) su organizacin colabora?
Cunto dinero le ha ahorrado esto a su organizacin? Factor de costos de viaje de empleados y tiempo de viaje. Boletos de Avin (incluyendo tarifas e impuestos) Renta de auto, estacionamiento y gasolina Taxis y transporte pblico Cuartos de hotel (incluyendo impuestos) Alimentos Tiempo/Empleado (tarifa por hora, nmero de horas no productivas del empleado) Otros gastos Costos Totales: Menos costo de herramienta de conferencia web: AHORROS TOTALES: Cmo podra utilizar su organizacin las conferencias web o las conferencias con presencia virtual en el futuro?
Cunto dinero le ahorrara a su organizacin? Boletos de Avin (incluyendo tarifas e impuestos) Renta de auto, estacionamiento y gasolina Taxis y transporte pblico Cuartos de hotel (incluyendo impuestos) Alimentos
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Tiempo/Empleado (tarifa por hora, nmero de horas no productivas del empleado) Otros gastos Costos Totales: Menos costo de herramienta de conferencia web: AHORROS TOTALES: Trabajo a Distancia Algunos de sus empleados son trabajadores a distancia?
Qu empleados podran convertirse en trabajadores a distancia, ya sea de tiempo completo o medio tiempo?
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Computacin Ecolgica Mencione tres cosas que puede hacer su organizacin en los prximos tres meses para ayudar al medio ambiente: 1.
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Virtualizacin:
Cliente Liviano:
Peer-to-peer:
Arquitectura orientada-al-servicio:
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Servicios Administrados Liste los servicios administrados que actualmente utiliza su organizacin:
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Cmo ha impactado la TI su logstica de entrada (almacenamiento automtico, programacin de envos entrantes y seguimiento de envos)?
Cmo ha impactado la TI sus operaciones (programas de produccin, pruebas, garanta de calidad y la administracin del inventario)?
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Cmo ha impactado la TI sus ventas y su mercadotecnia (precios, disponibilidad, administracin de pedidos, demostraciones de producto, promociones de producto y entrenamiento)?
Cmo ha impactado la TI su servicio y soporte (revisin del estado de pedidos, mantenimiento del historial de precios, programacin de servicios y apoyo, seguimiento de problemas y ofrecimiento de programas de auto-servicio a clientes)?
Cmo la TI ha impactado la infraestructura de su organizacin (administracin de registros, programacin, apoyo a la administracin de toma de decisiones y compensaciones)?
Cmo la TI ha impactado la administracin de sus recursos humanos? (prestaciones, planeacin de recursos de la fuerza laboral, administracin del desempeo y contratacin)?
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Cmo la TI ha impactado el desarrollo de su tecnologa (diseo colaborativo, diseo por computadora, seguridad y planeacin de capacidades)?
Cmo la TI ha impactado su proceso de adquisiciones (licitaciones, pedidos y sistemas de seguimiento y anlisis de precios)?
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Cmo puede usted aplicar el concepto de ventaja de costo dentro del mercado de su organizacin?
Mencione las oportunidades donde los impulsores de la ventaja de costo podran aplicarse a la cadena de valor de su organizacin.
Mencione los impulsores de diferenciacin competitiva que podran aplicarse a la cadena de valor de su organizacin.
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Identifique cinco posibles estrategias que promuevan la productividad dentro de su organizacin. Incluya una descripcin de cmo funcionara cada una de ellas. Promocin de Productividad (Ventaja de Costo) Estrategia 1. Descripcin
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Identifique cinco posibles estrategias que promuevan el crecimiento dentro de su organizacin. Incluya una descripcin de cmo funcionara cada una de ellas. Promocin de Crecimiento (Diferenciacin) Estrategia 1.
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Cules son las actividades de contexto dentro de su organizacin? Al lado de cada actividad de contexto indique si se trata de una misin crtica o no. 1.
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Qu beneficios puede obtener su organizacin al hacer uso del outsourcing o del out-tasking?
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Describa las tres disciplinas de mejoramiento en las que se puede enfocar una organizacin. Cmo puede aplicarlas dentro de su organizacin? 1.
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Segundo Diferenciadores del Negocio Describa las tres formas en que su organizacin puede diferenciarse a s misma de sus competidores.
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Tercero Disciplinas de Mejoramiento Cmo puede usted aplicar la disciplina de mejoramiento de la priorizacin dentro de su organizacin?
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Mencione tres de los beneficios financieros que su organizacin puede obtener al convertirse en una NVO. 1.
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Cmo puede dar un mejor servicio a sus clientes? (Menos tiempo de espera, una capacidad de respuesta ms rpida, etc.)
Estrategia Dos: Central versus Contexto Cules son los servicios principales que ofrece su organizacin?
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Podra asociarse con organizaciones del sector pblico o con organizaciones sin fines de lucro? Si es as, Quines podran ser y por qu?
Estrategia Tres: Estandarizacin Continua Qu estndares se han puesto en marcha para los procesos de su organizacin?
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En una escala del 1-5, clasifique la preparacin para cada pilar de su organizacin. (1= no se ha hecho nada para su preparacin, 5= muy preparada) Valoracin de liderazgo:
Valoracin de la gobernabilidad:
Valoracin de la Tecnologa:
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Los lderes trabajan de cerca con el CIO? Si es as, cmo? Si no, cules son los problemas?
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Su organizacin ha destinado recursos para la TI? Si es as, quin se hace responsable de ellos? Si no, cmo se administra la TI de su organizacin?
Cmo colaboran el lder de TI y el lder de negocio para administrar las iniciativas de TI dentro de su organizacin?
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Gua de Liderazgo
El primer paso para avanzar hacia la preparacin del liderazgo de Internet y TI es hacer las siguientes preguntas para determinar qu tanto entendimiento tienen los lderes de su organizacin acerca de Internet: La alta direccin se encuentra involucrada en las estrategias de TI de la organizacin?
La visin acerca del uso de Internet y la TI est correctamente comunicada dentro de la organizacin?
La alta direccin promueve el uso de aplicaciones basadas en Internet tanto externa como internamente?
Es una prioridad de la alta direccin generar una ventaja competitiva va Internet y TI?
Las iniciativas de Internet y TI estn integradas con las estrategias de negocio de la organizacin?
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La organizacin cuenta con una estrategia de TI y una hoja de ruta para un perodo de 12 a 18 meses, y se ha dado a conocer dentro de la organizacin?
La organizacin ha establecido una e-cultura (una mentalidad de negocio habilitada en Internet) en toda la organizacin?
Si no puede responder confiadamente a estas preguntas con un si, piense acerca de las formas en que sus lderes pueden contribuir para lograr el cambio. Lineamientos para el xito Los siguientes son lineamientos que le ayudarn a su organizacin a avanzar hacia la preparacin del liderazgo: Primero, solucione los problemas del proceso de negocio. Asegrese de que los problemas del negocio estn integrados con la tecnologa. No intente arreglar primero la tecnologa. Implemente una visin e-negocios de 12-18 meses. Planee resultados de rpida ejecucin de tres a seis meses. Si los proyectos son demasiado grandes y complejos como para implementarse rpidamente, redefina la entrega del proyecto en fases cortas y entregue una aplicacin de funcionamiento con beneficios cuantificables en cada fase. Comunique la visin a toda la organizacin. Difunda las noticias. Utilice su intranet para difundir la visin a cada uno dentro de la organizacin. Ponga atencin a las oportunidades y amenazas. Siempre observe lo que est haciendo la competencia. Esto ayudar a la organizacin a sobrevivir.
Cuaderno de Trabajo del Participante
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Haga que su mayor prioridad sea la generacin de una ventaja competitiva. Acte ahora. No espere a que el entorno del negocio cambie. Tome una responsabilidad personal de participar en los esfuerzos de e-negocios. Es crtico que la alta direccin se involucre con los esfuerzos de e-negocios. Eduque y habilite a sus empleados para impulsar el e-negocios. Ocupe el dinero para habilitar y entrenar efectivamente a sus empleados. Cree una cultura para compartir informacin. Use la red para habilitar y cambiar procesos de negocio cuando sea necesario. Planee para el cambio. Identifique estrategias de implementacin y adopcin de manera temprana y construya un plan de administracin del cambio para garantizar el xito del proyecto.
El Rol del Liderazgo y la Cultura Otro elemento que lleva a la preparacin del liderazgo es reconocer cmo el rol de lder y la cultura pueden ayudar a mejorar el desempeo. Para desarrollar una cultura que haga posible mejorar el desempeo a largo plazo de una organizacin, necesitan existir tres criterios principales: 1. 2. 3. La cultura debe ser estratgicamente relevante. La organizacin debe ser slida. La cultura debe tener la habilidad fundamental de adaptarse a circunstancias cambiantes.
Las siguientes tres herramientas de administracin se utilizan para ayudar a lderes a desarrollar, manejar y cambiar su cultura para lograr un mejor desempeo: 1. 2. 3. Reclutamiento y seleccin: Contratar empleados que se ajusten a la cultura. Herramientas sociales y entrenamiento: Crear lazos fuertes entre empleados. El sistema de recompensas: La cultura es un sistema informal de recompensa de la organizacin.
Una vez que los lderes deciden utilizar la cultura como una herramienta de negocio, es crtico que revisen regularmente su propia conducta para entender el ejemplo que estn dando a sus empleados.
Chatman, Jennifer A. y Sandra E. Cha. 2002. Culture of Growth. Mastering Leadership. Parte Cuatro: 2-3.
El liderazgo y la cultura tambin tienen los siguientes efectos financieros significativos: Mayor crecimiento de ventas netas
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Ms referencias de producto/inventario Mayor impulso de la marca Mayor compromiso por parte de empleados Agilidad y adopcin de tecnologa
Problemas y Retos Para lograr la preparacin para Internet, los lderes deben enfrentar varios problemas y retos. Falta de patrocinio ejecutivo. El patrocinio es crtico para desarrollar una eculture y para conducir la estrategia con un enfoque hacia la organizacin entera. Falta de enfoque. Sin enfoque, las organizaciones se arriesgan al caos desde una cantidad masiva de proyectos aislados. Falta de informacin y aceptacin. La mentalidad e-cultura/e-negocios no es divulgada por los lderes o aceptada a travs de la organizacin. No existe un equipo que conduzca la estrategia. Los lderes deben tener un inters bien establecido en convertirse en un negocio basado en Internet. Las iniciativas de Internet no estn integradas con las estrategias de negocio. Los lderes deben organizar las iniciativas de Internet. Ellos deben promover la toma de riesgos para estimular una cultura de e-negocios a travs de la organizacin.
Puede usted pensar acerca de otros retos que sus lderes enfrentan regularmente o enfrentarn mientras la organizacin se vuelve ms entendedora de Internet?
Gua de Gobernabilidad
Cmo es su gobernabilidad de TI? Cmo alinea a su organizacin con la planeacin, implementacin y con el uso de nuevos procesos habilitados en Internet? Haga las siguientes preguntas para ayudar a evaluar el nivel de gobernabilidad de TI dentro de su organizacin: Cules son los roles y responsabilidades de los miembros del negocio y de TI de la organizacin cuando se trata de implementar proyectos habilitados en Internet?
Est claro quin tiene autoridad en cuanto a la toma de decisiones sobre las iniciativas?
Cuaderno de Trabajo del Participante
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Cuenta usted con algn mtodo para evaluar y seleccionar iniciativas de Internet y para distribuir los recursos?
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La gobernabilidad puede ayudar a ofrecer respuestas a estas difciles preguntas. El Marco de la Gobernabilidad y las Operaciones La gobernabilidad se define como la estructura y las herramientas que despliega una organizacin, pero no los procesos. Las organizaciones que estn integrando e-negocios dentro de sus actividades tradicionales usan el marco de la gobernabilidad y las operaciones. El marco est integrado por cuatro conjuntos bsicos de disciplinas: 1. Modelo de gobernabilidad Define la estructura de la rama organizacional que administra las responsabilidades de e-negocios. Este modelo es similar a un consejo directivo, que establece las polticas que debe seguir el CEO. Procesos de decisin Define la toma de decisiones y financia medios para la planeacin y la administracin continua. Estos incluyen mecanismos de toma de decisin, modelos de financiamiento y procesos de escalamiento o recursos. Polticas y estndares Involucra los lineamientos para las recomendaciones de implementacin y seguimiento del desempeo. Esto consiste en la estandarizacin y en la aplicacin. Objetivos y mtricas Define los objetivos de desempeo del negocio y los mtodos para medir esos objetivos. Esto incluye polticas de administracin de Internet y TI y las decisiones sobre la inversin.
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Adaptado de: Hartman, Amir, John Sifonis, y John Kador. 2000. Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy. Nueva York: McGraw-Hill.
Problemas y Retos Enseguida se mencionan algunos de los problemas y retos que las organizaciones tienen que considerar cuando se dirigen hacia la preparacin de la gobernabilidad
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de TI: Se encuentran claramente definidos los roles, las responsabilidades y la entrega de resultados?
Qu es lo que impulsa a las iniciativas de Internet (TI, mercadotecnia, clientes, competidores, etc.)?
Existen mtricas establecidas disponibles para medir el impacto de las iniciativas de Internet?
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Hay una organizacin efectiva en marcha que entregue las iniciativas de Internet?
Mejores Prcticas de la Gobernabilidad Antes de analizar algn ejemplo especfico, echemos un vistazo a las mejores prcticas de la gobernabilidad. Establezca equipos de funciones cruzadas. Las iniciativas de e-negocios deben centrarse en el cliente. Esto significa romper las barreras del trabajo en equipo tradicional. Exija resultados a corto plazo. Los proyectos deben tomar de tres a seis meses. Enfquese en los proyectos que tienen un impacto mayor y que son ms fciles de implementar. Promueva activamente el uso de aplicaciones habilitadas en Internet. Capacite a los usuarios a adoptar nuevas formas de hacer las cosas. Haga del e- negocios una lnea de actividad impulsada por el comercio. Algn ejecutivo del negocio no el departamento de TI de la organizacin debe tener la responsabilidad de tomar las decisiones finales. Adapte las decisiones de financiamiento para soluciones de Internet con las decisiones de financiamiento del negocio. Las decisiones de financiamiento de e- negocios deben tomarse tomando en cuenta tanto el juicio acerca del negocio como el retorno de la inversin (ROI). Establezca un consejo de gobernabilidad de funciones cruzadas con enegocios, la tecnologa y los componentes de Internet. Guiado por algn ejecutivo del negocio, el consejo debe vender la idea de preparacin en Internet a travs de la organizacin. Haga que la TI tome un rol de cumplimiento de mercado libre. Permita que la TI juegue el rol de facilitador de e- negocios.
Piense en su organizacin y escriba si piensa que sigue o no estas mejores prcticas. Opciones de Financiamiento para la Gobernabilidad de TI
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Las siguientes son tres formas de financiar los centros de datos, la infraestructura y las aplicaciones: 1. La TI paga por todo Si las tres partes de TI son pagadas por TI, entonces se considera como un centro de costos puro, lo que significa que hay muy poca visibilidad o eleccin en los gastos de TI para la empresa. El efecto que tiene un centro de costos puro es la estandarizacin y la contencin de gastos, sin embargo, permite muy poca innovacin. Una organizacin TI normalmente no desarrolla una orientacin de servicio al cliente, principalmente porque el incremento de la demanda de los usuarios resulta en un costo mayor (para TI). 2. El usuario paga En este modelo, al usuario final se le cobran directamente las tres partes de TI. Este modelo se hizo muy popular en los ochentas y a principio de los noventas y fue desarrollado como una forma de hacer que la TI respondiera mejor al negocio. Si la TI tiene que cobrar por los servicios que ofrece, los usuarios insistirn en una alta calidad y un bajo costo. Este modelo dificulta a la TI priorizar las inversiones a travs de todas las unidades de la empresa ya que no se encuentra directamente alineado con las medidas de xito del negocio. 3. A discrecin del usuario En este modelo, las tres partes de la TI estn determinadas por el usuario. Los problemas con este modelo es que todo el control de la TI est en manos de los usuarios y no hay forma de hacer cumplir las normas organizacionales. Este modelo conduce hacia una menor eficiencia de los sistemas de TI y frecuentemente hay confusin acerca de cmo integrar sistemas dispares. El mejor modelo de financiamiento incluye una combinacin de las tres opciones. Cisco ha implementado exitosamente nuevos programas de TI que hacen esto.
Gua de Competencias
Haga las siguientes preguntas para evaluar las competencias de su organizacin: La organizacin es capaz de lidiar con un cambio rpido y continuo?
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Cuenta con las competencias de implementacin para ejecutar con firmeza y rapidez (en tres meses o menos)?
Cuenta con los procesos de negocio y las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas habilitadas en Internet?
Cuenta con las capacidades operativas que se requieren para dar soporte a las estrategias de Internet y TI ?
Mejoramiento del Desempeo y de los Resultados Cmo es que la preparacin de las competencias en red benefician el desempeo de una organizacin? Las competencias pueden ayudar en las siguientes reas: Relaciones El manejo de mltiples relaciones es fundamental. La organizacin cuenta con diversas relaciones estratgicas todo el tiempo, y puede establecerlas y
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disolverlas de manera efectiva. La empresa es buscada para oportunidades de negocio y tiene relaciones fuertes con sus socios. Habilidades La experiencia y el entrenamiento cruzado son cruciales en la tecnologa y en las habilidades de TI. La organizacin puede contar con las habilidades para implementar servicios de ventas en e- negocios (interna y externamente) Aplicaciones El desarrollo continuo de una aplicacin mantiene a la organizacin por delante de la curva. La organizacin se compromete con proyectos iterativos para mejorar los productos y servicios de e- negocios. La organizacin muestra una implacable ejecucin en el desarrollo e implementacin de soluciones de e- negocios. Competencia Los competidores pueden convertirse en una fuente de nuevo crecimiento. La organizacin evala continuamente lo que su competencia est haciendo con sus sitios web o en sus iniciativas de e- negocios. La organizacin cuenta con las estructuras internas para compartir conocimiento y tiene la habilidad de utilizar este conocimiento rpidamente.
Lineamientos para el xito La preparacin de las competencias en red requiere que la organizacin cuente con las siguientes caractersticas: Que cuente con experiencia para el manejo de las diversas relaciones. Que sepa cmo construir, manejar y algunas veces, disolver relaciones. Que sea capaz de lidiar con el cambio rpido y continuo. Debe tener la habilidad de responder, crear y manejar el cambio. Que impulse rpidamente el cambio en toda la organizacin. Cada rincn de la organizacin debe ser capaz de abandonar ciertas prcticas de negocio por otras nuevas. Que identifique y priorice las oportunidades de e- negocios. A la mayora de las empresas les toma mucho tiempo analizar cmo perfeccionar la implementacin. Que sea capaz de ejecutar firme y rpidamente. Que haga cambios significativos en tres meses o en menos. Que tenga la confianza de contar con las capacidades operativas y las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas de Internet. Que se asegure de contar con empleados con un conjunto especfico de habilidades para lograr esas competencias. Que sepa cundo suspender un proyecto. Que construya la capacidad de parar un proyecto y utilizar esos recursos en otro lado.
Adaptado de: Hartman, Amir, John Sifonis, y John Kador. 2000. Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy. Nueva York: McGraw-Hill.
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Gua de Tecnologa
El primer paso para dirigirse hacia la preparacin tecnolgica es hacerse las siguientes preguntas para determinar si su infraestructura tecnolgica est lista para las soluciones habilitadas en Internet: Cuenta con normas de TI en toda la organizacin?
Cuenta con una infraestructura tecnolgica (servicios de red, equipo, programas, seguridad) adecuada para desarrollarse y crecer?
Insiste en contar con simplicidad, estandarizacin y flexibilidad en cada rincn de su entorno de e- negocios?
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Piense acerca de la tecnologa con que cuenta su organizacin hoy en da. Desempeo y Resultados Cmo es que el desempeo de una organizacin se puede ver beneficiado por la preparacin tecnolgica? Con arquitecturas organizacionales integrales y robustas, las organizaciones pueden fcil y frecuentemente, desplegar aplicaciones sin tener que justificar el costo de las inversiones adicionales en la infraestructura para cada iniciativa de valor-agregado. Los lderes que cuentan con esa infraestructura en marcha estn en una mejor posicin para lanzar iniciativas rpidamente y para explotar las oportunidades emergentes.
Las organizaciones que han prosperado durante el auge del mercado de finales de los noventas y que sobrevivieron y crecieron ms fuertemente durante la reciente crisis han utilizado Internet y la TI por varias razones: Para incrementar la eficiencia poniendo informacin en lnea y automatizando procesos Para reducir costos usando Internet para eliminar capas de costos administrativos Para aumentar las ventas ganando nuevos mercados en lugares donde la organizacin no tiene establecida una presencia fsica Para aumentar la adaptabilidad y la resilencia, en las siguientes formas: o Distribuyendo conocimiento y funciones bsicas dentro de negocios relacionados con sus actividades o Adaptndose a las condiciones cambiantes del negocio o Formando equipos virtuales, tales como alianzas y sociedades
Piense acerca de otros beneficios que su organizacin puede obtener de la tecnologa. Problemas y Retos Cules son algunos de los problemas tecnolgicos y retos a considerar cuando se est determinando una preparacin tecnolgica? Ser esta solucin lo suficientemente flexible como para adaptarse al cambio?
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La organizacin cuenta con las competencias tcnicas para dar soporte a las iniciativas de Internet?
Esta solucin es adaptable a las necesidades de la organizacin as como a las del cliente?
La organizacin cuenta con la infraestructura tecnolgica (servicios de red, equipo, programas) necesaria?
Cuenta la organizacin con los fondos suficientes para el mantenimiento continuo del sitio web?
Cuenta la organizacin con las capacidades operativas necesarias para dar soporte a sus estrategias de Internet?
Estos son algunos de los problemas y retos en los que su organizacin debe pensar mientras se acerca a su preparacin tecnolgica. Lista de Mejores Prcticas Revisemos algunos de los principios en los que se debe ser experto para lograr la preparacin tecnolgica: En la habilidad de construir e impulsar estndares en toda la organizacin.
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Esto incluye aplicaciones, redes y seguridad. Tener una escalabilidad demostrada. Asegrese de que la infraestructura actual est lista y pueda ser escalada para lograr los requisitos emergentes. Contar con una estrategia tecnolgica impulsada por el negocio. Crear una tecnologa organizacional inteligente, as como una organizacin de negocio inteligente. Ser insistente en cuanto a la simplicidad. Resstase a las fuerzas de las aplicaciones complicadas, evite aplicaciones no estandarizadas y de propiedad rgida. Haga que alguien dentro de la organizacin (por ejemplo, el director de informacin CIO) imponga esa simplicidad. Que los recursos humanos estn alineados con las metas del negocio. Asegrese de que los talentos de los empleados estn muy bien aprovechados.
Piense acerca de lo que est haciendo su organizacin y determine si se estn siguiendo las mejores prcticas.
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Basndose en su resultado, encierre en un crculo la descripcin que se adapta mejor con respecto a la preparacin de su organizacin. 0-89 90-119 120-149 150-179 180-200 Agnstico en Internet Consciente de Internet Comprende Internet Experto en Internet Visionario en Internet
Registre sus promedios para cada pilar. Para determinar su diferencial de puntuacin, reste su promedio del resultado que se encuentra en Best of the Breed (Mejor de la Especie). Factores Crticos Su Promedio Best of Breed Diferencial para el xito Liderazgo Gobernabilidad Competencias 4.5 3.9 4.1
Tecnologa 4.2 Nota: Los resultados que se encuentran en la columna de Best of Breed representan el promedio de la mayora de las organizaciones.
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Recetas para el Mejoramiento - Liderazgo Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la encuesta NRS para el pilar de liderazgo. 1.
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Recetas para el Mejoramiento - Gobernabilidad Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de Gobernabilidad. 1.
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Recetas de Mejoramiento - Competencias Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de competencias. 1.
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Recetas de Mejoramiento - Tecnologa Enumere las recetas de mejoramiento sugeridas para su organizacin por la NRS para el pilar de tecnologa. 1.
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Cules son las cuatro recetas de mejoramiento ms importantes que se dieron dentro de su grupo y explique porqu son tan importantes? 1.
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Plan de Preparacin Organizacional Basndose en sus resultados de la encuesta para cada pilar, cules cree que sean algunas de las fortalezas y debilidades de su organizacin y qu ideas se le ocurren que podran ayudar a abordar esas fortalezas, esas debilidades y esos desacuerdos? Fortalezas:
Debilidades:
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Desacuerdos:
Revise el ejemplo del plan de preparacin organizacional y complete la plantilla para su organizacin. Ejemplo del Plan de Mejoramiento de la Preparacin Organizacional Recomendaciones Acciones Especficas Extienda las iniciativas de Internet a socios (por ejemplo, a socios distribuidores, proveedores y clientes) para expandir el alcance de sus aplicaciones actuales Ofrezca entrenamiento y herramientas a socios y proveedores Desarrolle un plan proactivo para migrar las comunicaciones de sus proveedores hacia la red Cree casos de negocio para sus socios Defina las mejores prcticas desde los jugadores de bestof-breed Incluya en el proceso de priorizacin alguna actividad de definicin de mtricas Planeacin estratgica con un programa y con cada gerente de proyecto Presupuesto y control Mtricas de 2 semanas; proceso
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Responsabilidad y Plazo
Cree una lista de mtricas estndar para todas las iniciativas Desarrolle metodologa y un proceso para un anlisis sistemtico Examine evaluaciones financieras alternativas que fomenten la inversin en alguna iniciativa habilitada en la red Cree un Buzn de Sugerencias para toda la compaa para iniciativas de Internet
de 1 mes
Cree un proceso estndar para evaluar y seleccionar iniciativas de Internet que estn alineadas con la estrategia de negocio
Plantilla de un Plan de Mejoramiento para la Preparacin Organizacional Responsabilidad y Recomendaciones Acciones Especficas Plazos Escriba las recomendaciones con las Escriba quin, dentro de la Escriba las acciones cuales su organizacin organizacin, se har especficas que tomar su puede ser capaz de responsable de ejecutar organizacin para lograr implementar exitosamente esas acciones y cundo estas recomendaciones. soluciones basadas en debern ser completadas. Internet .
Explique cmo podra acercar a su organizacin hacia la preparacin organizacional evaluando el estado actual de sta y aprendiendo acerca de los retos, lineamientos y mejores prcticas de los cuatro pilares de la preparacin organizacional.
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Cules son los aspectos ms tiles que aprendi usted dentro de este mdulo que podran beneficiar a su organizacin?
Qu soluciones habilitadas en Internet pueden ser desplegadas para automatizar esas tareas?
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Qu procesos de negocios utiliza actualmente su organizacin que deban someterse a una reingeniera con el fin de hacerlos ms eficientes, efectivos y adaptables?
Qu soluciones de optimizacin de la fuerza laboral basadas en la comunicacin (es decir, comunicaciones en toda la organizacin, lineamientos de RH, directorios de empleados, desarrollo y entrenamiento) beneficiaran a su organizacin?
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Qu soluciones de optimizacin de la fuerza laboral basadas en la transaccin (es decir, prestaciones, reportes de gastos, contratacin, reclutamiento y nmina) beneficiaran a su organizacin?
Seccin 3: Finanzas
Enumere las soluciones e-finanzas que su organizacin utiliza actualmente.
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Algunas de las soluciones financieras podran ayudar a cubrir requisitos del gobierno, tales como los reportes? Explique.
Orientacin y entrenamiento
Reclutamiento
Cuaderno de Trabajo del Participante
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Compensaciones
Programacin
Cules son algunos de los retos que su departamento de RH enfrenta hoy en da?
Determine qu soluciones de RH considerara implementar dentro de su organizacin y clasifquelas en orden de importancia. Explique los posibles beneficios para su organizacin.
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Cules son algunos de los retos que enfrentan los empleados con la presente implementacin de aprendizaje y desarrollo?
Si el aprendizaje y el desarrollo dentro de la organizacin fuera habilitado en Internet, cules seran los beneficios potenciales para los empleados y para la organizacin?
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Existen retos adicionales que puedan ser abordados por una solucin de servicio al cliente dentro de su organizacin?
Seccin 7: Manufactura
Describa cmo una solucin de manufactura impacta sobre la calidad y la eficiencia.
Liste algunos de los retos que una solucin de manufactura puede abordar.
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Seguridad:
Comunicacin:
Qu soluciones debera tomar en consideracin su organizacin para desplegar en el corto plazo? Explique cmo beneficiaran a su organizacin cada una de ellas.
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Las soluciones diseadas especficamente para empresas grandes pueden ser utilizadas por empresas medianas y chicas. Si su negocio es pequeo o mediano, considere tambin estas soluciones. Su organizacin utiliza actualmente soluciones de comunicacin y colaboracin? Explique.
Su organizacin utiliza hoy en da soluciones en video como video de escritorio, sealizacin digital o video vigilancia? Explique.
Qu soluciones debera tomar en consideracin su organizacin para desplegar en el corto plazo? Explique cmo puede cada una de ellas beneficiarle.
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Sus activos Elabore una lista de lavandera de sus activos para determinar qu niveles o capas de proteccin necesita su sistema.
Cules activos son los ms crticos para su xito? Qu considera ms importante, proteger su informacin interna o la informacin de sus clientes, o ambas? Qu tanto valen estos activos?
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Transferencia de informacin Evale cmo se est compartiendo la informacin dentro y fuera de su compaa. Sus empleados requieren de un acceso rpido a la informacin interna con el fin de realizar su trabajo? Suele usted compartir datos fuera de las cuatro paredes de su negocio? Cmo controla usted quin tiene acceso a esa informacin? Es capaz de ofrecer diversos niveles de acceso a diferentes usuarios dentro de la red?
Planes de crecimiento Su solucin de seguridad debe ser capaz de adaptarse al creciente trfico dentro de la red o a aplicaciones ms avanzadas sin tener que interrumpir el servicio. Su compaa est planeando agregar caractersticas avanzadas a su sistema?
Evaluacin de riesgo Determine si las consecuencias de una falla de seguridad se extendern ms all de una prdida de productividad o de la interrupcin del servicio. Qu tan regulado se encuentra su entorno de negocio? Cules son los riesgos de una falta de cumplimiento?
Cunto tiempo de inactividad puede tolerar su negocio antes de acumular prdidas financieras y de reputacin?
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Facilidad de uso La mejor tecnologa de seguridad no le har tanto bien si esta no es fcil de instalar o utilizar. Cuenta usted con los recursos para manejar el sistema?
Hay soluciones tecnolgicas para su industria que considerara desplegar? Si es as, cmo beneficiaran a su organizacin? Por qu no las ha desplegado an?
Existen algunas barreras para desplegar una solucin de su industria, tales como la incompatibilidad con otros sistemas y aplicaciones? Si es as, explique.
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Hoja de Clculo para Soluciones TIC Aplicacin 1 Nombre de la solucin basada en TIC: Tipo de solucin: Departamentos que abarca la aplicacin (internos/externos): Metas organizacionales y objetivos con los que se alinea la aplicacin: Aos en servicio: Beneficios:
Aplicacin 2
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Preocupaciones:
Aplicacin 3 Nombre de la solucin basada en TIC: Tipo de solucin: Departamentos que abarca la aplicacin (internos/externos): Metas organizacionales y objetivos con los que se alinea la aplicacin: Aos en servicio: Beneficios:
Aplicacin 4
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Preocupaciones:
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5.
Factores Sociales Mencione cinco variables que afectan las necesidades del cliente y el tamao de los mercados potenciales. 1. 2. 3. 4. 5.
Factores Tecnolgicos Mencione cinco variables tecnolgicas que puedan aumentar o disminuir barreras para entrar, hacer los niveles de produccin ms eficientes e influenciar las decisiones de subcontratacin. 1. 2. 3. 4.
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5.
Los productos de estos proveedores constituyen una gran parte de los costos totales de la organizacin?
Poder del Comprador Slo algunos pocos compradores compran grandes volmenes de los
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Hay otros negocios que ofrezcan el mismo producto dentro del mercado?
Le cuesta mucho al comprador de ese producto cambiar de producto? A qu producto cambiara y porqu?
Amenaza de Sustitutos Las necesidades se sus compradores pueden ser satisfechas por productos alternativos? Mencinelos.
Considerara usted que los sustitutos estn muy a la mano? Explique detalladamente.
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Barreras de Entrada El mercado se est volviendo ms atractivo para otras organizaciones? Para cules?
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Situacin Competitiva Determine la fuerza general de su competencia: Cul es el efecto combinado de todos esos factores? Explique.
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Cules son sus metas y objetivos organizacionales? (si las metas y los objetivos no estn claramente definidos, dervelos de su misin organizacional.) Procure abordar lo siguiente dentro de sus metas y objetivos organizacionales: Metas: Hacia dnde se dirige? Qu pretende lograr? Objetivos: Cmo se percibira el xito? Cundo lo lograra?
Cules son sus indicadores clave de desempeo (KPIs)? Cmo podra determinar si su organizacin est progresando?
Anlisis FODA
Adaptado de A BNET Professional Development Tool: Learn to Conduct a SWOT Analysis: Identify Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats and Build a Strategy Around Them. CNET Networks, 2004.
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Sus programas publicitarios son efectivos? Los clientes saben en dnde encontrar sus servicios?
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Productos
Con qu recursos relevantes cuenta su organizacin, tales como patentes, programas privados (software), canales de distribucin y sistemas de produccin?
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Qu tan fuertes son las habilidades de comunicacin de sus empleados, gerentes y lderes?
Productos
Cules son las lneas de producto o servicio menos rentables dentro de su organizacin?
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Puede unirse con otras organizaciones para generar una mejor organizacin?
Productos
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Puede interrumpir lneas de producto de bajo desempeo con el fin de aumentar su rentabilidad?
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Productos
Existen algunas nuevas tecnologas que podran hacer obsoleto algn producto de su organizacin?
Basndose en las respuestas anteriores, mencione cinco fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas asociadas con su organizacin. Fortalezas: Liste cualquier capacidad que ofrezca alguna ventaja competitiva. 1.
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1. 1. 1. 1. Debilidades: Liste en qu aspectos son superiores sus competidores. 1. 1. 1. 1. 1. Oportunidades: Liste las oportunidades que tiene de expansin, de entregar servicios ms eficientes o de operar con ms eficiencia. 1. 1. 1. 1. 1. Amenazas: Liste cualquier amenaza percibida para su organizacin (reduccin de presupuesto, disminucin de la jurisdiccin, etc.). 1. 1. 1. 1. 1. Elija las oportunidades y amenazas ms significativas que est enfrentando su organizacin y antelas en el cuadrante correspondiente de la matriz SWOT.
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Amenazas
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De manera persistente buscaremos iniciativas de Internet para aumentar el valor de los accionistas, para mejorar nuestra posicin dentro del mercado, para mejorar nuestras relaciones con los clientes, para fortalecer nuestras asociaciones y para utilizar tecnologa habilitada en la red para hacer crecer rpidamente nuestros ingresos, reducir costos y motivar al personal. Nuestra visin es usar tecnologas de Internet para entregar un valor superior al cliente ofreciendo una mayor conveniencia, eleccin, y personalizacin en todos los productos y servicios de cara-al-cliente. Especficamente, durante los prximos dos aos, habremos logrado: duplicar nuestra productividad medida por ingreso/empleado, reducido nuestros costos, y duplicado nuestra participacin en el mercado. Nuestras iniciativas de Negocio- Empleado Business-to-Employee (BtoE) establecern una fuerza laboral habilitada en la red que ofrezca un intercambio de informacin completo y permita el cambio hacia operaciones que no utilicen papel y de trabajo a distancia. Nuestras iniciativas de Negocio-Negocio Business-to-Business (B2B) reducirn los costos en un 35 % para los siguientes dos aos y procesarn un 70% de las transacciones de adquisiciones y ventas a travs de Internet. En cuanto a las relaciones Negocio-Cliente Business-to-customer (B2C), duplicaremos nuestra participacin en el mercado, el 80% de nuestro contacto con clientes ser utilizando procesos digitales, eliminando barreras geogrficas, y estableciendo relaciones uno-a-uno con clientes para garantizar una respuesta satisfactoria a sus requerimientos. Ejemplo de E-Visin para una Empresa Pequea: Nuestra visin es hacer uso de las tecnologas de Internet para entregar un valor superior al cliente ofrecindole una mayor conveniencia, eleccin y personalizacin en todos los productos y servicios. Buscaremos persistentemente iniciativas TIC para aumentar el trfico de clientes, para aumentar la satisfaccin del cliente y para fortalecer nuestras asociaciones. Utilizaremos tecnologa de red y habilitada en Internet para reducir los costos y hacer a nuestro personal ms productivo. Especficamente, durante los dos siguientes aos, aumentaremos nuestra productividad en un 40% medible por costo/empleado. Si su organizacin cuenta con una e-visin actualmente, antela enseguida.
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Paso 1: Imagine 24 Meses en el Futuro Cmo se comparan estas medidas con las de hace dos aos?
Cmo medir estas caractersticas de tal forma que le indiquen qu tan exitoso ha sido?
Qu valor cre?
Qu tan satisfechos se encuentran sus socios y proveedores al hacer negocio con usted?
Qu opinin tienen sus clientes acerca de sus nuevos servicios habilitados en la red?
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Cmo le estn ayudando sus procesos habilitados en Internet a que sus empleados sean ms productivos?
Describa la transformacin de los procesos de negocio, de sus componentes principales, de los facilitadores organizacionales y tecnolgicos y otros aspectos del xito. Paso 2: Definicin de xito del Cliente Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito para sus clientes? Ejemplo: Nuestros clientes estn encantados con nuestro centro de contacto para el cliente totalmente integrado. Ahora somos ms proactivos en cuanto a resolver sus necesidades, entregamos valor y promovemos su xito mientras reducimos los costos del servicio. Nuestros servicios son escalables y adaptables a travs del uso del autoservicio y de las soluciones de colaboracin que dan soporte a los agentes. Gozamos de un firme reconocimiento dentro del mercado debido a nuestro liderazgo en e-negocios y a cmo desplegamos y mantenemos nuestros procesos de extremo-a-extremo siempre disponibles. Nuestros procesos unificados de contabilidad de clientes y facturacin, nuestras herramientas de productividad para el personal, y nuestra delegacin de autoridad mejoran la entrega de nuestro servicio. 1.
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Paso 3: Definicin de xito de Socios y Proveedores Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito con socios y proveedores? Ejemplo: Hemos logrado 24-horas-al da, 7 das-a-la-semana de conectividad perfecta con nuestros socios y los subcontratistas que seleccionamos. Ahora disfrutamos de una comunicacin clara, flexible, precisa e inspiradora todos los das. Utilizamos herramientas de transaccin colaborativas y conjuntas que ayudan a nuestros socios a crecer y ser exitosos. Hemos sustituido procesos basados en papel con adquisiciones, desarrollo de contratos y administracin en lnea. Nuestras nuevas tecnologas en Internet dan soporte rpido y consistente a la toma de decisiones, a las respuestas, a los pagos y a las liquidaciones. 1.
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Paso 4: Definicin de xito de Empleados Son dos aos despus en el futuro. Cules son las caractersticas de su xito con los empleados? Ejemplos: La productividad y la eficiencia han mejorado. El despliegue de herramientas de auto-servicio ha eliminado el papel, ha agilizado las prcticas de trabajo y ha reducido las estructuras jerrquicas. Esto motiva a los empleados a colaborar, comunicarse y a completar los proyectos en todos los departamentos. Los empleados tienen una amplia gama de recursos en lnea que se centran en la prestacin de una informacin actualizada para permitir la toma de decisiones efectivas, portales de conocimiento de aprendizaje virtual y la automatizacin de procesos administrativos. Nuestros empleados ahora se refieren a nuestra organizacin como el empleador de su eleccin. Nuestro planteamiento de fondo es fomentar nuevas formas de colaboracin entre los empleados, promover la flexibilidad del tiempo de trabajo y mejorar las comunicaciones. 1.
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Paso 5: Escriba su Declaracin de E-Visin Utilizando la informacin que se gener en los pasos anteriores, escriba la declaracin de e-visin de su organizacin. Las declaraciones de e-visin deben incluir mtricas.
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Quin es el responsable de administrar el portafolio de su organizacin? Est dividido por departamentos o existe un punto central de administracin, como una Oficina de Administracin del Portafolio (PMO Portfolio Management Office)?
Cuenta su organizacin con algn proceso de administracin del portafolio en marcha? Si es as, cules son los pasos? 1.
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2. 3. 4. 5.
Seccin 2: Mtricas
Utilizando el Marco de Desempeo del Negocio (BPF, Business Performance Framework), registre las mtricas clave utilizadas en su organizacin para medir el desempeo del negocio.
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La Matriz iValue
Trace las iniciativas de su organizacin en la matriz que se presenta abajo. Haga las siguientes preguntas para determinar en dnde trazar cada una de ellas: Estas iniciativas estn impulsando un valor suficiente? Cul es la naturaleza de sus iniciativas? Estn impulsando la creacin de un nuevo valor? Estn impulsando la innovacin y el crecimiento? Estn impulsando productividad y eficiencia? Estn impulsando la reduccin de costos?
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Cules son las oportunidades y las amenazas asociadas con esos objetivos estratgicos?
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Su organizacin est preocupada principalmente por el crecimiento, su innovacin, su reduccin de costos, la satisfaccin del cliente o por algo diferente? Describa esta preocupacin.
A continuacin represente su cadena de valor. Qu parte dentro de su cadena de valor sera la que probablemente tenga el mayor impacto en cuanto al logro de las metas y objetivos de su organizacin? (Por ejemplo, si el enfoque est en el crecimiento, usted querr revisar reas de ventas y mercadotecnia as como el desarrollo del producto. Si el enfoque est en la reduccin de costos, tal vez quiera revisar las reas que representan un alto porcentaje de sus gastos operativos).
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Cmo podra centrarse en estas frustraciones o puntos de friccin para abordar sus problemas estratgicos?
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utilizadas para trazar posibles nuevos proyectos en la Matriz de Priorizacin de Proyectos (MPP) para su comparacin y evaluacin. La versin de hoja de clculo de la herramienta se convierte en un documento vivo al que debe dar seguimiento y actualizar basndose en los cambios que se dan dentro de la organizacin. Esta herramienta le permite a usted rastrear proyectos y si se introducen cambios, sta le asistir en determinar qu proyectos deben ser interrumpidos, iniciados o continuados. Usted debe descargarlo y salvarlo en su computadora por si lo necesita ms adelante. Basndose en el criterio de ponderacin definido por el usuario, el Administrador del e-Portafolio le permite comparar proyectos basndose en el impacto del negocio en general o en los beneficios organizacionales y en la facilidad de adopcin. Las categoras del proyecto, tales como atencin al cliente o ecomercio, pueden definirse y personalizarse conforme sea necesario. El propsito de la herramienta no es precisamente definir los beneficios y la facilidad de adopcin de una solucin en particular, sino ofrecer una comparacin relativa para identificar aquellos proyectos que parecen ser ms prometedores. El uso de la herramienta le permitir identificar aquellas iniciativas que ameriten el desarrollo de un caso de negocio y aquellas que deben ser eliminadas de la consideracin. Cuando se utiliza dentro de un ambiente de grupo, el Administrador del ePortafolio puede ser usado para construir un consenso alrededor de los mritos y prioridades de diversas iniciativas. En esta situacin, un facilitador de grupo puede introducir los resultados promedio para lograr una visin colectiva del impacto organizacional as como de la facilidad de adopcin de las iniciativas. Basndose en los principios del enfoque de la Administracin del Portafolio, los usuarios del Administrador del e-Portafolio son estimulados a buscar proyectos que se puedan implementar rpidamente (de tres a seis meses) con beneficios importantes y medibles. Una hoja de resumen muestra todas las iniciativas que se listan automticamente en una hoja del Plan de Trabajo del Administrador del ePortafolio. Se asume que los proyectos ms difciles, con una baja facilidad de adopcin toman ms tiempo y as es como se trazan dentro de la MPP. Los proyectos con una muy baja expectativa en beneficios y con grandes barreras para su implementacin sern listados como proyectos que no van que deben ser eliminados. En algunos casos, encontrar que los proyectos grandes y ms complejos pueden ser divididos en dos o ms fases iterativas que pueden implementarse de manera secuencial y con una mayor rapidez. Debe notarse que el propsito del Administrador del e-Portafolio es identificar posibles prioridades y tiempos de proyectos. El plan de trabajo actual necesitar ser determinado con las aportaciones de los propietarios del proceso de negocio y los expertos de TI para que puedan construir un programa estimado ms preciso
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para el proyecto. Evaluacin del Negocio o Impacto Organizacional El impacto organizacional depende del valor relativo del la iniciativa para el negocio. Una gran variedad de factores pueden entrar dentro del proceso de seleccin del proyecto, incluyendo la reduccin de costos, el aumento de la productividad y consideraciones no financieras. Independientemente de las dimensiones que se estn considerando, todos los beneficios deben ser medibles con el fin de que sean significativos. El Administrador del e-Portafolio incluye definiciones para lo siguiente: Crecimiento y satisfaccin del cliente Eficiencia Cumplimiento y ajuste estratgico Basndose en las necesidades y prioridades de su organizacin, usted puede modificar o incluir otras definiciones. Evaluacin de la Facilidad de Implementacin Facilidad de implementacin es la facilidad del valor relativo en que un proyecto en particular puede ser implementado y adoptado. Mientras que muchas soluciones pueden ser lo suficientemente simples para ser implementadas rpidamente, podran resultar perjudiciales a la forma en como a la gente le gusta trabajar y podran no ofrecer beneficios obvios al usuario. Como resultado, la adopcin sera baja y los beneficios organizacionales esperados nunca se lograran. En esta situacin, la iniciativa tendra una baja facilidad de implementacin. El Administrador del e-Portafolio incluye definiciones para lo siguiente: Organizacin y proceso Tecnologa y recursos Factores culturales y polticos Patrocinio de la alta direccin Basndose en las necesidades y prioridades de su organizacin, usted puede modificar o incluir otras definiciones.
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Evaluacin del Riesgo del Proyecto Cuando se consideran posibles proyectos, es importante tambin la evaluacin de los riesgos. El proyecto podra verse afectado negativamente por las siguientes categoras de riesgos: 1. 2. 3. 4. Riesgo tecnolgico Alguna falla en la tecnologa Riesgo del proceso de negocio Alguna falla en los procesos de negocios Riesgo del vendedor Alguna falla del vendedor para entregar Riesgo de recursos Recursos inadecuados
A continuacin se definen las cuatro categoras de riesgo: Riesgo tecnolgico. Los riesgos tecnolgicos se relacionan con la habilidad del sistema para generar valor. Estos riesgos incluyen problemas tales como la funcionalidad en los sistemas, desempeo u obstculos tcnicos que el proyecto debe superar para desplegar el sistema. La tecnologa nueva o no probada podra normalmente tener un alto nivel de riesgo tecnolgico. Riesgo del proceso de negocio. Los riesgos del proceso de negocio estn asociados con la habilidad de derivar valor del proyecto, asumiendo que los sistemas funcionen como se esperaba. Estos riesgos son normalmente asociados con los esfuerzos de reingeniera del proceso de negocio que deben ser completados para aprovechar la ventaja de una nueva funcionalidad proveniente del despliegue del sistema. Tenga en cuenta el alcance de los cambios dentro del proceso que deben ser completados para que el proyecto sea exitoso. Si el alcance es muy amplio, habr normalmente un alto nivel riesgo relacionado con el proceso de negocio. Un lanzamiento global que requiera una estandarizacin de procesos de negocio en mltiples geografas es un ejemplo de condicin de un proyecto que podra representar un alto nivel de riesgo de proceso de negocio. Riesgo del Vendedor. Un proyecto se encuentra expuesto al riesgo del vendedor cuando el valor del negocio depende de la habilidad de algn tercero (vendedor) para entregar. Por ejemplo, si un proyecto depende de la promesa del vendedor de entregar alguna pieza especfica de funcionalidad en una versin posterior, entonces se est expuesto a un riesgo del vendedor. Un proyecto tambin estar expuesto a este riesgo si el programa (software) elegido fue provedo por un vendedor que era financieramente inestable. Riesgo de recursos. El riesgo de recursos es el riesgo que hay cuando algn proyecto no puede obtener los recursos adecuados para ser
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completado y para generar los beneficios que se tenan planeados. Si un proyecto requiere de un conjunto especfico de habilidades tcnicas con el fin de ser desplegado exitosamente y ese conjunto de habilidades no estn disponibles, el proyecto estar expuesto a un riesgo de recursos. El riesgo de recursos tambin puede estar relacionado a recursos tcnicos que pudieran no encontrarse a la mano. Por ejemplo, si hay alguna preocupacin de que el ambiente de produccin ofrecido por la infraestructura de la organizacin no sea lo suficientemente grande para dar soporte a la base del usuario objetivo, el proyecto estara expuesto a un riesgo de recursos.
En qu se centra su portafolio?
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tres meses?
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Cmo podra usted aplicar DMAIC con el fin de mejorar esos procesos?
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Cules de los proyectos ya en marcha o de los futuros proyectos se beneficiarn de la aplicacin de un proceso de administracin de proyecto formalizado?
Necesita convencer a los interesados para que lo usen? Si es as, cmo les vender los beneficios?
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Quin ser el responsable de implementar el ciclo de vida de un proyecto para futuros proyectos de TI?
Qu se necesita cambiar dentro de su organizacin para poder implementar el ciclo de vida de un proyecto?
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Qu piensa usted que podra ayudar a manejar el cambio de una mejor manera?
Describa las tres reas en las que debe enfocarse para aumentar la aceptacin de algn cambio. 1.
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favor escriba N/A. Este es un documento vivo, la informacin se ir guardando gradualmente y ser introducida dentro de cada segmento. Inicialmente, usted tendr slo una parte de la informacin para cada seccin que corresponda a su proyecto, pero mientras siga reuniendo y detallando su informacin, su documento se actualizar correspondientemente. Recuerde, el objetivo de este proyecto es desarrollar el mejor o el proceso ms ptimo para mejorar su organizacin. Una vez que haya completado todas las secciones que corresponden a su proyecto, por favor entregue este documento. ste ser revisado y editado como corresponde.
Elaborado por:
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Tabla de Revisin
Historia de revisin para este documento: Versin Fecha de Revisin Autor Comentarios/Cam bios Realizados
Resumen Ejecutivo
Declaracin de misin y visin (Describa la misin y la visin de la organizacin para el uso de Internet y la TI con el fin de lograr la misin de la misma.) Anlisis de la situacin (Describa las situaciones internas y externas de la organizacin que estn impulsando la necesidad del cambio. Puede incluir el anlisis FODA que le llev a sacar esas conclusiones.) Declaracin de asuntos/problemas de negocio (Describa los asuntos o problemas de negocio que sern abordados con la solucin.) Solucin (Describa las nuevas capacidades que ofrecer este proyecto, o el cambio de proceso para el uso de Internet y TI para abordar asunto(s), o los problemas que sern abordados con el fin de lograr los beneficios deseados.) Beneficios (Describa los beneficios de alto nivel de la solucin.)
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Requerimientos del Negocio (Describa los procesos de negocio que su proyecto impactar. Puede incluir cualquier mapa de proceso asociado o diagramas de flujo de funciones-cruzadas dentro del Apndice.) Patrocinio Ejecutivo (Mencione a todos los patrocinadores ejecutivos, sus ttulos y describa sus roles.) Nombre del Patrocinador Ejecutivo Correo Electrnico
Ttulo
Nmero Telefnico
Interesados Clave (Mencione a todos los interesados clave internos y externos, sus ttulos y describa qu porcin del proyecto estn defendiendo.) Nombre del Interesado Clave Correo Electrnico Nmero Telefnico
Ttulo/Funcin
Organizacin
Miembros del Equipo (Mencione todos los nombres de los miembros del equipo. Tambin incluya los nombres de sus negocios y los lderes de proyectos tcnicos.) Nombre del Miembro del Equipo Correo Electrnico Nmero Telefnico
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Justificacin del Proyecto (Describe las reas que abordar su proyecto, tales como disminucin de costos, aumento de productividad, mejoramiento del servicio al cliente, etc.) Beneficios del Proyecto (Describe los beneficios de alto nivel, incluyendo beneficios cuantificables (como el aumento en ventas) y los ms sutiles o imponderables (como una mayor lealtad por parte de los clientes).) Mediciones del xito del Proyecto (Describe las medidas de xito de un proyecto as como los KPIs que se utilizarn para medir el xito del mismo.)
Riesgos y Supuestos
(Describe los riesgos (del proceso de negocio, tecnolgicos, de recursos, del vendedor u otros) que podran afectar negativamente el xito del programa o aplicacin e incluye una lista de supuestos.)
Planes de Sustentabilidad
Plan de Soporte para el Negocio (Describa detalladamente el plan del proceso para dar soporte continuo a este programa. Una vez que el programa se implemente, describa cmo los usuarios obtendrn soporte cada vez que tengan dudas o problemas.)
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Plan de Administracin del Cambio (Describa en detalle el plan de proceso para la administracin del cambio, incluyendo aquellos procesos que necesitan ser sustituidos y cmo ser manejado sobre una base continua.) Plan de Entrenamiento (Describa el programa de entrenamiento que se necesitar crear para ensear a los usuarios cmo utilizar este programa o aplicacin. Nota: Coordine grupos internos de entrenamiento para familiarizarlos con este proyecto y para poder detallar todo lo que se necesite hacer, incluyendo los plazos de tiempo.) Plan de Comunicacin (Describa detalladamente el plan de comunicacin que utilizar para informar a los usuarios todo lo relacionado con este programa y aplicacin.)
Aprobacin
____________________________________ Firma del Patrocinador ____________________________________ Nombre del Patrocinador
____________________________________ Firma del Gerente de Proyecto ____________________________________ Nombre del Gerente de Proyecto
Apndices
(Anote aqu cualquier informacin o diagramas que no hayan cabido en las secciones anteriores y haga una referencia de la seccin a la que corresponden.)
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Perodo de Recuperacin Costo del Proyecto = Valor Presente Entrada de Efectivo Anual Practique calculando perodos de recuperacin para los siguientes ejemplos: Ejemplo 1 Costo del proyecto: $157,000 Entrada de efectivo anual: $25,000
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Practique calculando el flujo de efectivo descontado de las inversiones. Si un proyecto puede generar un flujo de efectivo de $80,000 en dos aos y usted puede ganar un 8% de inters sobre el dinero que mete a una cuenta de inversin, cul es el NPV de este flujo de efectivo? (Cierre la cantidad con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Usted puede resolver este ejemplo en un solo paso aplicando un factor de descuento a los $80,000 en 2 aos para calcular su valor presente en dlares de hoy. Esta es la frmula: Ct x 1 =Valor Presente t (1 + r) La parte de en medio de esta frmula representa el factor de descuento, r = tasa de descuento t = tiempo C = flujo de efectivo
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= $0.86
Clculo de VAN para Flujos de Efectivo Mltiples Ct x 1 = Valor Presente (1 + r)t Practique calculando el VAN para inversiones iniciales y proyectos con mltiples entradas y salidas de efectivo. Si la inversin inicial de un proyecto es de $40,000 y puede generar un flujo de efectivo de $80,000 en 2 aos, y usted puede ganar un 8% de inters sobre el dinero que pone en una cuenta de inversin, Cul es el VAN de este flujo de efectivo? (Cierre la cantidad a dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77)
Clculo de VAN para Mltiples Entradas y Salidas de Efectivo: Este es un ejemplo ms real sobre una inversin en TI debido a que los beneficios son normalmente acumulados sobre un nmero de aos y se requiere de algunos gastos para dar mantenimiento y soporte a las nuevas capacidades. El proyecto tiene una expectativa de vida de unos 3 aos despus de la entrega con un costo inicial de $40,000 dlares en el Ao 1, con tarifas de mantenimiento y soporte del 10%. Tomar 1 ao para la entrega de las nuevas capacidades. Cul es el VAN de este proyecto? (Cierre la cifra con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Salida de Efectivo $40,000 $4,000 Entrada de Efectivo $0 $30,000
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Ao 1 Ao 2
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Ao 3 Ao 4 Total
Paso 1: Calcule el Valor Presente (PV) de las entradas de efectivo esperadas. Entrada de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $0 $30,000 $30,000 $30,000 $90,000 Valor Descontado PV de Entrada de al 8% Efectivo 1.00 0.93 0.86 0.79 $0.00 $27,900.00 $25,800.00 $23,700.00 $77,400
Paso 2: Calcule el Valor Presente (PV) de las salidas de efectivo esperadas. Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $40,000 $4,000 $4,000 $4,000 $52,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79 PV de Salida de Efectivo $40,000.00 $3,720.00 $3,440.00 $3,160.00 $50,320
Paso 3: Calcule VAN Si el proyecto necesita de salidas de efectivo en distintos perodos de tiempo, esta es la frmula: VAN= PV de entradas de efectivo PV de salidas de efectivo
Tasa Interna de Retorno (IRR) Practique calculando la IRR para un supuesto proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo a lo largo de la vida del mismo.
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Ejemplo 1 Tiempo de vida esperado despus de la entrega: 3 Aos Costo inicial en el Ao 1: $70,000 Tarifas anuales de mantenimiento y soporte: 10 % del costo inicial Tiempo requerido para entregar nuevas capacidades: 1 ao Ahorros anuales sobre la expectativa de vida del proyecto: $47,000 Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $70,000 $7,000 $7,000 $7,000 $91,000 Entrada de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total Recuerde la frmula para IRR: Flujo de Inversin Efectivo Inicial= Neto Ao 1 (1+r)1 Respuesta: (1+r)2 Flujo de Efectivo Neto Ao 2 (1+r)4 Flujo de Efectivo Neto Ao 3 Flujo de Efectivo Neto Ao n $0 $47,000 $47,000 $47,000 $141,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79
Entrada de Efectivo 1.00 0.93 0.86 0.79 $0.00 $43,710.00 $40,420.00 $37,130.00 $121,260
+ (1+r)3
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Inversin Inicial
Practique calculando el ROI para los siguientes ejemplos: Ejemplo 1 VAN de flujos de efectivo: $79,200 Inversin Inicial: $44,000
Cuando una organizacin cuenta con fondos limitados puede resultar difcil elegir en qu proyectos invertir. Cuando se toman este tipo de decisiones es importante tomar en consideracin tanto las justificaciones financieras como las no financieras para el proyecto. Los resultados que arrojan los clculos financieros comunes pueden ayudar a determinar qu proyecto es el ms apropiado para la organizacin en ese momento.
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Propuesta de Caso de Negocio Proyecto A $380,000 A1 $90,000 A2 $90,000 A3 $90,000 A4 $90,000 A5 $90,000 A6 $90,000 Proyecto B $400,000 A1 $250,000 A2 $200,000 A3 $150,000
Inversin Inicial:
Flujo de Efectivo:
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Proyecto B
($ Millones )
Inicial Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total
NPV
IRR
PP
Proye cto Alpha Flujos de Efectiv o Factor de Descu ento PV de Flujos de Efectiv o
1.0 $(40.0)
0.91 $9.1
0.83
0.75
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Tasa de 10% Descu ento Proye cto Beta Flujos de Efectiv o Factor de Descu ento PV de Flujos de Efectiv o Tasa de 10% Descu ento
$(20.0)
1.0
0.91
0.83
0.75
0.68
$(20.0)
$4.5
$20.0
41%
2.3
Respuesta: 2. Ejercicio para Flujo de Efectivo Descontado Aqu hay una oportunidad para que calcule usted el flujo de efectivo descontado de las inversiones. Si un proyecto puede generar un flujo de efectivo de $80,000 dlares en 2 aos y usted puede ganar un 8% de inters en el dinero que pone en una cuenta de inversin, cul es el NPV de ese flujo de efectivo? (Cierre la cantidad con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Usted puede resolver este ejemplo en un solo paso aplicando un factor de descuento a los $80,000 dlares en el Ao 2 para calcular su valor presente en dlares de hoy. La frmula: Ct (1 + r)
t
= Valor Presente
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3. Ejercicio para IRR Aqu tiene usted la oportunidad de calcular el IRR del proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo durante la vida del proyecto. Por ejemplo, supongamos que el proyecto tiene una expectativa de vida de 3 aos despus de su entrega, con un costo inicial de $70,000 dlares en el Ao 1 con tarifas anuales de mantenimiento y soporte del 10%. Tomar 1 ao entregar las nuevas capacidades. Para ese momento, el proyecto tendr ahorros anuales de $47,000 dlares sobre sus 3 aos de vida. Cul es el IRR de este proyecto? Salida de Efectivo Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total $70,000 $7,000 $7,000 $7,000 $91,000 Entrada de Efectivo $0 $47,000 $47,000 $47,000 $141,000 Valor Descontado al 8% 1.00 0.93 0.86 0.79 IRR
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total
Recuerde la frmula para IRR: Inversin Inicial = Flujo Efectivo Neto Ao1 + Flujo Efvo. Neto A2 + Flujo Efvo. Neto A3 + Flujo Efvo. Neto A4 ( (1+r)1 (1+r)2 1+r)3 (1+r)4
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4. Ejercicio para NPV Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el NPV de un proyecto. Si la Inversin Inicial de un proyecto es de $40,000 dlares y puede generar un flujo de efectivo de $80,000 dlares en 2 aos, y usted puede ganar un 8% de inters por el dinero que mete en una cuenta de inversin, cul es el NPV de ese flujo de efectivo? (Cierre la cifra con dos decimales: por ejemplo, .768321 = .77) Recuerde la frmula para VAN: VAN = PV de salidas de efectivo Inversin Inicial Respuesta: 5. Ejercicio 2 para VAN Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el VAN de un proyecto con mltiples entradas y salidas de efectivo durante la vida del proyecto. Este es un ejemplo ms real de una inversin en TI porque los beneficios son normalmente acumulados sobre un nmero de aos y se requiere de algunos gastos para el mantenimiento y soporte de las nuevas capacidades. Por ejemplo, supongamos que el proyecto tiene una expectativa de vida de 3 aos despus de su entrega, con un costo inicial de $40,000 dlares en el Ao 1 y con tarifas de mantenimiento y soporte del 10 %. Le tomar 1 ao entregar las nuevas capacidades. Cul es el VAN de este proyecto? Salida de Efectivo $40,000 $4,000 $4,000 $4,000 $52,000 Entrada de Efectivo $0 $30,000 $30,000 $30,000 $90,000
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Total
Si el proyecto requiere de salidas de efectivo en diversos perodos de tiempo, esta es la frmula: VAN = PV de entradas de efectivo PV de salidas de efectivo Respuesta
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Valor Descontado al 8%
NPV
6. Ejercicio para Periodo de Recuperacin Aqu hay una oportunidad para que usted calcule el perodo de recuperacin. Si un proyecto cuesta $2.1 millones de dlares y se espera que haya un retorno de $.84 millones anuales, de cuntos aos sera el perodo de recuperacin? Recuerde la frmula: Costo del Proyecto Entrada de Efectivo Anual = Valor Presente (PV)
Respuesta
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1.
Connected Series. El Cisco Internet Solutions Business Group (IBSG) ha creado una serie de libros relacionados con la enseanza de liderazgo que cubren los temas ms importantes para sus clientes en diferentes sectores. Cada libro establece la perspectiva que Cisco tiene alrededor de ese sector, e incluye docenas de ensayos que ofrecen una experiencia prctica y diversos consejos provenientes de los lderes innovadores a nivel mundial. http://www.cisco.com/web/about/ac79/wp/ctd/Connected_Series_Books.html Para aprender ms acerca de las Cinco Fuerzas de Porter - Michael Porters Five Forces: Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press.
Cuaderno de Trabajo del Participante
1.
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Para aprender ms acerca de la cadena de valor de Porter - Michael Porters value chain: Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press. Para aprender ms acerca del out-tasking y el outsourcing: Moore, Geoffrey A. 2002. Living on the Fault Line. New York: Harper Business. Para ms de out-tasking y outsourcing: Moore, Geoffrey A. 2002. Living on the Fault Line. New York: Harper Business. Para ms de NVOs: The Bridge: Connecting Business and Technology Strategies by Cisco Systems Internet Business Solution Group. 2002. Para ms acerca del origen del concepto de NVO: The Virtual Corporation by William Davidow and Michael Malone. 1992. Para ms acerca de la centricidad en el cliente: Enabling a CustomerFocused Organization by Scott Borg. Borg gives many examples of the shift toward customer-centric organizations. Un buen libro en el tema de la Preparacin para la Red: Strategies for Success in the E-conomy by Amir Hartman, John Sifonis, and John Kador. 2000. New York. McGraw-Hill. Para ms de la Matriz iValue, vea Net Ready: Strategies for Success in the E-conomy by Amir Hartman, John Sifonis, and John Kador. 2000. New York. McGraw-Hill. Para leer ms acerca de los reportes de investigacin de Standish Group's Quarterly Research Reports, visite el sitio web de The Standish Group, http://www.standishgroup.com/index.php. El Standish Group le ofrece informacin acerca del desempeo de un proyecto y su valor en inversiones de TI.
1. 1. 1. 1. 1.
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Conclusin
Una vez finalizado este taller, ahora debera ser capaz de cumplir con los siguientes objetivos: Identificar las tendencias mundiales y el impacto que Internet y la TI tienen sobre los negocios.
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Describir cmo pueden ser utilizadas la TI e Internet para abordar los retos y oportunidades que enfrenta actualmente su negocio Describir diversas estrategias con el fin de aumentar la productividad, la eficiencia, la innovacin y la rentabilidad y para crear una NVO Evaluar su preparacin organizacional y describir la importancia del liderazgo, la gobernabilidad, las competencias y la tecnologa en relacin con el xito de su empresa Explicar los conceptos relacionados con la gobernabilidad de TI Evaluar la situacin de su empresa, sus retos y necesidades clave, as como la creacin de una e-visin para el xito Describir los usos y el valor de las soluciones tecnolgicas en el mejoramiento de los procesos de negocio Identificar y priorizar oportunidades para el mejoramiento de procesos utilizando Internet y la TI Reconocer la importancia de la administracin del portafolio y la administracin del cambio relacionadas con el xito de sus iniciativas de Internet y TI Construir un caso de negocio para un proyecto de mejoras en donde se involucren soluciones habilitadas en Internet que entreguen beneficios medibles para su organizacin
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