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Cabinet Psychologie du Counseling

ASSESSMENT CONSULTING TRAINING

Bien-tre et Efficacit

Mini Conf
18 novembre 2008

Savoir grer et reprer les conflits dans une quipe

Isabelle Wijers
Dirigeante, Psychologue Psychologie Cognitive et Organisationnelle

Espaces Antipolis 300 Route des Crtes 06902 SOPHIA-ANTIPOLIS CEDEX 04 93 00 60 77

EVALUATION ORIENTATION CONSEIL COACHING FORMATION

Mini Conf

Savoir grer et reprer les conflits dans une quipe

Comment naissent les conflits ? Les besoins fondamentaux au travail Les outils danalyse dun conflit Les stratgies de rsolution de conflit La gestion des motions en situation de conflit Le facteur humain et affectif dans un conflit

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Le conflit : comment le dfinir ?

Une interaction incompatible entre au moins deux acteurs, loccasion de laquelle lun des acteurs subit un dommage que lautre a provoqu, soit intentionnellement, soit dans sen rendre compte. Toute frustration est susceptible dengendrer un conflit. Il nat des confrontations quotidiennes lies des malentendus, incomprhensions intrts divergents personnalits incompatibles Le groupe, quil soit une quipe, un service, un atelier, une classe ou une famille, gnre, de par le systme particulier quil constitue, des conflits spcifiques , Bazier 2002. ACT WELL
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Les conflits interpersonnels au travail : un risque psychosocial ?

La violence interne : des agressions verbales ou physiques manant de collgues ou de responsables hirarchiques. Les chiffres : 10% des salaris en France dclarent avoir t victimes dintimidations dfinies par lexistence de brimades ou dagressions collectives (enqute europenne, 2000).

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Lanalyse des conflits

influence par des visions du monde diffrentes nest pas un procd objectif
Diffrents instruments: 1. Lapproche Harvard (Fisher, Ury) 2. La Thorie des besoins humains (Burton) Lapproche Transformation (Bush, Lederach, Bitter)

3.

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Lanalyse des conflits

Lapproche Harvard (Fisher, Ury) :

Diffrencier :
les positions (ce que les gens disent vouloir) les intrts en prsence (les raisons qui mnent les gens vouloir ce quils disent vouloir)

Se concentrer non sur les positions mais sur les intrts laborer conjointement des critres pour grer ces diffrences
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Lanalyse des conflits

La Thorie des Besoins Humains (Burton)

Les conflits naissent de besoins humains universels non satisfaits. Analyser Communiquer Et satisfaire ces besoins

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Lanalyse des conflits

LApproche Transformation (Bush, Lederach, Bitter) :

Les conflits sont des interactions (dnergie): - Soit destructives

- Soit constructives Selon la manire dont ils sont traits et transforms

Affermir lautonomie des acteurs ( empowerment ) Favoriser leur reconnaissance mutuelle

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Lanalyse des conflits Le conflit exprime une frustration de besoins insatisfaits Le conflit est le prlude un changement important ou une rupture salutaire Le conflit est la fois lexpression du besoin et le signe dun obstacle la satisfaction de celui-ci

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Les besoins fondamentaux au travail

Le respect et lapprciation Le sentiment dtre entendu et cout La libert de sexprimer Le sentiment de confiance et destime personnelle Limpression de faire partie dun groupe de travail utile et soutenant Des priodes de calme relatif et de paix de lesprit Des rapports interpersonnels harmonieux

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Les outils de lanalyse dun conflits LA ROUE DU CONFLIT

S. MASON et S. RYCHARD

CPA Reprsentation des besoins et des peurs 2. CPA Reprsentation des besoins et des peurs Cartographie du conflit Points litigieux (problmes) 3. 1. Acteurs/ Relations 6. Options /Stratgies CPA Reprsentation des besoins et des peurs Modle descalade GLASL 5. Causalit 4. Contexte/ Structure Arbre du conflit Dynamique Arbre du conflit Modle descalade GLASL Modle de rle multicausal

Modle de rle multicausal

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La dynamique de lescalade dun conflit :

Une augmentation de la tension dans le conflit Un mouvement descendant dont la dynamique aspire les parties au conflit et les entrane dans une spirale ngative tourne vers le bas : Au dpart, les parties du conflit veulent quelque chose Puis elles veulent aussi nuire leur adversaire Laboutissement tant lanantissement rciproque Une srie dchelons et de chutes Le facilitateur doit agir avec plus en plus de fermet

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Les 9 niveaux du Modle de Glasl, 2002

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Durcissement : les positions se durcissent et il se produit une premire confrontation. On reste toutefois
convaincu que le conflit peut tre rsolu par la discussion. Personne ne campe sur ses positions.

Dbats, polmique : polarisation de la pense, des sentiments et de la volont. Raisonnements absolus

(les choses sont noires ou blanches), perception de positions de supriorit et dinfriorit.

Passage de la parole laction il ne sert plus rien de discuter . Stratgie du fait accompli,
plaant ladversaire devant des faits concrets et des actions physiques. Lempathie disparat, les positions de la partie adverse risquent dtre interprtes.

Images, coalitions: les parties se poussent mutuellement dans des rles ngatifs et combattent ces rles.
Elles cherchent un appui auprs de gens rests jusque-l en dehors du conflit.

Atteintes la dignit: attaques publiques et directes lintgrit morale, destines faire perdre la face
ladversaire. Un pas majeur est franchi dans lescalade.

Stratgies de menaces: menaces et contre-menaces. Coups destructifs ponctuels: ladversaire nest plus peru comme un tre humain, il devient donc
lgitime de lui porter des coups ponctuels. Les valeurs changent; le prix payer est accept.

Destruction: le principal but que lon poursuit est la destruction et lanantissement du systme de la partie
adverse.

Chute conjointe dans le prcipice: confrontation totale sans aucune possibilit de faire marche
arrire. Chacun accepte sa propre destruction comme le prix payer pour la destruction de ladversaire.

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La rsolution de conflit : plusieurs attitudes possibles

Selon le Modle de Thomas (1992,1995), le comportement en situation de conflit serait sous-tendu par deux dimensions : La dtermination, ou la tendance satisfaire ses propres besoins ou attentes La coopration (souplesse) ou la tendance satisfaire les besoins ou les attentes de lautre.

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Les 5 stratgies de rsolution de conflit

selon l'Instrument de Thomas-Kilmann (Le Flao, 2003)
La comptition : Poursuivre ses propres exigences aux dpens des autres
personnes. Il s'agit de gagner

La conciliation : l'oppos de la comptition, ngliger ses propres proccupations

pour satisfaire celles d'autrui. Il s'agit de "cder".

L'vitement : Ne pas s'occuper du conflit ; de ce fait, ni l'un ni l'autre des

ensembles de proccupations n'est immdiatement pris en compte. Il s'agit de "retarder".

Le compromis : Trouver une solution immdiate qui soit acceptable par les deux
parties et qui rponde, au moins de manire partielle, aux exigences mutuelles. Il ne s'agit pas d'une collaboration puisqu'il peut tre ncessaire de sacrifier certaines exigences pour pouvoir rpondre d'autres. Il s'agit d' "arriver un compromis".

La collaboration : Travailler avec l'autre personne pour trouver une solution qui
satisfasse aux deux ensembles de proccupations. On est attentif trouver exactement ce que sont les exigences des deux parties. Il s'agit de " trouver une solution gagnant-gagnant ".

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Le climat de Travail (Denis GAGNE)

Un facteur dterminant, fait de la qualit et quantit de relations claires entre les personnes

3 types de relations :

Selon le type dinformation qui est mis en circulation

a) Relation de coercition b) Relation de ngociation c) Relation de collaboration

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Le climat de Travail (Denis GAGNE)

a) Relation de coercition
Un rapport de force Dynamique gagnant-perdant

Une des partie est lgitime de dcrter ce qui

est bien ou mal, acceptable ou inacceptable

Linterlocuteur subit
Se soumet ou Se rvolte Se sent considr comme un pion

Information structurante
(lois, rglements, rgles du jeu, orientations) ACT WELL
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Le climat de Travail (Denis GAGNE)

b) Relation de ngociation Information structurante +
(ou comptition) Alternance de dynamique gagnant-perdant et perdant-gagnant Information de nature rationnelle dordre logique sur le contenu (expertise, concepts, notions, raisonnements, connaissances)

Chacun fait des compromis pour acheter la paix au dtriment de ses intrts propres Information stratgique, ncessitant beaucoup defforts sous forme dexplication et dargumentation ACT WELL
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Le climat de Travail (Denis GAGNE)

c) Relation de collaboration Chacune des parties a accs la totalit de linformation pertinente Dynamique gagnantgagnant Chacun se sent considr comme une personne Relation base sur lexpression, lcoute, le dcodage des informations
directes ou indirectes ACT WELL
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Comment grer le conflit ?

En prenant conscience de son propre fonctionnement en situation de conflit En sachant reconnatre les stratgies de son interlocuteur En ayant recours des stratgies dintervention En rinstaurant un climat de confiance

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Le management des conflits

Suppose des comptences De respecter certaines rgles De connatre des techniques de rsolution

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Le management des conflits

Des comptences : Gestion de soi
Awareness (connaissance et conscience de soi) Matrise de soi, de ses motions Empowerment (responsabilisation) Recognition (restructuration cognitive)

Gestion de la relation lautre

Assertivit : savoir dire et oser dire Courage dtre soi, authenticit coute, empathie, mais aussi fermet
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Le management des conflits

Des rgles :
Respect de soi et de lautre Pas datteinte sur la personnalit de lautre (do no harm) Se centrer sur le problme : diffrencier les individus des problmes, des faits, des intrts, des besoins, des peurs couter lautre, essayer de comprendre ses sentiments et ce quil veut dire Cultiver une attitude positive vis--vis des conflits interpersonnels et de la capacit les rsoudre

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Le management des conflits

Les techniques de rsolution
Reconnatre le problme Dfinir le problme : situation / individus :
Que sest-il pass ? Qui a fait quoi ?

Intrts et motivations : pourquoi ont-ils fait ceci ou cela? Explorer les diffrentes solutions possibles Prendre une dcision Ngocier un contrat Vrifier les rsultats
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Savoir dcoder le mode fonctionnement de son interlocuteur en situation de conflit

Diffrents modes de fonctionnement : Passif Agressif Manipulateur Affirm

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Savoir dcoder le mode fonctionnement de son interlocuteur en situation de conflit

Le comportement passif : Laisse les autres choisir pour lui, ne prend pas dinitiatives, se dprcie Ne respecte pas ses propres besoins mais ceux des autres, oublie ses propres besoins mais se sent oblige de rpondre ceux des autres Accepte tout des autres sans rien demander pour lui ( excuse-moi dtre l, fais comme si je ny tais pas, je ne suis pas important )

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Savoir dcoder le mode fonctionnement de son interlocuteur en situation de conflit

Le comportement agressif : Utilise la coercition (menace ou punition) pour obtenir laccord de quelquun. Il rejette, ridiculise ou rabaisse lautre Crer de la colre, de lhostilit, de la peur Augmente les chances de contre attaque Diminue la possibilit dentente entre les personnes

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Savoir dcoder le mode fonctionnement de son interlocuteur en situation de conflit

Le comportement manipulateur : Faon dexploiter les autres de faon ruse en changeant ses opinions selon les personnes, en utilisant les compliments, la flatterie ou la menace si besoin Dguise ses besoins en beaux principes quelle oblige les autres suivre : tu dois tre serviable, tu dois travailler plus, tu dois conomiser plus , pour que les autres satisfassent ses besoins Malaise chez lautre lorsquil saperoit quil na pas t respect

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Les conflits dans une quipe Le cas du conflit masqu Deux modes dexpression privilgis :
La rumeur Lexpression non verbale ou le sous entendu habill dun trait dhumour

Leurs caractristiques : silencieux et cachs

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Le langage non verbal du conflit masqu

Exprimer une hostilit lautre sans lui laisser la possibilit de comprendre, de rationaliser et donc de sexpliquer Les consquences : rumination, rancur, vengeance, mauvaise ambiance Toujours trs charg motionnellement et difficile rsoudre

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Savoir anticiper les conflits

Pratiquez lcoute active avec vos collaborateurs afin didentifier les conflits interpersonnels Sachez reprer les mcanismes de votre quipe en situation conflictuelle vitez la sclrose en rglant les problmes de faon prventive Dfinissez les rgles du jeu Crez les conditions pour prserver la cohsion et les liens au sein de lquipe Soyez assertifs : Exprimez les consignes, reproches et ressenti de faon positive et constructrice, faites passer les messages sur un mode objectif Restez calme : sachez grer vos motions pour rester matre de vous et amener lautre collaborer la recherche de la solution au conflit

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Les facteurs de protection au quotidien Lautonomie dcisionnelle

Capacit dutiliser ses habilets, ses comptences Pouvoir dcisionnel sur le comment faire son travail

Le soutien social
Une interaction sociale : une aide technique / motionnelle Une reconnaissance de la part des collgues ou des suprieurs.

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Le facteur humain et affectif dans un conflit

Le conflit ne repose pas sur une ralit objective Dans toute ngociation, chacun arrive avec : Son bagage affectif Son pass Ses opinions Ses certitudes Ses ractions imprvisibles
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Le facteur humain et affectif dans un conflit

Se concentrer sur les intrts en jeu et non sur les positions Respect absolu des personnes Imaginer le plus grand nombre de solutions et prendre une dcision Exiger que le rsultat porte sur des critres objectifs
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Le facteur humain et affectif dans un conflit

Se proccuper dabord et avant tout de lavenir de la relation :

Chercher comprendre Ensuite tre compris Tenir compte des craintes (mme dnues de fondement) Ne pas attaquer les personnes ( do no harm ) Fournir ladversaire la possibilit de se dfouler

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Rsoudre un conflit cest lart de transformer un affrontement en un exercice de rflexion commune

Se donner les moyens de son intelligence Et de ses ressources affectives pour cheminer ensemble vers une solution

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Merci
Pour aller plus loin :

Communiquer efficacement (Techniques de communication et daffirmation de soi) : Oser dire et savoir dire sans agressivit ni timidit (3 jours 25-26-27 fv.;7-8-9 oct.) Savoir grer les conflits et lagressivit Comprendre la dynamique des conflits, savoir les grer et les prvenir (3 jours 14-15-16 janv.18-19-20 nov.) Savoir grer son stress et la pression au quotidien Les techniques cognitivocomportementales de la gestion du stress (3 jours 22-23-24 avr.; 2-3-4 dc.) Savoir grer les personnalits difficiles Comprendre pour mieux ragir face certains comportements au quotidien (3 jours 10-11-12 juin)

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