LAS ORGANIZACIONES COMO CEREBROS "El cerebro se apoya en patrones o modelos de creciente refinamiento y no en las relaciones de causa y efecto"

G. R. Taylor Las personas exitosas en los diferentes escenarios, bien sean lderes pblicos o empresariales, consultores, profesionales, profesores o sindicalistas, han sido exitosos por cuanto han desarrollado la habilidad de "comprender" las situaciones y/o actuaciones que estn tratando de organizar, dinamizar o simplemente cambiar. Esta experticia se reafirma por medio del proceso mental de la intuicin, soportado por la experiencia y de las destrezas naturales; de acuerdo a los tratadistas del funcionamiento del cerebro, aseguran que el proceso de comprensin sucede en un nivel de subconsciencia. Por eso, se puede asegurar que las personas con un alto grado de asertividad lderes exitosos y solucionadores de problemas- han nacido ms que se han hecho y poseen una cualidad extraordinaria, una especie de poder mgico para tratar de "comprender" y "dominar" las diferentes situaciones por las cuales atraviesan. Refirindose a esta realidad el Dr. G. Morgan (1998) afirma lo siguiente: "Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que esta especie de mstico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciaciones precisas de las situaciones". Agregando dicho especialista que los "entendedores" hbiles desarrollan la tcnica de comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las acciones que propiciaron la comprensin obtenida. Pero tambin existe la otra cara de esta realidad, en donde los lderes y solucionadores de problemas menos efectivos tienen como estilo de actuacin la de interpretar el todo desde un punto de vista fijo. Ven el bosque, pero no ven las diferentes especies de rboles. Como consecuencia de esta actitud se golpean contra las paredes que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos suelen ser muy rgidos, inflexibles y fuentes permanentes de conflictos. Cuando estas personas se enfrentan a situaciones problemticas y los diferentes puntos de vista sobre dicha realidad no tienen, por lo general, alternativas, martillean con sus ideas una y otra vez con el mismo argumento hasta crear un consenso para convencer a los otros de "adquirir bonos" segn su particular visin de la situacin. De acuerdo a los adelantos logrados por medio de los estudios del cerebro humano, as como del anlisis organizacional, han demostrado una relacin directa entre los procesos de comprensin de la vida y los procesos conocidos como diagnstico organizacional. El anlisis formal y diagnosis de las organizaciones, igual que los procesos de comprensin; siempre se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin planteada. Las teoras, como por ejemplo la comprensin; son interpretaciones de la realidad. Cuando los responsables de la arquitectura organizacional piensan en las organizaciones como mquinas, tienden a gestionarlas y disearlas como tales, construidas con elementos de relojera, en donde cada parte tiene definido su rol

dentro de la funcin de conjunto. Esta realidad en algunos casos puede traer como consecuencia una alta productividad; pero al mismo tiempo y en muchisimos otros casos conllevan a resultados no deseados. Uno de los grandes problemas fundamentales del liderazgo empresarial hoy da, es que el modo de pensar mecanicista es el ms utilizado a la hora de analizar la organizacin y, que es muy difcil organizar de cualquier otro modo. Estas percepciones paradigmticas, se han comprobado por medio del famoso experimento del psiclogo americano Karl Lashley, quien extirp progresivamente porciones del cerebro de las ratas, las cuales haban sido adiestradas a recorrer laberintos. Descubri que siempre que no se destruyera la parte visual del cortex y no las cegara, poda quitar hasta un noventa por ciento del cortex sin deterioro significativo en la capacidad de hallar su camino a travs del laberinto. No existe ninguna mquina producida por el hombre que pueda hacer esto! Igualmente, se pueden quitar cantidades considerables del cortex motriz sin paralizar totalmente ningn grupo de msculos. El hecho es que el cerebro no se puede comparar con ninguna otra cosa! Bajo estas realidades se suscita una inquietud: Es posible disear organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser flexibles, resistentes y con inventiva como es el cerebro?. En espacios anteriores se ha mencionado que la mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe la organizacin como una relacin entre las partes especializadas unidas por lneas de comunicacin, mando y control. Es ms, cuando se ha tratado de apartar el modelo mecanicista, como en la creacin de matrices y modelos orgnicos, slo se ha encontrado nuevas rutas o mapas al unir las unidades organizacionales. El objetivo de formar una matriz organizacional, se debe a la combinacin de modelos duales de autoridad y responsabilidad y formando estilos ms democrticos de direccin. Mientras que en la forma orgnica se consigue permitiendo diferentes grados de libertad a los elementos organizacionales, los cuales encontrarn su propio medio de integracin. Tal vez la organizacin orgnica probablemente se acerca al funcionamiento del cerebro en lo que se aproxime a un principio de auto-organizacin, pero hay poco en la teora organizacional que nos diga cmo se puede hacer realidad tales organizaciones. Por otra parte las teoras de la dependencia recomiendan que el mtodo de proceder es seleccionando al personal adecuado para el trabajo que se tiene en mente, despus aadiendo autoridad flexible, las comunicaciones y la estructura de recompensas que les motivarn a satisfacer sus propias necesidades a travs de la consecucin de los objetivos estratgicos organizacionales e individuales. Sin lugar a dudas que los resultados de las investigaciones de las organizaciones orgnicas, han aportado ideas valiosas de lo que puede pedirse en la prctica, pero hay poco en la metfora orgnica misma que articule una teora relevante. Es posible que usando el cerebro como una metfora para la organizacin podamos identificar y seleccionar una forma que promueva una accin creativa, flexible y ampliarla para construir organizaciones de tipo mecanicista, desarrollando la racionalidad instrumental, donde se valore al personal por su

habilidad de adaptarse y construir eficientemente en una estructura predeterminada. Es el mtodo convencional. Pero, bajo circunstancias variables es importante que los elementos de organizacin sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn haciendo y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin. Esto requiere una capacidad de organizacin, que es sustancialmente racional en el sentido que la accin manifiesta inteligencia de las relaciones dentro de las cuales est situada la accin racional no se hace a ciegas sino a sabiendas que es la apropiada. Es precisamente esta clase de capacidad por la que el cerebro se renueva. El cerebro se ofrece por si mismo como una metfora obvia de organizacin y particularmente si lo que se desea es mejorar capacidad de inteligencia organizacional.