Cuando alguien dice Chocolate, muchos de nosotros piensan en Hersheys sus barras de chocolate, sus Kisses, sus muchos

s otros golosinas. Hershey's Foods Corp de Hersheys , Pensilvania fue fundada en 1894 y registro 4.4 mil millones en ventas en 1998, incluyendo sus otras marcas tales como Reeses Peanut Butter Cups, Milk Duds, and Good and Plenty. En conjunto, la empresa vende 3,300 productos golosinaras incluyendo variaciones en su tamao y forma. Las golosinas son productos muy estacionales, Halloween y Navidad registran alrededor del 40% de las ventas anuales de golosinas, haciendo el ultimo cuarto del ao crucial para la rentabilidad de Hersheys. El mas grande reto de Hersheys podra ser que debe acumular su multimillonario fortuna en ventas de 50 centavos o un dlar a la vez, requiriendo vender un gran numero de sus productos. Tales cantidades significa que Hersheys debe tener un muy confiable sistema logstico. Tradicionalmente la industria de las bebidas y comidas ha tenido un muy bajo ratio de gastos en tecnologa de la informacin (TI) sobre el total de ingresos, el rango ha ido entre el 1.1% y el 1.5%, segn Fred Parker, vicepresidente snior de IS en Schereiber Foods Inc en Green Bay, Wisconsin. El ltimo gran avance en la industria fue el scanner del cdigo de barra, el cual arribo alrededor de 1980. Parker considera que la razn para la baja inversin en TI se debe al bajo margen de rentabilidad de la industria. No obstante, la tacaa actitud a TI comenz a cambiar al aproximarse el ao 2000. Muchas compaas escogieron resolver sus problemas del ao 2000 reemplazando sus sistemas heredados en lugar de gastar un montn de dinero para mantenerlos arreglando sus problemas relacionados al ao 2000 De acuerdo al vicepresidente de Sistemas de Informacin (SI) de Hersheys, Rick Bentz, Hersheys comenz a modernizar su software y hardware a principios de 1996. El proyecto, llamado Enterprise 21, fue previsto para durar cuatro aos (hasta principios del 2000). Enterprise 21 tuvo muchos objetivos, incluyendo actualizacin y estandarizacin del hardware de la compaa, y mudando de una red basada en Mainframe a un entorno Cliente-Servidor. La compaa reemplazo 5000 computadoras personales y tambin mudo la red basada en TCP/IP sobre un reciente hardware de red instalado. Bentz noto que los estudios de benchmark realizados por Grocery Manufacturers of America mostro que IT de Hersheys gasto mas que el restos de las industrias similares. El estudio concluyo que Hershey necesitaba ser capas de usar y compartir su data mucho ms eficientemente. Cada vez ms minoristas fueron demandando que los proveedores tales como Hershleys afinaran sus entregas de tal manera que ellos pudieran bajar sus costos de inventario. La administracin de sistemas de informacin de Hershleys puso como un objetivo mudar a un sistema ERP usando software de SAP AG de Wallford, Alemania. SAP debi ser complementada con software de Manugistics Group Inc. De Rockville, Maryland. Manugistics soportara la previsin y calendario de la produccin, as como tambin la administracin del transporte. Adems, la compaa decidi instalar software de Siebel Systems Inc. de San Mateo, California. El software de Siebel ayudara a Hersheys en la administracin de las relaciones con los clientes y en el seguimiento de la efectividad de sus actividades de marketing. La administracin crey que Enterprise 21 ayudara a Hersheys a una mejor ejecucin de su estrategia de negocio de destacar su core de ventas de golosinas de consumo masivo. Una pieza necesaria de Enterprise 21 fue la instalacin de un sistema de cdigo de barras en las seis plantas de produccin en USA en 1999. El cdigo de barra fue necesario para que la compaa pudiera hacer seguimiento de todas las entradas y salidas de materiales. De ese modo se podra ser capaz de mejorar la administracin logstica mientras se controlaban los costos de produccin.

Enterprise 21 fue ms tarde modificado y llamado por Hershley a pasar al nuevo sistema SAP y su software asociados en abril de 1999, un periodo anual de bajas ventas. Este nuevo fin significo que la compaa tubo 39 meses para completar en lugar de los originales 48 meses. Aunque algunos mdulos de SAP fueron, en realidad, puestos recin en produccin en enero, el proyecto corri detrs de un agresivo calendario, y todo el sistema no estuvo on-line hasta mediados de julio. Incluido en la conversin retardada estaban el crtico sistema de procesamiento y facturacin de SAP, junto con los sistemas de Siebel y Manugistics. El momento significo que Hersheys enfrentara un grave problema debido a que las rdenes de Halloween ya estaban llegando por mediados de Julio. El staff de SI decidi mudar todos estos nuevos sistemas usando la estrategia de corte y cambio directo en la cual el sistema entero entra en funcin al mismo tiempo. Mientras esta estrategia es generalmente considerada como la ms riesgosa, si tendra xito ahorrara a la compaa tiempo y dinero al tiempo que permitira a Hersheys llenar sus rdenes de Halloween en las fechas previstas. Al momento de mudar el proyecto entero haba costado a Hersheys US$ 112 millones. Surgieron problemas para Hershleys cuando la estrategia del corte y cambio no funciono debido a serios problemas que se presentaron inmediatamente. Como resultado, muchos de los clientes de Hersheys encontraron sus estanteras vacas a medida que Halloween se aproximaba. Bruce Steinke, el encargado de compras de golosinas para Great North Foods, distribuidor regional en Alpena, Michigan, haba realizado un pedido de 20,000 libras de golosinas de Hersheys y encontr su almacn escaso justo antes de Halloween. A consecuencia, 100 de los 700 clientes de Great North no tuvieron golosinas de Hersheys cuando llego Halloween. La escases no significo solo una cada en las ventas de Hersheys, Great North (y otros distribuidores de Hersheys) perdieron credibilidad frente a los minoristas, los cuales les resultaba difcil de creer que el problema se deba a Hershleys. La escasez significo tambin la prdida de un precioso y disputado espacio de estantera. Por ejemplo, Randall King, el comprador de golosinas para Winston-Salem, cadena de comidas de Carolina del Norte, enfrento el problema de la escasez. Como consecuencia, l dijo a sus 81 supermercados que llenaran los estantes vacios de Hershleys por otras golosinas, e incluso sugiri que deberan apuntar a la marca Mars. Los minoristas predecan que el espacio perdido por Hershley en los estantes seria difcil de recuperar. Ron Coppel, un vicepresidente de desarrollo de negocios en Eby-Brown Co.a Naperville, un distribuidos de golosinas de Illinois, observo que Si tu no tienes mi pasta de dientes, salgo a otra tienda, pero el aadi por una barra de chocolate, simplemente tomo otra, los clientes muy probablemente no iran a otra tienda solo para buscar una barra de Hersheys. Entonces las ventas a largo plazo tambin estuvieron siendo puestas en riesgo por las fallas en la logstica. Hersheys mismo, no hizo ningn anuncio pblico del problema hasta mediados de septiembre cuando anuncio que estaban mal sus sistemas informticos. Indico que los empleados de Hersheys haban tenido problemas ingresando las nuevas rdenes en el sistema. Adems, una vez en el sistema, la compaa declaro que el detalle de las ordenes no fueron debidamente transmitidas al almacn de la compaa donde pudieron ser cubiertas. Hersheys anuncio que tena expectativas que este problema fuera solucionado para la campaa Navidea. Sin embargo, analistas industriales, como William Leach de Donalson, Lufkin & Jenrette, se apresuraron en sealar que si la compaa no podra cumplir con ese plazo, las ventas probablemente podran reducirse seriamente no solo para

navidad, sino que tambin para el Da de San Valentn y las Pascuas, dos otros cruciales fechas festivas de ventas. Tan pronto se admitieron los problemas, surgieron preguntas sobre las causas. Kevin Mc Kay, el CEO de SAP en USA, neg cualquier problema con los sistemas SAP, diciendo Si fue un problema de sistema, yo apuntara directamente a un problema de sistemas. El tambin dejo en claro que SAP estaba funcionando sin problemas para la unidad canadiense mucho ms pequea de Hersheys. Tom Crawford, el gerente general de la unidad de negocios de productos de consumo de SAP en USA, verifico que sus consultores estuvieron con Hersheys para ayudar a resolver el problema. Pero l fue claro No hay realmente problemas de software per se. Crawford explico que sus consultas Son simplemente para asegurarse que ellos [los trabajadores de Hersheys] estn usando los procesos de negocio (integrados en el software) correctamente. Manugistics tambin dijo que estaba trabajando con Hersheys en las Mejoras de los procesos de negocio. Paul Whal, presidente de Siebel, concluyo Podra haber funcionado el tipo de instalacin seleccionado, ellos estaban al lmite. Brian Doyle, un portavoz de IBM, apunto a la transformacin de los procesos de negocio en marcha de Hersheys como posible causa, dijo, es una tarea enormemente compleja. El noto mayores cambios importantes en la manera en que los empleados de Hersheys estaban haciendo su trabajo, lo cual implicaba la necesidad de una mayor y distinta capacitacin que originalmente haba recibido el staff de Hersheys. Era obvio que el problema no estaba en la produccin de golosinas, al momento del corte y cambio Hersheys tena en sus almacenes suministros para ocho das, muy superior a lo usual anticipando un posible problema menor con el nuevo sistema. Sin embargo con tres semanas de activado el nuevo sistema, los envos estaban con ms de dos semanas de retrasos. Hersheys comenz a decirle a sus clientes que les concedieran 12 das para las entregas (lo usual eran 6 das) Incluso ese calendario demostr ser demasiado agresivo ya que Hersheys no pudo realizar las entregas tan rpidamente. Martha Kahler, directora de relaciones comerciales de WalMart, almacn en Texas, para describir los incompletos envos que estaba recibiendo, dijo No era en un artculo en particular, era en todos. Portavoces de la compaa dijo a los analistas financieros a finales de octubre que los problemas del sistema informtico ya haban reducido las ventas por US$ 100 millones en el tercer trimestre. La cada de beneficio real fue del 19%. Cuando estos datos fueron hechos pblicos los precios de las acciones de Hersheys sufrieron fuertes cadas. Al finalizar octubre su precio haba cado a US$ 47.50, bajo 35% de los US$ 74 hace apenas un ao antes. Durante el mismo periodo el promedio industrial de Dow Jones haba subido 25%. En el tercer trimestre las ganancias haban cado de US$ 74 a US$ 62. Presidente y CEO de Hersheys Kenneth L. Wolfe admiti que Las ventas del tercer trimestre y las ganancias haban declinado principalmente como resultados de los problemas encontrados desde el arranque en julio de los nuevos procesos de negocio en las reas de servicio al cliente, almacn y cumplimiento de rdenes, adiciono Estos problemas resultaron en las perdidas de ventas y en el incremento significativo de los costos de transporte y almacenamiento. El vicepresidente snior de Hersheys Michael Pasquale sealo que Claramente, las relaciones con nuestros clientes has sido tensas. Mientras Wolfe admiti que los problemas estn tomando ms tiempo del esperado para ser superados, el sealo que sus expectativas eran que para el cuarto trimestre las ventas y las ganancias se recuperaran. A finales de Octubre personas claves de Hersheys se reunieron por dos das para revisar el nuevo

sistema y generar una lista de cambios necesarios. Wolfe demando que aquellos implicaban la necesidad de ser probados antes de ser puestos a produccin. Lo que implicaba posiblemente una falta de pruebas adecuadas anteriores al original corte y cambio. A inicios de Febrero del 2000, Hersheys reporto una declinacin del 11% en ventas y ganancias para el cuarto trimestre de 1999. Wolfe sealo nuevamente al procesamiento de ordenes el cual en esta ocasin causo que muchos minoristas incluso no pudieran registrar sus rdenes. l dijo que si bien el sistema se modific y el aumento de la experiencia del personal con el nuevo redujo los problemas, Hersheys aun No ha retornado completamente a los histricos niveles de servicio al cliente Aunque Hersheys public muy poca informacin sobre los problemas que tuvo en su implementacin, observadores continan aun especulando sobre la pregunta clave: Qu sali mal? Algunos apuntan al adelantamiento de la fecha lmite tratando de abarcar demasiado en el tiempo asignado. Otros creen que se brind un inadecuado tiempo y dedicacin a la etapa de pruebas antes del pase a produccin en Julio. Aun otros sealan al uso del mtodo directo del corte y cambio. Estos sistemas entrelazados de manera muy complejas, indico el analista de AMR Research Inc. Jim Shepherd, y cosas que trabajan bien en pruebas pueden resultar un desastre (cuando salen a produccin). El llamo al enfoque de cambio instantneo un enorme bocado a tener, dado que el procesamiento de ordenes es el alma del negocio de Hersheys. Finalmente algunos analistas sealaron a la capacitacin. A. Blanton Godfrey, CEO del Instituto Juran, una firma consultora de Wilton, Connectitcut dijo que solo del 10 al 15 por ciento de las implementaciones de ERP no tienen problemas. El afirma que la diferencia para ellos es una mejor capacitacin. Algunos observadores establecen diferencias entre capacitacin y educacin. La capacitacin es la parte del COMO de la ecuacin, explica John Conklin, vicepresidente y CIO de World Kitchen, el Elmira, Nueva York, productor de Pyrex y Corningware. Educacin es la pieza ms importante del rompecabezas, si las personas no pasan por esta educacin, no ganaras sus corazones y no tendrs sus mentes. As algunos observadores creen que la falta de educacin sobre los porqus del sistema y como las muchas piezas del sistema completo encajaban juntas son las posibles razones que las entradas de las ordenes dificultaran repercutieran en los problemas de almacn. Los problemas de Hersheys fueron resueltos en el 2000 y las ventas y ganancias de la compaa se recuperaron. Las ganancias del tercer trimestre del 2000 se elevaron en 23% en comparacin al del mismo periodo en el ao anterior. La compaa tomo pasos para prevenir que estos tipos de problemas de vuelvan a repetir nuevamente. El 14 de diciembre del 2000 la compaa anuncio la creacin del puesto ce CIO, cargo que lo ocupo George Davis, un ex ejecutivo de corporaciones de Ciencia de la Computacin. Solo tres das antes se anunci que el nuevo COO de Hersheys seria William Christ, ex director financiero. Davis debera reportar a Christ.