Chapitre XVII Le pilotage et la gestion du systme dinformation de la branche famille du rgime gnral

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_____________________ PRESENTATION_______________________ La caisse nationale des allocations familiales (CNAF), charge de la gestion de la branche famille du rgime gnral, a vers prs de 77 Md de prestations en 2011 plus de onze millions dallocataires et emploie 31 000 personnes en quivalent temps plein. Cest dire limportance essentielle de son systme dinformation pour la bonne excution de ses responsabilits et sa capacit dgager des gains defficience indispensables, dans un contexte marqu par une rglementation particulirement complexe et mouvante, lvolution rapide de la situation des bnficiaires et la forte tradition dautonomie des 102 caisses dallocations familiales (CAF). Alors que la convention dobjectifs et de gestion qui lie la CNAF lEtat et fixe pour quatre ans les orientations stratgiques de la branche arrive son terme fin 2012, la Cour a cherch mesurer les progrs accomplis dans ce domaine. Elle a constat une gouvernance inefficiente associe une stratgie incertaine (I), une trop grande dispersion des structures et des moyens (II) et, en consquence, des retards proccupants de modernisation des systmes dinformation (III).

I - Une gouvernance inefficiente associe une stratgie imprcise

La gouvernance du systme dinformation manque de clart et de fermet de pilotage, au dtriment dune vision stratgique cohrente et continue. La responsabilit en incombe aussi bien lEtat qu la CNAF.

A Des priorits stratgiques floues

1 Des conventions dobjectifs et de gestion exagrment ambitieuses
La modernisation du systme dinformation de la branche famille constitue un axe essentiel des trois dernires conventions dobjectifs et de gestion (COG) signes par lEtat et la caisse nationale. Elles assignent toutefois des objectifs trop nombreux sans fixer de relles priorits.

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Le systme dinformation de la branche famille comprend une cinquantaine dapplications nationales, anciennes. Les plus importantes concernent la liquidation de lensemble des prestations familiales (CRISTAL) et la gestion des aides verses aux structures de garde des enfants (SIAS). Dautres applications permettent la CNAF de grer ses agents (GRH) ou sa comptabilit (MAGIC). Un navigateur intranet multiservice (portail NIMS), dploy en 2011, permet aux agents de naviguer entre les diffrentes applications et ncessite de constantes volutions.

La COG 2001-2004 a ainsi engag le systme dinformation de la branche famille dans une voie de mutations majeures, sans les hirarchiser clairement et prcisment. Elle prvoyait tout la fois damliorer la qualit du service rendu aux allocataires, dautomatiser des processus de gestion, de dvelopper lvaluation des performances des caisses et laide au pilotage et de mieux structurer la matrise douvrage. La COG 2005-2008 a confirm lobjectif central de rnovation du systme dinformation mais avec de nouvelles orientations. Lamlioration de la qualit des bases de donnes relatives aux allocataires est devenue une proccupation majeure, avec la constitution dun rfrentiel national des bnficiaires (RNB) et lutilisation du numro didentification du rpertoire national (NIR). Laccent a galement t mis sur le dveloppement, grce Internet, des procdures interactives distance et des changes automatiss avec les allocataires et les partenaires. Les applications anciennes telles que celle charge de la liquidation des prestations (CRISTAL) ont donc appel dimportants amnagements. En dpit de limportance de ces enjeux, ont t aussi multiplis des projets plus sectoriels (action sociale, gestion budgtaire et comptable, ressources humaines, outils de pilotage et de suivi des projets, informatique dcisionnelle). Ce programme extrmement ambitieux a priv la COG de sa pertinence en tant quinstrument de pilotage stratgique. Certaines de ces difficults ont t implicitement mais tardivement prises en compte dans la COG 2009-2012, qui sarticule autour de trois grandes cibles (offre globale de service aux allocataires, renforcement des processus de gestion, amlioration du fonctionnement de la branche en rseau). Elle prconise par ailleurs de crer des tableaux de bord permettant dassurer un suivi permanent des dveloppements et de leur dploiement aux dates dchance convenues. Elle propose galement dactualiser chaque anne les travaux au regard de leur excution effective. Enfin, elle prvoit de renforcer la matrise douvrage et de rorganiser les services chargs du systme dinformation de la branche.

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Pour autant, ces objectifs demeurent toujours aussi mal hirarchiss. Lamlioration du service rendu aux allocataires et laccroissement de la productivit des CAF restent des axes fondamentaux, mais de nouvelles proccupations ncessitent la conduite simultane de nombreux projets : ainsi de la lutte contre la fraude, de la mutualisation des moyens et du processus de dpartementalisation des CAF.

2 Des schmas directeurs insuffisamment ralistes

Dans ces conditions, les schmas directeurs du systme dinformation (SDIS), destins mettre en uvre oprationnellement les objectifs des COG et qui font lobjet, une fois tablis, dune approbation par la tutelle, ont manqu de ralisme. Leur laboration a laiss en effet trop peu de place lapprciation des forces et des faiblesses des applications existantes. Au surplus, ils ne reposent pas sur un dispositif permanent de planification long terme mais sont labors loccasion du renouvellement de la COG. Aucun plan informatique court terme ne vient non plus les prciser mesure de leur excution. Le SDSI 2001-2004 na t ainsi que partiellement mis en uvre. Trop fourni, il comptait 71 programmes dont le taux de ralisation ne ressortait qu 70 % sa date dexpiration. En raison notamment dun partage des responsabilits insuffisamment clarifi, la moiti des projets non raliss concernait deux applications informatiques essentielles (CRISTAL et MAGIC). Alors que la COG faisait de laccroissement de la productivit des CAF un de ses axes majeurs, la CNAF a repouss plus tard le dveloppement des modules visant automatiser davantage le paiement des prestations. Le SDSI 2005-2008 avait pour principal objectif dassurer une meilleure transversalit de gestion de la branche laide de deux instruments : dune part, la constitution dune base de donnes unique, commune toutes les applications formant le systme dinformation de la branche et accessible au moyen de deux cls : le NIR pour les allocataires (rfrentiel national des bnficiaires -RNB-) et le numro didentification des tablissements (SIRET) pour les partenaires ; dautre part lintroduction de la technologie des moteurs de recherche. Or pour cette dernire la mise en place du navigateur intranet multiservices (NIMS) qui a ncessit par ailleurs des dveloppements nouveaux trs importants, a soulev des problmes techniques mal apprcis lorigine en raison notamment dune sous-estimation des travaux pralables de fiabilisation des applications existantes. En outre, le SDSI na pas pris en compte les adaptations ncessites par la certification des comptes de la branche

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famille (renforcement du contrle interne, fiabilisation de la comptabilit), lincidence sur le systme dinformation de la multiplication des aides complexes et la modernisation de lapplication SIAS (introduction du contrle interne, mise en place dun pilotage des prestations de service au titre de laccueil de la petite enfance)458. Un mme dfaut danticipation et de ractivit marque lexcution du SDSI 2009-2012. Contrairement ses prdcesseurs, ce dernier na au demeurant mme pas dress le bilan exhaustif de lexcution de celui quil remplace. Il a t de fait labor centralement sans que soit recherch lappui des services oprationnels de la branche. La CNAF a pris tardivement la mesure de ces faiblesses la suite dun audit externe. Elle a alors labor un SDSI transitoire pour les annes 2011 2013, quelle na toutefois pas soumis au conseil dadministration ni aux autorits de tutelle. Ce document, qui demeure en partie le fruit dune compilation de projets, ne dtermine pas les moyens mobiliser ni les cots prvisionnels des travaux raliser. Or, lenjeu de la modernisation du systme dinformation repose prcisment sur une correcte apprciation de ladaptation des moyens que la branche peut lui consacrer au regard de la multiplicit des projets engags (300 environ en 2008-2009, plus de 400 dbut 2010, de lordre de 330 dbut 2011). A cet gard, selon un audit, si le nombre de chefs de projet tait suffisant, il en allait diffremment pour les responsables de matrise douvrage (dficit de 37 % mi 2008, 39 % dbut 2009 et 58 % dbut 2011) et de matrise duvre (dficit de 20 % mi 2008, 30 % dbut 2009 et 54 % dbut 2011). Ni la CNAF ni sa tutelle nont pris la juste mesure de ce dcalage croissant entre ambitions stratgiques et capacit faire.

B Une forte responsabilit de lEtat

1 Une implication trop faible dans la modernisation de la branche
LEtat porte une large part de responsabilit quant aux faiblesses des instruments de pilotage (COG et SDSI) du systme dinformation. La tutelle a de fait conclu des COG comportant un nombre lev dobjectifs sans se proccuper de savoir si la CNAF avait la possibilit de
458. Voir RALFSS 2006 chapitre 9 sur laction sociale dans le rgime gnral (p. 259 et suivantes) et les rapports de certification des comptes de la scurit sociale 2007 (p. 95-96), 2008 (p. 92-93) et 2010 (p. 88-89).

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les atteindre de manire raliste. Ainsi, les COG 2005-2008 et 2009-2012 prvoyaient au total respectivement 138 et 157 objectifs, dont 50 % seulement ont t compltement raliss. Les objectifs de la COG 20092012 ont t dclins en pas moins de 301 actions dont seulement 136 taient acheves fin 2011. Ont t de fait approuv, parfois tardivement 459 des SDSI prsentant les mmes travers et les mmes limites que les COG. Le suivi de lexcution des COG a repos sur une batterie trs tendue dindicateurs (49 pour la COG 2005-2008 et 82 pour la COG 2009-2012), mais seulement trois dentre eux ont pour objet de suivre le systme dinformation et un seul de ces derniers rend compte de lexcution du SDSI en mesurant le respect des chances460. La tutelle na pas tir les enseignements des retards ou des checs mis en vidence par cet indicateur. Elle na pas davantage pris les mesures quappelaient les nombreuses actions ralises en dehors des prvisions de la COG (trs souvent son origine) : ainsi, durant les annes 2005-2008, celles-ci ont reprsent 58 % des actions mener.

2 Un cadre lgislatif et rglementaire exagrment mouvant

Plus encore que pour la branche maladie461, lEtat multiplie les volutions de la rglementation dont les dates dentre en vigueur, fixes en fonction de considrations de court terme, sont difficilement compatibles avec les dlais indispensables pour les modifications du systme dinformation quelles ncessitent. Chaque nouvelle mesure entrane en effet des dveloppements informatiques que la CNAF doit souvent raliser dans lurgence, au dtriment du droulement des travaux programms et en mconnaissance des contraintes oprationnelles, avec pour consquence invitable des retards et des reports. La Cour en a relev plusieurs exemples : la suite du vote dun amendement lors de lexamen du projet de loi du 25 mars 2009 qui a rendu obligatoire la cration de commissions spcialises de coordination des actions de prvention des expulsions locatives et sur instruction ministrielle du 31 dcembre 2009, ces commissions nont t mises en place quen mars 2010 et le transfert

459. Par exemple en mars 2010 pour la version dfinitive du SDSI 2009-2012 de juin 2009. 460. Les deux autres indicateurs de suivi du systme dinformation portent sur la disponibilit et les dlais de traitement des anomalies. 461 . RALFSS 2010, Le systme dinformation de la branche maladie du rgime gnral, p. 133-134.

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subsquent aux CAF des dossiers dimpays de loyer, antrieurement suivis par les commissions dpartementales de lAPL, a d tre diffr au 1er janvier 2011 pour permettre ladaptation du systme informatique ; - le passage dune priodicit annuelle une frquence trimestrielle de lexamen de louverture des droits au regard des ressources des bnficiaires de lallocation aux adultes handicaps, annonce lors de la confrence nationale du handicap du 10 juin 2008, a t report plusieurs reprises, de juin 2010 au 1er janvier 2011 : les premiers dveloppements informatiques ncessaires cette rforme navaient en effet pas abouti ; - pour ce qui est de la fusion de la dclaration annuelle de ressources et de la dclaration de revenus, les difficults de dveloppement des applications concernes ont t aggraves par lvolution du contenu de la demande elle-mme, prjudiciable au bon droulement de la phase de conception qui a pris du retard. Pour ne pas diffrer trop longtemps le dploiement du programme, tous les tests prvus nont pas t effectus. Des anomalies sont donc apparues : ainsi la qualification d invalide a t introduite tort pour 230 000 allocataires dans lapplication CRISTAL462 tandis que labsence des dclarations de ressources de 600 000 autres a entran, tort, des ouvertures de droit pour les uns, des suspensions pour dautres et une surcharge de travail pour les agents des CAF. Dbut 2009, ce sont des retards de paiement de lallocation personnalise au logement (APL) plusieurs dizaines de milliers de bnficiaires qui ont d tre grs. - pour la mise en place du rgime de sanctions opposables aux titulaires du revenu de solidarit active (RSA) dtermines par le dcret du 1er mars 2012, alors mme que la CNAF avait indiqu quelle ne pouvait envisager une intgration de ce dispositif avant dbut 2013, lEtat a fix une entre en vigueur ds le 1er avril suivant, la dernire runion dinterprtation des textes ayant eu lieu le 8 mars. Linsuffisante association de la branche en amont de la rdaction des textes aggrave les difficults lies la fixation dchances irralistes. Il est en complet dcalage avec les engagements pris cet gard par lEtat dans les COG successives : la COG 2009-2012 a mme formalis les relations sur ce point entre lEtat et la CNAF. Cependant la direction de la scurit sociale na jamais organis les rendez-vous priodiques avec la CNAF prvus en janvier, juin et septembre de chaque anne, pour porter sa connaissance les mesures envisages et lui permettre dadapter en consquence son plan de charge.
462. Rapport de certification des comptes 2009 du rgime gnral de scurit sociale, p. 75.

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Or il est notable que lorsquelle a effectivement eu lieu, lassociation de la CNAF la phase dlaboration des volutions lgislatives et rglementaires (transfert aux CAF de la gestion des prestations familiales des fonctionnaires, mise en place de lallocation journalire de prsence parentale, du complment optionnel de libre choix dactivit ou du RSA) sest traduite par une prise en compte des nouvelles dispositions par le systme dinformation dans des conditions relativement sereines.

C Les dfaillances de la CNAF

1 Lmergence tardive dune matrise douvrage bien identifie
La CNAF a cr en 2006 une direction de lvaluation et de la stratgie (DES), dans le but de renforcer le pilotage de son systme dinformation et de dvelopper la fonction essentielle de matrise douvrage, jusqualors exclusivement assure par la direction des systmes informatiques (DSI). La DES devait tre le lieu de synthse des projets stratgiques de la branche et avait pour mission de dvelopper et dunifier le contrle de gestion, de coordonner la matrise douvrage et de permettre une coopration entre matrise douvrage et matrise duvre. Ce nouveau dpartement a permis des progrs significatifs, mme si la fonction de matrise douvrage ne sest vritablement structure qu partir de septembre 2008, dans ses aspects tant stratgiques quoprationnels, loccasion de la prparation de lentre en vigueur en juin 2009 du RSA. Depuis lors, les autres directions techniques ont dsign un ou plusieurs agents, temps plein ou partiel, chargs de la matrise douvrage. Cette rforme substantielle a permis dtablir des relations plus formalises et plus transparentes entre matrise douvrage et matrise duvre, au bnfice dun suivi objectif et partag de lavancement de ces projets : dsormais, contrairement ce qui prvalait auparavant, les agents chargs de la matrise douvrage la CNAF connaissent les tests mens par les quipes de dveloppement ainsi que les travaux du comit de suivi des anomalies. En dpit de ces avances, la matrise douvrage ne parvient toujours pas identifier tous les besoins de la branche en matire de traitement de linformation, notamment dans le domaine des fonctions supports. Indpendamment des problmatiques de moyens (cf. infra), elle ne peut sappuyer sur une gouvernance interne organise de manire efficace.

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2 Une organisation inefficiente en cours de changement

Le bilan de la COG 2001-2004 avait mis en vidence la lourdeur et la complexit dune organisation reposant sur un trop grand nombre dinstances. La COG 2005-2008 a tent de remdier cette situation, sans parvenir rsoudre, loin sen faut, toutes les dficiences dun dispositif foisonnant. En particulier, le groupe de rflexion stratgique cr auprs du directeur de la caisse nationale na pas jou le rle de coordination qui lui tait dvolu : il ne sest runi quune seule fois, en fvrier 2006. Les douze comits de pilotage des projets prioritaires, bnficiant de lappui de plusieurs dizaines de groupes de travail, ont donc pris une importance plus grande que celle quils devaient avoir463. Au surplus, la gouvernance du systme dinformation proprement dite a repos sur cinq niveaux de structures dont les plus importantes nont eu quune existence virtuelle : un comit de pilotage stratgique du systme dinformation, un comit de pilotage oprationnel qui sest runi deux fois seulement en 2007, un bureau de coordination oprationnel qui na jamais t install, sept comits mtiers et processus , dsormais au nombre de neuf, auxquels taient rattachs plus de 70 groupes de projets. La COG 2009-2012 a entendu clarifier la gouvernance du systme dinformation tout en y associant le rseau. Le nombre de niveaux dinstances a t rduit et leur coordination renforce. Reprenant les attributions du prcdent comit de pilotage stratgique, un comit stratgique de la branche a t mis en place. Le comit oprationnel a t supprim. Une coordination renforce entre la DES et la DSI lui a t substitue et trois types de comits sont, par ailleurs, chargs des aspects oprationnels : le comit oprationnel de la branche (pilotage du dploiement des projets), les comits de programmes (conduite des projets dclins en programmes et actions) et les neuf comits mtiers (mise en cohrence des dveloppements du systme dinformation avec les besoins des services administratifs et de prestations de la branche). De nombreux groupes de travail ou comits ad hoc, chargs dun programme ou dune action spcifique, relvent, pour une partie dentre eux, des comits de programmes.

463. Ils ont labor les doctrines et les recommandations dcoulant des objectifs de la COG. Ils sont mme alls jusqu dicter des instructions en direction de la branche bien que les directions techniques de la caisse nationale fussent comptentes en la matire.

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Un foisonnement dinstances En dpit de cette rorganisation, la CNAF compte encore 120 instances qui pallient en ralit ses insuffisances dans son rle de pilotage et qui mobilisent beaucoup dagents. Les diffrentes structures prvues par la COG 2009-2012 runissent ainsi 1 000 personnes dont prs de 700 viennent des CAF et 160 de la CNAF, les autres tant issus des structures rgionales et locales du rseau. Certains cadres de la CNAF occupant dimportantes responsabilits au sein de ltablissement public participent ainsi plus dune dizaine de comits en moyenne. Il en est de mme pour les responsables des services locaux. Le fonctionnement des services dont ils ont la responsabilit peut en souffrir. Le cot de fonctionnement de toutes ces instances nest pas connu. La dilution des responsabilits et la dispersion gographique des structures sont une source de difficults. Une mme personne relve la fois non seulement de sa hirarchie ordinaire mais aussi dune direction oprationnelle ou dun dpartement transversal et dune hirarchie projet . Dans une proportion qui reste indtermine, il arrive parfois que le suprieur hirarchique dpende fonctionnellement de son subordonn pour la conduite de certains projets. Devant ce manque de lisibilit, on comprend que la caisse nationale ait ressenti le besoin en janvier 2011 de diffuser dans le rseau une plaquette cherchant prsenter aussi simplement que possible une organisation particulirement complexe.

La CNAF a mesur toutes les limites de ces rorganisations et a fini par instituer au printemps 2011 un comit de direction du systme dinformation prsid par le directeur de la caisse nationale. La confrontation au sein de cette nouvelle instance des besoins exprims par la matrise douvrage, des contraintes ou des possibilits techniques mises en vidence par la DSI, des axes stratgiques suivis par la branche et des nouvelles demandes de la tutelle est de nature attnuer les inconvnients de la profusion dinstances dans la conduite des volutions du systme dinformation. Elle ne supprime pas pour autant loin sen faut tous les risques de dilution de responsabilit dautant que sur le plan oprationnel se constate un mme danger.

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II - Une trop grande dispersion des structures et des moyens

Lclatement de lorganisation oprationnelle mise en place pour administrer et faire voluer le systme dinformation nuit lefficience de la branche et la transparence de sa gestion.

A Une organisation dpasse au regard des enjeux

La tte du rseau -la direction des systmes dinformation (DSI)prsente une forte originalit par rapport aux structures quivalentes des autres caisses nationales. La DSI dispose en effet dun nombre trs rduit de personnels lchelon central (moins de 40 agents) mais dun effectif important affect dans des nombreux organismes : les centres nationaux dtude et de dveloppement informatique (CNEDI)464 (426 emplois quivalents temps plein (ETP), dpourvus de personnalit morale et donc rattachs des organismes locaux -CAF ou CERTI- ; - les centres rgionaux de traitement informatique (CERTI) 465 (380 ETP), qui sont des unions de caisses ; - les CAF elles-mmes. Sur un plan technique, sopre depuis 2007, un double mouvement de concentration des serveurs, des CAF vers les CERTI et des CERTI vers un ou deux sites dexploitation des principales applications. Les consquences de cette volution importante nont pas t tires sur les nombreuses structures existantes. Au contraire, celles-ci se sont caractrises au mme moment par un parpillement supplmentaire. Sajoutent en effet dsormais cet ensemble treize centres dexpertise communs aux organismes locaux, les ples rgionaux mutualiss (PRM), dont une partie des moyens participe lvolution du systme dinformation. Dpourvus de la personnalit morale et rattachs un CERTI ou une CAF, ils nont pas dquivalent dans dautres branches et rendent encore moins lisible le dispositif.
464. Caen, Rennes, Lyon (sites auxiliaires : Clermont-Ferrand, Macon, Grenoble), Nice (sites auxiliaires : Angoulme et Montpellier), Montreuil (site auxiliaire : Amiens) et Metz. 465 . Rennes, Le Mans, Noisy-le-Grand, Valenciennes, Dijon, Lyon, Bordeaux et Nice.

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CNEDI

CERTI

CAF

Pouvoir fonctionnel Rattachement administratif

PRM

1 La direction des systmes dinformation : une structure aux contours mal dfinis
La structure oprationnelle du systme dinformation est peu lisible et son directeur se trouve, dans les faits, priv dune partie de ses attributions et de sa responsabilit. En effet, la DSI comporte une double organisation : lune concernant uniquement ltablissement public et les agents qui lui sont directement rattachs et une autre, fonctionnelle, intgrant tous les personnels concourant sa mission (CNAF, CNEDI et CERTI), avec six dpartements apportant un soutien horizontal la branche et cinq directions oprationnelles, rpondant chacune lune des principales tapes dun projet informatique. Ces structures enchevtres constituent une nbuleuse fonctionnant avec des ressources disperses au sein des CNEDI et des CERTI. Ainsi, des CNEDI assurent des missions que devraient conduire les services centraux. Par exemple, celui rattach la CAF de Seine-Saint-Denis participe au contrle de gestion des projets en cours dans lensemble de la branche, aux instances de gouvernance, la mise en uvre du SDSI et la politique nationale de scurit. Le fonctionnement des directions oprationnelles et de certains dpartements dpend de ce fait des dcisions dinstances collgiales ad hoc et de comits de coordination divers, de sorte que les services centraux de la DSI ne jouent pas pleinement leur rle.

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2 Des centres nationaux grs de faon htrogne

Au nombre de six depuis 2007 et comportant six antennes en voie dextinction466, les CNEDI sont spcialiss par domaine. Leurs directeurs rendent compte au directeur de la DSI, mais les conditions de leur insertion dans le dispositif densemble contribuent rendre celui-ci opaque. Les CNEDI sont en effet dpourvus de personnalit morale et rattachs la CAF ou au CERTI de leur lieu dimplantation. La CNAF et les organismes auxquels les CNEDI sont rattachs ont conclu des conventions aux termes desquelles la caisse nationale nomme leurs directeurs, supporte le cot de leurs investissements et rembourse les frais de personnel et de fonctionnement courant occasionns par leur activit. Mmes si elles ont amlior la situation antrieure, ces conventions demeurent insuffisantes, certaines ne mentionnant pas les moyens matriels mis la disposition des centres informatiques ou les frais supplmentaires de fonctionnement (frais de personnel, tenue de la comptabilit) prvus par dautres conventions ou des pratiques plus anciennes.

3 Des centres rgionaux en voie de restructuration

Les huit CERTI ont t initialement constitus pour mettre en commun les moyens informatiques, essentiellement pour la gestion des prestations familiales au bnfice des CAF. Depuis lors, les serveurs consacrs aux prestations ont t concentrs sur deux sites467, Bordeaux (BULL) en 2010 et Nice (IBM) en 2007, les autres CERTI hbergeant les serveurs ddis aux autres applications. La mission premire des CERTI tend donc seffacer au profit de travaux vocation nationale confis chaque centre (gestion des prestations, action sociale, application ddie aux ressources humaines, systme dinformations dcisionnelles, gestion lectronique de donnes, comptabilit). En 2010, les agents des CERTI assuraient de moins en moins au profit des CAF les fonctions dexploitation qui leur incombaient lorigine. Les effectifs apportant leur concours aux traitements lis la production reprsentaient 62,8 % seulement du total, dont moins de 46 % au profit des CAF adhrentes. Cette dernire proportion ressortait un peu plus de 30 % dans un CERTI.
466. Elles sont maintenues seule fin de conserver des agents sur danciens sites en attendant leur dpart. 467 . Le systme dexploitation de lapplication la plus importante, savoir CRISTAL, est fond sur la coexistence de serveurs BULL utiliss par cinq centres dexploitation et IBM pour les trois autres.

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Dans un contexte de mutation et de concentration technique, lorganisation de ces centres et leurs conditions de fonctionnement ont beaucoup volu sans rflexion densemble. Trs htrognes, elles paraissent dsormais inadaptes. Ainsi, le CERTI dIle-de-France (CREATIF) est seulement un service de la CAF de la Seine-Saint-Denis tandis que les centres de Lyon et de Rennes hbergent galement des CNEDI. Le CERTI de Nice est, quant lui, dans une situation particulire : outre le rattachement dun CNEDI et dun service commun vocation nationale destin lensemble des CAF, il dispose depuis fin 2008, titre dexprimentation non gnralise ce jour, du ple rgional mutualis. Au surplus, les CERTI de Bordeaux, du Mans et de Valenciennes ralisent des tudes et des travaux de dveloppement linstar des CNEDI. Cette activit mobilise 15 % et 25 % des effectifs Bordeaux et au Mans.

4 Des caisses dallocations familiales aux missions redfinir

Les CAF assuraient traditionnellement trois missions informatiques : lexploitation des systmes dinformation, la participation des oprations de fin de dveloppements dapplications nationales et la conception de logiciels locaux. Compte tenu de la concentration des serveurs, les CAF abandonnent progressivement leurs responsabilits de gestion des ressources informatiques de production. Dsormais, leurs missions consistent essentiellement assurer la maintenance physique des matriels, lassistance de proximit aux utilisateurs et la scurit du systme dinformation au plan local. Cette mutation lente se traduit par des sureffectifs, sans tre vritablement pilote par la CNAF qui na pas vritablement arrt de ligne de conduite en la matire, hormis pour la mission de scurit. Dans ces conditions, non seulement la DSI continue de puiser dans les ressources des CAF pour assurer les travaux lis aux dveloppements nationaux, mais les caisses disposent toujours dune grande latitude pour concevoir des produits locaux, contrairement la recommandation de la Cour en 2006 d interdire les applications locales 468 , reprise alors momentanment par la CNAF, mais dsormais abandonne. Les CAF ont continu de dvelopper, pour rpondre leurs besoins, des applications locales, dont certaines sont dailleurs sur le point dtre reconnues au plan national. Ainsi, moyennant des travaux dadaptation, lapplication SAFIR, logiciel de gestion lectronique de dossiers dadministration gnrale, que lancienne CAF dArras avait conu au cours des annes
468. RALFSS 2006 chapitre IV sur les contrles effectus sous lautorit de la Cour des comptes (p. 115, 116 et 118).

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2004 2006 et diffus partir de 2006 auprs de plusieurs dizaines de CAF, sera trs prochainement intgre dans le systme dinformation national. Elle est toutefois en attente, depuis quatre ans, dune articulation avec lapplication GRH. De mme, la CAF des Bouches-du-Rhne a cr des applications de suivi de lactivit des travailleurs sociaux (CASSIOPEE), de rpartition des agents sur ses quatorze sites daccueil (ORION) et de gestion des demandes dinterventions des fonctions supports prsentes par les personnels (HERMES). Les carences de pilotage de la CNAF ont aussi permis certaines CAF, parfois avec leur CERTI de rattachement, de sorganiser localement. Ce mouvement est de nature rendre encore plus complexe larticulation de lensemble des structures informatiques de la branche famille. Ainsi, dans la rgion Nord-Pas-de-Calais, dans le prolongement de la force dtude rgionale (FER) cre en 2006, les caisses ontelles rcemment constitu un rseau des comptences informatiques (RCI) qui rassemble des qualifications en matire de matrise douvrage et de matrise duvre prsentes au CERTI et dans les CAF. Le RCI dveloppe localement des applications ayant vocation, le cas chant, tre tendues au plan national, comme IDEAL, un instrument de demande daide au logement en ligne mis la disposition des gros bailleurs. La CNAF entend interdire dsormais les dveloppements raliss de faon autonome au profit dune intgration dans une structure nationale.
Des ples rgionaux mutualiss au positionnement incertain En 2002, des PRM ont t crs afin de mettre la disposition des CAF des centres dexpertises. Jusqu prsent, ces ples nont pas clairement trouv leur place tant vis--vis de la caisse nationale que des organismes locaux. Organiss et fonctionnant de faon trs htrogne, les treize PRM participent aux instances de matrise douvrage informatique de la CNAF. En mme temps, la demande de la DSI, ils fournissent un appui aux caisses lors de la mise en service des nouvelles versions des applications. Ils interviennent galement lorsque les CAF rencontrent des difficults. Leur intgration dans les CERTI pour la seule partie lie linformatique, comme cela est le cas pour certains dentre eux, constitue un moyen pour la DSI de disposer de ressources supplmentaires pour raliser des dveloppements. Or, cela nuit au renforcement de la matrise douvrage et met en cause la dmarche globale par processus qui repose sur larticulation de toutes les expertises469.Lvaluation de ces structures prvue par la COG 2005-2008 na jamais eu lieu, pas plus que celle du regroupement exprimental dun PRM avec le CERTI et le CNEDI de Nice.

469. Les autres experts sont chargs des questions immobilires, des statistiques, du contrle interne, de la comptabilit, des marchs etc.

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* * * La CNAF a pris conscience des difficults rsoudre. A cette fin, elle a confi un prestataire extrieur une mission daudit de lorganisation et de la gouvernance du systme dinformation. Le rapport de janvier 2011 prconise notamment la cration du comit directeur, la rvision du fonctionnement des comits divers et ladaptation de lorganisation et des moyens de la fonction informatique. Dsormais au fait des inconvnients dun dispositif conu dans le pass par une branche trs peu centralise, la CNAF envisage de constituer progressivement des ples rgionaux informatiques qui runiraient CNEDI, CERTI, PRM, voire CAF et dont elle assumerait pleinement la direction fonctionnelle tout en maintenant leur rattachement juridique des organismes de base, au motif que la branche famille est dabord un rseau. Cette perspective na toutefois pas t tudie de manire approfondie. En particulier, la question de lventualit de la cration dun chelon rgional de la branche, par une dconcentration de la CNAF ou la cration dune CAF rgionale, reste en suspens. A la faveur de la ngociation de la prochaine COG, il est en tout tat de cause impratif que soient prises les dcisions fermes qui simposent en matire dvolution de lorganisation du systme dinformation, qui ne peut davantage demeurer structure de manire aussi lche. Deux orientations principales qui ont pour point commun un fort pilotage par la DSI sont cet gard possibles : soit rattacher directement les CNEDI la caisse nationale et oprer une forte concentration des CERTI ; - soit constituer des ples informatiques rgionaux autour des CERTI, incluant les CNEDI et les quipes informatiques des CAF. A cette occasion le devenir des PRM doit tre ncessairement clarifi et le bien fond du maintien de capacits de dveloppement informatique dans les CAF rexamin.

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B Des insuffisances en matire de gestion

La dispersion des moyens et lclatement de la politique dachat font obstacle une connaissance fine des cots.

1 La mconnaissance des effectifs de la fonction informatique

Le nombre total dinformaticiens de la branche nest actuellement pas connu. En 2010, seuls les effectifs de la CNAF, des CNEDI et des CERTI taient clairement identifis. Les 840 ETP qui y taient affects se rpartissaient comme suit : 34 ETP la CNAF, 426 dans les CNEDI et 380 dans les CERTI. Sur ce total 147 ETP assuraient des fonctions gnrales autres quinformatiques. Les PRM comptent plus de 100 personnes travaillant dans le domaine informatique. Enfin, plus de 110 salaris temps plein des socits prestataires de service effectuent des travaux de dveloppement au travers de la maintenance applicative. En revanche, le nombre dagents des CAF exerant des fonctions informatiques nest pas connu avec exactitude. Il tait valu 740 ETP environ en 2010. Or, la mme anne, les emplois budgtaires des caisses locales ne comptaient que 359 informaticiens au sens de la convention collective nationale, 48 CAF nen ayant dailleurs officiellement aucun. Des agents nayant pas de qualification informatique reconnue assuraient des travaux intressant le systme dinformation de la branche, notamment pour le compte des CNEDI, dont lefficacit de la contribution ne laisse cependant pas dinterroger lorsque ces missions reprsentent un dixime seulement de lactivit de nombre dentre eux. De faon tardive, la CNAF envisage de recenser exactement en 2012 les effectifs informatiques des CAF, de manire envisager leur redploiement en vue dassurer des tches caractre national. Un tel objectif suppose cependant la mise en place effective dune vritable gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Celle-ci reste entirement mettre en uvre, quil sagisse de ltude prospective des ressources mobiliser pour moderniser le systme dinformation ou de lidentification des besoins de mise niveau des agents concerns.

2 Une politique en matire dachats trop diffuse

En matire de passation des marchs informatiques aucun texte (rglement intrieur ou instruction de la CNAF) ne prvoit une rpartition claire des comptences entre la CNAF, les CAF et les CERTI en fonction de leur nature (tudes, prestations de service, achat de matriels,

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concessions de licences, fournitures diverses), de leur montant ou de leur porte, nationale ou locale. Cet clatement de la fonction achat se traduit par des confusions de responsabilit regrettables et facilite des pratiques visant parfois smanciper dune application rigoureuse des rgles de la commande publique. Ainsi, initialement conclus par la CNAF, les marchs de concession du droit dusage des logiciels BULL et IBM ont t renouvels par les CERTI de Nice et de Bordeaux, sans justification. Des marchs ayant un objet proche ou identique sont passs la fois par la CNAF et des CERTI ou des CAF. Enfin, des CAF ou des CERTI signent des marchs au profit des CNEDI qui leur sont rattachs alors que les investissements incombent la CNAF. A la suite de lenqute de la Cour, la CNAF a toutefois rcemment dcid de redfinir toute la politique dachats informatiques et entend confier une responsabilit accrue ltablissement public en la matire.

3 Des cots mal connus

Entre 2003 et 2010, le budget informatique national de la branche tel quvalu par la CNAF a t le suivant :
Dpenses de fonctionnement et dquipement
En M
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

CERTI CNEDI DSI CNAF Missions institutionnelles informatiques plan quipement informatique local Total Source : CNAF

31 34 5,7 6 123

33 36 3,9 5 100

33,2 36,4 6,4 5 83

34 37 11,6 4,9 106

33 37 10 4 87

35,6 39 6,9 5 99

37 39,8 6,2 5,6 89

38,2 41,3 9,6 5,8 91,7

199,7 177,9

164 193,5

171 185,5 177,6 186,6

Ce total est loin de retracer les dpenses engages ce titre, la CNAF ne connaissant pas exactement le montant consolid des dpenses informatiques engages par les CAF (investissements et personnels). En labsence de comptabilit analytique fine, lvaluation de lensemble des dpenses ralises ne trouve pas sa source dans le systme comptable qui devrait enregistrer, traiter et fournir lintgralit des cots informatiques, ce qui prive de pertinence les ratios quelle suit. Ainsi, le

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calcul de prix de revient par unit duvre (par exemple, capacit disque utilise, transaction CRISTAL, message achemin) nest pas connu. Par ailleurs, la CNAF ne dispose pas dindicateurs gnraux de performance permettant de mesurer les incidences de lvolution du systme dinformation. Par exemple, la concentration des serveurs informatiques sur deux plateformes, accompagne du transfert de leur support budgtaire entrane une baisse de visibilit des cots informatiques de chaque CAF et de chaque CERTI. Les conomies dchelle rsultant de ces rorganisations ne sont values ni ex ante, ni ex post. * * * A dfaut damliorations substantielles sur ces diffrents plans, qui doivent constituer un objectif majeur de la prochaine COG, il serait illusoire de considrer que pourraient rapidement se rsorber les retards proccupants de modernisation du systme dinformation de la branche famille.

III - Des retards proccupants de modernisation du systme dinformation

A Labsence dun rfrentiel unique de projets
Alors mme que les structures et les moyens consacrs au systme dinformation sont clats gographiquement et fonctionnellement, la matrise de son volution a souffert jusqu trs rcemment de labsence de recensement exhaustif des applications existantes. Elle ptit aussi du dfaut dun outil partag de gestion de projets. La branche sest en effet dote de moyens htroclites pour organiser le travail de programmation et suivre la modernisation de son systme dinformation : les plans de charges et de disponibilits des ressources sont tablis avec des applications insuffisamment automatises, une multiplicit de logiciels est utilise pour la gestion oprationnelle des projets, le suivi des capacits de dveloppement, des dlais ou des prestations attendues est lacunaire, avec pour consquences des acquis de lexprience mal prservs et des pratiques htrognes. Ainsi, lestimation des ressources disponibles obit des rgles variables selon les applications concernes, la fois dans le temps et dans leur contenu. Par exemple, la tierce maintenance applicative est tantt prise en compte, tantt ignore ou traite part. Cette estimation savre en tout

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tat de cause incomplte dfaut dinclure les moyens ncessaires la ralisation de certaines tapes des travaux effectuer (matrise douvrage, validation, recette, dploiement). La CNAF ne dispose pas encore dun instrument centralis de suivi des ressources de la branche consacres au systme dinformation et de leur affectation aux diffrents projets. Aprs plusieurs tentatives infructueuses entre 2002 et 2004, elle a certes conu en 2006 lapplication RDP (rfrentiel des projets), mais cette dernire prsente de nombreuses limites (mise jour alatoire, absence de comparaison des prvisions et des ralisations, absence de tableaux de bord et de graphiques automatiss, dfaut de liaison avec les outils de gestion oprationnelle, incapacit hirarchiser les sous-projets). Jusquen mars 2011, les comits mtier prenaient en ralit une part essentielle dans lallocation des ressources. En revanche, la CNAF navait pas de vision densemble lui permettant de rendre tous les arbitrages ncessaires au plan national. Linstallation du comit de direction du systme dinformation (cf. supra) devrait modifier la situation mais na pas encore produit tous ses effets, en lattente dun outil ad hoc. La CNAF a reconnu de fait depuis peu quelle devait se doter dune application spcifique en remplacement de RDP. Elle a lanc cette fin un march dassistance au pilotage de lactivit projet de la branche famille mais cet outil ne pourra tre utilis que lors de la prochaine COG.

B Les insuffisances de la fonction de dveloppement

Limportante marge de libert dont jouissent les CNEDI favorise lhtrognit des mthodes de conduite des projets informatiques. La capacit de dveloppement des principales applications parat insuffisante au regard du nombre de projets engags. Le plan de charges savre trs ambitieux au regard des moyens de la branche en sorte que devient ncessaire un report des dates dachvement des projets. Pour la seule application CRISTAL, il est compris entre 18 et 24 mois. Dautres carences psent sur le bon droulement des dveloppements des applications. La documentation nest pas centralise ni suffisamment exhaustive et homogne. Les travaux de dveloppement et les tests sont parfois insuffisamment synchroniss. Lorsque des modifications sont effectuer dans lurgence, les procdures de tests sont trs allges et noffrent pas de garantie suffisante didentification pralable des dysfonctionnements prvisibles ni des effets indirects. De mme, les

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nombreux changements apports en dehors du dveloppement dune version ne font pas lobjet dune procdure formalise en phase de test. En dpit de la diffusion de documents470 relatifs aux procdures suivre, le systme de validation des applications avant leur diffusion est affect, ainsi que la Cour la dj constat 471 , par trois dficiences majeures. Dune part, les moyens sont trs atomiss. Outre les agents des CNEDI, pas moins de 60 ETP rpartis dans 29 CAF participent ce processus (10 pour lintgration validation et 19 pour la recette). Or les travaux mens par les CAF ne font pas toujours lobjet dune convention ou dune dlgation suffisamment prcise quant aux objectifs, au primtre, aux ressources financires et aux engagements de chacune des parties. Dautre part, la branche famille ne dispose pas dune cellule centralise charge de vrifier que lintgration de toute nouvelle volution dun composant est compatible avec les autres lments du systme dinformation. Bien que des volutions positives se dessinent en la matire, notamment au CREATIF et au CERTI de Lyon, les tests raliss ne permettent pas toujours de sassurer totalement quune volution na pas dincidence sur le bon fonctionnement des applications priphriques. Enfin, les bases applicatives utilises pour mener ces essais ne sont pas toujours jour ni systmatiquement identiques celles utilises par les CAF. Lexistence de deux filires de production (BULL et IBM) est, cet gard, une source supplmentaire de complication.

C Les difficults de la fonction dexploitation

Le logiciel de gestion des incidents est obsolte et souffre de nombreux dysfonctionnements. Ainsi, aprs correction, des incidents anciens demeurent qualifis de non rsolus. De plus, les anomalies srieuses et urgentes ne relvent daucune procdure spcifique, le logiciel ne disposant pas de critres didentification des incidents ayant une porte financire ou fonctionnelle majeure. En ltat, la matrise duvre et la matrise douvrage ne connaissent pas avec prcision les incidents rels et les demandes damlioration. La politique de scurit est impacte par le double systme dexploitation existant (IBM et BULL). Dans lhypothse dun sinistre, les quipes informatiques de la branche pourraient reprendre rapidement la production dans la filire IBM, mais il en irait diffremment pour la filire BULL. Par ailleurs, si le plan de sauvegarde est globalement bien
470. Une note relative au processus d'implantation des volutions rglementaire du 16 novembre 2009 et une charte intgration, validation, recette. 471. Rapports de certification des comptes du rgime gnral de scurit sociale 2006 2010.

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respect, les tests de relecture et de restauration des donnes sont rares et lacunaires. De mme, rarement prouv, le plan de reprise dactivit des CAF est incomplet, car il ne vise qu simuler une interruption de service entre la CAF et le CERTI. Les conventions de service conclus entre les CAF et les CERTI sont lacunaires et inadaptes aux volutions techniques et organisationnelles. En particulier les CAF ne disposent pas encore dindicateurs chiffrs mesurant la qualit du service rendu aux caisses (respect du planning des traitements diffrs, temps de rponse entre la saisie de lopration et linformation obtenue). Les temps de rponse parfois trop longs des applications, voire leur indisponibilit temporaire, affectent pourtant lactivit des CAF. Avec la centralisation des serveurs et la multiplication des intervenants (CERTI vocation nationale, CERTI rgional dadhsion, PRM et organisme local), labsence de convention entre les parties intresses et surtout de rapport faisant le point sur les oprations effectues, prive les CAF de la visibilit ncessaire sur la responsabilit des diffrentes structures grant le systme dinformation de la branche, lintgrit des bases de donnes et le systme de sauvegarde des traitements raliss. La situation est cependant en cours dvolution. Le CERTI de Bordeaux a pass rcemment un march pour lensemble de la branche en vue dacqurir un progiciel remplaant loutil de suivi des incidents, capable de pallier les lacunes de ce dernier, mais aussi de rendre compte des engagements de service pris par les CERTI lgard des CAF. Toutefois, les travaux ne seront pas achevs avant le dbut de la prochaine COG. En outre, la CNAF a mis en place un observatoire de la performance du systme dinformation, mais il est accessible aux seuls CERTI et, en ltat, les donnes en sont incompltes et difficilement exploitables. Ces deux outils devraient cependant contribuer terme homogniser les pratiques existantes au sein de certains CERTI. Paralllement, la CNAF a engag un important travail de redfinition des conventions de service.

D Une incidence lourde sur des projets stratgiques

Malgr ces multiples difficults dordre la fois stratgiques et organisationnelles, la CNAF a russi conduire de nombreux projets informatiques de grande ampleur. Elle a ainsi mis en place la prestation daccueil du jeune enfant, le RSA, dans des dlais particulirement serrs malgr la complexit de ses rgles de gestion et a su assumer dans de bonnes conditions lincidence sur ses systmes dinformation de la dpartementalisation de son rseau. En outre, elle dveloppe une offre de service sur internet trs utilise par les assurs. Ainsi en 2011, prs de

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neuf millions de familles (sur 11,5 millions de familles bnficiaires) ont effectu 150 millions de visites sur caf.fr faisant de ce site lun des plus frquents de la sphre publique. Toutefois, les dficiences du pilotage et de la gestion de linformatique entranent des consquences dommageables pour la branche famille : un allongement prjudiciable des dlais et/ou un accroissement des ressources consommes par rapport celles prvues. Prvu dans la COG 2001-2004 et repris dans celle de 2005-2008, le rfrentiel national des bnficiaires (RNB) a t long mettre en place. La saisine tardive de la CNIL, le manque de moyens pour conduire ce projet et la faible capacit des instances du plan daction institutionnel le faire avancer ont contribu en retarder laboutissement. Les exigences de la certification des comptes472 ont finalement contraint la CNAF le rendre oprationnel en 2009. La charge de travail du projet NIMS, estime 18 000 jours/hommes dans la COG 2005-2008, a plus que quintupl en huit ans. De janvier 2004, date de lancement du projet, dcembre 2011, 110 000 jours/hommes ont t consomms. Toute proportion garde, le projet NIMS a connu un sort comparable celui de CRISTAL 473 dans les annes 1990. Prvu pour 2007, son dploiement nest vritablement intervenu quen 2011. Il sest heurt de multiples difficults, auxquelles il a t mis fin, mais qui ont pes sur son aboutissement : pilotage assur par trop dinstances et de personnes, dveloppement conditionn par la maintenance de deux environnements, validation et recette prenant insuffisamment en compte les incidences de NIMS sur les autres applications, alas techniques. A ce jour, des volutions sont encore prvues. Au regard des incidents dexploitation de NIMS et de linadquation de ce systme lorganisation htrogne des CAF, elles paraissent indispensables, mais sont exposes des risques spcifiques du fait dune matrise douvrage disperse et de la transversalit insuffisante des tests qui exigent une attention vigilante. En raison de lexistence du double systme dexploitation (BULL et IBM), source de nombreuses difficults pour la branche, un projet plus ambitieux de concentration sur une plate-forme unique, a t lanc en 2004 pour une mise en service initialement prvue en 2007. Le choix a t finalement fait de mettre en place deux plates-formes de convergence et de consolidation du systme dexploitation (cf. supra), mais sans relle apprciation de la solution alternative visant constituer directement une
472. Rapports de certification des comptes scurit sociale de 2006 2010. 473. Dfini en 1990 initialement pour 200 MF, le cot de ralisation final a t de 1 107 MF et le dploiement sest termin dans les annes 2000.

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seule plateforme. La CNAF sinterroge dsormais de nouveau sur le choix technique oprer pour la mettre en place mais ce projet ne devrait pas aboutir avant 2016. ______________________ CONCLUSION ________________________ Eu gard aux enjeux majeurs lis la modernisation du systme dinformation de la branche famille, la prochaine convention dobjectifs et de gestion 2013-2016 doit tre loccasion de redfinir en profondeur ses modalits de pilotage et de gestion et ses objectifs stratgiques. LEtat ne peut laisser la CNAF elle-mme, sauf prendre le risque que la qualit de service, la performance oprationnelle, lefficience de la branche ne soient durablement compromises. Ltablissement public doit pour sa part assumer pleinement les responsabilits que lui assignent les textes cet gard et se mettre en situation de piloter avec bien davantage de fermet et de rigueur son rseau dsormais rorganis lissue du processus de dpartementalisation des CAF. Une gouvernance resserre et clarifie, des projets moins nombreux, une simplification drastique des structures oprationnelles, linterdiction de dveloppements locaux, des moyens davantage concentrs, mieux connus et mieux utiliss, des suivis de ralisation plus exigeants sont indispensables bref dlai pour une nouvelle dynamique, essentielle pour mieux rpondre aux attentes des allocataires et dgager des gains de productivit supplmentaires. ___________________ RECOMMANDATIONS ____________________ 63. Axer la prochaine COG sur un petit nombre de priorits hirarchises, en imposant la CNAF de dgager les moyens ncessaires pour les raliser et assurer un bilan dexcution annuel. 64. Consolider le rle de pilotage de la CNAF dans le systme dinformation et sassurer quelle se dote dune organisation de matrise douvrage et de dfinition des besoins conforme aux meilleures pratiques. 65. Rationaliser trs fortement les structures informatiques autour de ples nettement moins nombreux et beaucoup plus troitement articuls avec la caisse nationale et interdire effectivement aux CAF de procder des dveloppements locaux. 66. Subordonner ladoption du prochain schma directeur la possession par la CNAF des outils ncessaires pour le suivi des projets, des moyens disponibles et des cots. 67. Solliciter systmatiquement en amont lavis de la CNAF sur la faisabilit technique des volutions lgislatives et rglementaires qui la concernent.

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