La Calidad Enel Servicio

LA CALIDAD EN EL SERVICIO
por Carlos Colunga
La calidad en el servicio
OBJETIVO Al terminar el libro, el lector conocer los componentes del modelo de administracin para la calidad y de la mejora del servicio, adems de los pasos que le permitirn implementar en su organizacin un modelo propio para la calidad en el servicio, adecuado a las caractersticas de la misma, a las exigencias competitivas del mercado y a las caractersticas culturales del mexicano.
INDICE PRIMERA PARTE: PRINCIPIOS BASICOS CAPITULO I.- LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD I.1.- Significados I.2.- El cumplir con los requerimientos I.3.- El satisfacer al cliente I.4.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad I.5.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad I.6.- La administracin para la calidad no es una panacea I.7.- Preguntas frecuentes CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD II.1.- El mejorar la calidad II.2.- Reduce los costos II.3.- Baja los precios II.4.- Posiciona el servicio II.5.- Mantiene en el negocio II.6.- Y proporciona ms empleos II.7.- Repeticin del ciclo de la calidad CAPITULO III: EL SERVICIO III.1.- Significados III.2.- Tipos de servicios III.3.- Los servicios en el mercado actual III.4.- Servicio principal III.5.- Servicios perifricos III.6.- Servicios de valor agregado III.7.- Preguntas frecuentes CAPITULO IV.- EL CICLO DEL SERVICIO IV.1.- El ciclo del servicio de la empresa IV.2.- El ciclo del servicio del cliente CAPITULO V.- LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS V.1.- Los servicios deben ser tiles para las personas que los reciben V.2.- Los servicios requieren de un elevado nmero de transacciones V.3.- Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas V.4.- Los servicios requieren interaccin humana en alto grado V.5.- Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios perifricos V.6.- Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo V.7.- Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos V.8.- En los servicios la variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores V.9.- En Mxico, la prestacin de los servicios no cuenta con la documentacin necesaria de los requerimientos y de los procesos V.10.- No se puede prestar centralmente el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa V.11.- Es difcil evaluar el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa V.12.- El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo V.13.- El ciclo del servicio del cliente debe completarse en el perodo de tiempo esperado por l V.14.- El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar 8
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V.15.- Es difcil medir objetivamente el resultado de los servicios V.16.- Las expectativas del cliente son parte integral de su satisfaccin respecto al servicio recibido.
SEGUNDA PARTE: EL CICLO DEL SERVICIO DE LA EMPRESA CAPITULO VI.- SOLO LA ALTA DIRECCION PUEDE INTERVENIR EL CICLO DEL SERVICIO VI.1.- Errores en la prestacin de los servicios VI.2.- Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas del ciclo del servicio VI.3.- Pero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades VI.4.- Por lo que descuida la administracin del ciclo del servicio VI.5.- La alta direccin en general intenta corregir las fallas del sistema motivando, incentivando y controlando al personal que integra la empresa VI.6.- Funciones de la alta direccin de una empresa prestadora de servicios VI.7.- Preguntas frecuentes CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS EN LOS HECHOS VII.1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado VII.2.- Datos obtenidos de los clientes VII.3.- Datos obtenidos de los sistemas VII.4.- Datos obtenidos de los trabajadores VII.5.- Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados VII.6.- Cuidado con los expertos que desprecian los datos VII.7.- No caiga en la tentacin de decidir slo por poder VII.8.- No caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre CAPITULO VIII.- LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA ANALIZAR LOS DATOS VIII.1.- El grfico de control VIII.2.- El diagrama de flujo VIII.3.- El diagrama de causa-efecto VIII.4.- El diagrama de pareto VIII.5.- El grfico de tendencia VIII.6.- El histograma VIII.7.- El diagrama de dispersin CAPITULO IX.- LA MEJORA DEL SERVICIO IX.1.- El crculo de la calidad IX.2.- Los pasos hacia la calidad IX.3.- Las formas para mejorar el servicio IX.4.- Preguntas frecuentes CAPITULO X.- EL NIVEL DE AUTOCONTROL X.1.- Poseer los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para prestar el servicio X.2.- Tener el equipo adecuado para prestar el servicio X.3.- Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua del servicio 27
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TERCERA PARTE: EL CICLO DEL SERVICIO DEL CLIENTE CAPITULO XI.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO XI.1.- Significados XI.2.- La satisfaccin del cliente que paga XI.3.- La permanencia de la organizacin en el mercado CAPITULO XII.- SUSTITUTOS DEL CLIENTE QUE PAGA XII.1.- El jefe XII.2.- El lder sindical XII.3.- Los clientes internos XII.4.- Las utilidades XII.5.- Costo de la suplantacin del cliente que paga XII.6.- Preguntas frecuentes CAPITULO XIII.- EL CLIENTE EN EL MEXICO MODERNO XIII.1.- El cliente mexicano durante el proteccionismo XIII.2.- El cliente mexicano despus de la apertura econmica XIII.3.- El cliente mexicano ante las dependencias gubernamentales CAPITULO XIV.- LA CULTURA MEXICANA DE SERVICIO AL CLIENTE XIV.1.- Un incauto XIV.2.- Un limosnero XIV.3.- Un empleado XIV.4.- Un ignorante XIV.5.- Un delincuente XIV.6.- Un intruso CAPITULO XV.- LOS MOMENTOS DE LA VERDAD CAPITULO XVI.- POR QUE SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO XVI.1.- Razones para satisfacer al cliente externo XVI.2.- Qu representa un cliente descontento XVI.3.- El lmite para satisfacer al cliente externo XVI.4.- Los intereses del cliente externo XVII.- GLOSARIO XVIII.- BIBLIOGRAFA XVIII.1.- Libros XVIII.2.- Artculos y conferencias 52
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PRLOGO
El 16 de Diciembre de 1986, el gobierno del presidente Miguel de la Madrid Hurtado inform que, con motivo de la apertura comercial que iniciaba el pas, las empresas mexicanas contaban con 8 aos para tomar las medidas que juzgaran convenientes para alcanzar la competitividad internacional, a la que paulatinamente se enfrentaran. Dicho plazo se cumpli el 16 de Diciembre de 1994. En la actualidad, el mercado mexicano es uno de los mercados nacionales ms abiertos. Las empresas mexicanas, unas antes, otras despus, se han enfrentado o se enfrentarn en su propio territorio, a lo mejor de la competencia en su rama. Las empresas de servicio ya estn enfrentando a la competencia internacional en Mxico y la gran mayora de ellas estn aun por decidir cules tcnicas, sistemas y procesos aplicarn de entre los que ofrecen los modelos administrativos ms utilizados en el mercado mundial. La empresa prestadora de servicios que seleccione el modelo administrativo ms competitivo y lo aplique de manera adecuada a sus requerimientos, puede allegarse una poderosa arma competitiva. Mientras tanto, nada es seguro. La administracin para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mgica universal. Tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la prctica es el mejor modelo administrativo que existe en nuestros das y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones prestadoras de servicios en algunas circunstancias. Ningn modelo administrativo puede implementarse por s solo en una empresa. Siempre requerir de personas que lo entiendan, que lo adapten, que lo implementen y que hagan su seguimiento midiendo su avance y corrigiendo sus desviaciones. El comportamiento del proceso de implementacin en una empresa de servicios nunca se comportar de una forma totalmente predecible, ni puede repetirse las veces que se quiera obtenindose siempre los mismos resultados, como sucede con una mquina; precisamente porque no es una mquina funcionando, sino un grupo de personas aprendiendo a interactuar para lograr una mejor forma para prestar el servicio. Por lo mismo, siempre habr altibajos, avances y estancamientos, acuerdos y discrepancias, satisfacciones y decepciones; conductas normales en un grupo de trabajo que se est formando y que requiere del apoyo de los altos directores mexicanos de las empresas de servicios. Cada implementacin siempre ser muy particular. Los pasos a seguir y su programacin dependern de las condiciones especficas de la organizacin y de los resultados que se van logrando en la aplicacin. El presente libro, pretende ser una ayuda para la comprensin y la aplicacin de un modelo administrativo para la calidad en las organizaciones mexicanas de servicios, adecuada a las caractersticas propias de cada organizacin, a las circunstancias actuales del mercado mexicano y a las caractersticas culturales del mexicano.
Atentamente
Carlos Colunga
PRIMERA PARTE
PRINCIPIOS BSICOS
CAPITULO I.- LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD
I.1.- Significados En espaol, el trmino calidad seala un conjunto de caractersticas de una persona o de una cosa, importancia, calificacin, carcter, ndole, superioridad, condicin social, civil o jurdica, nobleza, prendas morales, propiedad, clase, cualidad, casta, excelencia, ralea, calaa, linaje, lustre, nobleza, importancia, condicin. El sustantivo ingls quality indica una persona de un alto nivel social, algo excepcionalmente bueno en su clase, un nivel de superioridad, un elemento distintivo, una medida de excelencia, atributo, carcter, caracterstica, peculiaridad, propiedad. Ambos trminos derivan de la palabra latina qualitas, atis, que indica cualidad, manera de ser, propiedad de las cosas y que a su vez deriva del adjetivo tambin latino qualis, e, que significa cul, de qu gnero, de qu clase, de qu calidad, de qu especie. Sin embargo, los sistemas administrativos actuales han utilizado tnto el concepto "calidad" que lo han evolucionado, hasta llegar a significar mucho ms que las definiciones originales de los diccionarios.
I.2.- El cumplir con los requerimientos Deming, Juran, Crosby y las normas ISO 9000 estn de acuerdo en que los requerimientos son los indicadores de si se cumple o no con la calidad. Por razones prcticas, calidad es cumplir con los requerimientos. Cumplir con los requerimientos negociados, a un costo que representa valor para el cliente. A la organizacin le cuesta tanto el aadir a los servicios caractersticas o lujos que no son apreciados ni pagados por el cliente, como el mantener servicios que no tienen demanda. En la prestacin de los servicios y en la compra-venta de los mismos, los requerimientos son los indicadores para conocer si se cumple o no con la calidad. Los requerimientos son las caractersticas solicitadas por el cliente.
I.3.- El satisfacer al cliente Calidad tambin denota, como lo seala Juran, "aquellas caractersticas del servicio que responden a las necesidades del cliente". Un cliente con sus necesidadees y expectativas cubiertas es un cliente satisfecho. Calidad es satisfacer al cliente. Cmo? Cumpliendo con los requerimientos del servicio. Hasta dnde? Hasta donde la accin tomada ayude a la permanencia de la empresa en el mercado. Ese es el lmite.
I.4.- El conjunto de sistemas administrativos para la calidad As mismo, el trmino calidad es usado en la administracin de nuestros tiempos para calificar, aqu ya como adjetivo, a un conjunto de sistemas surgidos de los modelos administrativos para la calidad, como son: los inventarios justo a tiempo, los crculos de calidad, el control estadstico del proceso y las operaciones a prueba de errores.
I.5.- El conjunto de procesos administrativos para la calidad Y finalmente en el mercado internacional actual, la palabra calidad tambin adjetiva tcnicamente los procesos que genera la implementacin de los modelos administrativos para la calidad como son: la mejora continua y el proceso administrativo para la calidad.
I.6.- La administracin para la calidad no es una panacea La administracin para la calidad es el conjunto de principios, sistemas, procesos, mtodos y tcnicas, cuya aplicacin permite el cumplimiento sistemtico de los requerimientos y la reduccin sistemtica de los errores. La administracin para la calidad no es una panacea ni mucho menos una receta mgica universal. Aplicada en algunas circunstancias, tiene xito mientras que fracasa en otras, tiene sus limitaciones y sus riesgos y no sustituye a la mercadotecnia ni a la publicidad; pero en la prctica es el mejor modelo administrativo que existe en nuestros das y ha demostrado que puede ser un arma competitiva decisiva para algunas organizaciones, en algunas circunstancias. El proceso de implementacin de un modelo administrativo para la calidad permite que cada organizacin implemente y desarrolle un modelo propio, adecuado a las caractersticas de la organizacin y a las del mercado.
I.7.- Preguntas frecuentes Por qu se enfatiza ahora tanto sobre la calidad, si siempre ha existido? R.- La calidad, entendida como una serie de caractersticas que debe cumplir un servicio, efectivamente siempre ha existido. Quizs la diferencia ms importante es que antes generalmente se prestaban los servicios con muchas altibajas en la calidad de los mismos y en el trato a los clientes y con un alto precio: Los clientes soportaban todo porque no tenan mejores alternativas para contratar otros servicios. La calidad en los servicios se ha enfatizado en los ltimos tiempos, porque algunas organizaciones han encontrado formas para reducir sistemticamente los errores en su prestacin y otras han avanzado mucho ms, lo estn mejorando e innovando constante y sistemticamente, lo cual ha elevado enormemente su competitividad en cuanto a la calidad y el precio y est obligando a las dems empresas a buscar alternativas de competitividad para poder sobrevivir. Por qu antes no se insista tanto en satisfacer al cliente? R.- Porque antes eran pocas las empresas que lo hacan sistemticamente.
Al extenderse la prctica, aquellas que no lo hacen estn en desventaja competitiva. Qu es el modelo administrativo para la calidad? R.- El conjunto de principios, sistemas, procesos y tcnicas que permite planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos sistemtica y organizadamente para lograr y mejorar la calidad.
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CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD
II.1.- El mejorar la calidad Si una organizacin logra establecer un modelo administrativo que mejore sistemticamente la calidad de sus servicios...
II.2.- Reduce los costos Sus costos se reducen porque hay menos errores, menos correcciones, menos compensaciones de los errores y menos problemas y hay un mejor aprovechamiento de los equipos, de los insumos, de las instalaciones y de las personas. Este es un importante principio que los directores japoneses aprendieron en 1950. No es real suponer que nunca habr un error, sobre todo en los servicios, en los cuales intervienen en gran medida las personas y se dan una infinidad de relaciones directas entre ellas. No se puede esperar que nunca haya fallas; pero s que la frecuencia, sobre todo de las fallas debidas al sistema, se reduzca cada vez ms. A cero? No. Pero s cada vez ms, hasta llegar a agotar la capacidad de cada sistema. Agotada dicha capacidad, se llega a la necesidad de la innovacin del sistema y as consistentemente en una continua reduccin de los errores y mejoramiento e innovacin del servicio.
II.3.- Baja los precios A medida que bajan los costos debido al menor volumen de errores, de trabajo repetido, de correcciones, de compensaciones de errores, de desperdicio y de problemas, la productividad de la empresa se incrementa, los precios de sus servicios pueden reducirse y los clientes externos se sienten satisfechos por los mejores servicios que reciben y por su menor precio.
II.4.- Posiciona el servicio Con servicios de mejor calidad, con un precio ms bajo, con los comentarios que hacen los clientes satisfechos y con un poco de creatividad mercadolgica se puede lograr un mejor posicionamiento del servicio en la mente de los clientes externos y una mayor participacin en el mercado.
II.5.- Mantiene en el negocio Mejorando sistemticamente la calidad de los servicios, bajando su precio e incrementando la participacin en el mercado, hay ms probabilidades de permanecer en el negocio.
II.6.- Y proporciona ms empleos Mejorando la calidad de los servicios, bajando el precio e incrementando la participacin en el mercado, hay ms probabilidades de proporcionar empleos.
II.7.- Repeticin del ciclo de la calidad El haber cubierto satisfactoriamente el ciclo de la calidad una vez no es ninguna garanta de xito permanente; ya que las necesidades y las expectativas de los clientes pueden cambiar o la competencia puede mejorar. Es necesario estar reinicindolo constantemente, siempre enfocado hacia las necesidades presentes y futuras de los clientes.
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En Mxico, las expectativas de los clientes se estn incrementando constantemente desde que la apertura de su mercado est obligando a los proveedores a ofrecer diferentes opciones de servicios y de productos con mayor calidad y con precios ms bajos. Los clientes exigen cada vez ms porque saben que pueden obtener ms. La competitividad actual la ganan aquellos que pueden aadir mayor valor al servicio, en el menor tiempo y al menor costo.
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CAPITULO III: EL SERVICIO
III.1.- Significados El sustantivo espaol servicio denota la accin o el efecto de servir, estar a disposicin de una persona, organizacin, iglesia o estado; funcin desempeada en el Estado, tiempo que un ciudadano est como soldado, culto, celebracin del oficio divino, utilidad prestada, organizacin y personal destinados a satisfacer necesidades pblicas, disposicin, empresa destinada a satisfacer intereses pblicos, favor, gracia, beneficio, ayuda, trabajo, utilidad, provecho, cortesa con que se ofrece algo a alguien. El verbo servir seala la accin de estar al servicio de otro, estar empleado en la ejecucin de algo por delegacin de otro, estar a la disposicin de otro, consagrarse al servicio de Dios o emplearse en su ministerio, vender, suministrar mercancas, ser un instrumento para, ejercer un cargo o un empleo, ser til, ser soldado en activo, asistir, ayudar, apoyar, poder utilizar, poner en la mesa lo que se ha de comer, dar parte de un manjar a un comensal, dar culto o adoracin, hacer algo en favor de otra persona, llenar el plato o el vaso al que come o al que bebe, valer, obsequiar, auxiliar, repartir, dar, reverenciar, valer para algo. El sustantivo ingls service indica el acto o el resultado de servir, un acto formal o una serie de actos prescritos por un ritual, ceremonia, la condicin para usarse, utilidad, un favor. El verbo ingls serve significa trabajar y hacerse cargo de, atender, trabajar para, dar soporte, ayudar, facilitar, hacer para, administrar, estar en ventaja, ser el sustituto para, suplir, actuar como un sirviente o un mesero, completar el trmino, hacer, poner en, cubrir una necesidad o un requerimiento, contestar, ser suficiente, ser adecuado, satisfacer, alcanzar las metas por otro, actuar para, adaptarse. Todos ellos derivan del verbo latino servio, is, ivi, itum, que indica servir, ser dependiente, estar sujeto, estar sometido, obedecer, complacer, someterse, acomodarse, sujetarse, conformarse a, dedicarse, consagrarse, procurar, atender. En trminos administrativos y de acuerdo con Juran, "servicio es el trabajo realizado para otra persona". Un servicio existir mientras una parte ofrezca alternativas de satisfaccin a una determinada necesidad de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por s mismo y otra parte tenga capacidad y disposicin para pagar por dicha satisfaccin. Una empresa de servicios existir mientras tenga capacidad competitiva en la calidad de los servicios que ofrece, en el precio de los mismos y en las relaciones con los clientes, en ese orden. El precio es competitivo slo si la calidad del servicio lo es. Unas relaciones son competitivas slo si la calidad y el precio del servicio lo son.
III.2.- Tipos de servicios Existen diversas clasificaciones de los servicios, las cuales generalmente contemplan los siguientes como los principales: .- Comercio Bodegas de abasto, supermercados, mercados, almacenes, abarrotes, fruteras, merceras, papeleras, ferreteras, carniceras, libreras, farmacias, zapateras, joyeras, agencias de automviles. .- Comunicaciones Telefonos, telgrafos, faxes, correo, radio, televisin, peridicos, revistas, imprentas. .- Construccin Viviendas, industrias, carreteras, mantenimiento. .- Educacin
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Guarderas, jardines de nios, escuelas, preparatorias, normales, universidades, institutos, horfanatorios, catecismos. .- Finanzas Bancos, seguros, crditos, financiamientos, arrendamientos, inversiones. .- Hoteles y moteles .- Infraestructura Drenaje, pavimentacin, energa elctrica, agua, gas, basura. .- Inmobiliarias Compra, venta, renta. .- Personales Tintoreras, lavanderas, estticas, aseo del calzado. .- Profesionales Jurdicos, contables, de ingeniera, publicidad, computacin, administracin, capacitacin. .- Pblicos Proteccin, defensa, justicia, registro civil, vialidad, limpieza de la ciudad. .- Religiosos Ministerios religiosos. .- Reparacin Talleres de automviles, electrnicos, electrodomsticos, calzado, muebles, pintura. .- Recreativos Cines, Clubes, teatros, deportivos (para practicar o para presenciar un deporte). .- Restaurantes Fondas, autoservicios, comida rpida, restaurantes. .- Salud Hospitales, clnicas, laboratorios, asilos, doctores, enfermeras. .- Transportes Ferrocarriles, aerolneas, autobuses, metros, transportes de carga, mudanzas. .- Etctera
III.3.- Los servicios en el mercado actual En los albores del siglo XXI, Mxico es ya un pas de servicios. De acuerdo con la Secretara de Turismo, en 1992, el 62% del total de la mano de obra mexicana laboraba en empresas de servicios, generando el 66% del producto interno bruto. En las cifras anteriores no estn incluidas las personas que laboran en una empresa de produccin; pero que desempean una actividad de servicio, como administracin, contabilidad, relaciones industriales, ventas, compras, transportacin. Los censos indican que el 75% de las personas que laboran en los Estados Unidos lo hacen en organizaciones de servicio, las cuales generan el 60% del producto nacional bruto. Sumando a esas personas las que desempean funciones de servicio en las empresas de fabricacin, el total de estadounidenses laborando en los servicios alcanza el 86% de la mano de obra.
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En ambos pases, al igual que en casi todo el mundo, la tendencia de los servicios es al alza. Es innegable que cada vez habr ms servicios integrados a la vida de los ciudadanos y que cada vez los servicios pesarn ms en la economa y en la cultura de los pases.
III.4.- Servicio principal Toda empresa de servicios generalmente presta tres clases de servicios: servicio principal, servicios perifricos y servicios de valor agregado. El servicio principal es el servicio ms importante que presta la empresa, la razn de su existencia, la razn fundamental por la que la empresa est en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que est explcito en la misin de la empresa. Lo ms probable es que el servicio principal en un hotel sea el de habitacin, en un restaurante el de comida, en una telefnica la comunicacin a distancia, en un supermercado la compra-venta de ciertos productos, en una escuela la educacin, en una constructora la construccin, en una tintorera la limpieza de la ropa, en un despacho jurdico la defensa legal de los intereses de los clientes, en una iglesia el predicar la palabra de Dios, en un hospital el sanar a los enfermos y en una lnea area la transportacin. No siempre es fcil identificar el servicio principal; pero se aconseja hacerlo para facilitar su administracin, especficamente su planeacin, ejecucin y mejora.
III.5.- Servicios perifricos Los servicios perifricos son los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal. Su principal funcin es el complementar la prestacin del servicio principal. Lo ms probable es que los servicios perifricos en un hotel sean los servicios de restaurante, bar, centro nocturno, discoteque, agencia de viajes, salones para banquetes y conferencias, salones de belleza, lavandera; cuya funcin es el complementar el servicio principal para los huspedes y el brindarle otros servicios necesarios durante su estancia.
III.6.- Servicios de valor agregado Los servicios de valor agregado son aquellos servicios libres de costo que acompaan al servicio principal y/o a los perifricos y cuya funcin es el incrementar el valor de los mismos. Repito: su principal funcin es el agregar valor al servicio principal y a los servicios perifricos. Cuando estos servicios se prestan a los usuarios de los servicios principal o perifricos, su costo va incluido en el pago por estos ltimos servicios; cuando se prestan a no usuarios de los servicios principal o perifricos, son gratis y actan como ganchos para atraer posibles clientes. En un hotel, los servicios de valor agregado pueden ser los siguientes: maleteros, alberca, despertador, peridico, aseo de calzado, telfonos en los cuartos, telfonos en las reas comunes, champs y lociones en los baos, baos en las reas comunes, servicios secretariales, fax, salones u oficinas para trabajo, gimnacio, mensajera para la ciudad, transportacin a/de aeropuertos, lugares histricos, museos y centros comerciales y sobre todo la amabilidad, la cortesa, la sonrisa, la disposicin a prestar un servicio que satisfaga al cliente y la
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disposicin a ayudar y/o a orientar en la solucin de los pequeos y los grandes problemas que puedan presentrsele a los clientes durante su estancia, estn o no relacionados con los servicios que presta la empresa. Si alguno de los servicios de valor agregado se cobra, automticamente pasa a ser catalogado como servicio perifrico, que complementa o se relaciona con el servicio principal; pero que no agrega valor al servicio principal ni a los servicios perifricos.
III.7.- Preguntas frecuentes Puede haber dos servicios principales en una organizacin al mismo tiempo? R.- Por facilidades administrativas de claridad de planeacin, ejecucin y mejora, conviene considerar como tal a uno solo. En caso de que la empresa cuente con varios servicios importantes, es aconsejable seleccionar uno de ellos como el principal y catalogar los otros como perifricos. La respuesta a la pregunta Cul es la razn de existir de la compaa? indicar el servicio principal. En caso de duda, seleccione el servicio que proporciona mayores ingresos.
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CAPITULO IV.- EL CICLO DEL SERVICIO
Como ciclo del servicio se entiende el conjunto sistematizado de pasos, para la prestacin de un servicio. El ciclo del servicio se compone de otros dos ciclos: el ciclo del servicio de la empresa y el ciclo del servicio del cliente.
IV.1.- El ciclo del servicio de la empresa El ciclo del servicio de la empresa es el conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creacin y la prestacin de un servicio. Dichos pasos son los siguientes: IV.1.1.- Determinar los clientes En el diagrama de flujo del ciclo del servicio, (Ver figura 1) en primer lugar, al lado derecho se encuentran los clientes finales, clientes externos, usuarios o clientes que pagan por el servicio que usted vende. La alta direccin inicia el ciclo del servicio de la empresa, determinando quines son los clientes que utilizan o pueden utilizar los servicios que la empresa presta IV.1.2.- Detectar las necesidades de los clientes Como su empresa vive gracias a lo que los clientes externos pagan, entonces ellos son la pieza ms importante del ciclo del servicio de la empresa y usted debe cuidar de satisfacer sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas, si quiere permanecer en el negocio. Las necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas son detectadas mediante las investigaciones de mercado, el comportamiento de la prestacin de los servicios y/o, en casos de innovaciones, se estiman.
EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO
Planeacin y replaneacin Proveedores
Investigacin de mercado
Crear el servicio principal, los servicios perifricos y los servicios de valor agregado Prestar el servicio principal, los servicios perifricos y los servicios de valor agregado Clientes que inician el ciclo del Informacin de los clientes, de los servicio empleados y de los sistemas
Clientes que terminan este ciclo del servicio
Adaptacin del diagrama de flujo de Deming
Figura 1.- El ciclo del servicio
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IV.1.3.- Planear los servicios Con los datos obtenidos mediante la investigacin de mercado, el comportamiento de la prestacin de los servicios o la innovacin estimada, la alta direccin o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios y los requerimientos necesarios para cubrir dichas necesidades, gustos, costumbres y expectativas de los clientes externos, desarrollando los procesos capaces de producirlos y autorizando los recursos necesarios para hacerlo. IV.1.4.- Crear los servicios Toda la organizacin se avoca a llevar a cabo los planes a fin de crear los servicios planeados, de forma tal que cumplan sistemticamente con los requerimientos establecidos, en una serie de acciones que comprometen a todas las reas de la empresa y a todos los proveedores. IV.1.5.- Prestar los servicios Los empleados de lnea que atienden directamente a los clientes les prestan el servicio principal y/o los servicios perifricos, ms los servicios de valor agregado, de acuerdo con los procedimientos planeados, a fin de que cumplan sistemticamente con los requerimientos establecidos. El nico lmite para prestar los servicios es el evitar las acciones que limiten o que no ayuden a la permanencia de la empresa en el mercado. Generalmente este quinto paso del ciclo del servicio de la empresa se lleva a cabo a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente atendido. IV.1.6.- Evaluar el cumplimiento de los requerimientos y la satisfaccin de los clientes El control estadstico del proceso permitir evaluar el cumplimiento de los requerimientos de cada servicio, de cada proceso, de cada sistema, de cada empleado, de cada equipo, de cada maquinaria y de cada instalacin. Estos datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de lnea. La satisfaccin de los clientes es algo personal, algo que puede ser ms exigente o ms laxa que lo establecido en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin que va desde la insatisfaccin extrema hasta la gran satisfaccin. Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirn para mejorar consistentemente los servicios y sus requerimientos. Una empresa de servicios no se puede conformar con aplicar el ciclo del servicio de la empresa una vez; para poder mantener y mejorar su competitividad, lo debe reiniciar sistemtica y consistentemente, con una calidad cada vez superior, con un costo cada vez menor y con unos servicios de valor agregado cada vez mejores. Al hacer sto, la empresa est iniciando la mejora continua del servicio.
IV.2.- El ciclo del servicio del cliente El ciclo del servicio del cliente es el conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio. Dichos pasos son los siguientes: IV.2.1.- Inicio del ciclo del servicio del cliente El ciclo del servicio del cliente se inicia con el primer contacto que el cliente hace con la empresa prestadora de servicios. IV.2.2.- Acciones del cliente para recibir el servicio Si el cliente decide recibir el servicio, su ciclo de servicio contina mediante las diversas acciones necesarias de su parte para recibir de una manera satisfactoria lo convenido y mediante los diversos contactos que tendr con la empresa durante el desarrollo del ciclo del servicio. IV.2.3.- Terminacin del ciclo del servicio del cliente
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El ciclo del servicio del cliente termina con el ltimo contacto que tiene con la empresa, independientemente que haya o no recibido el servicio por el que se contact. En el momento en que vuelve a tomar contacto nuevamente con la empresa se inicia otro ciclo del servicio del cliente.
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CAPITULO V.- LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS
Las caractersticas de los servicios que a continuacin se enlistan son generales, dado que la amplia gama de servicios y su constante incremento dificultan la especificacin de caractersticas que apliquen a la totalidad de los mismos.
V.1.- Los servicios deben ser tiles para las personas que los reciben Todo servicio que se ofrece en el mercado debe ser til y ofrecer alternativas de satisfaccin a determinadas necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas de los clientes, con mayores conveniencias que si el cliente lo hiciera por s mismo. Si el cliente no encuentra utilidad y/o gusto en un servicio, no pagar por l.
V.2.- Los servicios requieren de un elevado nmero de transacciones Los servicios generalmente requieren de un elevado nmero de transacciones, en especial durante el ciclo del servicio del cliente, dado que es cuando se solicita el servicio, se presentan las opciones, se escoje la opcin deseada, se cotiza, se presta, se recibe el servicio, se factura y se cobra. Una compaa telefnica, que sirve a millones de abonados, manda y cobra millones de recibos cada mes, al mismo tiempo que recibe miles o quizs millones de llamadas de sus clientes solicitando informacin y reportando grandes y pequeos problemas en el servicio. Adems de las transacciones que se dan en el ciclo del servicio del cliente, existen las transacciones propias del ciclo del servicio de la empresa, como son los millones de depsitos, cobros, intereses y cargos aplicados cada mes en una sucursal bancaria o en una caja de ahorro popular.
V.3.- Los servicios requieren de transacciones directas con muchas personas Los servicios generalmente requieren de muchas transacciones directas con muchas personas, especialmente durante el ciclo del servicio del cliente, mediante transacciones cara a cara, persona a persona. Los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los vendedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras telefnicas, los diseadores, los pintores, los maestros, los psiclogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores financieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores del calzado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los policas, los oficiales del registro civil, los agentes de trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos y los sobrecargos se ven involucrados en transacciones directas con los clientes, al prestarles el servicio.
V.4.- Los servicios requieren interaccin humana en alto grado Por las mismas razones del punto anterior y porque el elevado nmero de transacciones directas que se dan con los clientes as lo exige, los servicios generalmente requieren de una alta interaccin humana, en especial durante el ciclo del servicio del cliente.
V.5.- Las relaciones son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios perifricos
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Las relaciones humanas en los servicios son importantes porque incrementan o decrementan el impacto del servicio principal y de los servicios perifricos sobre el cliente. Las relaciones humanas son ms importantes en el ciclo del servicio del cliente porque generalmente se requiere de una interaccin humana en alto grado. Por muy importantes que sean, unas adecuadas relaciones con los clientes nunca podrn sustituir una sistemtica prestacin de servicios deficientes. Un servicio con calidad es la base principal para lograr la satisfaccin del cliente, las relaciones, al igual que el precio complementan al servicio, incrementando o decrementando su impacto en el cliente; pero no lo pueden sustituir sistemtica y consistentemente. El impacto de un servicio se puede incrementar con una adecuada relacin; pero el impacto de una buena relacin se pierde ante un deficiente servicio.
V.6.- Los servicios requieren de un elevado volumen de papeleo Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de papeleo en el servicio principal y en los servicios perifricos, como reservaciones, requisiciones de compra, pagos, registros de inventarios, registros de la capacidad, cortes, balances, registros de las ventas, reclamaciones, devoluciones, cuentas, facturas, cobros, cheques, giros, tarjetas de crdito, estados de cuenta e impuestos. En los servicios, la exactitud en el papeleo, la rapidez, la consistencia en el respeto a los tiempos y el cuidado en su manejo se convierten en factores importantes de competitividad.
V.7.- Los servicios requieren de un elevado volumen de procesos Los servicios generalmente requieren de un elevado volumen de procesos en el servicio principal y en los servicios perifricos para llevar a cabo el alto nmero de transacciones que implica su operacin. Algunos ejemplos de estos procesos son: registrar las reservaciones, elaborar las requisiciones de compra, efectuar los pagos, transcribir los datos, codificar y calcular los cargos por mercanca, registrar los inventarios y controlar su comportamiento, efectuar los cortes diarios de caja, calcular el reparto de los ingresos, elaborar los balances peridicos, registrar las ventas del da, atender las reclamaciones y las devoluciones, tener al da las cuentas con las proveedores y los clientes, elaborar cotizaciones, elaborar y hacer el seguimiento de las facturas, cobrar, depositar y elaborar los cheques y los giros, cobrar los pagars de las tarjetas de crdito, calcular los intereses a pagar, tener al da los estados de cuenta. Algunos de estos procesos, como el calcular, elaborar, enviar y cobrar los recibos telefnicos o de la energa elctrica pueden involucrar millones de datos, de papeles y de personas interactuando en un tiempo limitado.
V.8.- En los servicios la variabilidad de los procesos es alta, por lo que existen muchas formas de cometer errores Algunos factores que influyen para que la variabilidad de los procesos de los servicios sea alta son los siguientes: el que los servicios requieran de un elevado volumen de procesos, el que los servicios requieran de un elevado volumen de papeleo, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de un elevado nmero de transacciones, el que el ciclo del servicio del cliente requiera de transacciones directas con muchas personas y el que el ciclo del servicio del cliente requiera interaccin humana en alto grado. Por consiguiente, en los servicios existen mucha formas de cometer errores.
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V.9.- En Mxico, la prestacin de los servicios no cuenta con la documentacin necesaria de los requerimientos y de los procesos La variabilidad en los procesos y el alto nmero de transacciones directas con las personas influyen para que, en Mxico, generalmente no se cuente con la documentacin necesaria para su prestacin, control y mejora y stos sean transmitidos de viva voz por las personas con mayor antigedad en el puesto. En las empresas de servicios, generalmente los compaeros de ms antigedad informan a los de reciente ingreso sobre qu y cmo hacer durante la prestacin del servicio, con las experiencias personales acumuladas a lo largo de los aos, muchas de ellas adecuadas para la prestacin del servicio, la satisfaccin del cliente externo y la competitividad de la empresa y otras tantas inadecuadas. Sin embargo, las causas que influyen para que no se documenten los requerimientos y los procesos de los servicios, son las mismas que exigen imperantemente su documentacin, necesaria para poderlos administrar y mejorar.
V.10.- No se puede prestar centralmente el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa El quinto paso del ciclo del servicio de la empresa es la prestacin directa de los servicios. Generalmente es suministrado por el empleado de lnea que tiene contacto directo con el cliente, en un lugar y en un momento dados, en los cuales generalmente la alta direccin y el personal de apoyo no estn presentes. La prestacin del servicio tendr mayores probabilidades de satisfacer consistentemente al cliente, en cuanto a la calidad del servicio principal y de los servicios perifricos, en la medida en que se hayan aplicado adecuada y consistentemente los cuatro primeros pasos del ciclo del servicio de la empresa. La alta direccin de la prestadora del servicio debe de participar en el primero y en el segundo de los pasos del ciclo del servicio de la empresa, aprobar el tercero, apoyar el cuarto y evaluar el quinto; sto ltimo aun cuando la mayora de las aplicaciones del quinto paso se den fuera de su presencia. (Ver la caracterstica 12)
V.11.- Es difcil evaluar el quinto paso del ciclo del servicio de la empresa La quinta etapa, en la cual los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, generalmente es difcil de evaluar por la alta direccin; sin embargo sta tiene la imperiosa necesidad de hacerlo aun cuando la mayora de las ocurrencias en dicha etapa se den fuera de su presencia. La alta direccin requiere conocer de la manera ms objetiva posible la efectividad, la calidad y la competitividad de cada uno de los pasos del ciclo del servicio de la empresa y de sus respectivas actividades en que se subdividen. Por ejemplo: en un restaurante, cada uno de los platillos cuenta con sus requerimientos (productos, cantidad, procesos, duracin, presentacin), cada uno de los productos cuenta con sus requerimientos (madurez, peso, manejo, procesamiento), cada uno de los meseros cuenta con sus requerimientos (procesos, duracin, normas de trato al cliente), etc. La medicin de lo anterior, se puede hacer a travs de la aplicacin de sencillos mtodos estadsticos, que requerirn de los empleados de lnea el observar, el hacer unas marcas y el contar. Los datos se pueden obtener del propio sistema, de los empleados de lnea y de los clientes.
V.12.- El servicio se debe planear y crear de antemano; pero se produce hasta el momento de prestarlo
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El ciclo del servicio de la empresa es el siguiente: 1.- La alta direccin lo inicia al determinar quines son los clientes que utilizan o que pueden utilizar los servicios que la empresa presta. 2.- La alta direccin, ayudada por los especialistas, investiga o estima las necesidades actuales y futuras de los clientes. 3.- La alta direccin o la gerencia media, ayudada por los especialistas, planea los servicios para cubrir dichas necesidades, estableciendo los planes y los requerimientos de cada servicio y autorizando los recursos necesarios para hacerlo. 4.- Toda la organizacin se avoca a llevar a cabo los planes a fin de que los servicios cumplan sistemticamente con los requerimientos establecidos. 5.- Los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente. 6.- La alta direccin evala el cumplimiento de los requerimientos y la satisfaccin de los clientes que terminaron su ciclo del servicio. Tomando como base los resultados del paso nmero seis, se reinicia el ciclo del servicio de la empresa, sistemtica y consistentemente. Al hacerlo se est iniciando la mejora continua del servicio. El quinto y penltimo paso del ciclo del servicio de la empresa, en el cual los empleados que atienden directamente a los clientes les prestan los servicios, a lo largo del ciclo del servicio de cada cliente, no se puede producir anticipadamente al momento de la prestacin del servicio; sin embargo, la adecuada implementacin de los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa son los que permitirn o dificultarn la prestacin del servicio, su calidad, la reduccin de los errores y consecuentemente la reduccin de los costos y el incremento de la competitividad de la empresa. La empresa debe estar preparada para prestar los servicios en los momentos en que los clientes tengan necesidad o antojo de los mismos; pues en ese momento y slo en ese momento los clientes estn dispuestos a pagar por ellos.
V.13.- El ciclo del servicio del cliente debe completarse en el perodo de tiempo esperado por l La empresa debe prestar los servicios en los tiempos convenidos y completarlos en un perodo de tiempo adecuado a lo esperado por cada cliente. Cada cliente espera puntualidad y un tiempo razonable, convenido, estipulado o estimado, para cualquier servicio, sea ste el corte de cabello, la transportacin de un lugar a otro, la entrega del equipaje, la reservacin, la transferencia de dinero, el otorgamiento de un crdito, el cobro de un cheque, el cierre de la cuenta, la toma de la orden, la presentacin del platillo, el pago de los impuestos o el pago de una multa. Quien pueda prestar el servicio con la misma calidad y al mismo precio; pero en un menor tiempo tiene una importante ventaja competitiva en el mercado.
V.14.- El producto de los servicios no se puede almacenar, ni transportar No se puede almacenar un corte de cabello, un traje a la medida, ni un banquete. Tampoco pueden ser sacados de un almacn y transportados para ser prestados en el lugar y en el momento en que el cliente los requiere.
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Por lo cual es necesario ejecutar consistentemente los otros pasos del ciclo del servicio de la empresa y contar con las tijeras, la cortadora de pelo, las lociones, el talco, la navaja, la silla, los peines, el personal capacitado y todo lo necesario en el lugar preciso, para cortar el cabello en el momento deseado por el cliente. En otras palabras, lo que no se puede almacenar es el resultado del quinto paso en la prestacin de un servicio; pero s deben de estar a la mano los resultados de los otros cuatro pasos previos; de ser posible, no almacenados sino en una disposicin de justo a tiempo.
V.15.- Es difcil medir objetivamente el resultado de los servicios En el punto 2 del captulo I se estableci que los principales expertos de la calidad y la norma ISO 9000 estn de acuerdo en que la forma de medir la calidad es mediante el cumplimiento de los requerimientos. En la caracterstica 12 del presente captulo, se especific que el tercer paso del ciclo del servicio de la empresa implicaba el establecer los requerimientos que debe de cumplir cada servicio. De acuerdo con estas bases, s es posible, aunque no fcil, el medir el resultado de los servicios, comparndolo contra los requerimientos establecidos y contra la satisfaccin de los clientes. La medida contra los requerimientos es objetiva y los datos se pueden obtener del propio sistema y de los trabajadores de lnea. La satisfaccin de los clientes es algo personal, algo que puede ser ms exigente o ms laxa que lo establecido en los requerimientos; por lo cual es necesario medirla dentro de una distribucin que va desde la insatisfaccin extrema hasta la gran satisfaccin. Todos los datos arrojados por estas evaluaciones servirn para mejorar consistentemente los servicios y sus requerimientos. Aquellas empresas de servicios que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y preferencias de calidad, precio y servicio. Esfurcese por conocer, lo ms objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto al servicio que usted le presta. Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos son los siguientes: La efectividad La capacidad del servicio para satisfacer las necesidades para las cuales fue contratado. Los rasgos distintivos Los elementos sobresalientes del servicio. La confiabilidad Las fallas ocurridas durante la prestacin del servicio. La adaptacin El grado en que el servicio se acomoda a las preferencias personales del cliente. La duracin El tiempo en que se completa el servicio. Los servicios de valor agregado La amabilidad, la cortesa y la disposicin de prestar un servicio que satisfaga al cliente y de compensar cuando algo falla. La agradabilidad El grado de placer con que el cliente ve, siente, palpa, oye, huele y/o degusta todo lo relacionado con el servicio y con los productos que incluye.
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La reputacin El grado de estimacin que el cliente manifiesta hacia el servicio. La calidad La evaluacin personal y subjetiva del servicio, resultado de la combinacin de todos los factores anteriores. El mayor o menor grado en que una empresa prestadora de servicios pueda traducir las percepciones personales y subjetivas del cliente externo a datos objetivos ser el mayor o menor grado que stos le permitirn tomar decisiones adecuadas para el futuro de su negocio. Los directores mexicanos de las empresas de servicios, en general, se han olvidado de responder con datos algunas preguntas que son vitales para la permanencia de su empresa en el mercado, como las siguientes: Cmo mide y recopila la empresa las satisfacciones e insatisfacciones de los clientes externos? Depende de las quejas para saber lo que va mal con el servicio? Qu hace para escucharlos? Cmo se comunica con ellos? Cmo ven los clientes sus servicios en relacin con los servicios de la competencia? Cmo lo sabe? De qu datos dispone? Qu problemas o defectos ven sus clientes externos en sus servicios? Cules en los servicios de sus competidores? Sus clientes de hoy sern sus clientes el ao que viene? Dentro de dos aos? Por qu se le van? Cmo les pregunta por qu ya no requieren de sus servicios? Consciente o inconscientemente, el cliente siempre mide de una forma subjetiva todo contacto de prestacin de servicio. Darle un valor objetivo a dicha medida no es fcil; pero entre ms se acerque a llo, ms podr la alta direccin de las empresas de servicios tomar las medidas adecuadas para mejorar su competitividad. Para hacerlo, se debe ayudar de los datos que proporcionan el propio sistema y los trabajadores. La evaluacin del cumplimiento de los requerimientos establecidos o aprobados por la alta direccin, en base a las investigaciones acerca de las necesidades de los clientes y a su estimacin, combinada con la evaluacin personal de cada cliente y la demanda de los servicios, son las medidas ms adecuadas para determinar un buen o un mal servicio.
V.16.- Las expectativas del cliente son parte integral de su satisfaccin respecto al servicio recibido Cada persona tiene su propia posicin acerca de la vida, sus preferencias, sus actitudes, sus creencias, sus valores, sus gustos, sus costumbres y sus expectativas y por supuesto, todas ellas influyen de una manera integral en su personal satisfaccin respecto al servicio recibido. Las formas de evaluar su impacto en la satisfaccin de los clientes son las descritas en la caracterstica nmero 15 del presente captulo.
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KLJK
SEGUNDA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA
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CAPITULO VI.- SOLO LA ALTA DIRECCION PUEDE INTERVENIR EL CICLO DEL SERVICIO
VI.1.- Errores en la prestacin de los servicios En general no existen buenos ni malos trabajadores, en general lo que hay son buenos o malos sistemas para prestar servicios. El 85% de los errores que se presentan durante la prestacin de los servicios son debidos a las causas generadas por el sistema de trabajo y su correccin slo se puede lograr mediante la modificacin o la innovacin de dicho sistema. El 6% de las fallas son generadas por las personas que prestan los servicios y su solucin depende del conocimiento, la habilidad, la actitud, la experiencia, la atencin y el esfuerzo de los empleados que crean o que prestan los servicios y del apoyo de los supervisores. El 9% restante de los errores de la prestacin de servicios depende de causas ajenas a la organizacin, como son las fallas en la corriente elctrica, en la transportacin, en la seguridad en las vas y lugares pblicos, en los sistemas fiscales y en los trmites gubernamentales y no se pueden solucionar directamente, por lo que las acciones a tomar por parte de la organizacin son el tramitar y/o el negociar su solucin.
VI.2.- Slo la alta direccin puede intervenir los sistemas del ciclo del servicio En el 85%, de los casos, si las cosas salen mal en la prestacin de los servicios no es porque haya malos trabajadores, sino porque los sistemas son inadecuados. Y los sistemas estn fuera del control de los empleados ya que los nicos que los pueden modificar son los directivos.
VI.3.- Pero la alta direccin est muy ocupada consiguiendo utilidades De acuerdo con una jerarquizacin de objetivos citada por Marchis y aplicada a 1,031 ejecutivos japoneses y a 1,000 estadounidenses, para los ejecutivos estadounidenses los dos principales objetivos a lograr son: primero, el retorno interno sobre el capital (ROI) y segundo, el incremento del precio de las acciones; mientras que para los japoneses son: primero, la introduccin de nuevos productos y la mejora de los existentes y segundo, el incremento de la participacin en el mercado. Cabe resaltar que para los ejecutivos japoneses el incremento del precio de las acciones ocup el octavo y ltimo lugar en su jerarquizacin de objetivos. Al igual que los ejecutivos estadounidenses, los directivos mexicanos usualmente prodigan sus mejores esfuerzos para conseguir las utilidades, medidas en pesos o en dlares, que satisfagan trimestralmente al consejo de administracin, las cuales pueden ser logradas tambin por mtodos legales y financieros, en los que frecuentemente hay un perdedor. (altos mrgenes de utilidad, aprovechar la situacin de empresas con problemas o despedir personal)
VI.4.- Por lo que descuida la administracin del ciclo del servicio Los ocupados directivos mexicanos no tienen cabeza ni tiempo para ocuparse de los sistemas de la prestacin del servicio; por lo cual delegan frecuentemente en los niveles inferiores la administracin del negocio, la satisfaccin del cliente y la competitividad del negocio.
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Entonces por qu extraarse de que la causa del 85% de los problemas de las empresas mexicanas de servicios radique en la obsolecencia de sus sistemas de trabajo y no en las causas que generalmente se achacan, como los altos costos, el exceso de inventarios, la contraccin del mercado y la competencia? Todo se arguye menos la causa real, que simple y sencillamente es que la alta direccin mexicana se ve precisada a descuidar la administracin de la empresa para dedicarse a conseguir utilidades a los accionistas por otros medios.
VI.5.- La alta direccin en general intenta corregir las fallas del sistema motivando, incentivando y controlando al personal que integra la empresa La ocupada y presionada alta direccin mexicana tiende a sustituir su falta de presencia y de administracin mediante la motivacin, entendida en sus muy variados trminos, la incentivacin y el control del personal que integra la empresa. Una importante parte del tiempo y de los recursos empleados en la capacitacin mexicana se utilizan en cursos motivadores, que imbuyen en las personas entusiasmo y deseos de hacer las cosas mejor; sin embargo, este entusiasmo y estos deseos generalmente fracasan al estrellarse contra las fallas generadas por los sistemas, los cuales generalmente permanecen innamovibles. Entonces surgen las siguientes preguntas: Por qu en Mxico se insiste en motivar con lemas, exhortaciones y compromisos que generan frustraciones y resentimientos a las personas prestadoras de servicios, las cuales estn conscientes de que la solucin a la mayora de sus problemas est fuera de su alcance? Por qu se mide el desempeo individual de las personas de la empresa mediante la evaluacin de mritos? No habr otro sistema mejor para desarrollar al personal? Qu le parece un plan de desarrollo individual no ligado a los salarios sino al control estadstico del proceso de la prestacin de los servicios? Por qu se incrementa el salario individualmente en base a la evaluacin de mritos? Qu opina usted de un incremento colectivo para todas las personas que laboran en la empresa, con idntico porcentaje desde el director general hasta la persona con el salario ms bajo? Qu le parece el que las utilidades de la empresa se dividan en tres partes iguales, una para los accionistas, otra para reinvertirse en la empresa y la tercera para incrementar el salario a todas las personas que laboran en la organizacin? No considera que este sistema traera a la larga ms dividendos para los accionistas porque permite una capitalizacin y un crecimiento continuo del negocio? En otras palabras: este sistema promueve la obtencin de utilidades a mediano y largo plazo con una alta probabilidad de crecimiento continuado del negocio y de las utilidades. Qu opina acerca de que los salarios de todas las personas que integran la empresa, desde el director general hasta la persona con ms bajo sueldo, se incrementen en el mismo porcentaje en que los clientes externos califiquen los servicios de la organizacin? Considera usted conveniente que la parte de las utilidades correspondiente a las personas que integran la empresa y que no se incremente a los salarios se reinvierta tambin en la compaa?
VI.6.- Funciones de la alta direccin de una empresa prestadora de servicios
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Por eso es indispensable que el director mexicano dedique por lo menos el 30% de su tiempo a la administracin personal y directa de la calidad en la prestacin de los servicios de su organizacin. El director debe dedicar sus esfuerzos personales a: VI.6.1.- Auditar los sistemas de creacin y de prestacin de servicios de la compaa y a escuchar a los equipos de trabajo para conocer su funcionamiento real. VI.6.2.- Intervenir los sistemas de creacin y de prestacin de servicios para mejorarlos o innovarlos de acuerdo al anlisis estadstico del proceso efectuado por los equipos de trabajo. VI.6.3.- Cuidar de la calidad de vida y de los sentimientos de todas las personas que laboran en la empresa.
VI.7.- Preguntas frecuentes En la prctica la alta direccin de una empresa de servicios ordena, distribuye responsabilidades y vigila; pero no ejecuta el trabajo? R.- Efectivamente. El trabajo de la alta direccin de una empresa de servicios no es un trabajo manual, sino administrativo, el cual consiste en decidir, aplicar y cuidar que se apliquen los pasos del modelo administrativo que considere ms adecuado a las circunstancias de la empresa y del mercado. Es posible que la alta direccin de una empresa de servicios conozca todos los errores del sistema o sea, el 85% del total de los mismos? R.- Idealmente la alta direccin de una empresa de servicios, entendida como el ms alto nivel que toma decisiones administrativas y el nivel inmediato inferior, debe conocer el 100% de los errores y tomar las medidas adecuadas para disminuirlos o eliminarlos. Prcticamente debe implementar mecanismos para detectarlos, evaluarlos, jerarquizarlos y disminuirlos o eliminarlos. Para ello se sugiere la creacin y la aplicacin sistemtica de un sistema de costos de calidad. (Ver bibliografa, tercer libro) Una empresa mexicana prestadora de servicios puede influir para disminuir o eliminar ese 9% de los errores causados por factores sobre los cuales no tiene un control directo? R.- S. Para disminuir algunos de ellos, puede tomar acciones que le permitan un cierto y limitado control; para disminuir la mayora, cuenta con la capacidad de negociacin, cuyo peso se incrementa en la medida en que haga causa comn con otras organizaciones tambin afectadas por dichos errores.
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CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS EN LOS HECHOS
En una empresa prestadora de servicios, las decisiones deben de basarse siempre en un anlisis estadstico, objetivo y oportuno de los hechos, complementado con una dosis de sentido comn, experiencia, educacin, creatividad e innovacin. Se debe juzgar y actuar siempre en base a los hechos y hechos son datos tales como el sector del mercado que cubre la empresa, sus caractersticas, la competencia, sus caractersticas, los servicios que ofrece la competencia, las caractersticas y competitividad de dichos servicios, los clientes actuales, sus gustos, sus preferencias, sus necesidades, sus costumbres, su opinin sobre la efectividad, la confiabilidad, la adaptacin, la duracin y la agradabilidad de los servicios que la empresa les presta y de los servicios que les presta la competencia, los problemas o defectos que le ven a los servicios de la empresa y a los servicios de la competencia, el nivel de ocupacin de un hotel, la tendencia de dicha ocupacin, la tendencia de clientes en un banco, la ocupacin de asientos en una lnea area, la tendencia de dicha ocupacin, el tiempo mximo para servir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el nmero de tarjetas de crdito y el monto mensual de sus compras, el tiempo mximo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera mximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una lnea area, las fallas diarias en el sistema de informacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificacin, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, el nmero de sugerencias hechas por los trabajadores, el porcentaje de aplicaciones de sugerencias recibidas, el ausentismo, el ndice de accidentes, la rotacin del personal, la competitividad salarial, el reparto de utilidades, las horas de capacitacin. La funcin bsica de toda medicin es el generar informacin que ayude a tomar decisiones; por lo tanto se debe cuidar el no medir todo lo que pueda, sino slo aquellos datos que influyen en la mejora del servicio y cuidar de no crear una camisa de fuerza tejida con datos, documentos, informes y procedimientos que pueda asfixiar a la organizacin. La pregunta clave para decidir si se mide o no es: Existe relacin entre estos datos y el xito de la mejora del servicio?
VII.1.- Datos obtenidos de las investigaciones de mercado La alta direccin debe tener una idea de cul es el sector del mercado que cubre su empresa y las investigaciones de mercado le dan una idea de cules son sus caractersticas, dnde podra ampliarse, quines podran ser sus futuros clientes externos, cules podran ser sus necesidades y sus preferencias, dnde podra estar el negocio dentro de cinco aos, quin es su competencia, cules son sus caractersticas, etc.
VII.2.- Datos obtenidos de los clientes Aquellas empresas que se esfuerzan por buscar al cliente, que le hablan, que le preguntan y que le escuchan son las que tienen mayor posibilidad de responder con mayor efectividad a sus necesidades y a sus prefernecias de servicios. Es necesario esforzarse por conocer, lo ms objetivamente posible, lo que el cliente externo considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto al servicio que la empresa le presta. Algunos de los datos que se pueden obtener de los clientes externos estn sealados en el punto V.15.
VII.3.- Datos obtenidos de los sistemas
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La aplicacin del control estadstico al proceso de la prestacin de los servicios le permite a la empresa conocer datos como los siguientes: el nivel de ocupacin de un hotel, la tendencia de dicha ocupacin, la tendencia de clientes en un banco, la ocupacin de asientos en una lnea area, la tendencia de dicha ocupacin, el tiempo mximo para servir el platillo principal en un restaurante, la rotacin de un producto en un supermercado, el nmero de tarjetas de crdito y el monto mensual de sus compras, el tiempo mximo para atender a un cliente en la caja del banco, el tiempo de espera mximo de dicho cliente, la compra promedio mensual de un cliente leal a un supermercado, las utilidades promedio por cada cliente leal a un banco, el consumo promedio mensual de un cliente leal a un reataurante, las compras anuales de un cliente leal a una lnea area, las fallas diarias en el sistema de informacin central de un banco, la capacidad de respuesta de dicho sistema, los errores en las reservaciones, los errores en las requisiciones de compra, los errores de codificacin, los errores en los cortes diarios de caja, los errores en los balances, los errores en los estados de cuenta, los errores en las aplicaciones bancarias, etc.
VII.4.- Datos obtenidos de los trabajadores Qu est haciendo la alta direccin para lograr que los trabajadores abandonen el temor a opinar sobre los asuntos relativos a su trabajo y a la fuente de su sustento y que al hacerlo lo hagan basando sus opiniones en el anlisis de datos? Todas las personas en la compaa conocen la misin? Conocen los valores? Cuntos creen en ellos hasta el punto de que norman su trabajo? Qu pasa con el ausentismo? Qu con los accidentes? Tiene la empresa un grupo crtico de personas para que le ayuden a cambiar? Cmo se selecciona a los supervisores? Se sabe cmo calcular cuando una persona necesita ayuda personal y el problema no es del grupo? Se sabe cmo calcular cuando una persona es sobresaliente y est por encima del sistema? Cules de los problemas que tiene la empresa con la prestacin del servicio son culpa de los empleados que los prestan y cules lo son del sistema? Qu est haciendo la empresa para mejorar la capacitacin a los nuevos empleados? etc. Se debecuidar que los datos sean una base de decisiones. No una limitante para operar o una limitante para innovar.
VII.5.- Tome su tiempo para planear, basado en los datos reales y adecuados
plan
ejecucin administracin para la calidad administracin en Mxico tiempo
Figura 2.- Comparacin de los tiempos empleados para planear y ejecutar en la administracin para la calidad y en la administracin mexicana.
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En la administracin para la calidad se emplea ms tiempo para planear del que generalmente se utiliza en Mxico, dado que se aprovecha para determinar los datos a medir, para recabarlos, para analizarlos y para tomar la decisin a seguir (Ver figura 2). Esto permite que la ejecucin de la decisin sea ms breve y que el tiempo total del proceso sea menor que lo acostumbrado en las empresas mexicanas; como sucede en Japn, cuya forma tan peculiar de tomar decisiones no es un producto de su autcrata cultura, sino de la perseverante aplicacin de este principio administrativo para la calidad. Lo anterior generalmente se soslaya en la bibliografa administrativa occidental, donde a cambio, se muestran algunos ejemplos de decisiones notablemente afortunadas, basadas en el sentir o en una corazonada de alguien, generalmente de un alto nivel administrativo. Estos casos son reales y no se pretende negarlos; pero es conviente precisar si son la regla general o son la excepcin. Lo comn es que las decisiones no basadas en datos o basadas en datos errneos sean inadecuadas, ya sean que se apliquen en la mejora o en la innovacin del servicio.
VII.6.- Cuidado con los expertos que desprecian los datos La participacin del experto en la toma de decisiones, ya sea que su capacidad sea producto de la experiencia o de los conocimientos, debe supeditarse al anlisis estadstico del proceso, ya que su percepcin de experto ser muy diferente de la que tendr el usuario comn y corriente del servicio a quien se intenta satisfacer. Lo anterior no busca excluir a los expertos de la toma de decisiones; sino clarificar que su participacin debe de complementar al anlisis estadstico de los datos que sustentan la decisin.
VII.7.- No caiga en la tentacin de decidir slo por poder Los ejecutivos mexicanos, acostumbrados a tomar decisiones, al fin y al cabo para eso les pagan, tambin acostumbran tomar decisiones basados en el poder. No es raro que algunos jefes impongan su autoridad y no respeten la decisin que sugiri el equipo de trabajo involucrado en la administracin para la calidad y que surgi del anlisis de los datos. Esta es una de las maneras ms efectivas para lograr que la mejora del servicio fracase. En la administracin para la calidad el poder que da la autoridad es un soporte para la decisin a la que lleva el anlisis estadstico del proceso.
VII.8.- No caiga en la tentacin de decidir slo por costumbre En Mxico se tiende a considerar como una prdida de tiempo el especificar, el recabar y el analizar los datos para soportar la toma de decisiones. Esta creencia no es nueva. Ya se present entre los ejecutivos estadounidenses en 1945 y hay indicios de que la aplicacin de la reingeniera la reforzar entre los actuales ejecutivos mexicanos. Por lo cual insisto, existen procesos administrativos que requieren ser mejorados y existen otros que requieren ser innovados. Deming, Juran y Crosby abordan este problema; pero ninguno de ellos ha podido presentar un indicador objetivo de cuando aplicar una tcnica y cuando aplicar la otra; al contrario de Hammer y Champy quienes aconsejan la aplicacin preferente de la innovacin.
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Por mi parte, considero que el anlisis fro y objetivo de los datos es la mejor de las herramientas con que se cuenta para decidir si un proceso requiere ser mejorado o innovado; pero es riesgoso quedarse slo en el anlisis fro y objetivo de los datos, el aadirle sentido comn, experiencia, conocimientos y creatividad ayuda mucho a mejorar la calidad de las alternativas de decisin.
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CAPITULO VIII.- LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS BASICAS PARA ANALIZAR LOS DATOS
Para que los equipos de trabajo puedan analizar estadsticamente los datos inherentes a la prestacin de los servicios, se cuenta con siete grficos bsicos que permitirn ir sustituyendo poco a poco el criterio subjetivo en la toma de decisiones.
VIII.1.- El grfico de control Conocido tambin como grfico de control estadstico de calidad y como grfico de control estadstico del proceso, se usa para analizar rpidamente el comportamiento de los procesos a travs del tiempo y detectar variaciones en relacin a una medida de tendencia central.
Medicin de la Variable
Lmite superior de Control Medida de Tendencia Central Lmite inferior de Control
Tiempo
Figura 3.- Grfico de control.
Consiste en un sistema de coordenadas, en el cual se indica el tiempo en el eje horizontal y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos se unen mediante lneas rectas. Permite graficar el desarrollo de un proceso en relacin tanto a una medida de tendencia central como a la variabilidad del mismo. Los lmites superiores e inferiores se determinan estadsticamente. De acuerdo a estudios hechos por Shewhart, confirmados posteriormente por otros estadsticos, tanto los lmites superiores como los inferiores se establecen en tres desviaciones estndares hacia arriba y tres hacia abajo. Si las variaciones se encuentran dentro de los lmites, sus orgenes se denominan causas comunes o sea aquellas desviaciones que resultan de las muchas causas que afectan en forma permanente el proceso del servicio (Duplicidad de actividades, personal no capacitado adecuadamente, operaciones innecesarias, falta de operaciones, instalaciones inadecuadas, falta de claridad en los procedimientos, falta de capacidad del sistema computacional, mala supervisin). Son causas que afectan al 85% de los muchos tiles, difciles de detectar mediante el anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente slo pueden ser atacadas por la autoridad de la alta direccin.
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Generalmente se acepta que se requiere la intervencin del sistema en el momento en que se presentan siete puntos seguidos por arriba o por abajo de la lnea central, cuando hay siete puntos consecutivos ascendentes, cuando hay siete puntos consecutivos descendentes y cuando los puntos saltan de un lmite a otro (Recuerde: son reglas generales, no absolutas). Si las variaciones sobrepasan los lmites se est ante una causa especial o sea un fallo debido a acontecimientos efmeros (Un corte de energa elctrica, una caida del sistema computacional, un accidente imprevisto, un trabajador no capacitado que ejecuta el trabajo, un cliente intransigente, un robo armado en un banco). Como usted puede apreciar, no todas estas causas son debidas al empleado de lnea; de ah que Deming insista en que slo el 6% del total de los errores son responsabilidad del mismo y el 85% lo es del sistema que afecta el proceso de prestacin de los servicios. Estas causas afectan al 15% de los pocos vitales, son generalmente fciles de encontrar, con o sin ayuda del anlisis estadstico del proceso y, una vez detectadas, generalmente son fciles de eliminar si la empresa tiene decisin sobre las mismas. Pasos para aplicar un grfico de control: a.- Identifique el proceso de la prestacin del servicio b.- Determine la norma del proceso y los lmites mximo y mnimo c.- Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del proceso d.- Grafique los datos obtenidos e.- Identifique los datos que estn fuera de los lmites de control, su tendencia y sus posibles causas (En la segunda etapa se identifican los datos con mayor variabilidad dentro de los lmites) f.- Ataque las posibles causas ms importantes
VIII.2.- El diagrama de flujo Consiste en presentar grficamente el desarrollo de un proceso y se utiliza para que todos entiendan rpidamente en qu consiste el mismo. Cuando se busca mejorar un proceso es conveniente iniciarlo trazando un diagrama de flujo del mismo para que todos entiendan en qu consiste y hablen un solo lenguaje al respecto. El empezar determinando cmo debe de funcionar el proceso, para luego trazar en forma grfica cmo est funcionando en realidad, puede ayudar para descubrir fallas tales como la duplicidad, la ineficiencia y las malas interpretaciones.
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Figura 4.- Diagrama de flujo. Los smbolos ms usados actualmente en el diagrama de flujo se han simplificado a los siguientes: Smbolo de inicio y de trmino del proceso
Es un rectngulo redondeado con las palabras inicio o fin dentro del smbolo. Smbolo de actividad
Es un rectngulo, dentro del cual se describe brevemente la actividad que indica. Smbolo de decisin
NO SI
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Es un rombo con una pregunta dentro. A partir de ste, el proceso se ramifica de acuerdo a las respuestas posibles (generalmente son s y no). Cada camino se seala de acuerdo con la respuesta. Smbolo de documento
Lneas de flujo
Son flechas que conectan elementos del proceso. La punta de la flecha indica la direccin del flujo del proceso. Conector
Se utiliza un crculo para indicar el fin o el principio de una pgina que conecta con otra. El nmero de la pgina que precede o procede se coloca dentro del crculo. Pasos para disear un diagrama de flujo: a.- Identifique el proceso de la prestacin del servicio b.- Determine el inicio y el final del mismo c.- Seale las actividades de que se compone d.- Ordnelas siguiendo el orden del proceso e.- Describa las actividades precisando equipo empleado y tiempo utilizado f.- Grafique el proceso utilizando los smbolos.
VIII.3.- El diagrama de causa-efecto Originalmente llamado lluvia de ideas, tambin conocido como diagrama espina de pescado, por su forma y diagrama de Ishikawa en honor al doctor Kaoru Ishikawa quien le dio la forma actual. Busca graficar las causas que influyen en el resultado de un proceso. Se usa para examinar los factores que pueden afectar una determinada situacin, colocando el efecto en la parte derecha y las posibles causas en las partes de arriba y de abajo del diagrama. Entre los grandes apartados o categoras de las causas que se analizan estn los siguientes: personal maquinaria medio ambiente materiales y
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procedimientos
Medio Ambiente
Maquinaria
Personal
Efecto
Procedimientos
Materiales
Figura 5.- Diagrama de causa-efecto. Segn Ishikawa, el proceso: Adems de creativo es educativo, ya que genera una discusin en la que todos aprenden de los dems. Ayuda a concentrarse en el tema que se discute, reduciendo quejas y discusiones que no vienen al caso. Genera una bsqueda activa de la causa y Dirije haca el rea en donde se deben recopilar los datos. Pasos para implementar un diagrama de causa-efecto: a.- Identifique el problema b.- Clasifique las principales causas del problema en las categoras c.- Divida las causas principales en sus posibles componentes d.- Indique el peso relativo de las posibles causas en cuanto a su grado de influencia en el problema (jerarqucelas) e.- Ataque las posibles causas ms importantes
VIII.4.- El diagrama de pareto Se usa para separar a los pocos vitales de los muchos tiles, principio atribuido al economista italiano Vilfredo Pareto. Con l se visualizan rpidamente los factores ms importantes de una determinada situacin y, por consiguiente, las prioridades de las causas a atacar; pues generalmente se obtienen ms beneficios atacando primero el factor que incide ms en el resultado. En otras palabras: facilita el identificar los problemas ms importantes en cuanto a la frecuencia, el tiempo y el costo.
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Frecuencia
Factores
Figura 6.- Diagrama de pareto Pasos para aplicar un pareto: a.- Identifique el problema que va a ser evaluado b.- Clasifique y enumere la informacin de acuerdo al tipo de problema o causa que lo origina c.- Grafique en forma descendente de acuerdo a la frecuencia, el tiempo, el costo del problema o la causa que lo origina d.- Identifique la causa que se repite ms veces, la que causa ms retrasos o la que origina ms prdidas e.- Enfquese a atacar la causa
VIII.5.- El grfico de tendencia Igual que el grfico de control, consiste en un sistema de coordenadas, en cuyo eje horizontal se indica el tiempo y en el vertical las mediciones efectuadas. Los puntos tambin se unen mediante lneas
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Medicin de la variable
Tiempo
Figura 7.- Grfico de tendencia Es quizs la ms sencilla de las tcnicas estadsticas bsicas. En el grfico de tendencia se representan los datos en forma grfica a travs de un perodo de tiempo con objeto de conocer su tendencia. Es llamado tambin grfico de lnea. Aplicaciones tpicas son el anlisis mensual de las ventas a travs del ao y las tendencias de ocupacin de los cuartos de los hoteles, de los asientos en las lneas areas y de las bolsas de valores. Pasos para aplicar un grfico de tendencia: a.- Identifique el problema b.- Obtenga peridicamente los datos del comportamiento del problema c.- Grafique los datos obtenidos. d.- Una los puntos de ocurrencia del problema con lneas rectas e.- Identifique los datos que estn fuera de la tendencia deseada y sus posibles causas. f.- Ataque las posibles causas ms importantes
VIII.6.- El histograma Se usa para presentar rpidamente la frecuencia con que algo sucede, conjuntando y presentando los datos de acuerdo a su ocurrencia, con lo cual se puede apreciar el conjunto y su variabilidad. Tambin se le conoce como diagrama de distribucin de frecuencia. Se utiliza para mostrar la tendencia de los datos medidos de un factor relevante. Se grafica en unas coordenadas, cuyo eje horizontal se divide de acuerdo con las fronteras de clase, mientras que el vertical se grada para medir la freecuencia de las diferentes clases.
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Medicin de la Frecuencia
Factores
Figura 8.- Histograma Pasos para aplicar un histograma: a.- Obtenga la informacin, cuidando de que sean aproximadamente 50 o 100 datos b.- Obtenga el dato mayor y el dato menor c.- Determine la diferencia entre estos datos, divdala entre 10 y aproxime el nmero entero ms cercano. Esto determinar el tamao y las fronteras de los intervalos d.- Determine cada uno de los intervalos partiendo del dato menor y aumentndole el tamao del intervalo e.- Registre el nmero de datos que caen en cada intervalo f.- Grafique en barras VIII.7.- El diagrama de dispersin Es un mtodo para representar en forma grfica la relacin entre dos variables (Si el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, si influye, en qu medida lo hace). Se utiliza para encontrar relaciones entre dos variables o para encontrar relaciones causa-efecto. En el eje vertical de las coordenadas se representa una variable (el efecto) y en el eje horizontal la otra (la causa). Si hay correlacin, sta puede ser positiva o sea cuando al crecer una variable la otra tambin lo hace o negativa, cuando al crecer una la otra disminuye.
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Variable Dos
Variable uno
Figura 9.- Diagrama de dispersin
Pasos para elaborar un diagrama de dispersion: a.- Obtenga por lo menos 30 pares de valores de las variables que estn siendo investigadas b.- Analice los rangos dentro de los cuales se encuentran los valores y selos para determinar las escalas de los ejes X (causa) y Y (efecto) c.- Grafique los datos d.- Decida si existe o no correlacin e.- Acte sobre la causa cuando sea necesario
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CAPITULO IX.- LA MEJORA DEL SERVICIO
El uso objetivo, perseverante y creativo de los datos estadsticos en la toma diaria de decisiones facilita la implementacin de pequeas mejoras cotidianas en la empresa, tanto en los procesos como en los sistemas de prestacin de servicios. Este proceso es conocido como la mejora continua del servicio.
IX.1.- El crculo de la calidad Llamado tambin crculo de Deming y crculo de Shewhart, consiste en la repeticin de los siguientes cuatro pasos: IX.1.1.- Planear A partir de preguntas como las siguientes: Qu cambios seran convenientes en la prestacin de estos servicios? Qu es lo que desean los clientes? De qu datos se dispone? Se requieren ms observaciones? Cules? decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un cambio. IX.1.2.- Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala a fin de evitar sorpresas negativas maysculas. Una vez probado el cambio y hechas las correcciones pertinentes, se procede a implementarlo a gran escala. IX.1.3.- Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio e implementar las correcciones pertinentes a gran escala. IX.1.4.- Medir Verificar los resultados. Qu aprendimos? Qu mejoramos? Dnde estamos ahora? .- Repita el Planear, basndose en los conocimientos acumulados. .- Repita el Ejecutar y as sucesivamente.
IX.2.- Los pasos hacia la calidad Todo comienza en su empresa con la idea que la alta direccin se ha formado acerca de las necesidades y las preferencias que los clientes tienen sobre sus servicios, mediante las investigaciones de mercado o mediante los pedidos que ha logrado. En casos especiales, se deber innovar. IX.2.1.- Planear la calidad Los gerentes medios y los profesionistas se encargan de desarrollar diseos de los servicios capaces de responder a esas necesidades y a esas preferencias y de desarrollar procesos capaces de producir las caractersticas deseadas (requerimientos); luego pasan los planes a los empleados de lnea. IX.2.2.- Controlar la calidad Los empleados de lnea realizan los procesos y crean y prestan los servicios, de acuerdo con los planes recibidos. Conforme se prestan los servicios, se descubre que el proceso es incapaz de prestar el 100% de servicios buenos; por lo que un porcentaje de errores se debe de corregir y/o de complementar. Como los empleados no pueden intervenir el proceso, son incapaces de eliminar esos errores y en el mejor de los casos, se limitan a hacer un control de calidad que consiste en detectar las fallas en los servicios para evitarlas, corregirlas y/o compensarlas y en atacar los puntos fuera de los lmites de control o sea las causas especiales que se presentan.
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Se acta slo para apagar el fuego y corregir los errores, hasta regresar la variabilidad a la zona de la calidad admitida como natural en la prestacin del servicio, aceptando el proceso como adecuado y cargando un costo constante de ineficiencia que afecta directamente al cliente en la calidad del servicio y en el precio. IX.2.3.- Mejorar la calidad Slo se da en el momento en que se aplica el crculo de la calidad o de Deming: - Planear, recabar y analizar los datos y decidir la accin a efectuar - Ejecutar la decisin tomada - Observar los efectos del cambio - Medir los resultados en la nueva situacin y - As sucesivamente. El momento ms indicado para mejorar un proceso de prestacin de servicios es cuando se han eliminado las causas especiales y est bajo control estadstico (Cuando es un proceso estable).
IX.3.- Las formas para mejorar el servicio Existen cuatro formas de hacerlo: - Perfeccionando los servicios - Perfeccionando los procesos - Innovando los servicios e - Innovando los procesos.
IX.4.- Preguntas frecuentes Es conveniente implementar grupos de trabajo en las empresas de servicio? R.- En la pgina 41 de la Administracin Creativa, del tomo III, de Temas y Tcnicas de Psicologa del Trabajo, de Jaime Grados, Sonia Hernndez, Rosa Mara Muoz y Mara Loreto Ponce, se presenta un estudio efectuado en 522 empresas japonesas en las cuales se estn aplicando con xito los crculos de calidad, entre las que se pueden detectar con seguridad por lo menos 40 empresas de servicios. En estas cuarenta empresas no se incluyen otras probables, que la clasificacin utilizada no permite dilucidar con seguridad. Un ejemplo de las empresas que pudieran ser de servicios; pero que no son mencionadas expresamente en la clasificacin es el siguiente: Existe la clasificacin alimentos y bebidas; pero no se especifica si las empresas comprendidas en ella son productoras, comercializadoras y/o restaurantes. Las comercializadoras y los restaurantes caen dentro del ramo de servicios. Lo mismo puede pasar con otras clasificaciones, como las de petrleo, productos de papel, automotriz y otras ms. Por lo tanto es muy probable que, de las 522 empresas comprendidas en el estudio, el nmero de las de servicios sea mayor de 40. Quin maneja los proyectos de mejora del servicio? R.- La alta direccin decide qu proyectos de mejora del servicio
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abordar y quines lo harn y autoriza los recursos necesarios para ello. Quin debe marcar la pauta en las acciones de mejora del servicio? R.- A nivel general, la alta direccin. A nivel especfico, el lder del proyecto y/o el coordinador del grupo de trabajo. Estos dos ltimos, siguiendo las indicaciones de la alta direccin. Quin da el seguimiento a las acciones de mejora del servicio? R.- A nivel general, la alta direccin. A nivel especfico, el lder del proyecto, el coordinador del grupo de trabajo y el grupo mismo. Quiere sto decir que la alta direccin debe involucrarse en todos los proyectos de mejora del servicio? R.- Efectivamente. Si quiere que funcionen, la alta direccin debe participar en todos los proyectos de mejora del servicio de su empresa mediante las siguientes actividades: a.- Decide o participa en la decisin sobre qu proyecto abordar b.- Decide o participa en la decisin sobre quines formarn el grupo de trabajo c.- Escucha las propuestas de mejora del servicio de cada grupo de trabajo d.- Las aprueba, modifica o cancela e.- Si las aprueba o modifica, autoriza los recursos necesarios para su alcance f.- Efecta el seguimiento del avance g.- Reconoce a los equipos de trabajo que han concluido sus proyectos de mejora del servicio. El sistema de costos de calidad es una de las herramientas de decisin ms importantes con que cuenta la alta direccin para trabajar en los proyectos de mejora del servicio de su empresa. Cul es el ciclo a seguir en una accin de mejora del servicio? R.- a.- La alta direccin decide los proyectos de mejora del servicio e integra los grupos de trabajo que se avoquen a los mismos b.- Los equipos analizan el problema y presentan alternativas de mejora c.- La alta direccin selecciona la accin a seguir y autoriza los recursos necesarios d.- Los grupos de trabajo implementan la accin de mejora del servicio e.- Se recaba, se evala de preferencia monetariamente y se presenta a la alta direccin la informacin del avance de la mejora del servicio f.- Se contina con el ciclo... Cmo evaluar el impacto de una mejora del servicio y en dnde?
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R.- Existen dos posibilidades: Primera: Se evala el avance en contra de la posicin original y se da valor monetario a dicho avance. Segunda: Se evala el avance en contra de las metas establecidas y se da valor monetario a dicho avance. Cada empresa escoge la alternativa que ms se adece a su cultura administrativa. Cul es el proceso para mejorar el servicio y cul para innovarlo? R.- El proceso para mejorar el servicio es el siguiente: Los clientes que pagan por sus servicios son quienes, adems de permitirle comer a las peronas que integran la empresa y a sus familias, permiten que el negocio sea competitivo y permanezca en el mercado. Por lo que, si las personas que integran la empresa quieren que su negocio sea competitivo y permanezca en el mercado, deben cuidarse de conocer y de satisfacer las necesidades y las preferencias presentes y futuras de sus clientes externos. Las necesidades y las preferencias las conocen mediante las investigaciones de mercado y mediante los servicios prestados y, en casos de innovaciones especiales, las estiman. Los datos detectados mediante las investigaciones de mercado y mediante los servicios prestados, as como las innovaciones estimadas, permiten que los gerentes y los profesionistas de la empresa diseen los servicios adecuados para cubrir dichas necesidades. Los empleados de lnea y los supervisores llevan a cabo la creacin y la prestacin del servicio, apoyados siempre por todo el personal de la empresa y por los proveedores externos. Una vez prestado el servicio, es necesario medir su impacto entre los clientes a fin de mejorarlo constantemente y de adaptarlo a las cambiantes necesidades y preferencias de los mismos. Tambin se puede mejorar constantemente el servicio a partir de los datos obtenidos de los sistemas y del personal. Y as se entra al proceso denominado crculo de la mejora del servicio, el cual consiste en repetir una y otra vez, sistemtica y perseverantemente los cuatro pasos siguientes: Planear Decidir qu analizar, cmo hacerlo, recabar informacin y, basados en ella, planificar y programar un cambio. Ejecutar Llevar a cabo el cambio planeado y decidido anteriormente, preferiblemente a pequea escala.
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Observar Vigilar los efectos producidos por el cambio. Medir Verificar los resultados Qu se aprendi? Qu se mejor? Dnde se est ahora? Y se vuelve a reiniciar el crculo una y otra vez, sistemtica, sucesiva y consistentemente (Ver la sexta pregunta de este mismo captulo). El proceso para innovar el servicio es el siguiente: Se selecciona el proceso a innovar. Se estudia el proceso actual a fin de comprenderlo de una forma general. Se averigua lo que el proceso actual aporta al cliente externo. El equipo aborda el problema buscando soluciones que cuestionen los supuestos establecidos o que busquen aplicar creativamente la nueva tecnologa. Se evalan las soluciones de alternativas y se decide cul implementar. A partir de este paso, la innovacin puede seguir o no seguir los pasos de la mejora del servicio. Si decide hacerlo, los pasos sern los siguientes: La alta direccin selecciona la innovacin del servicio a seguir y autoriza los recursos necesarios. El grupo implementa la innovacin. Se recaba, se evala de preferencia monetariamente y se presenta a la alta direccin la informacin de los resultados de la innovacin del servicio. Cul es la diferencia entre la mejora del servicio y la reingeniera? R.- Comparando ambos mtodos, sus bases, sus alcances y sus limitaciones, se tiene que ambos son dos herramientas de la administracin para la calidad. La mejora del servicio es aplicada por grupos de trabajo, apoyados por su supervisor y por la alta direccin, a problemas que afectan la prestacin del servicio de su departamento; se aplica hasta un lmite, generalmente marcado por la competitividad, luego se recurre a la innovacin y nuevamente a la mejora continua. La reingeniera es aplicada por grupos de personas de nivel alto y/o medio, apoyados por la alta direccin, a problemas que afectan los procesos de toda la empresa; se aplica hasta un lmite, generalmente marcado por la competitividad y falta por establecerse si luego se recurre a la administracin del proceso, a la mejora continua o nuevamente a la reingeniera, porque "la reingeniera no es una jornada que se cubre una sola vez. Es un viaje sin fin, porque el mundo sigue cambiando".
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Se puede caer en la rutina al aplicar el crculo de la mejora del servicio? R.- S; de hecho es uno de sus mayores peligros. Por lo cual es de suma importancia el ejecutar el ciclo una y otra vez, continua e indefinidamente; pero siempre basado en la evaluacin de los datos, lo cual hace diferente cada accin y evita la ejecucin irreflexiva que caracteriza a la rutina. Qu debe hacerse para lograr la permanencia de una empresa prestadora de servicios en el mercado? R.- Lo bsico; pero no lo nico, es lograr y mantener la competitividad en la calidad del servicio, en el precio y en el trato a los clientes externos. En ese orden.
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CAPITULO X.- EL NIVEL DE AUTOCONTROL Sin embargo, para que se pueda aplicar el proceso de la mejora del servicio en toda una organizacin, se requiere que todas las personas que trabajan en la misma alcancen el nivel de autocontrol o sea el:
X.1.- Poseer los conocimientos, las habilidades y las actitudes requeridas para prestar el servicio Lo cual se evala con las mismas herramientas estadsticas con que se controla el proceso de la prestacin del servicio y que ayudan como herramientas para la deteccin de las necesidades de capacitacin. La capacitacin que requieren las personas que trabajan bajo un modelo de administracin para la calidad se clasifica en tres tipos: X.1.1.- Capacitacin tcnica Es aquella que se requiere para desempear bien el trabajo; por ejemplo: una secretaria debe de tener los conocimientos, las habilidades y las actitudes necesarias para tomar dictado y transcribirlo en la mquina, administrar correspondencia y archivos, atender a la gente por telfono y personalmente, y afrontar y resolver los problemas cotidianos que se le representen. Un cajero de un banco debe de poseer los conocimentos, las habilidades y las actitudes para manejar su computadora, sus procesos, sus documentos sus datos y afrontar, resolver o canalizar los problemas cotidianos que se le presenten. Se sugiere detectar las necesidades de capacitacin mediante el anlisis estadstico del proceso. X.1.2.- Capacitacin para la calidad Misma que se puede abarcar con las siguientes cuatro plticas dadas por el director del rea correspondiente: a.- Los motivos que tiene la organizacin para implementar los modelos administrativos para la calidad, analizando los cambios en el mercado mundial, los cambios en el mercado nacional y los cambios internos necesarios. b.- La misin y los valores de la empresa. c.- El proceso de la mejora del servicio. d.- La importancia de la satisfaccin del cliente que permite la permanencia de la organizacin en el mercado. X.1.3.- Capacitacin para automedir el avance del proceso de la mejora del servicio Dadas las caractersticas generales de los empleados mexicanos, se sugiere cubrir las siguientes fases: a.- Reforzar las cuatro operaciones aritmticas bsicas: suma, resta, multiplicacin y divisin. b.- Ensear cmo recabar los datos estadsticos necesarios para evaluar el proceso y c.- Aprender la forma de analizar dichos datos mediante los siete grficos estadsticos bsicos.
X.2.- Tener el equipo adecuado para prestar el servicio Desgraciadamente no es raro que en las organizaciones mexicanas se pretenda prestar los servicios sin el equipo necesario para hacerlo bien.
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No son raros los equipos obsoletos ni las instalaciones que no cumplen con los requerimientos necesarios y que por lo tanto, afectan negativamente la prestacin del servicio, Cmo puede una persona producir calidad cuando los apoyos que recibe no tienen capacidad competitiva?
X.3.- Contar con un medio para comunicarse con la alta direccin y poder sugerirle acciones para la mejora continua del servicio El primer reto es el establecer un proceso de prestacin de servicio capaz de ser delegado en los trabajadores de lnea. El segundo reto es el capacitarlos para que puedan ejecutar adecuadamente dicho proceso. El tercer reto es el disear un proceso de mejora del servicio que se pueda delegar en los empleados de lnea. El cuarto reto es el capacitarlos para que puedan desempear apropiadamente dicho proceso. Sin embargo, para que todos los retos se alcancen, se deben de cumplir ciertos requisitos previos: La mejora del servicio debe ser una prioridad mxima incuestionable en la organizacin. La alta direccin debe de confiar lo suficiente en los empleados como para delegarle la autoridad del control de la calidad en el proceso de la prestacin del servicio y de su mejora continua. Los empleados deben de confiar lo suficiente en la alta direccin como para aceptar dichas responsabilidades. La adecuada y perseverante aplicacin de los puntos tratados en esta segunda parte, sobre el ciclo del servicio de la empresa, lleva a la satisfaccin del cliente externo; la cual se logra mediante la combinacin de tres resultados que son: la calidad sistemtica del servicio prestado, el precio del mismo y los servicios de valor agregado que sistemticamente acompaan a la prestacin del servicio.
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TERCERA PARTE
EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE
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CAPITULO XI.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO
XI.1.- Significados El sustantivo espaol cliente indica a la persona que est bajo la proteccin o la tutela de otro, persona que utiliza los servicios de un profesional, persona que compra en un establecimiento, parroquiano, comprador, comprador habitual. El sustantivo ingls client seala a quien compra productos o servicios de otro, consumidor, receptor de servicios legales o profesionales. Ambos trminos derivan del sustantivo latino cliens, entis que designa a la persona que est bajo la proteccin de un defensor, de un abogado, de un protector, de un apoyador. Para trminos administrativos, una definicin de cliente puede ser la siguiente: quien recibe un servicio o un producto.
XI.2.- La satisfaccin del cliente que paga Al final del punto 3, del captulo X, se coment que la adecuada y perseverante aplicacin de los cinco pasos del ciclo del servicio de la empresa lleva a la satisfaccin del cliente externo; la cual se logra mediante la combinacin de tres resultados que son: la calidad sistemtica del servicio prestado, el precio del mismo y los servicios de valor agregado que sistemticamente acompaan a la prestacin del servicio principal y de los servicios perifricos.
XI.2.1.- La calidad En el punto 3, del captulo I, se defini calidad como: "Aquellas caractersticas del servicio que responden a las necesidades del cliente". Finalmente, el cliente externo es quien define la calidad; pues nunca podr la empresa prestadora de servicios saber ms que l en cuanto a sus necesidades, costumbres, gustos, preferencias y expectativas. Segn una encuesta del Citycorp, citada por Latzko, el 75% de los encuestados prefiere pagar ms por un servicio de mejor calidad.
XI.2.2.- El precio Sin embargo, en igualdad de calidad la generalidad de la gente prefiere pagar el menor precio posible. A usted le corresponde el fijar un precio adecuado a sus servicios de acuerdo a la calidad de los mismos y al mercado en que compite.
XI.2.3.- Los servicios de valor agregado Es importante que usted conozca lo que el cliente externo considera que est bien y lo que considera que est mal en cuanto a la atencin personal que recibe. En los servicios de valor agregado es ms vlido el enunciado de que slo el cliente es quien en verdad conoce sus preferencias; por lo cual usted debe de crear sistemas de comunicacin que le permitan conocerlas.
XI.3.- La permanencia de la organizacin en el mercado La calidad sistemtica en la prestacin de los servicios, el bajo costo y los buenos servicios de valor agregado llevan a la satisfaccin del cliente externo, lo cual permite el logro ms importante de la administracin para la calidad: la permanencia de la empresa prestadora de servicios en el mercado.
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CAPITULO XII.- SUSTITUTOS DEL CLIENTE QUE PAGA
No es extraordinario que, en las organizaciones mexicanas prestadoras de servicios, existan sustitutos sistemticos del cliente externo, fomentados y sostenidos por los sistemas administrativos que se aplican en las mismas, especialmente por los sistemas salariales y los de ascensos.
XII.1.- El jefe Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las evaluaciones de mritos y aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los ejecutivos y a los empleados no sindicalizados, han creado una cultura laboral mexicana de servicio al jefe. Los ejecutivos y los empleados mexicanos han aprendido que es mejor tener satisfecho al jefe, que lograr la satisfaccin del cliente que paga o el cumplimiento sistemtico de los requerimientos; pues es el jefe quien ms influye en sus incrementos de salarios y en sus posibles ascensos.
XII.2.- El lder sindical Los sistemas de incrementos salariales y los sistemas de ascensos basados en las negociaciones colectivas y aplicados generalmente en las empresas mexicanas de servicios a los empleados sindicalizados, han creado una cultura laboral mexicana de servicio al lder sindical. Por extensin, esta cultura de servicio se extiende en general a todos los representantes sindicales y numerosos sindicatos, de los cuales son ejemplo el de los petroleros, el de los telefonistas, el de los ferrocarrileros, el de los maestros, los dos de los electricistas, el del Instituto Mexicano del Seguro Social, el del ISSSTE y los tres de las lneas areas, fomentan y defienden el que todos sus representados sustituyan al cliente externo, convirtindose con ello en un fuerte obstculo para alcanzar la calidad en el servicio.
XII.3.- Los clientes internos La inclusin en algunas de las organizaciones mexicanas de sistemas de evaluacin de mritos, en los cuales se incluyen como evaluadores a los clientes internos de los evaluados, est iniciando un nuevo sustituto de los clientes que pagan: los clientes internos con poder de decisin en los incrementos salariales de los ejecutivos y de los empleados no sindicalizados.
XII.4.- Las utilidades La fuerza y el poder otorgados por los sistemas salariales mexicanos a los jefes y a los lderes sindicales han sido tan enormes que no slo han sustituido al cliente que paga, sino que adems limitan fuertemente cualquier otro sustituto que pretenda competirles. Esta es una de las principales razones por las cuales el sistema de reparticin de utilidades, a que la Ley mexicana obliga a las organizaciones, no ha podido aun crear entre los empleados la cultura de trabajar y de esforzarse con la finalidad de lograr utilidades. El reparto del 10% de las utilidades a las personas que integran la empresa est ah, sobreviviendo, esperando la implementacin de un sistema salarial que le permita a las empresas mexicana una mayor competitividad. Un sistema de aumento de salarios, acorde a la Ley Federal del Trabajo y a las caractersticas de las empresas mexicanas, que adems fundamente una mayor competitividad, puede ser el siguiente: Un incremento anual al salario base de todas las personas que laboran en la empresa, desde el director general hasta la persona que menos gana, equivalente al porcentaje anual de la inflacin.
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Un pago anual variable, calculado de la siguiente manera: Un porcentaje por millones de servicios cobrados o por millones de ventas (El indicador bsico que la empresa utiliza para obtener sus ndices de eficiencia y que puede sustituir al 33% de las utilidades que se sugiere en el Oriente) se reparte entre todo el personal. Del 100% estipulado, se reparte slo el porcentaje equivalente a la encuesta de satisfaccin aplicada a los clientes externos. La diferencia resultante del 100% estipulado y el porcentaje de satisfaccin de los clientes externos se reinvierte en la empresa para su capitalizacin. El pago se hace cada dos, tres, cuatro, seis o doce meses.
XII.5.- Costo de la suplantacin del cliente que paga Ha pensado usted alguna vez si las personas que integran su organizacin piensan que alguno de los sustitutos mencionados en el presente captulo es su cliente ms importante? Si trabajan y se esfuerzan ms para satisfacerlo a l que para satisfacer al cliente externo? Si as es; dicha satisfaccin est costando mucho a su empresa, sobre todo en competitividad.
XII.6.- Preguntas frecuentes Cul ser la reaccin de los sindicatos mexicanos cuando se les requiera para que acepten un sistema de salarios basado en las utilidades y en la satisfaccin del cliente externo? R.- En Mxico, las aplicaciones ms avanzadas de los sistemas administrativos para la calidad estn en sus inicios y el cambio del sistema de compensaciones generalmente se efecta en faces posteriores. Cuando se implementen los primeros casos, es probable que los lderes del sindicato de la empresa especfica ya estn en otros niveles de conocimiento y de aceptacin de la administracin para la calidad.
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CAPITULO XIII.- EL CLIENTE EN EL MEXICO MODERNO
XIII.1.- El cliente mexicano durante el proteccionismo Desde los aos cuarenta y hasta finales de 1986, los gobiernos mexicanos estimularon los mtodos administrativos de uso intensivo de mano de obra, considerando que era lo ms adecuado para el pas; sin tomar en cuenta las tendencias de la competencia internacional, a la cual anulaban con barreras legales y arancelarias. Muchas de las empresas exitosas de esos tiempos lo fueron porque supieron aprovechar algunas de las ventajas del proteccionismo, no porque fueran eficientes y contaran con servicios de calidad y baratos. Se di el caso de empresas prestando servicios deficientes y caros y a pesar de ello con excelentes utilidades. Pareca que la meta era el pescar con mazo: "No pesco muchos; pero eso s, al que le doy, le doy". En el Mxico del proteccionismo econmico el cliente no importaba; mediante la falta de competencia se le obligaba a utilizar los servicios locales aun cuando fueran escasos y exageradamente de menor calidad y de mayor precio que los extranjeros.
XIII.2.- El cliente mexicano despus de la apertura econmica El 15 de Diciembre de 1986, en un esfuerzo por detener la galopante inflacin que en dicho ao alcanz el 159%, el gobierno mexicano formaliz la apertura de fronteras, iniciando un abrupto y rpido proceso de incorporacin a la ms desarrollada y competitiva economa mundial, que tericamente permite a las compaas mexicanas de servicios competir en los mercados extranjeros y que, en la generalidad, las est obligando a competir en el mercado interno contra servicios extranjeros que, en la mayora de los casos, aventajan a los propios en calidad y/o precio. El gran beneficiado est siendo el cliente mexicano, que cada vez tiene una mayor gama de servicios, entre los cuales seleccionar aquel que mejor cubra sus necesidades, sus preferencias y su capacidad de pago y donde se le atienda como l desea ser atendido. El cliente mexicano actual, ya no se conforma con el solo servicio; adems exige una mejor calidad, un bajo precio, un servicio prestado cuando l lo desea y en las condiciones en que lo desea, es cada vez ms selectivo en sus elecciones de los servicios; escoge servicios que le son placenteros, que le agradan a la vista, al paladar, al oido, al tacto y al olfato. La era de consentir al cliente ha llegado a Mxico para quedarse; pues cada vez ms empresas y ms personas, en su papel de clientes que pagan, estn conscientes de que, en un mercado libre, las empresas y su sobrevivencia en dicho mercado dependen de ellos, de los clientes; pero los clientes, como tales, no dependen de las empresas.
XIII.3.- El cliente mexicano ante las dependencias gubernamentales La excepcin al punto anterior siguen siendo las dependencias gubernamentales y los servicios monoplicos, donde la cautividad de los clientes no los ha forzado a mejorar la calidad de los servicios prestados ni el trato al cliente; al cliente que vota, en el caso de las dependencias gubernamenteles. En general los trmites de los servicios que prestan las dependencias gubernamentales siguen siendo una fuerte carga econmica para las empresas y los ciudadanos, los cuales necesitan contratar los servicios profesionales de especialistas para poder cumplir con las demasiadas y complicadas reglamentaciones; a lo anterior se aade el mal trato, caracterizado por la despectiva y altanera atencin a los ciudadanos y la informacin contradictoria parece hecha a propsito para provocar errores.
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Un ejemplo evidente de sto ltimo son las terminaciones de las placas de los vehculos en el plan hoy no circula implantado en la zona metropolitana de la capital. No siguen un orden lgico y sencillo de 1 y 2, 3 y 4, 5 y 6, 7 y 8, 9 y 0, o en orden decreciente. No, lo oficial es: 5 y 6, 7 y 8, 3 y 4, 1 y 2, 9 y 0. Puede usted, amable lector, crear otro orden que cause ms confusin al usuario?
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CAPITULO XIV.- LA CULTURA MEXICANA DE SERVICIO AL CLIENTE
Los prolongados aos de proteccionismo econmico crearon y enraizaron en los prestadores de servicios mexicanos una cultura de nula atencin al cliente cautivo e incluso de agresividad. Tradicionalmente el cliente es tratado en Mxico como: XIV.1.- Un incauto Al que se le puede engaar y robar sirvindole una bebida ms barata que la solicitada, ocultando las fresas pequeas y mostrando slo las grandes, despachndole gasolina sin que la bomba marque ceros, etc.
XIV.2.- Un limosnero Y Adems un limosnero latoso, al que hay qu ubicar con expresiones como: Lo siento, las polticas de la empresa no lo permiten. A mi me ordenaron lo contrario. Ya cerramos. Venga maana. Voy a entregar. No voy en esa direccin. No ve que estoy ocupado? pos Qu quiere las perlas de la Virgen? Huy, Qu delicado! etc.
XIV.3.- Un empleado Que debe servir a la organizacin yendo a pagar a tal caja, debiendo traer feria para el pago, llenando tal o cual documento, etc.
XIV.4.- Un ignorante Del que hay qu exhibir su desconocimiento de las normas de la empresa prestadora de servicios en las que los empleados son especialistas.
XIV.5.- Un delincuente Al que hay qu vigilar.
XIV.6.- Un intruso Que impide a los empleados dedicarse a actividades ms placenteras que el atender sus solicitudes de servicio. Al igual que todo proteccionismo, el proteccionismo mexicano termin por inhibir, limitar y mediocrizar a las organizaciones prestadoras de servicios, a sus empleados y al mercado nacional que pretenda proteger.
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CAPITULO XV.- LOS MOMENTOS DE LA VERDAD
Segn Jan Carlzon, un momento de la verdad es cuando un cliente externo hace contacto con alguna parte de la compaa de servicios. Dentro del esquema presentado en el presente libro, un momento de la verdad es cualquier contacto entre el cliente externo y la empresa prestadora de servicios. La mayora de dichos contactos se dan en la quinta etapa del ciclo del servicio de la empresa y a la vez, todos ellos se presentan dentro del ciclo del servicio del cliente. Se les llama momentos de la verdad, porque ese es el instante y la oportunidad que tiene la empresa prestadora de servicios para demostrar al cliente que la tecnologa que emplea, los sistemas y los procesos que usa y las personas que la integran pueden prestarle o no prestarle el servicio solicitado, cumpliendo con los requerimientos, cubriendo sus necesidades y sus expectativas y dejndolo satisfecho. Si el servicio cumple con los requerimientos; pero el cliente no se muestra satisfecho, se est ante uno de los dos hechos siguientes: .- El cliente trata de aprovecharse de la disposicin a servirlo. En este primer caso, ver el punto 3 del captulo XVI. .- Los requerimientos de su servicio estn por debajo de las expectativas del cliente y no le satisfacen. Para este segundo caso, ver el captulo VII. Repito: el momento de la verdad es el instante en que los capacitadores, los recepcionistas, los cajeros, los botones, los choferes, los doctores, las enfermeras, los vendedores, los encargados del negocio o del departamento, las operadoras telefnicas, los diseadores, los pintores, los maestros, los psiclogos, las trabajadoras sociales, los sacerdotes, los catequistas, los asesores financieros, los aseguradores, los meseros, los corredores de bienes inmuebles, los peluqueros, los aseadores del calzado, los abogados, los contadores, los ingenieros, los publicistas, los administradores, los policas, los oficiales del registro civil, los agentes de trnsito, los pastores, los mecnicos, los electricistas, los plomeros, los carpinteros, los pilotos, los sobrecargos y tantas y tantas personas ms se ven involucrados directamente con los clientes, con la nica finalidad de prestarle un servicio que cumpla con los requerimientos, que llene sus necesidades y sus expectativas y que lo satisfaga. En las empresas prestadoras de servicios, los momentos de la verdad abundan; Carlzon calcula que en Scandinavian Airlines System existen aproximadamente 50,000 al da. 50,000 oportunidades diarias para satisfacer al cliente. 50,000 situaciones de riesgo diarias para generar un cliente descontento. Esa es, ni ms ni menos, la enorme importancia de esos miles de contactos entre las empresas prestadoras de servicios y los clientes que permiten que dichas empresas existan y que son llamados momentos de la verdad.
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CAPITULO XVI.- POR QUE SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO
XVI.1.- Razones para satisfacer al cliente externo Cuando se hace ver la necesidad de satisfacer al cliente, mediante la prestacin de un servicio de calidad, a un precio bajo y con unas atenciones esmeradas, no se est hablando de ninguna manera dentro de los trminos religiosos, humanitarios o trascendentales, los cuales son importantes y refuerzan lo que en la administracin se aborda en trminos puramente de competitividad en los negocios. Una empresa prestadora de servicios debe de satisfacer, atender, mimar, enamorar, consentir, cuidar, escuchar, oir, considerar, halagar, asistir, conservar, velar, guardar, complacer, agradar, deleitar, acompaar, frecuentar, auxiliar, favorecer, cooperar, servir, retener, respetar, condescender, contentar, alegrar, lisonjear, cautivar, atraer, homenajear, acoger, socorrer, ayudar, complementar, secundar, sostener, robustecer, colaborar, contribuir, participar, venerar, reverenciar, honrar, transigir, conceder, ceder, acceder, recrear, solazar, alabar, seducir, captar, ganar, recibir, admitir, apoyar, proteger, animar, alentar, tolerar, aguantar, reforzar, distinguir, enaltecer, ennoblecer, dignificar, acordar, convenir, pactar, aceptar, entretener, distraer, elogiar, fascinar, granjear, reconocer, confortar, reanimar, soportar y sobrellevar a los clientes externos porque de ellos depende todo lo relativo al negocio de sus servicios. Y no slo de la empresa, tambin de todos aquellos que pertenecen a la misma. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa tienen trabajo. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que intgran la empresa tienen hogar, sustento, educacin y recreacin. Gracias a lo que el cliente externo paga, las personas que integran la empresa proporcionan hogar, sustento, educacin y recreacin a su familia. Gracias a lo que el cliente externo paga, la empresa en la que las personas trabajan est en el mercado. Y por su situacin de cliente, el cliente es un promotor creible. No cree que a cambio de lo anterior, el cliente merece de todas las personas que integran una empresa prestadora de servicios lo mejor de cada uno, en cuanto a calidad, precio y servicio? No cree que atender a un cliente siempre tendr prioridad sobre cualquier otra actividad de la empresa?
XVI.2.- Qu representa un cliente descontento? La realidad en la prestacin de los servicios, es que, por mucho que la empresa se esfuerce en la deteccin de las preferencias de los clientes y en la planeacin, creacin y prestacin de los servicios, siempre ocurrirn algunos errores y habr algunos clientes descontentos. Estos clientes representan para la empresa, en primer lugar, un futuro cliente menos, luego un promotor negativo creible, que de abundar, acrecienta el riesgo de que la empresa desaparezca y que las personas que la integran se queden sin empleo. No todos los clientes descontentos se quejan con la empresa, de acuerdo a una encuesta citada por Albrecht y aplicada por los programas de investigacin de asistencia tcnica, de cada 26 clientes con problemas, slo lo hace uno. La queja recibida es, por una parte, una alarma para analizar y ajustar los procesos y/o los sistemas de la prestacin de los servicios y por la otra, la necesidad de enmendar el error ante el cliente y de compensarle en lo posible por las molestias causadas.
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Segn la encuesta anteriormente citada, entre el 54 y el 70 % de los clientes que se quejaron y consideraron que su queja fue atendida satisfactoriamente volvieron a solicitar los servicios, adems de que comentaron positivamente su experiencia a un promedio de 5 personas ms.
XVI.3.- El lmite de la satisfaccin del cliente externo En la prestacin de servicios, no faltarn los abusos de algunos clientes, que aprovecharn la disposicin para satisfacerlos, atenderlos, sobrellevarlos y remediar y compensar los errores. Los prestadores de servicios deben de estar conscientes de sto y deben de ser capacitados con anterioridad para poder manejar adecuadamente estas penosas y difciles situaciones. Para ello existe un lmite y ese lmite, adems de lo que dicta el respeto y la civilidad, es el de la permanencia de la empresa en el mercado.
XVI.4.- Los intereses del cliente externo Al cliente externo no le interesa que la familia de sus prestadores de servicios haya o no comido, ni le interesan los problemas internos que tenga la empresa, lo nico que a l le preocupa es conseguir exactamente la satisfaccin de sus propias necesidades; aquellas por las que l est pagando. El cliente externo es egoista: su lealtad comienza a esfumarse en el momento en que el servicio recibido no llena sus necesidades o en que es menor que sus expectativas. El cliente externo ya no se conforma con el solo servicio, exige una mejor calidad del mismo, que se le preste cuando l lo necesita, en la forma y condiciones en que lo requiere, con un precio bajo y con una atencin excepcional, precisa y funcional. Y cuando considera que el servicio recibido no est de acuerdo a sus expectativas, la mayora simple y sencillamente no dice nada a la empresa; pero cambia de prestador de servicios y comunica a sus amigos las causas por las que cambi.
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XVII.- GLOSARIO
Los siguientes trminos tienen varios significados. Las definiciones subsecuentes expresan el sentido con que se utilizan en el presente libro. Administracin para la calidad: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente para lograr la calidad. Administrar: Planear, proveer recursos y coordinar esfuerzos organizada y sistemticamente. Alta direccin: Nivel ms elevado de ejecutivos que administran una organizacin. Anlizar: Evaluar un problema o una condicin, generalmente en base a la recoleccin y el estudio de los datos. Aseguramiento de calidad: Garantizar que el producto y/o el servicio cumpla sistemticamente con los requerimientos. Calidad: Cumplir con los requerimientos. Calidad de vida: Propiciar sistemticamente en las personas una mejora continua en la satisfaccin de sus requerimientos profesionales y personales. Calidad total (integral): Cumplir sistemticamente con los requerimientos de todos los componentes. En el caso de una organizacin, son las personas, los sistemas, los procesos, las tcnicas, los valores, la cultura y las actitudes. Capacitar: Incrementar los conocimientos, las habilidades y/o las actitudes requeridas en el personal. Ciclo del servicio: Conjunto sistematizado de pasos, para la prestacin de un servicio. Ciclo del servicio de la empresa: Conjunto sistematizado de los pasos que lleva a cabo la empresa, para la creacin y la prestacin de un servicio. Ciclo del servicio del cliente: Conjunto de contactos y acciones que un cliente determinado tiene con la empresa para recibir un servicio. Crculo de calidad: Ver grupo de trabajo. Cliente: Quien recibe un servicio o un producto. Cliente potencial: Quien pudiera recibir el servicio y/o el producto. Cliente que paga: Persona y/u organizacin que remunera por el servicio y/o el producto. Comit de calidad: Personas que deciden y apoyan los proyectos y las acciones de mejora del servicio. Competencia: Aquella organizacin que presta los mismos servicios o servicios sustitutos de los nuestros. (que hace los mismos productos o productos sustitutos de los nuestros). Competitividad: La capacidad de permanecer en el mercado. Competitivo: La capacidad de hacer algo al nivel de nuestra mejor competencia. Compromiso: La obligacin de cumplir con lo pactado. Comunicacin: Transmisin efectiva de informacin. Congruencia: Pensar, hablar y actuar de una misma manera.
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Constancia: Mantener una accin. Consumidor: Quien usa nuestro servicio o producto. Controlar: Evaluar el cumplimiento del requerimiento y efectuar la correccin. Costos de calidad: Los gastos generados por asegurar que los servicios, los productos, los procesos y los sistemas cumplan sistemticamente con los requerimientos. Costos de no calidad: Los costos ocasionados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas. Costos por evaluacin: Las erogaciones generadas por la inspeccin de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, para asegurar que cumplen con los requerimientos. Costos por fallas externas: Los costos erogados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, por causas no controladas directamente por la empresa. Costos por fallas internas: Los importes generados por no cumplir con los requerimientos de los servicios, los productos, los procesos y/o los sistemas, por causas en las cuales la organizacin tiene un control directo. Costos por prevencin: Los importes erogados para prevenir y evitar el incumplimiento de los requerimientos en cualquier servicio, producto, proceso y/o sistema de la empresa. Creatividad: La capacidad de innovar. Cultura: El conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social. Cultura de calidad: Conjunto de valores, creencias y costumbres de un grupo social orientados a cumplir sistemticamente con los requerimientos. Datos: Informacin que permite conocer objetivamente los hechos. Desarrollo: La capacidad de mejora y progreso. Desarrollo de proveedores: Las acciones sistematizadas para fomentar la capacidad de mejora y progreso de los proveedores. Desperdicio: Recursos utilizados de una manera inadecuada. Dirigir: Conducir hacia el logro sistemtico de la misin y/o del(os) requerimiento(s). Documento: Evidencia escrita. Empleado de lnea: La persona que directamente presta el servicio. Empresa: Ente social que conjuga esfuerzos planificados y organizados para alcanzar su misin. Entrenamiento: Ver capacitacin. Especifcaciones: Los requerimientos de un servicio, un producto, un sistema y/o un proceso. Filosofa: El conjunto de valores y fundamentos morales de una organizacin. Frecuencia: El nmero de veces que un evento o un valor ocurre en un perodo dado. Grupo de trabajo: Conjunto de personas organizadas para resolver sistemticamente problemas relacionados con su trabajo y/o para mejorar sistemticamente la calidad. Herramientas administrativas: Sistemas, procesos y tcnicas para administrar.
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Implementacin: La aplicacin y el seguimiento de un proyecto. Induccin: Adecuar una persona a la organizacin. Informacin: El contenido de un mensaje. Innovacin: Una nueva forma de hacer mejor las cosas. Investigacin de mercado: Estudio para descubrir las necesidades de los clientes. Manual(es): Conjunto organizado de documentos. Mejora continua: Proceso administrativo que permite la creacin organizada y sistemtica de un cambio constante y beneficioso. Mercado: Donde se venden y compran servicios y/o productos. Meta general: La misin. Meta(s) especfica(s): Los requerimiento(s) a cumplir en un servicio, en un producto, en un sistema y/o en un proceso. Misin: La manifestacin de la razn de ser de la empresa. Necesidad: Carencia de algo. Objetivo general: Ver meta general. Objetivo(s) especfico(s): Ver meta(s) especfica(s). Operacin(es): Accin(es) secuencial(es) para lograr la misin y/o el(os) requerimiento(s). Operador de lnea: La persona que labora en la lnea de produccin. Organizacin: Ver empresa. Permanencia: Mantenerse. Plan de accin: Actividades programadas para resolver un problema y/o innovar un servicio, producto, sistema y/o proceso. Problema: Condicin que necesita mejorarse. Procedimiento: Serie sistemtizada de acciones dirigidas a lograr un requerimiento. Proceso: Ver procedimiento. Producto: El resultado de un proceso. Producto de calidad: El resultado de un proceso que cumple los requerimientos. Programa: Determinacin cronolgica de las acciones secuenciales para lograr un requerimiento. Proveedor: Persona que proporciona un servicio y/o un producto. Proyecto: Un problema, programado para su solucin y/o innovacin. Rango: La diferencia entre el dato ms alto y el ms bajo.
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Requerimiento(s): Caracterstica(s) solicitada(s) por el cliente. Requisito(s): Ver requerimiento. Retroalimentacin: Aseguramiento de la informacin. Servicio: Trabajo realizado para otra persona. Servicio de calidad: Trabajo realizado para otra persona cumpliendo con los requerimientos. Servicio principal: El servicio ms importante que presta la empresa, la razn de su existencia, la razn fundamental por la que la organizacin est en el mercado, el servicio que proporciona mayores ingresos, el que est explcito en la misin de la empresa. Servicios de valor agregado: Aquellos servicios libres de costo que acompaan al servicio principal y/o a los servicios perifricos y cuya funcin es el incrementar el valor de los mismos. Servicios perifricos: Los otros servicios que presta la empresa y que complementan o se relacionan con el servicio principal. Sistema: Conjunto organizado e interactuante de personas, recursos y tcnicas administrativas para lograr una misin y/o un(os) requerimiento(s). Sistemtizar: Efectuar una tarea de acuerdo con un mtodo. Supervisor: Quien coordina, apoya y facilita la realizacin mejor del trabajo de los empleados o de los operadores de lnea. Tcnica: Conjunto de mtodos, de sistemas y de procesos, tendientes al cumplimiento sistemtico de los requerimientos y a la reduccin sistemtica de los errores. Tiempo improductivo: Paro no programado. Toma de decisiones: Seleccin de una alternativa de solucin en base al anlisis sistemtico de los datos. Valores: Principios y fundamentos morales que guan el comportamiento de las personas en la organizacin. Valor agregado: Incremento de la calidad del servicio, reduccin del costo y/o mejora de la atencin.
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XVIII.- BIBLIOGRAFA
XVIII.1.- Libros 1.- Albrecht, Karl y Zemke, Ron, Gerencia del servicio, Legis, Bogot, 1990. 2.- Albrecht, Karl La revolucin del servicio, Legis, Bogot, 1990. 3.- Blnquez, Agustn, Diccionario manual latino-espaol y espaol-latino, Editorial Ramn Sopena, Espaa, 1958. 4.- Colunga, Carlos, Administracin para la calidad, Panorama Editorial, Mxico, 1994. 5.- Colunga, Carlos y Saldierna, Arturo, Los costos de calidad, Panorama Editorial, Mxico, 1994. 6.- Colunga, Carlos, Modelos administrativos, Panorama Editorial, Mxico, 1995. 7.- Deming, Edwards, Calidad, productividad y competitividad. Ediciones Diaz de Santos, Madrid, 1989. 8.- Fernndez, Jos A. y Cazorla, Angelina, Productividad del Factor Humano, Alethia, Mxico, 1984. 9.- Garca Pelayo, Ramn, Pequeo Larousse Ilustrado, Ediciones Larousse, Mxico, 1990. 10.- Grados, Jaime; Hernndez, Sonia; Muoz, Rosa Mara y Ponce, Mara Loreto, Temas y tcnicas de Psicologa del Trabajo, Tomo III, Administracin creativa, Facultad de Psicologa de la U.N.A.M., Mxico, 1984. 11.- Hammer, Michael y Champy, James, Reingeniera, Grupo Editorial Norma, Colombia, 1994. 12.- Juran, J.M. y Gryna, Frank, Juran's Quality Control, McGraw-Hill, Singapur, 1988. 13.- Latzko, William J., Calidad y productividad para directivos bancarios y financieros, Ediciones Daz de Santos, Madrid, 1988. 14.- Lindholm, Rolf, The new managers, The Swedish Work Environment Fund, Stockolm, 1987.
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15.- Naisbitt, John & Aburdene Patricia, Megatrends 2000, Avon Books, New York, 1991. 16.- Oscarsson, Bo; Hammarstrm, Olle; Karlsson, Gran y Lindholm, Rolf, A new world of work, The Swedish Work Environment Fund, Stockolm, 1988. 17.- The American Heritage Dictionary, Roget's II, The New Thesaurus, Houghton Mifflin Co., Boston, 1988. 18.- The National Lexicographic Board, Wesbster Handy College Dictionary, New American Library, Chicago, 1961.
XVIII.2.- Artculos y conferencias 1.- Bravo, Miguel A., Calidad percibida, Management Today en Espaol, Marzo 18 de 1991. 2- Colunga, Carlos, Calidad total, una nueva religin, Management Today en Espaol, Mxico, Noviembre 6 de 1992. 3.- Colunga, Carlos, Cmo promover el sentido de una administracin ms creativa y responsable, Factor Humano, Buenos Aires, Septiembre de 1986. 4.- Colunga, Carlos, El director de Calidad, Management Today en Espaol, Mxico, Diciembre 18 de 1992. 5.- Colunga, Carlos, El hombre, su motivacin y su necesidad de cambio, Management Today en Espaol, Mxico, 31 de Octubre de 1989. 6.- Colunga, Carlos, Inquietud por los acuerdos de productividad, Management Today en Espaol, Mxico, Septiembre 23 de 1993. 7.- Colunga, Carlos, La administracin del pas, Personal, Buenos Aires, Julio de 1990. 8.- Colunga, Carlos, La administracin mexicana ante el mercado internacional de fines de siglo, Management Today en Espaol, Mxico, Junio 18 de 1993. 9.- Colunga, Carlos, La cultura ejecutiva mexicana, El Administrador de Personal, Panam, Mayo de 1991. 10.- Colunga, Carlos, La era del cliente en Mxico, Expansin, Mxico, Noviembre 23 de 1988. 11.- Colunga, Carlos, La libertad de emprender,
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Empresa y Trabajo, Montevideo, Agosto de 1991. 12.- Colunga, Carlos, Las necesidades de capacitacin de las empresas mexicanas ante el T.L.C., Management Today en espaol, Mxico, Febrero 3 de 1992. 13.- Colunga, Carlos, Modelos administrativos que enfatizan la calidad y modelos que enfatizan la productividad, Management Today en espaol, Mxico, Septiembre 21 de 1992. 14.- Colunga, Carlos, Por qu fracasa la calidad total en el Occidente? Management Today en Espaol, Mxico, Agosto 5 de 1992.
15.- Colunga, Carlos, Una nueva posicin obrera ms acorde con la razn de ser del sindicalismo, El Sol de San Luis, pgina B4, 15 de Marzo de 1992. 16.- Colunga, Carlos, Y se hizo la calidad! Expansin, Mxico, Diciembre 9 de 1992. 17.- Cremades, Angustias, Restaurantes VIPS, Calidad Total, Casos 6. 18.- De Marchis, Mario F., Encadenar al Proteo moderno, Expansin, Septiembre 28 de 1994. 19.- Latzko, William J., Calidad en la industria de los servicios; el enfoque del Dr. W. E. Deming, Ana Mara Fernndez y consultores asociados, Mxico, Octubre de 1992. 20.- Levinson, Marc y otros, Let's make a deal, Newsweek, Noviembre 23 de 1992. 21.- Powell, Bill, Now Japan feels the pain, Newsweek, Enero 18 de 1993.
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LA CALIDAD EN EL SERVICIO

por Carlos Colunga

CAPITULO I.- LA ADMINISTRACION PARA LA CALIDAD

CAPITULO II: EL CICLO DE LA CALIDAD

CAPITULO III: EL SERVICIO

CAPITULO IV.- EL CICLO DEL SERVICIO

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL CICLO DEL SERVICIO

Planeacin y replaneacin Proveedores

Clientes que terminan este ciclo del servicio

Adaptacin del diagrama de flujo de Deming

Figura 1.- El ciclo del servicio

CAPITULO V.- LAS CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS

EL CICLO DE SERVICIO DE LA EMPRESA

VI.6.- Funciones de la alta direccin de una empresa prestadora de servicios

CAPITULO VII.- LAS DECISIONES DEBEN ESTAR BASADAS EN LOS HECHOS

VII.3.- Datos obtenidos de los sistemas

ejecucin administracin para la calidad administracin en Mxico tiempo

Lmite superior de Control Medida de Tendencia Central Lmite inferior de Control

Figura 3.- Grfico de control.

Figura 9.- Diagrama de dispersin

CAPITULO IX.- LA MEJORA DEL SERVICIO

EL CICLO DE SERVICIO DEL CLIENTE

CAPITULO XI.- LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO

CAPITULO XII.- SUSTITUTOS DEL CLIENTE QUE PAGA

CAPITULO XIII.- EL CLIENTE EN EL MEXICO MODERNO

CAPITULO XIV.- LA CULTURA MEXICANA DE SERVICIO AL CLIENTE

XIV.5.- Un delincuente Al que hay qu vigilar.

CAPITULO XV.- LOS MOMENTOS DE LA VERDAD

CAPITULO XVI.- POR QUE SATISFACER AL CLIENTE EXTERNO

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