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Titres Services corrig Premire partie - Parties prenantes et gouvernance du groupe 1) Les parties prenantes de Titres Services et leurs attentes : Les salaris actionnaires : leurs attentes se situent essentiellement en matire de prennit de l'entreprise ; prennit pour leurs emplois et pour les revenus que la scop leur procure. Ils attendent donc des salaires dcents obtenus dans des conditions de travail satisfaisantes et des dividendes suffisants mais avec des exigences moins importantes que celles d'actionnaires classiques. De plus, du fait de leur statut et de celui de leur entreprise, leurs attentes se situent bien au-del des simples considrations individuelles, l'idologie cooprative dveloppant des attentes en termes de solidarit, de convivialit et d'implication dans les dcisions. De mme, en matire d'volution de carrire et de formation, les salaris-actionnaires ont des attentes leves dans un groupe o, du fait de son activit et de son idologie, ces attentes sont gnralement bien satisfaites. Les autres salaris attendent, outre des salaires dcents obtenus dans des conditions de travail satisfaisantes, un intressement substantiel li aux caractristiques voques ci-dessus, mais aussi la prennit de leur emploi et, pour ceux qui adhrent quelque peu l'esprit coopratif, une certaine ambiance de travail emprunte de convivialit et de respect de certaines valeurs. Les clients (les entreprises et leurs salaris, les collectivits et leurs bnficiaires, les particuliers) attendent de cette entreprise qu'elle ralise les prestations qui constituent sa mission, dans les meilleures conditions de qualit satisfaisant leurs besoins, ceci des prix et dans des conditions de paiements les plus favorables possibles. Les prestataires (restaurateurs et commerants adhrents au rseau des titres restaurant) recevant les chques prpays attendent une grande fiabilit des oprations effectues par le groupe (surtout des rglements). Ils esprent un accroissement de chiffre daffaires, en contrepartie des charges que ce systme leur occasionne. Les fournisseurs et autres entreprises partenaires qui attendent de cette entreprise qu'elle respecte ses engagements en termes de volume de commandes et de respect du contenu des partenariats, ainsi qu'en matire de rglements des factures. Ltat et les collectivits territoriales attendent que, par son activit conomique, cette entreprise participe au dveloppement conomique et social des rgions d'implantation, qu'elle respecte les lois et rglements en matire conomique, sociale, environnementale et fiscale. De plus, du fait de son activit spcifiquement axe sur l'conomie sociale et solidaire, les attentes des tats et collectivits envers cette entreprise relvent en grande partie du domaine socital. Les ONG et institutions diverses attendent des aides et partenariats divers. La socit dans son ensemble, du fait du domaine d'activit de l'entreprise et du statut coopratif de celle-ci, a videmment des attentes en matire de dveloppement de solutions alternatives aux seules lois du march, ceci en matire de services proposs, mais aussi de mode de fonctionnement coopratif.
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2) Tableau des transferts du SPG

B n ficia s ire d tra sfe e n rts S G P C n lie ts F u isse rs o rn u S la s n n so ta s a ri o ci ire S la s so ta s a ri ci ire t e co ctivit ta t lle s T ta o l 40 0 0 46 4 8 18 2 2 67 8 8 30 3 1 64 7 2 1 64 7 2 Su s o rce d tra sfe e n rts 1 64 7 2

Commentaire de la rpartition : en 2010, la socit a augment sa productivit globale de 17 624 , ceci bnficiant l'ensemble des parties prenantes, les prix ayant t la baisse pour les clients, la hausse au bnfice des fournisseurs, avec une pression fiscale lgrement suprieure au profit de l'Etat et des collectivits territoriales et avec une hausse des salaires pour les deux catgories de salaris. Le tout se soldant par une augmentation de la capacit d'autofinancement revenant aux salaris socitaires. Le problme que soulve cette rpartition concernant les salaris est la disparit importante entre les salaris socitaires et les non socitaires. Si l'on ramne les revenus une moyenne par salari, cela fait 1153 d'augmentation annuelle pour les non socitaires contre 10 775 par salari socitaire. Ceci peut crer certains problmes entre les deux catgories de salaris, en particulier en termes d'quit, pouvant gnrer un sentiment de frustration et jouer sur la motivation chez les moins bien lotis (cf. Adams, thorie de l'quit). Il parat difficile de trouver une solution idale eu gard aux explications fournies dans le sujet. Cependant, les conditions faites aux salaris non socitaires restent bien au-dessus de ce qui se trouve dans l'immense majorit des entreprises. Intrt de la mthode : - permet le calcul et l'analyse de la productivit globale, indicateur intressant pour l'entreprise ; - fournit une vision globale de l'organisation, en tant qu'unit de cration et de distribution de valeur ; - donne une ide de la rpartition de valeur entre les parties prenantes, permet certaines justifications face celles-ci et peut servir d'outil de ngociation avec elles ; - la dcomposition volume prix peut tre faite en tenant compte de l'inflation ce qui peut permettre de neutraliser l'impact de celle-ci sur le calcul et l'analyse. Limites : - difficults de procder la dissociation volume/prix pour certaines charges, en particulier les charges externes ; - Le passage d'une estimation comptable une estimation conomique de la performance oblige certains retraitements et regroupement parfois hasardeux pouvant fausser l'analyse et l'interprtation des chiffres.

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3) La notion de Responsabilit Socitale de l'Entreprise est l'application l'entreprise du concept de dveloppement durable qui vise rpondre aux besoins conomiques et sociaux des gnrations prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures de rpondre aux leurs. Il sagit donc dune prise en compte simultane de trois axes : - dveloppement conomique, - respect des contraintes sociales, - respect de lenvironnement. Concernant le groupe Titres Services, nous pouvons aisment rpertorier en quoi, sur ces trois axes, il peut tre considr comme socitalement responsable : Axe conomique du fait : de son domaine d'activit essentiellement ax sur le secteur de l'conomie sociale et solidaire permettant une certaine redistribution participant quelque peu au dveloppement conomique et social des contres concernes ; de son implication dans le commerce quitable permettant d'assurer un meilleur dveloppement aux producteurs des pays pauvres. Axe social du fait : de son activit dans le domaine de l'conomie solidaire, participe amliorer les conditions de travail et de vie des salaris et des populations locales ; de son statut de cooprative et de son action gnrale en faveur de ses salaris (salaires, conditions de travail, couverture sociale, reprsentation sociale et dmocratie, uvres sociales, formation, promotion interne...) ; de son implication dans des uvres sociales (lutte contre l'illettrisme, aide la rinsertion, opration Chque Rveillon et Chque du Don). Axe environnemental : par sa politique d'achats co-responsables, sa certification ISO 14001 (management environnemental) et son nouveau sige totalement Haute Qualit Environnementale). Nous pouvons ainsi affirmer que le groupe Chque Djeuner a un comportement socitalement responsable.
NB : il tait aussi possible de structurer diffremment la rponse : entreprise soci(t)alement responsable : 1) de par son domaine d'activit, 2) de par son statut, son mode de fonctionnement et la qualit de ses relations internes, 3) de par ses actions hors activit, destination des populations et des producteurs locaux.

4) La structure de gouvernance est de type anglo-saxonne, CA + PDG, ce qui peut paratre surprenant dans une organisation qui revt culturellement des aspects plutt partenariaux. Cela s'explique par le fait que l'intgralit du pouvoir repose dans les mains des salaris socitaires et que les administrateurs sont issus de leurs rangs et lus par eux, le PDG tant ensuite dsign par les administrateurs. Il s'agit bien l d'un modle de gouvernance de type Shareholders, correspondant bien au type de pouvoir dtenu. Dans le cas de Titres Services, il ne peut donc y avoir divergences, ni conflits d'intrts, entre les mandants et les mandataires, la vision long terme tant partage par tous et toute drive court-termiste et spculative tant totalement exclue. La sparation trs nette entre gestion et contrle n'est alors pas indispensable, d'autant que toutes les dcisions importantes font l'objet de vote en assemble des salaris-actionnaires. A propos de la configuration de pouvoir, il convient, selon le modle de Mintzberg, de dterminer le type de coalition interne et le type de coalition externe existants concernant cette organisation ce qui permet, selon les qualificatifs donns ces deux coalitions, de dterminer le
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type de configuration de pouvoir. Dans le cas de Titres Services, la coalition interne est idologique car base sur de trs fortes valeurs (ici, de coopration et de solidarit) partages par une grande majorit du personnel et sur une participation aux dcisions. Quant la coalition externe, on peut considrer les choses de deux faons diffrentes : Soit la coalition externe peut tre considre comme passive car il n'y a pas de partenaires extrieurs dominants autres que les actionnaires qui sont aussi salaris et qui privilgient leur casquette de salaris, vu le fonctionnement de l'entreprise et l'importance qui est donne aux salaris. En ce cas, selon Mintzberg, la configuration de pouvoir est missionnaire, l'entreprise, mue par l'idologie, tant l pour accomplir une mission. Pour Titres Services il s'agit d'une mission caractre solidaire et social, avec un systme interne coopratif. Soit la coalition externe peut tre considre comme domine, ici par les actionnaires (qui sont aussi les salaris), d'o la configuration de pouvoir, selon Mintzberg, est considre comme un instrument au service de la coalition externe. Cependant, sachant que la coalition externe dominante est la mme que la coalition interne dominante, travers l'idologie partage par tous et clairement affiche, il conviendrait plutt de parler de configuration de pouvoir missionnaire. Deuxime partie - Stratgie, organisation et contrle de gestion du groupe 1) Afin de rpondre la question pose, nous prsenterons les deux grandes phases de la stratgie d'ensemble (corporate strategy) de Titres Services, ceci en prcisant, pour chacune d'elles, les modalits de croissance utilises. 1re phase (1964-1999) : spcialisation dans le secteur des services prpays Partant d'un produit unique au march mergeant, puis en plein dveloppement, cette entreprise a dvelopp son savoir-faire dans le domaine des services prpays. Pour toute entreprise spcialise dans un seul domaine d'activit, hormis la diversification, rarement possible dans la phase de lancement, les deux seules solutions pour se dvelopper sont l'largissement de sa gamme de produits (pouvant amener peu peu une certaine diversification) et/ou l'largissement de son aire gographique. Titres Services utilis les deux axes : dveloppement gographique (territoire national y compris l'outre-mer, puis l'tranger (Italie, Espagne, Europe centrale) largissement de la gamme de services prpays (chque vacances et chque lire, chque de service, chque cadeau, chque home, chque disque, chque culture...). Cette phase de dveloppement a t accompagne par deux modalits de croissance : croissance organique pour les implantations nationales et les crations de filiales dans les pays de l'Est europen, croissance externe par le rachat d'entreprises ou la prise de participation en Italie et Espagne. 2de phase (depuis1999) : diversification dans des domaines voisins A partir de 1999, tout en poursuivant son internationalisation et en continuant crer de nouveaux services et titres de paiement, le groupe a cherch valoriser ses comptences dans les services et dans les technologies de l'information et de la communication, en se diversifiant (diversification concentrique) dans des domaines proches concernant la mme clientle : informatisation de l'action sociale, en particulier dans le domaine des logiciels, services aux entreprises (transports hautement scuriss, prestations dans le domaine des cartes puces),
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 services aux particuliers : service tlphonique de suivi des temps des interventions domicile (Domaphone) et cours domicile. Cette phase de dveloppement s'est ralise principalement par croissance externe, mais aussi par l'utilisation des deux autres modalits de croissance : croissance externe : rachat de Albatros, Cati, Infocel, MathXXL, Stimul, Ramsys, JVS Implicit, MaxiChque, Cavelios, Multinet. croissance organique : cration de Domaphone et de nouvelles filiales l'tranger (europe de l'Est et du Sud, Maghreb ; croissance partenariale : cration de l'activit cours domicile avec trois autres acteurs majeurs de l'conomie sociale, et partenariats avec Viajes Euroamerica, Biocoop, les restos du cur et la fondation Abb Pierre. Pour conclure, la stratgie de Titres Services s'est progressivement oriente vers la diversification concentrique, ceci, en utilisant progressivement toutes les modalits de croissance possibles. 2) Dans cette structure, chaque entit ngociant ses objectifs avec le niveau hirarchique suprieur, avec une mesure et un reporting mensuels des performances. Tout ceci constitue clairement la description de la standardisation des rsultats comme mcanisme de coordination, au niveau de la coordination gnrale du groupe. A ce mcanisme il convient dajouter que, du fait de l'existence d'une culture d'entreprise trs forte et trs prsente de par ses valeurs coopratives, la standardisation des normes constitue aussi un mcanisme de coordination essentiel dans ce groupe, impactant fortement les pratiques et les comportements tant au niveau du groupe que des entits le constituant. l'intrieur des entits, les mcanismes de coordination utiliss sont : La standardisation des procds pour les produits trs standardiss et ne ncessitant pas d'adaptations particulires. L'ajustement mutuel pour les produits plus personnaliss ncessitant une plus grande coopration entre les collaborateurs et entre ceux-ci et les clients, et, corrlativement, demandant aussi un certain niveau de qualification donc, quelque part, une certaine standardisation des qualifications. 3) Nous commencerons par rappeler les caractristiques d'un tableau de bord prospectif (principes de conception et de mise en uvre, avantages et inconvnients), puis nous proposerons les grands thmes stratgiques de la carte stratgique qui constitue la base de travail en vue de l'tablissement de ce tableau de bord prospectif, enfin nous analyserons comment ce tableau de bord peut tre dclin dans les diffrente entits du groupe. A Caractristiques du tableau de bord prospectif Le Balanced Scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Prospectif (TBP), que lon pourrait galement traduire par tableau de bord excutif ou carnet de score quilibr , a t dvelopp par Robert Kaplan et David Norton. Il est fond sur une approche multidimensionnelle de la performance et se prsente sous la forme dun modle de performance quilibr en quatre perspectives : finance (ou actionnaires) ; clients ; processus internes ; apprentissage organisationnel (et innovation). Ce tableau de bord conjugue des indicateurs de natures diffrentes : indicateurs financiers et non
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financiers, quantitatifs et qualitatifs, de rsultats et de processus, de performance court terme et long terme, dlments matriels et immatriels. Il repose sur deux principes essentiels : principe d'quilibre entre les quatre perspectives ; principe de causalit entre les quatre perspectives : par exemple, la performance sur laxe apprentissage innovation, permet dexceller dans les processus internes, ce qui permet de crer de la valeur pour les clients et, in fine, accrotre la rentabilit et crer de la valeur pour lactionnaire. Mais cela joue aussi dans tous les sens, les processus internes, ainsi que lEVA, ayant un impact sur les capacits dapprentissage et dinnovation etc. La mise en uvre dun BSC consiste gnralement, traduire la vision et la stratgie de lquipe dirigeante en un modle de causalit, appel carte stratgique qui fait ressortir les objectifs permettant didentifier les facteurs cls de succs. Celle-ci indique, pour chacune des orientations de la stratgie, les chanes de causalit depuis laxe apprentissage-innovation, en passant par laxe processus interne, puis laxe client, pour parvenir la performance sur laxe financier. Ces lments sont ensuite traduits, sur chacune des quatre perspectives et pour les diffrents axes stratgiques, en indicateurs de performance constituant le contenu du tableau de bord prospectif. Ses principaux apports rsident dans: - son caractre multidimensionnel et sa prise en compte dune performance non exclusivement financire, non exclusivement court terme ; - sa capacit produire un modle de performance permettant de reprsenter la stratgie et, ainsi, den permettre le pilotage ; - son aptitude favoriser le redploiement de la stratgie et lalignement stratgique ; - ses potentialits doutil de communication interne permettant de crer, au sein de lorganisation, un modle de reprsentation partageable de la stratgie et de la performance. Malgr tous ces avantages, le BSC prsente plusieurs limites : - modle de causalit trop souvent finalis vers laxe financier, malgr la volont dquilibre affiche par les auteurs ; - modle qui peut se prsenter comme trs normatif, voire technocratique, si lutilisation qui en est faite est de type top-down et peu participative ; - modle qui peut figer la stratgie car il permet davantage le pilotage des stratgies dlibres alors que, dans un contexte turbulent, les stratgies sont de plus en plus mergentes B La carte stratgique de Titres Services Il sagit de faire ressortir les grandes orientations de la stratgie de Titres Services, afin de pouvoir, ensuite, les dcliner sur les quatre perspectives en en dterminant les facteurs cls de succs. Les grands axes (ou thmes) de la stratgie de Titres Services ressortent relativement clairement la lecture des diffrentes annexes. Globalement l'tude du texte de l'annexe 1 et de la stratgie et de ses volutions rcentes, fait ressortir cinq axes principaux (cela peut faire quatre ou six axes selon la faon dont il est possible d'envisager les choses) : - stabilit capitalistique affranchie de toute vision spculative, - maintien et dveloppement de l'esprit coopratif, - satisfaction des besoins socitaux des clients et des populations, - dveloppement l'international, - innovation en matire de services, pas seulement en services prpays, avec prise en compte et intgration permanente des nouvelles technologies.

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C Dclinaison du BSC dans les diffrentes entits du groupe Cest partant de ces cinq grands axes de la stratgie que les FCS et indicateurs du BSC seront dtermins et que les objectifs des diffrentes entits seront ngocis. Gnralement, lexception dindicateurs corporate spcifiques, les indicateurs du BSC sont aliments par les chiffres des indicateurs des tableaux de bord oprationnels des entits composant une entreprise. Dans le cas prsent, nous pouvons supposer que ce sera le cas pour un certain nombre dindicateurs du BSC, ce qui ncessite une excellente articulation BSC/tableaux de bord oprationnels, ce qui relve du rle du Contrle de Gestion. Parmi les indicateurs des tableaux de bord oprationnels des entits de base (filiales et dlgations) dtermins partir des objectifs ngocis et des FCS en dcoulant (dmarche classique objectifsFCSindicateurs), nombre dentre eux correspondront invitablement certains indicateurs du BSC, pour peu que la dmarche dintrospection ait bien t mene et que les objectifs des entits soient aligns sur les grands axes stratgiques. Ainsi, par le reporting mensuel, ces chiffres seront remonts et alimenteront les tableaux de bord du niveau suprieur (du DAS, puis du ple et du rseau), dans lesquels ils seront consolids. Une question restera trancher, celle du type de tableau de bord pour les directions ples et les directions rseaux : BSC spcifique chacun et quelque peu rduit par rapport celui du groupe ou tableau de bord de type oprationnel avec des indicateurs plus synthtiques que ceux des entits de base ? Troisime partie - Rachat d'une filiale par le groupe 1) Calcul du ROI Rappel : * ROI (taux de rentabilit conomique) = rsultat dexploitation aprs impts / capitaux (ou actifs) investis * Dcomposition du ROI : * ROI = Taux de marge (profitabilit conomique) X Taux de rotation des actifs * Taux de marge = Bnfice d'exploitation aprs impts / CAHT * Taux de rotation des actifs = CAHT / Actifs investis
RE aprs impts Capitaux investis ROI Taux de rotation des actifs Taux de marge 504 000 3 600 000 14,00% 66,67% 21,00% Socit A 637 500 4 400 000 14,49% 68,18% 21,25% 783 750 5 400 000 14,51% 70,37% 20,63% 951 750 6 700 000 14,21% 179,10% 7,93% Socit B 1 046 925 7 200 000 14,54% 180,56% 8,05% 951 750 7 200 000 13,22% 173,61% 7,61%

2) Les ROI de ces deux socits sont sensiblement identiques, bien qu'en progression plus rgulire pour la socit A. Cependant, la dcomposition des deux ROI apporte un clairage intressant sur la source de la performance de ces deux socits. Cette dcomposition fait ressortir, pour la socit A, un taux de rotation des actifs bien infrieur 100 laissant supposer un volume d'activit assez rduit, cependant largement compens par un taux de marge dpassant les 20 %. Ceci, alors que pour la socit B le taux de rotation est trs lev (plus proche des 200 % que des 100%), accompagn d'un taux de marge infrieur 10 %. La socit A ralise ainsi sa performance du fait d'une marge plus leve que celle de B qui compense par un volume d'affaires plus important.

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Ce constat suggre deux modles conomiques diffrents concernant ces deux socits : - Le modle conomique de la socit A correspondrait plus un business qualitatif possdant une valeur perue par le client plus leve, permettant des prix plus levs et des marges en consquence. Ceci laisse supposer que la stratgie business sur le DAS de cette entreprise relve de la diffrenciation, impression corrobore par les informations de l'annexe 7 : activit de services la personne reposant sur la qualit, l'innovation et la personnalisation des services. - Le modle conomique de la socit B correspond un business plus quantitatif dont l'effet volume permet de gnrer un taux de rentabilit des capitaux investis quivalent celui de la socit A malgr une marge nettement plus rduite. Ce constat correspond bien la stratgie business de domination par les cots de cette entreprise voque dans l'annexe 7 et dont les caractristiques sont : pour des produits trs standardiss, des volumes importants et des prix serrs, ces deux lments ncessitant une comptitivit cots et une stratgie en consquence. La chute du ROI de cette socit met en lumire le risque inhrent ce type de stratgie trs dpendante des fluctuations de la demande et de la performance commerciale. Avantages et inconvnients du ROI comme indicateur de mesure de la performance Le taux de rentabilit conomique (ROI) constitue la fois un indicateur usage interne permettant de mesurer la performance conomique de l'entreprise dans son ensemble ou sur un DAS et usage externe permettant d'informer les investisseurs et les autres composantes de l'environnement sur la performance conomique de l'entreprise. Dans sa construction (et sa dcomposition), il comporte un certain nombre dinformations utiles sur la source prcise de la performance et sur la stratgie business pratique. Dans une entreprise diversifie cet indicateur permet de mettre en vidence les responsabilits des managers, les performances des diffrentes entits et la source de celles-ci, deux entits pouvant avoir le mme ROI mais en lobtenant de manire diffrente. Certaines activits ncessitent de forts investissements (faible rotation des actifs) permettant une profitabilit leve (exemple des activits du luxe). A linverse, dautres possdent une forte rotation des actifs (en particulier par un BFR rduit, voire un DFR) avec une profitabilit moindre (secteur de la distribution). Les limites du ROI : - il est calcul partir de donnes comptables qui sont le rsultat de choix et de conventions comptables et fiscales ; - au dtriment du long terme, il peut conduire limiter les investissements afin daugmenter la rotation des actifs ; - pour amliorer son ROI, un responsable dentit peut tre incit choisir un investissement dtruisant de la valeur. 3) LEVA, aussi appele bnfice rsiduel, est un indicateur de performance mesurant la cration de valeur dune entit aprs rmunration des capitaux investis (rmunration calcule au cot moyen pondr du capital). EVA = rsultat dexploitation aprs impts cot des capitaux (actifs) investis LEVA permet en quelque sorte de calculer un bnfice net aprs rmunration des actionnaires. Il y a alors cration de valeur lorsque ce bnfice rsiduel est positif (et destruction de valeur dans le cas contraire). Une entreprise cre de la valeur si elle parvient dgager un rsultat suprieur la rmunration minimale attendue par les apporteurs de fonds.

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Partant des dfinitions ci-dessus et sachant que : ROI = rsultat dexploitation aprs impts / actifs investis EVA = rsultat dexploitation aprs impts cot des capitaux (actifs) investis nous pouvons poser : EVA = ROI x actifs investis - CMPC x actifs investis do : EVA = actifs investis x (ROI CMPC) Cette formulation montre quun ROI lev ne signifie pas quune entit cre de la valeur, car tout dpend du CMPC. Ainsi, la seule comparaison entre les ROI de deux entits est limite car tout dpend de leur CMPC.
Capitaux investis ROI CMPC EVA Rapport EVA/K investis 3 600 000 14,00% 14,00% 0 0,00% Socit A 4 400 000 14,49% 14,00% 21 500 0,49% 5 400 000 14,51% 14,00% 27 750 0,51% 6 700 000 14,21% 14,00% 13 750 0,21% Socit B 7 200 000 14,54% 14,00% 38 925 0,54% 7 200 000 13,22% 14,00% -56 250 -0,78%

Les rsultats obtenus montrent une progression rgulire dans le sens positif (cration de valeur) pour la socit A et une volution irrgulire pour la socit B qui connat une progression trs favorable en n-1 et une chute brutale en n avec une importante destruction de valeur, du fait que le ROI devient infrieur au CMPC (la rentabilit des capitaux investis devient infrieure la rmunration des capitaux en question). Le risque voqu la question prcdente au sujet de cette socit se concrtise clairement ici par un basculement de l'EVA dans la zone ngative, li une baisse du chiffre d'affaires, ceci dans le cadre d'une stratgie de volume ne permettant pas de compenser par une marge suffisante. 4) La logique stratgique du groupe est btie sur le long terme en-dehors de toute vision spculative. La cohrence des activits est privilgie, celle-ci tant assise sur une stratgie de domaine plutt axe sur la diffrenciation. Il est donc important de pouvoir utiliser un indicateur fournissant des informations plus dtailles sur la composition de la performance et la correspondance de celle-ci avec la stratgie de domaine. Dans cette logique, le ROI qui indique, par sa dcomposition, l'origine de la performance et la tendance stratgique opre sur le DAS constitue un indicateur oprationnel intressant dans une optique plus conomique que financire, plus oriente vers la prennit que vers le courtermisme. Ceci, alors que l'EVA constitue un indicateur d'enrichissement des actionnaires relevant plutt d'une optique shareholders caractre financier, voire spculatif. La culture cooprative et l'idologie qui prvalent dans ce groupe laissent supposer que ce dernier privilgie une optique de prennit et de russite conomique sur le long terme et donne moins d'importance l'enrichissement court terme des actionnaires. Aussi, le ROI constituerait normalement un indicateur plus pertinent dans la logique du groupe. Cependant, sachant que nombre de salaris (certes, pas les plus nombreux, mais forcment trs impliqus dans les dcisions) sont aussi les actionnaires, l'EVA n'est pas ngliger car il indique ce qui reste aprs rmunration de tous les facteurs. Dans le cas de Titres Services, ce bnfice rsiduel est, en trs grande partie, rinvesti dans la socit et constitue quasiment un autofinancement. Par consquent, l'EVA constitue aussi un indicateur important pour le groupe. Il convient aussi de rappeler que, du fait de la relation que nous avons rappele ci-dessus entre le ROI et l'EVA, la connaissance du ROI constitue un lment important dans la dtermination et l'explication de l'EVA.

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5) Il s'agit ici de faire ressortir les lments qui ont t dterminants dans la dcision d'acqurir la socit A et non la socit B, ceci, selon les critres pris en compte par le groupe (page 3 et 4 du sujet). Il convient tout d'abord de prciser que les critres concernant le pays d'origine des deux socits n'ont pas t discriminants entre les deux socits, s'agissant du mme pays. Ces critres ont simplement valid l'ide d'une acquisition dans ce pays du fait d'un diagnostic faisant ressortir des conditions favorables en matires de situation politique, conomique et sociale gnrale, fiscalit du pays, lois et rglements en matire d'investissements trangers, de droit des affaires et droit social, Situation financire La socit A connat des difficults financires et recherche, pour se recapitaliser, un investisseur qui ne se situe pas dans une optique principalement financire, tel un fonds d'investissement, mais une entit avec un profil ayant une certaine thique et une vision de long terme, ce qui correspond de fait au profil du groupe Titres Services. La socit B connat une situation financire saine mais des fonds d'investissement sont prsents dans le tour de table et cela peut crer des dissensions avec la culture du groupe Titres Services et son approche stratgique affranchie de toute vision spculative et recherchant la stabilit capitalistique. Concernant la rentabilit et la cration de valeur, les deux socits affichent des rentabilits conomiques trs proches mais dont la source est diffrente : marge plus leve pour A et volume d'activit plus important pour B, avec une EVA plus rgulire pour A (cf les dveloppements des questions 2 et 3 ci-dessus). Autant d'lments faisant pencher la balance du ct de la socit A. Stratgie et position concurrentielle Les deux socits pratiquent une stratgie corporate de spcialisation sur deux secteurs diffrents dans le domaine des services et avec deux stratgies business diffrentes : - La socit A est spcialise dans le domaine des services prpays la personne, secteur en plein essor dans lequel elle est leader national et o tous les acteurs pratiquent une stratgie de domaine correspondant une diffrenciation qui se situe au niveau de la qualit, de l'innovation et de la personnalisation des prestations. Elle se distingue par ses comptences en conception des services la personne et en gestion de partenariats et rseaux, avec une approche qualit trs marque. - La socit B est spcialise dans le domaine des cartes prpayes de restaurants scolaires et universitaires, secteur maturit sur le plan national en situation d'oligopole (partag de faon quilibre avec deux concurrents). Le produit tant trs standardis et aucun lment diffrenciateur ne pouvant confrer d'avantage concurrentiel, la stratgie sur le secteur est bas sur une approche volumique de la production, s'accompagnant dune obligation produire des volumes important en serrant les cots au maximum (stratgie de domination par les cots). Les comptences essentielles dont la socit a su faire preuve se situent dans sa capacit rapidement mettre en uvre les investissements, leurs financements et la ressource humaine correspondante. L encore, la socit A correspond assez troitement Titres Services, en matire de stratgie de domaine, de comptences distinctives et de positionnement sur des secteurs porteurs, ce qui n'est pas le cas de la socit B qui, sur l'ensemble de ces points, se situe plutt l'oppos de la socit A.

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Organisation et fonctionnement

Organisation et fonctionnement du processus de finalisation ; les deux socits n'ont pas de planification stratgique, tout au plus une gestion budgtaire et une rflexion gnrale sur les objectifs moyen terme mene par la socit B en CA.

Structure et fonctionnement des deux socits : Socit A : la structure est divisionnelle sur la base des produits, nanmoins, le directeur gnral, qui fait preuve de beaucoup de charisme et d'autorit, exerce un fort contrle direct sur les responsables de divisions. Les procds au niveau des prestations sont peu standardiss et la ligne hirarchique est moyennement longue avec un fort respect de la hirarchie, peu de concertation de la base et peu de relations transversales. Socit B : la structure est divisionnelle sur une base gographique, avec, cependant, une dcentralisation limite aux relations commerciales et la mise en application oprationnelle qui doit strictement appliquer les procdures et procds labors par la Direction oprationnelle du groupe. La ligne hirarchique est assez longue et, hormis au sein des divisions, il n'y a pas de relations transversales. - Style de management, climat social, culture : Socit A : le type de management est charismatique/autocratique et bas sur un fort respect de la hirarchie, mais l'ambiance est satisfaisante (style plutt paternaliste) malgr les nondits persistants. Cependant, une certaine concertation existe. Il y a peu duvres sociales et pas d'intressement, mais la formation y est trs prsente. Socit B : le type de management est trs centralis et aucune participation ni intressement n'existent. La direction communique peu et les rites fdrateurs et conviviaux ainsi que le partage de valeurs communes lies une vritable culture d'entreprise sont inexistants. Tous ces lments ainsi que la faible progression des salaires contribuent un climat social tendu et un fort turn-over. Cette situation semble lie aux contraintes imposes la direction par les fonds d'investissement.

Si, sur la dmarche de finalisation et la forme structurelle (et son fonctionnement), les deux socits comportent un certain nombre de similitudes, il semblerait que le style de management et l'ambiance au sein de la socit A soient moins loigns de ceux du groupe Titres Services que ceux de la socit B. En prenant en compte l'ensemble des diffrents critres, il apparat clairement que la socit B ne correspond absolument pas aux attentes du groupe. Quant la socit A, elle semble mieux correspondre aux critres de Titres Services, tant sur les plans financiers que stratgiques et commerciaux, le diagnostic effectu ci-dessus justifiant pleinement la dcision de reprise. Ceci, bien qu'il soit vident qu'il y aura des changements organisationnels et culturels oprer pour que l'intgration de la socit A dans le groupe soit une russite. 6) Afin de rpondre cette question sur les rsistances au changement que le groupe risque de rencontrer et les moyens d'y faire face, il convient tout d'abord de faire l'inventaire des changements qui devront tre oprs. Changements au niveau de la direction : le DG devant se plier aux dcisions venant du groupe, (actionnaire dsormais majoritaire), ne sera plus le dirigeant tout puissant, seul matre bord, qu'il avait t jusqu'alors. Il devra non seulement composer avec la Direction du groupe mais aussi s'habituer, au sein de la dsormais filiale qu'il dirige, partager les responsabilits avec ses collaborateurs et consulter ses subalternes, ainsi que c'est la rgle dans l'ensemble des filiales du groupe. Il devra aussi admettre le versement d'une participation financire ses salaris et
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collaborer avec le groupe pour organiser la mise en uvre, dans sa socit, des uvres sociales du groupe. Lui, ses collaborateurs et ses salaris devront aussi s'habituer aux rites et habitudes du groupe tel le tutoiement, ce qui ne sera pas toujours chose aise, autant pour les suprieurs que pour les subalternes. De mme, il faudra un certain temps d'adaptation l'ensemble du personnel pour s'habituer participer quelque peu au systme de dcision en s'impliquant dans les concertations effectues l'occasion de certaines dcisions les concernant. Ces diffrents changements peuvent faire l'objet de rsistances de la part : - de la hirarchie de la socit (DG et encadrement), du fait de la perte d'une partie de leur pouvoir ; c'est essentiellement ce niveau l que la rsistance sera la plus forte ; - des salaris pas ou peu habitus ce style de management et aux rites du groupe, qui rsisteront par crainte du changement ou parce qu'ils pensent que, quoiqu'il en soit, la hirarchie existe et existera toujours et que c'est bien comme cela, ou encore parce qu'ils ne veulent pas changer leurs habitudes ou s'impliquer plus... Alors, quels sont les solutions que peut adopter le groupe pour faire face ces rsistances et faciliter ces changements ? Tout d'abord, il faut bien constater que les trois conditions pour enclencher le changement, gnralement cites par les psychosociologues, sont bien runies : - une situation difficile ressentie et partage (ici les difficults financires rcurrentes de la socit), - la possibilit de procder des changements (ici, les dirigeants de la socit n'ayant gure le choix face la volont du repreneur, seront bien forcs d'admettre les changements et de laisser les marges de manuvre ncessaires), - l'existence de solution(s) applicable(s) ou de modles ayant dj fait leurs preuves (ce qui semble bien tre le cas du modle de Titres Services). Il faut aussi remarquer que bien des lments vont faciliter les choses et devraient recueillir l'assentiment des salaris : instauration d'un management plus dmocratique, intressement financier, bnfice duvres sociales et de formations. Cependant, il faudra que, bien que partant sur la base plutt favorable que nous venons d'voquer, le groupe Titres Services avance mthodiquement dans une dmarche d'intgration respectant les acteurs de la socit reprise et mnageant leur face (au sens des mtaphores de Goffman). En reprenant les trois tapes du changement selon Lewin, nous pouvons suggrer : - Dgivrage : par une dmarche communicante globale, faire prendre conscience tous que la situation financire difficile lie une sous-capitalisation de l'entreprise ncessite l'arrive d'un nouvel actionnaire qui soit, selon les vux de la direction de la socit A, d'une thique irrprochable et ne relevant pas d'une logique purement financire. Ceci, en rassurant le personnel sur le fait que l'entreprise est saine et rentable. Cette communication devra tre effectue par la Direction de la socit A, elle-mme. Il aura aussi fallu auparavant lier des contacts troits entre les responsables de la socit et du groupe. - Changement proprement parler : la solution d'entre de Titres Services dans le capital de la socit qui en deviendrait filiale devra encore, dans un premier temps, tre prsente par la direction de celle-ci rassurant sur les intentions et la culture du groupe et faisant allusion un certain nombre d'avantages procurs par l'intgration dans ce dernier. Au cours de cette phase, la Direction et
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l'encadrement de la socit A devront faire preuve de loyaut vis vis du groupe et, pour ce faire, devront tre troitement associs la dmarche. C'est ce stade de la dmarche que le groupe devra dlguer un de ses responsables pour venir prciser les choses concernant le fonctionnement gnral du groupe et sa culture, ainsi que les avantages prcis dont pourront bnficier les salaris de la socit. - Prise en masse : il s'agira de mettre en uvre le changement et de l'ancrer dfinitivement dans les esprits. A ce stade, des formations et sminaires, raliss au niveau du groupe, dans les locaux de celui-ci et en mixant avec d'autres salaris du groupe, faciliteront cette prise en masse.

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