PELIGROS DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA La mayora de los fracasos suelen achacar a factores incontrolables como una coyuntura especialmente turbulenta,

la obsesin por el control o la turbulencia endmica. Mintzberg hace un repaso de todos los peligros que presenta la planificacin estratgica y aboga por incorporar un anlisis ms all de los sntomas de este proceso. La idea de que cualquier entorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene en permanente estabilidad. Kets de Vries y Miller en su anlisis de la organizacin neurtica afirmaran que lo que ellos denominaban empresa compulsiva se caracterizaba por poseer un slido departamento de planificacin, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La obsesin por el control suele ser reflejo del miedo a la incertidumbre. La obsesin por el control surge de la incapacidad para reconocer y apreciar el valor de la espontaneidad, ya sea en el trabajo, de todos los das o en los procesos econmicos. De ah, la necesidad de planificacin; de ah, la mquina como el mejor concepto para la organizacin humana. ERA TURBULENTA La actitud de la planificacin frente a las denominadas turbulencias del entorno. Cmo habremos sido capaces de sobrevivir a tanta turbulencia? Hay que reducir al mnimo las sorpresas, porque para la gente que se dedica a la planificacin, es algo totalmente insatisfactorio. En la dcada de los 60, en el mundo empresarial, se deca que era indispensable planificar, porque los estables aos 50 ya haban quedado atrs. En los 70, se deca que la dcada anterior haba sido de relativa estabilidad, en comparacin con la nueva. En los 80, haba escritores que afirmaban que las tcnicas como la matriz de cuota-crecimiento del Boston Consulting Group podan aplicarse en la dcada de los 70, porque, al contrario que los 80, esos aos haban sido de mayor estabilidad. TURBULENCIA ENDMICA La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza. Rara vez las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la magnitud de los mismos. Los 60 fueron la etapa ms estable de la historia de los pases industrializados del mundo occidental. Destacaba, en este sentido, que EE.UU. haba experimentado, entonces, la etapa ms

larga de crecimiento ininterrumpido - es decir, 105 meses - de todos los pases, desde que se empez a registrar ese tipo de datos. LOS ENTORNOS CAMBIAN Lo que ocurre es que los entornos varan en funcin de los sectores y a lo largo del tiempo. Es posible que determinadas organizaciones atraviesen etapas seriamente conflictivas pero al mismo tiempo otras muchas experimentan una relativa estabilidad. Si se carece de visin y se cuenta nicamente con planes formales, se tiene la sensacin de que el cielo se desploma. Los entornos cambian constantemente, en determinadas dimensiones, y se mantienen estables en otras. Rara vez cambia todo al mismo tiempo, y mucho menos, todo, constantemente. Adems, rara vez, las personas que experimentan los cambios son las mejores para juzgar la magnitud de los mismos. Una de ellas podra ser que los defensores de la planificacin s creen que pueden manejarla, o por lo menos, son capaces de convencer a la direccin de las empresas de que pueden. Los nuevos estados industriales son oligopolios gigantescos que controlaban los mercados adems de controlarse los unos a los otros mediante la planificacin. Pero solo mientras no hubiese ningn competidor que jugase con reglas diferentes a las establecidas. EN EL OJO DEL HURACN La planificacin est tan orientada hacia la estabilidad, tan obsesionada con mantenerlo todo bajo control, que cualquier perturbacin desencadena una ola de pnico y la percepcin de encontrarse en medio de una turbulencia. Cada vez que los jeques suban el precio del petrleo o los japoneses introducan un producto mejor y ms barato, la gente dedicada a la planificacin corra despavorida al grito de turbulencia. Sin embargo, a pesar de eran precisamente los departamentos de planificacin los que experimentaban las turbulencias el calificativo de turbulento fue aplicado al entorno. Es decir, mientras que los acontecimientos se desarrollaban a medida de sus deseos, para otros, el cielo se desplomaba sobre los responsables de la planificacin. Vivimos en el ojo del huracn, o por lo menos, nos gusta creer que as es porque nos hace sentirnos importantes. VISION ESTRATEGICA, APRENDIZAJE ESTRATEGICO Hay otras formas de elaborar estrategias: enfoque visionario y enfoque de aprendizaje. Enfoque Visionario: depende de un solo estratega con capacidad creativa. Enfoque de Aprendizaje: varios actores capaces de experimentar e integrar.

Los tres procesos deben funcionar coordinadamente en las organizaciones para que sean eficaces. Si se pone nfasis en la planificacin, los otros enfoques suelen dejarse de lado y si desaparece el enfoque visionario entonces desaparece la visin es decir la perspectiva estratgica integrada se fragmenta. El enfoque visionario es la forma ms flexible de enfrentarse al mundo. La visin fija las lneas de la estrategia y cuando aparece lo imprevisto, la organizacin puede adaptarse al cambio y aprender. Cuando la visin es insuficiente entonces se debe volver al aprendizaje puro, es decir experimentar hasta entender los mensajes bsicos. Si se carece de visin y solo se tiene planes formales cuando aparecen los cambios se tendr la sensacin de que el cielo se desploma. ILUSIN DE CONTROL La obsesin por el control es que la planificacin se manifiesta en forma colectica y no individual. En la dcada del setenta se vio en el xito de la planificacin una ilusin de control. La gente tiende a atribuir los xitos a su esfuerzo y los fracasos a factores externos, esto es precisamente un peligro de la planificacin. Para planificar es necesario hacer previsiones, los que se dedican a la disciplina de la previsin siempre se han equivocado, sin embargo una previsin incorrecta es mejor que ninguna. Cuando la gente tiene la sensacin de falta de control tiende a la inactividad y cuando tienen la ilusin de control, actan. La planificacin da tranquilidad a los directivos, aun cuando esta no funcione realmente. ESTMULO O PARALISIS Los planes pueden servir de estmulo para actuar, pero tambin pueden paralizar la actividad. Es decir mucha planificacin puede agotar a los que deben llevar a la prctica lo planificado. Parlisis causada por el anlisis. Finalmente se regresa a la ilusin del control, los directivos alivian su ansiedad mediante la planificacin formal. Si los gestores planifican formalmente, el negocio ha de estar necesariamente bien gestionado. PLANIFICACION COMO RELACION Hay organizaciones que usan la planificacin no porque crean en la validez del proceso sino porque as lo creen personas influyentes en el exterior. La planificacin es una fachada de cara al exterior: relaciones pblicas o externas. Las empresas se exhiben en el mercado defendiendo su planificacin a largo plazo, es decir, los planes se convierten en publicidad. Se justifica que parte de la planificacin sea usada en las relaciones externas.

DISTORSION DE PRIORIDADES La planificacin como medio de relaciones externas distorsiona las prioridades de la organizacin convirtindose en un mecanismo por el que casi todos salen perdiendo, por la asignacin inadecuada de capacidades que podran utilizarse en la solucin de los verdaderos problemas o para realizar una planificacin til. ORGANIZACIONES ESTRATEGICAS En la elaboracin de la estrategia las organizaciones caen en la trampa de adoptar comportamientos intiles. Uno de ellos es la repeticin de tpicos, falsas estrategias que no tienen intencin de practicar. Otro es la reiteracin de estrategias existentes a pesar de que puedan estar surgiendo estrategias nuevas. Finalmente la planificacin es usada de manera artificial por razones de imagen ms que por su contenido sin que ayude a los gestores ni a las personas influyentes del exterior. Ocurre ms bien que la planificacin es un sistema que ata a toda la organizacin y termina controlando todo. CONCLUSION Los peligros de la planificacin son superficiales y ponen de manifiesto la existencia de disfunciones en el propio proceso de planificacin: no fomentan el compromiso de la organizacin, tiene un carcter conservador, son capaces de generar actividad poltica y existe obsesin e ilusin por el control.