Liderazgo en los centros educativos: Metáforas e innovación

Afirmaba Ortega que “la metáfora es la principal potencia que posee el

espíritu humano”. La metáfora nos permite iluminar facetas de la realidad
que bajo otras condiciones permanecen en la penumbra.

Las reflexiones que vamos a compartir van a hacer uso de una metáfora
muy concreta: la del liderazgo en la empresa, que vamos a intentar
proyectar a una realidad aparentemente muy distinta: la de los centros
educativos.

El afirmar que esta distancia es aparentemente grande no es baladí. Tanto

la empresa como los centros educativos son organizaciones, en ambos
casos coexisten objetivos aparentemente contrapuestos, deben satisfacer a
grupos de interés muy diversos, - que en la empresa denominamos
educadamente como stakeholders-, y ambos deben gestionar un mismo
elemento clave para su éxito: personas.

La reflexión sobre el liderazgo en la empresa tiene tras de sí una historia de

más de 40 años en los cuales hemos asistido a numerosas modas que han
ido desde la “exaltación del caudillo (con perdón)” hasta el liderazgo
invisible basado en la delegación. En todas estas reflexiones subyacen tres
cuestiones: ¿qué es un líder? ¿Cómo actúa un líder?

La primera pregunta es la que tiene una respuesta más sencilla. De acuerdo

a la moderna teoría organizativa un líder se define como una persona capaz
de ejercer influencia en otros, dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el
logro de objetivos y metas organizacionales y personales.

Tradicionalmente esta definición nos ha llevado a una asociación entre

liderazgo y dirección carismática que por naturaleza es única. En términos
mitológicos, el líder es la recreación modera del héroe. Claro que, en
nuestras empresas y en nuestros centros, ¿Cuántos héroes podemos
encontrar capaces de cargar sobre sus espaldas con todo el peso del
destino de su comunidad profesional o educativa? Y aún más importante
¿sería esto positivo en el largo plazo?
Afortunadamente esta visión restringida del liderazgo carismático ha dado
paso a una realidad más abierta. Volvamos la atención a la definición de líder
como persona que orienta hacia el logro de objetivos organizativos. Al ser
los objetivos múltiples, los liderazgos también pueden serlo.

En este punto me van a permitir una breve reseña personal. El profesor que
en mayor medida ha marcado mi vida intelectual fue un profesor de
secundaria, uno de esos añorados catedráticos de Instituto llamado Ángel
Olmos.

Recordando lo que puso en marcha en el añorado IES Práxedes Mateo

Sagasta de Logroño, en el pueden encontrarse los dos elementos que
configuran un verdadero liderazgo: el elemento transaccional y el
transformacional.

Al igual que Luther King, Angel Olmos tenía un sueño: y ese sueño era
convertir a un instituto con más de 150 años de historia en un referente
educativo a finales del siglo XX. Para ello tuvo que apelar a lo más profundo
de sus compañeros, al orgullo de ser docente del que nos habla Boscán, ver
más lejos y compartir con toda la comunidad educativa una visión de un
futuro mejor. En definitiva, tuvo que desarrollar un verdadero liderazgo
transformacional.

Sin embargo, la distancia entre el sueño y el suelo es grande. En este

sentido, mi querido profesor de filosofía se convirtió en un consumado líder
transaccional. A través de la negociación y la transacción en el mejor
sentido del término fue venciendo inercias, desmontando suspicacias y
haciendo realidad un proyecto.

Esta doble visión del liderazgo: transformacional y transaccional es la que

debe guiar nuestros pasos. Solo a través del componente transformacional
podemos atisbar nuevas realidades y encontrar nuevas soluciones. Uno de
los laboratorios de este Congreso parte de la premisa que no existe el
alumno estándar. Ello nos lleva de forma directa a considerar que no existe
el liderazgo educativo estándar y que cada centro debe desarrollar su propio
modelo de acuerdo a su casuística propia. En otras palabras, la innovación
educativa no es una opción, es un imperativo.
Sin embargo este liderazgo no parte del vacío. Hoy tenemos muy claras las
funciones que a tenor de las necesidades y las circunstancias deben jugar
un líder. A un líder su comunidad le va a exigir ser capaz de delegar,
asesorar, supervisar y controlar. Estimando en cada momento cual de esta
funciones es la más adecuada para adaptar el comportamiento y
capacidades de sus colaboradores a la situación.

El punto de partida para desarrollar estas capacidades es el conocimiento

de uno mismo. La moderna teoría cognitiva hace hincapié en nuestras
diferencias a la hora de percibir el entorno, procesar la información y buscar
formas de reconocimiento. El conocer si somos extrovertidos o introvertidos,
reflexivos o emocionales, racionales o intuitivos maraca el punto de partida
para construir nuestras capacidades de liderazgo.

El segundo elemento de desarrollo tiene que ver con nuestro entorno. El

liderazgo educativo, y también el empresarial, se apoya en el
reconocimiento social del entorno más inmediato, y su imbricación en la
realidad más próxima. Por ello, el desarrollo de elementos de enlace con la
realidad es determinante. En este sentido estamos de enhorabuena, a los
mecanismos de enlace tradicionales podemos sumar nuevas herramientas
de base tecnológica como las redes sociales.

Para finalizar me gustaría compartir con ustedes un pequeño experimento…