Filosofa organizacional

Marshall Field, fundador de uno de los primeros almacenes departamentales de E.stados I.)nidos en 1880, era un administrador dedicado. f)urante \os 40 aos que dur su reinad"o aI frente del en In calle State de negocict, camin diariamente por los pasillos de su tiendn principal -ubicada Chicago, Il\inois- para obseruar cmo interactuaban sus empleados con sus clientes. Los autores de Give the Lady What Sh,e Want s describen Ia situacin que dio lugar a kt f amosa filosofa de sus almacenes.
Cierto da, mieniras haca su rondahabitual, Marshall Fiell se top con una acalorad.a un asistente de adtninistracin de uenta aL detalle y una clienta. EI seor Fiel"d ILam ctparte aI empleado y le pregunt qu estaba haciendo . ste respondi que
discusin entre estaba atendiendo una queja de la clienta, en reLacin con una deuolucin de mercanca. Marshnll Fiel replic: " Ckno que no! Hagalo que Ia seoritnle esn pidiendo!" . Marshall
Fiel.d acababa de establecer Ia poltica de aceptar de'loluciones de mercanca por parte de los clientes, un procedimiento que ningn otro almacn departamental segua en a4uella

poca. Parfrasis de:

Giue thel-a.dy What She Wants, Lloyd Wendt y Herman Kogan, 1952

I3

r4 CUALES SON LOS ELEMENTOS CLAVE PARA SATISFACER r-os cLIENTES y oBTENER EL xtro oRGANtzACtoNALI

CAPITULO

manera instintiva- exactamente ctlnr,' A qu se debe que algunos lderes parecen saber -de hacer felices a sus clientes? Qu es lo que hacen para lograr que sus organizaciones satisfagar-r : sus clientes hasta el punto de comprometerlos casi apasionadamente con sus productos o ser\'1cios? Estos lderes son los mismos que crean ambientes de trabajo clidos y procluctivos para :Lrempleados. Cules son las filosofas que guan sus esfuerzos para crear y mantener la efectividaj organizacional? Para Marshall Field las opiniones de sus clientes internos y externos eran tan importantes que, mientras vivi, todos los das se paseaba por sus almacenes para ir al encuentro de sus clientes y empleados. Cien aos ms tarde, su filosofa-que puede resumirse en la fraseHagalo quelaseorita Ie est pidiendo, aunque sin la carga de gnero que tena originalmente- sigue siendo la fuerzadirectriz de sus almacenes departamentales. Los lderes de las r)rganizaciones eficientes de nuesrros das han estudiado las teoras de administracin de la calidad desarrolladas por gurs como Armand Feigenbaum, \W. Edwards Deming y Joseph Juran, entre otros, buscando comprender mejor la filosofa que sirve de base para satisfacer los deseos de los clientes. Aun cuando los puntos de vista de cada uno de los especialistas mencionados difieren respecto de la creacin de organizaciones eficientes, todos ellos aluden a los misrnos elementos clave. Con el propsito de satisfacer consistentemente a los clientes, las organzaciones eficientes deben:

rh

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t

I I I t I

Determinar quines son sus clientes Precisar cules son los factores crticos de xito que les permitirn responder a las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios acordes con las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar rntodos para evaluarlos Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel de compromiso y participacin necesarios para alcanzar eI xito organizacional

Buscando mejorar sus propios procesos y complacer a sLls clientes, los lderes de las organizaciones eficientes analizan y aplican las ideas de especialistas como ios que se comentan a continuacin, adems de revisar con atencin los conceptos de otros dirigentes exitosos, como Marshall Field. Los elementos filosficos clave que se acaban de listar sern abordados a partir de este captulo y a lo largo del resto de la obra.

QUrNrS SON ESTOS PERSONAJES Y CULES SON SUS FTLOSOTASI Dr. Armand Feigenbaum
Armand Feigenbaum (1920-) es considerado el fundador del movimiento de la calidad total. El doctor Feigenbaum defini el concepto de calidad con base en la experiencia reai de los clientes respecto de un producto o servicio. Su obra ms memorable, TonIQuality Connol, publicado por primera vez en I95I y actualizada de manera regular a partir de entonces, ha influido significativamenre en las prcticas industriales. En el texto original, Feigenbaurn predijo que la calidad se convertira en un tema de gran relevancia para la satisfaccin del cliente, sobrepasando incluso
la importancia del precio en el proceso de toma de decisiones. Tl como este autor presagi, los consumidores se han acostumbrado a considerar la calidad como una dimensin esencial del producto o servicio que adquieren.

FI

LOSOFIA ORGANIZACIONAL

L5

En su texto, el doctor Feigenbaum define la calidad en los trminos siguientes:

. . . una determinacin del cliente, basada en la comparacin entre su experiencia real con stos explcitos o irnplcitos, conscienel producto o servicio y sus requerimientos -sean tes o apenas detectados, tcnicamente operativos o completamente subjetivos-r eu representa siempre un blanco rnvil en los mercados competitivos.

Observe que la definicin de calidad que ofrece el doctor Feigenbaum tiene un alcance muy amplio. Afirma que la calidad es una determinacin del cliente; es decir, slo el cliente puede deci-

dir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas (y qu tan

1o hace). Dichas necesidades, requerimientos y expectativas pueden ser explcitos o implcitos, conscientes o apenas detectados, tcnicamente operativos o cornpletamente subjetivos. La calidad tambin se basa en la experiencia real que el cliente tiene con el producto o servicio a lo largo de la vida til dei mismo, desde su adquisicin hasta su eliminacin. La definicin del doctor Feigenbaum reconoce que la calidad, y por lo tanto la satisfaccin del cliente, es un blanco mvil en los mercados competitivos. Su complejidad es, precisamente, lo que hace de sta una excelente definicin de calidad desde el punto de vista del cliente. Para poder complacer a sus clientes de forrna permanente, las organizaciones eficientes deben determinar cules son sus necesidades, requerimientos y expectativas implcitos o explcitos, conscientes o apenas detectados, tcni-

bien

camente operativos o completamente subjetivos. En el captulo 4 se analizarcon ms detalle cmo logran lo anterior las organizaciones eficientes. Ms que un mero tema tcnico, para el doctor Feigenbaum la calidad es una prctica de negocios mediante la que se logra que la organizacin sea ms eficiente. A lo largo de su existencia, el doct,r Feigenbaum ha reafirmado su recomendacin de considerar la caliclad como un elemento fundamental de la estrategia de negocios. En su artculo "Changing Concepts and Management of Quality Worldwide", publicado por la revista Quality Progress en diciembre de 1977,, sostiene que la calidad no es factor administrable, sino un mtodo para "administrar, operar e integrar las reas de marketing, tecnologa, produccin, informacin y finanzas a lo largo de la cadena de valor de calidad de la empresa, con el consiguiente irnpacto sobre la efectividad de sus funciones de produccin y servicio". De acuerdo con el doctor Feigenbaum, la administracin es responsable de reconocer cmo evoluciona la definicin de calidad del cliente respecto de los productc-rs y servicios de la organizacin. Los sistemas de calidad constituyen un mtodo para administrar la organizacin de manera que pueda lograr una ms alta satisfaccin del cliente, reducir sus costos generales, obtener mayores utilidades, e incrementar la eficienci y la satisfaccin de sus empleados. Los lderes de la empresa estn comprometidos a crear una atmsfera que permita que sus empleaclos generen el producto o servicio correctos la primera vez y todas las veces. El doctor Feigenbaum alienta a las compaas a eliminar el desperdicio cual menoscaba la -ei generar productos de rentabilidad- mediante la determinacin de los costos asociados con no calidad. Los costos relacionados con la calidad se cubren con ms detalle en el captulo 8. Para favorecer los esfuerzos en pro de la calidad es preciso aumentar el nmero de experiencias que satisfacen a los clientes y reducir aquellos factores que resultan en su detrimento. Los mtodos estadsticos y las tcnicas para resolucin de problemas deben utilizarse para apoyar de manera efectiva las estrategias de negocio propuestas con el objetivo de lograr la satisfaccin del cliente. Observe que las definiciones y filosofas del doctor Feigenbaum aluden a todos los aspectos del negocio, desde los clientes y empleados, hasta los productos y procesos. La edicin ms reciente de su texto sirve como un manual de uso para el establecimientc-r de sistemas de calidad.

T6

CAPITULO

Dr. Walter Shewhart

En sr:s ensayos, el doctor Walter Shewhart (1891-1967) hace hincapi en dos aspectos de la cali.laJ: el subjetivo (1o que desea el cliente) y el objetivo (las propiedades fsicas de los bienes y sen'icios, incluyendo el valor que se obtiene por el precio que se paga). A lo largo de su vida, el d..ctor Sheu'hart se concentr en la creacin de mtodos estadsticos para controlar y mejorar la cali.lad de los procesos necesarios para producir bienes y servicios. Cuando una organizacin tra.luce los requerimientos del cliente en productos y servicios reales, resuita de gran importancia medir estadsticamente ciertas caractersticas clave para garantizar la calidad. Durante su trabajo en Bell Laboratories (en los aos veinte y treinta del siglo pasado), el doctor Shewhart fue el primero en promover el uso de estadsticas para identificar, supervisar y, a la larga, eliminar las fuenes de variacin encontradas en los procesos repetitivos. E.l doctor Shewhart identific dos fuentes de variacin en los procesos. La variacin controlada, conocida tambin como causas comtlnes, es aquella que se presenta debido a la naturaleza intrnseca del proceso. Este tipo de variacin puede eliminarse con slo modificar el proceso. Por ejemplo, piense en una persona que ha recorrido docenas de veces la misma ruta de su casa a su trabajo, y ha determinado que son necesarios 20 minutos para cubrir la trayectoria sin importar los pequeos cambios que se presenten en las condiciones climticas o de trnsito. En este caso, la nica manera en que la persona puede mejorar (reducir) el tiempo de trayecto consiste en modificar el proceso, es decir, hallar una nueva ruta. La variacin incontrolada, denominada tambin causas especiales o atribuibles, proviene de fuentes externas al proceso. Este tipo de variacicin pocas veces forma parte del proceso; puede identificarse y aislarse como la causa del cambio en el comportamiento de un proceso. Por ejemplo, la persona cuyo caso describimos antes experimentara una variacin incontrolada si un accidente grave de trnsito detuviera por completo la circulacin, o si una tormenta hiciera prcticamente imposible el trayecto. La variacin incontrolada evita que el proceso se desarrolle al mximo de su capacidad. El doctor Shewhart fue quien enunci el principio fundamental de la calidad: una vez que un proceso est bajo control y presenta nicamente variacin controlada, el desempeo de los futude ciertos lmites- a partir del desempeo anterior. ros procesos puede pronosticarse -dentro En su libro Econ omic Conuol of Quality of Manuf actured Product (Van Nostrand Reinhold, 193I, p. 6), escribi:
Se dice que un fenmeno est bajo control cuando podemos predecir, por lo menos dentrcr de ciertos lmites, cmo variar el fenmeno en el futuro con base en la experiencia. Por "predecir dentro de ciertos lmites" debe entenderse la posibilidad de establecer, por 1o menos aproximadamente, la probabilidad de que el fenmeno bajo observacin se ubicar dentro de los lmites dados.

Con base en este principio, el doctor Shewhart desarroll frmulas y una tabla de constantes para crear las grficas de control estadstico ms utilizadas en el campo de la calidad: las grficas X V R (captulo 10). La primera mencin a estas grficas (figura 2.1) se dio en un memorndum escrito por su autor el 16 de mayo de 7924, y luego en su obra de 193I, Economic Control of Quality of Manufactured Produu (que ya hemos mencionado). En este libro el doctor Shewhart present los principios fundamentales en que se basa el control de la calidad moderno. Las grficas de control tienen tres propsitos: definir los estndares del proceso, contribuir al esfuerzo para resolver problemas mediante el apego a dichos estndares, y servir como criterio para corroborar su

cumplimiento.

FILOSOFIA ORGAN IZACIONAL

L7

nr.

DEPTO. PARTE
GRUPO

Corte
.

NOMBRE DE PARTE

Eje
'1

1 1

ueurwa
VARIABLE
3 .7 549

LongiLud

Gran media
Rango
I

= 3.7488 LClbarra x = 3.7426 LCSxbar = promedio = 0.0128 LCSrango = 0.0255

x 15. 7549
I

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15. | )3 &l cq J5- 7500 4'\ - 147 5 u Hl 15. tr{ l^ r{ lr. 7 45r
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o. 012I F< fl t( l^ lu. 0064 (,

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10. 00

Figura

2.1 GrficasXy R tpicas

Aun cuando el doctol shewhart concentr(i sus esfuerzos en los procesos de manr,tfrctura, sus ideas y grficas son vlidas para cualesquiera procesos que pudieran enc()ntrarse en los entorntts no manufactureros. Las herramientas y tcnicas que desarrolki para la rnejora cle prt,ces,,s y sistemas se analizan con ms detalle en los captr-rlos 9 y 10.

Dr. W. Edwards Deming

El doctor W. Edwards Deming (1900- 1993) asumir la misir-r de divulgar estrategias y prcticas de administraciiin para lograr organizaciones eficientes. E,l doctor Deming recomenclci cltre krs directivos de prirner nivel se involucren en el procesc-r de creacirn cle un arnbiente que ap()ye 1r rnejora continua. Especialista en estadstica, el doctor Derning se gradu de Yale University en
I9ZB. Durante su desempeo profesional en el Departarnento de Censc-rs (Bureau o/Census) rle Estados Ur-ridos despus de la Segr-rnda Guerra Mur'rdia[- cilmgzri a difundir su mensaje -poco en relacin con la calidad. En virtud de que el pas estaba experimentando una poca de prosperidad tras la guerra, sus ideas no penetraron en los estzrclc-,unidenses. Su labcir en el Departatnentc'r de Censos y en otrr)s organismos gubernamentales le llevci a lnantener contacto con Japtin du-

18

CAPITULO

Meiora de la calidad Meiora de

I

Disminucin de costos

Menos errores

-t

y retrasos

Meior uso
0e recursos

la

Mayor
de

nrnd rrntivid a d P I v u u v rr r v sv

mercado

participacifl-- Permanencia
en el negoclo

-4

Ms empleos

Figura

2.2

Reaccin econmca en cadena de Deming

ranre su eraFa de reconsrruccin, objetivo que apoy contribuyendo a la transformacin de ia nacin nipna en una fuer:a indusrrial de primer nivel. Sera hasta principios de los aos ochenta, al aparece en el programa de televisin "Si Japn puede, por qu nosotros no?", que el docror Deming llegci a la gran audiencia estadounidense. Con el paso del tiempo se convertira en uno de los expertos ms influr-entes en el campo de aseguramiento de la calidad. El docror Deming, quien describi su trabajo como "administracin de la calidad", consideraba que el consumidor es el factor ms importante en la generacin de productos o en el ofrecimiento de servicios. Tener en cuenra la voz del consumidor y luego utilizar la informacin obtenida para mejorar los producros 1' sen'icios, es parte integral de sus enseanzas. Para 1, la ca' lidad debe definirse en trminos de la satisfaccin del cliente. Este enfoque en el cliente implica que la calidad de un producto o servicio es rnultidimensional, y tambin que hay diferentes grados de calidad, un producto que sarisface por completo al cliente A tal vez no satisfaga al cliente B. El doctor Deming plantea que las actividades tendentes a mejorar la calidad y los procesos constituyen el catalizador necesario para echar a andar una reaccin econmica en cadena. Mejorar la calidad provoca una disminucin de los costos, menos errores, reduccin del nmero de retrasos y mejor utilizacin de los recursos, factores que, a su vez, conducen a una mejor produc' tividad;1o cual da a la compaa la oportunidad de alcanzar una mayor participacin de mercado, Io que le permite asegurar su permanencia en el negocio, con 1o que se da lugar a la creacin de ms empleos (figura 2.2). Deming crea que si no se realizaban esfuerzos para mejorar la calidad, este proceso nunca se iniciara. Las filosofas del doctor Deming hacen gran hincapi en la participacin de la administracin, [a mejora conrinua, el anlisis estadstico, la fijacin de metas y la comunicacin. Su mensaje, que puede resumirse en 14 axiornas, est dirigido sobre todo a los directivos (figura Z'3). Sus los ideas pretenden inducir a los lderes de la empresa a comprometer sus esfuerzos personales -y de tesis primera de toda la compaa- en la mejora a largo plazo de sus productos o servicios. La
su

filosofa alude ala creacin de una constancia de propsito hacia Ia mejora de los productos y serui-

cios, con los objetiuos de uoluerse competitiuos, permanecer en eI negocio r propor ci1ar empleos. Este punto anima a los lderes a aceptar la obligacin de mejorar continlrilmente el producto o servi[a innovacin, la investigacin, la educacin v la fire rt]t.r rninterrttmpida en todas .io

unanueuafiloso' sempeo de cualquier tarea. El segundo axioma.'lei l.: : --c::'..:r: -'rJoptar .: . t- crt.tb1es", e induce a la mejora r >:" nt.'.. calidrJ de los niveles por completo rechaza fa continua en todos los aspectos de nuestras vrJ-rs. L . :: , -- :-:t[.\s piden a la administracin que reflexione en las prcticas que hr venrl -.:...:..'.-. - ..'. ,-r tenJencia a cerrar negocios

Jeben entrenar, practicar, aprender y rnejorar todo el tiempo si quieren obtener Ln-ra nrr'illl,t Je trro. La falta de conspropsito representa una de las enfennedaJes tit ::....'. iLIva presencia advierte el tancia "1 ".t doctor Deming en sus escritos. Sin dedicacin, difcilmerlt; :; .'..*,r:-.:,rr el rnejor nivel en el delas facetas de la organizacin. Las empresas son como atleras

-"diunte

trlmFtc..:

qLre

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

t9

1. Crear constancia de propsito 2. 3. 4. 5.

6. 7. Instituir liderazgo. 8. Perder el miedo. 9. Eliminar las barreras

hacia la mejora del producto o servicio, con los objetivos de volverse competitivos, permanecer en el negocio y proporcionar empleos. Adoptar la nueva filosofa. Dejar de depender de la inspeccin como mecanismo para lograr calidad. Terminar con la prctica de cerrar un negocio tomando en cuenta nicamente el precio. En lugar de ello, debe buscarse minimizar el costo total. Mejorar, de forma constante e ininterrumpida, el sistema de produccin y servicio. Instituir pr0gramas de capacitacin para el trabaio.

entre departamentos.

10. Eliminar las consignas, exhortaciones y metas dirigidas a la fuerza laboral. 11. Eliminar el establecimiento de estndares y cuotas numricas arbitrarias respecto deltrabajo.
Sustituir por liderazgo.

12. Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho 13. Instituir un vigoroso pr0grama de educacin y automejora. Figura 2.3 Los 14 axiomas de Deming pUEXt, Tinad .lc C)u o/ rhc Crl.si.s, .le W E.lu'ar.1s l)crning,

a enorgullecerse de su trabajo.
la transformacin.

14. lmpulsar eltrabajo de todos los miembros de la empresa hacia el cum'plimiento de

con autoLi:,rcirn del MIT

1'

titute. Publicaci(rr-r.lcl Cenrro para Scrvicios Educrtivos Avanzacl,rs clel NflT, Cilrnl,ridge, Massachusctrs right O 1986 por The W. Edu'ards l)erning Instittrre.

dcL W. Edr,,'ar.ls L)cmir-rg Ins02 139' (--op1'-

nicamente con base en los precios, la realizacitin de inspeccittnes tnasivas, el establecimiento de metas y cuoras numricas arbitrarias, el usc'r irreflexivc'r de estndares de tiernpo de trabajtl, la condescender-rcia a la capacitacin o educaci(rn incornpletas, y el empleo de mtodos cadr-rcos de supervisicln. La inspeccin rnasir.,a tiene r-rn valor lirnitaclo, ya que la calidad no se puede inspeccionar dentro de un producto. Es posible c-lisear la calidad dentro de un productc-r y ltlgrar qtre los procesgs de manufactura 1o fabriquen correctamente. Sin ernbargo, una vez que se ha hecht) el producto, resulta irnposible corroborar su calidad. De tnanera similar, cerrar un negclcitl ttlmandg en cuenta srilo el precio evider-rcia falta de argudeza y entorpece el establecimiento de confianza mutua entre el proveedor y el comprador. Las elecciones basadas en costos bajos pr-reclen ocasionar prdidas de productividacl en todos los mbitt-rs. El liderazgo, en conjunro con los conceptos de autoridrd y responsabilidad, juega un papel significativo en todos los axiomas del doctor Derning. Sin liderazgo, las organizaciones y los empleadc.,s clue trabajan para ellas carecen de direccirin. Sin liderazgo efectiro, es imposible que las srganizaciones y sus trabajadores alcancen su pleno potencial. Durante su vida, el docttlr Deming promor.it entre lcts directivos la misicln de crear y administrar sistemas que pertnitan a la gente disfrlrrar su trabajo. El puntc-r en clue el cloctor L)eming hace referencia a perder el rniedo hace hincapi en la importancia que tiene la comunicacin entre lderes y administradtlres. Los lcleres efectivr-rs recilen con beneplcito la oportunidad de escuchar a stls empleacltts, y toman en centa las sugerencias vlitlas qlre stos les hacen para resolrrer probletnticas clave. El dectgr Derning se refiere tarnbir'r a la necesidad de elirninar las barreras que privzrn a las persclnas r1e su derecho a enorgullecerse de su trabajo. Estas barreras son cualesquiera factores que entorpezcan la realizaci(rn correcta de un trabajo por parte de los ernpleados. Al eliminar las barreras, ftrs |deres crean un entorno propicio para sus ernpleaclos y parn la mejora cctntinua de las actividades diarirs que stos llevar-r a cabo. La mejora de la interactiviclad entre la administracicin y los trabaiadores, as colno el incremento de la comunicacin entre departamentos, dar lugar a sc-r-

ZO

CAPTULo

lucir-rnes ms efectivas para enfrentar los retos implcitos en la creacirir-r de ur-r proelucto o el ofre-

cinticntt, Je un scrvicio. Lr educacin y la capacitacin constituyen tambin una parte rnedular c'lel plan del doctor f)err-ring. La educacin continua crea una atmsfera que facilita el descubrimiento de nuevas ideas v mtodos novedosos. Esto se traduce en soluciones innovadoras para los problernas . La capacitacrtin garantiza que los productos y servicios cumplen con los estnc{ares establecidos por krs reqLrerimientos del cliente. El doctor Denling defini la calidad en trminos de "sistemas conformes". A primera vista esta definicin podra parecer incompleta, sobre todo si se le compara con la del doctor Feigenbaum. Sin embargo, es preciso tomar en consideracin a qu se refiere el trmino slsemas. Los srsternas permiten que las organizacioncs proporcionen productos y servicios a sus clientes. Los sisternas no conformes dan lugar a productos y servicios defectuc-rsos, lo cr-ral redunda en clientes insatisfechos. Al enfocar la atencin en los sistemas que dan lugar a los productos y servicios, el doctor Deming da en el blanco del asunto. El doctor Deming utiliz el experimento de las canicas nrjas (o cuentas rojas) para facilitar la comprensin de los lderes respecto de cmo un proceso con problemas puecle inhibir la habilidad cie un inclividuo para realizar su mejor labor. A partir de este experimento logr aclarar su axiorna en relacin a "Eliminar las barreras que privan a las personas de su derecho a enorgullecerse de su ttabajo". Para llevarlo a cabo, llen una caja con 1,000 canicas, 800 de ellas blancas y 200 de color rojo. Los participantes sacaban al azar 100 canicas de la caja, de manera que no tenan control de cules canicas obtenan ni del porcentaje de canicas rojas que quedaban en la caja. Dadas estas restricciones, 20% de las canicas seleccionadas eran de color rojo. Como slo las canicas blancas se consideraban aceptables, el doctor Deming impona un castigo a quienes sacaban canicas rojas de la caja, aun cr-tando stos carecan por cornpleto de control sobre su desempeo. De manera similar, los empleados de una organizacin pueden resultar culpados por incurrir en un desempeo no confonne, cuando en realidad es el sistema el que est fallando. Las canicas rojas representan problemas en el sistema o proceso, mismos que slo pueden modificarse a travs de la participacin de los lderes. De acuerdo con el doctor Deming, del trabajo de los lderes (elirninacin de "canicas rojas") depende la creacin de sistemas conformes. La importancia de reducir la variacin que se presenta en un sistema o proceso constituye uno los de mensajes ms importantes del doctor Deming hacia los lderes. Para lograrlo, su tesis hace hincapi en el uso de las tcnicas de estadstica y calidad adoptadas por el doctor Shewhart (las cuales se abordan en los captulos 9 y 10 de este texto). De acuerdo con el doctor Deming, la mejora de procesos debe llevarse a cabo en tres etapas:
Etapa

l: Lclgrar que el proceso est bajo control mediante la identificacin y eliminacicin de las fuerzas de variacin incontroladas. Eliminar las causas especiales a que se puede acha-

car la variacin. 2: llnavez que las causas especiales se han eliminaclo y el proceso es estable, buscar rnejoras para el tnismo. Investigar si hay desperdicio en el proceso. Hacer frente a las causas comunes responsables de la variacin controlada incluida en el proceso. Determinar si la introduccin de rnodificaciones puecle eIiminarlas del proceso. Etapa 3: Supervisar el proceso rnejorado para determinar si las modificaciones introducidas estn funcionando.
Etapa

El doctor Deming emple un segundo experimsno experimento del embudo- para de-g[ mostrar cmo la alteracin de un proceso puede, de hecho, entorpecer todava ms su desempe-

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

zl

Regla 1
sin compensacin: No ajuste la posicin del embudo. centre el embudo sobre el objetivo y djelo en esa posicin durante todo el experimento.

Racionalizacin: sabernos, de manera intuitiva, que este mtodo probablemente no dar los mejores resultados' Sin embargo, esta estrategia nos proporcionar ciertos oaios en qu basarnos. podemos comparar los resultados empleando una de las dems reglas en conjunto con estos datos base, lo cual nos permitir medir nuestra mejora. Tambin podramos er lo suficientemente afortunados para dar en el blanco de vez en cuando.

o ooa t a-ta ' -a, . Jf!.. r a taa'

a a

Regla 2

Compensacin exacta; Mida la distancia entre el ltimo lanzamiento y el objetivo. Compense el error mediante el desplazamiento del embudo en una distancia equivalente, pero en direccin opuesta respecto de la ltima posicin.

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Error

ooo oooo o^ ^ j-"on clo o '^ ^ o o^ ^v o-o o o

que recordar la posicin en que se hallaba el embudo en el ltimo lanzamiento.

opuesta por una distancia equivalente mejorar los resultados. Para implementar esta regla tendremos

Estaregla intenta compensar la inexactitud del embudo. Si la canica or3 r" ,un zapor el embudo cae cierta distancia lejos del objetivo, es razonable suponer que moverlo en la direccin

Racionalizacin:

Figure

2.4

Experimento del embudo de Deming

o' En este experimento, se dejaban caer canicas (una por una) por un embudo, dirigienclo la punta de ste a un objetivo; dicho objetivo estaba fijo, mien,r", q.r" el embudo se rn.va de distintas formas, como se muestra en la figura 2.4. Etpropsito de desplazar el embuclo consista en tratar de formar grupos de canicas alrededor del ob;etivo, buscando eviclenciar una ligera variacin en el lugar donde caan. Al principio el embudo se mantena estable sobre el obleti'cr

z2

C]APTULI)

Regla 3
Sobrecompensactn; Mida la distancia entre el ltimo lanzamiento y el objetivo. Centre el embudo sobre el objetivo: luego muvalo por una distancia equivalente a la que hay entre el objetivo y el ltimo lanzamiento. pero en direccin opuesta.

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I

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L__i Compensacin
X

+
X

XX

Racionalizacin: En este caso utilizamos el objetivo como una base para realizar nuestro ajuste en lugar de emplear como parmetro la ltima posicin del embudo, como se hizo en la Regla 2. Este es, quiz, nuestro nico recurso si slo conocemos la posicin del objetivo y del ltimo lanzamiento, y no la oosicin del embudo.

"'

XX

Regla 4
Consistencra: Centre el embudo sobre el ltimo lanzamiento.

/'-o
tr tr

f] tro
trlO

OO
D

oo
Error

\tr {tr
tr

tr

Racionalizacin: El objetivo de la Regla 4 es mantener consistencia en los resultados. Aun si no atinamos al objetivo, los resultados deben ser consistentes, ya que siempre tomamos como base la posicin del ltimo lanzamiento. Si erramos el objetivo, siempre tendremos oportunidad de corregir el siguiente tiro.

Figura

2.4

(continuacin\

lnientras se rlejab:-ur crer las canicrs, provocanckr el patrrn qLle se lruestra en la Reglzr I cle la figura7.4. Luego, cornr) se ilustra en la Regla Z, se meda la cli,.tar-rcia entre la ltimr canica cada y elobjetivo, para luegc-r lnover elernbuclo respecto rlel objetivo en Llna distancia eqtrivalente, pe' ro en direccirin opllesta al h-rgar clon.le cayr la ltima canica. Otsen'e c'l patrrn que resttltti. Clomo ilustra la Reglir 3, se rnedr [a clistrncia entre la ltimil canica cadi y el objetir',-,. El eurbrtd<r se colocrl-,a sobre la canica y se ln()\'a una vez tns en ur-rrr c]istulcia etluivtrleute a la ltir-n:r me-

FILOSOFIA ORCANIZACIONAL

z3

Figura

2.5

El ciclo de Deming

FUENTE:Tomado de Aut of the Crisis, de W. Edwards Deming, con autorizacin del MIT y de The W. Edwards Deming lnstitute. Publicacin del Centro oara Servicios Educativos Avanzados del MlT, Cambridge, Mas-

sachusetts 02139. Copyright O 19Bo

por The W. Edwards Deming Institute,

dicirr-r, pero.-le nlle\.o en direccirn opuesta, creando el patrn que se mLlestra. Por ltimo, colnc) iltrstra la Regla 4, el ernbr-rdo se centrabr sobre la ltirna canicr cada y se lanzaba la sigtriente canic:r, producieuclo el patrn mostrarlo. Observe qr-re el patrrn ms pequeo (el que describe la lnenor v:rriacicin en torno al objeti,,'o) es el primero (Regla 1) doncle el ernhudo no se mue\e. Utilizrnclt) este experimento, el doctor l)erning tlemostr<i que la alterrcicin clel proceso (es clecir, el tnovitniento del ernhudo) en rerlidad ptrecle incretnentar lr r.'ariacirn y (rcirsl(rlrzrr un Jesernpeo rnis pobre. La alteracitir-r puede evitarse rl aislar y eliminar las causrs raz rle 1r rrariacicin clel proceso, medirnte el trso tlel ciclo rara resolucirin de problemrs conocido colno Planificar-Hacer-EstudiarActuar. Ctranclo nos enfrentrnos a la rnejorr cle prt',cesos, es importante detertninar la causa ra: cle la vrriacin. Al buscar las crusr.s tle r'rriaci.in clel proceso, el tloctor f)eniing recomienclr utilizar el ciclo Planificar-Hacer-Estudirr-Actr-rar (conocido tambin como ciclo PL)SA, pr-,r lrs si-

gl:rs en ingls cle Planificar [Plan], Hacer [Dn], Estudiar lStudy], Actuar [Act]) er-r lug:rr cle irnplementar una especie de solucitin cle ernergenci:r (figLrra 2.5). Desarrollado originalmente p()r el rloctor Walter Shervhart, el cickr PDSA es Lrr-r mtoclo sistemtico para la resolucin cle problemas. Durante la fase Planificacicin, los usuarios clel cickr analizan r-rn problema y pltrnifican sLl solucitin. Esta parte del ciclo clebe ser rr la que rnayor atencirin se preste, ya que la formulacin de buenos planes redr-ur.'lr en solucit'rnes bien pensadas. La solucirin se irnplen-renta drlrante la fase I-lacer del ciclo. En la fase E.srtrdiar, se estr,rclian las modificaciones introdr-rciclas al pr,rceso. Por ltirno, clurante lir fase Actuar, Lnla \ez que lt,s resultad,rs de lr fase Estucliar revelrn qtre la caLlsa raz clel prt-rblerna ha sido aislrdr y elirninada del proceso de forma total, los carnbios se instatrrrn perlranentelnente. Si el problerna no se hr resuelto, se lleva l cabt Llna nueva fase de Plrnificrcirn ptrrrr profundizar en lr investigacitin. El ciclo Planificrr-Hrcer-Estr-rdiar-Acturr para re.s()Irrcin cle problemas se cubre a detalle en el captLrkr 10.

EJEMPLO

2.1

Alteraciones en un proceso

i
I

La empresa Whisk Wheel Company ha recibido una notificacin de su cliente ms importante,

Rosewood Bicycle, Inc., de que necesita mejorar de manera significativa el nivel de calidad

24

CAPITULO

Figura 2.6 Ensamblaje de un cubo de rueda

asociado con la operacin de los cubos de rueda que produce. En la actualidad, la operacin es incapaz de satisfacer los lmites especificados por el cliente. Rosewood ha estado clasificando las partes de la lnea de produccin antes de realizar el ensamblaje, pero quiere dar por

terminada esa prctica. En la figura 2.6 se muestra el producto de que se trata, un cubo de rueda. La flecha del cubo est hecha de molibdeno cromado. La dimensin que est dando problemas es la longitud de la flecha. La especificacin es de 3.750, 10.005 pulgadas. El proceso involucra tomar flechas de molibdeno cromado de 12 pies de longitud (adquiridas de un proveedor), rectificarlas y recortarlas en trozos de 3.750 pulgadas. A fin de determinar las causas raz de la variacin que se presenta en la longitud del cubo, los ingenieros han analizado la operacin de corte y cmo es etectuada por el operario. Este realiza el proceso de la siguiente manera: cada 18 minutos mide la longitud de seis cubos. Luego promedia los valores de esos cubos producidos consecutivamente, y lraza el resultado en grficas X y R.Cada cierto tiempo, el operario revisa la evolucin de los datos y toma una decisin respecto de si la media del proceso (la longitud del cubo) necesita ajustarse. Para realizar estos ajustes hay que detener la maquinaria, aflojar algunas abrazaderas y calibrar el dispositivo de corte hasta que el operario juzgue que est listo. Este proceso toma ms o menos cinco minutos, y aparentemente ocurre con bastante frecuencia. Con base en su conocimiento del experimento del embudo del doctor Deming, los ingenieros se dieron cuenta muy pronto de que el operario est agregando variacin al proceso. En apariencia est sobrecontrolando (sobreajustando) el proceso, ya que no es capaz de distinguir entre una variacin provocada por causas comunes y una variacin por causas especiales. El operario ha estado reaccionando a patrones de datos que tal vez sean inherentes (comunes) al proceso. Las consecuencias de este error son devastadoras para el proceso. Cada vez que se realiza un ajuste innecesario, se introduce una variacin al proceso, misma que de otra forma no se hubiera presentado. El resultado no es slo una esencial disminucin de la calidad (hay mayor variacin) a partir de cada ajuste, sino una prdida innecesaria de tiempo de produccin. Utilice la figura 2.7 para comparar las diferencias que hay entre las grficas cuando no se hacen ajustes al proceso. Observe que el proceso se ha estabilizado, ya que no se efectuaron ajustes innecesarios. El mtodo de sobrecontrol resulta costoso, tanto en trminos de calidad (produccin inconsistente) como de productividad (tiempo de inutilizacin de la maquinaria, mayor desperdicio).

QI\{*

FILOSOFIA ORGAN IZACIONAL

25

Longitud del cubo

Grfica barraX Valores tem
LCS = 3.753, Media = 3.750, LCI = 3.746

3.752

3.750

media

3.748

3.746

Grfica de rangos Valores temporales: LCS = 0.015, Media = 0.007, LCI

0.014

0.012
0.010 0.008 0.006 0.004 0.002

media

1 s sroi&s^.us\6s\s\s?oq7qlq?q,bosqp"ro&&cuo64bsr5so&uuFu6$u,s

Figura2.7 Efectos de alteraciones en un sistema

En su ltimo libro, titulado TheI'Jew Economics, el doctor Deming sintetiz gran parte del trabajo de su vida al introducir el concepto de conocimiento profundo. Un sistema de con,cirniento profundo est conformado por cuatro partes interrelackrnadas:

I r I I

Apreciacin de un sistema Conocimiento sobre la variacicin

Teora del conocimientc, Psicologa

El dominio de todas estas reas permite que las compaas amplen sus pequeos esfuerzos de mejora de procesos hasta optimizar sus sistemas por completo. Los lderes efectivos tienen una apreciacin de los sistemas que trabajan en conjunto para crear los productos y servicios de sus organizaciones. Sus esfuerzos se enfocan en la mejora de dichos sistemas, utilizando el mtodcr para resolucin de problemas Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar para eliminar las imperfecciones que se presentan en ellos a consecuencia de la comisicin de errores (captulo 10). Asimismo, los lderes efectivos buscan alinear: las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes;

26

CAPITULO

l,r> :istr.rl;1S r}lc Lltili-irn pzrra generar slrs prodLrctos y sen'icios, y el propsito c{e sus organiza,.-i,rnc:. Estrr aline:rcirir-r, qLre se analiza co1-r lrls detalle en el captulo 6 (sobre Planific:rcirin esri-.itLjgLc.r). perrnite LjLle las organizaciones implementen las acciones correctrs cle la ntanera
.r r,,i.t.1.t.

Tcner c()lrr)ciuliento sobre variacin implica la capaciclad de distingr,rir entre las citrsas.le va'
ri.r.l\111 .lu se Jet en l cirllsas c()mLrnes y las que son acliudicables
r

c:tlsas especiales. L)e actterclo

i,'n l..r .letinici..in original clel doctor Walter Shewhart, la variacicin comn o controlrcla es atptelir ,irrc .c prcs!'ltta et-r Lln proceso O sistema clebido ir su propiir naturalez1. Est-r variacitin natural
1r..1. clrnrin.rrse con srilt' moclificrr cle irlguna rnanera el proceso o sistema. Lr vrriacin provt'ri.r.l.r ,,r..rLrs.rs especiales, tambin conocirla como uariacinincontroladc, es la que se present?r en ,-n) ,,'r,,..,, l]-1Jir ir algun:r ctrsa atribuible. Esta fuente cle variacitiu en un proceso puecle it-lenntir.1f.c ct,lt crerr tircilid:rcl para clespr,rs eliminrrlr del sisterna o proceso. Lr capacidacl de disnn,:rrlr clrrrc.rull.t,s ti-ros de variaciln permite clue krs l.leres dirian cou ms destrezi los ..i'.r.r.:,,- cllciurliltttlrS ir la mejora del sisterna. Este tema se aborclr a profunditlacl en krs captut-t:\ i i1 !/ '

Lt

,.,,r,],lel

cor-locimientc' profun.l,r involucra la utilizacirn cle

clrtc'rs p2rrl

ccllnprencler las

:lrLl.rCl.,l-rc:. El J,rcrtr L)erning recomentlaba emplear infonnacirin basida en l-rechos antes de toln.1r Llll.t.lccr:rtilt. Los lcleres efectivos obtienen -v i-rnalizan inforrnacirin respecto rie tendenctts,
[-.1rr,'11c> \' :lltr)l])1as antes tle fctnnular concltrsiones. En los capttrlos 8,9 y 10 se comentan .lrr'.rr.r. h.'rrrrnrrentas para la recopilacitin y anilisis de informacitin.

Tcltcr tnrcirrientrs cle psicologa pennite que l,rs lderes interacten rre]Or con slls clientes :Ll. ct't1l.1e.ltrs. Paa crea y mrntener Llna organi:acicin eficiente, es ttecesaritl c,lrnpt'encler :t .rnrl-.'. .rcIr,r-t-:. L..rs captulos 4 y 7 cr-rbren estos temls con rns t]etalle. L.r urllLrencia.lel ckrctor Derr-ring sigue estanclo presente en la actlr:rlitlacl. Muchos cle l,ls c,ru.cl.t.,- r. i.lcrrs lllle desarrollci pueden encr)ntrarse en krs progrilmrs r-le mejorrr crntinua y en ltts c:rn.l.rres mtern:rcionales de nuestnrs das. Por ejernpkr, en su revisirin del io 20L10, la Internarrrn.11 [)rg;ini:atirn for Strndrrc]ization Qtrality Stanclarcl (lSO 9000) hiztr esrecial hinc:rpi en i.r p,rrtrcip;rr'i.in )' resporlsabilidad de lr administracin, inch,ryentlo la cotntrnicaciirn cle los re.lucnlllL.llros tle los clientes, el desarrollo de un plan integral generill que respalcle la satisfaccirin .le.]rch,rs rl'rlllerimientos, la medicicin cle crractersticas clave de rro.ltrctos y sen'icios, la irnpartr.llilt .le c:rpacitacirin constante y la clernostracin .1e liderazgo. Vrvir c()n Ltni filosofa cle mejora colrtinua no es fcil. El nivel .le cletlicacitn que se reqr-riere rtr'r 11e.g,rr :t ser el ruejor es enonne. El doctor L)eming nos ach'ierte en contra de la "esperanza de l'r,rlltll soluciones instantneas". La rnejtrrir exige tieturo -v esfuerzcr, I t1o ocurrc cle formr iutne.liltr. Lrr esperanza cle hallar soluciones instrntneas nos acolnete sin excepcin. Despus de ttrrlo, a qLrin no le gustara rlesh:rcerse tle todos strs prol'''lemrs con srlo .lesearlo? Lrs filosofrs ,-lel ,-l,rctor Derning cubren todos los aspectos c-lel negocio, clesde clientes y liclerazgo hrsta emplea.lc,s, y de sde procluctos y sen,icios hastr procesos. Tl como er.'itlencia el c-lecimocLrarto de sus el trrbajo de todos los rniernbros cle la empresa hacia el ctrrnpliaxiornas (f1gur:r 2.1) -"hnpulsar miento de 1l transfcrrmacicin"-, el sisterna cle calidad del .loctor Deming es, en reirlicli,rcl, Lln proceso .le rnejora ininterrr-unpido. Parzr 1, la caliclirrl debe ser parte ir-rtegral de la estrategia de

negocio cie la cornpaa. Es preciso cltre las organizaciones se esfuerceu c()ntinulrnente 1r()r tuejttrar; ilespLrs de todo, la cornpetencia no.1r treguirl A kr largo cle este lihro emplearemos las filosofas clel cbctor Derning coln() plrnto de partitla ,,1e1 rnilisis relaciouado con las c:rractersticris rle las organizaciones eficientes.

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

27

0u abarca la q minscula
Prod uctos

0u abarca la 0 mayscula
Todos los productos y servicios, sean para venra 0 n0 Todos los procesos: manufactura,

y servicios
Procesos

Clientes Industrias

Punto de servicio de bienes manufacturados Procesos relacionados directamente con la manufactura de bienes Clientes que compran los prod uctos Manufactura

soporte, come rcializacin, etctera

Todos aquellos que se ven afectados, tanto en el interior c0m0 en el exterior Todas las industrias servicios, -de gubernamentales, etctera-, sin importar si persiguen fines de lucro o no Todos los costos que desapareceran si las condiciones fueran perfectas

Costo por mala calidad

Costos asociados con deficiencias en la manufactura de productos

Figura

2.8

Q mayscula contra q minscula

Dr. Joseph M. Juran

r Estaclos Uniclos desde Rumania. Su enfoque de la eficienci:r organizacional involucra crerr crrnciencir respecto de la necesidaclcle irnplementar mejoras, integrar la mejora.le calidacl a todas y cada una cle las rctiviclades, pr,,p()rcionrr capacitaci(rn en relacirin con krs mtodos .le caliclad, estahlecer resolucitin de problerrl2ls en equrpo y reconocer los resultatLrs. El .krctor Juran hrce hincapi err la necesidad de mejorar la totrlidad del sisterna. Para mejorar la calidad, los rniernbros cle la cornpaa deben clesarrollar tcnicrs y habilidades, y saber crirno aplicarl:rs. Su definicirin cle calidacl va ms rll clel proclucro o .lel rnolnento en que se brinda un servicio. Parr el ckrctor Jur:rn, la calidad es un conceptc) que es preciso encontrar en toclos krs aspectos rlc'l negocio, y los lcleres tleben guiar la adrninistracicln cle la empresa en funcirn de la calidacl. Con el objetivo de corntrnicar ms claramente su concepto, el doctor Jr-rran compara se rnlestra en la figura 2.8- lo qr-re clenornin "Q minscula" y "q -corrro mayscula" (r-rtilizti la letra "q" pr)r quality) para clemostrar la i,rrnplia aplicabiliclacl cle los conceptos relativos a la calidad. Observe clue la Q m:rysctrlr se extiende a todos los aspectos de cr-ralquier organizacirn, sin imprtrtar .le qu tipo se trate. En el texto Juran cn Leadership for Quality: An Executit:e Handbook, el cftictor Juran postr-rlti tres principios funrlamentrles: el liclerazgo cle prirner nir,el, la et-lucacirin continua y la planificacirn rnttrl p:rra tnejora de calidatl y reduccirin cle costos. El ckrctor Juran argLlye lir irnportancia .le rlcanzu una calidad cle clase rnur-rclial rnecliante li iclentificacirn cle la necesidrd cle rnejora, la seleccitin cle los proyectos apropiados y la creacirn .le unr estrLlctura orgrrni:acional rlue gue el diagnrstico y el anlisis cle los provectos. El xito de los esfuerzos tendentes a la rnej,rrir esrimula clescubrimientos imtr'rrrnes en relacirin con el conocirniento y lrs actitucles. Es preciso que haya un colnpromiso y litlcrazgo personal entre los directivos de prirner nivel para rornper lir resistencia culttrral al carnbio. La trikrga Juriln :rprovecha tres procesos rrlninistrativos: planifictcin de la caliclad, control rle la caliclarl y rnejora rle la calidad (figura 2.9 y tabla 2.1). Al seguir las clirectrices clel rloctor Juran, las organizrciones pueclen reclucir los costos rsoci:rrLrs con 1r rnall caliclilcl, irs corno elitr-rinar el g:-rsto excesil'o. La plar-rificacin .le la calidad inducc el clesi-

En 1912, el doctor Joseph M. Juran (1904- ) emigrti

z8

CAPITULO

Planrrcacin de la calrdad

Control de la calidad (durante las operaciones)

Pico espordico

:
C

O (! (E

____l
Zona original de control de calidad

o20
U)

O
CN

c(J

O E
:s

';:

a o) c

Nueva zona de

Desperdicio crnico (oportunidad de mejora)

_ _ :o!":'
Mejora de la calidad

!' :'y:o _ _

Figura

2.9

Diagrama de la triloga de Juran

FUENTE:Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autorizacin de Free Press. divisin de Simon & Schuster. CopyrightO 1989 porel Juran Institute Inc.

Tabla

2.1

Los tres procesos unversales de la administracin de calidad

Planificacin de la calidad
Determinar ouines son los clientes Determinar las necesidades de los clientes Desarrollar las caractersticas del producto que respondan a las necesidades de los clientes Desarrollar los procesos

Control de Ia calidad
Evaluar el desempeo real del producto Comparar el desempeo real del producto con sus metas Actuar ante la diferencia

Mejora de la calidad
Establecer la infraestructura

ldentificar los proyectos de

mejora Establecer los equipos para desarrollo de proyectos

capaces de producir las caractersticas del producto Transferir los planes a las fuerzas operativas

Proporcionar los recursos, la capacitacin y la motivacin para que los equipos: Diagnostiquen las causas Estimulen las soluciones Establezcan controles para conservar los beneficios alcanzados

Tomado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, con autorizacin de Free Press, divisin de Simon & Schuster. Copyright O 1989 por elJuran Institute Inc.
FUENTE:

FILOSOFA ORGAN IZACIONAL

29

rrollo de estrategias para seguir en armona con las necesidades y expectativas de los clientes (captulo 6). El control de la calidad se basa en comparar los productos manufacturados contra las meras y especificaciones (captulo 1O). La mejora de la calidad involucra el proceso de mejora conrinua, necesario para que la compaa siga teniendo xito (captulo 9). En el procedimiento de implementacin proyecto a proyecto (tabla 2.2),Ios equipos tienen como finalidad investigar y resolver problemas especficos. Se establece un comit directivo para guiar a los equipos encargados de los proyectos. Dicho comit tiene varios propsitos: asegurar el
nfasis en las meras de la compaa, dar la autorizacin para diagnosticar e investigar los problemas, as como aprobar los cambios. Los equipos encargados de los proyectos deben estar integrados por individuos con distintas experiencias. La diversidad permite que haya variedad de puntos de vista y evita, en consecuencia, que se presenten respuestas preconcebidas a los problemas. LJn grupo diversificado contribuye tambin a la implementacin de las soluciones determinadas. Los

Tabla

2.2

La trayectoria Juran entre el sntoma y la causa: la meiora de la calidad en accin

Equipo Proceso

Actividad
Asignacin de prioridades a los proyectos Anlisis de Pareto sobre los sntomas

directivo
X

Equipo de diagnstico

Trayectoria

Teorizacin de las causas de los sntomas

entre el
sntoma

yla
causa

Teoras de prueba: recopilacin y anlisis

de datos Lista de teoras ms precisa Diseo de experimento(s)

Aprobacin del diseo; emisin de la

autorizacin Realizacin del experimento; establecimiento de pruebas sobre la causa

Propuesta de remedios Trayectoria

entre la
causa

Prueba del remedio

yel
remedio

Acciones para implementar el remedio; control en el nuevo nivel

FUENTE: Adaptado de Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook, de J. M. Juran, con autorizacin de Free Press, divisin de Simon & Schuster. Copyright O 1989 por el Juran Institute Inc.

30

(]APTULO

n'licm1'rr,:.lcl grup tienen mejor disposicirn para irnplernentar la soluci(rn, ya que se encLrentr,rn 1-Lcr-r ir-rr',rlucrrdos en el proyecto. Por otro lado, krs.liferentes acervos de experiencia qr.re h.rr cnre lt: mietlbros clel ccl-rtpo srravizarin la resistencia cultural al carnbio rlentro c1e la orgirnr:.r.r.,n. L)e rrcllerdo con la concepcitin del doctorJuran, se recomiendaqLre los equipos encar!.r.1,'-.lc l,r: pr()\'cct()s utilicen un enfoclr-re sistemtico para la resolucitin tle problen'ras. Los Lllrc!t..rllrC. Jcl gnrpo emplean diversas herrrrnientas cle investigacirin cle la caliclad par:r clarific.rr 1,,' '[11.11111. f iocirlizar la(s) r.ertllcler:r(s) razrin(es) .lel problen'ur. Una vez qlre se halla la ..rrii.r. 1,r :,rlrrcrtin.lel probletnr cr',nsistc- en Lrn pr()ceso cle proponer rerne.lios, solneterlos a prue-

l-.r. rn.rrtLrrr cl llue

e

resLrlte tnis ef-ectir.o. Es itnprtrtante controlar elproceso tras rrnpletnentar los .lnr]^r,,-: .le L':[:r miilrcrl] se grrirntira qlle l,ts esfuerzos nc) ser:in despelcliciarlos. La rnejOrir Ct)ntinu.rr.i .r urcrlrJl rlLre los grLrpos rnalicen y resuelvan otros problernas. Al igLral qr-re Feiger-rl",aum y l)r-urlnr. cl .irrettrr Jr,rran hrce hinc:-rpi en la necesiclad de c|-re lt,s lcleres se enfcr.luen en los .lr.r'ltc- r,'cn lrs sistetnas r'lue generan krs prr',cluctos y servicic-rs rlestinarlrs a elkrs.

Philip Crosbv

f,'r 1,,.lr.rc 1':rL'cfir ?r la achninistrircirn, el mensajc tle Pl-rilip Crosby (192-2001)hace refcr-cn.1.r.r uLr.ru-r,.rir-rci|ic'rs rbso[utos (figr-rra 2.10). Los cultro principios i-rbsolutos de lr adminr-rr.r.r',n -lc l.r c.rli.ll.l establccen las expectttivas que.lebe crrtn-,11 un pr()c-eso cle tnej..'m C,,nnnLr.i. El prinrer,r.le ellos dcfine l:r calidrcl cn trminos de conformicla,-l con los ret.reriluucnr,,.. f-r-r,.1.1'..'rt-'trt.lcrrl-,a que es necesario.lefirrir la cali.lrc-l partr poder rdrnit-ristrrrla. L,rs rc.lucr-lllrL.l-rt\):.lel clientc tlehen tradr-rcirse a ctractersticrs tnensurrbles pari-r krs procluctos y :cr'\ rrr,,-.lc L,i trrgrrni:rcititr. f)r..rsby hrca hincapi cn lt necestdrrl cle.lue lirs org:rniz:tcioues
eIt.rUntc. cr\urIrcntl:ur la imrOrtllncrir cle.lctertninar los requerimientt'rs.lel cliente, c]efinin.1,'1,,- 1t,nr,i: clilr:uncntc posible pirr:t tlesprrs gencrirr los protlLlctos u ofrecer los scnticios rltre

.'.-..,n.ier.in it ellos.
L.r prcr-.-r-rcitir-r tle tlefectos, el segundo plincipio ilbsoluto, necesita implementarse para garirnti-.tr.1lrc 1os ',.11t()s )'servicios prttporcitinaclos prlr li-r cor-npaa satisfagan kts re.lr.rerirnienttt .l.l c1r.nte. Lir pre'r'encil-r tle prol.lernirs relrcionrclrs con la clliclrrl es bastante rns rentrble en el i,rrgr,pla:,r. La rleterrniui-rcin de las clusas raz cle los defectos y la prevencirn dc sr-r recLlrrer-rrl.r Ct)lr'titLlvcn ullt pill'tc integral rlc lo.s sistetn:rs efectivos. L)r'ircrrertl'i con Orosby, cl estincl,rr.le clesetnpeo contra el cual debe juzg:rrse cualcluicr sitcnr c: e I .lc ccr,,.lefectos; stc cs el tercer principio rbsoluto. Por cero tlafectos nos referin]()s 1.r tirl.ricrrcitir-l corrcctl rle los p,,.1.,.tos rlesclc el prin-rer intento, sin irnperfecciones. El control Je L,r c'rlr.li-r.l tla.licional se centrabr en 1r inspecciru final y et'r niveles "aceptilbles" de tlefcct..rs. L.r: org.uri::'rciones eficicnte's rlcl.'11 establccer o tnejorar los sisternrs rllle pcnnitan a los ernplcir.1,,s rerrli::lr slr tr:lbajo en trn nivel lptirno .lesde la prirncrn vez. El currrto prir-rcitr'rio rbsoluto.le Crosby, los cos[os dc la cali.lacl, hace refercr-rcia l kr.. costtr.s lrsocrrt'los c()lr r{otar a los clicntes.le un protlr.rcto o servicio confonne a sLis expectirtir.'as. I-t-rs costrr-s ]s l:l c,rli.1i-rrl, quc se rnalizrrir-r con nlis rletalle en el captulo 8, son:rcluellos relacior-ra.fus
11

Definicin de calidad: c0nformidad con los requerimientos Sistema de calidad: prevencin de defectos Estndar de desempeo de calidad: cero defectos Medicin de calidad: c0st0s de la calidad

Figura Crosby

2.10

Principios absolutos

de administracin de la calidad, de

FiI-OSC)FIA ORGAN

IZACION,{L

31

con [a rlecepciclu .{e krs clientes, la refabricacirn, el .lesperclicio, e[ tiernpo desaprovechado y ios costos de tnaterial, as como los costt-rs en que se incurre cacla vez que se desperdicia un recLrrsr) en la fabricacin de un prodr,rcto de calidad o en el ofrecirniento cle un servicio. Una vcz detertninados, las ()rgani:aci()nes eficientes utili:ar-r los cr'rst,rs cle la calitlad par;r justificar invcisi()ncs en equipo y prr)cesos que reduzcan la probabilidad de clet'ectos. En r.rrias de sus obras, Crosby analiza l,rs conceptos de cliente exitoso y clic'nte srtisf-echo. Parir Crosby, uu clieute exitoso es acluel que recibe un prodr-rcto o servicio que cLrrnple sLls expectatir.rs clesrle la prirnera vez. Cuando un clientc puede calificarse srlo como satisfecho, signific:r que ,-leben realizarse cicrtrs accir)nes para refahricar o rehacer el proc-lucto o sen.icio hasta qtre el cliente quede complacirlo; por ejernpkr, Lur parrr)quiano recibe una pieztr .le c:rrne sin el suficiente cocimiento y tiespus insiste en qlre sta se decLrzca cle' su cuenta. Para srtisfacer al cliente cLry'(rs expectatir/as no se cumplieron la primera vez, la compila ha incurrickr en costos cle caliclarl. La rlefinicirin cle cali.lad que d:-r el doctc-'r Feigenb:rtrm incluye el tnnintt intongtbl.e. Al an:rlizar cinco supuestos errrineos relacionrdos cr)n la cilliclacl, Crosby intentr logr:rr que lrr crli.l:r.l sea un concepto ms clar<t )', Iror lo tanto, tzrngible. El prirner supuesto errtineo la crliclad iln-qlte rle crli.lacl. plica beuevc-,lencia, lujo, hrillantez o peso- le .la trn tinte rle relativiclarl :rl concepto LJnicamente cuantkr se le define en trminos tle los rcqucrirnientos .lel cliente la calidarl se vuelrre rnanejable. El segtrndo suplresto errneo es que la calic{ad es inta.ngible, y en c()nsecuenciir, r-rtr mensurirl'rle. Si la ju:gatnos en tnninos de "benertolencia", la calic]acl es int:rngible; no obstante, la calida,,l es slrsceptible cle rneclicin clebiclo a los cosrr)s rlLre irnplica hacer las cosas rnal. [)e rnrnera ms precisa, los costos de la calidacl involucran c()stos acljuclicirbles a firllas, refabricacirn, desl-'erdicio, inspeccirin, prevencirin y prtli.la rle lrs bucnas relrciones c,xr el cliente. Muv relaciot-tado con ios priureros dos supuestos err(ineos, el tercer(l estrblcce rlue cxistc unrr "ect)norra tle la caliclarl". Una vez rn:is, es incorrectt) per)srr t1r,re 1a cali.latl irn-rlic:r la crcilcitir-r c1e lujos en t()rno tle un producto o servicio; en lugar .le ello, calidad significa qLle es rniis econtirnico hrcer bien l:rs cos:rs tles.le el prirner intento. Mr-rchrs veces se responsabilizr a krs trrbajirdores de ser lr causl cle los pnrblemas re l'rcionrclos c()n hr cali.Lr.l. Esre es elcuutt-r supLrest() errr'rneo respecto de la cilidacl. Si no sc cuenta con lls herrarnicntas, el ecluipo, lr mrteria prirna y la cilp:rcitilcitin apropiatlrs, lt-rs trabajirtlores son incirpaces de generar productos o servicios dc c-rli.ll.l. La aclministlacin tlebe garantizar la clisporribiliclrcl cle los elernenttrs ncces'rrios prrra que los trab:ljaciores rlesernperil Ctrrrcctzlrnente sus lal-'orcs. Er-r el anilisis de Crosbl', el ltinx) supllesto errrneo estriba en que la calidacl se origina er-r el dcpartamento c'le c:rlidacl rle una ernpresa. De acuerrlo corl su filosofa, las resp,rnstrbilidir.les .le .licho .lepzrrtanlentr) se concentriln en brindar capacit:rcir'rn y apoy:rr a otros deptrrtar-nentos en lir supen.isitirr y el rnejorrrmiento ,-1e Ll cirlitla.{. La filosofa de acLninistrrcirr-l cle lr c:rli.li.l .le C'rosb1 c,ncuc,rcla en lr necesitlarl .le c,rrnprencler urejor lirs complejitlades irnplcitas en la adnrir-ristrrcitin tle unir orgirni:acitin. Clrln parte rle su enf,rque tierrc rlue ver con sirnplificar los conceptos relacionarl,',s con lr rlefinici'n .le caliclac'I, y la urgencia de rlisear sisternas cpre respal.lcn 1r itlea dc manufactur:rr pro.luctos Ll tlfreccr servrcios libres cle .lefectos.

RESUMEN DEL CAPTULO

Clsi totlrs l:ls estrate,qii-ls, tneto.lologas 1' csttntlnrcs relrcit>natlos cot'r 1r cali.lircl tiencn sur origcrr et-i lrs enseanzrs cle uno o tns cle los especialistlrs qrre sc rnelrci()naron en c-ste cirptulo. En la figr.rra 2.11 se hrce utra breve colnparacirin entre las filosofas de ca.lr uno de elkrs. Hirl'r1|g11* 5 -

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CAPTULO
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Especialista
Feigenbaum

Definicin de calidad
La calidad debe definirse en trminos de la satisfaccin del cliente. Debido a las

Conocido por Libro de texto sobre control de la calidad total

Grficas de

necesidades cambiantes de los clientes, la calidad es multidimensional y dinmica. Shewhart La calidad tiene dos aspectos: Subjetivo: lo que quiere el cliente 0bjetivo: caractersticas fsicas y mensurables de los bienes o servicios
La calidad es multidimensional y debe definirse en trminos de la satisfaccin del cliente. Hay diferentes grados de calidad, dependiendo

control de
pr0ces0s estadsticos Catorce puntos

Deming

del cliente.
JUTAN

ldoneidad de uso

Procesos para

administracin
de la calidad Crosby

Conformidad con los requerimientos. Es preciso definir la calidad para poder administrarla.

Cuatro principios

absolutos de
calidad

fa

Figura

2.11

Especialistas en calidad y sus definiciones sobre el tema

militudes entre estos defensores de la idea de crear y sostener la eficiencia organizacional. Aun cuando sus enfoques difieren, todos reconocen que las organizaciones eficientes deben:

I r r r t

Detenninar quines son sus clientes Determinar cules son los factores cr.ticos de xito para satisfacer las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes
Establecer procesos efectivos que les permitan ofrecer los productos y servrcios que sarisfarn las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes Enfocarse en ra medicin y mejora de sus pr..ro,

||,:fiff

tt

administracin se involucrsy compromera para alcan zar elxito orga,

0N{* Preguntas del cdptulo

1'

2' utilizando como 3' 4'

Por qu se considera que uno de los factores clave para el xito organizacional es el heI cho de que su filosofa se enfoque en compla.". u ,u, clientes?

gua la definicin deldoctor Feigenbaum, describa una experiencia que haya tenido con un producto o servicio.

Describa los dos tipos de variacin identificados por el doctor Shewhart. Cul de los 14 puntos del doctor Deming le parece ms interesanre? por qu?