MARKETING ESTRATEGICO Docente : Ignacio Tapia / itapiatroncoso@gmail.

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Para facilitar el aprendizaje, siendo que esta sea rpido y efectivo, se entrega el siguiente resumen del libro Estrategia Competitiva. Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la competencia del autor Michael Porter. El resumen no tiene como objetivo reemplazar la lectura del libro antes mencionado y es fuertemente recomendada la adquisicin del original ya es pieza fundamental para el desarrollo profesional de los estudiantes de pregrado de las carreras de Ingeniera Civil Industrial, Ingeniera Comercial, Administracin de Empresas y de los estudiantes de post-grado en las reas de administracin de empresas.

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La situacin de la competencia en un sector industrial depende de las cinco fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Las cinco fuerzas competitivas ( nuevos ingresos, amenaza de sustitutos, poder negociador de compradores, poder negociador de proveedores y rivalidad entre los actuales competidores ) refleja el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas de un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares.

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Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresa en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos de la demanda y otros varios. AMENAZA DE INGRESO La entrada de nuevas empresas en el sector industrial aumentan la capacidad, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencias, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad ( como ingreso tambin podemos mencionar la compra por parte de un gigante sobre una empresa chica ). La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que existan. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso : a) Economas de Escala Se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por perodo. Las economas a escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos. Las economas de escala se pueden relacionar a una rea funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de una rea funcional. Las actividades potencialmente compartibles sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, asi como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados.

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b)

Diferenciacin del producto. Se refiere que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por el ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin obliga a los que entran a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo perodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Requisitos de Capital. La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular, si se requiere para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir perdidas iniciales. Costos Cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos de reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin. Si estos costos son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Acceso a los Canales de Distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores actuales, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal solo identificado con un fabricante en particular.

c)

d)

e)

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f)

Desventajas en costos independientes de las economas de escala. Tecnologas de producto patentado. Acceso favorable a las materias primas. Ubicaciones favorables. Subsidios gubernamentales. Curva de Aprendizaje o de experiencia.

Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje. Las economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial y si las empresas establecidas pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se puede obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicara solo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo. g) Poltica Gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como licencias y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de eficacia.

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Reaccin Esperada Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y por lo tanto lo demoran son : Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan. Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes. Empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella. Crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de este para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas.

Estructura de Precios Baja como Disuasivo al Ingreso Si el nivel de precios existentes es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de este, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso. Caractersticas de las Barreras de Ingreso Las B.de I pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones anteriormente sealadas. Aunque las B de I cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un fuerte impacto. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que otras. Ejemplo: Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para hojas de afeitar, enfrent menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior.

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Experiencia y Escala como B al I. Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen a gran escala. Esta ventaja en costos solo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto, que la empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente. Algunas limitaciones a las economas de escala como BdeI desde el punto de vista estratgico son las siguientes: Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras B al I para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. La experiencia es una BdeI ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales mediante 1) copiado, 2) contratacin de los empleados de la competencia o, 3) compra de la maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercera empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero.

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Algunas limitaciones a la curva de experiencia como BdeI son las siguientes : La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente. Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los lderes de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lderes estn en mala posicin para saltar. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que solo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin ( a travs de la competencia de precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos y mejoras en el servicio a clientes ). La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. Algunas formas de competir, es especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar todo a un sector industrial peor como estaba desde el vista de la rentabilidad. Hay que sealar que las polticas de descuento de precios pueden ser rpidamente igualadas por la competencia y una vez que esto sucede disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. En cambio las campaas publicitarias pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas. La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan.

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Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo de precios. Crecimiento Lento en el Sector Industrial Esto origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al solo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial. Costos Fijos Elevados o de Almacenamiento Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Falta de Diferenciacin o Costos Cambiantes Cuando el producto o servicio se percibe casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. La diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes tienen el mismo efecto. Incrementos Importantes de la Capacidad Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones capacidad.

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Competidores Diversos Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la manera de competir y pueden continuamente enfrentarse el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de reglas del juego para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Intereses Estratgicos Elevados La rivalidad en un sector industrial se vuelve ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. Fuertes Barreras de Salida Las Barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la invesin. Las principales BdeS son las sgtes : Activos Especializados : Activos altamente especializados para la empresa o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o liquidacin. Costos Fijos de Salida : Contratos laborales, costos de reinstalacin. Interrelaciones Estratgicas : Interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad en marketing, acceso a los mercados financiero, instalaciones compartidas. Esto causa que la empresa le considere una importancia estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras Emocionales : La renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia cartera, orgullo y otras razones. Restricciones Sociales y Gubernamentales : Negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleos y efectos econmicos regionales. Cuando las BdeS son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran fuertemente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.

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Rivalidad Cambiante Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo es por la madurez de un determinado sector industrial, ya que a mayor madurez disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial ( la tabacalera Philip Morris con la cervecera Millar Beer ). La innovacin tecnolgica tambin puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad. Barreras de Salida y de Ingreso Si las BdeI son altas y las de S son bajas, el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial ( rendimientos altos y estables ). Si las BdeI y las de S son altas, el potencial de utilidades es elevado pero tiene ms riesgo ya que aunque el ingreso sea desanimado las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. Si las BdeI son bajas y las de S son altas, el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin si los proveedores financian el ingreso con facilidad, pero una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

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PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todos en un sector industrial compiten con empresas que producen artculos sustitutos. Estos sustitutos reducen el rendimiento de la industria ya que colocan un precio mximo a las industrial del sector. Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios ofrecidos por los sustitutos, ms fuerte ser el ataque contra las utilidades del sector industrial. Para identificar a los sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que : Estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial. Los productos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. Ejemplos : Fructosa con azcar; sistemas de seguridad electrnica con guardias de seguridad.

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PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores fuerzan a la baja de precios, negocian por una calidad superior y hacen que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso si : Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del proveedor. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Ac los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Devenga bajas utilidades. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El comprador tiene informacin total. Alteracin del Poder de Compra Todos los factores antes mencionados cambian con el tiempo o como resultado de decisiones estratgicas de la empresa y por ende el poder negociador puede aumentar o disminuir lo que lleva a un aumento o disminucin de la rentabilidad del sector industrial. La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa ( seleccin de compradores ).

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden aumentar su poder amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicio. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costos con sus propios precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores, un grupo es poderoso si : Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia delante. Hay que sealar que la mano de obra ( empleados ) tambin es un proveedor para una empresa y que a veces tienen un alto poder. Hay evidencia de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa.

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ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una vez diagnosticadas las fuerzas que afectan la competencia y sus causas fundamentales, la empresa debe identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector donde compite. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las fuerzas competitivas, lo anterior comprende varios enfoques posibles : Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa. Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. Posicionamiento La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealarn las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Cambiando el Equilibrio Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no solo para hacer frente a las fuerzas en si mismas, sino tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso.

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Tomando Ventaja del Cambio La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin implica cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del ciclo de vida del sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente. Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es crtico es si afectan los elementos estructurales de la competencia. Considere la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las computadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el desarrollo de software. Esto lleva a un aumento de las economas a escala as como las inversiones de capital necesario para competir en este sector industrial, adems se est elevando las barreras de entrada y puede obligar a salir del sector industrial a algunos de los competidores ms pequeos. El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial. Este anlisis de largo plazo puede diferir bastante del anlisis actual Estrategia de Diversificacin El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona la gua para responder : Cual es el potencial de este negocio?. El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base fructfera para la diversificacin.

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PREGUNTAS ESTILO DE QUIZ, CONTROL DE LECTURA, PARCIALES. En todas las preguntas se puede pedir dar ejemplos de empresas colombianas y estos sern corregidos por profesores con experiencia en el mercado colombiano. 1) Haga el grfico de las fuerzas competitivas. 2) Nombre las fuerzas competitivas. 3) Explique los dos aspectos a considerar en las Amenazas de Ingreso. 4) Explique los seis factores de las barreras para el ingreso. 5) Que importancia tienen las barreras de salida?. 6) Que implica el precio disuasivo al ingreso?. Detalle y de ejemplos. 7) Explique las limitaciones a las economas a escala como barrera de ingreso?. 8) Explique las limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso?. 9) Explique los factores estructurales a considerar en la rivalidad existente en la industria. 10) Explique las principales fuentes de barreras de salida. 11) Explique la rentabilidad cruzada entre las barreras de entrada y las de salida. 12) Que son los productos sustitutos?. 13) Cual son los sustitutos que merecen la mxima atencin por la empresa? 14) Explique cuando un comprador es poderoso. 15) Explique las condiciones que hacen fuerte a los proveedores. 16) Explique el papel del gobierno en la competencia industrial?. 17) Explique los enfoques posibles para crear una posicin defendible contra las fuerzas competitivas.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes cantidades en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales y la minimizacin de los costos en I&D, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. El bajo costo con relacin a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras reas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. Su posicin en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos ms bajos significan que todava puede obtener rendimientos despus de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia.

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El costo bajo proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos, adems coloca a la empresa en una posicin favorable en relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las fuerzas competitivas porque la negociacin solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir antes las presiones competitivas. Para alcanzar una posicin de bajo costo generalmente se requiere una elevada participacin en el mercado, acceso favorable a las materias primas, puede requerir el diseo de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para derramar los costos y servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. La implementacin de esta estrategia puede requerir una gran inversin en capital, precios agresivos y prdidas iniciales para lograr participacin de mercado. Una alta participacin de mercado puede a su vez permitir economas que hagan bajar los costos aun ms. Una vez lograda, la posicin de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e instalaciones modernas para mantener el liderazgo en costos. DIFERENCIACION El objetivo es crear algo que sea percibido como nico por los consumidores. Los mtodos pueden tomar las sgtes. formas : Diseo o imagen de marca ( Audi ). Tecnologa ( Windows ). Caractersticas muy particulares. Servicio al Cliente ( Citibank ). Cadena de Distribucin ( Caterpillar ). La diferenciacin es una estrategia viable para obtener rendimientos mayores al promedio en un sector industrial ya que crea una posicin defendible para enfrentarse a las fuerzas competitivas. La diferenciacin proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio. Tambin aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posicin de bajo costo. La lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carcter nico, proporciona barreras de ingreso.

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La diferenciacin produce mrgenes ms elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. La diferenciacin impide a veces obtener una elevada participacin en el mercado ya que requiere de una percepcin de elevada exclusividad. Para lograr la diferenciacin se requiere un trueque con la posicin del costo ya que se necesita una extensa investigacin, diseo novedoso, materiales de alta calidad, servicio al cliente. ENFOQUE Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Esta estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general. Como resultado, la empresa logra ya sea la diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos inferiores al servir a este, o a ambos. La empresa que logra una alta segmentacin tambin est en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posicin de costo bajo con su objetivo estratgico, o la alta diferenciacin, o ambas. El enfoque tambin puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los competidores son los ms dbiles. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede o no implicar un trueque con la posicin general de costo.

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Otros requisitos de las estrategias genricas ESTRATEGIA GENERICA Liderazgo en Costo HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIO Inversin constante de capital. Habilidad en la ingeniera del proceso. Supervisin intensa de la MO. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Sistema de distribucin de bajo costo. Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera del producto. Instinto creativo. Fuerte capacidad en investigacin. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad. Fuerte cooperacin de los canales de distribucin. Combinacin de las capacidades anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular. REQUISITOS ORGANIZACIONALES Rgido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos cuantitativos. Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercializacin. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivacin para allegarse trabajadores creativos, calificados y cientficos. Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular.

Diferenciacin

Enfoque

Posicionamiento a la mitad Las EG son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. Lo inverso es que la empresa falle en el desarrollo de una estrategia por lo menos en una de las tres direcciones ( una empresa posicionada en la mitad se encuentra en situacin estratgica demasiado mala ). Esta empresa carece de la participacin en el mercado, inversin de capital, y resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera mas limitada.

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La empresa posicionada a la mitad: Tiene casi garantizados beneficios bajos ya que pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pierde negocios de margen elevado ante las empresas que estn enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. Probablemente sufre una cultura organizacional borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin. Debe tomar decisin estratgica, o da los pasos necesarios para lograr liderazgo en costo o por lo menos paridad de costo ( implica inversiones para modernizarse, comprar participacin de mercado ; o se debe orientar hacia un objetivo particular ( enfoque ) o lograr algo nico ( diferenciacin ). RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS Liderazgo en Costos Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado. El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuada. Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo. La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin. Diferenciacin El diferencial de costos entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicio o imagen prestada por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costos. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a medida que el sector industrial madura.

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Enfoque El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento. Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico. Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento. PREGUNTAS ESTILO DE QUIZ, CONTROL DE LECTURA, PARCIALES. En todas las preguntas se puede pedir dar ejemplos de empresas colombianas y estos sern corregidos por profesores con experiencia en el mercado colombiano. 1) Explique las caractersticas de la estrategia basad en liderazgo en costos. 2) Explique las caractersticas de la estrategia basada en diferenciacin. 3) Explique las caractersticas de la estrategia basada en enfoque. 4) Seale las habilidades recursos necesarios para cada tipo de estrategia. 5) Seale los requisitos organizacionales comunes para cada tipo de estrategia. 6) Explique los problemas de una empresa que se posiciona a la mitad. 7) Explique los riesgos asociados a cada estrategia genrica.

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