Een86dic2011 Baja

Edicin espaola.
N86
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR
os r a o: z-Cl n ma pe : a o to L in n : Ma gus recc ez ocio Au a Di lvar eg : tes, n s t l o n t A is de er l Mo ina p Lu delo ex ue rist d, o e a M n d Miq l, C Lle n e A ni te, el na ... t i w A Op ax O Max z, sanz M hn lan ate Jo Ba l M De fae Ra
Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin
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Publicacin controlada por Revista asociada.
Executive Excellence es una publicacin mensual de Executive Excellence Management, S.L. licenciataria exclusiva de Excellence Publishing Provo, Utah USA. Con depsito legal M-48274/1998 ISSN 1139/7276 y producida y editada por Executive Excellence Management S.L. Propsito editorial: Nuestro objetivo es promover la excelencia y el liderazgo tanto personal como de organizaciones, basndonos en valores constructivos y principios ticos y morales atemporales. Editor y Director Federico Fernndez de Santos Ortiz ffernandez@eexcellence.es Editor Executive Excellence Publishing Ken Shelton Subdirectora Aldara Barrientos abarrientos@eexcellence.es Social Media and Brand Manager Ana Parra aparra@eexcellence.es Organizacin y Relaciones Externas Sandra Blanco-Traba sblancotraba@eexcellence.es Publicidad BSIDE PUBLICIDAD - Bernardo Carballido Tel. 911532865 619071321 bcarballido@eexcellence.es Direccin Comercial C/ Antonia Ruiz, 2 - Pozuelo de Alarcn 28224 Madrid. tel.:91 110 10 07 - fax: 91 351 09 76 Club Excelencia en Gestin Avda. de Burgos, 19 1 - 28036 Madrid tel. : 913836218 fax: 913028258 www.clubexcelencia.org Direccin de arte y maquetacin F Javier Perea Unceta - ideas@nicandwill.com Consejo Editorial: Jos Aguilar Lpez (MINDVALUE), Francisco Alcaide (Football & Sport Consulting), Jos Luis lvarez (ESADE), Santiago lvarez de Mon (IESE), Ignacio Bel (IESE), Eduardo Bueno (Catedrtico de Economa UCM), Jos Manuel Casado (2C Casado Consulting), Luis Castejn (UPM), Nuria Chinchilla (IESE), Juan Carlos Cubeiro (Eurotalent), Javier Fernndez Aguado (MINDVALUE), Luis Huete (IESE), Mara Garca (IE), Salvador Garca (Prof. Univ. Barcelona), Antonio Ruiz Va (IDEC-UPF), Daniel Romero-Abreu Kaup (D.G. Thinking Heads), Joaqun Garralda (IE), Alfonso Jimnez (Socio fundador Peoplematters), Felipe Llano (ESIC), Jos Mara Ortiz Ibarz (Vicerrector de la Universidad Antonio de Nebrija), Covadonga OShea (Presidenta ISEM), Julin Peinador (ESIC), Juan Carlos Prez Espinosa (Facthum), Alfonso Sauquet (ESADE), Mariano Vilallonga Elorza (Socio Director GesDireccin) Gustavo Zerbino (Director de Cibeles y conferenciante), Juan Mateo (La Factora de Cine Empresarial) y Marcos Urarte (DG. Pharos). Escuelas de Negocio colaboradoras:
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Editorial Excelencia y benchmarking: un matrimonio inseparable
Juan Liquete.
Claves de la eficiencia econmica mundial

Mano a mano con Augusto Lpez-Claros.
Espaa an tiene muchas opciones, con o sin el euro

Opinin de expertos: entrevista con Max Otte.
Liderazgo carismtico
Opinin de expertos: John Maxwell.
Luis lvarez Satorre: inspirador de optimismo

Alta Direccin: entrevista por Federico Fernndez de Santos.
Quin sabe lo que los problemas pueden hacer por ti?

Opinin de expertos: Francisco Alcaide.
Que la tecnologa te acompae

Opinin de expertos: Ana Lled Tarradell.
Reading the shopper minds

Opinin de expertos: Cristina De Balanz.
Aena, hacia un modelo sostenible

Modelo de negocio: entrevista con Juan Ignacio Lema Devesa.
Integridad del directivo. Argumentos, reflexiones y dilemas

Opinin de expertos: Fundacin CEDE.
Banco Sabadell: calidad de servicio y nuevas tecnologas

Opinin de expertos: entrevista con Miquel Montes.
Sustituir espejos por ventanas

Opinin de expertos: Josep Costa.
La metodologa benchmarking en la donacin de rganos

Opinin de expertos: Rafael Matesanz.
Centro de intercambio y benchmarking (CIBE): impulsor de la competitividad

Opinin de expertos: Ignacio Ruiz.
El valor del contenido en la estrategia con redes sociales

Opinin de expertos: I Congreso de Redes Sociales para Profesionales y Directivos.
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Editorial
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l mundo del management est lleno de historias, provenientes de gestores que han dedicado aos, lustros y dcadas de su tiempo y facultades a ser creativos, que nos aportan inspiracin y experiencia. El objetivo comn de todos ellos ha sido la consecucin de un sueo personal, para el cual han tenido que poner a prueba sus habilidades, perseverancia y recursos. En un mundo que tiende a hacernos pensar que los sueos pueden realizarse (o ser adquiridos) casi de inmediato -y por ello resultar sueos vacos-, emprender un proyecto (de gestin o empresarial) con xito genera una tremenda, y positiva, sensacin de compromiso y realizacin. Es un proceso creativo. Los grandes gestores son artistas. Ignorando a quienes nos acusarn de sonar heroicos respecto del mundo de la gestin, la capacidad y habilidad para entender, respetar, explotar y dominar todo aquello requerido para la realizacin de una gestin adecuada es un arte y con ese arte queremos ponerles en contacto a travs de Executive Excellence. En este nmero, les ofrecemos una lnea de artistas como Luis lvarez Satorre y Augusto Lpez-Claros, pero qu tienen en comn el presidente de BT para Europa, Oriente Medio, frica y Latinoamrica, y el director del Departamento de Anlisis e Indicadores Globales del Banco Mundial y de la Corporacin Financiera Internacional?: su objetividad e impulso al entorno latinoamericano. Cuando pasen algunos aos, y tengamos una ms clara perspectiva de quin contribuy al despegue de la regin, ambos, Luis y Augusto, sern recordados. Que este nmero va a coincidir en el tiempo con un proceso de cambio poltico es evidente. Lo que no es nada evidente es lo que el futuro depara a nuestro pas. Max Otte nos da una versin realista de la opinin alemana que resulta tremendamente preocupante! Y, frente a las preocupaciones empresariales, se generan diferentes tipos de reacciones. Las multinacionales, por un lado, presionan con objetivos excesivamente tcticos (vanse las telecos..., destrozando sus cuadros medios) y qu podemos decir de los bancos! En cambio, aquellas empresas que entienden mejor la realidad local, como el Banco de Sabadell, adoptan polticas racionales que no exprimen a sus proveedores o a sus empleados. Hablar con Miquel Montes, que tan bien conoce a la banca europea (tras su paso por Deutsche Bank), nos permite conocer actitudes razonables de relacin empresarial. Seguimos, como prometimos, con contenidos del Congreso de Neurociencias organizado por Mnica Deza. Cristina de Balanz, una de las mayores expertas en marketing y neurociencia, nos deja entrever la importancia que estos aspectos tendrn en el futuro del marketing. Por ltimo, y sabiendo de antemano que este nmero va a imprenta antes de las elecciones, pero que aparecer en la calle despus, deseamos al nuevo Gobierno que procure aunar, y no distanciar, a quienes tienen capacidad de apoyar el impulso de racionalizacin que se ha de acometer con la mayor urgencia. El futuro que nos espera ser muy diferente del pasado. Nos enfrentamos a un futuro de crisis continuas, donde los problemas globales del envejecimiento de la poblacin, de la demografa y de las materias primas van a alterar profundamente el entorno que hasta ahora hemos conocido. Este imparable proceso de cambio hace que debamos realizar un esfuerzo mprobo (sin la sangre de la que hablaba Winston Spencer Churchill, pero con el sudor y las lgrimas), donde el liderazgo ser denostado -hasta odiado- por la dureza del ajuste. Ojal quien lidere sepa que ha de ser capaz de mirar al futuro y no tener miedo de actuar, incluso en contra de sus propios intereses polticos y personales, por el futuro bien de todos n Federico Fernndez de Santos Ortiz Editor de Executive Excellence
Pensamiento del mes
No juzgues a ningn hombre hasta no haber caminado veinte leguas con sus mocasines.
Proverbio chino extrado del libro de Carlos Espinosa de los Monteros: Cosas que me ense la vida gracias a la empresa (Editorial Deusto), recomendado por Executive Excellence.
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Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin
Excelencia y benchmarking: un matrimonio inseparable

E
l pasado octubre, durante la ceremonia de entrega anual de los Premios Europeos a la Excelencia en Gestin que otorga la EFQM, celebrada en Munich, hubo unos protagonistas especiales entre las 18 empresas y organizaciones finalistas, cuyo elenco cont, entre otras empresas, con Robert Bosch GmbH, Grundfos GmbH, Ricoh, Liverpool J.M. University y Siemens Healthcare UK. Dichos protagonistas especiales no fueron otros que las cuatro organizaciones espaolas distinguidas como finalistas: Red Elctrica Espaola, Recaudacin y Gestin Tributaria de Salamanca, Comarca Bilbao de Osakidetza y el propio Club Excelencia en Gestin. Adems de enviar desde estas lneas una felicitacin entusiasta a todos los premiados, y muy especialmente a los finalistas espaoles, el CEG, como organizacin partner de la EFQM, quiere renovar su apuesta por este movimiento por la excelencia, que sigue vivindose con intensidad en las empresas y organizaciones europeas, y demostrarlo con su propio ejemplo. Cada noviembre, tienen lugar el Da Mundial de la Calidad, la Semana Europea de la Calidad y multitud de eventos por todo el mundo, concebidos para celebrar los logros alcanzados por los pases y sus organizaciones empresariales, para poner de manifiesto el estado del arte en materia de herramientas y metodologas, as como para continuar sensibilizando sobre la importancia de nunca perder de vista que excelencia en gestin es sinnimo de competitividad. Por tanto, no podamos celebrar mejor el presente, que con el resultado alcanzado por los cuatro finalistas espaoles. Estar entre los mejores de la champions europea de la excelencia en gestin conlleva, entre otras cosas, aplicar sistemticamente una herramienta como benchmarking, que, sin ser nueva, pues fue popularizada por Robert Camp de Xerox en los aos 80, tiene an mucho recorrido en su aplicacin a la mejora y transformacin de empresas y organizaciones. En pocas palabras, se trata de una herramienta encaminada a compararse con los mejores, sistemticamente, en los resultados que a cada uno ms le preocupen y descubrir, aprendiendo a partir de las prcticas de aquellos, la manera de seguir creciendo al introducir los cambios necesarios. Parece sencillo, pero en realidad no lo es tanto, aunque se trate de un proceso enormemente eficaz y eficiente. Tiene un carcter muy prctico y requiere de cierta madurez en cultura de aprendizaje como organizacin (no est indicado, por tanto, para aquellas que estn dando sus primeros pasos en procesos de cambio organizativo, simplemente porque sera como cazar moscas a caonazos). Sin embargo, para organizaciones con objetivos ambiciosos, con grandes retos, acostumbradas a cambiar y transformarse con cierta periodicidad y rapidez, una herramienta como benchmarking es imprescindible, porque les permitir acortar significativamente sus procesos de cambio, descubrir nuevas ideas que ya funcionan en otros lugares, as como facilitar su aplicacin reduciendo el nivel de incertidumbre del proceso de innovacin y, en definitiva, estimular el deseo de superacin de las personas. Por otra parte, utilizar esta herramienta requiere hacerlo de manera estructurada, garantizando y respetando escrupulosamente la confidencialidad exigible por la organizacin donante en aquellos contenidos que pueda considerar sensibles, optimizando al mximo los tiempos dedicados a la posible visita y su planificacin, y, especialmente, enfocando con absoluta concrecin los factores, tanto cuantitativos como cualitativos, de la prctica a comprender. Por todas estas razones, es recomendable que cualquier organizacin que desease abordar esta forma de aprender y mejorar en prcticas de gestin, se dirigiese a alguna organizacin, normalmente sin fines de lucro, que promueva dicha metodologa, y solicitase su intermediacin desde el primer momento, incluso para la bsqueda del donante ms apropiado. Mucha gente sabe del potencial del benchmarking, sin embargo, es habitual no ser tan consciente de que lo an ms importante es utilizarlo adecuadamente, siguiendo un proceso paso a paso encaminado a lograr los resultados perseguidos, al coste ms eficiente para donante y receptor. Desde el Club Excelencia en Gestin, promovemos benchmarking porque nos lo aplicamos, de otra manera no nos habramos metido entre los 18 finalistas de la champions de la gestin europea, porque hemos descubierto su enorme utilidad y tenemos vocacin de ayudar a otros a hacer lo mismo. Estamos convencidos de que el proceso de benchmarking en s mismo es una prctica que se puede y se debe desarrollar, y que los directivos de cualquier tipo de organizacin tienen ante s la oportunidad, con lecturas especficas, formacin y entrenamiento, de desarrollar sus habilidades para aplicarla y aumentar as las posibilidades de crecimiento y llegar a formar parte de ese selecto grupo de los mejores en gestin n
Mano a mano con Augusto Lpez-Claros, director del Departamento de Anlisis e Indicadores Globales del Banco Mundial y de la Corporacin Financiera Internacional
Ha llegado el momento de formular polticas que fortalezcan la prosperidad de los pueblos y que estn iluminadas por valores ticos
AUGUSTO LPEZ-CLAROS:
claves de la eficiencia econmica mundial

Con motivo de la presentacin del informe Mujer, empresa y regulacin 2012, elaborado por la Corporacin Financiera Internacional y el Banco Mundial, tuvimos el placer de charlar con Augusto Lpez-Claros en la Fundacin Rafael del Pino. FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: En nuestras conversaciones respecto de Iberoamrica, tanto desde la perspectiva poltica (Enrique Iglesias, secretario general iberoamericano, en Executive Excellence, n 85, octubre 2011) como desde la empresarial (Marco Antonio Slim, Executive Excellence, n 82, junio 2011), los entrevistados coinciden en el momento estratgico que la regin vive. Un continente de 590 millones de habitantes con una media de edad de 27 aos tiene un potencial tremendo. Hoy existen sistemas financieros slidos, democracias consolidadas y grandes recursos naturales que, en un entorno de bajos intereses, pueden catapultar a la regin fuera del crculo vicioso de la pobreza. Coincide su visin, como director del Departamento de Anlisis e Indicadores Globales del Banco Mundial, con el optimismo que tanto Slim como Iglesias exudan? AUGUSTO LPEZ-CLAROS: Hay que hacer una distincin entre el crecimiento a corto plazo (muy importante en los ltimos aos) y el crecimiento a largo plazo. La situacin es muy positiva en algunos pases, como consecuencia de lo que est ocurriendo con los commodities. Argentina, como gran exportadora de soja, se ha visto beneficiada por la actividad de los mercados, cuyos precios son hoy histricamente elevados. Ocurre lo mismo en Chile con el cobre, y en otros pases con otras materias primas. Son muchos los pases latinoamericanos que han sido capaces de capitalizar gracias a estas mejoras de precio, al tiempo que han seguido polticas fiscales cautelosas. Los perodos de indisciplina fiscal e irresponsabilidad financiera que haba en la regin en los aos 70 y 80 se han terminado. Hay un movimiento generalizado hacia polticas macroeconmicas de mayor estabilidad, que enfatizan la estabilidad de los precios y los tipos de cambio -bajo un manto de poltica fiscal racional-, generando un beneficio para la regin. Lo que puede preocupar es la situacin a largo plazo, pues vivimos en un contexto donde hay algunas economas que estn saliendo con mucho repunte. En el Informe que acabamos de publicar en el Banco Mundial (el Doing Business), hemos hecho un case study sobre Corea, que ha pasado de la decimoquinta posicin de este ranking a la octava. Detrs de esto hay una amplia serie de reformas de tipo estructural, orientadas a potenciar muchos otros aspectos de la econo-
ma, ms all de la simple estabilidad macroeconmica o el manejo racional del presupuesto. Corea ha realizado grandes inversiones en la mejora de infraestructuras y en tecnologa. De hecho, la mayor penetracin de banda ancha en el mundo se da en Corea. Asimismo, la inversin en educacin es de las ms elevadas, pues reconocen la necesidad de la formacin como un aspecto muy importante de la competitividad. Si comparamos el punto de partida y lo ejercido en los ltimos aos por Corea, solo encontrara Chile como posible ejemplo similar. En cualquier caso, hay situaciones muy alentadoras en Latinoamrica, consecuencia de una mejor gestin macroeconmica. En el ao 2008, cuando lleg la crisis, la regin estaba en una posicin mucho ms slida, algo positivo; sin embargo, considero que en nuevas tecnologas, educacin e infraestructuras an existe un amplio campo de mejora.
No veo la voluntad poltica para plantearnos la necesidad de fortalecer las instituciones que tenemos o disear otras para lidiar con graves problemas
Uno de los ltimos estudios publicados sobre este tema en el Fondo Monetario Internacional desvel que en el ao 2010, a nivel global, se destinaron 600 billones de euros a subvenciones para la gasolina y el gas. En la India, la subvencin anual de estas energas llega al 4% del Producto Interno Bruto. Bajo las buenas intenciones que esta poltica representa, intentando amortiguar el impacto de estos costes en la poblacin, en la prctica los segmentos que ms se benefician de dichos subsidios son los propietarios de vehculos, es decir, la clase media (y no la gente pobre).
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Este subsidio a la clase media es cuestionable desde el punto de vista distributivo, sin tener en cuenta el impacto que tiene sobre el medio ambiente y el consumo. En mi opinin, esta mala asignacin de recursos se da en toda la regin, salvo quizs en Chile. Esto me parece lamentable. Si analizamos el caso de Bolivia, vemos que el gas natural est subsidiado en cientos de millones de dlares; en lugar de utilizar ese dinero para construir escuelas, mejorar las infraestructuras, que son psimas, o la salud pblica, cuyo sistema es anticuado. Ahora bien, si analizamos la tasa de crecimiento de Bolivia en los ltimos aos, comprobamos que no ha sido mala, gracias a los precios y al entorno. Sin embargo, valerse de esta poltica como estrategia de desarrollo conduce a una asignacin de recursos que lastra el futuro. Por eso, y volviendo a su pregunta original, creo que la regin an tiene desafos importantes. A principios de los aos 80, Corea, un pas sin ningn tipo de recursos naturales, tena una renta per cpita inferior a la argentina o la brasilea. Hoy ha dejado atrs a todos estos pases. No hace mucho tiempo, tuve el placer de estar con el presidente de la universidad coreana ms importante que tiene unos 30.000 alumnos, quien me contaba la estrategia de desarrollo de su universidad. Su meta a medio plazo es ofrecer la mitad de los cursos en ingls y aumentar, ao tras ao, el volumen de asignaturas en ese idioma. Es decir, los coreanos saben que si desean estar insertados en la economa global -y dejar su huella en ella- han de hacer eso. Echo de menos esa mentalidad en muchas partes de Latinoamrica. Finalmente, no podemos hablar sobre el futuro de la regin sin decir algo sobre el entorno econmico mundial, que no es precisamente favorable. En el largo plazo, me preocupa el hecho de que tenemos toda una serie de problemas globales (como el cambio climtico, la regulacin del sistema financiero internacional, la proliferacin nuclear, entre muchos otros), pero no tenemos los mecanismos institucionales globales para resolverlos. Tenemos un entendimiento cada vez ms claro de que tales problemas no admiten solucin fuera de un marco mucho ms poderoso de cooperacin internacional, pero no veo la voluntad poltica para plantearnos la necesidad de fortalecer las instituciones que tenemos, o disear otras para lidiar con graves problemas que, simplemente, no estn recibiendo la atencin que merecen. Menciono esto porque Latinoamrica est totalmente integrada en la economa mundial, y las crisis y la inestabilidad en otras partes del mundo tendr una repercusin importante sobre la regin. Lo queramos o no, la Tierra se ha convertido en un solo pas, pero lamentablemente, como dijera Bertrand Russell, los horizontes mentales de nuestros polticos no han despertado todava a este hecho.
F.F.S.: Hemos podido observar la importancia que da al gnero en el desarrollo de los pases. Deca recientemente que si bien Arabia Saudita inverta grandes cantidades en la formacin de sus mujeres, luego no las integraba a la estructura empresarial y productiva del pas. Los pases que no son capaces de integrar la igualdad de gnero en sus estructuras productivas empresariales estn desaprovechando grandes recursos?
A raz de este estudio, descubrimos la estrecha correlacin entre el xito de un pas y su capacidad de integracin de la mujer en todas las dimensiones del quehacer econmico y poltico
A.L-C.: En el Banco Mundial acabamos de publicar un informe muy interesante y que, bsicamente, refleja las diferenciaciones jurdicas que establecen los pases a travs de la ley, su constitucin y sus cdigos civiles. Nos hemos planteado toda una serie de preguntas respecto de cmo trata la ley de forma diferencial a los hombres y las mujeres. A travs de la investigacin de todo el aparato legislativo de 141 pases, hemos conseguido observar las diferencias que existen. Partiendo de cosas tan sencillas como la facilidad que tiene una mujer para sacar un pasaporte (frente al hombre) y viajar, o para registrar una compaa y abrir una cuenta en el banco. En total, hemos investigado 45 temas a lo largo de diferentes actividades del quehacer econmico y poltico de un pas. Esto nos ha proporcionado un claro conocimiento de qu partes del mundo gozan de igualdad de gnero, en trminos jurdicos, y cules no.
Estamos observando cmo muchos pases de Oriente Medio y frica invierten importantes cantidades en educacin, pero cuando esa educacin va acompaada de una bajsima participacin de la mujer, el rendimiento de la inversin no es el adecuado. Cuando, por la razn que sea, el mercado de trabajo est claramente sesgado hacia los hombres, existe un importante impacto sobre la productividad y, por tanto, sobre el crecimiento econmico del pas. La prosperidad no ser la que se podra alcanzar con una integracin adecuada. Desde esta perspectiva, la igualdad de gnero deja de tener exclusivamente una dimensin tica y de justicia y es vista adems como un tema de eficiencia econmica, crucial para la creacin de un mundo ms prospero. F.F.S.: Mantener un equilibrio entre la parte cientfica y espiritual no es sencillo, como nos contaba el premio Nobel Robert Aumann (Executive Excellence, n 48, marzo 2010), o de forma similar el economista Jeremy Rifkin, quien sostiene la necesidad de trascender fronteras para derribar barreras y generar un equilibrio que permita superar las futuras crisis, a travs de una revolucin medioambiental. Como Bah practicante, qu opinin tiene de la tica y su importancia en todo lo que nos ha acontecido? A.L-C.: Si uno analiza las races de la crisis de 2008, descubrir la existencia de un componente tico-moral muy importante. Cuando hablamos de la crisis de esos aos, estamos hablando tambin de abusos cometidos en el sistema financiero, de prcticas y hbitos que no pueden ser reconciliados con una visin del bien comn. Hay un creciente replanteamiento en el mundo sobre la importancia de los valoresla honestidad, la justicia, una preocupacin por el bienestar de los ms necesitadosy ha llegado el momento de formular polticas que fortalezcan la prosperidad de los pueblos y que estn iluminadas por valores ticos, como el respeto por los derechos humanos, la equidad, la apertura de oportunidades a los pobres, una mayor atencin a las implicaciones del medio ambiente con el crecimiento econmico. Vivimos una irnica situacin en el mundo: los niveles de ingreso per cpita son elevados, existe ms riqueza que nunca en la historia de la humanidad, los importantes desarrollos en el mundo tecnolgico, del transporte, de la comunicacin, etc. (el technology empowerment) han dado el poder a la sociedad para lidiar con muchos de los problemas que anteriormente no eran solubles; sin embargo, coexistimos con niveles de pobreza muy elevados y con una creciente disparidad de ingresos y oportunidades. Ha habido progresos en la erradicacin de la pobreza extrema, pero marginales y principalmente situados en China, gracias a las tasas de crecimiento que ha tenido en los ltimos 20 aos. Hoy, en nmeros absolutos, tenemos ms pobres en el mundo que
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Hace cinco aos, en el Foro Econmico Mundial, fui el autor principal de un estudio sobre la brecha de gnero. Tras analizar 25 indicadores en diferentes reas hicimos un ranking de 60 pases. A raz de este estudio, descubrimos la estrecha correlacin entre el xito de un pas y su capacidad de integracin de la mujer en todas las dimensiones del quehacer econmico y poltico. Las economas ms competitivas son aquellas que gozan de un amplio nivel de integracin de la mujer; a ms paridad e igualdad, mayor desarrollo. En ltima instancia, la productividad de un pas depende de la buena asignacin de los recursos. Obviamente, esta ha de ser entendida en un esquema ms amplio que incluya la asignacin de los recursos humanos. Cuando un pas, por tradiciones, por un mal entendimiento de la religin (pienso yo) o por tabs sociales, elimina de la ecuacin a la mitad de la poblacin, evitando que esta contribuya al desarrollo, la economa se va a ver afectada.
nunca antes. Segn los indicadores del Banco Mundial, los ltimos datos sobre la pobreza, correspondientes a 2005 (es decir, antes de la crisis econmica global reciente), indican que hay 2.600 millones de personas con un ingreso per cpita inferior a los dos dlares por da! Como se puede imaginar, la calidad de vida de una persona con este ingreso es tremendamente limitada en cuanto a acceso a servicios, a salud pblica, a educacin No tiene acceso a las cosas ms bsicas de la vida. Vivimos en un mundo con inmensa riqueza y con la suficiente capacidad tecnolgica como para lidiar con muchos de estos problemas, pero seguimos coexistiendo con increbles niveles de pobreza; esto ya no es aceptable. La solucin de estos problemas tiene dos componentes, uno tecnocrtico o tecnolgico: cmo hacer mejor las cosas, cmo llegar mejor a los pobres, cmo distribuir mejor los ingresos, cmo utilizar mejor el empoderamiento tecnolgico para encontrar soluciones prcticas que alivien el sufrimiento humano. Y luego est la dimensin tico-moral, donde las gentes privilegiadas de los pases ricos (y que tienen ingresos muy elevados) han de contribuir a aliviar la carga de la pobreza en otros entornos. Son muchos los pases que estn en sintona con este nuevo planteamiento, sobre todo los nrdicos, donde invierten en ayuda pblica al desarrollo ms del 1% de su PIB. Cada da hay mayores apoyos e iniciativas para fomentar el trasvase de riqueza hacia zonas necesitadas, pero esta situacin no es generalizada, pues existen pases ricos cuya aportacin es muy baja. Tenemos que ir planteando de forma creciente estas discrepancias en su dimensin tica y moral. Un elemento adicional es la necesidad de hacer un mejor uso de nuestros (limitados) recursos pblicos. Me he referido a las ineficiencias de subsidios a la clase media en muchos de los pases ms pobres. Dedicamos tambin sumas siderales al fortalecimiento de establecimientos militares, porque vivimos en un mundo en el que no hay seguridad colectiva. Los pases, entonces, gastan anualmente ms de 1.000 millones de dlares en defensa, recursos que podran ser mejor utilizados en educacin, infraestructura y salud pblica. Aqu la Unin Europea ofrece un modelo digno de imitacin a escala global, al haberse eliminado la posibilidad de conflictos blicos entre sus miembros (un logro magnfico, a la luz de una historia sangrienta). El gasto militar durante los ltimos 20 aos ha cado significativamente, liberando recursos para el desarrollo humano. F.F.S.: Recientemente declaraba que, en un futuro prximo, los americanos que solo tengan el bachillerato elemental como formacin no superarn el umbral de la pobreza. Se desprende de su disertacin que la educacin es un factor esencial para el desarrollo de las personas y los pases.
Existe ms riqueza que nunca en la historia de la humanidad; sin embargo, coexistimos con niveles de pobreza muy elevados y con una creciente disparidad de ingresos y oportunidades
A.L-C.: En las ltimas dcadas, y hablando en trminos relativos, hemos visto una enorme potenciacin de la educacin y capacitacin como fuente de riqueza. Si nos remontamos a 1960, en Baltimore haba una industria muy importante del acero, en la que destacaba la US Bethlehem. Una vez analizado el promedio de capacitacin de los obreros que trabajaban en esta fbrica, se descubri que la media era bastante baja y que haba muchos que nicamente tenan la educacin primaria. Sin embargo, esto no impeda que los salarios fueran razonables y que aspirasen a pertenecer a la clase media con automvil, vivienda e hijos universitarios. En aquellos tiempos, gente con educacin bsica pudo pasar a formar parte de la clase media americana. Hoy en da, esto es virtualmente imposible. La forma en la cual la economa global se ha sofisticado y se han transformado las industrias ha hecho que los retornos de la educacin hayan aumentado dramticamente. Los pases que han reconocido esto, como Corea, han logrado potenciar sus ingresos y dejar una huella en la economa global. Son pases que han desarrollado nueva industria, que han potenciado su capacidad innovadora, y que estn en el filo de la frontera tecnolgica. Los que todava no han cruzado ese umbral, como muchos de frica, el sur de Asia o Latinoamrica, estn quedndose rezagados; pasan a ser parte de un club al que pertenece una sexta parte de la poblacin del mundo, donde el ingreso per cpita en los ltimos 30 aos se ha contrado, donde la gente con ambicin y espritu emprendedor emigra y donde una parte importante del paisaje nacional es la pobreza, la inestabilidad poltica, la enfermedad y el crimen. El deterioro de la distribucin del ingreso, al cual se hace continua referencia en la prensa, es reflejo de lo anteriormente explicado. Todo esto me lleva de vuelta a la primera pregunta de esta entrevista. En muchas partes del mundo necesitamos ser ms inteligentes en las prioridades que establecemos a nivel de gasto pblico. Gastamos demasiado dinero de forma ineficiente, como en subsidios a la gasolina, y no invertimos suficiente en educacin, infraestructuras y salud pblica, que son las reas que van a permitir el aumento de la productividad y la competitividad. Ah es donde los gobiernos latinoamericanos deben enfocar su estrategia de desarrollo. No basta simplemente con tener un presupuesto equilibrado y reservas elevadas en el Banco Central como para derrotar a los especuladores o financiar las importaciones en medio de una crisis. Eso no es suficiente, y es una actitud minimalista. Es tal vez entendible, porque vienen de un trasfondo histrico de mucha inflacin, inestabilidad y caos; y, en trminos relativos, parece que la situacin est mucho mejor,
pero es solo en trminos relativos. Si no hacemos un uso inteligente y eficiente de los recursos, nos iremos quedando atrs, como les est ocurriendo a muchos pases en relacin a Corea, Singapur o Taiwn. F.F.S.: En pases de mucho desarrollo, la educacin se contempla como un commodity. Adems de en Corea, encontramos otros contrastes como en La India, capaz de producir ms ingenieros que ningn otro pas del mundo, y que convive con niveles de pobreza y educacin nfimos. Cules son las palancas y las claves de un pas para que pase de una actitud complaciente a una actitud coreana?
Dedicamos sumas siderales al fortalecimiento de establecimientos militares, porque vivimos en un mundo en el que no hay seguridad colectiva
A.L-C.: Un gran punto de partida es un replanteamiento minucioso de cmo utilizamos el presupuesto como un mecanismo no solamente distributivo, sino impulsor de un mejor desarrollo econmico. Una vez al ao, los pases tienen la oportunidad de hacer una reformulacin de sus prioridades de gasto, en el contexto de la preparacin de los presupuestos anuales, a diferencia de la poltica monetaria donde se pueden cambiar las tasas de inters cada semana y cuantas veces sea necesario a lo largo del ao. Es esencial que los pases se planteen de una forma mucho ms aguda qu clase de prioridades tienen y cmo se puede ir potenciando aquellas reas que lo necesitan. En la teora, muchos gobernantes reconocen que tenemos que capacitar ms a nuestra mano de obra, hacer del ingls una parte importante del curriculum en las escuelas y los colegios, fomentar el uso de la ltimas tecnologas para mejorar la calidad de los servicios, facilitar la integracin de la mujer a la economa, la empresa y el mundo de la poltica. Pero, llegado el momento, encontramos que
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muchos gobiernos no estn dispuestos a tomar la decisiones difciles, que son un punto de partida para reestructurar el gasto pblico, para potenciar la capacidad del Estado para responder a las necesidades de los ms necesitados. Es el condicionamiento al cortoplacismo que los polticos tienen lo que, frecuentemente, nos impide tomar decisiones en funcin del largo plazo y con la debida consideracin de los intereses de generaciones futuras.
mas de lo que jams lo ha sido Corea. A muchos les podr parecer un ejemplo difcil de contrastar, pero en los aos 60 Corea tena an menos expectativas que Bolivia. F.F.S.: Parte de la teora de Finn Kydland (Nobel Economa 2004. Executive Excellence n 70, mayo 2010) sobre las relaciones y las interacciones ha sido utilizada para explicar el desarrollo de unos pases frente a otros. Esencialmente, Kydland razonaba que las condiciones jurdicas y fiscales han de permanecer estables a lo largo del tiempo para generar atraccin de capitales. A.L-C.: Estoy absolutamente de acuerdo. Nuestra percepcin respecto de aquello que es importante para generar riqueza y prosperidad ha ido cambiando a lo largo de las ltimas dcadas. En los 70 y 80, el debate en los corredores de los organismos multilaterales (particularmente el Fondo Monetario Internacional) estaba centrado en la estabilidad macroeconmica: hay que bajar la inflacin del 300% al 10%, o menos; hay que tener presupuestos racionales, pues no se puede generar riqueza con inestabilidad en los mercados financieros. Pero, una vez que se ha ido llegando a niveles cada vez ms altos de estabilidad econmica -los bancos centrales han tenido mucho xito al ir desacelerndose la tasa de crecimiento de los precios-, nos hemos dado cuenta de que es necesario hacer mucho ms. Entre otras cosas, la creacin de un sistema de reglas racional y eficiente donde est incluida la estabilidad jurdica, tener rule of law. Unas reglas del juego que vayan cambiando de gobierno en gobierno no contribuyen a atraer inversin. Un ejemplo interesante de cmo ha ido cambiando el debate sobre cules son los ingredientes ms importantes de estrategias de desarrollo coherentes es el informe anual Doing Business del Banco Mundial, con el nfasis que este pone, a travs de sus indicadores, en los derechos de propiedad, la eficiencia del sistema tributario, las protecciones que ofrece la ley a los intereses de los inversionistas, las numerosas formas en las que el Estado, a travs de la excesiva y mal diseada regulacin, puede frenar la iniciativa privada y socavar el emprendimiento. En este proyecto, vemos que la mejora del trasfondo institucional en el que opera el sector privado puede tener un impacto poderoso sobre el crecimiento econmico y la generacin de empleo y oportunidades. Indudablemente, las reglas bien pensadas y estables son un elemento esencial para promover la prosperidad y oportunidad. Lo alentador del proyecto Doing Business es la medida en la que la existencia de estos indicadores ha creado incentivos poderosos, a travs de los rankings que se emiten anualmente, para ir mejorando de manera gradual la calidad de las instituciones y las reglas que gobiernan partes importantes de la actividad econmica n
No invertimos suficiente en educacin, infraestructuras y salud pblica, que son las reas que van a permitir el aumento de la productividad y la competitividad
La poblacin est tambin mal acostumbrada. En muchos mercados emergentes, se ha creado una especie de dependencia -casi adiccin- a la energa barata, por ejemplo. El problema es el coste de oportunidad tan grande que esto significa. Cuando un pas gasta anualmente cientos de millones en subvencionar el consumo, est detrayendo, de forma consciente, esos recursos de otras reas. Este fallo de gobernabilidad a nivel poltico tiene implicaciones a futuro, no solo por la tasa de crecimiento econmico, que podra ser mucho ms elevada, sino en cuanto al posicionamiento del pas respecto de lo que est ocurriendo a nivel internacional. Bolivia se est quedando atrs, porque no tiene unas prioridades de largo plazo bien establecidas y que ayuden a la proyeccin del pas sobre el mundo. Dicho sea de paso, Bolivia es mucho ms rico en materias pri-
Opinin de expertos, entrevista con Max Otte, director del Instituto de Desarrollo Patrimonial de Colonia
Espaa an tiene muchas opciones, con o sin el euro

Con motivo de su conferencia en la Fundacin Rafael del Pino, a raz de la publicacin del libro Frenad el desastre del euro! (editorial Ariel), Max Otte nos atendi para explicarnos con mayor detalle algunas de sus ideas ms debatidas, como los beneficios de la salida temporal del euro de pases como Espaa o Portugal. Fundador y director del Instituto de Desarrollo Patrimonial de Colonia (Alemania), Max Otte es profesor en el Instituto de Ciencias Aplicadas de Worms y gestor independiente de fondos de inversin. Doctor en Economa por la Universidad de Princeton, ocup un puesto de profesor adjunto en la Universidad de Boston.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: No hace mucho deca que reducir o cortar los gastos no es una forma cmoda para alcanzar una solucin a la crisis econmica de Portugal, Italia o Espaa, y que la diferente naturaleza de la economa en estos pases hacia difcil su integracin monetaria en la Unin Europea. Hasta qu punto interfieren las diferentes culturas en el correcto funcionamiento de la Unin Monetaria? Hay otros aspectos que usted considera esenciales para esta dificultad de integracin y la actual crisis? MAX OTTE: La Unin Econmica Europea tiene todo el sentido y, tras 1986, tanto Espaa como Portugal, Grecia o los pases del norte de Europa se beneficiaron tanto de esta unin aduanera como de otras mejoras emprendidas, pero hay que diferenciar una poltica de aduanas de una unin econmica o monetaria. Si lo que deseamos es una unin monetaria, hay que tener sistemas operativos econmicos similares. Cunto se gasta, cunto se pide prestado, cmo trabajan las compaas La teora econmica es muy clara a este respecto; la misma moneda (nica) en diferentes sistemas operativos provocar resultados diferentes, con lo cual surgirn diferencias o, lo que es lo mismo, problemas. En esta ecuacin influyen la movilidad de la fuerza de trabajo, de los bienes, del capital pero en la Unin Europea el movimiento
de trabajadores es muy limitado. Esta limitacin ha hecho que el boom de trabajo se exacerbe en algunas regiones y se deprima en otras. Estos efectos eran predecibles y como tales ocurrieron con la entrada en vigor de la moneda nica. Evidentemente no es sabidura propia sino sabidura comn basada en la teora de las reas ptimas de una divisa. Durante cierto tiempo, los efectos ventajosos hicieron creer a muchos economistas en la viabilidad de la unin monetaria, pues cayeron las tasas de inters (efectos anticipatorios) de los pases en vas de incorporacin al euro (Espaa e Italia). La convergencia funciona, y bien, pero hasta cierto punto; a nivel macroeconmico la convergencia nunca lleg a funcionar. No es que niegue las grandes mejoras que la integracin econmica ha provocado, pero no se observan estos efectos positivos respecto de la integracin monetaria. F.F.S.: Austria, Alemania y los Pases Bajos tenan, de facto, una integracin econmica: seguan los dictados del Bundesbank. Para que se produzcan situaciones similares, pero a nivel ms extenso, es necesario que exista una autoridad monetaria?, una estructura que est por encima de las polticas coyunturales de los gobiernos? M.O.: El dinero es algo altamente centralizado. Muchos economistas austriacos hablan de
privatizar el dinero, de abrir las fronteras a la competencia yo no participo de su opinin. Esta discusin viene de lejos. Pienso que, esencialmente, cualquier unin de facto refleja el problema del pas ensimo: en un sistema de N pases solo existen N-1 cambios de divisas. Si N es 10, sern 9 los pases que definan sus divisas respecto a una divisa del pas central. Este pas N ser capaz de, hasta cierto punto, emitir moneda, generar una poltica econmica Por supuesto -para la mayora de los pases de la zona post blica- cuando Nixon en 1971 dej de sostener el dlar con el patrn oro, comenz la existencia, informal, de la Unin Europea. De una forma sencilla, sin tratados y siguiendo la prctica diaria, Bancos Centrales como el Holands, el Belga o el Austriaco siguieron al Bundesbank. El hecho de que estas cuatro o cinco economas estuviesen altamente integradas -existiendo libertad de movimiento para bienes y personas- dio la lgica esencial a este proceso de ptima unin monetaria. F.F.S.: La situacin griega parece solo tener dos alternativas: o permanece en la Unin Europea o vuelve al dracma. Desde una perspectiva prctica, sera positivo que Grecia abandonase la Unin Europea y no condenar a una generacin entera a la recesin, pero hay quienes argumentan que siendo tan pequea la capacidad de exportacin griega, una divisa independiente no es positiva. Qu cree usted que podra pasar? M.O.: Realmente no lo sabemos. Fui uno de los primeros en sacar este tema a la palestra en la revista Manager Magazine (10/4/2010). Dije entonces: Grecia tiene que irse, no hay otra cualquier opcin. Sigo pensando lo mismo. Si Grecia sale de la Unin Europea, necesitar garantas de crdito durante el tiempo que precise para estabilizarse. Si Grecia entra en insolvencia, sera expulsada de los mercados de crdito. Tiene todo el sentido practicar una solidaridad extensa dando crdito y facilidades, pues abandonar a Grecia generara ms dao. As pues, el mecanismo de asistencia mutua que debera implementarse tendra que ser lo suficientemente fuerte como para permitir este proceso sin llegar a la quiebra del Estado griego. La acertada observacin respecto de la capacidad exportadora de Grecia no hace ms que enfatizar el coste que tendra, y no solo para su economa, la salida de la Unin Monetaria. Los precios de los productos de importacin subiran estratosfricamente, por lo que esta decisin debe ser tomada de forma democrtica por los griegos. El cmo ajustarse,
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Si Grecia sale de la Unin Europea, necesitar garantas de crdito durante el tiempo que precise para estabilizarse
aunque el resto de Europa pueda aportar programas regionales de apoyo, depender en ltima instancia de la decisin de los ciudadanos griegos. En los medios alemanes, se ha hablado hasta la saciedad sobre la necesidad, por parte de Grecia, de cumplir sus obligaciones y de la obligacin, por parte de la Comisin, de salvaguardar los intereses de los otros pases con un control exhaustivo de las decisiones econmicas que se tomen. Hemos transformado a Grecia en casi un protectorado. Los efectos de este control, y de los que se produciran con una toma democrtica de decisiones, seran prcticamente los mismos y, en caso de tener que decidir, yo me decantara por lo ltimo, a lo que se debera aportar cierta flexibilidad, aun temiendo que, incluso con su propia moneda, no les vaya a resultar fcil salir adelante. Por eso, mi receta sera democracia, flexibilidad y apoyo del resto de la Unin Europea. En cualquier caso, va a ser tremendamente duro para los griegos ir contra el peso del resto de la Unin Europea. F.F.S.: Si les dejamos permanecer en la Unin Europea, les estamos condenando a una recesin de ms de una dcada? M.O.: Les estamos condenando a un proceso de estrangulacin. Ahora el pas consume ms de lo que exporta, y este diferencial es financiado al 100% por el Banco Central Europeo o por el crdito de otros pases. Esto obviamente es insostenible. Consumen un 17% ms de lo que producen. Sencillamente no concibo cmo arreglar su situacin permaneciendo en la zona econmica europea. Simplificando, que Grecia permanezca en la Unin Europea significara que esta debera continuar pagndole directamente desde los salarios pblicos hasta las pensiones. El pas, evidentemente, est sufriendo, y sus gentes tienen todo el derecho a expresar su protesta y desacuerdo, pero estn llegando al lmite y, si la economa sigue en esta direccin, estn condenados a la depresin. F.F.S.: Vivimos, segn nos indica en su libro Frenad el desastre del euro!, en un entorno donde se premia ms el retorno sobre el capital que las rentas del trabajo. Es como si faltase un poco de tica calvinista en nuestra sociedad. Es bsicamente esta actitud tica el origen del cncer que vivimos? M.O.: A nivel terico podemos tener dos sistemas operativos. Uno sera el capitalismo y la economa de mercado; el otra sera la planificacin central (que ya sabemos que no funciona). Ahora bien, si analizamos las agencias de calificacin (rating) descubrimos mucha pla-
nificacin central en ellas y que adems aparece en los lugares ms desconcertantes. A nivel local, si analizamos los complejos de apartamentos que hay en Andaluca vemos una colocacin inadecuada de recursos o de capital, pues las casas estn vacas casi todo el ao; el capitalismo tambin posiciona el capital de formas inadecuadas. Ejemplos de errores del capitalismo tenemos muchos. Esta falibilidad crea dudas respecto de los sistemas operativos y la tica que los rigen. Entrar en este tema es entrar en filosofa profunda.
Los grandes ejecutivos no son emprendedores; siguen una reglas de conducta similares a las de los altos cargos de la Administracin
Entre la Primera y Segunda Guerra Mundial existi lo que algunos llamaron el Socialismo Prusiano, un contexto de orientacin productiva donde una serie de ideas orientaban a la sociedad. Objetivos como el derecho a un puesto de trabajo o el salario mnimo, todo con una orientacin al mercado, eran los pilares de la poltica. Actualmente -cualquier interpretacin que se haga a este respecto es muy delicada- hemos abandonado esas prcticas. Hoy la motivacin es el retorno de la inversin, todo dentro de un entorno de privacidad y con estructuras cada vez ms complejas. El mundo de las inversiones no es la nica economa de mercado que puedo vislumbrar, hay ms alternativas. F.F.S.: Hay quien dice que aquello que es bueno para Alemania, es malo para Espaa. Alemania est orientada a la exportacin; nuestra balanza exterior lleva dcadas siendo negativa. En esta complejidad, son muchas las empresas espaolas que han decidido salir fuera para generar ingresos. Casi 2/3 de los ingresos de las empresas del IBEX 35 provienen del exterior. Es estratgicamente esencial salir a producir fuera para solucionar el problema interno espaol?
El tener una divisa diferente provee de una serie de mecanismos automticos que hace menos duro el ajuste
M.O.: No en trminos absolutos, aunque pueda ser el catecismo para las grandes empresas espaolas. Es absolutamente esencial el buen funcionamiento a nivel local. El desempleo y otra serie de problemas locales han de solucionarse -puedo imaginar polticas industriales o de empleo que contemplen cambios estructuralespues es localmente (y en las pymes) donde se genera la mano de obra. Al final, construir los apartamentos en Andaluca, con su poltica de mantenimiento de las construcciones realizadas, tambin puede llegar a ser poltica industrial. Vivimos inmersos, y de forma continuada, en un entorno de poltica industrial, no vivimos en un mercado libre. El libre mercado es un mito, siempre hay reglas de juego. Ya que vivimos en un entorno con reglas, estas han de ser lo ms correctas posibles. Dira que con una adecuada poltica de empleo y una poltica industrial bien concebida -absolutamente necesarias-, las posibilidades de salir adelante crecen significativamente. La salida al exterior de las grandes compaas ayuda de manera reveladora, obviamente. Ahora bien, la columna vertebral de la economa alemana no est formada por las grandes compaas globales, sino por pymes y grandes pymes. Son ellas, tambin en Espaa, las que generan el 80% del empleo. Por mucho que las grandes empresas se vayan fuera, si no se soluciona el problema a nivel local, este perdurar en el tiempo. F.F.S.: Hay diferencias esenciales a la hora de analizar quines nos aportarn ms a la hora de enderezar la economa. Sern los grandes ejecutivos o los empresarios?
M.O.: El concepto de emprendedor que Schumpeter o Peter Drucker nos describen se caracteriza porque este no tiene como primer incentivo el retorno sobre capital. El retorno llega tras un trabajo bien hecho. El verdadero emprendedor presta ms atencin al trabajo que hay que realizar y a lo que tiene como objetivo a largo plazo, que a la parte estrictamente pecuniaria. Sabe que, en algn momento, recibir la recompensa de su visin y trabajo (si es que ha acertado, evidentemente). Los ejecutivos de las corporaciones no piensan as. El ministro de Asuntos Exteriores que fue asesinado en 1922, Walter Rathenau, y que fue responsable de Siemens antes de la Primera Guerra Mundial, hablaba de burcratas y oficiales en las grandes corporaciones. Los grandes ejecutivos no son emprendedores; siguen unas reglas de conducta similares a las de los altos cargos de la Administracin, reglas diferentes a las empleadas por los emprendedores. Si las reglas en nuestra compaa norteamericana multinacional nos dicen que aquello que pueda ser producido en el exterior habr de ser producido en el exterior, sus ejecutivos seguirn ests indicaciones independientemente de lo acertadas o errneas que sean. Un emprendedor piensa ms en las ventajas competitivas. En el caso de Espaa -y no estoy proponiendo que deba salir del euro- hay que abrir el debate. Espaa tiene diferentes alternativas (no es as para Grecia) incluido volver a la peseta. La riqueza inmobiliaria espaola de los ltimos 10 aos era, hasta cierto punto, una riqueza ilusoria, no algo real. En el caso de volver a la peseta, Espaa tendra ms herramientas que Grecia. Espaa posee importantes recursos (agricultura, desarrollo
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de algunas reas de alta tecnologa, sector servicios, turismo) que la sitan en una buena posicin, por eso opino que para Espaa, a largo plazo, sera mejor volver a la peseta pero an est a tiempo de decidir. F.F.S.: Como ocurri en Reino Unido, un proceso electoral permite una serie de cambios estratgicos y de direccin que pueden poner al pas en la senda de la generacin de puestos de trabajo y del equilibrio presupuestario. Estamos todava a tiempo en Espaa? M.O.: El cambio podra ser ms fcil tras un proceso electoral, aunque lo sera todava ms si Espaa tuviese su propia moneda pues tendra ms opciones. Haciendo un paralelismo con el Reino Unido, vemos que ellos han sido lo suficientemente inteligentes como para no entrar en una unin monetaria, sino solo en la unin econmica. Evidentemente, eso les ha permitido que los ajustes sean un poco ms indirectos, a travs del cambio de divisa. El tener una divisa diferente provee de una serie de mecanismos automticos que hace menos duro el ajuste. Lo evidente es que una mayora absoluta permite ms velocidad -y facilidad- en el cambio. Pasando a los aspectos prcticos, hay que tomar acciones en el sector inmobiliario espaol, y cuanto antes mejor. En Reino Unido, el problema inmobiliario solo afectaba a la zona metropolitana de Londres, y no a todo el pas, como ocurre en Espaa. F.F.S.: Hay otros escenarios de los cuales podamos aprender? M.O.: La situacin americana es ms proxima a la espaola. Durante los ltimos aos, se han intentado varias acciones en Estados Unidos, retrasando las subastas y dando todas las facilidades posibles, aunque an existen 30 millones de prstamos cuyo valor no se compensa con los activos. Tambin hay un alto porcentaje de paro, con lo cual dira que el paralelismo entre Estados Unidos y Espaa existe, aunque afortunadamente la deuda pblica espaola no alcanza los niveles de la norteamrica. Por eso resulta hoy llamativo que, teniendo menos deuda pblica, la calificacin espaola sea inferior a la norteamericana. Las agencias de calificacin son tambin burocracias, hasta el punto que cuando el mximo responsable de Standard & Poors baj el rating de AAA a AAa+ a los EE.UU., fue despedido. Pienso que en el fondo hay algo de juego poltico y nadie puede negar que es un negocio que est motivado por intereses especficos.
Si la calificacin de Estados Unidos es correcta, debera mejorarse la calificacin espaola. Una vez que Espaa recupere su rumbo y se corrijan los efectos de la burbuja inmobiliaria, el pas no est en una posicin negativa. An tiene muchas opciones, con o sin el euro. Mi opinin es que sera ms fcil la recuperacin de Espaa si saliese del euro, pero no hay ninguna razn para entrar en pnico. En lneas generales, toda la zona euro est en una buena situacin y la media del dficit pblico en Europa es del 4,4% . En los Estados Unidos es del 10,8%! Estos estn prcticamente con un presupuesto de guerra, cosa que no ocurre en Europa. Para poder salir de este escenario las polticas sociales, de empleo, de formacin, etc. aplicadas de forma conjunta con las polticas micro, y con una poltica industrial macro potente, deberan sacar adelante al pas.
Una vez que Espaa recupere su rumbo y se corrijan los efectos de la burbuja inmobiliaria, el pas no est en una posicin negativa
F.F.S.: Y cmo se puede realizar tcnicamente un cambio en el entorno en el que nos encontramos? M.O.: Aunque puede parecer que es una oportunidad para especular -tenemos especuladores no regulados a nuestro alrededor todo el da- es un proceso tcnicamente posible y, aunque no sea fcil, ya hemos dividido monedas anteriormente. Se creara un software bancario que mantuviese una doble contabilidad: una en euros y otra en pesetas, y que funcionase de forma paralela. Tambin se estableceran controles de capital, que aunque puedan parecer comunismo malentendido, seran temporales n
Opinin de expertos / John Maxwell, autor del libro Las 21 cualidades indispensables de un lder
Liderazgo carismtico
illiam Gladstone y Benjamin Disraeli fueron dos acrrimos rivales polticos a finales del siglo XIX. Sus picas batallas por el control del Imperio Britnico destacaron por la intensa animosidad que rode su relacin, tanto en la arena pblica como en sus vidas personales. Ambiciosos, poderosos y astutos polticamente, ambos hombres fueron intensos competidores y maestros polticos. Aunque los dos obtuvieron grandes xitos, la cualidad esencial que les separaba como lderes era su forma de aproximarse a la gente. Esta diferencia queda patente tras el relato de una joven mujer que cen con ambos en noches consecutivas. Cuando fue preguntada al respecto de la impresin que obtuvo de ellos dijo: Cuando dej el comedor tras haber estado con el seor Gladstone, pens que era el hombre ms inteligente y astuto de Inglaterra. Ahora bien, tras haber cenado con el seor Disraeli, pens que yo era la mujer ms inteligente de Inglaterra.
1-. Sienten amor por la vida Aquellos lderes que generan seguidores son apasionados respecto de la vida. Son personas a quienes les gusta celebrar, no quejarse. Destacan por su alegra y empata. Son energticos y lo irradian de una forma contagiosa. No hay que mirar mucho ms all de la sonrisa para darnos cuenta del poder de su carisma. Cuando las personas reciben una sonrisa responden con lo mismo. Si eres escptico, intntalo. Sonre a las cajeras, a los camareros, a los compaeros de trabajo, etctera. Vers cmo tu sonrisa recibe, de forma recproca, otras sonrisas. Los lderes con carisma transmiten energa positiva. Como deca Henry Van Dyke, no hay mayor encanto personal que el de aquellos que tienen un temperamento alegre. 2-. Valoran el potencial de las personas Para convertirte en un lder atractivo, has de esperar lo mejor de tu equipo. Los lderes ven a las personas no como son, sino como pueden llegar a ser. Desde su altura ayudan a los dems a construir puentes que les faciliten el paso desde el presente al futuro que desearan. Benjamin Disraeli comprendi esta realidad, llegando a ser un experto en aplicarla. Dijo una vez: El mejor favor que puedes hacer a otra persona no es compartir con ella tus riquezas, sino ayudarla para que las suyas se revelen. Cuando se invierte en las personas ayudndolas a crecer en relacin a su potencial, se crean vnculos potentes y positivos. 3-. Dan esperanza Todos deseamos mejorar nuestras fortunas y futuro. Los lderes carismticos llegan a enganchar con las personas a travs de pintar un maana mejor que el presente. Para ellos, el futuro est lleno de maravillosas oportunidades y sueos por realizar. Napolen Bonaparte dijo una vez que los lderes son negociadores de esperanza. Aportan optimismo a la cultura empresarial al tiempo que mejoran la moral general. Aunque siempre estn atentos a la realidad inmediata, no se resignan a gestionar exclusivamente las circunstancias del presente. 4-. Comparten con los dems Los lderes carismticos aaden valor a las personas al compartir su sabidura, recursos y tiempo. Consideran que el poder de la inclusin es esencial y por ello invitan
Lo que distingua a Disraeli de Gladstone era el carisma. Disraeli posea un encanto personal del cual careca su rival. Su atractivo personal atraa amigos y creaba impresiones favorables entre sus conocidos. A lo largo de toda su carrera, el carisma de Disraeli le proporcion una ventaja sobre Gladstone. De entre todos aquellos atributos esenciales del liderazgo, quizs sea el carisma el que que menos entendamos. A primera vista, el carisma parece ser una energa invisible o un magnetismo atrayente. No se puede negar su presencia, pero es difcil apuntar su origen. Hay algunos que piensan que el carisma es una cualidad con la que se nace. Est integrada en ciertas personalidades y completamente ausente en otras. Personalmente, opino que se puede aprender a tener un cierto carisma que amplifique la influencia de un lder. A continuacin, examinaremos sus causas y plantearemos algunas sugerencias para incrementarlo.
Siete cualidades de lderes carismticos:

Carisma es la habilidad para inspirar entusiasmo, inters o afecto en los dems a travs del encanto personal o la influencia. Los lderes que tienen esta habilidad comparten siete caractersticas entre ellos.
Carisma es la habilidad para inspirar entusiasmo, inters o afecto en los dems a travs del encanto personal o la influencia
a otros a unirse a l en el proceso de compartir y aprender de las experiencias, realizar tormentas de ideas o, sencillamente, para tomar una taza de caf. Los lderes carismticos abrazan el espritu del trabajo en equipo y valoran la compaa de una forma positiva. Por ello, los lderes carismticos no estn solos en la cspide. El carisma es una chispa que ciertas personas tienen y que no se puede comprar con dinero. Es una energa invisible cuyos efectos son visibles, nos recuerda Marianne Williamson. 5-. Piensan continuamente en los dems Para los lderes carismticos, no existe mayor satisfaccin que aquella de servir a los dems. Encuentran gran placer en las celebraciones de los xitos de sus compaeros y de quienes les siguen. Lo que ms les gusta es el triunfo de un equipo. Cmo puedes tener carisma?, pregunta Dan Reiland. l mismo responde: Preocpate ms por hacer que los dems se sientan bien consigo mismos que por hacer que los dems se sientan bien contigo. 6-. Descubren y utilizan su estilo propio, su voz Uno de los argumentos ms utilizados por los comentaristas polticos se refera a encontrar su propio estilo (finding their voice). La comentarista poltica del Time Magazine, Ana Marie Cox, escriba refirindose al senador Barack Obama, que encontr su voz en la convencin del Partido Demcrata. David Gergen deca, en la cobertura del debate que previamente se haba celebrado en la CNN que: John McCain se haba reencontrado con su voz. Stephen R. Covey nos dice: Una palabra describe el camino hacia la grandeza: la voz. Aquellos que en su camino encuentren su voz, aquella que les sirva para inspirar a otros a encontrar la suya, habrn encontrado el camino hacia el liderazgo carismtico. 7-. Utilizan su carisma como una forma de incrementar su influencia para hacer el bien El carisma es una parte esencial de la capacidad de influencia de un lder. Sin l, estos tienen dificultades para inspirar pasin y transmitir energa a sus equipos. Con l, los lderes son capaces de conseguir lo mejor de quienes les siguen, haciendo que estos rindan y se sientan plenos. El carisma no es una energa manipuladora o un regalo mgico dado a ciertas personalidades, sino una atractiva mezcla de cualidades que se puede aprender n
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Alta Direccin: Entrevista con Luis lvarez Satorre, presidente de BT para Europa, Oriente Medio, frica y Latinoamrica. Premio Aster a la Trayectoria Profesional 2011 (ESIC Business&Marketing School)
LUIS LVAREZ SATORRE:
inspirador de optimismo
a hace un ao tuvimos la oportunidad de entrevistar a Luis lvarez Satorre, presidente de BT para Europa, Oriente Medio, frica y Latinoamrica. A su amplia lista de mritos, el pasado junio se sum el Premio Aster a la Trayectoria Profesional, otorgado por ESIC; un reconocimiento no solo a todo lo conseguido, sino especialmente a cmo lo ha conseguido. De entre los valores que marcan la forma de ser y hacer de Luis lvarez, nos llama la atencin la intensidad de uno, sobre todo en esta poca de crisis: el optimismo. Convencido de que Espaa todava puede jugar un papel relevante, si apostamos porque la tecnologa valga para crear puestos de trabajo y para facilitar que haya emprendedores, reclama la necesidad de ms becas y apoyos empresariales, porque me da pena ver que nuestros ingenieros se van. Tengo tres hijos estudiando Ingeniera de Telecomunicaciones y muchos de sus colegas se han marchado.
Le gusta el aire fresco que hoy se respira en los pases latinoamericanos y que BT pueda compartir con ellos su energa y conocimiento, adems de contribuir a las ganas de hacer cosas de los gobiernos, los empresarios, e incluso las ONGs. Las mismas ganas que demuestra su hijo mayor que, con 23 aos, est creando una empresa con unos amigos. Han decidido demostrar que es posible, en el mundo de la tecnologa, construir un modelo que sea espaol. Su proyecto consiste en convertir ideas en realidad usando la tecnologa (From idea to reality). Ellos tienen el know how tecnolgico, que les permite ayudar a construir el modelo de negocio y a transformar esa idea del cliente en una realidad. Reconozco que me resulta refrescante escucharles y ver que la juventud tiene la voluntad de emprender en este pas. Por eso creo que, entre todos, deberamos apoyar este tipo de iniciativas.
Creo que el altius, citius, fortius define bien la mentalidad deportiva de BT, porque creemos que siempre se pueden hacer mejor las cosas
las cosas que le han faltado por hacer y las que tena que haber hecho mejor. Adems de un honor, el Aster supone tambin un compromiso para el futuro. La trayectoria es un camino que empieza en un sitio y se desarrolla a lo largo del tiempo. Cuando, afortunadamente, todava te queda tiempo, la trayectoria que tenga a partir de ahora no puede decepcionar a nadie, ni al jurado, ni a quienes me han ayudado a conseguir el premio, ni a los que me acompaaron a recogerlo... Es decir, implica un cierto compromiso de cara al futuro. F.F.S.: Siguiendo con el futuro, hablemos del de la tecnologa. En Inglaterra, ya han implantado la fibra ptica de 100 megas, lo cual abre un amplio abanico de posibilidades. Qu representar el sector ocio para las telecomunicaciones en el futuro? L..: Yo soy un apasionado de la tecnologa, no solo por la tecnologa en s misma sino por cmo transforma nuestra manera de vivir, de hacer negocios y de relacionarnos. Creo que podemos imaginar algunas cosas, pero desde luego hay otras que nos van a sobrepasar. Tenemos la suerte de ser el operador que est poniendo en marcha los servicios de telecomunicaciones de los Juegos Olmpicos ms conectados de la historia, los de Londres 2012, lo que representa el mayor orgullo para una compaa de telecomunicaciones. Actualmente hay una gran difusin de los smartphones y los tablets, y la conectividad de banda ancha ya es una realidad. Esta es la gran diferencia de los Juegos de Londres con respecto
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FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: El pasado mes de junio recibi el premio Aster a la Trayectoria Profesional, concedido por ESIC Business&Marketing School. Cmo se siente uno cuando le otorgan semejante reconocimiento a mitad de la carrera profesional? LUIS LVAREZ: Cuando uno piensa qu significa un premio as, la primera reflexin que hace es mirar hacia atrs. El vrtigo en el que vivimos enlazando unos proyectos con otros, innovando constantemente...-, a veces no nos permite darnos cuenta de nuestra contribucin. Este premio me hizo dar la vuelta para ver qu era lo que haba pasado hasta ahora y reflexionar sobre lo aprendido, lo conseguido y cules haban sido los valores que siempre me han movido. De todos modos, tengo la sensacin de que el jurado fue tremendamente generoso con mi consideracin, porque cuando uno mira hacia atrs tambin ve
a los de Beijing. Ahora compramos un televisor y no solo nos ofrecen el de alta definicin, sino uno en 3D, que nos permite intensificar la experiencia de ver la tele. Creo que lo ms apasionante es lo que esto va a suponer para la sociedad, desde el punto de vista de servicios. Imagino las consultas mdicas con servicios de alta definicin, con capacidad de disponer de los anlisis clnicos y las radiografas al mismo tiempo, de poder atender a los pacientes en su casa, de manera que se eviten las colas de espera, porque si hay un retraso o una emergencia, uno puede solicitar ese y otros muchos servicios a distancia, etc. Lo mismo sucede en el mbito de la educacin. Las capacidades que la tecnologa permite sobre los contenidos son tremendas. Con respecto a la parte del ocio, creo que el videoclub en casa empieza a ser una realidad, multiplicada por la televisin a la carta, que prcticamente ya est disponible. En mi opinin, la industria se va a desarrollar con muchsima ms agilidad, de modo que solo estamos empezando a ver un pequea parte de ese tremendo potencial. F.F.S.: Marco Antonio Slim nos comentaba que, de continuar la tendencia latinoamericana, esta regin podra dejar de ser un entorno subdesarrollado y salir definitivamente de la pobreza; en cambio, Enrique Iglesias, el secretario general iberoamericano, se mostraba ms desconfiado de esta situacin por el dficit democrtico existente. Como presidente de BT en Latinoamrica, cmo ve este proceso de desarrollo, desde la sensibilidad de una empresa de telecomunicaciones? L..: Latinoamrica es un continente apasionante. Una de las cosas que siempre discuto es que hablar de Latinoamrica como si fuese un ente pierde la visin de zoom que necesita cada uno de los pases, aunque es cierto que la regin s tiene unos comportamientos que han ido evolucionando. Por ejemplo, desde el punto de vista poltico, hay un avance. Los procesos electorales de los cinco ltimos aos han sido normales y, en la mayora de los pases, los candidatos han sido elegidos siguiendo un proceso democrtico. Se ha empezado a ver una estabilidad adicional y creo que eso le da muchsima solidez a la regin. Desde el punto de vista de desarrollo econmico, hay varios pases que se han ido situando en primera lnea de desarrollo. Sin ninguna duda, Brasil, que consigui hace poco el investment grade, tiene un reconocimiento internacional como la sptima potencia del mundo en PIB, pero tambin pases como Colombia, que ha ido progresando en el mundo de los negocios, resueltos algunos de los problemas que se cuestionaban, adems de su reciente trade agreement con EE.UU., algo que tiene muchsimo valor y que otros pases de Centroamrica ya tenan, as
como el NAFTA; o el ejemplo de evolucin de Costa Rica... En definitiva, la visin econmica es positiva. Ahora bien, todava existe una brecha social. En este sentido, hay dos elementos fundamentales. Por un lado: educacin y salud, que son los que van a ayudar a ir cerrando ese gap de pobreza y son fundamentales para facilitar que esa clase media que se va generando en la mayor parte de los pases latinoamericanos crezca ms deprisa. Creo que la mayor parte de los gobiernos tiene planes concretos para reducirla, pues los umbrales de pobreza mxima ya se han mermado muchsimo, pero sin ninguna duda an existe una brecha social.
Tenemos la suerte de ser el operador que est poniendo en marcha los servicios de telecomunicaciones de los Juegos Olmpicos ms conectados de la historia, los de Londres 2012
Un segundo elemento, que tambin necesita desarrollo, son las infraestructuras. Latinoamrica es un entorno muy grande, desde el punto de vista territorial, con muchas barreras naturales, pero tambin con una riqueza natural tremenda. El desarrollo no solo de las infraestructuras aeroportuarias, puertos martimos, carreteras, hospitales, etc. sino tambin de telecomunicaciones exige continuar haciendo inversiones. Algunos pases lo estn haciendo muy bien, por ejemplo la Oficina Central de Gestin de Infraestructuras de Brasil coordina algunos proyectos, entre ellos iniciativas pblico-privadas, de financiacin conjunta, que por supuesto son muy necesarias para la regin. Dentro de la parte de infraestructuras tecnolgicas, creo que las telecomunicaciones juegan un papel muy importante. Nosotros tenemos una operacin en Latinoamrica, que utiliza los servicios satelitales, porque no hay todava infraestructura de cable o de fibra, de modo que la alternativa por
satlite se ha demostrado bastante til. El desarrollo de los mviles est siendo muy rpido y, en mi opinin, la brecha social tambin se traduce en esas infraestructuras que hay que desarrollar para reducir una cierta brecha digital. Si tengo que estar de acuerdo con alguno (Slim o Iglesias), coincidira ms con Marco Antonio Slim en que tenemos que creernos que la tecnologa, y las telecomunicaciones en nuestro caso, pueden ayudar muchsimo a acelerar el desarrollo de la regin, teniendo en cuenta que la brecha social y digital se ir cerrando si logramos facilitar los accesos a Internet y las telecomunicaciones a las clases ms desfavorecidas y si, al mismo tiempo, seguimos invirtiendo en infraestructura. Me gusta mucho una expresin que dice que Latinoamrica era la regin del futuro. Yo creo que el futuro ya est aqu. Esa sera mi reflexin: siempre hemos visto a Latinoamrica como la eterna promesa, pero hoy uno nota la energa, las ganas de hacer cosas, la juventud mental de los gobiernos, de los empresarios, incluso de las ONGs Para m, llegar all y orles hablar a todos de nuevos proyectos, de nuevas ideas, es un soplo de aire fresco. F.F.S.: De hecho, acabis de presentar un plan de expansin latinoamericana que afecta a Brasil, Mxico y Colombia. Cul es la estrategia a medio plazo? L..: Vemos Latinoamrica como una oportunidad para ayudar a nuestros clientes, porque nuestra labor es acompaarles en su desarrollo, bien con compaas invirtiendo en los pases de Latinoamrica, con gobiernos invirtiendo en la regin, con compaas latinoamericanas convirtindose en regionales o multilatinas, o incluso compaas globales. Creemos que contar con un jugador global, como BT, que entiende muy bien cmo las tecnologas de la informacin y la comunicacin pueden hacer que los negocios sean ms eficientes es importante. Nuestro papel ah es decir: si t eres una compaa inglesa, estadounidense, francesa o china que ests invirtiendo o desarrollando tu negocio en la regin, cuenta con nosotros, porque tenemos ya una infraestructura muy potente, ms de 37.000 conexiones de cliente fsicamente conectadas, ms de 1.000 personas en la regin, cinco ciudades con conexiones de alta velocidad (y vamos a pasar ahora a 21 y a multiplicar y crecer un 20% los puntos de conexin de telecomunicaciones), tenemos tres grandes centros de procesamiento de datos en Argentina, Colombia y Brasil Es decir, creo que el anuncio de nuestras inversiones persigue acompaar a estos clientes globales para hacer mejor el negocio en la regin. Un segundo elemento se refiere a clientes y compaas latinoamericanas, que ahora son lderes y jugadores globales como la brasilea Embraer, que es la tercera compaa aeroespacial del mundo, o la mexicana CEMEX, una de las principales cementeras del mundo, y que necesitan poder disfrutar de servicios en todo el mundo para interconectar sus operaciones y tener ms facilidad.
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Por ltimo, los propios gobiernos. La voluntad de empresas gubernamentales como Correos en Brasil, donde acabamos de ganar un concurso para conectar 7.000 de sus oficinas en todo el pas; o Caixa Econmica Federal, una institucin financiera con presencia en todo Brasil; o Ecopetrol, la compaa nmero uno de Colombia a la que tambin estamos prestando nuestros servicios, que fundamentalmente han tenido una aspiracin domstica, ahora quieren tener la mejor tecnologa disponible del mundo. Nosotros intentamos acercarlos, con nuestra experiencia, a otros mercados.
Entender bien cmo afecta la crisis a tus clientes es clave, as como aplicar internamente recetas similares
F.F.S.: Nos deca Miquel Montes, director general adjunto de Sabadell, que los ingresos del 70% de las empresa del IBEX 35 estn proviniendo del exterior y que ya se ha pasado el momento de recortar costes y buscar economas de una forma local, que la nica forma para salir adelante es ir hacia el exterior. Estis sintiendo esa tendencia hacia el exterior del entorno empresarial espaol, y por eso tambin estis apostando a medio plazo por acompaar a todas estas operaciones de salida? L..: En BT tenemos una mentalidad que a m me gusta llamar mentalidad deportiva. El altius, citius, fortius, que en cierta manera liga con que seamos el sponsor de telecomunicaciones de los Juegos Olmpicos, nos define bien, porque creemos que, independientemente de que operes en un mercado local o global, siempre puedes hacer las cosas mejor. En general, pensamos de manera insaciable qu mejorar desde el punto de vista del proceso, de la calidad de servicio a nuestros clientes, del perfeccionamiento continuo para ser excelentes, etc. Es verdad que miramos mucho lo que ocurre en los mercados, y un hecho que est sucediendo es que las compaas espaolas se han aventurado desde hace ya unos aos, pero se ha acelera-
do recientemente a estar en otros mercados. Personalmente, y como espaol, me resulta muy gratificante haber visto que la razn por la que estas compaas siguen extendindose, adquiriendo empresas e invirtiendo en otros mercados es porque han demostrado el xito de la combinacin de esa gestin espaola con un conocimiento bastante fuerte de sus sectores. Casi cualquier sector tiene ahora mismo representantes espaoles que lo estn haciendo muy bien y a los que, en muchos casos, nosotros acompaamos. Nos satisface ir de la mano con compaas como FCC, Ferrovial, Iberdrola, OHL, que est haciendo hospitales en Oriente Medio; la propia Telefnica, que se est expandiendo en determinados mercados y que es nuestro cliente en algunos pases; o entidades financieras, como Santander y BBVA; hasta el punto de que hemos acompaado al Gobierno espaol y tenemos conectadas todas las embajadas espaolas en el mundo, adems de las italianas y todas las embajadas de la Unin Europea. Creo que todo esto es resultado de nuestra vocacin, pero tambin de entender muy bien qu necesitan nuestros clientes. No existe otro secreto ms que escucharles. Cuando el cliente empieza a encontrar esa sintona contigo y es capaz de transmitirte qu quiere, t puedes decirle si has hecho algo similar para otro. Tener la satisfaccin de estar ofreciendo ese servicio para otros clientes es la clave para seguir animado a hacer ms. F.F.S.: Acaba de estar en nuestro pas Max Otte, uno de los economistas alemanes ms crticos con la situacin. l anunci con antelacin que iba a venir la crisis y ya hace dos aos predijo que Grecia tendra que salirse del euro. A un jugador global como BT, esta crisis global y el proceso de potencial recesin econmica en ciertas reas le afecta o le preocupar ms que a otros? Qu visin tenis de la situacin a medio plazo? Altera vuestra estrategia de expansin? L..: Creo que son dos preguntas en una: cmo nos afecta la crisis como compaa y cmo nos situamos. Nosotros tenemos siempre como referencia a nuestros clientes, de modo que una de las cosas que hemos hecho muy rpidamente, desde los primeros problemas, es entender qu supona la crisis para ellos. Para los que tienen un proceso de reestructuracin, las telecomunicaciones y los servicios que vendemos les ayudan a reducir sus costes de manera dramtica; por ejemplo, gracias a los sistemas de alta calidad de videoconferencia y telepresencia pueden viajar menos, o si necesitan un modelo de coste variable, nosotros ofrecemos una solucin de centros de llamadas donde el cliente paga por el uso que tenga. Es decir, entender bien cmo afecta la crisis a tus clientes es clave, as como aplicar internamente recetas similares. Nosotros intentamos tener la mayor parte de nuestros costes variables, entendiendo que sean
en funcin del trabajo. As, cuando hay ms trabajo, podemos disponer de ms recursos con una cierta agilidad y flexibilidad, y viceversa. Tambin son importantes las inversiones que hacemos en los mercados de mayor desarrollo. Estamos invirtiendo ms en Asia y en Latinoamrica, zonas donde hay crecimiento, y, evidentemente, hemos tenido cuidado en manejar bien el activo ms escaso que hay estos das: el cash. Creo que, en la presentacin de resultados que venimos haciendo en los ltimos aos, queda reflejado el compromiso de BT con nuestros accionistas, pensionistas y con el mercado en general.
final lo nico que estamos creando es algo que, para m, es el principal riesgo: la incertidumbre permanente. Creo que eso es lo que tenemos que cortar radicalmente y que es preferible tener una certidumbre oscura pero definida (es decir, saber lo que va a ocurrir, aunque sea muy duro) a vivir en una eterna incertidumbre. Mi visin, con toda la humildad, es que es preferible aquello de ponerse una vez colorado que ciento amarillo. Por eso creo que todos deberamos afrontar el problema con la radicalidad que requiere. F.F.S.: El sector de las telecos en Espaa se est comoditizando. Vivimos una gran guerra de precios, donde BT funciona quiz porque nicamente estn en el rea empresarial, pero cmo ve la situacin de la telefona para privados y particulares? L..: No puedo evitar volver a sacar mi bandera optimista. No creo que ninguna compaa de telecomunicaciones de este pas pueda quejarse de la situacin que tenemos, porque el ndice de penetracin del mvil en Espaa es bastante bueno y la competencia en precios la han generado los propios operadores de telefona mvil, y cuando uno ve la cuenta de resultados, tampoco parece que sea tan mala. Quiz hay que ver esto en el horizonte temporal, pues son compaas que llevan muchos aos y que han ganado mucho dinero, especialmente en el momento del boom del mercado (cuando se crece en penetracin y en volumen de uso, se gana mucho dinero y, cuando un mercado madura, tienden a reducirse los mrgenes y hay que innovar. Eso todos lo sabemos). Creo que en banda ancha s se estn haciendo cosas nuevas, donde la combinacin de servicio tambin es importante. Me gustan compaas como Jazztel, que ha intentado basar su modelo en la calidad del servicio al cliente y se han diferenciado por ello, no solo por precio, y considero que eso tambin es un buen mensaje. Es cierto que tendremos que pensar otros modelos. Hace unos aos, se deca que nadie iba a pagar por contenidos. Apple ha demostrado, con Apple Store y con iTunes, que la gente paga y compra pelculas, msica, es decir, ha sido capaz de genera un modelo diferente. En nuestro caso especfico, en el ao 1999, cuando empezamos a operar con la liberalizacin plena del mercado, tomamos la decisin de centrarnos y especializarnos en el mercado corporativo y en la Administracin Pblica. Entonces no llegbamos a 60 millones de euros de facturacin, este ao hemos hecho ms de 500 millones en Espaa. Creo que tenemos un equipo humano fantstico, dedicamos muchsimo tiempo a estar con los clientes y a escucharles y trabajar con ellos, y ese es nuestro diferencial, porque al final la tecnologa se puede comprar. Lo que hace que las compaas sean distintas son las personas. Solo los equipos humanos logran que una organizacin sea mediocre o excelente n
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Como jugador global, vemos Latinoamrica como una oportunidad para ayudar al desarrollo de nuestros clientes en la regin
Acerca de cmo vemos el mercado, mi opinin personal es que la economa subyacente podra estar funcionando mejor si hubiera algo ms de liquidez en el sistema. Yo s creo que existe una cierta actividad econmica que se podra facilitar si hubiera algo ms de dinero disponible para las empresas que quieren hacer cosas, si se pagaran las deudas a muchas pymes que se han visto acogotadas porque no tenan posibilidades de acceder a financiacin, etc. En este sentido, soy bastante optimista. En general, la actividad econmica de las empresas con los particulares y con otras empresas puede tener una solucin rpida, si se inyecta dinero en el sistema. De hecho, si nos fijamos, la sensacin que da cuando uno mira es que la crisis que tenemos ahora es ms una crisis de deuda de Estado, de no saber muy bien cul es el modelo econmico que deben tener los Estados para ser capaces de satisfacer sus compromisos de deuda, ms que ninguna otra cosa. La discusin de Grecia, u otro pas, es qu tengo que hacer frente al siguiente pago de deuda. Quiz deberamos reflexionar globalmente sobre el papel que esta juega y cul es la decisin radical que todos deberamos tomar ahora, porque tengo la sensacin de que estamos poniendo parches para aguantar y estirar la situacin, pero que al
Opinin de expertos
Quin sabe lo que los problemas pueden hacer por ti?

s una premisa recogida en el Manifiesto Vikingo: Quin sabe lo que los problemas pueden hacer por ti?. Una filosofa no escrita plasmada en el libro con el mismo ttulo de Steve Strid y Claess Andrasson que aboga por una nueva forma de dirigir las empresas basada en la estrategia y gestin que hicieron los vikingos para obtener sus riquezas y que muchas empresas escandinavas IKEA, Absolut, Lego, H&M han llevado a cabo marcando tendencias en todo el mundo.
muchas actividades. Siempre quiso ser independiente, lo que le ha llevado a desarrollar todo tipo de estrategias para valerse por s mismo: aprendi a escribir usando los dos nicos dedos de su pie izquierdo, a usar el ordenador o a contestar al telfono. Mi motivacin es vivir la vida, deca en una ocasin. Hoy viaja por el mundo impartiendo conferencias sobre cmo superar la adversidad y sus vdeos en Youtube han sido vistos por millones de personas. Liu Wei (Beijing, 1987) es otro joven chino que toca el piano con los pies despus de que a los diez aos le tuviesen que amputar los brazos tras sufrir una descarga elctrica. Nadie dice que el piano debe ser tocado con las manos, sealaba durante su presentacin en el programa Chinas Got Talent. Y aada: La gente como yo solo tiene dos opciones. Una es abandonar mis sueos, lo que me llevara a una rpida muerte, y la otra es luchar sin brazos para vivir una vida extraordinaria. Despus de su actuacin en el talent show, el jurado dice: Creo que todos nosotros, mientras te escuchamos tocar, pensamos que no deberamos quejarnos de nada en nuestras vidas. Pero no hace falta acudir a ejemplos tan extremos. Todos conocemos a personas que han luchado contra un cncer, han superado la prdida de algn hijo o han tenido que comenzar de cero tras quebrar sus empresas.
Una de las claves de esta manera de entender la vida es que muchas veces los problemas pueden ser nuestros mejores aliados. Por ejemplo, el diseo por parte de IKEA de sus propios muebles se produjo como consecuencia del boicot al que fue sometida por los proveedores suecos en 1955. Sin aquella difcil circunstancia, el gigante del mueble no sera la empresa que es hoy da con presencia en ms de 30 pases. La adversidad no es plato de buen gusto para nadie, pero antes o despus toca a las puertas de todas las casas. Es inevitable. A menudo, sin embargo, la diferencia entre unas personas y otras no reside tanto en los problemas que tenemos que afrontar (realidad objetiva) como en la forma en que respondemos a los mismos (realidad subjetiva). Mientras algunas personas se hunden, otras salen fortalecidas convirtiendo las dificultades en crisis de crecimiento y madurez. Hellen Keller en El mundo donde vivo (1910) escribe: El mundo est lleno de sufrimiento, pero rebosa de personas que lo han vencido y en su lucha descubrieron algo valioso. Keller se qued ciega y sorda al poco tiempo de nacer, y gracias a la ayuda de su institutriz, aprendi a escribir, leer y comunicarse. Fue a la universidad, public su primer libro en 1902 y fue una activista poltica destacada. Siempre con espritu positivo afront los reveses que le toc vivir como un acicate para su desarrollo personal. Nick Vujicic (Melbourne, 1982) es un chico australiano sin brazos ni piernas que, gracias a sus ganas de vivir, realiza
Francisco Alcaide Hernndez Experto en Management y Self-Management www.franciscoalcaide.com Extracto del Captulo 1 del libro Fast Good Management www.fastgoodmanagement.com
Desde la comodidad de la rutina es muy complicado desafiar a nuestros lmites

Qu beneficios puede aportar la adversidad?
l Sirve para despertar talentos ocultos. Desde la comodidad de la rutina es muy complicado desafiar a nuestros lmites. Sin embargo, cuando nos vemos obligados por las circunstancias a salir de nuestra zona de confort, muchas cualidades y habilidades que no haban tenido la posibilidad de manifestarse lo acaban haciendo, descubriendo as parcelas de nosotros mismos que desconocamos. A menudo los lmites no son sino miedos anclados en el inconsciente que nos debilitan e impiden sacar lo mejor que llevamos dentro. l Sirve para encontrar el sentido de la vida. En el libro Nada es imposible, Christopher Reeve, el actor protagonista de Superman, cuenta su experiencia despus de que en 1995 quedase paralizado de cuello para abajo tras una cada de caballo: Desde muy joven busqu un significado de espiritualidad en mi vida y nunca lo hall. Al final, tuve que sufrir un accidente y perder el uso de casi todo mi cuerpo para encontrar la respuesta. Y prosigue: En un instante, la parlisis cre en m un vaco indescriptible. Siguiendo el consejo de mi familia y amigos creyentes, trat de rezar, pero no senta ningn alivio, ni conectaba lo ms mnimo con Dios. Entonces me di cuenta de que mi espiritualidad se reflejaba en cmo me comportaba con quienes me rodeaban; o como Abraham Lincoln dijo: Cuando hago el bien me siento bien; cuando hago el mal me siento mal. Esa es mi religin. l Sirve para valorar todo lo que se tiene y ser agradecido. El gran pecado que cometemos todos es que, como apuntaba Shakespeare, sufrimos mucho por lo poco que nos falta y disfrutamos muy poco de lo mucho que tenemos. Y as se nos escapa la vida. Casi siempre a la valoracin de algo se llega desde su ausencia. Son las paradojas de la vida. Despus de pasar una poca dura y sortearla con xito, la mayora de las personas suele saborear la vida de otra manera, ms intensamente, apreciando cada instante y disfrutando de todos esos placeres cotidianos sin importancia que pasamos por alto. En la pelcula Viven! que reproduce el accidente areo de un equipo uruguayo de rugby en la Cordillera de Los Andes, donde tuvieron que permanecer dos meses en condiciones imposibles temperaturas de 40 grados bajo cero, falta de alimentos, enfermedades o aludes, hay una escena que refleja perfectamente esta idea. Tras muchos das perdidos en la montaa, varios chicos emprenden la bsqueda de la cola del avin para intentar hallar la batera que les permita conectar la radio y contactar con la civilizacin. En esta aventura encuentran una maleta que supondr una alegra mayscula al ver que hay dentro bombones, jerseys, calzoncillos limpios, pasta de dientes y un tebeo que no he ledo, dice uno de ellos. Cunto tenemos y qu poco sabemos valorarlo! l Sirve para aprender a vivir el presente y cultivar los afectos. He tenido la oportunidad de conversar con personas que han pasado por situaciones extremas en las que la frontera que separaba la vida de la muerte era mnima. Tres de ellos son: Gustavo Zerbino, William Rodrguez y Jorge Valdano. El primero, superviviente del accidente de Los Andes; el segundo, encargado de limpieza del World Trade Center el 11S de 2001 y ltima persona en salir con vida del edificio; y el tercero estuvo a punto de fallecer cuando el helicptero en el que viajaba se estrell en Mxico. A todos ellos les pregunt qu haban aprendido de aquella experiencia y coincidieron en dos aspectos: 1. La importancia de vivir el presente: Gustavo Zerbino me contaba su experiencia: Despus de lo que ocurri en la montaa, lo ms importante es la pasin que pongo en todo lo que hago. All cada minuto era el ltimo y en esa situacin vives con mucha pasin. En nuestro da a da vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados
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Opinin de expertos
el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el nico momento en el que podemos tomar accin, el presente. 2. La importancia del afecto: est bien pensar en el dinero, los proyectos y la empresa, pero como me deca Willy, lo realmente importante en la vida es el amor: a quin quieres y quin te quiere; tus familiares y tus amigos. Valdano tambin sealaba este extremo: Cuando vives una situacin tan extrema como la ma, sacas algunas evidencias; una de ellas es que no hay nada ms importante y eficaz que el afecto. Cuanto ms dura es la vida, ms se repara en l. El afecto es el mejor reconstituyente que existe.
cncer, le ruego acepte mis disculpas. Y para sorpresa del doctor, l las acept dndole las gracias y un abrazo. Jil Van Eyle es conocido por su atractivo proyecto Teaming, una idea basada en el principio de que muchas microdonaciones insignificantes, todas ellas sumadas, generan una gran aportacin econmica. Sin embargo, su pasado profesional y personal es menos conocido para el gran pblico. Lo describe en Cmo dej de ser un idiota. Su padre abandon a la familia y con 15 aos ya estaba trabajando. Entonces se prometi que antes de los 30 aos tendra un Porsche, algo que consigui con 28 aos tras crear una empresa de transporte por Europa: CityZap. Ejecutivo agresivo, le daban igual los medios y lo nico que le interesaba eran los fines: dinero, lujo y fama. Y lo tena todo. Sin embargo, CityZap entr en bancarrota. El varapalo fue grande, aunque como tipo duro pronto consigui recolocarse y seguir ascendiendo. Nada se le resista. Entonces lleg el wake up call. En 1998 naci su hija con una grave enfermedad: hidrocefalia. Sorda, casi ciega, con poca movilidad y capacidades mentales de un beb, aquello fue una bofetada de la vida que le cambi su forma de ver el mundo. Empez a percibir cmo muchas enfermeras trataban a su hija con una delicadeza exquisita y por un salario menor al que cobraba su secretaria. Se cumpla el omnia in bonum: todo ocurre para bien. Muchas veces el Universo enva regalos envueltos en forma de problemas. Su hija era un presente para dar sentido a su vida, algo que qued confirmado tras leer Las voces del desierto, de Marlo Morgan, en el que se relata cmo los nios que nacen con enfermedades graves son considerados una bendicin. l Sirve para afrontar el futuro con menos miedo. Cuando uno pasa por una situacin lmite y es capaz de capearla, luego los problemas son menos problemas. Uno ha desarrollado anticuerpos que le permiten afrontar los virus de la vida con ms serenidad y eficacia. La adversidad bien gestionada refuerza la autoestima que no es sino control de la situacin. Uno siente que tiene los recursos y capacidades para hacerla frente. En la pelcula El hijo de la novia, del director Juan Jos Campanella, hay una escena que refleja bien esta idea. Juan Carlos (Eduardo Blanco) es un amigo de la infancia de Rafael (Ricardo Darn) con el que no se ve desde hace muchos aos. Tras el reencuentro, le explica las graves penurias por las que ha pasado, y en un momento dado dice:
En un mundo hipercompetitivo, la mejor versin del ser humano pasa muchas veces desapercibida
l Sirve para sacar la parte ms noble de cada individuo. En un mundo hipercompetitivo, la mejor versin del ser humano pasa muchas veces desapercibida. Sin embargo, cuando uno se ve al borde del precipicio y la sensibilidad est a flor de piel, casi siempre la bondad humana suele emerger de lo ms profundo de cada persona poniendo en entredicho la filosofa de Hobbes de que el hombre es un lobo para el hombre. En cierta ocasin escuch al consultor lvaro GonzlezAlorda contar la siguiente historia: Le quedan tres meses, prepare sus despedidas, esta ser su ltima Navidad le dijo el doctor. Y al salir del hospital camin sin rumbo durante horas hasta que se refugi del fro en una cafetera. Sac su libreta y escribi los nombres de sus amigos ntimos. Eran cuatro. A continuacin traz una lnea. Y sigui con la lista de los amigos a secas. Eran diecisis. Traz otra lnea y sigui con los amigos antiguos, de los que no saba nada desde hace aos. Logr recordar a nueve. Traz otra lnea y pidi otro caf. De repente, vino a su memoria un nombre que debera haber estado en la primera lista, pero cuya amistad se rompi aos atrs por una ridcula discusin. Lo escribi con trazo tembloroso y tuvo que respirar hondo para sosegar la inquietud repentina que le embarg. A la maana siguiente, parti en busca del ltimo nombre de la lista. Cruz el ocano, llam al timbre y le dio un abrazo. Cuando regres, el doctor le cit con carcter urgente: Ha habido un error en los anlisis, usted no tiene
- Cuando vos sabe que nada de lo que te pase va a ser peor de lo que te pas, te da un cierto poder... Yo ya no me preocupo por nada. l Sirve para conectar con el lado espiritual de la vida. Cuando todo se ve perdido, cualquier persona incluso los ms escpticos intenta aferrarse a un hilo de esperanza. La fe es creer en aquello de lo que no se tiene evidencia. En la comentada cinta de Viven!, la presencia de Dios entendido como una inteligencia divina superior que nos protege es una constante a lo largo de todo el largometraje. Hay situaciones que solo son soportables con una buena dosis de fe, de otro modo es fcil derrumbarse. Las palabras de Carlitos (Bruce Ramsay) al comienzo del metraje as lo expresan: - Al enfrentarte a la soledad sin una cosa material que la prostituya, te elevas a un plano espiritual en el que yo sent la presencia de Dios. Existe ese Dios que me inculcaron en la escuela, y existe el Dios que est oculto por todo lo que nos rodea en esta civilizacin. Ese es el Dios que yo encontr en las montaas. l Sirve para encontrar nuestra vocacin. En ocasiones, lo mejor que le puede ocurrir a una persona es aquello que jams hubiese deseado que le ocurriese. Un despido,
La adversidad bien gestionada refuerza la autoestima que no es sino control de la situacin

por ejemplo, puede ser el revulsivo que necesitbamos, ya que gracias a esa decisin de la empresa que nos parece tremenda, es el comienzo de un nuevo viaje que en otras circunstancias nunca hubisemos emprendido. Pascal afirmaba que la desgracia descubre al alma luces que la prosperidad no llega a percibir. Parece que las crisis actan a modo de despertador vital. Casi nunca el hombre cambia por iniciativa propia, solo se pone en movimiento cuando todo tiembla alrededor. En cierta ocasin, me deca el psiquiatra Enrique Rojas: Parece una paradoja, pero la frustracin es necesaria para la madurez. En el triunfo uno se emborracha de s mismo, mientras que el sufrimiento sirve para entender qu significa el arte de vivir. l Sirve para distinguir lo esencial de lo accidental. Nos deja desnudos ante nosotros mismos y nos obliga a hacer balance de nuestra vida, a distinguir lo importante de lo secundario. Tambin El hijo de la novia nos sirve aqu de ejemplo. Rafael (Ricardo Darn) es un empresario que solo vive para su negocio, un restaurante italiano que no pasa por sus mejores momentos. Las otras facetas de su vida hija, pareja, amigos las tiene un poco abandonadas. Su madre Norma que padece Alzheimer no recibe su visita desde hace un ao; y su padre, Nico Belvedere, que vive solo hace tiempo, tampoco recibe ninguna atencin por su parte. Su vida es bien descrita por uno de los directivos de la multinacional que quiere comprar el negocio: - A Vd. le veo corriendo detrs de los proveedores, de los clientes, de los empleados Como una especie de maratn... Sabe cmo lo veo? No se ofenda: lo veo como a esos malabaristas chinos que van corriendo de palo a palo para que no se le caigan los platos. Un ataque al corazn le servir para replantearse muchas cuestiones y dar prioridad a otros valores antes que a sus asuntos empresariales. En un ataque de sinceridad, Rafael se confiesa: - No puedo ms (); tanto preocuparme por todo el mundo. Tanto laburo para ser alguien. Al final, lo nico que tengo es un restaurante que no le interesa a nadie En resumen, la adversidad nos visita a todos. Por ello, como dice Bill George, autor de 7 lessons for leading in crisis (2009): Jams desaproveches una buena crisis. Puede ser una gran oportunidad para que la verdadera transformacin ocurra. No se trata de alegrarse de las dificultades que nos ocurren, sino de darles un sentido. Un proverbio holands lo expresa as: No puede impedirse el viento, pero pueden construirse molinos n
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Opinin de expertos
Que la tecnologa te acompae

esde el principio de los tiempos, la tecnologa ha tenido una gran influencia en nuestra manera de vivir y ha sido decisiva en la evolucin de las civilizaciones y en sus luchas de poder. Gracias a ella se han transformado muchas actividades cotidianas y, por supuesto, se han decidido las ms importantes batallas y conquistas. De hecho, muchos autores definen el desarrollo humano a partir del avance tecnolgico. La realidad actual no sera como es si no fuera, entre otras cosas, por el desarrollo y aplicacin de la tecnologa.
En estos momentos, vivimos rodeados de mquinas y redes inteligentes en el trabajo, en el hogar en el ocio y en campo de la salud. Estos avances son esenciales y estn permitiendo disfrutar de servicios e informacin que antes eran una utopa. Lo cierto es que los avances tecnolgicos originalmente, hasta hace pocas dcadas, eran un tema que solo preocupaba a los cientficos, tecnlogos, historiadores y a algunos filsofos. Pero en la actualidad, esto ha cambiado radicalmente. Ahora interesan a todo el mundo. Una de las razones de este cambio hay que buscarla en el hecho de que las tecnologas de la informacin y la comunicacin han irrumpido con fuerza en contextos profesionales, educativos, ldicos... y los han transformado notablemente. En el momento presente, la irrupcin de los smartphones, las tabletas o los dispositivos GPS ha cambiado por completo nuestra forma de comunicarnos, de relacionarnos, de escuchar msica y ver la televisin o incluso de planificar nuestras actividades cotidianas. En el mbito corporativo, la transformacin ha sido igual de profunda. Los servicios de movilidad, telepresencia, VoIP, etc., han impulsado la productividad empresarial al permitir que los empleados estn siempre conectados y los costes de gestin y operacin del negocio se reduzcan considerablemente. Todo ello hace de la tecnologa el ms potente motor de la economa como fuente inagotable de innovacin. Pero es que el concepto de innovacin en s mismo tambin se est transformando, empujado por una tendencia clave en nuestro mundo globalizado: la colaboracin. Las innovaciones de producto siguen apoyndose en gran parte en las inversiones internas en diseo e I+D de las propias compaas, pero cada vez ms, la inno-
vacin se basa tambin en la voz de consumidores, socios de negocio y comunidades educativas en los procesos de desarrollo. Es en un ciclo de innovacin abierto que se extiende de una punta a otra del planeta. Los mercados emergentes, con China e India a la cabeza, vienen pisando fuerte en esta carrera de la innovacin. La realidad desmonta muchas de nuestras ideas preconcebidas: mientras que el 28% de los europeos tiene un smartphone con conexin a Internet o tarifa de datos; en India este porcentaje sube al 38% y en China, al 41%. Lo mismo ocurre con la tasa de adopcin de las tabletas, que en India es aproximadamente tres veces superior a la europea, y el doble en China. En todos los sectores y tipos de organizaciones, encontramos ejemplos de la importancia que han tenido todos los avances tecnolgicos desarrollados estos ltimos aos. La celebracin de los prximos Juegos Olmpicos de Londres 2012 supondr, por ejemplo, un enorme reto de retransmisiones deportivas en alta definicin y almacenamiento de una enorme cantidad de datos, puesto que se trata de uno de los mayores espectculos planetarios, seguido en directo por millones de personas en todo el mundo. Baste esta cifra: en Beijing (en los ltimos Juegos celebrados), la red fue diseada para transportar hasta seis gigabits por segundo. En Londres, se prevn puntas de trfico de hasta 60 gigabits por segundo (10 veces ms).
Productividad como receta contra la crisis

La mejora de la productividad siempre importante, pero ms si cabe en un entorno de crisis como el actuales el foco prioritario para las organizaciones, tanto privadas como pblicas. Me permito destacar algunos ejemplos de ms all de nuestras fronteras, si bien me consta que algunos de los lectores, como responsables de sus compaas u organismos de la Administracin Pblica, estn desarrollando experiencias similares. El Ministerio de Defensa del Reino Unido ha reemplazado 19 redes independientes por una nica plataforma multiservicio que le ha permitido ahorrar ya varios millones de libras. El ayuntamiento de Edimburgo tambin ha mejorado su productividad gracias a un sistema que asigna las tareas a los empleados mviles a travs de sus PDAs. Y este incremento en su productividad interna ha supuesto la reduccin, en una cuarta parte, del trabajo que deben externalizar a otras empresas.
Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones de BT Espaa
El concepto de innovacin en s mismo se est transformando, empujado por una tendencia clave en nuestro mundo globalizado: la colaboracin
El sector sanitario pblico es uno de los que recibe ms presiones para mejorar su productividad, ya que constituye una de las principales cargas para las arcas del Estado. En Reino Unido, el sistema pblico de asistencia sanitaria (NHS) ha recurrido a la tecnologa para reducir los tiempos de espera de los pacientes, mejorar la calidad de las decisiones clnicas y ahorrar 10 millones de libras anuales al equipar a los profesionales con PCs de bolsillo con los que pueden trabajar en cualquier parte. Los profesionales sanitarios tienen ahora acceso a toda la informacin y servicios que necesitan, incluyendo los historiales de los pacientes, por lo que pueden visitar a ms pacientes cada da sin tener que ir y volver al archivo. Por otro lado, en su nueva red nacional de banda ancha, uno de los servicios estrella es la videoconferencia. Se espera que este servicio permita ahorrar al NHS ms de 160 millones de libras al ao, adems de liberar una gran cantidad de tiempo (empleado hasta ahora en viajes y desplazamientos) hacia tareas ms productivas. Para completar el cuadro de ventajas, las nuevas herramientas tecnolgicas contribuyen adems a reducir la huella de carbono, cumpliendo los objetivos de sostenibilidad gubernamentales. En el pujante mercado indio, han sido los propios campesinos los que han protagonizado recientemente un claro ejemplo de adaptacin tecnolgica a los tiempos. Durante dcadas, estos campesinos vendan su cosecha de soja al precio que les ofrecan los potenciales compradores. Ahora, sin embargo, reciben diariamente en sus telfonos mviles los precios oficiales de la soja, con lo que los intermediarios no pueden engaarles y han de pagar, como mnimo, el precio de mercado. Entre las empresas privadas, los beneficios del servicio de videoconferencia son bien conocidos por compaas de todo tipo de industrias. La entidad financiera Lloyds Banking Group, por ejemplo, utiliza el servicio de conferencia como elemento central en su forma de trabajar, ya que les ofrece una calidad excelente y ahorran cientos de horas en traslados y viajes de sus empleados. Pero no solo la videoconferencia permite ahorrar considerables sumas de dinero a las compaas. Los nuevos servicios TI de redes y comunicaciones estn diseados para acelerar el suministro a usuarios dispersos por todo el mundo. Adems, la automatizacin de
procesos y tareas elimina errores y permite basar la operativa del negocio en las mejores prcticas disponibles. Captulo aparte merecen las aplicaciones mviles, que acortan las distancias entre generadores y receptores de la informacin, dan un acceso inmediato a los datos necesarios para la toma de decisiones y permiten interactuar a todos los usuarios, en mbitos que hasta ahora estaban vetados a la participacin. No obstante, para que la tecnologa pueda ofrecer todo su potencial, es fundamental que est siempre respaldada por un proveedor que garantice su fiabilidad y seguridad, y que adems venga acompaada por el necesario proceso de adaptacin cultural. La mejora del rendimiento y la reduccin de los costes ya no son los nicos requisitos que demandan las organizaciones a sus proveedores tecnolgicos. Las empresas quieren adems ser flexibles para responder a tiempo a los cambios en el mercado, a las tendencias tecnolgicas y a sus propias estrategias corporativas. Por ello, cuando una organizacin contrata servicios TI gestionados por un tercero espera que el acuerdo sea lo suficientemente flexible para adaptarse a la evolucin futura del negocio. El proveedor, adems, tiene que ser un autntico socio tecnolgico que pueda orientarle a travs de los continuos avances tecnolgicos, desde los despliegues en la nube (cloud computing) a las particularidades de cada sector. Y, por supuesto, que la transparencia respecto a los costes, el valor y la ejecucin de los servicios sea total. En definitiva, la tecnologa ha hecho posible nuevas formas de comunicarnos facilitando distintas maneras de entendernos. Videoconferencias, blogs, mensajera instantnea, suscripciones RSS, documentos online colaborativos, webinars Todas ellas nos permiten adems ser ms productivos. La empresa del futuro quizs se parezca mucho a lo que ya hemos empezado a imaginar hoy. Poder comunicarnos ya no es el objetivo, sin embargo, siempre tendremos oportunidades para comunicarnos mejor n
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Opinin de expertos
Reading the shopper minds

es seguimos ofreciedo lo mejor del Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, organizado por McCann Worldgroup. En este caso, la intervencin de Cristina de Balanz. Doctora en Publicidad y licenciada en Sociologa, su tesis doctoral gira en torno al consumer insight y la neurociencia cognitiva. Ha escrito y hablado de investigacin biomtrica y sobre cmo esta puede ayudar a la estrategia y la efectividad publicitaria. Actualmente, trabaja como Global Head of Neuroscience en TNS.
un pilar importante para la estrategia de marcas. Sin embargo, nos preguntamos: qu tipo de decisiones se realizan en el punto de venta?, qu queremos decir con el 75% de las decisiones?, cul es su naturaleza? Para poder explicar la naturaleza del proceso de decisin en el punto de venta, es necesario hacer un recorrido histrico por las diferentes metodologas que se han empleado para describir con mayor detalle el proceso de decisin de los consumidores. Histricamente, la investigacin en el rea de retail empez por pequeas agencias pioneras, que partieron de tcnicas de investigacin tradicional, tanto cualitativas como cuantitativas (bsicamente entrevistas y observacin de comportamiento). Los aprendizajes iniciales comenzaron a destacar que exista una disparidad entre lo que los observadores describan y las explicaciones recibidas por el consumidor acerca del acto de la compra. Frecuentemente, las verdaderas motivaciones permanecan ocultas. Como alternativa para profundizar en esta situacin, se empez a grabar a los consumidores, para conseguir un mayor detalle de su comportamiento. De esta forma, se pudo con-
La importancia del punto de venta

Antes de empezar es importante dimensionar la relevancia del punto de venta. En primer lugar, el negocio de retail (sin contar con el negocio de automocin) mueve 14 trillones de dlares anualmente. El segundo dato relevante es el nmero de tiendas que hay en el mundo: ms de 12 millones. Si asumimos que una persona visita una media de una tienda cada tres das, y existen aproximadamente 7 billones de personas, podemos decir que existen 3 billones de visitas diarias. Estos datos demuestran la importancia que tiene el punto de venta para las marcas y, por ende, poder conocer el proceso de decisin de las personas para intentar perfeccionar los impulsos que emiten las marcas hacia los consumidores. El economista canadiense Galbraith ya anticipaba la esencia de lo que describen las neurociencias sobre los procesos de toma de decisiones. Deca que una persona comprando productos ordinarios en un supermercado est en contacto con sus emociones. Esto acenta la importancia del proceso emocional en la toma de decisiones. Los avances de las neurociencias de notables neurocientficos, como Antonio Damasio, ya demostraron el valor de las emociones en dicho proceso y cmo, sin ellas, no poda ser posible la toma de decisiones racional. En 1996, la POPAI (Point of purchase of the Advertising Industry) realiz una investigacin en EE.UU. y otros mercados, en relacin al proceso de decisin en el punto de venta, que aport un dato significativo: el 75% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta. Esta investigacin, aunque algo desacreditada por la metodologa utilizada, ha tenido una gran influencia en el pensamiento actual de marketing y ha conseguido convertir la disciplina de shopper en
Cristina De Balanz Global Head of Neuroscience en TNS Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, organizado por McCannWorldgroup
El reciente desarrollo de tcnicas procedentes de las neurociencias est permitiendo adaptar y combinar el Eye Tracking con tcnicas de neuroimagen
trastar lo que decan con lo que hacan, describir los diferentes tipos de comportamientos, controlar todas sus variantes y combinarlas con tcnicas cualitativas, como las entrevistas a la salida del punto de venta. Todo esto permiti explicar con mayor profundidad las dinmicas de comportamiento. Este tipo de investigacin fue acompaado por otra tcnica pionera: la realidad virtual, que se aplic por primera vez en Reino Unido en 1996, con un proyecto realizado por Siemon Scamell-Katz, con la Universidad de Salford, en Reino Unido, y el cliente de retail Co-op, convirtindose en el primer cliente de retail del mundo en utilizar una tienda de realidad virtual. La Universidad de Salford contruy una realidad de 3D muy avanzada, donde los sujetos podan moverse tranquilamente por la tienda creada usando un carro y, lo ms importante, podan alcanzar y comprar productos en 3D. Actualmente, la realidad virtual se sigue utilizando en combinacin con el ET, ya que logra generar situaciones de laboratorio muy ricas, donde los ambientes pueden ser controlados en el proceso de medicin de la intencin de compra, y permite investigar elementos de packaging que no existen, displays que no han sido lanzados, cambiar la ubicacin de categoras, etc. Otra rea de investigacin fueron los estudios de path-tracking, que servan para describir los patrones de comportamiento de los consumidores y revelaban los movimientos de estos alrededor de toda la superficie de un punto de venta. Fue el Dr. Herb Sorensen quien desarroll una tecnologa que evitaba usar cmaras, ya que no siempre era factible ni tampoco se podan colocar en todos los puntos necesarios. Gracias al consentimiento de las tiendas y de los consumidores, se empez a utilizar el denominado Radio Frequency IDdentification (RFID), aplicado a los carros de la compra. Estos dispositivos permitieron estudiar miles de tiendas, y existen instalaciones permanentes en pases como EE.UU., China y Reino Unido. Todas estas tcnicas han proporcionado extraordinarios insights para describir el comportamiento y explicar algunas respuestas de los consumidores acerca de los diferentes estmulos de marketing. Sin embargo, ninguna de estas metodologas ha logrado explicar el porqu de tales comportamientos. Sin duda, esta es una cuestin de investigacin crucial. En el siglo XXI, el reciente desarrollo de tcnicas procedentes de las neurociencias est permitiendo adaptar y combinar el ET con tcnicas de neuroimagen, como electroencefalgranov11 } 37
Del ET (Eye Tracking) a la neurociencia cognitiva

En 1993, se utiliz el primer Eye Tracking (ET) en retail para medir la atencin visual. Esto supuso el inicio de la investigacin neurofisiolgica y la aportacin de nuevos datos de investigacin. Los primeros aparatos eran bastante ms intrusivos que los actuales, aunque fueron muy tiles para describir cmo los participantes observaban, cmo se acercaban a las distintas categoras y cmo compraban, o si se fijaban en los productos de merchandising, packaging o en los elementos publicitarios en el punto de venta. Lo ms interesante fue que tales resultados sobre la informacin visual eran presentados y revisados con los mismos sujetos que participaban en la investigacin. De esta manera, los sujetos explicaban con detalle qu elementos podran haber captado su atencin o inters.
Cristina De Balanz Global Head of Neuroscience en TNS Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, organizado por McCannWorldgroup
fos (EEG), que miden la actividad cerebral a travs de las seales en el cuero cabelludo, ofrecindonos informacin con una resolucin temporal excelente, lo que permite medir la actividad que provocan los determinados estmulos en milisegundos. El beneficio de esta tcnica para la investigacin en retail es la portabilidad de estos aparatos. Recientemente, hemos realizado un estudio junto a la consultora Neurosense, el primero en el mundo en marketing, donde combinamos el ET con la resonancia magntica funcional (fMRI). El hecho de haber utilizado el ET con anterioridad permiti fijar elementos del punto de venta sobre la navegacin, la orientacin y la seleccin. Fueron estas etapas las que marcaron las hiptesis de trabajo: desebamos conocer las respuestas del cerebro durante las diferentes tareas de compra que diseamos. Para estas tareas, el estmulo que utilizamos fue material pre-grabado en un punto de venta, planos subjetivos mientras los consumidores se acercaban a las islas de las dos categoras de inters: detergentes y caf instantneo.
je un nuevo paradigma que, en esencia, describe que primero sentimos, luego nos comportamos y finalmente pensamos, si es que nos preguntan acerca de lo que hemos hecho (feel-do-think). El papel de la neurociencia es descubrir ese gap cognitivo que exista entre la dimensin consciente y la inconsciente. Hoy, el gran desafo reside en combinar tres tcnicas de investigacin (Eye tracking, Electroencefalgrafo y Resonancia Magntica funcional). El encefalgrafo trasmite la actividad elctrica de la corteza cerebral, pero nos dice muy poco de lo que es el cerebro emocional, que est por debajo de esa corteza cerebral y es donde tienen lugar los procesos emocionales, a los que intentamos llegar para comprender. La fMRI tiene una excelente resolucin espacial, pero no tiene resolucin temporal. Creemos que, si complementamos las bondades de unas y otras tcnicas, lograremos un conocimiento ms concreto sobre el proceso de la toma de decisiones.
Ninguna experiencia de compra puede ser solo explicada por las respuestas conscientes que ofrecen los consumidores
Lo que descubrimos con todos estos experimentos, utilizando diferentes tipos de datos, es que ninguna experiencia de compra puede ser solo explicada por las respuestas conscientes que ofrecen los consumidores, sino que se deben incorporar nuevas y diferentes tcnicas: un punto de vista multidimensional que explique la complejidad del comportamiento humano. Sabemos que, cuando queremos explicar el comportamiento de los consumidores, hemos de tener muy clara la divisin que existe entre la dimensin consciente y la inconsciente. La primera es racional y verbal, mientras que la segunda es emocional y no verbal. Por eso, es necesario combinar tcnicas de investigacin que exploren ambas dimensiones, ya que debemos complementar la informacin explcita con aquello que es implcito. El gran valor de la introduccin de la neurociencia cognitiva en la investigacin de mercados y la creacin publicitaria es el nuevo paradigma que describe de los seres humanos: solamos creer que primero pensbamos, luego nos comportbamos/actubamos de acuerdo con ello y finalmente sentamos (think-do-feel). Sin embargo, las nuevas tcnicas y estudios han descrito la llamada revolucin emocional, revolucin protagonizada, en gran parte, por investigadores como Antonio Damasio y muchos otros, que han hecho que se dibu-
Razones de la compra
Si atendemos a la naturaleza del proceso de la toma de decisiones, por ejemplo, en categoras de alta implicacin, como puede ser el telfono mvil, vemos que comienza por un proceso de bsqueda y aprendizaje, que se supone intrnseco al proceso de decisin. Digamos que acudimos al punto de venta, buscamos en Internet o comentamos con amigos y conocidos, pero esto no ocurre en las categoras de gran consumo, donde no se da este proceso de bsqueda y aprendizaje. Utilizamos una serie de pistas pre-aprendidas y hacemos asunciones errticas y poco predecibles. Nuestra naturaleza humana no permite malgastar energa pensado y volviendo a pensar cada vez que nos exponemos a tareas que hacemos repetidamente, como es comprar en un supermercado. Nuestro cuerpo simplemente no produce energa, sino que aprende a reducir tal desgaste y toma atajos mentales. Sin embargo, cuando le preguntamos a un consumidor por qu ha tomado una determinada decisin de compra, no responde que porque es la marca de la que tena ms referencias, porque estaba a la altura de mis ojos o porque no quera agacharme para escoger una marca del ltimo estante, sino que las explicaciones que recibiremos no tienen mucho que ver con esas reacciones automticas que ha ido aprendiendo lo largo de su vida como consumidor, y que son las razones reales por las cuales ha realizado la compra. En estas situaciones, son muchos los procesos de memoria activados frente a determinadas pistas visuales del producto. As pues, la aportacin del estudio de POPAI acerca de que el 75% de las decisiones se toman el punto de venta ms bien explica no que las decisiones se toman en los lineales, sino que los consumidores utilizamos una serie de pistas visuales que nos hacen reconocer a aquellas que
Tanto la elaboracin de la presentacin Neuroshopper Marketing: El punto de venta, pronunciada en el Primer Congreso Internacional de Neurociencias de la Comunicacin, como la revisin del presente artculo han sido realizados por los autores Siemon Scamell-Katz y Cristina De Balanz.
tenemos como nuestras marcas y a los productos que escogemos en el punto de venta: es lo que denominamos marginal choice making. Es por ello que, al intentar comprender los procesos de decisin y las relaciones entre marcas y consumidores, nos damos cuenta de que no podemos asumir la linealidad de pensamiento. El gran error de muchas metodologas publicitarias fue asumir que la preferencia de marca se traduca en un comportamiento de compra, cuando puede no ser as. Esto se refleja a travs de modelos de efectos jerrquicos como Aida (Atencin-inters-deseo y accin), que explican por ejemplo que primero captamos la atencin del consumidor, luego generamos un inters, que lleva un deseo emocional y que termina con la accin de compra. Pues no ocurre as! Muchas veces el proceso de deseo es anterior al de atencin. Por esa razn, tampoco existen los procesos de decisin lineales en el punto de venta, ya que estos mantienen que un consumidor primero decidir sobre la marca que desea, luego sobre la cantidad, despus el sabor y, por ltimo, el precio, y este proceso se repetira categora tras categora. Pero esto no es as; de hecho, si lo fuera, tardaramos 14 horas en comprar. Afortunadamente, todos tenemos muchas cosas mejores que hacer que elaborar racionalmente todas esas decisiones de compra.
(recompensa o castigo) y que ayuda a las personas en el momento que han de tomar decisiones. Tal marcador provee de seales que advierten de las consecuencias de una determinada decisin. Damasio describe que estos marcadores somticos incrementan la precisin y la eficacia de nuestras decisiones. Este emotional packet aglutina toda la informacin relacionada con la marca adquirida a travs de la experiencia, as como de los atributos emocionales vinculados al producto. En nuestra opinin, este paquete se convierte en un shortcut cuando escogemos marcas y facilita enormemente el proceso de la toma de decisiones final. As pues, asumimos que la preferencia de marca se fortalece por la imagen de esta en el punto de venta y por la experiencia pasada con ella, ya que esto influir en nuestra percepcin (memoria y asociaciones implcitas).
La preferencia de marca se fortalece por la imagen de esta en el punto de venta y por la experiencia pasada con ella
Observamos la existencia de este emotional packet cuando hicimos nuestro experimento con ET y resonancia magntica emocional. Cuando los sujetos se fijaban en la marca que compraban habitualmente, se activaban reas del cerebro relacionadas con la recompensa, como es el Nucleus Accumbens. Finalmente, la seleccin de la marca tambin activaba otra zona cerebral, la nsula, que es uno de los marcadores somticos en la teora de Antonio Damasio. As pues, las memorias y las emociones asociadas a las experiencias pasadas son las que aportan el valor a las diferentes opciones. Si no fuera por ellas, no podramos tomar decisiones o no las adecuadas, ya que no seramos capaces de valorar cul es la mejor opcin. Por eso, consideramos que el punto de partida es cmo hacer ms grande este paquete emocional de las marcas. Creemos que el primer paso para conseguirlo es entender mejor el proceso de la toma de decisiones. Sabemos ya que es un proceso complejo, que requiere de metodologas diferentes y cada vez ms sofisticadas, pero creemos que se estn abriendo nuevas oportunidades para comprender mejor la decisin marginal y cmo conectar este conocimiento con los factores que s podemos influenciar, como las acciones de marketing, la actividad publicitaria o el diseo de un pack. Solo as podremos construir marcas coherentes que sean capaces de activar ese paquete emocional en el punto de venta, y facilitar el proceso de reconocimiento visual que ayudar a los consumidores a elegir nuestra marca frente a otras n
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Marginal choice making

Volviendo al concepto que sugerimos sobre el marginal choice making, los ltimos datos del Kantar Worldpanel concluyen que somos leales en un 55% cuando se compra la misma marca en la misma categora; sin embargo, esa lealtad se pone en peligro cuando tenemos una variable, como puede ser el tiempo (nuestra lealtad baja hasta el 52%); disminuye con compras pequeas y se mantiene (o crece) con compras grandes. Esa lealtad, en la cual ponemos tanto nfasis los profesionales de marketing y publicidad, y que creamos que era el origen de esas relaciones emocionales entre el cliente y producto, es afectada por cualquier elemento de cambio en el lineal. Es importante resaltar con este dato la fragilidad del concepto lealtad de marca, con lo que sugerimos hablar de hbito o de procesos de habituacin que facilitan la decisin de una marca u otra. Siemon Scamell Katz describi su hiptesis relacionada con el proceso de la toma de decisiones en el punto de venta: lo que llamamos Emotional packet. Este nombre, inspirado en la hiptesis del marcador somtico HMS de Antonio Damasio, recoge las ideas del rol de las emociones en el proceso de la toma de decisiones. La HMS atribuye la inhabilidad de tomar decisiones correctas cuando existe un problema entre la informacin emocional (soma) que es adquirida a travs de la experiencia anterior
Modelo de negocio: entrevista con Juan Ignacio Lema Devesa, director general y presidente de Aena
AENA, hacia un modelo sostenible

esde 2010, Aena (Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area) vive inmersa en un profundo proceso de transformacin estructural, liderado por su director general y presidente, Juan Ignacio Lema Devesa. Nacido en Santiago de Compostela, Lema Devesa es Ingeniero Superior Aeronutico por la Universidad Politcnica de Madrid y licenciado en Ciencias Econmicas por la Universidad Complutense de Madrid. Desde 1979 hasta 2001, desarroll toda su carrera dentro del Ministerio de Fomento, ocupando diversos puestos. Ingres en el Cuerpo de Ingenieros Aeronuticos en 1983, entre 1992 y 1996 fue director del Aeropuerto de Madrid Barajas y entre 1998 y 2000 fue director de Aeropuertos Espaoles. Desde mayo de 2001 hasta su retorno al Ministerio de Fomento form parte del Grupo San Jos. En abril de 2009 fue nombrado presidente de Aena para hacer frente, entre otros retos, al proyecto de privatizacin parcial de la entidad. Hablamos con l sobre la implantacin y evolucin del nuevo modelo, y sobre todo lo que por el momento ha dado de s su intenso mandato.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: La historia reciente de Aena est marcada por la huelga salvaje de los controladores areos del pasado ao. Desde nuestra perspectiva, la gestin de aquel conflicto fue valiente, arriesgada y racional, pues Aena previ todos los posibles escenarios que se podan dar, a travs de un meticuloso anlisis. Cules fueron las lneas estratgicas de ese anlisis a priori? JUAN IGNACIO LEMA DEVESA: Dice usted valiente, pero yo dira que, adems de una necesidad absoluta, fue la historia de un fracaso, el de la negociacin. Lo ltimo que hubiramos deseado es tener un enfrentamiento con un colectivo de Aena, sea cual sea, pero haba un problema muy profundo, arrastrado desde hace aos, que haba llevado a la empresa a una absoluta ineficiencia. Cuando inici mi cargo e hice un anlisis de la organizacin, le plante al ministro cinco lneas estratgicas de gestin para los prximos aos: la reforma de la navegacin area,
garantizar la viabilidad econmico-financiera de Aena, el nuevo modelo de gestin aeroportuaria, los temas de medioambiente que son el principal reto de los aeropuertos en el futuro: ser capaces de compatibilizar el crecimiento con el respeto a los derechos de los ciudadanos y del entorno, y la quinta, ser capaces de gestionar el da a da de nuestros aeropuertos con seguridad, calidad, eficiencia y competitividad. Como sabe, dentro de Aena hay dos ramas perfectamente definidas: Aeropuertos y Navegacin Area. Me encontr que, en esta ltima, ramos una empresa con las tarifas de ruta ms caras de Europa, es decir, vendamos ms caro que nadie, y sin embargo perdamos 200 millones de euros. Tras analizar meticulosamente la cuenta de resultados, y comprobar que no era un tema de amortizaciones, ni de tecnologa, ni de costes de apoyo (de los colectivos que no son los controladores), detectamos que el problema estaba, claramente, en los costes de control, que eran
La nica manera de que los aeropuertos crezcan en el futuro es hacerlos verdes

disparatados. Para una plantilla de 2.400 controladores, tenamos una masa salarial de casi 800 millones de euros (780), lo que da una retribucin media de 334.000 euros al ao. Si dividiramos incluso por los controladores operativos, es decir, los que realmente estn sentados en su puesto, el ratio es an mayor, porque son aproximadamente unos 1.800. En definitiva, la situacin era insostenible. A primeros de mayo de 2009, me reun con el presidente del sindicato, plante la situacin con toda su crudeza y les ped negociar para cambiarla. El convenio obligaba a trabajar 1.200 horas -que eran insuficientes-, pero se trabajan 1.800 y esas 600 restantes se pagaban como horas extras (llamadas mdulos y pagadas a casi 3 veces, en lugar de a 1,75 como indica el Estatuto General de los Trabajadores. De ah el cambio de nombre a mdulos). Desde el inicio, mi propuesta fue ver juntos cmo podamos invertir la tendencia, bajar horas y mejorar la productividad. El fracaso fue absoluto. Ante la previsible ausencia de acuerdo en las negociaciones, nos marcamos como lmite la fecha de final de diciembre. Esos acuerdos de mdulos de horas extras se renovaban anualmente, y el siguiente venca en marzo. Lo primero que hicimos fue denunciar el mismo e informar de que, a partir de marzo de 2010, ya no se iban a aplicar. A pesar de los intentos de negociacin, para llegar a un consenso antes de la fecha, el resultado fue nulo. F.F.S.: Ante el fracaso de la negociacin, cmo sigui el proceso de toma de decisiones y qu medidas anticiparon para afrontar las posibles reacciones de los controladores?
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J.I.L.D.: Ante el previsible fracaso de la va negociadora, la nica que pensamos que exista en ese momento y que podra ser efectiva era la va legislativa, es decir, que el Parlamento cambiase la regulacin de los servicios de trnsito areo. En todo momento, garantizar el cuidado absoluto al cumplimiento de la Ley y hacer todas las cosas dentro del marco de la legalidad fue prioritario. El Gobierno aprob un Real Decreto Ley (RDL), que fue inmediatamente tramitado como ley ordinaria. En previsin de que dicho RDL fuese recurrido en cualquier juzgado, como as ocurri incluso cuestionando su constitucionalidad ante la Audiencia Nacional, que ratific punto por punto el RDL-, el mismo presentaba un amplsimo prembulo para que cualquier juez pudiese conocer el problema perfectamente. Interpusieron ms de 1.000 demandas y, gracias a ese cuidado jurdico, llevamos ganadas 800 (las perdidas son casos muy particulares, que en esencia no tienen que ver con el problema). Era obvio que cambiar las condiciones laborales de los controladores iba a producir una reaccin, as que estudiamos todas las posibilidades. Para esto, form un grupo de trabajo, compuesto por los que yo consider que eran los mejores expertos, es decir, profesionales que conocan la historia y la realidad. En primer lugar, se plante la reaccin jurdica, que pas por hacer bien el RDL y tener estudiados los mecanismos jurdicos de defensa. Hicimos un convenio con la Abogaca del Estado, de modo que todos los abogados del Estado del pas estaban preparados para defender a Aena ante una demanda en el juzgado ms recndito. Consideramos la posibilidad de una huelga legal, de huelga encubierta como muchas veces ya haba sucedido con bajas y retrasos en periodos como Semana Santa, fin de ao..., y contemplamos el caso de huelga salvaje, aunque nos pareca el ms improbable de todos, y adems estaba fuera del marco jurdico. En el caso de huelga salvaje, estudiamos fundamentalmente dos escenarios: que se quedaran a trabajar alrededor del 30% de los controladores o que se fueran todos. Para el primero, organizamos un plan de emergencia, como era nuestra obligacin, que supona cerrar al trfico una serie de aeropuertos y mantener abiertos los de las Islas y otros tantos en la Pennsula. Se prevea tambin reforzar la formacin para conseguir, en el plazo ms breve posible, el mayor nmero de controladores con planes de habilitacin urgentes (una de las primeras reformas que hicimos fue liberalizar la formacin, pues hasta entonces el monopolio era de Senasa una empresa
pblica, pero cuyos profesores y examinadores eran controladores, de modo que ellos controlaban el acceso). La segunda opcin era huelga salvaje, yndose todos, que fue la que ocurri meses despus, en diciembre. En mi opinin, aquello fue un acto antidemocrtico, un desprecio a las leyes vigentes y al Estado de Derecho. Para ese caso, el ordenamiento jurdico espaol solo admita la posible militarizacin, es decir, que la responsabilidad pasara a depender de Defensa y, en segundo lugar, el estado de alerta. No se poda hacer otras cosa dentro del marco jurdico. Este estudio exhaustivo de todas las posibilidades se filtr, y el sindicato de controladores denunci que Aena haba estado armando una trama para desacreditarles. Por supuesto, no fue as. Nuestra obligacin era preparar una estrategia de previsin y tener cubiertos todos los escenarios. Ms todava en un sector donde la seguridad es lo primero. El sindicato de controladores nos acus de estar poniendo en peligro la seguridad y, muy al contrario, todo esto se hizo cumpliendo siempre la normativa y con la supervisin de la Agencia Estatal de Seguridad, porque nunca ni antes ni ahorapondremos la seguridad en peligro.
Todos los que queramos estar en el Cielo nico hemos de cumplir unos determinados niveles de eficiencia
F.F.S.: Otro de los temas polmicos fue la comparacin no solo de los salarios sino de la productividad de los controladores espaoles con la de sus homlogos europeos. J.I.L.D.: Todos los datos que dimos fueron absolutamente ciertos. La productividad de los controladores espaoles, medida en un parmetro basado sintetizando mucho en el nmero de horas controladas era 0.55 en el ao 2008, segn los ltimos datos de Eurocontrol; y su retribucin media, prxima a los 350.000 euros. Un controlador britnico cobra, de media, unos 110.000 euros y su productividad rondaba, en aquella poca, alrededor del 0.95. Es decir, el espaol cobraba tres veces ms que uno britnico y produca la mitad. Incluso hubo un controlador de la
Nuestro siguiente paso es unirnos con el bloque de Gran Bretaa e Irlanda, y formar un bloque atlntico
Torre de Barajas que cobr cerca del milln de euros, y sindicalistas que pasaban de los 600.000 euros sin pisar un centro de trabajo. La situacin era un disparate. El objetivo de la negociacin siempre fue mejorar la productividad. Como deca antes, al llegar diciembre de 2009, la negociacin no solo no haba avanzado sino que haba existido un continuo bloqueo por parte del sindicato. Finalmente, presentaron una propuesta que mejoraba la productividad, pues, en esencia, se concretaba en que: cada dos puestos de trabajo del centro de control, donde haba 3 y 3 controladores, asuman poner 2-2 y 1 comn, y a cambio, entre otras cosas, pedan un 40% de subida del salario base y que la licencia especial retribuida fuera vitalicia. En aquella poca, esa prejubilacin supona unos 170.000 euros, es decir, su propuesta era cobrar esa cantidad hasta morir por no trabajar. Fue entonces cuando dimos las negociaciones por rotas. El Gobierno aprob el RDL el 5 de febrero de 2010 y al da siguiente se solicit su aprobacin como ley ordinaria, algo que ocurri el 15 de abril. El mismo da que el Parlamento aprob el RDL, llam al sindicato de controladores, pues seguamos convocndoles a negociar, dentro del marco jurdico, para renovar el convenio. Tras muchas tensiones, conseguimos firmar un acuerdo de bases el 13 de agosto, que comunicamos conjuntamente en una rueda de prensa, pero a las pocas semanas ante nuestro asombro un portavoz del sindicato se manifest en contra, alegando que nosotros no tenamos intencin de cumplirlo. A partir de ah, empezaron a crear una sucesin de conflictos y provocaciones (la negacin a la auditora del centro de control de Torrejn alegando que era fiscalizacin, la exigencia de una formacin para toda la plantilla de Gran Canaria cuando se trataba de un cambio que solo afectaba a un sector especfico, y el famoso tercer fuego de Santiago, donde los controladores declararon que se pasaban de horas). F.F.S.: Hasta que, finalmente, cumplieron su amenaza, y desconectaron. J.I.L.D.: As es. El RDL aprobado por el Gobierno el 5 de agosto fijaba con detalle las horas de trabajo, los tiempos de descanso y determinaba que la jornada aeronutica, es decir, aquella en la que el controlador est en su puesto de trabajo (delante de la pantalla radar o en la torre de control) no puede ser superior a 1.670 horas de trabajo al ao. Adems, fijaba el mximo de horas por mes, cunto tiempo tena que pasar entre una jornada y otra En Santiago, nos plantean que ya se pasan de la jornada. Es decir, interpretan, a nuestro juicio de manera sesgada, que todo es jornada aeronutica; de modo que si alguien enferma o pide horas sindicales computa dentro de la jornada aeronutica, y no es as.
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Imagnese alguien que est enfermo de enero a noviembre; segn su cmputo, en noviembre ya tendra hecha toda su jornada, de modo que en diciembre no tendra que trabajar, cuando esa persona ha hecho jornada laboral y se le ha pagado, pero no ha hecho nada de jornada aeronutica. Todo esto se les explica a los controladores de Santiago y se les enva el cmputo particular de la jornada aeronutica y laboral de cada uno. En lugar de ir al juzgado, si es que no estaban de acuerdo, dejaron de ir a trabajar. El presidente del sindicato hizo entonces unas declaraciones preocupantes: Lo que en Santiago ha empezado siendo un goteo, en Madrid va a ser una cascada. Si se haca segn sus clculos, efectivamente se pasaban de horas. El 3 de diciembre de 2010, el Gobierno aprueba un Decreto Ley de medidas econmicas en el que se incluye una aclaracin de lo que no son horas aeronuticas, pero que no cambia ni un pice lo dicho en agosto. Ellos no lo aceptan y desconectan en toda Espaa F.F.S.: Ese tiempo de presin continua tiene un coste emocional, qu es lo que ha aprendido de esta experiencia? Qu conclusiones extrae que puedan servir a cualquier directivo que se encuentre en una posicin con una presin parecida? J.I.L.D.: Es una situacin tremendamente desgastante. Creo que lo primero es estar absolutamente convencido de lo que uno hace. Yo sigo convencido de que hicimos lo justo y necesario, y lo volvera a hacer. El sistema de navegacin estaba quebrado, intentamos resolverlo a travs de la negociacin, pero todos los intentos tanto los mos como los de mi predecesor durante cinco aos- fueron nulos. La opcin era tomar una decisin para solucionarlo, siempre dentro del marco legal, con total transparencia y un respeto absoluto a las leyes. Durante todo este tiempo, ha habido fuertes ataques, incluso una denuncia contra mi persona en el Ministerio de Administraciones Pblicas. El sindicato de controladores me denunci de haber simultaneado mi cargo de presidente de Aena con el de mi antigua empresa, algo que no fue as y que pude demostrar, pero que, lamentablemente, da una idea del alcance del ataque. A pesar de todo, lo peor que puede hacer un directivo ante una situacin conflictiva es rehuirla, porque entonces el cncer crece. Me gustara hacer un llamamiento en favor de los controladores, porque creo sinceramente que es un colectivo importantsimo para Aena y para el pas. Tambin pienso, de verdad, que la mayora de los controladores es gente sensata y seria. Por eso, nunca con-
El gran reto que tenemos los aeropuertos es ser capaces de generar ingresos comerciales, para no tener que subir las tasas
fundo el colectivo de controladores con el sindicato de controladores que, creo, tuvo acciones y medidas que no son asumibles. Estamos trabajando para que los controladores se integren de nuevo en la empresa y vuelvan a sentirse orgullosos de trabajar en Aena, y que la sociedad valore su trabajo. La mejor manera de conseguirlo es a travs de una labor eficiente, seria y respetuosa con los derechos de los ciudadanos y de las compaas areas. F.F.S.: Ha mencionado el tema de la responsabilidad que tiene Aena con el medio ambiente. Recientemente han conseguido el primer aeropuerto verde en Lanzarote y son la primera institucin pblica en la integracin de discapacitados. Qu objetivos hay detrs de todas estas acciones? J.I.L.D.: Como objetivo general, creo que cualquier empresa, y ms con nuestras caractersticas (pblica y de servicios), tiene una responsabilidad con la sociedad. He impulsado mucho la RSC, sobre todo en dos aspectos fundamentales: el aeropuerto verde, imbricado en la estrategia de medio ambiente que indiqu al principio, y la integracin de discapacitados.
fuesen lo ms autnomas posible. Se ha avanzado tremendamente en estos aspectos, en particular en los aeropuertos, donde el objetivo es lograr la total autonoma de una persona con discapacidad entendida en un sentido amplio desde el aparcamiento hasta el avin. Eso significa dejar plazas amplias en el parking para poder llegar con la silla de ruedas, y sin ayuda, desde all hasta el mostrador de facturacin; hacer que todos los mostradores estn a la altura necesaria, etc. Eso aplicado a una persona con restricciones de movilidad, pero lo mismo para una sorda, con carencias de visin, etc. Por eso, los ascensores estn en braille, hay ms intensidad de luz en determinadas zonas clave, pasillos rugosos para ser identificados por el tacto del pie, etc. Somos una empresa muy concienciada en este sentido, y quiz por eso nos hayan concedido el premio Telefnica Ability Awards. Igualmente, en la propia gestin interna, este ao hemos sacado 67 plazas para trabajadores discapacitados, de las cuales 4 son para discapacitados psquicos. F.F.S.: Solucionado el problema de la navegacin area en su aspecto de coste en Espaa respecto de Europa, ahora queda otro problema: el coste de Europa versus EE.UU., que es del doble por pasajero. Tenemos una excesiva fragmentacin y, a partir de 2012, las desviaciones presupuestarias sern asumidas por el proveedor del servicio. Es decir, hay una batalla importante con el tema de la liberalizacin. Qu estrategia est siguiendo Aena y cul es la previsin de los tiempos? J.I.L.D.: Estamos absolutamente integrados dentro del Cielo nico Europeo (SES, Single European Sky). Eso significa que, a corto plazo, hemos de acometer dos acciones. La primera, cada pas sigue siendo responsable de su espacio areo, pero la Unin Europea nos fija parmetros de rendimiento, es decir, todos los que queramos estar en el Cielo nico hemos de cumplir unos determinados niveles de eficiencia. No puede ser que pases eficientes paguen las ineficiencias de otros que no lo son tanto. Por este motivo, la Unin Europea fija parmetros de eficiencia: determina cul va a ser la tarifa media que va a aceptar y, a partir de ah, el pas que tenga ms costes ha de asumirlos. En este sentido, las medidas de navegacin area tambin tuvieron por objeto adaptarnos a lo que peda Europa. No podamos mantener una tarifa de 84 euros (la ms cara de la Unin Europea). El ao pasado conseguimos bajarla un 7,5% (ahora est en 78 euros, ms baja que en Gran Bretaa y Suiza) y para 2012, volveremos a bajar otro 7,5%, y ya nos
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En mi opinin, el medio ambiente es el mayor reto de los aeropuertos para el futuro. Hemos de ser capaces de compaginar el crecimiento que nos pide la sociedad con el respeto al entorno. La nica manera de que los aeropuertos crezcan en el futuro es hacerlos verdes. No es solo una medida de responsabilidad hacia el ciudadano, sino tambin de supervivencia. O hacemos un esfuerzo serio por adaptarnos a las peticiones de la sociedad para conservar su modo de vida, o al menos perturbarlo poco, o tendremos problemas. La filosofa del aeropuerto verde va incluso ms all. Ser un aeropuerto menos contaminante, consumir la menor energa posible y la generar a travs de las renovables, utilizar el agua de una manera eficiente, etc. El objetivo es avanzar en el concepto de aeropuerto sostenible desde el punto de vista ambiental, y por supuesto econmico. En el caso de la integracin de los discapacitados, Aena ha sido siempre pionera; en general, el mundo del transporte areo lo ha sido. Recuerdo cuando a finales de los 80, siendo subdirector de Infraestructura, me invitaron a CEAPAT, un organismo pblico que tena por misin disear y gestionar mecanismos para que las personas con discapacidad
Opinin de Expertos
pondremos por debajo de Alemania e Italia, es decir, por debajo de la media de los grandes. Adems, la Unin Europea nos fija parmetros de calidad del servicio (demoras), de seguridad en cuanto a incidentes, de medio ambiente (diseo de procedimientos para que los aviones viajen por las rutas ms cortas), etc. Todo esto tendr pleno vigor en el ao 2014, y para entonces debemos cumplir esos objetivos. La segunda accin es llegar a acuerdos para crear y consolidar bloques funcionales (FABs). Bajo el paraguas de Eurocontrol, se ha definido un bloque funcional inicial, conformado por Espaa y Portugal, otro por Gran Bretaa e Irlanda, otro para el centro de Europa, etc. El fin es conseguir la gestin coordinada de esos bloques, siguiendo los parmetros de eficiencia, y gestionar el espacio areo de manera conjunta. Nuestro siguiente paso, para el que ya hicimos una propuesta, es unirnos con el bloque de Gran Bretaa e Irlanda, y formar un bloque atlntico, para seguir uniendo hasta conformar el Cielo nico Europeo. El proceso de establecimiento de los bloques funcionales deber finalizar en diciembre de 2012. F.F.S.: Se ha hablado mucho del proceso de privatizacin de la compaa, pero nos da la impresin de que, desde su responsabilidad, ha cogido una empresa pblica y la est convirtiendo en una privatizable. Ha sido ese su objetivo?Qu siente al ver que Aena se va convirtiendo en una empresa viable? J.I.L.D.: Soy de los que cree que los aeropuertos son empresas pblicas y de servicios vitales para el pas, pero empresas al fin y al cabo. Por lo tanto, debemos gestionarlas como tales. Desde el inicio, uno de mis objetivos fue sacar los aeropuertos del derecho administrativo y pasarlos al derecho mercantil. Para eso, primero hubo que separar el rgano regulador y supervisor del gestor. Hasta el ao 91 no se crea Aena, y por tanto los aeropuertos no tenan una cuenta de resultados propia (en origen ramos militares, luego pas a ser responsabilidad de Transportes y, aunque dependa directamente del Estado, tena ingresos por las tiendas del aeropuerto. A pesar de ese primer carcter comercial, no haba cuenta de resultados. Todo lo que se ganaba se ingresaba en el Tesoro). El dinero de Aena es pblico, pero no de los Presupuesto Generales del Estado. Cuando Aena necesita dinero para hacer inversiones, si no lo genera, pide un prstamo a los bancos. Este ao hemos creado Aena Aeropuertos S.A., que desde el 8 de junio se encarga de la gestin de los aeropuertos. Se trata de una
sociedad annima, aunque sea 100% estatal, sometida al derecho mercantil, con lo cual nuestro marco jurdico es ms flexible. El gran reto que tenemos los aeropuertos, desde el punto de vista econmico, es ser capaces de generar ingresos comerciales, para no tener que subir las tasas, de modo que cuantas menos tasas cobremos, ms barato les saldr a las compaas areas y a los ciudadanos. Es decir, necesitamos ingresos comerciales para tener el excedente suficiente para hacer las inversiones. Tradicionalmente, Aena cuenta
Somos la empresa que tiene una mayor eficiencia tcnico-operativa, es decir, tenemos los mejores ratios de costes de operacin por pasajero del mundo
con una experiencia extraordinaria en ingeniera de operaciones e infraestructuras, pero con mucha menos en aspectos comerciales. La flexibilidad del nuevo marco jurdico favorece que podamos tener un socio privado, que nos aporte esa potencia comercial. Actualmente, nuestros ingresos comerciales rondan el 37% y los aeronuticos (que son las tasas) el 63%. Los britnicos, en cambio, tienen casi un 60% comercial y un 40% de aeronuticos. Estoy muy satisfecho de haber logrado que funcionemos como S.A., porque abre el abanico a todo tipo de colaboraciones. La nueva sociedad Aena Aeropuertos podr seguir gestionando directamente los aeropuertos, o bien de manera individualizada, a travs de sociedades filiales aeroportuarias, o a travs de concesiones. F.F.S.: Otra de las reformas estructurales es la externalizacin. En el caso de los servicios de control de torre, ya se han liberalizado 13 aeropuertos. Cules estn siendo los efectos de este proceso? J.I.L.D.: Posiblemente somos la empresa que tiene una mayor eficiencia tcnico-operativa,
es decir, tenemos los mejores ratios de costes de operacin por pasajero del mundo. Ya hemos externalizado la limpieza y la seguridad de los aeropuertos, y nos est funcionando muy bien. En el caso de las torres de control, Aena har el control de ruta y aproximacin desde los centros de control y cada aeropuerto gestionar su torre. Para dar una idea de las mejoras econmicas que esto supone, las 13 torres que hemos externalizado, nos cuestan en estos momentos 34 millones de euros/ao (es decir, Aena Aeropuertos paga a Aena 34 millones de euros/aos) y las hemos adjudicado por 18 millones, casi un 50% menos, lo que indica que, a pesar de que hemos ganado en eficiencia, an nos queda mucho margen de mejora. Por ejemplo, el aeropuerto de Madrid manej el ao pasado ms de 411.000 movimientos, con una plantilla en la torre de 110 controladores, a un coste medio de 200.000 euros. La torre de Heahtrow, en Londres, manej 477.000 movimientos con 60 controladores, y a un coste medio de 110.000 euros. En Espaa, la implantacin de los agentes AFIS (que dan la informacin de vuelo necesaria en aquellos aeropuertos pequeos con muy poco trfico, donde no es necesario el controlador, puesto que no hay aviones que separar) nos ha ayudado mucho. Creemos que liberalizar el sistema, y que cada aeropuerto tenga el derecho y la obligacin de ser ms eficiente, manteniendo
siempre los mximos niveles de seguridad y calidad de servicio, es positivo. Meter competencia en el mercado, sacar el servicio a concurso y hacer que concurran diferentes empresas y concedrselo a las ms eficientes, siempre supone un ahorro de nuestros costes. F.F.S.: Aena Aeropuertos es adems el primer gestor mundial de aeropuertos por nmero de pasajeros. Cules son las expectativas en el panorama internacional? J.I.L.D.: Sin duda, el nuevo modelo de gestin empresarial favorece que Aena siga siendo lder, e incluso potencia su liderazgo como empresa global de gestin de aeropuertos. Directamente gestionamos 12 aeropuertos (en Mxico y Colombia) y participamos, a travs de TBI, en la gestin de otros 15 aeropuertos en EE.UU., Inglaterra, Suecia y en Bolivia. Adems, acabamos de firmar un contrato para asesorar al gobierno de Angola en la gestin del aeropuerto de Luanda y vamos a presentar una oferta junto a OHL para la gestin de tres aeropuertos en Brasil. El nuevo modelo es la herramienta que necesitbamos para que Aena fuese mucho ms activa internacionalmente en Aeropuertos. Espero que lleguemos a ser lo suficientemente eficientes para dar servicio en todo el mundo tambin en Navegacin Area que, por primera vez en su historia, entr en beneficios el ao pasado, y seguir en ellos este ao n
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Opinin de expertos / Fundacin CEDE
Integridad del directivo

Argumentos, reflexiones y dilemas
sistimos a la presentacin del Cuaderno Integridad del directivo de la Fundacin CEDE, editado gracias al patrocinio de Siemens y la colaboracin del Instituto de Empresa. Tal y como manifest su director general, Jos Mara Jord, el fin de la Fundacin es ayudar a la excelencia en el desarrollo de la funcin directiva. Bajo este propsito, pretende contribuir a la formacin del directivo y tambin de las instituciones y organizaciones, tanto pblicas como privadas, en el marco de la actual economa globalizada, que exige el compromiso de todos.
Joaqun Garralda, profesor de IE Business School y director del proyecto editorial, llam la atencin sobre una realidad: Si uno mira los valores de una empresa, se da cuenta de que, independientemente del sector y del nmero de aos que lleve existiendo, algunos se repiten: uno de ellos, la integridad. Por eso, cuando por parte de la Fundacin CEDE me propusieron escribir sobre integridad, acept, aun sabiendo que es un riesgo hacer algo tan complejo y sobre lo que muchas veces pueden cuestionarte si t lo cumples. A partir de ah, se organiz un consejo editorial (integrado por Belil, Jord y Elena del Tiempo, con Garralda a la cabeza) que concibi que el Cuaderno Integridad del directivo. Argumentos, reflexiones y dilema fuese un documento pequeo, manejable y especialmente til, tanto como para que el directivo se lo llevase consigo al cambiar de empresa. Con esos objetivos nos fuimos reuniendo, y para que no fuese algo demasiado acadmico, decidimos incluir casos de empresas, tanto grandes como pequeas -para que todo el mundo se viese identificado-, explic Garralda. El Cuaderno presenta una primera parte de definiciones lgicas y separacin entre conceptos muy parecidos (integridad, honestidad, tica y moral, y legalidad), despus hay una argumentacin de ventajas e inconvenientes de ser ntegro, y luego un esquema de la integridad que, dependiendo de los entornos, puede ser distinta. Cada captulo se inicia con un testimonio que hace referencia al tema tratado, seguido de unas aportaciones acadmicas y unos elementos orientados al anlisis y autoevaluacin. Tal y como explica el profesor de IE Business School en la introduccin del documento, la ltima parte de cada captulo sigue la misma estructura: un business case relacionado, ampliado con informacin de inters; unas preguntas referentes al caso que facilitan la reflexin, y un dilema, que se describe en un contexto ms cercano a cualquier ejecutivo.
La publicacin del Cuaderno responde a ese propsito y supone una herramienta ms para los directivos espaoles. Segn Jord, fue Francisco Belil, CEO de Siemens Suroeste de Europa y vicepresidente de la Fundacin CEDE, quien propuso al Patronato la realizacin de un trabajo sobre la integridad del directivo, pues esta, junto con la coherencia entre las acciones y los principios ticos, es indispensable para la sostenibilidad a largo plazo de cualquier sociedad. No es que moralmente sea buena, sino que adems es absolutamente rentable. Algo que destac Rafael Benjumea, presidente del Consejo Asesor de IE University, para quien este documento que hoy se presenta debe servir de reflexin sobre un tema que no solamente es empresarial, sino que afecta a la vida en general. En palabras de Belil, actuar de forma ntegra produce satisfaccin personal, pero tambin un reconocimiento, una credibilidad que se va acrecentando, y que produce confianza y una clara ventaja competitiva (). Desde mi experiencia profesional, os aseguro que adoptar programas especficos de integridad y transparencia en las organizaciones en las que trabajamos es rentable, es algo que se puede trasladar a la cuenta de resultados, mejora la eficiencia y beneficia a todas las partes involucradas, incluyendo nuestros proveedores y clientes.
No vendera el futuro de mi empresa por un beneficio a corto plazo. Werner von Siemens
Ramn Jauregui, Rafael Benjumea y Joaqun Garralda.
Tal y como matiz Garralda: El objetivo era conseguir un documento til para un directivo que tiene prisa, que est ms pegado a la accin y no tanto a la reflexin. El acto estuvo presidido por el ministro de Presidencia, Ramn Juregui, quien inici su intervencin aportando algunos datos de una encuesta de 2010 del Centro de Investigaciones Sociolgicas, que reflejan la desconfianza hacia la ciudadana de su sistema financiero y sus empresas (un 52% de los ciudadanos declara tener poca o ninguna confianza en la empresa privada, menos an en los bancos, hasta el punto de que el 77% de ellos manifiesta tener poca o ninguna confianza en las entidades financieras). Por esto, a pesar de reivindicar la funcin directiva y los logros conseguidos por Espaa y por su clase empresarial durante los ltimos 25 aos, y dado que la desconfianza se ha instalado en la ciudadana, reflexion sobre algunos elementos del futuro, o del presente, que he diseccionado en cuatro, y que me parece que tienen que ver con ese diagnstico crtico que la sociedad nos expresa.
El objetivo era conseguir un documento til para un directivo que tiene prisa, que est ms pegado a la accin y no tanto a la reflexin
quecerse y que los gobiernos existan para facilitarlo hubiera sido ridiculizado no solo por los crticos tradicionales del capitalismo, sino tambin por muchos de sus defensores ms firmes. Segn el Ministro, hemos de ser conscientes de que, en los ltimos aos, se ha instalado lo que el gran economista del siglo pasado, Galbraith, denominaba la cultura de la insatisfaccin, en la que pareca que no hubiera ms horizonte personal que el enriquecimiento. En su opinin, esa cultura de valores de la que estamos siendo deudores en este momento, ese sustrato intelectual de falta de integridad, ha impregnado el que, en algunos Consejos de Administracin, se auto-concedieran sueldos escandalosos de millones euros anuales, contratos blindados o jubilaciones millonarias, que podrn ser legales, pero tambin son un escndalo maysculo. Tenemos que impedir, con los instrumentos al alcance del Estado de Derecho, conductas que suponen un fraude de ley, sin ser ilcitas formalmente, por ejemplo, las indemnizaciones millonarias en el marco de un expediente de regulacin de empleo.
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Cuatro elementos para la revisin

1. No se han producido actuaciones suficientemente ejemplarizantes sobre los ilcitos en la gestin empresarial. El Ministro hizo referencia a otros pases, especialmente Norteamrica, que s han expresado la rendicin de cuentas de algunos directivos que han delinquido, cometido fraude y producido perjuicios brutales a millones de personas (yo les he visto compareciendo en el Congreso o en la crcel). 2. La revisin de actuaciones legales socialmente inasumibles. Juregui record al ya fallecido historiador britnico, Tony Judt, quien deca en su libro Algo va mal que, todava en los aos 70, la idea de que el sentido de la vida era enri-
Opinin de expertos / Fundacin CEDE
Esa cultura de valores de la que estamos siendo deudores ha impregnado el que, en algunos Consejos de Administracin, se auto-concedieran sueldos escandalosos
En este sentido, Juregui apunt como alternativa la posibilidad de replantear el reparto de beneficios, ms an en la actual economa del conocimiento, teniendo en cuenta a todos los grupos de inters de la empresa: Creo que hay que revisar la ecuacin de los beneficios con algo que puede provocar un cierto escndalo, pero esta cultura de la empresa en la que la economa del conocimiento implica que todas las personas que trabajan en ella tengan una participacin activa, supone que el reparto de beneficios no puede estar solamente determinado para una pequea cpula de la organizacin. La participacin en beneficios en la economa del conocimiento tiene que irse extendiendo. A pesar de que reconoci la dificultad que esto entraa, pues no cree que una ley pueda acabar imponiendo que las compaas que reparten bonos a sus directivos, en funcin de los beneficios, tengan que hacerlo al conjunto de la plantilla, s apuesta porque acabar imponindose como una manera ms de atraer a los mejores en la economa del conocimiento. 4. La gestin del directivo en relacin con el Consejo de Administracin. Si, al igual que el ministro de Presidencia, somos conscientes de que estamos en un tiempo nuevo donde la empresa salvando la familiar es cada vez ms participada por la ciudadana (incluso hablamos de ciudadana corporativa) y existe una necesidad de abordar qu se reclama al directivo, ms all de la Asamblea General, es decir: transparencia, informacin, lealtad con los accionistas, vemos que es necesario un reforzamiento de la estructura de los consejeros independientes en el seno del Consejo, porque la responsabilidad y la integridad son parte del futuro de todos nosotros. Por eso, como explic Francisco Belil, el Cuaderno Integridad del directivo se presenta como una herramienta necesaria: Cuando en la Fundacin CEDE nos planteamos preparar diversos cuadernos prcticos y tiles sobre temas relevantes para directivos y ejecutivos, coincidimos todos muy pronto en que la integridad es un tema fundamental, a la vez que muy actual, ya que es una de las causas de la presente crisis n
3. La estructura de los incentivos de los directivos, en particular, la remuneracin de los directivos en funcin de una cotizacin burstil a corto plazo. A veces, la presencia de hedge funds en nuestra economa real ha sido necesaria, porque ha alimentado lo que llamaramos el dinamismo econmico de muchas compaas, pero otras veces ha sido fatal, porque eran presencias financieras con exigencias de rentabilidad a cortsimo plazo, que forzaron a los directivos a actuaciones absolutamente contrarias a una organizacin o administracin razonable de medio y largo plazo, vendiendo activos por ejemplo de manera absolutamente alocada. Creo que es obligada una reflexin seria sobre la ecuacin del resultado del beneficio de la accin a corto y la remuneracin de los directivos. Igualmente, considero que se ha puesto en evidencia que muchas remuneraciones, a travs de pluses, generaron prcticas indebidas que han aumentado enormemente los riesgos de las compaas.
Entrevista con Miquel Montes, director general adjunto de Banco Sabadell y presidente ejecutivo del CEG para Catalua
BANCO SABADELL:
calidad de servicio y nuevas tecnologas

D
espus de escuchar su intervencin en el V Encuentro Empresarial para la Excelencia en la Gestin, organizado por el Club Excelencia en Gestin bajo el lema: Reencontrar la esencia para innovar, el director general adjunto de Banco Sabadell, Miquel Montes, nos recibe en la sede del banco. Adems de contarnos cmo las redes sociales les estn permitiendo innovar en su relacin con los clientes, Montes que tambin es presidente ejecutivo del CEG para Catalua nos explica cmo los mecanismos de gestin excelente son una ayuda imprescindible para conseguir empresas ms competitivas.
FEDERICO FERNNDEZ DE SANTOS: Hace un ao estuvimos con Emilio Moraleda (Executive Excellence, n74, octubre 2010), quien llev a cabo hasta tres fusiones como presidente EMEA de Pfizer. l nos deca que haba aprendido que la transparencia, la claridad en los objetivos, la objetividad con los RR.HH. y, sobre todo, la rapidez, eran clave. En cinco meses, Sabadell ha ejecutado un nuevo proceso de fusin, sin crticas ni protestas. Cul ha sido su experiencia? Cules han sido las claves de esta fusin? MIQUEL MONTES: Efectivamente, en el caso de las fusiones, la experiencia tiene un gran valor. Al principio, las claves se intuyen y, en muchas ocasiones, no se trata de tener una gran visin, sino que las circunstancias ayudan a potenciar algunos aspectos que luego resultan ser claves. Tambin sucede al revs: hay ejemplos de fusiones e integraciones problemticas, rodeadas de unas circunstancias que ya presagiaban un funcionamiento imposible, pues no reunan desde mi punto de vista ninguna de las claves necesarias. La fusin de compaas no es algo qumico, no existe una frmula, sino que intervienen muchas personas y se tienen que mover voluntades. En algunos casos, muy condicionadas, porque la propiedad est en manos de alguien y eso establece mecanismos de poder, aunque por s solo este poder no garantice nada. Por lo tanto, hay que mover esas voluntades y actitudes a travs de un proceso hecho con la suficiente velocidad como para impedir la visibilidad de la resistencia, es decir, hay que lograr que el proceso sea rpido para evitar que los elementos en contra del cambio se organicen. La otra ventaja notable de la rapidez es reducir el espacio de tiempo en el que no ests en ninguna parte ni en lo antiguo ni en lo nuevo. Ese espacio no es creativo ni genera valor, pues en ese momento nadie se centra en los procesos que generan negocio y resultados.
Estamos convencidos de que ser reconocidos y valorados por la calidad en el trato nos hace
sostenibles como proyecto

empresarial
F.F.S.: Por tanto, coincide con Moraleda en que la rapidez es un elemento clave. M.M.: Y tambin la transparencia, sobre todo teniendo en cuenta si la mayora percibe que la compaa ha perdido el foco estratgico o ya no tira de su gente. Es importante aclarar que el futuro comienza en el momento en que se inicia la integracin -y no cuando termina-, pues a partir de ah todos tienen las mismas oportunidades de cambio que antes, pero ahora en un entorno mucho ms positivo. Conviene una reflexin sobre esto, porque no es que la gente vaya a un entorno con menor seguridad, eso es una falacia, pues en su vida anterior tampoco tena esa seguridad. Recuerdo que la primera cosa que hice cuando habl con un colectivo de directivos en el Banco Guipuzcoano
El sector privado
ha hecho sus ajustes y el

reto ahora es crear negocio
fue explicarles cmo haba variado su plantilla en los ltimos 12 aos. Nosotros no habamos estado all, pero haba existido mucha volatilidad en el empleo. Creo que es positivo poner a la gente en situacin, incluso colocarla en lo peor, para demostrar que lo peor que se le ocurre no es a veces tan malo, ni mucho menos. Siguiendo con la transparencia, tambin es fundamental explicar lo que se pretende, tanto lo que se sabe como lo que todava no se sabe. No hay nada malo en declarar las dudas que uno tiene frente al proceso, porque otros te pueden ayudar a resolverlas y porque todos son parte de la solucin. Cuantas ms voluntades, mejor. Tambin hay que primar lo sustantivo frente a lo accesorio. La perfeccin es un objetivo que, adems de inalcanzable, es innecesario en una fusin; no hace falta que sea perfecta, sino que sea rpida, poco noticiable y que cumpla con los objetivos marcados. Para eso hay que identificar qu necesitamos, para no sacrificar un plan general por uno accesorio. Eso se consigue con un gobierno adecuado del proceso. En Sabadell gobernamos con un esquema muy preciso, que hace confluir las voluntades y las agendas. Creo que el proceso de fusin necesita management ms que conocimiento, porque en definitiva la gestin es eso: hacer que pasen las cosas que no son obvias, que no son las que ocurriran si dejsemos que la organizacin funcionase con su propia inercia. En este caso, con las inercias nunca alcanzaramos una integracin, sino un mantenimiento y una justificacin del status quo. Hay que luchar contra la inercia aplicando presin, y esa presin significa management. F.F.S.: La poltica que Banco Sabadell abandera es la del contacto directo. En su pasada intervencin en el V Encuentro Empresarial para la Excelencia, habl del deseo
de liberar de tareas montonas a quien est en contacto directo con el cliente, o con el potencial cliente. Hasta qu punto es importante la valoracin y creacin de la imagen en ese momento de contacto, ms an en un ambiente de prdida de calidad del servicio bancario? M.M.: Totalmente. Nuestros antecesores en la gestin del banco consiguieron consolidar una franquicia que ha estado favorecida tradicionalmente por una buena valoracin de los clientes, en trminos de la calidad que perciben y el trato que reciben. En el presente, tenemos que responder al reto de la productividad todava ms en unas condiciones ambientales complicadas (menos negocio y mayor necesidad de capturar parte del mismo), pero sin perder la esencia de nuestra franquicia. Estamos convencidos de que ser reconocidos y valorados por la calidad en el trato nos hace sostenibles como proyecto empresarial. Para aumentar el volumen de produccin del negocio, decidimos que nuestra gente mantuviese ese trato personalizado con los clientes a travs de la va que permitiese mayor capacidad de contacto y eficiencia. As, hemos liberado tiempo, y algunas tareas que hasta ahora se hacan en las oficinas pasan a hacerse en la red o en centros administrativos. Pero eso no compensaba todo lo que queramos, y para aumentar el volumen de actividad de los clientes y nuestro nivel de interaccin, apostamos por las redes sociales. No se trata de hacer migrar a los clientes a canales distintos al de la oficina, sino de hacer multicanal la oficina y lograr que nuestros empleados interaccionen con sus clientes por ms de una va. Tenemos que conseguir que igual que se encuentran y hablan con ellos en la sucursal, puedan hacerlo tambin por otras vas y que, a medida que el uso de estas vaya siendo mayoritario, nuestra red est preparada.
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F.F.S.: Es decir, el cliente sera atendido por la misma persona en la oficina que en Internet. M.M.: Siempre me gusta contar que esto de las redes sociales no es Internet banking. En la banca a distancia, los clientes operan con las entidades en un entorno donde al otro lado del cliente hay una mquina; en cambio, en las redes sociales es distinto, la comunicacin es entre personas. Nuestra pretensin es que las personas del banco que se comunican con los clientes sean las que estn en las oficinas y que nuestros clientes vean que, desde la red, les trata la misma gente. Tambin estamos convencidos de que debemos aprovechar al mximo las posibilidades que las nuevas tecnologas permiten. Esto pasa por hacer que nuestros clientes puedan interaccionar con el banco en un entorno de flexibilidad no solo fsica, sino tambin temporal. Esto, que nos obliga a tener el banco abierto las 24 horas, lo intentamos reflejar en la campaa que pusimos en marcha en las redes sociales en verano, cuando muchos clientes no estn en su domicilio habitual. Queramos mostrar cmo los clientes pueden tener las ventajas de ser atendidos desde casa, con inmediatez, a cualquier hora, sin perder la proximidad y el servicio que son inherentes a Banco Sabadell. No es banca a distancia, es llevar el banco contigo, manteniendo la cercana que pueden experimentar en una oficina. Este es un concepto que no solo queremos transmitir a los clientes, sino que estamos haciendo una instruccin interna para explicar la visin que queremos que desarrollen nuestros empleados.
Nuestro plan director persigue
crecer mucho
clientes particulares
en un segmento donde tradicionalmente el banco no ha estado tan presente, el de los
permanente y duradero; no es su banco, es un sitio donde alguien hace una operacin pero no ha llegado a ser sustituto del anterior. Sin embargo, ahora mismo ya existen entornos de interaccin, gracias a la digitalizacin, que permiten hacer multicanal la relacin del banco, pero sin romper lo bsico. Hoy en da nos conectamos con un ordenador para consultar el saldo, pero no para negociar con el banco la adquisicin de un determinado producto, para eso buscamos el diferencial del trato. Eso que hoy no hacemos con el ordenador, s lo haremos con el mvil, sin necesidad de ir a la oficina, y a cualquier hora. Vamos a establecer relaciones con nuestro banco fuera del entorno habitual, a travs de Twitter, de Facebook..., pero al otro lado estarn personas, no una mquina. A eso me refera con que es el pasado. En cualquier caso, hay que tener muy claro el concepto de red, pues vivimos en una. Para que se sostenga, las relaciones tienen que ser duraderas y satisfactorias para ambas partes, cada uno defendiendo sus propios intereses. En este sentido, no podemos seguir apelando indefinidamente a la mejora de la eficiencia a costa del margen o beneficio de los dems. A medio plazo es contraproducente para el que lo exige y para el conjunto del sistema o red. El sector privado ha hecho sus ajustes y el reto ahora es crear negocio. Para crear, debemos tener altos niveles de exigencia; uno no puede exigir a la gente que est ahogada. F.F.S.: Otros bancos apuestan por el patrocinio de ciertos deportes, pero Banco Sabadell opta por diferenciarse poniendo delante de sus clientes la capacidad de gestin y la lgica del procedimiento, a travs de personalidades -como el entrenador del Bara- que hablan desde una perspectiva racional, y logrando la aceptacin de todo el mundo. Por qu han elegido esta manera de diferenciarse? No era algo demasiado arriesgado? M.M.: Todo esto tiene que ver con la lgica ambiciosa de nuestro plan director, que persigue crecer mucho en un segmento donde tradicionalmente el banco no ha estado tan presente, como es el de los clientes particulares. Ah nos dimos cuenta de que nos faltaba notoriedad. Nunca habamos tenido un nivel de inversin tan grande en publicidad en medios masivos y, puestos a ser notorios, uno puede escoger varias cosas. En un primer momento, la agencia con la que trabajamos nos present un concepto que no tena nada que ver con la utilizacin de personalidades. El concepto es: primero ponga en valor lo que usted es; luego diga que eso que usted es y que tiene valor est dispuesto a que lo disfrute ms gente. De ah el claim: El banco de las mejores empresas. Y el tuyo. Partimos de un hecho objetivo, pues hay muchas empresas en Espaa de las que nosotros somos proveedores y, en cambio, no podamos decir que
F.F.S.: De hecho, en el Encuentro Empresarial para la Excelencia, anunci que la banca por Internet ya no es el futuro, es el pasado. M.M.: Cuando la banca por Internet apareci a finales de los 90, pareca que nos iba a transformar, pero en realidad no lo ha hecho. S aade un volumen de transacciones, entornos de confort, de usabilidad y conveniencia para los clientes, como en su da hicieron los cajeros electrnicos, pero no ha cambiado la relacin esencial. Las relaciones de confianza se establecen en la oficina; las adquisiciones de cuota de mercado se hacen en la oficina. Las que se hacen fuera de las redes bancarias fsicas son muy voltiles porque, en definitiva, la industria de los servicios financieros se sustenta en un elemento intangible que es la confianza. La banca por Internet no genera esa relacin basada en el intangible. No digo que no exista confianza entre los clientes de los bancos puros por Internet, sino que es una relacin ms voltil, porque no se ha dado un vnculo
somos el banco para la mayor parte de los particulares, ni el banco con mayor nmero de clientes. En medio de ese proceso, apareci la oportunidad de utilizar un personaje como Guardiola. Es verdad que tena riesgos pero, por otra parte, nos identificamos con la idea de decirle a la potencial clientela: yo le puedo entrenar a usted para usarme. Nos asociamos con alguien que puede tener aristas, pero sus valores le hacen superar las visiones ms obvias. En definitiva, nosotros tambin podramos tener ese tipo de aristas, pues somos un banco que naci en una ciudad pequea de una comarca catalana; sin embargo, nos pareci que tenamos que hablar de nuestros valores, conseguir que la gente superase sus prejuicios y nos juzgase por lo que somos. Consideramos que, en el caso de Guardiola, podra funcionar de modo similar. Con independencia de quin sea y dnde trabaje, si alguien se para a escucharle descubre un discurso de valores que merece la pena. Igualmente, la campaa actual tiene esa voluntad transparente de presentar a Banco Sabadell y explicar qu podemos hacer diciendo: hola, nosotros nos tomamos en serio el trato con nuestros clientes y no le queremos vender nada, queremos tener con usted una relacin que mejore la cobertura de sus necesidades. Creo que hemos conseguido trasladar esto, sin que suene a discurso repetitivo y hueco, con la actual campaa que asocia un recuerdo a una emocin. Particularmente, me parece excepcional la conversacin entre Estrella Morente y Luis Rojas Marcos. Es una asociacin no solo a una imagen, sino a una manera de ser como compaa. F.F.S.: Esta manera de ser como compaa debe permitir una continuidad. Me da la impresin de que en Banco Sabadell buscan poner todo en situacin, medir mucho y comparar, para tener una idea fiel -basada en datos y hechos- de la calidad y demostrar los resultados. Es esta la estrategia: intentar tener una percepcin realista de todo lo que hacen? M.M.: El banco lleva muchos aos funcionando, ha enfrentado crisis y sobrevivido a situaciones en las que otros competidores han ido desapareciendo, y la clave est en nuestra cultura de muy poca opinin y mucho contraste con datos. Eso no quiere decir que no se permitan pruebas, pero sin reincidir en el error. Yo entr en el ao 2001, justo cuando comenz a cotizar en Bolsa, y recuerdo que la primera frase que le o al presidente fue que el peor error es reincidir en el error. Me parece que esto demuestra cmo somos: si hay que rectificar, se hace a la vista de los datos; lo cual facilita que uno no tenga que esperar muchos permisos para poder hacer algo, porque lo cierto es que solo se pide perdn una vez. Nosotros hablamos de calidad de servicio, pero en la Comisin Ejecutiva o en el Consejo solo se menciona, en funcin de lo que dicen los analistas independientes; no hablamos de percepciones, y no porque no se tengan en cuenta, pero siempre se ponen sobre un contexto objetivo. De la misma manera nos planteamos el tema de la excelencia en la gestin, porque nos pareci que ligaba totalmente con nuestra forma de ser, y eso nos permitira darle trascendencia a un modelo que culturalmente ya entendamos mucho: el de examinar exactamente si los procedimientos siguen siendo adecuados, si hay que revisarlos... Y si encima te permite ponerlos en contraste con una realidad exterior, mucho mejor. Efectivamente, aqu medimos todo y miramos mucho al entorno. De hecho, es la casa menos endogmica que conozco.
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la excelencia en la gestin no es algo exclusivo de las multinacionales

me pareci que vala la pena
Trasladar a ms empresas en Catalua la idea de que
F.F.S.: Nos deca Isidre Fain (Executive Excellence, n82, junio 2010) que una de las cosas en las que an nos queda mucho por hacer en Espaa, en el sector servicios, es la atencin al cliente. En cierto modo, los usuarios estamos acostumbrados a que nos maltraten y parece que los bancos se han dado cuenta de esto y han tomado la decisin estratgica de atender lo mejor posible al cliente para diferenciarse. M.M.: Nosotros siempre hemos pensado que la percepcin del trato por parte del cliente es el elemento ms difcil de copiar. En el sector de servicios financieros hay elementos que establecen una diferencia competitiva: algunos tienen que ver con el tamao -que lo tienen quienes lo tienen (para nosotros ganar tamao est en la base de la estrategia para poder mejorar la financiacin, y que eso se pueda trasladar a los clientes)-, otros tienen que ver con el talento de la organizacin para innovar en productos o en procesos En trminos de sostenibilidad, es algo efmero pero diferencial. En cambio, lo que es ms difcil de conseguir en una organizacin como un banco en Espaa, que tiene unas redes tan extensas y con mltiples puntos de interaccin, es un nivel homogneo de calidad percibida por el cliente, teniendo en cuenta que mucha parte de esa interaccin la hacen personas. En esto hemos invertido siempre, y adems ahora estamos consiguiendo que esa percepcin se traslade tambin al segmento de los particulares. Para hacerlo, hemos garantizado medidas internas que objetiven el nivel de calidad y eliminen la variabilidad. No es un cambio para el banco, sino una extensin a mercados que, hasta ahora, no tenamos tan identificados como objetivo. F.F.S.: Actualmente, representa al Club Excelencia en Gestin en toda Catalua. Qu le aporta el contacto como representante de la asociacin, tanto a nivel profesional como al banco?
M.M.: Uno siempre tiene la sensacin de que ha de exigirse un poco ms y contribuir fuera del entorno profesional. Cuando el Club Excelencia en Gestin me pregunt -en concreto su presidente, Juan Antonio Zufiria- si tena inters en ayudar a trasladar a ms empresas en Catalua la idea de que la excelencia en la gestin no es algo exclusivo de las multinacionales me pareci que vala la pena; y ms an en Catalua, donde el tejido empresarial es de pequeas y medianas empresas. Yo en particular aunque tambin el banco- soy un converso a la excelencia en la gestin. He visto cmo ha transformado internamente muchos aspectos del Sabadell en algo objetivable, y cmo eso ha aportado claridad interna a la hora de establecer los procesos de toma de decisiones y su implantacin, a la hora de gestionar con valores y obtener resultados y sobre todo, cmo todo eso se puede contrastar con lo que haba previamente. Puede parecer que en una gran empresa esto es ms sencillo de hacer, pues tiene recursos, pero tambin es ms difcil porque todo se diluye en una masa de gran complejidad estructural. Para superar la actual situacin econmica, es imprescindible que las empresas sean ms competitivas y estos mecanismos de gestin excelente son una ayuda fundamental. Introducen transparencia en lo esencial, permiten atreverse a probar cosas sabiendo que van a identificar rpidamente si funcionan o no; en definitiva, introducen un estilo ms transparente y confiado en la propia organizacin. Por eso me pareci que deba colaborar, especialmente en un sector empresarial que es muy gil y dinmico, pero a la vez muy frgil por su dimensin. Tambin he de reconocer que haba un componente personal, porque quienes me lo pedan eran amigos y a veces uno siente deudas de gratitud, pero lo cierto es que la propuesta mereca la pena n
Opinin de expertos
SUSTITUIR ESPEJOS POR VENTANAS

La prctica del benchmarking de procesos
n el contexto actual, la necesidad de innovar y reducir costes ha hecho renacer el inters por una herramienta de gestin que ya demostr su utilidad en la dcada de los 80, aportando significativas mejoras en el rendimiento de las organizaciones. Pensemos en el benchmarking una vez ms. En una de sus pelculas, Groucho Marx responde a la pregunta cmo est usted? con eso depende de con quin me compare. En esta frase se resume el punto de partida de la prctica del benchmarking, saber con quin debemos compararnos y qu debemos comparar. Aprendamos a partir de compararnos, esta es la clave del benchmarking. Para aprender de los dems, es necesario abrir ventanas y sin menoscabo de los espejos de nuestras propias ideas, mirar al exterior y si nos sorprendemos con lo que descubrimos, mejor. Dado que ninguna organizacin es propietaria de las mejores ideas, la sabidura de estudiar las mejores prcticas de otros parece evidente. Sin duda, la comparacin externa reta los paradigmas y descubre prcticas ineficaces e ineficientes, preparando a las organizaciones para obtener mejoras incrementales, complementarias a las obtenidas mediante la prctica de la mejora continua.
Disponiendo de benchmarks, podemos establecer nuestras metas de rendimiento, identificando qu es necesario cambiar para, a continuacin, buscar el recambio a partir del aprendizaje obtenido con la comparacin de nuestros procesos respecto de los de la organizacin escogida como punto de referencia. Formalmente, benchmarking nace como metodologa de gestin, de la mano de Robert C. Camp, quien publica en 1989 el primer libro sobre la materia, Benchmarking, the search for industry best practices that lead to superior performance. No obstante, su aplicacin empez de la mano de Xerox Corporation en el ao 1979, en un entorno de alta competencia y con el fin de establecer comparaciones en cuanto a costes y prcticas de produccin respecto de la industria japonesa.
Tipos de benchmarking
Si bien siempre se trata de comparar y aprender para mejorar, existen diferentes formas de aplicar el benchmarking segn en qu mbito se realice. La bibliografa nos ofrece diferentes clasificaciones de entre las cuales se pueden extraer tres grandes mbitos diferenciados. El benchmarking competitivo, transformado en ciencia por la corporacin Xerox, compara productos, servicios y prcticas con los mejores competidores, siendo fundamental para un posicionamiento adecuado en el mercado. El benchmarking interno compara resultados entre equipos o funciones homogneas dentro de la misma organizacin, con el fin de identificar benchmarks y averiguar las prcticas que permiten la consecucin de los mejores resultados. Esta actividad no solo ayuda a conocerse mejor, sino que permite fijar objetivos generales apoyados por las prcticas identificadas. El benchmarking externo tiene como objetivo la bsqueda de mejores prcticas a partir de la comparacin de nuestros procesos y sus resultados, respecto de organizaciones reconocidas, sean o no de nuestro sector, pero con las cuales no mantenemos competencia. Este es quizs el tipo de benchmarking ms innovador y relativamente fcil de realizar.
Benchmarking, qu es?
El benchmarking es innato en el ser humano. Todos nos comparamos y, en funcin de la comparacin, reaccionamos. El libro El arte de la guerra, escrito 500 aos antes de Cristo por un general chino llamado Sun Tzu, nos dice: Conoce a tu enemigo y concete a ti mismo y nunca estars en peligro en cien batallas. Asimismo, a finales del siglo XIX, Frederick Taylor en un escrito sobre la aplicacin del mtodo cientfico del trabajo animaba a la comparacin de los procesos industriales. De lo que se trata es de saber qu tenemos que comparar y cmo vamos a aprender a partir de la comparacin. Para comparar es necesario tener un punto de referencia, un benchmark. El diccionario Webster define benchmark como un punto de referencia a partir del cual es posible realizar medidas. As pues, el primer paso es comparar los resultados de determinadas mediciones nuestras, con los resultados de otras organizaciones comparables, identificando organizaciones con mejores resultados que nosotros, las cuales puedan servirnos de punto de referencia. Asimismo, es interesante resaltar que la palabra benchmarking es un gerundio, lo cual implica que la actividad de bsqueda de puntos de referencia debe realizarse continuamente.
La homotecia
Hay un prerrequisito que no conviene olvidar: para comparar hay que ser comparable. Gestionar este punto es un aspecto crtico de la metodologa. La primera consideracin es la de que no hay dos empresas iguales, as pues la prctica que en
Josep Costa Asesor en Desarrollo Organizativo y colaborador del CEG www.costa-desarrollo.com
La comparacin externa reta los paradigmas y descubre ineficacias

cin, comprensin de la mejor prctica y posterior adaptacin para su integracin en la propia organizacin. En cuanto al benchmarking de resultados, necesitaremos responder dos grupos de preguntas. El primero: Qu resultados vamos a referenciar? Resultados finales? Rendimiento de procesos? De cliente, empleados, sociedad, econmicos? El segundo: Con quin vamos a comparar los resultados? Somos comparables? Los datos son conseguibles? Respecto de lo que necesitaremos en el proceso, la comparacin exige disponer de metodologa para poder responder a otras dos preguntas. Primero: Cul es nuestra prctica al ejecutar el proceso? Cul es la prctica de la organizacin benchmark? Conviene en este punto, clarificar proceso y prctica. El proceso marca el mbito de benchmarking, mientras la prctica contempla los diferentes elementos que intervienen en la ejecucin del proceso, los cuales tcnicamente son: las personas, los recursos, las normativas, la materia prima inicial y, cmo no, el mtodo aplicado con todo ello. Un aspecto importante a tener en cuenta en el benchmarking externo es la utilizacin y adscripcin a un cdigo de conducta que gue los intercambios de informacin, asegurando una prctica tica, respetuosa y efectiva. Fue la APQC (www.apqc.org) la primera organizacin en publicar un cdigo de conducta, el cual ha servido de base para la elaboracin del Cdigo de Conducta Europeo para el Benchmarking. Finalmente, cabe resaltar que comparar no es aprender, para aprender hace falta hacerse una buena pregunta. De hecho, la comparacin es el medio que permite hacerse la pregunta clave. Cul es el elemento de la prctica que genera los mejores resultados? Descubrir el elemento clave o driver de los resultados es la base para poder adaptar el aprendizaje a nuestro entorno. Conviene, una vez ms, recordar que solo los especialistas en un determinado proceso podrn averiguarlo y adaptar lo aprendido para mejorar el proceso propio.
una empresa funciona no asegura que en la nuestra vaya a funcionar. Con toda seguridad habr que adaptarla a nuestro contexto. As pues, podemos concluir que benchmarking es adapte, no adopte. La homotecia es una propiedad geomtrica que determina el grado de transformacin entre dos figuras. Aplicando el concepto al benchmarking, se trata del grado de transformacin necesario para poder hacer comparaciones vlidas entre nosotros y los otros, asegurando al mismo tiempo que sea factible adaptar el aprendizaje a nuestros procesos. En otras palabras, adems de saber qu comparar es necesario saber con quin. En este punto conviene establecer que el benchmarking no es entre empresas, sino entre resultados y procesos. Una empresa puede ser benchmark en un proceso, pero difcilmente lo ser en todos los procesos. As pues, una empresa no es benchmark, lo es solo en determinados resultados y los procesos que los producen. En resumen, las mejores prcticas se generan como consecuencia de un determinado entorno; por lo tanto, tenemos que asegurar que nuestro entorno sea capaz de adaptar e integrar lo aprendido.
La prctica del benchmarking

En primer lugar, es importante crear la figura del benchmarker y especializarlo en la metodologa, convirtindolo en un recurso experto que apoye la comparacin y el aprendizaje. Entre sus habilidades principales pueden citarse: dominio de la gestin de procesos, desde el diseo hasta la medicin del rendimiento, y capacidad de contacto y conocimiento del entorno, junto con la facilidad de relacin interpersonal. Asimismo, la implicacin de las funciones desde el inicio de una actividad de benchmarking es factor crtico de xito en la captura de los beneficios que el benchmarking puede reportar. De hecho, las funciones en aras de su especializacin son las ms capaces para no solo identificar los indicadores de rendimiento y los elementos clave de homotecia para la comparacin, sino que tambin su participacin es imprescindible para profundizar en la obtencin de informa-
En resumen
La utilizacin del benchmarking retar los paradigmas de las organizaciones espejos y proveer de visin externa y de aprendizaje continuo ventanas. Cuestionando la forma actual de llevar a cabo la actividad, descubrir las prcticas inefectivas o ineficientes desarrolladas a travs del tiempo, generando cambios radicales en busca de la excelencia n
nov11 } 59
Opinin de expertos
La metodologa benchmarking en la donacin de rganos

D
ecir que Espaa es lder mundial en donacin de rganos se ha convertido en un eslogan nacional e internacional conocido por todos. Nuestro sistema ha dado sobradas pruebas de efectividad y solidez y nuestra actividad de donacin y trasplante es tomada como referencia en el mundo entero y es motivo de orgullo para nuestros profesionales y nuestra sociedad. Sin embargo, la actividad espaola de donacin y trasplante, aunque creciente en trminos absolutos, se encuentra estabilizada en trminos relativos durante la ltima dcada en que la poblacin ha ido creciendo de forma muy significativa como consecuencia de la inmigracin. Hemos alcanzado unas cifras de donacin a las que ningn otro pas ha podido llegar jams, pero nos vemos incapaces de superar los 32-35 donantes efectivos (personas que han fallecido en muerte cerebral, sin contraindicaciones mdicas para la donacin y esta se ha producido trasplantndose uno o varios rganos) por milln de habitantes en que nos movemos desde hace aos. Pese a nuestro liderazgo, un nmero significativo de pacientes se enfrenta a largos tiempos en lista de espera y, dependiendo del rgano, entre un 6 y un 8% de los pacientes en lista fallece antes de ser trasplantado. Vivimos adems tiempos de afortunados cambios epidemiolgicos, como la reduccin marcadsima de la siniestralidad vial o de los accidentes cerebro-vasculares, y cambios en el tratamiento y el enfrentamiento de la sociedad al final de la vida, que nos hacen plantear dudas sobre la estabilidad en el tiempo de nuestro potencial de donacin en muerte enceflica. Es en este contexto en el que surgi la iniciativa del presente proyecto: Benchmarking aplicado a la donacin de rganos, en particular, a la donacin en muerte enceflica. Benchmarking es una palabra moderna para referirse a una prctica tan antigua como el ser humano: de manera innata, nos fijamos y tratamos de aprender de aquellos que mejor lo hacen. El proyecto ha tratado de identificar aquellos factores diferenciadores que justifican unos resultados de excelencia en el proceso de la donacin en muerte enceflica por parte de nuestros equipos de coordinacin. Para este proyecto, se ha utilizado el benchmarking de procesos. Este mtodo de trabajo conlleva definir un proceso y/o subprocesos, que responderan a la necesidad de entender lo que es realmente importante para el xito de una organizacin. En este caso, para estudiar el xito en la donacin de rganos tras la muerte enceflica, se diferenciaron tres subprocesos, todos con una influencia enorme a la hora de obtener unos buenos resultados:
Deteccin del donante fuera de la UVI. Manejo del posible donante intraUVI. l Obtencin del consentimiento previo a la donacin.
l l
El segundo paso consisti en construir unos indicadores que estimen el resultado de cada uno de esos subprocesos, e identificar las unidades de estudio, en este caso centros hospitalarios autorizados para la donacin de rganos, con los mejores resultados segn esos indicadores (referencias o benchmarks). A la hora de representar los indicadores, ha de asegurarse la comparabilidad de las unidades de estudio. Por ello, los hospitales han de agruparse por los denominados elementos de homotecia, factores que influyen decisivamente en el valor del indicador. Seguidamente, se investigaron y describieron las prcticas que pueden justificar esos resultados de excelencia, para finalizar favoreciendo su implementacin, adaptndose a las necesidades de cada centro. Para desarrollar el proyecto descrito, se cre un Comit de Benchmarking que incluye Coordinadores Autonmicos de
Rafael Matesanz Director de la Organizacin Nacional de Trasplantes
Trasplante, Coordinadores Hospitalarios de Trasplante y personal de la Organizacin Nacional de Trasplantes. Dicho comit dise el proyecto, y particip en la elaboracin de las recomendaciones derivadas del mismo. El mbito del estudio lo constituyeron todos los hospitales autorizados para la donacin de rganos en Espaa. Para participar en el proyecto, los hospitales deban cumplir el requisito de haber participado en el Programa de Garanta de Calidad en el Proceso de la Donacin de la ONT durante un mnimo de tres aos de los cinco que constituy el periodo de estudio. Un total de 104 hospitales participaron en el estudio, nmero que constituye el 68% de los hospitales autorizados para la donacin en nuestro pas, si bien dichos hospitales tuvieron aproximadamente el 80% de los donantes del periodo estudiado. Una vez construidos los indicadores para cada uno de los hospitales participantes, cada uno de los subprocesos y cada uno de los aos de estudio, se identificaron aquellos centros con resultados de excelencia en cada una de las fases, teniendo en cuenta aquellos factores hospitalarios determinantes del valor de cada indicador (elementos de homotecia). A continuacin, se envi a los equipos de coordinacin intrahospitalaria de estos centros de excelencia un cuestionario diseado para la descripcin de sus prcticas. Cada uno de estos hospitales fue visitado por dos miembros del Comit de benchmarking, completndose entre los mismos y la coordinacin hospitalaria del centro el correspondiente cuestionario. Posteriormente, el comit de Benchmarking realiz un anlisis y discusin de dichos cuestionarios con el objetivo de extraer informacin sobre prcticas que podan justificar estos resultados de excelencia. Todo este proceso se desarroll en el periodo comprendido entre los aos 2007 y 2010, aprobndose la implementacin por todas las CC.AA. en el 2010 y procedindose inmediatamente a la misma. Como consecuencia de dicho ejercicio, el Comit elabor una serie de recomendaciones para lograr una mayor efectividad en el proceso de la donacin en muerte enceflica y que se reflejan en la Gua de buenas prcticas en la donacin de rganos. Para cada una de las recomendaciones se ha proporcionado una justificacin, refirindose a la descripcin de los hallazgos en los hospitales seleccionados por sus resultados, cuando se ha considerado pertinente. Es importante destacar que no se pretende ofrecer una informacin detallada, paso a paso, de cada uno de los subprocesos analizados, sino de aquellas actuaciones diferenciadoras de lo realizado en el resto de hospitales, probablemente claves para obtener el unos resultados excelentes.
Las recomendaciones derivadas de este proyecto estn dirigidas a toda la red de coordinacin, a las direcciones de los hospitales y a los jefes de las unidades hospitalarias directa o indirectamente implicadas en el proceso de la donacin. El objetivo es dar a conocer dichas prcticas para que los destinatarios de estas recomendaciones valoren la posibilidad de incorporarlas en lo posible y con las adaptaciones necesarias a su metodologa de trabajo. En la Gua de buenas prcticas en la donacin de rganos se define cmo debe estar formado el equipo de coordinacin, su formacin, sus actividades, sus relaciones con los distintos servicios y profesionales del hospital, la forma en que se debe afrontar la entrevista familiar para solicitar la donacin, dnde se debe realizar, lo que se debe y no se debe hacer o decir. Se trata, en suma, de un documento valiossimo que resume toda la enorme experiencia acumulada por la ONT en ms de dos dcadas y que est llamada a ser (de hecho lo es ya) nuestra hoja de ruta durante bastantes aos.
Hemos alcanzado unas cifras de donacin a las que ningn otro pas ha podido llegar jams, pero nos vemos incapaces de superar los 32-35 donantes efectivos por milln de habitantes
La Gua est en fase de implantacin acelerada en Espaa, y comienza a serlo en algunos pases de Amrica Latina. Ha sido traducida al italiano, y adoptada por los coordinadores del pas vecino como libro de cabecera, y ms recientemente al ingls, comenzndose una fase muy activa de publicacin en revistas internacionales y difusin en diversos foros del trasplante. Pero, sin duda, el objetivo fundamental es mejorar y aumentar las donaciones en Espaa y eso se va logrando claramente desde que comenz su implantacin, quizs como consecuencia inicial de la introduccin de un potente revulsivo en el sistema. Durante los primeros ocho meses del 2011, se ha conseguido un aumento de la donacin de un 8,5%, muy difcil de conseguir en un pas que mantiene su liderazgo mundial gracias a unos elevadsimos niveles de donacin nunca alcanzados por ningn otro pas. Y lo que es an ms importante: la implementacin de este programa de benchmarking ha conseguido ilusionar al colectivo de coordinadores y romper la tendencia descendente que se haba instaurado en el nmero de donantes en Espaa desde el 2009, motivado por mltiples factores, pero muy fundamentalmente condicionado por el muy positivo descenso del nmero de muertes enceflicas debidas tanto a la siniestralidad vial como laboral e incluso las debidas a accidentes cerebrovasculares. Pese a ello, y solo por la consecucin de donantes de mayor edad y desde luego mucho ms complicados que los de hace 10 20 aos, estamos consiguiendo mantener e incluso aumentar nuestras tasas de donacin y salvar de esta forma la vida de miles de enfermos n
nov11 } 61
Opinin de expertos
A partir de 2012, el Club Excelencia en Gestin pone en marcha el CIBE
Centro de intercambio y benchmarking: impulsor de la competitividad

E
l Club Excelencia en Gestin ha constituido un Centro de Intercambio y Benchmarking (CIBE), con la finalidad de promover y facilitar el intercambio de conocimientos y experiencias, como impulsores del incremento de la competitividad y sostenibilidad.
BENCHMARKING: EL CONCEPTO
Aunque el concepto de benchmarking es un clsico entre las metodologas de gestin, desde su concepcin inicial por parte Xerox, la organizacin que le dio carta de naturaleza, hasta nuestros das, han sido mltiples las definiciones tericas de dicha prctica, y lamentablemente, muy escasas las aplicaciones verdaderamente efectivas de la misma. Sin nimo de polemizar, de entre las mltiples definiciones existentes, la que hemos adoptado en el CEG como gua para el desarrollo del CIBE viene a definir el benchmarking como: El proceso sistemtico de identificar, comparar y aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones (las denominadas benchmark), analizando el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, e incorporndolos a nuestros procesos, convenientemente adaptados.
Precisamente la superacin de dichas dificultades constituye el principal impulso a la creacin del CIBE, desde el entendimiento de que, solo la voluntad y el compromiso de un amplio y significativo conjunto de organizaciones, hara posible el definitivo despliegue de dicha prctica en nuestro pas, fundamental, en colaboracin con otras, para la consecucin de los imprescindibles incrementos de nuestra productividad y competitividad. Es un verdadero lujo que no nos podemos permitir, el hecho de que organizaciones espaolas estn liderando a nivel mundial y en trminos de gestin los sectores financiero, de telecomunicaciones, energa, turismo, distribucin, etc. y, sin embargo, no exista una fertilizacin del conocimiento y experiencia generados por dichas organizaciones hacia el resto de la sociedad (obviamente manteniendo las lcitas reservas sobre sus factores competitivos no transferibles).
LA ESTRATEGIA DEL CIBE

En cumplimiento de su Misin, el CIBE pretende ofrecer a sus organizaciones miembro, un espacio de actuacin que contribuya a crear las oportunidades de interaccin para el aprendizaje, asegure el mantenimiento del rigor metodolgico y garantice el cumplimiento de unos estndares ticos, alineados con el Cdigo de Conducta Europeo para actividades de Benchmarking. Los principales elementos de despliegue de dicha estrategia son: l El acceso a una Base de Datos de Indicadores de Gestin (referenciados a los Criterios de Resultados del Modelo EFQM) que permita a las organizaciones su comparacin, salvaguardando las condiciones de confidencialidad, as como la identificacin de los resultados benchmark que faciliten el afloramiento de las buenas prcticas que los originan. l Identificar las buenas prcticas de gestin acreditadas por dichas organizaciones benchmark, proporcionando directrices para su documentacin y facilitando un mtodo sumamente gil y operativo para su difusin y conocimiento. l Facilitar a las organizaciones y profesionales interesados, los conocimientos e informacin necesarios para el desarrollo de la actividad de benchmarking, dando a conocer las metodologas existentes y promoviendo las acciones
EL LARGO TRECHO DE LA TEORA A LA PRCTICA

Del enunciado anterior es fcil deducir la diferente casustica que justifica las escasas experiencias de xito en la aplicacin de dicha metodologa; entre otras: l La dificultad de identificar aquellas organizaciones benchmark en el proceso cuya optimizacin deseamos abordar. l La probable ausencia de reciprocidad, dada la escasa probabilidad de que un conjunto de dos organizaciones sean benchmark recprocos en diferentes procesos, y que adems estos sean de su prioritario inters. l La desconfianza generada por la existencia de mltiples metodologas? que promueven la actividad de benchmarking, pero de cuyos resultados no existe una clara trazabilidad. l La escasa disposicin de las organizaciones a compartir su conocimiento, reforzada por la escasez de recursos disponibles (fundamentalmente el tiempo de sus ejecutivos), y notoriamente condicionada por: l La ausencia de garantas respecto al mantenimiento de la confidencialidad y el apropiado uso de la informacin y el conocimiento transferidos.
Ignacio Ruiz Director de Desarrollo del Club Excelencia en Gestin
Esta prctica pondr en valor la excepcional calidad de gestin que poseen no pocas de nuestras organizaciones y que estaran dispuestas a compartirlo, porque el pas lo necesita
formativas que les permitan ponerlos en prctica con las mayores garantas de calidad y eficiencia. l La definicin de una metodologa caracterizada por su sencillez, pero acreditada por su efectividad. Dicha metodologa deriva de una simplificacin/adaptacin de la desarrollada por Robert C. Camp en Xerox, y no solamente sirve como elemento conductor del proceso de benchmarking, sino que constituye el ncleo fundamental de la accin formativa. l Promover el desarrollo de proyectos de benchmarking entre los miembros del CIBE, incorporando a sus procesos, aquellos elementos de las buenas prcticas que, convenientemente adaptados, les permitan incrementar su competitividad actual y futura. l Desarrollar acuerdos de colaboracin con entidades similares a nivel europeo, al objeto de favorecer la internacionalizacin del conocimiento y ampliar la muestra de potenciales benchmark.
LOS COMPROMISOS DEL CIBE

Admitida la enorme dificultad que, para una organizacin aislada, y por muy relevante que sea, supone el vencer todas las dificultades anteriormente expuestas, desde el CEG, respondiendo a los requerimientos, en primer lugar, de nuestros socios, y en segundo lugar de la sociedad, hemos desarrollado el CIBE como un escenario de oportunidad para facilitar el impulso de la competitividad de nuestras organizaciones por la va del intercambio de conocimiento y el aprendizaje de los mejores. A tal efecto, los compromisos asumidos por el CIBE ante sus miembros son los siguientes: l Velar por la igualdad de oportunidades y el cumplimiento de los compromisos asumidos por sus organizaciones miembros. l Garantizar la confidencialidad de la totalidad del proceso, desde la previa identificacin del benchmark, hasta la interiorizacin del aprendizaje obtenido. Para ello, velar por el desarrollo y adecuado cumplimiento por parte de sus miembros, del Cdigo de Conducta Europeo para actividades de Benchmarking. l Impulsar el desarrollo metodolgico de dicha prctica, incorporando los principios de la mejora continua, apoyada en la experiencia acumulada de su propia utilizacin. l Trasladar el conocimiento adquirido a los profesionales, tanto de las organizaciones miembro, como a los consultores que darn apoyo metodolgico a los proyectos y tutorizarn su progreso y velarn por la consecucin de los resultados esperados. l Desarrollar acciones de sensibilizacin hacia la sociedad, mediante la difusin de la prctica y la exposicin de casos de xito. Desde nuestra limitada perspectiva, somos conscientes de que el benchmarking puede no ser la solucin nica y perfecta, para aplicar a la urgente demanda de mayor competitividad por parte de las organizaciones espaolas, pero s estamos convencidos de que podr ser en el futuro, un factor impulsor de la misma, y un revulsivo que contribuya a poner en valor la excepcional calidad de gestin que poseen no pocas de nuestras organizaciones y que estaran dispuestas a compartirlo, porque el pas lo necesita n
nov11 } 63
LOS COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES

Como hemos indicado anteriormente, son mltiples las razones por las cuales no ha despegado en Espaa la prctica del benchmarking. Pero en lugar de incidir en la justificacin de las mismas, el CIBE pretende desplegar un escenario de confianza que, sobreponindose a las legtimas reticencias iniciales, impulse a las organizaciones a incorporar dicha prctica a su portfolio de herramientas para la mejora de la eficacia y eficiencia. Y como contraprestacin solamente se les solicita un mnimo compromiso explcito de contribuir al fondo de conocimiento del CIBE mediante: l Facilitar al rgano de gestin del CIBE, los resultados de sus indicadores de gestin, as como sus protocolos de medida, al objeto de enriquecer la BBDD de referencia, que permita establecer comparaciones, visualizar su posicionamiento relativo respecto al conjunto y su sector, e identificar los benchmark de cada proceso. l Documentando sus buenas prcticas de gestin, autorizando su difusin, de acuerdo a los criterios establecidos. l Mostrando su disponibilidad a compartir dichas buenas prcticas con otros miembros del CIBE interesados en ellas, aplicando las naturales restricciones de competencia y/o confidencialidad. l Formando a sus profesionales en la metodologa.
Opinin de expertos / I Congreso de Redes Sociales para Profesionales y Directivos
El valor del contenido en la estrategia con las redes sociales

E
l 10 noviembre tuvo lugar en Madrid el I Congreso de Redes Sociales para Profesionales y Directivos, organizado por Activo Social Medial y evercom. Expertos en redes sociales demostraron cmo el uso adecuado de estas herramientas puede aportar interesantes ventajas competitivas, as como mejorar los resultados. Los ponentes concretaron y coincidieron en varias ideas claves sobre la presencia en redes: elaborar una estrategia, aportar contenidos de valor, escuchar, no temer al error ni a la crtica, seleccionar las plataformas en las que estar de acuerdo a los objetivos, as como adaptar el mensaje a las mismas. ngel Andreo, socio director de evercom, y Carlos Mendiola, director de Activo Social Media, en su ponencia conjunta: Integracin prctica de los social media para obtener resultados, analizaron los cambios que el nacimiento de las redes sociales han supuesto en la definicin de los planes de comunicacin, as como las estrategias que mejor contribuyen a generar posicionamiento y resultados. Andreo termin su intervencin con la presentacin de un declogo para planificar un proceso de comunicacin a travs de los medios sociales:
l Escuchar
mejor no estar que estar mal, es decir, hay que planificar perfectamente qu queremos conseguir con nuestra presencia en cada uno de los medios sociales, esto es, qu contenido queremos transmitir y qu resultados de comunicacin y comerciales queremos alcanzar. l Buscar sinergias. l Responder. No solo es importante escuchar a nuestra audiencia, sino tambin responderle, y en el periodo de tiempo ms corto posible. l Compartir informacin de valor, tanto propia como de terceros, indicando siempre la procedencia. Lo relevante es ofrecer valor aadido. l No tener miedo a la crticas. Al final, los medios sociales nos ofrecen un estupendo canal de atencin al cliente, donde la crtica tiene cabida y es necesario gestionarla. Segn el socio director de evercom, los mensajes que nosotros lanzamos a la red pueden acabar siendo manipulados, ensalzados, corregidos, criticados o agradecidos; por eso debemos aprender a prever qu tipo de reacciones nos podemos encontrar. Segn Carlos Mendiola, la gran cantidad de herramientas y plataformas sociales representa una de las principales barreras para los directivos. A esto se suma otro de los grandes handicaps: cmo saber si lo estamos haciendo bien. Adems de los datos cuantitativos, cualitativos y de actividad que directamente ofrecen algunas redes, recurrimos a los KPIs (Key Performance Indicators) como variables que nos sirven para cuantificar y saber si realmente lo que estamos haciendo est funcionando. Para esto, resulta til agrupar los indicadores en estas cuatro categoras: indicadores de distribucin (nmero de seguidores, fans, menciones, es decir, medir el alcance), de interaccin (retuits, forwards, opiniones en foros, comentarios), de influencia (para medir incluso los niveles de satisfaccin) y, por ltimo, de accin (si hemos conseguido suscripciones, descargas, solicitudes de presupuesto, etc.). A pesar de estos retornos, la cuestin vital es cmo obtener beneficios con el uso de las redes sociales. Para configurar una estrategia de marketing digital efectiva, Mendiola recomienda tres ejes de accin:
a la audiencia, para conocer cules son sus intereses, qu temas valora de nuestra marca, etc. l Adaptar el mensaje. Cada medio/red precisa de un lenguaje y unos cdigos propios. l Ofrecer un valor aadido. Es necesario generar el inters de nuestra audiencia ofreciendo alguna ventaja, promociones en definitiva, un valor aadido. l Segmentar la comunicacin. Es recomendable que la compaa cuente con un canal oficial en Twitter, pero tambin que el CEO y otros directivos puedan tener el suyo, a fin de utilizar tonos distintos. La relacin de nuestras audiencias con la marca vendr determinada por la comunicacin de todos ellos. l Ensayo y error. Los medios sociales evolucionan a cada instante, por lo tanto lancmonos y aprendamos del error para poder evolucionar. l No estar por estar. Parece de sentido comn, pero es
Carlos Mendiola y ngel Andreo. Fotos de Javier Senz.
l Conseguir un alcance, gracias a herramientas como: SEO/SEM,
e-mail marketing, link builiding y publicidad en Internet. l Una vez que hemos conseguido trfico, nuestro siguiente objetivo es convertirlo (eje de conversin). Para esto, conceptos como las pginas de aterrizaje (landing pages), las llamadas a la accin o las herramientas de CRM son fundamentales. Si tengo los datos de mi audiencia, he de anticiparme a sus posibles necesidades. l Para cerrar el crculo, el eje de relacin. Una vez que he conseguido que el otro interaccione con mi presencia en Internet, debo mantener una relacin con l, con herramientas como el e-mail marketing, acciones de atencin al cliente a travs de Internet, personalizacin (es decir, adaptacin de las pginas web a los diferentes perfiles para ofrecer contenido de valor personalizado) y, por supuesto, promociones y eventos online (sin olvidar la conexin del mundo on con el off line).
Para Mendiola, el social media sera el pegamento de esos tres ejes. La jornada cont con la participacin de otros expertos en redes sociales, como Juan Merodio, quien defendi el gran potencial de comunicacin de estas herramientas que, por el contrario, no pueden plantearse como un canal inmediato de venta. Por su parte, Jaime Izquierdo, llam la atencin sobre la necesidad de los directivos y profesionales de integrarse a este nuevo mundo, as como la importancia de dedicar horas productivas a generar contenido de inters para los dems usuarios. Pedro de Vicente, experto en LinkedIn, expuso cmo sacar el mximo partido a esta red profesional que cuenta casi con dos millones de perfiles activos en Espaa, no solo como herramienta para encontrar empleo sino, especialmente, como un entorno donde generar contactos y sinergias. Andrs Karp analiz la oferta en el mercado de aplicaciones para mviles imprescindibles para profesionales y directivos, tanto para ahorrar costes en llamadas y mejorar la productividad como para procesar documentos de trabajo en las principales plataformas. David Romero, gerente de marketing de ONO, fue el encargado de moderar la mesa redonda Experiencias y proyectos
para profesionales en las redes sociales, en la que intervinieron los responsables de empresas como Infoautnomos (una red profesional que aporta herramientas e informacin relevante para este colectivo), DocOnYou (una red dirigida a todos los perfiles profesionales relacionados con el proceso de facturacin en una empresa), Vvirus (un sistema de monedero electrnico que permite a los profesionales promocionar sus servicios a nivel local), Wiseri (un servicio de seleccin de personal enfocado a perfiles relacionados con Internet y tecnologa que compite con xito con los grandes portales del sector, ofreciendo un servicio y trato muy personalizado a travs de los canales sociales) y WOMMS (una red social que permitea sus miembros reunirse, una vez al mes, en sitios emblemticos de Madrid, Barcelona y Pars, en un ambienteinformal).
Las redes sociales no pueden plantearse como un canal inmediato de venta

En definitiva, el I Congreso de Redes Sociales para Profesionales y Directivos supuso el primer impulso para dar la vuelta al dato ofrecido por el Estudio nacional sobre el uso de las redes sociales por parte de las pymes espaolas, realizado en octubre por la Fundacin Banesto, que, si bien cifraba en un 49,8 % el porcentaje de pymes nacionales con presencia en las redes sociales, tambin revelaba que son muy pocos los responsables y directivos de dichas empresas que conocen el verdadero potencial de una adecuada estrategia de posicionamiento en estas nuevas plataformas n
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Biblioteca recomendada
Los mosqueteros de Guardiola

Conseguir el mejor equipo de la historia no es fcil. Adems de un lder eficaz, hacen falta cualidades dentro del equipo que lo hagan excepcional. Valenta, autoconfianza, disciplina y, como si de los mismos Mosqueteros se tratara, el todos para uno y uno para todos. Los expertos en liderazgo empresarial y deporte, Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo, repasan una a una las cualidades que han llevado al Bara a ser el mejor equipo del mundo, y lo hacen fijndose en sus cuatro mosqueteros: Iniesta, Messi, Xavi y Villa, y su aportacin al conjunto del equipo dirigido por Pep Guardiola. Y todo ello con el objetivo de que el lector pueda aprovechar este conocimiento y aplicarlo a su propio equipo profesional, para convertirlo tambin en el mejor equipo del mundo en su mbito de actuacin. Autor: Juan Carlos Cubeiro y Leonor Gallardo Editorial: Alienta
Claves prcticas del mejor equipo de la historia y cmo incorporarlas a tu propio equipo profesional
www.alientaeditorial.com www.facebook.com/AlientaEditorial @Alienta.
Ganar jugando a no perder

Estrategias imperecederas para inversiones exitosas
Escrita con una sinceridad estimulante, un estilo directo prximo al lector y grandes dosis de buen humor, la nueva edicin actualizada y ampliada de Ganar jugando a no perder ayuda a los inversores a tener xito con sus inversiones y a controlar su futuros financieros. Ellis, a quien la revista Money califica como el hombre ms sabio de Wall Street, lleva tres dcadas explicando a los inversores cmo funcionan realmente los mercados y qu tcnicas pueden desarrollar para obtener beneficios a largo plazo. Aplicando la sabidura acumulada a lo largo de medio siglo de trabajo con los principales gestores de inversin y agencias de valores de todo el mundo, el autor describe de qu manera se pueden evitar las trampas ms habituales para alcanzar el xito en la inversin. Autor: Charles D. Ellis Editorial: Deusto
www.edicionesdeusto.com www.facebook.com/EdicionesDeusto @EdicionesDeusto
Ms de 500.000 ejemplares vendidos en EE.UU. "De largo, el mejor libro de inversiones jams escrito", Peter Drucker

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Edicin espaola.

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIN MULTIDISCIPLINAR

Publicacin Oficial del Club Excelencia en Gestin

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Publicacin controlada por Revista asociada.

n86 noviembre 2011

Claves de la eficiencia econmica mundial

Espaa an tiene muchas opciones, con o sin el euro

Luis lvarez Satorre: inspirador de optimismo

Quin sabe lo que los problemas pueden hacer por ti?

Que la tecnologa te acompae

Reading the shopper minds

Aena, hacia un modelo sostenible

Integridad del directivo. Argumentos, reflexiones y dilemas

Banco Sabadell: calidad de servicio y nuevas tecnologas

Sustituir espejos por ventanas

La metodologa benchmarking en la donacin de rganos

Centro de intercambio y benchmarking (CIBE): impulsor de la competitividad

El valor del contenido en la estrategia con redes sociales

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Pensamiento del mes

4 { Executive Excellence n86

Juan Liquete Secretario general del Club Excelencia en Gestin

Excelencia y benchmarking: un matrimonio inseparable

6 { Executive Excellence n86

claves de la eficiencia econmica mundial

10 { Executive Excellence n86

12 { Executive Excellence n86

14 { Executive Excellence n86

Espaa an tiene muchas opciones, con o sin el euro

16 { Executive Excellence n86

18 { Executive Excellence n86

20 { Executive Excellence n86

Siete cualidades de lderes carismticos:

22 { Executive Excellence n86

LUIS LVAREZ SATORRE:

24 { Executive Excellence n86

26 { Executive Excellence n86

28 { Executive Excellence n86

Quin sabe lo que los problemas pueden hacer por ti?

30 { Executive Excellence n86

Desde la comodidad de la rutina es muy complicado desafiar a nuestros lmites

32 { Executive Excellence n86

La adversidad bien gestionada refuerza la autoestima que no es sino control de la situacin

Que la tecnologa te acompae

Productividad como receta contra la crisis

34 { Executive Excellence n86

Ana Lled Tarradell Directora de Productos y Diseo de Soluciones de BT Espaa

Reading the shopper minds

La importancia del punto de venta

36 { Executive Excellence n86

Del ET (Eye Tracking) a la neurociencia cognitiva

38 { Executive Excellence n86

Marginal choice making

AENA, hacia un modelo sostenible

40 { Executive Excellence n86

La nica manera de que los aeropuertos crezcan en el futuro es hacerlos verdes

42 { Executive Excellence n86

44 { Executive Excellence n86

46 { Executive Excellence n86

Opinin de expertos / Fundacin CEDE

Integridad del directivo

48 { Executive Excellence n86

Ramn Jauregui, Rafael Benjumea y Joaqun Garralda.