REFERAT la tehnici de management

Metoda Brainstorming Reprezint o metod de simulare a creativitii de grup, pus la punct de Al. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a cantitii ideilor noi care au ansa de a fii folosite ca soluii de rezolvare a unei probleme complexe. Pentru asigurarea succesului grupului brainstorm, se recomand un scenariu metodologic structurat n trei etape:
1. Pregtirea reuniunii de creativitate, prin:

- programarea edinei de creativitate la o or la care participanii sunt odihnii; - alegerea cu grij a locului de desfurare i asigurarea unor condiii optime de microclimat; - asigurarea aparatelor de inregistrare operativ a dezbaterilor (camer video, etc); - precizarea dimensiunilor grupului de creativitate; - selecionarea specialitilor i nominalizarea acestora ca membri ai grupului n aa fel nct s se asigure o componen eterogen; - stabilirea cu acuratee a a problemei pe care grupul de creativitate o are de soluionat, cu suficient timp nainte de desfurarea edinei.
2. Desfurarea propriu-zis a reuniunii:

- se stabilete liderul de grup care trebuie s conduc reuniunea spre o rezolvare a problemei prin colectarea de idei noi i alegerea variantei optime de soluionare; Liderul grupului are o misiune extrem de delicat i n acelai timp important caracterizat prin: - crearea i ntreinerea pe tot parcursul edinei de creativitate a unui climat deschis, propice manifestrii specialitilor grupului brainstorm; - asigurarea formulii unor idei scurte, la obiect, far divagaii sau discursuri demagogice; - ncurajarea participanilor s emit idei noi, plecndu-se de la unele idei deja formulate; - interzicerea evalurii ideilor emise n timpul edinei; - nregistrarea exact i complet a dezbaterilor i mai cu seam a ideilor formulate de participani;

- sistarea reuniunii de creaie n momentul n care au fost emise ntre 80 i 100 de idei referitoare la problema supus dezbaterii. 3. Evaluarea i valorificarea produciei de idei: Aceasta reprezint o etap derulat n afar reuniunii de creativitate propriu-zis. Demersurile iniiale se refer la: - selcia i clasificarea ideilor emise n reuniune; - realizabile i aplicabile imediat; - relizabile i aplicabile ntr-o perioad viitoare; - nefezabile; - analiza i evaluarea final a soluiilor. Facem precizarea c brainstormingul, cametod de stimulare a creativitii de grup, poate fi utilizat ca atare sau n contextul unor sisteme i metode de management precum managementul pe obiective, managementul pe proiecte i analiza valorii. STUDIU DE CAZ privind utilizarea metodei brainstorming la S.C. CARPATCEMENT S.A. Ora 07.30 n biroul managerului general se afl 17 specialiti convocai pentru a rezolva problema referitoare la mbuntirea parametrilor de calitate ai cimentului care reprezint 90% din volumul vnzrilor societii. Componena grupului provine din : Proiectare i design 4 ingineri C.T.C. un inginer i un tehnician Din cadrul produciei 3 ingineri i 3 tehnicieni Compartimentul aprovizionare 2 ingineri i un maistru Compartimentul vnzri 2 economiti Managerul general este de profesie inginer cu specialitatea geologie. La ora 8.00 ncepe edina care se deruleaz n aproximativ 2 ore . Pe parcursul edinei de creativitate managerul general este obligat s ntrerup interveniile participanilor din cauza zgomotelor emise de instalaiile de lucru, nu permite fumatul, etc. Pe perioada dezbaterilor au fost emise 73 de idei care au fost notate de ctre managerul general. Acesta intervenea dup fiecare idee enunat i stabilea dac este sau nu operaional bazndu-se pe resursele firmei. Structura celor 73 de idei emise se prezint astfel: - propuneri privind retehnologizarea 25%; - propuneri privind contracte de materii prime de calitate superioar 30%; - propuneri privind contractarea unor mprumuturi bancare 15%; - propuneri privind capacitarea unor noi piee de desfacere 25%;

- alte propuneri 5%. Ponderea n emiterea ideilor se prezint astfel: - ingineri 50% - maitri i tehnicieni 30% - economiti 20% SUBIECTE DE DISCUTIE
1. Analizai modul de derulare a edinei de brainstorming cu accent

asupra etapelor de derulare 2. Indicai ce reguli de baz nu au fost respectate

1.

2.

Necunoterea sau cunoterea precar a mecdanismelor i instrumentului managerial utilizabil n condiiile noi ale tranziiei la economia de pia este un handicap major pentru numerii manageri. La aceasta se adaug motivarea insuficient a decidenilor pentru a-i asuma riscuri decizionale majore. n aceste condiii, n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale se constat o insuficien n folosirea metodelor, tehnicilor, procedurilor i regulilor manageriale oferite de stiina managerial actual. Revenind la metoda brainstorming i etapele ei de derulare, observm clar c reuniunea se desfoar haotic. Ca urmarerezultatele aplicrii deciziilor nu sunt cele normale n condiiile actuale pentru societile comerciale, societi pe aciuni i regii. n cazul prezentat avem un exemplu de firm privat n care managementul nu are o pregtire adecvat. Nu au fost respectate urmtoarele reguli de baz: - ora la care se ine ntrunurea; - nu a ales corect locul de desfurare a ntrunirii; - nu a respectat dimensiunea grupului de activitate, nu au fost ntiinai nainte despre ce aveau de dezbtut i nu a nregistrat i filmat activitatea grupului de creaie.