www.monografias.

com

reas Clave de Anlisis y Toma de Decisiones en la funcin de Produccin / Operaciones.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. reas Clave Decisiones sobre instalaciones. Decisiones sobre capacidad. Decisiones sobre tecnologa de producto. Decisiones sobre aprovisionamiento e integracin vertical. Decisiones sobre gestin y organizacin. Decisiones sobre fuerza de trabajo. Decisiones sobre gestin y control de la calidad. Bibliografa

Palabras clave: reas estratgicas clave de decisiones; funcin de Produccin & Operaciones; Tipo de trabajo: Terico (Journalistic) 1. reas Clave de Anlisis y Toma de Decisiones en la funcin de Produccin / Operaciones. Para poder cumplir con los objetivos y misin competitiva, es necesario establecer una serie de polticas que desemboquen en un patrn coherente para la toma de decisiones. Estas polticas se formulan para las distintas reas de decisin en que est dividido el departamento de produccin. A pesar de que las decisiones que se toman en el mbito de las operaciones son bsicamente las mismas en todas las empresas (con las peculiaridades lgicas de cada sistema productivo) no ocurre lo mismo con la clasificacin que cada una hace de las reas de decisin. As, segn Fernndez Snchez y Fernndez Casariego (1988), ...la clasificacin de las reas de decisin no es nica, ya que cada empresa tiene su propia organizacin interna. Algunos autores han desarrollado diferentes listas de reas de decisin estratgicas en fabricacin. En la Tabla 1.1. se muestran cuatro de las listas ms conocidas y divulgadas en la literatura. Varios estudios demuestran que hay una estrecha correspondencia entre estas listas y las reas de decisin usadas por los directivos de fabricacin en las empresas (Schroeder, Anderson y Cleveland, 1986); (Ward, Miller y Vollmann, 1988). Tabla 1.1. reas o categoras de decisin estratgicas en fabricacin. Naturaleza de la decisin Estructural W. Skinner (1974) Planta y equipo Buffa (1984) Capacidad y localizacin Producto / tecnologa de proceso Estrategia Hayes, Wheelwright y Clark (1984, 1988) Capacidad Instalaciones Tecnologa Integracin vertical Fine y Hax (1985) Capacidad Instalaciones Procesos y tecnologa

respecto a proveedores e integracin vertical. Planificacin y control de produccin Gestin y organizacin Personal y staff Diseo e ingeniera de producto Implicaciones estratgicas de decisiones operativas Fuerza laboral y diseo de trabajos Posicin del sistema de produccin Planificacin y control de la produccin Calidad Organizacin Fuerza de trabajo Desarrollo de nuevos productos Sistemas de medicin de rendimientos. Calidad del producto Recursos humanos Perfil de nuevos productos

Infraestructural

Fuente: Leong, Snyder y Ward (1990; pg. 113). Las reas de decisin se han subdividido en dos grupos: reas de decisiones estructurales y reas de decisiones infraestructurales, segn la taxonoma sugerida por Hayes y Wheelwright (1984) para diferenciar en alguna medida su impacto sobre el sistema de produccin. Ambos tipos de decisiones son iguales de importantes y juntas conformarn la estructura de la estrategia de produccin que efectivamente est siguiendo la empresa. Las decisiones de naturaleza estructural se caracterizan fundamentalmente por tener un impacto a largo plazo, por la dificultad en retroceder o deshacerlas una vez que se han iniciado y estn en ejecucin y, al hecho de que precisan un monto de inversin importante en capital para llevarlas a cabo, modificarlas y/o ampliarlas. Estn relacionadas con la tecnologa de los procesos, las instalaciones y su capacidad productiva; y se vinculan a cambios ms bien radicales. En cambio las de naturaleza infraestructural, son consideradas decisiones ms tcticas que abarcan muchas decisiones cotidianas, estn relacionadas con aspectos operativos especficos de las empresas y no precisan grandes inversiones en bienes de capital. Estas ltimas estn relacionadas con los sistemas y procedimientos que se utilizan en la organizacin y se asocian a cambios ms bien incrementales. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de decisin, tanto estructural como infraestructural, tienen impactos acumulativos de similar trascendencia para la estrategia de produccin; incluso las infraestructurales que son consideradas de menos impacto financiero para el sistema, pueden ser tan difciles y costosas de cambiar como las estructurales. Todas estas reas de decisin estn muy interrelacionadas y con el tiempo la direccin ha de adoptar decisiones en todas ellas (ver tabla arriba) cada una de las cuales presenta una variedad de opciones y puede tener un impacto importante en la capacidad de la funcin de produccin para implantar y apoyar la estrategia de negocio de la empresa. A continuacin, y sin nimo de ser exhaustivos, se comentan brevemente algunas de estas reas claves de decisin estratgicas. 1.1. Decisiones sobre instalaciones. Las polticas relacionadas con las instalaciones afectan al tamao y la localizacin de las fbricas. Tamao y localizacin son decisiones que se deben tomar conjuntamente, ya que los costes de fabricacin estn relacionados con el tamao a travs de las economas de escala y de alcance y los costes de transporte con la localizacin (Schmenner, 1979). Ambos configuran el costo total del producto en el mercado. Respecto al tamao, la direccin puede optar entre fbricas grandes y fbricas pequeas. Las empresas mantienen fbricas integradas, de gran tamao, con el fin de alcanzar economas de escala y obtener as elevados volmenes de componentes y productos a costes muy bajos. Por el contrario, al limitar el tamao de las fbricas (por ejemplo, subcontratando en el exterior componentes que se fabrican internamente) es posible disminuir el nmero de niveles jerrquicos y obtener una estructura organizativa ms plana, con objeto de desarrollar una estructura flexible que fomente la innovacin y permita reaccionar rpidamente antes cambios en el entorno. Esta tendencia a la reduccin en la dimensin de la fbrica se ve favorecida por la introduccin de nuevas tecnologas.

La localizacin, en ocasiones, es una alternativa al tamao, ya que la empresa puede optar entre crecer en el mismo lugar o a travs de localizar nuevas plantas (Schmenner, 1982). Existen diferentes estrategias de localizacin, siendo la ms frecuente la fbrica de producto: las plantas productivas, separadas entre s, fabrican distintos productos o lneas de producto, atendiendo cada planta a un mercado especfico de la empresa. Las fbricas de proceso, actan como suministradoras de una o ms fbricas de montaje final. Las fbricas multiproducto, atienden un mercado determinado con la oferta total de productos de la empresa. Las fbricas de aplicaciones generalizadas, mantienen una alta flexibilidad para adaptarse a los cambios constantes, segn necesidades del producto. Por otra parte, la creciente globalizacin econmica provoca que las empresas tiendan a la formacin de redes de fbricas internacionales situadas en diversos pases principalmente con tres propsitos: 1) acceder a los factores de produccin de bajo coste, 2) acceder a nuevos mercados y, 3) para acceder a los recursos tecnolgicos locales. 1.2. Decisiones sobre capacidad. La capacidad se define como el mximo output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales en condiciones de operacin normales; est, por tanto, relacionada con la cantidad y variedad de productos fabricados1. La direccin debe elegir entre fabricar una gran variedad de productos en pequeos volmenes para satisfacer a la mayora de los segmentos del mercado o, por el contrario, fabricar una pequea variedad en volmenes considerables para atender segmentos de mayor dimensin. Es preciso que el volumen previsto de output supere la capacidad de equilibrio con vistas a rentabilizar la produccin y que las fbricas se diseen de acuerdo a un ptimo de explotacin. Las decisiones de capacidad, influyen en el tamao y la localizacin de las plantas, a travs de las estrategias de expansin y/o contraccin de la capacidad. 1.3. Decisiones sobre tecnologa de proceso. En relacin con la tecnologa de proceso, las empresas pueden optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una alta flexibilidad, dos objetivos que se han considerado incompatibles durante mucho tiempo. La mxima eficiencia se alcanza fabricando elevados volmenes de productos homogneos, favoreciendo el empleo intensivo de capital y trabajo. Este enfoque de la produccin fomenta o est fomentado por el uso de capital y trabajo altamente especializado, factores que carecen prcticamente de utilidad si no se emplean en la tarea a la que estn destinados, desarrollando una forma de concebir la produccin en la que se trata de minimizar los tiempos improductivos en el uso del capital. La alta flexibilidad, por el contrario, se logra con la utilizacin de mquinas de propsito general (verstiles) y personal cualificado que acta con cierto grado de autonoma (Hayes y Wheelwright, 1984; Utterback, 1994). 1.4. Decisiones sobre tecnologa de producto. En relacin con el desarrollo de nuevos productos, algunas empresas consideran que el rea de produccin no tiene nada que aportar al proceso de investigacin y desarrollo (I+D). No obstante, muchas empresas actualmente tienden a adoptar un nuevo enfoque para el desarrollo de los productos denominado ingeniera simultnea o concurrente (o tambin paralela). La ingeniera simultnea utiliza un equipo multidisciplinar formado por especialistas en todas las actividades necesarias para el desarrollo, fabricacin y comercializacin de un nuevo producto, incluyendo asesores legales, expertos en finanzas, controladores de costes y de elaboracin de presupuestos (De Meyer et al., 1994). Estos trabajan simultneamente en todas las etapas del proyecto y actan conjuntamente de forma continua. Una parte del personal involucrado en el proyecto permanece estable desde el inicio hasta el final de ste, compartiendo habilidades, experiencia y conocimientos durante el periodo de desarrollo (Takeuchi y Nonaka, 1986). Otros programas que tambin involucran al rea de produccin en el desarrollo de productos son la formacin de equipos de diseo para fabricabilidad (Design for manufacturability: DFM), equipos de diseo para el montaje (Design for Assemble: DFA) y los equipos de anlisis del valor y rediseo del producto. Por otra parte, la fabricacin modular, tambin altera la filosofa del diseo del producto: en lugar de disear cada producto de forma separada, se trata de aprovechar los componentes, estandarizando mdulos que sirvan para otros productos. De esta forma, es posible lograr reducciones de costes al fabricar elevados volmenes de partes o componentes bsicos que sern utilizados en el ensamblaje posterior de una gran
1

La capacidad y el tamao (o dimensin) aunque estn relacionados, son dos conceptos diferentes que se confunden con facilidad. La capacidad est relacionada con la cantidad y la variedad de productos fabricados (o sea el mix), mientras que el tamao incluye, adems de los productos, el nmero de componentes y/o actividades que se realizan en la fbrica.

diversidad de productos, tambin se facilita el proceso de diferenciacin retardada ( personalizacin al final de la fabricacin) y se reduce el time to market, de los nuevos productos. 1.5. Decisiones sobre aprovisionamiento e integracin vertical. Muchas empresas han perseguido la integracin vertical, desarrollando internamente el mayor nmero posible de actividades con el fin de alcanzar economas de escala y minimizar costes de transaccin. Asimismo, han mantenido relaciones de oposicin con sus proveedores o subcontratistas, en la medida en que negocian la reduccin de los precios, adquiriendo los componentes suministrados por un gran nmero de proveedores y fomentando la competencia entre ellos (Stuckey y White, 1993). Por otra parte, las empresas tambin tienden a subcontratar cada vez ms actividades ( outsourcing), de forma que slo realizan internamente aquellas actividades de su cadena de valor (Porter, 1985) que proporcionan alguna ventaja competitiva, es decir, un valor fuera de lo comn a sus clientes (Quinn y Hillmer, 1994). En este sentido, se observan las siguientes tendencias: a) incremento de la actividad industrial subcontratada al exterior, o lo que es lo mismo, reduccin de los niveles de integracin vertical; b) reduccin del nmero de proveedores directos de cada materia prima o componente; c) establecimiento de relaciones de colaboracin /asociacin a largo plazo con proveedores ( comakership); d) recepcin de los pedidos de forma frecuente, en pequeas cantidades y en el momento que se requiere su incorporacin en el proceso de fabricacin; y e) colaboracin con los proveedores en el diseo y mejora de la calidad de los componentes (Burt, 1989; Garca, 1995). 1.6. Decisiones sobre gestin y organizacin. En algunas fbricas, las tareas estn altamente fraccionadas y especializadas, definidas de forma rgida y realizadas de manera independiente (sin la perspectiva del todo). En ellas, predomina la delimitacin estrecha de las actividades a realizar por los trabajadores, quienes repiten constantemente un nmero ilimitado de tareas rutinarias y permanecen en un mismo puesto de trabajo el mayor tiempo posible, con el fin de conseguir las ventajas derivadas de la experiencia y la especializacin. Se definen de forma precisa las competencias del puesto y existe una estructuracin jerrquica de control, autoridad y comunicacin. Se supone que la jerarqua posee la informacin y los conocimientos, y se valora ms la especializacin que los conocimientos generales. Bajo estas pautas, las fbricas se organizan de manera burocrtica, con gran nmero de normas y procedimientos que deben ser cumplidos de forma estricta; asimismo, se mantienen numerosos niveles jerrquicos, fluyendo las decisiones de arriba abajo ( top-down), por lo que los trabajadores tienen poca autonoma en sus puestos de trabajo. En este tipo de fbricas, de considera al sistema de produccin como un centro de costes y se mantiene un estilo directivo autocrtico, apoyado en la autoridad y la sancin, que utiliza personal de apoyo para que le asesore en las actividades de planificacin y programacin. Por el contrario, la estructura organizativa de determinadas fbricas se caracteriza por la escasa formalizacin, con una redefinicin constante de las tareas y una alta interdependencia entre ellas. Se trata de plantas y/o fbricas poco jerrquicas, que asumen que los conocimientos para solucionar problemas estn repartidos por toda la organizacin, por lo que estn escasamente centralizadas y favorecen la comunicacin tanto horizontal como vertical. Se aprovecha intensamente la expertise de los niveles inferiores de la estructura. Tienen una alta complejidad y conceden a los compromisos con las tareas y los objetivos de la organizacin un valor mayor que a la lealtad y la obediencia. Estas fbricas consideran al sistema de produccin como un centro de beneficios y tienen un estilo de direccin participativo y motivador. As mismo, la estructura organizativa orgnica favorece y sustenta la puesta en marcha de la reingeniera de procesos, tal como describen Hammer y Champy (1993). 1.7. Decisiones sobre fuerza de trabajo. En algunas fbricas las polticas de recursos humanos tienden a fragmentar el puesto de trabajo, separando el hacer del pensar, definen las tareas con exactitud y asignan una responsabilidad individual (Niebel, 1982). Los salarios se estructuran en funcin del puesto de trabajo, son principalmente fijos y contemplan la antigedad. Se utilizan procedimientos uniformes de evaluacin con objeto de controlar el desempeo del trabajador. Las relaciones entre empresario y trabajador son de enfrentamiento y los contratos son explcitos, rgidos y a corto plazo. Slo se transmite al personal la informacin estrictamente necesaria; las sugerencias de los empleados tienen escasa repercusin. A los trabajadores se les considera como un coste variable y son susceptibles de ser despedidos sin ningn reparo cuando las circunstancias as lo requieran y exijan (down-sizing) (Bruton et al., 1996). Las contrataciones se realizan segn las necesidades, sin que

haya trato preferencial para ex-empleados. La seleccin del personal la realiza de forma centralizada el departamento de recursos humanos, atendiendo a procedimientos tcnicos y valorando exclusivamente las calificaciones y los conocimientos profesionales. La formacin es de tipo individual y especfica para el puesto de trabajo. En suma, la gestin del personal se basa en la sumisin del trabajador a la empresa y no tiene en cuenta estrategias ms integradas y basadas en aspectos socio-sicolgicos (Avella et al., 1999). Otras empresas, optan por implementar una poltica de personal muy diferente a la anterior, la que incluye, entre otras, las siguientes peculiaridades. Los trabajadores desempean una amplia variedad de tareas y trabajos y estn dotados de la necesaria polivalencia y multioficio ( ampliacin del trabajo). Los trabajadores rotan por diferentes puestos y operaciones, de forma tal, que adquieren expertise y aprendizaje en varias actividades distintas. Se hace nfasis en las acciones preventivas para reducir y evitar errores. La toma de decisiones es mayormente descentralizada, dotando a los operarios de mayor autonoma y responsabilidad, no slo en la ejecucin de las operaciones, sino tambin en su diseo ( enriquecimiento del trabajo). Se hace nfasis en los programas de formacin convirtindose el personal en el verdadero activo fijo de la empresa. Asimismo se enfatiza el trabajo en equipo en detrimento del individual. Los sueldos tienden a ser variables y en funcin de las calificaciones que posea el personal y del rendimiento obtenido. No slo existen incentivos individuales, sino que tambin se incentiva el rendimiento del trabajo en equipo. Existe un compromiso serio de evitar el despido y hay un apoyo continuado a los empleados cesados. La seleccin del personal es atendiendo a la adecuacin del candidato a la cultura de la organizacin, y participan activamente el supervisor y el equipo de trabajo al cual se incorporar. Predomina una gestin orientada hacia las personas y el proceso, y los contratos laborales son implcitos, flexibles con perspectiva a largo plazo. Estas polticas, que afectan a la gestin de los recursos humanos y, en consecuencia, a la estructura organizativa de las empresas, subrayan la importancia de la cultura de la empresa en la creacin de una ventaja competitiva a travs del desarrollo del conocimiento, a la par que hacen hincapi en los mecanismos que aumentan el compromiso del trabajador con la organizacin; estas prcticas se suelen denominar empowerment (Robinson, 1997; Gmez, Balkin y Cardy, 1998). 1.8. Decisiones sobre gestin y control de la calidad. En algunos sistemas de produccin, el control y la garanta de la calidad se centran en la reduccin de los defectos que incorporan los productos que llegan al cliente final. En este sentido, la direccin se centra en la produccin y el control de la calidad, y tiene por objetivo inspeccionar los productos y reducir los defectos. La responsabilidad de la calidad es de tipo funcional y recae bsicamente en el departamento de calidad (Stuart et al., 1996), que depende invariablemente del director de produccin o de ingeniera, por lo que tiene escaso poder dentro de la organizacin (Garvin, 1993). Sin embargo, las fbricas tienen la opcin de adoptar un enfoque de la calidad centrado en la empresa y con base en el proceso; se trata de evitar los defectos reduciendo al mximo todo tipo de errores en la ejecucin de las tareas. Este planteamiento atiende tanto a las necesidades del cliente externo como a las del cliente interno (Ishikawa, 1987). Para ello se delega en el operario la responsabilidad del control de la calidad de los productos que transforma y del mantenimiento de los equipos que estn bajo su control. El departamento de control de la calidad se ocupa fundamentalmente de las tareas de apoyo y de la formacin, y su director puede tener el rango de vicepresidente o al menos depender directamente del director de fbrica (Garvin, 1993). Esta gestin se basa en la inspeccin preventiva, y se hace igualmente hincapi en la mejora continua para perfeccionar las caractersticas tcnicas de los productos actuales, reducir los costes de produccin, y en general, incrementar la productividad (Bessant et al., 1994). La direccin valora las aportaciones del personal en la solucin de problemas de calidad; para ello, facilita su participacin a travs de los crculos de calidad y los buzones de sugerencia. Tambin tiende a considerar que la calidad es ms una funcin del buen diseo que del control en la lnea de produccin (Taguchi y Clausing, 1990). Decisiones sobre planificacin y control de la produccin. Respecto a la planificacin y control de la produccin se puede optar entre la descentralizacin y la centralizacin. Con la descentralizacin, la alta direccin emite una directriz inicial indicando qu productos habrn de fabricarse en cada lugar y delega en los directores de fbrica la planificacin de las existencias necesarias para atender los pedidos de los clientes y de otras fbricas. En la centralizacin, la alta direccin toma decisiones utilizando datos agregados, decisiones que orientan y limitan las que se adoptan en el siguiente nivel. Estas, a su vez, orientan y limitan las decisiones, an ms detalladas, del nivel inferior, hasta llegar a los capataces y/o supervisores, que efectan la asignacin de las tareas concretas y se ocupan de su realizacin.

En la planificacin y control, la fbrica puede optar entre un sistema de empuje ( push) o un sistema de arrastre (pull). El sistema push ms empleado en la actualidad es el sistema de planificacin de las necesidades de materiales (Material Requirement Planning: MRP), el cual es un sistema de empuje que inicia la produccin anticipndose a la demanda futura. El sistema MRP desintegra todo el proceso de fabricacin de los productos en sus operaciones componentes formando la ruta de procesamiento. Luego prev la demanda a medio y largo plazo, el tiempo necesario para satisfacerla y los materiales requeridos. El MRP ordena fabricar de acuerdo con la entrega programada del producto final, por lo que es necesario disponer de una previsin de la demanda de cada producto, y que el nmero de todos y cada uno de los productos o componentes sea exacto (Vollmann et al., 1995). Un sistema ms completo e integrador, que incorpora las limitaciones de capacidad, es el nuevo MRPII. El sistema pull, en cambio, opera en funcin de la demanda en cada momento del tiempo. Es una produccin donde la demanda tira o arrastra el sistema de produccin, de tal forma, que se tiende a no fabricar nada sin existir previamente un requerimiento expreso del cliente (bien sea el cliente externo o consumidor final, el proceso siguiente en la cadena de operaciones). La produccin se planifica para un corto periodo de tiempo y se tiende a reducir, y/o a eliminar de ser posible, los inventarios de materiales iniciales, en curso, y de productos terminados (Shingo, 1989; Ohno, 1991). El sistema pull ms conocido es el sistema just-in-time o la produccin ajustada como tambin se le conoce. Es preciso destacar, que en fin, el sistema de planificacin y control de la produccin que se decida implementar depender, fundamentalmente, del tipo de sistema o configuracin productiva que se adopte en la fbrica. Bibliografa Vollmann,T. Berry,W. & Whybark, D. (1995). Sistemas de Planificacin y Control de la Fabricacin . 3 edicin. Irwin. Shingo, S. (1989), A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint , Productivity Press, Stanford. Ohno, T. (1991), El Sistema de Produccin de Toyota. Ms all de la produccin a gran escala, Gestin 2000 S.A., Barcelona. Avella, L.; Fernndez, E. & Vzquez, C. J. (1999). Proceso de planificacin y contenido de la estrategia de produccin. Papeles de Economa Espaola, nm. 78-79, pp. 161-178. Buffa, E.S. (1984). Meeting the Competitive Challenge. Irwin, Homewood, Illinois. De Meyer, A. y Wittenberg-Cox, A. (1994). Nuevo enfoque de la Funcin de Produccin. Ed. Folio. Fernndez Snchez, E. y Fernndez Casariego, Z. (1988). Manual de Direccin Estratgica de la Tecnologa. La produccin como ventaja competitiva . Ariel Economa, S.A., Barcelona. Fine, C.H. y Hax, A.C. (1985). Manufacturing Strategy: A Methodology and an Illustration. Interfaces, vol. 15, nm. 6, pp. 28-46. Garca, J.M. (1995). La subcontratacin: hacia delante, con marcha atrs?. Alta Direccin (182). Garvin, D.A. (1993). Manufacturing Strategic Planning. California Management Review, vol. 35. Hayes, R.H. y Wheelwright, S.C. (1984). Restoring Our Competitive Edge: Competing throught Manufacturing, p. 209, John Wiley & Sons, New York. Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. & Clark, K. (1988). Dynamic Manufacturing. Free Press, N.York. Leong, G.K.; Snyder, D.L. y Ward, P.T. (1990). Research in the Process and Content of Manufacturing Strategy. Omega International J. of Management Science, vol. 18 (2), pp.109-122. Schmenner, R.W. (1979). Look Beyond the Obvious in Plant Location. Harvard Business Review, enerofebrero, pp. 126-132. Schmenner, R.W. (1982). Multiplant Manufacturing Strategies Among the Fortune 500. Journal of Operations Management, febrero, pp. 77-86. Schroeder, R. G.; Anderson, J. C. y Cleveland, G. (1986). The Content of Manufacturing Strategy: An Empirical Study. Journal of Operations Management, vol. 6, nm. 4, pp. 405-415. Skinner, W. (1974). The Focused Factory. Harvard Business Review, mayo-junio, pp. 113-121. Stuckey, J & White, D. (1993). When and When Not to Vertically Integrate. Sloan Management Review, primavera, pp. 71-83. Takeuchi,H. & Nonaka,I. (1986). The New Product Development Game . Harvard Business Review, enerofebrero, pp. 137-146.

Niebel, B.W. (1982), Motion and Time Study, Irwin, Homewood. Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the Corporation. Harper Business. New York. Utterback, J. (1994). Mastering the Dynamics of Innovation. Harvard B. School Press. Cambridge. Ward, P.T.; Miller, J.G & Vollmann, T. (1988). Mapping Manufacturers Concerns and Action Plans. International Journal of Operations and Production Management , vol. 8, nm. 6, pp. 5-17. Quinn, J. B. & Hillmer, F.G. (1994). Strategic Outsourcing. Sloan Management Review, pp. 43-55. Porter, M. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining SuperiorPerformance . Free Press. Burt, D.N. (1989). Managing Suppliers Up to Speed. Harvard Business Review, pp. 127-135. Bruton, G.D.; Keels, J. & Shook, C.L. (1996). Downsizing the Firm: Answering the Strategic Questions. Academy of Management Executive, vol. 10, nm. 2, pp. 38-44. Robinson, R.D. (1997). The Empowerment Cookbook. Action Plans for Creating, Sustaining or Refocusing Empowered. McGraw-Hill. New York. Gmez-Meja, L.; Balkin, D.B. & Candy, R.L. (1998). Gestin de Recursos Humanos. Prentice-Hall. Stuart, M.; Mullins, E. & Drew, E. (1996). Statistical Quality Control and Improvement. European Journal of Operational Research, nm. 88, pp. 203-214. Ishikawa, K (1987), What is Total Quality Control?The Japanese Way, Prentice-Hall, Englewood Cliffs Bessant, J.; Caffyn, S.; Gilbert, J.; Harding, R. & Webb, S. (1994). Rediscovering Continuous Improvement. Technovation, vol. 14, pp. 17-29. Taguchi, G. & Clausing, D. (1990). Robust Quality. Harvard Business Review, enero-feb., p.65-75.

DATOS DEL AUTOR Santiago Ibarra Mirn sibarra@fce.uclv.edu.cu , sibarramiron@yahoo.es Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las Villas (UCLV). Diplomado en Administracin y Direccin de Empresas. Magster (MSc) en Creacin, Estrategia y Gestin de Empresas por la Universidad Autnoma de Barcelona, Espaa. Doctor (PhD) en Ciencias Tcnicas por la Universidad Central de Las Villas (UCLV).