No más Jefes, por favor

Quiero ser Jefe
pero no como el mo
EduardoMart
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No Ms Jefes por favor!

(2008) www.NoMasJefesPorFavor.com www.LiderazgoyExito.com
Extracto del libro
Algunos jefes son como las nubes. Cuando desaparecen, el da se vuelve maravilloso.
Un empleado cuyo Jefe debe leer este libro
La esclavitud no se aboli, se cambi a 8 horas diarias.

Otro empleado que tiene el tipo de Jefe que inspir este libro
Prlogo
Antonio Colarusso Presidente de Ultralub Motor Oil Venezuela
Durante mucho tiempo, da tras da, nos preguntamos por qu nuestra empresa no era un ejemplo de xito en nuestro pas, de esos que son referencias de excelencia en la regin. Decidimos entonces realizar una serie de cambios importantes, pero seguamos siendo la misma empresa, la misma gente, y aunque continubamos creciendo, los nmeros todava nos reportaban una profunda inconformidad. Comprendimos, por fortuna a tiempo, que hasta ese momento habamos sido un equipo gerencial estrictamente alineado con los nmeros y resultados, que no atenda de manera seria la inversin en el capital humano. Inmediatamente despus de algunos cambios, y de la mano de nuestros mentores, comenzamos a disear un nuevo camino. Inseguros todava de su ecacia, pero conscientes de que nuestro mundo se mueve ahora a ritmos diferentes y las personas ya han alcanzado otro nivel de madurez, decidimos conar en el nuevo plan. Si est dentro de nuestro panorama de accin y nuestro entorno, entonces, por qu no probar? por qu no cambiar? por qu no innovar? por qu no atrevernos? estamos obligados a hacer las cosas como siempre las hemos hecho? es que, acaso, existe una forma completamente diferente de hacer las cosas? es, quiz la integracin de lo tradicional con lo innovador, la clave para lograr la excelencia? Y, nalmente, podremos lograr el xito sin el estrs del da a da y disfrutarlo mientras lo alcanzamos? Interrogantes como stas quiz permanezcan siempre latentes, siempre por responder, pero estaba entonces frente a nosotros el reto de comenzar, por iniciativa propia, una nueva manera de hacer lo que mejor sabemos hacer, as que decidimos participar en el Programa de Liderazgo Internacional de Forja, con la ventaja adicional de hacerlo fuera de nuestras fronteras para conocer y explorar lo que hacen nuestros pases vecinos. Fue aqu, verdaderamente, cuando comenzaron a disiparse todas nuestras dudas. Hoy, despus de no pocos cambios y reveses, estamos convencidos de que s se puede. Esta nueva visin que nos entrega Eduardo Mart contiene herramientas para lograr metas inimaginables, adems de permitir disfrutar enormemente el camino hacia ellas. Las personas de nuestro nuevo equipo de trabajo se sienten ahora a gusto, confan plenamente en sus lderes, disfrutan de una comunicacin efectiva y sincera, estn alineados y se entregan por completo a las orientaciones del liderazgo de turno para facilitar al mximo los procesos. Las mejoras de la calidad de vida de todos, tanto dentro como fuera de la empresa, es simplemente impresionante: vivirlo para creerlo.
En mi modesta opinin, Eduardo Mart supo diagnosticar un problema fundamental: la esencia del resultado positivo de una empresa comienza por trabajar con los que la dirigen, o ms an, a quienes la lideran. Aunque evidentemente son importantes las variables tcnicas del negocio (tener un producto innovador, cuidar las 4 ps del mercadeo precio, plaza, producto y promocin, etc.), ms importante, sin ninguna duda, es la consolidacin de un grupo de verdaderos lderes. Para ello, la prctica de las sabias tcnicas y consideraciones descritas en este libro. Aunque aborda temas de suma complejidad, Eduardo ha sabido plantearlos de manera sencilla y, mejor an, muy prctica. Sin temor a exagerar, la apropiacin de estas herramientas y su consolidacin en nuestras vidas, como mtodos para alcanzar la excelencia personal y profesional, conducir infaliblemente a la conformacin de equipos de elevado rendimiento basado en los ms altos valores humanos. Asumo que no es un camino fcil, pero todo lo que hay que hacer para recorrerlo es muy sencillo. Adems, cada da disponemos de ms y mejores herramientas para ejecutar nuestras tareas, y junto a la sabidura contenida en estas pginas, ese camino ser cada vez menos arduo de transitar. Es sumamente graticante poder construir una visin de futuro de la mano de este gran experto que ahora nos entrega, en su segunda publicacin, un poco ms de sus valiosos conocimientos. No me queda ms que invitarte, estimado lector, a que te atrevas a probar una manera diferente de conseguir los resultados que has soado siempre, y mejor todava, disfrutando, sonriendo, y generando cambios muy positivos en ti mismo y en torno a ti. Si te interesa ponerte en camino a tus ms altos objetivos con el mximo nivel de disfrute y satisfaccin, no pierdas un segundo ms: este libro es para ti.
EduardoMart
Consultor Gerencial. Conferencista Internacional. Director General de FORJA Consultores desde 1985, del Centro de Formacin Corporativa Lares de mi Chamarra desde 2000, y de F&A Empowerment International desde 2006 25 aos de experiencia formando Gerentes y lderes. Ms de 3000 das de cursos, talleres y conferencias en diez pases de Latinoamrica y Europa. Es autor de los Libros Todos Somos Lderes (2005) y No ms JEFES, por favor! (2008). Doctor en Economa, Francia. Especialista en el manejo de las mltiples inteligencias y el modelo del Cerebro Triuno adaptado a los procesos de cambio y aprendizaje. Es Coach Empresarial certicado. Creador del Programa Internacional de Liderazgo. Por quince aos, fue facilitador certicado de los programa de alta gerencia y mandos medios de Petrleos de Venezuela. En 1998, FORJA Consultores recibi el Reconocimiento a la Excelencia como empresa de adiestramiento al servicio de Petrleos de Venezuela.
Si ests interesado en contar con Eduardo Mart en Conferencias y/o Talleres para un prximo evento o deseas conocer ms sobre las conferencias, productos y servicios del autor, comuncate con nosotros www.EduardoMartiOnLine.com
Introduccin
La clsica relacin jefe-subordinado est experimentando una importante modificacin en el mundo empresarial de nuestros das, que se manifiesta en una redefinicin de los esquemas de poder, de las relaciones de dominacin y de dependencia quin necesita a quin. Ms o menos hasta mediados del siglo XX existi una autntica dictadura en las empresas donde reinaba la cultura del sometimiento de obreros y empleados, herencia natural del antiguo modelo del trabajo manual y artesanal que tuvo su origen en los albores de la era industrial. Para entonces, quienes dirigan a las empresas eran percibidos y tratados como reyes, literalmente, y eran acompaados a diario por obreros, empleados y profesionales que hacan ms bien las veces de sbditos, siempre dispuestos y obligados a obedecer, sin opinar ni cuestionar, cualquier orden. La verdad es y aunque suene terribleque tenan que hacerlo: necesitaban el trabajo. De lo contrario, engrosaran con plena seguridad las filas de millones de desempleados que esperaban con avidez el despido de cualquier rebelde o ineficiente trabajador. En estos tiempos, por fortuna, la situacin es bien diferente. Aunque sigue existiendo el desempleo y la necesidad de un trabajo estable, los trabajadores de hoy da son dueos de una conciencia de dignidad mucho mayor, que les impide aceptar el maltrato de capataces amparados en su fama, su chequera, su traje y su corbata. Ms que una actividad manual, el trabajo en nuestros das es ms bien un proceso intelectual. Los trabajadores de hoy son exigentes, sofisticados, mejor instruidos, manejan procesos y tecnologas de avanzada y se mantienen actualizados. Al contrario de los temerosos obreros del capataz, no estn dispuestos a cumplir rdenes a ciegas; necesitan tener la libertad de cuestionarlas cuando lo consideren necesario. Esperan y merecen ser respetados, valorados y reconocidos, y prefieren ser inspirados antes que mandados. Procuran liderazgo, no jefatura. Quieren autonoma y confianza, ofrecer su talento y dar lo mejor de s, a pesar de sus superiores. Esto tiene altamente preocupados a los Jefes. Los subordinados de hoy ya no son como los de antes, han evolucionado con los tiempos. Los Jefes, para su desventura, no se han preocupado por hacerlo al mismo ritmo, e insisten en anacrnicas actitudes como la de dar rdenes y, con un descaro y una ceguera totales, pretenden que sus colaboradores se sientan igualmente motivados. Claro que esta situacin no es fortuita: en las empresas sigue privando el modelo jefe-subordinado porque eso aprendieron los jefes de hoy de sus antiguos superiores, stos de los suyos y as hasta remontarnos al origen de la cadena: los primeros das del capatazgo. Por ms que se insista en horizontalizar las estructuras organizacionales y vaya si se ha insistido en los ltimos aos, la pirmide que expresa el control que ejercen los de arriba sobre los de abajo an goza de muy buena salud. La razn para despecho de la reingeniera de procesos, la gerencia de operaciones y otros recursos no es externa: si bien hacer pasar una organizacin de la
estructura piramidal a la matricial puede resultar de gran ayuda, no es suficiente. La pirmide seguir existiendo en la mente del gerente y en la vanidad de ser jefe. Y es que eso de ser Jefe ofrece una serie de privilegios con los que se hace muy fcil controlar y mandar a otros. Los Jefes, en principio, tienen poder, la posibilidad de contar con temerosos subordinados sin ms opcin que obedecer rdenes con pleitesa. Para muchos, dominar y controlar a otros reporta una importante cuota de placer y hasta de autorrealizacin. Es un sentimiento de superioridad que sobrevive en nuestra memoria colectiva desde los remotos tiempos de la esclavitud. Naturalmente, las consecuencias en el sometido son nefastas. A nadie le gusta ser controlado, ser tratado como inferior. A menos que sufra de algn tipo de patologa, a nadie le gusta que le griten, le que sometan, que le humillen. Y sin embargo, cunta gente soporta todo eso en nombre de la necesidad. Un posible monlogo interior de alguien en estos aprietos: Vamos, jefecito, aprovecha, que no te voy a durar para siempre Mientras tanto, te obligar a estar pendiente de m y de mi mediocre entusiasmo y mi falsa lealtad, porque no pienso darte ms que lo mnimo necesario Que no se te olvide que sigo aqu por el dinero, no esperes absolutamente nada de m Te espero en la bajadita, jefecito, con todos los cartuchos de mi resentimiento! Hay, sin embargo, grandiosos ejemplos de jefes que han trascendido la miseria de su herencia y se han comprometido con el desarrollo de su liderazgo. Ellos saben que a nadie le gusta que le hagan sentir inferior ni controlado; por eso usan la influencia para motivar a sus seguidores: la habilidad de lograr sus objetivos a base de entusiasmo. Los lderes valoran y reconocen los mritos y virtudes de sus seguidores porque se sienten internamente valiosos y seguros de s mismos. Por lo tanto no es una amenaza para ellos hacer sentir valiosos a otros. Para una clsica mente de capataz, es inaudito que los lderes hagan sentir poderosos a quienes no poseen la jerarqua ni el poder. Los lderes saben que si su gente se siente fuerte lograrn resultados extraordinarios, y si se sienten dbiles caern bajo el peso de los desafos. Por eso los lderes son superiores, por ello se ganan el respeto y la admiracin de su gente. Este libro busca: mostrar a los jefes qu le est pasando a su gente (y refrescarle lo que se les olvid cuando se hicieron jefes) insistir en la necesidad imperiosa de cambiar de modelo. Para alcanzar metas y resultados extraordinarios, se necesita gente extraordinaria. acciones concretas que nos permita abandonar el paradigma Jefe-Capataz y movernos al nuevo paradigma Jefe-Lder: la persona que, an provista de autoridad y poder, elige usar la influencia.
Jefe es Jefe
Un vendedor, un empleado administrativo y el jefe de ambos van a almorzar. En el camino encuentran una antigua lmpara de aceite tirada en el suelo. La frotan y aparece un genio envuelto en una nube de humo, que les dice: Como generalmente otorgo tres deseos, voy a concederle uno a cada uno, dice el genio. A m primero, yo primero! insiste el empleado administrativo. Quiero estar de vacaciones en el Caribe! A un gesto del genio, puff!, desapareci. Sin salir de su asombro, el vendedor grita: Ahora a m! Quiero estar en Hawai, descansando en la playa con mi masajista personal, con una inagotable provisin de cerveza y con una top model! Y como su amigo, se esfum en un segundo. El genio dice al jefe: Bueno, ahora le toca a usted. Cul es su deseo? El jefe, con gran determinacin, respondi: Quiero a esos dos de vuelta al trabajo despus del almuerzo.
captulo 1
Quiero ser JEFE (pero no como el mo)

El mundo laboral se ha convertido en un espacio insufrible, casi inhumano: es un profundo contrasentido. No se supone que el trabajo, en lugar de humillar, dignica? Aparte de la minora propietaria de empresas y de ese pujante pero todava reducido sector freelance, cuntos pueden jactarse de trabajar en lo que realmente quieren y en condiciones favorables a su desarrollo estrictamente personal? En realidad, lo que debera ser, en efecto, un espacio para la multiplicacin de riqueza, progreso y bienestar no es otra cosa, en la rotunda mayora de los casos, que una ecaz y permanente fuente de estrs y enfermedades, adonde media humanidad, paradjicamente, est obligada a acudir, da tras da, a cambiar una jugosa parte de su tiempo lase: de su vida para poder sobrevivir, cansada y amargada, los despojos de existencia que le quedan. Claro est, cuando le quedan. Es comprensible atribuir este sombro panorama a los adversos factores ambientales comnmente compartidos por la mayora de los trabajadores: pocas horas de sueo, necesidad de trabajar en cualquier cosa menos en lo que se desea, exceso de trabajo, trco y contaminacin, sensacin de vivir para trabajar en lugar de trabajar para vivir La lista, casi interminable, es harto conocida por todos; no es preciso extenderse en menesteres tan poco gratos. Sin embargo, aunque lo arriba enumerado es de indudable relevancia, el entusiasmo del trabajador comienza a deteriorarse justamente ante la instancia donde debera renovarse: el Jefe. El jefe enferma lo que debera alimentar y fortalecer: el entusiasmo de su colaborador. Sabemos bien que el trabajo engrandece, pero un ambiente de trabajo viciado y adverso no favorece nuestra conexin con esa grandiosidad. Los jefes, por desgracia, son altamente responsables de ello. An abundan los jefes dspotas y autoritarios, que por lo comn se hacen con el mando por exhibir un notable dominio tcnico e intelectual de su ocio, por conocer sobradamente el negocio o poseer una vasta experiencia en el manejo de la
empresa y sus productos. Nadie, lamentablemente, les advirti que tales competencias no bastan para sentarse en la punta de la pirmide: ms an, son las menos importantes. Muchos reciben el ttulo de jefes como premio a su destacado desempeo profesional. Ahora bien pocos lo saben, su nuevo rol consiste, nada ms y nada menos, que en alcanzar objetivos a travs de otras personas, dirigiendo y coordinando su labor, para lo cual es indispensable transferirles el conocimiento necesario tanto para el logro del propsito previsto como para que se conviertan en profesionales tan capaces y productivos como sus directores. El problema est en que los ascendidos a jefes lo hacen a causa de su desempeo como excelentes operadores, y tienden, por lo comn, a actuar luego como deplorables jefes, pues para ese cargo no suele impartirse una adecuada formacin. Una vez all, por carecer de patrones claros de accin, acuden sin ms alternativa a sus registros personales donde, por lo general, prevalece el paradigma habitual de jefe que, por razones detalladas ms adelante, es obsoleto y nocivo en el mundo laboral de hoy da.
Es la habilidad de dirigir a otros la razn por la que ahora eres jefe? La principal razn la sin razn sera ms exacto de los conictos actuales entre jefes y colaboradores, productores de ambientes de tensin e insatisfaccin, deriva de un sencillo pero no obvio, como muchos creen problema de compatibilidad, una verdadera contradictio in adjecto: mientras los jefes continan anclados en viejos modelos de direccin como el capataz, an tan frecuente, los profesionales de hoy estn en permanente y acelerada evolucin gracias a la marcada competitividad en que viven, por cuanto tienen sobrada propiedad para reclamar los maltratos, la subestimacin o la descalicacin y, an ms importante, para exigir respeto a su dignidad humana y profesional. Jefes retrgrados + Profesionales en evolucin = Empresa en vas de extincin. Los profesionales conscientes de su valor y su signicacin dentro del la empresa exigen, con toda razn, ser dirigidos por un Jefe Lder, y encuentran demasiado spero e improductivo el trabajo bajo la fusta de un Jefe Capataz. La natural trayectoria ascendente
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de estos profesionales con aspiraciones los conduce inevitablemente a ocupar posiciones de jefatura, es decir, a asumir la responsabilidad de dirigir a otros. Esto les impone el dilema de cmo ser jefe sin repetir los desatinos de sus jefes previos y los actuales. Queremos ser jefes, insisten, pero no como los que hemos tenido. En esto hay razn para mostrar gratitud hacia ellos: al menos les ensearon cmo no hacer las cosas. La gravedad de esta situacin ha obligado a miles de empresas a invertir en programas especializados para el desarrollo de supervisores y gerentes, con el objeto de formar una nueva generacin de directores capaces de ajustarse a las cambiantes necesidades del mundo laboral de nuestros das. En largos y prdigos aos de experiencia con decenas de empresas a lo largo del continente, he recabado mltiples opiniones sobre este tema, y ms recientemente, nuestro equipo ha acumulado decorosas estadsticas sobre las objeciones que, mayor y urgentemente, los colaboradores hacen a sus jefes. En una jerarquizacin sugerida por las cifras recabadas, mostramos a continuacin los reclamos ms frecuentes. No es imposible, querido lector, que te identiques con alguna de ellas.
LAS QUEJAS DE SIEMPRE

Se cree el nico1 capaz de hacer bien las cosas. No es falso que posea gran conocimiento, a menudo mayor al mo. Lo que me molesta es que cree saber ms que todos nosotros juntos. No tiene paciencia, y espera, sin la menor intencin de ensearme, que yo sepa por arte de magia lo que l aprendi durante aos de trabajo y estudio. Teme a las iniciativas ajenas. Ascendi a jefe por saber lo suciente y por tener experiencia de cmo son y deben ser las cosas en el negocio. Eso le impide tomar en cuenta ideas diferentes a veces ni siquiera se atreve a escucharlas a las que conoce. Las iniciativas que le propongo suele dejarlas de lado porque a menudo no coinciden con sus patrones de accin y pensamiento. Grita cuando se molesta. Una de las cosas que ms me molesta es que alguien me grite aunque tenga motivos para reclamar. Puede que tenga muchsima razn y que mi error sea importante, pero eso no le da derecho a perder el control y maltratarme. Se deende diciendo Aqu el jefe soy yo. Me irrita cada vez que me recuerda que es el jefe, pues as anula cualquier posibilidad distinta a la que tiene en mente y, sobre todo, me prohbe toda oportunidad de participar en los proyectos comunes. Es su mejor manera de decirme que soy inferior para l y de subestimar mis capacidades.
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El uso exclusivo del gnero masculino es intencional, de ninguna manera excluye al femenino: slo pretende mayor comodidad en la lectura y una redaccin ms limpia.
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Aunque tenga las puertas abiertas, su mente est cerrada. Es lamentable como los jefes y los caudillos tienen tantas cosas en comn: se proclaman peor an, se muestran como personas cercanas, atentas y accesibles cuando en realidad su mente permanece cerrada y distante. Escuchan slo cuanto les interesa, y a su ocina entran nicamente los que tienen por simpticos, es decir, los aduladores. Cuando dice para esto te pago y no reconoce mis logros. S que debo hacer bien mi trabajo, y adems quiero hacerlo bien. Tambin s que por eso devengo un salario. Pero tambin me gusta recibir reconocimiento, sentir esas palmaditas en la espalda que me animan a seguir haciendo bien las cosas. De mi jefe, con mucha suerte, recibo a veces un seco gracias, y se le nota demasiado que lo hace slo por cortesa, con lo que logra justamente el efecto contrario. Cuando le interesa, somos un equipo; si no, l est primero. Esto es especialmente molesto. Sabemos bien que juntos y en equipo producimos ms y mejores cosas, y por eso nos invita a trabajar alineados. Cuando las cosas salen mal, a menudo toma distancia y nos deja solos. Cuando las cosas salen bien, siempre hace notar que es l quien dirige a ese equipo de ganadores, y as lo asume frente a todos aunque no haya hecho nada o poca cosa. Nunca tiene tiempo para m; siempre est muy ocupado. Tiene tanto trabajo y est tan concentrado en los resultados del negocio que se relaciona conmigo estrictamente lo necesario y slo en lo vinculado al trabajo. A veces, al pasar, saluda y pregunta por la familia, naturalmente por falsa cortesa. Para lo dems, no existo: sospecho que soy menos que una mquina para l. Slo le importan los nmeros y los resultados. Es un indudable experto en la produccin de resultados, y en maltratar a sus colaboradores. Me inspiran su inagotable energa y su constancia, pero me decepciona que el bienestar de la gente no est en sus prioridades. Su actitud robotizadora genera elevados niveles de tensin y estrs en el equipo. Tiene sus favoritos. S que es una caracterstica humana mostrar simpata por unas personas o cosas y rechazo o indiferencia por otras. El problema est en manifestar esas preferencias quitando mritos y posibilidades a otros o, peor an, creando circunstancias adversas de manera fortuita y premeditada. Los consentidos se benecian de trabajos interesantes y jugosos y con frecuencia no cuentan con el perl adecuado para ejecutarlos, mientras que el resto se tiene que conformar con el trabajo intrascendente, pesado, montono o rutinario. Desde cualquier punto de vista, eso es sencillamente deplorable.
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Pretende que sea telpata y adivine lo que quiere. Tiene una profunda incapacidad para dar instrucciones claras y precisas. A causa de su invariable prisa, carece de tiempo para solicitar apropiadamente las tareas que requiere de nosotros y muchsimo menos para preguntar si nos qued claro, porque una respuesta negativa le obligara a detallar lo que apenas tiene tiempo de explicar a medias una sola vez. Ms an, pedir una aclaratoria o una repeticin revelara en sus propias palabras que no estamos lo sucientemente alineados con l como para entenderlo a la primera y en otras oportunidades pareciera que pone en duda nuestra capacidad para llevar adelante las tareas.
CAPATACES O LDERES
El capataz que habita en innumerables jefes hoy da tiene una justicada razn de ser. Es una forma de interactuar que ha sido aprendida y heredada de generacin en generacin desde siempre. En los albores de la era industrial, el trabajador manual utilizaba su destreza fsica, sus movimientos y gran parte de su tiempo para ejecutar las tareas productivas. El obrero conoca y esto era casi el onceavo mandamiento lo indispensable para su trabajo, un fragmento apenas del proceso, pues bastaba que el Sper-Visor tuviera la visin general de toda la cadena de produccin. El capataz usaba su poder de mando y control para exigir al obrero rdenes a menudo crueles, quien para evitar perder su trabajo en una sociedad eminentemente desempleada, obedeca desde el miedo. En ese juego de control y terror subyace la humillacin del trabajador. El capataz simplemente ordena al inculto obrero, y ste, siempre aterrorizado, obedece sin replicar porque el jefe es el que sabe. El Jefe Capataz usa el miedo y la amenaza para dirigir. En la era del conocimiento las mquinas sustituyeron gran parte del trabajo fsico y dieron paso al trabajador no manual, un profesional con una visin integral del negocio y capaz de generar productividad basada en el trabajo intelectual y el talento. Ms exigente, sosticado, ingenioso y con una mayor conciencia de su papel en la generacin de valor, el trabajador no manual, tambin llamado de conocimiento, requiere estar motivado para entregar su capacidad y explotar su creatividad, pues sabe que el talento y la motivacin engranadas son la clave de la productividad. Evidentemente, este trabajador ha recibido una mejor educacin, por cuanto posee mayor consciencia de su dignidad. Se resiste, contrariamente al trabajador manual, a recibir tratos
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despticos y humillantes, y no tolera capataces que slo saben dar rdenes y esperar ciega obediencia de su personal. El Jefe Lder dirige desde el respeto y la conanza. El trabajador del conocimiento espera ser valorado como profesional y como persona. Espera ser liderado, no mandado; quiere ser inspirado, no encargado. El trabajador profesional espera de su jefe un liderazgo capaz de entusiasmar y motivar para obtener lo mejor de su gente, no un capataz que para dirigir slo emplea verbo nada inocente las inhbiles herramientas del miedo y el control. La direccin basada en el miedo slo genera resultados y vnculos limitados y mediocres, mientras que la supervisin fundamentada en la conanza garantiza la mxima respuesta y la posibilidad de establecer relaciones saludables y productivas. El fenmeno del aumento de la conciencia que tiene la gente de su dignidad no atae nicamente a los trabajadores del conocimiento. Hace poco, en un restaurante que visito con alguna frecuencia, le pregunt a la chica que usualmente me atiende cmo estaban sus cosas, y me dijo que haba introducido la renuncia y trabajara slo hasta nal de mes. Me alegr inocentemente porque pens que haba recibido una mejor oferta de trabajo; para mi sorpresa, renunciaba sin haber conseguido otro empleo. Le pregunt, por tanto, el porqu de su arriesgada decisin, si en efecto necesitaba el trabajo. Su repuesta fue todava ms sorpresiva: Ya estoy bastante grande para que me griten.
Los tres grandes deberes

En la Nueva Empresa opera principalmente el trabajo no manual. En ese contexto, el gerente entrenado en el paradigma del capatazgo hallar desaante la evolucionada responsabilidad de la gerencia actual: la administracin de equipos mltiples, inteligentes y expertos, integrados por personas sosticadas, ambiciosas y talentosas que exigen oportunidades de desarrollo y no estn nada dispuestas a tolerar maltrato. En este sentido, tres nuevos deberes, usualmente poco familiares y hasta desconocidos para muchos, debe asumir todo recin nombrado jefe: Conversar y dialogar con colaboradores talentosos. Esta es la responsabilidad capital de todo gerente: no puede dirigirse el talento desde la imposicin y la intransigencia. Una empresa
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es, por denicin, una unidad de relaciones donde todos trabajan por el bienestar comn, no para el jefe o para el dueo. Aunque esto puede parecer as a primera vista, la realidad es bien distinta: Al llegar a tu lugar de trabajo, piensas en las cosas que podr hacer o tener el jefe gracias a tu esfuerzo? O en aquello que alcanzars gracias al fruto nal en que la empresa transforma tu tiempo y tu dedicacin? As pues, como toda comunidad democrtica, la empresa debe procurar el consenso y la participacin de todos, lo cual es posible slo a travs del dilogo. No basta con sentar al personal en pleno durante horas para escuchar la exposicin magistral del jefe sobre lo que hay que hacer: es necesario garantizar su participacin vinculante en la toma de decisiones. A menos que decidas ser parte de una empresa dictatorial, donde todo el benecio es para el Gran Jefe, como gerente tienes la responsabilidad de hacer cumplir y defender el derecho al dilogo, el derecho a participar. Como gerente, debes desarrollar competencias para indagar y escuchar las inquietudes de la gente, propiciar su participacin, generar acuerdos y compromisos mutuos promoviendo la cultura de la impecabilidad. Generar posibilidades de desarrollo a su gente. El talento no puede ser encasillado ni limitado. Requiere oportunidades de desarrollo y expansin para lograr su mximo potencial. Por tanto, el gerente debe facilitar y promover esas oportunidades con la permanente creacin de desafos y objetivos capaces de estimular al mximo las aptitudes de sus colaboradores. Naturalmente, esto se traducir en mltiples posibilidades para lucir su creatividad, su capacidad de respuesta y, dicho sea de paso, para exhibir su potencial para enfrentar nuevos retos en cargos de mayor responsabilidad. No debe olvidarse que la empresa es una estructura relacional y dinmica: si lo que debe hacerse est en manos de alguien muy bueno, vale la pena dejar que l lo haga: podra ser todava mejor. Inspirar y Entusiasmar. Ignorado, como ya sabemos, en el antiguo modelo del trabajo manual, el talento ahora exige y merece ser bien valorado, respetado y reconocido. El nuevo gerente se distancia del jefe capataz precisamente porque est al tanto de ese cambio. Pero no basta con ofrecer posibilidades de accin y creacin: es fundamental integrar a la gente en torno a un propsito claro y a un sentido de trascendencia con el que puedan identicarse y comprometerse, por el que puedan entusiasmarse y sentir motivaccin, es decir, tener un motivo para la accin. Un jefe puede cumplir con estos tres deberes si est lleno de inseguridad personal, si es desconado e impaciente?
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Relacin o Desempeo: El Dilema

Diversas corrientes gerenciales, desde lo inicios de la era industrial, han buscado a lo largo de su desarrollo la manera de optimizar la produccin y obtener el mximo resultado del trabajo. Sin nimos de hacer academia, el siguiente es un breve inventario de los postulados gerenciales ms signicativos del siglo pasado que servir para ilustrar los notables esfuerzos que se han sumado al propsito de incrementar el desempeo. La evolucin del trabajo manual hacia el trabajo no manual recorri, naturalmente, distintas corrientes que de manera gradual pero nada lenta modicaron el mundo empresarial y gerencial. Hacia 1930, con la aparicin de las Industrias, cobra fuerza el Movimiento de Direccin Cientca, con Frederic Taylor como mximo representante, cuyos postulados seran enriquecidos ms tarde con la teora de Organizacin y Estructura aportada por Henry Fayol. Gracias al favorable impacto de estas contribuciones en los sistemas de produccin en serie, los procesos de generacin de riqueza fueron optimizados de manera muy sustancial. Entrados los aos 50 aparece la Gerencia por Objetivos y la Gerencia por Resultados. El Desarrollo Organizacional, se impone durante la dcada de los 60 para desembocar, hacia los aos 70, en los principios de la Planicacin Estratgica. Una misma y gran preocupacin, nada inocente pero no por ello criticable, motiv toda esta evolucin del pensamiento empresarial: Cmo incrementar los resultados concentrados en las tareas. En esta bsqueda, aparecen en la dcada de los 80 los conocidos postulados de la Calidad Total, el Mejoramiento Continuo, el Empowerment y todo lo vinculado con dar poder al talento humano. En los 90 surgen la Reingeniera, el Benchmarking, el Outsourcing y la Gerencia por Procesos, entre otras tendencias. A nales de esa dcada, cobran notable fuerza el Pensamiento Sistmico y el Aprendizaje en el Ambiente Organizacional. Los entornos de alta incertidumbre derivados de los rpidos y violentos cambios de la dinmica empresarial y gerencial justicaron el surgimiento de la Planicacin Visionaria. Ahora bien: el mrito de estos movimientos, aparte del obvio aporte de la maximizacin de la inversin, los resultados y las ganancias, reside en que nalmente comenzaron a tomar en cuenta el papel de la gente en la gestin de los procesos. Por desgracia, la rpida evolucin revolucin, mejor dicho del mundo del trabajo impidi la profundizacin y el enraizamiento de estas metodologas y estrategias gerenciales. Degeneraron en modas que reportaron grandes ganancias a sus creadores pero dejaron una gran confusin en la mente de quienes acudieron a ellas. Sin embargo, despus de tantos modelos y perspectivas, al menos una reexin se ha convertido en un punto de convergencia entre cada vez ms gerentes: hay que obtener resultados con la gente, no a pesar de la gente. Y he aqu lo fundamental cuidando a la gente. S: ambas cosas.
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Gente o Resultados? No. Gente y Resultados He aqu el gran dilema de la mayora de los jefes: Es imposible. O se cuidan los resultados o se cuida a la gente. Gente o Resultados. Una cosa o la otra. Para sorpresa de muchos, esto no esconde un dilema, sino pura y simple ineptitud. Y sobre todo, un problema de perspectiva: basta con sustituir la o por la y para cambiar radicalmente el panorama. Ambas son conjunciones, pero la primera, adversativa y excluyente, es el recurso de los jefes que se han instalado en el capatazgo, mientras que la segunda, copulativa e integradora, es la opcin de quienes se atreven a dejar de restar donde es urgente la suma. Nadie ha dicho que dirigir talento sea cosa fcil. Lo que s ha sido siempre fcil es llegar a jefe gracias al modelo de Jefe-Capataz. La frmula es sencilla: educar la voz para el severo arte del bel grido 2, usar los mejores tapones de odos todo el da y contraer los msculos de la cara hasta lograr el prodigio de sentarse indistintamente con las posaderas o el rostro. Quin recuerda algn personaje cmo este? Las variables que componen este dilema generan, claro est, cuatro posibles combinaciones, segn predomine una u otra tendencia. As, por ejemplo, hay jefes que maniestan los clsicos, por ejemplo baja dedicacin a la gente y una marcada orientacin a los resultados. Por tanto, de acuerdo con esto, hay cuatro principales tipos de jefes:
a) El Sobreviviente = baja dedicacin a la gente + baja dedicacin a los resultados. Siempre es un misterio por qu no ha sido despedido: nadie sabe realmente por qu est donde est. Como no se encarga ni de la gente ni del negocio es decir, de nada su puesto no debera existir, o en todo caso debera ser ocupado por otro. Existe
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Bello grito, en italiano, juego de palabras con bel canto, el canto bello.
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pero no est; es una presencia simblica. Lo curioso es que a pesar de las adversas condiciones que le rodean no termina de desaparecer: por eso no es ms que un sobreviviente. b) El Complaciente = alta dedicacin a la gente + baja dedicacin a los resultados. A este le importa demasiado quedar bien con todos; necesita mucho ms ser aceptado y querido, que seguido y respetado. Por qu ser que me recuerda a Zelig? Esto no sera mayor problema si no se tratase de su nica preocupacin; mejor dicho, si no fuese su nica ocupacin: casi siempre termina invirtiendo todo su tiempo productivo en complacer a sus colaboradores. Naturalmente, una persona con estas propensiones no es conable como gerente, aunque sea muy querido por todos, porque antepone al xito de sus cometidos al xito de sus relaciones y no est en capacidad de administrar el talento a su cargo para los rigores productivos de la empresa. c) El Jefe Capataz = baja dedicacin a la gente y alta dedicacin a los resultados. Para este jefe las personas representan insumos casi de la misma naturaleza de los que ingresan al sistema de produccin para ser procesados y explotados hasta obtener de ellos el mximo provecho. Son los padres del nefasto concepto de recursos humanos. Y al igual que cualquier insumo, cuando no satisfacen el mximo estndar de calidad lase, de explotabilidad, dichos recursos humanos son desechados sin ninguna consideracin, como si se tratase de material defectuoso que no puede ser aprovechado. d) El Jefe Lder = alta dedicacin a la gente + alta dedicacin a los resultados. A ese personaje, que es al mismo tiempo un pionero, est dedicado por completo este libro. Aritmtica de ocina Jefe inteligente + Empleado inteligente = BENEFICIO Jefe inteligente + Empleado tonto = PRODUCCIN Jefe tonto + Empleado inteligente = ASCENSO Jefe tonto + Empleado tonto = HORAS EXTRA
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Consejos para ser un Jefe con mucho Poder Jefe es Jefe porque tiene el poder; lo sabemos bien. Un jefe recuerda con frecuencia sistemtica y metdica que el poder se tiene para ejercerlo. Y de eso no cabe la menor duda. El problema est en como usarlo. He aqu 10 tiles consejos para recordarle a los subordinados quin es el Jefe, quien tiene el Poder: el poder que se escribe con jota. 1. Nunca asigne trabajo por la maana; hgalo siempre despus de las seis de la tarde. Esto mantendr bien entrenados a sus colaboradores en el trabajo bajo presin. 2. Si el trabajo es urgente interrumpa cada diez minutos para saber cmo va. Eso les demuestra que est muy pendiente de su trabajo. Con cierta frecuencia, espelos mientras trabajan y aparezca de sbito sobre sus hombros para sealarle los errores cometidos o que podran cometer. 3. Abandone siempre su ocina sin decir a dnde va; as estimular la creatividad de su personal cuando alguien pregunte por usted. Hgalo cada vez ms seguido hasta que se acostumbren a su productiva y estimuladora ausencia. 4. Grite con regularidad el nombre de alguno de sus trabajadores en los pasillos; apenas el convocado entre a su despacho, cierre la puerta con la mayor violencia posible. Recurdele con gran estruendo que sabe usted enojarse admirablemente, que no tolerar la ms accidental y exigua mediocridad, que no estn en un campo de ftbol sino en una empresa y que el trabajo es una cosa sumamente seria y exige absoluta e incondicional dedicacin. A continuacin exjale volver lo ms rpido a su trabajo, y no olvide aplicar el mismo mtodo, eventualmente, a todos los miembros del personal. 5. Otorgue siempre ms de una misin simultneamente, sin aclarar cul es la prioritaria. Es una excelente prctica para desarrollar el potencial teleptico de sus trabajadores. 6. Haga cuanto est a su alcance para mantener a sus trabajadores en la ocina el mayor tiempo posible, todo el tiempo. As fomentar su sentido de pertenencia y mejorar su dedicacin al negocio. Adems evitar que cultiven otros intereses capaces de desviar su concentracin o de rivalizar con el trabajo. Recurdeles que ser competitivos implica estar siempre delante de la competencia, y que la competencia no descansa. 7. Si est satisfecho con el desempeo de algn miembro de su equipo, mantngalo en secreto: hacerlo pblico podra ser motivo de ascenso o de extemporneas solicitudes de aumentos de sueldo. Adems, todo aquel que recibe un reconocimiento se vuelve arrogante y engredo, actitudes poco convenientes cuando el control se administra unilateralmente. Por otra parte, si no saben que estn haciendo bien su trabajo seguirn esforzndose para hacerlo lo mejor que puedan. Calique todo desempeo como mediocre y otorgue aumentos de salario solamente basado en los ndices de inacin. Para reforzar, recurdeles que el dinero no es lo ms importante en la vida.
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8.-
Si no le satisface el trabajo de alguien en particular, hgaselo saber a todo el mundo. Recurra a ironas e insultos velados que sirvan de escarmiento y advertencia a los dems. De cualquier modo, no deje de darle una palmada en el hombro: la sentir como seal de que usted an confa en que lo har mejor la prxima vez. 9.-
Nunca entregue por escrito las instrucciones especiales para la realizacin de algn trabajo. Ms an, ni siquiera las mencione hasta que dicho trabajo est casi terminado. Esta medida estimula el aprendizaje por ensayo y error, y ensea que siempre hay tiempo en las noches y los nes de semana para hacerlo bien. 10.- Impida toda conversacin extralaboral, y desmantele todo tipo de encuentros de integracin. Si se hacen amigos dejarn de trabajar dedicadamente y tomarn mucho caf. Por otro lado, jams hable de sus asuntos privados: la empresa no es una asociacin de caridad, es un negocio. Si usted est de acuerdo con uno o varios de estos 10 consejos, le damos una recomendacin adicional: no vale la pena que contine leyendo este libro. Usted ya est encaminado. Seguramente tiene negocios y ocupaciones ms importantes y colaboradores esperando por usted y sus instrucciones. Permtame darle slo un consejo: cudese. Seguramente habr ms de uno que no entiende su abnegada dedicacin a los resultados y que, en sus adentros pueda estar albergando algn tipo de resentimiento y rabia que no ha sabido canalizar. Cudese de no ser el blanco injusto de la clera de sus empleados. Adems, mantenga un banco importante de candidatos para un posible reemplazo. Lo ms usual es que esos subordinados no estn a la altura de los retos y la mayora se quede en el camino o no soporten el ritmo. Remplazarlos de inmediato y sin vacilar constituye un poderoso mensaje de gerencia y autoridad. Si piensa de esta manera, le quedan a usted dos opciones: 1. Actuar segn las instrucciones arriba descritas y cerrar el libro. 2. Abrirse al aprendizaje y asumir el desafo de edicarse como un Jefe-Lder. Para ello, este volumen podra no resultarle de poca ayuda.
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De jefes y empleados Cuando tardas mucho en acabar una tarea, eres LENTO. Cuando tu jefe tarda mucho, es METICULOSO. Cuando no haces tu trabajo, eres PEREZOSO. Cuando tu jefe no hace el suyo, est DEMASIADO OCUPADO. Cuando cometes un error, eres un IDIOTA. Cuando tu jefe comete un error, es porque es HUMANO. Cuando haces algo que no te han pedido, EXTRALIMITAS tu AUTORIDAD. Cuando tu jefe lo hace, es prueba de INICIATIVA. Cuando mantienes tu posicin, eres un CABEZOTA. Cuando tu jefe lo hace, es FIRME. Cuando no respetas el protocolo, eres GROSERO. Cuando tu jefe lo hace, es ORIGINAL. Cuando contentas a tu jefe, eres un ADULANTE. Cuando tu jefe contenta a su jefe, es COOPERATIVO. Cuando no ests en tu despacho, ESCAQUEAS. Cuando tu jefe no esta en su despacho, est en ASUNTOS. Cuando ests de baja por enfermedad, siempre ests ENFERMO. Cuando tu jefe esta de baja por enfermedad, debe estar GRAVEMENTE ENFERMO. Cuando envas bromas, es correo INTIL. Cuando tu jefe lo hace, es HUMOR.
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Este extracto del libro No Ms Jefes por favor! corresponde al captulo 1. Slo para su informacin, le mostramos el resto de los captulos. Si quiere conocer ms y adquirir la versin digital, visite:
w w w. N o M a s J e f e s P o r F a v o r. c o m
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No quiero ser JEFE, o al menos no como el mo

Qu esperamos de ellos? Gente motivada es dinero en el banco Orientacin a Resultados Amarrar acuerdos y coordinar el trabajo El Feedback desde el Liderazgo Reconocimiento para premiar e incrementar el desempeo Coaching y Liderazgo La Delegacin es una herramienta de Liderazgo Integrando equipos y Liderando la sinergia Reuniones, sentidas y con sentido A quien quiera liderar
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No más Jefes, por favor

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Quiero ser Jefe

No Ms Jefes por favor!

Extracto del libro

La esclavitud no se aboli, se cambi a 8 horas diarias.

Quiero ser JEFE (pero no como el mo)

LAS QUEJAS DE SIEMPRE

Los tres grandes deberes

Relacin o Desempeo: El Dilema

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

No quiero ser JEFE, o al menos no como el mo

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