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NDICE
Pgina 1. INTRODUCCIN Presentacin .................................................................................................. Contexto ......................................................................................................... 2. ANTECEDENTES Orgen........................................................................................................... Expansin ...................................................................................................... Internacionalizacin ....................................................................................... Salto al extranjero .......................................................................................... 3. MARCA GYD Imagen de marca ........................................................................................... Creacin de marca ......................................................................................... Mantenimiento de marca ............................................................................... 4. SECTOR TEXTIL Subsectores textiles ....................................................................................... Posicionamiento de GyD ............................................................................... Competencia .................................................................................................. El boom .......................................................................................................... 5. CLAVES DEL NEGOCIO Relacin precio/coste ..................................................................................... Nuevas lneas de negocio ............................................................................. Distribucin .................................................................................................... Redefinicin estratgica ................................................................................ Debilidades .................................................................................................... 6. LOGSTICA Logstica general ........................................................................................... Gestin de stock ............................................................................................ Control de muestrarios ................................................................................... Logstica y control financiero ......................................................................... 3 3 4 4 4 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 13 13 14 14

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7. TECNOLOGA ANTIGUA Primeros pasos ...................................................................................................... Segunda generacin .............................................................................................. Aplicaciones informticas ....................................................................................... Integracin de aplicaciones .................................................................................... Procesos informticos ............................................................................................ Consecuencias operativas ..................................................................................... 8. EJEMPLO: UN MAL DA Situacin ................................................................................................................ Toma de decisin ................................................................................................... Problemtica .......................................................................................................... Consecuencias ....................................................................................................... 9. IMPLANTACIN DEL ERP Reto del ERP ......................................................................................................... Resistencia al ERP ................................................................................................ Ejemplo de actuacin ............................................................................................. Gestin del cambio ................................................................................................ Eleccin del proveedor ........................................................................................... Equipo de proyecto ................................................................................................ Un ao despus ..................................................................................................... 10. HACIA INTERNET Inters en Internet .................................................................................................. Internet y sector textil ............................................................................................. Situacin de GyD ................................................................................................... ERP e Internet ........................................................................................................ Estrategia del proyecto .......................................................................................... Utilidad de Internet ................................................................................................. Reto del proyecto ................................................................................................... Evaluacin de la web .............................................................................................

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ANEXOS
Anexo 1. Balance y cuenta de resultados Anexo 2. Distribucin geogrfica Anexo 3. Imagen percibida por el cliente de las principales marcas de decoracin ......................................................................................... Anexo 4. Evolucin del nmero de puntos de venta en las principales cadenas de decoracin ........................................................................... Anexo 5. Audiencia de las revistas de decoracin ................................................. Anexo 6. Inversin publicitaria de las principales marcas de decoracin .............. Anexo 7. Evolucin de la inversin publicitaria de Gastn y Daniela .................... Anexo 8. El mueble tapizado: una nueva oportunidad ........................................... Anexo 9. Mix de producto: comparacin por canales ............................................ Anexo 10. ndices de conversin de las principales tiendas de decoracin .......... Anexo 11. Concepto logstico de Gastn y Daniela ............................................... Anexo 12. Organigrama del proyecto ....................................................................

1. INTRODUCCIN
Presentacin Pero, cmo vamos a esperar que la tecnologa nos sea rentable en una empresa y un sector como ste? Si me presento en el Consejo de Administracin con el presupuesto del proyecto de ERP voy a tener un debut sonado. A finales de 1998, Vicente Bosque se haca este planteamiento minutos despus de discutir los aspectos econmicos de la implantacin de un ERP en Gastn y Daniela con el jefe de Sistemas, Avelino Ramos, a quin contrat Bosque cuando tom posesin del cargo de Consejero Delegado escasos meses atrs (ver anexo 1). El sistema informtico de esta empresa es como un reino de taifas, resulta difcilmente escalable, no est orientado al cliente, y representa un peligro para la expansin de la compaa. Claro que ponerse al da no se soluciona con unos cuantos millones; supone una inversin de importancia y sostenida a lo largo de varios aos. As de tajante se manifest Ramos tras su diagnstico inicial sobre la posicin tecnolgica de la compaa.

Contexto Las presiones para mejorar la competitividad en el sector textil, tanto de los propios clientes internacionales como del entorno mundial, pasaban por un desarrollo de los sistemas de informacin acorde con las nuevas necesidades de servicio. La decisin de redefinir la estructura informtica se presentaba tan necesaria como plagada de dificultades, no slo de ndole tcnico, sino de resistencia al cambio en una empresa con un componente fuertemente tradicional. Ya en el horizonte asomaba tambin el fenmeno Internet; la manera de afrontarlo sera un reto para el nuevo equipo directivo. Y en la celebracin de los 125 aos de la empresa habra que ofrecer algo ms que un emotivo discurso sobre el futuro.

2. ANTECEDENTES
Orgenes Gastn y Daniela (GyD) fue fundada en 1876 por Gastn Poirier y Daniela Bolvar. En la calle Tendera nmero 30, en pleno centro de Bilbao, se abri su primer establecimiento. Los fundadores tenan ya antecedentes entre sus antepasados del refinamiento francs que, desde Pars, dominara el mundo de la esttica y la moda hasta muy pasados los aos 20. Desde sus inicios, Gastn y Daniela se centr en combinar su propio estilo refinado, independiente y vanguardista, con las tendencias internacionales en el diseo de interiores. Su imaginativa esencia se hizo rpidamente reconocible y se cre el espritu Gastn y Daniela, que ha llegado hasta nuestros das y que es la principal responsable de una imagen de marca asociada al buen gusto y al refinamiento en la decoracin textil.

Expansin En 1915 se traslad la tienda a la calle Correo nmero 23, y, bajo la direccin de Elisa Poirier, hija de los fundadores, se cre una excelente reputacin entre la naciente burguesa que fue surgiendo en Bilbao fruto de la tarda Revolucin Industrial espaola. Posteriormente, en 1951, su hijo Guillermo Wakonigg abre la primera tienda en Madrid, en la calle Velzquez 47. A esto siguieron nuevas aperturas en Barcelona, Valencia, Zaragoza, Marbella y Palma de Mallorca, hasta llegar a los ms de 53 puntos de venta actuales repartidos por toda Espaa (diez de ellos propios, y el resto en forma de franquicias), con presencia en casi todas las capitales espaolas (ver anexo 2). Pronto, su logotipo (un loro de brillantes colores) se convirti en un referente familiar y conocido para el aficionado a la decoracin.

Internacionalizacin Hasta los aos 80, las barreras aduaneras dificultaban la importacin de textiles de otros pases. Asimismo, los principales editores textiles internacionales tampoco vean Espaa como una fuente de negocio, sino como un pas de la periferia europea, con escaso inters por la decoracin. La adhesin a la CEE (actual Unin Europea) a mediados de la dcada de los 80 cambia esta perspectiva, y el equipo gestor de Gastn y Daniela da muestras de una clara visin de futuro, promoviendo acuerdos de distribucin con los principales editores internacionales.

A partir de entonces se establecen acuerdos con firmas internacionales de reconocido prestigio, desarrollando una gran oferta de colecciones internacionales que ayuda a construir una imagen de liderazgo, y captando la atencin de los profesionales de los medios de difusin del sector de la decoracin.

Salto al extranjero El enfoque hacia un mercado selecto, unido a la evolucin capilar de la red de distribucin, comenzaba a limitar la capacidad de crecimiento en el mercado domstico, planteando el interrogante de cul sera la siguiente frontera. En un mundo globalizado por las comunicaciones y las nuevas tecnologas, y en el que los gustos de los consumidores se unifican cada vez ms, la internacionalizacin se eriga como la respuesta a las necesidades de crecimiento. El mercado internacional empez a explorarse desde finales de los aos 80, cuando se iniciaron las actividades del Departamento de Exportacin, responsable de exhibir con xito las colecciones Gastn y Daniela en las principales ferias internacionales: Pars, Londres, Frankfurt, etc. Con el tiempo se fue creando una red de distribuidores y agentes que alcanza a ms de 40 pases en los cinco continentes, representando la cifra de exportacin el 20% de la facturacin en la actualidad. Junto con la Divisin Industrial, han sido las reas de mayor crecimiento en los ltimos aos, acentuando el carcter cada vez ms internacional de la firma y la exigencia de una mejora en la calidad del servicio.

3. MARCA GyD
Imagen de marca La marca Gastn y Daniela incorpora atributos claramente reconocidos por sus clientes: la calidad, la variedad del surtido, y el servicio al cliente (ver anexo 3). El primero de ellos, la calidad, est firmemente ligada al diseo, pero se apoya tambin en el fuerte nfasis ejercido en la seleccin de las materias primas y los proveedores, as como en el exigente control de calidad del producto acabado. En este sentido, hay que decir que Gastn y Daniela haba tenido mucho xito en posicionar su producto como exclusivo, y esta imagen propia contribua en gran medida a permitir una cierta ventaja sobre las compaas competidoras. El sentimiento de mercado, segn los numerosos estudios realizados, le otorga una posicin destacada en relacin a la competencia en los indicadores de calidad y variedad. Segn se desprende de las investigaciones de mercado, la marca Gastn y Daniela integra varios atributos que interactan entre s, potencindose y amplificndose hasta erigirse en el referente de la decoracin textil en Espaa: diseo e innovacin, calidad de producto, variedad de surtido, y servicio al cliente.

Creacin de marca El enfoque hacia un mercado selecto tiene su origen en los fundadores de la sociedad: desde el principio, los clientes habituales fueron los miembros de la alta burguesa bilbana, que compraban con agrado las novedades que Gastn y Daniela importaba de Francia e Inglaterra. Sin embargo, uno de los atributos de la marca, el buen gusto y refinamiento en el diseo de sus productos y establecimientos, es deudor de la aportacin de la familia Wakonigg a la consolidacin de la marca en la dcada de los 50. Don Guillermo Wakonigg era un hombre cosmopolita de amplia cultura, que haba desarrollado fuertes vnculos con las vanguardias artsticas de la poca. Gracias a esa relacin se configura un estilo eclctico caracterstico de Gastn y Daniela, que se refleja en mltiples manifestaciones culturales relacionadas con el mundo textil, como la convocatoria en los aos 50 de un concurso de bocetos, al que acudieron artistas noveles que con el tiempo han llegado a ser pintores consagrados de gran renombre internacional, como Csar Manrique, Feito, Canogar, Ramiro Tapia, Millares, etc. Esta coleccin de bocetos, algunos de los cuales fueron usados por Pedro Almodvar en sus pelculas, fue reeditada en 1999 y expuesta con gran xito durante la feria ARCO.

Mantenimiento de marca Los motores de actuacin que definen la cultura y el estilo GyD son: su enfoque hacia un mercado selecto, la fortaleza de la marca, su equipo profesional, y un espritu emprendedor perpetuado en varias generaciones. Los estampados, tapiceras, terciopelos, rafias, etc. de Gastn y Daniela han merecido diversos galardones en los ltimos aos, y su coleccin, la ms grande y representativa del mercado espaol de la edicin textil, se complementa con la representacin en exclusiva de las ms selectas firmas internacionales. Gastn y Daniela dispone de ms de 40.000 referencias, que aportan, tanto al profesional de la decoracin como al consumidor final, la mayor gama de productos textiles. Una pequea parte de estas referencias (el 10%) son de edicin propia, y suponen la mitad de la cifra de negocio. El resto lo forman las colecciones de los mejores editores textiles internacionales. La compaa no se limita a la simple venta, sino que su concepto de servicio incluye ayuda especfica para bucear en la profundidad de la coleccin hasta encontrar una solucin personalizada que se adapte al estilo y necesidad de decoracin que demande el cliente. Por esta razn, los principales profesionales de la decoracin son asiduos visitantes de sus establecimientos.

4. SECTOR TEXTIL
Subsectores textiles Dentro del sector textil se distingue el subsector de fabricacin, que puede o no tener sus propios canales de distribucin, y el subsector de la edicin textil, con carcter puramente comercial, y cuyo negocio se basa en la realizacin y distribucin de diseos fabricados en exclusiva por terceros. Su core business est centrado en la identificacin y creacin de motivos que se adecuen en cada momento a las tendencias de la moda, aadiendo valor desde la calidad y el saber hacer del equipo creativo. Los roles jugados por editor y fabricante ofrecen dimensiones diferentes: el editor textil se diferencia del fabricante en cuatro conceptos bsicos: nfasis en el diseo, adaptacin a las tendencias del mercado, gestin de mltiples proveedores, e introduccin del concepto de coleccin. Este ltimo concepto de coleccin introduce un rasgo de fashion-maker, al desarrollar lneas de diseo que, sobre la base de la calidad de los materiales elegidos, aportan valor aadido, al reunir en un mismo muestrario una serie de diseos coordinados entre s que proponen ideas y soluciones concretas de decoracin. Cada coleccin aporta un estilo propio y una propuesta sobre diseos seleccionados por el equipo creativo para satisfacer una determinada tendencia del mercado.

Posicionamiento de GyD Una de las ventajas competitivas de Gastn y Daniela era la convivencia de las actividades de editor textil y comerciante minorista, sin que podamos identificar fcilmente cual de las dos predomina, posiblemente porque las dos estuvieron en el origen de la concepcin del negocio. La primera de ellas hace posible poner a disposicin de los clientes una amplia variedad de diseos textiles a precios sustancialmente ms asequibles que los de otras firmas internacionales sin desmerecer en calidad y diseo. La segunda permite una cercana al cliente, la visibilidad necesaria para expandir el conocimiento de la marca, y la oferta de una amplia gama de productos que recoge todas las tendencias del mercado, sin limitarse a los diseos propios. De este modo, la empresa se ha convertido en lder en ventas totales y en cuota de mercado dentro del segmento de la alta decoracin.

Competencia Gastn y Daniela ha ocupado tradicionalmente una slida posicin en su sector. Sin embargo, a principios de los 90 la desfavorable coyuntura econmica y la apreciacin de la peseta supusieron una prdida de competitividad en los mercados internacionales. La fuerte cada de la demanda de productos de lujo facilit la expansin de nuevos competidores, como KA Internacional, con un modelo de negocio basado en un diseo aceptable, un surtido limitado, y unos precios competitivos. KA Internacional inici su actividad en 1984 importando telas de EE.UU., y en 1986 empez su expansin gracias a la rpida apertura de puntos de venta mediante un modelo de franquicias. Esta experiencia multimercado proporciona un concepto de tienda y una gama de productos adaptados a las exigencias de cada mercado, con una atractiva relacin calidad-precio. Otros competidores del mercado de la edicin en Espaa, como Lienzo de los Gazules, Pepe Pealver o Gancedo, tambin basaban su poltica en la calidad de los diseos y en su combinabilidad, aadiendo texturas y gamas de coordinados a sus principales motivos. Su desarrollo en Espaa era notable, si bien adolecan de escasa presencia internacional, en comparacin con KA Internacional o la propia Gastn y Daniela. Algunos de estos competidores, como Pepe Pealver o KA Internacional, haban apostado por la apertura de tiendas propias o franquiciadas en el extranjero, opcin que implicaba mayor control de la distribucin, pero unos costes claramente superiores (ver anexo 4).

El boom Segn avanzaba la dcada de los 90, la mejora de la coyuntura econmica de Espaa propici un creciente inters por la decoracin, manifestado en la audiencia de las principales revistas del sector, que aumentaban anualmente sus cifras, tanto en nmero de publicaciones como en nmero de ejemplares (ver anexo 5). Esto beneficiaba directamente al sector de la edicin textil, principal cliente de estas revistas. Las compaas editoras reflejaban esta bonanza con una dispar evolucin de su inversin publicitaria (ver anexo 6), que en el caso de GyD se concret en un crecimiento regular en la dcada de los 90 (ver anexo 7).

5. CLAVES DEL NEGOCIO

Relacin precio/coste En su estructura de costes ocupan un lugar de importancia los costes de compra del producto fabricado, que permiten una estructura de precios flexible y acomodable a los diferentes mercados nacionales e internacionales, siempre dentro de un segmento alto de mercado en el que la calidad e imagen de la marca justifica una desahogada estructura de mrgenes comerciales. La existencia de mltiples canales de venta (tiendas propias, concesionarios, agentes, y red de distribucin internacional compuesta de agentes y distribuidores) determina un mecanismo propio de fijacin del precio de venta, existiendo muchas posibilidades de disminucin del precio en cuanto a rebajas, descuentos, rpeles, etc.

Nuevas lneas de negocio En los ltimos aos, en base a las oportunidades detectadas en el sector de la decoracin textil al calor de las nuevas necesidades del mercado, se incorporaron nuevas lneas de producto, como el mueble tapizado (ver anexo 8), de previsible crecimiento futuro, adaptndose as al deseo de muchos consumidores, al facilitar e integrar en lo posible el proceso de compra de textiles permitindoles, en la misma visita, disponer de productos complementarios a las propias telas. Gastn y Daniela cuenta asimismo con una divisin especializada en proyectos hoteleros (Divisin Industrial) y otra en obras y proyectos especiales, estando entre sus obras ms destacadas edificios tan insignes como el Palacio de Oriente, el Palacio de Linares, el Teatro Real, etc.

Distribucin Al incorporar la actividad de distribucin por medio de las tiendas se reforzaba, por tanto, la integridad y la coherencia de las propuestas textiles (siempre en consonancia y en estrecho contacto con el mercado), as como la notoriedad de la marca. El modelo elegido para la distribucin comercial tambin era considerado como un gran xito; la estructura mixta de tiendas propias, franquicias y agentes comerciales, permita una gran capilaridad y una importante presencia de puntos de venta en toda Espaa. En los ltimos aos, la fuerza de la marca, ligada a la consolidacin de la vocacin de editor textil de nivel internacional, ha animado a Gastn y Daniela a vender las colecciones fuera del mbito de la red de tiendas. La existencia de una tupida red de agentes en territorio nacional (Divisin Mayor) permite que los diseos puedan estar al alcance de cualquier cliente interesado, sin importar el lugar geogrfico donde se encuentre.

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Redefinicin estratgica Gastn y Daniela se beneficiaba del hecho de que algunas de las firmas internacionales que distribuan en Espaa eran a su vez distribuidoras de Gastn y Daniela en sus pases de origen, lo que favoreca una mayor relacin comercial y canalizaba los intercambios de informacin a modo de partenariado. Las ventas totales de las firmas exclusivas extranjeras en la facturacin total de Gastn y Daniela suponan un porcentaje creciente (ver anexo 9). Curiosamente, estas mismas compaas eran la principal competencia de Gastn y Daniela en los mercados exteriores, donde contaban con una mayor experiencia y ms imagen de marca internacional. Estas circunstancias obligaban a GyD a revisar su estrategia y adaptar su modelo de negocio a un entorno cada vez ms exigente y que cambia con gran rapidez. Una de las condiciones para mantenerse en el mercado era mejorar el nivel de servicio, adaptndolo a las expectativas que generaba la marca. De acuerdo con la nueva visin estratgica, tres aspectos concretos requeran una atencin inmediata:  La reduccin en los plazos de entrega.  La mejora de la relacin con el cliente en el llamado momento de la verdad.  La extensin de la oferta a nuevos servicios de valor aadido: mueble tapizado, confeccin, asesoramiento, etc.

Debilidades Indiscutiblemente, no todo era perfecto en Gastn y Daniela. El nivel de servicio al cliente era francamente mejorable, produciendo una percepcin de distanciamiento respecto al cliente; ciertos grupos ofrecan un bajo grado de identificacin con el producto GyD, tanto por el precio en s como por las propias deficiencias en el servicio; ello se vea reflejado en unos bajos ndices de conversin de visitas en ventas (ver anexo 10). La estrategia publicitaria, que resaltaba la autoridad de la compaa en el producto y haca de GyD la voz de la categora, no ofreca rasgos de cercana para grandes capas del mercado. Adems, la coleccin de Gastn y Daniela destacaba por un toque de clasicismo, rasgo explotado por la competencia para tratar de encuadrar publicitariamente sus productos dentro de conceptos ms vanguardistas. Asimismo, a pesar de los primeros esfuerzos iniciados con el lanzamiento de la lnea de muebles tapizados, se haca patente la inexistencia de servicios de valor aadido (confeccin, asistencia tcnica, asesoramiento personalizado, etc.).

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Estas deficiencias llevaron a la elaboracin del Plan de Accin 2.000, que inclua desde la formacin en materia textil de los vendedores hasta la transicin a un nuevo sistema informtico que mejorara la gestin de la amplia gama de productos. Uno de los problemas de fondo era la escasa formacin tecnolgica del personal, que constitua un freno para la adopcin de nuevas soluciones integradas.

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6. LOGSTICA
Logstica general Dado que Gastn y Daniela es una compaa cuya principal actividad es comprar y vender bienes, realizando poca o ninguna transformacin, la calidad de la relacin con los proveedores es la clave para poner los productos a disposicin de los clientes. La venta se produce tanto a consumidores finales (tiendas propias) como a franquicias y distribuidores (nacionales e internacionales). La gama de artculos que se ofrece a los clientes se divide en:  Surtido bsico: referencias de las cuales siempre ha de haber stock en el almacn general de Coslada. Su planificacin se realiza mediante estimaciones de demanda por medio de un MPS (Plan Maestro de Produccin). Cuanto ms exacta resulte la estimacin de la demanda, ms ajustado ser el stock y mayor la satisfaccin de los clientes.  Metraje: referencias que slo se compran tras la solicitud de un cliente; slo existe stock de metraje como consecuencia de devoluciones o cancelaciones. La satisfaccin del cliente depende de la agilidad con la que se le notifique la conformidad en plazos, se realice la compra (estrecha relacin con el proveedor), y se le surta. Otro elemento logstico importante es el transporte de bienes, originariamente entre sus distintos almacenes (antiguamente haba uno en cada tienda, aunque acabaron desapareciendo en beneficio del almacn central de mercancas en Coslada), as como la posibilidad de servir los bienes en la direccin del cliente (ver anexo 11).

Gestin de stocks Una de las caractersticas ms particulares de esta industria es la existencia de un gran nmero de proveedores; la gestin de stos constituye una de las fases fundamentales de su cadena de valor. Los precios se negocian en funcin del volumen manejado por cada proveedor y de la rotacin de las colecciones, que se produce dos veces al ao (enero y septiembre). Esta renovacin continua de la gama de productos aporta un gran valor al mercado al que sirve Gastn y Daniela, permanentemente actualizado gracias a esta rotacin. Con un stock final de ms de 40.000 referencias, de las cuales slo el 10% son de edicin propia, se produce una gran diversidad de nomenclatura debido a la multitud de proveedores implicados en la distribucin. Aproximadamente un 10% del stock total se discontinua cada ao, dando entrada a un porcentaje similar de referencias procedentes de las nuevas creaciones.

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Control de muestrarios Los muestrarios agrupan, mediante colecciones de tela, los diseos reunidos en cada coleccin, con un estilo y coherencia que constituyen autnticas creaciones de mercado, y ofrecen la transmisin fsica del concepto Gastn y Daniela. Son herramientas de venta que pueden fabricarse o comprarse, y regalarse, venderse o inmovilizarse. Los muestrarios son normalmente de dos tipos:  Libros: recopilaciones de telas con un estilo determinado, generalmente con 3 4 diseos principales por libro, que se completan con una serie de diseos que coordinan con los anteriores.  Perchas: exposicin de las telas en todo su ancho, donde se aaden pequeos fragmentos (cuttings o swatches, en el argot textil) de su gama de colores. Estos muestrarios se componen de varios diseos principales con toda su gama de colores, acompaados por series de diseos coordinados con los principales. Algunos de estos diseos coordinados se encuentran a menudo agrupados en colecciones separadas, dando lugar a un total de ms de 80 colecciones, con motivos clsicos, singulares, botnicos, geomtricos, de rayas, de cuadros, lisos, y un largo etctera. El tratamiento comercial de estos muestrarios, que est sujetos a una amplia casustica en funcin del canal de venta, requiere un control informtico estricto y una adecuada evaluacin estadstica, clave en la valoracin del retorno de la inversin que producen.

Logstica y control financiero La valoracin de los costes logsticos se realiza a nivel interno segn la naturaleza y consumo del artculo, y es de especial importancia en el caso de grandes operaciones relacionadas con los muestrarios y las propias telas, pudiendo darse situaciones en las que un mismo bien tiene diferentes costes en base a su aplicacin final. Estas mismas caractersticas definen un determinado modelo de control financiero:  Una gestin contable y financiera centralizada.  Una red de tiendas propias, con gran dispersin geogrfica, que efectan venta directa e informan al departamento de finanzas.  Operaciones internacionales de compra y venta, que implican una gestin de cuentas a cobrar y pagar en diversas divisas.  Gestin presupuestaria detallada por centro y de forma integral.  El registro de los datos de la contabilidad financiera se concreta en cinco bloques principales derivados de la gestin de negocio: contabilidad de clientes, contabilidad de proveedores, tesorera, contabilidad general, y activos fijos.

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7. TECNOLOGA ANTIGUA
Primeros pasos En 1982 Gastn y Daniela incorpor su primer ordenador, de la compaa NIXDORF, en un perodo en el que tanto las compaas que vendan informtica como los propios usuarios planteaban una estrategia de precios y productos que generalmente desembocaba en diseos que slo permitan un crecimiento desde la primera unidad operativa mediante importantes costes de inversin. Una parte de las aplicaciones estaba compuesta por un paquete estndar de contabilidad adquirido a la empresa NIXDORF, y la otra fue desarrollada internamente como solucin a la parte de logstica. La evolucin de la sociedad, con un fuerte crecimiento tanto en ventas como en productos, impuls la necesidad de integrar todos los procesos de trabajo por ordenador. La empresa NIXDORF fue obligando a GyD a mantenerse como usuario, dadas las dificultades y elevado coste que en su momento representaban los cambios a otros sistemas, cada vez ms acordes con las nuevas necesidades. Esta falta de servicios requera un importante esfuerzo del personal informtico interno para cubrir los agujeros de NIXDOR,F que, adems se encontraba en pleno proceso de absorcin, a consecuencia del cual se produjo un cambio en su poltica de mercado que supona prcticamente el abandono del usuario tradicional de grandes equipos.

Segunda generacin En 1992 se adquirieron cuatro servidores RS/6000 de IBM, con una serie de pantallas ASCII (terminales tontos, carentes de autonoma y dependientes del servidor) conectadas a los mismos, y un pequeo nmero de microordenadores sin conexin a los servidores, necesarios para tareas y departamentos concretos, pero que contribuyeron a la dispersin y fragmentacin del sistema y a la existencia de entornos informticos autnomos (sistema de legado) en el seno de la empresa. El sistema operativo de base era AIX (versin UNIX de IBM), y la versin instalada de inferiores prestaciones a las existentes en aquel momento en el mercado. La velocidad de transmisin en las conexiones entre ordenadores, con modalidad punto a punto, slo alcanzaba los 4.800 baudios, lo que resultaba insuficiente y provocaba colapsos de comunicacin y bloqueo de ciertos procesos. No exista ninguna herramienta de comunicacin interna, estando la comunicacin reducida al telfono y al fax.

Aplicaciones informticas Globalmente, el sistema de informacin de Gastn y Daniela se podra definir como anticuado; estaba escrito en lenguaje de programacin BASIC, y tena una organizacin de los datos basada en ficheros planos, lo que conlleva una rigidez extrema y una escasa posibilidad de desarrollo.

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Las tcnicas de desarrollo y explotacin de la informtica se realizaron en un ambiente personal y autodidacta y sin apoyo metodolgico, caracterizado por un bajo nivel de formacin del profesional informtico. Se mantenan las siguientes aplicaciones: - Contabilidad financiera y proveedores. - Costes. - Comercial. - Almacn. - Nminas. - Compras. - Clientes. - Estadsticas. - Tiendas. La caracterstica ms relevante de estas aplicaciones era su antigedad.

Integracin de aplicaciones Ninguna de las aplicaciones se hallaba integrada con las dems, lo que conllevaba la captura redundante de los mismos datos en mltiples lugares y para usos parecidos. La baja integracin de las aplicaciones actuales, que daba lugar a una imputacin manual de datos y a una redundancia de tareas, era an ms palpable en la gestin de stocks: al no existir un sistema centralizado, el control de existencias de almacn se llevaba a cabo por medio de las etiquetas de salida adosadas a cada paquete; este control fsico deba ser actualizado uno o dos das despus, cuando las respectivas facturas llegaban a la oficina central. Con ello existan graves descuadres en la situacin de los stocks, tanto en el almacn central como en los stocks de las respectivas tiendas, que tambin se eliminaban nicamente con la llegada de las facturas. Las consultas de stock no reflejaban, por tanto, una informacin fiable, lo que ocasionaba graves trastornos en el departamento comercial y en la atencin al cliente.

Procesos informticos Todos los procesos se realizaban siguiendo un sistema de lotes; es decir, el 85% de las operaciones realizadas por un ordenador produca un trabajo en un departamento (ventas, facturacin, pedidos, etc.), y, naturalmente, innumerables estadsticas de ayuda a la gestin o de control de la misma, derivadas de todos los procesos anteriores, absolutamente necesarios.

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Como dato, la funcin informtica, concentrada en el Departamento de Explotacin (o de Proceso de Datos), era un apndice de la Direccin Administrativa, lo que impeda una autonoma de dicha funcin y la capacidad de iniciativa necesaria para un eficaz desarrollo de sus cometidos. Despus de que cada usuario capturara un tipo de informacin en su terminal, el Departamento de Explotacin se encargaba de la depuracin y actualizacin peridica de la misma, procesando todos los datos de cada departamento y formatendolos para su manejo contable.

Consecuencias operativas En multitud de ocasiones, el personal de venta deba confirmar telefnicamente la existencia que indicaba el ordenador. Este proceso implicaba frecuentemente proporcionar un mal servicio al cliente, pudiendo producirse dos casos extremos:  Informar de la no existencia de un producto cuando en realidad exista en el almacn y no se haba producido su entrada en el ordenador ( lo que se haca normalmente con dos o tres das de diferencia).  Indicar ms existencias de las realmente disponibles, por no computarse en el acto la disminucin del stock debida a las telas vendidas en ese mismo da (la disminucin se computa con la presencia fsica de la factura, confeccionada por proceso de datos). Naturalmente, esto obligaba en muchos casos, al confirmar el stock al cliente, a introducir modificaciones en las condiciones pactadas, que podan conllevar: - Comunicar al cliente un plazo de entrega superior. - Convencer al cliente de que desviara su pedido a otra tela. - Cancelar el pedido. Los clientes, especialmente los internacionales, eran cada vez ms exigentes, y demandaban un alto nivel de servicio.

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8. EJEMPLO: UN MAL DA
Situacin Andrs Guerra, administrativo del Departamento de Exportacin, se dispuso a atender, como todos los das, los pedidos que se amontonaban en el fax. La mayora eran pedidos en firme y, por desgracia, tambin destacaba alguna reclamacin cuya tramitacin le arruinara el da obligndole a peregrinar telefnicamente por los Departamentos de Compras, Importacin y Almacn para averiguar el destino de aquel pedido que el distribuidor en Bahrein reclamaba con insistencia. Para colmo, la mayora de los pedidos venan de Europa y correspondan a pequeas cantidades de tela: 5, 10 15 metros de tela que deban ser facturados a clientes diferentes, y cuyos nmeros de factura haba que listar para ser entregados al final del da al Departamento de Proceso de Datos. Al da siguiente, tras ser procesados los datos, recibira las facturas definitivas y las remitira por correo a los clientes, y se enviaran las expediciones desde nuestro almacn, acompaadas por sus correspondientes documentos comerciales y administrativos (packing-lists, certificados de origen, etc.).

Toma de decisin Al consultar su terminal vio con satisfaccin que el pedido del agente holands, el mismo que se haba quejado en repetidas ocasiones por retrasos en las entregas y que ahora requera un nuevo pedido urgente, se encontraba en stock.. Procedi a capturar el pedido en pantalla, y posteriormente a preparar la factura provisional, con lo que calcul que el pedido saldra al da siguiente, plazo ms que aceptable y que supona un eficiente servicio. Dos veces al da (una por la maana y otra a primera hora de la tarde) se enviaba al almacn de Coslada por medio de la lnea punto a punto un fichero con todos los pedidos capturados para que se procediera al corte y preparacin de los pedidos y a la subsiguiente rebaja de stocks. El almacn, una vez comprobadas las existencias, devolva el fichero con la conformidad de las mismas o con el listado de las telas no existentes en stock. Aquel da se cay la lnea, y, al no tener la conformidad del almacn, Andrs decidi que, dada la urgencia, confiara en la cantidad que apareca en pantalla. Envi un fax al agente comunicndole la fecha de despacho de la mercanca.

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Problemtica A la maana siguiente recibi una llamada del encargado del almacn comunicndole que el stock que figuraba en pantalla haba sido despachado el da anterior, y que, por tanto, la cantidad que apareca en el terminal no exista fsicamente. Andrs palideci, y se acord del fax enviado el da anterior a su agente. Pero si aparecan 100 metros en stock! Cmo es posible que hayan volado en un solo da? Y ahora que se supone que le digo al cliente? Es qu nuestro sistema funciona a pedales? Justo antes de tu pedido lleg otro de los americanos que se llev todo lo que haba. Os he dicho mil veces que tenis que esperar a que os confirmemos el stock; si no, ya sabis a que os arriesgis. Pero el pedido era urgente; no poda esperar a vuestra confirmacin al da siguiente. Eso habra supuesto que el envo se retrasara en un da, y llevamos ya demasiados retrasos con este cliente. Para qu demonios sirve la pantalla de stocks si nunca est actualizada?

Tras este primer traspis, y tras respirar profundamente, llam a Compras para saber qu haba pasado con aquel pedido a Singapur del que no tena informacin: Buenos das! Qu ha pasado con el plazo de fbrica que me disteis para el cliente 57.980? Segn la pantalla debera haber llegado ya, pero acabo de llamar al almacn y no saben nada de esto. Tengo que confirmarlo con el proveedor, pero creo que ese plazo ha sufrido un retraso de dos semanas. Adems, con la mala suerte de que esta tela es extranjera. Llama a Importacin para que te confirmen el plazo.

Consecuencias Andrs empez a temerse lo peor. Los retrasos tenan mala solucin, sobre todo cuando se le haba asegurado un plazo al cliente y ste dependa de esta tela para comenzar un proyecto hotelero. La imagen ante el cliente sera pauprrima si se le comunicaba un retraso inesperado. Hola! La referencia 456.783 es vuestra. Qu pasa con este pedido? Es cierto lo del retraso de produccin? Por qu no se me ha comunicado antes que el plazo de pantalla ya no es vlido? Lo siento, pero an no tenemos confirmacin de Italia. Deja que llame al proveedor y te digo algo. Por favor, es muy urgente. Necesito una respuesta cuanto antes.

A las 19.00 horas an no tena respuesta de Importacin. Probablemente el proveedor italiano les haba dado largas, lo que obviamente no consolaba al atribulado cliente, que se haba hartado de llamar durante todo el da.

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9. IMPLANTACIN DEL ERP

Reto del ERP Todas las deficiencias de la tecnologa antigua no hacan sino reforzar la necesidad de un cambio en los sistemas que se basara en una actualizacin online de todos los datos y en la integracin de procesos (financieros, logsticos y comerciales). La informacin deba estar disponible y actualizada en tiempo real, pero al mismo tiempo el sistema tendra que ser de fcil comprensin y aprendizaje, y estar basado en una arquitectura abierta que fuera fcilmente escalable en el futuro. Los requisitos de software de aplicaciones demandaban una solucin estndar ERP de alguna de las firmas del mercado con mayor solvencia y nmero de instalaciones, lo que garantizara la continuidad en el desarrollo de nuevas versiones.

Resistencia al ERP Las necesidades informticas de las divisiones de las empresas crecen constantemente, a la par que el volumen y la diversidad de sus actividades, exigiendo frecuentes cambios en los sistemas de informacin. En Gastn y Daniela se adivinaba, por tanto, la necesidad de asistir a una transicin hacia nuevos modelos de adopcin de tecnologa. Sin embargo, los cambios tecnolgicos suelen provocar un rechazo general en los trabajadores, motivado por el desconocimiento de la herramienta, la incertidumbre asociada, el temor hacia lo desconocido, etc. En el caso del ERP, el proyecto va ms all de una cuestin puramente tecnolgica, ya que su implantacin es susceptible de producir paralelamente transformaciones importantes en los recursos, mtodos, herramientas, procesos, soluciones y mecanismos de control. En consecuencia, caba prever un rechazo particularmente acentuado. Y es que, frente a la vorgine de cambios del ERP, el sistema en vigor llevaba funcionando casi 20 aos, y proporcionaba una sensacin de comodidad, de terreno trillado.

Ejemplo de actuacin La implicacin de los mandos directivos era vital en la transmisin de estas nuevas necesidades y en la adopcin de una actitud proactiva para con sus subordinados. Por este motiv,o Avelino Ramos organiz reuniones con el Departamento Comercial. En dichas reuniones algunos vendedores, especialmente los veteranos, manifestaron abiertamente sus reticencias, y se mostraron escpticos ante los supuestos beneficios de la instalacin de un ERP:

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Miedo me da cambiar un sistema que, aunque no sea una maravilla, al menos funciona. Recuerda lo que les pas a los de Baker1. Adems, si por culpa del cambio el servicio empeora a corto plazo, la percepcin del cliente se va a ver an ms perjudicada, y eso ahora mismo no nos lo podemos permitir. Los informticos todo lo arreglis con equipos nuevos, como si no supierais que el mundo de las telas es ms personal que todo eso. No es incompatible. Precisamente, integrar todos los procesos es lo que nos permitir mejorar ese servicio al cliente. Slo hay que tener un poco de paciencia al principio e intentar centrarse en las ventajas a medio plazo. Pero cunto es un poco de paciencia? Por experiencia sabemos que al final no hay planificacin que se cumpla. Cuando haya problemas, a los clientes no les podemos decir que estamos cambiando el sistema informtico, porque eso ya lo han odo muchas veces como excusa y, francamente, hace tiempo que dejaron de creerlo. Mira, lo nico que te puedo decir es que los primeros convencidos tenis que ser vosotros. Por supuesto que habr problemas, pero estoy seguro de que a la larga la mejora ser percibida tanto dentro como fuera de la empresa. Adems, con el sistema actual estamos condenados a medio plazo.

Gestin del cambio A finales de 1998, y con la decisin de la instalacin del ERP tomada, se procedi a formar un comit informtico, compuesto por el consejero delegado de la compaa y por los directores de los distintos departamentos. En el horizonte se planteaba la resolucin de cuatro grandes necesidades: - El cambio informtico. - Las ventajas de esta nueva implantacin. - El anlisis de las alternativas. - La eleccin de la marca proveedora.

Eleccin del proveedor ERP Una vez definidas las necesidades informticas y analizada la viabilidad del proyecto ERP, se procedi a la solicitud de propuestas a los principales proveedores.

G.P & J.Baker es una compaa editora inglesa en la que el proceso conjunto de cambio de ubicacin de su almacn de existencias y de sistema informtico produjo un colapso en sus entregas a clientes, lo que le ocasion graves prdidas y un serio perjuicio en su imagen como empresa.

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Tras un informe interno de auditora del jefe de Sistemas, el Comit Informtico se enfrentaba a la decisin de elegir el proveedor adecuado a las necesidades de la empresa. Despus de una primera seleccin, efectuada sobre las opciones de ms nombre en el mercado, se procedi a la identificacin de presupuestos concretos de tres empresas especializadas en implantacin y desarrollo de ERP.

Equipo de proyecto Una vez determinado el proveedor tecnolgico, se procedi a formar los equipos humanos que lanzaran el proyecto ERP (ver anexo 12). El mximo rgano rector del equipo del proyecto de implementacin de las aplicaciones ERP era el Comit de Direccin del Proyecto, compuesto por: - El director general de GyD. - El director de Operaciones del proveedor del ERP. - El director de proyecto interno del cliente (Gastn y Daniela). - El director de proyecto del proveedor del ERP. Este comit se reuna peridicamente, generalmente una vez al mes, para velar por la correcta implementacin del proyecto y tomar las medidas correctoras oportunas ante posibles desvos. Concretamente, sus competencias eran: - Decidir la contratacin de recursos materiales y humanos. - Determinar las dedicaciones adicionales de recursos respecto a las previsiones. - Aprobar el plan de implementacin general y sus posteriores modificaciones en el mbito del proyecto. - Aprobar nuevas personalizaciones. El equipo de proyecto del cliente (Gastn y Daniela) estaba integrado por los siguientes miembros: - Supervisor del proyecto. Como mximo directivo del proyecto, tena la responsabilidad de que la empresa consiguiera los beneficios esperados. Deba ser informado peridicamente del estado del proyecto, si bien no tena una funcin directamente operativa. El papel de supervisor del proyecto deba corresponder a un alto directivo, colaborando Baan en la eleccin y aprobacin del mismo. Director del proyecto: Como responsable de ejecucin del proyecto, se encargaba de que se cumplieran los requisitos (funcin y calidad) en el plazo acordado y dentro del presupuesto asignado. Era el contacto directo con el equipo de proyecto de Baan. Equipos de trabajo: Variaran en funcin de rea de estudio que se analizara en cada reunin. Incluiran al responsable del proyecto en el departamento analizado, y a las personas que ste considerara necesarias para el tema a tratar. Estos responsables seran usuarios claves encargados de la interlocucin con el resto de usuarios finales. Su perfil se caracterizara por:

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o o o

Poseer conocimientos y capacidad de decisin en los mtodos y procedimientos existentes en Gastn y Daniela. Conocer las reas de informacin de sus departamentos. Tener experiencia y continuidad en el puesto.

Un ao despus A finales de 1999, Anabel Martnez, administrativa del Departamento de Concesionarios, llam airada a Jos Manuel Perdices, administrador de Sistemas: Jos, hay alguna forma de que pueda ver sin errores las cuentas de mis clientes? Tanta historia con el nuevo sistema, y resulta que al menos antes poda ver toda la informacin de facturacin sin ningn problema. Ahora esto es un caos, y no hay da que el programa no se bloquee o me salga el maldito mensaje de error. Y no me digas que apague y encienda! Adems, estos mens no hay quien los entienda. Por lo menos podra estar traducido al cristiano! Qu es esto de Inbound y Outbound? En el cursillo de informacin no nos explicasteis nada de esto. Tenemos an algunos problemas con la migracin de datos; est siendo ms complicado de lo esperado, y el trasvase de datos a la BD desgraciadamente no se ha realizado automticamente. Muchos de los datos los hemos tenido que insertar manualmente; por eso puede haber algunos errores en el desarrollo del software. Si a eso unimos que la personalizacin ha sido, en mi opinin, excesiva, y que ha consumido demasiados recursos, el resultado es que llevamos retraso en la implantacin. Tenemos el efecto 2000 a la vuelta de la esquina y se nos junta todo. Hombre, lo normal es que el sistema se adapte a nosotros, no nosotros al sistema. Lo del efecto 2000 ya lo sabais antes de empezar, y lo que no es normal es la escasez de formacin que hemos padecido. Se supona que todas las reuniones de los jefes servan para eso, no? Al final, les da igual, como ellos no lo sufren. Ya os comentamos que habra que tener un poco de paciencia. Hemos vuelto la empresa del revs, y tienes que admitir que la informacin ofrecida por el nuevo sistema es ms precisa y est actualizada en tiempo real. S, si la teora me la conozco, pero el caso es que cuando intento sacar un listado de movimientos de cuenta de clientes me confunde unos clientes con otros; no s para qu nos sirve entonces la famosa base de datos. Por no hablar de que no me respeta los perodos de facturacin, y de que no hay forma de que se me imprima de una manera inteligible. Adems, cuando intento capturar un pedido me sale otro error, y los tengo que apuntar a mano. El colmo de la tecnologa punta!

Tambin los clientes se quejaban de deficiencias en el servicio, bien por inexactitudes en los pedidos, bien por errores en los packing-list, y sobre todo por la duplicacin de pedidos causada por la migracin de datos. Ya la sombra del ao 2000 se cerna sobre la empresa, y el sentimiento generalizado era de temor ante los problemas cotidianos que el sacrosanto ERP planteaba.

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10. HACIA INTERNET

Inters en Internet La Direccin de Gastn y Daniela se mostraba satisfecha tras la progresiva implantacin del ERP, que, a pesar de los problemas, haba acabado con la instalacin con xito de todos los mdulos a finales de enero de 2000. El asunto fue incluso mencionado en revistas especializadas, y la empresa recibi el Premio al Mejor Desarrollo Tecnolgico PYME segn la revista Computing. El siguiente paso pareca ser Internet: Y ahora qu hacemos con Internet? comentaba Vicente Bosque a Avelino Ramos. Ya s que es la palabra de moda, que a la gente se le llena la boca con referencias de futuro, pero debemos ser muy cautos y estudiar en profundidad como encauzar un asunto tan delicado. Ten en cuenta que no est nada claro quien va a sobrevivir en este nuevo entorno, por otro lado, completamente desconocido para nosotros apuntaba Avelino con prudencia. Por otro lado, est claro que Internet ha venido para quedarse, y de ahora en adelante lo tendremos que tener en cuenta en nuestra estrategia de empresa como un elemento de continuidad continu Avelino.

Internet y sector textil En esa poca, el sector textil de decoracin se encontraba particularmente rezagado en su adaptacin a Internet. Aunque la introduccin de sistemas CAD-CAM2 haba revolucionado el diseo y la produccin de telas de decoracin, la resistencia al cambio en un mercado tan tradicional se concretaba en la mayora de las empresas del sector en una indiferencia, cuando no rechazo, por el impacto de la tecnologa en la visin de negocio. De hecho, la presencia de empresas del sector en la red no ofreca ningn valor aadido al cliente, limitndose a una presencia esttica de informacin corporativa bsica, sin capacidad de interactividad ni elementos de marketing online. Las grandes firmas internacionales descartaban Internet como va de negocio, relegndolo al papel de mera plataforma publicitaria. Exista dificultad para encontrar informacin sobre empresas, productos y servicios de decoracin, a lo que contribua la escasez de portales especializados en el sector textil. La conviccin de la escasez de posibilidades de xito de la venta online a consecuencia de las propias caractersticas del producto, y la propia resistencia al cambio de las

CAD: Computer Assisted Design. CAM: Computer Assisted Manufacturing.

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empresas del sector, eran los factores esgrimidos para justificar la escasa presencia en Internet Situacin de GyD Gastn y Daniela dispona de una fuerte imagen de marca y de un segmento de mercado de alto potencial adquisitivo, ms habituado e inclinado al uso de Internet, lo que le permitira alcanzar un amplio mercado objetivo entre su clientela regular. Con diez tiendas propias y ms de 40 franquicias en Espaa (sin contar el rea internacional, con exportaciones a ms de 40 pases, y con importaciones de telas extranjeras que representan el 42% de las ventas totales), el uso corporativo de la Red ofreca un potencial considerable. La web existente a principios de 2000 era una web de las llamadas de primera generacin, de sencillo diseo y con mera informacin corporativa, sin posibilidad de aprovechar las ventajas potenciales del nuevo medio. El nuevo proyecto deba estar centrado en nuevas utilidades, como un catlogo digital en el que se ofreciera informacin exhaustiva de cada tela, informacin y consejos sobre decoracin, buzn de sugerencias, foro de consultas, asesoramiento online, etc.

ERP e Internet El ERP implantado por Gastn y Daniela dispona de un mdulo de comercio electrnico destinado a la conectividad entre tiendas, franquicias y representantes internacionales, al que se poda acceder bien desde la web, bien desde una URL especfica. Uno de los factores a determinar eran los niveles de acceso, dado que la empresa se encontraba ante tipos de usuarios diferentes, con necesidades dispares y con diferente accesibilidad a informacin sensible: estados de cuenta, reserva de stocks, etc. La integracin con una pgina web destinada al pblico en general era una cuestin delicada, tanto desde el punto de vista tanto tcnico como de gestin, y con parmetros an por determinar.

Estrategia del proyecto El principal problema para disear una estrategia efectiva era organizativo. La introduccin de Internet en el da a da de la empresa iba ms all de la eleccin de una plataforma tecnolgica o de las alternativas de diseo y programacin: implicaba un liderazgo de gestin del cambio que recaa directamente en la Direccin General. Por ello surgieron dudas:

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Convena contratar a alguien con experiencia previa en la implantacin de un ERP y en proyectos ligados a Internet, o sera mejor depositar la confianza en alguien conocedor de la casa? El responsable del proyecto deba ser una persona tcnica del Departamento de Informtica, o alguien cercano a Marketing, Ventas y/o Comunicacin, ms vinculado con la eventual explotacin del rea de Internet como unidad de negocio y, a priori, con ms capacidad para liderar la gestin del cambio?

Utilidad de Internet Una de las primeras premisas fue que la concepcin de la web estuviera presidida por el concepto de utilidad. Sin descuidar la importancia de un diseo y una esttica determinadas, la nueva web deba servir sobre todo como herramienta de productividad interna y como canal de informacin y servicio al cliente. La posible venta online no estaba contemplada en una primera fase, pero al usuario haba que ofrecerle el suficiente atractivo prctico para que se convirtiera en usuario repetitivo que solucionara en la web necesidades reales. Nadie va a comprar nunca una tela online, afirmaban los vendedores, conscientes de la necesidad de contacto fsico con la tela y de asesoramiento profesional. De acuerdo; aun admitiendo esa realidad actual, las posibilidades de que el cliente llegue a la tienda con una idea ms clara de lo que quiere se amplan enormemente si tienen acceso online a un catlogo completo, insista Alcal, en el espinoso papel de alejar los temores, tan difundidos en otros sectores, sobre los peligros de la desintermediacin, ante la amenaza de que Internet pudiera representar en un futuro un canal de distribucin alternativo. Dado el producto que tenemos, la web slo sirve como apoyo a las tiendas y como una eficaz arma de marketing. Pero algo es algo, no?, conclua.

Reto del proyecto Desde el primer instante se plante el miedo a que una exposicin masiva de todos los diseos facilitara la labor de los dedicados a copiar el trabajo ajeno. La existencia de un catlogo online facilitaba a cualquiera la posibilidad de disponer, annima y gratuitamente, de la totalidad de los diseos de la coleccin, lo que sera un ataque directo al core business de la compaa. Gran parte del Comit de Direccin, aun admitiendo el potencial de esta herramienta, estaba en contra de la libre exposicin del catlogo, y vea con buenos ojos algn tipo de restriccin o de inclusin en una zona privada, protegida mediante contrasea, destinada

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slo a profesionales de la decoracin. Alejandro Alcal se enfrentaba al reto de aunar esttica y practicidad en el escaparate virtual y, por otro lado, de convencer internamente de las bondades de un nuevo desarrollo , as como de justificar el retorno de la inversin a largo plazo.

Evaluacin de la web En la actualidad, si bien hay planes de mejora continua y se prev la incorporacin de nuevos servicios, la pgina web de Gastn y Daniela ha sido muy positivamente valorada, tanto internamente por la compaa como desde una perspectiva externa. Un ejemplo de reconocimiento al website de Gastn y Daniela lo encontramos en la emisin de un reportaje en el canal Estilo de Canal Satlite, en el que se destacaba la calidad y diseo del mismo.

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ANEXOS
ANEXO 1: Balance y cuenta de resultados

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ANEXO 2:

ANEXO 3:

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ANEXO 4:

ANEXO 5:

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ANEXO 6:

ANEXO 7:

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ANEXO 8:

ANEXO 9:

ANEXO 10:

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ANEXO 11: Concepto logstico de Gastn y Daniela

ANEXO 12: Organigrama del proyecto

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