Aprender de la

El benchmarking ayuda a ganar la carrera por ser mejor que los mejores, por Arshad Hussain
Todo cambio organizacional debe estar guiado por informacin confiable y precisa sobre las ventajas y desventajas de la competencia. Y un mtodo til para encauzar esta accin estratgica es el benchmarking, una de las herramientas de management ms populares del momento. Definido como un proceso continuo para comparar productos, servicios y prcticas propias respecto a las de las competidoras ms fuertes del mercado, hacer benchmarking significa buscar compaas que estn generando algo nuevo para aprender cmo lo hacen e imitarlas. Permite a los gerentes comprender cmo su rendimiento se compara con el de otras empresas e identificar por qu se diferencia. En el siguiente artculo, su autor describe tres tipos de benchmarking: estratgico (trata de identificar a los principales creadores de valor para los accionistas), operativo (centra su anlisis en los costos de la competencia y la diferenciacin competitiva), y el orientado al cliente (estudia la percepcin que tiene el cliente de la competencia). Asimismo, analiza en qu funciones es fundamental realizar el benchmarking. Arshad Hussain es disertante senior en contabilidad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Staffordshire, Reino Unido. El benchmarking es el proceso por el cual se mide lo que hace la competencia con respecto a lo que realiza nuestra empresa. Cuando aplicamos esa informacin a nuestra organizacin contribuimos a obtener una ventaja competitiva en el mercado. El benchmarking puede aplicarse a todas o a casi todas las reas de una organizacin. Se incluyen las funciones de soporte, como los sistemas de informacin de gestin o el departamento de personal, as como las operaciones estratgicas tradicionales como fabricacin y distribucin. El objetivo es comprender los procesos o actividades existentes, e identificar una norma o punto de referencia externo que mide o califica esas actividades. El propsito del benchmarking es establecer metas ms crebles y aspirar al mejoramiento continuo. Como se supone que el benchmarking crea una mejora constante dentro de una organizacin, con frecuencia se lo ha descripto como una revolucin controlada. Existen beneficios especficos del benchmarking que surgen de este proceso. Entre otras cosas, debera ayudar a: s Sealar cualquier duda entre el desempeo que se percibe en una empresa y cmo realmente se desempea. s Superar la complacencia de la gerencia al aclarar las percepciones imprecisas de las fortalezas y debilidades de la competencia. Tambin podra mostrar las reas en las que los competidores invierten en recursos crticos y qu resultado esperan. s Crear y apoyar el impulso para el cambio de la cultura interna. Esto se lleva a cabo concientizando al personal de la necesidad de una mejora continua en reas clave como crecimiento de la productividad, reduccin y control de los ndices de defecto y control sobre los costos directos e indirectos. s Suministrar pistas para lograr un adelanto competitivo. Tipos de benchmarking Estratgico. El objetivo final de una compaa es crear un valor para sus accionistas. El benchmarking estratgico sostiene esta teora al identificar a los principales creadores de valor para los accionistas de una industria para grupos selectos de industrias. Las lecciones estratgicas aprendidas por

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Benchmarking significa buscar compaas que estn generando algo nuevo para aprender cmo lo hacen e imitarlas. Permite a los gerentes comprender cmo su rendimiento se compara con el de otras compaas.
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otras organizaciones e industrias pueden ayudar a una compaa a refinar su estrategia, proyectar los posibles resultados para cambiar su curso actual y prever probables cambios originados por las circunstancias cambiantes del mercado. Para realizar todo esto es necesario medir factores tales como el retorno total de los accionistas y la relacin del valor de mercado de una compaa con respecto al valor que consta en sus libros. El primer paso en el benchmarking estratgico es comparar el rendimiento de la compaa con las mejores compaas de su industria. Si existe una brecha importante en el rendimiento, la gerencia deber redefinir su meta estratgica para mejorar los ingresos, reducir los costos, mejorar el manejo de los activos y reconstituir la cartera de actividades. Una vez definida dicha meta, es posi-

ble rastrearla hasta las divisiones operativas y sus centros de ganancias para identificar las reas especficas en las que es necesario mejorar el rendimiento y cunto. En el benchmarking estratgico participan la comparacin de diferentes estrategias de mercado y la relacin que existe entre ellas para obtener el xito en el mercado.

Entre las cuestiones que podran considerarse se incluyen las siguientes: s Qu nivel de inversin tiene el competidor en el mercado y en qu reas se realizan esas inversiones (por ejemplo en investigacin y desarrollo, automatizacin de fbricas, satisfaccin al cliente, tecnologa o procesos comerciales). s Revelar prcticas emergentes, incluyendo nuevas tecnologas que puedan ayudar a centrar los esfuerzos futuros hacia el mejoramiento continuo. s Medir, en trminos econmicos, si la estrategia competitiva de la compaa es slida y si sus programas de TQM tienen xito. Operativo. Este se centra en un aspecto especfico de las operaciones funcionales de la compaa, e identifica las formas para lograr la condi-

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El objetivo del benchmarking es establecer ms metas crebles y aspirar al mejoramiento continuo.

cin del mejor en su clase. Debido a la variedad de reas funcionales en las que se puede realizar el benchmarking, el anlisis en s puede variar sustancialmente. Sin embargo, este anlisis en general se centra en una o en dos variables: costos competitivos y diferenciacin competitiva. El benchmarking del costo competitivo ha sido, hasta la fecha, el tipo ms comn de benchmarking operativo. A travs de la identificacin de las principales estrategias y procesos operacionales, este anlisis se ha convertido en un catalizador importante para ayudar a las compaas a reducir los costos. Pero el benchmarking tambin se ha aplicado al rea de diferenciacin de productos, permitiendo a las compaas brindar caractersticas superiores en sus productos, calidad, servicio al cliente e imagen de marca. En muchos mercados, la diferenciacin de producto en lugar de la produccin a bajo costo determinar el xito o el fracaso. Orientado al cliente. El benchmarking orientado al cliente sigue un proceso de cuatro pasos: s La identificacin de los atributos que influyen en las percepciones cliente-valor. s La evaluacin del desempeo de la compaa. s El anlisis del desempeo y posicin de la competencia. s Cmo acortar la brecha entre el desempeo actual y las expectativas del cliente. Esta forma de benchmarking es especialmente importante en compaas que estn comprometidas con estrategias orientadas al cliente. En un momento en que cada producto debe venderse en forma agresiva, el benchmarking focalizado en el cliente resulta esencial para asegurar que la estrategia pactada se est implementado efectivamente. Al incluir las percepciones del cliente sobre la competencia en la estrategia comercial, cualquier compaa puede identificar los problemas de calidad y servicio que podran erosionar su participacin en el mercado antes de tornarse crticas. Por ejemplo, recientemente un fabricante de electrnica llev a cabo un extenso estudio de benchmarking para mejorar la satisfaccin del cliente y su calidad de servicio. El primer paso fue identificar los atributos de valor que llevan a la satisfaccin del cliente y reunirlos en cinco grupos. La compaa determin luego la importancia relativa de cada atributo. Tambin averigu las percepciones de valor que sus clientes reciban de sus competidores ms importantes. A continuacin, la gerencia plote y compar las percepciones de la compaa y de la competencia. Las brechas que encontraron originaron una revisin fundamental de los aspectos de la organizacin de la gestin. La compaa luego utiliz esta investigacin para desarrollar planes ten-

dientes a acortar la brecha entre su rendimiento y el nivel de rendimiento que necesitaban los clientes. En qu funciones realizar el benchmarking? Entre las funciones que son ms adecuadas para hacer un benchmarking se encuentran: s Las que representan el ms alto porcentaje de costos, sean fijos o variables. s Las que tienen un gran impacto en la calidad, el costo o el tiempo de ciclo. s Las que son de importancia estratgica. s Las que juegan el rol fundamental para diferenciarnos de la competencia en el mercado. s Las que tienen mayor capacidad para mejorar. s Las que pueden mejorar dadas las limitaciones de recursos comerciales y las actitudes de la gerencia.

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El primer paso en el benchmarking estratgico es comparar el rendimiento de la compaa con las mejores compaas de su industria. Si existe una brecha, la gerencia deber redefinir su meta estratgica.
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El objetivo del benchmarking es establecer ms metas crebles y aspirar al mejoramiento continuo. Es un proceso que indica una direccin y, lo que es ms importante, constituye una herramienta para descubrir y comprender diferentes formas de obtener nuevas metas. Es posible comenzar el benchmarking a cualquier nivel de la organizacin y en cualquier rea. La meta final es bastante simple: ser mejor que los mejores. Tambin legitima metas y direcciones comparndolas con realidades externas. Es una alternativa al mtodo tradicional de establecer objetivos, que generalmente fracasa debido a los cambios en el medio externo a un ritmo ms veloz que el esperado. El benchmarking est creciendo en popularidad entre aquellas compaas cuyas culturas alientan la superacin y la innovacin entre sus empleados. Pero, para la mayora de las organizaciones, representa un cambio cultural profundo, ya que sus metas no surgen del anlisis tradicional interno sino de una comparacin con el medio circundante. q
Gestin / Certified Accountant