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Tema 1 Coaching

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 24 29 8 21 23 6 6

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 32 32

Bibliografa Acerca del autor

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Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.

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Coaching
Autores: Interaction Asociates, Nick Morgan y Linda A. Hill.

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Planificar y preparar una sesin de coaching para que sea satisfactoria. Llevar a cabo una sesin de coaching empleando diferentes tcnicas. Proporcionar respaldo continuo y hacer el seguimiento de la persona a la que se est preparando.

1.2 Qu hara usted? Rita entr a la oficina de Carlos muy exasperada. Haba estado a punto de cerrar unos acuerdos que en el ltimo momento no llegaron a concretarse. Se preguntaba qu habra estado haciendo mal. Carlos le sugiri que durante las llamadas telefnicas de ventas conversara menos, escuchara ms a los clientes y evitara abrumarlos con demasiada informacin sobre el producto. Le garantiz que de esa forma las cosas mejoraran. Unas semanas despus, Rita volvi a la oficina de Carlos. Le explic que haba seguido su consejo al pie de la letra pero que todava estaba obteniendo los mismos psimos resultados. Carlos supuso que deba considerar una aproximacin diferente. Pero qu ms poda hacer para ayudar a Rita a mejorar su rendimiento? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 6
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Qu podra hacer usted? Carlos tiene la intencin de escuchar algunas llamadas telefnicas de ventas de Rita para comprender mejor la forma en que interacta con los clientes. Despus, querr formularle algunas preguntas abiertas que la ayuden a reflexionar de forma crtica acerca de la situacin y la estimulen para que sea ella misma la que proponga la solucin al problema. Entre la informacin disponible y las preguntas de sondeo que formular, Carlos, probablemente, descubra la raz del problema. A su vez, esto le ayudar a brindarle a Rita consejos ms fundados, relevantes y oportunos. En este tema, usted aprender a evaluar el rendimiento continuo de los empresarios, a adaptar el estilo de asesoramiento de acuerdo con sus personalidades y a ayudar a los empresarios a establecer metas y crear planes de accin que les permitirn desarrollar su potencial.

Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu significa coaching? El concepto de "coaching" por definicin Es una asociacin de dos personas en la que ambas intercambian conocimientos y experiencia con el objeto de optimizar el potencial del empleado y ayudarlo a lograr sus objetivos. y por oposicin "Coaching" es. . . un medio de aprendizaje y desarrollo. una forma de guiar a alguien hacia sus objetivos. el intercambio mutuo de experiencias y opiniones para obtener los resultados previamente acordados. inspirar y respaldar a la otra persona. "Coaching" no es. . . una oportunidad de corregir la conducta o acciones de otra persona. dirigir a alguien para que haga ciertas cosas que le permitan lograr sus metas. actuar como el experto o el supervisor que tiene todas las respuestas. til para tratar de resolver problemas personales.

Como gerente, usted debe trabajar con personas que poseen diferentes capacidades y su papel como tutor es ejercer una funcin relacionada con ello. El coaching es una oportunidad de contribuir al desarrollo de otra persona.

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A quin se debe preparar mediante coaching? Las situaciones en las que comnmente se utiliza el proceso de coaching se dan cuando:

Un nuevo integrante del equipo necesita que alguien lo dirija en las tareas. Un subordinado directo est listo para asumir nuevas responsabilidades. Un empleado con problemas de desempeo necesita una gua que lo ayude a mejorar. Un empleado necesita que se le brinde retroalimentacin (feedback) y reconocimiento.

Sin embargo, dado que el proceso de coaching se tiene que dar de mutuo acuerdo, no siempre es una estrategia adecuada. En los siguientes casos, sera ms adecuado intervenir directamente:

Cuando resulta evidente que un empleado ha violado la poltica de la compaa o los valores de la organizacin Cuando un empleado nuevo o con poca experiencia requiere que alguien lo dirija para realizar una tarea Cuando la persona no muestra ninguna mejora en su desempeo despus de varias sesiones de coaching.

El propsito de emplear el proceso de coaching Uno recurre al proceso de coaching cuando est convencido de que trabajar junto con el empleado lograr que ste mejore su desempeo. Mediante el proceso de coaching, usted puede ayudar a que otros a que:

Optimicen sus fortalezas individuales (por ejemplo, refuercen su capacidad de anlisis). Superen obstculos personales (por ejemplo, superen su temor a hablar en pblico). Alcancen todo su potencial mediante el aprendizaje continuo (por ejemplo,

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aprendan cmo utilizar la tecnologa basada en la Web para mejorar el desarrollo de los procesos). Adquieran nuevas aptitudes y competencias para volverse ms eficaces (por ejemplo, desarrollen aptitudes de comunicacin ms avanzadas). Se preparen para asumir nuevas responsabilidades (por ejemplo, adquieran aptitudes de liderazgo). Sepan administrarse (por ejemplo, encuentren la manera de mejorar la forma en que emplean el tiempo). Aclaren sus objetivos de realizacin y trabajen para lograrlos (por ejemplo, aprendan a fijarse objetivos ms realistas).

Otros beneficios relacionados con el proceso de coaching son:


Mayor satisfaccin en el trabajo y mejor motivacin del empleado. Mejor relacin laboral entre el gerente y sus subordinados directos. Equipos ms productivos y uso ms eficaz de los recursos.

Cundo se debe emplear el proceso de coaching? A diferencia de la definicin de objetivos y las revisiones de desempeo, que se realizan en forma trimestral o anual, el proceso de coaching es algo continuo, que tiene lugar siempre que se d la oportunidad de hacerlo. Si bien puede programar sesiones de coaching relacionadas con situaciones especficas, a menudo el proceso de coaching se hace de manera informal cada vez que usted interacta con sus compaeros y subordinados directos personalmente, por telfono o por correo electrnico. De lder a coach Hay ocasiones en que un gerente tiene que centrarse ms en la gente que en las tareas, y sta es una de esas ocasiones. Cuando usted sienta que un subordinado directo tiene problemas para llevar a cabo su trabajo o se est aburriendo a causa de la rutina, lleve a cabo las siguientes acciones.

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Acciones para actuar como coach Para lograr un proceso efectivo de coaching, se requieren dos acciones: (1) comprender el nivel de aptitudes y los patrones de comportamiento del subordinado directo, y (2) facilitar el crecimiento profesional del subordinado directo creando un entorno acogedor en el que ambos puedan intervenir para desarrollar los planes de accin.

Accin 1. Para comprender a sus subordinados directos, usted debe: a) Observar sin juzgar. b) Escuchar activamente. c) Formular preguntas. Accin 2. Para facilitar el crecimiento profesional, debe: d) Defender sus opiniones. e) Brindar y recibir retroalimentacin. f) Buscar consenso. Accin 1. Cmo comprender a sus subordinados directos a) Observar Observar al empleado al que est formando le permitir mejorar su capacidad de brindarle consejos oportunos, relevantes y bien fundados. Debe observar el comportamiento de la persona, tanto de manera informal (por ejemplo, durante una reunin), como de manera formal (por ejemplo, en una visita de ventas que realicen conjuntamente).

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El proceso de observacin

Prepare preguntas preliminares. Cuando observe el comportamiento de una persona, piense en las respuestas a las siguientes preguntas: Qu es lo que la persona hace o no hace de manera eficaz? Sea tan preciso como le sea posible. De qu manera afecta el comportamiento de la persona a su capacidad de lograr los objetivos individuales o grupales?. Qu impacto tiene ese comportamiento sobre los dems integrantes del equipo?. Evite juzgar en forma prematura. Tenga mucho cuidado de no juzgar anticipadamente a la persona. Debe tratar de comportarse como un observador neutral.

Por ejemplo, un gerente sentencioso, despus de observar una reunin del equipo, podra sacar la conclusin de que uno de sus subordinados directos "es dominante, no respeta a los dems del grupo y pone obstculos a los valiosos aportes que los otros integrantes puedan hacer". En cambio, un gerente observador podra ver que ese subordinado directo "interrumpe a menudo durante las reuniones, y que los otros empleados se quedan callados y hacen escasas contribuciones". En el segundo caso, el gerente hace observaciones sobre la conducta de las personas y no saca conclusiones apresuradas. Cul gerente acta mejor? _________________________________________________________________ - Ponga a prueba sus teoras. Siga observando, en especial, si no se siente muy seguro respecto a sus percepciones. Si son acertadas, discuta la situacin con otros compaeros en los que usted confe para conocer tambin sus puntos de vista. Tenga en cuenta todos las diferencias culturales que puedan ayudarlo a comprender mejor la situacin o a la persona en cuestin. - Analice sus motivos. Cuando acte como tutor de alguien del que crea que tiene problemas de desempeo, primero observe con atencin su propio comportamiento. Pregntese de qu manera podra estar usted contribuyendo a que exista ese problema.

Expectativas poco realistas.


Pregntese: "Estoy empleando mi propio desempeo como escala para evaluar a los dems?" Es probable que usted haya progresado en su carrera estableciendo altas expectativas y alcanzndolas de manera sobresaliente. Pero, suponer que a los dems los mueven idnticas

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motivaciones o presentan las mismas fortalezas que usted, puede ser poco realista y hasta injusto.

Sentimientos que interfieren.


Pregntese: "Me resulta difcil identificarme con alguien que tiene un problema?" Tome conciencia de usted mismo y reconozca cuando sus sentimientos, como el enojo o la frustracin, no le permiten darse cuenta de lo que otra persona puede estar sintiendo. Quizs estos estn entorpeciendo su capacidad de anlisis y observacin.

No prestarse a escuchar. Pregntese: "He pasado por alto alguna


oportunidad de escuchar?" La gente no tiene siempre claro qu tipo de ayuda necesita o cmo solicitarla exactamente. Cuando tenga la oportunidad de escuchar de manera activa a sus subordinados directos, hgalo.

No halagar. Pregntese: "He tenido presente que debo brindar


retroalimentacin (feedback) positiva?" A menudo, los gerentes se olvidan de buscar el momento oportuno para hacer comentarios positivos a sus empleados. Con el tiempo, la ausencia de retroalimentacin positiva contribuye al problema que sufre o a la actitud que presenta el subordinado directo.

No dar un buen ejemplo. Pregntese: "Soy un buen ejemplo de


conducta?" Por ejemplo, si le parece que la capacidad de escuchar es importante para fortalecer el trabajo en equipo, entonces sirva de modelo cada vez que pueda para que los dems vean cmo se debe desarrollar esa capacidad.

Discuta sus observaciones con la persona a la que est preparando. No deje de poner en claro que la descripcin que usted hace de su comportamiento se basa solamente en su observacin. Por ejemplo, comience diciendo: "Esto es lo que he observado." Recuerde referirse al impacto que tiene ese comportamiento sobre los objetivos grupales y en otra gente. Por ejemplo, puede decir: "Si yo estuviera en el lugar de ese integrante del equipo, pensara que..." Cuando describa el comportamiento de una persona y su impacto, sea sincero y directo, sin perder la calma ni dejar de ofrecer apoyo.

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b) Escuchar activamente Como tutor, debe tratar de comprender las motivaciones y sentimientos de la otra persona. Para ello, debe escuchar de manera activa. Eso le permitir fomentar la comunicacin y hacer que la otra persona se relaje. Tambin sirve para aclarar las cosas que se dicen. Una persona que escucha de manera activa debe prestar atencin al que habla y:

Mantener el contacto visual. Sonrer para que la otra persona se relaje. Evitar todo aquello que podra distraer su atencin; tomar notas slo si es necesario. Prestar atencin al lenguaje corporal, como la postura y la posicin de los brazos. Escuchar primero y evaluar despus. No interrumpir a la otra persona, excepto para hacerle preguntas que aclaren lo dicho. Alentar al otro a que contine, repitiendo con sus propias palabras lo que entendi que la otra persona dijo. Esperar hasta que la otra persona haya terminado de hablar para pensar en lo que respondera.

c) Formular preguntas: averiguar Formular preguntas es una herramienta importante para comprender a la otra persona y establecer su propia perspectiva. Hay preguntas abiertas y preguntas cerradas. Cada una genera un tipo diferente de respuesta.

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Ejemplo Observe el modo en que este director formula preguntas abiertas para descubrir la perspectiva del empleado, escucha atentamente lo que le dice y luego comprueba si ha comprendido. Director: Qu opinin le merece el desarrollo del proyecto? Subordinado directo: Va bastante bien. Estamos dentro de la fecha prevista. Director: Bien! Subordinado directo: Pero esta muy rgida. No podemos perder tiempo. Director: Por qu? Subordinado directo: Porque se fue una persona y no va a ser reemplazada. Director: Y porque falta una persona... Subordinado directo: Va a ser bastante complicado llegar a entregar a tiempo. Director: Significa que lo va a entregar a tiempo pero que ser difcil o que el programa est en riesgo? Subordinado directo: Bien, es una lnea fina. Espero que podamos entregarlo a tiempo. Pero ciertamente existe un ligero riesgo de que no podamos. Director: Y si queremos que no exista tal riesgo? Subordinado directo: Debemos conseguir ms ayuda. Director: Quizs podamos contratar trabajadores temporales.

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Las preguntas abiertas invitan a la otra persona a participar y a compartir ideas. Emplelas para:

Explorar diferentes opciones: "Qu pasara si...?" . Descubrir actitudes o necesidades: "Qu opinas del progreso que hemos logrado hasta ahora?". Establecer prioridades y permitir la elaboracin de ideas: "Cules crees que son los temas ms importantes en relacin a este proyecto?".

Las preguntas cerradas llevan a que la otra persona responda con un "s" o un "no". Emplelas para:

Obtener una respuesta concreta: "Se estn respetando los plazos del proyecto?". Confirmar lo que la otra persona ha dicho: "Entonces, el tema crtico es el costo?".

2.- Para facilitar el crecimiento profesional d) Defensa de las propias opiniones Los tutores eficaces ofrecen ideas y consejos de manera tal que la persona que los recibe pueda escucharlos, responder a ellos y considerar el valor que tienen.

Describa objetivamente la situacin de la otra persona. Plantee su opinin. Sea explcito respecto a las ideas que respaldan su opinin. Comparta sus experiencias si cree que eso puede resultar til. Aliente a la otra persona a que comparta su perspectiva con usted.

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e) Dar retroalimentacin como tutor


Describa el comportamiento de la otra persona y la forma en que afecta al proyecto o empleados. Sea realista. Concntrese en factores que la otra persona puede controlar.

Evite emplear lenguaje sentencioso.

Dar retroalimentacin como tutor

Sea sincero.

Sea especfico. Evite las generalizaciones.

Brinde retroalimentacin a lo largo del proceso.

Recibir retroalimentacin como tutor


Cuando pida una explicacin, evite poner a la otra persona a la defensiva. Agradzcale a la otra persona el haber compartido con usted sus comentarios.

Acepte comentarios positivos y negativos.

Recibir retroalimentacin como tutor

No acte a la defensiva.

Eviten trminos con carga emocional.

f) Buscar consenso El acuerdo es la base del proceso de coaching. Se establece un consenso al principio, cuando las dos personas se comprometen a trabajar juntas, y a lo largo de la relacin, cuando trabajan para conseguir los objetivos establecidos. Todo acuerdo incluye los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. Indagar sobre la perspectiva de la otra persona y defender la propia Presentar propuestas Verificar si la otra persona ha comprendido Comprobar si la otra persona est de acuerdo

Si no hay seguridad respecto a haber llegado a un acuerdo, volver al paso 1 y comenzar otra vez el proceso.

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La sesin de coaching Cmo prepararse para la sesin de coaching Ya haya sido usted quien ha iniciado la sesin de coaching, o lo haya hecho la otra persona, necesita igualmente elaborar una agenda con los temas:

Cules son los resultados deseados? Qu es lo que est en juego? Cul es el objetivo de la sesin? Cules son las posibles dificultades y como sern superadas?

Cmo desarrollar un plan de accin Un plan de accin es un plan escrito por la persona a la que se est preparando en el cual describen las nuevas aptitudes que desea obtener o los cambios especficos de comportamiento sobre los que esa persona planea trabajar.

Ayudando a garantizar que los objetivos sean realistas. Ayudando al empleado para que d prioridad a las tareas que sern necesarias para alcanzar sus objetivos. Resaltando posibles obstculos y sugiriendo posibles soluciones. Determinando qu tipo de apoyo adicional ser necesario en el proceso de coaching.

Trabaje con el empleado para llegar a un acuerdo. sta es su oportunidad para mostrar su capacidad de escuchar, que le servir para respaldar el desarrollo y compromiso de la otra persona respecto al plan de accin. El proceso de coaching ms all de la sesin Para que el proceso de coaching sea eficaz, debe hacerse un seguimiento que sirva para verificar el progreso obtenido y evaluar el impacto logrado. Evale los resultados y la efectividad de los planes de accin que la otra persona propone para ayudar a que contine mejorando su desempeo. En las etapas de seguimiento:

Pregunte qu cosas estn saliendo bien y qu no. Comparta sus observaciones y refuerce el progreso positivo. Busque oportunidades para continuar brindando retroalimentacin y preparacin. Identifique posibles modificaciones que deberan realizarse en el plan de accin. Pregunte a la otra persona si la sesin de coaching le resulto til y qu podra hacerse para mejorarla.

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Cmo elegir un estilo de trabajo Ni todas las personas ni las situaciones son iguales, por ello, deber ser capaz de trabajar con diferentes estilos de coaching. En algunos casos, deber adoptar un estilo directo. Este estilo es el ms til cuando se trabaja con personas que no tienen experiencia o cuyo desempeo debe mejorar. Otro tipo de situaciones requieren un coaching de apoyo, en el que el tutor acta ms como facilitador. Coaching directo versus coaching de apoyo Estilo de coaching

Se utiliza para

Ejemplo Instruir a un nuevo empleado que necesita desarrollar ciertas aptitudes en las cuales usted es experto o para asignarle a ese empleado otro tutor que tenga las aptitudes necesarias Explicar la estrategia comercial a un nuevo empleado Encontrar la forma ms directa de realizar una tarea o de trabajar conjuntamente con un empleado en la realizacin de una tarea o proyecto donde l pueda aprender de usted; por ejemplo, en una visita de ventas que realicen juntos Ayudar a que otros encuentren sus propias soluciones Expresar su confianza en que el empleado ser capaz de hallar la solucin

Coaching Desarrollar directo aptitudes

Proporcionar respuestas Instruir

Coaching Facilitar la de apoyo resolucin de problemas Ayudar a que el empleado fortalezca la confianza en s mismo Alentar a que los dems aprendan por s mismos

Permitir que los empleados con nuevas responsabilidades vayan aprendiendo estas nuevas funciones a medida que las realizan, incluso aceptando la posibilidad de que se cometan errores Proporcionar informacin o contactos que puedan ayudar a que otros resuelvan problemas por s solos

Servir como recurso para los dems

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El coaching de apoyo es especialmente importante para aquellos empleados que cumplen con los estndares actuales de desempeo y necesitan prepararse para asumir responsabilidades nuevas o mayores. Cuando trabaje con personas de este grupo:

Reconozca el buen trabajo que realizan. Sin hacer ninguna promesa, seleles la existencia de posibilidades que les permitirn avanzar en sus carreras. Invtelas a que empleen su experiencia y conocimientos para preparar a otras personas. Proponga una discusin realista y abierta sobre sus objetivos profesionales. Determine los conocimientos, aptitudes y compromiso que se necesitan para aprovechas las diferentes posibilidades que se plantean en la carrera del empleado. Pregnteles en qu reas consideran que hay una necesidad de crecimiento y desarrollo que pueda permitirles contar con nuevas oportunidades de trabajo. Trate de desarrollar un plan mutuamente aceptable para que las personas puedan adquirir las aptitudes y conocimientos necesarios. Haga un seguimiento frecuente de dicho plan, con evaluaciones y retroalimentacin.

Cmo combinar los papeles de evaluador y tutor A menudo, los gerentes sienten que se crea cierta tensin entre su papel de evaluador y su papel de tutor. Ambos papeles estn interrelacionados. Como evaluador, usted revisa el desempeo. Como tutor, busca maneras de ayudar a que los dems crezcan y mejoren. Esta combinacin puede resultar difcil para aquellas personas a quienes usted est preparando: Es posible que sus subordinados directos duden sobre si discutir con usted los errores que hayan cometido o los fallos que puedan tener porque temen que ello pueda afectar a sus evaluaciones de desempeo. Si a muchos de sus subordinados directos les sucede eso, usted no tendr una imagen clara de lo que est pasando a su alrededor. Eso, a su vez, puede afectar a su capacidad de llevar a cabo una gestin eficaz y de cumplir con los objetivos del grupo. La clave para gestionar ambos papeles, el de evaluador y el de tutor, es crear un entorno de confianza. Los empleados dicen que ellos solicitan ayuda y aprenden mejor con gerentes que muestran inters en el desarrollo a largo plazo de los empleados y que apoyan a las personas sin quitarles autonoma. Los empleados son sinceros con los gerentes en quienes confan. La confianza hace que el coaching sea posible y el proceso de coaching, a su vez, aumenta la confianza. El proceso de coaching que resulta eficaz es una espiral ascendente que se basa en la confianza.

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2.2 Pasos Tres pasos para lograr un mejor proceso de coaching 1. Tmese tiempo para prepararse.

Si es usted quien inici el proceso de coaching, identifique las reas que necesitan ser tratadas. Si lo ha iniciado la otra persona, pdale detalles respecto al rea sobre la que se va a trabajar. Tenga en mente los resultados que desea obtener. Establezca claramente el propsito y los parmetros de la sesin. Piense con antelacin cules son las posibles dificultades y de qu manera tratar de superarlas.

2. Cmo conducir la sesin de coaching.


Mantenga un tono positivo durante la sesin. Concntrese en las oportunidades de desarrollo personal. Corrobore que ambos estn de acuerdo sobre cules son los objetivos de la sesin. Resalte que desea sinceramente ayudar a la otra persona. Intercambie perspectivas con el empleado respecto a la situacin o la oportunidad que ha detectado. Presente los datos relevantes que pudo reunir al observar al empleado. Escuche activamente sus ideas y explicaciones. Comparta sus consejos y sugerencias. Dle al empleado la oportunidad de que comente sus propias ideas y opine respecto a las suyas. Discuta las ventajas y desventajas, y busque consenso en relacin con los resultados que se espera obtener. Delinee un plan de accin para mejorar el desempeo. Incluya un calendario de trabajo y explique qu har usted para respaldarlo. Establezca los parmetros que se utilizarn para evaluar el progreso obtenido. Consiga el compromiso del empleado con el plan de accin.

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3. Realice siempre un seguimiento.


Fije una fecha para llevar a cabo una conversacin sobre seguimiento y resptela. Verifique el progreso que la persona haya hecho. Contine observando y respaldando al empleado. Pregntele al empleado cmo le est yendo y qu puede hacer usted para ayudarlo. Identifique posibles modificaciones que deberan ser realizadas en el plan de accin. Pregunte a la otra persona qu le resulto til y qu podra hacerse para mejorar la sesin de coaching.

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2.3 Consejos Consejos para que el trabajo de coaching sea efectivo Mantenga la sesin de coaching centrada en uno o dos temas. Intente que el clima sea relajado. Asegrese de que nadie los interrumpir. Establezca las reglas bsicas desde un principio (por ejemplo, "todo lo que digas es confidencial"). Defina desde el comienzo el estilo de trabajo y el mtodo de retroalimentacin preferidos. Establezca objetivos parciales menores que ayuden a que el empleado gane confianza y se mantenga motivado.

Consejos para desarrollar aptitudes que le permitan desarrollarse como tutor Haga muchas preguntas abiertas. La mayora de los gerentes hacen slo unas pocas. Escuche ms de lo que habla. Sea un buen ejemplo de conducta. Sus subordinados directos podran estar imitando su comportamiento. No comparta informacin confidencial. Si lo hace, sus subordinados directos podran perder la confianza en usted. Trate de no resolver problemas por los dems. Si lo hace, no aprendern a tomar decisiones de calidad. En lugar de hacerlo usted, guelos para que lo hagan ellos mismos. No juegue a ser psiclogo. No es adecuado y probablemente usted tampoco est capacitado para hacerlo. No se entrometa en la vida personal del empleado. No emplee su propio desempeo como parmetro para medir el de los dems. Suponer que los dems tienen idnticas motivaciones o las mismas fortalezas puede ser poco realista y hasta injusto.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Mara y su equipo de ventas

El grupo de ventas de Mara tiene metas ambiciosas para concretar en perodos que suponen un desafo. La presin que representa cumplir con los nmeros de este trimestre, ha propiciado que los miembros del equipo propongan medidas creativas para concretar sus ventas, incorporando elementos necesarios que aseguraren el cierre de los acuerdos. Se presiente que se crear, como de costumbre, una atmsfera de tensin entre el grupo de Ventas y el de Implementacin post ventas. Pero ltimamente la tensin se ha incrementado. Recientemente el gerente de implementacin llam la atencin de Mara sobre el problema. Mencion a un vendedor en particular, Lorenzo, que parece estar dndole muchas sorpresas al grupo de Implementacin, aadiendo das de implementacin adicional, informes no convencionales y extensas solicitudes para desarrollar a medida. Mara supone que tiene un subordinado directo que necesita coaching y piensa acerca del mejor modo a proceder. Qu le sugerira a Mara que haga a continuacin? Explore todas las opciones. Que trate el tema con Lorenzo en la prxima revisin trimestral de desempeo. Que busque oportunidades informales para preparar a Lorenzo mediante interacciones diarias durante la semana siguiente. Que revise los acuerdos que cierra Lorenzo y observe sus interacciones con el Grupo de Implementacin.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Mara dedica tiempo a revisar los acuerdos de Lorenzo y observa sus interacciones con el Grupo de implementacin. Comprueba que Lorenzo ha prometido una cantidad de elementos adicionales a los clientes pero no hay nada que ella considere irracional. En realidad, le impresiona la creatividad de Lorenzo, como tambin su registro de ventas. En la reunin colectiva entre los grupos de Implementacin y Ventas, Mara nota frustracin por parte del grupo de Implementacin y una cierta impaciencia por parte de Lorenzo cuando defiende los elementos adicionales prometidos. Con una mejor comprensin de la situacin, Mara ahora est en condiciones de programar una reunin de coaching con Lorenzo. Cuando se renen, Mara explica a Lorenzo el propsito de la reunin. Luego le hace unos comentarios a Lorenzo. Qu comentarios sugerira que Mara le haga a Lorenzo? Explore todas las opciones. "Lorenzo, la tensin que existe entre Ventas e Implementacin no es una novedad. Es una cuestin natural que tiene que ver con la territorialidad. Pero la gente de Implementacin parece estar bastante frustrada y necesitas prestar ms atencin a sus necesidades." "Lorenzo, en la ltima reunin, not que la gente de Implementacin se mostraba bastante frustrada. Seguro que agregar un elemento adicional a un paquete estndar te ayudar a concretar la venta. Pero eso tambin afecta al grupo de Implementacin. Aumenta su carga de trabajo y afecta a la programacin." "Lorenzo, he revisado tus ltimas ventas. Realmente estoy impresionada por tu creatividad y tus nmeros. No hay ningn problema en ese aspecto. Pero creo que deberas tratar de causarle menos sorpresas al grupo de Implementacin."

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Veamos la conversacin entre Mara y Lorenzo. Mara: Cuando agregas un elemento adicional a un paquete estndar, posiblemente ests facilitando que la venta se concrete. Pero por otro lado tambin ocasionas un impacto en la Implementacin. Aumenta la carga de trabajo y afecta el programa. Lorenzo: S, me di cuenta de su frustracin. Y me decepciona a m tambin. Sin embargo ... si yo no hubiera hecho la venta, ellos no tendran nada que implementar! Mara: Es verdad. Pero no se trata precisamente de una situacin de excepcin. Ya sea la falta de venta o la venta con una sorpresa adjunta, les origina trabajo adicional imprevisto. Lorenzo: Entiendo. Usted se refiere a realizar la venta pero sin la sorpresa, verdad? Mara: Exacto. Menos imprevistos. Y ms fijacin de expectativas. Lorenzo: Pero realizar el procedimiento correspondiente para concretar la venta? Mara: Por supuesto, Lorenzo cierra la venta.

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Mara ha ayudado a que Lorenzo comprendiera el problema. Qu debera decirle ella a continuacin? Explore todas las opciones. "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienta menos frustrado?" "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementacin." "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Veamos la conversacin final entre Mara y Lorenzo. Mara: Qu crees que sera til para el Grupo de implementacin? Lorenzo: No agregar elementos adicionales al paquete estndar Mara: y perder la venta? Lorenzo: No. Creo que lo ideal sera adelantarles los acontecimientos para que puedan estar preparados. Mara: Exacto. Crea las expectativas y, con anticipacin, involucra al grupo de Implementacin y comntales qu es lo que piensas ofrecer Lorenzo: ... y perder la venta? Mara: Lorenzo, alguna vez ellos dicen "No ofrezcas eso" si significa que se perder la venta? Lorenzo: No. Pero se sentirn ms comprometidos

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Mara: y valorars el modo en que su trabajo contribuye a una venta. Quin sabe! Tal vez ellos puedan proponer ideas sobre cmo mejorar tu oferta y satisfacer las expectativas del cliente. Narrador: Mara ha observado y analizado la situacin; se ha referido al problema con respecto al impacto de Lorenzo sobre los dems; ha buscado sugerencias y, por ltimo, ofreci un consejo. Estos pasos pueden ayudar a un director a entrenar a un individuo y alcanzar un mutuo acuerdo sobre un resultado deseado. Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para planificar una sesin de coaching


Emplee este formulario antes de una sesin de coaching.Tmese el tiempo necesario para especificar exactamente qu es lo que desea conseguir y de qu manera planea hacerlo. Discusin con: Fecha:

reas sobre las que debe concentrarse el proceso de coaching (determine estas reas segn sus observaciones):

Propsito de la sesin de coaching:

Resultados deseados:

Por qu es importante recurrir al proceso de coaching (es decir: Qu est en juego?Cules son las posibles consecuencias?):

Posibles dificultades
1. 1.

Mtodos para afrontarlas

2.

2.

3.

3.

Acciones especficas
1.

2.

3.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.Adaptado con permiso de AT&T.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para establecer un plan de accin


Emplee este formulario para establecer un plan de accin con el que tanto usted como el empleado que est capacitando estn de acuerdo.Es esencial que incluya parmetros especficos para medir los logros obtenidos y una fecha en la que se verificar si las acciones se han completado.Se incluyen ejemplos. Accin que se realizar
El empleado dejar de interrumpir a sus colegas durante las reuniones de departamento.

Parmetros para medir los logros obtenidos


No se observarn interrupciones en dos reuniones consecutivas. No habr quejas por parte de los otros integrantes del departamento. La cantidad de preguntas que haga para identificar las necesidades. Que la necesidad quede definida antes de que l ofrezca al cliente una posible solucin.

Verificacin
15/12

El empleado se tomar ms tiempo para analizar las necesidades del cliente antes de tratar de ofrecerle posibles productos con el fin de satisfacer esas necesidades.

Despus de dos reuniones de clientes que hagamos juntos

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Tema 1 Coaching

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE COACHING

Formulario para evaluar la sesin de coaching


Emplee esta herramienta despus de la sesin de coaching para evaluar si ha sido eficaz y para considerar qu mejoras se podran hacer para la prxima vez. Qu funcion? Relacin:
Ejemplo:Se confirmaron las observaciones.

Qu se podra mejorar?

Proceso:

Resultados:

Ejemplo: Se necesita contar con una sesin ms larga para poder delinear el plan de accin

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

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Tema 1 Coaching

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Coaching: Los diez mitos ms populares Coaching: The Ten Killer Myths por Constantine von Hoffman Artculo publicado en Harvard Management Update, Enero de 1999

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Tema 1 Coaching

Bibliografa Coaching, The Interactive Manager Publishing, 1997.


TM

Series. Boston: Harvard Business School

Curso de AT&T, "The Supervisor: Coaching for Success" (El supervisor: Coaching para el xito), 1995. Acerca de los autores Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de manera ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado su experiencia a una clientela que incluye ms de un tercio de las 500 compaas que aparecen en la revista Fortune. Parte de la preparacin que brinda consiste en ensear a las personas a que empleen el proceso de coaching y la retroalimentacin (feedback) como herramientas eficaces para mejorar el desempeo prctico y las relaciones personales en el trabajo. Nick Morgan ha trabajado como redactor de discursos polticos para un gobernador y otros muchos lderes polticos, empresariales y educativos. Desde 1994, ha asesorado a corporaciones y universidades sobre cmo comunicarse eficazmente. Ha enseado oratoria pblica en las universidades Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor del boletn Harvard Communications Update. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a diferentes directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en organizaciones de hoy en da, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 2 Como actuar en una crisis

Tema 2 Como actuar en una crisis

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 56 59 37 39 53 35 35

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 62 63

Bibliografa Acerca del autor

64 64

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Tema 2 Como actuar en una crisis

Como actuar ante una crisis


Autor: Norman R. Augustine

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Evitar una crisis mediante la planificacin. Prepararse para actuar ante las crisis que no puede evitar. Resolver una crisis de la manera ms eficaz. Aprender de las crisis pasadas.

1.2 Qu hara usted? Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas minoristas. El ao pasado, el negocio prosper mucho. Los dividendos aumentaron y los mrgenes de rentabilidad ascendieron. Como el negocio iba tan bien, Juan se sorprendi cuando recibi una nota del subdirector de la empresa solicitndole que realizara una auditoria de crisis. A qu se refera el subdirector con una "auditora de crisis" y por qu deba preocuparse Juan por una crisis cuando el negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tena ningn indicio de por donde comenzar. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________
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Qu podra hacer usted? Juan debera conversar con colegas que trabajan en otras reas para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos ms difciles. Es importante realizar una auditora de crisis cuando las cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de auditora es conversar con distintas personas de la organizacin para recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos. Luego, Juan debe llevar a cabo un anlisis para determinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa frente a cada crisis potencial. En este tema, aprender cmo prepararse, afrontar y resolver las crisis que surjan. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es una crisis? 11 septiembre 2001Cmo se evit una crisis Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentgono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center era la sede de muchas importantes instituciones financieras de EEUU, adems de la terrible prdida de vidas humanas al derrumbarse las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores, servidores y archivoscon toda la informacin que contenan. Entonces, qu pas con todos los datos?, las hipotecas?, la informacin crediticia?, los datos de inversin? Slo el 5% de las compaas no recuperar nunca sus datos. Por qu? La mayora de las compaas en el World Trade Center haba aprendido del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes para almacenar peridicamente la informacin crucial en otro lugar. Ese da fatdico, casi toda la informacin del World Trade Center ya exista duplicada en otros lugares. Definicin de una crisis Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambiorepentino o de evolucin gradualque se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas formas:

Se descubren defectos en productos que no cumplen con la normatividad oficial. Los sistemas computacionales dejan de funcionar. Problemas climticos afectan la produccin y distribucin de productos. Fallece un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de manera inmediata.

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Las crisis son situaciones difciles y penosas. An as hay quienes pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la receta del xito futuro en la prevencin de crisis, gestin de crisis y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en ellas.

Tipos diferentes de crisis Sera imposible hacer una lista incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categoras importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de la mejor manera. Fenmenos naturales incontrolables. Un fenmeno natural de magnitud catastrfica puede ocurrir sin avisoun terremoto, tifn, tornado, huracn, ventisca, inundacin, incendio o algn otro desastre natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las comunicaciones. Fallos tecnolgicos. Todos sabemos lo que se siente cuando el servidor falla! En esta era de la informacin, dependemos absolutamente de la tecnologa para comunicarnos, guardar informacin, realizar investigaciones, comprar y vender. Los negocios de hoy en da no podran funcionar sin la tecnologa. Estos son algunos problemas tecnolgicos comunes:

Prdida de datos: Muchas compaas en los Estados Unidos no tienen planes de contingencia para la conservacin datos a pesar que un estudio de la Universidad de Texas descubri que slo el 6% de las compaas que experimenten una prdida de datos sobrevivirn a esa crisis! Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeas crisis permanentes a diario malas condiciones de trabajo, dificultad para cumplir las fechas de entrega, prdida de correos electrnicos, frustracin permanentetodo lo cual puede conducir a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.

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Fuerzas econmicas y de mercado. Con una economa global y donde la informacin fluye con gran velocidad, los mercados y las economas cambian mucho ms rpido que hace 20 aos. Relaciones. Todos los negocios dependen de la gente, de dentro y fuerasocios de negocio, vendedores y clientes-. Qu hace una compaa cuando un subcontratista a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infraccin en un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales, cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio? Los problemas de relacin, aunque sean tan insignificantes como un conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria crisis. 2.2 Pasos Seis etapas de gestin de las crisis

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis 1. Evitar la crisis

4. Contener la crisis 5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis

Etapa 1: Para evitar la crisis La silenciosa tarea de evitar las crisis Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atencin de los grandes medios de comunicacin. Pero no siempre sabemos nada sobre las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. Recuerdan el efecto 2000? El da de Ao Nuevo del 2000, al final, todos los ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningn error. La crisis haba sido prevenida: eso fue lo nico con lo que se encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante aos, las empresas haban trabajado para solucionar el problema antes de que este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.

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Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organizacin intervienen y previenen las crisis menores a diario.

Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente est mal escrito en cada una de las pginas de una importante propuesta de venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que trabaja las 24 horas evitando as que la empresa pierda una cuenta importante. Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efecta las acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se asegura de tener disponible una lnea de crdito en el banco de la compaa en caso de que falle el flujo de efectivo. Cuando se le informa de que un empleado clave se ir, un gerente hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta el ltimo momento.

Todas estas personas participan activamente para evitar las crisis. Es su trabajo. Realice una auditoria de crisis Una auditoria de crisis puede parecer una cosa ms "para hacer" de una larga lista, pero, ver qu puede ir mal no debe ser simplemente algo ms que aadir a un da ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su empresa o departamento. En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos: Rena y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho entre s. Nadie tiene toda la informacin que el funcionamiento de una compaa requiere. Al hablar con la gente de otras reas del departamento, divisin o compaa, es posible obtener informacin relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situacin. Realice el anlisis FODA a partir de una perspectiva de crisis. Una herramienta til de planeamiento estratgico es el anlisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el anlisis especficamente desde una perspectiva de crisisdespus de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o amenazas externas.

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Cules son las debilidades internas de su organizacin? Qu procedimientos normales de su negocio podran entrar en crisis? Por ejemplo, est usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podra funcionar? O est su infraestructura anticuada y llena de parches? Tiene problemas de control de calidad que podran producir el descontento del cliente o algn tipo de dao? Cules son sus amenazas externas ms visibles? Cules de dichos riesgos seran los ms perjudiciales para su empresa? Concntrese en las cuatro reas de crisis ms importantes. Divida su auditoria en segmentos fcilmente gestionables y concntrese en las cuatro reas ms importantes donde suelen ocurrir las crisis.

Fenmenos naturales incontrolables Fallos tecnolgicos Fuerzas econmicas y de mercado Relaciones

Etapa 2: Cmo prepararse para enfrentar la crisis En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis y as poder dirigir sus fuerzas para gestionarla eficazmente cuando en efecto ocurra. As como un hospital cuenta con un generador auxiliar por si ocurre un apagn durante una operacin de ciruga, usted debe tener preparados planes de contingencia para el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan afectar a su compaa o departamento, para estar preparados.

Analice los posibles riesgos

Presente un plan de contingencia

Evale las consecuencias

Forme un equipo de gestin

Analice los posibles riesgos Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que supondra cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo aquello que podra ir mal y evale los posibles costos. Un anlisis de riesgo cuantifica variables que van ms all del simple costo en dinero. Determine los costos en trminos de salud y seguridad y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del

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cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente y la reputacin de la compaa. Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipottico clave para examinar "qu sucedera si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrn que tomarse. Si se trata de un desastre natural, los empleados debern ser evacuados; se avisar a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al lanzar un producto al mercado, se contratar personal adicional de inmediato, se utilizarn mtodos alternativos de transporte o la propia gerencia deber atender el telfono. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habr que prepararse para que los empleados que tengan automviles privados lleven a algunas personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas. Evale las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias. Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparacin de autos quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreci a los mecnicos incentivos por ventas. Cuanto ms trabajo trajeran al taller, mayor sera su bono. Desgraciadamente algunos mecnicos empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputacin de la cadena se vio afectada. Igualmente, una fbrica ofreca incentivos por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto result que algunos trabajadores daaban adrede los productos para as recibir las recompensas. Y cuando una cadena de pizzas ofreci entregar la "pizza en 30 minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de trfico debido a la prisa por entregarla a tiempo.

No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.

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Forme un equipo de gestin de crisis El resultado de la crisis depende de la actuacin de la gente que toma las decisiones. Cuanto ms preparados estn, mejor gestionarn la crisis. Determine quin ser dentro de su equipo quien:

Se encargar de gestionar cada aspecto de la crisis. Escoger las decisiones que haya que tomar. Notificar lo que vaya sucediendo a todos los mbitos de la empresa. Decidir contratar personal temporal cuando exista una sobrecarga inesperada de trabajo.

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario. Elabore y distribuya una lista con todos los nmeros telefnicos, correos electrnicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus computadoras, en sus telfonos mviles, en los inalmbricos y en sus propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener necesidad de acceder a ellos. Etapa 3: Para reconocer la crisis Un da avisaron al director general de una gran corporacin de que el presidente de una de sus subsidiariasuna compaa de pelculashaba sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el director general se resisti a creerlo. No hizo caso del problema, pero este continu existiendo. Para cuando el director general decidi despedir al presidente, este haba logrado que los miembros del comit estuvieran de su lado. La junta insisti en mantener al presidente. La situacin empeor, con noticias publicadas en los peridicos que desacreditaban a la compaa, a la corporacin y a todos los involucrados incluyendo al director general. Fue una desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por completo si tan slo hubiera sido reconocida desde el principio como una posible crisis. Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta tener que enfrentarse a situaciones desagradables. Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la seal que denota una crisis inminente.

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Es una crisis? Preste atencin a la voz interior que le dice "Caray, aqu pasa algo malo!" El gerente de plaza debi de sentirse muy mal cuando descubri que el director general de su empresa haba sido acusado de malversacin. Pero intent pasar por alto la situacin convencindose a s mismo de que lo que haba odo no era posible. Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que no son as o restarles importancia, hgales frente. Tmese un minuto para reflexionar sobre la situacin y sus consecuencias. Evale el tamao de la crisis. Cuando cae en la cuenta de que est ante una crisis, deber determinar su alcance y magnitud. Rena rpidamente toda la informacin que pueda. Hgase estas preguntas:

Cunta gente est involucrada? Quines son? Cunto parece que va a durar? Se han quebrantado las leyes? De ser as, cules? Quin sabe ya acerca de la crisis? Qu saben? Quin debe saber? Cules son los costos en trminos de salud?, de dinero?, de reputacin?

Cmo enfrentar la crisis? Tenga listo un equipo. Tendr que poner en accin cuanto antes a su equipo de gestin de crisis. Segn el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo. Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su equipo tendr que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas sus ocupaciones normales. Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabr cules son sus funciones y cmo comunicarse entre s. A estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de referenciauna persona de confianza que le ayude con ideas, informacin y decisiones.

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Etapa 4: Para contener la crisis Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rpidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa por lo que est pasando. Y es necesario comunicar la informacin crtica a la gente clave.

CRISIS

C O N T E N C I N

Tomando decisiones rpidas Respondiendo a su gente Estando presente


Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitndose a los hechos

Tome decisiones. Demostrar decisin no siempre es fcil pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta informacin. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los procedimientos para hacer frente a la situacin y si no hay amigos de confianza, todava puede recurrir a su conciencia. Pregntese, qu es correcto hacer? Y entonces hgalo!, confiando en que sea realmente lo correcto. Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es as. Algunas compaas se precian de guiarse por una cultura inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder de establecer la diferencia en su propia seccin. Ningn gerentesin importar la cultura corporativatiene que olvidar la compasin o la humanidad, especialmente durante una crisis. Presntese en pblico. Cualquiera que gestione una crisis tendr que comunicarse con los dems. Puede ser el pblico en general o sus vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendr que comunicar a su equipo cmo les afectar la crisis y qu tendrn que hacer. Lo que diga y cmo lo diga, es crtico. Est usted jugando con la percepcin de gente cuyas reacciones pueden cambiar drsticamente lo que est sucediendo. La manera de comunicar puede provocar acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por definicin, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelacin el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro. El objetivo es contener la crisis general, no slo evitarla en el momento actual.

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Espere rumores e informacin inexacta. Durante una crisis, la gente quiere informacin, sea cierta o no. Utilice el plan de comunicacin que ha elaborado como parte de su planificacin de crisis para controlar y detener la difusin de noticias falsas.

Notifique a la gente clave. Informe a todo aqul que necesite sabergerencia de la compaa, clientes, empleados, proveedores, autoridadesy hgalo rpido, en el trmino mximo de dos horas si es posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una lista de telfonos importantes, este es el momento de utilizarlos. Limtese a los hechos. Ya est hablando con compaeros de trabajo, ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto. Evite estos clsicos pero inapropiados mensajes:

"Sin comentarios." "No hemos tenido noticia de la reclamacin." "Se cometi un error."

Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello slo daar su credibilidad y la de su compaa cuando se compruebe - o si se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones. Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Doler, pero pasar pronto. Comunquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente tendr que enfrentar una serie de riesgos:

La gente pensar que usted tiene algo que ocultar y se enfadar. Continuarn indagando y, cuando sepan lo qu est pasando, le echarn la culpa. La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. La gente no le respaldar si no entiende el problema. Necesita todo el apoyo que pueda obtener!

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Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por definicin la capacidad de tomar decisiones de manera segura y rpida. Pero cmo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos discurren demasiado rpido, entre la confusin o cuando es difcil decidir qu es importante y qu no lo es? Cmo puede usted mantenerse centrado?

Cuidado con el estrs Generalmente, son tres las emociones que se combinarn para crearle estrs durante una crisis:

Temor al desastre. Anticipacin de una respuesta potencialmente positiva. Deseo que la crisis termine.

Bajo estrs, se siente presin por tomar una decisin. Pero la presin puede llevarlo al pnico, de manera que se toman decisiones tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que realmente se hace en estos casos es dispersar energa y recursosy esta energa es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrs positivo para manejar la crisis como un lder de confianza. Evite responder negativamente al estrs. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravaren lugar de aliviarla crisis. Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general, perjudiciales:

Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que parezca que el gerente est haciendo algo, pero en realidad es un desperdicio de energa y no ayuda a disminuir la crisis. Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presin por actuar es tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar ninguna decisin.

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El papel del liderazgo En una crisis, un lder responde:


Haciendo frente a la crisisconvirtiendo el miedo en fuerza positiva. Estando vigilantepermaneciendo atento a los nuevos avances y reconociendo la importancia de la nueva informacin. Manteniendo el enfoque en las prioridadesasegurando primero que la gente est a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades ms crticas. Evaluando y respondiendo a lo que est bajo su control.

Acte. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra que slo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, selo. Trabaje en conjunto. Un lder tiene el poder de conseguir que la gente acte en equipo. Si su gente sabe que es usted quien est a cargo, le harn caso. Evite culpar a los dems. Cuando surge una crisis es casi inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento lgido de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar a los dems. Luego, despus de la crisis, usted decidir si se debe amonestar a alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente produce estados de nimo negativo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema. Es necesario crear una atmsfera en la que la gente se concentre en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.

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Tema 2 Como actuar en una crisis

Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, polticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"! Etapa 6: Para aprender de la crisis Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para otra ocasin similar.

Revise cmo se gestion la crisis Planifique el momento de revisin de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto que no se haya producido an una recuperacin emocional. Analice la crisis de principio a fin. Seale las acciones, hiptesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formlese las siguientes preguntas:

Sabiendo lo que sabamos, se pudo prevenir la crisis? Cmo? En qu momento nos dimos cuenta que estbamos en una crisis? Pudimos haber reconocido las seales antes? Qu seales de advertencia hubo que pudimos haber ignorado? A qu seales de advertencia hicimos caso? Cules fueron las primeras seales? Por qu fueron puntos decisivos? Qu hicimos bien? Qu pudimos haber hecho mejor? Cules fueron los puntos de tensin que fallaron en el sistema?

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Mire y planifique con anticipacin Sabiendo lo que sabe ahora, cmo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se sabe.

Consiga datos de todos. Debe obtener la versin de cada uno, especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las reas importantes. Si la crisis fue tecnolgica, escuche a los expertos en informtica, al grupo de tecnologa de la informacin, a los ingenieros de redes. Si la crisis fue de relacionesun vendedor le recorta su suministro de materialeshable con sus compradores, pero salga a la calle a averiguar qu ocurri y por qu. Incorpore las ideas e informacin a su prxima planificacin estratgica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora sabr muchas ms cosas que le ayudarn a corregir la propia auditora y el plan de prevencin de crisis. Haga un seguimiento de los resultados Efecte un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. Qu tal estn funcionando? Realmente reducirn el impacto negativo de un caso futuro? Por ejemplo, a resultas de un anlisis general y mucha planificacin, la compaa de venta por catlogo estuvo bien preparada para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras generados por el anlisis incluyeron: Para comportarse durante la crisis Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos lderes durante una crisis. Cmo se comportan los lderes durante una crisis? Cmo superan sus temores e incertidumbres? Utilizan su energa interna para enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.

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Para lidiar con una crisis de corto plazo Si la crisis aparece y se desvanece rpidamente, pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional. 1. Detngase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga Alto!". Dgalo alto y fuerte. Reptalo dos veces ms. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrs negativo y temores. As, al reconocer estas malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones. 2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiracin durante ocho segundos y deje salir el aire lentamente. As como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiracin doblega la tendencia a contener el aliento. 3. Reflexione. Con la ayuda de la respiracin, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de manera razonable. Puede ver la situacin prctica con ms calma y distinguirla de manera ms realista. 4. Escoja. Finalmente, con la atencin puesta en la propia situacin, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente. Para combatir contra una crisis a largo plazo Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisisuna que empieza como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeos problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja para luego convertirse en incapacidad para conseguir prstamos o para cubrir los gastos bsicos. Tal vez pueda sentir durante semanas o meses que la crisis est a punto de estallar, hasta que ya no pueda detener la avalancha de problemas. En este caso, al luchar con el estrs durante largo tiempo, ser ms importante que cuide de s mismo. El estrs que dura mucho tiempo puede ser fsicamente nocivo. Si se cuida podr tener la fuerza y el bro para hacer frente al impacto de la crisis. As que, an cuando se sienta doblegado por una crisis creciente, no olvide:

Hablar con la genteno se enclaustre. Dormir bien. Hacer deporte. Alimentarse bien. Evitar el alcohol, la cafena o el azcar. Tomarse un descanso cuando pueda. Tomarse las cosas con humor cada vez que pueda.
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Preguntas frecuentes Qu hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley pensando que sera en beneficio de la empresa? Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compaa puede proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien intencionada que fuera la accin del empleado. Qu hago con los rumores que bajan la moral? La nica manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la gerencia sea muy sincera y que la informacin llegue a los empleados y a los dems, de manera veraz y a tiempo. Se puede hacer esto a travs de sitios Web, servicios de llamadas, mensajes grabados, memorandos, etc. Cmo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer frente a una crisis a la vez? Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, ser mejor que se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la responsabilidad del da a da en el trabajo. Si una persona clave no est ejerciendo sus funciones correctamente en medio de una crisis, deber reemplazarla? Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los cambios de personal se gestionan mejor en tiempos ms tranquilos. Pero si una persona simplemente no est cumpliendo con su trabajo, no habr ms alternativa que efectuar el cambio. Debera admitir pblicamente que me equivoqu? Por lo general s, si ha habido un error. Claro que hay implicancias legales que debern evaluarse. Sin embargo, a la larga ser mejor reconocer los errores que se hayan cometido teniendo en cuenta que existe la inevitable posibilidad que salgan a la luz en cualquier momento. En tiempos de crisis el portavoz debe ser el jefe de relaciones pblicas? Si se trata de una verdadera crisis que afecta a la corporacin en su conjunto, el portavoz deber ser el director general. Slo la persona de mayor categora puede ser reconocida ampliamente como autorizada para hablar en nombre de la organizacin. En cuanto a las crisis que se circunscriben a partes individuales de la empresa, estar bien que el jefe de relaciones pblicas sea el portavoz.

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2.3 Consejos Consejos para evitar las crisis Evite los fallos tecnolgicos manteniendo actualizados las computadoras y otros equipos y solucione los problemas rpidamente cuando surjan. Evite los problemas laborales en los momentos lgidos y programe las renovaciones de contrato y las negociaciones para pocas en que el negocio est en temporada baja. Evite las crisis de relaciones afrontando y negociando los problemas antes de que crezcan. Evite las crisis de transicin teniendo un plan claro para que gente calificada reemplace al personal que repentinamente no pueda cumplir con su trabajo. Evite enredos legales desalentando la posicin del "hazlo a cualquier precio."

Consejos para evitar un conato de crisis No empiece un proyecto a menos que est completamente financiado. Trate de llevar a cabo slo un progreso importante cada la vez. Recuerde que las metas y objetivos principales del proyecto son ms importantes que los sistemas y medidas utilizados para alcanzar el objetivo. Verifique bien que haya un plan tecnolgico claro listo antes de empezar el proyecto. Anticpese a las irregularidades proporcionando fondos de reserva. Asigne el proyecto a un gerente que se preocupe ms de hacer el trabajo que de ascender. Verifique que el gerente de proyecto est claramente a cargo del mismo. No permita que se desarrollen relaciones de animadversin entre los empleados. Enfatice la confiabilidad y calidad en el desarrollo de productos y servicios. Trate de mantener la estabilidad administrativa. No deje un proyecto a la mitad a menos que tenga una razn de peso para ello.

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Consejos para comunicarse durante una crisis Haga todo lo posible para conocer los hechos rpidamente. Mustrese en persona. Usted es el lder, as que la gente quiere verlo all. Comunique los hechos. No especule sobre lo que pas o lo que podra pasar. Sea muy honesto con lo que sabe y lo que no sabe. No encubra, no mienta ni hable con rodeos. Reconozca lo ocurrido con sinceridad y muestre sensibilidad hacia el sufrimiento humano. No juegue con su sensibilidad y la de los dems, por ejemplo cuando dice "Lamentamos que esto haya ocurrido, pero . . ." No inculpe. El objetivo es resolver la crisis. Ms tarde habr tiempo para encontrar culpables si es necesario. No acepte la responsabilidad por estar gestionando la crisis (pues no la caus). Notifique todas las malas noticias sin rodeos. Comunicar las malas noticias poco a poco agravar la crisis y debilitar su credibilidad.

No prometa nada que no pueda cumplir. Es ms sensato prometer poco y cumplir ms, que prometer mucho y quedarse corto. Al final de cada da grabe un mensaje telefnico para que la gente pueda llamar y tener noticias de qu es lo que est pasando en realidad. Su voz es una poderosa herramienta de comunicacin. Use un sitio Web para reunir y mostrar informacin. El sitio Web de la compaa tiene credibilidad y todos pueden entrar en l fcilmente. (A menos claro, que su crisis se haya producido porque su sitio Web no funciona.)

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Consejos para gestionar una crisis Ponga en accin su plan de comunicaciones. Use su plan de comunicaciones para delegar responsabilidades y aclarar cmo los dems debern comunicarse, con quin, cundo y con qu frecuencia. Tenga listo un equipo de crisis. Determine quin puede ayudarle a gestionar la crisis y convquelo de inmediato. Tal vez deba crear un equipo cuyo trabajo sea manejar la crisis, mientras que los dems en el departamento se encargan de llevar el negocio como de costumbre. Desglose la crisis en partes. Los problemas en pequeas dosis resultan ms manejables que la crisis completa. Delegue. Cuando haya desglosado el problema en partes, podr delegar algo de trabajo. Determine quin est capacitado para qu trabajo y otorgue la autoridad para que lo realice adecuadamente. Sea concluyente y flexible. Los dos extremos opuestos del espectro indecisin y arroganciason igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la informacin que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.

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Parte 3: Manos a la Obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Manejo de informacin en ServiData

Usted dirige el departamento de Sistemas de informacin de ServiData. ServiData brinda servicios de informacin a una amplia seleccin de clientes y ha tenido mucho xito. Su departamento es el responsable de mantener todas las bases de datos de la empresa y los sistemas de informacin relacionados. Usted sabe que si sucediera algo que perjudicase los datos de la empresa o su reputacin por la entrega de servicio seguro, la empresa podra quedar fuera del negocio. Tambin sabe que prevenir la crisis es mucho menos costoso y demanda menos tiempo que el hecho de tomar medidas posteriores a la llegada de la crisis. Por lo tanto, decide invitar a otros directores de ServiData a asociarse en un grupo de trabajo para la gestin de la crisis. Como primer paso, el grupo de trabajo decide llevar a cabo una auditoria de crisis, un anlisis diseado para que ServiData pueda evitar desastres. Cmo debera su grupo de trabajo abordar el trabajo de auditoria? Explore todas las opciones. Haga una lista slo de lo peor que podra pasar e identifique los riesgos ms probables. Haga una lluvia de ideas de todas las posibles crisis y desarrolle un plan de respuesta a las crisis. Estudie las anteriores crisis de la compaa y en su auditoria haga una lista de las ms frecuentes.

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Justifique sus respuestas: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Usted ha finalizado la auditoria de crisis. El grupo de trabajo ha desarrollado planes de contingencia para los peores desastres potenciales de la lista. Tambin ha analizado los riesgos relativos contemplados en cada una de las situaciones. Est seguro de que ServiData est en condiciones de enfrentar cualquiera de las situaciones enumeradas en la auditoria. Luego, un tcnico de su grupo acude a usted con noticias preocupantes: Aparentemente, un pirata informtico ha entrado en una de las bases de datos de cliente de ServiData y ha daado informacin. Afortunadamente, el personal tcnico de ServiData ha reprogramado rpidamente el software de seguridad y ha recuperado los datos daados. El personal tambin tranquiliz al cliente afectado asegurndole que no se produjo ningn dao permanente en la base de datos. El tcnico le pregunta si hay algo ms que l hubiera podido hacer como respuesta al incidente. Cmo le responde al tcnico? Explore todas las opciones. Como ServiData repar el dao rpidamente y nadie result perjudicado, decide que el incidente no requiere mayor accin. Para tratar cualquier posible rumor dentro de la compaa, decide averiguar si alguno de los competidores se enter de la brecha de seguridad. Para estar seguro, decide que debe avisar al grupo de tarea de crisis.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Despus de compilar ms informacin acerca de la piratera informtica, usted decide revisar todo el software de seguridad de ServiData prestando atencin a los cambios necesarios para impedir otro ataque informtico. No obstante, las noticias del incidente se difundieron por la industria. El cliente de ServiData afectado comenta a los clientes acerca de la infraccin de seguridad. Igualmente alarmado, un periodista llama a su departamento solicitando informacin. Aparentemente, alguien ha filtrado informacin del incidente a una revista de comercio industrial. Aunque ServiData reaccion rpidamente y repar el dao, parece que usted tiene que afrontar un desastre de relaciones pblicas. Debe decir algo sobre la situacin a las personas clave, incluida la direccin superior de ServiData, los principales clientes, empleados y los medios de comunicacin. Pero qu decir? Qu le dice a la gente clave acerca de la situacin? Explore todas las opciones. Reconoce que hubo un error y tranquiliza a la gente dicindole que el problema de seguridad fue resuelto y que no volver a ocurrir. Informa de todas las malas noticias de golpe y le dice a la gente todo lo que sabe. Confirma que hubo un problema. Pero para contener los estragos y evitar "echar ms lea al fuego," dice lo que sabe aunque selectivamente.

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Hoja de trabajo de planificacin de recursos antes de una crisis


Qu puede hacer hoy para que las cosas sean ms fciles maana? Use esta lista de comprobacin para efectuar un ejercicio de solucin de problemas en grupo respecto a los recursos que se necesitaran en caso de una posible crisis. Esta informacin puede ser tambin la base para un plan de accin ante una crisis. Descripcin de la crisis

Recursos necesitados
Dinero
Cunto dinero se necesitara? En qu forma? Cmo se obtendr? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda mdica
Quin o dnde? Informacin sobre el seguro? Cmo contactar? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Transporte
Tipo de Transporte? Para qu fin? Para cuntos? Para quin? De dnde a dnde? Bajo qu probables condiciones? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda legal
Nombre del abogado o del bufete? Tipo de ayuda legal? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda temporal
Aptitudes necesarias? Nombre de la agencia? Nmero de personas? Duracin del empleo? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda del gobierno


Nombre de la agencia? Nombre y nmero de contacto? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Ayuda de los medios


Portavoz designado? Agencia de RRPP? Persona con informacin en los medios? Persona a cargo? Qu se puede hacer ahora?

Otros recursos necesitados

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Evaluacin del impacto en la situacin


Use esta forma para explorar las posibles consecuencias de una crisis. Al pensar en un panorama y explorar situaciones tipo Qu pasara si... uno se puede preparar mejor para actuar con seguridad cuando surja esta situacin de crisis. Concntrese ms en las situaciones de alto riesgo.
Identifique una crisis de alto nivel en base a la siguiente evaluacin: Crisis de alto nivel de riesgo = alto impacto en la compaa ms una gran probabilidad de que ocurra
BAJO MEDIO ALTO

Posible impacto de la crisis en la compaa Probabilidad de que ocurra la crisis Nivel de riesgo de la crisis

Describa brevemente el panorama


Qu podra pasar? Quin estara involucrado? Quin o dnde? Cuales serian la peores consequencias posibles? Qu probabilidad hay de que esta situacin ocurra?

Evale el nivel de riesgo del panorama


Cunta probabilidad hay de que esta situacin:
ponga en peligro la salud o la seguridad de otros? cause la muerte y/o daos permanentes en la salud de las personas? cause daos al medio ambiente? afecte el desarrollo regular del negocio en su departamento o negocio? dae su departamento o el negocio o la reputacin ante el pblico? tenga un impacto econmico significativo? desencadene la atencin negativa de los medios, accin legal o la atencin del gobierno? dae las relaciones de los empleados o el estado de nimo o contribuya a la rotacin de empleados?

Nivel Bajo Alto 1 2 3 4 5

Haga una lista de otros posibles impactos negativos Implicancias al proceder Una vez que ha respondido, existen algunas acciones preventivas que se puedan ejecutar ahora para reducir el impacto negativo de este panorama? Hay algn plan efectivo para enfrentar eficaz y decididamente las peores consecuencias?
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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE CRISIS

Hoja de trabajo para aprender de la crisis


Al terminar la crisis, lo que uno quiere es simplemente pasar la pgina y seguir adelante. Pero con ello se perder un valiosa oportunidad de aprender. Con esta forma, retenga la enseanza que usted, su equipo, divisin o compaa recabaron de la crisis. Analice cada problema enfrentado, cmo fue manejado y qu se aprendi de l. Luego descubra cmo evitar que vuelva a ocurrir un problema semejante y/o cmo responder ms eficazmente. Crisis o Problema
Ejemplo: Un ejecutivo importante se fue repentinamente a otra compaa.

Accin realizada
Buscamos descontroladamente por un reemplazo.

Lo aprendido
No estbamos preparados y no sabamos qu criterio usar en la bsqueda. El proceso demor muchsimo.

Accin preventiva
Desarrollar un plan de sucesin para cada puesto clave en la compaa.

Resumen
De qu formas manejamos eficazmente la crisis? Cmo podemos asegurarnos de incorporar estas acciones positivas en nuestros planes de gestin de crisis?

De qu formas manejamos mal la crisis? Cules fueron los efectos negativos de nuestras acciones? Cmo podemos mejorar nuestra gestin de crisis en el futuro?

Parte 4: Para terminar


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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

CRISIS

C O N T E N S I N

Tomando decisiones rpidas Respondiendo a su gente Estando presente


Previniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente clave Limitndose a los hechos

4.2 Para profundizar en el tema Cmo manejar la crisis que trat de impedir Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine Artculo publicado en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1995.

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Bibliografa Norman R. Augustine. "Cmo manejar la crisis que trat de impedir." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Marzo del 2002. Norman R. Augustine. Conversacin personal. Noviembre del 2001. Katie Carlone. Conversacin personal. Enero del 2002. Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov. "Leading in Times of Trauma." (liderazgo en momentos de trauma). Harvard Business Review, enero-febrero del 2002. Steven Fink. Cmo actuar ante una crisisPreparndose para lo inevitable. Nueva York: American Management Association, 1986. "Cmo evitar que ocurra una crisis." Harvard Management Update, Diciembre del 2000. Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises (gua prctica para actuar ante las crisis corporativas). Oxford: Oxford University Press, 1996. "Lea esto, luego haga un respaldo de sus datos." Fortune Magazine, Special Tech Edition, Invierno del 2002. Michael Silva y Terry McGann. OverdriveManaging in Crisis-Filled Times. (a toda marcha; cmo actuar en momentos repletos de crisis). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1995. Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of American Submarine Espionage." (alarde del ciego: historia nunca dicha del espionaje submarino americano). Public Affairs, 1998. Kees Van Der Heijden. ScenariosThe Art of Strategic Conversation. (situaciones: el arte de la conversacin estratgica). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1996. Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." (demasiado de lo bueno). United Airlines Hemispheres Magazine, Noviembre del 2001. Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" (puede Schwab hacer que su toque mgico regrese? Fortune Magazine, Setiembre 17, 2001.

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Pierre Wack. "Situaciones: Uncharted Waters Ahead." (situaciones: aguas inexploradas ms adelante). Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985. Norman R. Augustine. "50 Signs of TroubleA List by Norman Augustine." (50 seales de problema: lista de Norman Augustine). Sin publicar. Despacho de estadsticas laborales. http://www.bls.gov/iif/home.htm#News%20Releases.

Acerca del autor Norman R. Augustine Cuando se trata de cmo actuar ante una crisis, Norman R. Augustine es un autntico experto en la resolucin de dificultades. Al haber trabajado como presidente y CEO de Lockheed Martin Corporation; director de Black & Decker, Phillips Petroleum y Procter & Gamble; y subsecretario del ejrcito de los EEUU durante la Guerra de Vietnam, Norm tiene aos de experiencia de gestin en tiempos turbulentos e inciertos. Es autor de Augustine's Laws (las leyes de Augustine) (Viking Penguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (cmo gestionar la crisis que trat de impedir) (Harvard Business Review, 1995).

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Tema 3 Como administrar su carrera

Tema 3 Como administrar su carrera

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 82 85 68 78 80 66 66

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 88 88

Bibliografa Acerca del autor

89 90

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Tema 3 Como administrar su carrera

Como Administrar su Carrera


Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Identificar sus intereses comerciales ms importantes, sus valores de gratificacin laboral y sus aptitudes. Identificar las oportunidades de hacer carreras existentes dentro de su cargo u organizacin actual que le permitan expresar esos intereses, alcanzar esas gratificaciones y emplear o desarrollar esas aptitudes. Beneficiarse con los recursos y procesos orientados a desarrollar la carrera, como asesores de carrera, mentores, formacin de redes de contactos, entrevistas para intercambiar informacin y entrevistas de desarrollo profesional. Ayudar a que los dems administren su carrera.

1.2 Qu hara usted? David tuvo una revelacin. No quera seguir trabajando en el mundo de la publicidad. Le gustaba la gente, pero ya no encontraba su carrera estimulante. Fue cuando comprendi de golpe la realidad. Pens para s mismo: - "Soy demasiado viejo para comenzar de nuevo, para aprender nuevas funciones y para volver a la escuela." Sin embargo se daba cuenta que tena aos de conocimiento y experiencia-, muy valiosos. Todos decan de l que era un gran gerente y que tena un talento natural para entender las necesidades de los clientes. Entonces se dio cuenta: - "No soy demasiado viejo para comenzar algo nuevo - soy demasiado joven para dejar de lado mis sueos!" Pero por dnde deba comenzar? Qu deba hacer para tomar el camino correcto? Qu hara usted?

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Tema 3 Como administrar su carrera

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Qu podra hacer usted? Mientras David comienza a reflexionar sobre la idea de un cambio de carrera, podra hacerse a s mismo las siguientes preguntas:

Cules son sus principales intereses comerciales - es decir, qu tipo de trabajo lo apasionan ms? Por ejemplo: prefiere solucionar problemas, trabajar con gente o tomar decisiones? Cules son sus valores laborales ms profundos? Por ejemplo, le importa ms tener autonoma o ganar un salario alto? Y, cules son sus mayores habilidades?

Una vez que ha identificado las respuestas a estas preguntas, estar preparado para definir y llevar a cabo su trayectoria profesional. En este tema, descubrir algunas formas de determinar qu direccin debe tomar, aprender cmo evaluar sus propios talentos y habilidades actuales, y encontrar herramientas que le ayudarn a hallar el camino hacia una posicin ms gratificante y significativa. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es desarrollar la carrera laboral? El proceso de evaluar en qu punto de su carrera se encuentra usted ahora, decidir hacia dnde quiere ir y luego introducir los cambios necesarios para lograrlo es lo que se llama desarrollo de la carrera. Es un proceso continuo que usted dirige.

Crecer dentro de su empresa Tiene grandes posibilidades de encontrar renovada satisfaccin en su trabajo si aprovecha las oportunidades existentes en su empresa para ponerse a prueba y desarrollar nuevas aptitudes, ya sea perfeccionando su papel actual o asumiendo uno o varios papeles nuevos dentro de la misma. Su empresa tambin se beneficia, sin incurrir en los costos que implica evaluar, contratar y preparar a otra persona para que lo reemplace.

Cmo recorrer el proceso del cambio laboral 1. La tarea ms importante es conocerse a uno mismo; es decir, ser capaz de expresar o comprender: sus intereses comerciales ms importantes sus valores laborales ms profundos sus aptitudes ms fuertes 2. Conozca las diferentes oportunidades de desarrollo y recursos que su empresa ofrece. 3. Aproveche aquellas oportunidades que considere que son las mejores para usted.

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Cmo tomar el control de su carrera Usted puede desempear un papel proactivo tomando el control del desarrollo de su propia carrera: identificando constantemente qu es lo que quiere aprender a continuacin y haciendo lo necesario para obtener esos conocimientos. En lugar del desarrollo progresivo, considere el entramado de carreras profesionales Desarrollo progresivo

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PROCESO DE CAMBIO LABORAL

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Entramado de carreras profesionales

Conocerse a uno mismo Para definir y recorrer su carrera, necesita conocer: 1. Sus principales intereses comerciales (el tipo de trabajo que ms lo apasiona) 2. Sus valores laborales (las gratificaciones que para usted revistan suma importancia) 3. Sus aptitudes (sus capacidades, las cosas ha aprendido a hacer).

Existen tres fuentes de informacin que usted puede utilizar para comenzar este proceso de identificacin de cualidades: 1. Usted 2. Sus colegas, amigos y familiares 3. Herramientas formales de evaluacin

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Cmo identificar sus principales intereses comerciales Sus principales intereses comerciales son pasiones que a uno lo mueven internamente desde hace mucho tiempo. Estas estn relacionadas con la personalidad y determinan qu tipo de actividades lo hacen feliz y se agrupan en tres categoras:

Categora 1: Aplicacin de la experiencia


Aplicacin de la tecnologa Anlisis cuantitativo Desarrollo de teoras y pensamiento conceptual

Categora 2: Trabajar con la gente


Produccin creativa Asesora e instruccin Administracin de personas y relaciones personales

Categora 3: Control e influencia


Control empresarial Influencia mediante el lenguaje y las ideas

Reflexiones sobre intereses comerciales Para identificar sus principales intereses comerciales, tan slo debe (1) aprender qu actividades tpicas son expresiones de los diferentes intereses y (2) ver cules de estas actividades le resultan ms atractivas. Tambin puede probar este simple ejercicio: 1. Piense si tiene envidia de uno o ms colegas en especial. Es decir, tienen ellos el trabajo que usted deseara realizar? 2. Qu actividades realizan ellos que usted querra hacer? 3. En trabajos anteriores que haya tenido, qu tipo de actividades eran las que ms lo atraan? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Cuando trabaja en un proyecto, qu etapa del proyecto le interesa ms? La planificacin? La implementacin? El seguimiento? Qu le sugieren las respuestas a las preguntas anteriores respecto a sus intereses comerciales centrales? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Por ltimo, puede utilizar (1) las herramientas de evaluacin, (2) ejercicios de reflexin y (3) actividades que lo ayuden a aprender sobre usted mismo observando a los dems. Cmo reconocer sus valores laborales

Qu son los valores laborales? Son los valores que usted da a las diferentes gratificaciones que podra obtener a cambio de realizar su trabajo. Aquellos que lo motivan y que le dan la energa y el entusiasmo que le permiten hacer su trabajo. Algunos ejemplos de valores laborales:

Gratificacin financiera, como la seguridad y estabilidad financieras. Gratificacin originada en la tarea en s, como el desafo intelectual. Gratificacin originada en la gente, tal como las relaciones personales. Gratificacin para la carrera, tal como el posicionamiento para dar el prximo paso en su carrera. Gratificacin en estilo de vida, tal como el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral.

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Por qu debera saber cules son sus valores?


Aumenta las probabilidades de que elija un trabajo que le resulte satisfactorio. Le permite seleccionar con mayor eficacia las oportunidades de desarrollo correctas. Lo ayuda a buscar una cultura de trabajo que se ajuste a sus valores de gratificacin.

Algunas formas de reconocer sus valores (1) emplee herramientas, (2) haga preguntas que le permitan reflexionar y (3) consulte a sus amigos ntimos y colegas. Cmo evaluar sus aptitudes Ha identificado sus intereses comerciales centrales y ha establecido sus valores laborales para poder administrar el desarrollo de su carrera. Tambin deber evaluar cules son sus aptitudes comerciales. Juntas, estas tres cualidades constituyen la base del conocimiento de uno mismo que utilizar para seleccionar oportunidades de desarrollo profesional. Pero, qu son exactamente las aptitudes comerciales? Tipos de aptitudes Categora de aptitud Utilizar las manos Utilizar todo el cuerpo Ejemplos Armar cosas, operar mquinas, reparar cosas Realizar actividades al aire libre, como acampar, ser fsicamente activo, tener buena coordinacin muscular, como quienes practican gimnasia Leer, escribir, hablar, ensear

Utilizar las palabras Utilizar sentidos los

cinco Observar, inspeccionar, diagnosticar Contar, computar, llevar registros Actuar por impulso, anticipar hechos futuros, evaluar a una persona o situacin

Utilizar los nmeros Utilizar la intuicin

Utilizar la lgica o el Investigar, analizar, establecer prioridades pensamiento analtico

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Utilizar la originalidad o Imaginar, inventar, disear, crear creatividad Utilizar la amabilidad Ser sensible ante los sentimientos de los dems, demostrar calidez, invitar a que la otra persona pueda expresarse abiertamente, motivar, guiar tocar un

Utilizar las capacidades Crear o modelar cosas, componer, artsticas instrumento, pintar, decorar, cocinar Utilizar el liderazgo Utilizar tcnicas seguimiento

Iniciar nuevos proyectos, organizar, dirigir, tomar decisiones, asumir riesgos de Usar lo que otros hayan desarrollado, seguir planes o instrucciones, prestar atencin a los detalles, archivar, buscar informacin

Cules son sus aptitudes ms marcadas? Cuando comience a explorar las oportunidades de desarrollo en su organizacin, necesitar saber qu aptitudes requieren. El primer paso es hacer un inventario de las aptitudes que usted ya posee y evaluar cules son las que mejor domina.

Sus aptitudes transferibles stas son las aptitudes que tienen valor ms all del contexto laboral en que las est utilizando.

Cuatro puntos sobre las aptitudes 1. Las aptitudes representan un lmite variable de la capacidad que usted tiene para hacer bien una tarea. 2. Sus aptitudes pueden variar con facilidad. 3. Es completamente normal que tenga tanto fortalezas como debilidades. 4. Considere los beneficios de desarrollar nuevas aptitudes.

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Conclusin Recuerde: los intereses y los valores son lo que ms importa. Cuando evale una oportunidad para desarrollar su carrera, verifique que se ajusta a sus intereses comerciales centrales y sus valores laborales. As, quizs decida desarrollar las aptitudes que lo ayudarn a ejercer un buen desempeo en ese puesto.

Identificar las oportunidades de crecimiento existentes en su organizacin La clave est en que usted conozca su empresa; tambin deber saber qu tipo de trabajo hace la gente en toda la organizacin. Saber eso le permitir tener un panorama ms completo respecto a cmo funciona la empresa. 1. Aproveche los recursos que ofrece su empresa relacionados con la administracin de carreras. 2. Establezca una red de contactos! Es conocer a gente de su organizacin que podr ayudarlo a conocer las oportunidades tiles para su carrera y a poder aprovecharlas. 3. Cultive la relacin con los mentores. Son expertos de quienes usted puede aprender de tipos especficos de trabajo y estrategias que le permitan definir el rumbo de su carrera. Son, toda persona cuya experiencia y conocimientos le inspiren respeto. 4. Consulte un asesor de carrera.

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Buscando la oportunidad laboral - Cmo seleccionar las oportunidades de crecimiento correctas Los mejores proyectos de desarrollo son aquellos en los que el puesto no se ajusta perfectamente a su perfil: para que sea ideal, el puesto tendr que ser un desafo y alentarlo a aprender nuevas habilidades y adquirir nuevos conocimientos. El desafo es elegir una oportunidad que no le exija demasiado o que no conlleve demasiado riesgo. Como regla prctica general, es probable que el riesgo que conlleva el puesto sea demasiado alto si ve que necesitar ms de seis meses para estar listo y poder desarrollar su trabajo de forma productiva. - Cmo obtener las aptitudes que necesita No siempre necesita volver a la escuela a estudiar para lograr un cambio importante en su carrera, investigue para ver si no existe alguna manera ms accesible y ms rpida que le permita obtener las aptitudes que necesita para el nuevo puesto. - Entrevistas para intercambiar informacin Una vez que haya identificado posibles oportunidades de desarrollo, deber concertar algunas entrevistas para intercambiar informacin. Puede llevarlas a cabo con la gente que actualmente desarrolla el tipo de trabajo que a usted le interesa o con los supervisores o jefes de secciones o departamentos que puedan brindarle informacin valiosa sobre el trabajo.

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Cmo ayudar a que los dems administren su carrera - Primero est su organizacin! Cuando ayuda a que sus empleados directos encuentren estmulos y satisfaccin en su trabajo, est poniendo en primer lugar a la organizacin de dos maneras: 1. Alienta a las personas con talento y ambiciosas a que permanezcan en la compaa, reteniendo a los empleados que le resultan valiosos. 2. Ayuda a que la organizacin reduzca sus costos. Despus de todo, buscar, contratar y preparar a los reemplazos resulta caro. - Maneje el idioma de los intereses, los valores y las aptitudes Para respaldar los objetivos profesionales de sus empleados directos realice "Entrevistas de desarrollo profesional" (PDR) regulares e intente que estas entrevistas formen parte de la evaluacin de desempeo. Centre la discusin en torno a los intereses comerciales centrales, los valores de gratificacin laboral y las aptitudes. - Ayude a que otros identifiquen las oportunidades existentes en su organizacin

Redefinir un puesto actual. Piense de qu manera se corresponda mejor con los intereses, valores y aptitudes del empleado. Ayudarlos a que establezcan su propia red de contactos. Evaluar las opciones. Una vez que usted y su empleado directo hayan identificado posibles oportunidades, aydelo a evaluar si se ajustan a su perfil y qu posibilidades de aprendizaje ofrecen. De acuerdo con sus intereses, valores y aptitudes.

- Recompense a los gerentes por ayudar a otros Recompense a los gerentes que cumplen a conciencia con esta responsabilidad. Considere:

Tener en cuenta dentro de las evaluaciones de desempeo el xito que hayan obtenido sus gerentes en este aspecto Vincular la compensacin que reciben con los logros que obtengan en desarrollar la carrera de sus empleados directos.

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2.2 Pasos Pasos para reconocer sus valores de gratificacin laboral 1. Haga una lista con todos los valores de gratificacin laboral que se le ocurran en tarjetas con ndice; colocando un valor por tarjeta. 2. En cada tarjeta, escriba un breve comentario sobre lo que ese valor significa para usted. 3. Distribuya las tarjetas sobre la mesa. 4. Ordene las tarjetas por orden de importancia. 5. Tome nota del orden en que coloc las tarjetas. 6. Deje a un lado la pila de tarjetas durante una o dos semanas. 7. Vuelva a realizar el ejercicio para ver si todo sigue igual. 8. Cuando evale nuevas oportunidades de desarrollo, piense que deben ofrecerle, al menos, sus tres o cuatro valores principales, los cuales constituyen su "lista esencial". Pasos para definir el objetivo de su carrera 1. Repase lo que ha descubierto respecto a sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificacin laboral y sus aptitudes en otras partes de este mismo tema. 2. Detalle y describa las oportunidades de carrera existentes en su organizacin. 3. Dibuje tres crculos concntricos. El crculo central, es el "blanco" de su carrera. 4. Identifique las oportunidades que se ajustan a sus intereses comerciales centrales. 5. En el crculo de los intereses centrales, subraye o resalte aquellas oportunidades que tambin se ajustan a sus valores de gratificacin laboral ms importantes. 6. Copie las oportunidades que resalt en el Paso 5 dentro del segundo crculo. (Este segundo crculo es el rea de sus valores ms importantes.) 7. Ahora subraye o resalte aquellas oportunidades de entre sus valores ms importantes que tambin se ajusten a las aptitudes que usted posee o a las aptitudes que podra desarrollar con relativa facilidad. 8. Copie las oportunidades que resalt en el Paso 7 dentro del crculo central. En el blanco! Ya ha definido el objetivo de su carrera: un trabajo que se ajuste a sus intereses comerciales centrales, a sus valores de gratificacin laboral ms importantes y a las aptitudes que usted posee.

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Tema 3 Como administrar su carrera

Pasos para definir y desarrollar nuevas aptitudes 1. 2. 3. 4. 5. Identifique qu es lo que necesita aprender y por qu debe hacerlo. Seleccione los mtodos que le gustara utilizar para aprender. Investigue para identificar las opciones especficas de aprendizaje. Analice sus opciones de aprendizaje. Desarrolle un plan y una estrategia de preparacin.

Pasos para prepararse para una entrevista con el fin de conocer puestos que le interesan 1. Piense en algunas personas (entre 3 y 5) que estn actualmente haciendo el tipo de trabajo en que usted est interesado. 2. Comunquese con ellas (por telfono, por correo electrnico o personalmente). 3. Fije da, hora y lugar de encuentro para mantener una entrevista. 4. Prepare una lista de las preguntas que le gustara hacerle a su entrevistado.

Pasos para redefinir su puesto 1. Observe el "blanco" de la carrera que cre en los Pasos para definir el objetivo de su carrera. 2. Pregntese, "En qu punto est la diferencia entre mi trabajo actual y los tipos de oportunidades que tengo en el blanco de mi carrera?" 3. Trate de pensar de qu manera puede redefinir su puesto actual para que se concilie mejor con sus intereses comerciales centrales, sus valores de gratificacin laboral y sus aptitudes. 4. Hable con su supervisor respecto a redefinir su puesto actual hasta el punto de lograr un trabajo que se ajuste mejor a su situacin particular.

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2.3 Consejos Consejos para elegir un asesor de carrera Comience por asesorarse con el encargado de recursos humanos. Tenga en claro qu es lo que est buscando. Busque un asesor cuyo estilo se sienta cmodo y que vaya a incentivarlo y respaldarlo durante su exploracin profesional. Solictele referencias y averige su experiencia como asesor. Deje claro el tema de los honorarios.

Consejos para elegir mentores Establezca una relacin de mentor-aprendiz con (1) una persona de su compaa (el mentor de empresa), (2) otra persona que sea experta en el rea que a usted le interesa (el mentor de aptitudes) y (3) otra cuya carrera general a usted le resulte envidiable (el mentor de estrategia para la carrera).

Consejos para realizar entrevistas con el fin de buscar informacin En una entrevista para intercambiar informacin, usted tendr dos propsitos: (1) aprender algo y (2) posiblemente obtener una propuesta laboral. Primero entreviste a aquellas personas que menos probabilidades tienen de ofrecerle un trabajo (o con las que tendra menos inters en trabajar). Despus, podr causar una mejor impresin en el trabajo que usted desea. Presntese a la entrevista unos minutos antes de la hora acordada Respete el lmite de tiempo acordado. Vstase con la misma formalidad con que cree que vestir su entrevistado. Pregunte al entrevistado cul cree que es el desafo ms grande que debe enfrentar su departamento. Solicite el nombre de al menos una persona ms con la que pueda contactar para obtener otro punto de vista. Pregntele al entrevistado si tiene noticia de alguna otra oportunidad que pudiera serle de inters a usted.

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Consejos para mantener el rumbo Desconfe de los trabajos que no se ajustan a sus intereses ms profundos: la promesa de contar con mayores ingresos y estatus social, las expectativas de encontrar la situacin laboral perfecta, las expectativas familiares y la excesiva lucha competitiva. Trate de comprender cules son los miedos que hayan podido estar impidindole avanzar y solucione cualquier falta de conocimiento que haya estado minando los esfuerzos que ha realizado por administrar su carrera. Cada ao, establezca sus propios objetivos, as su desarrollo profesional se convertir en su prioridad ms alta. Siga soando con su trabajo ideal y planifique maneras concretas de obtenerlo. Cuando elija nuevas oportunidades, verifique que se ajusten a sus intereses comerciales centrales, sus valores y sus aptitudes: que lo exijan, pero slo un poco ms. De lo contrario, quizs se d cuenta de que ha elegido el camino equivocado.

Consejos para llevar a cabo una entrevista de desarrollo profesional No se sienta incmodo si un empleado directo le comenta que le gustara hacer algunos cambios en su trabajo. Al discutir sobre las opciones de cambio, piense primero en redefinir su trabajo (redefinir las tareas actuales), luego en cambiar las responsabilidades de la persona y, por ltimo, en ayudar a que esa persona pase a otro puesto dentro de la compaa. Durante la entrevista, pregntele a la persona cmo le est yendo en trminos generales. Est contenta con su trabajo? Est satisfecha con su trabajo en general? Demustrele que usted est genuinamente interesado en ayudar. Dle tiempo suficiente para que hable y escuche con mucha atencin lo que dice.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Carla y su situacin laboral

Carla ha sido la directora de desarrollo de nuevos negocios en Moldes Industriales durante cinco aos. Una tarde despus de un largo da, se rene con Tina, una amiga que ha cambiado recientemente de trabajo. Carla descubre que siente envidia cuando Tina le describe con excitacin su nuevo puesto. Carla menciona que recientemente ha recibido un aumento y un bono de retencin, pero ella no est tan entusiasmada con su trabajo como estaba antes. Le cuenta a Tina que, si bien, a ella le gusta su equipo, siente que le falta algo en su vida laboral. Se pregunta en voz alta si slo ser que necesita unas vacaciones. Qu consejo debera darle Tina a Carla? Explore todas las opciones. "Parece que deberas considerar con ms detenimiento la forma en que te sientes respecto de tu trabajo. Quizs este puesto ya no sea el indicado para ti." "Por qu no hablas con algunos de tus amigos que trabajan en otras compaas para ver si te interesara cambiar de trabajo? Ya sabes, concertar algunas entrevistas para intercambiar informacin." "En ocasiones, uno necesita tomarse un descanso, hasta de las situaciones buenas. Unas vacaciones seran perfectas para que pongas en orden tus ideas."

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Carla ha seguido el consejo de Tina y ha comenzado a analizar la falta de entusiasmo por su trabajo. Decide evaluar que tambin su presente posicin se adecua a sus intereses y preferencias laborales. Como primer paso para analizar su situacin actual, prepara un registro de sus observaciones y experiencias del trabajo. Cmo debera Carla confeccionar y utilizar esta lista? Explore todas las opciones. "Tiene en este momento alguna vacante en su grupo para la que yo quizs rena las condiciones?" "Qu es lo que ms le gusta y lo que menos le gusta de este trabajo?" "Cules son las principales tendencias y los salarios tpicos para este tipo de trabajo?"

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Carla ha evaluado sus intereses comerciales principales, valores y habilidades y ha identificado grietas entre ellos y su funcin actual en Moldes Industriales. Decide investigar si otro tipo de trabajo - por ejemplo, desarrollo de nuevos negocios en Internet - pueden adecuarse mejor a sus preferencias y habilidades.

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A Carla le gusta la cultura de Moldes Industriales, por lo que estudia la posibilidad de cambiar a una funcin diferente dentro de la compaa o trabajar con su supervisor para redefinir su funcin actual y adecuarla mejor. Sin embargo, para mantener su confidencialidad durante esta etapa temprana de estudio, concierta varias entrevistas informativas con gente que realiza desarrollo de negocios en Internet en otras compaas. Qu pregunta debera hacer Carla durante una entrevista de intercambio de informacin? Explore todas las opciones. "Qu crees que ayudara a que el grupo de Implementacin se sienta menos frustrado?" "Debes ofrecerle al cliente lo que haga falta para concretar la venta, pero sin sorprender al grupo de Implementacin." "Creo que debes tener mayor comunicacin con el grupo de Implementacin y avisarle los cambios con mayor anticipacin. Es decir, comentarle cules son las expectativas en el momento mismo en que concretas una venta."

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Para encontrar una posicin gratificante y duradera en su trabajo, primero identifique sus intereses comerciales centrales y luego sus valores y aptitudes. Su objetivo es encontrar un trabajo que est en lnea con sus intereses comerciales ms profundos. Registrar sus observaciones y experiencias del trabajo es un buen primer paso para identificar sus preferencias y valores. Las entrevistas informativas pueden eventualmente ayudar a clarificar un posible cambio de direccin en el campo laboral. En el mundo de hoy, los profesionales de empresas necesitan tomar responsabilidad para dirigir sus propias carreras. Esto requiere reconocer cundo es el momento de estudiar nuevas oportunidades laborales, y tomar la iniciativa para efectuar cambios en su vida laboral. Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 84
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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Planilla de descubrimiento
Con este sencillo ejercicio podr obtener resultados sorprendentemente reveladores. Imprima una copia (o utilice esta versin en lnea) para actualizar siempre la lista de las cosas que le gustan o que no le gustan a partir de lo que observa o experimenta respecto de un trabajo o ambiente laboral. Los puntos que componen la lista pueden estar referidos a su propio trabajo o al de otros, y pueden estar relacionados con las tareas, las relaciones interpersonales o con el ambiente de trabajo en s mismo. Pueden ser tan simples como Necesito trabajar cerca de una ventana o ms complejas, como No soporto trabajar solo durante largos perodos de tiempo. Dado que slo usted ver esta planilla, sea sincero y no censure las ideas que se le ocurren. Despus de un tiempo, revise la lista para ver qu temas surgen. Determine lo que los elementos de la lista le dicen sobre sus intereses comerciales centrales y sus valores de gratificacin laboral que puedan resultarle tiles para administrar su carrera. Lo que me gusta Lo que no me gusta

2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Evaluacin de aptitudes
Emplee este formulario para realizar una evaluacin bsica de sus aptitudes, incluyendo aqullas que se pueden transferir de un puesto a otro, o aqullas que desea desarrollar. Califique el nivel actual de sus capacidades, si lo desea, desde 1 (bajo, nivel inicial) a 5 (alto, nivel experto). Quizs desee complementar este formulario con las herramientas para evaluar aptitudes que se relacionan directamente con su puesto. Su empresa podr proveerle dichas herramientas. Tambin puede emplear este formulario para solicitar retroalimentacin de sus pares respecto del nivel de sus aptitudes. Obviamente, algunas de las aptitudes que se detallan a continuacin no estarn relacionadas con su carrera, ni presente ni futura. Puede saltear esos puntos sin problema. Fecha de evaluacin: Aptitud Nivel de competencia Bajo Alto 1 2 3 4 5 Transferible S No Aptitud clave que deseo desarrollar

Aptitudes comunicativas
Escribir para los negocios Redactar propuestas Hacer presentaciones Facilitar Dirigir una reunin Escuchar Entrevistar Influenciar Hacer y recibir comentarios Resolver conflictos Negociar Redactar material creativo o promocional Comunicarse por correo electrnico Editar o corregir estilo Corregir pruebas Escribir descripciones de puesto Otros:

Aptitudes relacionadas con la computacin y la tecnologa


Tipear Procesar textos Trabajar con planillas de clculo Trabajar con HTML Trabajar con XML Gestionar proyectos Trabajar con correo electrnico Utilizar software para presentaciones Utilizar software para grficos Otros:

Aptitudes financieras
Planificar presupuestos Realizar anlisis financieros Contabilizar costos

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU CARRERA

Formulario para auto evaluar la carrera laboral


Las siguientes preguntas lo ayudarn a pensar en sus objetivos y necesidades de desarrollo. Complemente este formulario con otras planillas, como el Formulario de gratificaciones con el fin de preparar un plan para dar el prximo paso en su desarrollo. Situacin laboral actual y futura
En general, de qu manera se ajusta su puesto actual a sus intereses, sus valores y sus aptitudes?

Cul es su nivel general de satisfaccin respecto de su puesto actual? Est empezando a sentir que es momento de realizar un cambio?

Cree usted que alguno de los siguientes cambios pueden ocurrir en el futuro cercano? (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Cambio de supervisor Reubicacin: en otra parte del pas, o a otro pas Reduccin de personal o fusin de la empresa Cambios en el tipo de trabajo que usted realiza Traslado a otra divisin o a otra rea de la compaa Ascenso a un puesto de supervisor Qu implicancias tiene cualquiera de estos posibles cambios? Necesitar aprender nuevas aptitudes? El cambio, sera ms o menos favorable para usted en cuanto a cmo se ajusta el puesto a su perfil y en cuanto a las oportunidades que ste le ofrece? Cambio de puesto Cambio de lugar de trabajo Cambio de empleador Promocin Redefinicin o ampliacin de su puesto

Aptitudes: Fortalezas y debilidades


Cules son sus cinco aptitudes principales (es decir, aquellas en las que es ms competente o aqullas que ms disfruta)?

Cules son las dos o tres principales aptitudes que necesita aprender para poder crecer en su trabajo, para avanzar al prximo nivel o para poder buscar un trabajo nuevo?

Cules son sus principales aptitudes transferibles (esas aptitudes que no son especficas de su puesto, sino que pueden ser tiles para diferentes puestos)? Ejemplo: conocimientos bsicos de computacin, capacidad para negociar, saber realizar anlisis financieros.

Qu aptitudes cree que los dems ven como ms desarrolladas en usted?

Parte Para terminar El prximo paso y la 4: oportunidad


Como un prximo paso para lograr sus objetivos laborales de largo plazo, dnde cree que estar en seis o 12 meses?

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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Diez pasos para una carrera ms gratificante Ten Steps to a More Rewarding Career por Rebecca M. Saunders. Artculo del Harvard Management Update, Septiembre de 1999

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Bibliografa Laurence G. Boldt. Zen and the Art of Making a Living (El Zen y el arte de ganarse la vida). Nueva York: Penguin/Arkana, 1999. Richard N. Bolles. The Three Boxes of Life and How to Get Out of Them (Las tres cajas de la vida y cmo salir de ellas). Berkeley, California: Ten Speed Press, 1981. Timothy Butler y James Waldroop. Discovering Your Career in Business (Descubra su carrera en el mundo empresarial). Cambridge, Massachusetts: Perseus Books, 1997. Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1999. Katie Carlone. Conversacin personal. 13 de septiembre de 2000. Caela Farren. Whos Running Your Career? (Quin dirige su carrera?) Austin, Texas: Bard Press, 1997. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed. (Todos somos independientes.) San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1994. trabajadores

Linda Hill, "Managing Your Career". (Cmo administrar su carrera.) Harvard Business School Publishing, 15 de diciembre de 1998. Producto N 9-494-082. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce". (Hacia una fuerza laboral con carreras flexibles.) Harvard Business Review, julio-agosto de 1994. James Waldroop. Conversacin personal. 12 de octubre de 2000. Jim Billington. "Meet Your New Mentor: Its a Network". (Conozca a su nuevo mentor: Es una red de contactos.) Harvard Management Update, agosto de 1997. Caela Farren. Whos Running Your Career? (Quin dirige su carrera?) Austin, Texas: Bard Press, 1997. Richard Koonce, "How To Prevent Professional Obsolescence." (Cmo evitar la obsolescencia profesional.) Training & Development, febrero de 1999. Morgan W. McCall, Jr. High Flyers: Developing the Next Generation of Leaders. (Volar alto: cmo desarrollar la prxima generacin de lderes.) Cambridge: Harvard Business School Press, 1998.

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Barbara Moses. The Good News about Careers: How Youll Be Working in the Next Decade. (Las buenas noticias sobre las carreras: La forma en que usted trabajar en la prxima dcada.) San Francisco, California: Jossey-Bass, 1999. James Waldroop. Conversacin personal. 25 de octubre de 2000.

Acerca de los autores Waldroop y Butler son los directores de los programas para desarrollar la carrera en el Master en Administracin de Empresas (MBA) de Harvard Business School. Tambin son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicologa empresarial. Peregrine ayuda a que la gente encuentre el rumbo ms productivo para su carrera y tenga xito al luchar por sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compaas a retener a esas personas. Especficamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Su programa interactivo sobre carreras que opera a travs de Internet, CareeLeader, es utilizado por ms de 130 corporaciones y programas de MBA de todo el mundo. Waldroop y Butler son autores de tres artculos publicados en la Harvard Business Review vastamente aclamados ("Managing Away Bad Habits" {Cmo deshacerse de los malos hbitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Desarrollar los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Mximo xito: Cmo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997) y los artculos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo se los entrevista en el canal CNBC y en otros medios de difusin sobre temas relacionados con la administracin de la carrera, cmo retener a los empleados con talento y como optimizar la eficacia. Tambin ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para pblicos empresariales. Su firma trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en produccin como en servicios, desde empresas que se encuentran entre las mejores 50 corporaciones que lista la revista Fortune hasta firmas ms pequeas de gran crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures, y Sony Music Entertainment.

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Tema 4 Como administrar su tiempo

Tema 4 Como administrar su tiempo

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 113 116 94 109 112 92 92

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 119 119

Bibliografa Acerca del autor

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Como Administrar su Tiempo


Autores: David Stauffer, Nick Morgan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Analizar el modo en que utiliza su tiempo actualmente y sealar oportunidades para mejorarlo Identificar cules son las tareas ms importantes para lograr sus objetivos a largo plazo Planificar su tiempo eficientemente valindose de herramientas de programacin Controlar las prdidas de tiempo Hacer funcionar su agenda, evaluarla sobre la marcha y realizar las modificaciones que sean necesarias.

1.2 Qu hara usted? A las .cinco de la tarde, Marisol mir por encima del escritorio y vio que sus colegas se preparaban ya para irse a sus casas. Al paso que iba, estara en la oficina hasta la medianoche. Cuando repas la lista de "tareas a realizar", suspir consternada. An quedaban pendientes tres tareas muy importantes. Qu haba estado haciendo durante todo el da y por qu no haba realizado esas tareas? Repas las acciones del da. Haba dedicado la maana a conversar con Antonio sobre los informes mensuales. A la hora de la comida se haba contestado a ms de 20 mensajes de correo electrnico. Y pas la tarde atendiendo un pedido de servicio para un cliente que otra persona debera haber gestionado. De qu servan las listas de "tareas a realizar" y la planificacin cuidadosa si no poda dedicarse al trabajo que realmente deba hacer? Qu hara usted?

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Qu podra hacer usted? Marisol debe comenzar a revisar sus metas a largo plazo en la empresa. Al evaluar y priorizar sus objetivos principales, Marisol podr comprobar dnde debe y dnde no debe perder el tiempo. El prximo paso es desglosar sus metas en tareas factibles y enumerar todos los pasos necesarios para lograr cada tarea. A continuacin, deber calcular el tiempo que demanda cada una de las tareas o actividades y fijarse fechas lmite para la finalizacin. Debera destinar gran parte del tiempo de su agenda a asegurarse de tener tiempo de cumplir con estas tareas. Ms importante an, deber hacer todo lo posible para evitar interrupciones que le hagan perder tiempo o la desven de sus objetivos principales. En este tema, aprender a identificar los trabajos que son ms y menos importantes, a centrar su tiempo en las tareas fundamentales y a evitar prdidas de tiempo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos La finalidad de administrar su tiempo Qu es la administracin del tiempo? Tiene que ver con el proceso de controlar su vida mediante el uso del tiempo. Todos contamos con las mismas 168 horas por semana. Cuando administra su tiempo de manera proactiva, est definiendo lo que valora en su vida profesional y personal y puede utilizar sus esfuerzos en consecuencia. Fases de la administracin del tiempo Cuando domina la administracin del tiempo, aprende a equilibrar muchas limitaciones de tiempo y, aun as, a alcanzar sus objetivos. Esto tambin ayuda a evitar el agotamiento y el estrs y le permite ser ms eficaz. Recuerde que la administracin del tiempo es un proceso personal: slo usted puede juzgar si est utilizando su tiempo con sensatez.

Anlisis

Planificacin

Seguimiento y Evaluacin

Administracin del tiempo

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El proceso de administracin del tiempo tiene tres fases. Al principio seguir las fases en orden, pero luego repasar las fases en las que deba trabajar ms. Las tres fases son las siguientes:

Anlisis. Estudie cmo pasa su tiempo, prestando particular atencin a los motivos que lo llevan a utilizar su tiempo de esta manera. En algunos casos descubrir interrupciones que puede administrar mediante estrategias especficas. En otros casos, los factores de tiempo son menos controlables pero pueden responder a un patrn manejable. Planificacin. Revise sus objetivos, defina las tareas necesarias para alcanzarlos y determine cunto tiempo asignar a cada tarea. Es importante identificar las tareas que no apoyan sus objetivos y asignarles una prioridad baja. Una vez comprendidas sus tareas principales, puede programar su tiempo utilizando una agenda u organizador diario. Tambin puede desarrollar estrategias para tratar ladrones de tiempo tales como las reuniones frecuentes. Si su trabajo se ve afectado por factores que estn fuera de su control, elabore planes de contingencia con anterioridad a fin de estar preparado para los imprevistos.

Seguimiento y evaluacin. Despus de haber cumplido su plan durante un periodo razonable, detngase a reflexionar. Alcanz sus objetivos? Program bien su trabajo? Qu podra hacer mejor la prxima vez? Utilice su anlisis para modificar sus estrategias de programacin para el futuro. Luego, comience el proceso de planeamiento otra vez.

Comprender cmo utiliza su tiempo En qu se le va el tiempo? Si sabe exactamente en qu se le va el tiempo, puede ver si lo utiliza de manera eficaz o lo pierde en actividades que sirven al desarrollo de sus objetivos. Si comprende en qu momento logra su punto mximo de energa, podr programar su tiempo ms efectivamente.

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Para evaluar su uso del tiempo, intente registrar sus actividades al menos durante un da, preferentemente durante una semana entera. Sea lo ms preciso posible al registrar cunto tiempo dedica a cada actividad. Una vez completado su registro, clasifique sus actividades en categoras:

C A T E G O R I A S
Cmo encontrar patrones

Llamadas Telefnicas Citas Programadas Citas feriadas/ imprevistas Reuniones Trabajos Administrativos
Redaccin y Anlisis de informes

Una vez que haya clasificado sus actividades, analice el registro de tiempo para identificar patrones generales de utilizacin del tiempo. Observe lo siguiente:

El uso de su tiempo coincide con sus responsabilidades principales? Cul es el beneficio que obtiene de ello? Qu se puede delegar?

Piense si cada actividad realizada serva al desarrollo de sus objetivos y prioridades o si fue una prdida de tiempo. Los objetivos como guas Estableciendo objetivos, sabr qu es lo ms importante realizar cada da y cada semana. De otro modo, terminar perdiendo todo el da en la realizacin de tareas urgentes que no contribuyen al logro de sus objetivos principales. Para planificar y administrar su tiempo de verdad, debe revisar sus objetivos y prioridades a largo plazo: los objetivos de la empresa, del departamento y los personales.

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Estos objetivos guan su uso del tiempo de dos maneras:


Le permiten identificar las tareas especficas que necesita realizar. Ayudan a determinar qu tareas no debera estar realizando.

Exigirse demasiado Es importante reconocer que uno no puede lograrlo todo, incluso los objetivos ms prioritarios. Intentar realizar demasiadas tareas tiene un impacto negativo en todos los aspectos de su vida.

Las siguientes pautas lo ayudarn a evitar caer en esta trampa:


Conozca sus responsabilidades principales, y concntrese en sus objetivos y tareas prioritarios. Pida a su jefe y subordinados directos que le aporten sus comentarios. Aprenda a delegar. Intente evitar por todos los medios perseguir objetivos de baja prioridad. Resista el impulso de hacerse cargo de algo porque otros no estn haciendo su trabajo o no lo estn haciendo segn sus estndares. No d por hecho que hay que hacerlo todo.

Cmo programar su tiempo Por qu necesito programar mi tiempo? La agenda es un compromiso escrito para cumplir sus tareas dentro de un marco de tiempo especfico. Tambin le da la posibilidad de tener una visin clara de sus das. Si su agenda se sobrecarga, tal vez deba repasar sus prioridades. En su agenda slo debe anotar las tareas y actividades de prioridad mxima.

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Herramientas de programacin Las herramientas de programacin lo ayudan a organizar sus tareas y actividades fcilmente dentro de un esquema. Le permiten ver si tiene la posibilidad de enfrentarse a cualquier imprevisto. Adems a travs de esta lista de tareas comprender cuando no podr estar disponible para realizar otros trabajos.

Algunas herramientas de programacin son las siguientes:


Listas de tareas a realizar. Agenda de citas. Organizadores diarios y semanales. Software y hardware de administracin diaria (agendas y asistentes personales informticos). Calendarios de pared.

Tal vez su empresa tenga herramientas de programacin estndar. Aprovchelas a ser posible, pero recuerde que la programacin es algo personal; si las herramientas disponibles en su empresa no concuerdan con su estilo, busque otras que s lo hagan. Cmo fragmentar los objetivos en tareas realizables. El primer paso para administrar su tiempo es fragmentar sus objetivos en tareas realizables. Comience por repasar cada uno de sus objetivos individualmente, y enumere todas las tareas fundamentales necesarias para lograr cada objetivo. Establezca un orden secuencial de tareas.

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Tema 4 Como administrar su tiempo

Luego, calcule cunto tiempo le llevar realizar cada tarea o actividad. Si ha realizado una tarea similar anteriormente, puede basarse en esta experiencia para calcular el tiempo. Si la actividad es nueva para usted, puede consultar con otras personas que conozcan el proceso. Cuando haga el clculo del tiempo, recuerde dejar un margen de un 1020% de tiempo para otros acontecimientos que puedan suceder. Tambin debe establecer un plazo para la concrecin de cada tarea o actividad. Para tareas ms complejas, establezca hitos en el trayecto para registrar su progreso. Cuando est satisfecho por haber completado su lista de tareas, asigne prioridades a cada una de ellas. Las prioridades que asigna deben reflejar la prioridad del objetivo a cuya implementacin sirve cada tarea:

Prioridad A

Objetivos y tareas de gran valor y de mar preocupacin

Prioridad B
Objetivos y tareas de Mediano Valor y de 2da importancia

Prioridad C

Objetivos y tareas de poco valor e importancia

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Tema 4 Como administrar su tiempo

Cmo planificar su agenda Para elaborar su agenda, escoja las tareas de prioridad alta y ubquelas en periodos de tiempo a lo largo de varias semanas o meses, utilizando una herramienta de programacin que le permita tener una perspectiva diaria, semanal y mensual.

Las actividades importantes que requieran creatividad o inteligencia deben programarse para los momentos de mayor atencin en los cuales su energa alcanza el punto mximo. Las de rutina o montonas deben realizarse durante periodos de baja energa. Programe slo parte de su da, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos.

Combine tareas siempre que sea posible. Rena actividades similares en un solo bloque de tiempo como, devolver llamadas, tener citas, arreglar papeles y asistir a reuniones. Identifique las tareas en las que trabajar cuando cuente con tiempo libre imprevisto. Determine el momento en el que tiene que irse ese da y luego programe hacia atrs. Cuente primero con las cosas ms importantes. A medida que transcurra la semana, traslade las tareas prioritarias no realizadas a esos das todava libres en la semana. Cuando modifique su agenda, registre lo que verdaderamente ocurri.

Una vez planificada su agenda, mantngala a mano. Verifique su progreso a lo largo del da para ver si est cumpliendo sus metas.

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Cmo trabajar con listas de tareas a realizar Una lista de tareas a realizar incluye todas las tareas que debe realizar a lo largo de un da determinado. Se pueden combinar con una agenda semanal o mensual, o con organizadores y agendas informticas. Las listas le permiten dividir las tareas de su agenda con todos los detalles que necesite e incluyen lo siguiente:

las tareas por orden de prioridad las reuniones programadas a las que debe asistir las decisiones que debe tomar informacin que est esperando llamadas que debe hacer o espera recibir memorandos, cartas y mensajes por correo electrnico que debe escribir todas las tareas no completadas

Encuentre un momento del da, al final del mismo o a primera hora de la maana, para escribir su lista de tareas a realizar. Repase su lista peridicamente a medida que surjan los temas del da. A continuacin se enumeran algunas estrategias para elaborar y utilizar su lista:

Sea realista en cuanto a la cantidad de cosas que puede hacer. Una regla de oro es incluir solo la mitad de las cosas que cree poder hacer. Incluya el tiempo necesario y la fecha de finalizacin para cada tarea. No se preocupe por anotar las tareas de la lista en un orden determinado. Tache cada tarea de la lista a medida que la realiza. Guarde las listas usadas. Disfrutar al ver todo lo que ha logrado.

Si no le gusta realizar listas de tareas, podra utilizar un programa de grficos de software o notas Post-It en una lmina para crear un mapa mental de sus tareas principales.

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Cmo controlar las prdidas de tiempo Qu es una prdida de tiempo? Una prdida de tiempo es todo aquello que le impida hacer las cosas que tienen ms valor e importancia para usted. Las prdidas de tiempo son distintas segn la persona. Identifique sus prdidas de tiempo y luego desarrolle estrategias para tratarlas. Por ejemplo, en lugar de gestionar personalmente ciertas emergencias, establezca procedimientos para que otros las resuelvan o para prevenirlas en el futuro. Para cada prdida de tiempo, genere estrategias que coincidan con su estilo personal. En lugar de esto, invierta algo de energa en organizar sus ideas antes de hacer las cosas, de forma tal que concluya sus asuntos con una actividad y no deba hacer otras despus. Ponga a prueba las estrategias que desarrolle y mantenga aquellas que resulten efectivas. Adems, informe a sus colegas y subordinados directos de que est intentando controlar las prdidas de tiempo. Estos son algunos ejemplos tpicos de ladrones de tiempo:

Interrupciones Visitas imprevistas Llamadas telefnicas Papeleo Demoras Reuniones Viajes

Cmo manejar las interrupciones Como gerente, con frecuencia sufrir interrupciones que deban ser atendidas de inmediato. Por lo general puede delegar la gestin de la interrupcin. Pero en los casos en los que slo usted puede atenderla, resulvala rpidamente para poder regresar a sus tareas prioritarias. Aunque le lleve la mitad del da, concentre su energa en el momento del da en que interrumpi sus tareas. Revise los tipos de interrupciones que suceden con frecuencia e intente desarrollar planes de contingencia. Luego autorice a otras personas a que los resuelvan si surgen de nuevo.

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Cmo manejar las visitas imprevistas No siempre debe estar disponible para sus visitas. En algunos casos, puede ser adecuado negarse a recibir a una persona sin previa cita.

Determine si su visita imprevista tiene una crisis o un problema inmediato que debe ser resuelto rpidamente. Programe otro momento para reunirse con la visita, si es posible. (Por ejemplo, "Creo que puedo ayudarte, pero justo en este momento estoy ocupado. Podemos vernos despus de la comida para tratar este tema?")

Derive la visita imprevista a otra persona adecuada, si es posible. (Por ejemplo, "Ahora mismo no tengo tiempo disponible, pero pregntale a Ana si l te puede ayudar. Dganme luego qu decidieron entre los dos.")

Si debe reunirse con una persona, tome nota de lo que est haciendo antes de interrumpir su trabajo. Regrese rpidamente a su tarea despus de la interrupcin. Gestione sus llamadas telefnicas no deje que sean ellas las que lo manejen a usted Las llamadas telefnicas pueden ser una gran distraccin. Estas son algunas estrategias para gestionar las llamadas telefnicas:

Controlar previamente quin llama, ya sea mediante un asistente o el buzn de voz Derivar la llamada hacia otra persona, cuando sea posible Hacer que la llamada sea breve y especfica en caso de que deba atenderla (determine cunto tiempo desea dedicar a la llamada con anterioridad y no se exceda). Mejorar sus aptitudes telefnicas para reducir el tiempo que necesita pasar al telfono Dedicar una franja horaria del da en la que realizar llamadas telefnicas e

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informar a todos sobre su programacin Trabajar en una habitacin sin telfono Utilizar el correo electrnico en lugar de las llamadas telefnicas.

Qu hacer con el papeleo Intente gestionar el papeleo de una sola vez. Respndalo, archvelo, trasfiraselo a otro o trelo a la basura.

Para las respuestas rpidas, comunquese personalmente, por correo electrnico, por telfono o directamente en el memorando recibido. Evite devolver un papel con el comentario "analicmoslo". En lugar de eso, establezca un horario especfico para reunirse.

Combata las demoras Las demoras le impiden concretar actividades de prioridad alta y adems ponen en peligro sus objetivos a largo plazo. Pueden manifestarse de distintas formas:

Exceso de planes: tal vez usted prolongue el proceso de planeamiento para evitar el inicio del trabajo. Perfeccionismo: las tareas nunca se realizan por completo y le impide seguir con la prxima actividad. Aburrimiento: las tareas no le resultan placenteras ni interesantes y, por lo tanto, se retrasa. "El sndrome del plazo": Algunas personas se sienten motivadas trabajando con plazos muy ajustados. Cuando retrasa el trabajo para desencadenar este torrente de adrenalina, es posible que los proyectos fracasen debido a la falta de tiempo.

Para combatir las demoras, evale cundo y por qu tiende a postergar las actividades. Formlese las siguientes preguntas: "Puede hacer otra persona estas cosas? Puedo dividir los proyectos en unidades ms pequeas?"

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Si le resulta difcil comenzar, establezca un inicio arbitrario y siga a partir de all. Si la tarea es desagradable o tediosa, invente algo para motivarse: piense en una recompensa que se dar a s mismo cuando complete la tarea. Cmo gestionar las reuniones Unas pocas estrategias pueden ayudarlo a optimizar el tiempo que dedica a las reuniones:

Antes de asistir a una reunin, decida si vale la pena asistir, asegrese de que se hayan definido objetivos claros y resultados propuestos para la reunin. Si no ha recibido un orden del da para la reunin, solictelo para verlo con anterioridad. Informe que no puede enviar a la persona ms adecuada hasta saber cul es la finalidad de la reunin. Acuerde asistir slo a la parte de la reunin que le compete.

Haga que el tiempo de viaje sea productivo Si usted dirige la reunin, enve con anterioridad el orden del da y los puntos a ser considerados. De esta forma asegura la optimizacin del tiempo de los participantes y lo ayudar a mantener el desarrollo lgico de la reunin. Cuando planifica viajar para mantener una reunin, asegrese de que sea verdaderamente necesario celebrar la reunin preferentemente cara a cara antes que mediante conferencia telefnica. Luego, asegrese de que usted es la persona ms adecuada para hacer el viaje. De lo contrario, enve a otra persona. Cuando viaje, intente que el tiempo que deba transcurrir en espera y en trnsito sea lo ms productivo posible.

Organice sus materiales antes del viaje; revise toda la informacin complementaria que pueda necesitar. Lleve un maletn bien organizado. Contemple la utilizacin de un telfono mvil para mantenerse en contacto. Contemple la utilizacin de una computadora porttil para mantenerse al da mientras est en trnsito. Lleve todos los accesorios necesarios para comunicarse y conectarse.

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Cmo hacer funcionar su agenda Implemente su agenda Una vez que haya analizado y programado su tiempo y que haya estudiado sus prdidas de tiempo, estar listo para implementar su agenda. Estas son algunas estrategias:

Revise su agenda la noche o la tarde del da anterior. Cumpla con su agenda al mximo posible. Maneje las tareas inesperadas rpidamente y regrese a sus tareas prioritarias.

A medida que se producen cambios en su agenda, modifique la agenda semanal para compensar. Recuerde que los nuevos hbitos, como el de respetar la agenda, son difciles de adoptar al principio. Cuanto ms lo haga, ms automtico se convertir.

Controle y evale su agenda Compare su progreso con su agenda por lo menos una vez al da.

Est cumpliendo con las tareas establecidas para la semana? Est progresando o alcanzando sus objetivos? Si no, tal vez est programando demasiadas actividades o descarte todas las que no estn relacionadas con sus objetivos prioritarios. Se siente mejor preparado y ms concentrado? Qu consecuencias tuvo el hecho de no realizar algunas tareas? Est evitando las prdidas de tiempo? Tal vez sus estrategias iniciales no fueron adecuadas pero pueden modificarse. Puede mantener esta agenda?

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Pida a su gerente y subordinados directos que le aporten sus comentarios. Utilice estas observaciones y los resultados de su propio anlisis para mejorar continuamente sus esfuerzos de programacin. La inversin que realice ahora de controlar y evaluar ser fructfera con el tiempo. Cuanto ms aprenda acerca de lo que funciona y lo que no funciona en su caso, estar ms capacitado para programar una agenda precisa y realistay poder respetarla. Preguntas ms frecuentes Cmo puedo aprovechar el tiempo libre imprevisto? El tiempo libre imprevisto puede presentarse debido a muchos factores: retrasos en los viajes, reuniones canceladas, citas que comienzan tarde. Generalmente, este es tiempo perdido. Acostmbrese a tener tareas disponibles para ocupar estos momentos libres. Tareas sugeridas para ocupar el tiempo libre Intervalos de 5 minutos Programar cita Intervalos de 10 minutos breve Intervalos de 30 minutos

una Hacer una telefnica

llamada Hojear revistas y peridicos

Escribir una Disear el orden del da para Planificar su agenda semanal nota rpida una reunin Actualizar agenda su Leer y responder el correo Tomar notas para electrnico realizacin de un informe Planificar un viaje prximo Completar gastos un informe la de

De qu manera la delegacin de responsabilidades puede contribuir a la administracin de mi tiempo? La delegacin de responsabilidades le permite expandir el trabajo que puede lograr en los plazos que tiene. Evale detenidamente las tareas que desea delegar y elija a la persona correcta para realizarlas. Si no tiene subordinados directos, tal vez pueda intercambiar la tarea con algn colega. Asegrese de explicar cules son sus expectativas y nivel de compromiso requerido. Otrguele a la persona la autoridad necesaria para cumplir la tarea.

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Tiene sentido para usted retrasar tareas importantes? A veces es mejor no trabajar en tareas que requieran de sensibilidad y claridad de pensamiento si usted est molesto, enfadado o cansado. Tambin quiz sea sensato postergar las tareas hasta que cuente con la informacin o aptitudes necesarias para realizar un trabajo de forma apropiada. La delegacin de responsabilidades en estos casos le da tiempo para encontrar una solucin mejor. Cmo aprendo a decir que no?

En primer lugar, debe tener claro por qu est diciendo que no. Esto lo ayudar a mantenerse firme en su decisin y a evitar el sentimiento de culpa. Si lo que se le ha pedido no es razonable, pero de todos modos usted desea aceptar la tarea, tal vez pueda ofrecer una alternativa razonable. Intente comprometerse slo con aquellas tareas que sirvan al desarrollo de sus propios objetivos. Si bien puede sentirse tentado de comprometerse con una tarea que no est dentro de los objetivos establecidos como miembro de un equipo, debera aceptarla slo si no pone en peligro la conclusin de sus otras tareas. Si no cuenta con el tiempo necesario para dedicarlo a dicha tarea, no estar ayudando a nadie al adquirir un compromiso para realizarla. Aprenda a decir que no a los proyectos no prioritarios, aunque se los presente la direccin. Enumere los proyectos en los que est trabajando actualmente y solicite a quien le propuso la tarea que se concentre en las prioridades cuando asigne nuevos proyectos a sus responsabilidades.

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2.2 Pasos Pasos para programar su tiempo 1. Analice cmo utiliza su tiempo actualmente.

Lleve un registro de las cosas que hace durante todo un da o preferentemente durante una semana. Tome nota de todas las actividades y del tiempo que le lleva realizarlas.

Clasifique sus actividades en una de las siguientes seis categoras: Llamadas telefnicas. Citas programadas. Citas forzadas/imprevistas. Reuniones. Trabajo administrativo. Redaccin y anlisis de informes. Calcule el total de minutos que utiliz por da para realizar las actividades de cada categora. Divida el resultado por el total de minutos de un da. Obtendr el porcentaje de tiempo que utiliz para realizar tal actividad. Determine si el tiempo dedicado a cada categora coincide con sus responsabilidades principales. Evale la utilizacin de su tiempo en cuanto a los beneficios logrados.

2. Revise sus objetivos


Revise los objetivos de la empresa, del departamento y los personales. Tenga en cuenta las prioridades asignadas a cada objetivo y luego pregntese si no est exigindose demasiado para ajustar sus prioridades.

3. Divida sus objetivos en tareas manejables.


Revise cada uno de sus objetivos individualmente y enumere todas las tareas fundamentales necesarias para lograr cada objetivo. Establezca un orden secuencial de tareas. Calcule cunto tiempo le llevar realizar cada tarea o actividad. Recuerde dejar un margen de 1020% de tiempo para los imprevistos. Establezca un plazo para la concrecin de cada tarea o actividad. Para tareas ms complejas, establezca hitos en el trayecto para registrar su

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progreso. Verifique qu tareas deben realizarse en una secuencia y cules se pueden realizar en cualquier momento.

4. Programe su tiempo. Escoja las tareas de prioridad ms alta y ubquelas en periodos de tiempo a lo largo de varias semanas o meses, utilizando una herramienta de programacin que le permita tener una perspectiva diaria, semanal y mensual. Tenga en cuenta los recursos disponibles y prevea algn tiempo extra para los posibles retrasos, excesos, fallas en la entrega, etc.

Programe realizar el trabajo o actividades importantes que necesitan de su creatividad e inteligencia en los periodos de mayor energa. Programe slo parte de su da, dejando tiempo para afrontar crisis o imprevistos. Combine las tareas y las actividades similares, cuando sea posible. Identifique las tareas en las que trabajar cuando cuente con tiempo libre imprevisto. Utilice listas de tareas a realizar para dividir las tareas diarias en ms detalle.

Tenga siempre la agenda a su alcance. Verifique su progreso a lo largo del da para ver si est cumpliendo sus metas. 5. Identifique sus prdidas de tiempo y elabore estrategias para controlarlas.

Revise su registro e identifique qu tipo de cosas le impiden cumplir con su programacin. Trabaje con una nica prdida de tiempo cada vez. Para cada prdida de tiempo, genere estrategias que coincidan con su estilo personal. Ponga a prueba las estrategias que desarrolle y mantenga aquellas que resulten adecuadas. Asegrese de agregar aquellas prdidas de tiempo que no puede controlar a su agenda.

6. Implemente su agenda. Una vez que haya analizado su tiempo y sus prdidas de tiempo, y que tambin haya programado su tiempo, estar listo para implementar su agenda.

Lleve consigo su lista de tareas a realizar durante el da. Consltela cuando sea necesario para asegurarse de que al menos complet sus tareas principales durante el transcurso del da. Revise su agenda al final del da. Felictese por las tareas cumplidas y

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realice los ajustes necesarios en la agenda para el resto de la semana. Gestione las tareas inesperadas rpidamente y regrese a sus tareas prioritarias. A medida que surjan cambios, modifique su agenda semanal para compensarlos. Recuerde que los nuevos hbitos, como el de respetar la agenda, son difciles de adoptar al principio. Cuanto ms lo haga, en ms automtico se convertir.

7. Evale su agenda y realice los ajustes necesarios. Despus de haber estado utilizando herramientas de programacin durante un mes, controle la implementacin y los resultados de su programacin. Formlese las siguientes preguntas:

Est cumpliendo con las tareas establecidas para la semana? Est progresando o alcanzando sus objetivos? Se siente mejor preparado y ms concentrado? Qu consecuencias tuvo el hecho de no realizar algunas tareas? Est evitando las prdidas de tiempo? Puede mantener esta agenda?

Si ha tenido inconvenientes para realizar las actividades a tiempo, solicite comentarios de su gerente o subordinados directos. Incorpore sus observaciones a sus continuas mejoras. Modifique su agenda basndose en su anlisis.

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2.3 Consejos Consejos para programar su tiempo - Considere una perspectiva tanto a largo como a corto plazo: programe las actividades de cada da y programe varias semanas e incluso meses a la vez. - Cuando programe cambios, anote lo que realmente ocurri en su da para que sirva como referencia futura. - Aprenda cules son sus momentos de "alta energa" y de "baja energa" y programe su da en consecuencia. - Equilibre sus actividadesprograme su tiempo de forma tal que pueda relajarse. Incluya tiempo para dedicarlo a realizar ejercicios fsicos, actividades recreativas y sociales. - Recuerde la Ley de Parkinson: El trabajo tiende a expandirse hasta llenar el tiempo asignado. Consejos para atenerse a su agenda - Anote sus objetivos y tngalos siempre a la vista. - Compile ideas y herramientas para ahorrar tiempo. Agregue nuevos consejos mensualmente a los que ya tiene. - Tmese un momento del da de hoy para prepararse para las tareas prioritarias del de maana. Si puede encontrar el archivo, revise los plazos o destaque los temas fundamentales y as podr ahorrar tiempo cuando comience el da prximo. - Planifique el concederse recompensas por utilizar el tiempo de forma efectiva. - No luche por alcanzar la perfeccin. Si logra el 90% de su objetivo del da, ha tenido xito. Consejos para controlar las prdidas de tiempo - Programe una hora de tranquilidad en la que no pueda ser interrumpido. - Informe a sus colegas y subordinados directos que est intentando controlar las prdidas de tiempo. Consiga su apoyo. - Prevea por lo menos una hora por da de tiempo no programado para poder estar preparado para las prdidas de tiempo. - Establezca horarios de finalizacin para las citas a fin de poder concentrarse en la reunin. - Tenga en cuenta cunto tiempo le cuesta una prdida de tiempo para que le sirva de incentivo para evitarla en el futuro.

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Parte 3: Manos a la obra 3.1 Caso Prctico


En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Jessica y su equipo de cuentas

Jessica maneja un pequeo equipo de cuentas en una importante empresa de manufactura. Tiene demasiadas cosas que hacer y se siente bajo presin por tener que conseguir que todo se haga "para ayer". Sus cuatro subordinados directos estn igualmente ocupados, por lo tanto, no pueden ayudarla a aliviar su carga laboral. Jessica teme retrasarse. Advierte la cantidad de formularios de procesamiento de pagos que hay en su escritorio esperando a que los revise y autorice. Se trata de una tarea importante y es ms sencilla que muchas de las otras tareas que debe realizar. Jessica piensa en todas las tareas que debe llevar a cabo: evaluar varios programas potenciales de administracin de cuentas, efectuar las revisiones de rendimiento, agilizar el sistema de archivo de su grupo y comenzar la bsqueda de un nuevo empleado. Ahora tiene bastante tiempo disponible para abordar piensa acerca del mejor modo a proceder. Qu debera hacer Jessica en primer lugar? Explore todas las opciones. Determinar cul es la tarea ms ardua y realizarla antes que las dems. Puede intercalar las tareas ms pequeas cuando tenga tiempo. Determinar cul es la tarea ms fcil y realizarla primero para poder concentrarse en las ms exigentes. Determinar cules son sus objetivos y utilizarlos para elaborar una lista de tareas especficas, ordenadas segn su importancia.

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Jessica identifica tres objetivos: dirigir a su personal, crear y mantener de forma eficiente procesos de trabajo para su grupo y garantizar el pago puntual de todas las facturas. Despus relaciona cada una de las tareas con estos objetivos y da prioridad a las tareas segn el grado de importancia. Aldo, el director de Jessica, le pide que presente una hoja de clculo detallando el tiempo que les lleva procesar un pago a cada uno de sus subordinados directos. Aldo tiene los datos sin procesar pero le sacara ms utilidad a la informacin si Jessica pudiera recopilarla para un informe que l est redactando. Quisiera contar con la hoja de clculo antes del fin de semana. A Jessica le gustara confeccionar la hoja de clculo, pero sabe que no dispone de tiempo para ello y todava debe completar las dems tareas pendientes. Qu debera hacer Jessica? Explore todas las opciones. Crear la hoja de clculo. Si es importante para Aldo, es importante para ella. Explicar las tareas que debe realizar y cmo se relacionan con sus objetivos y preguntarle a Aldo qu debera hacer, dado que esta hoja de clculo no se relaciona directamente con sus objetivos. Acceder a redactar el informe, pero prevenir a Aldo que ella tal vez no pueda terminarlo para el fin de semana debido a todas las otras tareas que tiene que hacer.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Jessica asign prioridades a las diversas tareas necesarias para lograr las metas especficas. En base a ello, cre una lista de tareas a realizar y un cronograma. No obstante, se da cuenta que no est siendo tan eficientemente como crea que sera. Como consecuencia, se est retrasando otra vez. Qu debera hacer para poner en orden nuevamente su agenda? Explore todas las opciones. Identificar las formas en las que utiliz su tiempo que no contribuyeron a la concrecin de sus tareas. Luego generar ideas sobre cmo controlar las prdidas de tiempo y concentrarse en las tareas que tiene por delante. Eliminar tareas de prioridad baja. No son tan importantes y es mejor poder finalizar a tiempo las tareas de prioridad alta. Siempre podr hacer ms tarde las tareas de prioridad baja. Colocar un cartel de "No molestar" en la puerta e ignorar las llamadas telefnicas y el correo electrnico hasta haber finalizado las tareas. Utilizar el letrero con sensatez, pero pedir a los colegas que lo tomen en serio.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jessica ha descubierto cmo priorizar sus tareas, organizar su tiempo e identificar y controlar las prdidas de tiempo. Ahora debe supervisar su progreso y revisar sus estrategias de gestin del tiempo cuando sea necesario. La gestin del tiempo es una tarea continua. Una vez que haya priorizado sus tareas y establecido un cronograma, siga verificando su progreso en base al cronograma. Pregntese si est realizando las tareas a tiempo y si est trabajando para conseguir el logro de sus metas. En caso contrario, determine el motivo. Despus revise sus tareas para confirmar que sirven de respaldo para sus metas ms importantes.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Cuadro de registro del tiempo diario


Complete el siguiente cuadro para registrar sus actividades diarias. Utilice las tres primeras columnas para registrar la hora, la actividad y el tiempo utilizado. Clasifique cada actividad en la categora correspondiente. Fecha:
Categora Hora Actividad Tiempo utilizado (minutos) Llamadas telefnicas Citas programadas Reuniones forzadas/ imprevistas Reuniones Papeleo

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Cuadro de prdidas de tiempo y soluciones


Utilice el siguiente cuadro para identificar sus prdidas de tiempo, la supuesta causa y las posibles soluciones. Una vez que haya probado su solucin evale cmo le result. Resultado de la solucin Prdida de tiempo Causa Solucin
No efectiva Efectiva Muy efectiva

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ADMINISTRAR SU TIEMPO

Lista de tareas a realizar


Utilice el siguiente formulario para registrar sus tareas diarias. Recuerde tachar las tareas realizadas a medida que las vaya completando. Fecha Tarea
12/2 Realizar llamadas telefnicas de encuesta

Tiempo requerido (horas)


2.5

Fecha de finalizacin
12/5

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 4 Como administrar su tiempo

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Ideas intemporales sobre como administrar su tiempo Fairly Timeless Insights on How to Manage Your Time por Jim Billington. Artculo del Harvard Management Update, febrero de 1997

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Bibliografa Stephen R. Covey, Roger Merrill y Rebecca R. Merill. First Things First: To Live, to Love, to Learn, to Leave a Legacy. Nueva York: Simon & Schuster, 1995. William Oncken. Managing Management Time: Whos Got the Monkey? Nueva York: Prentice-Hall Trade, 1987. Jim Temme. Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: SkillPath Publications, Inc., 1993. Alex MacKenzie. The Time Trap. Nueva York: AMACOM, 1997. Oncken, Managing Management Time. MacKenzie, The Time Trap.

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Acerca de los autores David Stauffer ha desempeado puestos tales como el de director de publicaciones en la Cmara de Comercio de los Estados Unidos. Ha escrito artculos sobre administracin para el Wall Street Journal, para la American Management Association y para la revista Harvard Management Update. Como presidente de Stauffer Bury, Inc., nos ofrece informacin acerca de las tendencias y tcnicas para lograr mejoras en nuestros negocios y en nuestra administracin personal. Durante los ltimos 12 aos ha trabajado como escritor y editor de Executive Memo, una revista acerca de la administracin de personal. Nick Morgan ha desempeado trabajos como escritor de discursos para lderes polticos, empresariales y educativos. Asesor a compaas y universidades en el rea de comunicacin efectiva y, dado que cuenta con un doctorado en retrica, ense oratoria pblica en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es presidente de Public Words y editor del boletn Harvard Communications Update. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Tema 5 Como concentrarse en el cliente

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 137 140 125 133 133 123 123

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 143 143

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Como concentrarse en el cliente


Autor: James L. Heskett

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Entender la cadena de valor y en particular las relaciones entre la satisfaccin del cliente, la lealtad del cliente, la capacidad de los empleados y la rentabilidad de la compaa. Construir y depurar un proceso para brindar un extraordinario valor a esos clientes clave.

1.2 Qu hara usted? Carolina insista en que el hecho de traer a un nuevo cliente a la empresa iba a significar un xito. Andrs no estaba de acuerdo. Este cliente era conocido por obtener productos a precio de ganga de un proveedor y despus abandonar el negocio cuando se presentaba una mejor promocin de otro proveedor. Andrs estaba convencido de que este cliente no se quedaran el tiempo suficiente para que el negocio resultase rentable. Para empeorar la situacin, Andrs saba que la estrategia de Carolina para atraer a este cliente implicaba el uso de recursos de las cuentas ms antiguas y rentables a esta nueva. Cmo podra demostrarle a Carolina que, como mnimo, tenan que hacer todo lo que fuera posible para que sus clientes leales y rentables no resintieran la falta de atencin y siguiesen estando conformes? Qu hara usted?
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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? Andrs debera sentarse con Carolina y explicarle el concepto del "valor en el ciclo de vida" de un cliente y calcular dicho valor a uno de sus clientes de forma real. La investigacin demuestra que una relacin duradera con un cliente crea una corriente de ingresos permanente que requiere menos mercadotecnia. Los clientes leales son propensos a comprar productos relacionados, como tambin a generar otros ingresos mediante referencias positivas. Andrs debera ayudar a Carolina a comparar las corrientes de ingresos potenciales de un cliente leal existente y del nuevo. En este tema, aprender cosas sobre el valor en el ciclo de vida de un cliente y el motivo por el cual tiene sentido afianzar la lealtad entre sus clientes objetivos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Los estudios muestran que cuantos ms antiguos sean los clientes leales, ms rentables resultan. Por qu? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Conceptos de lealtad y rentabilidad


Retencin Una relacin permanente con un cliente que se retiene durante un buen perodo de tiempo crea una corriente permanente de ingresos a lo largo del tiempo ya que a medida que el cliente contina comprando productos, el costo de marketing decae y tambin decrecen los costos de atender al cliente.

Ventas relacionadas La ganancia generada por la venta de nuevos productos y servicios a clientes habituales es enorme ya que: Los clientes leales son ms propensos a comprar tienen un cierto grado de fe en la empresa. Adems, son menos sensibles a los precios que los clientes nuevos.

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Referencias Las referencias positivas son el mejor tipo de marketing, y son gratuitas!. Nuestra investigacin sugiere que: los clientes satisfechos informarn a otras 5 personas de una buena experiencia, mientras que los clientes insatisfechos probablemente hablarn a otras 11 personas del mal momento que pasaron.

Clientes internos Los clientes internos son otros individuos, grupos o equipos dentro de su misma organizacin. En una relacin interna verdaderamente efectiva, se forma una sinergia y se puede trabajar conjuntamente para desarrollar un nuevo producto o servir a un cliente de manera innovadora y creativa. El cliente "ideal" Un cliente ideal bien definido es un faro que la organizacin debe seguir. Los clientes ideales son aquellos que sern leales a largo plazo. Algunos clientes son mercenarios, son un tipo de cliente que, por ejemplo, cambia de compaa telefnica varias veces al ao, atrado por tarifas ms bajas y grandes incentivos. Cuando termina la oferta de introduccin, se va, mucho antes de comenzar a ser rentable. Valor en el ciclo de vida En un estudio de empresas de servicio, extender la relacin con el cliente a cinco o seis aos tuvo como consecuencia un aumento de rentabilidad del 25% al 85 %. Earl Sasser y Fred Reichheld descubrieron que la rentabilidad creca considerablemente a medida que pasaba el tiempo.

Ganancia de la compaa

Ganancia por sobreprecio Ganancia por referidos Ganancia por reduccin del costo de explotacin Ganancia por aumento en las compras y mejores resultados Ganancia de base

Costos de adquisicin de cliente

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Ejemplo de clculo de valor en el ciclo de vida. Venta de software a un pequeo estudio. Cul es el valor de su ciclo de vida? 1 Ao
Ingreso de productos y servicios bsicos Ingreso de nuevos productos y servicios Costo de (adquisicin y) atencin Referencias: Ingreso de nuevas cuentas leales 800 0 850 0

2 Ao
0 500 250 100 800

3 Ao
0 500 200 100 750 800

4 Ao
0 250 250 100 700 750 800 800 3.450

5 Ao
0 3.000 200 100 500 700 750 750 5.800

Utilidades ($)

(-)50

1.450

2.150

La cadena de valor del servicio Cada eslabn en la cadena debe ser fuerte, lo que requiere de trabajo duro y compromiso.
Interna

Estrategia operativa y sistema de entrega de servicio


Satisfaccin Productividad Y calidad de produccin

Concepto del servicio

Externa Mercado objetivo

EMPLEADOS
Capacidad Calidad del servicio

Valor del servicio

CLIENTES Satisfaccin Lealtad

Crecimiento en las ganancias Rentabilidad

Diseo del lugar de trabajo Diseo del trabajo/ libertad Para la toma de decisiones Seleccin y desarrollo Premios y reconocimiento Informacin y comunicacin Herramientas para atender a los clientes

Mejor en la calidad y productividad representan mejor calidad de servicio y menor costo

Valor interesante Valor en el ciclo de vida Servicios, diseado y entregado para cumplir con las necesidades del cliente Retencin Repetir el negocio Referencia

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Empleados Aptitud de los empleados Se logra contratando las personas adecuadas, preparndolas, dndoles apoyo, libertad de decisin y recompensas. Todos en la compaa, los de primera lnea y el personal de apoyo son responsables de tomar decisiones, dentro de ciertos lmites y brindar resultados tanto para clientes internos como externos. Como gerente, usted tiene el poder y la responsabilidad de fortalecer el primer eslabn en la cadena de valor del servicio: la capacidad de los empleados.

Ciclo de la mediocridad vs ciclo del xito

Cmo se puede revertir el ciclo de la mediocridad para convertirlo en un ciclo del xito? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Seleccionar por actitud Se pueden ensear habilidades, pero es difcil formar a alguien para que tenga la actitud correcta. La mayora de las organizaciones de servicio exitosas contratan primero por la actitud y slo despus por las habilidades. Todos en la organizacin necesitan tener una actitud orientada al cliente. Invertir en formacin La formacin en habilidades interpersonales no slo es importante para empleados que pasan mucho tiempo interactuando con clientes externos; tambin se necesita don de gentes en empleados que atienden a clientes internos y para relacionarse en un equipo.

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Provea de herramientas y apoyo Los sistemas de apoyo bien diseados, tales como la tecnologa, los sistemas de informacin, el diseo del lugar de trabajo y las instalaciones de servicio, mejoran la capacidad de los empleados. Premios por resultados Reconozca y premie a su personal por su permanente contribucin al servicio. Vincule los premios directamente con las metas y estos deben tener en cuenta aquello que motive a sus empleados. Clientes Conocer al cliente La relacin entre el cliente leal y la organizacin exitosa es dinmica, un proceso permanente basado en la constante comunicacin bilateral y la receptividad. Las empresas deberan concentrarse en "escuchar" a sus clientes. Obtener retroalimentacin del cliente Cada organizacin tiene instalados puestos de escucha, que son lugares donde los empleados pueden escuchar la retroalimentacin de los clientes. Las organizaciones crean maneras tanto formales como informales de conocer su opinin. Algunos ejemplos son:

Investigaciones de mercado y grupos de muestra

El proceso para hacer pedidos

Tarjetas de satisfaccin

Encuestas

El proceso de atencin de quejas

Seguimiento de las llamadas de satisfaccin

Sitios Web

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Observar al cliente No hay nada mejor que observar a sus clientes mientras usan su producto o servicio. Salga a hacer trabajo de campo con observadores calificados y vea cmo sus clientes utilizan sus productos en la vida real. Ecuacin de Valor del Cliente Esta ecuacin calcula todas estas consideraciones para llegar a una medicin del valor del cliente.

Valor del cliente =

(Resultados + Calidad del proceso) (Precio + Costos de acceso para el cliente)

Resultados. Los clientes compran resultados. No compran productos y servicios. Un cliente compra una medicina para curar una dolencia. El resultado es una cura. Calidad del proceso. La calidad del proceso es la manera en que se entrega el producto o servicio. Es una combinacin de factores tales como fiabilidad, puntualidad y actitud profesional de parte del proveedor. Precio y costos de acceso. El precio es slo uno de los factores en el costo final del producto o servicio. Los clientes tambin agregan los costos de acceso.

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Ejemplos de Creacin de Valor mediante Metas de Satisfaccin

Mejora de la calidad del proceso de servicio Existen cinco influencias genricas en la calidad del servicio:

Fiabilidad El proveedor hizo lo que dijo que hara? Puntualidad Se ofreci el servicio a tiempo? Autoridad Ayud el proveedor a que el cliente se sienta confiado sobre el proceso de entrega del servicio?

Empata Demostr el proveedor del servicio que vea las cosas desde la perspectiva del cliente?

Evidencia tangible Hay prueba de que se prest un servicio?

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Recuperacin de sus clientes despus de un error La correccin de errores puede efectivamente aumentar la lealtad de los clientes y contribuye a la rentabilidad. En este proceso los empleados deben tener libertad para solucionar problemas.

Toma de riesgos Haga su investigacin de mercado. Escuche a sus clientes. Ofrezca su mejor servicio. Pero use su imaginacin. No tema a la posibilidad de conseguir que un nuevo producto o servicio cree una nueva necesidad. No deje que los datos lo pongan nervioso. Usted necesita ser capaz de controlar los datos y tomar riesgos calculados.

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2.2 Pasos Pasos para calcular el Valor del ciclo de vida de un cliente. 1. Piense en el cliente promedio de su organizacin. 2. Anote la cantidad de transacciones de ventas que el cliente promedio hace con su empresa en el ciclo de vida de su relacin comercial. 3. Anote la cantidad promedio de elementos o servicios que ese cliente adquiere durante cada transaccin. 4. Anote el precio promedio de cada elemento que paga el cliente. 5. Calcule el valor del ciclo de vida de ese cliente promedio. 6. Repita los clculos aplicndolos a un cliente leal y satisfecho. 7. Ahora, calcule el costo promedio de conseguir un cliente nuevo. Use este mtodo o desarrolle uno propio. Calculador del costo de conseguir un cliente nuevo Gastos anuales de marketing y publicidad: $________________ Cantidad de clientes nuevos por ao: nuevos que obtiene por ao. $________________ $________________ Divida los gastos anuales de marketing y publicidad entre la cantidad de clientes

8. Comparta los resultados de estos tres clculos con todos los empleados. No hay manera mejor de grabar en ellos la importancia de los clientes leales y el valor de la satisfaccin y retencin de los clientes. Pasos para hacer un esquema de un proceso de servicio 1. Elija un proceso de trabajo que realicen muchos empleadosuno que tenga un fuerte impacto en la satisfaccin de los clientes y que tenga tendencia a tener problemas. 2. Enumere las actividades involucradas en el proceso. Utilice notas adhesivas, fichas u hojas de papel por separado para cada actividad. 3. Organice las actividades en la secuencia en que ocurren. Indique cunto tiempo se tarda en completar cada paso. 4. Transfiera esta informacin a un mapa del proceso de trabajo. Agregue o quite niveles segn corresponda. 5. Haga una lluvia de ideas con el grupo para determinar cules son los puntos dbiles: ineficiencias, pasos innecesarios, prdidas de tiempo, cualquier factor que impida la entrega puntual de productos o servicios. 6. Estudie el mapa desde diferentes perspectivas. Pngase en la piel del cliente. Luego pregntese cmo puede cambiar el proceso de trabajo para eliminar los puntos dbiles y brindar un mejor servicio.

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Pasos para conseguir una recuperacin de servicio ante un error 1. Identifique el problema. 2. Decida qu espera el cliente que se haga al respecto. 3. Asuma personalmente la responsabilidad de solucionar el problema. 4. Haga todo lo posible para que el cliente se sienta cmodo. 5. Mantenga una estructura mental objetiva, actitud positiva y calmada. 6. Resuelva el problema rpidamente. 7. Realice un seguimiento, manteniendo una perspectiva general. 8. Busque fuentes comunes a los problemas en el proceso de recuperacin mismo.

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2.3 Consejos Consejos para seleccionar personas adecuadas para el servicio Comience con su criterio de contratacin. Haga una lista de los atributos y cualidades ms importantes de sus empleados que ms xito tengan en el rea de atencin al cliente. Pida a los candidatos que decidan ellos mismos si eligen o rechazan un determinado puesto de servicio. Considere una variedad de tcnicas creativas de contratacin, tales como involucrar a los clientes en la seleccin. Estudie primero a los recomendados por los mejores trabajadores. La gente con xito atrae a ms gente con xito.

Consejos para facilitar herramientas y apoyo

Sistemas de Apoyo

Piense en su propio grupo.

Funcionan los sistemas de apoyo? Cules son los obstculos?

De acuerdo con la estrategia de servicios

Piense en sus clientes, (internos y externos).

Qu es lo que sus clientes quieren, que los sistemas no les dan?

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Consejos para conceder libertad de decisin dentro de ciertos lmites Para determinar si los empleados tienen suficiente libertad de decisin, pregnteles si se sienten dirigidos demasiado de cerca. Pregnteles qu decisiones sienten que podran tomar y que no estn autorizados a tomar. Determine qu procedimientos afectan a su capacidad de tomar decisiones. Establezca lmites: defina claramente lo que los empleados pueden o no hacer. Asegrese de que la libertad de decisin y los lmites de su grupo de trabajo les permitan satisfacer las necesidades de los clientes.

Consejos para premiar el desempeo Determine los resultados y las metas que desea que alcancen sus empleados. Ponga las recompensas en relacin con la misin y la cultura de la organizacin. Busque maneras creativas de reconocer a los individuos o a los grupos. Anuncie los logros en los boletines de la compaa o en correos electrnicos de distribucin a todo el personal.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Mercado Virtual y su estrategia de mercadotecnia

Mercado Virtual, est analizando seriamente su estrategia. Con la llegada de Internet, la industria de los pedidos por correo tuvo un crecimiento vertiginoso. Pero durante los ltimos dos aos, se han sentido los efectos de una economa rgida. Se ha detenido el crecimiento de los ingresos de Mercado Virtual y se ha establecido en un modelo de participacin. La investigacin de mercado demuestra que Mercado Virtual no est ganando ni perdiendo clientes y que los clientes existentes estn adquiriendo productos de forma constante. Arnoldo tiene a su cargo el grupo de Mercadotecnia de Mercado Virtual. Para estimular los ingresos, Mercado Virtual ha aprobado un leve incremento en el presupuesto de Mercadotecniaslo para una campaa de comercializacin. Arnoldo y su grupo saben que necesitan "conseguirlo". En una atmsfera tensa, el grupo ha discutido acaloradamente cmo usar mejor los limitados fondos y a qu clientes debe estar dirigida la campaa de comercializacin. Qu les recomendara hacer a Arnoldo y a su grupo? Explore todas las opciones. Concntrese en los clientes concretos. Ample la gama para atraer a nuevos clientes para aumentar las ganancias. Concntrese especficamente para atraer a un nuevo segmento del mercado.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El grupo de Arnoldo decide dirigir la campaa a los clientes leales y bien asentados. La iniciativa de mercadotecnia, designada "Incrementar la lealtad" se aplica a toda la empresa. El objetivo es incrementar la lealtad de los clientes y motivar a los clientes leales para que adquieran ms productos. A los empleados de primera lnea se los incentiva para que busquen formas de incrementar la lealtad y las ventas. Arnoldo tiene una comida con una colega, Brenda, que gestiona el rea de Pedidos de clientes. Su grupo recibe pedidos por telfono e Internet. Brenda le comenta a Arnoldo que est preocupada: Sus empleados de primera lnea se sienten frustrados y disconformes. En realidad, acaba de perder a dos de ellos. Uno se quej porque "no poda trabajar bien". El otro dijo: "No basta con decirnos que busquemos formas de optimizar la lealtad de los clientes". Para apoyar la iniciativa de mercadotecnia, Brenda sabe que debe modificar rpidamente las cosas. Qu le sugerira a Brenda que haga? Explore todas las opciones. Investigar si el aumento de la demanda de la iniciativa de mercadotecnia contribuye a la insatisfaccin de los empleados. Aumentar la responsabilidad de los empleados y darles ms libertad. Reemplazar a los empleados que se fueron por otros nuevos con las habilidades correctas para el trabajo de pedidos de clientes.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Los empleados le comentan a Brenda que no creen tener la autoridad suficiente como para respaldar las palabras con la accin. Por ejemplo, un empleado quera otorgar el precio de venta de un artculo a un cliente que haba perdido una venta. Brenda enseguida les da a los empleados la autoridad para que tomen tales decisiones en el acto. Brenda tiene una comida con un colega, Carlos, que gestiona el rea de Servicio al cliente. Su grupo se hace cargo de las quejas. Carlos le habla a Brenda acerca de una llamada reciente. Una clienta enfadada se quej porque un traje de bao

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era demasiado pequeo y el color no era el correcto, si bien el tamao y el color coincidan con los del pedido. Insista en que haba un error en la medida. El representante de servicio al cliente descubri que la clienta se iba de vacaciones ese da y que quera llevarse el traje de bao nuevo. El representante consider tres posibilidades. Cmo debera haber respondido el representante de servicio al cliente? Explore todas las opciones. Explicar cortsmente que la orden fue enviada de manera correcta, ofrecer enviar un cambio o procesar un reintegro y volver a ganarse la buena voluntad del cliente mediante un cupn de regalo de $ 50. Ofrecer enviarle una medida diferente en otro colory luego hacer un seguimiento para saber si hubo problemas con la medida del traje de bao. Ofrecer enviarle dos trajes de bao, de otra medida y en dos colores alternativos, a la direccin donde pasar sus vacaciones.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tres directores de Mercado Virtual ayudaron a sus empleados de primera lnea a llevar a cabo una iniciativa de mercadotecnia desde su inicio hasta su implementacin. El grupo de Mercadotecnia de Arnoldo decidi dirigirse a los clientes leales, que tienen ms probabilidades de aportar ms ingresos que los clientes nuevos. Brenda increment la capacidad de toma de decisiones de los empleados del rea de Pedido de clientes. Y los representantes de Servicio al cliente de Carlos se concentraron en la recuperacin del servicio creativo en un esfuerzo por incrementar la lealtad de los clientes. El esfuerzo de toda la empresa por "Incrementar la lealtad" comenz a dar resultados con el paso del tiempo. A su vez, los ingresos "aumentaron" gradualmente siguiendo una tendencia ascendente.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA CMO ENFOCARSE EN SU CLIENTE

El valor en el ciclo de vida de un cliente


Utilice este formulario para calcular el Valor en el ciclo de vida de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Frmula bsica
Cantidad estimada de transacciones del cliente en su ciclo vital Cantidad de compras por visita Monto promedio por compra ($) Costo para conseguir un cliente ($) Valor en el ciclo de vida de un Cliente ($)

Frmula proyectada para un perodo de 5 aos


Costo (Calcular los costos Ganancia (Incluye
ganancia bruta generada) para atender al cliente, incluyendo marketing y los costos de fabricacin y entrega de productos o servicios)

Referencias (Agregar el valor neto de las cuentas de referencia)

Ganancia ($)

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

+ + + + +

= = = = =
TOTAL:

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA CMO ENFOCARSE EN SU CLIENTE

Desarrollo de metas de satisfaccin para clientes internos y externos


Utilice este formulario para hacer una lluvia de ideas sobre las metas en reas especficas. rea especfica
Estilo de interaccin
Cmo interacta actualmente con sus clientes? Cmo podra hacerlo ms personal? Ms informativo? Ms eficaz? Ms divertido?

Objetivo de satisfaccin

Oportunidad
Qu tan pronto responde a los pedidos de sus clientes? Podra reducir el tiempo de respuesta?

Actitud
Qu actitud le expresa a cada cliente? Podra mejorar la concentracin de su actitud? Hacerla ms til? Lograr que se involucre ms?

Comunicacin
Cmo se comunica con sus clientes? Escucha eficazmente? Hace las preguntas correctas? Habla claramente?

Polticas y procedimientos
Cules polticas o procedimientos son ms enojosos para sus clientes? Cules polticas o procedimientos se interponen ms frecuentemente entre usted y sus clientes? Cmo podra cambiar esto?

Libertad del empleado


Tienen sus empleados la habilidad para tomar la iniciativa y solucionar problemas instantneamente? En qu reas deseara que tuvieran ms libertad para solucionar problemas por s mismos?

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA CMO ENFOCARSE EN SU CLIENTE

Encuesta de calidad del servicio


Utilice o adapte este formulario para hacer una encuesta sobre el nivel de servicio recibido de su organizacin con sus clientes internos o externos. Puede modificar las preguntas de este documento para una empresa de servicios o una fbrica, o adaptar las preguntas para su empresa.
Encuesta de calidad del servicio
Utilice una escala del 1 al 5 para indicar el grado de satisfaccin con el nivel del servicio recibido al colocar una orden. A la izquierda, califique la importancia que le merece cada punto. A la derecha, indique el grado de satisfaccin con nuestro desempeo. Si el punto no le corresponde, coloque NA.

Importancia Baja 1 2 3 4 Alta 5 Rapidez para atender su llamada Representante de atencin al cliente o de ventas servicial y corts El representante demora en contestar todas sus consultas Habilidad para acelerar una orden en caso de apuro Rapidez en recibir su orden La orden llega en buenas condiciones Facilidad para devolver un producto Habilidad para hacer el seguimiento de una orden Resolucin de problemas rpida y efectiva El representante conoce bien el producto El representante lo atendi como a un cliente valioso Otros: Cmo podemos mejorar el servicio que le brindamos?
Describa a continuacin sugerencias sobre cmo podemos mejorar la calidad del servicio que le brindamos.

Satisfaccin Baja 1 2 3 4 Alta 5

Por favor, devuelva este formulario: Por correo electrnico a: Por correo a:

Por Fax a:

Estamos agradecidos por elegirnos para sus operaciones comerciales y esperamos continuar sirvindole.
2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Cmo poner a trabajar la cadena de ganancia del servicio


Putting the Service-Profit Chain to Work por James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger Artculo de Harvard Business Review, marzo-abril de 1994

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Bibliografa Nicole Duran. "Airlines change to better service." The South Bend Tribune, 14 de octubre de 1999. Nicole Duran. "United Airlines dumps feeder for Air Wisconsin." The South Bend Tribune, 18 de noviembre de 1999. James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger. "Putting the Service Profit Chain to Work." Harvard Business Review, marzoabril de 1994. James L. Heskett y Jeffrey Rayport. Breakthrough Service Management. Curso interactivo en internet. Mdulo 3: Building Loyalty. San Francisco, CA: Pensare y Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1999. James L. Heskett, W. Earl Sasser, Jr. y Leonard A. Schlesinger. The ServiceProfit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. Nueva York, NY: The Free Press, 1997. How to Really Deliver Superior Customer Service. Segunda edicin. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996. Frederick F. Reichheld. Una entrevista publicade en Management Science, marzo de 1997. Frederick F. Reichheld. "Loyalty-Based Management." Harvard Business Review, marzoabril de 1993. Frederick F. Reichheld y W. Earl Sasser, Jr. "Zero DefectionsQuality comes to Services." Harvard Business Review, septiembreoctubre de 1990. Service Success. The Interactive Manager Series. CD-ROM multimedia interactivo. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Carl Sewell, Paul B. Brown y Tom Peters. Customers for Life. Pocket Books, 1998.

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Tema 5 Como concentrarse en el cliente

Acerca del autor James L. Heskett James L. Heskett ha publicado muchas cosas acerca de los clientes, el servicio, la retencin de clientes, la capacidad de los empleados y la rentabilidad. Es coautor de The Service Profit Chain y de Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game. Es profesor emrito de la Harvard Business School donde ha impartido cursos sobre gestin de servicio, poltica comercial, marketing, logstica comercial y gestin general desde 1965. Ha aparecido en una serie de videos producidos por HBS Publishing sobre temas de servicio, y recientemente ha sido coautor de un curso por Internet: "Achieving Breakthrough Service". Es tambin coautor de un CD-ROM para gerentes titulado Service Success y ha participado en un experimento de educacin a distancia sobre la instruccin a travs del mtodo de casos prcticos con el Instituto de Tecnologa de Tokio y el Ministerio de Educacin de Japn.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Tema 6 Como dar y recibir feedback

ndice
Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 163 167 149 158 161 147 147

Parte 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 170 170

Bibliografa Acerca del autor

171 172

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Como dar y recibir feedback


Autor: Nancy Brodsky y Chris Argyris.

Parte 1: Para iniciar


En el mbito comercial, el feedback es la actividad de compartir observaciones sobre el desempeo laboral o los comportamientos relacionados con el trabajo. La meta es lograr los objetivos laborales reforzando o cambiando comportamientos. 1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Dar feedback eficaz cuando resulta adecuado. Recibir feedback y actuar en consecuencia. Identificar las estrategias para resolver los fallos de comunicacin. Responder a feedback crtico.

1.2 Qu hara usted? Desde que Laura y Beatriz se hicieron amigas, el desempeo en el trabajo de Beatriz comenz a empeorar. Llega tarde al trabajo con frecuencia, se va temprano, falta a reuniones importantes Como directora de Beatriz, Laura saba que tena que decir algo. Estaba frustrada por la actitud descuidada de Beatriz. Sus repetidos retrasos estaban causando un impacto negativo en el grupo. Laura organiz una reunin para hablar. Se sent en su oficina pensando qu debera decir y cmo debera manejar esta incmoda situacin. Qu hara usted?
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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? Laura podra comenzar la conversacin describiendo el comportamiento que ha observado de manera reciente. Debera ser lo ms especfica posible, indicando exactamente cundo y el nmero de veces que Beatriz ha faltado a reuniones o ha llegado tarde al trabajo. Despus, Laura debera describir la manera en que el comportamiento de Beatriz est causando un impacto negativo en el grupo. Por ejemplo, Laura podra decir algo como, "Cuando te vas temprano, otras personas deben alargar su jornada laboral para terminar tu trabajo." Luego, Laura debera darle a Beatriz la oportunidad de hablar para que pueda expresar su punto de vista. Laura deber escuchar atentamente y trabajar con Beatriz para elaborar un plan de mejora. En este tema, aprender cmo dar feedback efectivo cuando es apropiado y a recibir el feedback que otros le hacen a usted. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos Bsicos A continuacin aparecen algunas pautas generales para garantizar el xito del proceso de dar y recibir feedback. Usted puede adaptarlas para que se ajusten a la orientacin del feedback, as como a los estilos de trabajo y comunicacin preferidos de las personas involucradas. Establezca un ambiente laboral receptivo

Adopte la actitud de que el feedback es un intercambio que supone un beneficio mutuo. Base el feedback en expectativas laborales claras. Establezca el compromiso mutuo de trabajar en las reas que necesitan mejoras y reconocer el desempeo positivo. Exprese el feedback como parte de un proceso continuo, no como un hecho aislado.

Haga sus tareas ANTES de la sesin de feedback

Al dar feedback, tenga en cuenta la perspectiva del destinatario cuando decida qu decir. Por ejemplo: "Me preocupan los datos que faltan y el fundamento de la presentacin de tu presupuesto. Creo que esto puede afectar al modo en que las personas recurran a ti en el futuro". Combine su mtodo para dar feedback con el estilo de comunicacin que resulte ms cmodo para el destinatario.

Est alerta al modo en que las diferencias de gnero, raza y edad pueden generar diferencias cruciales de perspectiva entre la persona que da el feedback y el destinatario.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Los modos de dar y recibir feedback Al dar feedback, concntrese en mejorar el desempeo; no utilice el feedback slo para criticar. Asegrese que el feedback est orientado al futuro; haga hincapi en los problemas que puedan volver a ocurrir en ese futuro. Por ejemplo: si un comportamiento o acto fue un hecho aislado, puede dejarlo pasar. Al recibir feedback, debe estar preparado para dialogar sobre su desempeo laboral y estar abierto al mensaje. Aqu incluimos algunas pautas para recordar:

Evale la fuente y la intencin. La persona que da feedback est tratando de ayudarlo realmente o est reaccionando de ese modo porque est enfadada? Escuche activamente. Reformule lo que escucha y formule preguntas cuando no comprenda. Desligue los hechos de las opiniones. Por ejemplo: si alguien dice que sus clculos son incorrectos y luego le demuestra por qu, eso es un hecho. Si en cambio dice: "Resulta imposible utilizar su diseo", eso es una opinin. Esto no quiere decir que no deben tomarse en cuenta las opiniones, sino que stas no siempre tienen el mismo peso que los hechos establecidos. Est atento a las sugerencias que le permitan establecer una lnea de accin.

Incluya los detalles. Por ejemplo: la afirmacin "Su desempeo no alcanz nuestros estndares" suena a crtica y resulta demasiado amplia para resultar til. Para ser constructivo, el feedback debe ser ms especfico.

Refirase a los comportamientos, no a la persona. En lugar de decir que no se puede confiar en alguien, diga que esa persona lleg tarde a las ltimas tres reuniones de personal. Describa el impacto del comportamiento en su trabajo. Por ejemplo: "Cuando no nos inform que deba irse temprano, otras personas tuvieron que quedarse hasta tarde y terminar su trabajo". Decida si desea que la persona piense comportamientos alternativos que funcionaran mejor o si debe establecerlos usted.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Escuche activamente. Concntrese en el mensaje de la persona que lo comunica y las consecuencias en lugar de en su respuesta. En particular, escuche lo siguiente:

Lo que describe el que da feedback: hechos, eventos, situacin o informacin. Cmo se siente la persona que da feedback: las emociones que acompaan a la informacin. Dnde pone nfasis o demuestra energa la persona que da feedback qu tipo de palabras, metforas e imgenes utiliza la persona que expresa el mensaje. Qu comunica el lenguaje corporal de la persona que da feedback.

Mientras escucha, no debe adoptar una actitud pasiva. Si el problema es importante, escuchar pasivamente puede hacer que la persona que da feedback se enfade ms an.

Reformule lo que escucha. Por ejemplo: reformule el feedback de esta manera: "Lo que t me ests diciendo es..." Tambin resulta til formular preguntas abiertas cuando no comprende algn aspecto del feedback. Algunos ejemplos de preguntas abiertas son:

Qu sucedi? Qu sucedi despus? Cmo te sentiste cuando pas eso? Cmo reaccion la otra persona? Cmo puedo ayudarte con esto? Puedes explicarlo con mayor detalle? Qu esperas lograr?

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Barreras del proceso de dar feedback No siempre es sencillo dar o recibir feedback. Tanto la persona que da el feedback como el destinatario del mismo deben estar abiertas a recibir feedback y a la posibilidad de que el feedback expresado pueda basarse en presunciones errneas. Cuando ambas partes creen que el feedback tiene una intencin positiva, usted puede concentrarse en el mensaje y no apresurarse al considerarlo. Pero antes de concentrarse en el mensaje, a menudo debe enfrentar actitudes o asociaciones negativas. Es posible que le resulte difcil dar feedback porque usted:

Considera que el feedback es negativo e intil. Se preocupa porque a la otra persona no le sentar bien. Piensa que la otra persona no sabr reaccionar ante el feedback.

Tuvo experiencias anteriores en las cuales el destinatario no cambi o reaccion de modo hostil al feedback. Siente que no vale la pena el riesgo de dar feedback.

Recibir feedback corrector puede resultarle difcil porque usted:


Necesita racionalizarlo urgentemente debido a que recibir la crtica no resulta fcil. Considera que su autoestima se ve disminuida cuando recibe sugerencias de mejoras. Tuvo experiencias anteriores en las cuales el feedback resulto intil o fue injustificado.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Recibir feedback afirmativo puede resultar incmodo porque usted:


No desea significarse. Siente que los dems lo envidiarn.

Debido a que el feedback se basa en la interaccin de al menos dos personas, puede haber muchas ocasiones en las que falle la comunicacin. A continuacin aparece una de las situaciones ms comunes:

Cmo adaptar el feedback El modo de dar o recibir feedback se ve muy influido por aspectos tales como las funciones laborales, el gnero, la raza o la edad y tambin por el hecho de si el feedback se da a los colaboradores o a los superiores. El estilo de trabajo que usted prefiere y el preferido por la otra persona tambin afecta a la interaccin. El cuadro que aparece a continuacin resume las recomendaciones para tratar con varias personalidades y diferentes estilos de trabajo. Feedback y estilos de trabajo preferidos Qu Orientacin persiguen Cmo trabajar con ellos
Orientado a las Autoridad y Aborde los temas directamente. control Deje que tomen el control en el tareas de proceso de dar feedback. forma directa Orientado a las Exactitud y precisin tareas de forma indirecta Aborde los temas de un modo no amenazante. Deles tiempo para reunir toda la informacin y meditar las soluciones.

Tipo
Director.

Pensador

Socializador

Orientado a las Relaciones Asegrese de comentar primero los aspectos positivos. Ponga el y personas de reputacin nfasis en colaborar en la forma directa resolucin de problemas de comportamiento o de desempeo laboral. Orientado a las Afiliacin y estabilidad personas de forma indirecta Ponga el nfasis en cmo el feedback ayudar a crear un ambiente laboral ms estable y productivo. Brinde informacin a los colaboradores y solicteles su opinin.

Asociador

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Las diferencias en funciones laborales, edad, gnero, raza y estilos de trabajo pueden gestionarse con mayor delicadeza cuando usted habla el mismo idioma que las dems personas. Si la otra persona prefiere que sea directo, vaya al grano rpidamente. Pero si la otra persona prefiere un abordaje ms informal, comience la sesin de feedback con una frase para romper el hielo como: "Fue un proyecto difcil. Realmente aprendimos mucho". Anticipe qu puede hacerles sentir incmodos a usted o la otra persona. Por ejemplo: al incrementar la confianza de un gerente ms joven, un gerente mayor puede hacer que su colega resulte ms receptivo a los comentarios que va a comunicar. A menudo el feedback demanda cambios Aunque desee escuchar los comentarios y responder a stos, algunos cambios son mucho ms fciles de lograr que otros. El cuadro que aparece a continuacin indica que quizs es ms sencillo cambiar las habilidades laborales que modificar las caractersticas de la personalidad.

La dificultad de llevar a cabo los cambios tambin puede verse acentuada por factores psicolgicos y por algunos aspectos de la cultura organizativa. Tales dificultades incluyen:

El hecho de percibir que no existe una necesidad real de cambio. Por ejemplo: "Me convertir en una persona que se hace cargo de las cosas cuando realmente est al mando". Falta de motivacin. Pocas o ninguna consecuencia negativa resultante del comportamiento negativo. Por ejemplo: no se castiga el hecho de irse temprano de las reuniones. Ausencia de premios por comportamientos positivos. Por ejemplo: no se reconoce el trabajo de verificar todos los hechos antes de consultar a un compaero. Un cambio que resulta demasiado difcil o escapa al control de la persona.
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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Por ejemplo: un gerente solicita a un colaborador directo que sea ms comunicativo en lugar de abordar los comportamientos laborales que podran modificarse. Cmo promover el cambio

Identifique las causas races del problema antes de ofrecer soluciones. Si solicita a un colaborador directo que le consiga los informes de progreso a tiempo sin saber que este sufre retrasos porque falta la informacin de otro colaborador directo, puede terminar proponiendo una estrategia ineficaz para lograr el objetivo. Sea realista en sus expectativas; adptelas para que encajen en la naturaleza del cambio que se demanda.

Sea realista. Puede no ser posible cambiar las caractersticas de una personalidad, pero puede abordarlas como comportamientos especficos en los cuales puede trabajarse. Por ejemplo: si alguien dice que parece que usted nunca muestra inters, primero pregunte qu dijo o hizo que hace que lo vean de ese modo. Intente obtener detalles, luego busque modos de demostrar inters, tales como preguntarle a alguien sobre sus ideas, mirar a las personas a los ojos o evitar interrupciones que distraigan tales como llamadas telefnicas y visitantes inesperados.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Preguntas ms frecuentes Cmo hablo con alguien acerca de hbitos personales que afectan mi trabajo (hablar solo/a para s mismo/a, hablar muy alto por telfono, etc)? En realidad no existe mucha diferencia con otros tipos de feedback. Asegrese de no entrar en una conversacin complicada. En privado, exprese su feedback de forma corts y permita que la otra persona lo digiera. Aclare que esta es su experiencia y que no habla en nombre de todo el equipo. Cmo doy feedback cuando un problema personal est afectando el trabajo de otra persona? Aunque los problemas personales afecten al empleado, usted debe dar feedback. Reconozca el problema personal existe y manifieste su intencin de trabajar con el empleado. Mantenga su descripcin en el plano de los hechos. Est atento a la reaccin. Si la persona insiste en que la situacin mejorar cuando mejore su situacin personal, explique el efecto negativo que estn teniendo sus actos. Detalle claramente sus expectativas y enfatice que stas no cambian como consecuencia de las circunstancias por las que atraviesa el empleado. Seale el impacto negativo del comportamiento del empleado en el equipo. D feedback y no veo ningn cambio. Qu puedo hacer? Analice por qu sucede esto. La persona mantiene el problema bajo control? Aborde la situacin nuevamente. Por ejemplo: "S que ya hablamos de esto, pero el problema an persiste. Cmo ves la situacin?" Si la persona tiene controlado el problema y no ofrece una visin radicalmente distinta de la situacin, usted debe repetirle la necesidad de que tenga lugar el cambio solicitado. Qu ocurre si no estoy de acuerdo con el feedback? Es posible que desee recibir feedback de la persona en otra ocasin; por lo tanto, proceda con diplomacia. Analice por qu no est de acuerdo con el feedback. Asegrese que no est simplemente negando lo que le dicen. Asuma que la percepcin de la situacin por parte de la otra persona es verdadera para dicha persona. En caso de no querer usar su consejo, considere el impacto que esta decisin tendr. Si trabaja regularmente con la persona que da el feedback, debe explicarle las razones que le han conducido a tomar esa resolucin. Qu hago si recibo crticas injustificadas? No contraataque. Considere cul es la fuente. Despus de reformular y verificar lo que escuch, explique lo que no le parece vlido y vea cmo reacciona la persona que expres el feedback.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Mi problema es que nunca recibo feedback cuando deseo recibirlo. Qu puedo hacer? Determine el tipo de feedback que busca y solictelo a un mentor o compaero de confianza. Por ejemplo: si desea saber si sus memorandos son eficaces, busque un compaero del cual admire su habilidad para escribir. Describa los comportamientos especficos respecto a los cuales desea recibir feedback. Dependiendo de la cuestin, es posible que deba esperar a que el mentor tenga la oportunidad de observarlo en accin antes de dar feedback. Deseo decirle a alguien cmo me siento con su trabajo, pero la situacin finaliz y ya no se puede modificar. Qu puedo hacer? An as puede comentarle cmo se siente y ver si puede encontrar el modo de que la situacin cambie la prxima vez. Tambin puede formular una sugerencia para el comportamiento futuro. Por ejemplo: "La prxima vez, podras considerar esta forma de abordarlo. . ."

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

2. 2 Pasos Pasos para dar feedback para corregir un comportamiento Utilice esta gua cuando hable con un compaero o colaborador directo. Antes de comenzar a. Asegrese que las expectativas laborales y los objetivos de desempeo sean claros. b. Verifique que posee todos los detalles que necesita: - Tome nota en el momento del incidente. - Revise la descripcin del trabajo, memorandos y expectativas. - Resee qu comportamiento desea cambiar, plazo y cmo lo har. c. Establezca una conversacin que incluya el feedback de la otra persona. Anticipe que desea dar feedback. Durante la sesin de feedback d. Comience de modo agradable. - Mencione algo positivo del comportamiento de la otra persona. - Reconozca su intencin positiva de compartir sus experiencias. e. Describa el comportamiento y su impacto en usted y los dems. - Por ejemplo: "Necesitbamos esas cifras de costos de ventas para nuestra presentacin y tuvimos que trabajar apresuradamente para tener tu parte a tiempo". f. Escuche activamente cada respuesta. - Formule preguntas abiertas. Por ejemplo: Qu me est faltando?" - Verifique que el destinatario comprende para saber si su percepcin es correcta. - Verifique la existencia de acuerdo/desacuerdo. - Pregunte acerca de las causas races, si resulta adecuado. Por ejemplo: "Qu fue lo que te llev a no dar informacin de apoyo?" g. Formule sugerencias o requerimientos y luego verifique su comprensin. - Por ejemplo: "Te sugiero que, en el futuro, si crees que tienes una razn vlida para no mostrar la informacin, lo aclares y verifiques si los dems piensan lo mismo". h. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Pasos para comunicar feedback positivo 1. Antes de dar feedback, asegrese de que usted es la persona ms indicada para hacerlos. El destinatario se mostrara ms receptivo si el feedback viniera de otra persona? 2. Describa el comportamiento o desempeo especfico que desea incentivar. 3. Explique cmo el esfuerzo de la persona benefici tanto a usted como a su equipo. 4. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. 5. Resuma antes de finalizar. Agradezca al destinatario su buen trabajo y no enve un mensaje confuso al continuar analizando otros temas. Apoye al destinatario para que acepte el cumplido y el reconocimiento. Por ejemplo: "Te das cuenta de la importancia de tu aportacin? Realmente respeto tu actitud de servicio y eso nos ayudar a aprender de cada uno y a disfrutar nuestras tareas al mismo tiempo". Si otras personas ayudaron, reconzcalo tambin. Esto suma credibilidad al cumplido. Por ejemplo: "S que el personal de apoyo result muy til para ayudarte a organizar las reuniones". Pasos para recibir feedback Antes de comenzar la sesin 1 Acuerde una hora y un lugar para la sesin que lo ayuden a sentirse cmodo y le posibiliten concentrarse en el feedback. 2 Planifique como recibir el feedback: - Concntrese en la informacin que desea extraer del feedback y anote esos objetivos.

Durante la sesin de feedback: 3. Mantngase abierto al feedback expresado. - Resista la urgencia de justificar su comportamiento. - Tome nota si le ayuda a concentrarse en lo que le dicen. - Esfurcese para comprender el punto de vista de la otra persona. - Utilice tcnicas de escucha activa, tales como reformular lo que escuch o formular preguntas aclaratorias. 4. Recuerde que el objetivo del feedback es mejorar su desempeo laboral. De ser necesario, brinde una descripcin distinta del evento u ofrezca detalles que la persona que da el feedback no posee. 5. Decida qu informacin puede extraer del feedback. 6. Considere sus opciones para responder, luego decida una accin a adoptar.
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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Concluya la reunin: 7. Describa su compromiso y el plazo para cumplirlo. Incluya el razonamiento que se encuentra detrs de lo que cree que no puede cumplir. 8. Agradezca a la otra persona el feedback y solicite su apoyo para ayudarlo a lograr la meta: - Por ejemplo: "Puedo cumplir con tu solicitud de informar sobre los datos de respaldo de las cifras. Gracias por el feedback. Pasos para dar feedback a los superiores 1. Antes de comenzar la sesin: 1 2 3 Verifique que se trate de una cuestin que valga a la pena hacer frente. Reconozca que las responsabilidades y expectativas laborales pueden no haber sido claras. Asegrese de que posee todos los detalles que necesita: apuntes, memorandos de conversaciones, descripciones de tareas, etc. Establezca una conversacin.

Durante la sesin de feedback: 4. Comience de modo agradable. 5. Describa el comportamiento y su impacto sobre usted y los dems. 6. Escuche activamente la respuesta. Por ejemplo: "comprend bien la situacin? Me falta algo? 7. Formule sugerencias o requerimientos y, despus, comprensin. 8. Verifique el acuerdo/compromiso en los pasos siguientes. verifique su

- Por ejemplo: "Tenemos otra propuesta que vence el mes prximo. Hay algo que pueda hacer para ayudarte a reunir los datos que fundamenten tus cifras?"

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

2.3 Consejos Acerca de cundo dar feedback Usted nota que una persona logr una meta con xito. Le preocupa que el comportamiento o desempeo de una persona est impidiendo el progreso hacia las metas del equipo. Los actos o el comportamiento de una persona lo afectaron personalmente e interfirieron en el logro de una buena relacin laboral.

Cundo NO dar feedback La otra persona est demasiado sensible para recibir feedback. No tiene suficientes pruebas. Slo desea descargar sus sentimientos y no le interesa construir relaciones. El lugar o momento disponible no es adecuado para un intercambio fructfero. No est preparado para recibir feedback.

Consejos para dar feedback eficaz Sea directo, pero sensible al estilo de la otra persona. Exprese el feedback desde la perspectiva del destinatario. Concntrese en el desempeo laboral y en las cuestiones que puedan modificarse en el futuro. Haga conocer la informacin y los razonamientos que lo llevaron a sus conclusiones de modo que el destinatario pueda comprender su validez. Asegrese de confirmar el comportamiento y su impacto antes de pasar a la accin correctora. Al dar feedback a los superiores, pida permiso para dar el feedback e informe a la persona de las solicitudes especficas que le gustara abordar Durante la sesin de feedback.

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Consejos para dar feedback en una situacin inestable Ensaye cmo responder a estallidos de clera. Practique cmo cambiar el enfoque de la otra persona. Anote sus puntos de modo de poder referirse a ellos cuando la situacin se tense. Hable lenta y tranquilamente. Concntrese slo en los hechos relacionados con el trabajo. Evite comentarios que puedan malinterpretarse como una expresin de opinin. Trabaje para lograr acuerdos pequeos sobre los detalles bsicos, qu sucedi, cundo, etc. Exprese los comentarios de manera sencilla; limtese a una o dos cuestiones por sesin.

Consejos para dar feedback a personas no comunicativas Ensaye cmo reaccionar si no existe respuesta de la otra parte. Practique hablando lentamente y haciendo pausas largas. Aclare que espera una respuesta y que est dispuesto a aguardarla. Formule preguntas abiertas que ayuden a la persona a idear un plan.

Consejos para responder a comentarios vagos Utilice estos consejos para obtener detalles cuando una persona le haga comentarios vagos. Formule preguntas abiertas para aclarar el feedback. Por ejemplo: "Qu aspecto especfico hizo que mi presentacin resultara ineficaz?" No exteriorice su frustracin. Mantenga el tono suave y calmo, utilice el lenguaje corporal, contacto directo a los ojos y abra los brazos para demostrar que est abierto a recibir ms informacin. No llegue a un acuerdo hasta obtener los detalles que necesita. Por ejemplo: "Todava no comprendo por qu mi presentacin result ineficaz. Podras darme ms detalles?" O "Podras darme ms detalles para no adoptar presunciones incorrectas?

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Un caso ms de feedback

Cuando estaba saliendo, Mario, el director de Isaac, le pide que le reserve un tiempo "para charlar" la semana siguiente. Cuando Isaac le pregunta de qu quera "hablar", Mario le dice que no puede contrselo entonces porque se le ha hecho tarde, pero que no se preocupe. Slo quiere darle un feedback. Ahora Isaac est preocupado. Una colega, Liliana, le dice a Isaac que estar nervioso por recibir un feedback es normal. Liliana sugiere que Isaac se observe a s mismo mientras se relaciona con otros - quizs en casa - para analizar cmo tiende a reaccionar frente al feedback. De esta manera Isaac puede pensar en cmo reaccionar. Liliana se ofrece para hacer un juego de roles sobre algunas situaciones con Isaac. Unos das despus, se renen. Liliana: Tienes alguna idea de cmo tiendes a reaccionar frente un feedback? Isaac: Si, la tengo. Me pongo a la defensiva. Por lo menos me pas anoche. No voy a entrar en detalles. Liliana: No es raro. Tienes alguna idea sobre qu tratar tu "charla" con Mario?

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Isaac: Ninguna. He pensado sobre ello. Bosquej algunas recomendaciones para Mario. No saba que l se las iba a pasar a su jefe. Quizs no eran, no s, lo suficientemente claras o... Liliana: Vale, soy Mario. Empezamos nuestra discusin. "Isaac, con respecto a tu bosquejo. Creo que deberas haberle dedicado ms tiempo." Situacin Qu debera decir Isaac en respuesta al feedback? Explore todas las opciones. 1. "Me gustara volver a redactar las recomendaciones". 2. "Realmente dediqu mucho tiempo a redactar las recomendaciones". 3. "Ests diciendo que debera haberles dedicado ms tiempo porque...?" Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Liliana: Cuando recibes crticas, es fcil recordar algo que hiciste y ponerte a la defensiva. O mirar hacia adelante y ofrecer una solucin, llegando a alguna conclusin antes de entender el problema. Una buena tctica es simplemente centrarse en el mensaje. Puedes incluso repetir lo que la persona que expone dice y convertirlo en una pregunta, como por ejemplo: Usted est diciendo que yo debera haberles dedicado ms tiempo, porque...? Venga, soy Mario nuevamente. "Porque... Bueno, Isaac, yo no creo que estudiases bien las recomendaciones." Isaac: Qu quiere decir con que no las estudi bien?" Ah estabas claramente a la defensiva. Veamos. Cntrate en el mensaje...

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Cmo debe continuar Isaac? Explore todas las opciones. 1. "Entiendo que no coincides con mis conclusiones. Con cules no ests de acuerdo?" 2. "Crees que mis recomendaciones no fueron bien pensadas. Qu te hace pensar eso especficamente?" 3. "Revisemos juntos las recomendaciones y veamos si podemos mejorarlas". Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Liliana: Escucha atentamente. Responde a lo que se pregunte. Busca claridad. Asegrate de desligar las opiniones de los hechos y establece cules fueron estos. Una buena respuesta sera: Usted cree que no pens bien en mis recomendaciones. Qu le hace pensar eso especficamente?" Ok, soy Mario nuevamente. "Pienso eso porque hay ms informacin que podra haberse tenido en cuenta como, por ejemplo, alguna investigacin de mercado que se haya hecho en el rea." Isaac: Oh, en serio? Situacin Qu podra decir Isaac ahora? Explore todas las opciones. 1. "Bien, permteme analizar rpidamente la investigacin de mercado y ver si sta cambia mis recomendaciones". 2. "No saba nada sobre la investigacin de mercado que menciona. Considerando la informacin que tena en ese momento, creo que las recomendaciones eran correctas". 3. "Interesante. Debo admitir que no saba nada sobre la investigacin y ni se me ocurri buscarla".

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Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El da de la "charla" con Mario se acerca. Isaac ha analizado cmo tiende a reaccionar frente a crticas y ha practicado con Liliana. El ahora puede enfrentar la reunin con un poco menos de ansiedad con la posibilidad de aprender de las crticas. Si las crticas son bien intencionadas y la persona que las ofrece quiere sinceramente ayudar, entonces recibir crticas le da la oportunidad de aprender. En el caso de Isaac, es una oportunidad para cambiar su tpica respuesta defensiva por una respuesta pensada, para ver que puede aprender. No todos los feedbacks son malos. De qu se trata la "charla"? Mario quera decir a Isaac lo impresionado que l y su jefe estaban con las recomendaciones de Isaac.

Conclusiones del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Cmo planificar una sesin de comentarios


Utilice esta herramienta para organizarse antes de hacer comentarios a una persona.
Nombre el problema o comportamiento que debe corregirse o reforzarse.

Cul es la importancia organizativa y personal de este problema?

Cul es el objetivo del comentario?

Con qu detalles cuenta para describir el comportamiento en forma precisa? (quin, qu, cundo)

Cul es el impacto del comportamiento?

Qu resultados desea lograr?

Quin es la persona ms indicada para hacer el comentario y por qu?

Qu estilo de comunicacin resultar ms efectivo y por qu?

Describa las posibles barreras de hacer este comentario. Qu puede hacer para superarlas?

Qu comportamiento de la otra persona resultara ms constructivo? Por qu?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cmo hacer y recibir comentarios, 32

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Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Hacer comentarios a los superiores: vale la pena?


Utilice esta herramienta para determinar si las consecuencias de hacer comentarios a los superiores bien valen el riesgo.
Cul es el problema?

Cules podran ser las intenciones razonables de los actos de la otra persona?

Cmo impacta esto en usted?

El problema se resolver solo o es necesaria su intervencin?

Qu tan abierta es esta persona a sus comentarios?

Cules son las posibles consecuencias negativas de hacer comentarios?

Si el problema se resuelve cmo se ver facilitada su tarea y la de los dems?

Si el problema no se resuelve cules sern las consecuencias?

Las consecuencias bien valen el riesgo?

4. Para terminar
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de Cmo hacer y recibir comentarios, Crisp, 74

4.1 Repaso de conceptos vistos

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Harvard ManageMentor CMO HACER Y RECIBIR COMENTARIOS

Formulario de planificacin de compromiso


Utilice esta herramienta despus de haber aceptado el comentario recibido y est planificando su compromiso. Podra considerar mostrrselo a la persona que expres el comentario para su consideracin.
Describa su compromiso.

Cul es el plazo?

Cmo lo cumplir?

Cmo lo ayudar este compromiso a lograr su meta?

Qu podra interferir en el cumplimiento de su compromiso?

Qu respaldo y recursos necesita?

Que tan seguro est de que puede cumplir este compromiso? ndice (1-10, 10 significa absolutamente seguro)?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Interaction Associates

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Como ensear a personas inteligentes a aprender


-

Teaching Smart People How to Learn por Chris Argyris. Artculo publicado en Harvard Business Review, mayo-junio de 1991.

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Bibliografa The KnowingDoing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action ("La brecha entre el saber y el hacer: Cmo las compaas inteligentes convierten los conocimientos en accin") por Jeffrey Pfeffer y Robert I. Sutton (1999, Harvard Business School Press, Producto no. 1240) Karen Massetti Miller, Shirley Poertner. The Art of Giving & Receiving Feedback. West Des Moines, IA: American Media, Inc., 1996. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboracin con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, California: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro das impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power of Participation." Un taller de tres das impartido en ciudades de Estados Unidos. Joe Folkman y Gene Dalton. Turning Feedback into Change. Provo, UT: Novations Group, Inc., 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation."

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Tema 6 Como dar y recibir feedback

Acerca de los autores Nancy Brodsky Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a ms de un tercio de las 500 compaas enumeradas en la revista Fortune. Estudiaremos cmo ensear a las personas a usar feedback como una herramienta eficaz para mejorar el desempeo laboral. Nancy Brodsky aporta una perspectiva de los comentarios basada en sus 20 aos de experiencia en el desarrollo y asesoramiento de habilidades de comunicacin. Chris Argyris El trabajo de Chris Argyris (1923 ) ha influenciado el pensamiento acerca de la relacin de la gente con las organizaciones, acerca del aprendizaje organizacional y acerca de la investigacin activa. Chris Argyris naci en Newark, New Jersey en July 16, 1923. En su distinguida carrera Chris Argyris ha sido m iembro de la plantade maestros de la Univesidad de yale (19511971) en donde fue Maestro Beach de siencia Administrativa y miembro del consejo de ese Departamento; y maestro James Bryant Conant de Educacin y Comportamiento Organizacional en la Universidad de Harvard (1971- ). Argyris es actualmente director de la Monitor Company en Cambridge, Massachusetts. Adems de ser distinguido maestro universitario ha sido un influyente autor e investigador.

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Tema 7 Como delegar responsabilidades

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 198 198 199 199 192 195 176 187 191 174 174

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Como delegar responsabilidades


Autores: Tom Brown y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Utilizar distintos mtodos para seleccionar a la persona adecuada para realizar el trabajo. Emplear diferentes mtodos para delegar responsabilidades. Prestar asistencia, controlar y supervisar el trabajo asignado.

1.2 Qu hara usted? Juan recibi un correo electrnico diciendo que el proyecto principal Snchez era ahora responsabilidad de su seccin. Normalmente, l le habra asignado el proyecto a Cristian, pero Cristian estara muy ocupado durante los prximos cuatro meses. A Juan no se le ocurra nadie ms para realizar aquel proyecto y, en cualquier caso, l no dispona de tiempo para hacerlo l mismo. Tras una breve reunin acerca de la divisin laboral, Julia apareci en su despacho, sonriendo y ofrecindose para hacerse cargo del proyecto Snchez. Juan demostr un cierto escepticismo al respecto. Ella era brillante y entusiasta, pero Cristian tena diez aos de experiencia y Julia slo tena tres. Juan no quera que Julia - o su seccin - fallara, especialmente en relacin a un cliente tan importante. Deba arriesgarse a asignarle el trabajo a Julia? Haba alguna otra solucin? Qu hara usted? 174
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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Justifique sus respuestas: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? Lo primero que Juan debera hacer es evaluar el trabajo requerido y determinar qu habilidades seran las necesarias para desarrollar ese proyecto. Si Julia tuviese las aptitudes necesarias, Juan podra delegarle el proyecto y trabajar conjuntamente con ella para controlar el progreso de dicho proyecto. Si Juan piensa que el negocio Snchez requiere de un seguimiento mayor, podra considerar nombrar a Cristian como el lder del proyecto y delegar algo del trabajo de Cristian en Julia. En este caso, Juan conseguira tener a un director experimentando controlando una cuenta clave y, a la vez, le dara a una empleada entusiasta una oportunidad de hacer frente a un trabajo nuevo y diferente. En este tema, se vern los beneficios de delegar y cmo seleccionar a la persona correcta para la tarea. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu significa delegar responsabilidades? Delegar, dicho de manera simple, significa que una persona asigna a otra la realizacin de una tarea o proyecto especficos y que esta ltima asume el compromiso de completar tal tarea o proyecto. Es una de las habilidades ms importantes que caracteriza a los gerentes exitosos y que, a menudo, los gerentes "desbordados de trabajo" descuidan o no saben utilizar. Las personas que delegan de forma eficaz dedican tiempo a planificar la asignacin de trabajos y a organizar los recursos para alcanzar los objetivos empresariales del modo ms productivo posible.
Qu es DELEGAR responsabilidades?

Cuando una persona asigna a otra la realizacin de una tarea y le pide su compromiso

Para ser eficaz al delegar es necesario planificar la asignacin de trabajos y recursos

Cuando usted delega, no slo transfiere la responsabilidad a otra persona; tambin transfiere a esa persona la exigencia de mantener los estndares establecidos. Los beneficios de delegar Si delega eficazmente, puede obtener beneficios a corto y a largo plazo para usted, para su personal y para su empresa. Al delegar, puede reducir su carga de trabajo y su nivel de estrs eliminando de su lista de tareas pendientes aquellas que otros estn cualificados para realizar. De este modo, aumenta el tiempo que tiene disponible para dedicarse a los proyectos que requieren sus aptitudes y autoridad especficas, as como a asuntos de mayor relevancia, como la planificacin a largo plazo y el desarrollo de polticas.

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Delegar beneficia a. . . De este modo Usted


Mejora el grado de confianza y de comunicacin entre usted y su personal. Permite que se alcancen los objetivos que requieren del esfuerzo colectivo Permite que sus colaboradores consoliden sus competencias y desarrollen nuevas. Mejora la motivacin y confiere a los miembros del equipo un importante sentimiento de logro. Ahorra dinero a la organizacin al garantizar que las tareas se asignan a la persona adecuada en el nivel preciso. Aumenta la productividad y eficiencia globales al emplear los recursos de la empresa de forma ptima.

Su personal

Su empresa

Qu obstculos dificultan el proceso de delegar? El hecho de delegar incomoda a ciertos gerentes. Temen perder el control sobre su personal y sobre los proyectos y lo sienten como un deterioro de su responsabilidad. A veces, sencillamente creen que la forma ms eficiente de hacer el trabajo es hacerlo ellos mismos. No obstante, a largo plazo, esa postura y esos temores rara vez se justifican.

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Argumentos habituales que se emplean para no delegar Argumento

Respuesta Es posible, pero el objetivo consiste en respaldar a su personal para que ellos realicen el trabajo.

"Yo puedo hacerlo mejor y ms rpido que mi personal." "No confo en mi personal." "Me resulta ms fcil hacerlo yo mismo que organizarlo, explicarlo y supervisarlo." "Me gusta hacer las cosas a mi manera".

Empiece delegando pequeas tareas y proyectos que le permitirn adquirir gradualmente confianza en su equipo. Esta es una perspectiva a corto plazo. En general, vale la pena dedicar tiempo a planificar el proyecto porque, con el tiempo, sus empleados sern capaces de asumir mayor responsabilidad a la hora de estructurar y planificar sus propias tareas. Preocpese ms por comunicar sus preferencias y estndares de calidad que por controlar las tareas en s mismas. Dicha inversin le resultar fructfera no slo para el proyecto actual, sino tambin para las tareas futuras. Controle las expectativas. Deje claro que su funcin es prestar ayuda para que sus empleados puedan tomar las decisiones por s mismo. Deje claro que se trata de oportunidades para realizar trabajos nuevos e interesantes.

"A mis empleados les molestar el trabajo extra." "Mis empleados esperan que sea el gerente quien resuelva los problemas y tome las decisiones."

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

Seales que indican que debe mejorar su forma de delegar Examine la lista de "seales de aviso" que aparece a continuacin. Le resulta familiar cualquiera de estas situaciones?

Su bandeja de trabajo pendiente siempre est llena. Regularmente hace horas extras para completar tareas que "slo puede hacer usted". A menudo lo interrumpen para que explique y d instrucciones sobre las tareas que ha delegado. Los trabajos delegados quedan incompletos y no se respetan los plazos acordados. Sus colaboradores directos tienen la impresin de cargar con el trabajo sucio y no disponer de la autoridad suficiente para cumplir con las tareas asignadas. Enmienda a posteriori las decisiones que han tomado sus colaboradores y personalmente rehace los trabajos que le resultan poco satisfactorios. Sus colaboradores directos se sienten mal preparados para llevar a cabo las tareas asignadas. Usted interviene con frecuencia en tareas o proyectos que le asign a uno de sus empleados. El estado de nimo del grupo no es bueno y la rotacin de personal va en aumento. Los miembros de su personal no asumen la responsabilidad de las tareas o proyectos que usted delega en ellos.

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Delegando con efectividad Los gerentes ms eficaces siguen estas lneas de accin:

Aliente a su personal para que sea proactivo y comparta con usted sus intereses y su disponibilidad para realizar nuevos proyectos. Evite pasarle a su personal slo tareas aburridas o difciles. Delegue proyectos y tareas que despierten el inters del personal y que puedan resultar agradables. Ofrezca oportunidades profesionales a ciertos miembros del personal delegando en ellos proyectos, tareas o funciones a travs de las cuales puedan hacerse notar. Delegue en personas cuyo juicio y aptitudes le inspiren plena confianza. Su capacidad para seleccionar a la persona correcta le permitir alcanzar sus objetivos. Para que una persona con menos capacidades aumente su nivel de confianza, delegue en ella tareas bien estructuradas y faciltele la asistencia necesaria para que desarrolle mayor competencia. Siempre que sea posible, delegue la totalidad de un proyecto o funcin con el fin de aumentar la motivacin y el grado de compromiso. Establezca lneas de accin claras respecto a cmo se realizar el seguimiento y cmo se dar retroalimentacin (feedback) y mantenga siempre abiertas las lneas de comunicacin. Defina claramente los objetivos, los resultados esperados y el alcance del xito, para evitar prdidas de tiempo y de recursos y garantizar que la tarea se cumpla con xito.

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Formas de delegar

Por tareas
Planificar una reunin. Redactar un informe.

Por proyectos
Elaborar un manual Seleccionar los temas. Entrevistar al personal.

Por funciones

MKT

VENTAS
Elaborar un manual Seleccionar losun manual Elaborar temas. Seleccionar los Entrevistar al temas. personal. Elaborar un manual Entrevistar al Seleccionar los personal. temas. Entrevistar al personal.

RH

a).- Delegar responsabilidades por tareas Delegar tareas individuales es el modo ms sencillo y constituye un buen punto de partida para aquellos que se estn iniciando en el proceso de delegar. Se trata de asignar tareas o sub-tareas concretas a los miembros de su personal. Estas tareas pueden consistir en redactar un informe, realizar una investigacin o planificar una reunin. b).- Delegar responsabilidades por proyectos Todo proyecto consiste en una serie de tareas orientadas al logro de un objetivo especfico. Cuando se delega un proyecto, se ampla el alcance de las responsabilidades delegadas y ello, por lo general, exige contar con un miembro del personal que pueda asumir un abanico ms amplio de responsabilidades. Entre los proyectos que se pueden delegar estn, por ejemplo, redactar un nuevo manual para los empleados, realizar una encuesta a clientes o formar a los empleados en el uso de un nuevo sistema informtico. c).- Delegar responsabilidades por funciones Es posible que algunos gerentes, que cuentan con gran nmero de colaboradores directos, opten por delegar funciones. "Funcin" se refiere a grupos de tareas o proyectos relacionados con una actividad permanente, como son las ventas, el marketing o la preparacin. En este modelo, cada funcin se delega en un miembro del personal, quien mantendr al gerente informado regularmente de las actividades que se realicen en relacin con esa funcin.

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Cmo decidir qu va a delegar (y qu no) Analice su propia carga de trabajo para determinar qu tareas, proyectos o funciones podra delegar. Hay responsabilidades que otras personas podran asumir si contaran con la formacin y experiencia adecuadas. Delegar esas responsabilidades que son bastante ms complejas puede representar, para sus colaboradores, una buena oportunidad de desarrollar sus conocimientos y aptitudes, y a su vez, servira para aumentar el grupo de gente al que usted puede recurrir para que asuman la responsabilidad de tareas crticas. Encontrar a la persona indicada para la tarea Despus de establecer el trabajo que delegar y las aptitudes que se necesitan para ejecutarlo, compare esta informacin con las caractersticas y competencias de cada uno de los miembros de su equipo.

Tenga en cuenta lo siguiente:

Toda necesidad o deseo de crecimiento y desarrollo que sus colaboradores hayan expresado con anterioridad y que pudiera verse satisfecha con la asignacin de este trabajo. La disponibilidad de sus colaboradores. Quizs no desee elegir a un empleado cuyo trabajo en otro proyecto importante pudiera verse interrumpido. El grado de colaboracin que usted tendra que prestarle a esa persona en particular para que pueda completar el trabajo, y el tiempo de que usted dispone. La cantidad de responsabilidades que ha delegado en esa persona en el pasado. Intente distribuir las tareas entre todos los miembros de su equipo para evitar la sensacin de favoritismo. La posibilidad de dividir las tareas entre dos o ms personas para aprovechar al mximo sus competencias.

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El momento de asignar las responsabilidades Cmo establecer el compromiso Cuando converse con su colaborador respecto a la asignacin de responsabilidades, debe tener presente que el principal objetivo es explicarle claramente cul es el trabajo que debe realizar y lograr que el colaborador exprese su compromiso para hacerlo. En esta interaccin, la comunicacin abierta y la confianza, son factores clave. Concesin de autoridad Cuando le conceda autoridad a uno de sus colaboradores, es importante que establezca lneas de accin y expectativas que queden claros desde un principio. El grado de autoridad que decida conceder a cada individuo depender de sus aptitudes y de la confianza que usted tenga depositada en l.

Cmo supervisar las responsabilidades delegadas 1. Seguimiento En funcin de la cantidad y de la complejidad de las responsabilidades delegadas, podr utilizar una o ms de las siguientes tcnicas de control:

Carpetas de referencia para cada tarea o proyecto. Reuniones con su personal. Software de gestin o seguimiento de proyectos. Plantillas para informes de estado de las tareas.

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2. Respalde a sus colaboradores Despus de haber delegado un conjunto de responsabilidades, deber continuar respaldando a su colaborador sin inmiscuirse. Para lograr el equilibrio, deber:

Continuar ofreciendo la informacin necesaria, como material de referencia o informes que puedan ser relevantes para ese trabajo. Revisar la necesidad de recursos y garantizar la disponibilidad de los insumos adecuados. Notificar a todo el personal afectado la autoridad que le ha concedido a la persona encargada del trabajo en cuestin. Colaborar dando consejos o instrucciones slo si se los solicitan. Deje claro al empleado, cundo deber involucrarse usted mismo; por ejemplo, cuando parece que no va a poder cumplir con un compromiso o cuando surgen problemas graves.

Cmo mejorar la capacidad de un colaborador 1. Cuando no cumple con las expectativas Pueden darse situaciones en que necesite reconsiderar la capacidad de un colaborador para cumplir satisfactoriamente con las responsabilidades que se le asignaron. En la mayora de los casos, su empleado ser capaz de vencer las dificultades si cuenta con su asesoramiento. Para ayudar a reencauzar el proyecto, usted puede:

Completar algunas partes de la tarea para aliviar la carga de trabajo del empleado Ofrecerle recursos adicionales, si dispone de ellos, que puedan resultarle tiles Ayudar al empleado a resolver los problemas sin culparlo por las dificultades que pudieran haber surgido Acordar con el empleado un plan de accin y un calendario de trabajo para afrontar los problemas.

Slo en casos extremos deber considerar la posibilidad de anular la delegacin. Hgalo slo si surgen problemas graves: si no se respetarn los plazos prefijados o si el hecho de que no se logren los objetivos marcados pudiera ser altamente perjudicial para otros proyectos. 184
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2. Despus de concluida la tarea Para poder procesar las lecciones que se aprenden al delegar, es importante volver atrs y reflexionar sobre el resultado de cada tarea delegada. Entable una charla de evaluacin con su empleado y, durante la conversacin:

Pregntele qu le pareci el hecho de que se hayan delegado en l esas responsabilidades. Reconozca los logros del empleado y refuerce positivamente el trabajo bien hecho.

Compare los resultados alcanzados con los estndares esperados. Evite criticar o culpar por problemas que hayan podido surgir y discuta posibles mejoras para proyectos futuros. Establezca un plan de accin para continuar respaldando el desarrollo del empleado mediante asesoramiento permanente o formacin adicional.

Igualmente, debe tomar las medidas necesarias para garantizar que sus empleados obtengan el reconocimiento adecuado por su trabajo, no slo de su parte, sino tambin de parte de sus colegas, de su superior y del cliente, segn corresponda.

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Preguntas ms frecuentes Cmo puedo evitar que mis colaboradores sientan que estoy delegando en ellos el trabajo menos agradable?

Compense la asignacin de tareas que se consideran aburridas o difciles con tareas y proyectos que despierten el inters del personal, que puedan resultar agradables y que quizs permitan que quien las realiza logre el reconocimiento de los dems. Cuando se trate de tareas o proyectos que se consideran trabajo sucio, divida las responsabilidades entre diferentes miembros del equipo, incluido usted mismo, para reforzar la sensacin de que se comparte la responsabilidad de los trabajos aburridos o desagradables. Solicite la opinin de sus colaboradores respecto a las tareas que encuentran interesantes y desafiantes.

Es correcto delegar responsabilidades en uno de sus colaboradores como mtodo para poner a prueba sus aptitudes antes de ofrecerle un ascenso?

Por supuesto! En realidad, a un miembro del personal puede resultarle muy positivo tener la posibilidad de asumir algunas de las responsabilidades propias de un nuevo puesto.

Qu puedo hacer si no logro encontrar un miembro del equipo que rena las destrezas que necesito para una tarea?

Capacite o asesore a alguno de los miembros para que desarrolle las habilidades que necesita. Considere la posibilidad de buscar a alguien fuera de su grupo o de su empresa para conseguir el grado de experiencia y conocimientos requeridos. Revise la tarea y determine si puede dividirla en subtareas para las que quizs uno de sus colaboradores s rena las condiciones necesarias.

Cmo puedo delegar en un superior?

Delegar responsabilidades en un superior es una solicitud de asistencia perfectamente vlida y legtima que implica recurrir a alguien de mayor jerarqua que usted. No se trata de un intento de devolver el problema a su superior.

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2.2 Pasos Pasos para delegar en la persona adecuada 1. Tenga en cuenta las capacidades conceptuales de esa persona Determinados tipos de capacidades conceptuales suelen estar relacionadas con tareas o funciones especficas. Por ejemplo, alguien que es capaz de simplificar conceptos abstractos puede ser un buen instructor mientras que las capacidades organizativas son importantes para alguien que supervisa operaciones. Cuando delegue, es importante tener en cuenta este tipo de destrezas para garantizar que est asociando tareas y personas de la manera ms efectiva posible.

2. Conozca sus puntos fuertes y dbiles, as como los de su personal. Tenga claro qu es lo que cada miembro de su equipo puede y no puede hacer. No presuponga que las aptitudes son aplicables en todas las situaciones. Por ejemplo, un buen representante de ventas telefnicas puede quedarse paralizado en una situacin de ventas cara a cara.

No tema recurrir a las aptitudes de ms de una persona para completar una tarea. Por ejemplo, una persona con excelentes aptitudes para escribir puede redactar el texto de un folleto nuevo y luego pasarlo a otra persona con aptitudes grficas y de produccin para que complete el diseo y el desarrollo final. Ponga a prueba las habilidades de sus empleados con tareas que les permitan descubrir nuevas destrezas. Efecte un seguimiento de aquellas aptitudes especiales a las que quizs necesite recurrir para proyectos importantes.

3. Coordine las destrezas de todo el equipo para que se complementen de la manera ms adecuada posible. Cuando tenga un conjunto de aptitudes entre las que pueda elegir, trate de unir personas con aptitudes complementarias para conseguir los mejores resultados. Por ejemplo puede solicitarle a un empleado con un gran don de gentes que realice entrevistas telefnicas con clientes y a una segunda persona con excelente capacidad analtica que examine el resultado y redacte un informe.

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Si conoce las fortalezas y las debilidades de sus empleados, podr reunir el mejor equipo para cualquier tarea. 4. Busque recursos fuera de su equipo si es necesario, y no se olvide de su supervisor como posible recurso. Puede que haya momentos en los que no encuentre las aptitudes que necesita para un trabajo especfico entre sus empleados o que ya haya agotado los recursos propios. Busque la experiencia que necesita fuera de su grupo, recurra a colegas o acuda a otros departamentos y ofrezca servicios de intercambio a cambio de su ayuda. No sea reacio a delegar en su supervisor, si lo considera apropiado. 5. Considere la posibilidad de usar recursos externos a su organizacin. En ocasiones, tal vez considere la posibilidad de recurrir a consultores externos o trabajadores temporales para que:

Cubran las necesidades de personal a corto plazo. Proporcionen experiencia y conocimientos especficos. Efecten una evaluacin independiente. Ayuden en la planificacin a largo plazo. Le permitan ahorrar tiempo y dinero a largo plazo.

Antes de contratar a un consultor, compruebe sus referencias y solicite una propuesta por escrito que satisfaga sus necesidades. Tenga en cuenta que necesitar dirigir a los consultores o trabajadores temporales. Pasos para comunicar la asignacin de responsabilidades 1. Prepare una entrevista con la persona en la que va a delegar.

Un elemento esencial en el proceso de delegar es la interaccin que se produce entre usted y su empleado en el momento en que le delega las responsabilidades. Es algo que debe efectuarse personalmente. Siempre es bueno, despus de esta reunin, enviar un memorando escrito que resuma los aspectos clave que se trataron en la charla. Puede hacerlo usted mismo o solicitar a su empleado que lo haga.

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Tema 7 Como delegar responsabilidades

2. Describa claramente la tarea, el proyecto o la funcin.


Defina el objetivo del trabajo que est delegando y de qu manera encaja en el panorama general. Revise el alcance de las responsabilidades del empleado. Identifique a otros empleados que se vern afectados por la tarea, si corresponde, y describa sus funciones. Discuta los posibles plazos de entrega. Distribuya toda informacin que sea necesaria para poder empezar.

3. Establezca, de comn acuerdo, los estndares de desempeo, el grado de responsabilidad y los patrones que se utilizarn para medir el xito.

Fije puntos de referencia bien definidos sobre aspectos como la calidad, el tiempo y el costo. Hable claramente con el empleado sobre su responsabilidad para cumplir los estndares acordados.

4. Determine los recursos y la asistencia que estarn disponibles.


Identifique qu materiales y recursos fsicos son necesarios para realizar el trabajo y confirme su disponibilidad. De ser necesario, asigne ms empleados a la tarea para ayudar a lograr los objetivos fijados. Pregunte al empleado qu ayuda cree que necesitar de usted para llevar adelante el trabajo.

5. Identifique la necesidad de preparacin o asistencia especial y cmo podrn ser brindadas.


Si el trabajo requiere que el empleado desarrolle nuevas aptitudes, acuerde un plan adecuado de preparacin. Converse sobre la necesidad de asesoramiento y fije un calendario de trabajo que les satisfaga a ambos para ofrecer la ayuda necesaria. Acuerde una fecha para revisar el progreso y evaluar la necesidad de proporcionar ayuda.

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6. Defina claramente el grado de autoridad que delega en su colaborador. Defina con total claridad el grado de autoridad que est delegando y verifique que sea el adecuado para satisfacer las necesidades del trabajo. En funcin de las capacidades de la persona y de la confianza que le merezca, puede decidir si le permitir realizar una de las tareas siguientes:

Tomar decisiones y llevarlas a la prctica segn sea conveniente sin consultarlo previamente con usted. Tomar decisiones segn sea conveniente y notificrselas antes de ponerlas en prctica. Hacer recomendaciones para que se tome la decisin final, que usted deber aprobar. Ofrecerle varias opciones que usted considerar para tomar la decisin final. Proporcionarle informacin relevante a partir de la cual usted desarrollar varias opciones para luego tomar una decisin final teniendo en cuenta los comentarios provistos por su colaborador.

Tome la iniciativa de comunicar a otros empleados involucrados la responsabilidad que ha delegado en el colaborador seleccionado. Tenga en cuenta la confianza que le merecen las aptitudes del empleado y la complejidad de la tarea o el proyecto en cuestin para determinar el grado de autoridad que va a delegar. 7. Acuerde con su colaborador los parmetros de seguimiento y de retroalimentacin (feedback).

Fije un sistema para que se le informe regularmente sobre los progresos realizados; por ejemplo, informes mensuales o reuniones semanales o mensuales con sus empleados. Acuerde con su colaborador los parmetros segn los cuales se proporcionarn comentarios evaluativos cuando sean necesarios. Su retroalimentacin molestar menos si usted y su empleado acuerdan con antelacin cundo y cmo la proporcionar. Establezca cmo y cundo intervendr si los objetivos previstos estn en peligro o si surgen otros problemas graves.

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2.3 Consejos Consejos para delegar de manera efectiva Reconozca las aptitudes de sus empleados. Confe en la capacidad de su personal para desempear el trabajo. Concntrese en los resultados: resista la tentacin de entrometerse y decir cmo se deben hacer las cosas. Considere el hecho de delegar responsabilidades en un empleado como un modo de desarrollar sus aptitudes o de darle mayor importancia ante los gerentes de mayor jerarqua. Delegue siempre en el nivel ms bajo posible para lograr aprovechar mejor los recursos de su personal. Explique con claridad el trabajo que est delegando y facilite los recursos necesarios para llevarlo a cabo con xito. Ofrezca retroalimentacin (feedback) permanente a sus empleados y aydeles a enmendar sus errores.

Consejos para decidir qu delegar Examine el volumen de trabajo que tiene e identifique las tareas, proyectos o funciones que requieran sus aptitudes y autoridad especficas. Identifique las tareas rutinarias, proyectos especficos o funciones completas que otros empleados o recursos externos podran desempear fcilmente. Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que otros empleados podran desempear con un mnimo de asistencia o capacitacin prctica de usted o de alguno de sus colegas. Identifique las tareas, los proyectos o las funciones que pueden requerir de la experiencia, aptitudes o conocimientos externos a su departamento u organizacin.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Martn y el lanzamiento de un nuevo producto.

Martn sabe que la vida de un director de lnea de producto es siempre estresante. Pero ltimamente, se ha visto inundado de correos electrnicos y mensajes, cosa que no puede controlar. El ltimo mes ha trabajado noches y fines de semana, tratando de controlar las cosas que cree que slo l puede hacer. Sin embargo tambin ha escuchado rumores en la oficina de que los empleados sienten que les falta direccin. Cuando Martn le menciona esto a su mentor, Rosa, ella le dice: "Es hora de empezar a delegar." Lo ms importante en este momento para Martn es el prximo lanzamiento de un producto: un esfuerzo que lleva tiempo y que l ni siquiera ha comenzado. Susana, Gabriel y Enrique - miembros de su grupo - han expresado inters por hacerse ms responsables y cada uno tiene virtudes diferentes. Martn esta considerando cmo hacer para delegar algunas de sus tareas. De qu modo debera proceder Martn? Explore todas las opciones. Establecer una correspondencia entre las tareas que siente que puede delegar y las aptitudes que posee cada persona. Designar a Susana, Gabriel y Enrique como responsables conjuntos del lanzamiento del producto. Identificar cules son las tareas que le han estado consumiendo ms tiempo y delegarlas para poder concentrarse en el lanzamiento del producto.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Martn decide delegar el prximo lanzamiento de producto a un miembro del personal. Identifica las aptitudes particulares requeridas para gestionar la tarea y decide que Susana es la mejor eleccin. Ella conoce bien el producto y anteriormente ha trabajado en lanzamientos de productos, a pesar de que no ha liderado ninguno ella misma. A Susana le gusta la independencia, trabaja bien sola y est ansiosa de someterse a s misma a prueba. Martn considera la mejor forma de que l y Susana trabajen juntos para planificar y ejecutar el lanzamiento del producto. De qu modo deberan proceder Martn y Susana? Explore todas las opciones. Susana le presenta a Martn alternativas y recomendaciones, a partir de las cuales Martn toma las decisiones. Susana toma las decisiones que hagan falta y se las comenta a Martn antes de ponerlas en prctica. Martn le asigna toda la responsabilidad a Susana y la autoriza para que tome las decisiones necesarias y las ponga en prctica.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Han pasado unas semanas desde que Martn deleg el lanzamiento del producto a Susana. La planificacin ha progresado firmemente. Susana est entusiasmada de tener esta responsabilidad adicional y se siente segura de que todo marcha bien. Martn est contento con su rendimiento - y porque tiene ms tiempo para otro trabajo. Un da, durante una reunin de rutina con el grupo de Mercadotecnia, Martn se entera de que han estado inusualmente ocupados. l sabe que ese departamento juega un papel esencial en el lanzamiento satisfactorio de un producto y est preocupado por que no puedan terminar los materiales de promocin a tiempo para el lanzamiento. Qu debe hacer Martn? Explore todas las opciones. Comentar sus preocupaciones al grupo de Mercadotecnia al finalizar la reunin. Preguntarle a Susana cmo est yendo la planificacin y si necesita algo. Tambin debe brindarle respaldo. Respetar la evaluacin del estado del proyecto que Susana ha hecho con toda seguridad y confiar en su capacidad para gestionar los plazos de mercadotecnia.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO DELEGAR RESPONSABILIDADES

Formulario para el seguimiento de una tarea


Emplee este formulario para hacer el seguimiento de una tarea que haya delegado y para medir el progreso que se vaya logrando con vistas a conseguir un objetivo preestablecido.
Tarea asignada: Asignada a: Fecha de control Descripcin de la tarea / Logro parcial Fecha de finalizacin acordada: Fecha en que fue asignada: Estado actual Accin / Respaldo (de ser necesario)

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES

Formulario para el control de las tareas delegadas


Emplee este formulario para hacer el seguimiento de las tareas que haya delegado y para medir el progreso que se vaya logrando con vistas a conseguir los objetivos preestablecidos. Tareas delegadas Asignadas a Fecha en que fueron asignadas Fecha de finalizaci acordada Finalizadas en fecha

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA DELEGAR RESPONSABILIDADES

Planilla para analizar la delegacin de tareas


Una vez que haya establecido qu tareas delegar, este formulario lo ayudar a planear cmo hacerlo y a seleccionar a la persona adecuada para el trabajo.

Tarea para delegar

Resultados esperados

Estndares establecidos

Fecha lmite

Aptitudes necesarias

Posible colaborador

Capacitacin necesaria

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

Qu es DELEGAR responsabilidades?

Cuando una persona asigna a otra la realizacin de una tarea y le pide su compromiso

Para ser eficaz al delegar es necesario planificar la asignacin de trabajos y recursos

4.2 Para profundizar en el tema La nueva corriente frente al control total: en su lugar fije lmites The New Think on High-Control Management: Set Boundaries Instead por David Stauffer Artculo publicado en Harvard Management Update, noviembre de 1997

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Bibliografa Wilson, pgs. 82-83. Keenan, pgs. 17-19. Winston, pgs. 243-247 y 257. Maddux, pgs. 26-27.

Acerca de los autores Tom Brown es el editor de Management General Online, un sitio web (www.mgeneral.com) sobre liderazgo empresarial. Fue director del Centro de Desarrollo Gerencial de la empresa Honeywell Aerospace, dedicada a servicios y productos para la industria aeroespacial, y ha trabajado como asesor y consultor de grandes empresas, en relacin con los valores humanos y organizacionales. Tom Brown ha escrito ms de 300 artculos para importantes publicaciones sobre gestin empresarial y publica regularmente en la revista Harvard Management Update; adems, es autor de tres libros publicados en la Web. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

Tema 8
Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 217 217 218 219 211 214 203 209 210 201 201

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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

Como dirigir al personal para lograr creatividad e innovacin


Autor: Dorothy Leonard

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Reconocer sus propias preferencias de aprendizaje de usted y de su equipo. Evaluar el apoyo a la creatividad que brinda su empresa. Disear equipos para incrementar su potencial creativo y canalizar el conflicto hacia propsitos productivos. Fomentar la innovacin mediante estrategias para modificar actitudes, normas del grupo y entorno fsico.

1.2 Qu hara usted? Jos estaba encargado del lanzamiento de un nuevo plan de mercadotecnia agresivo. Su equipo estaba bsicamente formado por pensadores analticos como l. Antes de que el proyecto tomara cuerpo, alguien le sugiri que incorporase gente con diferentes aptitudes para mejorar la "diversidad intelectual" del grupo. La idea era interesante pero las diferentes aptitudes probablemente se traduciran en diferentes formas de pensar, diferentes expectativas y diferentes personalidades. Toda esa diversidad poda significar un caos y eso pona nervioso a Jos. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

Qu podra hacer? El caos al inicio del proceso creativo es algo bueno! Con la finalidad de generar ideas novedosas que sobrepasen los lmites, Jos debera invitar a personas con distintos puntos de vista y experiencia en diversas reas a que se unieran a su equipo. Por ejemplo, Jos debera incluir a alguien del grupo de Ventas que represente a la voz del cliente y a alguien de Desarrollo de Productos que sea hbil en la generacin de ideas no convencionales. Cuando personas con diferentes maneras de pensar y experiencia interactan, quizs se enfrenten con puntos de vista conflictivos, pero tambin es posible que propongan ideas ms innovadoras que a su vez produzcan una campaa de mercadotecnia ms original y creativa. En este tema, aprender cmo combinar diferentes enfoques y habilidades para formar un equipo diversificado o mejorar uno actual, establecer reglas firmes para una lluvia de ideas creativa y emplear las herramientas que le ayuden a solucionar los conflictos para sacar el mayor provecho del equipo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Definiciones de creatividad e innovacin

Proceso para desarrollar y expresar ideas novedosas que sean tiles.

Es la combinacin y/o sntesis de conocimiento en productos, procesos o servicios nuevos, originales, y valiosos.

Incluidas en estas definiciones estn estas tres perspectivas clave: 1. La creatividad no es tanto un talento como es un proceso orientado a un objetivo. Hacer su grupo ms innovador no es cuestin de escoger algunas personas que tengan rasgos creativos y, luego, depender de esas personas para todas las ideas innovadoras. Ms bien, es cuestin de disear un procedimiento de cooperacin que maximice las capacidades distintivas, la experiencia y habilidad de todos. Ms an, el propsito u objetivo del proceso creativo es la solucin de un problema particular o la satisfaccin de una necesidad especfica. 2. La creatividad implica tanto pensamiento convergente como divergente. El proceso creativo comienza con el pensamiento divergenteuna separacin de las maneras conocidas o establecidas de ver y hacer, que producen ideas novedosas-. El pensamiento convergente se desarrolla en las ltimas etapas del proceso. Al ser comunicadas las ideas originales generadas por el pensamiento divergente a otros, stas son evaluadas para determinar cules son verdaderamente novedosas y vale la pena seguir. El resultado de este pensamiento convergente es la eleccin de una opcin que tiene el potencial para resolver el problema con que se inici el proceso creativo.

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Tema 8 Como dirigir personal para lograr creatividad e innovacin

3. Una innovacin es el resultado final de un proceso creativo. Nuevamente, la creatividad es un proceso que se utiliza para mejorar la solucin de problemas. Por lo tanto, no se termina hasta que los esfuerzos creativos han producido un producto, servicio o proceso que responde a la necesidad original o soluciona el problema que se identific al principio. Errores conceptuales clave
Cuanto ms inteligente, ms creativo

La inteligencia se correlaciona con la creatividad slo hasta cierto punto. Una vez que haya desarrollado un nivel de inteligencia suficiente como para hacer su trabajo, la relacin no se mantiene ms all.

Los jvenes son ms creativos que los viejos

La edad no es un claro sntoma de potencial creativo. As, en el mundo de los negocios, la creatividad necesaria puede encontrarse en un adulto de cualquier edad. Al mismo tiempo, sin embargo, la experiencia puede inhibir la creatividad: los expertos a veces encuentran difcil ver o pensar independientemente de los patrones establecidos. En realidad un alto porcentaje de las invenciones ms importantes del mundo fueron el resultado del trabajo no de un genio solitario, sino de la colaboracin de un grupo de personas con aptitudes complementarias.

La creatividad es un acto esencialmente solitario

El proceso de innovacin La innovacin es el resultado final de un proceso creativo que progresa a travs de seis etapas, como se muestra ms abajo.

Iluminacion:
A uno se le Enciende la bombilla

Convergencia (Seleccionar opciones)

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Tipos de personas segn su forma de pensar y tomar decisiones Extrovertidas. Son aquellas que buscan a otras personas como el medio principal de procesar informacin. Introvertidas. Son personas que tienden a procesar la informacin internamente en lugar de presentar los resultados a otros. Sensitivas. Personas que tienden a preferir datos concretos, hechos concretos informacin que est muy ligada a los cinco sentidos. Intuitivas. Personas que desarrollan ideas y conceptos basados en su gil capacidad de sntesis con una visin global. Pensantes. Personas que prefieren procesos lgicos y maneras ordenadas de abordar los problemas. Sensatas. Personas que estn ms en armona con conceptos emocionales; es ms probable que tomen decisiones basadas en los valores o relaciones. Evaluativas. Personas que tienden a preferir la finalizacinles gusta tener atados todos los cabos sueltos. Reflexivas. Personas que les gustan las cosas ms abiertas; tienden a estar ms cmodas con la ambigedad y a menudo quieren recabar ms informacin antes de tomar una decisin. Recompensas para provocar la creatividad La creatividad no florecer sin un sistema de recompensas que aliente a los individuos a expandir sus ideas, intentar formas de abordar los temas totalmente nuevos e ir ms all de los lmites de los procesos normales de trabajo. Las recompensas pueden basarse en:

9 Placa 9 Anuncio Pblico

9 Fiesta

9 Participacin en la toma de decisiones 9 Dar recursos para un proyecto.

9 Tiempo libre

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Un buen ambiente fsico El entorno fsico puede tener un impacto enorme sobre la creatividad. Cuando un ambiente est lleno de muchos tipos de estmulos, transmite el mensaje "piensa de otra manera". Alienta a las personas a realizar nuevas conexiones y a pensar de manera ms abierta. Los ambientes verdaderamente creativos son notables por la variedad de herramientas y material de lectura que ponen a disposicin de todo el mundo.

Promueve
CREATIVIDAD

Entorno Fsico
Alentar una actitud positiva es especialmente importante porque ayuda a las personas a expresar plenamente su individualidad y, por lo tanto, enriquece la calidad de los resultados creativos del grupo. El juego tiene una funcin importante: cuando los empleados hacen una pausa para jugar, sus problemas quedan atrs. Inconscientemente, la mente descansa dejando a un lado el problema y renueva de este modo sus fuerzas produciendo tal vez una nueva forma de afrontarlo o dando con una solucin nica. Lluvia de ideas: Piense libremente. Ejemplos de pensamiento divergente:

Ver conexiones entre hechos o eventos que otros no hayan visto. Hacer preguntas que no hayan sido preguntadas antes. Hacer preguntas desde diferentes perspectivas.

El objetivo del pensamiento divergente es generary generar rpidouna amplia variedad de opiniones. Una herramienta particularmente til para estimular el pensamiento divergente es la lluvia de ideas, la cual proporciona:

Fluidez, su habilidad para producir muchas ideas originales fcilmente. Flexibilidad, su habilidad para sugerir muchas clases de ideas diferentes.

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Para que un ejercicio de lluvia de ideas sea un xito, es importante observar cuatro principios clave:

Centre la lluvia de ideas en un problema real que su grupo est tratando de resolver. En otras palabras, su lluvia de ideas debe tener las restricciones que le imponga la realidad. No se debe prejuzgar mientras las ideas estn naciendo. Se debe incluir las ideas ms extravagantes porque la cantidad de ideas afecta a la calidad de la decisin final. Limite la discusin a una sola conversacin cada vez y mantngase centrado en el tema. Intente construir sobre las ideas de otros cuando sea posible.

Formas de aplicar la lluvia de ideas a).- Imaginar b).- Explorar c).- Modificar d).- Experimentar a).- Imaginar Esta perspectiva le obliga a imaginar, en detalle, una solucin ideal a largo plazo as como los medios para alcanzarla. La idea es liberarse del sentido prctico arraigado que inhibe el pensamiento verdaderamente innovador. Hay que comenzar ignorando las restricciones: si el dinero, tiempo y recursos no fueran obstculos qu ideas podran proponerse para el futuro ideal? Una vez que ha generado varias ideas que pueden constituir ese futuro ideal, pregunte qu se necesitara para hacer que esas ideas funcionasen. Es decir, cmo llevara a cabo las ideas que gener? b).- Explorar Este enfoque utiliza imgenes dirigidas: smbolos, analogas y metforas para describir un escenario ideal as como para hacer suposiciones que nos permitan encontrar nuevas respuestas. Si su grupo est tratando de crear niveles verdaderamente innovadores de servicio al cliente, por ejemplo, podra preguntar: si el servicio al cliente fuera de msica, qu piezas musicales le vienen a la mente cuando piensa en la mejor prctica de servicio al cliente? O cules son los sentimientos que quiere que su nivel ideal de servicio genere en los clientes?, y cules son las sensaciones tctiles o sensoriales que le vienen a la mente cuando trata de imaginarlo?

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c).- Modificar Mientras que las tcnicas de imaginar comienzan asumiendo que no hay restricciones, las tcnicas de modificar comienzan con la situacin actual e intentan realizar adaptaciones. Una buena manera de ver cmo modificar o adaptar su producto o servicio actual es tratar de verlo como si usted fuera un cliente. d).- Experimentar Esta perspectiva le ayuda a combinar sistemticamente elementos de forma variada y luego le permiten probar las combinaciones creando una matriz. Por ejemplo, el dueo de un servicio de lavado de coches en busca de nuevos mercados o de una extensin de mercado empezara por elaborar una matriz en la cual comenzara enumerando parmetros en la parte superior: mtodo, productos lavados, equipamiento y productos vendidos; debajo de cada parmetro, enumerara las posibles variaciones que se le ocurren. La tabla resultante le permite observar en conjunto las posibilidades de negocio y en la lluvia de ideas, a alguien se le puede ocurrir comenzar un servicio de lavado de perros para dueos de mascotas.

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2.2 Pasos Pasos para fomentar el conflicto creativo: Despersonalizar los problemas 1. 2. 3. 4. Sea imparcial con los otros y presuponga lo mejor acerca de ellos. Permita a todas las partes del conflicto la posibilidad de hablar. Intente entender las diferencias entre los individuos. Reconcilie las variadas acciones/decisiones deseadas teniendo en cuenta toda la informacin e interpretaciones mostradas.

Pasos para promover el conflicto creativo: Hacer surgir problemas no explcitos Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboracin creativa. 1. Cree un clima que haga que las personas estn dispuestas a discutir temas difciles. 2. Facilite la discusin. 3. Cierre la conversacin discutiendo sobre lo que podra hacerse. Pasos para mejorar su propio potencial creativo Utilice estos pasos para descubrir conflictos ocultos y minimizar su potencial de desviar la colaboracin creativa. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Luche por la alineacin de intereses. Desarrolle actividades que le gusten. Aproveche las actividades no oficiales. Est abierto a los hallazgos fortuitos. Diversifique sus estmulos. Cree oportunidades para la comunicacin informal.

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2.3 Consejos Consejos para proporcionar estimulacin externa a su grupo Utilice la presencia de colaboradores pagados o no, como estudiantes, personas que estn buscando otro trabajo, etc. Invite a visitantes un da para participar en una lluvia de ideas u otras actividades del grupo. Invite tambin a miembros de otros grupos, tales como personas en ao sabtico de otras organizaciones o universidades. Organice visitas recprocas con otros grupos u organizaciones. Invite a un orador para que presente una perspectiva o experiencia nicas. (Recuerde buscar fuera de su sector o especialidad.) Organice un viaje de trabajo fuera de su sector para observar las mejores prcticas. Contrate a consultores para que les proporcionen diferentes perspectivas.

Consejos para mejorar el espacio fsico de trabajo Prepare varios lugares cmodos e informales para que la gente se siente y converse. Tenga salas de conferencia o reuniones fcilmente accesibles en poco tiempo. Haga que el espacio de la oficina sea abierto, alentando a las personas a entrar a verse unas a otras. Coloque rotafolios en cada sala de reunin. Tenga papel y lpices disponibles durante las sesiones de lluvia de ideas. Aliente a las personas a bosquejar sus ideas durante las reuniones. Tenga disponible tecnologa para videoconferencias, para conectarse con personas que no estn en su oficina.

Consejos para realizar las sesiones de lluvia de ideas Asegrese de tener a mano cualquier infraestructura de soporte necesariarotafolios, una mesa cubierta de papel utilizada para dibujar o tomar notas. Cuando se est llegando a posibles soluciones o ideas, sea lo ms concreto posible. Puede dibujar o representar algunas de las ideas visualmente. No presuponga que est ante lo mismo que de costumbre, que este problema o desafo es similar a otros que han aparecido anteriormente. Aspire a alcanzar grandes objetivos en su grupo. No se conforme con la primera solucin posiblegenere tantas ideas como pueda antes de evaluarlas y priorizarlas.

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Parte 3: Manos a la Obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Emilia y el desarrollo de nuevos productos

Emilia supervisa el grupo Desarrollo de Nuevos Productos. El equipo posee mucho talento y cuenta con un slido historial de trabajo grupal. El ao pasado, el negocio estuvo en alza. Por primera vez, Emilia cuenta con un presupuesto generoso y algunas vacantes por cubrir. La ltima estrategia del Directorio hace hincapi en la introduccin de productos innovadores para su rpida comercializacin. Emilia sabe que el xito de su equipo se medir por la calidad de los productos que desarrollen. La presin se concentra en la innovacin, la originalidad y la mejor calidad. Emilia ha estado leyendo acerca del "roce creativo". Para encender la creatividad, ella sabe que debe mejorar el potencial creativo de su grupo. Y considera por dnde debe comenzar. Para aumentar la creatividad de su grupo qu recomienda hacer a Emilia? Explore todas las opciones. Buscar tipos creativos, no tradicionales para agregar al grupo. Asegurarse de incluir personas jvenes que aporten ideas frescas. Analizar los estilos de pensamiento y aptitudes de su grupo existente.

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Emilia comienza analizando la composicin del grupo existente. El hecho de que su grupo cuente con un slido historial de trabajo en equipo hace que ella se pregunte si tienen la suficiente diversidad como para fomentar el "roce creativo". Despus de analizar los distintos estilos de pensar y habilidades, descubre algunos vacos. Emilia entonces busca personas que puedan cubrir esos espacios, ya sea interna o externamente. Incorpora trabajadores temporales que atraviesan los lmites funcionales. Invita a personas externas a la empresa o departamento a las reuniones y crea un seminario con comidas semanales con invitados. Finalmente obtiene los resultados: diferentes modos de enfocar los problemas, muchas ideas y algunos firmes desacuerdos. Emilia se pregunta qu debe hacer para gestionar este proceso. Cmo podra adems mejorar la creatividad? Cmo debe fomentar la creatividad? Debe realmente hacerlo? Qu ms podra hacer Emilia? Explore todas las opciones. Crear un espacio fsico ms informal agregando muebles cmodos y juguetes. Dar un paso atrs y dejar que la improvisacin, el juego y la libertad guen al grupo. Establecer normas de comportamiento aceptable para el grupo.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Emilia ha construido un refugio para la creatividad y la innovacin. Presenta tcnicas que motivan la lluvia de ideas, el anlisis, la modificacin y la experimentacin. La mayor parte del conflicto es creativo, pero cuando se dirige hacia el aspecto ms personal, Emilia saca a relucir las normas grupales. El grupo prospera hasta que alcanza un estado de plenitud. Ahora parece que hay demasiadas ideas y posibilidades. Algunas ideas son buenas y viables. Otras son bastante arriesgadas. Emilia siente que debe contribuir para que el grupo siga adelante.

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Qu debera hacer Emilia a continuacin? Explore todas las opciones. Imponer un conjunto de restricciones apropiado. Analizar cada solucin en trminos de comerciabilidad de la innovacin, su costo potencial de desarrollo y el tiempo para llegar al mercado. Darse una oportunidad y elegir las soluciones ms arriesgadas. Esto es, despus de todo, tiempo de innovacin!

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard Manage Mentor HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

Lista de control de la creatividad


Utilice esta lista de control para evaluar la magnitud de creatividad de su lugar de trabajo.

Calificacin Dimensin
Su estilo de liderazgo
Puedo describir mi propio estilo preferido de pensar y trabajar. He hablado con miembros de mi grupo acerca de sus maneras preferidas de solucionar problemas. Estimulo el conflicto intelectual en mi grupo. Cuando los miembros del grupo no estn de acuerdo, los ayudo a determinar la fuente de sus diferencias. Cuando me comunico con otros, tengo en cuenta su estilo de pensamiento preferido.
Adecuada Una fortaleza Necesita mejorar

Diversidad de estilos
Soy consciente del valor creativo de los diversos estilos de pensamiento, y trato de incorporar esta diversidad en los equipos. Activamente busco o contrato personas con procedencias y estilos de pensamiento diferentes. Nuestro grupo reconoce el conflicto que puede causar la abrasin creativa, pero tambin reconoce su valor. Hemos tomado tests de diagnstico formales para identificar los estilos de pensamiento y aprendizaje, y discutimos los resultados de estas evaluaciones.

Su grupo de trabajo
La mayora nunca ignora las opiniones de la minora en mi grupo de trabajo. He agregado alguien a mi grupo de trabajo especficamente porque l/ella trae una perspectiva fresca. Nuestro ambiente de trabajo apoya a aquellos que piensan diferente que la mayora. Los estilos de pensamiento, aptitudes y experiencias de los miembros de mi grupo de trabajo son variados y balanceados. Busco activamente miembros de grupo cuyos estilos de pensamiento sean diferentes al mo. Ayudo a mi grupo a establecer y acordar sobre un objetivo claro de proyecto al comienzo de cada proyecto. Mi grupo ha acordado formalmente sobre unos lineamientos de comportamiento sobre cmo deben trabajar juntos y tratarse unos a otros.

El ambiente psicolgico
Apoyo a las personas que toman riesgos inteligentes, y no los penalizo cuando fallan. Hay oportunidades para las personas para que tomen tareas que impliquen riesgo y expandan su potencial. Discutimos abiertamente la toma de riesgos, evaluamos el riesgo potencial de los proyectos y hacemos planes de contingencia o identificamos estrategias de gestin de riesgos. Se entregan recompensas y/o reconocimiento por las ideas creativas. Mientras muestren que aprenden de la experiencia, los miembros del grupo no son sancionados por experimentar y tomar riesgos.

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Harvard Manage Mentor HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

Tcnicas imaginativas
Estas tcnicas ayudan a los participantes a imaginar el futuro, generalmente el futuro ideal.

Lista de deseos
Generar deseos Pdales a las personas que se dejen ir e imaginen una situacin ideal donde, por ejemplo, su hada madrina les concedera cualquier deseo que quisieran, ya sea ganar la lotera y tener recursos ilimitados o cualquier otra cosa que siente las bases. Seleccione un lugar tranquilo sin interrupciones o ponga una msica de fondo suave. Explorar las posibilidades Aliente a todos a revisar sus listas: qu descubrieron sobre ellos mismos o la situacin? Luego tome otro paso: qu se necesitara realmente para realizar este deseo?

El escenario ideal
Pdale al grupo que imagine cmo sera el futuro o solucin ideal. Esto puede hacerse con palabras o con imgenes. Por ejemplo, los participantes podran hojear revistas visualmente ricas, seleccionar imgenes y pegarlas juntas en un collage. Siga la creacin con una discusin y una exploracin.

La mquina del tiempo


Como otra alternativa, pdales a los participantes que simulen que puedan viajar en el tiempo a 5-7 aos de hoy. Cmo se vera la situacin entonces? Qu se habra logrado? Agregue cualquier otra pregunta relevante al desafo creativo que se est explorando.
2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Inspirado por herramientas en Flash of Brilliance, de William C. Millar. Reading, Massachusetts: Persus Books, 1999.

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Harvard Manage Mentor HERRAMIENTAS PARA DIRIGIR AL PERSONAL PARA LOGRAR CREATIVIDAD E INNOVACION

SCAMPER
Utilice esta herramienta de desarrollo de ideas para imaginar alternativas nuevas o diferentes. Hgase cada pregunta acerca de la situacin que est explorando. Esto puede hacerlo solo o con un grupo.

Sustituir? Combinar? Adaptar? Modificar? Otros usos? Eliminar? Revertir? Reconfigurar? Ampliar?

Quin ms? Qu ms? Otros ingredientes? Otro material? Otro proceso? Otro poder? Otro lugar? Otro abordaje? Otro tono de voz? Etc.

Qu tal una mezcla? Una aleacin? Un surtido? Un conjunto? Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar preferencias? Combinar ideas?

Qu otra cosa es como esto? Qu otra idea sugiere esto? El pasado ofrece un paralelo? Qu podra copiar? A quin podra emular?

Qu nueva vuelta? Cambiar el significado, color, movimiento, sonido, orden, figura, forma? Omitir o racionalizar? Sumar o restar?

Qu agregar? Mayor frecuencia? Ms fuerte? Ms largo? Qu elemento exagerar? Para tener ms valor?

Podra su forma, peso o estructura sugerir otro uso? Nuevas formas de uso? Otros usos si se lo modifica? Cambiar el contexto?

Suponga que dejamos fuera esto? Menos partes? Condensado? Ms bajo? Ms corto? Ms liviano? Subestimar? Cmo podemos hacer menos ms? De qu podemos prescindir?

Intente lo opuesto: Invertirlo? Revertir papeles? Cambiar tablas? Trasponer causa y efecto?

Intercambiar componentes? Otra secuencia? Cambiar el ritmo? Cambiar el cronograma?

Las preguntas generadoras de ideas fueron originalmente desarrolladas por Alex Osborn, y luego organizadas por Bob Eberle como la regla mnemotcnica SCAMPER. Adaptadas de: Brainstorming Enhancers en Toolbox for Creative Problem Solving: Basic Tools and Resources, por Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval y Donald J. Treffinger. Nueva York: The Creative Problem Solving Group, Buffalo, 1998. Reservados todos los derechos. Reimpreso con autorizacin

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

Cuanto ms inteligente, ms creativo

4.2 Para profundizar en el tema Cmo matar la creatividad How to kill creativity por Teresa M. Amabile Artculo de Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1998.

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Bibliografa Teresa M. Amabile. "Creativity and Innovation in Organizations." Harvard Business School Case Note # N9-396-239, January 5, 1996. Derm Barrett. The Paradox Process. New York, New York: AMACOM, 1997. Mark Cannon and Amy Edmondson. "Confronting failure: Antecedents and Consequences of Shared Learning-Oriented Beliefs in Organizational Work Groups." 1999 (under review by an academic journal). Mihaly Csikszentmihalyi. Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: HarperCollins, 1996. Peter Drucker. "The Discipline of Innovation." Harvard Business Review. NovemberDecember, 1998. Dorothy Leonard. Managing Groups for Creativity and Innovation. Boston: Harvard Business School Publishing, 1998. Dorothy Leonard and Walter Swap. When Sparks Fly: Igniting Creativity in Groups. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. William C. Miller. Flash of Brilliance. Reading, Mass.: Perseus Books, 1999. Alan G. Robinson and Sam Stern. Corporate Creativity. San Fransisco: BerrettKoehler, 1997. Ernie J. Zelinski. The Joy of Thinking Big. Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1998. Rebecca M. Saunders. "Better Brainstorming." Communication Letter, November, 1999. Harvard Management

Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Creative Approaches to Problem Solving. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company, 1994. Scott G. Isaksen, K. Brian Dorval and Donald J. Treffinger. Toolbox for Creative Problem Solving. Williamsville, New York: The Creative-Problem Solving Group Buffalo, 1998.

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Acerca del autor Dorothy Leonard, experta consultora, ha centrado sus intereses acadmicos y sus esfuerzos educativos en torno a la creatividad y al desarrollo del proceso de la innovacin. es Profesora de Administracin de las Empresas William J. Abernathy en el Harvard Business School, donde imparte cursos de creatividad empresarial, diseo de nuevos productos y procesos, gestin del conocimiento e la innovacin. Leonard tambin ha realizado labores de consultora y ha enseado la gestin de los procesos de innovacin tanto a empresas importantes como a gobiernos tales como los de Suecia y Japn. Es la autora de dos libros sobre innovacin, Wellsprings of Knowledge: Building and Sustaining the Sources of Innovation y When Sparks Fly: Igniting Group Creativity. Muchos de sus artculos aparecen en publicaciones acadmicas y de negocios, incluyendo la Harvard Business Review. Leonardha publicado igualmente en soporte multimedia y en Internet: es la autora de un CD-ROM, Managing Groups for Creativity and Innovation .

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Tema 9 Como dirigir un equipo

ndice
Parte 1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? Parte 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos Parte 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 238 240 223 236 237 221 221

Parte 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 243 243

Bibliografa Acerca del autor

244 244

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Cmo dirigir un equipo


Autores: Donna D. Conlin y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Formar un equipo productivo. Dirigir un equipo eficazmente. Resolver los problemas de los equipos a medida que van surgiendo. Evaluar la productividad del equipo.

1.2 Qu hara usted? Matas haba trabajado mucho para contratar a un personal con talento para la Cuenta Gua Azul. Como incentivos, ofreci salarios considerables y slidos beneficios. Redecor la oficina y ofreci una costosa reunin inicial para que todos se conocieran bien. Ya haca un mes que estaban dedicados al proyecto. Matas no se mostraba conforme porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el grupo no funcionaba como un verdadero "equipo". En las reuniones faltaba colaboracin, no se perciban ni entusiasmo, ni la camaradera ni el intercambio de ideas que Matas haba experimentado con otros equipos. Cmo podra despertar el inters del equipo y entusiasmarlos? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Qu podra hacer usted? Afortunadamente, hay varias cosas que Matas puede hacer para que su equipo vuelva a ser el que era. Podra dirigir un debate en grupo que revise su propsito y sus objetivos. Como lder del equipo, su trabajo es fijar el rumbo, establecer expectativas claras y proporcionar comentarios y opiniones. Podra crear una meta comn a corto plazo y comprometer a los miembros del equipo con el logro de la misma. Tambin podra invitar a otras personas pertenecientes a la organizacin a que hablen frente al grupo y compartan sus perspectivas sobre la predisposicin tcnica. Si todo lo dems no funciona, podra modificar la formacin de este grupo de manera tal que el equipo trabaje ms en conjunto y sea capaz de combinar sus destrezas de modo que estas se complementen. En este tema, usted aprender cmo formar un equipo, convertirse en un lder de equipo eficiente, resolver los problemas del equipo y evaluar el rendimiento del mismo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos Bsicos Formar equipos: Una introduccin general Qu es un equipo? Un equipo es un nmero reducido de personas con aptitudes complementarias, comprometidas con un mismo propsito, con idnticos objetivos de desempeo y con un enfoque de trabajo del que todos los integrantes del grupo, como unidad, se consideran responsables.

Las organizaciones forman equipos diferentes con distintos propsitos. Tipo de equipo Equipo dedicado a las polticas de la organizacin Grupo de tareas Propsito Desarrollar filosofas y polticas y establecer la direccin que se debe seguir Implementar un plan estratgico para resolver un problema o para poder aprovechar una oportunidad Trabajar sobre problemas especficos relacionados con la calidad, la productividad y el servicio Reunirse continuamente, a diario, para llevar a cabo un proceso completo de trabajo Asumir responsabilidades relacionadas con la gestin

Crculo de calidad

Equipo de trabajo autnomo Equipo autogestionado

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Las tareas o situaciones que se prestan para el trabajo en equipo:

Requieren de una combinacin de conocimientos, experiencias y perspectivas que no se puede encontrar en una sola persona. Exigen que las personas sean altamente interdependientes para realizar el trabajo y conseguir el objetivo que tienen en comn. Presentan un desafo. Para fomentar el desempeo del equipo es crtico que se cree una fuerte tica de trabajo.

Los beneficios de los equipos Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser altamente eficaces. Por ejemplo:

Muchas de estas ventajas se originan en la sinergia de los integrantes del equipo: un conjunto de aptitudes y experiencias. Adems, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicacin que permiten resolver problemas en forma de proceso continuo. Por ltimo, muchas personas disfrutan trabajando en equipo y se sienten motivadas a hacerlo. En consecuencia, su desempeo alcanza el mayor nivel cuando trabajan en equipo.

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Comprender cmo funcionan los equipos Qu hacen los equipos? Si bien la misin y los objetivos de un equipo estarn claramente relacionados con las actividades que este realice, el trabajo de todos los equipos tiende a seguir un patrn tpico. El equipo:

Acuerda emplear un mtodo determinado para llevar a cabo el proyecto. Desarrolla un proceso para completar las tareas. Ejecuta el proceso. Evala y auto corrige el proceso, segn los resultados que indiquen los patrones de evaluacin y anlisis. Se comunica con todas las partes involucradas. Logra que sus integrantes se ayuden mutuamente a mejorar sus capacidades.

El alcance de la autoridad del equipo Por lo general, los equipos tienen autoridad exclusiva sobre las decisiones relacionadas con las operaciones y procesos del equipo. Adems, pueden tomar decisiones respecto a los recursos con los que cuentan dentro de lmites especficos de presupuesto. La gerencia superior normalmente participa de las decisiones relacionadas con:

El personal. Los gastos que superan un monto determinado de presupuesto. Los cambios en proveedores de productos o servicios clave. La inclusin de recursos externos. Los cambios en los objetivos o polticas que ataen a toda la organizacin. Las decisiones sobre temas que afectan a los clientes, como precios y especificaciones. Los cambios en la programacin y entregas del equipo.

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El equipo y la gerencia superior deberan tener una misma percepcin respecto a las decisiones que puede tomar el equipo, qu decisiones se tomarn fuera del grupo y, tambin, de qu manera esas decisiones sern comunicadas de forma oportuna. Caractersticas que poseen los equipos productivos

La cultura de equipo genera confianza, intercambio, espontaneidad y hace que sus integrantes estn dispuestos a asumir riesgos. Los integrantes participan en la definicin de objetivos realistas y especficos. Estn de acuerdo con los objetivos propuestos y se comprometen a lograrlos. Los objetivos del equipo son tan importantes como los objetivos individuales. Los integrantes aportan un conjunto diverso, aunque adecuado, de aptitudes y experiencias. Los integrantes comprenden claramente sus papeles e intercambian responsabilidades segn sea necesario. Es evidente que el equipo ha encontrado maneras de resolver los conflictos Los integrantes pueden manejar la competitividad interna del equipo. Todos los integrantes sienten que tienen autoridad y autonoma. Los integrantes son honestos y directos, prestan su apoyo y son tolerantes con los errores. Los integrantes estn abiertos a nuevas ideas y perspectivas y estn ansiosos por hacer lo correcto. Las decisiones se toman por consenso, ms que por mayora, siempre que resulte adecuado. Las decisiones se toman segn su fundamento, no porque hayan sido propuestas por una determinada persona con un estilo o una posicin especiales. Todos los integrantes participan del proceso de comunicacin y se alienta a todos a que expresen sus opiniones. El equipo trabaja constantemente para mejorar sus interacciones as como su desempeo.

Motivos por los que un equipo puede fallar Es posible que un equipo haya cumplido con sus objetivos y su programa de trabajo pero, sin embargo, quizs la organizacin no haya podido aprovechar sus contribuciones.

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Tema 9 Como dirigir un equipo

La falta de respaldo de la gerencia y un liderazgo dbil son las causas ms frecuentes del fracaso de un equipo. Los siguientes son otros factores por los que un equipo puede fallar:

Una estructura de equipo que no encaja con la estructura organizacional mayor Un equipo cuyo enfoque se limita a las tareas, sin tener en cuenta las relaciones internas Los integrantes del equipo no se hacen responsables de sus actos Una estructura que no coincide con la cantidad de gente involucrada Las tareas que deben realizar los integrantes del equipo son independientes, no interdependientes Un equipo cuyos integrantes no estn conformes respecto al desempeo del grupo o a los procesos empleados para trabajar en equipo Recursos incorrectos para poder realizar el trabajo Inadecuados sistemas de recompensa

Crear un equipo Al seleccionar a los integrantes del equipo, trate de reunir personas que puedan aportar un conjunto de aptitudes que se complementen entre s. Busque no slo a aquellas personas que actualmente poseen las aptitudes que el equipo necesita. Incluya tambin a aquellas que tienen el potencial de desarrollar las aptitudes necesarias. Si bien la mezcla ideal variar segn la meta que tenga el equipo, todos los equipos necesitan contar con una conjuncin de experiencia tcnica y funcional que incluya:

El tamao ptimo para un equipo tambin depende de sus objetivos y tareas. Por lo general, los equipos pequeos (que tienen de cinco a nueve integrantes) tienden a ser los ms eficaces cuando las tareas del equipo son complejas y requieren aptitudes especficas. Los equipos ms grandes (de hasta 25 personas) pueden ser muy efectivos si sus tareas son bastante simples y directas y los integrantes del equipo estn de acuerdo en delegar las tareas en subgrupos si es necesario.

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Defina el papel que desempear cada uno Una vez que haya definido cmo estar conformado el equipo, deber determinar y comunicar quines desempearn los siguientes papeles clave:

Lder de equipo: impulsa el desarrollo del equipo Asesor del equipo: respalda al equipo dentro de la organizacin Facilitador: programa y lleva a cabo las reuniones de equipo Observadores de proceso: respaldan al lder y al facilitador en la tarea de promover la cultura de equipo Secretario o escribiente: levantas las actas en las reuniones del equipo.

Tenga en cuenta que los papeles que se asignen no necesariamente tendrn carcter permanente. En cierto momento, puede decidir que sean rotativos o puede solicitar que varios integrantes del equipo compartan un mismo papel a lo largo del proyecto. Establezca los objetivos y el programa de trabajo del equipo Su equipo debe tener entregas y objetivos especficos que cumplir hacia los cuales pueda orientar sus esfuerzos. Esos objetivos iniciales deben ser realistas y, al mismo tiempo, ofrecerles a los integrantes del equipo un desafo que promueva la cooperacin y la colaboracin. Aunque, es muy probable que la gerencia superior haya establecido cul es el propsito general del equipo, el hecho de que usted trabaje junto con su equipo para definir los objetivos con mayor precisin puede hacer que el equipo tenga un claro sentido de cul es su misin y un fuerte sentimiento de unin desde el principio. De manera similar, crear un programa de trabajo escrito ayudar a que el equipo tarde menos en estar listo para funcionar. Tambin puede servir como punto de referencia para que el equipo se mantenga concentrado en el objetivo a lo largo de todo el proyecto. El programa escrito de un equipo debe contener:

La meta y los objetivos del equipo Los papeles de liderazgo Una lista de los dems equipos, departamentos y clientes con quienes el equipo deber trabajar Los parmetros para evaluar el xito Las normas que guiarn el comportamiento del equipo.

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Establezca las reglas que se emplearn para tomar decisiones Tener reglas claras sobre cmo se tomarn las decisiones en el equipo permitir que la gente se sienta cmoda respecto a estas decisiones y pueda respaldarlas. En su papel de lder del equipo, usted debe ayudar a que el equipo determine:

Quin tomar las decisiones (lder del equipo, todo el equipo en su conjunto, ciertos integrantes del equipo) Cmo se tomarn las decisiones (por consenso, por mayora) Si las decisiones se considerarn siempre finales y, de no ser as, qu tipo de modificacin se har al proceso.

El mtodo que se elija para tomar las decisiones (cmo) est ntimamente relacionado con el hecho de qu personas son las que toman las decisiones (quines). Algunos de los mtodos empleados son: Por mayora. Los integrantes del equipo aportan sus comentarios en la reunin, discuten y, luego, votan. Se adoptar la decisin que obtenga ms del 50% de los votos. Por consenso. Todos los integrantes del equipo deben estar de acuerdo con la decisin para que esta sea adoptada. Si no se llega a un consenso, el equipo debe sugerir nuevas opciones. Por minora seleccionada. Se selecciona a un grupo de personas con experiencia y aptitudes pertinentes que sern las encargadas de tomar las decisiones. El lder decide basndose en los comentarios del grupo. El lder del equipo rene informacin provista por los integrantes del equipo y, despus, toma una decisin. Al seleccionar uno de los procedimientos para tomar decisiones, el equipo deber considerar sus ventajas y desventajas. Cuanto ms involucrados estn los integrantes del equipo en la toma de decisiones, mayores sern las probabilidades de que respalden el resultado obtenido. En consecuencia, las decisiones que se toman por mayora o por consenso pueden ayudar a reforzar el compromiso del equipo. Sin embargo, estos procedimientos llevan tiempo y quizs el equipo no cuente con el tiempo necesario para ello en su programa de trabajo. Cuando el tiempo sea un problema, puede pensar en utilizar diferentes procedimientos para los distintos tipos de decisiones. Emplee alguno de los procedimientos en los que todo el equipo puede votar para tomar las decisiones que sean ms importantes para los integrantes del equipo y emplee un procedimiento ms gil para las dems decisiones.

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Aprender a funcionar como equipo Para que el equipo aprenda a funcionar como tal, trabaje con el grupo en su totalidad en lugar de tratar con sus integrantes por separado. Tiene que centrarse en el desempeo colectivo del equipo y no en los logros individuales. Haga que los integrantes del equipo sean participantes activos en el proceso de tomar decisiones. Al hacerlo, refuerza el sentido de pertenencia y de compromiso entre los integrantes del grupo, adems de fomentar su iniciativa y responsabilidad. El hecho de que los integrantes del equipo cuenten con autonoma y autoridad para decidir promueve la formacin de un entorno laboral basado en la confianza y la colaboracin.

Algunas personas quizs necesiten prepracin para aprender a trabajar eficazmente en un equipo. Por ejemplo, es posible que deban aprender a:

Hablar delante del grupo. Expresar sus propias opiniones. Establecer lmites y ser capaces de decir "no". Proporcionar retroalimentacin (feedback) constructiva, tanto positiva como negativa. Responder a la crtica constructiva. Hacer solicitudes a las jerarquas superiores; por ejemplo, explicar qu tipo de respaldo necesitan por parte de la organizacin. Negociar. Asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

Lo que es ms importante, los integrantes del equipo deben saber poner los intereses del equipo por encima de sus intereses individuales. Para alentarlos a que as lo hagan, puede introducir sistemas de recompensa en el que los beneficios relacionados con el desempeo del equipo sean ms atractivos que los beneficios relacionados con el desempeo individual. Tambin puede ensear a los integrantes del equipo a negociar para obtener soluciones que sean beneficiosas para ambas partes, tanto para el equipo como para la persona.

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El papel del lder de equipo Los gerentes tradicionales a menudo se ocupan de tomar decisiones, delegar, supervisar y planificar el trabajo de los dems. A diferencia de ellos, los lderes de equipo se parecen ms a los preparadores. Al pasar del papel de un gerente tradicional al de un lder de equipo, se debera poner el foco en facilitar ms que en imponer directivas. Sera mejor que el lder manifestara su confianza en la experiencia de los dems en lugar de presentarse como "el experto" y que facultase a los otros para que resolvieran los problemas en lugar de ser siempre el encargado de solventarlos. Asimismo, sera importante que el lder considere el compartir con el equipo la responsabilidad de planificar en lugar de delinear los planes l mismo. Hay tres papeles importantes que un lder de equipo generalmente desempea dentro de un equipo de trabajo con un alto nivel de desempeo.

Iniciador: pone en marcha acciones y procesos que promueven el desarrollo y el desempeo del equipo Modelo: moldea el comportamiento y el desempeo que permitirn al equipo cumplir con sus expectativas Preparador: acta como asesor, mentor y tutor para ayudar a que los integrantes del equipo mejoren su desempeo

El lder de equipo cumple tambin otras tareas; entre ellas:


Comunicar informacin, polticas y peticiones de trabajo Guiar a los integrantes del equipo respecto a la forma de manejar procesos y evaluar resultados Facilitar la comunicacin entre el equipo y otros grupos Fomentar la mejora de procesos y el comportamiento que respalda la cultura de equipo Actuar como mediador en los conflictos.

Caractersticas de un eficaz lder de equipo


Creer en el concepto bsico de "equipo" y "trabajo en equipo" Ser una gua para el equipo, ya sea estableciendo la direccin y los objetivos para el equipo o garantizando que el equipo mismo fije sus propios objetivos Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentacin, tanto positiva como negativa, para respaldar esas expectativas Mantener el foco en el desempeo y el desarrollo del equipo mediante reuniones y discusiones frecuentes.

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Afrontar los problemas Cuando los equipos se quedan "atascados" Son numerosas las razones por las que un equipo puede quedarse "atascado" a mitad de un proyecto. En ocasiones, es posible que se debilite el sentido de direccin de sus integrantes, ya sea porque estaba mal definido desde un principio o porque los integrantes no continuaron discutindolo entre ellos. Quizs el compromiso de los integrantes con el desempeo del equipo sea insuficiente o desigual, lo que puede originarse si uno se ha centrado excesivamente en la dinmica del equipo o en los conflictos interpersonales. Pueden surgir brechas crticas en las aptitudes o quizs el equipo deba afrontar cierta confusin, hostilidad o indiferencia proveniente de otros grupos. Por suerte, hay muchas medidas que un lder puede tomar para hacer que su equipo vuelva al buen camino.

Llevar a cabo una discusin grupal para replantearse el propsito del equipo, sus mtodos de trabajo y sus objetivos de desempeo, empleando el programa de trabajo con fines ilustrativos. Tratar de encontrar los problemas ocultos as como las diferencias de opinin y trabajar para resolver estos problemas. Establecer un objetivo en comn inmediato y alcanzarlo. Aportar nueva informacin y diferentes perspectivas desde dentro de la organizacin o desde fuera mediante patrones de referencia, historias de casos, entrevistas o visitas corporativas. Cambiar la composicin del equipo.

Conflicto entre uno de los integrantes y el equipo Cuando el comportamiento de las personas provoca dificultades al equipo, hay diferentes maneras de detectar el problema y corregirlo. Cuando se emplea el mtodo directo de discusin grupal, cada integrante del equipo puede comentar sobre los dems integrantes lo siguiente:

El comportamiento que le gusta. El comportamiento que le resulta problemtico. De qu manera podra modificar su comportamiento la persona en cuestin. Qu cosas debe aportar esa persona para contribuir al xito del equipo.

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Entonces, como resultado de los comentarios recibidos, cada integrante del equipo se compromete a cambiar su comportamiento. Este mtodo requiere que los integrantes del equipo tengan tiempo, confen en el grupo y empleen sus aptitudes facilitadoras para trabajar con mayor efectividad. Se pueda aplicar otro mtodo un facilitador y un observador de procesos (un integrante del equipo cuyo papel es ayudar a mantener las relaciones del equipo) se renen en privado con la persona que presenta el comportamiento problemtico. Deben:

Describir el comportamiento problemtico especfico. Especificar el impacto que tiene ese comportamiento. Presentar un comportamiento alternativo especfico. Describir las consecuencias que ese comportamiento tendra si continuase.

Con cualquiera de los dos mtodos que se utilice, a menudo es til establecer una fecha de control para rever el progreso y ayudar a esa persona en sus esfuerzos. Cmo evaluar el desempeo Los equipos pueden establecer un conjunto de parmetros especficos relacionados con el desempeo que puedan utilizar para medir su progreso respecto de los objetivos. Si bien el tipo de parmetros que se emplea depende en gran medida del trabajo especfico del equipo, la siguiente lista ofrece ejemplos de los tipos de parmetros ms utilizados:

Par Parmetros para evaluar el desempeo

Factores que intervienen al evaluar el desempeo Con frecuencia, la evaluacin tradicional de desempeo est orientada a los resultados o el rendimiento. La principal diferencia al evaluar el desempeo del equipo es que, aunque los resultados sigan siendo un aspecto crucial, la forma en que el equipo logra esos resultados tambin es importante. El proceso de colaboracin empleado para alcanzar los resultados es un parmetro muy significativo para evaluar el desempeo del equipo. Por ello, los factores relacionados con el desempeo que se enumeran a continuacin estn divididos en dos categoras igualmente importantes: resultados y procesos.

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Factores relacionados con los resultados:


Logro de los objetivos del equipo. Satisfaccin del cliente. Cantidad de trabajo completado. Aptitudes y conocimientos laborales adquiridos.

Factores relacionados con los procesos:


Respaldo a los procesos del equipo y compromiso con el equipo. Nivel de participacin y liderazgo. Comunicacin oral y escrita dentro del equipo y en nombre del equipo. Colaboracin. Resolucin de conflictos. Planificacin y definicin de objetivos. Toma participativa de decisiones que sean beneficiosas para ambas partes. Resolucin de problemas y aplicacin de aptitudes analticas. Nivel de credibilidad y confianza. Adhesin a los procedimientos y procesos acordados. Aplicacin de la capacidad para administrar proyectos (por ejemplo, planificacin y preparacin del presupuesto). Capacidad para construir y mantener relaciones interpersonales. Voluntad para cambiar y asumir riesgos. Aprendizaje individual y grupal.

Mtodos de evaluacin Existen muchas maneras de evaluar el xito de su equipo. Varan ampliamente en su complejidad, coste y en el tiempo requerido para llevarlas a cabo. Debe pensar en emplear un mtodo ms elaborado para un equipo cuya misin es extensa y tendr un importante impacto en el desempeo de la organizacin. Para los equipos con misiones ms limitadas, se pueden emplear mtodos ms simples que, igualmente, proporcionan muy buenos resultados. Algunos de los mtodos que se pueden emplear son los siguientes:

Tomar como referencia a otros equipos similares de organizaciones similares. Evaluar el progreso del equipo respecto a su programa y objetivos originales. Que un asesor externo controle el desempeo del equipo. Fomentar las discusiones regulares e informales del equipo para evaluar la forma en que funciona. Mantener sesiones en las que se discutan los detalles del proyecto con el fin de identificar qu cosas funcionaron bien y qu cosas no y establecer de qu manera este aprendizaje puede servir para futuros proyectos.

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Cmo revisar el desempeo de cada integrante del equipo Un integrante del equipo, en realidad, desempea diferentes papeles; por ejemplo, como contribuyente individual, como miembro del grupo y como integrante de la organizacin mayor. As, al revisar el desempeo, resulta til combinar al menos dos de los siguientes mtodos para realizar la evaluacin de cada uno de estos papeles.

Calificacin realizada por los compaeros. Los integrantes del equipo evalan las contribuciones que realiza cada uno. Calificacin otorgada por los clientes. Tanto los clientes externos como los internos califican el desempeo del equipo y de sus distintos integrantes. Auto evaluacin. Cada integrante del equipo evala su propio desempeo. Revisin realizada por el lder del equipo. Usted, en su papel de lder o supervisor del equipo, evala el desempeo de cada integrante. Revisin realizada por la gerencia. Los gerentes o jefes de departamento de los lderes de equipo evalan el desempeo del equipo y de sus integrantes.

Procedimientos para establecer sistemas de recompensa para el equipo La motivacin de los equipos, al igual que la de las personas, se incrementa con las recompensas. Un sistema de recompensas cuidadosamente diseado puede impulsar significativamente el xito de su equipo. Cuando prepare el sistema de recompensas:

Ponga el nfasis en el grupo, no en las personas. Ofrezca recompensas no slo al finalizar el proyecto, sino tambin al concluir etapas estratgicas. Considere con mucho cuidado quin debera entregar las recompensas. Decida qu hacer con las personas que se marchan del equipo o se unen a l en mitad de un proyecto.

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Hay muchas maneras de recompensar a un equipo por sus logros sin tener que gastar dinero. Piense en el tipo de recompensas que podra resultar importante para el equipo como conjunto. Sea creativo. Por ejemplo:

Anuncie los logros del equipo en reuniones ms grandes, en las que participe toda la organizacin Solicteles a los miembros del equipo que acten como asesores para otros equipos envele al equipo una nota personal manuscrita en reconocimiento por la tarea bien hecha Otorgue al equipo mayor libertad y autoridad para tomar decisiones.

2.2 Pasos Pasos para iniciar un equipo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Redacte un programa de trabajo para el equipo. Cree un enfoque estratgico. Identifique el propsito, la autoridad y la duracin del equipo. Seleccione cuidadosamente a los integrantes. Establezca objetivos iniciales realistas. Defina los parmetros que se utilizarn para evaluar el xito. Defina los papeles y las responsabilidades que tendrn los integrantes del equipo y las personas que los rodean.

Pasos para dirigir un equipo eficaz 1. Dirija el proceso del equipo para que no se aleje de los objetivos acordados. 2. Dirija a su equipo con un propsito claramente definido. 3. Otorgue la autoridad suficiente a los integrantes del equipo como para que puedan opinar sobre qu deben hacer para lograr sus objetivos como equipo. 4. Logre consenso dentro del equipo.

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2.3 Consejos Consejos para seleccionar a los integrantes del equipo Incorpore a personas que puedan aportar un conjunto complementario de aptitudes (experiencia en gestin de proyectos, aptitudes financieras, conocimiento de sistemas, etc.). Busque a personas con un talento especfico para resolver problemas y tomar decisiones. Describa los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas y pregnteles a quines podran recomendar para que formen parte de ese grupo. Pregunte a los posibles candidatos qu tipo de experiencia tienen en relacin al trabajo en equipo. Es necesario que incluya a algunas personas con experiencia previa en trabajo de grupo. Evite seleccionar a aquellas personas que siempre han participado de grupos de alto nivel, en especial, si esos grupos han durado largos perodos de tiempo. En cambio, busque gente que consideren esta ocasin como la oportunidad de combinar sus aptitudes y habilidades con las de otras personas.

Consejos para consolidar el desempeo del equipo Establezca un propsito urgente y significativo y una direccin clara. Seleccione a los integrantes del equipo por sus conocimientos, experiencia y aptitudes y no por su personalidad. Preste atencin a lo que sucede en las primeras reuniones, incluyendo las medidas que se toman. Establezca normas claras de comportamiento. Defina objetivos y tareas inmediatas orientadas a obtener un buen desempeo del equipo. Proporcione siempre nuevos hechos e informacin para lanzar un desafo. Facilite retroalimentacin positiva, felicite al equipo por sus logros y entrguele recompensas.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Alicia y la calidad en Industrial del Sur

Alicia, directora de control de calidad de Industrial del Sur, est preocupada: Algunos productos defectuosos pasaron inadvertidamente por el proceso de Control de calidad y por poco fueron enviados a los clientes. No se produjo dao alguno, pero Alicia quiere estar segura de que el problema no empeore. Decide formar un grupo de trabajo para investigar el problema y hallar formas de mejorar el proceso. En Industrial del Sur distintos directores de la empresa suelen formar grupos de trabajo para hacer frente a desafos especficos. Alicia est muy convencida del poder de los grupos para mejorar el rendimiento de la empresa y motivar a los empleados. Sabe que para formar el mejor equipo, deber escoger a los miembros mas apropiados del equipo de trabajo. Qu debera hacer Alicia para seleccionar a los integrantes del grupo de tareas? Explore todas las opciones. Debera buscar a personas que cuenten con amplia experiencia y un historial de xitos en equipos de alto nivel. Debera seleccionar a personas que tengan similares aptitudes interpersonales y funcionales as como similar capacidad para resolver problemas y tomar decisiones. Debera describir los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas, y luego solicitarles que recomienden posibles integrantes para el grupo de tareas.

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Tema 9 Como dirigir un equipo

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu debera tener en cuenta Alicia al evaluar el desempeo de su equipo? Explore todas las opciones. Las brechas identificadas en el proceso de Control de Calidad que aumentan el riesgo de que la inspeccin falle y no logre detectar todos los productos defectuosos. El posible impacto a largo plazo que pueda tener el trabajo del equipo sobre la calidad general de los productos. La colaboracin general que han mostrado los integrantes del equipo al trabajar para conseguir sus objetivos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al liderar hbilmente su grupo de trabajo, Alicia ha demostrado el valor de los equipos de Industrial del Sur. Gracias al xito de su equipo, el proceso de Control de calidad actualmente est trabajando de forma fiable. Adems, los miembros de su grupo de trabajo han aprendido nuevas aptitudes de comunicacin interpersonal y funcional. Estas capacidades los convertirn en valiosos colaboradores mientras sigan trabajando en proyectos de Industrial del Sur, ya sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar si un grupo constituye un equipo


Verifique si un determinado grupo de personas que trabajan juntas constituye efectivamente un equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuacin y marque su respuesta. Pregunta
1. Es el grupo pequeo, con la cantidad adecuada de integrantes como para poder reunirse y comunicarse con facilidad, para mantener discusiones interactivas y abiertas, y para comprender cules son las responsabilidades y los papeles de cada integrante? 2. Posee niveles adecuados de aptitudes complementarias en las reas funcionales o tcnicas, en la capacidad para resolver problemas y tomar decisiones, y en la capacidad interpersonal de sus integrantes? 3. Posee un propsito significativo y amplio con el que todos los integrantes del equipo estn comprometidos? 4. Cuenta con un conjunto de objetivos de desempeo con el que los integrantes estn de acuerdo? 5. El mtodo empleado para realizar el trabajo, Es claro? Lo comparten todos los integrantes? Aprovecha las aptitudes de todos los integrantes? 6. Se consideran responsables, tanto en forma individual como colectiva, los integrantes del equipo por los logros que vayan obteniendo respecto de objetivos especficos?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

No

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar los objetivos de su equipo


Emplee la siguiente lista de control para evaluar las caractersticas que poseen los objetivos de su equipo. Lea las preguntas que aparecen a continuacin y marque su respuesta. Pregunta
1. Fue el equipo, mediante trabajo conjunto, quien estableci sus propios objetivos? 2. Ha traducido el equipo su propsito en objetivos de desempeo especficos y mensurables (por ejemplo, Responder a todos los clientes dentro de las 24 horas)? 3. Se trata de objetivos del equipoen lugar de objetivos de la organizacin o de objetivos personales (por ejemplo, suyos)? 4. Para cumplir esos objetivos, es necesario que cada integrante del equipo contribuya? 5. Son los objetivos claros? 6. Son los objetivos simples? 7. Son los objetivos realistas? 8. Son los objetivos ambiciosos? 9. Se pueden medir los objetivos? Si los objetivos no se pueden medir, puede usted y sus colegas determinar si los han alcanzado? 10. Miden los objetivos el propsito polifuncional del equipo? 11. Estn de acuerdo todos los integrantes del equipo con la forma en que se medirn los objetivos? 12. Proveen los objetivos una manera clara de medir la responsabilidad del equipo? 13. Estn los objetivos del equipo bien ordenados por prioridad? 14. Es la prioridad de esos objetivos clara? Estn de acuerdo con ella todos los integrantes del equipo? 15. Comprenden los objetivos todos los integrantes del equipo? 16. Todos los integrantes del equipo explican los objetivos de la misma manera? 17. Estn de acuerdo con los objetivos todos los integrantes del equipo? 18. Permiten los objetivos que se obtengan logros parciales a lo largo del camino? 19. Estos logros parciales o logros de referencia, reflejan puntos crticos del camino que se debe recorrer para alcanzar los objetivos? 20. Agregan los objetivos valor real a los resultados de la compaa?

No

En el caso de un equipo altamente eficaz, la respuesta para la mayora de estas preguntas debera ser s. Si respondi no a alguna de las preguntas, se recomienda que el equipo discuta lo expresado en esa pregunta y analice de qu manera ese punto podra estar afectando al equipo. Es posible que modificar o pulir los objetivos del equipo haga que el equipo tenga mejor desempeo.
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UN EQUIPO

Lista de control para evaluar el desempeo de un equipo


Responda cada pregunta para detectar posibles necesidades de mejora de un equipo. Pregunta
1. Cuenta el equipo con documentos escritos que detallen su visin, sus valores, su misin o propsito, su estructura, los respectivos papeles que desempean sus integrantes y sus objetivos? 2. Tiene el equipo un programa de trabajo escrito? 3. Ha sido revisado el programa de trabajo para verificar su relevancia? 4. Cuenta con objetivos en comn que sean claros y tengan vigencia? 5. Existen planes de accin para alcanzar tales objetivos? 6. Se ha definido el papel que ocupar cada integrante? 7. Se rotan los papeles habitualmente, o el mismo grupo reducido de personas hace todo el trabajo? 8. Ha definido el equipo sus reglas? 9. Revisa regularmente el equipo que sus reglas se cumplan? 10. Se han detectado patrones de participacin activa o participacin escasa en los integrantes del equipo? 11. Estn las tareas equitativamente repartidas? 12. Es correcta la manera en que el equipo lleva a cabo sus reuniones (agenda, prioridades, plazos, toma de decisiones, en el momento oportuno)? Lo hace de manera programada, con la frecuencia adecuada? 13. Han recibido los integrantes del equipo capacitacin mutua? 14. Es la comunicacin abierta, honesta y directa? 15. Se brindan los integrantes del equipo retroalimentacin mutua constructiva? 16. Verifica el equipo su autoridad para tomar cada decisin? 17. Logra el equipo consenso en las decisiones? 18. Al resolver problemas, acepta el equipo nuevas ideas? 19. Emplea el equipo buenos mtodos para resolver los problemas? 20. Asume el equipo la responsabilidad de instituir, modificar e implementar sus propios procesos? 21. Cuenta el equipo con un mtodo para resolver los conflictos de manera constructiva? 22. Los integrantes, comprenden claramente cules son los beneficios de ser parte del equipo? 23. Ha continuado la capacitacin ms all del perodo de capacitacin inicial relacionada con el trabajo en equipo? 24. Analiza el equipo si necesita actualizar su capacitacin?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes.Reservados todos los derechos.

No

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos Building the Emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y Steven B. Wolff. Artculo publicado en Harvard Business Review, marzo de 2001

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Bibliografa Harrington-Mackin, 1994, pgs. 3-5, 8, 10, 13, 14-18, 65-66, 122, 123-126, 139, 165 Katzenbach y Smith, pgs. 119-127, 156-159, 160-163. Wellins, Schaaf, y Shomo, pgs. 5-16. Donnellon, Katzenbach y Smith, pgs. 119-127. Meyer, pgs. 95-103.

Acerca de los autores Donna D. Conlin Experta en Educacin, es la Directora de Educacin y de Desarrollo Organizacional en Bose Corporation. Cuenta con veinte aos de experiencia en el desarrollo de los recursos humanos en diferentes entornos empresariales, desde negocios que estn comenzando hasta corporaciones bien establecidas, todos ellos mbitos que han debido atravesar importantes cambios en sus mercados y tecnologas. Ha trabajado ampliamente en el desarrollo de redes de expertos y equipos de tecnologa con un alto nivel de desempeo y ha diseado e impartido seminarios sobre el liderazgo en equipos para grandes compaas de alta tecnologa de todo el mundo. Durante sus diez aos de trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de High Performance Management y Coaching, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Tema 10 Como dirigir una reunin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 248 259 246 246

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 266 266 267 267 260 263

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Como dirigir una reunin


Autores: Interaction Associates, Nick Morgan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender:

Cundo convocar a una reunin y qu tipo de proceso utilizar para la toma de decisiones. Cmo planificar y prepararse para una reunin productiva. Cmo llevar a cabo una reunin exitosa y luego efectuar el seguimiento. Cmo tratar problemas de conducta e intervenir en momentos crticos durante una reunin.

1.2 Qu hara usted? La semana pasada Judit realiz una gran reunin. Invit a las personas adecuadas, distribuy anticipadamente los rdenes del da y comunic cules eran metas de forma clara para llegar a una decisin sobre la estrategia. Escuch con atencin, mantuvo las cosas en funcionamiento y motiv al equipo para alcanzar el consenso. El grupo lleg a una decisin inteligente y cre una estrategia realista y creativa. Slo haba un problema. Desde el trmino de la reunin, nadie haba hecho ningn tipo de comentario sobre la decisin o la estrategia. Todos siguieron enfrascados en los mismos proyectos y ocupados por las mismas prioridades que haban tenido antes de la reunin. Judit se preguntaba qu podra haber hecho para que el grupo se hubiera mantenido concentrado en la nueva estrategia. Qu hara usted?

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ Qu podra hacer usted? Durante la reunin, Judit podra haber pedido a un participante que anotara los puntos clave y las decisiones que se haban tomado. Al trmino de la reunin, podra haber elaborado un resumen con los logros del grupo y con las tareas que requiriesen un seguimiento. Despus de la reunin, podra haber ideado un plan de comunicacin y accin para distribuirlo entre todos los participantes y los principales interesados. El plan debera haber resumido los resultados de la reunin, las tareas pendientes, el responsable de cada tarea y las fechas de ejecucin de las susodichas tareas. De haber resultado conveniente, Judit debera haber programado una reunin de seguimiento para poner por escrito algunas cuestiones, revisar el plan de comunicacin y accin y comprobar el progreso de las tareas. En este tema, usted aprender cmo establecer las metas de sus reuniones, determinar los rdenes del da que sean realistas, trabajar en grupo sobre la formalidad de la reunin y crear planes para convertir las decisiones en acciones. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Tipos y propsitos de las reuniones Qu es una reunin? Una reunin es, simplemente, un grupo de gente que se junta con el fin de hacer negocios.

Las reuniones son slo un componente del motor que impulsa a los negocios. Sin embargo, muchas reuniones parecen sery generalmente lo sonuna prdida de tiempo, ya que pocas personas utilizan las reuniones de forma eficaz. El hecho de saber cundo y cmo reunirse, puede hacer que las reuniones resulten eficaces y hasta divertidasahorrando a la vez dinero y esfuerzo. Qu quiere lograr? Existen diversos tipos bsicos de reuniones y cada uno enfocado a un propsito diferente. En una reunin para resolver un problema, los participantes primero definen el problema y luego proponen soluciones para solventarlo. Los participantes de este tipo de reunin deben ser capaces de reconocer el problema y tambin deben tener la energa y la pericia necesarias para encontrar una solucin.

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Tema 10 Como dirigir una reunin

En una reunin para tomar decisiones, el grupo selecciona una solucin a implementar. Para tener xito, el grupo debe ponerse de acuerdo estipulando cul ser el proceso para la toma de decisiones: Las decisiones se tomarn por consenso, por voto mayoritario o nicamente ciertas personas podrn expresar sus opiniones? Cundo convocar una reunin? En general, convoque una reunin cuando:

Desee que el grupo participe en la toma de decisiones o en la solucin de un problema. Desee compartir informacin, un logro o una preocupacin con todo el grupo o cuando quiera comunicar a todos algo sobre una situacin en particular. Tenga un problema que requiera de las opiniones de los miembros de distintos grupos con diversas perspectivas u rdenes del da. Considere que debe aclarar a quin corresponde la responsabilidad sobre un problema, tema o rea.

Es mejor NO llevar a cabo una reunin si :


El tema es un asunto personal que sera aconsejable tratar de forma individual. No tiene tiempo para prepararse. Se puede utilizar otro mtodo de comunicacin por ejemplomemorando, correo electrnico o llamada telefnica. El tema ya ha sido decidido. El tema no merece que se invierta el tiempo de todos. El grupo est alterado y necesita un tiempo de aislamiento antes de poder tratar la fuente del conflicto o frustracin.

Cmo prepararse para una reunin

Objetivo Personas que deben asistir Orden del da Duracin Lugar Roles y responsabilidades Tarea previa

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Comience su preparacin identificando los propsitos de la reunin. Es para informar, recabar ideas, solucionar un problema, determinar un plan de accin, aclarar roles y responsabilidades o alguna combinacin de estas posibilidades? Los objetivos especficos determinarn quines deben asistir y cmo se debe llevar a cabo la reunin.

Incluya en la reunin a las personas que:


Son necesarias para alcanzar los objetivos. Tomen las decisiones sobre los temas a tratar. Puedan aportar opiniones relevantes y diversas perspectivas. Tengan un compromiso o responsabilidad en los temas. Necesiten conocer la informacin para realizar su trabajo. Se requieran para implementar las decisiones que se tomen.

Puede aumentar sus posibilidades de que los participantes clave asistan si:

Los invita personalmente y programa la reunin para que se adecue a sus horarios. Les asigna un rol activo en la reunin o hace especial nfasis en los beneficios que generara su asistencia.

Establezca el orden del da Cuando sea posible, redacte el orden del da antes de la reunin. Utilice la siguiente lista para crear su orden del da especfico:

El propsito de la reunin. Los resultados u objetivos deseados. La fecha, hora y lugar de la reunin. Quin convoca la reunin. El nombre del grupo que se rene o el nombre de los participantes. Los roles de los participantes. Los puntos del orden del da a tratar, conjuntamente con la persona responsable y el tiempo asignado. Duracin de la reunin. Materiales o herramientas a utilizar durante la reunin.

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Cunto debe durar una reunin? Eso depende de los propsitos de la reunin y de su orden del da. En general, una reunin comercial dura 30 minutos. Cuanto ms breve, mejor.

Planifique el entorno y el lugar Los objetivos de la reunin tambin ayudan a determinar su entorno y ubicacin. Formlese las siguientes preguntas:

Qu tamao de sala y qu disposicin de asientos sera mejor para ayudarlo a lograr sus objetivos? Por ejemplo, si desea estimular el intercambio de opiniones e informacin sera til un entorno y una disposicin de asientos informal. Acomode las mesas de forma tal que los participantes se puedan ver. Utilice mesas redondas para no enfatizar jerarquas o mesas rectangulares para hacer hincapi en la estructura. Qu clase de equipostelfonos, proyectores, pintarrones, etc. necesitar? Asegrese de probar todos los equipos antes de la reunin, desde los tcnicos (computadoras, pantallas de proyeccin) hasta los tradicionales (lapiceros, borradores).

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Cuando se prepare para una reunin, asegrese de que estn cubiertos todos los roles y responsabilidades. Una persona puede cumplir diversos roles en una reunin. Los roles principales son:

Lder. Puede dirigir la reunin o no pero, en cualquier caso, aclara sus propsitos, objetivos, restricciones y mbito de autoridad. Es el responsable de realizar el seguimiento. Mediador. Gua al grupo en la discusin, hacia la solucin del problema y en las etapas del proceso de toma de decisiones de la reunin. Puede ser el responsable de la logstica previa y posterior a la reunin. Secretario. Debe captar los puntos, las ideas y las decisiones clave que surgen de la reunin. Tambin puede redactar el acta o las notas posteriores a la reunin. Colaborador. Participa activamente ofreciendo ideas y ayudando a mantener el hilo de la discusin. Asesor. Contribuye con su pericia en temas particulares segn se requiera. Si no es un miembro regular del equipo, el asesor quizs no pueda participar en otros aspectos de la reunin.

Aclaraciones sobre los Asesores: Defina cuidadosamente sus roles e infrmeles antes de la reunin de las opiniones que desea que expresen. Infrmeles sobre aquellos aspectos de la reunin en los que no pueden participar. Realice su tarea Qu tarea puede hacer antes de la reunin?

Recopile los documentos e informacin relevantes. Distribuya la informacin antes de que comience la reunin, especialmente si esto puede ayudarle a hacerla ms corta. Enve el orden del da que elabor, incluida una declaracin de los propsitos y objetivos, una lista de los resultados esperados y una sugerencia del tiempo asignado a cada tema. Converse con los participantes sobre sus opiniones y objetivos demustreles que est interesado en conocer sus ideas. Estimule a los participantes a realizar su tarea. Informe que se va a realizar una reunin a su gerente u otros gerentes del nivel superior que tengan un inters particular en el resultado de la misma aunque no asistirn a ella.

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Como llevar a cabo una reunin

Para iniciar
Reglas bsicas

Siga el Orden del da

Durante la reunin

Asegure la participacin Sea el lder


Sea un oyente activo

Tcnicas de intervencin
El hecho de seguir algunas pautas lo ayudar a evitar algunos de los problemas ms comunes que convierten las reuniones en pesadillas. A su vez, ganar notoriedad por sus habilidades para organizar reuniones.

Comience la reunin puntualmente. Comenzar nuevamente a medida que la gente llega, slo recompensar su tardanza. Si los participantes no se conocen, concdales unos minutos para que se presenten. Realice una breve introduccin para asegurarse de que el grupo conozca el orden del da, los objetivos y los resultados deseados de la reuninluego realice los ajustes necesarios. Si el orden del da no se ha establecido con anterioridad, realcelo en ese mismo momento. Establezca o repase las reglas bsicaslas conductas y principios que los miembros del grupo acuerdan respetar para lograr una reunin constructiva.

Qu deben contemplar las reglas bsicas?


El compromiso de comenzar y finalizar puntualmente. El acuerdo sobre quin puede aportar ideas al orden del da. Un lmite de tiempo para solucionar cada problema o tomar cada decisin. Obtenga la aprobacin del grupo antes de alargar el tiempo asignado a un tema en particular. Las aclaraciones sobre las restricciones que existen para cada tema. Solicitar que todos estn abiertos a nuevas ideas y participen. El acuerdo sobre cmo manejar conflictos. El acuerdo sobre comportamiento y reglas de cortesa bsicas durante la reunin.

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Las reglas bsicas, debidamente redactadas y acordadas, ayudan a fomentar la participacin. Lo mismo sucede con su forma de actuar como lder y mediador, creando un ambiente que estimule a la gente a realizar aportes y a seguir el hilo de la discusin. Cuando dirija una reunin, recuerde este consejo. Siga el orden del da Mantenga el curso de la reunin, no se desve hacia otros temas irrelevantes. Cuando se encuentre en medio de una discusin, mantenga el control del problema y del tiempo. Puede resumir el desarrollo de la reunin y sealar ciertos comentarios en un rotafolios. Cuando note un marcado inters en un tema en particular, observe y escuche a todos los que quieran participar. Responda a estas personas mediante el contacto visual o asintiendo con la cabeza o bien diga, "escuchemos primero a Susana, luego a Roberto y luego a Alicia".

Asegrese de que la gente participe Para garantizar que se escuchen todos los puntos de vista:

Fomente que se hagan comentarios sobre una discusin en particular: Qu ha quedado pendiente? Consulte a la gente que no ha participado. Para asegurarse de que todos participen, quizs deba moverse por la sala solicitando comentarios de forma individual.

Aunque solicite la opinin de todos, es importante que mantenga el curso de la reunin. Puede lograrlo haciendo lo siguiente:

Realizando un resumen y repasndolo con frecuencia, utilizando el orden del da y las ideas que se hayan consignado en un rotafolios. Sealando el cambio de un tema a otro.

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Sea consciente de que usted es el lder La forma en que acta crea una atmsfera que determina si la gente se siente alentada a participar o prefiere permanecer en silencio. Recuerde lo siguiente:

Controle su propio nivel de participacin para asegurarse de que no est dominando la discusin. Posibilite que la gente ms callada o tmida pueda participarcontrole a quienes interrumpen y tratan de predominar. Sea positivo y mustrese alentador acerca de las cosas que dice la gente. Intervenga si un participante critica o ataca la opinin de otro de los miembros. Resalte los acuerdos, reafirmando lo que el grupo tiene en comn y evitando que el grupo vuelva sobre temas que ya han sido resueltos. Anote los comentarios en un rotafolios. Puede utilizar esta informacin para confeccionar una minuta de la reunin.

Convirtase en un oyente activo

Un oyente activo presta atencin y responde a lo que dice el participante, tanto de forma verbal como no verbal. Observe en el interlocutor:

Qu es lo que describe? Cmo se siente? En qu pone nfasis o energa? Qu es lo que le llama la atencin o interesa? Qu tipo de palabras, metforas o imgenes utiliza? Qu comunica su lenguaje corporal?

Por ejemplo, si Toms tiene sus brazos cruzados sobre el pecho, quizs se est reservando comentarios que debera compartir. O si Brenda, que generalmente se mantiene callada, comienza a mover sus brazos mientras habla, posiblemente le importe mucho lo que est diciendo.

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Tcnicas de Intervencin Dependiendo del resultado de lo que escuche y del diagnstico del problema, las siguientes tcnicas de intervencin ante problemas comunes pueden servir como primeras medidas para ayudar a que el grupo retome la discusin. Si los participantes llegan tarde o se retiran ms temprano:

Comience y finalice las reuniones puntualmente. Si es posible, trate de encontrar las probables causas en esas conductas. Involucre con una responsabilidad a la persona en cuestin para que cumpla con el horario. Al comienzo de la reunin, pregntele al grupo si todos se pueden quedar hasta el horario de finalizacin asignado. En caso de que no puedan, considere la posibilidad de ajustar la duracin de la reunin.

Si pocos participantes dominan la discusin:


Si se encuentra de pie, camine en direccin a ellos. Agradzcales sus opiniones y llame a alguien ms. Solictele al grupo que cambie los roles de forma tal de que hablen los que permanecan en silencio y callen los que hablaron antes.

Si el grupo se estanca o queda confundido:

Pregntele al grupo qu es lo que sucede. Recurdele en qu tema del orden del da se encuentra y cules son los objetivos especficos (seale al pintarrn o rotafolios). Si es posible elimine el obstculo. Averige si el grupo se encuentra estancado porque no cuenta con la informacin o claridad suficientes con respecto a la tarea o a cmo proceder. Pregntele al grupo si est en condiciones de continuar o si existe un tema o problema clave que no ha sido planteado.

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Cmo finalizar la reunin

Para finalizar

Para finalizar la reunin

Seguimiento posterior

Plan de accin y comunicacin


El hecho de saber cundo y cmo finalizar una reunin puede ayudarlo a impulsar a los miembros del equipo para que lleven a cabo el plan de accin acordado. Recuerde, se puede finalizar una reunin antes de lo previsto, si se han alcanzado todos los objetivos.

Reafirme o resuma los logros alcanzados, los puntos o decisiones clave y explique de qu forma se los comunicar a los responsables. Explique lo que suceder posteriormente y reafirme la importancia del plan de accin y de comunicacin. Enfatice la importancia de que todos aporten sus ideas y puntos de vista. Si se requiere, programe otra reunin. Solicite ayuda al grupo para evaluar los resultados y recabar ideas sobre las cosas a mejorar en la prxima reunin. Agradezca a todos su participacin. Elabore usted o el secretario el resumen de la minuta y comunquela.

Cmo realizar el seguimiento despus de la reunin En general, la tarea que se pasa por alto al dirigir una reunin es la de garantizar que se realicen las acciones acordadas una vez finalizada la reunin. Esto genera un inconveniente para los responsables que no asistieron a la reunin. El hecho de realizar un seguimiento exhaustivo y detallado puede generar que esta reunin y las siguientes sean un xito. Las reuniones que finalizan sin un plan de accin y comunicacin no tienen ningn futuro fuera de la sala de reunin. Cmo desarrollar un plan de accin y comunicacin El plan de accin y comunicacin proporciona un cierre y un sentido de logro a los participantes. Tambin pone en conocimiento de los responsables las decisiones clave y ayuda a garantizar que todos han recibido el mismo mensaje o la misma informacin. Este plan debe tener tres elementos: qu, quin y cundo.

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Tema 10 Como dirigir una reunin


Qu decisiones y resultados especficos surgieron de la reunin y qu tareas deben realizarse como resultado de la misma? Quin es el responsable de llevar a cabo estas tareas? Si los participantes de la reunin se comprometen voluntariamente a realizar acciones especficas, probablemente completen esas tareas. Cundo deben completarse esas tareas? El hecho de que los participantes sean realistas en cuanto al programa que se comprometen a cumplir ayuda a que las tareas efectivamente se realicen.

Despus de la reunin, complete el formulario del plan de accin y comunicacin y envelo conjuntamente con el memorando de seguimiento a todos los participantes de la reunin. Qu debe incluirse en un memorando de seguimiento? El mejor memorando de seguimiento es el que se basa en los puntos anotados en el rotafolios o pintarrn y en las notas que usted o el secretario tomaron durante la reunin. Debe formularse por escrito de manera que las personas que no asistieron pueden comprender lo que sucedi. Incluye:

El nombre de los participantes. Los objetivos de la reunin. Los temas clave que se trataron. Las decisiones que se tomaron. Los pasos a seguir o el plan de accin. La fecha de la prxima reunin o seguimiento. El agradecimiento a todos los que han participado.

Reuniones virtuales Las mejores reuniones son las que se realizan cara a cara. Cuando deban tratarse temas muy polmicos o cuando los temas sean de naturaleza emocional o puedan despertar la sensibilidad de alguno, las reuniones cara a cara son las nicas que darn buenos resultados. Sin embargo, la realidad del mundo de los negocios es que se realizan cada vez ms y ms reuniones, no alrededor de una mesa de conferencias sino a travs de medios tecnolgicos, lo que convierte a estas reuniones en virtuales. En general, se aplican las mismas reglas de las reuniones cara a cara a las reuniones virtuales.

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2.2 Pasos Pasos para planificar, realizar y efectuar el seguimiento de una reunin. Antes de la reunin 1. Asegrese de que la reunin sea necesaria. 2. Identifique y aclare el objetivo de la reunin. 3. Convoque a la gente adecuada. 4. Proporcione un orden del da con anticipacin. 5. Realice un sondeo de los participantes clave con anterioridad. 6. Preprese para la discusin y para las decisiones a tomar. Durante la reunin 7. Plantee el propsito y objetivo de la reunin. 8. Promueva que todos opinen. 9. Realice el cierre de cada tema. 10. Finalice la reunin con un plan de accin y comunicacin. Despus de la reunin 11. Realice un seguimiento rpidamente con un memorando que contenga el acta. 12. Renase informalmente con aquellos que no participaron durante la reunin o que estn insatisfechos con el resultado. 13. Proporcione los recursos prometidos. 14. Acte segn lo decidido.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Luca y su equipo de crdito

Hace poco, Luca fue ascendida a directora del comit de crdito de Banco Popular, un banco comercial que concede prstamos a varias empresas. El comit de crdito se rene para evaluar las solicitudes de prstamos presentadas por los clientes de Banco Popular y para decidir la aprobacin del prstamo. ltimamente, el supervisor de Luca se ha quejado de la duracin prolongada de las reuniones del comit. Le comenta a Luca que "debe amoldarse tanto a las necesidades de los empleados como a las exigencias de las reuniones". Un da, Luca recibe una propuesta de prstamo particularmente detallada. El solicitante es una empresa poco conocida con una compleja estructura financiera. Luca sabe que la decisin de ampliar el prstamo podra implicar numerosos retos logsticos para todas las personas involucradas. Empieza por preparar la reunin de revisin de solicitudes tratando de emplear el tiempo de la reunin de la manera ms eficiente posible. Cul sera la mejor forma de que Luca se prepare para la reunin? Explore todas las opciones. Prepare un rotafolios con una lista de los problemas potenciales a tratar durante la reunin. Distribuya con anticipacin toda la informacin relevante a los participantes. Coloque los temas difciles al comienzo del orden del da, ya que es el momento en que los miembros estn ms lcidos.

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Justifique su respuesta: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Despus de llevar a cabo todos sus preparativos, Luca programa la reunin y enva con anticipacin el orden del da junto a cierta informacin pertinente para todos los participantes. Llega el da de la reunin. Luca, en pie junto a la mesa, anota la informacin relevante y los puntos de inters en un rotafolios. A medida que el grupo trata sobre los aspectos ms delicados de la decisin, Juan, miembro del comit, desva la conversacin hacia un asunto bastante espinoso. Despus de un rato, Luca nota que varios participantes se miran entre s y otros comienzan a fruncir el ceo en seal de frustracin. Luca est preocupada porque si el grupo se preocupa en exceso por este nico asunto, los participantes no tendrn tiempo de dedicarse a otras cuestiones importantes. Pero no sabe cmo proceder al respecto. Qu debera hacer Luca para ayudar a que la reunin avance? Explore todas las opciones. Para que Juan comprenda su preocupacin por el rumbo que est tomando la reunin, debe acercarse a l mientras ella misma habla. Para calmar la desilusin de los participantes debe sugerir que realicen un receso y luego estimularlos para que cuando reinicien la reunin traten el siguiente punto del orden del da. Para distraer la atencin sobre el tema que ha generado polmica, debe invitar a los participantes a que se dividan en grupos de discusin ms reducidos y luego retomen la conversacin como un slo grupo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 10 Como dirigir una reunin

Siguiendo adelante con el debate, Luca ha contribuido a que el grupo llegue a una decisin: aprobar el prstamo. Pero an queda mucho trabajo por hacer para gestionar la implementacin de la decisin. Se trata de un prstamo arriesgado y es fundamental que cada uno de los miembros del comit desempee bien su funcin. Luca quiere estar segura de que todas las personas involucradas en la reunin efecten un seguimiento de las diversas tareas acordadas, en especial las ms crticas. Sabe que debe enviar una nota a los participantes de la reunin resumiendo brevemente la decisin del grupo. No obstante, quiere hacer ms para confirmar que las tareas se realicen. Pero qu hacer? Qu ms debe hacer Luca para garantizar el seguimiento de las tareas ms importantes? Explore todas las opciones. Contactar con cada participante personalmente o por telfono para obtener su compromiso de implementar las tareas que ha acordado. En el memorando posterior a la reunin, debe incluir cules son las tareas acordadas, quines son los responsables y las fechas lmite que el grupo ha fijado para completarlas. Solicitar a cada participante que enve un mensaje de correo electrnico al equipo en el que se compromete a realizar determinadas tareas, explicndolas de forma tal, que todos sepan lo que se debe hacer y quin lo llevar a cabo.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UNA REUNIN

Lista de control del planificador de la reunin


Utilice esta lista para asegurarse de haber abarcado todos los pasos importantes en la preparacin de una reunin efectiva. Ya ha realizado lo siguiente?
1. Identificar el propsito de la reunin.

No

Notas

2. Identificar los objetivos de la reunin.

3. Seleccionar a los participantes e identificar los roles.

4. Identificar el proceso de toma de decisiones (por ejemplo, el lder del grupo, los asistentes y otro gerente). 5. Decidir dnde y cundo llevar a cabo la reunin y confirmar la disponibilidad del lugar. 6. Identificar y confirmar la disponibilidad de todo equipo que fuera necesario. 7. Notificar a los participantes de cundo y dnde se realizar la reunin. 8. Desarrollar un orden del da preliminar que incluya el propsito y los objetivos. 9. Enviar el orden del da preliminar a los participantes clave y dems interesados para realizar un sondeo con anterioridad. 10. Finalizar el orden del da y distribuirlo a todos los participantes. 11. Enviar a los participantes todo informe o elemento que deba ser elaborado. 12. Verificar la asistencia de todas las personas.

13. Prepararse (por ejemplo, las copias impresas, las transparencias, etc.).
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO DIRIGIR UNA REUNIN

Orden del da de la reunin


Tema de la reunin: Fecha y hora: Ubicacin: Asistentes: Propsito: Objetivos: Tema del orden del da Persona a cargo Tiempo asignado

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Formulario del plan de accin y comunicacin


Comience por completar este formulario en su reunin para llevar un registro de los temas debatidos y de las decisiones tomadas en ella. Despus de la reunin, haga los ajustes necesarios al formulario y envelo a todos los participantes de la reunin y dems personas interesadas en el resultado de la reunin. Tema de la reunin: Asistentes: Propsito: Objetivos: Tema N 1 del orden del da: Opciones o temas planteados: Decisin o recomendaciones: Tema N 2 del orden del da: Opciones o temas planteados: Decisin o recomendaciones: Tema N 3 del orden del da: Opciones o temas planteados: Decisin o recomendaciones:

Acciones
Tarea a realizar Persona responsable Plazo

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Lista de verificacin para llevar a cabo una reunin perfecta Checklist for Conducting a Perfect Meeting por Michael Hattersley Artculo de Harvard Management Update, July 1996

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Bibliografa Seymour, pag. 319, 320 Doyle y Straus, pags. 91-94, 157-158,160-161, 202-207 Jay, pag.8. Jorgensen, Scheier, y Fautsko, pags. 51-55. Winston, pags. 67-68. Hattersley, pag. 10-11.

Acerca del autor Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Esto incluye capacidades fundamentales de organizacin en cuestiones tales como dirigir reuniones. Han aportado su experiencia a una clientela que incluye a ms de un tercio de las 500 compaas enumeradas en la revista Fortune. Nick Morgan ha trabajado como escritor de discursos para lderes polticos, empresariales y educativos. Desde 1994 ha asesorado a empresas y universidades en el rea de la comunicacin. Enseo oratoria pblica en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en muchas publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es el editor de la revista Harvard Communications Update. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 11 Como escribir para los negocios

Tema 11 Como escribir para los negocios

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 8 16 20 6 6

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 23 26

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 30 30

Bibliografa Acerca del autor

31 31

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Tema 11 Como escribir para los negocios

Como escribir para los negocios


Autor: Deborah Dumaine

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Organizar su documento en funcin de las necesidades de sus lectores. Utilizar distintas estrategias para empezar sus escritos. Aplicar los principios de revisin y diseo para realzar el impacto de su mensaje.

1.2 Qu hara usted? Los compaeros de Cintia solan prestarle ayuda, pero ltimamente no correspondan a ninguno de sus pedidos. Ella no entenda porqu. Dos semanas atrs, cuando envi por correo electrnico el resumen de la conferencia a su equipo, incluy tambin una nota donde anunciaba una reunin del equipo para el viernes por la maana. Sin embargo, el viernes slo aparecieron dos personas. Una semana despus, Cintia envi un mensaje de correo electrnico a todos nuevamente esta vez sobre los informes mensuales. En su mensaje incluy una nota informando de qu ejecutivos iban a asistir a sus reuniones de personal. El grupo se mostr sorprendido cuando el subdirector de Ventas Corporativas asisti a la siguiente reunin. Acaso sus colaboradores la estaban ignorando? O quizs es que ella no lograba llegar a ellos? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 11 Como escribir para los negocios

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Qu podra hacer usted? Cintia puede no estar conectando bien con sus colaboradores porque est tratando de poner demasiada informacin en sus correos electrnicos. Como regla general, cada mensaje slo debera tratar un solo tema. Si el correo electrnico abarca muchos temas y es largo, los lectores pueden perderse y no leerlo todo. Cintia tambin debera dejar claro el propsito del mensaje tanto en la lnea de asunto como en al comienzo del mensaje mismo. Si lo que quiere es que la gente asista a una reunin, debe llamar la atencin sobre ello inmediatamente. Por ltimo, Cintia debera hacer sus correos electrnicos ms especficos y breves: esto beneficia a todos. En este tema, aprender a organizar sus pensamientos, a escribir un primer borrador completo y a redactar sus mensajes de correo electrnico, memorandos e informes diarios de forma que sean tiles, lgicos y precisos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos

Cmo redactar desde el punto de vista del lector Esto consiste en tomar en consideracin las necesidades del lector en todas las fases de la redaccin de cualquier documento de la empresa. Si logra pensar, escribir un borrador, revisarlo y organizarlo desde el punto de vista de sus lectores, mejorar la claridad y conseguir que pasen a la accin. Para ello, antes de empezar dedique tiempo a:

Precisar el propsito de su escrito. Analizar las necesidades y la actitud de la audiencia. Separar la "conclusin final" o mensaje clave. Verificar la estrategia de distribucin de su escrito.

Cmo se beneficia su empresa de los escritos centrados en el lector


Sus documentos venden productos e ideas con ms xito. Los lectores que entienden lo que se quiere transmitir les hace el trabajo ms fcil y pasa a la accin ms rpido despus de haberlos ledo. Usted mejora su capacidad de razonamiento estratgico y de proposicin de soluciones y su imagen profesional saldr reforzada porque se le percibe como un comunicador claro.

Precisar el propsito de su escritura Especifique tanto como sea posible el propsito de cada documento. Preguntas que debe formularse:

Cul es el motivo de redactar este documento y qu espero lograr con l? Cunta informacin tcnica comprenden los lectores? Cules son los estilos de mis lectores y cmo puedo hacerlos converger? Qu es importante para los lectores?

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Tema 11 Como escribir para los negocios

Separar la "conclusin final" o mensaje clave Por conclusin final entendemos el mensaje clave que desea que retengan sus lectores. Si ve que tiene dos mensajes clave que no guardan relacin, escriba un documento para cada uno. Verifique la estrategia de distribucin de su escrito Considere de quin debera proceder la comunicacin y de qu modo y en qu momento debera comunicarse. Preguntas que debe formularse:

Soy la persona apropiada para transmitir esta informacin? Es preciso adjuntar una carta de presentacin a mi documento? Qu medio de transmisin debo usar? Es demasiado pronto? O quizs sea demasiado tarde para enviar este documento?

Uso de las estrategias de inicio Antes de empezar a generar las ideas con una estrategia de inicio, asegrese de anotar todos los resultados de su investigacin antes de empezar.

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Elija la mejor estrategia de inicio para su tarea. Primeros pasos


Estrategia

Qu hacer Imagine las preguntas que podran plantear sus lectores sobre el tema. Slo con responder a las preguntas que usted mismo haya encontrado, podr perfilar casi todo el borrador de su escrito. Las preguntas permiten prever las respuestas de sus lectores, adems le permiten estar seguro, antes de escribir, de que podr responder a todas ellas. Igualmente, le permiten constatar si ha comunicado a sus lectores todo lo que necesitan saber.

Preguntar

Esquema Antes de empezar, cree una estructura lgica y bien organizada para tradicional su documento. El mtodo tradicional parece funcionar de forma ptima para las personas que son capaces de imaginar la estructura lgica de un documento antes de escribirlo. El esquema tradicional usa letras y nmeros romanos y rabes para indicar los niveles de informacin. 1. Nmero romano en mayscula, punto I. 2. Letra en mayscula, punto A. 3. Nmero rabe, punto 1. 4. Letra en minscula, punto a. 5. Nmero rabe entre parntesis (1) 6. Letra en minscula entre parntesis (a) 7. Nmero romano en minscula entre (i) parntesis Esquema de la lluvia de ideas Asocie libremente ideas ya existentes para descubrir las relaciones que puedan guardar unas con otras. Cuando est bloqueado sin ideas, utilice el formato libre para dar rienda suelta a su imaginacin.

Formato libre

Si dispone cualquier idea que haya tenido junto con su anlisis completo del propsito, la audiencia, la conclusin final y la estrategia, posiblemente dar con uno o ms puntos de partida.

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Tema 11 Como escribir para los negocios

El esquema de la lluvia de ideas Es un mtodo libre para anotar ideas tan rpido como pasan por la mente. La libre asociacin que propugna la lluvia de ideas contribuye a estimular su creatividad.

Dibuje un crculo en medio de una hoja de papel en blanco. Escriba su propsito dentro del crculo. A medida que se le vayan ocurriendo ideas, dibuje lneas desde el crculo, como si fueran los radios de una rueda, y escriba cada idea en una lnea. Si de una idea le surgen otras relacionadas, dibuje ms lneas a partir de la primera y escriba sus ideas en ellas. Si se le ocurre una idea que no tiene nada que ver, dibuje otra lnea desde el centro del crculo y escrbala. Contine generando ideas y dibujando lneas desde el centro del crculo y a partir de otras lneas.

Formato libre Cuando est realmente atascado con el bloqueo del escritor, el formato libre es la mejor solucin. La regla ms importante que debe recordar sobre el formato libre es que no hay reglas.

Escriba todo que le pase por la cabeza, incluso si no tiene nada que ver con el tema, durante al menos 10 minutos para que las ideas fluyan. Si se queda bloqueado, escriba tambin eso. No pare, pase lo que pase. En cuanto haya terminado, lea lo que ha escrito subrayando los conceptos e ideas importantes que se le ocurrieron mientras escriba. Organice sus ideas y empiece a hacer un borrador de su documento.

Organizar el material de acuerdo con los objetivos Al decidir cmo va a organizar el contenido, tenga en cuenta las necesidades y preferencias de su audiencia, plantendose y contestndose estas preguntas:

Cul es mi conclusin final? El lector se mostrar ms bien receptivo o reticente? Qu es lo primero que probablemente desear saber el lector?

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Mtodos de organizacin de uso frecuente Mtodo de organizacin Orden de importancia Cronolgico

Cundo es adecuado ese mtodo Para muchos documentos internos. Si desea que todos sus lectores reciban el mensaje, coloque lo ms importante al principio. Para una exposicin que contenga una lista de acontecimientos en el orden en que hayan ocurrido. Concntrese en los hechos transcendentes de mayor importancia. Utilice un diseo visual para destacarlo. Para instrucciones, manuales de usuario y procedimientos. Al describir cada paso, utilice la segunda persona y empiece a enunciar cada uno con un verbo de accin. Presente cada etapa o paso en el orden en que ocurren. Para informes de viajes, descripciones de maquinaria e informes sobre estudios de mercado y ventas. Ayude a los lectores a ver lo que usted ve y gueles en una visita a travs del tema. A medida que gua a sus lectores de un espacio a otro, srvase de los detalles para crear una imagen visual en sus mentes. Para estudios de viabilidad, resultados de investigaciones e informes de planificacin. til cuando debe evaluar las ventajas e inconvenientes de dos posibilidades. Decida si es mejor empezar por los puntos en comn o por las divergencias. Para pedidos de trabajo, material de formacin y cartas de servicio a los clientes. Para lectores familiarizados con el tema, ir de lo especfico a lo general, de lo contrario, ir de lo general a lo especfico. Para informes tcnicos, informes anuales y anlisis financieros. Consiste en formular una hiptesis y comprobar rigurosamente su veracidad mediante un proceso de preguntas. Para dar malas noticias a cierto tipo de audiencia. Empieza con una buena, la mala es el relleno del sndwich y el cierre es una nota positiva.

Proceso o procedimiento

Distribucin espacial

Comparacin y contraste

De especfico a general o viceversa Analtico

El sandwich

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Redaccin del primer borrador Cuando se siente para escribir, Recuerde, el primer borrador es slo para usted. Mantenga su esquema o plan ante usted y utilcelo para decidir por dnde se siente ms cmodo para empezar a escribir. Desarrollar tareas de escritura ms pequeas o escribir por "categoras" pueden hacer el borrador ms manejable. Estas pueden ser:

Para cartas comerciales y memorndums. Para propuestas formales.

Cmo redactar un documento tcnico para un lector no especializado Un mtodo que ha resultado til para muchos escritores es utilizar dos columnas. En una, escriba la informacin para un lector tcnico. En la otra, simplifique y condense la informacin para un lector no especializado. Categoras que aparecen con frecuencia en cartas comerciales, memos y correos electrnicos

Anuncio de un cambio. Informacin de contexto. Plan de implementacin. Fecha lmite. Explicacin de un proceso. Resultados / conclusiones / recomendaciones / observaciones. Acciones propuestas. Peticin de accin. Evaluacin.

Partes estndar de una propuesta formal


Ttulo. ndice. Resumen final. Introduccin. Descripcin de las necesidades del cliente. Procedimientos propuestos (o plan tcnico). Beneficios del plan. Impacto del plan. Plan de implementacin. Cualidades. Anlisis de costos (o de su inversin). Condiciones del acuerdo. Apndice.
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Correccin del contenido y del estilo En cuanto haya terminado un primer borrador, corrija el contenido. Antes de pulir la redaccin, redondee la estructura, la lgica y el mensaje de su documento. 1. Concntrese en su mensaje. Enfocado a las necesidades de sus lectores. 2. Busque la claridad. Que su propsito, sea fcil de encontrar y entender. 3. Ordene su mensaje clave de forma estratgica. Coloque su conclusin final o mensaje clave al principio del documento (en general). 4. No se olvide de contestar: "Y qu?" Es la clave de su credibilidad. A continuacin, corrija el estilo. 1. 2. 3. 4. 5. Disee con impacto visual. Que sea atractivo y que "se lea solo". Ajuste el tono a su audiencia. Adapte la voz activa. Sea conciso. Exprese su mensaje de forma breve pero ntegramente. Pula la exactitud. Revise la gramtica, la puntuacin y la ortografa.

Empiece con la lnea de Asunto Aqu va el encabezamiento del mensaje, es el seuelo que atrae al lector interesado en l. Piense en una lnea de Asunto que:

Encierre el mensaje clave. Conlleve su accin o respuesta esperada. Sea especfico y no muy largo. Permita que el lector lo archive y recupere fcilmente.

Si la lnea de Asunto es muy vaga, el lector no leer el mensaje. Si est en blanco, el lector puede borrarla. Haga mensajes electrnicos efectivos Cubra un tema por correo. Si el mensaje es largo, el lector no lo leer. Que el objeto del mensaje sea claro. Y que el lector lo sepa de inmediatoen la lnea de Asunto y al comenzar el propio mensaje. Use los adjuntos si es necesario. Cuando el mensaje sea largo, envelo como archivo adjunto (attachment). Informe al lector sobre el documento adjunto y lo que debe hacer al respecto. Sea conciso y exacto. Recuerde que hay poco espacio, no desperdicie las palabras. Recuerde a su audiencia. Que el tono y el lenguaje se adapten al mensaje y al lector.

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Mantenga simple el formato. En los titulares o para enfatizar, ponga en mayscula todas las letras (pero no todo pues eso se entiende como gritar). Deje espacio entre lneas para que el lector comprenda rpido el mensaje. Sepa cundo NO enviar un correo electrnico

Cuando no logre lo que se busca, siempre ser mejor una reunin personal. Si enva y recibe mensajes sin obtener resultados, ser mejor que concierte una entrevista. No enve mensajes confidenciales o personales por correo electrnico. En este caso es preferible reunirse con la persona. Sea cuidadoso con sus emociones en el correo electrnico. Los mensajes resultan contundentes si hay emociones de por medio. El sentido del humor puede ser malinterpretado al igual que las crticas y se pueden ver enardecidos los enfados. Borre los correos masivos y no los enve!

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2.2 Pasos a) Pasos para planificar la redaccin Utilice la Focus SheetTM como vehculo de planificacin (Ver herramientas). Siga estos pasos para rellenarla. 1. Clarifique el propsito de su escrito. Piense cuidadosamente la respuesta que deseara obtener de sus lectores. Su objetivo puede ser uno o ms de los siguientes:

Informar. Solicitar. Analizar. Recomendar. Dar respuesta.

Especifique todava ms su objetivo combinando uno de los verbos anteriores con informacin detallada. 2. Analice a su audiencia. Plantese las siguientes preguntas sobre sus lectores:

Su actitud ante mi propuesta ser receptiva, indiferente o reticente? Qu saben los lectores del tema? Cunta informacin tcnica comprenden los lectores? Cul es el estilo de mis lectores y cmo puedo adaptarme a l? Qu es importante para los lectores?

3. Separe del resto su conclusin final y deprela. Por conclusin final entendemos aqu el mensaje clave que desea que retengan sus lectores. Cuanto antes logre separar su mensaje clave en una o dos frases, ms fcil ser escribir el resto con fluidez del documento. Si ve que tiene dos mensajes clave que no guardan relacin, escriba un documento para cada uno. 4. Planifique su estrategia de redaccin. Cuando idee su estrategia, formlese las siguientes preguntas:

Soy la persona apropiada para transmitir esta informacin? Es preciso adjuntar una carta de presentacin a mi documento? Qu medio de transmisin debo usar? Correo electrnico? Servicio de mensajera? Es demasiado pronto o es demasiado tarde para enviar el mensaje?

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b) Pasos para corregir el contenido 1. Concntrese en el mensaje. Sin una visin clara de su audiencia, muchos escritores centran sus documentos en su propio orden del da y olvidan las necesidades de sus lectores. Otro problema: A menudo los escritores no dejan claro lo que quieren decir. Si el escritor no es lo suficientemente claro, cmo va a entenderle el lector? Solucin: Vuelva a la Focus Sheet. Ha consignado lo que el lector necesitaba ver? Ha enunciado su mensaje clave? 2. Busque la claridad. Al hacerlo, preste atencin a la precisin y al mbito del contenido. Formlese las preguntas siguientes:

Mi informacin es precisa? He colocado los pasos siguientes en ttulos? He identificado las solicitudes de accin y las fechas lmite?

3. Ordene estratgicamente su mensaje clave. El mensaje clave o conclusin final es el punto principal que desea que su lector recuerde, va al principio del documento. Si ha constatado que probablemente su lector se mostrar reticente a sus ideas, coloque su mensaje clave de forma estratgica en el lugar donde sea ms probable que el lector lo lea y lo tome en consideracin. 4. No se olvide de contestar: "Y qu?" Si su mensaje clave es que necesita ms tiempo para terminar su trabajo en un proyecto, no se limite a explicarlo y basta. Conteste a la pregunta: "Y qu?"

Que pasar si sobrepasa los plazos previstos? A quin afectar su ampliacin de los plazos? Repercutir sobre otros proyectos en que est trabajando? Cmo afectar a su lector?

En lugar de: La opcin A es mejor que la opcin B. Escriba: La opcin A es mejor que la opcin B porque nos ahorrar un 30% de los costos anuales generales.

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c) Pasos para editar el estilo 1. Disee con impacto visual. Con una mera ojeada al documento, el lector debe poder encontrar las ideas clave sin tener que desgranarlas de un texto denso. Un documento tiene impacto visual si es de fcil lectura y los puntos clave parecen aflorar por s solos. Ayude al proceso de lectura con titulares, columnas, tablas, negritas y cursivas, listas numeradas y desglosadas, as como holgura visual entre los contenidos. Ejemplos de mejoras visuales:

Titulares para destacar los puntos fundamentales. Frases de 20 palabras como mximo. Prrafos breves y grupos de frases: 5 a 6 lneas como mximo. Uso cuidadoso del espacio. Uso de numeracin o desglose por puntos para listas. Negrita y cursiva para resaltar la informacin importante.

En lugar de: Para la reunin de maana, confeccione una lista de todos los posibles proveedores con sus estrategias de venta, sus previsiones de costos y su programacin. Escriba: Para la reunin de maana, rena la siguiente informacin de cada posible proveedor:

Estrategia de ventas. Coste estimado. Programacin.

2. Ajuste el tono a la audiencia. Su redaccin ser mejor por medio de la claridad y la simplicidad, y no con un lenguaje rebuscado. En lugar de: Convocaremos una reunin de planificacin anticipada, de breve duracin, con el fin de sentar las bases del trabajo asignado al comit de Nancy antes de que siga con su ejecucin. Escriba: Convocaremos una breve reunin para definir el trabajo del comit de Nancy antes de que el grupo siga adelante.

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3. Adopte la voz activa. La diferencia clave entre oraciones activas y pasivas: una frase activa cuenta con un sujeto activo que hace algo. En lugar de: El software ha sido diseado por el jefe de ingeniera. Escriba: El jefe de ingeniera ha diseado el software. 4. Sea conciso. La estructura de sus frases y prrafos debe ser concisa. Formlese las preguntas siguientes:

He limitado los prrafos a 6 lneas? He enfocado los prrafos a un nico concepto? He limitado las frases a 15 o 20 palabras? He eliminado todas las palabras innecesarias?

5. Pula la exactitud. Un documento preciso utiliza una gramtica, puntuacin y ortografa correctas.

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2.3 Consejos Consejos para utilizar el mtodo del orden de importancia - Cuando escriba para dos o ms lectores, tome en consideracin a la persona que toma las decisiones. Y organice su escrito en consonancia. - Para lectores receptivos, anuncie el mensaje clave al principio del documento. - Para lectores ms reticentes, puede ser conveniente dar ms informacin contextual antes de exponer su mensaje clave. Utilice el principio del documento para convencer a su lector de que su recomendacin es buena. Consejos para utilizar el mtodo de comparacin y contraste - Al comparar dos conceptos, mencione primero el que resulte ms familiar. - Utilice grficos o diagramas para comparar informacin tcnica. - Evite mezclar enunciados de ventajas e inconvenientes.

Consejos para atenerse a su agenda - Dedique cada prrafo a una sola idea principal. - Separe las solicitudes de accin del resto. - Si llega a un punto muerto, d un paso atrs. Plantese esto: "Qu quiero que hagan los lectores con este mensaje una vez ledo?" "Qu necesitan saber los lectores para pasar a la accin en este tema?" D pistas al lector sobre lo que desea lograr. Las palabras y frases de transicin ayudan a los lectores a entender las conexiones entre los conceptos que est exponiendo. Srvase de expresiones como: mientras que sin embargo en consecuencia adems por otro lado de forma similar.

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Consejos para redactar un mensaje de correo electrnico - Escriba el mensaje clave en la lnea del asunto. No se arriesgue a que el lector elimine u omita un mensaje importante. - Elabore mensajes cortos. - Trate algunos temas mediante el correo. - Revise y corrija la ortografa de su mensaje antes de enviarlo. - No enve nunca un mensaje cuando est enfadado. Una buena prueba es preguntarse si dira cara a cara lo que piensa escribir. - Cuando reenve un mensaje, revise la lnea de asunto original. - Incluya una despedida. - Las caritas sonrientes y otros "emoticones" estn bien para correspondencia con los amigos, no para los negocios. - Escriba la direccin justo antes de hacer clic en Enviar. - Enve los mensajes slo a aquellas personas que deban recibirlos.

Consejos para redactar un memorando de la empresa Comience completando la Focus Sheet. Aborde un nico tema en cada memorando. Escriba una lnea de asunto especfica. Utilice titulares claros y especficos para destacar las fechas lmite y las solicitudes de accin. Agrupe ideas relacionadas en categoras. D a su memorando un diseo que impacte visualmente. Utilice la voz activa siempre que sea posible. Si conoce a sus receptores, su tono debe ser ms amistoso y menos formal que el de una carta de negocios.

Consejos para redactar una carta comercial - Comience completando la Focus Sheet. - Empiece con un toque personal. - En la primera frase, atraiga la atencin con el mensaje clave.

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- No sobrepase aproximadamente las 20 palabras por frase. - Utilice los espacios para facilitar una lectura en diagonal. No elabore prrafos de ms de 5 6 lneas. - Confiera fuerza a su lnea de asunto incluyendo en ella su mensaje clave. - Utilice la voz activa en detrimento de la pasiva. Adopte un tono positivo. - D formato a su carta para lograr un impacto visual. - Hacia el final, resuma los puntos principales o proponga los pasos a seguir. - No mencione los documentos adjuntos en la primera frase. - Evite un estilo excesivamente formal. - Si le parece adecuado, aada un toque amistoso o personal en la despedida. Consejos para redactar una propuesta - Antes de empezar, solicite una reunin de planificacin de la propuesta con su cliente potencial para aprender ms sobre las necesidades de la empresa. Igualmente, rellene una Focus Sheet con detenimiento. - Ponga al cliente en el punto de mira de su propuesta. - Conteste a la pregunta: "Y qu?" - Sea especfico. - Utilice datos reales y evite los superlativos y las exageraciones. - D a su propuesta un diseo con impacto visual. Consejos para redactar actas de las reuniones - Utilice un formato consistente para cada reunin. - Los titulares tiles en las actas son: Recomendaciones. Decisiones tomadas. Acciones acordadas. Asuntos aplazados. Quin es responsable? Plazos. Fecha de la prxima reunin.

Ahorre tiempo mediante el uso de un porttil. Incluya slo un resumen de la discusin, no cada palabra pronunciada. Al tomar notas, preste atencin a las frases y palabras clave. Disponga las actas en una tabla para facilitar su seguimiento. Utilice un tono profesional pero informal. Incluya los nombres completos y los cargos de todos los asistentes. Destaque todas las acciones y fechas lmite con negritas o cursivas. Distribuya las actas lo antes posible tras la reunin.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: La redaccin del documento de Jorge

Jorge es un nuevo gerente de investigacin de Mediciones Verdes, que realiza estudios de impacto ambiental para compaas que estn proyectando construir nuevas fbricas. Acaba de terminar un proyecto importante -evaluar dos terrenos industriales con potencial, que estn siendo considerados por Proyectos Industriales, un nuevo cliente de Mediciones Verdes. Proyectos Industriales ya est familiarizado con "Lomas" uno de los sitios propuestos, ya que est cerca de la oficina central de Proyectos Industriales. El otro sitio, "Vista al Mar", est a cierta distancia de la oficina central. Despus de analizar los sitios, Jorge concluye que Vista al Mar es el mejor sitio. A continuacin, Jorge debe preparar un informe para Proyectos Industriales presentando su anlisis y recomendaciones. El informe debe ser entregado la semana entrante. Jorge comienza por decidir cmo quiere organizar el documento. Cul de estas pautas debe utilizar Jorge al preparar su informe? Explore todas las opciones. Presente los detalles en prrafos bien centrados, respaldados con cuadros y tablas y ponga de manifiesto la conclusin a la que lleg. En la seccin de comparar detalladamente ambos sitios, empiece con Lomas y luego siga con Vista al Mar. Capture la atencin del cliente con un grfico atractivo o una estadstica sorprendente de Proyectos Industriales.

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Jorge decide organizar el informe de Proyectos Industriales expresando primero su recomendacin, comenzando su anlisis comparativo con informacin acerca del sitio familiar Lomas, empleando siempre un tono formal y profesional. Al considerar toda la informacin que necesita incluir en su informe, junto con muchos de sus otros proyectos, Jorge se da cuenta que no podr completar el documento de Proyectos Industriales para la semana entrante. Decide que necesita una extensin. Mientras est pensando en esta situacin, recibe un correo electrnico de Miriam, su supervisora. Le pide a Jorge una actualizacin del estado del proyecto de Proyectos Industriales no ms tarde de las cuatro de ese da. Jorge decide empezar a hablar del tema de la extensin en el memorando pero no est seguro de cmo preparar la solicitud. Cmo debe solicitar Jorge la extensin? Explore todas las opciones.

Para explicar la demora del informe de Proyectos Industriales, enumere los dems proyectos importantes y ofrezca soluciones, incluyendo la extensin. Explique lo obtenido hasta la fecha con el proyecto Proyectos Industriales y pida ms tiempo para enviar el escrito. Entregue la actualizacin, explique por qu es necesaria la prrroga y advierta del impacto que pueda tener la misma.

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A las 3:45 de ese da, Jorge le entrega a Miriam su memorando explicando el estado del proyecto de Proyectos Industriales y solicitando una prrroga. Ella lo lee, toma en consideracin las ramificaciones y decide que una prrroga de una semana sera aceptable en este caso. Luego le sugiere a Jorge que llame a Alejandra, el contacto de Mediciones Verdes en Proyectos Industriales, para informarla del cambio. Jorge sabe que Alejandra est de viaje, pero que revisa su correo electrnico. Por ello, decide poner al da a Alejandra por correo electrnico en vez de por telfono. Se sienta delante de su ordenador y piensa sobre qu elementos necesita incluir en su mensaje. Cul de estas pautas debe utilizar Jorge al escribirle a Alejandra? Explore todas las opciones. Al expresar su pesar por el retraso, inicia su mensaje con una disculpa franca y sincera por tener que necesitar ms tiempo para remitir su informe. Para comunicar el progreso, empiece resumiendo los pasos que ha dado hasta ahora, informe a Alejandra sobre la prrroga y finalmente tranquilcela explicndole cmo evitar nuevos retrasos. Para ayudar a Alejandra a recuperar rpida y fcilmente el mensaje ponga la nueva fecha en el Asunto y explique las razones y beneficios de la prrroga.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jorge incluye una lnea de asunto informativa y mantiene su correo electrnico para Alejandra corto y enfocado en las necesidades de Alejandra. Al da siguiente, Alejandra le agradece a Jorge su puesta al da concisa y le ruega que cumpla con el nuevo plazo de entrega. Escribir por negocios -ya sea un informe, memorando o mensaje de correo electrnico- puede ser un desafo para gerentes ocupados. Para comunicarse lo ms efectivamente posible, piense cmo se puede organizar mejor su escrito para que responda a las necesidades del lector no a las suyas. Tambin explique siempre las ramificaciones de su mensaje -contestando a la pregunta "Y qu?" Finalmente, tenga cuidado cuando enve mensajes de correo electrnico: Esta forma de correspondencia comercial tiene ventajas y desventajas nicas y requiere tanta atencin como la correspondencia en papel.

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3.2 Herramientas
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Focus SheetTM
Responda primero a estas preguntas en cualquier tarea de escritura. Objetivo Por qu escribo esto?

Qu quiero que haga el lector?

Audiencia Quin es mi lector? Es ms de uno?

Cul es el papel del lector? tomar decisiones? influenciar? implementar? otro?

Qu sabe el lector del asunto?

Cmo reaccionar el lector ante mi mensaje: receptivo? indiferente? reacio?

Qu es importante para los lectores? Por qu el lector leera o estara de acuerdo con esto?

Cmo usar este documento?

Alguien ms debera recibirlo?

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Posicin final Qu mensaje debe recordar el lector principalmente?

Y qu? Qu impacto tiene mi posicin final?

Estrategia Mi mensaje es un documento? O una llamada telefnica es ms directa?

Oportunidad: es demasiado pronto? O demasiado tarde para enviarlo?

Lista de distribucin: recortado al mnimo?

Alguien ms est divulgando la misma informacin? Debo revisar?

Seleccionar mtodo(s) de trasmisin


Fax Correo electrnico Correo interno Intranet (sitios web o carpetas compartidas) Otros: Internet Una reunin Una presentacin Videoconferencia Entrega postal Servicio de mensajera?

1997 Better Communications Inc. Reservados todos los derechos.

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Diseo con impacto visual


Imprima esta gua para referencia rpida sobre cmo disear su documento.

Puede usar. . .
Titulares Actividad suplementaria Fuentes Prrafos cortos Dos columnas Listas desglosadas Listas numeradas

Para . . .
ingresar prrafos enfocar al lector en sus mejores ideas agregar ms nfasis colaborar en persuadir garantizar una mejor lectura unificar el estilo evitar abrumar al lector atraer lectores vidos dar a conocer dos clases de informacin a la vez impulsar la lectura rpida reemplazar las listas entre frases indicar secuencia enumerar los pasos de un procedimiento proporcionar fcil acceso a la lista cuantificar los temas

Espacio en blanco y sangra Grficos, cuadros y tablas Color (usar juiciosamente) subrayado negrita fuentes variadas TODO MAYSCULAS letra itlica

enmarque sus ideas perfeccione la mejor lectura presentar cifras, montos en dlares y datos tcnicos resaltar la informacin (slo dos colores) aadir buena apariencia enfatice las fechas lmite y las acciones

diferentes tamaos
1997 Better Communications Inc. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor CMO ESCRIBIR PARA LOS NEGOCIOS

Lista de requisitos para corregirse a s mismo


Las preguntas que siguen reflejan aspectos fciles de la revisin. Antes de enviar un documento, revselo bien. Contenido
Objetivo Informacin: Se dijo claramente? Es exacto y completo? Pedidos especficos de accin o informacin? Hay buena cantidad de detalle?

Secuencia
Posicin final: Organizacin: Al principio? Las ideas son lgicas? Bien ubicado?

Diseo
Formato: Hay suficientes titulares, actividades Estn resaltadas las fechas lmite y las acciones? suplementarias y listas? Hay espacio blanco para encuadrar ideas? Una tabla, cuadro o grfico es ms efectivo para determinada informacin?

Presentacin:

Estructura
Prrafos: Se empieza con una frase del tema? Concentrado en un tema? Vari en estructura y longitud? Las transiciones son dentro y entre? Limitado a 5 6 lneas? Perfilado en 15 a 20 palabras?

Frases:

Tono y estilo
Palabras: Es simple, especfico y directo? Sin afectaciones ni lenguaje pasado de moda? Los acrnimos son explicados? Estilo: Es agradable, motivado y directo? Es adecuado para la audiencia? La voz es activa? El enfoque es positivo? Los lectores conocen la terminologa? Los titulares causan impacto?

Revisin
Son correctas la gramtica, la ortografa y la puntuacin? Se corrigieron los errores tipogrficos? Alguien ms debera revisarlo? Si es un correo repetido, estn resaltados los nuevos datos?

Otros

Ingrese sus propios puntos problemticos para revisar nuevamente y prevenir.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Pautas para preparar un memorndum excelente Checklist por preparing a superior memo por Michael Hattersley. Artculo del Harvard Management Update, Febrero de 1997.

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Bibliografa Deborah Dumaine. Vest-Pocket Guide to Business Writing. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1997. Deborah Dumaine. Write to the Top: Writing for Corporate Success. Nueva York, NY: Random House, 1989. Tony Buzan, con Barry Buzan. El libro de los mapas mentales: Cmo utilizar al mximo las capacidades de la mente. Espaa: Urano, 1996. Dumaine, Vest-Pocket Guide to Business Writing. Dumaine, Write to the Top.

Acerca del autor Deborah Dumaine Fundadora de Better Communications, empresa especializada en cursos prcticos de escritura para los negocios, tcnica, de correo electrnico y comercial, Deborah Dumaine ha diseado un proceso de escritura innovador que se centra en las necesidades de los lectores, con lo que ahorra tiempo tanto el escritor como el lector. Es la autora de Write to the Top: Writing for Corporate Success (Random House) y de The Vest-Pocket Guide to Business Writing (Prentice-Hall). Deborah Dumaine y su equipo de formadores han ayudado a miles de individuos y empresas a mejorar su comunicacin escrita.

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Tema 12 Cmo establecer objetivos

Tema 12 Como establecer objetivos

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 35 44 46 33 33

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 47 51

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 54 54

Bibliografa Acerca del autor

55 55

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Tema 12 Cmo establecer objetivos

Cmo establecer objetivos


Autores: Penny Locey y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Trabajar con su equipo en la fijacin de las metas. Usar sus prioridades laborales para establecer objetivos eficaces. Enfrentar los obstculos al lograr los objetivos. Supervisar la implementacin de sus objetivos. Evaluar su proceso de logro de objetivos. Cuantificar el impacto de los objetivos.

1.2 Qu hara usted? Qu hara usted? Margarita estaba atravesando un perodo difcil en la direccin de su grupo de desarrollo de producto. Los miembros de su equipo no estaban conformes porque estaban recibiendo cientos de rdenes distintas. Servicio al cliente necesitaba esto. Mercadotecnia necesitaba aquello. Finanzas estaba a la espera de un informe que deba haberse enviado haca una semana. Entre todas estas diferentes solicitudes, se supona que el equipo deba lanzar un nuevo producto en dos meses! Simplemente era demasiado. La moral estaba baja y los miembros del equipo sufran de exceso de trabajo. Cmo poda Margarita lograr que su grupo se concentrara en los potenciales logros que obtendran en lugar de en los desafos que hallaran en el camino? Qu hara usted?

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Tema 12 Cmo establecer objetivos

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Qu podra hacer usted? Aunque Margarita y su grupo sufren de exceso de trabajo, ella debe dar un paso atrs y priorizar las actividades que se deben llevar a cabo. Debido a que el lanzamiento a tiempo del producto nuevo es, ante todo, la principal prioridad, Margarita debe concentrar los esfuerzos de su equipo en la realizacin de este trabajo. Las solicitudes de Servicio al cliente, Mercadotecnia y Finanzas deben ser delegadas a alguien distinto o postergado hasta que alguien del equipo tenga tiempo libre. Al establecer esta meta, Margarita podr concentrar la energa de su equipo y ofrecer al grupo una direccin unificada. En este tema, aprender a trabajar con su equipo en la fijacin de las metas, el desglose de las mismas en tareas manejables y la evaluacin del progreso a la vez que avanza hacia el logro de sus metas. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 12 Cmo establecer objetivos

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos Bsicos Cmo establecer objetivos Qu es establecer objetivos? Establecer objetivos es un proceso formal durante el cual usted define metas que planea lograr. Al establecer objetivos, se compromete a conseguir resultados que puede lograr de forma personal o a travs de su equipo. Establecer objetivos crea una visin a largo plazo para su unidad y proporciona la motivacin para lograrlos. Posee el beneficio adicional de ayudarlo a decidir cmo desea concentrar sus recursos y administrar su tiempo. Al establecer objetivos y cuantificar su logro, usted puede:

Concentrarse en lo que resulta ms importante lograr de forma diaria, semanal y anual. Brindar una direccin unificada a su equipo. Lograr ms y dedicar menos energa a tareas no crticas. Motivar a su equipo y aumentar la satisfaccin laboral general.

Tipos de objetivos Los objetivos difieren en cuanto al plazo e importancia. Los objetivos a corto plazo se logran en uno o dos meses y los de a largo plazo se logran durante el curso de varios meses o incluso aos. Este tema se concentra principalmente en los objetivos a largo plazo. En trminos de importancia, los objetivos generalmente se clasifican en las siguientes categoras: Crticos. Estos objetivos son cruciales para su operacin. Deben lograrse para que su unidad contine funcionando exitosamente. Orientados a soluciones. Estos objetivos crean una situacin empresarial ms deseable o aprovechan una oportunidad comercial. Son importantes pero satisfacen una necesidad a largo plazo, no una inmediata.

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Buenos de tener. Estos objetivos suponen realizar avances que mejoran su empresa. Generalmente se relacionan con hacer que las actividades resulten ms rpidas o fciles. Cmo se establecen los objetivos Como gerente usted es responsable de establecer los objetivos departamentales y sus objetivos individuales. Tambin debe trabajar con los miembros de su equipo para desarrollar sus objetivos individuales. Los dos mtodos ms comunes para establecer objetivos son descendente y ascendente.

Mtodo descendente: La gerencia de la unidad establece objetivos amplios y cada colaborador directo establece objetivos para respaldar los de la unidad. Mtodo ascendente: Los colaboradores directos desarrollan objetivos individuales y su gerente los incorpora a objetivos ms amplios. Esto es ms probable que suceda cuando los colaboradores directos operan de forma autnoma y comprenden claramente las mejoras requeridas o las necesidades del cliente.

En cualquiera de los dos casos, todo funciona mejor cuando los responsables de lograr los objetivos participan del proceso de establecer los objetivos. Esto aumenta el apoyo y ampla la responsabilidad. Qu hace que los objetivos resulten eficaces? Los objetivos son su mapa de ruta, de modo que deben ser claros y fciles de comprender. Los objetivos eficaces:

Estn redactados en trminos especficos, poseen plazos y son cuantificables. El proceso de redactar los objetivos lo ayuda a comprometerse a lograrlos. Proporcionan resultados que usted valora. Usted debe apoyar el objetivo, de lo contrario, perder la motivacin cuando enfrente diversos obstculos. Estn impulsados por estrategias y directivas organizativas y son importantes para la compaa. Se pueden lograr pero suponen un desafo y brindan espacio de crecimiento.

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Cmo se establecen los objetivos? a) Identifique los posibles objetivos Est rodeado de ideas de posibles objetivos. Durante un da normal, es probable que piense en cmo su unidad puede operar con mayor eficacia, qu nuevas responsabilidades debera asumir y cmo su personal puede trabajar mejor como equipo. Cada una de tales reas puede tener objetivos relacionados con ellas. Su desafo es ordenar todos los posibles objetivos que puede perseguir e identificar aquellos que brindarn mayor valor para su unidad y empresa.

De forma regular (una o dos veces al ao), revise las diversas actividades de su unidad y las funciones que desempean los equipos en la bsqueda de oportunidades que logren mayor impacto. Rena a su equipo y proponga la presentacin de posibles objetivos formulndoles preguntas como estas:

Qu iniciativas deben lograrse para garantizar el xito? Por qu premisas nos esforzamos? Dnde pueden mejorarse la productividad y eficacia para lograr mayor impacto? Qu beneficios deseamos brindar a nuestros clientes? Las especificaciones requeridas para nuestros productos y servicios estn cambiando? Cmo podemos responder a eso?

Durante esta fase de propuesta de ideas no se limite preocupndose por las restricciones o la ejecucin. Tampoco olvide percibir los objetivos que deben desarrollarse como el resultado de la presin de sus clientes o el cambio del entorno organizativo.

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b) Establezca prioridades Una vez que posee alguna idea acerca de sus objetivos, es el momento de perfeccionar su lista seleccionando slo los objetivos ms importantes. Comience identificando los criterios que lo ayudarn a distinguir los objetivos de elevada prioridad de los de escasa prioridad. Por ejemplo:

Qu objetivos valora ms su compaa? Qu objetivos encuentra ms interesantes o o suponen un mayor desafo? Qu objetivos brindan mayor provecho a su equipo?

En esta etapa es posible que haya notado que algunas ideas acerca de los objetivos se superponen y pueden consolidarse en un objetivo ms amplio. Luego revise su lista de objetivos y use sus criterios para calificarlos con un nivel de prioridad de A, B C. Agregue la calificacin al objetivo.

Prioridad A: Objetivos de valor elevado y principal preocupacin. Prioridad B: Objetivos de valor medio e importancia secundaria. Prioridad C: Objetivos de escaso valor e importancia.

Divida sus objetivos Prioridad B en objetivos Prioridad A o Prioridad C. Ya merezcan o no que les dedique tiempo. Los objetivos ahora incluidos en su lista de prioridad A son sus objetivos finales. Como ltimo paso, revise sus objetivos Prioridad A por separado y califquelos segn su importancia. No permita que sus objetivos a corto plazo tomen la delantera automticamente a sus objetivos alargo plazo. Reevale peridicamente. c) Redctelos y establezca objetivos en lo individual Establezca objetivos para los miembros de su equipo Cada uno de sus colaboradores directos deber establecer objetivos individuales que reflejen los objetivos generales de la unidad. Su funcin es apoyarlos y ayudarlos en este proceso. Si utiliz un enfoque descendente para establecer los objetivos de la unidad, deber comenzar desde cero dividiendo cada objetivo de la unidad en responsabilidades individuales. Si utiliz un enfoque ascendente, deber ayudar a los miembros de su equipo a realizar las modificaciones finales de los objetivos individuales que ya prepararon. Asegrese de que todos los miembros del equipo comprenden claramente los objetivos de la unidad, su funcin especfica y lo que usted espera de ellos. Solicite que cada persona utilice el criterio ECLRT (Especfico, Cuantificable,

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Lograble, que se puede lograr, Realista y Terminante) para preparar o modificar un conjunto de objetivos propios. Juntos, deben:

Negociar los detalles sobre compromiso con los objetivos particulares, incluyendo su funcin de respaldar cada logro de objetivos. Vincular el logro de objetivos con la evaluacin de desempeo. Desarrollar descripciones claras de los resultados deseados. Confirmar que todos saben quin es responsable y rinde cuentas por el logro de cada uno de los objetivos.

Es ms probable que los miembros del equipo logren sus objetivos si se cumplen las siguientes condiciones:

Acuerdo con usted respecto de objetivos y resultados especficos. Puntos de control establecidos y tiempo para comentarios. Recursos adecuados y autoridad para realizar las tareas. Habilidades y conocimientos adecuados; capacitacin especfica cuando sea necesario. Comprensin del impacto de la persona en los objetivos del equipo. Reconocimiento del xito por parte de la gerencia.

Establezca objetivos para usted mismo Usted tambin debe establecer objetivos individuales. stos pueden incluir:

Los objetivos de la unidad o componentes de los objetivos de la unidad que requieren sus habilidades especficas y que por lo tanto, no puede delegar. Objetivos que reflejan sus aportes a los objetivos de los miembros del equipo. Objetivos que comprenden comunicar las actividades de su unidad a toda la empresa garantizando los recursos e integrando los objetivos de su unidad con los de las dems unidades.

Puede descubrir que su funcin dentro de la compaa garantiza la creacin de objetivos que no se relacionan especficamente con su unidad. Por ejemplo: puede participar en un grupo especial o colaborar con las actividades de relaciones con la comunidad. Vincular objetivos a estas responsabilidades lo ayudar a garantizar que cumple con los compromisos asumidos. Trabaje con su gerente para lograr acuerdos respecto a sus objetivos, establecer una comprensin compartida de los resultados deseados y garantizar el respaldo y preparacin que necesita. Adems, asegrese de comunicar sus objetivos a los miembros de su equipo. Si ellos comprenden sus prioridades y cmo las actividades del equipo encajan en dichas prioridades, esto los ayudar a todos a trabajar juntos con mayor eficacia.

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d) Busque lograrlos y supere los obstculos Persiga sus objetivos Crear un conjunto claro de objetivos es un gran logro, pero esto no significar mucho para su empresa si no brinda resultados reales. Transformar sus objetivos en realidades implica dividirlos en tareas y proyectos reales, planificar la ejecucin de tareas y seguir su plan.

Identifique los proyectos clave que ayudarn a su unidad a lograr cada objetivo. Determine qu proyectos deben completarse respetando una secuencia y pngalos en orden. Si existen proyectos que pueden completarse simultneamente, incorprelos a su plan en forma coherente. Por cada proyecto clave describa resultados o logros cuantificables. Determine qu recursos (dinero, personas) necesita para llevar a cabo cada proyecto.

Establezca un plazo para completar cada proyecto. Incluya una fecha de inicio y de finalizacin. Establezca hitos en el camino para revisar la consecucin del proyecto y el impacto general. Asegrese de incluir lo que espera lograr en cada hito.

Usted y los miembros de su equipo pueden utilizar el mismo proceso para perseguir los objetivos individuales. Supere los obstculos Prever los obstculos lo ayudar a impedir que stos interrumpan el progreso hacia el logro de los objetivos. Antes de comenzar la ejecucin, considere los posibles obstculos que podra enfrentar cada objetivo y sus proyectos relacionados. Luego, conciba las soluciones posibles para cada obstculo. Algunas de las siguientes estrategias pueden resultarle tiles:

Si el proyecto parece abrumador, divdalo en proyectos ms pequeos. Si los miembros de su equipo tienen problemas para completar sus

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proyectos, quizs es que estn perdiendo motivacin en relacin a uno o ms objetivos. Analice el resultado y recuerde a su equipo y recurdese a usted mismo por qu todos estn dedicndose al/los objetivo/s. Considere sus recursos antes de comprometerse con un objetivo de modo que se evite que el tiempo y compromiso se conviertan en un obstculo. Si se encuentra paralizado por los riesgos relacionados con un objetivo, evale la posibilidad de que tales riesgos ocurran. Enumere los beneficios de correr con los riesgos y de lograr el xito.

Desde el principio, tenga en cuenta que el proceso de los objetivos sufre parones y avances naturales. Tambin existen perodos en que las tareas se tornan difciles o tediosas. Concntrese siempre en los resultados. e) Supervise el logro de los objetivos Es importante que siempre sepa si la persecucin de sus objetivos se encuentra en el buen camino. Este conocimiento le permite modificar constantemente las tareas, planes para contingencias y criterios de seguimiento. Usted o el gerente de proyectos que responde de usted deben:

Mantener informadas a todas las personas involucradas a medida que progresan hacia el logro cada objetivo. Revisar los proyectos siguientes y los recursos requeridos. Marcar como completados los proyectos a medida que se logran los hitos. Modificar las fechas de consecucin, cuando sea necesario. Registrar las fechas de consecucin reales para que sirvan de futura referencia si modifica las fechas con las cuales se haba comprometido originalmente. Revisar el impacto en tareas posteriores y ajustarlas en consecuencia.

Estrategias para lograr el xito Estas estrategias pueden ayudarlo a maximizar las probabilidades de lograr sus objetivos.

Comparta sus objetivos con sus colegas y amigos. Adems de apoyarlo, pueden tener ideas acerca de cmo lograr los objetivos. Trabaje con objetivos que sean compatibles entre s. Los objetivos contrapuestos compiten por captar su atencin. Trabaje con objetivos que le proporcionen a usted y los dems la mayor sensacin de logro. Dedique tiempo prioritario a realizar las tareas relacionadas con sus objetivos. Sea perseverante en el trabajo hacia el logro de sus objetivos. Recurdese el resultado cuando enfrente dificultades.
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Sea flexible con el modo en que logra sus objetivos. Al modificar la lista de proyectos de su unidad para reflejar los cambios de situacin, aumenta las oportunidades de lograr su objetivo. No tema pedir ayuda al nivel gerencial superior o a sus colaboradores directos.

Cuando logre un objetivo, dedique tiempo a celebrarlo con su equipo. Asegrese de recompensar a su equipo y recompensarse usted mismo de manera adecuada. f) Evaluacin de objetivos A medida que trabaja para lograr sus objetivos, tmese tiempo para volver atrs y revisarlos.

An son realistas? Son oportunos? An son relevantes?

Debe analizarlo cuidadosamente antes de modificar un objetivo. Si el entorno organizativo o externo cambi y lograr el objetivo ya no reviste valor, es realmente adecuado y muy importante que usted se adapte a esta nueva situacin. Por otra parte, no debe modificar los objetivos como consecuencia de obstculos tales como cambios de personal o retrasos en el cronograma. Cuando deba modificar un objetivo, asegrese de obtener el apoyo de su equipo, el nivel gerencial superior y otros grupos involucrados antes de proceder. Cmo evalo el objetivo despus de haberlo logrado? Lograr el objetivo no es el final del proceso. Debe evaluar el impacto del objetivo y si podra lograr objetivos similares con mayor eficacia en el futuro.

Confirme que los dems estn de acuerdo en que se logr el objetivo y se alcanz el impacto deseado. Analice cmo se logr el objetivo. Identifique qu aspectos resultaron exitosos y qu cambiara en el futuro. Registre ambos aspectos. Evale el resultado. Si el resultado no cubri sus expectativas, determine si sobreestim el impacto del objetivo. Tal vez debi prorrogar el plazo para lograr el objetivo. Informe de su evaluacin del objetivo a todos los involucrados. Identifique los asuntos que debe abordar la prxima vez.

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Lecciones aprendidas Identificar las lecciones aprendidas es uno de los aspectos ms importantes del proceso de evaluacin de objetivos. Una vez que interioriza estas lecciones, puede comenzar a aplicarlas a medida que desarrolla nuevos objetivos o adapta los existentes.

Si un objetivo se logr muy fcilmente, establezca objetivos ms difciles en el futuro. Si un objetivo conllev demasiado esfuerzo, establezca nuevos objetivos que sean un poco ms fciles de lograr. Si not falta de habilidad al perseguir un objetivo, convierta el logro de tal habilidad en un objetivo futuro. Si un objetivo result no ser realista, asegrese que los nuevos objetivos reflejen mejor las realidades organizativas y las limitaciones de tiempo.

Si los miembros del equipo perdieron motivacin, asegrese que los nuevos objetivos sean percibidos como valiosos y de que usted est comunicando correctamente su valor.

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2.2 Pasos Pasos para establecer objetivos 1. Identifique los posibles objetivos.

Una o dos veces al ao revise las diversas actividades de su unidad y las funciones que desempea su equipo en la bsqueda de posibles objetivos. Incluya a los clientes relevantes, miembros del equipo y a su gerente en el proceso de establecer objetivos. Que todos propongan ideas de objetivos.

2. Priorice y seleccione sus objetivos.


Identifique los criterios para priorizar sus objetivos. Por ejemplo: qu objetivos contribuirn ms al crecimiento de las ganancias? Revise su lista de objetivos y use sus criterios para calificarlos con un nivel de prioridad de A, B C. Agregue la calificacin al objetivo. Prioridad A: Objetivos de valor elevado y principal preocupacin. Prioridad B: Objetivos de valor medio e importancia secundaria. Prioridad C: Objetivos de escaso valor e importancia. Divida sus objetivos Prioridad B en objetivos Prioridad A o Prioridad C. Ya sea que merecen o no que les dedique tiempo. Los objetivos ahora incluidos en su lista Prioridad A son sus objetivos finales. Revise sus objetivos Prioridad A por separado y califquelos de acuerdo a su importancia. Los objetivos de la lista Prioridad C pueden ser delegados, aplazados o descartados.

3. Redacte sus objetivos. Cree una descripcin detallada por escrito de cada objetivo utilizando los criterios ECLRT como pauta orientadora:

Especfico. Puede describir los detalles. Cuantificable. Puede cuantificar el objetivo utilizando evaluaciones cuantitativas o cualitativas. Lograble. Puede lograr el objetivo. Realista. El objetivo es realista considerando las limitaciones existentes, tales como tiempo y recursos. Terminante. Debe lograr el objetivo dentro de un plazo especfico.

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4. Planifique cmo lograr sus objetivos.


Identifique los proyectos clave que ayudarn a su unidad a lograr cada objetivo. Determine qu proyectos deben completarse respetando una secuencia y pngalos en orden. Si existen proyectos que pueden completarse simultneamente, incorprelos a su plan en forma coherente. Por cada proyecto clave describa resultados o logros cuantificables. Determine qu recursos (dinero, personas) necesita para llevar a cabo cada proyecto. Establezca un plazo para completar cada proyecto. Incluya una fecha de inicio y de finalizacin. Establezca hitos en el camino para revisar la consecucin del proyecto y el impacto general. Asegrese de incluir lo que espera lograr en cada hito. Considere los posibles obstculos a los que podra tener que hacer frente con cada objetivo y sus proyectos relacionados. Luego, conciba las soluciones posibles para cada obstculo.

5. Persiga sus objetivos, supervisando el progreso durante el proceso.


Trabaje conforme a sus propios cronogramas diarios y semanales y al plan de trabajo general de sus equipos. Aclare sus expectativas, nivel de participacin y plazo de cada proyecto. A medida que logra los hitos revise los proyectos siguientes y los recursos requeridos. Marque como finalizados los proyectos conseguidos a medida que stos culminan. A medida que avanza, mantenga informados a todos los involucrados en el logro de los objetivos.

6. Evale los objetivos.


Vuelva atrs peridicamente y evale si sus objetivos an son realistas, oportunos y relevantes. Si lograr algn objetivo ya no reviste valor, modifquelo. Sin embargo, asegrese de obtener el apoyo de su equipo, del nivel gerencial superior y de otros grupos involucrados antes de hacerlo. Cuando sienta que logr un objetivo, confirme que los dems coinciden en que se logr el objetivo y en el impacto alcanzado. Identifique qu aspectos resultaron exitosos y qu cambiara en el futuro. Registre ambos aspectos. Evale el resultado. Si el resultado no satisfizo sus expectativas, determine si sobreestim el impacto del objetivo. Identifique los asuntos que debe abordar en el futuro. Comunique las lecciones aprendidas a todos los involucrados.

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2.3 Consejos Consejos para establecer los objetivos de la unidad Conserve un listado actualizado de posibles objetivos a considerar al proponer su listado de objetivos. Asegrese que sus objetivos encajan con los objetivos de los gerentes y de la compaa. Ajuste los objetivos a los criterios ECLRT. Redacte sus objetivos y mantenga la lista en lugar visible. Combine tareas de distintos objetivos cuando sea posible.

Consejos para establecer los objetivos de los miembros de su equipo Proporcione cuanto control y participacin le sea posible a su personal en el desarrollo de sus propios objetivos. Sea especialmente sensible al enmarcar las sugerencias en plazos de tiempo. Vincule el logro de objetivos con la evaluacin de desempeo; esto demostrar al equipo cunto valora el logro de los objetivos. Una vez que se comprometi con un objetivo, establezca los recursos y autoridad adecuados para realizar el trabajo. Asegrese de que los dems le brindan su apoyo. Incentive a su personal para que tengan en consideracin los objetivos que requieran de ellos una formacin adicional. Cumpla con la tarea de prepararlos. Permita que su personal decida cmo reconocer el logro de objetivos.

Consejos para maximizar el xito de los objetivos Dedique tiempo prioritario a realizar las tareas relacionadas con sus objetivos. No permita que los objetivos Prioridad C se agreguen a su lista Prioridad A. Trabaje con objetivos que sean compatibles entre s. Los objetivos contrapuestos compiten por captar su atencin. Haga que los dems conozcan sus objetivos ya que podrn ayudarlo de forma directa o respaldarlo. Sea perseverante. Recurdese el resultado cuando tenga que hacer frente a dificultades. Dedique tiempo a celebrarlo despus de alcanzar hitos crticos.

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Parte 4: Manos a la obra

4.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo.

Situacin: Toms y su equipo de servicio al cliente

Toms dirige el grupo de Servicio al Cliente que pertenece a la unidad Relaciones Comerciales. Despus de completar las evaluaciones de rendimiento de sus subordinados directos, se rene con el grupo. Est satisfecho porque han reducido la duracin promedio de una llamada de servicio al cliente. Los incentiva a que continen con este esfuerzo a la vez que conservan la calidad y cumplen con todos los puntos de los guiones telefnicos. Toms comunica al grupo que la unidad de Relaciones Comerciales se est reorganizando y, como resultado, van a contratar a tres nuevos empleados. Al da siguiente, Martn, uno de los subordinados directos de Toms, le pide una revisin de sus objetivos para el prximo ao. Estos son: 1. Continuar con la reduccin de la duracin de las llamadas, con una reduccin prevista de 5%. 2. Revisar las llamadas completas contraponindolas a la lista de requisitos del guin telefnico. 3. Seguir con la formacin de los nuevos empleados de servicio al cliente, segn sea necesario.

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Cmo debe responder Toms a Martn? Explore todas las opciones. Debe decir a Martn que los objetivos son correctos y coinciden con lo que l dijo. Debe pedir a Martn que explique ms especficamente su objetivo de capacitacin a la luz de la reestructuracin prevista. Debe decir a Martn que primero debe reunirse para analizar los objetivos de la unidad.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Tomas se rene con su supervisor y otros directores para establecer las metas de su unidad para el ao siguiente. Deciden que la meta ms importante de la unidad reorganizada es facilitar la implementacin de la reorganizacin. Sin una buena transicin, las metas de las dems unidades pueden estar en situacin de riesgo. La finalidad de la consolidacin es mejorar la productividad general de la unidad. En el pasado, los grupos que integran la unidad han trabajado en forma independiente, desarrollando sus propios procedimientos. Durante los meses siguientes, un grupo de trabajo unificar los procedimientos por la unidad. Toms asigna a Dana, un miembro del equipo, para que los represente en este grupo de trabajo. Teniendo en claro las metas de la unidad, Toms le pide a Martn que su prioridad principal sea la formacin. Martn escribe nuevamente su meta primordial: Preparar la formacin de los tres empleados nuevos. Revisar con ellos los guiones de servicio al cliente. Sentarse con ellos en las llamadas iniciales. Estar disponible para las preguntas.

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Cmo debe responder Toms al objetivo modificado de Martn? Explore todas las opciones. Debe decir a Martn que el objetivo debe ser ms especfico. Debe decir a Martn que el objetivo debe ser ms cuantificable. Debe decir a Martn que el objetivo debe ser ms realista.

Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Toms y Martn acuerdan que Martn dedicar la maana a la formacin de los nuevos empleados, con la finalidad de completar la formacin en un mes, perodo en el que los nuevos empleados deben estar en condiciones de aprobar la prueba del guin de servicio al cliente. Para liberar un poco a Martn, Toms temporalmente alterna sus horas de atencin telefnica con otros del grupo. A las dos semanas, Martn le comenta a Toms que no cree que pueda completar la formacin en un mes. Estima que necesitar dos semanas ms. Delegar su trabajo en otros empleados ha sido til, pero no es suficiente. Los otros empleados no pueden absorber todas sus llamadas, por lo tanto, Martn atiende el telfono ms de lo planeado y dispone de menos tiempo para la formacin del previsto. Qu debera hacer Toms con la situacin de Martn? Explore todas las opciones. Averiguar si Dana, la empleada asignada al grupo especial puede colaborar por la maana durante dos semanas. Atrasar la fecha de finalizacin de la formacin en las dos semanas que Martn estima que necesita. Verificar si otros obstculos podran impedir a Martn lograr el objetivo.

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Justifique su respuesta: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

El grupo de trabajo est de acuerdo en que Dana ayude por la maana durante dos semanas. Los recursos combinados liberan a Martn para que concentre su atencin solamente en la formacin. Rpidamente compensa el tiempo perdido, forma satisfactoriamente a todos los empleados nuevos y cumple con su objetivo. El apoyo de Toms lleg a tiempo. Toms explic las metas predominantes de la unidad antes de definir las metas individuales. Se asegur de que las metas sean "ECLRT": Especficas, Cuantitativas, Logrables, Realistas y Terminantes. Luego ofreci su apoyo a los subordinados directos para que cumpliesen con sus objetivos.

Conclusin del caso: _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ESTABLECER OBJETIVOS

Lista de control de objetivos que cumplen los requisitos ECLRT


Use esta lista de control como gua para redactar los objetivos segn los requisitos ECLRT. Si su objetivo no cumple con un criterio especfico, vuelva a redactarlo segn corresponda. Su objetivo cumple los requisitos

ECLRT? Especfico
Es preciso?

No, volver a redactar

Cuantificable
Puede cuantificarlo?

Lograble
Puede lograrlo?

Realista
Puede lograrlo dentro de su entorno actual?

T erminante T emporal
Estableci un plazo? Estableci un plazo?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ESTABLECER OBJETIVOS

Tabla de objetivos y tareas


Enumere las tareas relacionadas con cada uno de sus objetivos e incluya el plazo de realizacin, los recursos necesarios, posibles obstculos, resultados cuantificados y los hitos de cada tarea. Objetivo: Resultado: Tarea 1: Plazo: Recursos:

Obstculos:

Resultados cuantificados:

Hitos:

Tarea 2:

Plazo:

Recursos:

Obstculos:

Resultados cuantificados:

Hitos:

Tarea 3:

Plazo:

Recursos:

Obstculos:

Resultados cuantificados:

Hitos:

Tarea 4: 4. Para terminar

Plazo:

Recursos:

4.1 Pngase a prueba


Obstculos:

Conteste el examen de opcin mltiple y entrguelo al encargado


Plazo: Recursos:

Resultados cuantificados:

Hitos:

Tarea 5:

4.2 Para profundizar el tema Artculos


Obstculos: Resultados cuantificados: Hitos:

Artculo de Harvard Business Review, marzo - abril de 1991


1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO ESTABLECER OBJETIVOS

Tabla de obstculos/ soluciones


Antes de comenzar a realizar sus tareas, enumere los posibles obstculos. Identifique las posibles soluciones y luego evale qu tan bien funcion su solucin. Objetivo: Qu tan bien funcion la solucin Obstculo
Informacin incompleta

Solucin
Comenzar de todos modos

Ineficaz

Eficaz

Muy eficaz

Comentarios
En el futuro me asegurar que los recursos me brinden informacin antes del momento de comenzar. Prefiero trabajar con informacin ms completa.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Requiera mejores resultados y obtngalos Demand Better Results And Get Them por Robert H. Schaffer. Artculo de Harvard Business Review, Marzo - abril de 1991.

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Bibliografia

Rouillard, pginas 25-26. Ferner, pgina 64. Wilson, pginas 25-32.

Acerca de los autores Antes de incorporarse a la Polaroid Corporation, Penny Locey fue cofundadora y directora del Instituto para el Desarrollo Profesional de Nueva Inglaterra (New England Institute for Career Development), una organizacin dedicada a la formacin y el desarrollo de profesionales. Tambin realiz consultoras durante ms de 10 aos, ayudando a las compaas en la preparacin y el desarrollo profesional a nivel gerencial. Actualmente acta como Gerente del Grupo Ejecutivo y de Desarrollo Profesional en Polaroid donde ha tenido una gran variedad de responsabilidades en el grupo de Desarrollo y Capacitacin Organizativa, incluyendo el desarrollo de equipos y liderazgo. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Tema 13 Como hacer una presentacin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 59 72 74 57 57

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 75 79

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 82 82

Bibliografa Acerca del autor

83 83

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Como hacer una presentacin


Autores: Katie Carlone, Nick Morgan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Preparar una presentacin eficaz hecha a medida de su pblico y situacin. Hacer una presentacin eficaz que genere accin. Abordar las preguntas y mantener a las personas concentradas durante la presentacin.

1.2 Qu hara usted? Roberto apag el video y sacudi la cabeza en seal de frustracin. Por qu esa presentacin haba resultado tan aburrida? Haba estudiado a su pblico, investigado el tema y trabajado durante horas para desarrollar una charla clara y concisa. Cuando revis el video nuevamente, not algunos puntos problemticos: Su mirada estaba dirigida a los apuntes, el pblico pareca perdido y l tampoco resultaba muy carismtico. Roberto saba que l era ingenioso, amigable y hasta un buen transmisor de historias. Se preguntaba cmo podra aplicar su propia personalidad a una presentacin para atraer mejor la atencin del pblico. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 13 Como hacer una presentacin

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? En principio Roberto, podra haber mantenido mayor contacto visual con la audiencia, utilizado un tono informal y haber consultado sus apuntes slo cuando lo necesitara. Luego, podra haber preparado algunas imgenes para ilustrar los puntos clave de su charla. Las imgenes habran ayudado a que el pblico se mantuviera atento. Por ltimo, podra haber incorporado ancdotas o ejemplos relevantes que respaldaran su material, sin distraer del mensaje general. Implementar estas medidas le habra permitido realizar una presentacin ms atractiva y eficaz. En este tema, usted aprender cmo preparar, practicar y presentar informacin para lograr los resultados deseados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos El objetivo de las presentaciones Las presentaciones constituyen una forma poderosa de comunicar su mensaje a un grupo. Representan la oportunidad de reunir a su pblico en una sala para participar de un dilogo interactivo. Use las presentaciones para:

Persuadir al pblico para que adopte un determinado curso de accin. Transmitir algo que desea que el pblico sepa. Adaptar la informacin a las necesidades de un pblico en particular. Abrir un foro de discusin de ideas polmicas o desafiantes. Saber cmo reacciona la gente ante una situacin o idea. Obtener compromiso. Hacer que el pblico participe en el diseo de la solucin para un problema.

Distintos tipos de presentaciones


De ventas beneficios, caractersticas y razones para comprar. Para persuadirRazones para seguir una determinada idea o curso. Para informar del estado de algo De un proyecto, de un grupo de tareas o de la venta de un producto. Para mostrar un productoCmo funciona una cosa. De estrategia o planificacin comercialCules son las metas.

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Las presentaciones no sirven para brindar informacin detallada. Su objetivo determina el tipo de presentacin que debe elegir. Tambin deber adaptar su presentacin a lo siguiente:

El tamao de la audiencia (grande, mediana, pequea). La formalidad de la situacin. La frecuencia de la reunin (nica vez, ocasional, frecuente). El momento del da y otras caractersticas particulares de la ocasin.

a) Preparacin b) Partes de la presentacin

Organizacin de una presentacin

c) Ensayo d) Durante la presentacin e) Evaluacin

a) Cmo preparar la presentacin Defina su objetivo El objetivo de su presentacin es el resultado que usted desee obtener: persuasin, discusin, aprobacin, comentarios o ventas. Formlese estas preguntas: "Por qu realizo esta presentacin?" y "Qu deseo que mi audiencia haga como consecuencia de ella?"

Desea informar, persuadir o vender? Desea que la audiencia comprenda, aprenda o realice alguna accin?
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Desea que la audiencia se comprometa? Incluya ejemplos y detalles que lo ayuden a lograr su objetivo. Omita todo elemento que resulte extrao, que pueda distraer o interferir.

Su objetivo tambin lo ayuda a determinar lo siguiente:


Si vale la pena realizar la presentacin. Si es conveniente realizar la presentacin para este pblico en particular en estas circunstancias especficas. Qu decir y cmo decirlo. Qu seguimiento se necesita. Posibles objeciones.

Comprenda a su pblico La presentacin es un dilogo interactivo entre usted y el pblico. Tiene que poder contestar las siguientes preguntas:

El tema es controvertido, conocido o nuevo para la audiencia? Quines componen la audiencia y qu relacin tienen con el tema? Qu informacin posee el pblico sobre el tema? Qu debe saber? Qu espera la audiencia del evento? Y de la presentacin? Est la audiencia acostumbrada a un cierto tipo de presentacin? Qu sabe el pblico sobre usted? Qu opinin tienen sobre usted? Por qu asisten a la presentacin? Van por eleccin o por obligacin? La audiencia demostrar entusiasmo? Corts? Aptica? Hostil? Existen otros obstculos, antecedentes o expectativas que sea necesario tener en cuenta?

Comprenda el contexto de su presentacin El contexto de la presentacin es muy importante para saber la respuesta que producir en el pblico. Debe tener en cuenta lo siguiente:

La situacin es formal o informal? Cuando realice la presentacin: En qu momento del da se encuentra, el pblico habr terminado de comer, trabajar o hacer alguna tarea activa? El pblico estar cansado o activo? Quin hablar antes que usted? Quin hablar despus? Cmo podra afectar esto la reaccin del pblico? Usted es el primer o ltimo orador del programa? del da? Prev responder preguntas o entregar copias de su presentacin? De cunto tiempo dispone para la presentacin? Puede comunicar el mensaje en ese tiempo? El lugar fsico de la presentacin requerir que usted adapte su charla? Qu control tiene sobre el entorno fsico?

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Establecer la estructura y los contenidos En general, la manera ms fcil de proceder es dividir el discurso en etapas.
Identifique los argumentos que sustentan su mensaje. Identifique en qu puntos es importante lograr la participacin, reaccin, acuerdo o aprobacin del pblico.

Defina el mensaje principal (objetivo).

Primera Etapa

Segunda Etapa

Tercera Etapa

El mensaje principal que eligi es realmente el ms importante? Recoge los objetivos de la presentacin? Los argumentos son comprensibles para toda su audiencia? Los contenidos convencern para que estn de acuerdo con usted? Las conexiones lgicas son explcitas? Qu argumentos debe desarrollar? Qu argumentos opuestos debe neutralizar?

Recuerde incluir slo los detalles que lograrn persuadir. Si no est seguro sobre el impacto de algn punto, exclyalo. b) Partes de una presentacin Todas las presentaciones constan de cuatro partes: la introduccin, el problema o necesidad, la solucin y la accin que se tomar. Durante la introduccin utilice un "gancho" (un comentario, pregunta, ancdota relevante, afirmacin o ejemplo) para lograr el inters y atencin de la audiencia. Ejemplo En los minutos de la introduccin de una presentacin, utilice un "gancho", y consiga la participacin del pblico, para atrapar su atencin. Presentador: Hoy estamos aqu para profundizar el tema de las transiciones de liderazgo. Cuntos de ustedes pasaron a desempear un nuevo papel gerencial en el ltimo ao? ...Bueno, es casi un cuarto de la audiencia. Quizs un poco ms. Y cuantos tuvieron un ...Un tercio, o casi la mitad. nuevo supervisor durante el ltimo ao?

Bien. Veamos cuntos pasaron a desempear un nuevo papel o tuvieron un nuevo supervisor durante los ltimos dos aos?...Casi todos!

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As que, como ven, TODOS participamos en transiciones de liderazgo. Y cuanto ms hagamos para que estas transiciones resulten exitosas, mejor! Tambin utilice la introduccin para hacer lo siguiente:

Definir el objetivo de la presentacin. Establecer su credibilidad. Qu aspecto de mi trayectoria impresionar a esta audiencia en particular? Haga que otra persona con autoridad o credibilidad haga una introduccin a la presentacin que usted realizar. Describir la importancia del tema para la audiencia: Qu importancia tiene ese tema en particular para el pblico? Anticipar muy brevemente los principales puntos que cubrir.

La segunda parte de su presentacin es el enunciado de un problema o necesidad Aqu debe:


Aclarar a la audiencia por qu su mensaje es importante. Plantear un problema o necesidad claros que usted y la audiencia resolvern conjuntamente. Incorporar argumentos relevantes, ejemplos y una variedad de material que respalde la idea de la presentacin sin distraer del objetivo. Involucrar a la audiencia solicitando sus sugerencias y abordando sus necesidades y preocupaciones. Si procede, comprobar la respuesta de la audiencia hacia su presentacin solicitando comentarios al respecto.

La tercera parte de su presentacin, la solucin, aclara a la audiencia cmo cree usted que debe resolverse el problema o satisfacerse la necesidad. Aqu deber:

Ayudar a la audiencia a visualizar los beneficios de la solucin. Involucrar a la audiencia en el desarrollo de una accin. Expresar la solucin en trminos de las necesidades de la audiencia. Asegurarse de que la urgencia de la solucin satisface la necesidad existente.

Para concluir necesita instar a actuar enfticamente. Aqu deber:


Repetir el mensaje principal de la presentacin. Retomar, en las conclusiones, los puntos nombrados en la introduccin. Recomendar una accin determinada. Sugerir un acuerdo. Obtener compromiso o aceptacin. Realizar el cierre.

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Cmo captar el inters Para mantener un nivel de inters elevado en la audiencia:


Variedad de tonos de voz, tiempos, velocidad y lenguaje corporal. Ancdotas personales. Comparaciones. Humor. Ejemplos. Citas. Ilustraciones. Testimonios brindados por expertos. Estadsticas. Cuadros y grficos. Participacin de la audiencia. Energa, lenguaje corporal y contacto visual.

Haga que su presentacin resulte persuasiva Combine lgica, emocin y credibilidad personal para convencer a su audiencia. Su persuasin es en gran medida producto de su entusiasmo y creencia personal en el tema.

Cunto debe durar la presentacin? A menudo, deber acomodar su presentacin en un esquema horario desarrollado por otras personas. En otros casos, usted controlar el tiempo y podr determinar la duracin ptima de la presentacin.

Haga que la presentacin se extienda lo que sea necesario para comunicar su mensaje principal en forma clara y completa. Tmese slo el tiempo necesario para que resulte clara y completa dentro del tiempo asignado. Es mejor exponer menos puntos, pero exponerlos bien. Si no dispone de tiempo para aclarar o hacer entendible algn punto a su audiencia, resrvelo para otra presentacin. Es mejor terminar temprano que dejar la charla incompleta o apresurar su final. Planifique qu eliminar si se le agota el tiempo. Deje tiempo al final para que formulen preguntas como acto de cortesa.

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Uso de imgenes Las investigaciones demuestran que las personas retienen el 75% de lo que aprenden en forma visual, adems, una imagen es tres veces ms efectiva para transmitir informacin que las palabras. Las palabras e imgenes en conjunto son seis veces ms efectivas que las palabras solas.

Utilice imgenes para ayudar a la audiencia a:


Conservar la atencin. Recordar hechos. Comprender ideas, relaciones o diagramas fsicos. Darse cuenta de que usted est pasando a otro tema.

Las imgenes siempre ayudan a enfatizar un punto, pero existen varias reas en las que resultan particularmente eficaces.

Para introducir. Ayudan a concentrarse en el objetivo de la presentacin. Para presentar la agenda. Enumerar los elementos principales. Para resaltar puntos clave. Utilice palabras y frases fciles de recordar o ilustre los puntos con cuadros o grficos. Para revisar un proceso estructurado. Para cerrar. Una imagen poderosa del mensaje que desea que recuerden.

El nmero de imgenes debe ser el mnimo necesario. Y no utilice muchas diapositivas con texto que le sirva de gua, en lugar de eso, aprndase bien el discurso.

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Elija el soporte de exposicin de las imgenes Dispone de una gran variedad de soportes de exposicin de imgenes, incluyendo transparencias, diapositivas, presentacin electrnica, rotafolios y copias impresas. Debe considerar la flexibilidad, costo y adecuacin. Soportes Transparencias Ventajas
Flexibles Fciles de crear Permiten mantener las

Desventajas
Puede resultar incmodo

luces encendidas de la sala para conservar contacto visual continuo Para situaciones formales e informales Diapositivas
Fciles de crear Adecuadas para

colocar y cambiar cada transparencia Constituyen tecnologa antigua

Lleva tiempo producirlas Requieren una sala a

presentaciones formales

oscuras y el contacto visual es mnimo.


No siempre se proyecta

Presentacin electrnica

Fcil de crear, actualizar,

transportar

claramente.
La tecnologa puede

fallar, de modo que deber contar con un conjunto de diapositivas de respaldo Rotafolios

Flexibles Fciles de crear Incentivan la interaccin tiles para presentaciones informales y breves Brindan espacio para tomar apuntes y pueden usarse para posterior referencia. Pueden contener informacin de contexto complementaria

No resultan eficaces

para grupos numerosos Difciles de transportar


Pueden convertirse en el

Copias impresas

centro de atencin de la audiencia y hacer que sta deje de prestar atencin a su discurso

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Si elige utilizar copias impresas, ya sea solas o en combinacin con otro tipo de soporte, debe distribuirlas despus de la presentacin de modo que la audiencia cuente con un resumen de los puntos clave para repasarlos. Evite entregar material de lectura durante la presentacin. Esto distrae a la audiencia. Imgenes eficaces No todas las imgenes mejoran la presentacin. Para resultar eficaces, las imgenes deben:

Ser simples. Utilizar grficos, conos y smbolos para reforzar o comunicar conceptos. Emplear palabras clave, no oraciones completas. Contener slo un concepto por diapositiva o transparencia. Contener slo entre tres y seis ideas en cada hoja de rotafolio. Emplear color, de ser posible, pero no en exceso.

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c) Ensayo Supere el temor a realizar la presentacin La clave para lograr una presentacin exitosa reside en poder superar el temor.

Ensaye la presentacin y aprndasela bien. Comprenda a su audiencia. Conozca a los miembros de la audiencia individualmente. Prevea las preguntas y objeciones ms probables. Preprese fsica y mentalmente.

Ensaye para la presentacin


Ensaye con los equipos e imgenes que realmente utilizar en el evento. Ensaye toda la presentacin cada vez que practique. Ensaye en voz alta, y a ser posible, frente a un amigo o colega. Ensaye hasta que la presentacin no suene como memorizada. Concntrese en el tema y en su deseo de comunicarlo, no en sus apuntes.

Preprese fsica y mentalmente


Visualcese realizando una presentacin exitosa. Reptase afirmaciones positivas. Utilice tcnicas de respiracin y ejercicios de liberacin de tensin para reducir el estrs. Formlese la pregunta: "Qu es lo peor que puede suceder?" y luego preprese para esa posibilidad. Acepte el nerviosismo como algo natural y no trate de contrarrestarlo con alimentos, cafena, drogas o alcohol antes de la presentacin.

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d) Durante la presentacin Lograr un mejor desempeo si se expresa de forma eficaz, utiliza su voz de manera efectiva y proyecta una imagen positiva. Cmo expresarse de forma eficaz

D a su presentacin un tono informal. No memorice un discurso escrito en forma de guin. Hable refirindose a sus apuntes slo si lo necesita. Evite utilizar trminos que puedan no ser familiares para la audiencia. Prese de frente a su audiencia y mantenga el contacto visual. Camine alrededor del pblico o muvase cuando desee ejercer control, lograr mayor participacin o desee convertirse en parte del grupo. Observe a la audiencia en busca de gestos no verbales que puedan manifestar su respuesta a la presentacin. Gesticule de manera relajada y natural, NO se ponga a jugar con llaves o monedas que lleve en los bolsillos. Respire. Le ayudar a relajarse y reduce las expresiones de relleno.

Cmo utilizar su voz de manera efectiva Las investigaciones demuestran que la voz y el tono representan un tercio del aspecto emocional del mensaje que recibe su audiencia.

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Mantenga su tono de voz en un estilo natural e informal. Verifique la acstica de la sala cuando ensaye. Utilice micrfono para grupos numerosos o espacios grandes y practique con anterioridad para encontrar un volumen de voz que le resulte cmodo. Evite tanto el discurso rpido como el extenso. Sea expresivo: No hable de forma montona. Eleve y baje el tono de voz. Vocalice: Pronuncie las palabras claramente.

Cmo proyectar una imagen positiva Su confianza y compromiso con el mensaje se reflejan en su comportamiento y lenguaje corporal. Para optimizar su eficacia, haga lo siguiente:

Proyecte confianza mediante su imagen y vestimenta. Trate de que sus expresiones faciales transmitan inters a la audiencia. Establezca contacto visual con los miembros de la audiencia y mantngalo.

Cmo responder a las preguntas


Prevea las preguntas que pueden surgir. Para ello concntrese en las preocupaciones del pblico y en cmo podran interpretar la presentacin. Repase su charla con otra persona y pregntele qu preguntas le gustara hacer. Haga saber a su audiencia en qu momento aceptar que le formulen preguntas y por qu.

Cundo debo responder las preguntas? Si responde las preguntas al final de la presentacin, podr completar su charla y garantizar que la audiencia tenga un panorama completo.

Trate de que la transicin al momento de preguntas y respuestas sea clara. Si la audiencia es numerosa o si se est grabando la presentacin, repita la pregunta para que la audiencia la escuche. Conserve el control de la sesin: reformule la pregunta y ofrezca la respuesta a todo el grupo, no slo al miembro que la formul. Puede ir respondiendo las preguntas a medida que surgen o puede programar intervalos de preguntas intercalados con la presentacin.

Responder las preguntas en momentos especficos durante la presentacin le brinda lo mejor de las dos opciones anteriores. Puede incluir este tipo de intervalos cuando desee conocer las reacciones o ideas de la gente.

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Qu sucede si no s responder alguna pregunta? Si no sabe la respuesta a alguna pregunta, dirija a la persona a una fuente que contenga la respuesta u ofrzcale conseguir la respuesta. Realizar presentaciones con un grupo Debe disponer a los oradores durante la presentacin, en funcin de sus reas de experiencia en relacin con el tema o de sus puntos fuertes y dbiles respecto de la presentacin. Por ejemplo, las personas con mejores aptitudes para presentar son los mejores candidatos para abrir y cerrar la charla, momentos en los cuales la persuasin es ms importante. De ser posible, organice un ensayo grupal antes de la presentacin para que cada persona conozca la presentacin de los dems. e) Cmo evaluar su presentacin Evale antes de la presentacin Antes de la presentacin, practquela frente a audiencias de prueba y solicteles sus comentarios. Rena personas similares al perfil de su audiencia. Por ejemplo, si la presentacin est dirigida a expertos en el tema, busque un experto. Evale durante la presentacin Durante la presentacin, busque indicios que lo ayuden a medir la reaccin de la audiencia. El lenguaje corporal puede indicar inters o aburrimiento. Las preguntas que los integrantes del pblico formulan pueden ayudarlo a identificar reas de su presentacin que necesitan ser aclaradas. Haga que otra persona de la audiencia tome apuntes sobre la reaccin del pblico hacia usted. En muchos casos es adecuado preguntar directamente a la audiencia su opinin respecto a la charla. Por ejemplo: "Se entiende hasta aqu?" Y por supuesto, evale despus de la presentacin Despus de la presentacin, evale la eficacia general. Solicite a algunos de los participantes que le expresen sus comentarios. Elija personas dignas de confianza. Tome apuntes de lo que result bien y de lo que necesita mejorar.

Logr su objetivo? Logr la venta? Persuadi a la audiencia de adoptar su recomendacin? Se mostr la audiencia interesada y atenta? Si tuviera que realizar la presentacin nuevamente qu cambios debera introducir para mejorarla? Qu lecciones generales aprendi sobre realizar presentaciones?

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2.2 Pasos Pasos para preparar una presentacin 1. Defina sus objetivos.

Analice su objetivo. Desea informar, persuadir o vender? Desea que la audiencia comprenda, aprenda o realice alguna accin? Cundo y cmo desea que acte la audiencia? Sea explcito al definir sus objetivos. Por ejemplo: "Deseo que la audiencia solicite que sus subordinados directos participen en la presentacin del sistema piloto del primer trimestre".

2. Elija una estrategia acorde a su objetivo.

Incluya toda informacin que le ayude a lograr su objetivo. Omita todo elemento que resulte extrao, que pueda distraer o interferir en el mensaje.

3. Conozca su audiencia.

Antes de realizar la presentacin, determine el nivel de conocimientos, inters y posicin de su pblico, as como la capacidad que tendr para actuar en relacin con lo que usted presente. Es esencial que toda la presentacin se haga pensando en la audiencia. Si no conoce al grupo, solicite al coordinador de la reunin informacin de contexto.

4. Ajuste la presentacin a la audiencia.


En los casos en que el pblico sea diverso, intente abordar las distintas perspectivas de forma explcita para conservar el inters. En los casos de que la audiencia se muestre hostil, comience acentuando las preocupaciones que sta tiene en comn con usted. Para animar a una audiencia aptica, exhausta o ansiosa por ir a comer, comience con una afirmacin sorprendente o una ilustracin llamativa.

Pasos para crear una presentacin 1. Genere una lista de ideas. 2. Identifique su mensaje y los hechos que lo sustentan. 3. Elija la cantidad de puntos que conformarn los argumentos del tema para su audiencia dentro del tiempo disponible. Es mejor exponer menos puntos, pero exponerlos bien. Si no dispone de tiempo para aclarar o explicar algn punto a su audiencia, resrvelo para otra presentacin.

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Si no est seguro de cunto durar su charla, prepare material de respaldo adicional tal como estadsticas, comparaciones o ejemplos que puedan ser omitidos si no dispone de tiempo suficiente.

4. Organice los puntos.


Para mantener atenta a la audiencia, trate de que la lgica de la presentacin sea clara en todo momento. Exprese su punto ms slido al principio o al final. En la introduccin, exprese hacia dnde apunta y qu desea probar o demostrar. En el desarrollo, sustente sus principales puntos con ejemplos, imgenes y ancdotas. En intervalos adecuados, repase brevemente lo que ya coment y explique hacia dnde se dirige a continuacin. Para cerrar, presente sus conclusiones e inste a la audiencia a actuar.

5. Prepare una lista de posibles preguntas y objeciones y decida cmo las abordar en caso de que surjan. 6. Prepare sus imgenes y material de respaldo. Estos materiales pueden ayudar a su audiencia a:

Recordar hechos. Comprender ideas, relaciones o diagramas fsicos. Darse cuenta de que usted est pasando a otro tema.

Pasos para practicar y evaluar 1. 2. 3. 4. Ensaye. Obtenga comentarios valorativos antes de su presentacin. Evale el progreso de su presentacin mientras la est realizando. Evale su presentacin despus de haberla finalizado.

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2.3 Consejos Consejos para preparar una presentacin Identifique el objetivo de la presentacin, ste determinar todo lo dems. Aprenda todo lo que pueda sobre su pblico, sus prejuicios y expectativas. Aborde el tema desde la perspectiva de la audiencia. Adapte la presentacin teniendo en cuenta el contexto: entorno fsico, momento del da y eventos significativos que puedan afectar a su pblico.

Consejos para organizar una presentacin - Trate de que la lgica de su presentacin sea clara en todo momento. - Exprese su punto ms slido al principio o al final. - En la introduccin, exprese hacia dnde se dirige y qu desea probar o demostrar. - En intervalos adecuados, repase brevemente lo que ya coment y explique hacia dnde se dirige a continuacin. - Resuma sus puntos principales y presente sus conclusiones durante el cierre. Consejos para realizar presentaciones eficaces - No memorice un discurso escrito en forma de guin. Hable naturalmente, y consulte sus notas si es necesario. - Prese de frente a su audiencia y mantenga el contacto visual. - Camine alrededor del pblico o muvase cuando desee ejercer control, lograr mayor participacin o desee convertirse en un miembro ms del grupo. - NO juegue con llaves o monedas que lleve en los bolsillos. - Gesticule en forma relajada y normal. - Emplee la voz en forma eficaz. - Concntrese en su mensaje y su audiencia. Consejos para responder a las preguntas - Si sabe la respuesta, responda clara y brevemente. - Si no conoce la respuesta a alguna pregunta, dirija a la persona a otra fuente, ofrzcale conseguir la respuesta o pregunte si alguien de la audiencia puede responder la pregunta. - Prevea las preguntas y argumentos. No los rechace ni evada. - Si las preguntas comienzan a impedir el progreso de su presentacin, antelas en una pizarra blanca o rotafolios y abrdelas al final de la reunin.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin prctica en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Oscar y su presentacin para Mascotas

Todos los aos, Oscar y su grupo de administracin de productos presentan nuevos productos en una conferencia nacional para la empresa Mascotas, fabricante de productos para mascotas. Para preparar el equipo de ventas de 150 miembros de la compaa con el fin de promover los nuevos productos dirigidos a los clientes minoristas, los gerentes de lnea de productos destacan las caractersticas y beneficios de los nuevos productos. Este ao, Oscar y su grupo anunciarn un nuevo producto emocionante: el Cazador de Rastros, una "mochila" para que los perros transporten sus propios alimentos y el agua durante las caminatas con sus dueos. El Cazador de Rastros posee un nuevo e innovador sistema de compartimientos. Oscar deber explicar esta caracterstica en forma clara de modo que los representantes de ventas puedan mostrarla a los clientes. Oscar debe realizar su presentacin justo despus de la hora de la comida. En las semanas anteriores a la conferencia, comienza a preparar imgenes que espera aumenten la comprensin de los representantes de ventas respecto del nuevo producto y los inspiren a venderlo. Qu tipo de imagen debe utilizar Oscar? Explore todas las opciones. Una diapositiva en PowerPoint que enumere las 10 razones principales por las cuales la mochila Cazador de Rastros es mejor que cualquier otra mochila para perros de la competencia. Un rotafolios que ilustre dos o tres diagramas de pasos fciles de visualizar que muestren cmo funciona la caracterstica de compartimientos de Cazador de Rastros.

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Una imagen en transparencia que compare el nuevo sistema de compartimientos de Cazador de Rastros con el de su principal competidor y enumere varias ventajas del sistema de Cazador de Rastros.

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Oscar decide utilizar algunas transparencias que combinan palabras y fotos. Tambin elige entregar a los miembros de la audiencia copias impresas que detallan las especificaciones importantes de Cazador de Rastros, a medida que stos ingresan a la sala de conferencias. Luego, ensaya su charla. Oscar es un presentador nervioso por naturaleza, por lo que repasa varias habilidades de oratoria pblica. Por ejemplo, utilizando una grabadora, practica cmo mantener un tono de voz natural e informal y tambin cmo encontrar un volumen de habla que le resulte cmodo. Como ltimo paso del proceso de ensayo, Oscar visualiza cmo responder a las preguntas que formule la audiencia. Entonces recuerda que todava no decidi cundo aceptar que le formulen preguntas. En qu momento de la presentacin debe permitir Oscar que le formulen preguntas? Explore todas las opciones. Para asegurarse que la audiencia permanece atenta, Oscar debe permitir que le formulen preguntas durante la presentacin cada vez que un miembro de la audiencia levante la mano. Para asegurarse de brindar primero el "panorama general", Oscar debe solicitar a la gente que reserve las preguntas para el final de la presentacin, despus de finalizada su charla. A fin de medir continuamente las reacciones de la audiencia a sus mensajes, Oscar debe permitir que le formulen preguntas en momentos especficos y designados a tal fin durante la presentacin.

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Tema 13 Como hacer una presentacin

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Oscar decide permitir que le formulen preguntas en momentos especficos durante su presentacin. Llega el da de la presentacin. Los representantes de ventas toman sus copias impresas e entran al auditorio. Cuando Oscar hace una pausa en uno de los momentos designados de su charla, muchos representantes de ventas formulan preguntas. Como la audiencia es numerosa, Oscar repite y reformula cada pregunta y luego contesta para todo el grupo. Oscar concluye su presentacin con un resumen de las especificaciones y beneficios del nuevo producto. Luego recoge sus materiales y regresa a la habitacin del hotel. Una vez all, repasa la presentacin y se pregunta si result exitosa en trminos generales. Se pregunta cmo podra determinar los posibles puntos dbiles de sus habilidades de presentacin.

Cul de las siguientes opciones indicara un punto dbil en las habilidades de presentacin de Oscar? Explore todas las opciones. Muchos miembros de la audiencia de Oscar formularon numerosas preguntas durante el curso de la presentacin. Oscar recuerda haber concluido su charla con un resumen de los beneficios clave de Cazador de Rastros. Durante la presentacin, los representantes de ventas ignoraron las copias impresas que haban recibido al ingresar al auditorio.

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Despus de valorar varios factores, Oscar decide que su presentacin result exitosa en muchos aspectos, si bien toma nota mentalmente de concluir la charla del ao prximo invitando a actuar enfticamente.

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Las habilidades para una presentacin eficaz son esenciales para todo gerente. Los presentadores hbiles planifican cuidadosamente las imgenes y otros elementos de su charla y tambin ensayan las presentaciones con anticipacin. Adems, estructuran la charla de modo que les posibilite lograr mejor su objetivo; por ejemplo: deciden cul es el mejor momento para permitir que les formulen preguntas. Por ltimo, para identificar las reas que podran necesitar mejoras, siempre evalan sus presentaciones. Brindar una presentacin atractiva requiere una preparacin cuidadosa. Pero una presentacin exitosa bien vale el esfuerzo extra.

Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 13 Como hacer una presentacin

3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO HACER UNA PRESENTACIN

Formulario para planificar la presentacin


Una vez que planific lo que desea decir, utilice este formulario para ayudarse a organizar el contenido con mayor eficacia, identificar las imgenes o material de respaldo que mejorarn su presentacin y estimar el tiempo que necesitar. Es posible que deba revisar el contenido si parece exceder las limitaciones de tiempo. Su contenido Introduccin
Exprese su objetivo. Anticipe los puntos principales.
Haga que la audiencia desee escucharlo.

Imgenes/Material de respaldo

Tiempo

Desarrollo
Comunique los puntos principales de su

presentacin.

Conclusin
Resuma el contenido. Desafe a la audiencia a actuar.

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO HACER UNA PRESENTACIN

Formulario logstico
Complete este formulario antes de su presentacin para confirmar que no olvid ningn detalle logstico. Tema de la presentacin: Fecha: Presentador/es: Lugar de la presentacin: Coordinador y nmero telefnico de la reunin: Persona de contacto y nmero telefnico del lugar: Cantidad de gente que asistir: Copias impresas: Disposicin de la sala
Auditorio Aula Conferencia Otro: En forma de herradura Sesiones separadas Mesas: Al frente, a los lados o atrs Podio Escenario

Equipos y materiales
Computadora/s: Proyector de transparencias/ Bombillas de repuesto Mesa de proyeccin Otros: Cable/s alargador/es Rotafolio/ Grabador/ Indicadores Proyector de VCL Equipos de video/ Videograbadora y monitores Lnea/s telefnica/s Micrfono

Otros

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 13 Como hacer una presentacin

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO HACER UNA PRESENTACIN

Formulario de objeciones
Complete este formulario antes de su presentacin para identificar posibles objeciones o cuestiones que puedan surgir y preparar respuestas adecuadas. Miembro de la audiencia/Grupo Cuestiones u objeciones del pblico Respuestas potenciales
(Reconocer, abordar y resolver)

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema La clave para realizar mejores presentaciones: Analizar las audiencias The Key to Making Better Presentations: Audience Analysis por Michael Hattersley. Artculo de Harvard Management Update, Octubre de 1996.

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Bibliografa
Kroeger, pp. 14-15. Morrisey, Sechrest, y Warman, pgs. 54-56, 74-75, 86 y 87, 117-119 Seymour, pg. 5.

Acerca de los autores En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Formacin con ms de 14 aos de experiencia en facilitar herramientas y organizar talleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metas de desempeo. Se especializa en analizar las necesidades de formacin y desarrollar soluciones eficaces y prcticas, tales como la herramienta para la gestin del conocimiento, que facilita el aprendizaje "justo a tiempo" y agiliza la introduccin de nuevos productos en el mercado. Nick Morgan ha trabajado como escritor de discursos para lderes polticos, empresariales y educativos, asesor a compaas y universidades en el rea de comunicacin y, dado que cuenta con un doctorado en retrica, ense oratoria pblica en las Universidades de Lehigh y Princeton. Ha editado artculos en publicaciones regionales y nacionales incluyendo The Philadelphia Inquirer y la revista Fast Company. Actualmente es presidente de Public Words y editor del boletn Harvard Communications Update.

Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 105 105 98 102 87 94 96 85 85

Bibliografa Acerca del autor

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Como invertir en el cambio


Autor: Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Ayudar a su equipo a afrontar los altibajos emocionales que implica el cambio. Presentar el cambio como una oportunidad para la experimentacin y el crecimiento personal y profesional. Aplicar tcnicas bsicas de planificacin e intercambio de informacin para ayudar a que su equipo se mantenga concentrado en las soluciones.

1.2 Qu hara usted? Durante diez aos, Nuevo Caf, fue una empresa privada. La cultura de todos esos aos fue relajada, informal y no jerrquica. El ao pasado, Nuevo Caf comenz a cotizar en bolsa y todo cambi. Se contrat nuevo personal, se implementaron nuevas polticas y procedimientos y se establecieron nuevas metas. A los empleados ms antiguos se les haca difcil hacer frente a todos los cambios. Cuando Mayra, la nueva gerente, solicit a todos los departamentos que presentaran informes semanales detallados, encontr una resistencia significativa a esta prctica. No lograba comprender la razn de esta resistencia: Acaso no se daban cuenta de que el crecimiento requera una forma de comunicacin ms eficiente y estructurada? Cmo podra Mayra establecer un sistema de comunicacin efectivo en una cultura que se resiste a las estructuras formales? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Antes de imponer un nuevo plan de comunicaciones, Mayra podra haber conversado con cada uno de los departamentos para familiarizarse con los canales de comunicacin que actualmente sus grupos vienen utilizando internamente as como con los dems grupos de la compaa. Luego podra haber explicado la necesidad de compartir ms informacin entre los grupos y solicitarles sugerencias acerca de cmo mejorar los canales de comunicacin existentes. En este tema, usted aprender cmo manejar el cambio de forma constructiva y cmo percibir el cambio como una oportunidad de experimentacin y crecimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Reconocer las seales del cambio Aunque es imposible prever todos y cada uno de los cambios, s puede dar por seguro que estos se producen y puede, por lo tanto, prepararse para tal fin. Aceptar la necesidad e inevitabilidad del cambio le permite percibir los perodos de transicin no como amenazas, sino como oportunidades para reinventar su empresa y reinventarse a usted mismo. Cundo es razonable esperar un cambio en sus responsabilidades o en el modo en que realiza su trabajo? Las siguientes "seales" suelen ser indicadores fiables.

Una fusin o adquisicin. Las fusiones y adquisiciones suelen ser el medio utilizado por las empresas para crecer. Estas uniones suponen casi siempre una transformacin de culturas. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio. Un nuevo lder. Espere un cambio siempre que llega un nuevo lder. Nuevas tecnologas. La tecnologa contina cambiando el mundo laboral y la velocidad de los cambios tecnolgicos es cada vez mayor. Reduccin de personal. Suele provocar la consolidacin de responsabilidades laborales y la creacin de nuevas relaciones de trabajo.

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Despus de haber percibido las seales Se ha dado cuenta de que el cambio est a la vuelta de la esquina: qu debe hacer ahora? A continuacin encontrar algunos consejos generales a tener en cuenta.

Aproveche todas las oportunidades para mejorar las habilidades. Tanto las suyas como las del equipo. Busque aplicaciones y procesos alternativos. Siempre que sea posible, incorpore los avances tecnolgicos que puedan mejorar la eficacia de su equipo. Desarrolle alternativas, opciones y planes de emergencia. En otras palabras, opere con flexibilidad. Est siempre preparado para hacer el cambio cuando la situacin lo requiera.

Percepcin positiva del cambio Inicio: aceptacin y adaptacin a los cambios Si acepta los cambios y se adapta a ellos, stos se convertirn en sus aliados, ayudarn a que usted y los dems puedan construir un futuro mejor. Para obtener los beneficios del cambio, haga lo siguiente:

Est atento a las seales que anuncian la proximidad del cambio. Asuma el papel de informador. Difunda informacin que ayude a su equipo a comprender las causas y el alcance del cambio actual. Sea sensible a las preocupaciones de las personas que trabajan para usted. Facilite a los empleados la informacin suficiente y explqueles detalladamente sus nuevas responsabilidades laborales. Pero no olvide tener en cuenta sus reacciones emocionales. Deles tiempo para que expresen sus sentimientos.

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Avance: Delegar y experimentar Slo separando los problemas reales de los peligros potenciales podr dirigir su empresa con confianza. Fundamentalmente, esto significa que debe mantener una "doble visin": debe observar el estado actual de las operaciones sin perder de vista el punto ideal en que deseara que se encontrara su empresa. Concentrarse en esos dos aspectos lo ayudar a delegar responsabilidades con mayor eficacia. Tendr la seguridad de que los miembros de su equipo estn trabajando de acuerdo a las metas de su empresa.

Conservar el impulso: abrirse, comunicarse y acordarse de celebrar Abrirse a los dems en busca de comprensin y asistencia es una de las mejores maneras de establecer lneas de comunicacin permanentes con el resto de la empresa. Si usted y su equipo estn concentrados en un objetivo positivo, podr reconocer hasta los logros ms pequeos como smbolos del progreso que todos estn haciendo.

Aceptacin y adaptacin a los cambios Primero y principal: recuerde que la informacin es el alma de toda empresa. En tiempos de cambio, obtener y difundir informacin es fundamental para actuar en forma eficaz, flexible y rpida. En perodos de cambio, la mayora de las personas tiende a retener la informacin, ya sea para conservar una falsa sensacin de seguridad y control o para proteger a los dems de situaciones difciles. Sin embargo, el hecho de divulgar la informacin, generalmente brinda a todos una mayor sensacin de seguridad y unidad; genera la percepcin de que se encuentran todos en la misma situacin.

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Obtencin y suministro de informacin Obtener informacin eficazmente no slo le resultar fundamental para tomar las decisiones correctas, sino que adems le permitir proyectar la imagen de un gerente eficaz. La misma importancia debe otorgarse a la accin de suministrar o difundir la informacin. Juicio fundamentado: la clave de las decisiones correctas Permitir que los dems tomen decisiones fundamentadas, en lugar de imponer las propias, aumenta la percepcin que el grupo tiene de su propia eficacia y tambin de la suya propia.

Evitar los errores. Mediante una cuidadosa seleccin, anlisis y difusin de la informacin, es posible evitar caer en la trampa del enfoque precipitado en la toma de decisiones. Aumentar la eficacia organizativa. Las personas informadas tienden a trabajar con mayor rapidez, confianza y con una finalidad concreta. Encontrar nuevas soluciones. Solicite opiniones, ideas y sugerencias a los dems; varias cabezas piensan mejor que una.

El miedo a lo nuevo Dicho de forma sencilla, el cambio exige derribar las viejas estructuras para dar paso a las nuevas. Pero lo nuevo tambin puede percibirse como algo desconocido. En perodos de cambio, el temor a perder lo conocido y a sufrir daos personales o profesionales se convierte en un tipo de ansiedad habitual. Para desbloquearse, lo primero es prestar atencin. Una de sus funciones clave como gerente es convertirse en un experto en leer entre lneas e identificar las emociones que subyacen detrs de las palabras.

Una ventaja adicional de dedicar tiempo a analizar los aspectos y emociones subyacentes es que el proceso en s mismo contribuye a eliminar los obstculos del cambio. Como gerente, primero puede imaginar y recrear las peores situaciones, luego decidir lo que sera necesario hacer en caso de que sucediera lo peor y, finalmente, trabajar con diligencia para evitarlo.

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Ser sensible a las preocupaciones del lugar de trabajo constituye una forma inteligente de hacer frente al problema. Tenga en cuenta los siguientes aspectos.

Preste atencin al aumento del ausentismo y a cuando la gente llega tarde Observe si se modifican los patrones de desempeo. Determine los factores que afectan negativamente a la produccin y tome las medidas para reducir o eliminar los obstculos. Sea flexible; escuche las preocupaciones de los dems. Cuando los miembros de un equipo se sienten atrapados por una nica manera de hacer las cosas, su capacidad de actuar suele verse limitada. En el peor de los casos, la frustracin puede alcanzar un punto en que la nica solucin aparente sea devolver el golpe o abandonar la lucha. Genere un ambiente de contencin. Un punto de apoyo ayuda a la gente a salir adelante e incluso a prosperar en perodos de cambio.

Cambie el enfoque de los sentimientos a los pensamientos y a la accin Al valorar los sentimientos de las personas y canalizarlos en otra direccin, obtendr datos importantes que lo ayudarn a controlar situaciones difciles. Por ejemplo, es posible que se pase de los sentimientos a los pensamientos y luego a la accin si trata a la persona de determinada manera y le pregunta, en este orden: 1. "Cmo te sientes con esto?" 2. "Qu pensaras si ...?" 3. "Qu deseas hacer al respecto?" Si formula las tres preguntas en este orden, lograr que la otra persona sea ms eficaz. Las dos primeras preguntas prestan reconocimiento a lo que la otra persona siente y piensa, con lo que aumenta la probabilidad de que esta se comprometa con el plan de accin acordado.

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Delegar en los dems, experimentar diferentes alternativas Encontrar las deficiencias El anlisis de deficiencias es una descripcin detallada de la situacin actual y de la deseada. Esto le ayudar a identificar las reas en que es necesario cambiar. Las siguientes sugerencias le ayudarn a mejorar su anlisis.

Establezca plazos y logros parciales que sean flexibles para la parte de la iniciativa global de cambio que corresponda a su equipo. Supervise con frecuencia el avance real respecto al plan marcado e informe sobre los progresos ampliamente. Est preparado para modificar y ajustar los planes, aunque slo sea en forma transitoria. Experimente: separe los problemas reales de las posibles amenazas. Decir "no" suele ser una respuesta fcil para permanecer en una situacin que le resulta cmoda, en especial cuando decir "s" implicara una mayor carga de trabajo. Por otra parte, buscar la manera de decir "s" puede conducirlo al descubrimiento, la innovacin y el crecimiento. En muchos casos, la resistencia al cambio proviene de la amenaza o el temor a perder lo conocido.

Delegar con confianza Solicitar a los dems que participen, asuman responsabilidades y se comprometan es una manera eficaz de desarrollar las aptitudes y confianza de las personas. Tambin contribuye a garantizar que el trabajo se haga de acuerdo a las metas de la empresa. Adems, permitir que los dems lleven a cabo las iniciativas poniendo lo mejor de su parte y hacindolo a su manera (incluso cuando su modo de hacerlo sea distinto al suyo), garantiza que respeten su compromiso hasta lograr el resultado final.

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Formas de fomentar la comunicacin


Estar dispuesto y listo a ayudar. Busque la oportunidad de ayudar a los dems y sea una fuente de informacin til. Disear vehculos de comunicacin especficos para los cambios con el fin de garantizar una comunicacin saludable y recproca. Incentivar a los dems para que busquen informacin y ayuda cuando la necesiten. Comparta con todo el equipo lo que ha aprendido y experimentado cada miembro. Lo que parece un problema para uno, puede serlo tambin para otros. Las nuevas soluciones pueden resultar beneficiosas para muchos. Reconocer el desempeo. Las personas necesitan saber la posicin que ocupan. Las evaluaciones de desempeo, las declaraciones pblicas y los cumplidos personales, son maneras de reconocer el desempeo, estimular el comportamiento deseado y consolidar la confianza. Celebrar el xito. Es beneficioso tomarse un respiro despus de todo el estrs del cambio. Puede resultar muy reconfortante, revitalizante e incluso "divertido" destacar los logros celebrando el xito individual y grupal.

Cuando se es consciente de los propios temores, se controla mucho mejor lo que se comunica al equipo. Evidentemente, el modo en que usted afronta el cambio afecta a su equipo. En todo momento, usted debe:

Conservar la calma (parece fcil, por supuesto, pero es realmente importante). Mantener el enfoque en los resultados deseados. Tener presente el objetivo, conservar la objetividad y el sentido del humor. Respetar los sentimientos de los dems.

Acentuar los aspectos positivos En tiempos de cambio, es todava ms importante celebrar los logros. Concentrarse en los errores slo produce ms errores. Es fundamental convencer a los miembros del equipo de que hay luz al final del tnel.

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2.2 Pasos para garantizar el cambio Pasos para comunicar el panorama general 1. Comunique cul es la meta. Los empleados necesitan comprender la nueva direccin de la empresa y cmo encajan en ella. Necesitan entender cmo las estrategias y proyectos especficos encajan en los planes generales y cmo deben ser los resultados finales. 2. Sea directo y sincero respecto a la informacin sobre ingresos, previsiones futuras y produccin. La mayora de los empleados prefiere la sinceridad al recibir noticias y responde positivamente incluso ante las malas. Conserve la fiabilidad de la informacin pero, sobre todo, mantenga a todos informados. 3. Diferencie las fuerzas externas de las internas. Algunos ejemplos de fuerzas externas son la evolucin de los mercados, las preferencias cambiantes de los clientes y la desregulacin. Las fuerzas internas incluyen la reestructuracin, los nuevos procesos de trabajo y la nueva tecnologa. Comprender las causas y motivos del cambio suele ayudar a los empleados a ampliar su perspectiva y entender por qu necesitan hacer las cosas de otro modo. A veces las causas externas del cambio pueden atemorizar ms a los empleados y hacerles sentir que pierden el control. Pasos para Delegar 1. Crezca mediante la delegacin. Utilice la delegacin como procedimiento para nutrir el potencial. Evale la direccin hacia la cul los empleados estn preparados para crecer y mustrese dispuesto a darles la oportunidad de que acten en esa direccin. Adems, delegar correctamente contribuye a crear liderazgo. Cuando la administracin del cambio pasa a ser una actividad colectiva, se logra un mejor desempeo. 2. Acte como asesor, no como gerente. No est demasiado encima de su equipo. En cuanto haya delegado una tarea, su grado de dedicacin a ese proyecto cambia y pasa a actuar como asesor del mismo, en lugar de como gerente de proyecto. Una vez delegado, no debe considerar que el control del proyecto le corresponde a usted; cualquier intento de control por su parte representar, para el empleado, una falta de confianza en su capacidad.

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3. Premie el progreso. Es de vital importancia mostrar reconocimiento en medio de los altibajos y preocupaciones originados por el cambio. Las recompensas hacen comprender a los empleados que sus esfuerzos son reconocidos. Y recuerde: para que surta efecto, una recompensa no tiene que ser necesariamente monetaria.

4. Promueva la cultura de la empresa. El xito de toda iniciativa de cambio depende de su grado de coherencia con los valores y convicciones de la empresa en general. En todo lo que diga y haga, intente promover valores que estimulen a los empleados para desarrollar su potencial.

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2.3 Consejos Consejos sobre aceptacin y adaptacin Mantngase motivado, su actitud puede ser contagiosa. Primero aborde las emociones de los empleados. Inste a que se hagan preguntas y est dispuesto a responderlas. Facilite continuamente informacin directa, honesta y oportuna sobre los planes y su evolucin. Si no conoce una respuesta, no se la invente. Controle los rumores que circulan entre el personal y asegrese que se corresponden con la realidad. Exponga el cambio como una oportunidad de crecimiento, no como un proceso inevitable que hay que sobrellevar. Controle a los empleados que presentan actitudes negativas que podran desmoralizar a los dems. Recuerde a sus empleados la manera en que los proyectos y actividades diarias encajan en las estrategias de largo plazo.

Consejos sobre delegacin y experimentacin Fomente el pensamiento innovador. Intente no quedar atrapado en el pasado. Ponga a prueba sus propios lmites; identifique y enfrente los desafos personales. Demuestre continuamente su respeto hacia los empleados.

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No intente controlar a las personas. Confe incondicionalmente. Despus, si no le satisfacen los resultados, identifique claramente las causas y trabaje para resolverlas. Sea flexible. Sea flexible. Sea flexible. Derive el control de los proyectos a otras personas. Inste a los dems a correr riesgos y sea tolerante con los errores. Distribuya entre todo el grupo la autoridad para tomar decisiones. Incite a que se tomen decisiones en el nivel ms bajo posible. En cuanto haya delegado una tarea, no est demasiado encima de la persona; modifique su actitud respecto al proyecto y acte como asesor, no como gerente del mismo.

Consejos sobre comunicacin y celebracin Anime a sus empleados a divertirse y a disfrutar de un buen humor colectivo. Comunquese de ms, nunca de menos. Analice cada palabra negativa que escuche. Lo que usted dice tiene importancia, pero lo que HACE importa todava ms. Lo que usted dice es menos importante que lo que oyen los miembros del equipo. Destaque los logros parciales a medida que se vayan alcanzando. Piense dos veces recompensarlo. antes de destacar un logro individual para

Comparta todos los reconocimientos con el equipo. Asuma la responsabilidad en caso de que algo salga mal. Despus trabaje con su equipo para subsanar el error. Tenga en cuenta la imagen que proyecta ante los dems al actuar y decidir.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Caso de la empresa Generar

Usted es el director del grupo de formacin corporativa de la empresa Generar. Su supervisor le informa de que, a fin de recortar gastos, la gerencia decidi combinar su grupo con el grupo de desarrollo organizativo. Usted ser el responsable de reestructurar y administrar el nuevo departamento. Los dos grupos tenan enfoques muy distintos. El grupo de formacin corporativa ofreca talleres dirigidos a toda la empresa diseados para ayudar a los empleados a dominar habilidades especficas, tales como aprender nuevas aplicaciones informticas. El grupo de desarrollo organizativo se concentr exclusivamente en el desarrollo de los ejecutivos de alto rango. El grupo de formacin corporativa utilizaba herramientas de preparacin estndar, mientras que el grupo de desarrollo organizativo utilizaba servicios de consultora externos. La reestructuracin requerir que algunos empleados aprendan nuevas habilidades y puede significar la prdida de algunos empleos, dos factores que generan ansiedad entre los empleados. Usted est considerando qu decir a los colaboradores directos despus de que el cambio haya sido anunciado. Qu les dice a los empleados despus de anunciar el cambio? Explore todas las opciones. "Es una reestructuracin muy factible. No se preocupen. S que contamos con todas las habilidades necesarias para implementar este cambio con xito". "S que es un momento de mucha ansiedad para todos los involucrados. Trabajemos juntos para asegurarnos de que no se produzcan prdidas de empleos durante el proceso de reestructuracin".

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"La competencia en nuestro sector se ha vuelto bastante difcil y necesitamos recortar gastos. S que es un momento de temor, pero tambin nos proporcionar nuevas oportunidades". _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Reconoci la ansiedad de sus colaboradores directos manifestaban acerca del cambio inminente, comparti informacin sobre las fuerzas que se encuentran detrs del cambio y expuso la reestructuracin como una oportunidad. Ahora usted y sus colaboradores directos pueden dar el prximo paso en la implementacin del cambio. De forma conjunta, debern inventar formas creativas para combinar los dos departamentos de modo que el grupo resultante sea ms eficaz de lo que sera slo una unin de ambos grupos. De hecho, uno de sus colaboradores directos ms creativos ya expres su deseo de participar del esfuerzo, otro expres preocupacin al considerar la demanda de tiempo que esta reestructuracin requerida. Si bien usted desea incentivar la creatividad, reconoce que la innovacin puede ser arriesgada: Algunas ideas pueden no funcionar y finalmente pueden costar dinero a la compaa. Se pregunta cmo podra incentivar a sus colaboradores directos para que experimenten con ideas nuevas, acrecentando a la vez las posibilidades del grupo de encontrar ideas exitosas. Cul es la mejor manera de incentivar el pensamiento creativo en su grupo? Explore todas las opciones. Identificar a las personas con un pensamiento ms creativo dentro del equipo y facultarlas para liderar el proceso de experimentacin. Presentar a los empleados expectativas de desempeo que usted sabe que pueden lograr de modo que posean ms tiempo para el pensamiento creativo. Impulsar activamente la autoridad en la toma de decisiones hacia los niveles ms inferiores posibles del grupo.

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El hecho de incentivar el pensamiento creativo en su grupo ayudar a los empleados a generar ideas acerca de cmo combinar los grupos. Los miembros del equipo han comenzado a implementar algunas de las ideas ms prometedoras que combinan las mejores prcticas de ambos. Una maana Toms y Cristian, dos instructores de su grupo, le presentan un problema. estuvieron analizando la posibilidad de ofrecer un taller sobre transiciones al liderazgo. Para impartir el curso desean trabajar con la mejor empresa consultora. A pesar de que los honorarios de los consultores son exageradamente elevados, los instructores quiren contratarlos, pero tambin desearan que los aconsejara acerca de qu hacer. Despus de trabajar duro para estimular las habilidades de pensamiento creativo de su grupo, no desea limitar a Toms y Cristian dicindoles directamente qu deben hacer. Pero usted piensa que el precio de la empresa consultora es demasiado elevado. Se pregunta cmo debe responderles Cmo debe responderles a Toms y Cristian? Explore todas las opciones. Solicteles que le proporcionen todos los documentos e informaciones sobre la situacin. Luego use esto para ayudarles a tomar la decisin. Sugiera que Toms y Cristian describan su proyecto y desafos a todo el grupo en la prxima reunin de estado de situacin. Dgales que ellos deben tomar la decisin, pero exprese su slida preocupacin respecto de los honorarios de la consultora.

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Despus de analizar el dilema de los costosos consultores con usted y el resto del grupo, Toms y Cristian deciden combinar herramientas de formacin estndar con algn asesoramiento. De esta manera, reducirn los elevados honorarios de la consultora adquiriendo algunos de sus servicios en lugar de todo el programa. No es fcil implementar cambios. Pero compartiendo la informacin, reconociendo la ansiedad asociada a la iniciativa de cambio y exponiendo los cambios como oportunidades, puede motivar al grupo a avanzar. Compartiendo la autoridad de tomar de decisiones a todos los niveles, puede inspirar una sensacin de pertenencia al resultado de la iniciativa. Por ltimo, incentivando a los miembros del equipo a solicitar ayuda y explorar los problemas en conjunto, puede permitirles generar ideas creativas y comenzar a implementar dichas ideas

Conclusiones del caso _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Manejo de los niveles de estrs


Utilice esta herramienta para ayudarse a abordar las emociones de los miembros del equipo e implementar los mecanismos de contencin.
Qu es lo que ms molesta a su equipo respecto de los cambios actuales del lugar de trabajo? Cules son las causas del estrs?

Cmo puede minimizar o eliminar el estrs excesivo? Advierta de antemano, minimice las sorpresas. Incentive la difusin de la informacin. Fomente el sentido del humor en el lugar de trabajo Qu fuentes de apoyo (incluyendo el apoyo de los compaeros o superiores) puede enumerar para ayudar a manejar los niveles de estrs? Reevale/ reasigne las tareas laborales para equilibrar los volmenes de trabajo. Reconozca los sentimientos e incentive a los miembros a expresarlos.

Enumere a cada miembro del equipo. Cules son las emociones dominantes de cada miembro en este momento? Identifique los modos en que puede responder a cada miembro del equipo. Miembro del equipo Estado/Sntomas Modo de responder

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Reunir y compartir informacin


Utilice esta herramienta para ayudarse a reunir y resumir la informacin que su equipo necesita conocer.
Cundo fue la ltima vez que actualiz la informacin de los miembros del equipo respecto de los acontecimientos ms recientes del proceso de cambio actual? Cules eran sus preocupaciones especficas?

Enumere las nuevas iniciativas ms significativas en curso para la compaa en su conjunto, para su divisin o unidad y para su equipo en particular.

Cules son los principales rumores que corren en la compaa? Qu informacin sobre cada uno puede compartir con su equipo?

Cul es la mejor manera de hacer que esta informacin sea relevante para su equipo (Ej.: reunin individual, reunin general, memorando)? Mtodo Oportunidad Acontecimiento/Rumor/Iniciativa

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor CMO CAPITALIZAR EL CAMBIO

Enfoque y sinergia
Utilice esta herramienta para mantener a su equipo concentrado en los problemas ms importantes. Por cada obstculo que se presente en el progreso de su equipo, enumere y evale las opciones para superarlo. Asimismo, enumere los elementos auxiliares, recursos adicionales o capacitacin especial que los miembros del equipo necesitarn para colaborar con mayor eficacia con la opcin elegida.
Obstculo en el progreso del equipo Opciones para superar el obstculo Califique las opciones
(1 la ms prometedora, 5 la menos prometedora)

Elementos auxiliares, recursos, capacitacin especial

1998 del Presidente y los Miembros de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Convierta las metas en resultados: El poder de los mecanismos catalizadores Turning Goals into Results: The Power of Catalytic Mechanisms por Jim Collins. Artculo del Harvard Business Review, Julio-agosto de 1999.

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Bibliografa Linda A. Hill. "Power Dynamics in Organizations" (Dinmica del poder en las empresas) Harvard Business School Case Note 9-494-083, 1994. J. Shep Jeffreys. Coping with Workplace Change: Dealing with Loss and Grief (Enfrentar los cambios en el lugar de trabajo: manejar la prdida y la pena). Menlo Park, California: Crisp Publications, Inc., 1995. Todd D. Jick. "Note on the Recipients of Change" (Nota sobre los destinatarios del cambio). Harvard Business School Case Note 9-491-039, 1996. Todd D. Jick. "The Challenge of Change" (El desafo del cambio). Harvard Business School Case Note 9-490-016, 1989. Cliff Hakim. We Are All Self-Employed: The New Social Contract for Working in a Changed World (Todos somos trabajadores autnomos: el nuevo contrato social para trabajar en un mundo diferente). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1994. Terrence E. Deal y M.K. Key. Corporate Celebration: Play, Purpose, and Profit at Work (Celebracin empresarial: juego, finalidad y ganancias en el trabajo). San Francisco, California: Berrett-Koehler, 1998. Judith F. Vogt y Kenneth L. Murrell. Empowerment in Organizations: How to Spark Exceptional Performance (Facultacin en las empresas: cmo estimular el rendimiento excepcional). San Diego, California: Pfeiffer, 1990. John P. Kotter y Walter Kiechel. "How to Get Aboard a Major Change Effort: An Interview with John Kotter" (Cmo abordar un esfuerzo de cambio significativo: una entrevista con John Kotter) Harvard Management Update, septiembre 1996. Deal y Key, Corporate Celebration (Celebracin empresarial). Daryl R. Conner. Managing at the Speed of Change: How Resilient Managers Succeed and Prosper Where Others Fail (Administrar a la velocidad del cambio: cmo los gerentes flexibles logran tener xito y prosperar all donde otros fracasan). Nueva York, Nueva York: Villard Books, 1993. Price Pritchett. New Work Habits for a Radically Changing World (Nuevos hbitos laborales para un mundo que cambia radicalmente). Dallas, Texas: Pritchett & Associates.

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Acerca de la autora Linda A. Hill Con ms de 15 aos de extenso trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administracin eficaz en las empresas actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 15 Como manejar la tensin en el trabajo

Tema 15 Como manejar la tensin en el trabajo

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1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 111 121 122 109 109

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 124 127

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 130 130

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 15 Como manejar la tensin en el trabajo

Como manejar la tensin en el trabajo


Autor: Edward M. Hallowell

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender el problema del exceso de estrs y las preocupaciones en el lugar de trabajo. Identificar maneras de manejar su propio estrs. Desarrollar estrategias para convertir la preocupacin en accin. Dejar que su cuerpo lo ayude a luchar contra el estrs. Practicar buenos hbitos contra el estrs. Ayudar a otros a lidiar con el exceso de estrs y preocupaciones nocivas.

1.2 Qu hara usted? Cuando Daniel acept el ascenso, estaba seguro de que podra encargarse de la gran cantidad de responsabilidades que el nuevo puesto implicaba. No obstante, al mes Daniel se preguntaba si haba tomado la decisin correcta. La gestin de los subordinados directos conllevaba un trabajo a tiempo completo. Adems, era responsable de elaborar un nuevo plan de mercadotecnia, supervisar un presupuesto abismal y atender a los diversos grupos de trabajo. Aunque Daniel permaneca a flote, se senta muy cansado y abrumado. No haba comido durante das. Salir de la oficina a las 8:00 p.m. se haba convertido en un hbito. Deseaba encontrar una forma de mejorar las cosas, pero cmo? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Daniel podra seguir un proceso racional paso a paso para analizar y mejorar su nivel de estrs. El mtodo "Evaluar-Planear-Remediar" funciona desglosando los problemas que causan estrs en unidades ms pequeas y manejables que puedan solucionarse. Primero, Daniel debe identificar el problema: bsicamente est sobrecargado de trabajo y tiene muchas responsabilidades. Luego, debe considerar estructurar su tiempo de otra forma. Debe fijarse metas razonables, asignarles prioridades y dividirlas en tareas manejables. A continuacin, debe actuar de forma directa. Debe reunirse con un supervisor y analizar las formas de aliviar su carga de trabajo o delegar algunas responsabilidades. Enfrentando la situacin y hacindose cargo de la misma, Daniel disminuir su nivel de estrs. En este tema, aprender cmo reconocer los signos de una situacin muy estresante, a analizar las causas del estrs y a establecer prioridades para concentrar su energa en las tareas que se deben realizar bsicamente. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Sobrecarga y preocupacin txica La preocupacin y el estrs, son realmente tan nocivos? O ser que nos estamos preocupando en exceso por un estado mental y fsico normal? Es necesario e importante contar con cierto grado de estrs y preocupacin en nuestras vidas pero, en el acelerado mundo laboral actual, estas respuestas humanas a menudo se potencian, escapan a nuestro control y se vuelven nocivas para nuestra productividad, nuestra tranquilidad mental y nuestra salud. Por qu preocuparse por el estrs? Entonces, por qu preocuparse, particularmente en el lugar de trabajo? Existen muchas razones. Lo que resulta familiar y normal (una sensacin de preocupacin y ansiedad por las actividades diarias) puede estar provocando que usted o los miembros de su equipo no puedan alcanzar sus metas personales y profesionales. Si no se lo controla, el estrs nocivo puede:

Reducir la productividad. El estrs nocivo contribuye a la disminucin de la productividad, al ausentismo y a la rotacin de empleados. Cuando los empleados comienzan a cometer errores o a actuar ms lentamente en el trabajo, se quedan en casa para evitar las situaciones laborales estresantes o, incluso, renuncian con la esperanza de encontrar un puesto menos estresante en otro lugar, la productividad de su equipo o de la gente que supervisa se puede ver directamente afectada. Afectar la salud. Demasiado estrs durante un tiempo prolongado puede hacerle enfermar e incluso matarlo. Su cuerpo reacciona frente al estrs del mismo modo en que lo hara ante cualquier situacin fsica peligrosa, elevando la presin arterial y alertando a los sentidos. Esta respuesta lo protege y puede ser beneficiosa durante un perodo breve; sin embargo, las tensiones, la preocupacin o la ansiedad prolongadas pueden forzar a su cuerpo ms all de sus lmites.

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Daar sus relaciones. El estrs puede romper relaciones; ya sea en el trabajo o en su casa. Si bien a menudo existen personalidades incompatibles en situaciones laborales que pueden llevar a conflictos interpersonales, el estrs puede acentuar estos sentimientos negativos o agravar situaciones existentes, haciendo que los problemas parezcan ms graves de lo que son y afectando el funcionamiento de todo el equipo

El estrs positivo y la preocupacin productiva Ejemplo: si su empresa es adquirida inesperadamente por otra, el temor a que se produzca una reduccin de personal puede estar perfectamente justificado. O si usted es un empresario que se enfrenta a una disminucin de flujo de fondos y sabe que el banco podra cortar repentinamente su lnea de crdito, es posible que sienta un temor justificado a que esto ocurra. En estas situaciones, el "trabajo de la preocupacin", o una preocupacin benigna, pueden otorgarle la energa necesaria para enfrentar los problemas. Al anticiparse a la realidad, puede preparar posibles soluciones. Lo importante es conocer la diferencia entre una preocupacin saludable que lo protege y puede ayudarlo y una preocupacin nociva que puede hacerle dao. El poder dinmico de la preocupacin La preocupacin es nuestra defensa natural frente a una situacin amenazante, que nos ayuda a reaccionar rpida y efectivamente. Por lo tanto, hasta cierto punto, la preocupacin y la ansiedad son respuestas saludables. Al principio, a medida que la ansiedad y la preocupacin aumentan, tambin aumenta el rendimiento. Pero en un determinado punto, la ansiedad se vuelve excesiva y comienza a afectar al rendimiento.
Cuando la ansiedad y la preocupacin aumentan, tambin aumenta el rendimiento. La preocupacin y la ansiedad Nivel de son respuestas Rendimiento saludables. Ante la amenaza (cambio),la preocupacin nos ayuda a reaccionar. La ansiedad se vuelve excesiva y comienza a afectar al rendimiento.

Nivel de ansiedad y preocupacin

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Principales causas de estrs en el trabajo

Cambio en la carga de trabajo. Si una empresa reduce personal pero no su nivel de produccin, es posible que se solicite a los empleados que realicen tareas adicionales y aumenten la productividad para compensar la prdida de personal. O es posible que se solicite a los empleados que asuman ms responsabilidades adems de sus tareas normales, durante un perodo de expansin de una empresa. En cualquiera de los casos, el trabajo extra puede provocar tanto resentimiento como ansiedad. Cambio en la remuneracin. Si un empleado sufre una reduccin en su remuneracin (tal vez a travs de una reduccin en sus beneficios), es muy probable que surjan preocupaciones por el presupuesto. Pero incluso un aumento en la remuneracin puede provocar preocupacin si obliga a los trabajadores a pagar mayores impuestos o si sienten que deben rendir ms para "ganarse" el aumento. Cambio de trabajo, asignacin o equipo. Una nueva situacin laboral siempre es un momento estresante. El trabajador no slo debe aprender nuevas habilidades y procesos, sino que adems debe desarrollar relaciones dentro del equipo o la oficina. Todo esto consume energa y atencin extra que se pueden convertir en estrs nocivo, que impide que uno d lo mejor de s mismo. Cambio en la seguridad laboral. En esta era de revolucin tecnolgica, de reduccin de personal en las grandes corporaciones (que a menudo afecta en mayor medida al nivel gerencial medio), de rpidos cambios de trabajadores y de mercados globales de crecimiento rpido, la amenaza de perder el trabajo parece ser ms constante que antes.

Ambiente de trabajo no saludable

Sobrecarga laboral. Cuando las empresas reducen personal o tienen dificultades para encontrar trabajadores capacitados, los supervisores a menudo esperan que sus empleados actuales trabajen y compensen la diferencia con tiempo y trabajo. El resultado suele ser la sobrecarga laboral, que provoca an ms estrs y nerviosismo a un equipo ya sobrepasado por sus labores. Cultura de adiccin al trabajo. En algunas organizaciones que sufren grandes presiones, la cultura exige que los empleados trabajen horas extras y durante los fines de semana, sin importar si existe una necesidad real. Esta cultura est marcada por una intensa competencia y trabajadores exhaustos. Supervisor difcil. Existen gerentes cuyos estilos de liderazgo simplemente no coinciden con las necesidades profesionales de sus subordinados directos. Algunos supervisores, por ejemplo, creen que si presionan al equipo aumentarn su productividad, pero con frecuencia la realidad es totalmente opuesta: se crea una sensacin generalizada de temor y preocupacin que destruye la productividad. Los conflictos con

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supervisores difciles son una de las principales causas de la rotacin de empleados dentro de una corporacin. Compaeros de trabajo negativos. Si en una oficina reina una atmsfera de desconfianza y disensin, el nivel de estrs aumenta para todos. Las causas pueden ser variadas: conflictos de personalidad, cargas de trabajo desproporcionadas, conducta descorts o inadecuada; pero el efecto negativo es el mismo.

Respuestas individuales

Temor al fracaso. Si el entorno laboral est marcado por la competencia y la crtica, en lugar de favorecer la formacin de un equipo y la ayuda mutua, se pueden provocar reacciones negativas, que convierten las crticas externas en inseguridades propias y en un mayor temor al fracaso. Baja autoestima. La baja autoestima, ntimamente relacionada con el temor al fracaso, se presenta cuando el pensamiento negativo toma el control y bloquea o distorsiona cualquier mensaje positivo. El resultado es la sensacin de no poder hacer nada. Falta de confianza. Si el nivel gerencial exige un conjunto de valores positivos, tales como lealtad y dedicacin, pero contradice esos valores con su manera de actuar, por ejemplo, a travs de una reorganizacin o de una reduccin de personal, es posible que el cinismo invada el ambiente laboral. Agotamiento en el trabajo. El agotamiento en el trabajo es un tipo de estrs nico. Se trata de una consecuencia grave de una combinacin de la cultura de adiccin al trabajo y el estrs nocivo. Es posible que se sienta agotado cuando se ve atrapado en su trabajo, incapaz de ver un futuro dentro del mismo.

Seales de angustia Algunas de las seales de angustia, es decir, de estrs exacerbado, son fciles de reconocer, pero muchas no lo son. Si puede detectar estos signos, puede juzgar si es una persona que se preocupa en justa medida o demasiado. El estrs puede afectarlo y afectar a su cuerpo de cuatro formas: fsica, emocional, de comportamiento y mental. Fsica. Algunos signos fsicos del estrs incluyen:

Taquicardia. Hipertensin. Sudoracin. Dolores de cabeza. Alteraciones del sueo. Erupciones cutneas. Temblor o tics.

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Estas reacciones pueden ser transitorias pero, si persisten, el nivel de estrs puede ser demasiado elevado durante demasiado tiempo; esto puede provocar daos corporales severos. Emocional. incluyen:

Algunos

signos

emocionales

de

estrs

Irritabilidad e impaciencia. Depresin. Temores. Baja autoestima. Envidia. Prdida de inters en el trabajo.

Comportamiento. Algunos signos de comportamiento del estrs incluyen:


Cambios en los hbitos de alimentacin (comer demasiado o muy poco). Beber ms alcohol. Nerviosismo, inquietud. Fumar ms. Rechinar los dientes y/o comerse las uas. Conducir de manera agresiva.

Mental. Algunos signos mentales de estrs incluyen:


Tendencia a olvidarse de las cosas. Mente en blanco o pensamientos atolondrados. Falta de decisin. Resistencia al cambio. Poco sentido del humor. Menor productividad.

Hacerse cargo: estrategias que funcionan Siempre hay cosas de la vida que no se pueden cambiar (quines somos, dnde nos encontramos y en dnde hemos estado). Para esos hechos que simplemente son as, el camino ms saludable es la aceptacin. Pero en el caso de aquellos aspectos de su vida que usted puede cambiar, tomar las riendas gracias al poder del cambio, es una posibilidad apasionante. Si su nivel de estrs es demasiado elevado, si se preocupa de manera obsesiva, si se siente ansioso ante cualquier nimiedad, entonces, respire profundo (este es el primer paso) y enfrente la situacin.

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Utilice el enfoque de cuatro pasos Una manera de romper el Ciclo del estrs negativo consiste en utilizar el enfoque de cuatro pasos, que le proporciona un procedimiento para enfrentar el estrs. 1. Detngase. Segn comience a sentir que se despierta el estrs, reptase a s mismo "Detente!". Por ejemplo, si su computadora se bloquea justo cuando est a punto de terminar una presentacin y siente que lo invade una descarga de ansiedad cargada de mensajes de fracaso: "La presentacin ser un fracaso; fracasar; me voy a quedar sin trabajo." Bloquee esos mensajes antes de poder escucharlos realmente diciendo, "Detente!". Repita el mensaje dos veces ms: "Detente!" "Detente!" 2. Respire. El siguiente paso consiste en respirar. Respire profundo, llenando sus pulmones de aire. Mantenga la inhalacin durante ocho segundos y despus expulse lentamente el aire. 3. Reflexione. Interrumpiendo el patrn del estrs y dndose la suficiente energa a travs de la respiracin, podr concentrarse en el problema real, la causa del estrs. 4. Elija. Finalmente, con su atencin puesta en el problema prctico, puede elegir encontrar soluciones reales.

1.- Detngase.

2.- Respire.

3.- Reflexione.

4.- Elija.

Equilibro entre la vida privada y el trabajo El estrs est presente en la mayora de las situaciones laborales, pero las exigencias a menudo conflictivas del trabajo y la vida personal pueden ser una fuente importante de estrs, preocupacin y ansiedad, tanto en el trabajo como en el hogar. Encontrar un equilibrio saludable entre las dos puede reducir el estrs txico y aumentar la energa productiva en todos los aspectos de su vida. No olvide lo siguiente:

El trabajo y la vida privada deben ser complementarios, no conflictivos. Es necesario identificar las prioridades laborales y despus equilibrarlas con las preocupaciones personales. La "persona integral" es aquella cuyas habilidades y conocimientos se superponen en el trabajo y la vida. Los enfoques creativos y flexibles para lograr este equilibrio mejoran el rendimiento de los empleados y su energa tanto en el trabajo como en su vida privada.
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La solucin racional: convertir la preocupacin en accin El enfoque sistemtico de Evaluar-Planear-Remediar le permite examinar el proceso de aumento de la preocupacin y descomponerlo en problemas unitarios ms pequeos, ms manejables, que se pueden solucionar o resolver. Esta sencilla secuencia puede reemplazar a esa sensacin de pnico transformndola en una evaluacin inmediata de la situacin y en un plan de accin necesario. Si puede lograr que este proceso se convierta en un hbito cada vez que siente ese nudo en el estmago o esa punzada en la cabeza, convertir la preocupacin en accin. 1.- Evaluar La clave para evaluar la causa de la preocupacin es enfrentarla. No ignore esas pequeas seales que le est dando su cuerpo. No van a desaparecer hasta que no le haga frente a la situacin que las provoca. a).-Pngale nombre al problema. Simplemente ponerle un nombre al problema puede ayudar a reducir el estrs porque, al identificar el problema especfico, elimin cualquier otra posibilidad. El ponerle nombre a las cosas las hace ms controlables. b).-Piense en el problema de manera constructiva. Es necesario que tome distancia y se observe a usted mismo, a fin de identificar de qu manera su mente pasa de las malas noticias o del peligro percibido que desata la preocupacin a convertir el acontecimiento inicial en algo horrible. Siga estos pasos, uno por uno:

Examine sus pensamientos automticos. Analice sus pensamientos automticos. Qu palabras le vienen a la mente? Escriba las palabras y obsrvelas de manera ms objetiva. A menudo puede ver lo exageradas que son. Por ejemplo, utiliza calificativos negativos (idiota, estpido) para referirse a usted mismo? Corrija sus errores lgicos. A continuacin, examine sus pensamientos automticos para descubrir errores en su lgica. Por ejemplo, por qu su supervisor habra de incluirlo en el correo electrnico sobre las reuniones de presupuesto si usted no tiene un papel importante que desempear en la reunin? Su conclusin apresurada de que lo estaban excluyendo es un error de lgica. Desarrolle hiptesis alternativas. Aunque es probable que usted se tema lo peor, pueden existir otras hiptesis que expliquen la situacin. Revise sus conclusiones bsicas acerca de usted mismo y de su trabajo. En lugar de calificarse de estpido y de dar por sentado que ocurrir un desastre, comience a transformarse en su ms fiel defensor.

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Nunca se preocupe solo. . Invite a un amigo que lo ayude con slo escuchar. Compartir sus preocupaciones con la persona adecuada puede hacer que se sienta mejor gracias a que as descarga el peso de su preocupacin.

2.- Planear Planificar con antelacin puede llevar tiempo y parecer una tarea pesada, pero el valor de planificar le brindar resultados ms que adecuados a cambio de su inversin de tiempo. La planificacin puede constituir un freno para la preocupacin nociva y conseguir reemplazarla con medidas efectivas por otra ms constructiva. Estas son algunas de las cosas que puede realizar por adelantado: Compile los hechos. La preocupacin sabia es aquella que sirve para afrontar problemas reales. La preocupacin nociva es aquella que exagera y malinterpreta la realidad. Meditar pasivamente acerca de las posibilidades del tipo "qu ocurrira si", lo deja sin energa. Por lo tanto, pngase en accin! Descubra cul es la verdad del problema. Recurra a las fuentes de informacin y no confe en rumores, habladuras, ni en su propia imaginacin. Estructure su vida. Estructurar su vida significa ser amable y considerado para con usted mismo; organizar el escritorio le ayuda a encontrar las cosas. Y estructurar su vida reduce el riesgo de perder llaves, informacin y archivos vitales; adems de evitar la prdida de la perspectiva. Utilice la estructura como un agente anti-ansiedad: listas, recordatorios, cronogramas, reglas y presupuestos todos ellos son mtodos para estructurar su vida en beneficio propio. 3.- Remediar El siguiente paso consiste en encontrar un remedio para la preocupacin nociva. La razn, la planificacin y la accin son antdotos poderosos contra la parlisis provocada por el estrs y la preocupacin.

Tome medidas directas. Si evalu el problema y planific qu puede hacer al respecto, adelante, anmese y hgalo! Realice ese llamada telefnica, modifique su conducta, ordene su escritorio, comunquese con un amigo o hgale frente a ese colega difcil. Tomar medidas da poder. Su sentimiento de vulnerabilidad y su preocupacin nociva desaparecern. Olvdelo. Olvidarse del asunto significa abandonar su sensacin de control y esto puede resultar difcil. A menudo la gente siente que si se preocupa lo suficiente, puede tener algn efecto sobre el resultado. Pero en aquellos casos y momentos en los que el control no ayuda y la preocupacin simplemente empeora la situacin, vale la pena dejar de lado tanto la preocupacin como el control.

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Haga mucho ejercicio El antdoto ms sencillo, econmico y natural contra la preocupacin es hacer ejercicio. El ejercicio es bueno para su cerebro porque

Reduce la tensin. Disminuye la agresin y la frustracin. Otorga una mayor sensacin de bienestar. Mejora el sueo. Favorece la concentracin.

El ejercicio es bueno para prcticamente todas las dems partes de su cuerpo: corazn, circulacin, huesos, sistema respiratorio, piel, etc. Y ayuda a bajar de peso, reducir la presin sangunea y regular el azcar en sangre. Coma sano Algunas maneras de lograr hbitos de alimentacin saludables incluyen:

Mantener un peso saludable. Comer alimentos variados. Comer muchas verduras, frutas y cereales. Reducir el nivel de grasa y colesterol de la dieta. Usar azcar, sal y sodio con moderacin. Moderar el consumo de alcohol y cafena.

Duerma tranquilamente Si tiene problemas para dormir, intente realizar alguna de estas sencillas actividades que mejoran el sueo:

Reduzca su ingesta de caf, otras bebidas con cafena y alcohol. Estas sustancias tienden a interrumpir el sueo. Haga ejercicio en forma regular. Planifique las actividades del da siguiente al final del da. Prepare su rutina matinal del siguiente da antes de ir a la cama. Haga que el ambiente en el que va a dormir sea lo ms tranquilo y oscuro posible. Fije una rutina para irse a dormir. Utilice tcnicas de relajacin que le ayuden a quedarse dormido. Si no puede dormir, levntese y haga algo que lo relaje hasta que sienta sueo nuevamente.

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Preguntas ms frecuentes Qu comunes son los problemas relacionados con el estrs en el trabajo? Sumamente comunes. Con gran carga laboral, presiones profesionales y exigencias de mayor productividad en prcticamente todas las reas de trabajo, el estrs es un factor constante en nuestras vidas profesionales. Cierto grado de estrs es bueno (hace que la gente siga en marcha) pero, en exceso, puede tener el efecto opuesto. El estrs excesivo es repetitivo y frustrante sin recompensa ni satisfaccin y puede volverse nocivo; provocndole un gran dao mental y fsico. No tengo que estar estresado para tener xito en el ambiente profesional actual? En cierto grado, s. El estrs estimula el rendimiento. Algunas personas prosperan en un mundo exigente, cargado de estrs. Sacan energas de un estilo de trabajo acelerado, la exigencia de realizar mltiples tareas a la vez y la pasin por una fuerte competencia. Pero la mayora de los gerentes no pueden mantener el ritmo durante mucho tiempo sin consecuencias fsicas y emocionales. Los gerentes ms exitosos tienden a ser aquellos que priorizan sus tareas, delegan responsabilidades y saben cundo dejar los problemas de trabajo a un lado. Cmo puedo distinguir si mi preocupacin es productiva o nociva? Es importante conocer la diferencia entre el estrs positivo y la preocupacin nociva. Si se siente bien con lo que est haciendo, si est produciendo un trabajo excelente, a tiempo y dentro del presupuesto, entonces disfrute! Pero si est preocupado o ansioso, no logra concentrarse en su trabajo o hasta el simple hecho de ir a trabajar lo hace infeliz, entonces el estrs que siente est envenenando su vida; tanto en el trabajo como en su casa. Cules son algunos de los signos del estrs nocivo? Algunos signos del estrs toxico son sutiles y difciles de detectar, mientras que otros se reconocen claramente. Los indicadores ms comunes son cambios en el comportamiento, tales como: menor productividad, creatividad, motivacin o confianza; mayor irritabilidad, fatiga o pesimismo; mayor uso del alcohol u otras drogas; y aumento de las dolencias fsicas sin causa aparente. En trminos prcticos, puede estar enfrentando un nivel txico de estrs si cancela citas, fracasa en una entrevista o se rehsa a tomar un vuelo simplemente porque est muy ansioso.

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Por qu es importante hablar con alguien acerca del problema? Una de las primeras reglas para manejar el estrs es nunca preocuparse solo. Hable con alguien en quien confe. Por qu? Hablar le ayuda a sentir que controla la situacin porque le permite saber que no est solo; est compartiendo su carga con otra persona. Su interlocutor puede proporcionarle cierto alivio por el mero hecho de decirle que las cosas van bien o que el problema puede ser resuelto. Tambin puede ayudarle a reflexionar acerca de la situacin y a corregir determinados hechos. Cuando est estresado, tiende a exagerar la situacin, transformndola en su mente en algo peor. Un interlocutor puede ofrecer un punto de vista diferente: una manera diferente de ver la situacin. De qu manera ayudan los ejercicios de respiracin profunda a pasar los momentos estresantes? Respirar profundamente puede ayudar de varias maneras. En primer lugar, el solo hecho de respirar profundamente ayuda a relajarse; reduce el ritmo cardaco y la frecuencia respiratoria y mantiene el nivel de pH de la sangre estable. Simplemente notar la respiracin aleja de su mente el problema y hace que se concentre en su cuerpo. Adems, muchas personas tienden a contener la respiracin cuando estn estresadas; la respiracin profunda los fuerza a llevar oxgeno nuevamente a su sistema.

2.2 Pasos

Pasos para una reduccin de estrs rpida

- Detngase - Respire - Reflexione - Elija

Pasos para una reducir - Solicite apoyo a alguien de la preocupacin nociva confianza.

- Averige los hechos concretos. - Realice un plan. - Cuide su salud. - Olvdelo.

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2.3 Consejos Consejos para el manejo de las preocupaciones Aprenda a diferenciar el estrs positivo de la preocupacin nociva. El estrs positivo puede darle la energa necesaria para realizar un trabajo. La preocupacin nociva slo lo hunde y hace que resulte dificultosa hasta la tarea ms sencilla. Coteje con la realidad. Evale si su preocupacin tiene una base real. La preocupacin nociva puede distorsionar la realidad. Hable con amigos o colegas en quienes confe. Ellos pueden ayudarlo a ver las cosas de modo diferente. Encare una accin positiva para corregir el problema. No sea una vctima de la preocupacin y el estrs. Obtenga ayuda de las fuentes correctas: aquellas personas que tienen la informacin que usted necesita. Cuide su cuerpo. Haga ejercicio diariamente, coma alimentos sanos y duerma lo suficiente. Reljese cuando y donde pueda. Ponga en prctica tcnicas de relajacin en el momento en que comience a sentir los primeros signos de tensin, preocupacin o estrs.

Consejos para establecer metas que reduzcan el estrs Elija una meta que valore. Una meta para reducir el estrs debe ser una meta que a usted le importe, algo que desee lograr; de lo contrario, no se esforzar por ello. Haga una declaracin formal de su meta a largo plazo. Escriba su meta y colquela donde pueda verla todos los das. Comience con metas a corto plazo. Lleva tiempo alcanzar metas a largo plazo tales como volverse organizado o seguir una rutina sana de ejercicio. Las metas a corto plazo son pasos en el camino para alcanzar esa meta final. Establezca mrgenes de tiempo razonables para sus metas. Prmiese por cada logro: grande o pequeo. Sea amable con usted mismo!

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Consejos para tratar con compaeros de trabajo conflictivos Encuentre algo bueno en la persona conflictiva. Cuando se concentra en encontrar cualidades positivas en una persona, se puede llegar a descubrir que estas son ms importantes que las caractersticas negativas. Y puede llegar a notar que es ms fcil de lo que crea llevarse bien con ellos. Reconozca sus propios hbitos molestos. Intente solucionar el/los problema/s. Sintese y mantenga una charla con su colega. Si usted puede resolver los problemas con esta persona, todos en la oficina se beneficiarn. Vale la pena el esfuerzo. No chismorree acerca de esta persona con otros compaeros de trabajo. Sin duda es importante notificar a su supervisor acerca de sus preocupaciones o intentar hablar directamente con la persona conflictiva, pero chismorrear con los dems en la oficina slo genera sentimientos negativos y agrava los desacuerdos.

Consejos para escuchar con eficacia a un colega preocupado Prstele toda su atencin al que habla. No intente realizar otras actividades como contestar el telfono o rellenar plantillas. Escuche con atencin lo que le dicen. Utilice el lenguaje corporal para demostrar su inters: una persona estresada desea ser escuchada en todos los niveles. Establezca contacto visual e inclnese hacia quien le habla. Asienta con la cabeza para demostrar que comprende. Cada cierto tiempo responda con una frase como "Comprendo", o "Entiendo lo que est ocurriendo". Vuelva a expresar con sus propias palabras lo que ha dicho quien le habla para asegurarse de que comprende lo que estn intentando transmitirle. Haga comentarios nicamente sobre lo que describe quien le est hablando. No intente resolver el problema; simplemente intente comprenderlo. Reconozca los sentimientos que hay detrs de las palabras. Incluso puede identificarlos diciendo "Parece que te sientes herido (o enfadado o frustrado)".

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Juan y el ambiente en Productos Corporativos

Juan es el director de finanzas de Productos Corporativos que recientemente ha dejado a todos preocupados. El futuro es inseguro, los dividendos han mermado y todos estn nerviosos. La tensin se siente en el aire. Todas las maanas, cuando Juan llega a Productos Corporativos, su corazn comienza a latir fuertemente porque se preocupa por lo que pueda suceder en el transcurso del da. Las palpitaciones de Juan no son el nico sntoma de estrs. Se ha mostrado muy irritable en el trabajo y sufri varias lagunas mentales durante diversas reuniones de fuerte carga emocional. Incluso comenz a aislarse en su oficina, algo que sabe que no es de gran utilidad para su funcin gerencial. Juan sabe que debe hacer algo para mejorar su nivel de estrs pero no est aseguro de por dnde comenzar. Cmo podra Juan comenzar a hacerse cargo de la situacin?

Explore todas las opciones. Eliminando las reuniones que le despiertan demasiado nerviosismo y las dems fuentes de estrs en el lugar de trabajo. Aceptando que la ansiedad es natural en momentos de cambio y dndose cuenta de que el estrs disminuir una vez que las cosas se calmen. Reconociendo que el trabajo siempre incluye estrs de algn tipo y encontrando una forma de respuesta ms saludable. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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En Productos Corporativos se palpa la tensin en la atmsfera y Recursos Humanos realiza un seminario sobre administracin bajo tensin. Juan toma en cuenta algunos consejos sobre cmo hacer frente al estrs. Aprende que si atena sus sentimientos de vulnerabilidad e impotencia, su ansiedad y preocupacin tambin se vern afectadas independientemente de la gestin de las situaciones estresantes en Productos Corporativos. A Juan se le presenta la oportunidad de ejercer ms control sobre la situacin. Una maana, alcanza a or a un colega hablando sobre la presentacin de los informes para una prxima reunin. Se trata de los informes que Juan presenta habitualmente. Se pregunta si la ltima vez que present los informes su trabajo no fue meritorio y le preocupa el hecho de que su supervisora haya designado a otra persona para que los presente en esta oportunidad porque no estuvo conforme con su presentacin anterior. Qu es lo primero que debera hacer Juan para manejar su estrs? Explore todas las opciones. Evaluar qu est sucediendo realmente, en lugar de lo que puede estar sucediendo. Pensar en la ltima vez que tuvo que entregar informes e identificar posibles puntos dbiles. Consultar directamente al colega acerca de lo que ste oy por casualidad. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Juan se rene con su supervisora para averiguar si ella tiene previsto que l presente los informes habituales en la prxima reunin. Sorprendida con su pregunta, ella responde: "Por supuesto!" Cuando le comenta lo que haba odo de casualidad, ella dice: "Ah, se refiere a un posible formato nuevo para los informes impresos. Debers presentar el anlisis como de costumbre." Juan sale de la oficina ms aliviado. Mediante el empleo del mtodo Evaluar-Planear-Remediar en situaciones especficas, Juan ha comenzado a atenuar su sentido de impotencia. Pero para controlar el estrs, Juan tambin debe aminorar sus sentimientos de vulnerabilidad.

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Cul sera un mtodo efectivo para que Juan reduzca sus sentimientos de vulnerabilidad? Explore todas las opciones. Preguntar a su jefe si piensa que la compaa sobrevivir a estos momentos de cambios voltiles y si su futuro corre riesgo. Programar sistemticamente almuerzos y otras actividades sociales con miembros de su departamento, as como con personas de otros departamentos. Recordarse a s mismo que ha venido realizando un buen trabajo y que su supervisora le ha dado informes de desempeo positivos.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CMO MANEJAR LAS TENSIONES EN EL LUGAR DE TRABAJO

Lista de verificacin de los cambios en la vida como factores de estrs


Los cambios, aun los positivos, implican estrs. Aqu se enumeran algunos eventos que habitualmente producen estrs. Marque aquellos que identifica en su vida y smelos para obtener una idea general de su nivel de estrs actual y algunas de sus causas. Utilice esta informacin para evaluar estrategias que puedan ayudarlo a manejar o reducir su nivel de estrs.
Cambios personales
Lesiones/enfermedad/discapacidad Embarazo (suyo o de su pareja) Ruptura de una relacin Cambios de vida (como un cumpleaos en especial, menopausia) Cambios en la autoestima Otros: Cambio de nivel econmico Preocupaciones o dificultades en el mbito sexual Abandono del cigarrillo u otras substancias Estar a dieta Conflicto de valores

Cambios familiares
Matrimonio Miembro(s) de la familia que dejan el hogar Nuevo(s) miembro(s) en la familia Separacin/divorcio Problemas con familiares polticos u otros miembros de la familia Otros: Comienzo o finalizacin de un trabajo de la pareja Enfermedad/curacin de un miembro de la familia Muerte de un amigo cercano o de un miembro de la familia Tensiones padres/hijo

Cambios laborales
Cambio en la carga de trabajo Cambio en la remuneracin Comienzo de un nuevo trabajo Ascenso/descenso de rango Cambio en las relaciones en el trabajo Otros: Supervisor nuevo Retiro Cambio en los horarios Cambio en la seguridad del trabajo/despido Fusin o adquisicin de la empresa

Cambios del entorno


Desastre natural (terremoto, incendio, inundacin) Guerra o conflicto Mudanza a una nueva casa o apartamento Mudanza a un nuevo vecindario Mudanza a una nueva ciudad Otros:
2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de la gua para el manejo del estrs Major Life Changes as Stressors. Cambridge, MA:Harvard University Health Services, 1996.

Mudanza a un nuevo clima Mudanza a una nueva cultura o pas Refacciones Delincuencia en el vecindario

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Tema 15 Como manejar la tensin en el trabajo

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Que tan propenso a las preocupaciones es usted?


Si bien esta autoevaluacin no es un medidor rigurosamente cientfico de los niveles de preocupacin, puede darle una perspectiva de cunto se preocupa usted en comparacin con otros, informacin que puede utilizar para buscar soluciones. Para cada una de las preguntas a continuacin, otrguese un 0 si su respuesta es rara vez o en absoluto, un 1 si su respuesta es algunas veces, 2 puntos para a menudo, y 3 puntos para casi todo los das. Al final encontrar una gua para la evaluacin de los resultados.
Pregunta
1. Deseara preocuparse menos? 2. Los problemas aparecen en su mente y toman el control de sus pensamientos como si fueran mosquitos molestos? 3. Encuentra motivos para preocuparse aun cuando sabe que todo est bien? 4. Los dems comentan lo mucho que usted se preocupa? 5. Su pareja (o la persona ms cercana a usted) le dice que se preocupa demasiado? 6. Nota que la preocupacin dificulta su razn o juicio? 7. Empaa los buenos momentos con preocupaciones? 8. An lo obsesiona la vez o las veces en las que fue demandado injustamente, difamado, despedido sorpresivamente o por reduccin de personal, o tratado injustamente de alguna otra forma? 9. Teme que los buenos amigos lo vayan a traicionar? 10. Se preocupa por su salud de una forma que usted sabe, u otros le han dicho, que es excesiva o irracional? 11. Se preocupa por el dinero ms de lo que realmente necesita hacerlo? 12. Sabe, o las dems personas le han dicho, que la mayora de sus preocupaciones son irracionales? 13. Lo paralizan las preocupaciones? 14. Lo preocupa ms de lo que deseara lo que los dems piensan de usted? 15. Desarrolla sntomas fsicos como respuesta al estrs? 16. Tiende a angustiarse frente a posibles peligros en lugar de hacer algo al respecto? 17. Nota que no logra recuperar la calma cuando est preocupado? 18. En los momentos de xito, experimenta sentimientos de recelo, preguntndose qu saldr mal? 19. Cree usted que es peligroso, casi como tentar al destino, sentirse confiado y seguro? 20. Es usted inhibido y/o tmido? 21. Que tan a menudo posterga obligaciones? 22. Est invadido por un sentimiento de que nada puede salir bien? 23. Sus fantasas, suelen ser sombras? 24. Cuando revisa su correo, tiene malos presentimientos, como si se preguntara qu malas noticias pueden haber llegado? 25. Evita las confrontaciones? 26. Es inseguro? 27. Est solo ms de lo que le gustara estarlo? 28. Le cuesta recibir cumplidos y/o elogios? 29. Se ve arrastrado hacia pensamientos negativos aun cuando est de buen humor? 30. Se pregunta si alguien est intentando perjudicarlo o tratando de aprovecharse de usted? 31. Tiende a menospreciar como superficial a la gente alegre u optimista? 32. Le resulta difcil olvidarse de las crticas, aun cuando sabe que las crticas son imprecisas? 33. Fracasa al intentar estar a la altura de los estndares que se pone para s mismo? 34. Siente una necesidad confianza no satisfecha? 35. Pierde la perspectiva con facilidad, preocupndose por cuestiones menores como si se tratara de asuntos de gran importancia? Puntaje El puntaje mnimo en esta evaluacin es 0, el mximo es 108. Apueda continuacin encontrar anlisis general 36. Siente la obligacin de preocuparse por un acontecimiento negativo que llegar a ocurrir, como un perder un acuerdo dede lo que puede significar su puntaje : negocios, casi como si se tratara de un sentimiento supersticioso de que si usted no se preocupa, ocurrir?
0-21 22-70 71-108

Puntaje

Bajo.Usted no se preocupa en exceso. Moderado, zona de riesgo potencial.Algunas de las tcnicas que se describen en este captulo pueden resultarle tiles. Alto, zona de riesgo. Este nivel de preocupacin no es bueno para usted ni fsica ni emocionalmente, y puede afectar de forma negativa su vida tanto en el trabajo como en el hogar. Adems de utilizar algunas de las estrategias que se mencionan en este captulo, debera considerar la posibilidad de consultar a un profesional.

2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de How Much of a Worrier Are You? de Worry, por Edward M. Hallowell, M.D. New York:Ballantine Books, 1997. Reimpreso con autorizacin.

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El estrs en nuestro lugar de trabajo


Utilice esta evaluacin informal para ayudarlo a identificar (solo o en un grupo de trabajo) el nivel actual de estrs positivo y negativo en su entorno laboral. Luego discuta o haga una lluvia de ideas de las estrategias que podran tanto aumentar la energa positiva como disminuir la poco saludable angustia.
Estrs positivo
Creo que el nivel actual de estrs positivoy energizante en mi (nuestro) lugar de trabajo es: (Seleccione una respuesta) bajo relativamente bajo medio relativamente alto alto Las fuentes positivas de estrs energizante incluyen: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Un liderazgo efectivo que motiva Metas desafiantes pero alcanzables La capacidad y los recursos para cumplir plazos cruciales. El espritu de equipo, una actitud nosotros-podemos-hacerlo Tareas diversificadas o innovadoras que exigen ms de los empleados Otros: La resolucin de nuevos problemas La oportunidad de aprender nuevas habilidades Los recursos para poder manejar con efectividad una crisis

Las ideas que tengo para aumentar el estrs energizante (por ejemplo, una competencia amistosa) son:

Estrs negativo
Creo que el nivel actual de estrs negativoy txicoen mi (nuestro) lugar de trabajo es: (Seleccione una respuesta.) bajo relativamente bajo medio relativamente alto alto El estrs negativo se ve reflejado en: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.) Reduccin general de la productividad Aumento de la irritabilidad o arranques de ira Conflictos entre miembros del equipo Aumento del ausentismo o de la cantidad de das por enfermedad Mayores niveles de errores y equivocaciones Otros: Las ideas que tengo para reducir el estrs txico son: La medida concreta que, de ser puesta en prctica, producira el mayor cambio positivo es: Aumento del agotamiento y de la rotacin de personal Personas que se desconectan, menor nivel de compromiso

Carga de trabajo
Cmo calificara su carga de trabajo (o la de su grupo)? Demasiado baja Adecuada Demasiado alta Esta situacin es temporaria, de larga data o sujeta a cambios? Esta carga de trabajo es estimulante o agobiante? Si se debe ajustar la carga de trabajo, se podra cambiar, eliminar o modificar algn proceso de trabajo(cmo se hace el trabajo)? Cules? Hay posibilidades de cambiar la cantidad de trabajocorrigiendo los plazos de entrega, tercerizando, contratando ms ayuda temporaria o permanente, o tomando otras medidas? Pueden rotarse las tareas? Tomarse tiempos de descanso? Alguna otra idea para evitar la sobrecarga o el agotamiento?
2001 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Adaptado de la gua para el manejo del estrs Major Life Changes as Stressors.Cambridge, MA:Harvard University Health Services, 1996.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema El trabajo y la vida: el fin de la competencia encarnizada Work and Life: The End of the Zero-Sum Game por Stewart D. Friedman, Perry Christensen y Jessica DeGroot. Artculo de Harvard Business Review, Enero de 1999.

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Bibliografa Herbert Benson. The Relaxation Response. Nueva York: Avon Books, 2000. Herbert Benson. "Your Innate Asset for Combating Stress." Harvard Business Review, julio-agosto 1974. Herbert Benson y Eileen M. Stuart. The Wellness Book: The Comprehensive Guide to Maintaining Health and Treating Stress-Related Illness. Nueva York: Simon & Schuster, 1993. Mark L. Berman. "Avoiding Burnout through Personal Energy Management." American Society for Training and Development, febrero de 1995. Sacha Cohen. "De-Stress for Success." Training & Development, noviembre de 1997. Jeff Davidson. "Avoiding www.youachieve.com. Job Burnout," un programa en lnea en

Stewart D. Friedman, Perry Christensen y Jessica DeGroot. "Work and Life: The End of the Zero-Sum Game." Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1998. Edward M. Hallowell. Connect. Nueva York: Pantheon Books, 1999. Edward M. Hallowell. Conversaciones personales. Octubre de 2000. Edward M. Hallowell. Worry. Nueva York: Ballantine Books, 1997. Editores. "How to Get People on Board." Harvard Management Update, junio de 2000. Jennifer Laabs. "Workforce Overload." Workforce, January 1999. David S. Rosenthal y Kenneth L. Minaker. Stress Management Guidebook. Harvard University Health Services Good Health Management Series. Cambridge: Harvard University Health Services, 1996.

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Acerca del autor Edward M. Hallowell El Doctor Edward M. Hallowell es un experto en preocupacin y estrs, as como en sus causas y su cura. Considera que incluso las personas "preocupadas por naturaleza" pueden aprender a utilizar su preocupacin sabiamente y encauzarla de manera saludable. Contribuye con su sabidura y experiencia a este tema, que pone el nfasis en identificar y disminuir el estrs y la preocupacin nociva en el lugar de trabajo actual. El Dr. Hallowell es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard y es director del centro para la salud emocional y cognitiva, Hallowell Center for Cognitive and Emotional Health, de Concord, Massachusetts. Escritor dedicado y prolfico, se distingui por primera vez en el rea de las publicaciones con un libro sobre el trastorno de dficit de atencin, denominado Driven to Distraction. Sus dos libros ms recientes, Worry y Connect, brindan un anlisis y consejos prcticos sobre la manera de enfrentar la preocupacin y versan sobre la importancia de la salud mental y fsica de las conexiones humanas dentro y fuera del lugar de trabajo. Como es un orador que trata normalmente estos temas y que es distinguido con frecuencia, el Dr. Hallowell ha sido invitado a un conocido programa de los Estados Unidos, The Oprah Show, en numerosas ocasiones, para hacer llegar su mensaje al pblico. Tambin publica un boletn mensual, Mind Matters, que mantiene a los lectores actualizados con la ltima informacin sobre la mente y el cerebro. Puede averiguar ms acerca del Dr. Hallowell y su trabajo en su propio sitio en la Web: www.drhallowell.com.

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Tema 16 Como preparar un plan de negocios

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 136 158 161 134 134

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 169 169 163 166

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Como preparar un plan de negocios


Autor: Linda A. Cyr

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Recabar la informacin necesaria para formular un Plan de Negocios. Disear un Plan de Negocios. Analizar cada elemento del Plan. Presentar el Plan para que los destinatarios comprendan qu les est solicitando.

1.2 Qu hara usted? Elisa quera pedir un prstamo para poder expandir su pequea empresa. Su objetivo era conseguir fondos suficientes para realizar una inversin de capital importante y financiar el cambio a una oficina ms grande. Habl con un ejecutivo de cuenta en su banco, quien revis los estados de cuenta que documentaban el flujo de dinero de su negocio y tom notas mientras ella le describa el aumento del caudal de trabajo. Despus le pidi una copia de su plan comercial. Plan comercial?! Por qu necesitaba un plan comercial cuando ya tena una compaa exitosa que simplemente quera expandir? Cmo poda convencer al ejecutivo de cuenta de que le prestara el dinero? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? A pesar de que Elisa ya dirige una compaa establecida y exitosa, ella debera tomarse el tiempo para preparar un plan comercial. Un plan comercial es esencialmente un plano para su negocio, una gua detallada que describe su concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves del xito, y la gente que est, o estar, involucrada. Preparar y luego escribir un plan comercial es un proceso que lleva tiempo, pero bien vale el esfuerzo. Es una herramienta importante que se puede usar cuando se quiere pedir dinero o conseguir apoyo para lanzar un nuevo producto o servicio. En este tema, aprender cmo escribir un plan comercial diseado para informar y motivar a la gente que lo lea. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos

El plan de negocios Toda empresa necesita un plan de negocios, un plan para hacer frente a las oportunidades y los obstculos esperados e inesperados que deparar el futuro. Todo negocio, ya sea de una compaa que est comenzando, de la expansin de una compaa existente, de la ampliacin de una empresa matriz o, incluso, de un proyecto menor dentro del departamento de marketing o el departamento de nuevos productos, necesita una gua para navegar a travs de su propio y nico ambiente competitivo. Preparar un plan de negocios es parte del proceso de prepararse para un negocio. Un plan de negocios no es un documento que se escribe rpidamente, se hace circular una sola vez y luego se abandona en algn estante polvoriento. Tampoco es una versin apenas modificada de una plantilla estndar extrada de un manual de instrucciones o de un sitio de Internet. Preparar un plan de negocios es una actividad que exige un alto nivel de concentracin. Es una actividad que exige su reflexin sincera sobre el concepto comercial, la oportunidad comercial, el escenario competitivo, las claves para el xito y la gente que estar involucrada. Puesto que descubrir que su anlisis deriva en ms preguntas que respuestas, el paso siguiente del proceso ser llevar a cabo una investigacin que permita responder a esas preguntas. Escribir el plan de negocios es el paso final en el arduo proceso de preparar dicho plan y preparar el plan de negocios slo es una etapasi bien una que resulta crucialpara desarrollar un emprendimiento comercial saludable y prspero.

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Para iniciar Dependiendo del tamao y estado de su proyecto, el proceso de preparar, desarrollar y redactar el plan de negocios puede tomar un poco de tiempo. Y una vez finalizado, el plan de negocios debe usarse con frecuencia para ver si sus supuestos esenciales en relacin a los factores de xito clave se estn convirtiendo en realidad o si, en base a nueva informacin, los supuestos necesitan ser reconsiderados y el plan de negocios necesita ser modificado. La planificacin de negocios es un proceso continuo que permanentemente marca el camino que su negocio recorre. Por eso, antes de zambullirse, piense en los temas principales que pueden ayudarlo a dar forma al proceso de preparar un plan de negocios. Ser necesario definir: El propsito del Plan de negocios Determine desde un primer momento qu forma debera tomar su plan de negocios. Pregntese por qu est preparando un plan de negocios y qu intenta lograr con esta empresa. A quin est dirigido Conozca quin leer el plan y por qu. En este tema, el trmino lector ser utilizado para describir al pblico de su plan de negocios. Diferentes tipos de lectores estarn buscando diferente informacin en un plan de negocios. Si tiene en claro quines sern sus lectores, entonces ser ms efectivo a la hora de darles la informacin que ellos consideran ms importante.

Quines son sus lectores? Por ejemplo, si su iniciativa es un proyecto interno, entonces su plan estar dirigido a la junta directiva o a un comit de directores encargados de las decisiones de inversin de capital. Si su iniciativa ser externa, entonces su pblico sern prestamistas o inversores. Los prestamistas estarn evaluando el riesgo del prstamo, concentrndose en los tiempos de devolucin del capital y en los datos de flujo de fondos. Los inversores, por otro lado, pueden estar interesados en cules son los puntos de equilibrio y en cul ser el retorno de la inversin; los inversores estarn ms interesados en el potencial a largo plazo del negocio.

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Qu debe saber el pblico? En todos los casos, un auditorio inteligente estar evaluando el valor de su negocio basndose no slo en lo financiero, sino tambin en la lgica del plan en general: la oportunidad en el mercado, el servicio o producto diferenciado que ofrecer, las personas involucradas, el escenario competitivo y, lo ms importante, cules sern los retornos financieros.

Qu es lo que desea de ellos? Pregntese qu es lo que espera obtener de cada tipo de lector. Desea un sello corporativo de aprobacin o el apoyo activo de la directiva? Desea simplemente financiacin o desea asociarse con otros inversores o dueos de negocios? Desea obtener un prstamo para luego devolverlo, o desea compartir el negocio y las ganancias?

Determine sus necesidades de informacin Antes de comenzar a desarrollar el plan, evale si posee toda la informacin que necesita para el plan. Es posible que antes deba investigar un poco. Por ejemplo, ha confirmado los costos de produccin necesarios para su producto? Ha buscado opciones en relacin a espacio de oficinas? Su anlisis de la competencia es completo y actualizado? Ha elegido la estructura legal ms apropiada para su negocio? Fuentes de informacin Dnde puede encontrar respuesta a estas preguntas? Hay muchas fuentes de informacin: algunas son sencillas y sin costo, y otras requieren de tiempo y dinero. Antes de contratar profesionales en investigacin de mercado, investigue las fuentes que tenga a su disposicin.

La biblioteca es una fuente de informacin abundante y de fcil acceso. La cmara de comercio tiene programas, redes y asistencia para negocios en crecimiento.

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Internet posee un gran caudal de informacin en relacin a la industria (el mercado) y en relacin a compaas especficas. Es ms, muchos organismos estatales tienen una pgina Web. Internet puede llegar a ser una mina de oro de informacin, pero se debe tener cuidado a la hora de seleccionar las fuentes. Utilice sitios oficiales de gobiernos estatales y federales. Adems, el Wall Street Journal se encuentra en Internet, as como tambin la mayora de las principales empresas de servicios contables y financieros (por ejemplo, Price Waterhouse Coopers o Ernst & Young). Las Secretaras de Desarrollo Econmico Estatales ofrecen publicaciones, prstamos y programas para negocios. Las publicaciones especializadas, las exposiciones comerciales y los peridicos profesionales son todas buenas fuentes de informacin actualizada. Incluso sus competidores, quizs aquellos ms all de su mercado geogrfico, pueden ser buenas fuentes de informacin en relacin a diferentes estrategias de marketing y patrones de compra del cliente.

Partes de un plan de negocios La estructura ms habitual para un plan de negocios es ir desde los resmenes generales breves hasta las explicaciones ms detalladas. Por lo tanto, las secciones iniciales (el resumen ejecutivo y la descripcin del negocio) son, en ambos casos, breves resmenes del negocio. El cuerpo del plan est formado por descripciones ms profundas de los temas y elementos fundamentales del negocio: el quin, cmo, qu y dnde del negocio. La documentacin adjunta al final incluye la informacin ms detallada: datos financieros, los currculos de los directores, etc. La estructura tpica de un plan de negocios es la siguiente:
a. Pgina inicial e ndice b. Resumen ejecutivo c. Descripcin del negocio d. Anlisis del entorno comercial e. Entorno industrial f.

Anlisis de la competencia

g. Anlisis del mercado h. Plan de marketing

Plan de operaciones j. Resumen de gestin k. Plan financiero l. Documentacin adjunta y metas parciales
i.

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Por supuesto, no todos los planes de negocios siguen exactamente este modelo. Un plan puede combinar algunos elementos, agregar nuevas secciones, eliminar otras, pero lo que siempre debe incluirse es la informacin crucial que los lectores necesitan obtener en relacin a un negocio en particular. a. Pgina inicial e ndice Vale la pena asegurarse de que la pgina inicial sea un anticipo de lo que viene ms adelante. La pgina de inicio o portada es lo primero que ver el auditorio; es como el titular de un peridico que le da sintticamente al lector la informacin necesaria para decidir si sigue de largo o si se detiene a leer. Para asegurar una buena primera impresin, su pgina de inicio debe:

Tener una apariencia detallada y profesional. Incluir el nombre del negocio o proyecto. Dar su nombre e informacin de contacto. Mostrar el logotipo o emblema de la compaa.

La pgina siguiente del plan, el ndice, es otra forma de mostrarle los titulares al lector y permitirle conocer de un vistazo los temas que all se tratarn. Los lectores verificarn en el ndice si es inclusivo: si se encuentran en la lista todos los temas importantes. Tambin se fijarn en la maniobrabilidad de su plan: esto significa cun fcil resulta recorrer el plan y encontrar rpidamente las secciones que desean leer. El plan de marketing El plan de marketing se basa en localizar quien ser el usuario final del producto Posicionamiento Posicionando el producto como un servicio de valor aadido para sus clientes. Establecimiento de precios El producto deber tener un precio que permita su venta fcil pero que contemple la remuneracin a los inversionistas. Propuesta de valor para el cliente Lo ideal sera ofrecer a los clientes un alto beneficio a un bajo costo.

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Distribucin El Producto deber ser fcilmente distribuible entre sus clientes. Publicidad y promocin La publicidad y la promocin se podrn realizar en etapas estableciendo las metas de cada etapa. En la medida de lo posible, se utilizarn agencias de relaciones pblicas y publicidad externas para garantizar la creacin y la presentacin de un mensaje profesional y coherente en su totalidad. A veces conviene que la publicidad y la promocin sean por etapas. Cada etapa deber tener su finalidad establecida, por ejemplo: Etapa I Crear clientes y establecer la imagen. Etapa II La Etapa II comenzar junto con la Etapa I y tiene por finalidad adquirir socios estratgicos. Etapa III La Etapa III comienza inmediatamente despus de la implementacin exitosa de las Etapas I y II e incluye un nfasis en el reconocimiento de la marca del servicio, a travs de publicidad, la promocin cuya finalidad ser fortalecer la marca a fin de construir una base de clientes slida y evitar el ingreso de posibles competidores. b. Resumen ejecutivo En su forma ms directa, el resumen ejecutivo es una declaracin formal de los datos sobre la propia empresa.

El enunciado de la misin El propsito del resumen ejecutivo es ofrecer al lector una rpida comprensin de la propuesta, pero tambin puede servir para atraer la atencin del lector hacia el negocio. Este tipo de resumen ejecutivo puede funcionar ms como los avances de una pelcula que como un breve resumen, y estimular a seguir con la lectura y ver la pelcula completa. Un elemento que puede expresar un sentido visionario del negocio es el enunciado de la misin. El enunciado de la misin debe expresar la oportunidad y la filosofa del negocio en una oracin breve.

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El panorama general de la compaa expone: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El propsito de la compaa, Cmo se creo, La ubicacin de sus oficinas Quin la fund Quin la dirige y quien la opera Qu produce y/o qu servicio ofrece Desde cuando lo vende o cuando comenzar a venderlo

c. Descripcin Si bien esta descripcin es otro resumen, se centra ms directamente en el concepto mismo de negocio, ofreciendo un panorama breve, aunque informativo, de la historia, la naturaleza bsica y el propsito de su negocio. Defina con claridad cules son los objetivos del negocio y por qu el negocio tendr xito. La descripcin del negocio le ofrece la posibilidad de presentar su negocio en funcin de sus cualidades exclusivas y del entorno comercial positivo que existe para su producto o servicio. Aqu puede brindar informacin de contexto pertinente que deje en claro los motivos por los cuales su concepto es interesante, y puede expresar su compromiso de lograr que el negocio tenga xito, as como su capacidad para obtener este resultado. Por consiguiente, los propsitos de la descripcin del negocio son los siguientes:

Expresar con claridad su propia comprensin del concepto comercial. Compartir su entusiasmo por el emprendimiento. Satisfacer las expectativas del lector por medio de un panorama realista del emprendedor comercial.

Qu debe incluir en la descripcin del negocio? Debe incluir informacin acerca del negocio, como la siguiente:

Cul es la historia del concepto o el negocio. (Se encuentra en la etapa de planificacin, en la etapa de puesta en marcha o est listo para expandirse?). Cules son los mercados a los que va a abastecer el negocio. De qu tipo de negocio se trata (fabricante, minorista, de servicios). Cul es el producto o el servicio. Por qu la gente va a usarlo. (Cul es el problema del cliente que resolver el producto o servicio?). Cul es la condicin financiera.

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Puede decidir incluir tambin la siguiente informacin:


quin llevar adelante el negocio cul es la estructura del negocio (sociedad, corporacin, filial) dnde estar ubicado el negocio

El producto o servicio En algunas ocasiones, el producto o servicio es tan poco convencional o tan tcnico, que requiere de un apartado especial donde se explique qu es y cmo funciona. En esta seccin, el lector encontrar las caractersticas especiales del producto o servicio y los elementos particulares que lo diferencian del resto. d. Anlisis del entorno Entorno comercial Comprender la industria, la competencia y el mercado en el que crecer su negocio es fundamental para desarrollar un plan de negocios eficaz. Su estudio mostrar que ha identificado una oportunidad real que resuelve un problema real del cliente. El resultado del anlisis:

Le brindar una comprensin slida del entorno comercial. Lo guiar en el desarrollo de un plan de marketing eficaz. Convencer a los lectores del potencial realista de su empresa comercial.

El trmino mercado suele utilizarse para describir los distintos elementos de todo el entorno comercial. Aqu, sin embargo, los trminos industria y mercado se utilizan para describir, en forma separada, aunque coincidente, algunas partes del entorno comercial ms amplio. La industria es el grupo de compaas que producen y comercializan productos y servicios en el mercado. El mercado es el lugar donde se vender su producto o servicio. La industria define tanto a sus colegas como a sus competidores; el mercado determina cules son sus oportunidades y quines son sus clientes. El rea de interseccin representa su oportunidad comercial: el espacio donde se juntan la necesidad del cliente y el producto o servicio.

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A continuacin, figuran las preguntas clave que deben considerarse en el anlisis del entorno comercial:

Cul es la industria? Cules son las caractersticas que definen a la industria? Por ejemplo, la industria fabrica zapatos, incluyendo zapatillas? Produce software para capacitacin por ordenador? Ofrece servicios de empleo temporal para empresas? Quines son sus competidores dentro de esa industria? Qu compaas venden productos o servicios iguales o similares a los clientes dentro de su mercado? Cul es el mercado? Por ejemplo, su mercado puede definirse geogrficamente como Lima o Caracas, o puede definirse demogrficamente como el mercado de adolescentes o el mercado para maratonistas o el mercado para usuarios de ordenadores. Quines son sus clientes dentro de ese mercado? Vende productos en forma directa a los mismos adolescentes? A sus padres? A negocios minoristas de moda para adolescentes?

El propsito del anlisis del entorno comercial es mostrarle al lector cul es la oportunidad comercial en esta industria y este mercado. Cul es el problema que le est resolviendo al cliente? Qu dolor est calmando? Cul es la tecnologa especial, la nueva perspectiva o el concepto exclusivo que le ofrecer al cliente para convencerlo de que compre su producto en lugar de los productos de la competencia?

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Entorno de la industria El entorno de la industria le proporciona a su lector informacin para comprender la forma, el tamao, las tendencias y las caractersticas clave de la industria, as como para entender el modo en que su producto o servicio se introducir en la industria. Las preguntas importantes a las que deber responder esta seccin son:

Cules son los productos o servicios producidos por la industria? Cules son el tamao y la forma de la industria? Cules son las tendencias de la industria? Cules son las barreras para entrar a esta industria?

e. Competencia El anlisis de la competencia Los competidores pueden ser compaas dentro de la industria que ofrezcan servicios o fabriquen productos similares; como motocicletas dentro de la industria de las motocicletas. Los competidores tambin podran ser compaas de industrias rivales que fabriquen productos o servicios pertenecientes a otra categora industrial, pero que resuelven el mismo problema del consumidor; por ejemplo, si el problema que se intenta resolver es encontrar una alternativa ms econmica que la de tener y conducir un automvil, entonces, tener y conducir una motocicleta, o bien utilizar un medio de transporte pblico seran soluciones competitivas.

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Los lectores de su plan de negocios querrn saber quines son los competidores directos y potenciales de su empresa, porque stos representan una amenaza para el xito de su proyecto. Saber quines y cules son sus competidores puede reducir el riesgo de fracasos para su empresa. A continuacin, figuran algunas de las preguntas que sus lectores podran formular:

Quines son los competidores? Piense cules son las compaas que le resuelven al cliente los mismos problemas. Identifique a los principales competidores, sus productos y servicios, y sus fortalezas y debilidades. Qu participacin en el mercado controla cada competidor? Cules son sus estrategias de marketing? Cules son los factores clave de su xito? Qu diferencia a su producto o servicio de los productos o servicios de sus competidores? De qu manera nueva, til y exclusiva est respondiendo a las necesidades de su cliente? En qu medida los competidores representan una amenaza para su empresa? Disfrutan de un fuerte reconocimiento de marca de sus productos? Impedirn de un modo agresivo el ingreso de un nuevo rival? Reconocern los atributos especiales que diferencian a sus productos y se aduearn de estos atributos para sus propios productos o servicios?

La Competencia Competidores directos Habr de determinarse quienes venden el producto o servicio que se ofrecer. Competidores potenciales Generalmente, existen algunas barreras naturales; para el ingreso al mercado de nuevos productos o servicios: por ejemplo, requisitos de capital, tecnologa patentada; que evitaran que se lancen nuevos productos competitivos. Por lo tanto, lo ms probable es que los posibles competidores desarrollen y promocionen productos competitivos una vez que se enteren del xito de su lanzamiento. Es necesario anticipar la amenaza de nuevos actores en el mercado. f. Mercado El anlisis del mercado En esta seccin, concntrese en su mercado final, ese grupo de personas que van a elegir comprar y seguir comprando su producto o servicio, porque usted les resuelve un problema o satisface una necesidad. Aqu es donde debe responder a

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las siguientes preguntas: Existe una oportunidad dentro de este mercado? Podemos capitalizar esta oportunidad? Su lector se interesar por esta oportunidad; por lo tanto, usted debera incluir la siguiente informacin:

Una indicacin de cun grande es el mercado y cun rpido est creciendo. Existen dos consideraciones clave para cualquier negocio que desee ingresar en un mercado o en un nicho de mercado. Hay lugar para su presencia en ese mercado? Puede expandirse el mercado a fin de incluirlo? Crecer la demanda de sus productos o servicios en ese mercado? Una definicin de su mercado final. Quines son? De dnde provienen? Cules son las caractersticas que los definen? Considere el mercado desde distintos puntos de vista, como la segmentacin o ubicacin geogrfica (nacional, estatal, provincial, suburbana, urbana), las caractersticas demogrficas (edad, gnero, raza, nivel de ingresos, ocupacin, educacin, religin y dems) y los factores de conducta (las actitudes y las respuestas de los clientes ante distintos tipos de productos).

Una explicacin de por qu los clientes del mercado final van a comprar su producto o servicio. Cules son las soluciones que puede ofrecer para los problemas de los clientes? Qu necesidad de los clientes va a cubrir con su producto o servicio? Puede ofrecer una almohada mejor diseada que alivie el dolor de espalda? O cuenta con una manera de eliminar los avisos de las pginas de informacin en Internet para disminuir la irritacin de quienes estn on-line? Destaque los motivos por los cuales los clientes van a comprar su producto. Cules son los beneficios para esos compradores? Cmo van a diferenciar los clientes su producto del producto de la competencia?

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Definicin del mercado Es necesario determinar si hay o habr un nicho en el mercado para el producto, de qu tamao es el mercado total y el nicho que e puede llenar,. Segmento objetivo Se intentar determinar cual es el segmento inicial al que va dirigido el producto o servicio y de qu tamao es el segmento inicial. Necesidad del mercado Es necesario explicar por qu existe la necesidad del producto o servicio. g. El plan de mercadotecnia Examin el entorno comercial. Estudi a la competencia. Conoce el mercado objetivo. Descubri la oportunidad. Tiene un producto o servicio para vender. Cmo une al producto con su mercado? Cmo puede incentivar a los clientes para que le compren a usted? Por lo general, la manera ms eficaz es desarrollar, llevar a delante y monitorear un plan de marketing. El plan de mercadotecnia describe cmo piensa vender el producto o servicio, de qu manera motivar al cliente para que compre. Desarrollar e incluir el plan de mercadotecnia en el plan de negocios tiene una doble finalidad:

El proceso de disear un plan de mercadotecnia coherente que sea una parte integral del plan de negocios general lo ayudar a usted y a su equipo a probar ideas, explorar opciones y determinar estrategias eficaces para el xito de la empresa. El resultado ser un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado que convencer a los lectores de su plan de negocios y de su propia capacidad.

El plan de mercadotecnia es un mapa de ruta Un plan de mercadotecnia coherente y bien pensado es un mapa de ruta para introducir el producto o servicio en el mercado al que se apunta y para inducir a los clientes de dicho mercado a comprar y utilizar su producto o servicio. El plan debera reflejar la misin y la filosofa comercial bsica de la empresa. Tambin debera incorporar y utilizar los resultados de su investigacin de mercado.

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Cmo desarrollar el plan de mercadotecnia Para asegurarse de que su plan de mercadotecnia sea coherente y unifique todos los elementos de la oportunidad y la filosofa comercial, comience el proceso de desarrollo de su plan de marketing con los factores clave que afectan la mercadotecnia de su producto o servicio.

Concntrese en la oportunidad: el problema del cliente que su producto o servicio resuelve. Puede estar resolviendo los puntos dbiles de los servicios de la competencia ofreciendo un servicio personalizado o garantas sobre productos que no estn disponibles en otras partes. Puede haber descubierto cmo hacer que los alimentos con bajo contenido de grasa tengan el mismo sabor que los alimentos con alto contenido de grasa. Mientras desarrolla las estrategias de mercadotecnia especficas, tenga en mente la oportunidad en trminos del cliente. Reconsidere sus objetivos de mercadotecnia. A qu nivel de ventas alcanzar el punto de equilibrio? Cundo considera que llegar a ese punto? Cunto tiempo le llevar alcanzar la siguiente meta parcial relacionada con las ventas? Por ejemplo, sus objetivos podran ser alcanzar el punto de equilibrio en seis meses a partir de la primera venta, lograr una tasa de crecimiento del 10% anual para las ventas y capturar el 10% del mercado en cinco aos. Qu estrategias puede disear para alcanzar estos objetivos? Concntrese en el comportamiento de compra del cliente Cundo, dnde, por qu y cmo compran este producto o servicio? Qu necesidades se cubren? Qu factores son importantes para el consumidor al elegir este tipo de producto o servicio (por ejemplo, precio, calidad, valor, beneficios, etc.)? En el caso de un cliente ocupado, el servicio y ahorrar tiempo puede ser ms importante que un precio ms bajo. Determine el valor de cada cliente para su negocio. Sopesar el costo de adquirir un cliente con el valor a largo plazo de dicho cliente lo ayuda a decidir las estrategias adecuadas de marketing que debe utilizar. Por ejemplo, si vale la pena conseguir y conservar a cada cliente, entonces las estrategias de mercadotecnia ms costosas de ventas directas orientadas a la relacin podran valer la pena. Si, por el contrario, est intentando alcanzar una amplia gama de clientes, entonces pueden ser ms eficaces las estrategias menos costosas como los correos masivos o las promociones de ventas.

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Desarrolle su combinacin de estrategias de mercadotecnia Las estrategias de mercadotecnia describen la manera en que se alcanzarn sus objetivos de marketing. Sus elecciones estratgicas definen de qu manera har que el mercado objetivo conozca a su producto, cmo motivar al cliente para que adquiera su producto, de qu manera construir la lealtad del cliente para su producto y cmo alcanzar el retorno de las ventas proyectado. Sus estrategias de mercadotecnia determinan la manera en la que posiciona a su producto en el mercado en relacin con los productos de sus competidores. Las estrategias, o la combinacin de mercadotecnia, sern la combinacin ms eficaz de los cuatro elementos de mercadotecnia clsicos: producto, precio, lugar y promocin para su negocio. Estos cuatro componentes de un plan de mercadotecnia son:

Producto/servicio. Asegrese de que su producto o servicio sea consistente, tanto con la filosofa de su empresa como con las necesidades del mercado al que est destinado. Precio. A qu precio ofrecer su producto o servicio? Existir un precio establecido o ser progresivo o variable segn la demanda de los consumidores? Sus decisiones de establecimiento de precios dependern, por un lado, de la sensibilidad de su mercado al precio y del valor que el mercado percibe para su producto. Por otra parte, los costos totales y el margen de ganancias necesario tambin afectan al precio del producto. El establecimiento del precio es difcil de predecir.

Lugar. El trmino lugar indica el movimiento fsico de productos; de qu manera se transportar el producto de la planta al usuario final. Qu canales de distribucin se utilizarn? Cmo se comercializar el producto? En qu tipo de ubicacin o establecimiento minorista? Estas decisiones dependen del tipo de producto, de los costos de distribucin, de las exigencias o las necesidades del cliente. Promocin. La promocin incluye crear el conocimiento de la marca del producto. Es la funcin de comunicacin de la mercadotecnia, comunicar al cliente los beneficios de los productos.

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Valor del cliente Para determinar el valor de un cliente, tenga en cuenta las siguientes preguntas:

Est usted construyendo un negocio a largo plazo, como lo pueden ser las suscripciones a revistas que se mantienen por aos, o su negocio provee un servicio nico y veloz? Los clientes compran su producto a menudo como un elemento de consumo o como entretenimiento econmico, o su producto es duradero, comprado en pocas ocasiones a lo largo de la vida? Necesita construir lealtad hacia la marca o su producto/servicio es el nico que satisface las necesidades de los clientes? El proceso de compra del producto/servicio, est orientado hacia las relaciones, haciendo necesaria la venta directa, o est orientado hacia una transaccin simple, fcilmente adaptable a la mercadotecnia directa por correo o la venta on-line?

Promocin La promocin incluye actividades como las siguientes:

Boca a boca. Esta herramienta de venta es el tipo de promocin ms econmico y eficaz: clientes satisfechos que hacen comentarios positivos. Sin embargo, es poco predecible y difcil de controlar. Si los comentarios son positivos, las ventas aumentarn, pero un mensaje negativo es algo difcil de revertir. Promocin de ventas. En este caso, usted tiene el control del mensaje al hacrselo llegar al consumidor a travs de cupones, muestras y demostraciones. Siendo un programa de relativo bajo costo, la promocin de ventas puede llegar a una gran cantidad de pblico. Ventas directas. La venta directa es ms cara que la aproximacin general de la promocin de ventas, pero es una herramienta importante para desarrollar relaciones con los clientes a la vez que se los motiva a comprar. Las tcticas utilizadas en la venta directa van desde las llamadas de ventas individuales hasta el telemercadeo masivo (telemarketing). Publicidad. La publicidad influye sobre el cliente a travs de mensajes persuasivos que se orientan al mercado deseado. Este enfoque de ventas puede resultar caro, pero el resultado final es la construccin exitosa de una imagen de la marca y la lealtad hacia esa marca.

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Posicionamiento Detallar de qu manera el producto o servicio posiciona ventajosamente al cliente. Establecimiento de precios Por qu el precio es conveniente Propuesta de valor para el cliente Por qu hay para el cliente un beneficio superior a costo. Distribucin En dnde y cmo ser distribuido el producto o servicio? h. El plan de operaciones Ventajas en la obtencin de materiales Tal vez, haya adquirido los derechos de materias primas a bajo costo o haya descubierto un modo ms econmico de transportar los productos a sus instalaciones. Por ejemplo, quizs haya llegado a un acuerdo con el correo de su pas o la compaa telefnica local para que enven su mensaje a cada casa en un rea determinada. Innovaciones tecnolgicas en los procesos de fabricacin o distribucin Las mejoras tecnolgicas en el proceso de fabricacin, en la transmisin de informacin y de datos o en la organizacin de los sistemas de distribucin pueden reducir los costos o incrementar la productividad. Por ejemplo, quiz pueda lograr una distribucin eficaz si cuenta con depsitos informatizados que se comunican con una flota de camiones de reparto. Una ubicacin geogrfica favorable Dependiendo del tipo de negocio, la ubicacin puede significar xito o fracaso: la proximidad con los clientes, la competencia, los proveedores y la provisin de mano de obra pueden constituir variables fundamentales. Por ejemplo, una buena ubicacin para una planta procesadora de alimentos estara cerca de las personas que se dedican a cultivar y una buena ubicacin para una sala de juegos recreativos estara cerca de un colegio secundario o una universidad.

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Acceso a empleados calificados o mano de obra de bajo costo Puede ofrecerles becas a los estudiantes universitarios que acaban de graduarse? De este modo, dotara a su compaa de una mano de obra cualificada de bajo costo y de una reserva de empleados con experiencia para el futuro. Puede ofrecer formacin en la empresa para asegurarse de contar con el personal calificado que necesita? Puede recurrir a una importante reserva de empleados que estn dispuestos a aceptar sueldos ms bajos? Una estrategia de precios eficaz Usted puede adaptar los precios a las necesidades de los segmentos de mercado o hacer que los precios altos se correspondan con caractersticas del servicio exclusivas. Con la eficiencia tecnolgica que se ha obtenido en la produccin, puede ofrecer precios bajos manteniendo los mrgenes de rentabilidad. i. Resumen de gestin El resumen de gestin Todos los inversores saben que lo que hace que un negocio funcione es el equipo de directores, la gente. Usted y su equipo son el pegamento con el que se unen las piezas para formar con precisin una unidad dinmica. Sin las personas adecuadas, ninguna oportunidad nica se convertir de un concepto en una realidad. Por lo tanto, el resumen de gestin es una seccin importante del plan de negocios; muchos lectores la mirarn en primer lugar.

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Describa a cada miembro del equipo de directores Los miembros del comit de revisin quiz ya lo conozcan y, para todos los tipos de lectores, su currculum vitae se adjuntar al plan de negocios. Sin embargo, aqu deber responder todo tipo de preguntas que esos lectores formularn, ya sea que se trate de potenciales inversores, prestamistas o revisores internos:

Dnde han trabajado? Cul ha sido su trayectoria profesional dentro o fuera de la compaa? Los lectores desean saber cunta experiencia tienen los miembros del equipo en la compaa, en el sector (o sectores afines), y cules son sus contactos. Tienen alguna experiencia que guarde relacin directa con el negocio propuesto? Qu han conseguido? Cules son sus logros? Tienen antecedentes de terminar proyectos de manera satisfactoria? En otras palabras, han demostrado que pueden producir resultados a partir de una idea? Cul es su reputacin en la comunidad empresarial? Se les conoce como personas que rara vez se disponen a terminar un proyecto antes de distraerse con otro? Tienen fama de ser personas ntegras, que viven de acuerdo con lo que afirman? Tienen fama de ser muy trabajadores y de estar dedicados a sus trabajos? Son realistas acerca de las posibilidades de xito del negocio? Son capaces de reconocer los riesgos y de reaccionar ante los problemas que inevitablemente van a surgir? Son viables sus hiptesis fundamentales? Qu persona del grupo tendr un punto de vista slido? Quin ser cauteloso? Qu conocimientos, habilidades y capacidades especiales le aportan al negocio? Combinan de manera equilibrada la experiencia, una variedad de habilidades y un conocimiento profundo? El equipo est completo o se necesita incluir a alguien que tenga otras habilidades o cualidades? Cul es su nivel de compromiso con esta empresa? Van a seguir adelante con la empresa en los momentos difciles? Han trabajado juntos anteriormente en otros proyectos? Se considera que un grupo de personas recin formado, cuyo trabajo en equipo no ha sido probado, es una opcin ms arriesgada que un grupo que ya ha trabajado en equipo anteriormente. Cules son las motivaciones de cada uno de los miembros del equipo?Qu desean lograr? Los miembros del equipo estn all por casualidad o por eleccin? Si eligen formar parte de esta empresa, cules son los beneficios que esperan obtener? Si slo son miembros asignados, cul es la motivacin que los impulsa a participar y a luchar por el xito del equipo?

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Describa al equipo como una unidad El resumen de gestin le ofrece la posibilidad de informarle al lector acerca de cmo cada uno de los miembros del grupo va a trabajar para formar un equipo eficaz y exitoso, lo cual, a su vez, se traducir en un negocio exitoso y rentable. Demuestre cmo ste es el equipo adecuado para manejar los riesgos y dirigir las oportunidades, de la siguiente manera:

Poniendo nfasis en las fortalezas del equipo. Reconociendo y abordando las debilidades que percibe en el equipo. Expresando la filosofa de gestin del equipo.

El resumen de gestin puede incluir una breve exposicin en la cul se destacan la educacin, la experiencia y las conexiones de cada miembro del grupo. Los currculos completos se incluyen como documentacin adjunta al final del plan de negocios. j. Financiamiento El plan financiero Los diferentes lectores de su plan financiero tendrn distintos puntos de vista al abordar el plan financiero:

El inversionista que revise su propuesta desear saber si la propuesta puede alcanzar la tasa crtica de rentabilidad y el retorno de la inversin. El prestamista que est decidiendo si prestar el dinero desear conocer cul es la capacidad de endeudamiento de la compaa, su capacidad para pagar la deuda. Tal vez, lo ms importante, es que usted debe saber si lograr sus objetivos financieros, si toda su planificacin y sus esfuerzos se vern finalmente recompensados.

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El plan financiero se centra en lo que define a un negocio: obtener recompensas financieras. Un negocio debe tener un flujo de fondos saludable para sobrevivir, adems de una potencial rentabilidad a largo plazo. De lo contrario, qu sentido tiene emprender ese negocio? Por lo tanto, el plan financiero es una parte fundamental de su plan de negocios, porque traduce todas las otras partes del negocio (la oportunidad, el plan operativo, el plan de marketing y el equipo de directores) en los resultados financieros esperados. Cmo desarrollar el plan financiero Ya sea su proyecto una expansin del negocio o una nueva iniciativa, los lectores de su plan de negocios desearn saber cul es el "resultado final" que proyecta. Ellos esperan encontrar aqu la siguiente informacin:

Los requisitos de capital de su negocio. Cunto dinero necesita recaudar, cunto espera de ellos y cmo piensa utilizar el dinero? Proyecciones financieras. Destaque y explique la importancia de las cifras significativas de los estados de resultados pro forma (ingresos, ganancia operativa, margen operativo, ingresos netos, margen neto) durante un perodo de tres a cinco aos. Defina cundo espera que la compaa comience a ser rentable. Adems del resumen del estado de resultados, la mayora de los lectores querr conocer el estado de flujo de fondos. Si incluye un resumen del flujo de fondos, mostrando los momentos de necesidad mxima y disponibilidad mxima, demostrar que ha tenido en cuenta la variabilidad de los flujos de fondos en su plan.

2010 Ingresos ($)


Ganancia operativa ($) 11,744,628 4, 923, 821 42% 4, 922,779 42%

2011
33,826,076 14, 549, 719 43% 14, 547, 754 43%

2012
39, 624, 551 16, 963, 578 43% 16, 963, 451 43%

2013
43, 587, 006 18, 723, 261 43% 18, 723,180 43%

2014
47, 945, 706 20, 660, 335 43% 20, 660,302 43%

Margen Operativo Ingresos neto ($) Margen Neto

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k. Documentacin y metas parciales. Documentacin adjunta y metas parciales La documentacin adjunta figura al final del plan de negocios y proporciona informacin adicional de utilidad para el lector sin sobrecargar el texto central del plan. Aqu puede incluir los detalles del plan financiero, las especificaciones tecnolgicas del plan de produccin y los currculos formales de cada miembro del equipo de gestin. Documentos financieros adjuntos Tabla A Modelo financiero: Hiptesis El modelo de ventas asume que el servicio comienza en determinada fecha, con un lapso de prueba, seguida del lanzamiento del producto. Se calcula en base al tamao estimado del mercado y a la participacin en el mercado para cada perodo de tiempo. Ventas:

Se calendariza un programa de ventas. Se explica cmo se establecern los precios. Se explica cules sern los costos de los bienes vendidos.

Tabla B. Se formula Tabla de ingresos hipotticos. Estado de resultados. Se formula un estado de resultados a nivel presupuesto. Tabla C Balance Tabla D Estado de origen y aplicacin de fondos. Tambin puede incluir un plan de metas parciales donde figuren los acontecimientos fundamentales del desarrollo del negocio. Esto permite que le proporcione a su lector una perspectiva del tiempo para crear un negocio exitoso.

2.2 Pasos

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2.2 Pasos Pasos para determinar su necesidad de informacin 1. Revise los elementos de un plan de negocios bsico. Preste atencin al panorama ms amplio a fin de determinar qu piezas estn colocadas y cules necesitan de ms atencin. Dependiendo de lo novedoso de su negocio, es posible que algunas partes del plan de negocios no requieran de tanta atencin como otras, pero asegrese de que cada seccin sea estudiada tanto como sea necesario. 2. Defina las categoras de informacin que necesita. A medida que desarrolla su plan de negocios, puede encontrar que se est concentrando en su propio negocio sin tomar la distancia necesaria para ver el panorama ms amplio de la industria competitiva. Por ejemplo, puede contar con toda la informacin necesaria sobre la produccin sus propios productos, pero no sabe cules son los costos de produccin de sus competidores. Esta informacin es importante para garantizar la competitividad del costo de su producto. Otra rea a la cual puede no haber prestado la atencin necesaria es la de las reglamentaciones. Cuenta con informacin exhaustiva sobre los impuestos o las reglamentaciones gubernamentales que pueden afectar a su negocio? Por ejemplo, si est planeando comercializar sus productos internacionalmente, debe verificar las reglamentaciones de comercio tanto de su pas de origen como del pas extranjero. 3. Determine la informacin crucial con la que cuenta. No malgaste su tiempo y esfuerzo en trabajos terminados. Si verifica que cuenta con informacin completa sobre ciertas reas cruciales podr dedicar su energa a aquellas reas en las que se necesita realizar ms trabajo. Por ejemplo, si ya identific las elecciones de distribucin, pase a otras preocupaciones tales como investigar los requisitos para el lugar de produccin que estipula el organismo gubernamental pertinente. 4. Determine la informacin que debe obtener. Al realizar esta evaluacin, recuerde que debera concentrarse nicamente en las reas cruciales de informacin que necesita. Generalmente, estas reas sern ajenas a su experiencia. Si usted se especializa en el rea de mercadotecnia, es probable que necesite informacin sobre la produccin o informacin financiera.

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Busque ayuda para determinar la necesidad de informacin. Dado que la falta de informacin generalmente ser en un territorio con el que no est familiarizado, encuentre a una persona de su equipo o contrate un consultor para que lo gue en el proceso de determinar qu y cunta informacin necesita sobre este mbito. 5. Piense dnde y cmo la obtendr. El acceso a la informacin se est tornando cada vez ms fcil. La Internet contina creciendo en forma exponencial, brindando informacin con solo pulsar una tecla. Utilice motores de bsqueda para encontrar sitios con informacin del gobierno, la industria, marketing y la compaa. Por ejemplo:

La Secretara de Economa, organismo del gobierno federal a travs de su pgina de Internet www.economia.gob.mx tiene gran cantidad de informacin en su sitio y otros organismos gubernamentales ofrecen informacin on-line sobre impuestos y reglamentos. Las empresas dedicadas a la contabilidad cuentan con sitios Web que pueden ayudarlas a desarrollar sus planes financieros. Los sitios Web de las compaas le pueden proporcionar informacin del mercado y de la competencia.

Las publicaciones especializadas (boletines, diarios, etc.) son una excelente fuente de informacin. Busque estos recursos para su propia industria y las industrias involucradas en el proceso de producir su producto o servicio. Por ejemplo, si la distribucin de su producto se realizar en camiones, es posible que desee leer algunas publicaciones de dicha industria. Es posible que necesite ayuda profesional para la investigacin del mercado. Si necesita mayor informacin sobre los patrones de compra de su mercado final, un consultor de mercadotecnia podra desarrollar un programa de investigacin para encontrar las respuestas que necesita. Ha ubicado los recursos o las posibles asociaciones estratgicas disponibles? No olvide los recursos tales como la Administracin de pequeas empresas, se trata de un recurso gubernamental que puede brindar ayuda, informacin y servicios para nuevos emprendimientos.

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Pasos para desarrollar el plan de mercadotecnia 1. Comience con un resumen de su combinacin de mercadotecnia. Al igual que un resumen ejecutivo cumple la funcin de ofrecer informacin rpida al lector acerca del plan de negocios, un resumen claro de su plan de mercadotecnia general ayuda al lector a saber qu esperar. 2. Identifique su mercado final o el nicho final dentro de un mercado. Antes de comenzar a describir cmo planea vender el producto o servicio, permita que su lector sepa a quin le estn vendiendo. Con el mercado final o el nivel del mercado final en mente, su lector puede realizar una evaluacin de su plan. 3. Ofrezca un resumen de la competencia. Una vez ms, un repaso rpido de los factores pertinentes del plan de mercadotecnia ayudan al lector a comprender la estrategia de su plan. Indique quines son los competidores y describa sus estrategias de mercadotecnia. La informacin sirve para hacer un contraste con su propio plan. 4. Describa los factores clave para el xito en la industria. Los clientes, esperan una respuesta rpida? Las mejoras tecnolgicas en el producto o los procesos de produccin, constituyen la clave para el xito en su industria? Los consumidores, estn buscando los precios ms bajos? 5. Defina su combinacin de mercadotecnia en trminos de los cuatro elementos: producto, precio, lugar, promocin. En esta seccin, describa cmo comercializar el producto o servicio y explique por qu eligi las estrategias de mercadotecnia. El lector desea ver de qu manera cada decisin de mercadotecnia aborda las necesidades del mercado final y las alternativas de los competidores. 6. Indique una lnea en el tiempo para implementar sus estrategias de mercadotecnia. Si identifica los tiempos especficos (utilice "primer mes" en lugar de una fecha real) para implementar su plan de mercadotecnia, el lector tendr una idea general del tiempo y de las expectativas de resultados. 7. Finalice con una visin de planes para el futuro. Se ha concentrado en lanzar un producto o servicio en particular, pero es posible que el lector se pregunte, que ocurrir despus? Hacia dnde piensa llevar su idea despus del lanzamiento inicial? D al lector una idea de cmo piensa expandirse y crecer en el futuro.

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2.3 Consejos Consejos para desarrollar la descripcin del negocio Escrbala antes de comenzar el plan de negocios y vuelva a escribirla una vez que haya terminado. Esto lo ayudar a expresar claramente aquellas reas que pueden haberse cambiado o desarrollado durante el proceso de escritura del plan de negocios. Demuestre entusiasmo. Esta es la seccin en donde presenta el valor de su concepto: el por qu cree que el negocio ser todo un xito. Sea preciso. Logre un equilibrio entre su entusiasmo por el proyecto y una medida mencin de los riesgos y costos que implica. Ponga nfasis en la experiencia y las habilidades del equipo de gestin. Aquellos lectores que estn familiarizados con la industria mostrarn gran inters por la calidad de las personas.

Consejos para llevar a cabo la investigacin Consulte las fuentes de fcil acceso en primera instancia. No se deje abrumar por la gran cantidad de informacin disponible: concntrese en encontrar la informacin que necesita para su proyecto de negocios. Documente sus fuentes. Llevar registros completos en la etapa de investigacin lo beneficiar a corto y largo plazo. Recuerde que el mundo cambia; la investigacin acerca de la industria, el mercado y la competencia es un proceso continuo.

Consejos para desarrollar el plan de mercadotecnia Base su plan en la informacin disponible ms precisa y ms vigente. Documente su informacin. Sus comentarios acerca del crecimiento del mercado y la respuesta de la competencia debern estar respaldados por informacin realista y verificable.

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Contine realizando ajustes a su plan de mercadotecnia. Demuestre que su plan no es inamovible, sino que est abierto a revisiones y ajustes; incluso cambios radicales, de ser necesarios. Concntrese en los clientes y las necesidades de los clientes. Demuestre cmo realizara el monitoreo de la respuesta de los clientes y de las modificaciones de las expectativas.

Consejos para preparar un plan financiero Documente sus suposiciones, as como las fuentes de las cifras que mencione; ya sea que se trate de pronsticos econmicos, estadsticas de la industria o sus propias presunciones racionales. Preste especial atencin a la planificacin del flujo de fondos. A pesar de que la mayora de las personas piensan primero en las ganancias, el flujo de fondos puede ser ms importante para un proyecto que se inicia. Calcule los nmeros usted mismo. Incluso si usted no es una persona con facilidad para los nmeros y cuenta con asesoramiento de expertos, pngase manos a la obra y prepare un estado de ingresos y gastos y un balance. No planee sobrecargar al negocio con demasiadas deudas. Contraer deudas puede parecer atractivo (efectivo al instante!); pero el exceso de deudas pueden desacelerar la capacidad de crecimiento de una compaa.

Consejos para desarrollar un plan de metas parciales Incluya solamente los eventos principales, no cada uno de los pasos. Elija metas parciales que puedan ser identificadas con claridad y medidas con facilidad; por ejemplo, desarrollo del prototipo del producto, instalacin del sistema de computacin, finalizacin del sondeo de mercado, primera venta a un cliente. Utilice fechas genricas, tales como mes seis o ao uno, en lugar de fechas reales. Deje espacio para cualquier evento inesperado. Nunca se sabe cundo puede surgir un problema que lo vaya a atrasar. Por otra parte, desarrolle un cronograma ambicioso que pueda cumplir. Esto impresionar en forma favorable a los inversores y mejorar su reputacin.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Jos y su plan de negocios

Jos es un director de proyectos para Tecnika , una pequea compaa privada de desarrollo de ingeniera. Mientras trabaja en un proyecto que involucra tecnologa inalmbrica, Jos ve una oportunidad importante para que Tecnika expanda su negocio. La idea de Jos es lanzar una nueva lnea de productos inalmbricos usando la tecnologa de Tecnika. Cuando Jos describe su idea a los dueos de Tecnika, ellos creen que la idea tiene potencial. Sin embargo, tienen algunas preocupaciones. Le piden a Jos que prepare un plan comercial para estar seguros de que la iniciativa tiene sentido financiero. Jos nunca antes ha escrito un plan comercial, y no sabe con seguridad cmo comenzar. Qu es lo primero que debe hacer Jos? Explore todas las opciones. Reunir la informacin financiera que necesitar para escribir el plan y presentar de forma convincente la iniciativa. Redactar un resumen ejecutivo preliminar de los componentes clave y de mayor relevancia, concentrndose en las inquietudes de los dueos. Definir su propsito para preparar y presentar su plan, incluyendo lo que espera lograr.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Despus de determinar su propsito, audiencia y necesidades de informacin, Jos comienza el proceso de investigacin. Rene informacin sobre la industria de tecnologa inalmbrica, analizando los costos, ganancias, competidores y clientes potenciales asociados con su iniciativa. Luego piensa cmo puede organizar mejor los contenidos del plan para su situacin en particular. Adems de una pgina inicial, un ndice y un resumen ejecutivo, se pregunta qu otros componentes debera incluir en su plan. Qu otros componentes podra incluir Jos en su plan? Explore todas las opciones. Una lnea de tiempo con metas parciales, que muestre logros clave anticipados, como el sondeo de mercado y la primera venta del producto. Un resumen de gestin, donde se explique quin implementar la iniciativa y qu habilidades aporta dicha persona. Un plan de operaciones, donde se anticipen las actividades diarias anticipadas necesarias para que la iniciativa genere ganancias.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Jos prepara las secciones con los puntos sobresalientes y las operaciones de su plan, as como la parte financiera. En la seccin financiera, explica cunto dinero piensa que Tecnika necesitar invertir en la iniciativa, diagrama ganancias y costos proyectados para los prximos tres aos, y estima los retornos financieros que espera que genere la iniciativa.

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Luego prepara la seccin de anlisis competitivo del plan. Enumera los competidores ms importantes, describe sus virtudes y defectos, y explica las razones por las cuales su tecnologa sera mejor. Durante su investigacin, descubre que Conectta, una compaa en una industria no relacionada, est desarrollando una tecnologa muy diferente orientada en general a los mismos problemas de los clientes que Jos describe en su propuesta. Jos se pregunta como tratar a Conectta en su anlisis competitivo. Cul sera la mejor manera para que Jos incluya a Conectta en su anlisis de la competencia? Explore todas las opciones. Como a un competidor directo, ya que el producto de Conectta est orientado a resolver problemas de clientes, similares a los de la propuesta de Jos. Como a un competidor potencial, ya que Conectta puede decidir desarrollar tecnologas que se parezcan ms a las de la propuesta de Jos. Como a un competidor poco probable, ya que Conectta es parte de una industria no relacionada y est ofreciendo un producto muy diferente al producto que propone Jos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al identificar claramente a los competidores en la seccin de anlisis competitivo de su plan, Jos aumenta sus posibilidades de contestar las preguntas y aclarar las dudas de sus lectores acerca de su idea. Cada negocio, ya sea en sus inicios, la expansin de una empresa, o incluso un proyecto menor dentro de un departamento, necesita una gua para navegar a travs de su propio y nico ambiente competitivo. El plan comercial sirve como esa gua. Al dedicar suficiente consideracin e investigacin en su plan, recortando su estructura para adecuarse a su situacin especfica, y al entender completamente el campo competitivo al que se est entrando, se est en una mejor posicin para desarrollar una empresa saludable y exitosa.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor - CMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS

Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dlares Ao base


1999

Ao 1
2000 2.400 1.080 1.320 360 120 120 0 0 0 0 600 236 484 0 2 28 458 92 366 0 0

Ao 2
2001 2.880 1.296 1.584 432 144 144 0 0 0 0 720 286 578 0 0 33 545 109 436 0 0

Ao 3
2002 3.456 1.555 1.901 518 173 173 0 0 0 0 864 356 681 0 1 19 663 133 530 0 0

Ao 4
2003 4.147 1.866 2.281 622 207 207 0 0 0 0 1.037 449 795 0 8 12 791 158 633 0 0

Ao 5
2004 4.977 2.239 2.737 746 249 249 0 0 0 0 1.244 573 920 0 20 11 929 186 743 0 0

Ingresos Costo de los bienes vendidos Beneficio bruto Gastos de ventas Gastos de marketing Gastos generales y admin. Gastos varios 1 Gastos varios 2 Gastos varios 3 Gastos varios 4 Total de gastos de operacin Gastos de depreciacin Ganancia operativa Otros ingresos (Gastos) Ingresos por intereses Intereses pagados Ingresos antes de impuestos Impuestos sobre las ganancias Ingresos netos Dividendos preferentes Dividendos comunes

2.000 900 1.100 300 100 100 0 0 0 0 500 200 400 0 3 16 387 77 310 0 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.

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Paquete financiero Pro Forma


Datos en miles de dlares Ao base
1999

Ao 1
2000

Ao 2
2001

Ao 3
2002

Ao 4
2003

Ao 5
2004

Activo Efectivo de explotacin Valores negociables Cuentas a cobrar Bienes de cambio Otros activos corrientes Total de activos corrientes Activos netos y equipo Otros activos a largo plazo Total de activos a largo plazo Total de activos
50 60 80 40 100 330 900 100 1.000 1.330 60 0 96 48 120 324 1.080 120 1.200 1.524 72 0 115 58 144 389 1.296 144 1.440 1.829 86 39 138 69 173 505 1.555 173 1.728 2.233 104 273 166 83 207 833 1.866 207 2.074 2.906 124 541 199 100 249 1.212 2.239 249 2.488 3.701

Pasivo Cuentas a pagar Deuda a corto plazo Vencimientos corrientes Impuestos a pagar Otro pasivo corriente Total de pasivo corriente Deuda a largo plazo Otro pasivo a largo plazo Total de pasivo a largo plazo Pasivo de plusvala Acciones preferenciales Plusvala comn Utilidades incorporadas Capital de los accionistas Total de pasivo y capital de los accionistas Prueba de balance
50 80 15 5 40 190 120 65 185 0 0 455 0 455 830 500 60 80 15 6 48 209 105 78 183 311 0 455 366 821 1.524 0 72 80 15 7 58 232 90 94 184 157 0 455 802 1.257 1.829 0 86 80 15 9 69 259 75 112 187 0 0 455 1.332 1.787 2.233 0 104 80 15 10 83 292 60 135 195 0 0 455 1.965 2.420 2.906 0 124 80 15 12 100 331 45 162 207 0 0 455 2.708 3.163 3.701 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos. Desarrollado por Village Software, Inc.

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Paquete financiero Pro Forma

Datos en miles de dlares Ao base


1999

Ao 1
2000 2.400 484 97 387 236 623 210 35 13 20 380 201 21 15 0 165

Ao 2
2001 2.880 578 116 462 286 748 252 42 16 24 452 246 26 15 0 205

Ao 3
2002 3.456 681 136 545 356 901 302 50 19 29 546 295 15 15 0 265

Ao 4
2003 4.147 795 159 636 449 1.085 363 61 22 35 667 346 4 15 0 327

Ao 5
2004 4.977 920 184 736 573 1.309 436 73 27 41 822 400 -7 15 0 392

Ganancias Beneficios antes de intereses e impuestos Menos exposicin a impuestos Beneficios antes de intereses y despus de impuestos Ms depreciacin Flujo de caja operativo Capital circulante operativo Ms aumento (disminucin) en capital circulante operativo Ms aumento (disminucin) en otro pasivo a largo plazo Ms aumento (disminucin) en otro activo a largo plazo Ms gastos de capital Flujo de caja libre Menos gastos (ingresos) de inters despus de impuestos Menos amortizacin de deuda Menos total de dividendos Supervit (dficit) de financiacin externa

2.000 400 80 320 200 520 175 0 0 0 500 20 10 15 0

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo escribir un plan de negocios ganador How to Write a Winning Business Plan por Stanley R. Rich y David E. Gumpert. Artculo del Harvard Business Review, Mayo-junio de 1985.

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Tema 16 Como preparar un plan de negocios

Bibliografa Joseph Covello y Brian Hazelgren. Your First Business Plan. Naperville, IL: Sourcebooks, Inc., 1998. Arthur R. DeThomas, Ph.D. y William B. Fredenberger, Ph.D. Writing a Convincing Business Plan. Hauppauge, NY: Barron's, 1995. David E. Gumpert. How to Really Create a Successful Business Plan: Step-byStep Guide. Boston, MA: Inc. Publishing, 1996. William A. Sahlman. "How to Write a Great Business Plan." Harvard Business Review, julio-agosto 1999. William A. Sahlman. "Some Thoughts on Business Plans." Harvard Business School Case Note 9-897-101, noviembre 1996. Eric S. Siegel, Brian R. Ford y Jay M. Bornstein. The Ernst & Young Business Plan Guide. Nueva York: John Wiley and Sons, Inc., 1993. HBS Toolkit. Boston, MA: Harvard Business School, 1999.

Acerca de la autora Linda A. Cyr es Profesora asistente de Administracin de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard. Ensea administracin de nuevos negocios y ha trabajado con estudiantes del Master en Administracin de Empresas y futuros emprendedores, ayudndoles a desarrollar planes de negocios eficaces. Sus intereses de investigacin incluyen examinar los efectos de la gestin a cargo de los empleados y los incentivos innovadores sobre el rendimiento de empresas jvenes, en crecimiento. Antes de incorporarse a la plantilla de HBS, ense en Cornell, donde obtuvo un Doctorado en Relaciones Laborales e Industriales.

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Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios

Tema 17 Como resolver problemas de negocios

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 174 182 184 172 172

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 186 189

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 192 192

Bibliografa Acerca del autor

193 193

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Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios

Como resolver problemas de negocios


Autor: Richard Z. Gooding

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene informacin relevante sobre cmo:


Definir problemas de manera efectiva. Utilizar varias tcnicas diferentes para generar soluciones alternativas. Evaluar soluciones y elegir la que cumpla mejor con sus objetivos. Implementar, controlar y ajustar su solucin para adaptarla a sus necesidades especficas.

1.2 Qu hara usted? Cuando Lidia se convirti en directora regional de una cadena de supermercados, decidi visitar algunas tiendas del rea. Su primera visita la horroriz. La tienda no respetaba ninguno de los protocolos de comercializacin y servicio que se haban establecido. Las existencias de productos eran escasas, los vendedores no estaba uniformados y las vitrinas eran obsoletas. Lidia estaba convencida de que los directores y empleados de esta tienda necesitaban recibir formacin en servicio al cliente y exhibicin de mercancas. La iniciativa de formacin debera dar comienzo de inmediato. Estaba segura de que esa sera la solucin. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Qu podra hacer usted? Lidia haba cometido el mismo error que otros directores: haba definido el problema en trminos de una nica solucin. Haba decidido que como los supermercados son un verdadero desorden, el personal necesita formacin. Antes de hacer que los empleados inicien un plan de formacin, quizs Lidia deba dedicar ms tiempo a comprender la raz del problema. Por qu la tienda no respeta los protocolos de comercializacin? Por qu la existencia de productos es escasa? Hablando con los trabajadores y formulndoles preguntas, Lidia se dara cuenta de que la falta de preparacin no es el problema raz. Probablemente el director que supervisa los protocolos de comercializacin estuvo de permiso por enfermedad o quizs esa semana los camiones de reparto llegaron tarde. Al definir correctamente el problema al principio, Lidia podra sugerir una solucin adecuada y efectiva. En este tema, aprender cmo identificar el verdadero problema al que se enfrenta, trabajar conjuntamente con otras personas para encontrar soluciones alternativas, decidir cul es la mejor solucin y asegurarse de que su plan se lleve a cabo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios

Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos

Qu es resolver problemas? Si analizamos lo que la mayora de los gerentes hace da tras da, la resolucin de problemas suele ser gran parte de su trabajo. Pero los problemas (grandes o pequeos) que uno enfrenta, necesitan ser resueltos. Los expertos han descubierto que existen buenas y malas maneras de resolver problemas. Tambin han descubierto que los gerentes (incluso los ms experimentados y capaces), a menudo resuelven los problemas de forma inadecuada.

Cmo se puede asegurar de brindar las mejores soluciones a los problemas con las limitaciones de tiempo e informacin? Mediante un proceso de cinco etapas: a. Defina el problema. Comience por asegurarse que est mirando el problema, (no a un sntoma del problema), y que lo comprende. b. Fije los objetivos de la solucin. Cul ser el resultado de encontrar la solucin correcta? c. Genere soluciones alternativas. Cules son todas las formas que usted (y su equipo) pueden descubrir para solucionar el problema? d. Evale las soluciones y elija una. Examine cada una de sus soluciones alternativas e identifique aquella que mejor cumpla sus objetivos. e. Implemente, controle y adapte su solucin. Aplique la solucin que identific y mida en qu grado cumple con los objetivos de resolucin del problema. Adptela o corrjala, para cumplir todos sus objetivos de la manera ms completa posible.

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a. Definicin de los problemas


Identificacin del problema. Reflexione en las primeras "soluciones" que se le ocurran para asegurarse de que realmente resuelvan el problema. Lluvia de ideas. Hacer que una o ms personas se involucren brinda perspectivas mltiples para el proceso de resolucin del problema. Anlisis de la causa raz. Este es un proceso en el que debe enunciar repetidamente los hechos y formular la pregunta: "Por qu?". Una herramienta que puede ayudar a realizar un anlisis de este tipo es el diagrama de espina de pescado, como se muestra a continuacin:

La definicin de los problemas, la lluvia de ideas y el anlisis de la causa raz son mtodos que ayudan a superar la tendencia humana natural de buscar soluciones apresuradas para el problema que creemos tener; simplemente para darnos cuenta demasiado tarde de que estamos resolviendo el problema equivocado, o que en realidad estamos haciendo frente nicamente a un sntoma del problema verdadero. Lluvia de ideas Reglas bsicas

Puede participar un nmero indefinido de personas. Pero lo mejor es trabajar en grupos de 5 a 15 personas. La sesin debe estar guiada por un moderador. Todos deben aceptar todas las ideas y respuestas sin disputas, crticas ni correcciones. La idea clave de una lluvia de ideas es que "todo sirve". Haga todo lo posible para alentar el libre flujo de ideas.

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Proceso de lluvia de ideas

Escriba el problema, asunto o pregunta sobre la cual el grupo har una lluvia de ideas donde todos puedan verlo durante la sesin. Que todos consideren que el problema est correcta y especficamente expresado. Haga que cada persona genere ideas, primero por su cuenta. Despus abra la sesin para obtener ideas o respuestas de todos los participantes. Escriba todas las ideas o respuestas que surjan. No las reformule; intente capturar las palabras exactas de la persona. Cuando la lluvia de ideas haya finalizado, clasifique todas las ideas y respuestas. Los grupos que surjan sern sus alternativas de solucin.

b. Fijar los objetivos de la solucin Una vez definido el problema, necesita determinar qu es lo que desea que logre su solucin. Siempre que tenga un problema con ms de un objetivo para la solucin, necesita fijar prioridades. Su meta consiste en elegir la solucin que haga el mejor trabajo para cumplir con los objetivos ms prioritarios. Es posible que desee incluso asignar un valor numrico a cada uno de los objetivos de su solucin. Despus asignar valores a los dems objetivos con base en su importancia, en comparacin con el objetivo primordial. Si su objetivo de segunda prioridad es la mitad de importante, le asignar un valor de 5. Pero si es casi tan importante como el primordial, le dar un valor de 9 u 8. Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin A B Prioridad 5 10

C 9

D 3

c. Generar soluciones alternativas No se quede siempre con la primera solucin que viene a su mente. El objetivo consiste en descubrir tantas soluciones razonables, sin perder demasiado tiempo en el problema.

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Tema 17 Cmo resolver problemas de negocios

En esta etapa, la lluvia de ideas puede ser una manera efectiva de solucionar los problemas de tiempo y de "ridiculez" de las alternativas de solucin. El tiempo habr finalizado cuando nadie tenga ms soluciones para sugerir. Y ninguna idea ser considerada "ridcula" hasta que haya finalizado la sesin de lluvia de ideas y se evalen las alternativas. Cuando se est intentando resolver un problema grave, no es conveniente hacer una lluvia de ideas para buscar alternativas de solucin en la misma reunin en la que se realiza una lluvia de ideas para definir el problema o los objetivos de la solucin. Para obtener las mejores y ms efectivas alternativas de solucin, realice una lluvia de sugerencias cuando todos estn descansados. d. Evaluar las soluciones y elegir una Elegir la mejor alternativa generalmente es sencillo si (y slo si) las etapas previas del proceso se realizaron correctamente. Si hizo un buen trabajo al definir el problema, identificar y priorizar los objetivos de la solucin, y al proponer soluciones alternativas, en la mayora de los casos, la mejor solucin resultar obvia.

Cuando los problemas son muy importantes o realmente complejos, la mejor solucin a menudo no resulta obvia. En estos casos, la clave consiste en evaluar. La evaluacin es el proceso de combinar cada una de las alternativas de solucin con cada uno de los objetivos de la solucin e imaginar hasta qu punto cumplir los objetivos la alternativa en cuestin. La alternativa que debe elegir es la que satisfaga de manera ms completa sus objetivos; en especial los objetivos que identific como altamente prioritarios.

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Pero, qu ocurre con los problemas que son ms complejos, en los que hay ms objetivos para la solucin? Qu hacer si una alternativa satisface mejor su prioridad nmero uno mientras que otra satisface mejor sus prioridades nmero dos y tres? En estos casos, asigne un valor numrico a cada alternativa de acuerdo con su capacidad para cumplir con cada objetivo de la solucin. La mayor parte de las alternativas tendrn valores intermedios entre cero y diez, en relacin a la manera en que cumplen con cada objetivo de la solucin. Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin A Prioridad Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4 5 0 10 6 1

B 10 3 5 6 9

C 9 8 5 2 4

D 3 8 7 6 9

Una vez que haya hecho esto, multiplique los valores por la prioridad que asign a los objetivos de la solucin. Despus puede sumar los valores para obtener una puntuacin total para cada alternativa. La alternativa con la puntuacin total ms alta es la que usted espera que resuelva mejor el problema. En la matriz de priorizacin que figura a continuacin, su eleccin sera la Solucin 2.

Matriz de priorizacin Objetivo de la solucin Prioridad Solucin 1 Solucin 2 Solucin 3 Solucin 4

A 5 0/0 10 / 50 6 / 30 1/5

B 10 3 / 30 5 / 50 6 / 60 9 / 90

C 9 8 / 72 5 / 45 2 / 18 4 / 36

D 3 8 / 24 7 / 21 6 / 18 9 / 27 Puntaje total 126 166 126 158

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Principales obstculos para la resolucin efectiva de problemas Obstculos que son parte de nuestra naturaleza humana Exceso de confianza. Esta es la manera en la que el exceso de confianza puede socavar la calidad de nuestra resolucin de problemas:

Creemos que sabemos cosas que en realidad no sabemos. Como "sabemos" estas cosas, no las cuestionamos ni examinamos. Cuando cualquiera de estas "cosas que sabemos" se vuelve una parte significativa del proceso de resolucin de problemas, es muy probable que no tomemos la decisin correcta.

Prejuicios cognitivos. Cuando tomamos decisiones, a menudo tomamos atajos mentales inconscientes, al recoger y procesar la informacin cuando:

No contamos con toda la informacin que necesitamos para resolver un problema. La situacin es muy compleja o ambigua. Tenemos un tiempo limitado para buscar una solucin.

Aqu ofrecemos una breve descripcin de los prejuicios que ms comnmente afectan a la resolucin de problemas.

El prejuicio de la disponibilidad. Recuerda algo relacionado con el problema actual con base en lo vvido o memorable que es, no en su exactitud, importancia o probabilidad real. El prejuicio de la confirmacin. Intenta confirmar la evidencia sin buscar informacin que podra contradecirla. El prejuicio de la seguridad. Acepta los datos y la evidencia que tiende a llevarlo hacia una solucin que coincide con la solucin tentativa, original que conjetur en un principio. El prejuicio de la representatividad. En otras palabras, evala la probabilidad de que ocurra un evento por la similitud que dicho evento tiene con su estereotipo de eventos similares. El prejuicio de encuadrar. Toma una decisin con base en la manera en la que enfoc la decisin a tomar. Pensamiento optimista. Considera que es ms probable que ocurran cosas buenas que cosas malas, pero es importante que tenga en cuenta los desenlaces negativos.

Exageracin del compromiso. Exageramos nuestro compromiso hacia una solucin, eleccin o curso de accin cuando nos adherimos a l de forma irracional. La exageracin del compromiso se pone de manifiesto cuando invertimos ms dinero o ms tiempo del aconsejable.

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Obstculos que son parte del proceso de resolucin de problemas La mayor parte de los problemas se caracterizan por: Incertidumbre. Cuando no tenemos en cuenta las probabilidades relacionadas con circunstancias, acciones o soluciones, o cuando resulta imposible determinar estas probabilidades. En estos casos, tendemos a seguir adelante como si los factores que son simplemente probables fueran en realidad seguros. Ambigedad. Cuando no se conocen los factores pertinentes para una decisin. Se diferencia de la incertidumbre porque reconocemos los factores pero no podemos determinar las probabilidades de esos factores. Conflicto. El conflicto puede darse en todas las etapas de la resolucin de problemas, tanto a nivel individual como a nivel grupal. Las soluciones alternativas a menudo entran en conflicto.

Examine atentamente sus procesos de toma de decisin. Busque potenciales conflictos entre sus alternativas de solucin. Destaque las reas de incertidumbre e intente evaluar su probabilidad.

e. Implementar, controlar y ajustar su solucin Implementar la solucin Implementar significa realizar los cambios que pongan la solucin en marcha. A fin de implementar una solucin, necesita hacer un plan de accin que enumere objetivos, describa claramente las responsabilidades individuales y establezca tiempos y plazos. Controlar la solucin En la fase de control, el desempeo real de la solucin implementada se mide y se compara con el desempeo que se anticip cuando se evalu y eligi la solucin. Cuando los problemas o las soluciones son complejos o implican un costo o tiempo significativo, las herramientas tales como el cuadro paretiano de antes y despus pueden ayudar a determinar cmo est funcionando la solucin de forma cuantitativa.

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Ajustar la solucin Qu ocurre si la solucin que implement no funciona como esperaba? Esto implica simplemente "ajustar" la solucin que implement. Pero es posible que descubra que la alternativa de solucin que eligi no funciona. En estos casos, necesita reconsiderar el proceso de resolucin del problema. Despus de haber evaluado hasta qu punto cada alternativa podra cumplir cada objetivo, mire los resultados de su primera evaluacin. Si encuentra discrepancias entre la primera evaluacin y sta, decida cul es ms acertada a la luz de lo que sabe ahora. El proceso de examinar su toma de decisiones con el fin de sacar a la luz y corregir modelos mentales errneos se conoce como "aprendizaje de ciclo doble". Adems del ciclo regular de comentarios (planificar, hacer, verificar, actuar), el aprendizaje de ciclo doble incorpora un segundo ciclo, en el cual se escudrian los modelos mentales mismos. Controlar y ajustar la solucin elegida no es simplemente un problema de deducir qu sali mal; tambin debe examinar por qu sali mal y corregir el proceso.

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2.2 Pasos Pasos para enfrentar un problema 1. Asegrese de que lo que parece un problema sea un problema. 2. Identifique el quin, qu, cundo y dnde del problema. Es conveniente recoger informacin pormenorizada de todos los hechos que rodean al problema, incluso cuando esos hechos parezcan obvios. Hacerlo:

Le asegura de que lo que parece un problema es un problema. Conforma un registro fiable que se puede utilizar como una medida de xito de la solucin que se implemente. Brinda un registro, en caso de que vuelva a surgir el mismo problema.

3. Decida cmo responder al problema.

P R O B L E M A

Ignorarlo, lo que efectivamente demuestra que est dispuesto a tolerar las cosas tal y como estn. Reducir los estndares al nivel de rendimiento, lo que indica que los estndares que se fijaron eran idealistamente elevados desde un primer momento. Encontrar una manera de mejorar el rendimiento hasta llevarlo al nivel de los estndares.

nicamente la ltima alternativa requiere que se lleve adelante el proceso de resolucin de problemas. Pero en la mayora de los casos, esta es la opcin adecuada.

Pasos para fijar los objetivos de la solucin 1. Especifique los objetivos que desea alcanzar. 2. Defina, de la manera ms especfica posible, el nivel de rendimiento que representa un resultado exitoso. 3. "Hgase" una imagen de cmo estarn las cosas cuando el problema se resuelva. Invite a todos los interesados, a que describan el estado futuro deseado con tantos detalles como sea posible. 4. Asegrese de que los objetivos acordados y los resultados no entren en conflicto.

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Pasos para identificar y evaluar alternativas de decisin 1. Rena informacin adicional, de ser necesario. 2. Enumere todos los cursos de accin posibles que podran cumplir con los objetivos de la decisin. No los evale. Cualquier alternativa viable tendr un lugar en su lista. Si est decidiendo como parte de un grupo, este paso se puede hacer particularmente bien con una "lluvia de ideas". Las reglas bsicas para la lluvia de ideas indican que la sesin debe ser tan desestructurada y carente de anlisis como sea posible; se recibirn todas las ideas de cualquier persona del grupo sin que nadie haga comentarios o emita un juicio. 3. Reevale el problema y sus mltiples soluciones alternativas. Esta accin se torna ms importante cuanto mayor es la cantidad de soluciones alternativas identificadas. Su reevaluacin en este punto tendr uno de los siguientes resultados:

Eliminacin de ciertos aspectos. Con una cantidad de alternativas slidas para elegir, es posible que desee acotar los criterios de su solucin. Subdivisin del problema original. Es posible que descubra que la consideracin de muchas soluciones alternativas sera demasiado compleja para manejar con comodidad y que el problema original se puede subdividir y enfrentar como dos o ms problemas. Entonces combinar las mejores soluciones en una solucin global. Continuar tal como est. Es posible que descubra que no es posible o conveniente eliminar algunos aspectos o subdividir el problema. Aceptar el problema tal y como se encuentra con lo que sabe, como una comparacin multidimensional.

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2.3 Consejos Consejos para definir los problemas - Comience describiendo el problema en trminos de los sntomas, no de las soluciones. La "falta de entrenamiento" no es un sntoma. - Algunos problemas no merecen la pena ser resueltos: el problema puede ser pequeo o la solucin demasiado costosa. - Subdivida los problemas complejos en partes pequeas: resuelva cada parte, luego combine estas soluciones ms pequeas en una solucin integral para el problema mayor con el que comenz. - Cuando tenga dificultad para entender el problema, djelo descansar un tiempo: cambie de contexto y esto frecuentemente desatar nuevos puntos de vista. - Cuando est definiendo un problema, haga partcipes a personas de otras reas y especialidades. - Los grandes problemas no tienen necesariamente grandes causas: un pequeo cambio puede tener un gran impacto. - Cuando est buscando la causa de un problema, analice qu fue lo que cambi al mismo tiempo que se gener el problema: frecuentemente encontrar all la causa. - A menudo, las soluciones acarrean nuevos problemas. Consejos para generar alternativas de solucin creativas - La creatividad no es un agregado: necesita crear una cultura que permita que la creatividad surja en toda la organizacin y en cada etapa del proceso de trabajo. - No se apure: la creatividad requiere tiempo. - Haga muchas preguntas. Recuerde: en esta etapa no existen las preguntas tontas. - Reenfoque el problema utilizando diferentes perspectivas o diferente lenguaje. - No reinvente la rueda: la primera manera de buscar soluciones es ver cmo otros han solucionado el mismo problema. - Cuando est generando soluciones mltiples, las primeras soluciones sern las ms obvias. Siga adelante: las ms ocultas suelen llegar despus. - El ensayo y error no es una forma eficiente de resolver problemas. - Separe la fase de generacin de soluciones de la evaluacin de posibles soluciones. Si evala las soluciones a medida que las genera, dejar de generar soluciones cuando encuentre una satisfactoria. Las soluciones satisfactorias no necesariamente son las mejores soluciones.

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- Cuando realice una lluvia de ideas en bsqueda de soluciones, tome nota de las ideas utilizando las palabras textuales de cada persona; no interprete lo que los dems dicen. - Una vez definido el problema, reformlelo en trminos de la oportunidad que representa. - Busca una fuente rpida de ideas creativas? Concntrese en lo que fall la ltima vez. Analice por qu su solucin podra no funcionar. Cules son los problemas potenciales? Pueden ser eliminados? - Acepte el hecho de que usted sabe menos de lo que cree saber. Rena los hechos. Pida la opinin de los dems. - No confunda confianza con capacidad: el simple hecho de que alguien se sienta confiado en relacin a una solucin no implica que esa sea la solucin correcta. - Consiga propuestas y comentarios de todos los interesados que se vern afectados por su solucin. - Los grupos generalmente pueden tomar mejores decisiones que las personas de manera individual. - Recurra a los grupos cuando tenga tiempo, cuando el problema o la solucin no sean obvios, y cuando haga falta compromiso durante la implementacin. - No subestime el valor de la tensin creativa: cierto grado de desacuerdo y puntos de vista diferentes entre los miembros de un grupo tienden a producir soluciones ms innovadoras. Consejos para implementar soluciones - Desarrolle un plan de accin para implementar su solucin. Explique quin har qu, para cundo, y cmo sabr que lo hicieron. - Cuando vaya a implementar un gran cambio, primero haga una prueba en una parte pequea de la empresa. Resuelva los pequeos fallos antes de aplicar la solucin a toda la compaa. - Est preparado para fracasar y aprender de su experiencia para as crear una mejor solucin. Cuanto ms complejo, o ms ambiguo sea el problema, ms posibilidades habr de que falle en el primer intento. - Sea adaptable durante la implementacin: a medida que vaya aprendiendo ms acerca del problema y la solucin, quizs necesite realizar ajustes. - Cuando tenga que decidir continuar con un proyecto que est fracasando, no tenga en cuenta los costes irrecuperables. Analice dnde se encuentra el proyecto hoy y qu es lo que necesita invertir en el futuro para terminarlo.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: El caso de Tractores de Traccin

Haydee dirige el grupo de Planificacin estratgica para Tractores de Traccin (TT), lder en su campo. Haydee se horroriza al leer un nuevo informe industrial. La clasificacin industrial del informe retira a TT del primer puesto y lo sita cerca de su competidor, Tractores Potentes, que se posiciona como el mejor. Haydee se pregunta qu puede haber pasado. Sabe que la direccin superior de la empresa pedir una explicacin. Esperarn que el grupo de Haydee presente una estrategia para que TT vuelva a ocupar el primer lugar. Esto puede significar que se deba agilizar la produccin de un nuevo producto de excelente calidad que actualmente est en desarrollo. Haydee ha enfrentado problemas complicados en el pasado. Comprende que el desafo es encontrar la forma ms efectiva de solucionar un problema determinado. Considerando la situacin de TT, se da cuenta de que hay dos detalles que debe tener presente: Recientemente, la competencia, Potentes, redujo el precio de algunos productos y supuestamente adquiri maquinaria con tecnologa de punta. Cmo debera Haydee hacer frente a la cada de TT en la clasificacin industrial? Explore todas las opciones. Identificar y adquirir la maquinaria de tecnologa punta que llev a Potentes a la cima. Averiguar por qu Potentes adquiri nueva maquinaria de tecnologa punta. Acelerar el desarrollo de un nuevo producto especial para recuperar la calificacin industrial de TT.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Despus de hacer una pequea investigacin, Haydee descubre que la competencia mejor su proceso de produccin. Y tal cambio origin la necesidad de maquinaria nueva. El resultado fue un producto ms rentable con un precio de venta inferior. El ascenso en la clasificacin realmente se debi a un mejor proceso de produccin y no al nuevo equipo. El grupo de Haydee rene a los directores de lnea para que analicen los procesos de produccin de TT. Descubren varios trabajos superfluos en la lnea de ensamblaje. Adems, inesperadamente descubren una urgente necesidad de mejorar la preparacin de los nuevos empleados. Los individuos contratados el ao pasado han cometido ms errores que los ms experimentados. TT necesita volver a formar a esos empleados. El grupo de trabajo identifica tres objetivos: eliminar el trabajo superfluo de la lnea de ensamblaje, redisear la preparacin de los nuevos empleados y volver a formar a los empleados que cometen errores. De qu manera debera lograr una solucin para estos objetivos el grupo de trabajo? Explore todas las opciones. Tomndose tiempo para encontrar un plan y una solucin nica que cumpla de manera eficiente con todos los objetivos. Concentrndose primero en una solucin que aborde el problema ms apremiante, eliminar el trabajo superfluo de la lnea de ensamblaje. Ordenando los objetivos segn su importancia, para despus disear una solucin que cumpla con algunos de ellos.

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El grupo de Haydee evala los objetivos y se concentra en una solucin para eliminar los trabajos superfluos y volver a entrenar a los nuevos empleados. Haydee prepara una presentacin con los resultados de la investigacin para la direccin superior. Tambin desea revisar la estrategia a largo plazo de la empresa. TT actualmente est desarrollando un nuevo producto de primera lnea. La empresa invirti en investigacin para determinar las caractersticas a incluir en este prestigioso modelo. La investigacin estuvo dirigida a los clientes interesados en gastar ms por "mucho ruido y pocas nueces". Por un momento, Haydee tuvo la corazonada de que el mercado se interesara por productos ms pequeos y ms econmicos. Le intriga saber si la empresa debe comenzar a producir modelos ms pequeos y econmicos. Haydee recientemente ley un artculo que apoya su intuicin y sugiere un cambio con los productos ms econmicos debido a recortes en las financiaciones agrcolas. Haydee piensa en la propuesta a realizar en su presentacin. Qu debera proponer Haydee en su presentacin? Explore todas las opciones. Las corazonadas a menudo funcionan. Como el artculo confirma su corazonada, debera confiar en sus instintos y recomendar un cambio de enfoque estratgico para concentrarse en tractores ms pequeos y econmicos. A menudo, las estadsticas mejoran una posicin. Debera analizar el historial de ventas y las cifras de ventas proyectadas para los tractores existentes a fin de decidir qu proponer. La investigacin no miente. TT invirti una cantidad de dinero significativa en la investigar qu caractersticas agregar a tractores de primera lnea y debera continuar en esa direccin.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Formulario de planificacin para la lluvia de ideas


Repase las reglas bsicas antes de una sesin de lluvia de ideas. Tenga en cuenta los parmetros para planificar cuidadosamente la reunin. Descripcin del asunto/problema: Fecha de la sesin:

Quines deben asistir:

Por qu? Conocimientos/habilidades especiales con las que contribuirn?

Materiales necesarios, incluyendo:


Rotafolios, marcadores Atril Cinta de papel Notas adhesivas Post-It Equipo Material visual Copias impresas con informacin Otros:

Planificacin de la sesin:
Apertura, actividad introductoria Proceso de lluvia de ideas estructurado o desestructurado Quin llevar el registro de la sesin Despus de la sesin, quin realizar el seguimiento y los informes al grupo Posibles puntos de vista opuestos a tener en cuenta antes de la sesin

Reglas bsicas: Para obtener mejores resultados, recordar...


1. Limitar el tamao del grupo a entre 5 y 15 (aunque cualquier tamao de grupo puede realizar una lluvia de ideas). 2. Designar un mediador neutral para guiar la sesin. 3. Explicar al grupo que la posicin y el rango no entran en juego durante la sesin. 4. Explicar que lo aplicable a la realidad y los preconceptos no son parte de la sesin de lluvia de ideas, y cmo todo vale. (Todas las ideas y respuestas deben ser aceptadas sin discusin, crtica o correcciones.) 5. Escribir el problema/asuntos sobre los cuales hacer la lluvia de ideas en una pizarra, un rotafolios, o un proyector de transparencias donde pueda ser visto por todos a lo largo de la sesin. 6. Procurar que todos estn de acuerdo en que el tema est planteado de forma correcta y precisa. 7. Tomar nota de todas las ideas en el pizarrn, el rotafolios o las diapositivas. (O los participantes pueden mencionar ideas, escribirlas en notas adhesivas Post-It y pegarlas en el pizarrn de ideas.) 8. Ordenar las ideas y respuestas en categoras o grupos genricos. (El grupo luego podr ordenar y calificar las ideas.) 9. Despus de la sesin, hacer un resumen de los resultados de la lluvia de ideas; comunicar los resultados a todos los participantes.
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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE RESOLVER PROBLEMAS DE NEGOCIOS

Fijar los objetivos de la solucin


Una vez que se ha definido el verdadero problema, utilice este formulario para definir y describir los objetivos de la solucin (qu es lo que debe lograr la solucin correcta).
Qu beneficios o ganancias debe ofrecer una solucin efectiva? (Sea lo ms especfico que pueda.)

Describa la situacin futura deseada. (De la forma ms detallada posible, describa el escenario de cmo sern las cosas una vez resuelto el problema.)

Qu nivel de rendimiento significara un resultado exitoso? (Sea lo ms especfico que pueda; tngase en cuenta a usted mismo y a los interesados en los resultados)

Utilizando la informacin obtenida de las preguntas anteriores, haga una lista de los objetivos de la solucin, despus asigne un nivel de prioridad a cada solucin, tomando 10 como el principal objetivo. (Frecuentemente surgen varios objetivos de la solucin; verifique que ninguno de los objetivos o resultados entren en conflicto.) Objetivo de la solucin A. B. C. D. E.
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Prioridad

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Matriz de priorizacin
Use este formulario para priorizar y evaluar sus alternativas.
Ingrese a continuacin los objetivos principales de la solucin. Por ejemplo, "Rentabilidad", "Visibilidad", "Satisfaccin de los empleados", etc. Para cada objetivo, asigne una prioridad entre 1 y 10, indicando su importancia relativa (1=muy poca importancia, 10=muchsima importancia).

Prioridad de objetivos

Objetivo 1 0

Objetivo 2 0

Objetivo 3 0

Objetivo 4 0

Objetivo 5 0

Ingrese las alternativas a continuacin. Para cada alternativa, asigne una puntuacin aproximada entre 1 y 10, indicando qu tan bien satisface la alternativa el par de objetivos (1=muy mal, 10=muy bien). Tenga en cuenta que las celdas sombreadas contienen frmulas y no se deben sobrescribir.

Objetivos

Objetivo 1
Puntuacin Puntuacin ponderada

Objetivo 2
Puntuacin aproximada Puntuacin ponderada

Objetivo 3
Puntuacin aproximada Puntuacin ponderada

Objetivo 4
Puntuacin aproximada Puntuacin ponderada

Objetivo 5
Puntuacin aproximada Puntuacin ponderada

Alternativas Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4 Alternativa 5 Alternativa 6 Alternativa 7 Alternativa 8 Alternativa 9 Alternativa 10

aproximada

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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Puntuacin total ponderada 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Alternativa que mejor logra los objetivos: Alternativa 1

Puntuacin: 0

Tenga en cuenta que la matriz de priorizacin est diseada para servirle como gua en su proceso de evaluacin y toma de decisiones. Por tanto, debera considerar cuidadosamente los resultados de la priorizacin, pero puede optar por no actuar segn ellos.

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Desarrollado por Village Software, Inc.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Resolucin de problemas para los encargados de tomar decisiones Problem Solving for Decision Makers por Loren Gary. Artculo del Harvard Management Update, diciembre de 1997.

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Bibliografa Michael Brassard y Diane Ritter. The Memory Jogger II: A Pocket Guide of Tools for Continuous Improvement and Effective Planning. Goal/QPC, 1994. Max Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. 4ta edicin. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1998. Ian I. Mitroff. Smart Thinking for Crazy Times: The Art of Solving the Right Problems. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998. Jeremy Yoram y Jeremy Main. Driving Change: How the Best Companies are Preparing for the 21st Century. Nueva York, NY: The Free Press, 1998. Michael Michalko. Cracking Creativity: The Secrets of Creative Genius. Berkeley, California: Ten Speed Press, 1998. H.W. Lewis. Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions. Nueva York, NY: J ohn Wiley & Sons, Inc., 1997. Paul J. H. Shoemaker y J. Edward Russo. Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them. Nueva York, NY: Simon and Schuster, 1990. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making. Eileen Shapiro. The Seven Deadly Sins of Business: Freeing the Corporate Mind from Doom-loop Thinking. Oxford, Inglaterra: Capstone Publishing, 1998. Brassard y Ritter, The Memory Jogger II.

Acerca del autor El Dr. Richard Z. Gooding, fundador y presidente de Strategic Advantage, Inc., ha estado ayudando a ejecutivos a aprender a tomar mejores decisiones desde hace ms de 18 aos. Ha enseado a tomar decisiones a nivel gerencial en la Universidad del Estado de Arizona y ha trabajado como consultor para una amplia gama de empresas. Sus tcnicas ayudan a los gerentes a reconocer y superar los prejuicios naturales, y a la vez aumentan su capacidad con herramientas tiles para tomar decisiones.

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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 207 210 197 205 205 195 195

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 213 213

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Como retener a los empleados valiosos


Autores: Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Mantenerse competitivo en la guerra de la caza de talentos usando estrategias de retencin creativas y efectivas. Manejar o eliminar obstculos comunes para la retencin de empleados valiosos, como el agotamiento y la falta de equilibrio entre la vida laboral y la personal. Desarrollar programas para satisfacer mejor las diversas necesidades e intereses de los empleados. Contratar a los empleados correctos.

1.2 Qu hara usted? Ricardo esperaba que ngela estuviese conforme con su evaluacin de rendimiento. Sus comentarios fueron positivos. Adems le haba dado un aumento y un ascenso. Estaba desconcertado con su reaccin. Ella le haba comentado que quera hacer algo ms y que ya no se senta satisfecha con su trabajo. Cmo poda ser que no estuviese conforme con su trabajo cuando lo desempeaba tan bien? Deba ofrecerle ms dinero? Le preocupaba la idea de perderla pero haba alguna forma de convencerla para que se quedara? Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Ricardo debera conversar con ngela para comprender mejor el motivo por el cual ella no se encuentra a gusto con su trabajo. No est conforme con el estilo de gestin de Ricardo o desea ms dinero? O simplemente est aburrida? El objetivo es formular preguntas y descubrir la causa de su descontento. Profundizando ms en la situacin, Ricardo puede analizar las posibilidades existentes de adecuar el trabajo de ngela y lograr que este se adapte ms a sus intereses o quizs podra intentar identificar otras oportunidades ms satisfactorias para ella dentro de la empresa con la intencin de conservar a esta valiosa empleada. En este tema, usted aprender cmo crear una cultura positiva y productiva en su departamento, a mantener a los empleados motivados y a afrontar o eliminar obstculos comunes a la retencin de los empleados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es la retencin de empleados? Retener a los buenos empleados es uno de los ingredientes esenciales del xito en el mundo actual. Por qu? Porque son las personas no las mquinas o los activos financieros quienes adquieren, construyen y usan el conocimiento del que dependen las compaas para sobrevivir y prosperar en tiempos de cambios acelerados.

Por qu se quedan las personas Las personas se quedan en una empresa por muchas razones diferentes, incluyendo:

Estabilidad laboral. Cultura que reconoce la importancia del equilibrio entre la vida laboral y la vida personal (es decir, tener tiempo para la vida familiar y privada adems del trabajo). Reconocimiento a un trabajo bien hecho. Horario y/o vestimenta flexibles. Sentimiento de pertenencia. Deseo de seguir una tradicin. Cultura corporativa divertida o, al menos, compatible.

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En culturas en las que se asume que las personas pueden cambiar de trabajo libremente, las motivaciones principales para quedarse son:

Enorgullecerse de la organizacin: Las personas quieren trabajar para empresas bien gestionadas por lderes experimentados e imaginativos es decir, gerentes de primera lnea que tienen una clara visin del futuro de la empresa, que pueden desarrollar estrategias para el xito y que pueden motivar a otros para realizar esa visin. Supervisor compatible: An ms importante es la relacin inmediata de los empleados con sus supervisores. Las personas pueden quedarse slo para trabajar con un individuo particular que es un apoyo para ellos. Compensacin: Las personas tambin quieren trabajar para empresas que ofrecen una compensacin justa. Esto incluye no slo salarios competitivos y beneficios sino tambin una compensacin intangible en forma de oportunidades para aprender, crecer y lograr. Relaciones personales: La posibilidad de trabajar con colegas respetados y compatibles es otro elemento que mucha gente considera esencial. Trabajo significativo: Finalmente, las personas quieren trabajar para una empresa que los dejan hacer el tipo de trabajo que responde a sus intereses ms profundos y apasionados. Un trabajo satisfactorio y estimulante nos hace a todos ms productivo.

Por qu la retencin de empleados es ahora ms importante que nunca? En el mundo de los negocios de hoy, de intensa competencia, la retencin de empleados constituye una "herramienta" importante en el arsenal de la empresa. Por qu? Hay tres razones: a).- La creciente importancia del capital intelectual Qu es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento y aptitudes nicas que posee la fuerza laboral de una compaa. Hoy los negocios exitosos ganan con ideas innovadoras y productos y servicios de primera que surgen del conocimiento y de las aptitudes de sus empleados. Ejemplos de personas que poseen capital intelectual incluyen:

Programadores informticos. Ingenieros de redes. Diseadores tcnicos. Analistas de mercadotecnia directa.

Otros poseedores de capital intelectual son:

Gerentes de nivel intermedio (saben con quien contactar para que se hagan las cosas).

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Ejecutivos de primer nivel (tienen aos de experiencia de negocios y conocen la industria). Profesionales de planificacin estratgica/desarrollo de negocios (saben como hacer anlisis competitivos y otros anlisis importantes). Profesionales de recursos humanos (saben acerca de contratacin, leyes laborales, compensacin y otros temas crticos de las relaciones con los empleados). Consejo legal interno (pueden saber acerca de propiedad intelectual, valores y otras reas legales y sabrn con quien contactar en caso necesario).

Cuando los empleados de su empresa se van, la compaa pierde un conocimiento que cost trabajo conseguir as como aptitudes adquiridas a travs de la formacin (a menudo caras). b).- El costo de la rotacin de personal El costo de la rotacin de personal comprende mucho ms que el dinero perdido en formacin. Cuando su empresa pierde a un trabajador valioso y despus trata de reemplazarlo, tambin puede incurrir en estos costos:

Gastos de bsqueda, incluyendo empresas especializadas en esta rea, avisos en peridicos, etc. Gastos de entrevistas directas (tarifas areas, hoteles, comidas, etc.) el tiempo que los gerentes y miembros de equipo utilizan para entrevistar a los candidatos. El trabajo suspendido hasta que se contrate y entrene al sustituto. Sobrecarga en los equipos, incluyendo horas extras, para hacer el trabajo durante la seleccin y preparacin del sustituto. Moral y productividad baja de los miembros del equipo que estn sobrecargados. Bonificacin por ingreso, asignacin por mudanza y otros beneficios para el sustituto. Tiempo de orientacin y formacin del sustituto. Baja productividad inicial del nuevo empleado durante el perodo de arranque (a menudo de seis a doce meses). Prdida potencial de clientes, contratos o negocios. Prdida potencial de otros empleados (el tan conocido "efecto domin", en el cual la partida de un empleado cataliza otras partidas).

c).- El impacto de la retencin de empleados sobre la satisfaccin del cliente y la rentabilidad Perder a un buen empleado tambin acarrea otro tipo de costo: la erosin de la satisfaccin del cliente y finalmente la rentabilidad del mismo.

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Cmo funciona esto? Cuanto ms tiempo permanecen sus empleados en su empresa, ms conocen a los clientes de la compaa (o sus clientes internos) sus gustos, aversiones, problemas o necesidades especiales y formas exclusivas de ganar su lealtad-. Los clientes conocen a los empleados de primera lnea tambin y les gusta escuchar o ver una voz o rostro conocido cuando realizan negocios con su empresa. Si esos empleados conocidos se van, los clientes pueden llegar a no obtener la misma calidad de servicio a la que estaban acostumbrados. Si como resultado no quedan satisfechos, pueden desertar a otras compaas. Y as como perder empleados puede ser caro, tambin puede serlo perder clientes. En una poca en que cada cliente leal cuenta, su empresa simplemente no se puede permitir perder empleados de alta calidad que mantienen a esos clientes leales. Realizar una buena contratacin: El primer paso hacia la retencin de empleados Practique una seleccin creativa de personal Una manera de evitar el ciclo de sobrecarga es crear un plan estratgico de seleccin de personal a largo plazo que asegure que hay suficientes personas y que son las personas correctas para hacer el trabajo. He aqu cmo:

Los supervisores de lnea pueden trabajar en conjunto con el departamento de recursos humanos y el nivel gerencial superior para definir la estrategia de seleccin de personal que cumplir con las necesidades del departamento y la compaa. No todo esto estar enteramente bajo el control de los supervisores pero estos supervisores harn lo mejor que puedan para poner en claro sus necesidades y recursos. Entender que no siempre se puede obtener a la mejor persona que se quiere para el trabajo pero se puede obtener a la segunda mejor y, luego, poner esa persona al da.

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Determine de antemano cules van a ser las necesidades de formacin. De esta manera, puede poner al da a nueva gente de la manera ms eficiente posible. Si su departamento est especialmente vaco de personal y escaso de dinero, emplee una estrategia clara en cuanto a lo que le pide a sus empleados que hagan. Considere cada tarea a la luz del valor que agrega para el cliente. Si no agrega suficiente valor, elimnela. (Todas las tareas agregan algn valor sea un juez despiadado en relacin a cunto.) Incluya en su plan una posible reubicacin interna del personal. La reubicacin le da a su organizacin una mayor flexibilidad mientras retiene a los empleados principales a travs de tiempos de cambio y de modificaciones en las necesidades de recursos. Igualmente importante, le da a sus empleados la posibilidad de probar tareas "exigentes" y de ganar nuevas experiencias y habilidades que pueden ser importantes para ellos.

Compensacin La compensacin (junto con los beneficios) es el punto de partida para cualquier empresa que quiera permanecer competitiva. En realidad, la nica gran amenaza a la que puede tener que hacer frente es que otras organizaciones ofrezcan salarios ms altos. Los niveles salariales pueden ser el punto de partida en las negociaciones de compensacin, pero recuerde: hay otros componentes en un paquete de compensacin. Muchas personas tambin valoran los siguientes beneficios:

Ayuda con el desarrollo personal y profesional. Patrimonio neto u opcin de poseer acciones de la empresa. Posibilidad de trabajar con personas que admira, que le gustan, a las que respeta y de las que puede aprender. Beneficios y gratificaciones inusuales. Una cultura que refleja sus intereses y valores.

Beneficios y gratificaciones Beneficios bsicos. Al igual que la compensacin, su empresa puede proveerle de ciertos beneficios para que compita en el campo de la retencin de empleados. Hoy, muchas empresas ofrecen los siguientes beneficios bsicos (adems de las vacaciones pagadas y otros tipos de ganancias):

Planes de pensin. Un buen seguro de salud y dental para los empleados. Un bono anual si la empresa recoge utilidades en los 12 meses precedentes.

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Opciones de acciones. Guarderas en la empresa o cerca de ella. Bajas por maternidad (y paternidad) pagadas. Reembolso del costo de los cursos de formacin. Posibilidad de asociarse gratuitamente a un gimnasio.

Por supuesto, los tipos de beneficios ofrecidos varan de cultura a cultura y a travs de las regiones geogrficas. Para comparar los beneficios y gratificaciones que ofrece su empresa con los que proporcionan sus competidores, aplique las estrategias de investigacin delineadas en la seccin Compensacin.

Equilibrio entre la vida laboral y la vida personal. Para muchos empleados la necesidad de mantener el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal tener una casa, una familia y una vida personal as como una vida laboral se ha convertido en un asunto de gran inters. He aqu algunas formas creativas de ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades en esta rea:

Programas para nios. Ofrecer dentro de la compaa los servicios de un experto que ayude a los empleados a mantener el equilibrio entre su vida personal y su vida profesional. Das libres pagados durante los cuales los empleados pueden desarrollar otras actividades de su inters. Oferta de trabajo flexible y jornadas reducidas. Trabajar a tiempo parcial compartiendo el puesto. Guardera in situ. Servicios de guardera que funcionen y/o maestras que trabajen en vacaciones para que los nios no se queden solos y los padres puedan ir a trabajar. Una habitacin donde las madres puedan amamantar a sus hijos. Un nmero especificado de horas libres para los empleados con hijos para que puedan cumplir con sus obligaciones como padres. Un da de "Traer a su hijo/a (o padre!) al trabajo". Una poltica que estipule que las reuniones no se programarn fuera del horario laboral normal

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Maneje el agotamiento Otra manera de evitar el alto precio de la sobrecarga es que los gerentes minimicen el agotamiento laboral activamente y aprendan cmo manejar a los empleados agotados. Minimizar el agotamiento laboral. Para aliviar el agotamiento que puede ocasionar que la gente se vaya, los gerentes pueden hacer lo siguiente:

Ser conscientes del problema. Controle las cargas de trabajo y el nimo, especialmente entre los de desempeo superior. Sea consciente de quines son sus gerentes "hroes" Muestre su reconocimiento a los empleados valiosos. Considere la posibilidad de redisear algunos puestos. Manejar empleados agotados.

Preguntas ms frecuentes Ya que cuesta tanto perder y reemplazar a sus empleados, no debera mi empresa tratar de mantener a todos tanto cmo fuera posible? No necesariamente. Los empleados de bajo rendimiento pueden daar la moral, por lo que usted no debera invertir en mantenerlos ms all de tratar de ayudarlos a mejorar. Tambin, a veces, es mejor tanto para el empleado como para su empresa si un individuo pasa a hacer otras cosas despus de unos aos. Qu es exactamente el capital intelectual? Es el conocimiento nico junto a las aptitudes que poseen los empleados que forman la fuerza laboral de una compaa. Como ejemplos podemos incluir a los programadores informticos que conocen los ltimos lenguajes de programacin, a los analistas de mercadotecnia directo que entienden las ms recientes tendencias de mercado, a la secretaria de administracin que sabe a quien llamar para hacer que esto se realice o aquello comience, etc. Es la retencin igualmente difcil para todas las compaas en estos das? No, la dificultad es relativa y depende de factores tales como caractersticas del sector, las expectativas culturales y las tendencias econmicas y demogrficas. Los patrones de retencin pueden variar por regin geogrfica o pueden cambiar de dcada en dcada dentro del mismo pas.

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Soy gerente en una compaa grande. Nos enorgullecemos de entender nuestra cultura general y de contratar personas que encajen en ella. Pero esto no parece ser suficiente como para mantener a esos nuevos contratados. Qu estamos haciendo mal? La cultura general de una compaa grande es ciertamente importante, pero la microcultura la atmsfera, valores, etc., en una seccin, departamento o equipo individual juega un papel mucho ms importante en la retencin de empleados. Las microculturas pueden variar drsticamente dentro de una empresa. Por ejemplo, su grupo de desarrollo de productos puede estar formado principalmente por empleados informales, creativos y amantes de la diversin que se gastan bromas los unos a los otros y se visten informalmente, mientras que, al final del pasillo, el personal de marketing puede moverse enfundado en serios trajes con rostros graves. En mi empresa, comenzamos a hacer entrevistas de salida muy en serio en un esfuerzo por mejorar nuestros ndices de retencin. Pero todava no hemos visto mejoras significativas en dichos ndices. Por qu? Las entrevistas de salida pueden brindar informacin importante. Sin embargo, en la mayora de las entrevistas de salida, las compaas slo se quedan en la superficie del problema, de por qu los empleados se estn marchando. Por qu? Durante las entrevistas de salida, la mayora de los empleados nos informan sobre lo que les resulta atractivo de su nuevo trabajo sin explicar por qu lo haban estado buscando en primer lugar. Qu puedo hacer para evitar que mis mejores empleados experimenten agotamiento y se vayan? Piense cmo puede estar contribuyendo inadvertidamente al agotamiento laboral de su mejor gente. Tiende usted a ser alguien que siempre est tratando de hacer mucho y ejerciendo una gran presin sobre los dems y sobre usted mismo? Por ejemplo, usted probablemente entregue el trabajo que supone un mayor desafo a su mejor gente (tiene sentido, no?) y luego confa en que ellos sern capaces de gestionarlo por s mismos (despus de todo, han probado que no necesitan ser supervisados de cerca, no?). Tmese el tiempo para preguntarle a la gente cmo le va de manera regular. Si escucha o ve signos de cansancio excesivo (cambio en los hbitos laborales, salud o personalidad; comentarios como "Oh, no s si podr continuar as"), determine cul es la fuente de cansancio excesivo. Algunos empleados se culpan a s mismos; otros culpan a fuentes externas como las prioridades contradictorias de los supervisores, objetivos poco claros, etc. Una vez que determine la fuente, podr actuar consecuentemente ayudando a los empleados a determinar pautas ms realistas para ellos mismos o aclarando los objetivos y prioridades de su departamento o equipo. 2.2 Pasos

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Pasos para ayudar a los empleados agotados 1. Hable con los empleados que se estn quejando de un agotamiento inminente, para determinar si el agotamiento laboral es lo que est ocasionando el problema. 2. Si la causa del agotamiento inminente es agotamiento laboral, descubra si el empleado le atribuye el agotamiento a una debilidad o deficiencia personal o a razones externas a l o ella. 3. Determine si el empleado cree que se puede hacer algo para mejorar la situacin. 4. Desarrolle un plan de accin con el empleado. 5. Evale peridicamente su plan de accin; as usted y sus empleados podrn determinar si las acciones tomadas estn mitigando las causas del agotamiento. 2.3 Consejos Consejos para que se queden los buenos empleados Confe en el equipo. Deles a los empleados/miembros del equipo la oportunidad de usar sus puntos fuertes cada da. Haga contactos. Para construir un sentimiento de comunidad, pase un tiempo cada da con cada uno de los empleados para ver cmo le va personal y profesionalmente. Respete la individualidad. No todos los empleados son iguales. Reconozca sus necesidades individuales y adapte las tareas, gratificaciones y reconocimientos consecuentemente.

Obtenga compromiso. Para aumentar el compromiso y el rendimiento de los empleados, construya un equipo que tenga una misin con algo que resulte atractivo para cada empleado (si es posible). D las "gracias". De manera creativa e informal reconozca cunto significan para usted las diversas contribuciones de los empleados. Deje que otros jueguen. Delegue y luego deje que los empleados gestionen
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sus propios proyectos. Descubra qu le importa a cada uno de los empleados. Pregunte, escuche y luego d cuando sea posible. Ofrezca salarios y beneficios competitivos. Use los salarios y beneficios como punto de partida y construya gratificaciones significativas desde all. Ofrezca oportunidades de desarrollo de carrera.

Consejos para reconocer los primeros signos de advertencia de desercin Preste atencin a los cambios de comportamiento, como entrar ms tarde de lo habitual, irse ms temprano de lo habitual, tomarse descansos sin que los vean otros, comer solo, vestirse ms formalmente que antes o mostrar cambios de humor importantes. Est alerta a una disminucin del rendimiento. Advierta las quejas repentinas de alguien que nunca antes ha protestado demasiado. Observe si un miembro del equipo se est alejando de los otros; por ejemplo, alguien que siempre ha participado en reuniones o se ha ofrecido voluntario para proyectos extra, ahora est haciendo slo lo imprescindible.

Parte 3: Manos a la obra

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3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Marcos y la rotacin de su departamento

Marcos, director del grupo Investigacin y Desarrollo de Centro Mdico, tiene un problema: La rotacin de empleados en su departamento ha aumentado en los ltimos aos, originando nuevas necesidades, especialmente en la plantilla de personal calificado. La jefa de Marcos, directora de Investigacin y Desarrollo, ha demostrado su preocupacin. Convoca a Marcos a su oficina para analizar la situacin. El reto para Marcos?: Cubrir esas lagunas y luego averiguar y solucionar el problema que ocasiona tanta rotacin de personal. Marcos acta rpidamente para satisfacer la primera demanda de la directora de Investigacin y Desarrollo: Cubre las posiciones de su plantilla de personal calificado. Qu estrategia de contratacin debera usar Marcos? Explore todas las opciones. Buscar a los mejores candidatos con las credenciales profesionales y educativas ms impresionantes. Identificar a los candidatos cuyas aptitudes y caractersticas personales coincidan con aquellas de los miembros principales del equipo existente. Buscar candidatos que sean los ms interesados en realizar las tareas requeridas para los puestos disponibles.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Marcos ha contratado con xito a nuevos miembros para el grupo, les ha explicado las actividades requeridas para los nuevos puestos y ha encontrado
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individuos que parecen estar verdaderamente entusiasmados con la realizacin de estas actividades. Algunos de los investigadores nuevos y llenos de talento provienen del exterior y el nuevo equipo es muy diverso a nivel cultural. Un da, un nativo del equipo se queja porque algunos investigadores extranjeros tardan demasiado en escribir los informes de investigacin. Todos los miembros del equipo estn generando una investigacin de calidad igualmente alta pero hay algunas quejas sobre el "trato preferencial" para con los investigadores extranjeros. Para identificar el conflicto y controlar la rotacin de personal, Marcos sabe que debe satisfacer imparcialmente las necesidades de todos los miembros del equipo. Pero cmo?

Cmo debera Marcos manejar los conflictos relacionados con la diversidad? Explore todas las opciones. Para ser lo ms justo posible, Marcos debera esperar que todos los miembros de su equipo cumplieran los mismos plazos generando informes, independientemente de su conocimiento de la lengua. Marcos debera dar un tratamiento especial a los investigadores extranjeros, dndoles ms tiempo para informar por escrito y facilitndoles formacin en aptitudes lingsticas. Marcos debera procurar que no se produjesen discusiones, demasiado cargadas de emociones y potencialmente destructivas, entre los miembros del equipo sobre las diferencias culturales.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Gracias a las hbiles prcticas de contratacin de Marcos y al experto procedimiento en relacin a la diversidad cultural que ha llevado a cabo su 208
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equipo, el ndice de rotacin de personal ha comenzado a reducirse. Sin embargo, con los recientes recortes en el presupuesto de Centro Mdico, algunos de los empleados ms valiosos de Marcos se han visto muy sobrecargados de trabajo. Marco sospecha que estos miembros del equipo estn llegando al agotamiento y al desgaste. Y le preocupa que tengan intenciones de dejar de trabajar en Centro Mdico.

Qu debera hacer Marcos para evitar que se vayan los empleados exhaustos? Explore todas las opciones. Marcos debera identificar qu empleados son los de mayor rendimiento y debera mostrarles regularmente su aprecio. Marcos debera considerar la posibilidad de realizar una lluvia de ideas con los empleados acerca de redefinir los puestos. Marcos debera reasignar algunos de los proyectos de los empleados exhaustos a otros miembros del equipo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

3.2 Herramientas

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Planilla para calcular la rotacin del personal


Utilice este formulario para calcular el costo de la rotacin de personal en un rango de salario o puesto por ao. Calcule slo los costos de los empleados de reemplazo. No calcule los costos de los empleados contratados para cubrir puestos nuevos.
Pues to: Costos de contratacin
Costos directos para contratar un empleado nuevo Publicidad Honorarios promedio de las agencias de empleo, empresa de colocaciones Bonificacin por ingreso Bonificaciones por referencias a otros empleados Viticos y gastos (incluye su dinero y el dinero reembolsado al posible candidato) Otros costos directos Total de costos directos de contratacin Costos indirectos para la contratacin de un empleado nuevo Calcule los costos que implica tener a todos los empleados actuales realizando las siguientes actividades relacionadas con una nueva contratacin: 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Entrevistas (costos de los empleados actuales en todos los niveles de entrevistas, desde una llamada telefnica inicial hasta las entrevistas finales) . Verificacin de las referencias Ganancias perdidas (incluya los costos del tiempo invertido fuera del trabajo propiamente dicho) Costos indirectos varios (telfono, copias, fax) Total de costos indirectos de contratacin

Nivel de salario:

Costos de capacitacin
Costos directos para capacitar un empleado nuevo El tiempo invertido por la persona o las personas directamente responsables de la capacitacin del nuevo empleado. Costo por hora por lay cantidad de horas. multiplicado 2000 del Presidente los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to Costo por participante de los programas de capacitacin general, materiales de capacitacin, seminarios para nuevas contrataciones Viticos y gastos por participante por los conceptos antes mencionados Otros costos directos Total de costos directos de capacitacin Costos indirectos para la capacitacin de un empleado nuevo Calcule el tiempo invertido por parte de todos los empleados actuales que estn a cargo de la capacitacin de un nuevo candidato: Capacitacin general en los procesos, los procedimientos y la tecnologa de la empresa, etc. Costos de capacitacin prctica antes de que el empleado llegue a ser sumamente productivo Total de costos indirectos de capacitacin Prdida estimada de ingresos por puestos vacantes

COSTOS TOTALES: EMPLEADO NICO


Costo anual de rotacin de personal Para calcular el costo anual de la rotacin de personal, multiplique el costo del reemplazo de 1 empleado 2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados to por la cantidad de reemplazos anuales.
2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Entrevista sobre la cultura laboral


Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, Con esta herramienta, tanto usted, como su grupo de trabajo o equipo puede evaluar S.C. la cultura laboral en la 210

organizacin. Esto puede servirle para contratar nuevos empleados que prosperen en este tipo de cultura y tambin identificar formas de satisfacer mejor las necesidades y expectativas de los empleados actuales.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA RETENER A LOS EMPLEADOS VALIOSOS

Auto evaluacin sobre sus probabilidades de retencin


Esta lista de control puede ser de utilidad para adaptado que tenga por una Suma nocin de cmo pueden influir su actitud y comportamiento Manual de Apoyo Ventas Consultores, S.C. 211 como gerente en la retencin de su departamento. Seleccione S o No en cada una de las siguientes preguntas y luego consulte las instrucciones para interpretar los resultados.

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Parte 4: Para terminar

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4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Una nueva estrategia de retencin: Centrarse en los individuos A New Retention Strategy: Focusing on Individuals. Artculo del Harvard Management Update, Enero de 2001

Bibliografa Timothy Butler y James Waldroop. "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best

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People." (Esculpir los puestos: El arte de retener a los mejores empleados.) Harvard Business Review. septiembre-octubre 1999. James Waldroop y Timothy Butler. Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You from Getting Ahead. (Cambiando los 12 patrones de comportamiento que le impiden progresar.) Nueva York: Currency/Doubleday, 2000. The Center for Organizational Research. A Research Report on the Brave New World of Recruiting and Retention: Facts, Trends, Practices, and Strategies. (Un informe de investigacin sobre el valiente nuevo mundo de reclutamiento y retencin: hechos, modas, prcticas y estrategias.) Lexington, MA: LinkageInc., 2000. Kevin Dobbs. "Winning the Retention Game." (Ganar el juego de retencin.) Training, septiembre 1999. "Employee Retention: What Managers Can Do." (Retencin de los empleados: qu pueden hacer los gerentes.)Harvard Management Update, abril 2000. Marie Gendron. "Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market." (Claves para retener sus mejores gerentes en un mercado laboral exigente.) Harvard Management Update, junio de 1998. Robert Half. Finding, Hiring, and Keeping the Best Employees. (Encontrar, contratar y mantener los mejores empleados.) Nueva York: John Wiley & Sons, 1993. Jim Harris y Joan Brannick. Finding and Keeping Great Employees. (Encontrar y mantener grandes empleados.) Nueva York: AMACOM, 1999. Roger E. Herman. Keeping Good People: Strategies for Solving the #1 Problem Facing Business Today. (Mantener la buena gente: estrategias para resolver el problema n 1 a que se enfrentan los negocios hoy.) Winchester, VA: Oakhill Press, 1999. "How to Keep Your 50-Somethings" (Managing the Labor Shortage: Part 1). (Cmo mantener sus 50 y pico (Manejar la escasez laboral: Parte 1.) Harvard Management Update, septiembre 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. Love Em or Lose Em: Getting Good People to Stay. (melos o pirdalos: cmo hacer para que la buena gente se quede.) San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1999. Beverly Kaye y Sharon Jordan-Evans. "Retention: Tag, Youre It!" (Retencin: Mancha!) Training & Development, abril 2000.

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Tema 18 Como retener a los empleados valiosos

Margaret Littman. "The Best Bosses Tell All." (Los mejores jefes cuentan todo.) Working Woman (Mujer trabajadora), octubre 2000. Jill Klobucar Logan. "Retention Tangibles." (Los tangibles de la retencin.) Training & Development, abril 2000. Jo-Ellen Moore. "Are You Burning Out Valuable Resources?" (Est agotando recursos valiosos?) HR Magazine, enero 1999. Seminario de la New England Human Resources Association. Providence, RI, noviembre 2000. Margaret Olesen. "What Makes Employees Stay." (Qu hace que se queden los empleados.) Training & Development, octubre 1999. Daniel Roth. "My Job at the Container Store." (Mi trabajo en la tienda de contenedores.) Fortune, enero 10, 2000. Will Ruch. "How to Keep Gen-X Employees from Becoming X-Employees." (Cmo evitar que sus empleados de entre 20 y 30 aos no sean ex-empleados.) Training & Development, abril 2000. Jennifer J. Salopek. "Career Centered." (Centrada en la carrera.) Training & Development, abril 2000. Stacey Wagner. "Retention: Finders, Keepers." (Retencin: encontrarlos, conservarlos) Training & Development, agosto 2000. James Waldroop. Comunicacin personal. Noviembre 8, 2000. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, y Betsy A. Collard. "Toward a Career-Resilient Workforce". (Hacia una fuerza laboral con carreras flexibles.) Harvard Business Review, julio-agosto 1994.

Acerca de los autores

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Dr. James Waldroop y Dr. Timothy Butler Waldroop y Butler son los directores de los programas de desarrollo de carrera en la licenciatura de Administracin de Empresas (MBA) de Harvard Business School. Tambin son cofundadores de Peregrine Partners, una firma consultora especializada en psicologa empresarial. Peregrine ayuda a la gente a aumentar la productividad de su carrera y a conseguir sus objetivos. Asimismo, ayuda a las compaas a retener a esas personas. Especficamente, ofrecen a las empresas sofisticados programas hechos a medida para que los empleados puedan tomar el control de sus respectivas carreras. Ms de 130 empresas y programas de MBA de todo el mundo utilizan su programa de carreras interactivo, CareeLeader, que opera a travs de Internet. Waldroop y Butler son autores de tres aclamadsimos artculos de la Harvard Business Review ("Managing Away Bad Habits" {Cmo deshacerse de los malos hbitos}, "Job Sculpting: The Art of Retaining Your Best People" {Redefinir los puestos de trabajo: El arte de retener a los mejores empleados} y "The Executive as Coach" {El ejecutivo como asesor}, los libros Maximum Success: Changing the 12 Behavior Patterns That Keep You From Getting Ahead {Mximo xito: Cmo cambiar los 12 patrones de conducta que le impiden progresar} (Currency Doubleday, 2000) y Discovering Your Career in Business {Descubra su carrera en el mundo empresarial} (Perseus, 1997), y los artculos aparecidos en las revistas Fortune, Fast Company y otras publicaciones. A menudo son entrevistados en el canal CNBC y en otros medios de comunicacin de masas sobre temas relacionados con la administracin de la carrera, cmo retener a los empleados valiosos y cmo optimizar la eficacia. Tambin ofrecen frecuentes disertaciones sobre estos temas para el pblico empresarial. Su grupo trabaja con una vasta gama de organizaciones, tanto especializadas en produccin como en servicios, empresas que se encuentran desde algunas de las mejores 50 corporaciones enumeradas en la revista Fortune, hasta firmas ms pequeas en pleno crecimiento. Entre sus clientes, se encuentran Becton Dickinson, Boston Consulting Group, Fidelity Management Research Company, Genuity, JAFCO Ventures y Sony Music Entertainment.

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Tema 19

Como trabajar con un equipo virtual

Tema 19 Como trabajar con un equipo virtual

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 228 231 220 224 225 218 218

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 234 234

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 19

Como trabajar con un equipo virtual

Como trabajar con un equipo virtual


Autores: Jessica Lipnack , Jeffrey Stamps,George Goldsmith y Cory LeFebvre

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender las cuestiones especiales a las que se enfrenta un equipo virtual. Utilizar la tecnologa para mantener a un equipo virtual organizado, motivado y productivo.

1.2 Qu hara usted? Pedro estaba entusiasmado. Haba sido elegido para liderar un equipo experimentado, talentoso y muy hbil. Tambin estaba nervioso. Los miembros del grupo estaban repartidos alrededor del mundo en diferentes ciudades, culturas y zonas horarias. Pedro se preguntaba cmo se podran comunicar entre s los miembros del equipo mientras algunos estuvieran durmiendo y otros despiertos. Sera el equipo capaz de colaborar bien a pesar de que provenan de culturas y contextos tan diferentes? Cmo podran controlar el trabajo? Este impresionante conjunto de talentos tena por delante la promesa de un gran xito. Pero trabajar virtualmente tambin implicaba el potencial de un fracaso. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Qu podra hacer usted? Muchas de las tareas que Pedro necesita llevar a cabo para un equipo virtual son similares a las de cualquier equipo. Pero cuando se trabaja virtualmente, las posibilidades de que las cosas vayan mal son mucho mayores. Para comenzar, Pedro y su equipo deberan establecer una clara visin y objetivos concretos. Luego debera trabajar con su equipo para definir roles y responsabilidades, as como establecer procesos explcitos de trabajo. Pedro debera considerar hacer una "verificacin cultural" para saber cmo se sienten los miembros del equipo en relacin a las condiciones laborales, horarios, autoridad, delegacin, comunicaciones y otras actividades determinadas culturalmente. Esto allanar el camino para lograr unas mejores relaciones laborales durante el proyecto. Pedro debera establecer procedimientos para que la gente se conecte regularmente, como son comunicaciones mltiples semanales o Chat de Internet, para ayudar al equipo a construir una comunidad virtual. En este tema, aprender cmo formar un equipo virtual, definir la pertenencia al grupo, desarrollar un plan tecnolgico y orientar a las personas que no puede ver. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es un equipo virtual? La palabra virtual hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo, se crea a travs de la comunicacin que no se realiza cara a cara: correo electrnico, mensajes de voz, telfono, soporte informtico del grupo, videoconferencia. Si usted es como la mayora de la gente, ya forma parte de un equipo virtual, al menos parte del tiempo.

Beneficios y dificultades al trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales cambian el aspecto de cada operacin en los sectores pblico y privado: fabricacin, alimentacin, banca, finanzas, edicin, gobierno, transportes, productos farmacuticos, espacio areo, educacin, sanidad y publicidad. Los equipos virtuales han permitido que las corporaciones ofrezcan servicios a nivel global. Gracias a los equipos virtuales a nivel global que trabajan prcticamente en todo el mundo, ahora una compaa puede permanecer abierta las 24 horas del da y responder a las demandas de un cliente al cabo de unas horas.

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El reto especial de cmo trabajar con un equipo virtual Los equipos virtuales se forman de diversos modos y a menudo son ms dinmicos y fluidos que los equipos que comparten el mismo espacio fsico.

Nadie puede suponer que cada persona del equipo tenga acceso a la misma tecnologa, posea las mismas aptitudes o tenga las mismas expectativas acerca de lo que se supone que el equipo debe hacer. Las personas externas a la organizacin (proveedores, contratistas y clientes) no comparten los conocimientos internos acerca del funcionamiento de la organizacin y tienen sus propios estilos de trabajo. Y cada una de las personas del equipo tampoco tiene el mismo nivel de compromiso con el proyecto. Los programas de trabajo de proveedores y clientes no estn dedicados al 100% al equipo e incluso los miembros del equipo que estn en la compaa pueden formar parte a su vez de varios equipos con diversas exigencias sobre su tiempo. Creacin de una comunidad cuando las personas no comparten el mismo espacio fsico Cmo amoldar a las personas que no se conocen a un equipo de trabajo? Requiere sensibilidad, paciencia, atencin y confianza y, a veces, algo ms que buena suerte. Crear una comunidad de personas es difcil de conseguir, incluso en un lugar de trabajo tradicional, pero todava resulta ms difcil en un espacio de trabajo virtual. Empiece a formar la comunidad con antelacin. Si es posible, programe una reunin inicial general para que todo el mundo tenga la oportunidad de establecer conexiones personales. En la reunin general, solicite a los miembros del equipo que hablen sobre lo que esperan aportar al equipo. Solicite a cada miembro que sugiera el modo de estrechar los vnculos del grupo en el transcurso del proyecto. Establezca formas de conectar a las personas. No olvide que existe fsicamente una persona en el otro extremo receptor. Intente buscar modos de formar una comunidad virtual, pero tenga en cuenta los estilos individuales.

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Cmo preparar a un equipo al que no puede ver


Mantener la comunicacin Mantenga abiertas las lneas de comunicacin. Sugiera que un miembro del equipo llame a otro para hablar de la planificacin del proyecto. Muchos lderes creen que deben programar conferencias semanales o diarias para mantener abiertas las puertas de la comunicacin. Fije un horario laboral en el que confluya todo el mundo El horario flexible es una gran ventaja para el trabajo virtual, pero no es bueno ser demasiado flexible. Las personas han de conocer las horas de confluencia cuando se puede encontrar a todos los miembros del equipo; han de saber si les viene bien llamarse entre ellos. Solicite a los miembros del equipo que fijen diariamente unas horas regulares en las que estn disponibles para trabajar en grupo y comunicarse mutuamente.

Uso de la tecnologa bsica Es necesario disponer de tecnologa bsica para cada equipo de trabajo virtual. Los miembros del equipo necesitarn telfonos, correo electrnico, acceso a Internet y fax. Correo electrnico Es mejor indicar a todos los que forman un equipo virtual que tendrn o necesitarn una direccin de correo electrnico. Si piensa depender totalmente del correo electrnico para enviar documentos adjuntos, tendr que comprobar las cuestiones de compatibilidad y compresin con cada uno de ellos. Sitios Web y sitios Intranet La Web ha cambiado el modo de trabajar de los equipos virtuales. Un sitio Web de un proyecto puede convertirse en un centro de trabajo de un equipo virtual. Mediante los navegadores disponibles, los miembros del equipo van hasta las pginas Web de un proyecto para revisar los productos anunciados, comprobar las planificaciones y obtener informacin. Los sitios Intranet permiten trabajar prcticamente del mismo modo. Una intranet es una red corporativa privada que utiliza protocolos estndar de Internet.

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Acceso a bases de datos Coopere con la persona encargada de la tecnologa para determinar el protocolo y los privilegios de acceso a la base de datos. Las bases de datos son accesibles desde sitios Web, sitios Intranet y a travs del soporte lgico del grupo. Los documentos de las bases de datos suelen contener material importante. Faxes Est imprimiendo documentos y a continuacin utiliza su fax para enviarlos? Por qu gastar tiempo y papel? La mayora de los nuevos mdems PC pueden funcionar como una mquina fax. Permiten enviar documentos a faxes normales o a otras mquinas mdem-fax. Permiten recibir faxes y guardarlos como archivos en el PC, donde se pueden ver o imprimir. Mensaje de voz Al igual que el correo electrnico, el mensaje de voz se ha convertido en una importante herramienta para todos los tipos de organizaciones. Tal vez desee consultar al experto en comunicaciones para personalizar el sistema de mensajes de voz para el equipo virtual. Reuniones en directo Surgen momentos en que las personas de un equipo deben reunirse simplemente para hablar del trabajo. Las conferencias virtuales pueden abarcar una amplia gama, desde una simple conferencia telefnica a tres bandas, hasta una reunin compleja, de mbito mundial con vdeo, una pizarra virtual y documentos de trabajo en directo. Conferencias telefnicas La conferencia telefnica es el modo ms rpido y ms fcil para que el equipo virtual se comunique en directo. Una conferencia telefnica a menudo es necesaria para revisar productos clave anunciados, hablar de la estrategia y aportar nuevas ideas. Videoconferencias Las videoconferencias pueden realmente agrupar a los equipos, pero pueden ser un desafo tecnolgico. La videoconferencia puede ser bastante complicada y exige la colaboracin de personas con conocimientos tcnicos que estn especializadas en esta rea.

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2.2 Pasos Pasos para reunir un equipo virtual 1. Defina el propsito. 2. Elija el equipo virtual. Pasos para crear una comunidad virtual 1. Comience con una primera reunin cara a cara. 2. Programe reuniones peridicas. 3. Llegue a un consenso respecto a los estndares y las normas de comunicacin. 4. Prepare mtodos para procurar una comunicacin espontnea. 5. Aporte comentarios de evaluacin positivos. Pasos para establecer una base tecnolgica 1. Tenga en cuenta el tiempo, el dinero y los recursos tecnolgicos. 2. Evale sus propios recursos. 3. Establezca cul va a ser el acceso que los integrantes del equipo tendrn a la tecnologa. Pasos para crear una biblioteca de prstamos Un equipo que comparte el mismo espacio fsico emplea libremente los recursos en un entorno de oficina. Los diccionarios, CD-ROM y otros materiales de consulta que se "toman prestado" suelen encontrarse rpidamente en el escritorio de otro. Pero los materiales de consulta que un equipo virtual emplea pueden prcticamente desaparecer. 1. Publique los recursos virtuales como el software y los CD para que todo el mundo pueda utilizarlos. 2. Haga un inventario de los recursos que los miembros del equipo van a necesitar. Etiquete los libros, CD y documentos para indicar que se han de devolver despus del proyecto. 3. Aconseje a los miembros del equipo que comparten sus recursos que etiqueten todos los materiales exhaustivamente. Pasos para mantener el control de las versiones 1. Elija el software que le facilite el trabajo. 2. Establezca unas convenciones de denominacin.

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2.3 Consejos Consejos para escribir mensajes de correo electrnico Enve un mensaje de correo electrnico por cada tema. Permite que los destinatarios respondan ms fcilmente y archiven o supriman el mensaje. Para que el mensaje destaque en el buzn de entrada del destinatario, utilice la lnea que hace referencia al asunto para dejar claro el tema o hacer una peticin especfica. Coloque el contenido ms importante al principio; los destinatarios no siempre llegan hasta el final. El mensaje debe ser breve, estar centrado en la cuestin y resultar especfico. Suministre la mayor parte de la informacin en el menor espacio posible. Redacte prrafos cortos (tres o cuatro lneas). Adjunte archivos si tiene que enviar algo ms largo o tiene que utilizar titulares, puntos, tablas, grficos y otros formatos para que el mensaje se pueda leer y comprender ms fcilmente. Tenga cuidado con el humor inoportuno. Revisin: Revise siempre el mensaje antes de pulsar Enviar. Compruebe que el mensaje contiene: una Direccin correcta, los Archivos Adjuntos correctos, una actitud y tono adecuado y una frase que resuma la accin que desea que el destinatario emprenda.

Consejos para dejar mensajes de voz Identifquese siempre Transmita un mensaje conciso (escriba un esquema o incluso redacte lo que quiere decir antes de llamar si le resulta difcil formularlo mientras habla). Transmita informacin concreta. No divague. Deje siempre su nmero de telfono. Hable clara y pausadamente cuando indique nmeros de telfono u otros hechos que el destinatario desee anotar. Si necesita que le devuelvan la llamada, diga dnde y cundo estar disponible.

Consejos para realizar conferencias telefnicas Empiece por el orden del da. Limite las interrupciones y digresiones. No deje que una persona domine la situacin. Compruebe que se oyen bien los altavoces del emisor y el receptor. Divulgue informacin larga o compleja en formato de texto antes de que comience la llamada.
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Nombre de antemano a un moderador. El moderador debe confirmar quienes participan en la llamada y presentar a cada uno de ellos. Si existe un nmero especialmente alto de personas que participan en la llamada, asigne tambin otras funciones. Como en cualquier reunin, debe tomar notas, seguir el orden del da para cerciorarse de que se tratan todos los puntos y controlar el tiempo. Hable con claridad, no grite (especialmente en un micrfono) y evite utilizar trminos con los que los participantes de otras regiones, no estn familiarizados. Cuando entre en la conversacin, empiece diciendo " Soy _(su nombre)_" . Es incluso ms fcil sintonizar una conferencia que una reunin en directo. Formule preguntas a las personas que no han participado. Concluya la llamada igual que lo hara en cualquier reunin. Resuma lo que se ha dicho, confirme las decisiones y reitere las fases que hay que seguir para la accin futura.

Consejos para enviar faxes . Escriba un documento corto y vaya al grano. Tiene que ser un fax? Si el documento tiene ms de 5 pginas, el destinatario tal vez prefiera esperar que se lo entregue posteriormente. No enve por fax documentos que sean difciles de leer. Empiece siempre por una copia en limpio. Utilice la tinta negra para las notas escritas a mano. Jams presuponga que un fax ha llegado hasta que lo confirme.

Consejos para realizar videoconferencias Utilice todo lo que sepa sobre cmo llevar a cabo reuniones: empiece por el orden del da y sgalo. Nombre a un moderador para mantener la conferencia por el buen camino. Recuerde a los participantes que han de emplear el tiempo de forma sensata ya que una videoconferencia suele ser cara. Distribuya la informacin larga o compleja en formato de texto antes de la conferencia. Si va a utilizar cmaras para los documentos, procrese papel de gran formato y marcadores gruesos para mayor visibilidad. Site a cada persona a la misma distancia de la cmara y los micrfonos. Solicite a cada participante que coloque una tarjeta con su nombre ante l (visible ante la cmara) y, si la conferencia se celebra en ms de un lugar, compruebe que la tarjeta con el nombre incluye tambin el lugar del participante. Dirjase al monitor para ver a los dems, pero recuerde que no tendr contacto visual con ellos a menos que mire directamente a la cmara.
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Consejos para poner en marcha y utilizar un sitio Web Un sitio Web de un proyecto puede ser un lugar esencial para compartir, organizar y actualizar informacin. Existen productos que le ayudarn a establecerlo. Encuentre uno que: permita que los miembros sigan un formato lgico e intuitivo para cargar y descargar informacin. sea suficientemente flexible para que se pueda ampliar, cambiar y utilizar en ms de un proyecto. sea suficientemente completo para expandirse sin convertirse en un estorbo. permita personalizar un sentido de la vista y el tacto del grfico que sea nico y que dotar al equipo de una identidad. Cuando haya establecido un sitio Web: Compruebe que est activo y en funcionamiento antes de que comience el proyecto. Introduzca el sitio en la primera reunin y lleve a todo el mundo a una visita a travs de sus pginas. El director del sitio Web tambin debe encargarse de su mantenimiento a medida que el proyecto avanza. En l debern incluirse la informacin nueva y los cambios.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Daniel y su equipo virtual

Daniel es un gerente de proyecto en Ingeniera Trujillo con sede en Monterrey, una empresa especializada en desarrollos de ingeniera con una buena posicin en el mercado de instrumentos de medicin y con clientes por todo el mundo. Cada vez que la empresa firma un nuevo contrato, forma un equipo virtual para llevar a cabo el trabajo. El equipo consta habitualmente de las siguientes personas: profesionales de Trujillo, muchos de los cuales se comunican a distancia, consultores independientes y especialistas tcnicos de varios pases y gerentes de proyecto del cliente. Recientemente, OMD, una firma con base en Tokio, contrat a Ingeniera Trujillo para que les ayudase a desarrollar un instrumento de medicin altamente complejo -con una agenda rgida y un presupuesto limitado. Para producir el instrumento a tiempo, el equipo de Daniel deber trabajar como una mquina bien engrasada. Daniel rene al grupo y luego comienza a establecer las previsiones sobre cmo trabajar unido el grupo. Qu previsiones debera plantear Daniel? Explore todas las opciones. Para adecuar los apretados plazos y las diferentes zonas horarias, es probable que los miembros del equipo deban estar disponibles algunas noches o fines de semana para participar de conferencias telefnicas. A fin de crear un sentimiento comunitario, los miembros del equipo deben sentirse motivados para charlar informalmente por telfono o correo electrnico cuando se d la ocasin. Con el fin de equilibrar las habilidades exclusivas de cada miembro, el liderazgo del proyecto deber ir rotando segn las caractersticas y desafos de las tareas que se presenten.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ El equipo define directivas mutuamente aceptables acerca del liderazgo de las diferentes tareas del proyecto, as como los horarios de operacin. Acuerdan concertar semanalmente llamadas con todo el equipo para asegurar niveles apropiados de comunicacin. Varias semanas despus, en el proyecto surge un problema: Claudia, una ingeniera de diseo independiente que vive en San Francisco, falla en relacin a varios plazos de entrega cruciales. Las prximas fases del proyecto dependen de los diseos que Claudia es responsable de crear. Esta es la primera vez que Ingeniera Trujillo trabaja con Claudia y Daniel no est seguro de porqu ella est fallando en los plazos de entrega. Sabe que tiene que hacer algo con este problema. Makoto, la gerente de proyecto de OMD en Tokio, le enva a Daniel algunos correos electrnicos y parece estar un poco preocupada. Daniel se preocupa de que Makoto est ms enojada de lo que deja entrever en sus comunicaciones. Qu debera hacer Daniel en cuanto al incumplimiento de las fechas de entrega de Claudia? Explore todas las opciones. Llamar a Claudia por telfono cuanto antes para preguntarle por qu se est retrasando en los plazos acordados y luego preguntarle si puede ayudarla de alguna forma para que pueda ponerse al da. Tratar el problema del plazo de entrega durante la prxima conferencia telefnica e invitar a todos los miembros del equipo a que aporten su apoyo y sugieran soluciones. Programar una reunin personal del equipo inmediatamente para revisar el plan del proyecto como grupo y reforzar el compromiso de todo el equipo con respecto al cumplimiento de los plazos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Al consultar con Claudia, Daniel descubre que ella se atrasa porque ha supuesto errneamente que sus diseos iniciales deben ser perfectos antes de ser entregados. Se da cuenta que Claudia no se ha comunicado con la frecuencia suficiente con otros miembros del equipo, por lo que ha malinterpretado sus expectativas respecto a su trabajo. Daniel le explica que, en esta etapa inicial del proyecto, es importante que ella prepare una aproximacin y el borrador de un diseo para que otros miembros del equipo puedan trabajar con l, con lo que Claudia concuerda. Pero este episodio ha dejado preocupado a Daniel. Para prevenir desacuerdos, decide tomar pasos para mejorar la comunicacin entre los miembros del equipo.

Qu debera hacer Daniel para mejorar la comunicacin en el equipo? Explore todas las opciones. Crear un sitio Web que suministre informacin actualizada sobre el estado de cada una de las partes del proyecto y sirva como sala virtual para el equipo. Desarrollar protocolos de correo electrnico, como por ejemplo con qu frecuencia deberan comunicarse los integrantes de los equipos y a quin deberan enviar una copia de sus mensajes y respuestas.

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3.2 Herramientas 3.3


c

Funciones y competencias del equipo virtual


Utilice este formulario para establecer y comunicar a los miembros del equipo las responsabilidades de cada uno. Publquelo en el sitio Web del proyecto o enve una copia por correo electrnico. Publicado por: Miembro del equipo Telfono: Funcin (cargo) Correo electrnico: Responsabilidades clave Ubicacin

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Planificacin y evaluacin de la tecnologa


Utilice este formulario para registrar quin tiene qu y quin puede usar qu en cuanto a tecnologa. La persona de soporte tcnico debe evaluar todos los problemas de compatibilidad de sistemas y trabajar con el equipo en el desarrollo de soluciones. Herramientas virtuales que utiliza el equipo: (Seleccione todas las respuestas apropiadas.)
Correo electrnico Fax Mensajes de voz/telefnicos Software de gestin de proyectos Pizarra virtual Otros: Conferencia telefnica Videoconferencia Foro de discusin Base de datos compartida Mensajera universal Soporte lgico (enumere): Sitio Web del proyecto Procesador de textos Software de planillas de clculos (Excel/Lotus 1-2-3) Software de control de versiones (por ejemplo LiveLink)

Evaluacin

Fecha de la evaluacin:

En la columna Equipo, mencione si es Windows o Macintosh, versin del sistema operativo y, si es posible, unidad de procesador central (CPU), RAM instalada, y tamao del dsco duro. Debe especificar el sistema de correo electrnico que utiliza ya que si existe incompatibilidad entre los sistemas, el formato y los documentos adjuntos pueden verse afectados. Si enva documentos adjuntos a travs del correo electrnico, particularmente si es a travs de sistemas de seguridad corporativos, verifique que puedan ser recibidos.

Miembros del equipo


Equipo (Marca/Modelo) Software Programas/Versin Correo electrnico:

Compresin de archivos Programa/Versin (por ejemplo, WinZip, PKZip) Enumere todas las herramientas que el miembro del equipo no sabe utilizar bien.

Considere lo siguiente: . . .
Todos los miembros del equipo cuentan con el equipamiento necesario? Tienen la capacidad suficiente o estn familiarizados con las herramientas? Algn miembro del equipo tiene un sistema de seguridad corporativo u otras medidas de seguridad que deban tenerse en cuenta? Alguno de los miembros tienen permiso de edicin y otros de slo lectura para ciertas bases de datos o documentos? Existe algn problema potencial de incompatibilidad tcnica? Ha realizado pruebas piloto con todos los medios de comunicacin?

Acciones planificadas
Enumere las necesidades de software, hardware, capacitacin y dems que requiera el equipo o sus miembros. Mencione tambin si se ha programado la realizacin de una prueba para determinar la compatibilidad y facilitar el acceso a la informacin.

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor CMO TRABAJAR CON UN EQUIPO VIRTUAL - HERRAMIENTAS

Plan de trabajo del equipo virtual


Utilice este formulario para especificar las tareas que deben cumplir los miembros del equipo segn el programa. Esta informacin se puede publicar en el sitio Web del proyecto, o bien enviar por correo electrnico como documento adjunto. Tambin puede utilizarse como complemento para la programacin del software de gestin del proyecto. Est diseada para ser actualizada con frecuencia. Persona a cargo del plan: Fecha de actualizacin del plan:

Objetivo N 1:
Tareas Miembro(s) responsable(s) Fecha objetivo Fecha de finalizacin de la tarea/ Resultados Fecha de revisin/ aprobacin

Objetivo N 2:
Tareas Miembro(s) responsable(s) Fecha objetivo Fecha de finalizacin de la tarea/ Resultados Fecha de revisin/ aprobacin

2000 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema El arte de gestionar equipos virtuales: Ocho lecciones clave The Art of Managing Virtual Teams: Eight Key Lessons por Charles Wardell. Artculo del Harvard Management Update, noviembre 1998.

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Bibliografa N. Fredric Crandall, Ph.D. y Marc J. Wallace, Jr., Ph.D. Work & Rewards in the Virtual Workplace, A New Deal for Organizations and Employees. Nueva York, NY: AMACOM, American Management Association, 1998. George Goldsmith y Cory LeFebvre. Virtual Work: Real Results. The Interactive Manager Series. CD-ROM multimedia interactivo. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1998. Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps. Virtual Teams: Reaching across Space, Time, and Organizations with Technology. Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1997. Lipnack y Stamps, Virtual Teams. Goldsmith y LeFebvre, Virtual Work.

Acerca de los autores Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps, Ph.D. son los codirectores generales de virtualteams.com, una firma con sede en Boston que desarrolla productos y ofrece servicios de trabajo virtual. Durante los ltimos 20 aos, su trabajo se ha centrado en organizaciones gestionadas por red que traspasan los lmites geogrficos, organizacionales o culturales o culturales. Han escrito conjuntamente cinco libros sobre este tema, el ms reciente de los cuales es Virtual Teams (John Wiley & Sons, Inc.) George Goldsmith y Cory LeFebvre Los trabajos de George Goldsmith y Cory LeFebvre pueden consultarse en un CD-ROM titulado Virtual Work, Real Results, editado por Harvard Business School Publishing y que aparece mencionado en este tema. Son los cofundadores del Tomorrow Lab, una firma que ayuda a las organizaciones a abrirse a nuevos mercados, modelos de negocios y canales de entrega, gracias a la tecnologa de comunicaciones de conexin a la red.

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Tema 20 Conceptos bsicos de mercadotecnia

Tema 20 Conceptos bsicos de mercadotecnia

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 239 254 256 237 237

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 258 260

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 263 263

Bibliografa Acerca del autor

264 265

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Conceptos bsicos de mercadotecnia


Autores: Philip Kotler y Bruce Wrenn

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender los elementos bsicos de un plan de mercadotecnia y una estrategia de mercadotecnia. Crear una orientacin de mercadotecnia para su empresa. Comprender y recorrer los pasos que componen el proceso de mercadotecnia. Planear eficaces programas de mercadotecnia, campaas publicitarias y promociones de ventas.

1.2 Qu hara usted? Julia program una reunin con Daro, jefe del departamento de contabilidad, para conversar sobre su ltima investigacin de mercado. Sus estudios revelaron que los clientes consideraban confusos los resmenes de facturacin de la empresa. Daro no se daba cuenta del problema; los clientes pagaban sus facturas y su departamento efectuaba el seguimiento del dinero. Qu ms debera hacer el departamento de contabilidad? Julia se preguntaba si el grupo de Daro podra desarrollar estados de cuentas ms concisos que facilitaran la contabilidad del propio cliente. Julia le dijo que las cuestiones de este tipo forman parte de la mercadotecnia y del cumplimiento de la misin de la empresa de entregar a los clientes productos fciles de usar y accesibles. Daro estaba desconcertado.

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No estaban los empleados de mercadotecnia y desarrollo de productos a cargo de ese asunto? Por qu l y su grupo deberan ocuparse de las cuestiones de comercializacin? Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________

Qu podra hacer? Es fundamental que Daro comprenda que todas las personas que trabajan en una empresa, desde los desarrolladores de productos hasta el personal del rea contable, deben asimilar los fundamentos de la mercadotecnia, de manera tal que puedan colaborar en el esfuerzo de valorar a los clientes. Daro debe revisar la investigacin de Julia y comprender qu es exactamente lo que los clientes consideran confuso con los estados de cuenta. Debe identificar las necesidades de los clientes en los estados de cuenta y analizar nuevas maneras de disear el formulario para satisfacer las necesidades de los clientes. Mediante este enfoque, Daro apoyara la misin de su empresa de entregar a los clientes productos que sean fciles de usar y a su vez estara adoptando lo que se denomina una "orientacin de mercado". Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es mercadotecnia? Mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar el concepto, el precio, la promocin y la distribucin de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos de las personas y de las empresas.

Preste atencin a sus clientes La mercadotecnia es una forma de comprender y de satisfacer al cliente. Comprenda qu es lo que el cliente quiere. Una vez que el representante de mercadotecnia comprende cules son los impulsos bsicos, se puede dedicar a satisfacer las necesidades, deseos y demandas del cliente (o del mercado objetivo).

Las necesidades son requisitos fundamentales, tales como la comida, el aire, la bebida, la ropa y el alojamiento. Ms all del nivel puramente fsico, la gente tambin necesita educacin, momentos de ocio, y una posicin social o lugar en de la comunidad. Los deseos son necesidades dirigidas a objetos especficos que podran satisfacer tales necesidades. Por ejemplo, una persona podra necesitar comida, pero en alguna ocasin especial, podra desear comer en un restaurante en lugar de prepararse la comida en su casa.

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Las demandas surgen cuando la gente desea un producto especfico y adems quiere y puede pagarlo.

La mercadotecnia se centra principalmente en las necesidades de los clientes. Estas necesidades de los clientes constituyen la fuerza que define todas las decisiones de compra, y se las puede clasificar de la siguiente manera:

Necesidades explcitas: lo que los clientes dicen que quieren; por ejemplo, "Quiero un sellador para las ventanas para el invierno". Necesidades reales: lo que los clientes en verdad necesitan; por ejemplo, una casa que tenga mejor aislamiento y que, por lo tanto, permanezca a mejor temperatura durante el invierno. Necesidades implcitas: son aquellos requerimientos que los clientes no mencionan; por ejemplo, una solucin fcil para aislar la casa. Necesidades de placer: es el deseo de poseer lujos, en relacin con las necesidades reales. Necesidades secretas: son las necesidades que los clientes se sienten reticentes a admitir; por ejemplo, algunas personas pueden tener una gran necesidad de tener un buen nivel social pero les resulta incmodo admitir que le dan importancia a ese aspecto.

Establezca una correspondencia entre los productos que ofrece la compaa y las necesidades del cliente Hay varias formas de satisfacer las necesidades de los clientes: las empresas de xito han logrado adaptar su oferta de productos para que se corresponda con las necesidades de los clientes. Las empresas pueden ofrecer lo siguiente:

Bienes: productos tangibles, tales como alimentos, materias primas, ropa, vivienda, electrodomsticos, etc. Servicios: como vuelos, hoteles, servicios de mantenimiento y reparacin, y servicios profesionales (contables, abogados, ingenieros, mdicos, etc.) Experiencias: por ejemplo, una visita a un parque temtico o una cena en el restaurante ms famoso. Eventos: por ejemplo, las Olimpadas, ferias comerciales, deportes y representaciones artsticas.

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Personas: como artistas, msicos, bandas de rock, ejecutivos clebres y otras personas de alto perfil. Lugares: ciudades, provincias, regiones y naciones que atraen a los turistas, que son atractivos para los negocios y que atraen a nuevos residentes. Propiedades: incluyendo bienes inmuebles y propiedades financieras en forma de bonos y acciones. Organizaciones: empresas enteras (incluso las instituciones sin animo de lucro) que tienen una imagen fuerte y positiva para la opinin pblica. Informacin: producida, empaquetada y distribuida por las escuelas, las editoriales, los creadores de sitios Web y otros representantes de mercadotecnia. Ideas: conceptos como "Done sangre" o "Invierta en bonos del estado " que reflejan una necesidad o valor profundamente arraigado en la sociedad

Toda organizacin que participe en el desarrollo y la oferta de uno o ms de estos "productos" para los clientes hace uso de la mercadotecnia.

Gestione la demanda Los representantes de mercadotecnia reconocen la demanda del cliente que convierte las necesidades y deseos en decisiones de ventas y luego tratan de gestionarla. Sin embargo, dado que la demanda del cliente se manifiesta de muchas maneras, los representantes de mercadotecnia deben reconocer las formas de demanda y adaptar las estrategias de mercadotecnia a ellas.

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Las cambiantes formas de la demanda del cliente. La demanda en s misma se da de diferentes maneras y rara vez permanece estable.

Demanda latente: la que se da cuando los clientes poseen una fuerte necesidad que las ofertas existentes no logran satisfacer. Demanda creciente: la que se da cuando los clientes toman conciencia de un producto, les empieza a gustar y comienzan a solicitarlo. Demanda irregular: la demanda que vara por temporada por da. Demanda completa: la que se da cuando los clientes desean todo lo que una compaa tiene para ofrecer. Sobredemanda: la que se da cuando las demandas de los clientes superan la capacidad de la compaa para satisfacerlas. Demanda decreciente: la que se da cuando la demanda disminuye. Demanda malsana: la que se da cuando los clientes desean productos peligrosos o poco saludables. Demanda negativa: la que se da cuando los clientes evitan un producto. Demanda inexistente: la que se da cuando los clientes no son conscientes de un producto, o no tienen inters en l. Cmo planificar el proceso de mercadotecnia

Analice las oportunidades del mercado.

Identifique al cliente objetivo, comprenda sus necesidades y conozca a su competencia.

Desarrolle una estrategia de mercadotecnia.

Recurra a la lluvia de ideas para obtener ideas sobre nuevos productos.

Cree un plan de mercadotecnia.

Decida cmo posicionar un producto, qu precio le pondr y cmo lo promover; qu tipo de canales de distribucin emplear .

Ponga su estrategia de mercadotecnia en accin.

Preprese para las sorpresas y decepciones, e incorpore mecanismos de control y de retroalimentacin en el proceso de implementacin.

Evale la eficacia de su estrategia de mercadotecnia.

Realice los ajustes necesarios.

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Quines son su cliente objetivo?


Probablemente, su empresa tiene muchos clientes potenciales diferentes que pueden estar interesados en lo que la empresa ofrece. Y, es tambin probable que se dividan en dos categoras principales: 1.- Consumidores Individuales 2.- Empresas u Organizaciones La misin de su compaa determinar si los principales clientes van a ser personas o empresas. 1.- Consumidores Individuales Comprender el comportamiento del consumidor ayuda a que los representantes de mercadotecnia sepan cul es la oferta ms adecuada para satisfacer las demandas de ese consumidor. Fuerzas que afectan el proceso de compra del consumidor Fuerzas culturales Valores nacionales; Prioridades o Identificacin con por ejemplo, cierto mensajes una clase nfasis en la religiosos o tnicos socioeconmica comodidad determinada material, la juventud o el patriotismo Amigos, vecinos, colegas de trabajo, y dems grupos sociales. La edad: incluso la etapa de la vida en la que la persona se encuentra. Motivos: necesidades conscientes y subconscientes; por ejemplo, la necesidad de sentirse segura o la autoestima Amigos y familiares: padres, pareja, hijos, hermanos La ocupacin, las circunstancias econmicas y el estilo de vida. Percepciones (interpretaciones de una situacin), creencias, y actitudes. La propia posicin que ocupa la persona dentro de su familia, u organizacin. Personalidad e imagen respecto de uno mismo. Aprendizaje: los cambios que se producen en el comportamiento de una persona debido a la experiencia o a la formacin

Fuerzas sociales

Fuerzas personales

Fuerzas psicolgicas

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Los consumidores recorren una serie bastante predecible de pasos cuando deciden si van a comprar algo o no. Es probable que usted mismo haya realizado los siguientes pasos muchas veces: 1. Reconocer una necesidad: por ejemplo, su computadora ha quedado obsoleta y usted necesita una nueva. 2. Buscar mayor informacin: puede navegar en Internet para buscar detalles sobre las diferentes caractersticas que ofrecen las compaas informticas. 3. Evaluar las opciones: "Esta computadora parece que tiene ms memoria que esta otra". 4. Decidirse a comprar: determinar que el precio es correcto, llegar a la conclusin de que ya se ha interiorizado bastante sobre las opciones existentes, y comprar el producto. 5. Evaluar la compra y actuar al respecto: quizs est satisfecho, decepcionado o hasta encantado con la compra; puede devolver el producto o decidir que volver a comprarlo; puede utilizarlo y luego deshacerse de l; estos son datos que a los representantes de mercadotecnia les interesa saber. Al estudiar las fuerzas que influyen sobre las decisiones de los consumidores, as como el proceso que los consumidores atraviesan al decidir si van a realizar una compra determinada, usted puede darse cuenta de qu manera llegar y atender mejor a esos clientes. 2.- Empresas u Organizaciones Por otro lado, las empresas emplean un proceso similar al que utilizan los consumidores individuales para tomar decisiones relacionadas con las compras (abastecimiento): 1. Reconocer una necesidad o problema; por ejemplo: "Nuestro sistema informtico est obsoleto". 2. Establecer las caractersticas generales que debe tener el elemento en cuestin y la cantidad que se necesita: "Necesitamos conectar todas nuestras oficinas a la red". 3. Definir qu especificaciones tcnicas debe tener el elemento requerido. 4. Buscar posibles proveedores. 5. Solicitar a los proveedores que se presenten a concurso o que faciliten una propuesta. 6. Elegir un proveedor. 7. Negociar el pedido final, lo que incluye especificar un programa de entrega e instalacin, cantidad final, condiciones de pago y dems detalles. 8. Evaluar el desempeo del proveedor elegido, y decidir si se mantendr la relacin comercial con l.

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Comprender a la competencia Su organizacin no ser la nica que busque aprovechar las oportunidades del mercado: la competencia tambin entrar en juego.

Analice a la competencia. Cuando haya identificado a sus competidores potenciales y existentes, analcelos en cuanto a los siguientes aspectos:

Estrategias: Por ejemplo, ese competidor particular ofrece una lnea limitada de productos costosos con un servicio personalizado de alto nivel? Objetivos: Qu busca ese competidor en el mercado? (Optimizar su ganancia? Participacin en el mercado? Ser un lder tecnolgico en el sector?) Fortalezas y debilidades: Qu "participacin en el mercado" posee ese competidor? Es decir, qu proporcin del mercado al que usted apunta le compra a esa compaa? Qu "participacin psicolgica" posee ese competidor? Es decir, cul es el porcentaje de clientes que nombran a ese competidor como la primera opcin que les viene a la mente? Qu "participacin de preferencia" posee esa compaa? Es decir, cul es el porcentaje de clientes que dicen que prefieren comprarle a esa empresa antes que a cualquiera de las dems?

Plan de mercadotecnia para el mercado Usted puede contribuir a poner el plan de mercadotecnia en accin. Para ello, primero debe comprender cmo su compaa maneja las actividades relacionadas con la mercadotecnia. Luego, puede determinar cul ser la mejor manera de trabajar con los supervisores, sus colegas y sus empleados directos para implementar el plan de mercadotecnia.

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Tema 20 Conceptos bsicos de mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia

Calidad Diseo Caractersticas Marca Precio real Precio de lista Descuentos Plazo de pago Canales de distribucin Cobertura geogrfica Publicidad Mercadotecnia directa Relaciones pblicas

Las aptitudes necesarias para lograr una implementacin satisfactoria Ms all de cmo estn organizadas las actividades de mercadotecnia de su empresa, necesita definir quines implementarn el plan de mercadotecnia, adems de dnde, cundo y cmo lo harn. Para que la implementacin de un plan de mercadotecnia resulte satisfactoria, se debe contar con las aptitudes necesarias para los siguientes cuatro procesos: 1. Diagnstico: prever qu podra salir mal y estar preparado para ello. 2. Deteccin del origen de un problema: buscar dnde se origina un problema en la funcin de mercadotecnia, el plan en s mismo, las polticas o la cultura de la compaa, o en otras reas. 3. Implementacin: presupuestar los recursos de manera acertada, organizar el trabajo con eficacia, motivar a los dems. 4. Evaluacin: evaluar el resultado de los programas de mercadotecnia. Las empresas que cuentan con personas que poseen estas aptitudes tienen excelentes probabilidades de que su programas de mercadotecnia se transformen en verdaderos xitos de mercado. Cmo controlar el proceso de mercadotecnia Aun si la empresa est preparada con un plan bien estructurado, cuenta con los recursos necesarios y todas las aptitudes adecuadas, deber hacer frente a ciertas sorpresas al implementar su programa de mercadotecnia. Ello se debe a que en los negocios, as como en la vida, las cosas rara vez se dan tal como se planearon.

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Tema 20 Conceptos bsicos de mercadotecnia

Los siguientes son algunos ejemplos de las muchas sorpresas de mercadotecnia que la empresa podra tener:

La demanda de un producto termina siendo menor que la sugerida por la investigacin de mercado. Los consumidores emplean el producto de una manera diferente a la prevista. Un competidor antes invisible deja a su compaa indefensa al lanzar una asombrosa nueva oferta. El costo de una campaa publicitaria es mayor al estimado.

Llevar un seguimiento y control constante de las actividades de mercadotecnia que realiza la empresa puede contribuir a que su empresa responda eficazmente ante este tipo de eventos inesperados. La siguiente tabla muestra cuatro tipos de controles de mercadotecnia: Por qu este tipo de control? Para evaluar si se han alcanzado los resultados planificados Para verificar dnde la compaa gana dinero y dnde lo pierde Para disminuir el nivel de gasto y el impacto de la cantidad invertida en mercadotecnia Para verificar si la compaa se est concentrando en las mejores oportunidades de mercado.

Tipo de control: Plan anual

Responsabilidad de quin? Gerentes superiores y de mandos medios

Cmo controlar? Analizar las ventas, la participacin en el mercado, la relacin de las ventas con los gastos de mercadotecnia Medir la rentabilidad por producto, por territorio, por cliente, por segmento, por canal, por volumen de pedido. Evaluar la eficiencia del grupo de ventas, de los avisos publicitarios, de las promociones de ventas, de la distribucin Revisar la eficacia del mercadotecnia y de las responsabilidades ticas y sociales de la compaa

Rentabilidad

Controladores de mercadotecnia

Eficiencia

Gerentes de lnea y de administracin; controladores de mercadotecnia

Estrategia

Gerentes superiores, auditores de mercadotecnia

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Nuevos enfoques de la mercadotecnia Las compaas participan de la mercadotecnia directa cuando venden sus productos y servicios directamente a los clientes sin utilizar intermediarios, como son los revendedores mayoristas, vendedores minoristas y dems integrantes de la cadena. Para ello, pueden recurrir a los medios tradicionales, tales como:

Productos de mercadotecnia impresos que se envan por correo. Radio. Televisin. Telemercadeo. Faxes.

Tambin puede utilizar los medios ms nuevos, tales como:


Correo electrnico. Sitios Web. Servicios on-line.

Las ventas por mercadotecnia directo por correo slo en los Estados Unidos crecen un 7% anual, lo que representa una gran diferencia con el incremento anual de las ventas minoristas de este mismo pas, que slo llega al 3%. Por qu mercadotecnia directa? El beneficio ms importante que posee la mercadotecnia directa para una empresa es que le permite realizar mercadotecnia relacional, o mercadotecnia uno a uno. Mediante este tipo especial de mercadotecnia, las empresas forman vnculos ms slidos y rentables con sus clientes objetivos. Los clientes, ya sean consumidores individuales o empresas, tambin aprecian el mercadotecnia directo por muchas razones diferentes. Pueden:

Comprar con mayor facilidad y rapidez desde su casa u oficina. Elegir de una mayor seleccin de productos. Comparar fcilmente productos, servicios y precios. Solicitar productos o servicios las 24 horas del da. Conocer los productos o servicios disponibles sin tener que comprometer tiempo para una reunin con la gente de ventas. Recibir sus compras rpidamente gracias a los servicios de entrega en 48 horas.
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Adems, la nueva tecnologa ha logrado que a las compaas les resulte ms fcil compilar bases de datos de sus clientes: colecciones organizadas de informacin actualizada y accesible sobre cada cliente existente o cliente potencial. La base de datos de clientes con que cuenta su compaa le permite:

Identificar a los clientes potenciales. Decidir qu clientes recibirn una oferta particular. Profundizar la lealtad de los clientes. "Reactivar" las compras de los clientes.

El lado oscuro del mercadotecnia directo La mercadotecnia directo claramente ofrece beneficios que son cruciales tanto para los vendedores como para los compradores. Pero tambin puede tener un lado oscuro: las caractersticas que podran hacer que los clientes se alejen de su producto:

Irritacin del cliente: Muchos consumidores consideran que los ofrecimientos que se hacen por mercadotecnia directo son molestos. Falta de equidad: Algunos representantes sin escrpulos emplean el mercadotecnia directo para aprovecharse de los compradores impulsivos. Total engao y fraude: Aqu se incluyen los atributos falsos respecto de un producto y su rendimiento, as como argucias cuestionables. Invasin de la privacidad: Preocupa a los crticos de este sistema que los representantes de mercadotecnia sepan demasiado sobre la vida de los clientes y puedan emplear este conocimiento para tomar ventajas. Caos y abarrotamiento: Recorrer la Web puede llegar a ser frustrante para los consumidores, por lo que el sitio web de muchas compaas puede pasar inadvertido.

Principales canales de mercadotecnia directo Los representantes que emplean el mercadotecnia directo cuentan con una variedad de canales de distribucin.

Venta cara a cara: por ejemplo, las personas que venden productos para las organizaciones de venta directa Mercadotecnia directa por correo: incluye materiales impresos, como ofertas, anuncios, recordatorios y otros mensajes que se envan directamente a una persona o empresa a una direccin particular; elementos no impresos gratuitos que se envan a los clientes, como vdeos o cintas de audio, CD y disquetes de ordenador; mensajes por fax, correo electrnico y mensajes de voz Catlogos: panfletos o libros que describen los productos y servicios de la compaa y contienen formularios para solicitar productos o nmeros gratuitos a los que se puede llamar para hacer un pedido.

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Telemercadeo: llamadas telefnicas diseadas para atraer a nuevos clientes, contactar a clientes existentes o realizar pedidos Televisin de respuesta directa: por ejemplo, canales de compra telefnica y avisos televisivos que invitan a que el espectador llame a un nmero gratuito para obtener ms informacin o para hacer un pedido Maquinas de venta: expendedores colocados en tiendas, aeropuertos y otras ubicaciones que permiten a los clientes hacer un pedido.

Habiendo tantos canales disponibles, las compaas necesitan un enfoque sistemtico para decidir cul utilizar para sus campaas de mercadotecnia directo. Una mirada ms detallada a la mercadotecnia en lnea Las comunicaciones electrnicas de todo tipo han tenido un crecimiento explosivo, ya que el trfico de Internet se duplica cada 100 das, la Web contiene millones de sitios abiertos para hacer negocios, y se siguen incorporando sitios nuevos da a da. Esta nueva tecnologa ha tomado diferentes formas:

Internet, o la Web: el conjunto internacional de redes informticas que permiten que la comunicacin global sea instantnea y descentralizada. Mercados electrnicos: sitios Web de compaas individuales que (1) describen la oferta de productos de una empresa, (2) permiten que los compradores busquen informacin y soliciten pedidos utilizando una tarjeta de crdito, (3) disponen la entrega fsica de un producto (en la casa o la oficina del cliente) o su entrega electrnica (en el caso de software o msica que se descarga de la Internet a la computadora del usuario). Comercio electrnico: transacciones comerciales que se realizan mediante diferentes plataformas, como el fax o el correo electrnico, cajeros automticos (ATM) y "tarjetas inteligentes" que permiten hacer el pago (por ejemplo, las que se emplean para las llamadas de larga distancia). Servicios comerciales on-line: compaas que ofrecen informacin y servicios on-line como noticias, entretenimiento, asesoramiento sobre compras, chats y servicios de correo electrnico para quienes pagan una suscripcin.

Adems de comprender las diferentes formas del mercadotecnia on-line, las compaas deben entender las caractersticas que diferencian a los distintos consumidores on-line:

Suelen ser ms jvenes, con mayor poder adquisitivo y mayor formacin acadmica que el resto de la poblacin. Es un grupo compuesto por mujeres y hombres, por partes iguales. Tienden a darle gran valor a la informacin.

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Muchos de ellos responden de manera negativa a los mensajes cuya nica intencin es concretar una venta. Les gusta controlar la informacin que reciben sobre productos y las condiciones en que reciben esa informacin. Ellos, y no los representantes de mercadotecnia, son quienes autorizan el contacto y controlan las interacciones resultantes. Son compradores ms exigentes, que estn mejor informados.

Los consumidores on-line tienen mucho control de la situacin y fuerzan a muchas compaas a que se replanteen los enfoques de mercadotecnia tradicionales. Mercadotecnia relacional La combinacin de los medios tradicionalmente empleados para el mercadotecnia directo, como la distribucin de material por correo ("mailing"), los avisos publicitarios y las maquinas expendedoras, entre otros; los medios ms nuevos, como Internet y el correo electrnico; y las ltimas tecnologas relacionadas con las bases de datos han creado un enfoque del mercadotecnia completamente nuevo. Este enfoque se conoce como mercadotecnia relacional, o mercadotecnia uno a uno. Gracias al mercadotecnia relacional, las empresas aprenden cada vez ms sobre sus clientes objetivo: a menudo, lo hacen compilando detalladas bases de datos que llevan registro de diferentes aspectos de los clientes, a saber:

Su historia y comportamiento de compra. Sus preferencias de productos. Sus inquietudes o quejas respecto de los productos o servicios. Sus estilos de vida. Otras caractersticas personales, como la edad, el estado civil, el nivel de ingreso, la raza, y otros detalles que podran afectar sus decisiones de compra.

El poder de la mercadotecnia relacional La mercadotecnia relacional permite a las empresas formar vnculos ms slidos y rentables con sus clientes objetivos. Las organizaciones se benefician con estos vnculos porque los clientes que les son leales les permiten generar cada ao mayores ganancias a travs de sus ventas. Cmo?

Estos clientes le compran a esa compaa cada vez con mayor frecuencia y, con el tiempo, tambin tienden a incrementar la cantidad de lo que gastan. Al mismo tiempo, los costos relacionados con la atencin de tales clientes se distribuyen en el tiempo.

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Los consumidores tambin se benefician con el mercadotecnia relacional:

Al construir vnculos y llevar un historial de compras con compaas de confianza, los clientes pueden evitar el proceso tedioso de tener que recorrer las tiendas para encontrar la mejor oferta. Dado que estas compaas en las que l ha confiado lo conocen, el cliente puede enterarse de ofertas especiales, o de productos y servicios atractivos de los que quizs no se hubiera enterado si se tratara de otras compaas con las que est menos familiarizado.

Nuevas soluciones a los problemas del mercadotecnia relacional a. Viendo a travs de los ojos de los consumidores. Para comprender cmo los consumidores perciben y responden a las actividades de mercadotecnia relacional, tenemos que tener en cuenta la siguiente tabla. Percepcin del consumidor "Son demasiadas las compaas que desean tener una relacin personal conmigo!"

Ejemplo Un consumidor recibe, el mismo da, correspondencia de cinco compaas que le solicitan informacin personal y le prometen valiosas ofertas a cambio de su respuesta. Un hotel solicita informacin personal a los pasajeros su direccin, el propsito de sus viajes, la cantidad de veces que viajan por ao, pero no les da nada a cambio. Una compaa de alquiler de vehculos lleva a los "miembros del club" hasta sus coches, pero hace que los clientes que no son del club aunque sean leales vayan caminando.

Resultado La iniciativa de mercadotecnia parece trivial, intil o irritante. El inters de los consumidores en construir un vnculo con la compaa se diluye. Los consumidores ven el mercadotecnia como una "calle de una direccin" que beneficia slo a las compaas.

"Las compaas quieren mi amistad, mi lealtad y mi respeto, pero no me dan lo mismo a cambio!" "Las compaas tratan a sus mejores clientes como reyes y reinas, y se olvidan del resto de los clientes!" "Las compaas ofrecen demasiadas opciones, no logro ordenarlas todas en mi mente!"

Los clientes leales se sienten minusvalorados.

Un fabricante de productos Los clientes se sienten para el cuidado personal abrumados y paralizados. ofrece una marca de pasta de dientes en 55 productos y envases diferentes.

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Al comprender cmo los clientes perciben las iniciativas del mercadotecnia relacional, usted puede tomar medidas que le permitan recuperar la confianza de aquellos que han decidido evitar la relacin personalizada con las compaas. b. Recuperando la confianza de los clientes. Para que los consumidores vuelvan a confiar en los representantes de mercadotecnia, las empresas pueden demostrar, mediante sus acciones que una relacin individualizada puede ser valiosa y agradable para los clientes. Para ello, las empresas podran replantearse los siguientes aspectos de mercadotecnia:

Diseo de productos: Pregntese si sus nuevos productos satisfacen las necesidades de los clientes, o slo les provocan confusin o fastidio. Evale las posibles reacciones de los clientes, y luego elimine las caractersticas o funciones que podran no gustar a los compradores. Poner control en mano de los consumidores: Ofrezca a los consumidores herramientas o mtodos que les permitan controlar el grado de frustracin que pudieran tener al usar sus productos y servicios. Por ejemplo, el software de un proveedor de servicios de Internet permite que los clientes bloqueen los correos electrnicos no solicitados. Manejo de la informacin personal: Si su empresa no est empleando la informacin personal que recaba de los clientes, entonces, deje de solicitarla. Tambin sea honesto con sus clientes respecto del motivo por el que solicita esa informacin personal.

c. Honestidad en la relacin con los consumidores. Las buenas relaciones funcionan porque ambas partes han logrado construir un vnculo honesto. Esto es:

Las partes se conocen: saben cules son sus motivos, sus particularidades y sus estilos de comunicacin, entre otros aspectos. Cada parte quiere y puede hacer lo que sea necesario para mantener esa relacin.

Para garantizar el xito de estos vnculos, las empresas deben tomar participacin activa en la tarea de conocer a sus clientes. Algunas ideas:

Trate de que la mayor cantidad de gente posible por ejemplo, los gerentes de producto, ingenieros, diseadores de envases de su compaa visiten y conversen cara a cara con los consumidores reales en su propio mundo. Sepa de qu manera la gente en realidad usa los productos de su compaa, y qu siente respecto de ellos. Puede obtener una idea ms "intima" y personal de cmo es "un da en la vida de su cliente" con sesiones de vdeo y de fotografa que puede tomar mientras sus clientes utilizan sus productos; por supuesto, que con el permiso de sus clientes.

Al tratar de conocer mejor a sus clientes y emplear genuinamente ese conocimiento para bien de ellos, usted puede hacer su parte para lograr una unin perfecta (o al menos, buena) entre los clientes y la empresa.
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2.2 Pasos Pasos para realizar una investigacin de mercado 1. Defina la oportunidad de mercadotecnia en la que se concentrar. Formule una pregunta especfica respecto de la oportunidad de mercadotecnia que desea explorar. 2. Establezca sus objetivos de oportunidad que ha identificado. investigacin para explorar la

Una vez ms, hacer las preguntas correctas puede permitirle comprender mejor los objetivos de su investigacin.

"Qu tipos de clientes son los que presentan mayores probabilidades de demandar nuestro producto?" "Cmo podra ser de amplio el mercado objetivo?" "Qu ofrece la competencia?" "Qu participacin podramos esperar ganar en el mercado objetivo?" "Cmo podra la diferencia de precio afectar la demanda?" "Cmo afectar a nuestra imagen de marca el hecho de ofrecer este producto?"

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3. Desarrolle su plan de investigacin de mercado. Decida qu hacer respecto de los siguientes aspectos de la investigacin de mercado: Origen de los datos. Puede recabar datos primarios (los que se renen para un proyecto o propsito especfico) o datos secundarios (los que se reunieron anteriormente para algn otro propsito y ya estn procesados; por ejemplo, una base de datos de clientes potenciales). Tcnicas y categoras de investigacin. Usted puede elegir entre varias herramientas de investigacin, pero trate de elegir la tcnica que resulte ms efectiva para cumplir con sus objetivos. Instrumentos de investigacin. Puede elegir desde cuestionarios hasta dispositivos mecnicos. Plan de muestreo. Decida a quines contactar para que respondan a su investigacin, cuntas personas sern y cmo las seleccionar. Mtodos para contactar a los clientes. Las opciones incluyen correo, telfono, contacto personal o encuestas on-line. 4. Implemente su plan de investigacin de mercado. Recolectar la informacin puede ser tanto gratificante como frustrante. Est preparado para encontrarse con algunos de los siguientes problemas:

Hay que volver a contactar o reemplazar a aquellos encuestados potenciales que no estaban disponibles. Algunos encuestados no cooperarn de la manera que usted esperaba. Es posible que algunos encuestados den respuestas parciales o deshonestas porque se sienten presionados a proporcionarle las opiniones o los puntos de vista que creen que usted espera recibir. Es posible que algunos encuestadores sean imparciales o deshonestos en la manera de hacer las preguntas a los encuestados, porque son ellos quienes esperan recibir determinadas opiniones o puntos de vista de los clientes potenciales.

5. Analice la informacin. Organice los datos que recoja y luego aplique diferentes modelos de decisin y tcnicas estadsticas para analizar los resultados.

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2.3 Consejos Consejos para establecer una orientacin de mercadotecnia Convenza a todos los empleados de que es necesario que enfoquen su trabajo hacia el cliente. Disee las recompensas adecuadas. Contrate personas con un fuerte talento para la mercadotecnia. Respalde las tareas dirigidas a reestructurar la compaa para que se convierta en una organizacin que gira en torno al mercado.

Consejos para crear un anuncio impreso eficaz Defina el objetivo del anuncio. El propsito de un anuncio es lo que determina el formato y el contenido que tendr. Llame la atencin del cliente. Recuerde: el consumidor medio recorre un anuncio con la vista en slo cuatro segundos. Aclare qu beneficio tendr ese producto o servicio para los consumidores. El anuncio debera responder con claridad a la pregunta bsica que se hace el consumidor: "Y yo qu gano con eso?" D a los consumidores una razn para actuar ahora. Emplee oraciones como "Oferta vlida hasta este sbado" para crear un sentido de urgencia. Squele el jugo a la redaccin del anuncio. La mejor redaccin es aquella que se realiza en tono de conversacin, que apela a las preocupaciones o intereses del consumidor, y que es corta, positiva, clara y completa. Squele el jugo al diseo del anuncio. Los mejores diseos son frescos, atractivos, simples, no recargados y prcticos. La apariencia y estilo del anuncio debe respaldar y reforzar el mensaje y la imagen del producto. Respete la normativa til en cuanto al uso de la tipografa. Evite emplear demasiados estilos y tamaos de letra diferentes.

Consejos para disear una promocin de ventas convincente Emplee promociones de ventas con publicidad. Por ejemplo, combine una promocin de precios con un aviso que enfatice las caractersticas del producto o con un cartel ubicado en el punto de venta. Sea claro respecto de sus objetivos. Las metas de sus promociones de ventas variarn segn su mercado objetivo. Seleccione las herramientas de promocin adecuadas. Segn cules sean sus objetivos, elija las herramientas correctas. En el caso de los vendedores, haga concursos de ventas, con premios para los ganadores. Emplee las promociones de ventas en aquellos mercados en los hay grandes diferencias de marcas. Las promociones de ventas sirven para atraer a las personas que suelen cambiar de marca en busca del precio
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ms bajo, valor aadido o las bonificaciones que se ofrecen. Obtendr una mayor participacin en el mercado, y tambin mayor duracin, si emplea estos incentivos en los mercados con grandes diferencias entre marcas. Asegrese de que sus promociones mejoren la imagen de su marca.

Consejos para evaluar a los representantes de ventas Analice los planes anuales de mercadotecnia que los vendedores tienen para su territorio. Este informe coloca a los vendedores en el papel de los centros de ganancias y de los gerentes de mercadotecnia. Revise otros informes de los vendedores. Por ejemplo, los informes sobre las visitas de ventas, sobre gastos, sobre los nuevos negocios y los negocios perdidos. Compare el desempeo actual de los vendedores con su desempeo pasado y con la media de la compaa. Evale el desempeo en relacin con aspectos ms subjetivos. Por ejemplo, analice cunto sabe el vendedor respecto de la empresa, sus productos, sus clientes, sus competidores, su territorio y sus responsabilidades. Mida la profesionalidad de los vendedores. Determine si el vendedor tiene en verdad un enfoque orientado a los clientes. Mantiene el vendedor una conexin profesional con el cliente an despus de concretada la venta? Evale las aptitudes de negociacin. Los vendedores eficaces necesitan trabajar con los clientes para llegar a un acuerdo respecto del precio y otras condiciones de venta sin hacer concesiones que puedan perjudicar la rentabilidad de la empresa. Evale la capacidad del vendedor para establecer relaciones a largo plazo con los clientes. Los vendedores eficaces demuestran que su compaa tiene el deseo y la capacidad de satisfacer las necesidades de un cliente de un modo superior a largo plazo.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Graciela reactivando las ventas

Graciela ha recibido un ascenso como directora de producto de SuperCrunch, alimento para el desayuno ofrecido por el conglomerado mundial AlimenTop. El cereal es una oferta popular que cuenta con un slido registro pero las ventas han experimentado un paulatino descenso el ao pasado. Graciela debe contar con todo lo que sea necesario para reactivar las ventas y la marca SuperCrunch. Graciela decide investigar qu esta sucediendo en el mercado de cereales para desayuno. Tambin sugiere algunas ideas sobre las diversas formas de posicionar el producto en el mercado. Sabe que debe preparar un plan de mercadotecnia para presentar sus ideas. Sin embargo, nunca antes haba preparado uno y no esta segura qu debe incluir el plan.

Qu debera incluir Graciela en su plan de mercadotecnia? Explore todas las opciones. Un anlisis comparativo entre SuperCrunch y toda la lnea de cereales para el desayuno que posee la empresa AlimenTop. Sus ideas para analizar las percepciones que los clientes tienen sobre SuperCrunch y las tendencias del mercado. Una comparacin de todos los productos que compiten con SuperCrunch en el mercado de cereales para el desayuno.

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Como parte de su investigacin de mercado, Graciela realiza encuestas a clientes. Varias de las respuestas de las encuestas sugieren que los clientes de AlimenTop no asocian a SuperCrunch con las caractersticas del producto, tal como "saludable" o "responsable del medio ambiente". Graciela tambin descubre que los principales competidores de AlimenTop se estn abocando a una orientacin a la mercadotecnia ms "social o segmentada", lo que significa que estn identificando y satisfaciendo las necesidades sociales y ambientales de los clientes de formas ms responsables. Tradicionalmente, la estrategia de AlimenTop ha sido la elaboracin de productos econmicos de amplia disponibilidad. Esta orientacin a la mercadotecnia de "produccin" destaca la alta eficiencia de produccin, los bajos costos y la distribucin masiva. Graciela tiene la corazonada de que el cambio que observ en la orientacin de la mercadotecnia puede tener algn tipo de relacin con la cada de las ventas de SuperCrunch. Piensa sobre el prximo paso a realizar. Qu debera hacer Graciela a continuacin? Explore todas las opciones. Probar con una orientacin de mercadotecnia social, haciendo hincapi en los beneficios para la salud y el medio ambiente de SuperCrunch. Mantener la orientacin a la produccin, de probada efectividad, dado que los consumidores hace mucho tiempo que asocian los productos de AlimenTop con los conceptos de disponibilidad y buenos precios. Adoptar un enfoque ms orientado a la venta, empleando una batera de promociones y tcnicas ms agresivas de ventas para revivir las ventas del producto y aumentar la concienciacin respecto de la marca.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING

Valor permanente de un cliente


Emplee este formulario para calcular el valor permanente de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Frmula bsica
N estimado de transacciones en la vida de ese cliente Cantidad de compras por visita Precio promedio gastado en cada visita ($) Costo de adquirir a ese cliente ($) Valor permanente de un cliente ($)

$0.00

$0.00

$ 0.00

Frmula de proyeccin a 5 aos


Ganancias
(Coloque las ganancias brutas generadas)

Costo
(Calcule los costos de atender a ese cliente, incluyendo los costos de marketing y de producir y entregar el producto o servicio)

Referencias
(Agregue el valor neto de las cuentas referidas)

Ganancia ($)

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

+ + + + +

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

= = = = =
TOTAL:

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $ 0.00

2002 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING

Valor permanente de un cliente


Emplee este formulario para calcular el valor permanente de uno de sus clientes. Nombre del cliente: Frmula bsica
N estimado de transacciones en la vida de ese cliente Cantidad de compras por visita Precio promedio gastado en cada visita ($) Costo de adquirir a ese cliente ($) Valor permanente de un cliente ($)

$0.00

$0.00

$ 0.00

Frmula de proyeccin a 5 aos


Ganancias
(Coloque las ganancias brutas generadas)

Costo
(Calcule los costos de atender a ese cliente, incluyendo los costos de marketing y de producir y entregar el producto o servicio)

Referencias
(Agregue el valor neto de las cuentas referidas)

Ganancia ($)

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

+ + + + +

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

= = = = =
TOTAL:

$0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $ 0.00

2002 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS BSICOS DE MARKETING

Anlisis SWOT
Emplee el anlisis SWOT (su sigla en ingls) para identificar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas relacionadas con un producto, una lnea de productos, un programa de marketing o hasta de una compaa entera. El anlisis SWOT le permite concentrarse en reas especficas y descubrir acciones que pueden ayudarlo a consolidar las fortalezas, minimizar o eliminar las debilidades, optimizar las oportunidades y afrontar o superar las amenazas. Fecha del anlisis: Nombre del elemento que se analizar:
Por ejemplo, el programa de marketing Vuelta a la escuela despus del receso de invierno.

Anlisis interno
Detalle las caractersticas inherentes al elemento que se est analizando; por ejemplo, los resultados positivos de un programa de marketing.

Strengths (fortalezas)

Ideas para consolidar esas fortalezas

Weaknesses (debilidades)

Ideas para reducir o solucionar esas debilidades

Anlisis externo
Detalle las caractersticas o factores externos al elemento que se est analizando, como las fuerzas externas del mercado.

Opportunities (oportunidades)

Ideas para investigar o aprovechar esas oportunidades

Threats (amenazas)

Ideas para reducir o resolver esas amenazas

2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo evitar la muerte prematura del mercadotecnia relacional Preventing the Premature Death of Relationship Mercadotecnia por Susan Fournier, Susan Dobscha, y David Glen Mick. Artculo del Harvard Business Review, Octubre de 2001.

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Bibliografa Roger J. Best. Market-Based Management: Strategies for Growing Customer Value and Profitability (Administracin basada en el mercado: Estrategias para aumentar la rentabilidad y el valor de los clientes), 2da edicin, Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 2000. Scott P. Keller. Comunicacin personal con el escritor, 8 de octubre de 2001. Philip Kotler. A Framework for Mercadotecnia Management (Un marco de referencia para la gestin de mercadotecnia). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 2001. Philip Kotler. Mercadotecnia Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control (Gestin de mercadotecnia: Anlisis, planificacin, implementacin y control), 7ma edicin, Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall, 1991. Susan Fournier, Susan Dobscha, y David Glen Mick. "Cmo prevenir la muerte prematura del mercadotecnia relacional." Harvard Business Review, enero-febrero de 1998. Robert Stevens, David Loudon, Bruce Wrenn, y William Warren. Mercadotecnia Planning Guide (Gua para la planificacin de mercadotecnia), 2da. edicin, Binghamton, Nueva York: The Haworth Press, 1997. Bruce Wrenn. Comunicaciones personales con el escritor, 1 al 30 de octubre de 2001. Polaroid Corporation. Creating Ads That Sell (Crear avisos que venden). Cambridge, Massachusetts: Polaroid Corporation, 1987. Harvard Business School Publishing. Finance Essentials (Conceptos financieros bsicos). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Harvard Business School Publishing. Focusing on Your Customer (Cmo concentrarse en el cliente). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Harvard Business School Publishing. Preparing a Business Plan (Cmo preparar un plan de negocios). Harvard ManageMentor Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

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Tema 20 Conceptos bsicos de mercadotecnia

Acerca de los autores Philip Kotler Philip Kotler es un experto reconocido a nivel internacional en el rea de marketing estratgico. Como distinguido profesor de marketing internacional en la Escuela de Administracin para Graduados de Kellogg en la Northwestern University, las investigaciones de Philip abarcan numerosas reas, incluyendo marketing de consumo, marketing empresarial, marketing de servicios y marketing electrnico. Es autor de numerosas publicaciones, incluyendo el best-seller Marketing Management (Prentice Hall, 2000), A Framework for Marketing Management (Prentice Hall, 2001), Principles of Marketing (Prentice Hall, 2001), y Marketing Moves (Harvard Business School Press, 2002). Adems de su actividad docente, ha sido consultor de las empresas IBM, Bank of America, Merck, General Electric, Honeywell, y muchas otras. Bruce Wrenn Bruce Wrenn, Doctor en Filosofa, es profesor y consultor, y tiene ms de 25 aos de experiencia en investigacin y planificacin de marketing. Actualmente, es profesor de marketing en Indiana University South Bend y ha escrito cinco libros sobre marketing. Bruce ha sido consultor de diferentes compaas de distintos sectores: alta tecnologa, alimentacin, farmacutica, salud y automotriz. Tambin ha colaborado con varias organizaciones sin nimo de lucro en el desarrollo de sus programas de mercadotecnia.

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Tema 21 Conceptos financieros bsicos

Tema 21 Conceptos financieros bsicos

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 8 14 15 6 6

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 16 19

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 22 22

Bibliografa Acerca del autor

23 23

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Tema 21 Conceptos financieros bsicos

Conceptos financieros bsicos


Autor: Chuck Kremer

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender lo que los tres estados financieros bsicos y los anlisis de ndices financieros indican sobre la situacin financiera de una empresa. Desarrollar y hacer seguimiento de un presupuesto. Evaluar una oportunidad de inversin.

1.2 Qu hara usted? Hace unos meses Francisco se dio cuenta que su empresa necesitaba introducirse en el mercado juvenil. Prepar varias presentaciones para la direccin general sobre los conceptos de productos nuevos, realiz estudios de mercado y anlisis exhaustivos de la competencia. Al trmino de cada presentacin, adverta que si la empresa no se introduca en este mercado lo antes posible, la competencia la superara. Finalmente, la direccin general dijo: "Necesitamos entender los resultados finales. Presntenos algunos pronsticos." Pronsticos? Cmo podra pronosticar con seguridad cunto dinero generaran en un futuro? No era adivino. Qu hara usted?

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Tema 21 Conceptos financieros bsicos

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Qu podra hacer usted? Francisco debe empezar por realizar un anlisis de costo-beneficio que le permitir identificar, en un periodo determinado, los costos y beneficios de una oportunidad comercial y luego comparar esas cifras para comprobar si la oportunidad tiene sentido econmico. Una vez realizado el anlisis costobeneficio, Francisco podr evaluar la situacin mediante una o ms de las herramientas analticas que se mencionan a continuacin: retorno de la inversin, periodo de recuperacin, anlisis de equilibrio y anlisis de sensibilidad. La informacin o los pronsticos que Francisco rene, ayuda a la direccin general a comprender los resultados y determinar si la empresa debe apuntar al mercado de los jvenes. En este tema, obtendr una nocin bsica de los conceptos financieros clave y aprender a realizar las tareas de anlisis financiero, tales como presupuestos, justificacin de inversiones y control de los resultados financieros. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 21 Conceptos financieros bsicos

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Cmo comprender los estados financieros Las empresas hacen muchas cosas: fabrican coches, procesan datos, proporcionan servicios, y hasta lanzan satlites. Pero el propsito fundamental de las empresas que buscan beneficios, es hacer dinero.

Usted puede ayudar a su empresa a hacer dinero reduciendo costos, incrementando los ingresos, o ambos. Los mejores gerentes no slo le ponen atencin al presupuesto sino que buscan la combinacin correcta para controlar los costos y mejorar las ventas. Cmo est la situacin financiera de su empresa? De dnde vienen sus ingresos y dnde gasta su dinero? Qu benficos est teniendo? Las empresas responden a preguntas as en tres documentos, los llamados estados financieros: el estado de resultados, el balance financiero y el informe de flujo de fondos. Mtodos contables

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El estado de resultados El estado de resultados le dice si la empresa est obteniendo beneficios es decir, si tiene un ingreso neto positivo o negativo. (Por eso al estado de resultados se le conoce tambin como el estado de prdidas y ganancias.)

El balance financiero El balance financiero utiliza el mtodo de contabilidad por partida doble, sistema que asegura que cada transaccin cuadre. Este sistema se basa en la siguiente ecuacin: Activos = Pasivos + Activo neto.

Activos es todo aquello que la empresa invierte para hacer negocio por ejemplo, los instrumentos financieros, terrenos, edificios, equipos y mercaderas. Para adquirir los activos necesarios, una empresa obtiene dinero prestado de otros u ofrece pagar a otros. Al dinero que se le debe a terceros se le llama pasivo. El Activo neto, conocido tambin como patrimonio neto de los accionistas o capital, es lo que queda, si queda, despus que se han deducido todos los pasivos del total de activos. As, una empresa que tiene $3 millones en activos y $2 millones en pasivos tendra un activo neto de $1.000.000. Activos $3,000,000 = = Pasivo $2,000,000 + + Activo neto. $1,000,000

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En cambio, una empresa con $3 millones en activos y $4 millones en pasivo tendra un patrimonio neto negativo de $1 milln y adems serios problemas. El informe del flujo de caja Un informe del flujo de caja le permite echar una ojeada a la cuenta corriente de la empresa. Como un estado de cuenta bancaria, le dice cunto efectivo haba disponible al inicio del periodo, y cunto haba disponible al final. Luego describe cmo gast la empresa su efectivo. Como con la chequera, los usos de efectivo se anotan como cifras negativas, y las fuentes de efectivo como cifras positivas. Si usted es gerente en una pequea empresa, probablemente sea muy consciente del flujo de fondos y sienta su impacto casi a diario. El informe de flujo de caja es til porque muestra si su empresa est convirtiendo los beneficios en efectivo, y esa capacidad es la que a fin de cuentas mantendr la solvencia de su empresa. El estado de flujo de caja no mide lo mismo que el estado de resultados. Si no hay transaccin de efectivo, no puede reflejarse en el estado de flujo de caja. Las cuentas por cobrar y el inventario son elementos que la empresa ha producido, pero por los que an no ha recibido ningn pago. Los gastos pagados por anticipado son elementos por los que la empresa ha pagado pero que no ha consumido. Todos estos elementos salen de flujo de caja. Cmo comparar los tres estados financieros Son tres perspectivas distintas sobre el desempeo financiero de la empresa las que ofrecen los tres estados financieros. Es decir que cuentan tres historias diferentes pero relacionadas acerca de cmo est la empresa financieramente.

El Estado de resultados muestra el resultado final: indica los beneficios o prdidas que genera una empresa en un periodo de tiempo, un mes, un trimestre o un ao. El Estado de flujo de fondos dice de dnde viene el dinero de una empresa y a dnde va, en otras palabras, el flujo de efectivo de la empresa. El Balance financiero muestra la posicin financiera de una empresa en un momento determinado en el tiempo. Es decir, ofrece una instantnea de la situacin financiera de la empresa, sus activos, patrimonio neto, y pasivo, en un da determinado.

Otra forma de comprender las interrelaciones es:


El estado de resultados le dice si la empresa est obteniendo beneficios. El balance financiero le dice lo eficientemente que la empresa est utilizando sus activos y cmo est manejando su pasivo en busca de beneficios. El informe de flujo de fondos le dice si la empresa esta convirtiendo sus beneficios en efectivo.

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Conceptos que ofrecen una evaluacin de la eficiencia operativa de una empresa.


5 Coeficiente de liquidez inmediata. 1 Rotacin de activos.

4 Das de Inventario.

Eficiencia operativa
3 Aplazamiento del pago.

2 Aplazamiento del cobro.

Rotacin de activos. Muestra la eficiencia de la empresa en el uso de sus activos. Para calcularla, se dividen las ventas entre los activos. Cuanta ms alta la cifra, mejor.

Rotacin de activos = Importe de las ventas Importe de los activos

Aplazamiento del cobro. Este ndice refleja cunto tiempo necesita realmente a una empresa en recaudar lo que se le debe. Una empresa que tarda 45 das en cobrar sus cuentas necesitar mucho ms capital circulante que otra que cobra sus cuentas en cuatro das. Es mejor realizar los cobros puntualmente.

Aplazamiento = de cobro

Cuentas pendientes de cobro X 365 Ventas netas

Aplazamiento del pago. Este ndice refleja los das que necesita la empresa para pagar a sus proveedores. Cuantos menos das sean, es menos probable que la empresa incumpla con sus obligaciones.

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Das de inventario. Forma de medir cunto tiempo necesita una empresa para vender la cantidad media de inventario disponible en un periodo determinado. Cuanto ms demore la venta del inventario, mayor es la probabilidad de que no se venda a su valor real, y mayor la cantidad de efectivo que queda inmovilizado.

Das de Inventario

Importe del inventario disponible Promedio de venta al da

Coeficiente de liquidez inmediata. Este ndice no es tan rpido de calcular como cualquier otro, mide el ndice de los activos de una empresa que se pueden liquidar rpido y utilizar para pagar deudas pendientes. No tiene en cuenta el inventario, el cual puede ser difcil de liquidar (y si se tiene que liquidar inventarios rpido, se recibe menos por l que si se hiciera de otra manera). Tambin se le conoce como coeficiente de liquidez, porque mide la capacidad de una empresa para cumplir al instante con sus deudas.

Coeficiente de liquidez

Efectivo + Ctas. X Cobrar + Ttulos negociables


Pasivos circulantes

Qu es anlisis de costo/beneficio? Antes de iniciar cualquier anlisis de costo-beneficio, es importante comprender el costo de la situacin actual. Tiene que ponderar las ventajas de cada inversin frente a las consecuencias negativas, si las hay, de no proceder con la inversin. No asuma que los costos de no hacer nada son siempre altos: en muchos casos, an cuando se podra ganar significativos beneficios de una nueva inversin, el costo de no hacer nada es relativamente bajo. El anlisis de costo-beneficio de una inversin determinada conlleva los siguientes pasos: 1. Identificar los costos que hay en la nueva compra/oportunidad de negocio. 2. Identificar los beneficios de las ganancias adicionales. 3. Identificar los ahorros de costos. 4. Trazar la lnea de tiempo de los costos esperados y las ganancias anticipadas. 5. Evaluar los beneficios y costos no cuantificables.

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Retorno de la inversin (ROI) El retorno de la inversin puede tomar la forma de ahorro de costos, ganancias incrementales o apreciacin en el valor. Para calcular el "retorno neto" de una inversin, calcule la diferencia entre el costo total de la inversin y los beneficios totales.

ROI =

beneficios totales - costo total de la inversin


Costo total de la inversin

X 100

Como herramienta de anlisis, el ROI es fcil de comunicar a la gerencia superior.


Hacen recordar a todos que los desembolsos acertados rinden bien financieramente. Adoptan una perspectiva a largo plazo.

Anlisis del punto de equilibrio Es un tipo de anlisis til cuando se considera una inversin que le permitir vender algo nuevo, o vender ms de algo que ya se esta produciendo. Le dice cunto (o cunto ms) necesita vender para pagar una inversin fija; es decir, en qu punto quedar equilibrada la inversin. En trminos ms precisos, el clculo del equilibrio le ayuda a determinar el nivel de volumen en el que el aporte total de una lnea de producto o inversin es igual al total de costos fijos.

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2.2 Pasos Pasos para la creacin de un presupuesto 1. Analice la estrategia general de su empresa.

Cul es el pronstico para la economa global y nacional? Cules son las tendencias actuales del sector y las proyecciones? Cules son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de su empresa?

2. Articule sus presupuestos.

Qu "acontecimientos" permanentes o que pasan slo una vez desea ver que ocurran en el prximo periodo presupuestario? Evale las implicaciones en ingresos y costos de cada acontecimiento. Revise los del ao anterior; presupueste las ideas que pueda mejorar.

3. Cuantifique sus presupuestos.


Asigne nmeros de ingresos y costos especficos para cada uno de los acontecimientos que ha planificado para su departamento. Haga que los miembros de otros equipos le informen sobre las estimaciones para partidas determinadas. Presente los nmeros en el formato apropiado. Si la empresa tiene polticas especficas sobre cmo presentar un presupuesto, verifique que el suyo cumple con el formato.

4. D un paso atrs.

Cuadran los nmeros? El presupuesto cumple las metas establecidas? Cmo se ve el resultado final? Cmo se compara con el ao pasado? Puede documentar sus presupuestos? Se puede defender el presupuesto? Qu preguntas pueden surgir cuando la gerencia superior revise su presupuesto? Cmo las responder? Qu ajustes y concesiones seran los ms fciles de hacer si

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no se aprueba el presupuesto? Redacte un resumen ejecutivo que incluya puntos clave y nmeros, as como extractos de las iniciativas ms importantes planificadas para su departamento en el ao que viene.

2.3 Consejos Consejos para analizar estados financieros Compare los estados de una empresa con los de otra de igual tamao y dentro del mismo sector. Busque tendencias. Cmo han cambiados los estados desde el ao pasado? Desde hace tres aos? Utilice los estados de una empresa para redactar un prrafo que describa la cantidad de beneficios que se estn obteniendo, cmo se estn manejando los activos, de dnde proviene el dinero y a dnde va.

Consejos para la planificacin del presupuesto Permanezca orientado hacia las metas. Si su meta es incrementar las ventas, haga que esta sea la consideracin principal de su presupuesto. No permita que otros asuntos lo desven de su meta principal. Sea realista. A la mayora de los gerentes nuevos les gustara duplicar las ventas o recortar los gastos a la mitad. No trate de hacerlo solo. Implique a los miembros de su equipo, pueden saber sobre ciertas conceptos que usted desconoce. No use al presupuesto como una forma de sustituir la comunicacin habitual con su personal. Usted debe informar a los miembros de su equipo sobre cmo les afecta la financiacin de conceptos, no espere a que lo lean en el presupuesto.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Simona y la nueva adquisicin

Simona, Directora de ViveBien, proveedor de servicios de salud, desea expandir la empresa. Tiene a la vista la adquisicin de DolceVita, una empresa de pequea magnitud que se dedica a la elaboracin de vitaminas, y ha impulsado a los directores de la divisin a que busquen formas de ampliar las lneas de productos. Simona reparte copias de las cuentas de resultado, los balances generales y los activos lquidos de DolceVita a la direccin superior y los invita a participar de una reunin para analizar la potencial adquisicin. Pablo, el nuevo director de la divisin Cuidado de la piel de ViveBien, echa un vistazo a la cuenta de resultados y cuestiona cmo se deben interpretar los nmeros. Decide comenzar por obtener una "instantnea" de la posicin financiera actual de DolceVita y su direccin general. Cmo debe evaluar Pablo la posicin financiera actual de DolceVita? Explore todas las opciones. Compare la cuenta de resultados actual y las anteriores para descubrir cambios en el ingreso neto de ejercicios pasados. Mire el balance financiero actual de DolceVita y examine los activos y pasivos totales de la empresa para luego compararlos con los de aos recientes. Vea si el ingreso neto de DolceVita dividido entre el total de activos da como resultados un retorno positivo de los activos).

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _________________________________________________________________ En su esfuerzo por expandir la empresa, Simona finalmente decide adquirir DolceVita. A continuacin, reitera su solicitud a los directores de la divisin para que amplen las lneas de productos. Le pide a Pablo que documente las oportunidades para la lnea de cuidado de la piel. Pablo ha estado investigando si su grupo debera incorporar a la lnea una nueva crema hidratante a base de vitaminas. El proyecto requerir una considerable inversin y Pablo se cuestiona si debera comprometerse con el nuevo producto. Qu informacin podr revisar Pablo para decidir si lanzar el nuevo producto? Explore todas las opciones. Para ver cuntas unidades del producto tendr l que vender para generar ganancias, divida el total requerido de inversin entre la contribucin por unidad esperada. Para ver si el producto ser una buena inversin, calcule el beneficio futuro en trminos de pesos de hoy. Para calcular los posibles beneficios del producto, divida la venta neta esperada entre las ganancias antes de intereses e impuestos

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Una vez realizados varios anlisis de costo-beneficio, Pablo decide seguir adelante con el nuevo producto. Su grupo desarrolla y lanza al mercado la crema hidratante. En el primer trimestre posterior al lanzamiento, Pablo revisa los informes financieros del rendimiento del nuevo producto. Los ingresos generados por el producto son inferiores a los resultados previstos y los costos de mercadotecnia son sustancialmente superiores a los pronosticados. A partir de estas cifras iniciales, no hay seguridad de que la inversin del producto de ViveBien resulte rentable. Golpeando un lpiz sobre el escritorio, Pablo se pregunta con nerviosismo qu debe hacer ahora. En respuesta a los primeros resultados de la inversin realizada, qu podra hacer Pablo a continuacin? Explore todas las opciones. Para entender si las cifras reflejan costos de inicio por una sola vez, espere y analice nuevamente el desempeo del producto en tres meses. Para encontrar pronsticos ms exactos para el producto, investigue las posibles causas de los costos de mercadotecnia ms elevados de lo esperado. Para compensar los costos de mercadotecnia ms altos que lo esperado, busque en dnde recortar gastos en el presupuesto.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE CONCEPTOS FINANCIEROS BSICOS

Planilla de planificacin del presupuesto anual y seguimiento


Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularn automticamente en las hojas Introduzca Trim.1 Trim.2 e Introduzca Trim.3 Trim.4que figuran a continuacin. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisin, simplemente sobrescriba las frmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas Verificacin del presupuesto anual para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignacin de las cifras mensuales.
Nombre de la unidad Ao fiscal Fecha de inicio del ao enero 1, 1999 Introduzca el presupuesto T1 anual Presupuesto aqu 0 0 0 0 0 0 0

Real

T2 Presupuesto

Real

T3 Presupuesto

Real

T4 Presupuesto

Real

Ao a la fecha hasta jun-09 Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diferencia con ao a la fecha 0 0 0 0 0 0 0

Porcentaje de diferencia con ao a la fecha 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categora 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categora 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categora 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categora 4 Total Gastos Ingresos de explotacin Ingresos de explotacin como % de Ingresos 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0

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0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

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Anlisis de equilibrio
Esta herramienta permite determinar un volumen de equilibrio, el punto en que la contribucin total es igual a los costos fijos. Se calcular automticamente al ingresar los costos fijos, variables y los precios a continuacin.
Perodo: Producto:

Costos fijos / Inversin


Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8

Costos variables por unidad


Elemento 1 Elemento 2 Elemento 3 Elemento 4 Elemento 5 Elemento 6 Elemento 7 Elemento 8 $0,00

Total de Costos fijos / Inversin:

Total de Costos variables/unidad:

$0,00

Notas:

Ganancia por unidad: Contribucin por unidad: Volumen de equilibrio / volumen incremental necesario:

$0,00

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Propuesta de iniciativa
Utilice este formulario para desarrollar una propuesta de inversin u otra iniciativa. Nombre de iniciativa: Propuesta por:
Descripcin de la iniciativa

Fecha: Estado:

Motivos de la iniciativa

Datos econmicos de la iniciativa Componente Inversin nica Costos anuales Ganancias anuales Ahorros anuales Retorno de la inversin Perodo de repago Otros Costos no monetarios Componente

Monto

Descripcin

Beneficios no monetarios Componente

Factores de riesgo Factor

Cmo se maneja

Programa de la iniciativa Fecha de inicio objetivo: Motivos del programa:

Fecha de finalizacin objetivo:

Fechas clave o hitos

Producto a entregar

Fechas clave o hitos Producto a entregar

Aprobado por:

Fecha:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Todo lo que hay que saber de ABC: Activity-Based Costing and Management Clculo de costos y gestin por actividades The ABCs of ABC: Activity-Based Costing and Management por Jim Billington. Artculo del Harvard Management Update, Mayo de 1999.

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Bibliografa William J. Bruns, Jr. "The Accounting Framework, Financial Statements, and Some Accounting Concepts." (El marco contable, Estados financieros y Algunos conceptos contables). Harvard Business School Note 9-193-028. 1993. John Leslie Livingstone, editor. The Portable MBA in Finance and Accountin (el MBA porttil en finanzas y contabilidad Segunda edicin. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1997. John A. Tracy. The Fast Forward MBA in Finance (el MBA progresista en finanzas) . Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. G. Peter Wilson. "Understanding the Statement of Cash Flows." (cmo entender los estados de flujo de caja) Harvard Business School Note 9-193-028. 1992. William J. Bruns, Jr. "A Brief Introduction to Cost Accounting." (breve introduccin a la contabilizacin de costes) Harvard Business School Note 9-192-028. 1993. William J. Bruns, Jr. "Introduction to Financial Ratios and Financial Statement Analysis." (introduccin a los ndices financieros y al anlisis de los estados financieros) Harvard Business School Note 9-193-028. 1996. Terry Dickey. The Basics of Budgeting (fundamentos de la realizacin de presupuestos. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992. John A. Tracy. Budgeting A La Carte: Essential Tools for Harried Business Managers (realizacin de presupuestos a pedido: herramientas bsicas para los gerentes asediados. Nueva York, NY: John Wiley e hijos, Inc., 1996. Arthur Schleifer, Jr. "Breakeven Analysis." (anlisis del equilibrio) Harvard Business School Note 9-894-028. 1995. Dickey, The Basics of Budgeting (fundamentos de la realizacin de presupuestos. Tracy, Budgeting A La Carte. (presupuestos a pedido). Acerca del autor Chuck Kremer Chuck Kremer tiene ms de 40 aos de experiencia en el rea de contabilidad, control de gestin corporativa y como asesor empresarial. Actualmente es asesor senior en formacin empresarial para Educational Discoveries, Inc. Ha ayudado a miles de ejecutivos no financieros a superar el "temor a las finanzas" y desarrollar su alfabetizacin financiera usando mecanismos imaginativos y agradables en los seminarios Financial Game for Decision Making (Juego financiero para la toma de decisiones) de EDI y The Accounting Game (El juego de la contabilidad). Tambin es autor de Finanzas cordiales: Al fin un sistema completo para las finanzas en los negocios.

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Tema 22 Como convertirse en gerente

Tema 22 Como convertirse en gerente

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 27 64 65 25 25

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 67 71

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 74 74

Bibliografa Acerca del autor

75 76

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Tema 22 Como convertirse en gerente

Como convertirse en gerente


Autor: Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Saber qu esperar durante la transicin de empleado a gerente nuevo. Manejar la dinmica que existe detrs del poder, las tensiones y emociones que conlleva convertirse en gerente. Aprender cmo adaptar su estilo gerencial para satisfacer las necesidades de desempeo de su equipo o departamento. Formar equipos eficaces que funcionen correctamente.

1.2 Qu hara usted? Celia fue promocionada recientemente a directora del Departamento de desarrollo de nuevos productos. Uno de sus primeros proyectos era elaborar el prototipo y evaluacin para un nuevo concepto. Anteriormente, este departamento haba mantenido focus group para probar los nuevos conceptos. Celia quera probar un enfoque diferente: incluir un grupo de clientes con quienes su grupo compartira un perodo prolongado durante la rpida creacin de prototipos. A fin de tratar directamente con los clientes, saba que deba acudir a Marco, Director de ventas. Acercarse a l, no iba a ser una tarea sencilla ya que se destacaba por proteger las relaciones que sus representantes de ventas tenan con los clientes. Cmo podra convencer a Marco para que la ayude? Qu hara usted?
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Qu podra hacer? Como nueva gerente, Celia necesita ganar el apoyo de Marco. Debe demostrarle que posee servicios y recursos importantes para ofrecerle a cambio de su colaboracin en este proyecto. Por ejemplo, Celia puede explicarle a Marco que si le permite tener acceso a algunos clientes de la empresa, ella en compensacin podra involucrar al grupo de Ventas en las etapas iniciales del ciclo de desarrollo de productos. De esta manera Ventas podra colaborar con el diseo. Comprometindose a lo largo del tiempo en una serie de concesiones mutuas, Celia establecer una base de confianza y colaboracin con Marco y su grupo. En este tema, aprender a convertirse de empleado a gerente, a manejar la dinmica detrs del poder y la influencia y a formar equipos eficientes y bien integrados. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber


2.1 Conceptos bsicos Mitos acerca de los gerentes Enhorabuena, se ha convertido en gerente! Trabaj duro y ahora se est preparando para dar el gran paso en una funcin totalmente nueva. Quizs entre en el mundo de la gerencia desde alguna de estas direcciones:

Consigui logros impresionantes como empleado, por ejemplo, como vendedor lder de la empresa. Su jefe lo promociono a una posicin de liderazgo de equipos, por ejemplo, jefe del personal de ventas regional. Cre su propia empresa con xito. Para sostener ese xito, ahora necesita contratar y dirigir al personal por primera vez, por ejemplo, un auxiliar administrativo, un contable o el personal de ventas.

Independientemente de donde provenga, usted puede aumentar sus oportunidades de lograr el xito continuo en su nueva funcin comprendiendo qu hacen en realidad los gerentes. Para comenzar echemos un vistazo a los mitos acerca de la gerencia y reemplacmoslos con sus verdaderas correspondencias: Mito N 1: Los nuevos gerentes y los empleados necesitan las mismas habilidades. Numerosos gerentes nuevos creen que usarn las mismas habilidades que usaban como empleados, excepto que debern aplicar dichas habilidades en proyectos ms desafiantes. Realidad: Las habilidades que llevan al xito como empleado son marcadamente distintas a las que se necesitan para la gerencia. Por ejemplo, supongamos que lo promocionan de vendedor a gerente de ventas regional. Como vendedor probablemente contaba con una cantidad de habilidades esenciales especficas incluyendo:

Comprensin de las caractersticas y beneficios del producto que venda. Conocimiento acerca de cmo identificar y satisfacer las necesidades del cliente a travs de las ofertas de la empresa. Realizar llamadas de ventas sin ayuda.

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Como gerente de ventas regional an necesita usar las habilidades que perfeccion como vendedor, pero ahora tambin debe trabajar a travs de otras personas para lograr sus objetivos. Las nuevas habilidades gerenciales estarn ms orientadas a las personas que antes, ya que usted:

Acompaar a su personal de ventas en las visitas a clientes para observar sus estilos de venta Asesorar a los nuevos miembros de su equipo de ventas Evaluar el desempeo de cada vendedor Los motivar para lograr los objetivos de ventas regionales de la empresa

Mito N 2: Todo lo que un gerente necesita es poder Usted imagina que como gerente tendr ms poder del que tena como empleado? Es fcil llegar a esta conclusin. Despus de todo muchos gerentes poseen:

Ms autoridad formal bajo la forma de control sobre presupuestos, dotacin de personal y otros aspectos de su grupo Mayor jerarqua dentro de la empresa Mayor acceso a recursos organizativos importantes, tales como el consejo y apoyo de sus propios supervisores, la atencin de los ejecutivos de alta jerarqua, oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc.

Realidad: Los gerentes s poseen poder pero el poder no garantiza que el gerente tenga influencia. Como gerente debe usar las herramientas del poder: autoridad, jerarqua y acceso para influir a los dems.
Poder Influencia Buen Gerente

- Autoridad - Jerarqua - Acceso para influir

- Caractersticas personales: Experiencia, confiabilidad, esfuerzo, confiabilidad y carisma

Entonces cul es la diferencia exacta entre poder e influencia? Poder: El potencial de una persona o grupo para influir a otra persona o grupo. Influencia: El ejercicio del poder para cambiar el comportamiento, actitudes y valores de una persona o grupo.
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Como gerente, el nivel de poder e influencia que acumula proviene de dos fuentes: 1. Su cargo en la empresa. Su cargo dentro de la jerarqua de la empresa afecta su capacidad de influir a los dems. 2. Sus caractersticas personales. Obtiene poder de su experiencia, comprensin, esfuerzo, confiabilidad y carisma. Al desarrollar el poder de su cargo recuerde la Ley de reciprocidad del gerente: Para influir en los dems para que lo ayuden a realizar el trabajo, usted les ofrece recursos y servicios valiosos a cambio de los recursos y servicios que usted necesita. Existen numerosos tipos de recursos y servicios valiosos para ofrecer: por ejemplo, compartir conocimientos e informacin, ofrecer ayuda o consejo, reconocer y aceptar las contribuciones de las dems personas. Si bien gran parte de su poder gerencial puede derivar de las actividades diarias que realiza y su ubicacin dentro de la empresa, son sus atributos personales los que ms determinan el desempeo de su cargo. Cmo sacar provecho de sus atributos personales? Cultivar redes de relaciones de beneficio mutuo con personas cuya colaboracin necesita para lograr el xito. Para desarrollar estas redes debe tener en cuenta una ley bsica de la naturaleza humana: Uno recibe lo que da. Mito N 3: Los gerentes poseen mucha libertad Muchos gerentes nuevos creen que tendrn mucha ms libertad de tomar decisiones y adoptar medidas de la que tenan como empleados. Algunos tambin presumen que tendrn ms tiempo libre que antes porque tendrn colaboradores directos que se ocuparn de la mayora del trabajo que debe hacerse. Realidad: Los gerentes poseen mucha menos libertad (y tiempo libre!) de actuacin de lo que pensaban. Esto es as porque: Los gerentes necesitan la colaboracin de otras personas para realizar el trabajo. Estas personas incluyen:

Compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas dentro de la compaa Clientes, proveedores, competidores y otras personas fuera de la compaa

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Por lo tanto, los gerentes dependen de otras muchas personas para lograr sus objetivos. Deben invertir tiempo en desarrollar y mantener sta red. Los gerentes asumen un conjunto nuevo de deberes, obligaciones y relaciones.

Necesitan la Asumen un colaboracin conjunto nuevo LOS GERENTES de otras de deberes, personas para obligaciones y realizar el trabajo. relaciones.

Por ejemplo, si usted es el nuevo gerente de atencin al cliente deber asegurarse que los esfuerzos de su grupo coincidan con el plan estratgico y de comercializacin general de la empresa. Si la atencin al cliente es una prioridad urgente, entonces su funcin gerencial se vuelve crtica para el xito de la empresa. Mito N 4: Los gerentes siempre se sienten inteligentes, controlan la situacin y estn satisfechos con su trabajo Numerosos gerentes que dominan su cargo y su apariencia externa, llegan a ser convincentes, incluso intimidantes, para sus colaboradores directos o compaeros. Realidad: Todos los gerentes son humanos. Incluso los ms seguros tienen sus momentos de frustracin y sentimientos de incertidumbre. Como gerente nuevo debe reconocer que los momentos de frustracin son normales. En ocasiones se sentir:

Limitado Inseguro acerca de su capacidad para manejar el trabajo Estresado por liderar a los dems Frustrado cuando los colaboradores directos no implementan sus directivas o no lo escuchan Molesto o desalentado por toda el politiqueo que debe llevar a cabo para aumentar la influencia y hacer que se realice el trabajo

Recuerde: a pesar de los tiempos de desaliento, a menudo aunque si bien no siempre, los gerentes se sienten emocionados, competentes y satisfechos con su trabajo.
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Mito N 5: Se aprende a ser buen gerente principalmente con una buena formacin Para aprender de sus experiencias prcticas necesita tres herramientas: Para aumentar las oportunidades de lograr el xito en su nueva funcin gerencial puede prepararse aprovechando todas las oportunidades de formacin gerencial disponibles. Combinada con charlas con gerentes experimentados y comenzar con expectativas realistas, la formacin puede resultar una herramienta valiosa. Realidad: No puede aprenderlo todo mediante la formacin. Su mejor maestro ser la experiencia prctica que acumule cuando realmente comience a desempear su nueva funcin. Al asumir las nuevas experiencias adecuadas y aprender de ellas podr usar sus propios conocimientos para mejorar su desempeo y aumentar su confianza. 1. Un mtodo estructurado para reflejar sus propias experiencias prcticas, analizando qu aspecto funcion bien, cul funcion mal y qu hara distinto la prxima vez que se enfrente a un desafo similar. 2. Un sistema para reunir comentarios sobre su desempeo. Reuniendo los comentarios de compaeros, jefes, colaboradores directos y otras personas sobre cmo manej varios desafos, usted puede ver mejor la conexin entre sus actos y los resultados de stos. Luego podr perfeccionar sus comportamientos para lograr resultados que desea. 3. Un mtodo para identificar los problemas clave en las distintas situaciones a las que se enfrentar como gerente. Al identificar los problemas clave, podr darse cuenta qu lecciones puede ofrecer una nueva experiencia. Por ejemplo: Suponga que se da cuenta de que su grupo debe reemplazar el sistema de base de datos de clientes para ayudar a la empresa a mantenerse competitiva. Este tipo de iniciativa de cambio puede incluir el problema clave de superar la resistencia de los empleados a aprender un nuevo sistema. Si usted prev este desafo con anticipacin, puede encontrar las oportunidades de aprender cmo abordar la resistencia de sus empleados a medida que comienza a implementar el esfuerzo de cambio. La transicin hacia una funcin gerencial conlleva preparacin, paciencia y perspectiva; pero recuerde: puede ser un viaje emocionante.

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Funciones y expectativas Una nueva identidad profesional: comprensin y conciliacin de expectativas. Como nuevo gerente, su identidad profesional se transformar de empleado a lder de grupo. Esto significa que mira el mundo desde una perspectiva distinta. Cuando se convierte en gerente, inicia su funcin con sus propias expectativas de lo que implica el nuevo trabajo. A menudo tales expectativas difieren de los requisitos reales de su trabajo. Adems, las distintas personas con las que trabajar: sus colaboradores directos, jefes y compaeros, poseen sus propias expectativas acerca de la funcin que usted desempear y algunas de las expectativas de dichas personas pueden resultar conflictivas con las suyas.

Aclarando qu espera cada persona podrn trabajar para adoptar expectativas ms realistas y conciliar las conflictivas. Las expectativas de los nuevos gerentes Los lderes primerizos tienden a concentrarse en los derechos y privilegios de la gerencia, no en sus deberes. Esperan realizar las tareas gerenciales tal como las hacan anteriormente, sin ayuda de otros; slo que ahora poseen ms poder, control y responsabilidad de los que posean como empleados. Perciben sus responsabilidades principales como:

Tomar decisiones operativas o relacionadas con tareas. Contratar y despedir colaboradores directos. Brindar oportunidades e ideas innovadoras. Planificar.
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Lo que a menudo no comprenden los nuevos gerentes es que para lograr esos objetivos ahora dependern de otras personas. Construir redes y relaciones, es decir, los "desafos relacionados con las personas" (tales como solucin de conflictos y politiquera) conformarn gran parte del trabajo.

Colaboradores directos Supervisores Compaeros

Y debido a que muchos nuevos gerentes prevn concentrarse en las tareas en lugar de planificar el desempeo de su grupo, a menudo se ajustan a la funcin anterior que desempeaban tan bien como empleados.

Las expectativas de los colaboradores directos Los colaboradores directos perciben la funcin de su gerente en trminos muy distintos. Desde su punto de vista, el trabajo del gerente comprende:

Organizar y dirigir los objetivos estratgicos del grupo. Apoyar a los colaboradores directos a medida que cumplen con las tareas, incluyendo el ofrecimiento de orientacin, recursos y un odo comprensivo. Generar las condiciones que ayudarn a los colaboradores directos a lograr el xito, ejercer liderazgo, manteniendo todos los aspectos en perfecto funcionamiento, previendo los cambios a largo plazo en el mbito comercial y estableciendo redes eficaces. Solucionar problemas y responder preguntas en forma definitiva. Representar a su grupo frente a los dems dentro y fuera de la empresa.

En general los colaboradores directos poseen una visin relativamente clara del objetivo del gerente: hacer el trabajo a travs de otras personas. Al mismo tiempo su punto de vista tiende a verse enormemente influido por sus propios intereses: Esperan que su gerente sirva a sus propias necesidades y preocupaciones, primero y ante todo.

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Las expectativas de los supervisores Segn la opinin de numerosos supervisores, las principales responsabilidades de los gerentes son:

Aceptar la responsabilidad final de su grupo. Motivar a los colaboradores directos a apoyar los objetivos corporativos. Compensar y manejar los riesgos. Formular y seguir planes bien elaborados. Equilibrar los intereses de su grupo con los de los dems. Proteger la reputacin de sus superiores y de la empresa.

En resumen, los supervisores tienden a poseer una visin ms amplia y precisa de lo que realmente conlleva ser gerente. Ponen el nfasis en los deberes gerenciales por encima de los derechos y privilegios y en la direccin de las personas ante la direccin de las tareas. Las expectativas de los compaeros Los gerentes de otras reas funcionales esperan que el nuevo gerente:

Represente a su grupo o departamento. Borre los lmites entre los grupos compartiendo la informacin y recursos necesarios. Organice agendas y construya redes. Trate a los compaeros como socios. Haga lo que resulte mejor para la compaa.

Muchos nuevos gerentes comienzan prestando escasa atencin a las necesidades y expectativas de sus compaeros, generalmente porque se sienten abrumados por sus nuevos deberes. Sin embargo, pronto aprenden que sus colegas esperan que cuide las relaciones con sus compaeros, as como tambin con sus colaboradores directos y supervisores. Manejo de expectativas conflictivas Una cosa es comprender todas las expectativas a veces conflictivas pero cmo las concilia? La experiencia obtenida con esfuerzo ayuda. Con el tiempo, es posible adoptar expectativas ms realistas a medida que:

Encuentra los lmites reales de su poder y control. Enfrenta conflictos y dilemas inevitables. Interacta con sus superiores, colaboradores directos y compaeros, incluyendo la recepcin de solicitudes, quejas y comentarios de los tres grupos. Aclara los malentendidos comunicndose con las personas involucradas.

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Debido a que los colaboradores directos poseen presencia fsica ms cercana, los gerentes tienden a conciliar las expectativas con ellos primero. Luego, debido a la relacin de poder, los nuevos gerentes en general resuelven los puntos de vista conflictivos con sus supervisores. Por ltimo, los nuevos gerentes le prestan atencin a sus compaeros. Sin embargo, los tres grupos son importantes y necesitan la atencin del nuevo gerente para comenzar a establecer relaciones productivas. Organizacin de agendas y construccin de redes Muchos colaboradores directos, superiores y compaeros coinciden en que la organizacin de agendas y la construccin de redes constituyen las principales tareas del gerente. Una de las tareas a desarrollar dentro de su nueva identidad como gerente ser incorporar tales expectativas a su modo de pensar y comportarse.

Tareas de un Gerente

Organizacin de agenda

- Vase como un empresario, ample su perspectiva. - Desarrolle y mantenga un presupuesto. - Adopte una direccin a largo plazo. - Equilibre tensiones. - Acepte que sus colaboradores pueden tener diferentes prioridades. - Vase como un desarrollador de personas. - Vea el valor de la poltica de la empresa y comprenda donde encaja usted. - Desarrolle relaciones con jefes y compaeros. -Est dispuesto a participar activamente.

Construccin de redes

Qu significa ser un organizador de agenda Organizar una agenda para su grupo incluye articular estrategias que ayudarn a su grupo a respaldar los objetivos de la empresa y por lo tanto garantizar la implementacin de dichas estrategias. Para pensar como un organizador de agenda usted debe:

Verse como un empresario que dirige su propia empresa y por lo tanto debe estar atento a todas las fuerzas que pueden construir o destruir dicha empresa. Ampliar su perspectiva para incluir no slo a su grupo sino tambin a toda la organizacin, as como tambin al sector y mbito comercial en el que opera su empresa.
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Desarrollar y mantener un presupuesto para respaldar su agenda. Adoptar una direccin a largo plazo, pensar en varias situaciones futuras y decidir cmo debe responder su grupo. Equilibrar las tensiones entre su equipo o departamento y otros grupos o el resto de la organizacin, incluyendo la aclaracin de prioridades y adopcin de compromisos mutuamente aceptables. Aceptar que las prioridades que usted identifica no necesariamente sern compartidas por sus colaboradores directos a menos que les comunique su punto de vista.

Nota: Los nuevos gerentes se dan cuenta que deben enfrentar los recursos financieros y las limitaciones de un nuevo modo. Estas mltiples perspectivas revelan que la organizacin de la agenda es un proceso complejo de pensamiento y toma de decisiones que incluye muchos factores que exceden el mbito de su grupo en particular. Adems, para implementar su agenda con xito debe recurrir a extensas redes de relaciones, las cuales usted deber construir y nutrir continuamente. Qu significa ser un constructor de redes Construir redes incluye fortalecer y mantener relaciones de beneficio mutuo con todos los que interactan con usted: jefes, compaeros y colaboradores directos as como clientes, proveedores y personas de las compaas asociadas. Para pensar como un constructor de redes usted debe:

Verse como un "desarrollador de personas" no como un "realizador de tareas". Ver el valor de la poltica organizativa como un compartir y formar alianzas. Comprender dnde encaja usted en la organizacin y cmo utilizar su cargo y cualidades personales para lograr sus objetivos y obtener los recursos necesarios, as como ayudar a los dems a hacer lo mismo. Entender la importancia de desarrollar relaciones con personas externas as como internas de su grupo. Estar abierto a crear oportunidades para pasar tiempo con jefes y compaeros, tales como charlas informales, almuerzos, reuniones e interacciones sociales. Estar dispuesto a participar activamente en su organizacin y comunidad para elevar la reputacin de su grupo y de la empresa.

Construir conexiones de redes con otras personas resulta ms fcil para unos que para otros. Pero recuerde que la prctica har que se familiarice con el proceso y que este es el nico modo de enfrentarse productivamente las realidades polticas del mundo comercial.

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Adopte una visin ms amplia


Cuando usted experimenta la transicin de empleado a gerente, no slo modifica sus expectativas y se ve de forma distinta, sino que tambin comienza a percibir y manejar los problemas y cuantificar el xito de modos totalmente diferentes. Perciba los problemas desde la perspectiva de la compaa Los problemas que encontr como empleado probablemente se relacionaban directamente con su tarea especfica. Sin embargo, su identidad como gerente incluye convertirse en un modelo de funcionamiento para sus colaboradores directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos generales de la compaa y ser responsable con sus decisiones. Como gerente,

Recuerde que la mayora de los problemas a los que se enfrentar poseen ms de una solucin. Intente imaginar o solicitar cuantas ms opiniones le sean posibles. Defina los problemas de modo ms amplio en otras palabras, percbalos como relevantes para todo su grupo y empresa, no slo para su trabajo. Considere el valor de la eficiencia sobre la eficacia en sus decisiones.

Evale su xito conforme al xito de su grupo Como empleado es probable que definiera el xito en trminos de su propio desempeo: cuntos clientes nuevos adquiri, cmo funciona el nuevo producto que dise, etc. Sin embargo, como gerente, es seguir siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a travs de otras personas, usted debe evaluar el xito de forma distinta a un empleado. Especficamente, su xito estar definido por:

En qu medida qu tan bien su grupo logra los objetivos Cunto ayud a sus colaboradores directos a perfeccionar sus habilidades y manejar las tareas en forma efectiva Qu nivel de respaldo brindaron los logros de su grupo a los objetivos y estrategias de la empresa.

En otras palabras, usted logra el xito nicamente cuando su grupo logra el xito. Obtenga satisfaccin por su trabajo de forma diferente As como el xito debe evaluarse de manera diferente para un gerente, la satisfaccin puede adoptar una forma distinta.

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En el pasado, puede haberse sentido satisfecho con sus logros individuales, pero ahora debe obtener satisfaccin de fuentes distintas. Por ejemplo: es posible que se encuentre muy lejos del resultado de sus decisiones y actos. En consecuencia, su relacin con el resultado puede ser distante, ambigua o incluso irreconocible. Rara vez obtendr la gratificacin instantnea que obtena en el pasado con un resultado exitoso que le perteneca claramente. Cmo puede sentir gratificacin an bajo este cambio de condiciones? Muchos gerentes aprenden a disfrutar:

Viendo y ayudando a otras personas a lograr el xito Descubriendo que pueden ser asesores eficaces que exteriorizan lo mejor de los dems Adaptndose gradualmente a su nueva identidad y dominando sus nuevas responsabilidades; obteniendo como consecuencia ms resultados deseados.

Adems de las anteriores, puede hallar otras fuentes de satisfaccin. Sentirse cmodo con su nueva identidad gerencial implica algunos cambios profundos en sus creencias, actitudes e incluso valores. Numerosos gerentes nuevos descubren, con agradable sorpresa, que algunos aspectos del trabajo que los preocupaban o atemorizaban son realmente satisfactorios a nivel personal.

Su identidad como gerente incluye convertirse en un ejemplo de actuacin para sus colaboradores directos (y compaeros), ver el mundo a travs de los objetivos generales de la empresa y ser responsable por sus decisiones. Ejemplo Si su trabajo es obtener productos para la produccin en una planta manufacturera y sabe que el suministro de productos est amenazado por una posible huelga de camioneros, su respuesta puede ser almacenar productos a corto plazo para garantizar su disponibilidad a fin de lograr una produccin ininterrumpida. Usted se enfrenta al problema y encuentra una solucin viable. Sin embargo, como gerente de planta, usted ve que el almacenamiento puede ser una solucin deficiente debido a los gastos adicionales que implica. Su tarea es ver el panorama general. Existe algn modo de negociar una fuente alternativa de productos? Su grupo de investigacin y desarrollo podra encontrar el modo de producir los productos internamente? Como gerente, da un paso atrs para analizar todas las opciones y decidir cul es la mejor para los objetivos a corto y largo plazo de la empresa.

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Sin embargo, como gerente, siendo alguien cuya principal responsabilidad es realizar el trabajo a travs de otras personas, usted debe evaluar el xito en forma distinta. Por ejemplo: como tcnico de soporte de informtico de su grupo usted podra pensar que instalar un nuevo sistema operativo de TI demuestra el xito de su tarea. Pero si fuera gerente, slo declarara la victoria despus de que todo el grupo domine el nuevo sistema y comience a lograr mejores resultados cuantificables con dicho sistema.

Direccin de equipos
No todos los grupos o departamentos conforman un equipo. Ni todas las empresas necesitan el concepto de equipo. A veces, las personas que trabajan de forma autnoma, como los corredores de una compaa inversora, pueden satisfacer mejor las necesidades generales de la compaa. Sin embargo, para numerosas tareas o proyectos comerciales un equipo operativo y unido puede generar resultados que una persona sola no podra manejar. Si considera que su grupo de colaboradores se beneficiara con la experiencia de un equipo, entonces haga el esfuerzo de formar un equipo eficaz. Qu es un equipo? Un equipo es ms que un grupo de personas que trabajan juntas. Por lo tanto, es un nmero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con:

Un fin comn. Objetivos de desempeo compartidos. La ejecucin de la misin por la cual son responsables conjuntamente.

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Por qu crear equipos? Las empresas forman distintos equipos para diferentes fines. Los equipos resultan especialmente valiosos cuando el trabajo de su grupo o departamento:

Requiere una combinacin de conocimientos, experiencia y perspectiva que no puede hallarse en una sola persona. Requiere un elevado nivel de interdependencia entre los miembros del grupo. Supone superar un desafo, el cual depender de su xito en consolidar una manera de trabajar compartida.

Qu beneficios generan los equipos? Cuando los equipos funcionan bien los resultados pueden ser muy productivos. stos pueden incluir:

Mejor desempeo y mayor creatividad con los talentos de todos los miembros del equipo concentrados en un problema o tarea. Uso eficaz de la delegacin y flexibilidad en la asignacin de tareas. Mejor comunicacin. Mayor capacitacin cruzada y desarrollo. Implementacin eficaz cuando todos en el equipo comparten compromiso y responsabilidad.

Muchas de estas ventajas resultan de la sinergia de las habilidades y experiencias de los miembros del equipo. Asimismo, los equipos tienden a establecer nuevos procesos de comunicacin que incentivan la continua solucin de problemas. Por ltimo, muchas personas disfrutan y se sienten motivadas por el trabajo en equipo. En consecuencia, ofrecen su mejor desempeo al trabajar en equipo.

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Cmo dirigir un equipo Adaptar su estilo gerencial para ajustarse a la situacin del equipo no significa "agregar" un nuevo enfoque que usted sentira como poco natural, artificial o falso. Por el contrario, tiene ms que ver con perfeccionar comportamientos que ya est realizando e intercalar algunos comportamientos nuevos que lo ayudarn a liderar mejor su equipo. Analice las cuatro "continuidades para el liderazgo de equipos" dentro de las cuales los gerentes pueden moverse segn sea necesario:

Incluya las diferencias personales

Incluya la identidad y los objetivos del grupo

Promueva el apoyo entre los miembros del equipo

Promueva la confrontacin entre los miembros del equipo

Concntrese en el desempeo actual del equipo

Concntrese en el aprendizaje y desarrollo del equipo

Ponga nfasis en su autoridad gerencial

Ponga nfasis en la discrecin y autonoma de los miembros del equipo

Cada continuidad ilustra un par de fuerzas conflictivas o tensiones que subyacen de la vida del equipo. Y para cada criterio a veces es adecuado moverse hacia uno u otro extremo. Otras veces es adecuado ubicarse en el medio. Todo depende de las necesidades de su equipo.

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Si pasa demasiado tiempo en algn extremo de la continuidad, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. La siguiente tabla muestra ejemplos de qu podra ocurrir y cmo puede hacer para impedirlo. DESEQUILIBRIO CONSECUENCIA Pone excesivo nfasis en las diferencias personales de su equipo. Los miembros del equipo pueden tornarse excesivamente competitivos, involucrarse en conflictos desequilibrantes y desarrollar la mentalidad de "ganar/perder". Los miembros del equipo evaden la confrontacin saludable y productiva y reprimen sus pensamientos y sentimientos para conservar la armona. SU DESAFO Permitir las diferencias y libertades personales, pero establecer objetivos y agendas predominantes con los cuales se comprometan todos los miembros del equipo.

Pone excesivo nfasis en el apoyo de su equipo.

Encontrar modos de incentivar a los miembros del equipo para que expresen los pensamientos e ideas conflictivos sin permitir que los desacuerdos se tornen demasiado personales y desequilibrantes. Tratar los errores como fuentes de aprendizaje en lugar de como razones para sancionar. Incentivar la adopcin de riesgos.

Pone excesivo nfasis en el desempeo actual de su equipo.

Su equipo se concentra en los resultados a corto plazo y no desarrolla las capacidades de aprendizaje que necesita para abordar nuevos desafos e innovar a largo plazo. Los miembros de su equipo no tienen oportunidad de desarrollar su propias habilidades de toma de decisiones y pensamiento crtico.

Pone excesivo nfasis en su autoridad gerencial.

Decidir cuando: 1. Tomar una decisin slo o 2. Junto con otro miembro del equipo o 3. Solicitar consenso o 4. Delegar la responsabilidad de la decisin. Tiene varias opciones en esta situacin.

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Las empresas forman distintos equipos para distintos fines. Por ejemplo: como gerente, podra formar un:

Grupo de tareas para implementar un plan a los fines de abordar un problema o aprovechar una oportunidad. Un equipo de trabajo autodirigido que se rena en forma diaria y constante para realizar un proceso laboral especfico

Direccin de personas As como es importante ajustar su estilo de direccin de equipos, usted debe ejercer distintos tipos de liderazgo para cada persona dependiendo, por ejemplo, del nivel de desarrollo profesional o compromiso con el trabajo de la persona en cuestin. La siguiente tabla recoge algunos ejemplos. NIVEL DE DESARROLLO/ COMPROMISO Principiante

EJEMPLO Un miembro del equipo est comenzando a ejercer su profesin o est adoptando un nuevo cargo o tarea.

ESTILO GERENCIAL ADECUADO Directivo: Supervisa a la persona ms de cerca y le proporciona instrucciones y demandas ms explcitas.

Desilusionado

Un miembro del equipo Asesor: Identifica las se siente amargado o preocupaciones de la persona y resentido por problemas trabajan juntos para superarlas. del equipo. A un miembro del equipo le falta confianza para involucrarse totalmente en el trabajo entre manos. Contenedor: Incentiva a la persona a identificar sus puntos fuertes y consolidarlos y a aceptar cada vez ms riesgos.

Reacio

Desempeo ptimo

Un miembro del equipo Delegador: Le da libertad se encuentra en la cima significativa a la persona y le de su "funcin". confa responsabilidades de tareas clave y toma de decisiones.

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Por ejemplo: si usted es un gerente de ventas regional con un equipo de vendedores debe evaluar qu necesita cada miembro del equipo de usted y esas necesidades sern bien distintas!

Una empleada nueva necesitar que le dedique ms tiempo, le de instrucciones y orientacin cuidadosa. Deber observarla a menudo mientras aborda las nuevas habilidades, ofrecindole sugerencias, comentarios y orientacin. Sin embargo, si usted deja que esta persona se desenvuelva sola, es muy probable que cometa errores, se sienta abandonada y desalentada; la prepara para fallar. Por otra parte, el vendedor lder que ha trabajado durante quince aos necesita poca orientacin. Slo ofrecerle el espacio que necesita para continuar y realizar el trabajo lo mejor posible. Incluso podra solicitarle que sea el mentor de la empleada nueva. Si usted juzga errneamente lo que l necesita y lo dirige demasiado como si fuera un empleado nuevo, se frustrar e incluso enojar por su falta de confianza hacia l.

Las personas experimentan niveles de desarrollo y compromiso profesional. Por lo tanto, usted debe aplicar niveles de direccin, asesoramiento, apoyo y delegacin segn corresponda. Coaching El coaching es una sociedad bilateral entre dos personas, generalmente el gerente y un colaborador directo, en la cual ambas partes comparten conocimientos y experiencia para maximizar el potencial del asesorado y ayudarlo a lograr los objetivos acordados. Es un acto compartido en el cual el asesorado participa activa y voluntariamente La siguiente tabla recoge ms detalles sobre qu es y qu no es asesorar. ASESORAR ES . . . Un medio para aprender y desarrollarse Un modo de orientar a alguien hacia el logro de sus objetivos ASESORAR NO ES . . . Un momento slo para criticar

Un medio de dirigir los actos de una persona para lograr usted sus propios objetivos

Compartir experiencias y Una oportunidad para ser el experto o opiniones para generar resultados supervisor con "todas las respuestas" acordados Un medio para inspirar y respaldar Un modo de abordar problemas a otra persona personales 44
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Por qu asesorar? Usted y un colaborador directo pueden acordar conformar una relacin de coaching cuando ambos consideren que trabajar juntos lograr un mejor desempeo. A travs del coaching usted puede ayudar a los colaboradores directos a:

Maximizar sus puntos fuertes (por ejemplo: mejorar sus habilidades analticas). Superar obstculos personales (por ejemplo: reducir el temor de hablar en pblico). Lograr nuevas habilidades y conocimientos para resultar ms eficaz (por ejemplo: desarrollar habilidades de comunicacin ms avanzadas).

Prepararse para nuevas responsabilidades (tales como adquirir habilidades de liderazgo). Dirigirse a s mismos (por ejemplo: encontrar modos de mejorar el uso de su tiempo). Aclarar y trabajar hacia el logro de los objetivos de desempeo (por ejemplo: aprender a establecer objetivos ms realistas).

Otros beneficios del coaching incluyen


Mayor satisfaccin laboral y motivacin para el asesorado. Mejor relacin laboral entre usted y los colaboradores directos. Miembros del equipo ms productivos. Uso eficaz de los recursos organizativos. Su aprendizaje personal, ya que obtendr conocimientos y experiencia.

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Cmo hacer y recibir comentarios En el rea comercial, el comentario significa compartir observaciones sobre el desempeo laboral o comportamientos relacionados con el trabajo a fin de reforzar las actuaciones eficaces y modificar las ineficaces. Si bien es similar al coaching en algunos aspectos, los comentarios son una forma ms directa de intervencin y pueden tener lugar con o sin el consentimiento del receptor. Los comentarios son tiles y constructivos no crticas o expresiones de opinin. Ofrecen consejos acerca del modo de mejorar, no una enumeracin de fallos. puede hacer comentarios en distintas direcciones:

Ascendente: hacia su jefe. Descendente: a un empleado. Lateral: a un colega o compaero.

Por qu realizar comentarios? Al realizar comentarios eficaces a una persona usted:


Reorienta el comportamiento de dicha persona o seala un plan de accin ms productivo. Refuerza o incentiva un modo eficaz de trabajar. Asesora a la persona de modo de que logre un mejor desempeo.

Como nuevo gerente es posible que tenga varios objetivos en mente relacionados con los comentarios. Es posible que usted desee:

Hacer comentarios para ayudar a un colaborador directo, su jefe o un compaero a lograr sus objetivos laborales. Recibir comentarios de sus colaboradores directos, jefe o compaeros para mejorar su propio desempeo.

Independientemente de quien sea el receptor, los comentarios eficaces pueden ayudar a los siguientes aspectos de trabajo: 1. Relaciones: cmo la persona interacta con los dems. 2. Proceso: cmo la persona hace su trabajo. 3. Resultados: cmo es el desempeo de la persona respecto de logros prcticos cuantificables. El hacer y recibir comentarios de forma hbil puede contribuir a establecer relaciones laborales slidas con su grupo, jefe y compaeros.

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El "tringulo de relaciones" Pensar en la necesidad de adaptar sus estilos de direccin de equipos y personas es imaginar un tringulo compuesto de tres conjuntos de relaciones:

Su relacin con su equipo en su conjunto. Su relacin con cada miembro de su equipo como persona individual. La relacin individual de los miembros con el equipo en su conjunto.
Gerente

Equipo

Interaccin gerente-individuo

Integrante Individual del equipo

Las relaciones de un "lado" del tringulo afectan las relaciones de los otros dos lados del tringulo. Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. A menudo la moderacin parece ser la clave del xito. Cuanto mejor pueda equilibrar los tres conjuntos de relaciones, mayores probabilidades tendr de que su equipo resulte ms saludable, feliz y productivo. Si usted pone excesivo nfasis en un conjunto de relaciones a expensas de los otros dos, el desempeo de su equipo sufrir las consecuencias. Por ejemplo: 1. Si usted presta demasiada atencin a su funcin de gerente del equipo en su conjunto, algunos miembros del equipo pueden reclamar que usted no reconoce las contribuciones individuales. 2. Entonces comienzan a retener sus mejores ideas sin comentarlas con el equipo porque sienten que sus contribuciones no sern reconocidas. 3. Con el tiempo el equipo con su conjunto se torna pasivo y aptico. 4. Usted decide que el equipo es "ingrato" y le retira su apoyo. 5. La tensin aumenta y el desempeo general del equipo decae.

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Promueva la diversidad y comprenda la cultura del grupo Para muchas personas la palabra diversidad connota principalmente diferencias raciales o de gnero entre los empleados de una empresa. Pero la diversidad puede significar mucho ms que raza o gnero. Su supervisor, compaeros y colaboradores directos pueden ser distintos en muchos aspectos:

Antigedad. Algunas personas pueden haberse licenciado recientemente y haber ingresado a la empresa por primera vez; otros pueden tener bastante experiencia. Antecedentes culturales. Las personas pueden pertenecer a distintas lugares del pas o a otros pases. Capacidad fsica. Algunas personas pueden utilizar varias formas de tecnologa de asistencia, tales como software activado por voz, para realizar su trabajo. Estilo de trabajo o aprendizaje. Algunas personas abordan las tareas lgica y metdicamente; otras son ms intuitivas y creativas.

Todas estas diferencias pueden influir ampliamente en las necesidades de las personas, los modos de comunicarse e interactuar y las prioridades. Tipos de diversidad ms intangibles

Motivaciones profesionales. Es posible que algunas personas aspiren a una profesin gerencial; es posible que otras deseen continuar desempendose como empleados. Y algunos empleados pueden tener mucha ms o menos motivacin que otros para lograr un desempeo ptimo. Preferencias de direccin. Es posible que algunas personas deseen recibir ms direccin de su parte que otras. Y algunos pueden desear tener ms o menos contacto con usted (reuniones regulares o intercambio de mensajes de correo electrnico). Nivel de experiencia. Sus colaboradores directos tendrn distintos niveles de experiencia para realizar las tareas que conforman su trabajo. Estos niveles de experiencia se derivan de los antecedentes laborales de las personas, su formacin y educacin. Estilo personal. Cada empleado tendr su propio modo de interactuar con los dems, trabajar, enfrentarse a los conflictos, etc. Desafortunadamente, algunos colaboradores directos pueden resultar problemticos; por ejemplo: presentan escasa motivacin para trabajar o tienen una caracterstica de personalidad dominante o fastidiosa que molesta o distrae a sus compaeros de equipo.

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En realidad, cuanto ms diverso sea su equipo tendr mayor variedad de ideas, perspectivas, soluciones a problemas, habilidades y capacidades personales para ofrecer. Comprenda la cultura del grupo Cuando tenga que desarrollar su nueva funcin de gerente en un grupo existente, descubrir algo sorprendente: El equipo que usted liderar posee su propia cultura, es decir su modo distintivo de:

Solucionar problemas y superar desafos Realizar el trabajo Comunicarse Aprender Enfrentarse a los conflictos Interactuar con otros grupos Celebrar los xitos y enfrentarse los fracasos

Esa cultura se basa, en parte, en las caractersticas especiales y distintas de los miembros del grupo antes mencionadas. La cultura de su grupo tambin puede haberse moldeado de acuerdo al estilo personal y expectativas del lder anterior. Como paso clave para establecer relaciones efectivas con sus nuevos colaboradores directos no intente realizar mejoras demasiado pronto. Primero dedique tiempo a conocer la cultura que hered. Despus podr determinar cmo ayudar mejor a los miembros del equipo a lograr el xito individual y grupal al avanzar hacia el logro de sus objetivos estratgicos. Evite crearse ideas preconcebidas sobre un nuevo grupo. A menudo los nuevos gerentes tienen ideas preconcebidas al enfrentar un grupo heredado.

Todos sus colaboradores directos son similares entre s en lo que respecta a su trabajo y estilos personales, antecedentes culturales, etc. Todos los miembros del grupo poseen las mismas motivaciones, objetivos y valores que ellos, los managers. Los lderes deben tratar a todos sus empleados por igual a fin de tratarlos justamente.

An cuando las diferencias entre las personas del grupo son evidentes, algunos gerentes presumen que pueden moldear a los empleados a su propia imagen, es decir, cambiarlos de modo que se parezcan a los gerentes. Pero este esfuerzo generalmente provoca resistencia y resentimiento en los empleados.

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Formule estrategias realistas para moldear un nuevo equipo partiendo de un grupo ya formado. Primero reconozca que cada miembro de su grupo es una persona nica con personalidad, habilidades y actitudes individuales. Luego adopte las siguientes medidas. 1. Conozca quines son realmente sus colaboradores directos. Averige hablando, preguntando y observando las respuestas a preguntas tales como las siguientes: Cmo prefieren ser dirigidos los miembros de su equipo? Qu los motiva (lgica? impulso emocional? ideas nuevas y emocionantes?)? Quin necesita mano firme? Quin necesita muchos elogios? Cmo responden a los conflictos?

2. Habiendo obtenido estos conocimientos, decida cul es la mejor manera de tratar justamente a cada empleado para ayudarlo a lograr el xito. Para algunos gerentes justamente significa igualdad de trato. Actuar justamente en realidad significa encontrar las mejores maneras de ayudar a cada colaborador directo a lograr el xito. Y tales maneras pueden diferir segn la distinta situacin del colaborador directo. Por lo tanto, cuando trata a las personas de maneras distintas, en realidad les est ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por lo tanto, cuando trata a las personas de manera distinta, en realidad les est ofreciendo igualdad de oportunidades para realizar bien las tareas. Por ejemplo: Suponga que est a punto de convertirse en gerente de un grupo de desarrollo de productos. De qu modos podra ayudar a cada miembro del grupo de forma justa?:

Una persona responde a los elogios con energa, compromiso y creatividad

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renovada. Recuerda haber agradecido a alguien en persona al menos una vez por semana cualquier xito reciente que haya logrado.

Otra integrante del grupo est muy motivada por la idea de que los productos que el grupo desarrolla puedan ayudar a mejorar la vida de los consumidores. Al analizar nuevas ideas para el producto, usted dedica tiempo a mencionarle cmo un nuevo dispositivo en particular podra ser ms saludable, placentero o conveniente para la vida de las personas o mejorarla de algn otro modo especfico e importante.

3 dimensiones del cambio a gerente A medida que comienza a dedicarse a su nuevo trabajo, experimentar cambios en estas tres dimensiones: Las habilidades que requiere

CAMBIO A GERENTE

Sus motivaciones para ser gerente


a. Motivacin: "Por qu deseo ser gerente?"

Su nueva identidad como gerente

Muchos gerentes prematuros estn ansiosos de adoptar su nueva funcin porque creen que sta les permitir:

Asumir ms autoridad y responsabilidad Ganar ms dinero "Ser el jefe", es decir, ejercer ms poder e influencia Mejorar prcticas ineficientes y mostrar a los dems el modo correcto de hacer las cosas Lograr nuevo prestigio y jerarqua Obtener reconocimiento por contribuir al xito de la empresa Usar la funcin gerencial como base para escalar a cargos ms elevados dentro de la empresa.

Cualquiera o todos estos objetivos pueden ser relevantes, importantes y alcanzables para algunos gerentes. Pero poco tiempo despus de aceptar sus nuevas responsabilidades los nuevos gerentes descubren algo sorprendente: Su trabajo no se concentra mucho en ellos, su poder y su xito, sino en su grupo y la eficacia y xito de su grupo.

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En realidad los gerentes primerizos a menudo se sienten desanimados al saber que:


Poseen mucho menos poder y prestigio del que esperaban. Los criterios para evaluar su desempeo son mucho menos claros que cuando eran empleados. Ver los frutos de sus esfuerzos puede llevar mucho tiempo.

Por otra parte, convertirse en un gerente eficaz le permite:


Ayudar a sus empleados a sobresalir y cumplir sus sueos Ver a sus empleados obtener nuevas habilidades y confianza en s mismos Abrir nuevas oportunidades salariales y profesionales para los miembros de su grupo Reconocer que la escala y alcance de su impacto en la empresa puede ser mucho mayor a los que podra haber logrado como empleado

Independientemente de sus motivaciones originales para convertirse en gerente, sea honesto consigo mismo y est abierto al cambio! b. Habilidades: "Poseo las caractersticas necesarias para lograr el xito?" Cuando los nuevos lderes ingresan a la funcin gerencial sus preguntas a menudo varan entre "Me gustar ser gerente?" a una pregunta que produce ms ansiedad: "Desempear bien la funcin"? Para esto se dan cuenta que:

En el pasado el desempeo de los gerentes se evaluaba generalmente con criterios ms subjetivos y "sensibles" (tales como su habilidad para motivar a los dems) que con criterios objetivos y fcilmente cuantificables (tales como el volumen de ventas personal por trimestre). No existen soluciones perfectas para los problemas a los que se enfrentan los gerentes. Por el contrario, los lderes deben buscar las soluciones ms factibles, as como tambin compensar los intereses que compiten entre s. Generalmente los gerentes no pueden complacer a todas las personas con las que trabajan o interactan. Siempre alguna persona no est satisfecha o se deprime y siempre queda algo sin hacer. A menudo pasa bastante tiempo hasta que los gerentes ven los resultados de sus esfuerzos. Los gerentes realizan el trabajo a travs de otras personas no a travs de sus propios actos.

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A la luz de todos estos desafos de autoevaluacin: cmo podra usted medir su impacto en su empresa despus de convertirse en gerente? 1. Comience evaluando su influencia en personas especficas, particularmente en los colaboradores directos. 2. Luego, observe cmo podra estar afectando la cultura corporativa. 3. Pregunte a los dems sobre su impacto en la compaa. Rena varias opiniones sobre su estilo, trabajo o influencia de distintas fuentes, incluyendo colaboradores directos, compaeros, jefes y clientes. 4. Desarrolle sus propios criterios de objetivos para evaluar su desempeo. 5. Busque patrones comunes o contrastantes en los comentarios que recibe. 6. Preste atencin a su propio comportamiento analizando cmo maneja distintas situaciones. Al reunir distintos tipos de informacin de varias fuentes, podr organizar la evidencia del mismo modo que completa un rompecabezas. Las impresiones resultantes le mostrarn un panorama lo ms completo posible de su impacto en la empresa. c. Cambio de identidad: "En qu me estoy convirtiendo?" A medida que los gerentes primerizos acumulan experiencia en su nueva funcin, descubren aspectos totalmente nuevos de su personalidad. Algunos descubrimientos pueden ser alentadores. Por ejemplo: un gerente descubre que:

Muchos de sus colegas y colaboradores directos consideran que da ms empata y apoyo de lo que l considera de s mismo. Posee reservas inesperadas de entusiasmo y nuevas perspectivas. Aparentemente posee un talento especial para hacer comentarios constructivos a las personas acerca de sus puntos fuertes y las reas de mejorar.

Pero otros descubrimientos pueden resultar desalentadores. Por ejemplo: un gerente se da cuenta de que:

Los dems lo consideran demasiado agresivo, exigente, egocntrico, dictador, severo, indeciso o alguna otra cualidad indeseable. Posee menos confianza en s mismo de lo que pensaba o literalmente tiene temor a enfrentar ciertos aspectos de su nuevo trabajo.

Su principal objetivo es saber que usted dirige su propio cambio de identidad.

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El poder de la inteligencia emocional Comprenderse y comprender a los dems puede ayudarle a superar y dirigir los cambios personales que experimentar como gerente nuevo. Pero cmo puede profundizar realmente sus conocimientos acerca de sus propias motivaciones, puntos fuertes y debilidades y de las de los dems? Un modo es a travs del fortalecimiento y uso de su inteligencia emocional: una combinacin de habilidades de autodireccin y la capacidad de trabajar con otras personas.

Los componentes de la inteligencia emocional La inteligencia emocional comprende cinco componentes segn se muestran en la siguiente tabla: HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Habilidad Definicin 1.Concienciacin Conocer y estar dispuesto a hablar sobre sus debilidades Ejemplo Obtiene mal desempeo bajo plazos de entrega ajustados por eso planifica su tiempo cuidadosamente y explica a sus colegas porqu es cuidadoso con su cronograma. Su grupo comete fallos durante una presentacin importante. En lugar de patear una silla o mirar a todos enfadado, se toma tiempo para evaluar la situacin. Reconoce el fallo, analiza sus posibles razones, luego rene a su equipo, expresa sus sentimientos y trabajan juntos para aprender de los errores.

2. Autocontrol

La habilidad de controlar sus impulsos y canalizarlos en fines positivos

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3. Motivacin

Estar motivado por el impulso interno de lograr, no por las recompensas externas Considerar los sentimientos de los dems al tomar decisiones

Busca desafos creativos, ama aprender y se enorgullece mucho por un trabajo bien hecho. Tambin explora constantemente nuevos y mejores enfoques para realizar sus tareas.

4. Empata

Asigna un colaborador directo a un buen proyecto desanimando a los dems. Usted comprende los sentimientos de los dems y busca modos de tratar a todos justamente a largo plazo. Usted est convencido de que el futuro de su empresa depende de Internet. Busca gente que piense igual que usted y usa su habilidad social para conformar una comunidad virtual. Usa este equipo para crear un prototipo de un sitio Web corporativo innovador e incorpora personas de varias reas de la empresa para que represente a su compaa en una convencin de Internet del sector.

5. Habilidad social

Establecer buena comunicacin con los dems inspirndolos a colaborar y orientndolos en la direccin que usted desea

Fortalezca su inteligencia emocional Es posible fortalecer su inteligencia emocional. Sin embargo, los expertos aconsejan no utilizar los programas de formacin gerencial tradicionales para lograrlo. Por el contrario, recomiendan hacer lo siguiente:

Rena comentarios de sus colegas para saber qu habilidades de su inteligencia emocional necesita mejorar ms. Practique nuevos comportamientos de inteligencia emocional lo ms a menudo que pueda; por ejemplo: recuerde como expresa el enfado o la frustracin para hacerlo de maneras nuevas y ms productivas que las que aplicaba anteriormente. Compromtase personalmente a desarrollar su inteligencia emocional.

Al igual que otras formas de desarrollo profesional, mejorar su inteligencia emocional lleva esfuerzo, tiempo y paciencia. Sin embargo, la inversin se pagar con creces. Una empresa global de alimentos y bebidas lo descubri por experiencia directa cuando los gerentes que trabajaron para desarrollar su inteligencia emocional superaron en un 20% sus propios objetivos de ganancias anuales.

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Enfrentarse a nuevas emociones Cmo se siente al contemplar o incluso iniciar su nueva funcin de gerente? La mayora de los nuevos gerentes se sienten emocionados, orgullosos y ansiosos, incluso tienen temor ante el cambio de funciones. Y si usted es como muchos empresarios en general, es posible que se resista a reconocer o hablar de estas emociones. Despus de todo, el lugar de trabajo debe regirse por la lgica y la racionalidad, no por los sentimientos no es cierto? Pero si comprende que sus sentimientos son perfectamente normales, ser menos probable que stos lo sorprendan. Tambin puede prepararse para manejar mejor los desafos emocionales y tensiones que acompaan la transicin hacia la gerencia. Las emociones estresantes de la transformacin Es normal experimentar una o ms de las siguientes emociones durante su transicin de empleado a gerente:

Frustracin especialmente si sospecha que sus respuestas a las nuevas demandas no son las adecuadas Ansiedad por el desempeoo el temor a fallar Prdida, mientras se despide de su identidad familiar, su sensacin de dominio y todas las dems cosas satisfactorias que posea como empleado Humildad, a medida que descubre que puede no estar tan bien preparado para su nueva funcin como crea estarlo Marginalidad, la sensacin de estar atrapado entre dos identidades

Generalmente, los nuevos gerentes tienen menor tolerancia a la ansiedad por el desempeo o el temor a fallar. Por qu? Muchos gerentes poseen un extenso historial como personas de elevados logros en su funcin de empleados. Por eso encuentran particularmente difcil imaginarse enfrentando los sentimientos de vergenza y culpa que saben que a menudo acompaan al error. Adems, en general les falta experiencia y habilidades para enfrentar tales emociones desconocidas. Cuatro sentimientos comunes 1. Tensin por la funcin. Esta forma de estrs deriva de la sobrecarga, ambigedad y conflicto que se combinan en la funcin gerencial. Los gerentes descubren que:

Tienen demasiado trabajo que hacer frente en corto tiempo e informacin insuficientes y recursos limitados. Poseen responsabilidades conflictivas, tales como aumentar las ganancias a la vez que mantienen los gastos en nivel reducido.
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Deben responder a demasiadas personas: superiores, clientes, colaboradores directos, compaeros, todos los cuales hacen que los gerentes se sientan exigidos en mltiples direcciones.

La mayora de los gerentes aprenden a enfrentar:

El avance rpido y las interrupciones constantes que definen su trabajo encontrando momentos de tranquilidad por ejemplo o estructurando su da con un segmento de trabajo ininterrumpido. La imperfeccin, el hecho de que no pueden planificar y controlar prolijamente cada momento del da y que sus decisiones requieren compromisos de intereses que compiten entre s. Su propia falta de conocimiento, ya que no pueden ser expertos en los numerosos problemas que enfrentan da a da. Aprendern a depender de otros que son expertos y a confiar en su criterio.

2. Solucin de problemas sin fin. Esta fuente de tensin surge de la realidad inesperada de ser un gerente que debe enfrentar y solucionar problemas difciles constantemente. Los colaboradores directos tienden a presentar sus problemas y frustraciones ms difciles a su gerente y esperar que l o ella se los solucionen. Los nuevos gerentes pueden sentirse abrumados por la incesante concentracin de problemas de los colaboradores directos y las limitaciones del departamento o grupo y pueden desanimarse porque la mayora de esos problemas no se solucionan fcilmente. Adems, los gerentes pueden descubrir que algunos de sus colaboradores directos pueden no estar tan motivados o ser tan competentes como acostumbraban serlo los gerentes en su antigua funcin de empleados. En realidad, tratar con "empleados problemticos" puede ser una fuente de negatividad nica. Esto es as porque:

Dirigir personas con un desempeo deficiente genera emociones negativas: temor, ansiedad, frustracin, enfado de ambas partes. Los gerentes primerizos tienden a poseer historiales de grandes logros por eso se les dificulta tolerar la incompetencia de los dems.

En ocasiones los nuevos gerentes encuentran ms fcil soportar estos aspectos frustrantes de la gerencia. Aprenden a:

Establecer lmites respecto a los tipos de problemas que aceptarn (es decir, asesorar a los colaboradores directos acerca de cmo solucionar ms problemas por s solos). Resistir la tentacin de clasificar a todos los colaboradores directos que les presentan problemas como empleados problemticos.

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3. Aislamiento. La mayora de los gerentes son personas sociales. Disfrutan de interactuar con otros y tenan mucho contacto humano como empleados. Por el contrario, la funcin gerencial puede resultar solitaria en algunos momentos. Esto es as porque:

En cualquier transicin profesional las personas se hallan sin un grupo claro conforme al cual identificar los valores y normas adecuados. Los nuevos supervisores todava no conocen la situacin: la sabidura de sus tareas que slo obtendrn con la experiencia. En algunas oportunidades los gerentes deben tomar decisiones que son poco populares para sus colaboradores directos. En consecuencia, stos perciben la desconfianza, resentimiento y rechazo de sus colaboradores directos. Los colaboradores directos que acostumbraban ser compaeros del ahora gerente parecen evitar el contacto social con l o ella.

Para superar la sensacin de aislamiento, busque apoyo y compaa de otras personas: amigos y compaeros de trabajo anteriores en el resto de la empresa. Muchos nuevos gerentes se niegan a recurrir a estas relaciones al comienzo de su nueva funcin porque temen que estas personas los consideren dbiles o incompetentes. Sin embargo, estas personas pueden darle un apoyo invaluable, justo cuando el nuevo lder ms lo necesita. 4. Las cargas del liderazgo. Poseer tanta autoridad y responsabilidad puede resultar desconcertante para un gerente nuevo. Y el liderazgo contiene tres dimensiones que pueden resultar particularmente estresantes para los gerentes inexpertos:

Manejo del riesgo. Los gerentes deben tomar decisiones importantes bajo condiciones imperfectas. Esto requiere que consoliden su confianza, disposicin elevada y la capacidad de sentirse cmodos ejerciendo poder e influencia a la vez que aceptan y aprenden de alguna mala decisin ocasional. Ser un modelo de funcin. Numerosos gerentes primerizos pronto se dan cuenta de que sus actos tienen consecuencias duraderas para las personas que los rodean. Tambin se dan cuenta que sus colaboradores directos les observan en la bsqueda de claves de comportamiento, especialmente en momentos de estrs.

Poseer poder sobre la vida de los dems. Al influir el trabajo y las vidas de los dems, los gerentes se enfrentan a dos desafos particularmente difciles: 1) adoptar sanciones disciplinarias, tales como despedir a un empleado y 2) equilibrar los intereses individuales y grupales.

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Alivie la tensin A la luz de las numerosas tensiones y emociones relacionadas tanto con la transicin a la funcin gerencial como con las presiones inherentes al trabajo qu puede hacer usted, un gerente nuevo, para evitar estar tenso de manera excesiva?

Un paso til es conocer por anticipado qu tensiones y emociones esperar. Otro es adoptar alguna medida para aliviar el estrs. Incluimos algunas ideas adicionales:

Tenga cuidado de no descuidar su vida personal. Tmese suficiente tiempo de esparcimiento y relajacin. Hable sobre sus preocupaciones con amigos que le ofrezcan su apoyo. Cuide su salud. Mantenga su trabajo en la perspectiva adecuada.

Todos los consejos anteriores pueden ayudarlo a aliviar la tensin de la funcin de gerente. Pero quizs el consejo ms importante a tener en cuenta es el siguiente: Tenga paciencia. Sepa que con el tiempo su capacidad de enfrentarse a las presiones de la gerencia mejorar. A medida que se familiariza con su trabajo y todas sus tensiones inherentes descubrir recursos internos que nunca supo que posea.

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Para sentirse satisfecho


Convertirse en un gerente eficaz le posibilita satisfacer algunas necesidades psicolgicas importantes, tales como: Logros. Usted ya sabe que tiene la necesidad de lograr objetivos. De lo contrario, posiblemente no se habra destacado como empleado. Ni habra sido posible que aceptara la difcil tarea de ser gerente. La funcin de gerente le da la oportunidad de alcanzar logros de nuevas maneras:

Aprendiendo y dominando nuevas habilidades Realizando trabajos importantes de manera desafiante Apoyando la visin y misin de la empresa de manera nueva

Influencia. Ser gerente es ejercer influencia. En el lugar de trabajo, influir a los dems para que logren los objetivos compartidos puede ser muy satisfactorio. Como gerente, usted desarrolla redes de relaciones con las distintas personas de las que depende para realizar el trabajo. Con el tiempo, logra saber qu es ms importante para cada una de dichas personas, cmo puede ayudarlas mejor a lograr sus objetivos y cmo ellas pueden ayudarlo mejor a usted. Usted intercambia informacin y otros recursos de modo mutuamente beneficioso. Relaciones. Numerosos gerentes tiene la necesidad de relacionarse: formar parte y contribuir con algo ms importante que consigo mismos. Nuestras conexiones con otras personas pueden satisfacer profundamente nuestra necesidad de relacionarnos y a menudo nuestros trabajos nos ayudan a satisfacer esta necesidad. El trabajo nos facilita numerosas oportunidades de colaborar con los dems para lograr objetivos compartidos que trascienden nuestras propias metas personales.

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Descubra nuevas fuerzas, desarrllese y crezca A medida que enfrenta tipos de desafos y responsabilidades totalmente nuevos, se dar cuenta de que posee la fuerza y recursos para superar tales desafos. Por ejemplo: algunos gerentes primerizos descubren finalmente que poseen un don para liderar e inspirar a los dems. Otros descubren que poseen un talento especial para medir las motivaciones y valores de los dems. Cada vez que logra que algo suceda como gerente, ya sea moldear la cultura de su grupo de manera positiva, ayudar a alguien a dominar una nueva tarea o conformar un equipo competente, usted expande sus habilidades. Se convierte en un lder ms entrenado, experimentado y confiado y obtiene una mayor conciencia de sus propios puntos fuertes y reas para mejorar. No slo aprende ms de s mismo a medida que avanza en su funcin, tambin aprende ms sobre la vida corporativa en general, incluyendo:

Cmo funciona realmente la influencia. Qu hace que un equipo sea ms eficaz que otro. Cmo los objetivos y actividades de su propio grupo pueden respaldar (u obstruir) los objetivos del resto de la organizacin. Cmo ayudar a las personas a encontrarle significado a su trabajo. Qu se necesita para desatar la creatividad y espritu innovador de un grupo.

Conozca el verdadero poder de la colaboracin La presuncin comn de que usted puede lograr ms solo que con otros es realmente cuestionable. La realidad de la vida corporativa sugiere firmemente que usted logra ms ayudando a otros a lograr el xito y trabajando con ellos hacia el logro de un objetivo compartido. En el lugar de trabajo, las buenas ideas tienen mayor impacto cuando las personas trabajan juntas para convertirlas en productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes y respaldan la misin de la empresa.

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Como gerente, usted puede desempear una funcin esencial en el proceso de colaboracin mediante:

El desarrollo de un equipo competente. El uso de su influencia para obtener el compromiso y el espritu de colaboracin entre sus compaeros, sus propios supervisores, sus colaboradores directos y los participantes clave externos a la empresa, tales como proveedores, clientes y empresas asociadas. El logro de la lealtad de sus colaboradores directos. La ayuda a los dems para que logren el xito.

Preguntas ms frecuentes Qu implica realmente convertirse en un buen gerente? Convertirse en gerente significa aceptar las diferencias entre los mitos y realidades de la gerencia. La mayora de los gerentes se concentran en su autoridad formal; los derechos y privilegios relacionados con ascender de jerarqua. Pero pronto descubren que poseen nuevos deberes, obligaciones e interdependencias. Se dan cuenta de que la autoridad formal es en realidad una fuente de poder limitada. Su influencia al trabajar con y a travs de otras personas se torna ms productiva que la mera autoridad. Los nuevos gerentes poseen dos conjuntos principales de responsabilidades: dirigir a su equipo y dirigir el contexto en el que funciona su equipo. Esto significa dirigir las relaciones de su propio equipo con otros grupos, tanto dentro como fuera de la empresa, as como tambin analizar rpidamente el mbito competitivo para garantizar que la agenda que organiza para su equipo es la adecuada. Qu puntos de inflexin o divisin debe encontrar el nuevo gerente en su primer ao? Muchos gerentes nuevos encuentran particularmente difcil delegar. Esto incluye un conjunto de criterios engaosos que los gerentes deben aprender a adoptar en su experiencia prctica. Otra dificultad que los nuevos gerentes enfrentan a menudo es el abandono de su funcin de hacedor y la adopcin de la funcin de organizador de la agenda. Por ltimo, puede resultar difcil aprender a dirigir a su equipo en contraste con las personas que lo componen. Qu tipos de emociones experimentan los nuevos gerentes? Muchos gerentes nuevos ingresan a su funcin esperando sentirse libres, inteligentes y en control de la situacin. Sin embargo, se sorprenden al sentirse limitados, no tan inteligentes y fuera de control al principio. La competencia tcnica que les importaba tanto cuando eran empleados tiene poca relevancia en

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su nueva funcin, de modo que se sienten fuera de sus reas de comodidad. Con el tiempo estos sentimientos comienzan a desvanecerse. Los nuevos gerentes pueden aprender cmo encontrar la satisfaccin en su trabajo de nuevas maneras? S, totalmente. Algunos aspectos que pensaban que no seran tan satisfactorios o placenteros resultan ser muy gratificantes. Numerosos gerentes descubren que realmente disfrutan mucho ms asesorando y viendo a los dems lograr el xito que solucionando los problemas ellos solos. No se trata tanto de aprender sino de descubrir nuevos aspectos de la propia personalidad. Obviamente, a medida que los nuevos gerentes comienzan a dominar su funcin a menudo sienten el tipo de satisfaccin que resulta simplemente de aprender nuevas habilidades. Qu pueden aprender las empresas de las personas que se encuentran en transicin hacia la funcin gerencial por primera vez? Los nuevos gerentes son como antroplogos principiantes. Absorben toda la informacin que parece relevante para sus nuevas responsabilidades. As pueden obtener una nueva perspectiva de las cosas y formular las preguntas que realmente llegan al ncleo de los problemas clave. Tambin son muy sensibles a las seales mezcladas que la empresa puede emitir y su lectura de tales seales puede ayudar a la organizacin. Si la compaa se da cuenta de que los empleados estn malinterpretando sus mensajes y valores, sta puede realizar cambios constructivos.

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2.2 Pasos Pasos para construir y cultivar su red 1. Identifique las personas de las cuales usted depende para realizar su trabajo. 2. Prepare un mapa de tales dependencias. Cree un diagrama que muestre cmo usted se relaciona o depende de las otras personas de la empresa y asegrese que muestre las dependencias de primer nivel y segundo nivel. 3. Analice cmo cada persona de su "mapa de dependencias" ve el mundo. Por cada persona de su mapa responda este tipo de preguntas:

Qu diferencias existen entre esa persona y yo (en trminos de objetivos, valores, desafos, presiones y estilos de trabajo)? Cules son las fuerzas subyacentes que generaron esas diferencias? Qu fuentes de poder me relacionan con esta persona? Cules podran ser las presunciones, percepciones y sentimientos de esta persona acerca de mis decisiones y actos?

4. Evale la calidad de su relacin con cada persona de su mapa de dependencias. 5. Identifique las brechas crticas de sus relaciones. Estas son conexiones con personas crticas para su xito pero con quienes an no posee una relacin de alta calidad. 6. Trabaje para mejorar las relaciones esenciales que estn dbiles. Pasos para fortalecer su inteligencia emocional 1. 2. 3. 4. De ser posible obtenga asesoramiento o coaching. Rena comentarios sobre sus habilidades de inteligencia emocional. Convierta su trabajo diario en un laboratorio de aprendizaje. Analice atentamente las razones que se encuentran detrs de toda recada en comportamientos negativos y decida cmo evitarlas en el futuro. 5. Realice un seguimiento de su desempeo. 64
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2.3 Consejos Consejos para evaluar su progreso Solicite comentarios. Informe a sus compaeros, jefes y empleados que desea conocer sus opiniones acerca de su desempeo como manager. Acepte experiencias amplias. Identifique y acepte los desafos que considera que le aportarn el crecimiento y desarrollo que le gustara lograr. Por ejemplo: explore modos de relacionarse ms all del grupo que le es familiar. Identifique el impacto de su estilo gerencial. Rena los comentarios de otras personas no slo acerca de lo que hizo, sino tambin cmo lo hizo. Esta informacin le ayuda a aclarar las relaciones de causa/efecto y vincula sus intenciones con su impacto real en los dems. Observe a sus compaeros. Aprender ms de sus compaeros que de cualquier otra persona. Observe a los otros managers e identifique al ms eficaz del grupo. Pregntese qu atributos y habilidades personales los hacen ser eficaces. Imite los mejores atributos y habilidades de sus compaeros. Use la informacin que adquiri mediante la observacin para modificar su propio comportamiento profesional. Est abierto a solicitar ayuda. Encuentre a alguien que le ayude a identificar si est reuniendo el tipo de comentarios adecuado. Consejos para influir a los dems Identifique los posibles aliados. Considere aliados potenciales a todas las personas de las que depende aunque su primera impresin sea que esas personas son muy distintas en estilo o actitud. Construya alianzas de beneficio mutuo. Analice qu tiene para ofrecer a sus aliados existentes y potenciales. Determine qu pueden ofrecerle a usted sus aliados. Ayude a las personas cuanto ms le sea posible.

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Piense en trminos de construir relaciones a largo plazo. Al igual que todas las relaciones, las alianzas laborales implican esfuerzo y atencin continuos. Son mucho ms que un trato por nica vez! Al participar de series de intercambios de dar y recibir durante un tiempo, construir una base de confianza y colaboracin. Evite basarse en la autoridad formal. Por el contrario, toda vez que le sea posible, bsese en su propia experiencia como su principal fuente de poder. Comparta el poder, no lo acumule. Obsrvese regularmente para saber si est acumulando poder en lugar de intercambiar los recursos e informacin necesarios con sus aliados de forma equilibrada. Reconozca las interdependencias. Tome conciencia de las dependencias mutuas, no slo de lo que usted necesita de los dems o lo que los dems necesitan de usted. Use su poder e influencia para lograr fines que no slo sean beneficiosos para usted. Perciba a sus aliados como socios. Cuando percibe a las personas como socios, usted 1) valora las distintas perspectivas y talentos que aportan, 2) les hace notar los problemas de relacin y lucha duramente para evitar que cometan errores, 3) es honesto al informarles cmo lo estn haciendo usted y los dems y 4) considera como prioridad nmero uno el bienestar de la compaa. Consejos para introducir nuevas polticas y prcticas Evite la tentacin de impulsar los cambios con demasiada rapidez. En lugar de actuar impulsivamente, introduzca nuevas polticas y prcticas lo ms lentamente posible y slo despus de haber evaluado la situacin de su grupo. Dedique tiempo a evaluar su situacin. Escuche las preocupaciones, opiniones e ideas de las personas. Demuestre que reflexiona antes de hablar. Cuando las personas soliciten su opinin, resista la urgencia de contestar inmediatamente. Por el contrario, tmese un momento para revisar las alternativas y demostrar que realmente lo est haciendo. Identifique la poltica de su situacin. Averige quin habla con quin, la mejor manera de acceder a la fuente de rumores y quin sabe cmo funciona el sistema y cmo realizar el trabajo. Formule ms preguntas. Pngase en lugar del otro. En lugar de utilizarse usted como modelo para predecir cmo los dems podran interpretar o responder a nuevos modos de hacer las cosas, aprenda a comprender el punto de vista de los dems. Piense con la cabeza y con el corazn. Pensar con la cabeza le ayuda a enfrentarse a los desafos empresariales mientras que pensar con el corazn lo ayuda a enfrentarse a los desafos relacionados con las personas. Recuerde: los desafos relacionados con las personas son desafos empresariales. 66
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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Susana como gerente

Susana ha sido promocionada recientemente a "operadora comercial lder" de la mesa de negociacin de valores de alta tecnologa de CapitalUno, una compaa de servicios de inversin. Saba que la transicin de operadora comercial a manager de operadores comerciales sera desafiante pero nunca esper que fuera tan complicada. Crea que iba a tener ms poder como manager. Pero cuando al poco tiempo de su ascenso propuso un nuevo procedimiento de anlisis comercial, sus colegas ignoraron su sugerencia. Despus de varios meses en su nuevo trabajo, Susana advierte que ejerce muy poca influencia entre sus compaeros y subordinados directos. Susana se pregunta cmo hacen los otros operadores comerciales lderes, Milton, Karina y Joel, para obtener el apoyo reciproco y asegurarse la lealtad de los subordinados directos. Para conocer el secreto, Susana comienza a observar con atencin los comportamientos, la manera en que interactan entre ellos, con sus subordinados directos y con ella. Qu estrategias exitosas puede observar Susana que usan los dems gerentes? Explore todas las opciones. Milton rene cuidadosamente datos recientes y otros recursos valiosos para poseer la informacin ms actualizada archivada en caso que sea necesaria.
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Cuando el ritmo de trabajo se vuelve abrumador para sus colaboradores directos, Karina participa e implementa las tareas ms exigentes que pueden beneficiarse con su experiencia. Jos asiste a un programa de formacin inicial especficamente orientado a la especialidad de Milton a los fines de aprender ms sobre una nueva rea. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Tras de observar a los dems operadores comerciales lderes, Susana adquiere algunas de sus tcnicas. Tambin afianza la relacin que mantiene con ellos. Por ejemplo, con frecuencia conversa con ellos en el pasillo, les sugiere que prueben una determinada comida en el almuerzo y les pide consejos. Al poco tiempo obtiene el apoyo de sus colegas en varias de sus iniciativas clave. A pesar del cambio, Susana todava tiene problemas con uno de sus subordinados directos. Pedro, el operador comercial con ms antigedad en el grupo frecuentemente manifiesta tener problemas con los compaeros de trabajo y a veces ignora los pedidos de Susana. Algunas veces no se compromete plenamente con el trabajo. Pese a su comportamiento negativo, Pedro es un operador comercial con muy buen desempeo. Susana desea que permanezca en el grupo pero quiere evitar que la actitud de Pedro afecte la moral del equipo. Qu medida debe tomar Susana con Pedro? Explore todas las opciones. Ya que Pedro parece insatisfecho y aislado, Susana debe llegar a la raz de este problema de actitud y presionarlo para que supere sus preocupaciones. Ya que Pedro posee varios puntos fuertes que son cruciales para el desempeo general del equipo, Susana debe incentivarlo a identificar y promover esos puntos fuertes. Ya que Pedro es un comerciante talentoso y experimentado y necesita desafos para desempearse mejor, Susana debe confiarle ms responsabilidades y libertad en toma de decisiones clave.

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Tema 22 Como convertirse en gerente

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Vali la pena adoptar el estilo de liderazgo correcto con Pedro. Su actitud ha mejorado y est haciendo sus mejores esfuerzos. Susana sabe que ha manejado la situacin de manera inteligente. Pero an no sabe bien cmo evaluar otros aspectos de su rendimiento. Susana recuerda que simple era evaluar su rendimiento como operadora comercial: Cuando sus negocios rembolsaban mucho dinero a CapitalUno y sus clientes, ella saba que estaba realizando un buen trabajo. Era as de simple. Como directora, Susana considera que hay muy pocas oportunidades para evaluar objetivamente el impacto general de su trabajo en CapitalUno. Ella es conciente que tiene excelentes cualidades. Por ejemplo, su subordinados directos consideran que el sentido del humor de Susana es estimulante durante los perodos de mucha presin. Sin embargo, a tres meses de la revisin de su rendimiento, ella se pregunta cmo debera evaluar sus aptitudes en este momento. Cmo podra Susana evaluar su desempeo? Explore todas las opciones. Observando si sus colaboradores directos comenzaron a copiar su uso del humor para elevar el nimo entre ellos. Solicitando a sus colaboradores directos que compartan sus opiniones acerca de su estilo gerencial y la calidad de su trabajo. Observando si todas las personas con las que trabaja ms cercanamente parecen totalmente complacidas y satisfechas por la calidad de su trabajo. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Mediante sus observaciones, Susana ha aprendido que el poder verdadero proviene del hecho de crear y nutrir su red de influencias. Tambin se dio cuenta de que es necesario adaptar su estilo de liderazgo a los miembros individuales del equipo. Por ltimo, descubri formas creativas para evaluar su rendimiento en forma global como manager. Al principio, la transicin al rea gerencial puede parecer imposible. Los nuevos managers deben aprender destrezas completamente nuevas y distintas a las que los convirtieron en individuos exitosos. Quizs le sea til saber que otros managers nuevos pasan por un perodo de incertidumbre. Pero con el tiempo y la prctica, adquieren las aptitudes y la confianza que necesitan para sobresalir en sus nuevas funciones.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Lista de control para nuevos gerentes


Use esta lista de control para identificar las brechas entre las habilidades que utilizaba en su funcin anterior y las que necesitar en la nueva funcin. Llevar tiempo aprender y practicar las nuevas habilidades; piense cules necesita aprender ms o en primer lugar.
Habilidad o conocimiento Parte de las responsabilidades de mi funcin anterior Parte de mis responsabilidades de nuevo gerente

Supervisar empleados Evaluar el desempeo Establecer objetivos Delegar Contratar Coaching Dirigir un equipo Reclutar Planificar presupuestos Administrar salarios Explicar y hacer cumplir polticas Crear una visin, poseer una perspectiva de panorama general Dirigir para obtener resultados garantizando el cumplimiento de los objetivos Conducir despidos si es necesario Despedir empleados si es necesario Respaldar a los dems en el logro de sus objetivos Administrar el nivel de actividad y estrs del lugar de trabajo Hacer presentaciones Establecer alianzas Dirigir reuniones Administrar mi tiempo Respaldar las oportunidades de desarrollo para el personal Brindar orientacin Adaptar mi estilo para satisfacer las necesidades de los dems si es adecuado Motivar a los dems Brindar liderazgo Promover la innovacin o creatividad Asignar responsabilidades laborales Dirigir proyectos Equilibrar y establecer prioridades Conducir sesiones disciplinarias Entrevistar
2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Autoevaluacin de la inteligencia emocional


Use esta herramienta para pensar sobre su inteligencia emocional o la capacidad de manejarse a usted mismo y sus relaciones de manera eficaz. Calificacin Capacidades de la inteligencia emocional
Adecuada Punto fuerte Necesita mejorar

Concientizacin
Tengo confianza en m mismo. Conozco mis puntos fuertes y limitaciones. Se cundo pedir ayuda.

Autocontrol
Soy confiable. Puedo controlar mis sentimientos e impulsos. Suspendo el juicio y prefiero buscar informacin.

Motivacin
Tengo un gran impulso por alcanzar logros. Soy optimista incluso ante la derrota. Trato de mejorar constantemente.

Empata
Tengo experiencia en asesorar y emplear gente talentosa. Reconozco las diferencias interculturales. Intuitivamente s cmo se sienten las personas.

Habilidades sociales
Tengo experiencia en conformar y liderar equipos. Tengo facilidad para encontrar puntos en comn con otras personas. Disfruto la colaboracin.
2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE CONVERTIRSE EN GERENTE

Formulario para adaptar su estilo gerencial


Use este formulario para analizar cmo podra adaptar su estilo gerencial para complementar las necesidades y nivel de desarrollo de sus colaboradores directos. Quin necesita ms orientacin? Respaldo? A quin debe permitirle trabajar solo tanto como sea posible? Existen numerosas maneras de pensar cmo adaptar su estilo. La siguiente es slo una. Use las siguientes pautas para concentrarse en cada empleado, sus necesidades y el estilo que usted podra adoptar para ayudarlos a desempearse en su mejor nivel y sentirse motivados y recompensados. Niveles de desarrollo de los empleados
Nivel inicial Nuevo en el trabajo, quizs nuevo en la compaa. Necesita orientacin, supervisin y respaldo. Puede presentar bajo nivel de conocimientos debido a su inexperiencia. Es posible que est entusiasmado con esta nueva oportunidad. Ha desarrollado conocimientos pero an no se desempea al mximo nivel. Necesita asesoramiento y respaldo. A veces puede desalentarse frente a la realidad del trabajo y los desafos que se presentan. Se desempea a su mximo nivel, es muy probable que tenga mucha experiencia. Necesita menos supervisin directa y puede resentirse si la tiene. Piense maneras de delegar tareas y hacer que la persona se sienta constantemente desafiada.

Nivel moderado Nivel alto

Colaborador directo
Ejemplo: Juana Prez

Nivel de compromiso con el desarrollo


Principiante: Juana est comenzando su profesin y aceptando nuevas responsabilidades.

Estilo gerencial adecuado


Directivo: Supervisa a la persona ms de cerca y le brinda instrucciones y demandas ms explcitas.

2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Qu debe aprender para convertirse en gerente What You Must Learn to Become a Manager. Entrevista con Linda Hill por Loren Gary Artculo del Harvard Management Update, Julio de 1997

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Bibliografa Dan Ciampa y Michael Watkins. Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role (Desde el comienzo: hacerse cargo de una nueva posicin de liderazgo). Boston: Harvard Business School Press, 1999. A. R. Cohen y D. L. Bradford. Influence without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Daniel Goleman. "What Makes a Leader?" (Qu crea un lder?) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard. "Life Cycle Theory of Leadership." (Teora del ciclo de vida del liderazgo) Training & Development Journal, mayo de 1969. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad). Boston: Harvard Business School Press, 1992. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "Managing Your Team" (Dirigir a su equipo) Harvard Business School Case Note, 28.03.95. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." (Lo que en realidad hacen los lderes) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, febrero de 2000. Michael Watkins. Taking Charge in Your New Leadership Role (Hacerse cargo de su nueva posicin de liderazgo). Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94.

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Linda A. Hill. "Exercising Influence." (Ejercer influencia) Harvard Business School Case Note, 31.05.94. Linda A. Hill. "What It Really Means to Manage: Exercising Power and Influence." (El verdadero significado de la gerencia: ejercer poder e influencia) Harvard Business School Case Note, 15.02.00. A.R. Cohen y D.L. Bradford. Influence Without Authority (Influir sin ejercer autoridad). Nueva York, NY: John Wiley & Sons, 1990. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Linda A. Hill. Becoming a Manager: Mastery of a New Identity (Convertirse en manager: dominar una nueva identidad) Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992. L. Hirschorn. Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and Methods (Dirigir en el nuevo entorno del equipo: habilidades, herramientas y mtodos). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1991. Daniel Goleman. "Leadership That Gets Results." (Liderazgo que obtiene resultados) Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition, agosto de 2000. Ken Blanchard. Situational Leadership (Liderazgo situacional). Escondido, CA: Blanchard Training and Development, Inc., 1994.

Acerca del autor Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversificadas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del bestseller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 23 Evaluacin de desempeo

Tema 23 Evaluacin de desempeo

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 99 99 100 100 93 96 80 88 92 78 78

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Tema 23 Evaluacin de desempeo

Evaluacin de desempeo
Autores: Dra. Kathy Jordan y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Utilizar evaluaciones de desempeo informales y presentar la retroalimentacin que proporcionan como parte de su interaccin con los empleados. Preparar una reunin formal con un colaborador con el fin de evaluar su desempeo. Documentar una reunin de evaluacin de desempeo. Crear un plan de desarrollo con el empleado.

1.2 Qu hara usted? Alfredo comenz la evaluacin de desempeo felicitando a Alejandro por sus sobresalientes habilidades para la administracin de clientes. Luego, lo felicito por su desempeo, su capacidad para cumplir con el presupuesto establecido y con las fechas de entrega. Alejandro sonri. Al ver la respuesta de Alejandro, Alfredo se sinti seguro de que poda tocar sin problemas, el rea ms problemtica: la ineficiencia de sus informes mensuales. Alfredo explic que los informes constituan documentos importantes que eran utilizados por otras personas de la compaa. Alejandro se sorprendi. Dijo que si de haber sabido la importancia que tenan, habra puesto mayor inters al confeccionarlos. Al terminar la reunin, Alfredo se dio cuenta de que Alejandro pareci sentirse injustamente criticado. Alfredo se pregunt por qu y qu es lo que debera haber hecho de forma diferente. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ________________________________________________________________

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Tema 23 Evaluacin de desempeo

Qu podra hacer usted? Al preparar la reunin de evaluacin de desempeo, Alfredo podra haber pensado cul era el motivo por el que los informes mensuales de Alejandro no eran eficientes y hasta qu punto l mismo quizs haba contribuido para que existiese ese problema. Le habra dado a Alejandro instrucciones claras y establecido objetivos adecuados? En la reunin, Alfredo podra haberle ofrecido ayuda a Alejandro para preparar su siguiente conjunto de informes mensuales y de esa manera mostrarle cmo podra mejorar. Por ltimo, antes de finalizar la reunin, Alfredo podra haberle preguntado a Alejandro cules eran sus sugerencias para que las cosas se hicieran de manera diferente en el futuro. En este tema, usted aprender cmo preparar el proceso de evaluacin, cmo efectuar crticas de manera positiva y negativa, cmo evaluar los objetivos y supervisar el progreso logrado y cmo ayudar a que las personas desarrollen sus propios objetivos laborales. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos El propsito de evaluar el desempeo Qu significa evaluar el desempeo? La evaluacin de desempeo es un proceso formal de revisin que se utiliza para evaluar y respaldar el desempeo de los empleados. Forma parte de un sistema de seguimiento de desempeo que se basa en objetivos que usted y sus empleados proponen de comn acuerdo. A travs de revisiones peridicas informales, usted tiene la oportunidad de ver qu tipo de desempeo van teniendo los empleados en relacin a los objetivos propuestos y de crear oportunidades para intervenir en su desempeo antes de la evaluacin formal (intervencin temprana).

Buen desempeo

Regular desempeo

Mal desempeo

Las evaluaciones formales de desempeo se llevan a cabo al menos una vez al ao. Este proceso ayuda a que el empleado y el gerente se centren en los objetivos formales y en las expectativas de desempeo que pueden afectar a temas de salario o en relacin al ascenso laboral.

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La importancia de las evaluaciones formales de desempeo Las evaluaciones de desempeo constituyen una herramienta importante para el seguimiento de desempeo. Le permitirn tener una idea de cmo estn ejerciendo su trabajo los empleados en sus respectivas tareas. Tambin son importantes porque:

Comunican los objetivos a sus colaboradores, de modo que tales objetivos puedan lograrse. Pueden aumentar la productividad al facilitar la retroalimentacin oportuna a los empleados para que puedan mejorar su desempeo. Ayudan a que la organizacin tome decisiones vlidas respecto de los salarios, el plan de desarrollo y los ascensos laborales. Proporcionan proteccin ante las acciones legales que puedan tomar los empleados a quienes la empresa despidi, rebaj de categora o les neg un aumento de sueldo.

El papel de su empleado en el proceso de evaluacin de desempeo Las evaluaciones de desempeo representan una oportunidad para que usted y su empleado se renan para trabajar sobre los diferentes aspectos y objetivos de desempeo. Es importante que haga participar al empleado en todas las etapas del proceso de evaluacin, de modo que usted pueda conocer ambas versiones de la historia. Esto significa tambin que su empleado deber completar una autoevaluacin.

En esta autoevaluacin, el empleado analiza su propio desempeo en relacin con los objetivos y, a menudo, tambin le sirve para identificar factores que hayan contribuido a mejorar su desempeo o a empeorarlo. El empleado puede hacer un resumen de sus logros e incluir tambin los recursos que utiliz en el pasado y los que necesitar para su desarrollo futuro. El formato puede variar, desde ser una autoevaluacin escrita, formal, hasta ser un proceso informal, que slo incluya algunas notas sueltas.

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Que su empleado participe del proceso tambin es beneficioso por las siguientes razones:

Usted establece el tono de trabajo en equipo para todas las revisiones, sean formales o informales. Reduce la posibilidad de reacciones negativas a la retroalimentacin que usted brinde. Promueve una relacin de confianza entre usted y su empleado.

Cmo preparar una reunin de evaluacin de desempeo Cmo evaluar el desempeo de su empleado El proceso de evaluar el desempeo de su empleado incluye recurrir a diferentes fuentes para obtener una imagen lo ms completa posible sobre el desempeo del empleado. Este proceso debe incluir los siguientes documentos:

Los requisitos del puesto. Los objetivos de desempeo establecidos por el empleado, as como los criterios que usted estableci al respecto. Sus criterios de lo que significa un buen desempeo. La historia del empleado, incluyendo sus habilidades, la formacin que haya recibido en el pasado y su desempeo anterior en el puesto. Los documentos que usted tenga sobre observaciones de desempeo y dems datos pertinentesRetroalimentacin de los clientes, compaeros y, si corresponde, de los colaboradores del empleado (evaluacin con una perspectiva de 360). Informe sobre s mismo preparado por el propio empleado.

Cuando revise el desempeo de su empleado, recuerde dedicar igual cantidad de tiempo a comentar tanto los aspectos buenos como los aspectos negativos de su desempeo. Busque ejemplos especficos que puedan encontrar respaldo en documentos y que valga la pena discutir en la evaluacin de desempeo. En algunos casos, su evaluacin de desempeo se basa en una calificacin general del desempeo del empleado. Consulte las prescripciones que posee su compaa para calificar el desempeo general.

Positiva o superior Sea especfico en la retroalimentacin

Negativa o deficiente Identifique causas y efectos

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En casos de desempeo bueno o superior, asegrese de conocer los detalles especficos que respalden sus comentarios. Cuanto ms especfica sea la retroalimentacin que usted exprese, mayores sern las probabilidades de que el empleado pueda repetir y mejorar su conducta. En casos donde el desempeo necesita ser corregido, trate de identificar las cadenas de causa y efecto entre el comportamiento del empleado, sus actitudes y su desempeo. Asimismo, pregntese hasta qu punto puede usted haber contribuido o interferido para que el empleado tuviese ese determinado desempeo. Considere algunos de los siguientes factores que podran ser responsabilidad del empleado o de su supervisor:

Expectativas o indicaciones poco claras. Ayuda y recursos inadecuados. Falta de habilidades o de experiencia para realizar el trabajo. Escasa motivacin. Baja confianza en s mismo.

Cmo documentar el desempeo de los empleados Es importante que registre sus observaciones y discusiones tan fielmente a los hechos como sea posible. Hay consideraciones legales especiales que se deben tener en cuenta al documentar el desempeo de un empleado, por ello, le aconsejamos que consulte a su gerente de recursos humanos o a su equipo interno encargado de asuntos legales. Si no cuenta con tal recurso en su organizacin, debera consultar a un abogado que especialista en leyes laborales. Este punto es especialmente aconsejable si el comportamiento de un empleado ha comenzado a empeorar o si usted piensa despedirlo. Al documentar el desempeo de un empleado (sea positivo o negativo), incluya lo siguiente:

Fecha. Sus observaciones. Datos de apoyo (informes, la retroalimentacin de otras personas). El impacto que causa en su equipo y en su organizacin.

No confe en que recordar todo; escrbalo. Trate de mantener un tono neutral en sus documentos y no incluya palabras que luego no querra admitir como propias. Tenga especial cuidado de evitar las caracterizaciones.

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Material que debe reunir y llevar a la reunin Para tener un respaldo en su conversacin con el empleado, debe llevar los siguientes documentos a la reunin:

Formulario de evaluacin de desempeo, rellenado, en el formato que utilice su empresa. Copia de la descripcin del puesto. Los objetivos del empleado para el perodo que se est evaluando. Todos los documentos que respalden su evaluacin. Borrador de un plan de desarrollo para el empleado. El empleado es responsable de desarrollarlo durante la reunin de evaluacin de desempeo, pero usted tambin debe llevar sus ideas preparadas de antemano.

Cmo llevar a cabo una reunin de evaluacin de desempeo

Seguimiento

Anlisis

Cmo comenzar de manera correcta Las personas tienden a ponerse nerviosas cuando se aproxima el momento de realizar una evaluacin de desempeo, por ello, es esencial que usted establezca el tono de trabajo en equipo desde un principio. Comience la reunin haciendo una revisin del propsito y los objetivos de la evaluacin de desempeo. Esto sirve para que usted y el empleado se preparen psicolgicamente y para romper el hielo y permitir un dilogo sincero. Despus, pida al empleado que hable sobre la autoevaluacin que se realiz a s mismo. As podr comprender el punto de vista del empleado y evitar que usted controle demasiado la conversacin desde el inicio. Luego, puede pasar a comentar la evaluacin que usted realiz. Cmo discutir el desempeo laboral El propsito de este tipo de reuniones es promover los aspectos buenos o corregir los aspectos deficientes del desempeo del empleado. En ambos casos, usted debe basar sus comentarios sobre el desempeo laboral en los logros especficos que el empleado haya obtenido en comparacin con los objetivos de desempeo acordados. Mantenga la atencin centrada en el desempeo y trate de no personalizar la discusin.

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La reunin representa tambin el momento ideal para:


Confirmar que el empleado comprende cules son sus responsabilidades y verificar que cuenta con los recursos y las habilidades que se requieren. Discutir la preparacin y el asesoramiento que necesite para mejorar sus habilidades, su motivacin y su confianza. Delinear los pasos siguientes. Defina las acciones especficas que usted, el empleado, u otras personas realizarn y cundo lo harn. Si se trata de un desempeo positivo, piense qu tipo de acciones pueden ayudar a sostener o reforzar el desempeo. Si se trata de un desempeo ineficiente, identifique las medidas que pueden ayudar a lograr mejoras. Trate de buscar el consenso del empleado y de que manifieste su compromiso para llevar a cabo lo acordado. Por ltimo, incluya la fecha y los objetivos para la reunin de seguimiento. Antes de terminar la reunin, establezca la fecha y los objetivos para la reunin de seguimiento.

Cmo tratar un problema de desempeo Proporcionar retroalimentacin sobre un desempeo incorrecto puede parecer difcil o incmodo. Sin embargo, recuerde que usted y el empleado estn trabajando juntos como un equipo y su retroalimentacin es un elemento necesario para que el empleado mejore su desempeo. Para ayudar a poner en claro el tema, describa la "brecha" existente entre el objetivo de desempeo del empleado y el desempeo real que ha tenido. De ser posible, identifique un objetivo de la organizacin que permita explicar por qu se debe resolver el problema. Resalte la importancia de mejorar el desempeo en trminos de lo que ello significa para los objetivos laborales del empleado. Es esencial que su empleado est de acuerdo con la importancia que reviste el hecho de que mejore su desempeo. Algunas de las estrategias siguientes retroalimentacin (feedback) ms til:

pueden

servirle

para

ofrecer

Aliente al empleado a que responda a sus comentarios y a que exprese los puntos con los que est en desacuerdo. Trate de que su retroalimentacin se oriente a solucionar el problema y a establecer las acciones que se deberan realizar. Para que el empleado participe en la solucin del problema, ofrzcale la oportunidad primero de que sugiera un plan para eliminar la brecha en el desempeo. Brinde retroalimentacin sin hacer uso de atributos generales y subjetivos. Los comentarios como "No tienes madera de lder" o "No te comprometes", no ayudan en nada. Evite las generalizaciones tales como "No pareces estar comprometido con tu trabajo", y trate de utilizar comentarios especficos que se relacionen con las tareas, como "He notado que no has ofrecido ninguna sugerencia en nuestras reuniones para mejorar los servicios. A qu se debe?"
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Sea selectivo con los datos que elige compartir. No es necesario que enumere cada fallo o error que haya cometido el empleado. Cuando halague, hgalo en forma autntica, y cuando critique, hgalo con significado concreto. Defina las consecuencias o el impacto de la conducta del empleado. La gente puede cambiar, y de hecho lo hace, cuando comprende cules son las consecuencias de su conducta.

Tomar notas en la reunin Si va a tomar notas durante la reunin, dgalo en un principio y d a conocer el motivo por el que lo har; por ejemplo, "Te parece bien si tomo algunas notas para registrar lo que discutimos, as despus ambos podremos recordar las cosas que hemos acordado y cules son nuestros prximos pasos?" Si el hecho de tomar notas incomoda o molesta a su empleado, quizs sea mejor simplemente resumir la reunin ms tarde. En sus notas o resumen, incluya:

La fecha. Los participantes. Los puntos claves y las frases utilizadas por el empleado (no es necesario que sean las palabras textuales), incluyendo su autoevaluacin. Los puntos claves y las frases que usted utiliz. Los inconvenientes o puntos de desacuerdo, si los hubiera. Una revisin del plan de desarrollo. El resumen de los puntos acordados y los pasos siguientes.

Cmo crear un plan de desarrollo Un plan de desarrollo es una herramienta importante para establecer qu habilidades o conductas debern perfeccionarse en el futuro. Si usted ha preparado su borrador antes de la reunin, y el tiempo lo permite, puede discutirlo hacia el final de la sesin de evaluacin. En ocasiones, ambas partes necesitan tiempo adicional o mayor informacin y prefieren acordar que desarrollarn el plan como parte del seguimiento despus de la reunin. En ambos casos, usted y el empleado deben discutir lo siguiente:

Objetivos especficos. Programacin. Acciones que se deben realizar. Resultados esperados. Formacin necesaria, si corresponde. Prctica requerida. Retroalimentacin necesaria.

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Cmo concluir la reunin de evaluacin Antes de finalizar la reunin, es adecuado realizar una breve revisin de lo que result til en la reunin y de lo que no lo fue. Asimismo, pida al empleado que le d sugerencias sobre qu cosas se podran hacer de manera diferente en el futuro. Cmo realizar el seguimiento Despus de haber completado la evaluacin de desempeo, verifique que tanto usted como el empleado tienen una copia del plan de desarrollo o un registro escrito de los compromisos asumidos y los pasos siguientes. Programe sesiones peridicas para proporcionar Coaching al empleado y para constatar que est cumpliendo con el plan de desarrollo. Cmo analizar la reunin de evaluacin de desempeo Piense en cmo se comport usted durante la reunin. Cre un clima propicio? Escuch atentamente lo que dijo el empleado? Le facilit una retroalimentacin clara y especfica? Qu cosas resultaron tiles y qu podra mejorarse para la prxima reunin? Compare su visin con la retroalimentacin que recibi al finalizar la reunin. Establezca qu cambios puede realizar para las futuras reuniones con esa persona y para las futuras reuniones en general. Preguntas frecuentes Qu hago si mi empleado no posee una descripcin actualizada del puesto? Si ha llegado el momento de la revisin y no cuenta con una descripcin formal del puesto, emplee los objetivos y dems documentos que den cuenta de los puntos acordados con el empleado. Luego, usted o el gerente de recursos humanos debern redactar una descripcin actualizada del puesto para poder llevar a la reunin de evaluacin de desempeo, de modo que pueda utilizarla como punto de partida para las prximas evaluaciones. Mi empleado ha sufrido problemas familiares recientes y ello ha afectado su desempeo. Cmo debo tratar este tema? Si bien usted puede ser comprensivo, debe discutir los problemas con l en forma honesta y abierta. Explquele que comprende que ha estado sometido a mucha presin, pero igualmente haga una revisin de las expectativas laborales. Discutan juntos las posibles soluciones y aydelo a establecer prioridades para su trabajo, de modo que las expectativas de desempeo queden claramente definidas.

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2.2 Pasos Pasos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo 1. Planee la entrevista con anticipacin.

Avise al empleado de la reunin con la debida anticipacin. As, ambas partes tendrn tiempo suficiente para prepararse. Elija un horario y un lugar en el que las distracciones que pueda haber sean mnimas.

2. Logre un consenso respecto al contenido.


Hable con el empleado sobre la naturaleza de la reunin. Entregue al empleado una copia del formulario de evaluacin y solictele que prepare una autoevaluacin.

3. Logre un consenso sobre los temas que se discutirn Por ejemplo, la autoevaluacin, la revisin completa de su formulario de evaluacin, un resumen de los aspectos en que el empleado destaca y de las reas en las que se debe mejorar, la creacin de un plan de desarrollo, etc.

Logre un consenso sobre el proceso y la secuencia de la reunin; es decir, cunto tiempo se dedicar a discutir, cunto a resolver los problemas y cunto a determinar las acciones que se debern realizar. Establezca las directrices para la comunicacin con el fin de garantizar que haya una retroalimentacin constructiva y que ambos participantes puedan escucharse con atencin.

4. Elija un lugar neutral


De ser posible, trate de realizar la reunin en un terreno neutral. Eso ayuda a que la comunicacin sea sincera. Evite sentarse detrs de un escritorio, ya que este es smbolo de autoridad. Seleccione un lugar de la empresa, dentro de los horarios habituales de trabajo. No programe una reunin de evaluacin de desempeo a la hora de la comida.

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Pasos para llevar a cabo una reunin de evaluacin de desempeo


Pasos para llevar a cabo una reunin de evaluacin de desempeo Realice seguimiento Prepare el lugar

Concluya la reunin

Haga que el empleado comente primero su autoevaluacin

Redacte un plan de desarrollo

Proporcione y reciba retroalimentacin

Pasos para llevar a cabo una reunin de evaluacin de desempeo 1. Prepare el lugar.

Mustrese cordial cuando llegue el empleado. Sonra y trate de hacerlo sentir tan cmodo como sea posible. Revise el contenido acordado para la reunin. Esto ayuda a que ambos se preparen y sirve para romper el hielo y permitir un dilogo sincero. Tenga en cuenta las lneas de accin como, por ejemplo, que trabajarn de forma conjunta sobre los temas relacionados con el desempeo, y que la opinin del empleado es necesaria y valiosa.

2. Haga que el empleado sea el primero en mover ficha. Pida primero al empleado que comente la autoevaluacin que realiz. Trate de no controlar la conversacin. Haga preguntas de sondeo para descubrir la perspectiva del empleado y la evaluacin que ha hecho de s mismo:

"Qu opinas respecto a tu rendimiento en el trabajo?" "Qu cosas consideras que son buenas? Has tenido algn tipo de problemas?"

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Tema 23 Evaluacin de desempeo

Trate de comprender el punto de vista del empleado. Este es el momento de concentrarse en tratar de comprender cmo el empleado ve la situacin, no de mostrarse de acuerdo o en desacuerdo. 3. Proporcione y reciba retroalimentacin. Haga que la evaluacin sea un proceso de ida y vuelta:

Comunquele al empleado cmo ve usted su desempeo en comparacin con los objetivos preestablecidos. Establezca los puntos de acuerdo y luego compare las opiniones. Por ejemplo, puede decir: "Permteme resumir cmo veo tu desempeo, luego podemos comparar nuestras percepciones". Haga hincapi en las cosas buenas que ha mostrado el empleado. Dgale, por ejemplo: "Has hecho un trabajo excepcional al organizar las reuniones trimestrales de venta, y tus contribuciones en las reuniones administrativas son ejemplares. Sigue as!". Resuma las reas en que el empleado necesita mejorar. "Entonces, teniendo en cuenta esto, necesitas aumentar los contactos que realizas semanalmente con los clientes". Evite las generalizaciones como "No pareces estar motivado", y trate de utilizar comentarios especficos que se relacionen con las tareas, como "He notado que no cumpliste con las fechas de entrega en varias ocasiones consecutivas. Qu te est sucediendo?" Intente que el empleado comprenda la necesidad de mejorar su desempeo. "Podras resumir lo que hemos hablado respecto a por qu es necesario que tu desempeo mejore?" Espere la respuesta. Aliente al empleado a que responda a los puntos con los que est en desacuerdo.

De ser necesario, formule preguntas para aclarar dudas. "No estoy seguro de lo que quieres decir con eso. Podras darme un ejemplo?" 4. Basndose en lo acordado con el empleado, confeccione un plan de desarrollo (o, si lo prefiere, puede hacerlo como una tarea de seguimiento).

Evite crear un clima en el que se intenta "encontrar culpables"; enfatice, en cambio, la actitud propicia para resolver problemas. "Respecto a los problemas de desempeo que hemos estado discutiendo, qu podramos hacer para eliminarlos durante los prximos seis meses?" Permita que el empleado sugiera un plan para mejorar su desempeo en las reas problemticas. "Qu haras para solucionar estos inconvenientes?" Responda a las ideas del empleado y amplelas, si corresponde, en el plan de desarrollo. Ello har que el empleado se muestre menos a la defensiva. Si el empleado no logra formular un buen plan de desarrollo, o se muestra
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Tema 23 Evaluacin de desempeo

desmotivado para hacerlo, tome una actitud ms directa. Incluya cosas como asignacin de tareas, programas de formacin, implementacin de nuevos enfoques, trabajar en conjunto con un empleado mejor preparado o alguna modificacin en los objetivos de desempeo. Identifique maneras especficas para respaldar mejor al empleado y proporcionarle recursos que le ayuden a mejorar su desempeo. Busque lograr el consenso del empleado. Comunquele cules son las consecuencias de que mejore o no su desempeo. "Me gustara poder considerarte para un ascenso cuando hayas logrado progresar en esta rea. ste es un requisito bsico para la persona que ocupe ese puesto. Estoy seguro de que podrs lograrlo."

5. Concluya la reunin.

Resuma la retroalimentacin que surgi de la reunin. Comience por los comentarios positivos. Confirme los pasos siguientes para mejorar el desempeo, si corresponde. Revise los nuevos objetivos de desempeo y el plan de desarrollo para lograrlos. Antes de finalizar la reunin, haga una breve revisin. Pregunte al empleado qu cosas considera que fueron tiles y qu cosas no lo fueron durante la reunin. Tambin pdale que opine sobre qu podra hacer usted para que las prximas sesiones de retroalimentacin sean ms tiles. Agradezca al empleado por comprometerse con la tarea.

6. Realice seguimiento.

Confeccione un registro escrito de los planes que requieren seguimiento y de los compromisos que usted asumi. Verifique que el empleado se quede con una copia. Programe sesiones peridicas para brindarle asesoramiento al empleado y para constatar que est cumpliendo con el plan de desarrollo. Analice la reunin de evaluacin de desempeo. Emplee la herramienta adecuada para evaluar si usted logr cumplir con los objetivos de la reunin.

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2.3 Consejos Consejos para preparar una reunin de evaluacin de desempeo Solicite a sus colaboradores que califiquen su propio desempeo utilizando copias del formulario de evaluacin. Minimice las sorpresas durante la reunin de evaluacin. Para ello, facilite retroalimentacin a sus colaboradores con cierta frecuencia. No oculte su opinin hasta el momento de la revisin anual. Haga que la tarea de recabar informacin sea un proceso continuo. No espere hasta la semana de la reunin de evaluacin para empezar a buscar informacin importante sobre el empleado. Est preparado para discutir ejemplos especficos, tanto de desempeo adecuado como incorrecto. A ser posible, trate de realizar la reunin en un terreno neutral. Eso ayuda a que la comunicacin sea sincera. Evite sentarse detrs de un escritorio, ya que este es smbolo de autoridad. Seleccione un lugar de la empresa, dentro de los horarios habituales de trabajo. No programe una reunin de evaluacin de desempeo para la hora de la comida.

Consejos para llevar a cabo una reunin de evaluacin de desempeo Evite que la reunin se rija estrictamente por el formulario de evaluacin de desempeo. De lo contrario, la reunin puede volverse una negociacin de todos y cada uno de los puntos sobre temas especficos y hacer que el empleado se ponga a la defensiva. Trate de que la retroalimentacin sea descriptiva y especfica. Seale conductas e incidentes particulares y comprelos con los objetivos especficos de desempeo. Intente descubrir las causas que dan origen a los problemas de desempeo, incluyndose a usted mismo como una de las causas posibles. Ello contribuir a que usted y el empleado confeccionen un plan de desarrollo viable.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Evaluando a sus empleados

Usted est a punto de comenzar a evaluar a sus empleados. No est a gusto con esta parte de su trabajo, porque a menudo se siente inseguro sobre cmo manejar una evaluacin. Usted decide observar el proceso de evaluacin de desempeo este ao con el objetivo de mejorar sus propias aptitudes. Comienza con Pamela. Su grupo posee tres niveles de estndares de desempeo. Cuando Pamela se incorpor al grupo, a mediados del ao, usted le sugiri que comenzara con el objetivo de alcanzar el nivel ms bajo de los estndares de desempeo. Al evaluar a Pamela, usted se da cuenta de que el desempeo de ella corresponde a este nivel, pero rayando el lmite inferior. Se siente desilusionado con el desempeo de Pamela. Se da cuenta de que cuando usted ingres a la empresa, igual que ella ahora, el nivel de su desempeo haba sido el doble que el de ella. Se pregunta cmo resolver este problema de desempeo. Cuando se rena con Pamela, cmo debe manejar el tema de su desempeo? Explore todas las opciones. Pregntele a Pamela por qu cree que su desempeo ha sido insatisfactorio, es decir, se encuentra en el lmite inferior del nivel ms bajo de los estndares de desempeo.
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Comntele que est desilusionado con su desempeo, pero que desea ayudarla a mejorar. Mustrele reconocimiento por haber logrado el objetivo de desempeo de ese ao.

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Ahora, le toca evaluar el desempeo de Ricardo. En el pasado, ha tenido un rendimiento impecable. El ao pasado, usted y Ricardo fijaron metas ambiciosas, con el objetivo de que alcanzara el nivel superior de los estndares de desempeo del grupo. Al revisar el desempeo de Ricardo, usted se da cuenta de que, si bien su desempeo ha mejorado, no se encuentra completamente en el nivel superior de los estndares. Usted cree que las circunstancias que debi atravesar el ao pasado impidieron que Ricardo pudiera cumplir su objetivo. La persona con un mejor desempeo fue ascendida y se fue del equipo. La sustituta de esta persona fue Pamela, que an no se ha puesto al da con el resto del equipo. Ricardo ha pasado mucho tiempo ayudando a Pamela a aprender los pormenores del trabajo. Usted se pregunta cmo debera abordar el tema del desempeo de Ricardo en la reunin que tendr con l. Cuando se rena con Ricardo, cmo debe gestionar el tema de su desempeo? Explore todas las opciones. Explquele que no ha alcanzado su objetivo preestablecido, cuantificable, y discuta cmo solucionar esta brecha en su desempeo. Muestre reconocimiento por su mejora y, dadas las circunstancias, comntele que siente que ha cumplido su objetivo. Admita que parte de la responsabilidad de que Ricardo no haya podido alcanzar su objetivo preestablecido, es tambin de usted.

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Tema 23 Evaluacin de desempeo

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Finalmente, le toca evaluar el desempeo de Elena. Ella ha cumplido con su objetivo por completo: tener un desempeo que se encuentre en el lmite superior del segundo nivel de los estndares de desempeo del grupo. Sin embargo, adems de los estndares que rigen el desempeo del grupo, este equipo ha fijado un conjunto de normas. Estas normas describen cmo el equipo desea que se comporten sus integrantes. Una de esas normas indica que los integrantes del equipo deben colaborar unos con otros y coloca los resultados grupales por encima de los resultados individuales. El ao pasado, usted pudo observar casos en que Elena no mostr mucha cooperacin con los dems. Puede describir su comportamiento, as como la manera en que afect a los resultados del equipo. Ha querido tratar este tema con Elena desde hace tiempo y se pregunta cmo hacerlo. Cuando se rena con Elena, qu debe hacer? Explore todas las opciones. Decide no tocar este tema con Elena durante la reunin de desempeo y prefiere programar otra reunin para discutirlo. Le dice que ella no est cumpliendo con la norma de colaboracin del equipo; le describe el comportamiento que ha observado de parte de ella y cmo eso afecta los resultados del equipo. Le dice que hace tiempo que desea hablar con ella respecto de la poca cooperacin que muestra para con el resto del equipo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Ha finalizado su evaluacin de desempeo de Pamela, Ricardo y Elena. Usted comenz el proceso con el objetivo de aprender cmo mejorar sus propias aptitudes para esta tarea. Ahora, escriba lo que aprendi. En el futuro desea:

Evaluar el desempeo segn objetivos mensurables. Evitar utilizar su propio desempeo como referencia. Revisar y actualizar los objetivos peridicamente durante todo el ao. Reconocer su rol en la dificultad de un empleado para alcanzar objetivos. Separar los dos roles de evaluacin y entrenamiento de los empleados. Y evitar producir sorpresas durante la evaluacin de desempeo.

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Lista de control para preparar una evaluacin de desempeo


Complete esta lista de control para verificar que est adecuadamente preparado para la reunin de desempeo. Ya ha?
1. Programado la reunin? 2. Entregado al empleado una notificacin y una copia del formulario de evaluacin para que prepare una auto evaluacin? 3. Revisado los requisitos del puesto? 4. Revisado los objetivos de desempeo del empleado, as como los criterios que usted estableci al respecto? 5. Revisado la historia del empleado, incluyendo sus habilidades, las capacitaciones que haya recibido en el pasado y su desempeo anterior en el puesto? 6. Buscado atentamente si existen brechas entre los objetivos preestablecidos y el desempeo real del empleado? 7. Identificado las cadenas de causa y efecto entre el comportamiento del empleado, sus actitudes y su desempeo? 8. Completado el formulario de evaluacin de desempeo? 9. Calificado el desempeo del empleado en su puesto? 10. Anotado los problemas que necesita discutir y preparado una lista con ejemplos especficos? 11. Anotado los puntos fuertes del empleado y cmo se los puede perfeccionar o mantener durante pocas o tareas ms difciles? 12. Creado el borrador de un plan de desarrollo?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y de los concedentes de su licencia. Reservados todos los derechos.

No

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Lista de control para analizar una evaluacin de desempeo


Complete esta lista de control despus de haber realizado una reunin de evaluacin de desempeo para poder mejorar las prximas reuniones. Pregunta
1. Cre un clima propicio? 2. Comenzaron la reunin usted y el empleado poniendo en claro cul sera el propsito de la reunin y cmo se desenvolvera? 3. Estaban preparados, tanto usted como el empleado? 4. Escuch atentamente lo que dijo el empleado? 5. Le brind retroalimentacin clara y especfica? 6. Aprendi algo nuevo respecto del empleado que le servir para poder asesorarlo mejor en el futuro? 7. Escuch algo nuevo sobre usted que no conociera? 8. Concluy la reunin con un acuerdo mutuo respecto del plan para el desarrollo del empleado? 9. Fue motivadora la reunin para el empleado? 10. Se llev el empleado un claro entendimiento de la evaluacin que usted le hizo? 11. Sabe el empleado qu tiene que hacer en el futuro para mejorar su desempeo? 12. Sabe usted qu cambiara en la prxima reunin de evaluacin?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y de los concedentes de su licencia. Reservados todos los derechos.

No

Comentarios

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

Plan para el desarrollo de la persona


Desarrolle este plan como una herramienta para establecer qu habilidades o conductas debern perfeccionarse en el futuro
Objetivos de desarrollo 1. 2. 3. Cmo medir los logros / Resultados esperados

Mtodos que se utilizarn


Aprendizaje prctico
Cmo desarrollar sus aptitudes para poder cumplir los objetivos cuando deba desempear tareas o funciones difciles? Qu medidas, incluyendo el aprendizaje prctico, pueden ser tiles para perfeccionar el desempeo? Cmo trabajar con los dems y utilizar la retroalimentacin que le brinden sus compaeros de trabajo para optimizar su desarrollo?

Capacitacin
Qu capacitacin o experiencias educativas especficas podran utilizarse para desarrollar sus aptitudes y ayudarlo a lograr sus objetivos? Coloque el nmero de objetivo junto al mtodo de capacitacin que se utilizar: Objetivo N Tipo de capacitacin Cundo? Costo estimado

Asistencia necesaria
Qu respaldo adicional necesita para conseguir sus objetivos? Cmo se lo proveern?

Monitoreo del progreso


Cmo sabr que est progresando hacia el objetivo propuesto? Quin le proporcionar retroalimentacin? Con qu frecuencia? Sea tan especfico como pueda respecto de qu personas participarn de este proceso y de qu manera se medir el progreso realizado.

Marco temporalFecha de inicio del plan:

Fecha de finalizacin prevista:

AcuerdoLas personas que suscriben a continuacin expresan su conformidad para con el plan. Participante del plan Fecha Supervisor Fecha

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

La evaluacin de desempeo ha muerto. Larga vida al Seguimiento de desempeo! Performance Appraisal Is Dead. Long Live Performance Management! por Monci J. Williams Artculo de Harvard Management Update, Febrero de 1997

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Bibliografa Grote, pgs. 152, 164-166. Gabarro y Hill, pg.3. Beer, pgs. 13-15, 15-16.

Acerca de los autores Antes de ingresar en el Harvard Business School Publishing a principios de 1998, la Dra. Kathy Jordan dirigi una empresa dedicada al desarrollo organizacional que se especializaba en gestin de cambios, desarrollo de equipo y desarrollo del liderazgo, y trabaj con clientes como AT&T, US West, Mitel Corporation, y el Naval Underseas Warfare Center. Actualmente, Kathy es la Directora de Seguimiento de Desempeo y Desarrollo Profesional. Su artculo ms reciente: "The Human Factor: Obstacles to Change," fue publicado en la edicin de otoo de 1997 del peridico Design Management Journal. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones actuales, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms diversas. Adems, es profesora y presidenta de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Tema 24 Gestin de interacciones difciles

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema Bibliografa Acerca del autor 126 126 127 128 119 123 104 114 116 102 102

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Gestin de interacciones difciles


Autor: Louise DeIasi

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Prepararse para afrontar situaciones difciles con el fin de asegurarse el resultado deseado. Desarrollar estrategias de adaptacin para abordar comportamientos difciles en el lugar de trabajo. Utilizar tcnicas de comunicacin para resolver situaciones difciles. Encontrar modos de aprovechar sus propias reacciones para influir mejor en situaciones difciles.

1.2 Qu hara usted? Oscar no sabe exactamente cundo suceder pero algn da Teresa le va a hacer perder los estribos. Ella invierte horas rehaciendo hasta las tareas ms rutinarias y, a veces, se demora en las entregas afectando a la planificacin de Oscar. Tambin tiende a tomar una postura crtica con las decisiones grupales provocando en determinadas ocasiones que el grupo tenga que revisar decisiones ya tomadas. An as, Oscar sabe que, cuando Teresa asume un proyecto difcil o complicado, su trabajo es concienzudo, inteligente y continuo. Oscar ve que el trabajo duro y el detallismo de Teresa han hecho contribuciones valiosas al grupo, pero que su actitud en exceso cuidadosa tiene claramente un efecto adverso sobre l. Ha comenzado a evitarla y siente que ella puede estar evitndolo a l. Cmo puede acercarse a Teresa? O no debera acercarse para nada? El no sera capaz de cambiarla. Qu hara usted?

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

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Qu podra hacer usted? Si Oscar est comenzando a evitar a Teresa, es el momento de sentarse y hablar con ella. Oscar entiende claramente cuales son los problemas pero debera averiguar cmo percibe Teresa la situacin. Es posible que ella vea las cosas de manera bastante distinta. Por ejemplo, quizs el revisar su trabajo ahorre tiempo. O quizs revisa las decisiones grupales porque ella piensa que se han tomado de forma apresurada y que no han pensado cuidadosamente. Una vez que Oscar entienda el punto de vista de Teresa y llegue a la raz de la situacin, entonces puede decidir qu camino tomar para resolver sus diferencias y mejorar sus interacciones. Su objetivo no debe ser cambiarla a ella, sino cambiar el modo en que interactan, lo que puede significar cambiar su propio comportamiento. En este tema, aprender a manejar eficazmente los conflictos, a conservar a los empleados esenciales y a ayudar a personas que pueden no congeniar a cooperar mutuamente de manera productiva. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu son las interacciones difciles? Las interacciones difciles son comportamientos o interacciones laborales susceptibles de producir resultados no deseados. Por ejemplo: un compaero de trabajo que rechaza ayudarlo en el ltimo momento o un colaborador directo que no cumple con las fechas de entrega por el hecho de querer revisar un memorando "por ltima vez".

Las interacciones difciles, como la belleza, suelen ser subjetivas. Tal vez piense que un gerente que habla rpido es demasiado brusco mientras que a su compaero, que desea conocer "slo hechos", le encanta trabajar con l. A menudo los comportamientos parecen difciles cuando son distintos a los nuestros o se interponen en la satisfaccin de nuestras necesidades. Las diferencias de valores o estilos de trabajo tambin pueden generar problemas. Del mismo modo que lo hacen las situaciones en las que los miembros del equipo tienen objetivos y metas divergentes. Ms adelante se tratarn en detalle las diversas causas de las interacciones difciles. Vale la pena dedicarles tiempo? Siempre es importante mantener buenas relaciones laborales, pero no todas las relaciones o interacciones tienen la misma importancia. Cuando piense en cmo mejorar las relaciones laborales, tenga presente la importancia que tiene cada relacin para usted, a corto y largo plazo. Si tiene problemas con el estilo de trabajo del asistente de su gerente y debe interactuar con l diariamente en relacin a cuestiones importantes, esta relacin

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

es de alta prioridad. Pero dar menor prioridad a resolver las diferencias con un compaero de trabajo que haya sido transferido a otro proyecto. Qu se interpone en el camino? Aprender a manejar las interacciones difciles aporta enormes beneficios, pero requiere un gran esfuerzo. Los obstculos para lograr una solucin exitosa incluyen desde la incapacidad para reconocer el problema y las suposiciones errneas, hasta el temor psicolgico ante determinadas situaciones. Obstculo Incapacidad para identificar el problema. Conviccin de que los dems son los que generan las interacciones difciles o de que usted no tiene ningn papel en/control sobre cmo suceden estas interacciones. Creencia de que los dems no cambiarn aunque usted haga el esfuerzo. Solucin Identifique si el problema reside en un comportamiento o una situacin. Reconozca su implicacin en la dificultad y determine qu puede hacer para lograr el resultado deseado.

El objetivo no es cambiar a la otra persona, sino cambiar el modo de interaccin entre usted y el otro. Esto es posible mediante un cambio en su comportamiento. Admita que, aunque el conflicto puede resultar desagradable, forma parte de la vida. Busque modos de sentirse ms cmodo al abordar el conflicto. Para motivarse, concntrese en los resultados positivos. Evale si los riesgos de la interaccin difcil compensan los beneficios de una mejor situacin. En ese caso, conciba un plan y concntrese en l.

Temor al conflicto.

No est preparado para manejar el resultado de una interaccin difcil, por lo tanto, prefiere aceptar el status quo.

Creencia de que el problema se Los problemas no suelen resolverse resolver solo. solos. Analice por qu.

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Causas de las interacciones difciles y sus soluciones Una que vez haya percibido que determinado comportamiento est causando problemas, intente identificar la causa raz. En el siguiente texto, se incluyen algunos problemas tpicos y sus soluciones. Ejemplo Aunque las interacciones difciles tengan un origen comn, pueden presentar diferencias en su perspectiva, motivacin o estilo. Para mejorar sus interacciones, necesita entender la causa de la dificultad y, entonces, buscar una solucin adecuada. Note cmo este director descubre una causa y sugiere una solucin. Director: Hemos tenido nuestras diferencias acerca de si vale la pena realizar estos productos de muestra. Ustedes saben que nunca entend por qu lleva tanto tiempo terminarlos y por qu son tan caros. Empleado: Bueno, queremos que salga bien. Por eso hemos consultado con todas las personas involucradas. Hemos creado grupos de estudio y despus hemos realizado varias revisiones. A veces hasta cinco. As estamos seguros de poder producir el mejor producto de muestra posible. Director: Aj. Creo que tenemos percepciones diferentes sobre lo que resulta ms importante. Ustedes se estn centrando en la calidad, cosa que entiendo. Pero yo estoy ms centrado en la base del problema. Prefiero tener un producto de muestra muy bueno y a buen precio en el mercado a tiempo, que realizado a la perfeccin. Empleado: Qu significa exactamente "muy bueno"? Director: Lo suficientemente bueno para que los clientes tengan una visin clara y convincente del producto. Djenme hacerles una pregunta: Cul es el valor real de los grupos de estudio? Empleado: Es difcil de evaluar. La gente est en desacuerdo sobre su valor. A veces realmente necesitamos descubrir algo, y otras veces, es ms bien una rutina estndar.

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Director: Y las revisiones? Cundo dejan de llegar crticas realmente importantes y comienzan a recibir simples comentarios del tipo cambiar una sola palabra o usar un color prcticamente igual? Empleado: Dira que a la cuarta revisin. Director: Entonces, qu tal resultara mantener grupos de atencin slo cuando hay una necesidad clara y reducir el nmero de revisiones a tres? Terminaramos los proyectos con una calidad adecuada con la cual ustedes estaran de acuerdo? Empleado: S. Creo que funcionara.

Problemas que se presentan en el trabajo


Problema 1 Usted percibe las cuestiones de manera distinta que otras personas. Por ejemplo, las directivas de la gerencia ejecutiva son ms importantes para usted que para otro miembro del equipo. Por qu el otro lo ve as? Cada uno de nosotros tiene un modo de percibir los acontecimientos que determina nuestra comprensin del mundo. Por ejemplo, si usted sufri un despido, su interpretacin del comunicado de la gerencia anunciando una expansin ser muy diferente de aquella que haga alguien que nunca ha perdido su trabajo. A medida que nos concentramos en los factores ms relevantes para nosotros, buscamos evidencias que respalden nuestro punto de vista. Y nuestro comportamiento parte de dicha comprensin.
Su perspectiva La perspectiva de otra persona Punto de enfoque

El puesto de trabajo, el gnero y la experiencia laboral influyen en el punto de vista. El empleado ms antiguo que lleva 27 aos en la compaa y sabe cmo se han hecho siempre las cosas, tendr una perspectiva muy distinta a la de un nuevo empleado recin salido de un master.

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Solucin Al trabajar con comportamientos que usted considera difciles, es importante indagar o, al menos, hacer conjeturas sobre la perspectiva de la otra persona. Cuando sea capaz de reconocer el punto de vista del otro y apreciar la percepcin que la otra persona tiene de la situacin, podr avanzar hacia la solucin. Supongamos que descubre que la persistencia de una persona por trabajar en un asunto al que usted no le da importancia se basa en su percepcin de que la situacin es crtica. Reconocer este aspecto lo ayudar a empezar a resolver sus diferencias. Problema 2 Los motivan distintas intenciones. A usted lo mueve la calidad, mientras que un compaero de trabajo se siente motivado por los logros. Por qu la otra persona acta de ese modo? Para poder comprender el comportamiento de alguien, necesita comprender qu motiva a esa persona. Es posible dejarse influir por ms de un motivo, pero siempre hay uno que predomina. El comportamiento laboral a menudo es motivado por la necesidad de: Concluir el trabajo rpidamente. Por ejemplo: si alguien piensa que finalizar el trabajo es prioritario puede tener poca paciencia para esperar que se concluyan los detalles. Completar el trabajo sin errores. Alguien que desee realizar el proyecto libre de errores puede aferrarse a la informacin o tener problemas para tomar decisiones con rapidez. Establecer relaciones durante el trabajo. Puede que alguien a quien le guste llevarse bien con la gente, no le resulte fcil ser objetivo. Obtener reconocimiento por el trabajo. Alguien que anse el reconocimiento puede intentar extralimitarse en el proyecto para asegurarse la distincin. Evitar el castigo o desaprobacin en el trabajo. Alguien que desea evitar la desaprobacin podra hacer todo lo posible por evitar riesgos. Cada motivacin tiene sus ventajas y desventajas. Los problemas reales tienden a comenzar cuando no se satisfacen las necesidades de las personas. Por ejemplo: las personas con mucha necesidad de llevarse bien pueden tener problemas para hacerse respetar por temor a no gustarle a los dems.

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Solucin Cuando sabe lo que motiva a alguien, puede intentar complacerlo para lograr el beneficio mutuo. Tambin puede utilizar lo que sabe de la otra persona para prever cmo pueden trabajar mejor juntos. Cmo atender las necesidades de los dems Los temores de la otra Comportamiento persona resultante Qu puede hacer No finalizar la tarea con rapidez Se vuelve ms controlador Reconozca la prioridad de la otra persona de lograr resultados. Mantenga la comunicacin con esa persona concentrada en la cuestin y que sea pertinente. Reconozca la necesidad de tratar detalles precisos y preste ms atencin a los detalles en la comunicacin con la otra persona. Demuestre su afecto entablando interacciones amistosas y comunicaciones personales. Reconozca con entusiasmo los aportes de la otra persona. Identifique el temor a la desaprobacin e incentive el tomar medidas decisivas basadas en los hechos.

No finalizar la tarea correctamente

Se vuelve ms perfeccionista e impaciente con otros estilos de trabajo Se intensifican los comportamientos que buscan la aprobacin del otro Ambiciona ms protagonismo No asume riesgos, le producen aversin

No llevarse bien con los dems No obtener atencin La desaprobacin de los dems

Problema 3 Trabajan y se comunican de modo distinto. A usted le gusta abordar todas las cuestiones abiertamente pero su gerente prefiere tratar los asuntos de uno en uno. Por qu lo hace de ese modo? Las personas tienen estilos de trabajo y comunicacin preferidos. Algunos estilos funcionan bien juntos de manera natural, mientras que otros chocan. A continuacin, se muestran cuatro estilos preferentes con descripciones y detalles sobre cmo funcionan. Identifique cul es el ms parecido al suyo y cul se parece ms al de la otra persona en su interaccin.

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Tipo Directores

Distintos estilos de trabajo Descripcin Cmo funcionan Orientados a tareas, desean hacerse cargo de personas y situaciones. Tienden a ser competitivos. Orientados a tareas, son metdicos y reflexivos en cuanto al cmo y el por qu del proyecto. Les gustan las tareas complejas y contemplativas. Orientados a personas, buscan la aprobacin de los dems. Prefieren las actividades ms espontneas y expresivas. Hacen las cosas a su manera y pueden llegar a conductas extremas para trabajar de forma independiente. Hacen las cosas con cuidado y cautela. Deciden las cuestiones despus de tener tiempo para la contemplacin personal. Son personas ocurrentes que utilizan la comunicacin persuasiva para que los dems trabajen con ellos. Son los diplomticos que encuentran el modo de llegar a soluciones comunes.

Pensadores

Socializador es

Asociadores Orientados a personas, buscan estabilidad y seguridad. Disfrutan del trabajo en equipo y necesitan conocer los planes paso a paso. Solucin

Cuando haya identificado su estilo de trabajo y el de la otra persona, podr concentrarse en cmo conciliar las preferencias de cada uno. Cmo trabajar con distintos estilos de trabajo Qu persiguen Cmo trabajar con ellos Autoridad y control Exactitud y precisin Popularidad y apariencias Facilteles la informacin rpidamente para que puedan tomar la decisin oportuna. Acrquese a ellos de un modo no amenazador. Deles tiempo para reunir informacin y meditar. Deles informacin y aclreles que la decisin es conjunta. Facilteles informacin y pdales su opinin.

Tipo Directores

Pensadores

Socializador es

Asociadores Alianzas y estabilidad

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Tema 24 Gestin de interacciones difciles

Problema 4 Su comportamiento genera a una actitud negativa. Por ejemplo: su control sobre los plazos de entrega de un proyecto provoca que un miembro del equipo asuma menos responsabilidades en la tarea de cumplir los hitos intermedios.

Qu hice para influir en su comportamiento de este modo? Los comportamientos no funcionan de modo aislado. Son reacciones a algo o a alguien. Nadie puede obligar a alguien a hacer o sentir algo pero es importante reconocer su poder de influir en el comportamiento del otro. Solucin Cuando descubra qu hace usted que provoca un comportamiento indeseable en otra persona, intente evitarlo o haga algo distinto. Influir en los comportamientos es un proceso dinmico; a menudo usted puede ver inmediatamente qu es lo que funciona. Por lo tanto, si no obtiene los resultados deseados, intente otra cosa.
El Comportamiento de otra persona Su comportamiento

Siempre debe intentar trabajar con los gente que se comporta de manera difcil? No. Algunos comportamientos son muy complicados de abordar en un marco empresarial o el resultado final no compensa lo suficiente el tiempo que se invierte en solucionar el problema. Considere los posibles resultados y determine si merece la pena en dedicarle su tiempo.

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Entiendo la actitud del otro pero, an as, no me gusta trabajar con l. Qu puedo hacer? Recuerde que debe orientarse hacia los resultados y la relacin laboral. No tiene que caerle bien la otra persona para que valga la pena hacer frente a su comportamiento difcil. Concentre la conversacin en los resultados y en cmo mejorar la relacin laboral. Dos personas pueden trabajar de forma muy eficaz sin tenerse mutua simpata. Cuando la causa es una situacin Cuando la dificultad reside en la situacin y no necesariamente en un comportamiento especfico, debe comunicarse con eficacia para conciliar las diferencias y lograr acuerdos. Primero escuche "Primero escuche" significa concentrarse en ser abierto y no prejuzgar mientras la otra persona expone su razonamiento. Este tipo de actitud receptiva ayuda a tener una idea ms clara de las intenciones de la persona. Tambin puede crear confianza y aprecio mutuo. Demuestre que intenta trabajar con alguien

No prejuzgue y mantngase abierto a otros puntos de vista. Escuche reflexivamente las palabras y la intencin del interlocutor. Tome notas. Reformule lo que escuch para verificar su comprensin. Por ejemplo: "Lo que me ests diciendo es " Formule preguntas para aclarar dudas. Por ejemplo: "Ves algn problema concreto en mi recomendacin?"

Concilie las diferencias: cuestiones, posiciones e intereses Cuando las personas adoptan posiciones distintas acerca de una cuestin y se aferran a ellas, no puede haber trabajo en equipo. La clave para conciliar las diferencias es comprender la perspectiva de la otra persona mediante la formulacin de preguntas abiertas y aclarar su punto de vista mediante la explicacin de su razonamiento.

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Cuestiones, posiciones, intereses Componente Cuestin Descripcin Objeto de discusin o disputa Postura que uno adopta respecto a una cuestin Ejemplo Tiempo de vacaciones adicional

Posicin

Posicin A: Debo recibir las mismas vacaciones que los dems gerentes de departamento. Posicin B: Podrs tener las mismas vacaciones cuando lleves ms tiempo aqu. Inters A: Deseo que me traten justamente. Inters B: Necesito que ests aqu para gestionar esta importante implementacin de programas.

Inters

Deseo u objetivo de una persona

Solucin creativa

Solucin que Tendrs una semana de vacaciones satisface adicional, pero te la tomars como una ambos intereses, serie de fines de semana largos al menos parcialmente

Utilice preguntas para descubrir intereses Normalmente las personas saben cul es la cuestin causante del problema y cul es su posicin al respecto. Sin embargo, tal vez no conozcan los intereses subyacentes que determinan su posicin. Para descubrir estos intereses, debe formular preguntas abiertas. Por ejemplo: "Por qu no ests dispuesto a concederme la misma cantidad de vacaciones que tienen los dems gerentes de departamento?" Emplee el razonamiento para hacerse entender Tambin debe ser capaz de explicar sus propios intereses subyacentes. Exponga su posicin, los datos que la respaldan y el impacto de lo que propone. Haga que la otra persona reaccione a su explicacin. Una vez comprendidos claramente los intereses de ambos, los dos pueden empezar a buscar soluciones creativas.

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2.2 Pasos Pasos bsicos para manejar interacciones difciles 1. Identifique la causa raz. Las interacciones difciles pueden surgir porque:

Dos personas perciben una conducta, cuestin o situacin de distinta manera. Dos personas estn motivadas por intereses distintos. Dos personas tienen estilos de trabajo distintos. El comportamiento de una persona genera una actitud negativa en la otra.

2. Elija una estrategia basada en la causa raz.


Intente comprender la interaccin difcil desde la perspectiva de la otra persona. Formule preguntas abiertas para descubrir las motivaciones de la otra persona. Cuando la causa raz es un comportamiento, identifique las emociones subyacentes (temor, ansiedad, etc) y hgaselo saber a la otra persona. Cuando la causa raz es el estilo de trabajo, intente adaptar su comportamiento con el fin de interactuar con la otra persona de modo que se sienta ms cmoda. Cuando la causa raz es su propio comportamiento, cmbielo. Cuando el origen de la dificultad reside en una situacin, intente descubrir los intereses de la otra persona y comunquele tambin los suyos.

3. Implemente la estrategia. 4. Controle la eficacia de su estrategia.


Escuche atentamente durante la implementacin. Brinde a la otra persona la oportunidad de responder.

Pasos para cambiar su propio comportamiento 1. Identifique el comportamiento que le desagrada de la otra persona. 2. Analice qu cambios en su propio comportamiento podran minimizar el comportamiento difcil de la otra persona. 3. Descubra los valores y percepciones por las que le cuesta a usted cambiar. 4. Elija un rea en la que pueda adaptarse a la otra persona. 5. Implemente su estrategia poco a poco. 6. Vigile atentamente los cambios de comportamiento de la otra persona y asegrese de recompensar dichos cambios. 114
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Pasos para prepararse para una interaccin difcil 1. Defina el objetivo de la interaccin con los dems participantes. Por ejemplo: "Nos vamos a reunir para debatir cmo compartir recursos en el proyecto que comenzar dentro de poco". 2. Describa cualquier cosa que afecte a dicha interaccin. Por ejemplo: "La direccin ejecutiva ha ideado esta solucin en lugar de contratar ms personal". 3. Identifique los resultados finales deseados y los obstculos existentes. 4. Est preparado para describir qu suceder si el problema no se resuelve.

Pasos para usar tcnicas de comunicacin para conciliar diferencias 1. Use tcnicas de escucha activa para demostrar su inters.

Deje de lado sus propias reacciones y escuche las intenciones y sentimientos de la otra persona. En principio, debe mantener sus opiniones apartadas de la conversacin. Reformule lo que escucha. Compruebe las presunciones o sentimientos no explcitos que la otra persona pueda tener.

2. Descubra los intereses subyacentes de cada persona.


Exponga claramente sus percepciones y razonamiento. Verifique la comprensin de los dems. Solicite a la otra persona que aclare su punto de vista. Reconozca el punto de vista de la otra persona.

3. Solicite y formule propuestas sobre cmo resolver la cuestin.


Empiece por pequeos acuerdos. Cntrese en una sola idea cada vez. Concntrese en lograr el acuerdo, no el desacuerdo.

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2.3 Consejos Consejos para mantener relaciones profesionales eficaces Insista en resolver mutuamente los problemas. Sea accesible. Acepte a las personas tal como son. Separe los asuntos personales de los profesionales. Tenga una mentalidad abierta. Mantenga el equilibrio entre razn y sentimientos. Utilice la escucha activa para indagar, escuchar y comprender a la otra persona. Consulte a los dems antes de decidir la medida a adoptar. Confe en la persuasin para lograr el acuerdo.

Consejos para escuchar con eficacia No prejuzgue. Reformule lo que dijo la otra persona. Formule preguntas abiertas. Mantenga el contacto visual y utilice un lenguaje corporal que indique receptividad.

Consejos para responder a comportamientos alterados No es posible evitar los conflictos, pero es posible influir en los resultados. Trate el comportamiento difcil como un problema que afecta a ambos. Logre el acuerdo en las cuestiones fundamentales. Trabaje sobre el momento presente; evite referirse a errores pasados. No entre en la dinmica del ojo por ojo.

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Consejos para trabajar con comportamientos particularmente difciles Si la persona hace esto. . . Est obsesionada por un nico tema y no le permite avanzar Pone objeciones a todo Utiliza su experiencia y otros ttulos como argumento Ataca su posicin y adopta una actitud agresiva Asume compromisos y acuerdos que no puede cumplir No hace ningn comentario y se muestra muy reservada

Usted hace esto. . . Demuestre que se escuch y se tiene constancia del tema. Si la persona no cede, pregntele si desea que se dediquen cinco minutos a tratar de nuevo la cuestin y, de esa manera, poder pasar al resto de los temas a continuacin. Antes de la interaccin, llegue al acuerdo de que se tratarn todos los temas antes de descartarlos. Reconozca la experiencia, pero exponga un punto de vista distinto.

Repita el argumento principal de la otra persona. Defienda firmemente su posicin y no ceda. Ayude a la persona a planificar para que contraiga obligaciones realistas. Haga posible que la persona nicamente asuma lo que pueda finalizar a tiempo. Ofrzcale su apoyo para cumplir con los compromisos. Dele tiempo para hablar. Formule preguntas abiertas y espere la respuesta.

Consejos para abordar comportamientos de roles especficos Consejos para manejar el comportamiento difcil de un colaborador directo Antes de la interaccin: - Haga explcitas sus expectativas. - Preprese mentalmente; ensaye cmo ir todo. - Solicite consejo a una tercera persona. Durante la interaccin: - Tmese un respiro. - Cuente hasta 10 si no es posible realizar una pausa. - Reconozca sus emociones y hable sobre ellas. - Acepte la responsabilidad por el comportamiento, si lo cree adecuado.

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Consejos para manejar el comportamiento difcil de un compaero de trabajo Colaboren juntos en la resolucin de un problema para ver si los objetivos comunes los animan a mejorar la cooperacin mutua. Comparta el mrito para atenuar las rivalidades. Haga comentarios sobre las cuestiones que considera que son un problema.

Consejos para manejar el comportamiento difcil del gerente Considere si la persona es consciente del impacto de su comportamiento. Intente determinar si alguna percepcin subyacente sobre sus tareas obstaculiza el trabajo en equipo.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Interacciones entre Guillermo y Adriana

Como director del grupo Creativo, Guillermo trabaja muy cerca de su colega, Adriana, en el departamento de Produccin. Cada vez que el departamento Creativo termina un diseo, como por ejemplo una pieza de marketing, sta se enva al departamento de Produccin que combina el diseo con otros elementos, coordinando fechas de revisiones, la impresin y la distribucin electrnica. Guillermo tiene la responsabilidad de coordinar y llevar sus proyectos hasta que entran en el rea de produccin. Cuenta con la asistencia de Adriana para aunar recursos en un departamento ocupado con muchas entregas y plazos ajustados para ellas. Guillermo se da cuenta de que sus interacciones con Adriana no siempre son fciles, pero l la necesita para que sus proyectos funcionen. Escuchemos lo que cada uno tiene para decir. Guillermo: Me gusta trabajar con gente diferente, tratando de entender sus objetivos. Generalmente ellos no se conocen a s mismos. Yo opero sobre una base de intuicin y sentimiento. Crear un diseo es un juego iterativo e interactivo de descubrimiento. Una vez que damos con la solucin, el turno pasa al departamento de Produccin. Sin embargo, en este punto, tengo un problema. No importa lo que haga, Adriana siempre me pone al final de su lista. Programa mis proyectos para el final, incluso cuando la aviso con mucho tiempo. Adriana y yo nunca nos entendimos bien. Adriana: Transformamos creatividad en realidad. Me gusta que nuestras entregas sean slidas tangibles que se puedan llevar a cabo. Tenemos tan pocos recursos que, de hecho, no s ni cmo logramos hacer lo que hacemos. Resulta complicado combinar nuestros esfuerzos para llevar a la prctica una gran variedad de proyectos sin perder el tiempo. Todos le cuelgan enseguida a sus proyectos la etiqueta de urgente. Especialmente Guillermo.

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Qu puede estar impidiendo a Guillermo mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. Pensar que debe hacer cambiar a Adriana pero que no es capaz de lograrlo. Temer que surja algn conflicto. Decidir que es mejor aceptar el status quo.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Ahora veamos una interaccin normal entre Guillermo y Adriana. Guillermo: Adriana, recibiste mi correo electrnico sobre el proyecto de rediseo del sitio web para el que se est terminando el plazo? Adriana: S. Recibiste mi respuesta donde te peda que me hicieses saber los detalles cuando supieses ms? Guillermo: Bueno, pens que una estimacin general por adelantado podra ayudarte. Slo por anticiparte un poco los acontecimientos. Ya sabes, as me tendras en cuenta. Adriana: Mira Guillermo, agradecera que me informases sobre el tema completo. Las estimaciones generales normalmente pueden distorsionar los resultados. No son muy fiables. Guillermo: Bueno, conoces mis estimaciones generales Adriana. Donde pongo el ojo, pongo la bala! Adriana: Bien. Lo tendr en cuenta. Guillermo: Slo quera asegurarme de que podemos entregar lo antes posible y a tiempo. Adriana: Guillermo, mi grupo siempre entrega a tiempo.

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Cul puede ser la causa de las dificultades que experimenta Guillermo con Adriana? Explore todas las opciones. Diferencia de perspectivas. Diferencia de motivaciones. Diferencia de estilos.

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Guillermo puede ver que l y Adriana tienen estilos muy diferentes. l sospecha que tambin pueden tener diferentes perspectivas. Ahora que Guillermo ha reflexionado acerca de las posibles causas de la dificultad de sus interacciones con Adriana, necesita elegir las estrategias apropiadas para lidiar con esas causas races. Qu estrategias podra utilizar Guillermo para mejorar sus interacciones con Adriana? Explore todas las opciones. Hablar de las motivaciones de ambos. Explicarle a Adriana cmo entiende l que funciona la organizacin. Asegurarle a Adriana que sus estimaciones de cifras aproximadas son histricamente "correctas".

_________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Veamos cmo Guillermo pone en prctica sus estrategias. Guillermo: Adriana, he estado pensando en nuestra conversacin. Sabes, en realidad queremos la misma cosa: entregar buenos productos a tiempo.

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Adriana: Tienes toda la razn. Guillermo: Pero podemos tener diferentes formas de alcanzar el mismo objetivo. Por ejemplo, cmo haces t para asignar recursos a un proyecto? Adriana: Bueno, pienso en las asignaciones y la gente involucrada, as como el tiempo que cada asignacin va a requerir. Luego comienzo a delegar tareas en los individuos apropiados con la finalidad de optimizar nuestro tiempo. Perder tiempo es algo que no podemos permitirnos. Guillermo: Suena complejo. Cuando yo programo un proyecto, lo hago en general. Tengo una idea aproximada de cunto tiempo llevar el proyecto, pero dejo un margen para las tareas a realizar dentro de ese marco de trabajo general. Adriana: En serio? Cunta diferencia!. Mi agenda recoge slo tareas bien definidas. Estn tan interrelacionadas que no las tengo en cuenta en la asignacin de recursos hasta tener una idea clara de qu es lo que puede cumplimentarse. De otra manera, lo considero una prdida de tiempo. Guillermo: Es por eso que cuando te doy una fecha aproximada de inicio, no me haces caso. Pero, si pudiera darte una fecha de inicio slida, me consideraras en tu agenda? Adriana: Desde luego. No quiero comenzar a asignar recursos a una tarea hasta determinar la fecha de inicio. Guillermo: Puedo hacerlo. Y lo voy a hacer. Para mejorar sus interacciones con Adriana, Guillermo necesitaba identificar las causas que dificultaban sus interacciones, seleccionar las estrategias para ocuparse de ellas y poner esas estrategias en accin. Al poner el nfasis en los intereses comunes y examinar diferentes perspectivas, Guillermo obtuvo una conversacin ms productiva. Que Guillermo renombre su fecha prevista, que l considera fiable, como fecha de inicio, puede ser todo lo que Adriana necesita. El tener estilos diferentes de trabajo puede ocultar el hecho de que ambas partes estn hablando de la misma cosa. Generalmente, mejorar la manera en que usted interacta con otra persona es sorprendentemente simple.

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3.2 Herramientas
c

Formulario para encontrar la causa de la dificultad


Utilice este formulario para ayudarse a aislar las causas de la dificultad. Si la interaccin resulta de: . . UN COMPORTAMIENTO DIFCIL
En qu difiere su percepcin de la situacin de la percepcin de la otra persona?

En qu podran diferir las motivaciones de la otra persona respecto de las suyas?

Qu le resulta difcil del estilo de trabajo o comunicacin de la otra persona?

Resultadosqu conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?

Si la interaccin resulta de: . . UNA SITUACIN DIFCIL


Describa las cuestiones, posiciones e intereses que componen la situacin difcil.

En qu se diferencian sus metas y objetivos de los de la otra persona?

Resultadosqu conclusiones puede extraer sobre la causa de la dificultad?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor GESTIN DE INTERACCIONES DIFCILES

Formulario de motivaciones
Utilice esta herramienta para determinar cmo responder con mayor eficacia a las motivaciones de la otra persona. Comportamiento observado Necesidad de la otra persona
Elija una de las siguientes opciones: 1 Realizar las tareas 2 Realizar las tareas correctamente 3 Llevarse bien con los dems 4 Obtener la atencin de los dems 5 Evitar el castigo o desaprobacin 6 Otros (especificar)

Modos en que puede ayudar

Walter pasa mucho tiempo socializando en mi oficina e intercalando trabajo.

Asegrese de concentrarse en las interacciones. Haga saber a Walter que es un miembro valioso del equipo.

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor GESTIN DE INTERACCIONES DIFCILES

Percepciones y comportamiento
Utilice esta herramienta para definir la situacin tanto desde su perspectiva como desde la perspectiva de la otra persona.
Cul es la situacin?

Qu determina su percepcin?

Por qu lo ve de ese modo?

Cmo lo ve la otra persona?

Por qu la otra persona lo ve de ese modo?

Resuma las principales diferencias entre los puntos de vista; por cada diferencia enumere las posibles soluciones o reas de acuerdo.

Diferencia

Solucin/ rea de acuerdo

1998 por Interaction Associates. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

No evite los conflictos: Manjelos Dont Avoid Conflicts: Manage Them por Monci J. Williams Artculo de Harvard Management Update, Julio de 1997.

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Bibliografa Getting to Yes: Negotiating Agreement without Giving In por Roger Fisher y William Ury (Viking Penguin, 1981, 161 pg., 8.95 $, Tel. 800-526-0275) Mary Parker Follett: Prophet of Management, editado por Pauline Graham (Harvard Business School Press, 1995, 309 pg., 29.95 $, Tel. 800-988-0886 o 617-496-1449) No Contest: The Case Against Competition por Alfie Kohn (Houghton Mifflin, 1992, 320 pg., 11.95 $, Tel. 800-526-0275) Copyright 1997. Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos. Rick Brinkman, en colaboracin con Rick Kirschner. Dealing with People You Cant Stand: How to Bring Out the Best in People at Their Worst. Nueva York: McGraw-Hill, 1994. Tony Alessandra, Michael J. O'Connor en colaboracin con Janice Van Dyke. People Smarts: Bending the Golden Rule to Give Others What They Want. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 1994. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Un taller intensivo de cuatro das impartido en ciudades de Estados Unidos. Interaction Associates. "Facilitative Leadership: Tapping the Power Participation." Un taller de tres das impartido en ciudades de Estados Unidos. of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". Un taller de dos das impartido en ciudades de Estados Unidos. Roger Fisher y Scott Brown. Getting Together: Building Relationships as We Negotiate. Nueva York, NY: Penguin. 1989. Michael C. Donaldson y Mimi Donaldson. Negotiating for Dummies. Foster City, CA: IDG Books Worldwide, Inc. 1996. Interaction Associates. "Essential Facilitation." Interaction Associates. Participation." "Facilitative Leadership: Tapping the Power of

Interaction Associates. "Mastering Meetings". American Management Association. How to Deal With Difficult People. Successful Office Skills Pocket Guide. Nueva York, NY: American Management Association, 1987.

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Acerca de la autora Louise DeIasi Interaction Associates, LLC, es una firma de formacin y consultora especializada en ayudar a las personas a trabajar juntas de forma ms colaborativa y eficaz para conseguir resultados significativos. Ha aportado esa experiencia a una clientela que incluye a ms de un tercio de las 500 compaas enumeradas en la revista Fortune. Ha ayudado a miembros de estas empresas a aprender a afrontar situaciones difciles in situ sin sacrificar los resultados, procesos o relaciones. Louise DeIasi comparte ms de diez aos de experiencia en este rea con usted en el tema, Gestin de interacciones difciles.

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Tema 25 Gestin de proyecto

Tema 25 Gestin de proyecto

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 132 138 139 130 130

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 140 143

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 146 146

Bibliografa Acerca del autor

147 147

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Tema 25 Gestin de proyecto

Gestin de proyecto
Autores: Mary Grace Duffy

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Resolver problemas que puedan estar afectando el desempeo de su equipo. Vencer problemas de comunicacin, conflictos o la falta de confianza que obstaculizan el buen desempeo.

1.2 Qu hara usted? Rafael tena a su cargo el lanzamiento del programa de relaciones pblicas de la compaa. Despus de tres meses con mucha energa creativa y con gran entusiasmo, el nimo del equipo comenz a cambiar. Los miembros del equipo tenan demasiado trabajo y los plazos de entrega se aproximaban. Incluso la calidad del trabajo del equipo empez a disminuir. Adems de todas estas preocupaciones, Rafael recibi un memorando de su jefe pidiendo un informe de seguimiento. Qu debera decir Rafael? Cmo poda replantear el proyecto antes de que su jefe le quitara su apoyo? Qu hara usted?

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Tema 25 Gestin de proyecto

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Qu podra hacer usted? A pesar de que el proyecto est en marcha, Rafael podra comenzar revisando los objetivos, agenda y las entregas que haban sido programadas durante la fase inicial de planificacin. Al revisar estos documentos y repasar cmo el trabajo se ha desarrollado, puede descubrir las races de los problemas. Luego, Rafael necesita evaluar sus opciones para replantear su proyecto. Quizs pueda renegociar algunos de los plazos de entrega o reducir el alcance del proyecto. Quizs pueda contratar ayuda temporal o delegar algo de su trabajo a otro equipo. En todo momento, l debe comunicarse con su equipo y mantener a su jefe al tanto de lo que est sucediendo. En este tema, aprender a definir el alcance y el objetivo de sus proyectos; planificar agendas, presupuestos y tareas; y a crear planes alternativos, para que su proyecto pueda redirigirse incluso cuando encuentre obstculos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 25 Gestin de proyecto

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Gestin de proyectos La gestin de proyectos es la supervisin de un proyecto desde su comienzo a su fin. Para que un proyecto sea exitoso, se debe convertir un proyecto en un sistema organizado y cuantificable que emplea un amplio espectro de conocimientos, habilidades, recursos y que adems cumple con los requisitos de la empresa y finaliza segn el presupuesto y en el plazo debido.

Ciclo de vida del proyecto El ciclo de vida de un proyecto comn est formado por cuatro fases:

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Eleccin del mejor mtodo para confeccionar el programa Los dos mtodos generalmente aceptados para confeccionar un programa de proyectos grficos de Gantt y diagramas de flujo estn diseados para seguir tanto el Mtodo del camino crtico (CPM) o el PERT (Performance Evaluation and Review Technique). El Mtodo del camino crtico es una tcnica de planificacin para proyectos complejos que consiste en diversas actividades individuales. Si una o ms actividades deben completarse antes de que se puedan realizar otras, stas actividades se denominan "crticas" ya que son necesarias para el xito del proyecto en el plazo debido. El Mtodo del camino crtico puede ayudarlo a:

Identificar cules son las actividades crticas. Disear el camino crtico que el proyecto debe seguir. Determinar los plazos (y costos) del proyecto.

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El PERT es otro mtodo de gestin de proyectos para identificar las tareas, su duracin y la informacin de la que dependen las mismas. Cada tarea se representa en el diagrama con un nodo que se conecta con otros nodos o tareas requeridos para completar el proyecto. El diagrama PERT puede tener diversas redes de tareas paralelas o interconectadas de modo que se aconseja realizar revisiones peridicas en caso de proyectos complejos. Tanto los grficos de Gantt como los diagramas de flujo pueden indicarle:

Lo que se debe hacer actividades o tareas. Cunto tiempo demandar cada actividad. En qu orden debe realizarse cada actividad. Qu costes tendr cada actividad. Quin ser responsable de las actividades.

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El mejor mtodo ser aqul con el cual usted se sienta ms cmodo y con el que se encuentre ms familiarizado. No se sienta presionado por utilizar algo simplemente porque "los dems lo utilizan" o porque "est de moda". Analice cmo le gustara trabajar y utilice el mtodo para confeccionar el programa que mejor se adapte a sus costumbres. Los grficos de Gantt son los grficos de barras bsicos que la mayora conoce. Ventajas: simple de construir, fcil de leer, una forma efectiva de comunicarle a los miembros del equipo lo que deben realizar en un marco de tiempo dado. Desventajas: es difcil evaluar el impacto de un cambio en un rea en el resto del proyecto. Diagramas de PERT: mientras que los grficos de Gantt ilustran la duracin y el orden cronolgico de las fases, los diagramas de flujo muestran cundo debe comenzar cada una de las tareas del proyecto, exactamente cunto tiempo se ha programado para cada tarea, cundo se debe completar una tarea, todas las tareas en curso en un perodo dado y todas las dependencias entre los resultados, tareas y eventos. Ventajas: permite tener un mayor conocimiento de todas las partes e interdependencias de un proyecto. Desventajas: es muy complejo y lleva tiempo llegar a dominarlo.

GRFICOS DE GANTT Ventajas Son grficos de barra bsicos. Ilustran la duracin y el orden cronolgico. Son fciles de construir y de leer. Desventajas Es difcil evaluar el impacto del cambio en un rea.

DIAGRAMA DE FLUJO Ventajas Muestran comienzo de cada tarea, tiempo programado y fecha. Permite mayor conocimiento de las partes e interdependencias del proyecto. Desventajas Es muy complejo. Lleva tiempo llegar a dominarlo.

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Desarrollo del presupuesto El presupuesto es la conversin de los planes estratgicos en cantidades que se pueden medir y que constituyen una estimacin de los recursos necesarios y de los beneficios previsibles durante un perodo de tiempo determinado. Constituye el programa o plan de accin para el proyecto. Implementacin Supervisin y control de cambios A medida que el proyecto avance quizs deba enfrentarse a la presin de cambiar su costo, tiempo y alcance. Los cambios no necesariamente deben aceptarse o eludirse sino que debe admitirse su necesidad y, entonces, adecuarlos o prevenirlos segn lo que mejor se adapte al proyecto.

Informe sobre el avance del proyecto La tarea de comunicar el avance del proyecto a los interesados es una parte esencial del trabajo del gerente de proyecto. La mejor forma de hacerlo es acordar al inicio del proyecto la frecuencia con que deben realizarse las puestas al da. A medida que el proyecto avanza, consulte con los interesados si se requieren ms o menos informes sobre el avance del mismo. Tambin es muy importante establecer un buen sistema de comunicacin con los interesados. Tenga en cuenta que ellos son los que demandarn actualizaciones constantes e informes sobre el estado y avance del proyecto.

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Control de calidad El hecho de asegurar la calidad juega un papel muy importante en la consecucin del xito de cualquier proyecto. A pesar de que pueda parecer una buena idea evitar los controles de calidad para asegurarse de que se cumplan las fechas lmite, resulta ms costoso arreglar los problemas una vez producidos los hechos que hacer frente y solucionar los problemas antes de que queden fuera de control. Finalizacin La etapa final en el ciclo de vida de un proyecto es la finalizacin, en la que usted y su equipo completan su trabajo y evalan la totalidad del proyecto. Resulta til para el equipo preparar un informe en este momento con el fin de aprovechar los beneficios de lo que se ha aprendido.

Evaluacin de los resultados En el mejor de los casos, las evaluaciones de los proyectos sern efectuadas por una persona independiente que pueda evaluar la informacin con objetividad. An cuando no se pueda disponer de un auditor independiente, la evaluacin se debe realizar con el espritu de aprender, ms que con una actitud de crtica o la intencin de culpabilizar. Si la gente cree que ser castigada por ciertos problemas, tratar de esconderlos.

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2.2 Pasos Pasos a seguir cuando el proyecto comienza a retrasarse

1. Renegociacin. Contemple la posibilidad de incrementar el presupuesto o extender la fecha lmite tratando de ello con los interesados en el proyecto. 2. Recuperacin durante los pasos posteriores. Examine nuevamente los presupuestos y programas para analizar si puede compensar el retraso durante otra etapa. 3. Limitacin del alcance del proyecto. Analice si algunos elementos no esenciales del proyecto pueden eliminarse para reducir costos y ahorrar tiempo. 4. Utilizacin de ms recursos. Puede poner ms gente o ms mquinas a trabajar? Considere los costos frente a la importancia de la fecha lmite. 5. Aceptacin de reemplazos. Puede reemplazar un elemento por otro ms barato y ms accesible? 6. Bsqueda de recursos alternativos. Hay otra fuente que pueda proporcionar lo que sea que falte? 7. Aceptacin de entrega parcial. Puede aceptar la entrega de parte de un elemento que falte para mantener el ritmo de trabajo y completar la entrega posteriormente? 8. Oferta de incentivos. Puede ofrecer bonificaciones u otros incentivos cuando se realiza la entrega a tiempo? 9. Exigencia de cumplimiento. El hecho de exigir que la gente haga lo que se comprometi a hacer generar el resultado esperado? Esto quizs requiera apoyo de parte del nivel gerencial superior.

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2.3 Consejos Consejos para la programacin Conozca qu fechas lmite son estrictas y cules no. Compare su proyecto con proyectos anteriores similares. Ninguna tarea debera llevar ms de cuatro a seis semanas. Cuando las tareas se acerquen a dicho plazo, tal vez se puedan dividir an ms. No programe actividades con ms detalles de los que usted mismo pueda realmente pasar por alto. Elabore una programacin basndose en lo que resulta lgicamente posible: la asignacin de recursos debera realizarse posteriormente. Registre todos los segmentos de tiempo con los mismos incrementos. No programe un proyecto de manera que sea necesario trabajar horas extra para cumplir con los plazos originales: esto deja poca flexibilidad para administrar los problemas que pudieran surgir sobre la marcha.

Consejos para supervisar presupuestos Al supervisar preste atencin a estas eventualidades comunes que pueden provocar que se exceda del presupuesto: La inflacin durante proyectos a largo plazo. No tomar como factor las tasas de cambio. No obtener precios firmes de los proveedores y sub-contratistas. Clculos basados en diferentes mtodos de costes; por ejemplo, horas/dinero. Bienes de produccin adquiridos antes de la realizacin del plan. Costes de personal no planificados y utilizados para cumplir con la programacin, incluyendo el incremento de las horas extra. Necesidad de espacio adicional. Costes de formacin no estimados. Honorarios de asesores para resolver problemas imprevistos.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: El proyecto ideal

Rebeca es la gerente de servicios informticos en ViveBien, que publica una revista/peridico mensual sobre vida sana. ViveBien recientemente ha decidido expandirse y participar en publicaciones de libros y congresos. La compaa sabe que necesitar una nueva base de datos para manejar las inscripciones a los congresos y las compras individuales de libros, adems de las habituales suscripciones mensuales a su publicacin. La jefa de Rebeca, Elena, le ha asignado la tarea de disear la nueva base de datos. Elena le advierte, "Todos los responsablesyo, el director general, el gerente de cumplimiento y otrosvamos a necesitar reportes regulares de tu progreso. Y necesitamos que comiences con esto lo antes posible." Rebeca comienza a planificar el proyecto, estableciendo objetivos medibles y realistas y determinando lo que los accionistas querrn del proyecto. Pero estos representan solo unos pocos aspectos de la etapa de planificacin. Qu otra cosa debe hacer Rebeca durante la etapa de planificacin? Analice todas las opciones. Formar un equipo de individuos que posean las habilidades necesarias para implementar el proyecto exitosamente. Desarrollar un programa detallado en el que se indiquen las tareas que el proyecto requiere y el cronograma estimado para realizar cada una de ellas. Decidir cmo realizar compensaciones entre tiempo, coste y calidad asociados al proyecto de base de datos.

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_________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Despus de completar la etapa de planificacin, Rebeca comienza la etapa de construccin del proyecto. Rene a su equipo y desarrolla una programacin detallada del proyecto. Tomando como base su evaluacin de las aptitudes requeridas para el proyecto, selecciona a varios empleados de su departamento, as como a dos consultores de bases de datos que han trabajado anteriormente con su grupo. Despus, considera varios mtodos de programacin. Est familiarizada con los grficos de Gantt y PERT, as como con varios paquetes de software para planificacin de proyectospero no est segura de cul ser la herramienta ms apropiada para este proyecto en particular. Cuando habla de sus dudas con Germn, su amigo del departamento de finanzas, l le dice: "Bueno, qu va a ser ms importante para ti durante el proyecto mostrar a los responsables cmo avanzan las cosas o gestionar de cerca a tu equipo?" Qu mtodo de programacin debera elegir Rebeca? Analice todas las opciones. Utilizar los grficos de Gantt con barras que representan las actividades del proyecto, sus coincidencias y el tiempo asignado a cada una. Emplear diagramas de flujo que muestran el camino crtico de las actividades que deben completarse a tiempo para mantener el proyecto segn el cronograma. Comprar la versin ms actualizada de un paquete de software de planificacin de proyectos que admita tanto los grficos de Gantt como los diagramas de flujo y presupuestos.

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Rebeca decide utilizar los grficos de Gantt para programar su proyecto. Una vez que la programacin completa, comienza con la etapa de implementacin. Su equipo comienza a realizar las actividades necesarias para lograr los objetivos del proyecto, incluyendo investigar varios diseos de bases de datos, seleccionar la que se adecue a sus necesidades y construir la base de datos final. Rebeca tambin establece un sistema para controlar el proyecto. Como parte de su sistema, intenta estar atenta a lo que es importante, preguntndose, por ejemplo: "Qu partes del proyecto resulta ms esencial seguir y controlar?" y "Cules son nuestros objetivos principales al lanzar el proyecto?" Luego, se prepara tambin para incluir otros controles. Qu otro tipo de controles del proyecto puede establecer Rebeca? Explore todas las opciones. Puestas al da semanales sobre el progreso y los problemas de cada miembro del equipo. Un plan de accin correctiva en respuesta a problemas que surjan durante el proyecto. Un plan de comunicacin que les permita a los interesados estar actualizados en cuanto al estado del proyecto.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Cmo definir su proyecto


Descubra los problemas y parmetros centrales de su proyecto. El proyecto real Cul es la necesidad o propsito de lo que estamos tratando de hacer?

Qu fue lo que provoc que la gente vea esto como un problema a resolver?

Qu criterios utilizar la gente para juzgar el xito de este proyecto?

Los interesados Quin tiene inters en la solucin o resultado?

En qu difieren los objetivos de los distintos interesados en el proyecto?

Cules funciones o personas podran afectar las actividades o resultados del proyecto?

Quin contribuir con recursos? (personas, espacio, tiempo, herramientas, dinero)

Habilidades necesarias para el proyecto Habilidad que se necesita


1. 2. 3. 4. 5. 6. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

Posible integrante del equipo

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Estructura de desglose de trabajo


Desarrolle una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) para asegurarse de no pasar por alto una parte significativa de una actividad compleja o subestimar el tiempo y dinero necesarios para completar el trabajo. Utilice la cantidad de pginas que sea necesaria. Realice una descripcin general del proyecto:

Tarea principal

Nivel 1 Sub-tareas

Nivel 2 Sub-tareas

Nivel 2 Duracin de las sub-tareas

Duracin total (horas/semanas/das)

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN DE PROYECTO

Anlisis de la finalizacin del proyecto y lecciones aprendidas


Utilice este formulario con su equipo para analizar el proyecto. Resuma las lecciones aprendidas para poder utilizarlas en futuros proyectos.
Nombre del proyecto: Redactado por: Presente en la reunin: Fecha:

Para cada fase importante del proyecto (o tarea clave) mencione aquello que funcion (lo que hicimos bien), lo que no funcion y la forma en que el equipo podra mejorar el proceso la prxima vez.
Fase o tarea del proyecto Lo que funcion Lo que no funcion Formas de mejorarlo

Anlisis de objetivos: Cmo calificara el desarrollo del proyecto y el desempeo del equipo en las siguientes situaciones?
Alcance de objetivos y cumplimiento de las metas del proyecto

Cumplimiento de plazos y de la fecha de finalizacin.

Control del presupuesto.

Comunicacin.

Evaluacin de los recursos: Los recursos asignados, fueron utilizados de forma apropiada, suficiente y eficiente?
(es decir, el tiempo, las personas y el dinero)

Lecciones aprendidas: Cules lecciones aprendidas clave pueden ser aplicadas a proyectos futuros?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Cmo gerenciar el proceso de innovacin How to manage the innovation process por Jim Biolos. Artculo de Harvard Management Update, Noviembre 1996

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Tema 25 Gestin de proyecto

Bibliografa Jeffrey Elton y Justin Roe. "Bringing Discipline to Project Management." Harvard Business Review. Marzo-abril 1988. Marion E. Haynes. Project Management: From Idea to Implementation. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc. 1996. James P. Lewis. Fundamentals of Project Management. Worksmart Series. Nueva York, NY: AMACOM, 1995. James P. Lewis. Project Planning, Scheduling & Control: A Hands-On Guide to Bringing Projects in On Time and On Budget. Chicago, IL: Probus Publishing Company, 1995. H. Kent Bowen. Project Management Manual. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996. Paul. B. Williams. Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and Results. Nueva York, NY: AMACOM, 1996. Paul C. Dinsmore. The AMA Handbook of Project Management. Nueva York, NY: AMACOM, 1993. Vijay K. Verma. Organizing Projects for Success: The Human Aspects of Project Management. Volume One in The Human Aspects of Project Management series. Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1997. David A. Garvin. Putting the Learning Organization to Work: Learning After Doing. Video. Boston, MA: Harvard Business School Publishing, 1996.

Acerca de la autora Mary Grace Duffy Mary Grace Duffy, es doctora en educacin y socia de Cambridge Hill Partners, cuenta con ms de 30 aos de experiencia en gestin de tareas mltiples, como directora y como asesora. Ha recopilado toda su experiencia en un conjunto de tcnicas prcticas para la gestin de tareas y personas, planificacin y toma de decisiones y dems habilidades clave para una ptima gestin de proyectos. Su trabajo consiste en desarrollar las habilidades generales de gestin existentes de los directores con el fin de mejorar su capacidad de gestin de proyectos.

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Tema 26 Gestin inversa

Tema 26 Gestin inversa

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 151 156 159 149 149

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 160 162

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 165 165

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 26 Gestin inversa

Gestin inversa
Autores: Katie Carlone y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Desarrollar estrategias para comprender cules son los objetivos de su director y su estilo de trabajo preferido. Construir una mejor relacin de trabajo con su director con ayuda de tcnicas efectivas de comunicacin y negociacin.

1.2 Qu hara usted? Daniel revis el cronograma y se dio cuenta de que era imposible cumplir con el plazo. No poda entender por qu Mara, su directora, lo haba aprobado. Tampoco poda entender por qu no le haba pedido su opinin antes de comprometerse con el plazo. Daniel pens en seguir adelante con el proyecto y tratar de cumplir el plazo acordado, pero todos quedaran mal al no poder cumplirlo. Se sinti tentado de escribir y hacer circular un memo protestando contra el plazo antes de comenzar con el proyecto, pero eso probablemente sera provocar a Mara y l necesitaba su apoyo. Sin duda, pens Daniel, debe haber alguna manera de mostrar su desacuerdo con un jefe sin poner en riesgo el proyecto, el equipo o el trabajo. Qu hara usted?

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Qu podra hacer usted? Si bien Daniel tiene razn en preocuparse porque su actitud pueda ser considerada negativa o porque sus comentarios hagan que Mara se ponga a la defensiva, igualmente debera reunirse con ella y hacerle saber que l considera que ese plazo no es factible. La clave de la conversacin consiste en mostrar una opinin contraria de manera constructiva. Daniel debera explicarle a Mara por qu l piensa que no es posible cumplir el plazo. Debera describir los problemas latentes y los riesgos potenciales. Despus, debera hacer algunas preguntas para comprender mejor el punto de vista de Mara. Al final de la conversacin, debera ofrecer soluciones alternativas en vez de slo presentar objeciones. Al trabajar con Mara para llegar a una comprensin mutua de la situacin, Daniel alinear sus objetivos con los de ella, lo que resultar benfico para todos. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es la Gestin inversa? La Gestin inversa es una actitud consciente mediante la cual usted puede trabajar con su director en pos de objetivos acordados mutuamente que redundan en mayor beneficio suyo, de su director y de la organizacin. No es un simple manejo poltico; si no ms bien un proceso para influir en su director a fin de que tome decisiones que beneficien a ambos. La Gestin inversa facilita la totalidad del proceso de gestin utilizando toda la experiencia y recursos disponibles para desarrollar soluciones frente a los problemas que se presentan, en lugar de hablar de los problemas, ignorarlos o taparlos. Beneficios de la Gestin inversa Una relacin slida con su director puede aumentar su eficiencia y hacer que su vida laboral sea ms sencilla. Tambin lo ayuda a:

Promover una comunicacin fluida, de modo que su director estar ms abierto a las opiniones e ideas que usted presente. Apoyar a la organizacin. Al trabajar como compaeros, usted y su director pueden contribuir en forma significativa al logro de resultados ms all de su equipo de trabajo.

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Qu ocurre si no logro la Gestin inversa ? Si no existe una relacin slida con su director, los malentendidos y a la falta de comunicacin pueden restarle tiempo y atencin a los clientes y la competencia. Si descuida esta relacin:

Sus objetivos y prioridades pueden antagonizar con los de su director, lo que lleva a la frustracin o descontento de una o ambas partes. La comunicacin entre usted y su director puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz, o hasta ser evitada cada vez que se pueda. Es posible que la calificacin de valoracin de su desempeo se vea afectada, lo que reducir sus posibilidades de recibir aumentos, ascensos o sus posibilidades de crecimiento laboral. Su director puede verse forzado a obviarlo y comenzar a dirigir a sus subordinados.

Desarrollo de la relacin con su director Cmo dirigir el proceso Las siguientes pautas le ayudarn a construir una relacin de trabajo productiva con su director.

Piense en la relacin como si se tratara de una sociedad y reconozca los objetivos comunes. Llegue a un acuerdo respecto de las expectativas mutuas, las responsabilidades clave, las pautas de desempeo y la medicin del xito. Pdale a su director que comparta con usted sus metas y objetivos. Puede ayudar a su director a alcanzar sus propios compromisos de desempeo para con la organizacin. Hgale saber a su director qu es lo que usted puede hacer por l. Brndele informacin de acuerdo con el estilo que su director prefiere. Faciltele los resultados que requiere y necesita. En la medida de lo posible, exceda esos requerimientos y necesidades. Sea honesto y confiable. Sea abierto y receptivo a los comentarios y consejos que reciba. Prevea, advierta y comparta los problemas potenciales en forma regular con su director, antes de que se desarrolle una crisis. Trabaje en forma conjunta para crear soluciones que corrijan a tiempo los problemas. Utilice el tiempo de su director con sensatez. No le robe tiempo y recursos con cuestiones triviales.
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Comunicacin con su director Comprenda el estilo de comunicacin de su director Desear comunicarse con su director en una forma que coincida con el estilo que l prefiere.

Determine si su director es visual o auditivo y presente su informacin segn corresponda. Las personas auditivas quieren primero escuchar la informacin y despus leerla. Las personas visuales prefieren ver los informes por escrito primero y despus conversar al respecto. Determine si su director prefiere recibir cifras y hechos en detalle o slo una visin general. Determine la frecuencia con la que su director necesita ser informado. Prefiere involucrarse da a da y en forma prctica en sus proyectos o es alguien que prefiere delegar y recibir informes sobre la marcha y el progreso del proyecto segn sea necesario? Ajuste su modo de comunicacin segn corresponda.

Estrategias para escuchar Su habilidad para escuchar es la que gobierna su capacidad para lograr el mximo provecho de las interacciones con su director. Trate de concentrarse en escuchar atentamente. Mientras escucha, trate de identificar los mensajes implcitos. Identifique las dudas que tiene y las cuestiones que requieren mayor aclaracin, antes de que termine la reunin. Recuerde escuchar activamente para poder ponerse en el lugar de su director. Realice respuestas verbales y no verbales a su director y procure demostrarle su inters y empata. Tenga en cuenta que la mayora de los directores tienden a proporcionar a sus superiores muy poca informacin, incompleta y a menudo demasiado tarde. Formule preguntas Tambin puede utilizar preguntas para promover una relacin de mayor colaboracin con su director. Al preguntar, puede:

Obtener nueva informacin sobre su director. Estimular la conversacin y demostrar su inters y receptividad frente a los objetivos comerciales de su director.

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Alcanzar una mejor comprensin de los puntos de vista de su director. Verificar que estn de acuerdo en puntos cruciales. Seguir construyendo la confianza y la armona. Verificar o aclarar informacin.

Mostrar una opinin contraria a la de su director Muchos dudan antes de expresar un desacuerdo con sus directores. Les preocupa que puedan considerarlos negativos o que el otro se ponga a la defensiva. En realidad, la mayora de los directores valoran mucho las perspectivas diferentes y manifiestan que no escuchan tantas como quisieran. Al traer a la luz datos o puntos de vista nuevos, puede mejorar la calidad de las decisiones de su director. La clave consiste en mostrar una opinin contraria de manera constructiva.

Negociacin con su director Identificacin de las prioridades Muchas veces es necesario que persuada al director para que vea la situacin desde su perspectiva con el fin de que adopte una accin. Con frecuencia, tales circunstancias implican establecer o revisar prioridades, decidir qu hacer y cundo hacerlo. Si surgen problemas, o si usted asume nuevas responsabilidades, inmediatamente renegocie las prioridades y los plazos. No espere a estar a punto de no cumplir con plazos o fechas de entrega. Cuando negocie las prioridades, es necesario llegar a un equilibrio entre la forma en que usted entiende su trabajo y la forma en que lo concibe su director. Asegrese de:

Enfatizar que usted es consciente de la importancia de todos los proyectos bajo su rea de responsabilidad. Ser claro en lo relativo a los requerimientos de tiempo de los proyectos en los que est trabajando y a lo que puede y lo que no puede hacer. Brindar alternativas si sus prioridades no coinciden.

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Pautas para la negociacin El uso de algunas de las estrategias que se enumeran a continuacin puede ayudarle a hacer que las negociaciones con su jefe sean lo ms eficaces posibles.

Sea consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el uso de la segunda persona y concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga: "No comprendo claramente este punto", en lugar de "Usted no me lo aclar". O, "Si logramos cumplir ese cronograma, ser de gran xito para ambos", en vez de "Su cronograma no es factible". Deje en claro que usted acta en pos de los intereses de su director y de la organizacin. Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo". Ponga nfasis en los resultados de desempeo que benefician tanto a usted como a su director. Involucre a su director para que lo ayude a solucionar problemas. Asegrese de haber analizado profundamente el problema y de estar pidiendo ayuda, y no simplemente "traspasando" el problema a su director. Trabaje con su director como si fuera un socio. No lo convierta en un adversario. Escuche atentamente las palabras y su significado. Pida aclaraciones si no comprende algo. Evite ponerse a la defensiva cuando su director est en desacuerdo con usted o cuando le haga comentarios constructivos.

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2.2 Pasos Pasos para desarrollar una relacin con su director 1. Comprenda los estilos y perspectivas de su director y los suyos. Busque comprender la perspectiva de su director.

Pregntele abiertamente a su director sobre su estilo de gestin, lo que le gusta y lo que le desagrada, o cualquier necesidad concreta. Hable con el resto del personal y busque su consejo y opinin al respecto. Observe atentamente a su director cuando lucha por alcanzar sus objetivos y cuando interacta con otros.

2. Determine cmo han de trabajar juntos. A usted le corresponde tomar la iniciativa para establecer las reglas bsicas y los procedimientos para su relacin de trabajo. Entre las reglas y procesos deber incluir:

La forma y frecuencia de comunicacin. Los lmites de su autonoma para tomar decisiones, qu decisiones puede tomar por su cuenta y para cules necesita recurrir a su director? Cmo se comunicarn los problemas potenciales y cmo los encarar usted. Mecanismos y momentos para el intercambio de opiniones.

3. Llegue a un acuerdo sobre los objetivos y expectativas.


Organice una serie de conversaciones informales para discutir roles, responsabilidades y mediciones del xito. Si su director prefiere comunicarse por escrito, envele un memo informal que describa las expectativas de su director segn las entiende usted y sus expectativas respecto de su director, y pdale su opinin al respecto.

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Luego, aclare cualquier punto pendiente en una charla posterior sobre el tema. Escuche activamente y haga preguntas para comprender mejor los puntos de vista de su director, y verifique que estn de acuerdo en los puntos fundamentales.

Cuando identifique fechas y plazos de entrega, sea lo ms especfico posible. Evite la tentacin de usar un vocabulario impreciso. Cuando sus expectativas no coincidan con las de su director, intente llegar a un acuerdo que funcione para ambos.

4. Reconsidere sus objetivos y el proceso de interaccin y modifquelo segn sea necesario. Renase con su director en forma peridica para revisar los objetivos y las expectativas y determine si han cambiado o si necesitan alguna modificacin. Del mismo modo, deber conversar sobre su relacin en forma explcita e intercambiar opiniones sobre lo que funciona y lo que no funciona. Aplique lo que aprenda para pulir el proceso de interaccin y regularmente vuelva a revisarlo para verificar si sus ajustes han resultado eficaces.

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Pasos para presentar problemas u oportunidades a sus superiores 1. Descrbale a su director el problema o la oportunidad que se presenta.

Presente una descripcin general del problema e indique el impacto especfico que ese problema tiene sobre su trabajo y sobre los objetivos de la organizacin. Si ha identificado una oportunidad, demuestre los beneficios potenciales que se obtendran si se aprovechara esa oportunidad.

2. Identifique la solucin o enfoque que usted propone.


Explique de qu forma ya intent solucionar el problema y qu aprendi tras estos intentos. Recomiende una solucin o enfoque especfico, junto con alternativas para que su director cuente con opciones. La mayora de los directores prefieren escuchar las soluciones o enfoques que usted tiene, no sus problemas e ideas. Sin una solucin o un enfoque creativo, es posible que su director escuche el problema o la oportunidad que usted plantea, simplemente como si se tratara otra queja o idea extravagante.

3. Explique las consecuencias de esa solucin o enfoque.

Asegrese de dejar en claro que el problema y la solucin, o la oportunidad y el enfoque, pueden tener efectos de largo alcance sobre los objetivos de la empresa.

4. Converse sobre los beneficios de la solucin o enfoque que usted propone.


Brinde ejemplos concretos del tipo de beneficios que su solucin o su enfoque podran proporcionar a su director y a la organizacin. Est preparado para exponer la forma en que encarar los riesgos u obstculos que preocupan a su director.

5. Acepte la responsabilidad en el resultado final.

Hgale saber a su director que est dispuesto a asumir la responsabilidad en el resultado de la solucin o enfoque que propone. sta es una parte importante de la conversacin y demuestra que usted se compromete a asegurar el xito. Compromtase exactamente con lo que puede hacer y determine lo que no puede hacer; y sugiera las reas en las que puede necesitar ayuda o recursos adicionales. Este mtodo deja lugar para una negociacin.

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2.3 Consejos Consejos para trabajar en forma eficiente con su director Transforme a su director en un socio. No lo convierta en un adversario. Vea el mundo a travs de los ojos de su director y encuadre las ideas desde su punto de vista. Utilice el tiempo y los recursos de su director en forma selectiva. Sea honesto y confiable. Haga que su director y la organizacin causen una buena impresin, alcanzado o excediendo las metas y objetivos fijados.

Reconozca abiertamente el valor de los aportes y del liderazgo de su director cuando logre resolver un problema o aprovechar una oportunidad con xito. Mantenga informado a su director. Dele "pre-avisos" de modo que pueda estar informado de una crisis antes de que se presente. Comunquele los resultados de las soluciones o enfoques, de modo que pueda compartirlos con otros.

Consejos para negociar sus necesidades Sea directo. Indique lo que desea y necesita. Evite las discusiones. Concntrese en generar conjuntamente opciones aceptables para ambos. Sea consciente de los lmites de la lgica y proponga soluciones y enfoques alternativos y creativos. Exprese claramente sus expectativas. Concntrese en la meta de lograr una perspectiva comn con su director. Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yo pierdo".

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Tema 26 Gestin inversa

Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: La relacin de Juana y su supervisor Jos.

Juana fue contratada recientemente como gerente de divisin de la Corporacin Nimbus, una agencia de investigacin de mercado global ubicada en Alemania. Juana proviene de Suecia, por lo que est comenzando a conocer a su nuevo supervisor, Jos, el vicepresidente de la divisin. Despus de varias semanas en el trabajo, Juana se da cuenta de algunas cosas acerca de Jos. Por ejemplo, prefiere los informes escritos sobre los temas antes de hablar con ella de los detalles. Adems, se irrita si ella le hace preguntas los lunes a primera hora. Juana sabe que no se puede comunicar o colaborar de manera eficaz con l a menos que lo comprenda mejor. Sin embargo, no est segura de qu otras cosas necesita saber. Qu otra cosa valiosa podra saber Juana acerca de Jos? Explore todas las opciones. Cules son las metas y las presiones diarias de Jos. Cmo tiende a interactuar Jos con sus propios supervisores. Qu problemas tuvo Jos con la predecesora de Juana.

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Tema 26 Gestin inversa

Juana contina observando a Jos para aprender ms acerca de su estilo gerencial, sus preferencias y lo que le gusta o disgusta acerca de sus metas personales y profesionales. Despus de unas semanas, Juana se siente ms a gusto y segura de s misma al interactuar con l. Un da, Jos llama a la oficina y le asigna un proyecto. l propone un plazo que Juana considera difcil de alcanzar considerando las responsabilidades que ella ya tiene a su cargo. Ella tiene dudas de aceptar el plazo propuesto pero no est segura de cmo enfocar su respuesta a la propuesta de Jos. Cmo podra responder Juana a Jos? Explore todas las opciones. "El cronograma que propone no parece posible, con todas las cosas que estn pasando". "Tal vez ambos podramos beneficiarnos si establecemos un cronograma ms manejable". No creo que pueda cumplir este cronograma, teniendo en cuenta mis otras prioridades".

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_________________________________________________________________________ Cmo debera responder Juana a las noticias sobre la prdida de clientes? Explore todas las opciones. Explorar varias soluciones posibles para este problema y despus comunicarle la solucin elegida a Jos. Informar inmediatamente a Jos sobre el problema, para que juntos puedan desarrollar rpidamente una solucin eficaz. Implementar rpidamente una solucin de prueba por su cuenta para evitar ocupar demasiado tiempo y recursos de Jos.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para comprender a su director


Si responde a las siguientes preguntas, estar mejor preparado para comunicarse efectivamente con su director. Pregunta
1. Cul es el estilo de comunicacin de mi director? Visual o auditivo?

Notas

2. Mi director es una persona atenta a los detalles que prefiere contar con datos y cifras o una persona de visin ms general que prefiere simplemente una descripcin general? 3. Mi director prefiere delegar tareas y tener una participacin mnima en el progreso diario o prefiere tener una participacin activa y diaria en mis proyectos? 4. Cules son los puntos fuertes clave de mi director?

5. Cules son las principales debilidades de mi director?

6. Cules son los puntos conflictivos que provocan reacciones rpidas?

7. Cul es la visin general que tiene mi gerente del mundo? (por ej. optimista o pesimista, de trabajo en equipo o individual?)

8. Cules son los objetivos y metas importantes de mi director?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 26 Gestin inversa

Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para monitorear la eficacia de su relacin con su director.


Complete esta planilla cada cierto nmero de meses para monitorear las fortalezas y los puntos dbiles de su relacin con su director. Pregunta Notas
1. Soy consciente de las expectativas especficas y generales que mi director tiene sobre m? 2. Estas expectativas, son justas y realistas? 3. Mi director, sabe lo que espero a cambio y qu recursos puedo necesitar? 4. Qu tanto sabe mi director acerca de lo que he estado haciendo durante los ltimos meses? Si sabe poco, qu puedo hacer para corregir esto? 5. Cmo nos llevamos a diario? Existen conflictos o problemas sobre los que debamos trabajar? 6. Nuestra relacin, se basa en la confianza? He sido un socio confiable? Cumplo con mis compromisos? Apoyo a mi director al conversar con otros? 7. He sido proactivo y he tomado la responsabilidad inicial de dirigir nuestra relacin? 8. Qu cosas podra modificar para apoyar de manera ms efectiva a mi director?
1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 26 Gestin inversa

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para negociar con su director


Cul es el problema o la oportunidad que hacen necesaria la negociacin?

Cules son los riesgos y los beneficios de cada solucin o enfoque que estoy proponiendo?

Cules son mis objetivos para esta negociacin?

Cules creo que son los objetivos de mi director?

Cmo puedo intentar influir en el pensamiento de mi director? Cmo puedo presentar mi solucin o mis sugerencias desde su punto de vista?

Qu ventajas puedo garantizarle a mi director como resultado de mi sugerencia o propuesta?

Cules son los resultados que espero de esta negociacin?

Qu soluciones alternativas puedo presentar si mi director no considera aceptables mis soluciones iniciales?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 26 Gestin inversa

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Cmo manejar a su jefe Managing Your Boss por John J. Gabarro y John P. Kotter. Artculo de Harvard Business Review, Mayo-junio de 1993.

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Tema 26 Gestin inversa

Bibliografa High Performance Management, 1995. Temme, pag. 128-131. Alessandra, pags. 71-72. Coates, pags. 43-45.

Acerca de los autores En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Capacitacin, tiene ms de 14 aos de experiencia en suministrar herramientas y organizar talleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metas de desempeo. Se especializa en el anlisis de las necesidades de capacitacin y en el desarrollo de soluciones eficaces y prcticas, tales como una herramienta de gestin del conocimiento que permite formar rpidamente sobre nuevos productos y acelera la salida al mercado. Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en las organizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios y ms variadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

Tema 27 Liderazgo y motivacin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 170 174 176 168 168

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 178 181

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 184 184

Bibliografa Acerca del autor

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

Liderazgo y motivacin
Autores: Linda A Hill

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Incorporar caractersticas de lderes eficaces en su propio estilo de liderazgo. Distinguir entre los desafos tcnicos y los de adaptacin. formular una visin que enfrente las necesidades de los principales interesados. Crear un impulso positivo manteniendo motivado al personal y a sus aliados en la empresa.

1.2 Qu hara usted? Cuando Claudia se hizo cargo del departamento, busc apoyo en Maria, su mentora y jefa. En varias ocasiones, Claudia le pregunt a Mara hacia dnde vea que iba el departamento. En cada ocasin, Mara le hizo un comentario o sugerencia poco clara y a su vez, le pregunt "Adnde ves t que va el departamento?" Claudia se sinti cada vez ms frustrada con esa respuesta. Mara era la jefa, una persona con la gran visin. Porqu no poda decirle a Claudia qu era lo se que supona que deba hacer? Qu hara usted?

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

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Qu podra hacer usted? Mara es poco clara y no contesta la pregunta de Claudia a propsito, puesto que es la obligacin de Claudia, como nuevo lder, crear la visin y direccin propia para su departamento. Claudia necesita pensar acerca de hacia dnde ve dirigindose a su grupo, qu se necesita para llegar all y cmo esto se adecua en la estrategia general de la compaa. La visin a la que Claudia llegue ser su herramienta motivacional ms importante, y le ayudar a distribuir recursos y a mantener a la gente concentrada en sus tareas. En este tema, aprender cmo crear una visin, conseguir aliados claves en la organizacin, entender qu se necesita para ser un lder efectivo y motivar a los dems para obtener su mximo rendimiento. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Caractersticas de los lderes eficaces Los lderes eficaces han aprendido a:

Preocuparse por los dems: han demostrado una capacidad para mostrar empata con las necesidades, preocupaciones y objetivos de otras personas Sentirse cmodos con la ambigedad: estn deseosos de asumir riesgos controlados, pueden manejar cierto nivel de fractura y conflicto y estn dispuestos a cambiar de parecer cuando surge nueva informacin Ser persistentes: pueden mantener una actitud positiva y focalizada al perseguir un objetivo, a pesar de los obstculos Ser excelentes comunicadores: saben escuchar atentamente, llevar adelante reuniones, realizar presentaciones, negociar y hablar en pblico Ser polticamente astutos: han adquirido un slido sentido de la estructura de poder de su organizacin, escuchan con especial cuidado las preocupaciones de sus grupos ms poderosos y saben a quin recurrir en busca del apoyo y los recursos que necesitan Tener sentido del humor: cuando la situacin lo permite, saben cmo inyectar una pequea cuota de humor para liberar la tensin en un grupo Ser sensatos en el medio del desconcierto y la confusin Conocerse a s mismos lo suficiente para saber de qu manera sus propios patrones de conducta afectan a los dems Concentrarse en el futuro: comprenden de qu manera encaja su unidad dentro de la organizacin y organizan las tareas de corto plazo de acuerdo con las prioridades de largo plazo.

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Las tensiones que deben equilibrar los lderes De las muchas tensiones que los lderes deben equilibrar, hay tres que sobresalen:

Alentar la colaboracin sin asfixiar los impulsos de competencia. Aun cuando colaboren para vencer a la competencia externa, los miembros de un equipo (y de departamentos) se compararn, inevitablemente, entre ellos. Facilitar la toma de decisiones en grupo sin ser indeciso. Por el simple hecho de facilitar la resolucin de problemas y la toma de decisiones en equipo, los lderes no pierden su derecho a expresar su opinin y fijar un plan de accin. Fomentar la participacin del grupo sin sacrificar la calidad de las decisiones. La costumbre de solicitar la opinin de todos puede llevarlo a compromisos poco saludables: tomar una decisin que no es la mejor para mantener a todos los miembros del equipo contentos.

Adaptar su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente Los miembros de su equipo tienen diferentes capacidades, necesidades y potencial de crecimiento. Mantngase flexible al tratar con ellos; intente responderles de manera que coincidan con sus necesidades e intereses particulares.

Sea un buen gua con aquellas personas que estn aprendiendo una nueva habilidad. Necesitan instrucciones muy especficas y comentarios continuos. Brinde apoyo a quienes estn aprendiendo habilidades pero an estn adquiriendo experiencia. Necesitan que los dirija, pero tambin necesitan libertad para cometer algunos errores y aliento para seguir adelante. Aliente a quienes pueden ser altamente competentes pero que no confan en s mismos. Utilice comentarios positivos para ayudarlos a reconocer las habilidades que estn desarrollando. Delegue tareas a personas altamente motivadas y con experiencia. No delegue nicamente el trabajo que le resulte pesado.

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Celebrar los xitos y mantener a los socios informados (en todo momento)

D a conocer los logros obtenidos (incluso los ms pequeos o accesorios) al nivel gerencial superior, a los colegas y a los aliados externos. Distribuya recompensas entre el personal y delas a conocer. Comparta el xito. Alerte anticipadamente sobre obstculos o problemas a quien corresponda y ofrezca recomendaciones para superarlos.

Clasificar los conflictos a medida que surgen (y responder de manera adecuada) Pocas cosas pueden ser tan motivantes como su xito para manejar los conflictos. Pero primero, debe determinar si el conflicto es destructivo o constructivo. Para ello, deber investigar y escuchar activamente. Los conflictos destructivos minan la confianza que es vital en una relacin laboral. Este tipo de conflictos incluye:

los ataques personales (ya sea en forma directa o por medio de rumores) y los apodos desagradables la bsqueda de chivos expiatorios las peleas sin sentido por temas sin importancia o por factores externos que no se pueden controlar.

Maneje los conflictos destructivos reconociendo el problema, utilizando la persuasin y recordndoles la visin a los dems; o utilizando sus conexiones polticas o su poder para resolver el problema.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

El aspecto personal del liderazgo El liderazgo tiene que ver principalmente con tareas y perspectivas clave; pero tambin tiene su aspecto personal. Si no cuida este aspecto personal, pronto se ver sobrepasado por las presiones a las que se ven sometidos quienes se encuentran en posiciones de liderazgo.

Hable en forma regular con un confidente (por ejemplo, su pareja o un amigo de confianza) acerca de sus principales preocupaciones laborales. Si no tiene un mentor, consgalo. Su mentor debera ser un gua de influencia y relativamente con ms experiencia, que est interesado en su desarrollo y xito, y en cuyos consejos pueda confiar sin dudarlo. Encuentre un santuario, un lugar al que pueda ir en forma regular y que le permita tener un espacio para ver las cosas con perspectiva: la posibilidad de reflexionar sobre los asuntos y temas centrales de su vida laboral. Aproveche los seminarios de desarrollo profesional que le ayudan a refinar sus habilidades de liderazgo. Recuerde: delegar no es un signo de debilidad. Lo convierte en un mejor lder, desarrolla el potencial de su personal y le ayuda a no quedar exhausto.

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2.2 Pasos Pasos para crear un impulso positivo 1. Comunicarse con su equipo para monitorear el progreso.

Comience cada da con una breve reunin con el equipo central. Puede fijar un marco de 15 minutos o llevar a cabo reuniones en las que nadie se siente para garantizar que sean breves. Solicite informes semanales de situacin, que sean breves y responda a los mismos. Escuche para determinar si existen obstculos o signos de baja moral. Brinde apoyo y sea positivo. Elimine las tareas de menor prioridad que estn interfiriendo con el trabajo ms crtico en trminos de tiempo.

2. Dar a conocer el progreso a las partes externas que estn interesadas directamente en su xito.

Enve memos o converse con aliados para hacerles saber que an est avanzando. Realice presentaciones frecuentes para los directores superiores a fin de asegurarse su apoyo continuo. D a conocer las recompensas y los xitos iniciales. Reconozca pblicamente los logros de aquellos que merezcan el crdito.

3. Enfrentar los conflictos cuando surjan. Cuando se enfrentan al cambio, los grupos tratan de eliminar los conflictos y restaurar el equilibrio de manera casi instintiva. Un lder a menudo se siente obligado a restaurar el equilibrio. Pero recuerde: los conflictos son una respuesta natural frente a los desafos de adaptacin, y cierto grado de conflicto puede ser saludable y constructivo. Utilice sus habilidades de comunicacin para regular el conflicto.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin


Regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la informacin y las ideas nuevas. Escuche. Conozca el punto de vista sobre el conflicto que tienen los principales participantes. Tenga una idea de los niveles de tolerancia de la gente de manera que se pueda aumentar o disminuir la "temperatura", segn sea necesario. Sea objetivo y conserve la calma. No deje de conversar acerca de los problemas. No permita que la gente cambie de tema. Haga preguntas para hacer que los problemas salgan a la luz. Obligue a la gente a discutirlos y a encontrar soluciones. Si la temperatura dentro del grupo ya es asfixiante, retenga aquella informacin que considere podr resultar explosiva. Si surgen conflictos destructivos, intente convencer a quienes estn involucrados de que su comportamiento es contraproducente, o asegrese la ayuda de aliados y defensores para resolver los conflictos. De lo contrario, revise su estrategia para que enfrente o elimine este problema.

4. Mantener una perspectiva general. A lo largo de cualquier proyecto o iniciativa compleja, es fundamental que invierta tiempo en tomar perspectiva; para tener un panorama ms amplio y global de lo que est ocurriendo. A menudo ayuda hablar acerca de los problemas con un amigo cercano, su pareja, un mentor u otro confidente. Escuche a quienes se encuentran en primera lnea. Mantenga la conexin con aquellos que estn en diferentes reas y niveles de autoridad para no perder el contacto con cualquier perspectiva crucial. Sea abierto y accesible para que la gente est deseosa de compartir informacin con usted de forma oportuna y abierta honestamente.

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2.3 Consejos Consejos para establecer su credibilidad Demuestre capacidad en un rea concreta. Demuestre su disposicin a trabajar arduamente. Sea el motor del cambio que desea lograr; acte como modelo de las conductas que intenta incentivar. Utilice su poder y su influencia para beneficiar a los dems. Trate a todos justamente y por igual. Escuche atentamente. Cumpla sus promesas y respete los plazos. Mantenga la calma bajo presin. Preprese cuidadosamente para reuniones y presentaciones. Atienda todas las llamadas telefnicas y responda puntualmente todos los correos electrnicos importantes. Lleve buenos registros.

Consejos para motivar a los dems Venda los beneficios de la visin a todas aquellas personas cuyo apoyo le sea necesario. En momentos de conflicto, regule el flujo de informacin. D al grupo tiempo para asimilar la informacin y las ideas nuevas. Exprese la visin de forma tal que enfatice los valores del auditorio al que se est dirigiendo. Siempre d a los dems reconocimiento por su trabajo e ideas. Comparta siempre las recompensas y gratifique a los dems reconociendo el trabajo bien realizado. Ponga el acento en lo positivo, no en lo negativo. Divida las tareas a largo plazo en metas claras y alcanzables a corto plazo. En la medida de lo posible, mejore el espacio fsico de trabajo del personal. Peridicamente, explique al personal la importancia de su trabajo en relacin con las metas ms amplias de la empresa. Celebre cada xito y cada meta alcanzada. Siempre que sea posible, contrate y promocione al personal interno.
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Consejos para desarrollar las habilidades de liderazgo de sus subordinados Incentive a los miembros del equipo a analizar el proyecto en trminos de las habilidades nuevas que les gustara adquirir. Adapte su estilo de liderazgo a las necesidades de su gente. D libertad a aquellos a los que se les puede delegar tareas; asesore a aquellos cuyas habilidades y confianza necesiten estmulo; d directivas explcitas a aquellos que necesiten supervisin permanente. Convirtase en el mentor de un colega ms joven: usted disfrutar colaborando en el avance de la carrera de otro, y al mismo tiempo tambin estar desarrollando su propia red. Incentive a aquellos que se muestren ms competentes y q ue hayan mostrado una mayor iniciativa a asumir roles de liderazgo dentro del equipo. Una vez que los subordinados asuman un rol de liderazgo, no cuestione sus motivaciones, ni deniegue su autoridad, ni ignore su consejo. Cuando sea apropiado, permita a aquellos con roles de liderazgo dirigir discusiones, reuniones y la toma de decisiones. Proteja a aquellos que disienten dentro del grupo: frecuentemente son la fuente de nuevas y mejores ideas para la realizacin de tareas.

Consejos para cuidarse a usted mismo Confe en la ayuda de los dems; usted no tiene que hacerlo todo. Delegue las responsabilidades que pueda en sus subordinados, pero no pase nicamente las tareas tediosas. Reconozca el stress; aun cuando delegue correctamente, la carga del liderazgo puede ser intimidante. Busque un lugar en el que se sienta cmodo, donde pueda meditar. Escchese. Intente descubrir de qu manera sus propios prejuicios y motivaciones afectan a los dems. No se tome las cosas como algo personal. Por el hecho de ser lder, a menudo es el pararrayos de otros problemas. Recurdese que lo que est haciendo es valioso. Contine aprendiendo; asista a talleres sobre liderazgo. No se olvide de hacer ejercicio; libera las tensiones, ayuda a dormir mejor y da ms energa.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Omar y su nuevo producto

Omar administra el grupo de desarrollo de contenido en InfoMed, una pequea compaa pblica que crea fuentes de informacin para el sector sanitario. InfoMed tiene problemas financieros y Omar trata de pensar maneras en las que su grupo pueda ayudar a reavivar las ventas. Omar tiene una idea para un producto nuevo: un recurso on-line que contiene informacin actualizada sobre proveedores de salud, donde la gente pueda consultar a la hora de seleccionar planes de seguro mdico. Este recurso representara una nueva direccin para InfoMed e involucrara una inversin y riesgo sustanciales. Sin embargo, Omar cree que su visin podra tener xito si logra tener suficiente apoyo. Entusiasmado, investiga el mercado potencial y se prepara para presentar su idea a su grupo y a otros participantes claves de InfoMed. Adems de explicar de qu manera funcionara el nuevo producto, cmo puede expresar Omar su visin? Explore todas las opciones. "Si le damos una oportunidad y trabajamos juntos, considero que este producto colocar a InfoMed a la cabeza de nuestra industria en seis meses". "Mis investigaciones sugieren que este producto podra incrementar nuestros ingresos 30%, hacernos conocidos en el mercado de valores y mejorar la vida de los consumidores".

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

"InfoMed necesita con desesperacin ingresar a este mercado si deseamos hacer contribuciones de valor aadido en sector emergente de cuidado de la salud dirigida al consumidor".

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Al describir su visin en trminos realistas, inspiradores y fciles de entender, Omar genera el inters de su grupo y de varios ejecutivos de InfoMed. Estn un poco nerviosos acerca de comprometerse con un producto tan nuevo, pero acuerdan permitirle proseguir. Para que su idea tenga xito, Omar sabe que necesitar financiacin, consejo y buena voluntad de varios miembros con poder decisivo, as como el compromiso de sus subordinados directos. Pero no est seguro de cmo conseguir estos recursos.

Cmo podra Omar comenzar a reunir recursos? Explore todas las opciones. Ponindose en contacto con clientes potenciales que puedan estar interesados en el nuevo producto y buscando maneras para involucrarlos en el proyecto. Manteniendo una reunin especial del equipo para pedirle a sus subordinados directos que le den su apoyo incondicional mientras el grupo se prepara para lanzar el proyecto e implementar su idea. En un esfuerzo por lograr las propuestas y el apoyo del rea Comercial, almorzar con Horacio, Director Comercial de InfoMed, y explicarle de qu manera el nuevo producto podra ayudar a su grupo a dominar nuevas e importantes habilidades.

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Despus que Omar consigue apoyo tanto adentro como afuera de InfoMed, su grupo comienza a desarrollar su idea. Pero mientras el trabajo prosigue, comienzan transcurrir el tiempo y los gastos aumentan por encima de las expectativas iniciales. A pesar de una pequea victoria, cuando un miembro del equipo consigue la ayuda de un talentoso investigador externo, algunos de los subordinados directos de Omar comienzan a discutir sobre cmo priorizar las tareas. El supervisor de Omar comienza a interrogarlo acerca del progreso del proyecto. Incluso el personal de marketing mira escpticamente a Omar y a su equipo en los pasillos y en la cafetera. Omar teme que su proyecto est perdiendo impulso justo cuando ms lo necesita. Se pregunta qu puede hacer para mantener el avance de su proyecto.

Qu debera hacer Omar para mantener el avance de su proyecto? Explore todas las opciones. Enviar un correo electrnico a su jefe, sus colegas y a los clientes consultados, anunciando la participacin del investigador externo y explicando el efecto positivo que esto tendr en el proyecto. Admitir honestamente ante su supervisor y sus colegas que ha existido algo de tensin en su equipo y asegurarles que la tensin es simplemente pasajera. Solicitar a los miembros de su equipo que dejen de lado los desacuerdos sobre la prioridad de las tareas del proyecto, hasta que pueda reavivar el impulso positivo del proyecto.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Autoevaluacin: Caractersticas del liderazgo eficaz


Estas preguntas estn relacionadas con las caractersticas de los lderes eficaces. Utilice las preguntas para evaluar si usted posee estas caractersticas. Utilice los resultados para evaluar dnde debe concentrarse para fortalecer sus habilidades de liderazgo.

Caractersticas de los lderes eficaces


Se preocupan por los dems
1. Demuestra empata hacia las necesidades, intereses y metas de otras personas? 2. Otras personas del grupo de trabajo estn de acuerdo en que usted demuestra tal empata?

No

Se encuentran cmodos frente a la ambigedad


3. Est dispuesto a asumir riesgos calculados? 4. Se encuentra cmodo con un cierto grado de fractura y conflicto?

Persistentes; tenaces
5. Cuando persigue un objetivo, mantiene una actitud positiva y concentrada ms all de los obstculos?

Excelentes comunicadores
6. Escucha con atencin (en vez de tener una respuesta preparada antes de que la otra persona termine de hablar)? 7. Se encuentra cmodo cuando dirige una reunin? 8. Se encuentra cmodo al hacer presentaciones y hablar en pblico? 9. Posee las habilidades necesarias para negociar en diferentes contextos?

Polticamente astutos
10. Podra diagramar la estructura de poder de su organizacin? 11. Puede enunciar las preocupaciones de los grupos de poder ms poderosos dentro de su organizacin? 12. Puede identificar a aquellas personas dentro de su organizacin que le darn apoyo cuando sea necesario? 13. Sabe a quin recurrir para obtener los recursos que necesita?

Capaces de utilizar el humor


14. Sabe cmo utilizar el humor para disminuir la tensin o relajar situaciones incmodas?

Sensatos
15. En situaciones de desconcierto y confusin, mantiene la calma y la sensatez?

Se conocen a s mismos
16. Es usted consciente/puede describir cmo sus propios patrones de conducta afectan en los dems?

Si respondi sa la mayora de estas preguntas, usted posee las caractersticas de un lder eficaz. Si respondi noa algunas o a muchas de estas preguntas, debe evaluar cmo desarrollar estas caractersticas del liderazgo eficaz.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Establecer credibilidad y construir un ambiente de contencin


Utilice las veinte preguntas de las dos listas para evaluar su habilidad para establecer su credibilidad y para crear un ambiente de contencin.

Lista para establecer su credibilidad


1. Tiene y puede demostrar capacidad en un rea en particular? 2. Demuestra su voluntad de trabajar arduamente a diario? 3. Utiliza su poder e influencias para beneficiar a otros? 4. Trata, conscientemente, de la misma manera y es justo con todas las personas con quienes tiene contacto? 5. Se concentra diariamente en la prctica de la escucha activa? 6. Recuerda y cumple todas las promesas que hace? 7. Cumple con los plazos establecidos? 8. Conserva la calma cuando se encuentra bajo presin? 9. Se prepara cuidadosamente para reuniones y presentaciones? 10. Atiende todas las llamadas telefnicas y responde puntualmente todos los correos electrnicos? 11. Lleva usted un registro preciso y detallado de sus proyectos y actividades?

No

Lista para crear un ambiente de contencin


12. Sus colegas, sean del nivel que sean, podran decir que jams lo escucharon humillar a otra persona? 13. Demuestra que no tolerar que se busquen chivos expiatorios o se culpe a alguien injustamente? 14. Escucha con educacin, cortesa y justicia las opiniones de otros? 15. Respeta las ideas de los dems y da a todos la misma consideracin sin importar el nivel que ocupen en la jerarqua? 16. Sale en defensa de su equipo a la hora de conseguir los recursos necesarios? 17. Protege a su equipo de interferencias y demuestra coraje al defender a su gente? 18. Protege las voces del disenso y a los lderes que trabajan sin autoridad? 19. Admite cuando comete un error o cuando no tiene una respuesta? 20. Aprovecha usted toda oportunidad razonable para fomentar el crecimiento profesional de otros?

Si respondi s a la mayora de estas preguntas, probablemente est haciendo un buen trabajo a la hora de establecer su credibilidad y construir un ambiente de contencin. Si respondi no a alguna de las preguntas, debera concentrarse en cmo mejorar su desempeo en ese rea. Identifique cmo cambiar su comportamiento y practique hasta que se convierta en algo natural para usted.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO Y MOTIVACIN

Hoja de trabajo para monitorear y equilibrar conflictos


Utilice esta hoja de trabajo para analizar y llevar un registro de los parmetros de un conflicto u obstculo y para desarrollar opciones para el qu hacer despus. Tmese el tiempo para describir con exactitud las estrategias opcionales para manejar el conflicto u obstculo. Fecha: Cul es la objecin/obstculo/fuente de conflicto? (Trabaje sobre esto hasta que pueda expresar el conflicto con precisin.) Qu es lo peor que puede ocurrir como resultado de este conflicto? (Qu es lo que est en juego? Cules son las posibles consecuencias?) Qu cosa buena podra ocurrir como resultado de este conflicto? (Existen aspectos constructivos?) Persona(s) cuya ayuda/colaboracin se necesita: Opciones para resolver el conflicto
1. 2. 3.

Estrategia para implementar la opcin


1. 2. 3.

Prximos pasos
1. 2. 3.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema El trabajo del lderazgo The Work of Leadership por Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie Artculo de Harvard Management Review, enero-febrero de 1997.

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Tema 27 Liderazgo y motivacin

Bibliografa David L. Bradford y Allan R. Cohen. Power Up: Transforming Organizations Through Shared Leadership. Nueva York: John Wiley & Sons, 1998. Rosabeth Moss Kanter. "The Middle Manager as Innovator." Harvard Business Review, julio de 1982. Robert E. Staub, II. The Heart of Leadership: 12 Practices of Courageous Leaders. Provo, UT: Executive Excellence Publishing, 1996. John P. Kotter. "What Leaders Really Do." Harvard Business Review, mayo de 1990. Kurt Hanks. Motivating People: How to Motivate Others to Do What You Want and Thank You for the Opportunity. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1991. Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie. "The Work of Leadership." Harvard Business Review, enero de 1997. Ronald A. Heifetz. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. Kenneth H. Blanchard, Patricia Zigarmi, Drea Zigarmi. Leadership and the One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership. Nueva York: William Morrow & Company, 1985.

Acerca de la autora Linda A. Hill Con ms de 15 aos de trabajo de campo, la Profesora Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones necesarias para una administracin eficaz en las empresas actuales, cada vez ms planas y diversificadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo de la Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Coaching for Results y Managing Direct Reports, dos premiados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

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Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 189 193 194 187 187

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 196 199

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 202 202

Bibliografa Acerca del autor

203 203

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Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

Mantener los equipos centrados en el objetivo


Autor: Anne Donnellon

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Diagnosticar problemas comunes que pueden ser un obstculo para su equipo. Tomar medidas correctivas para eliminar el obstculo y mejorar el desempeo.

1.2 Qu hara usted? Esmeralda sacudi la cabeza. Durante los ltimos seis meses haba trabajo mucho para afianzar la confianza y el compromiso en su grupo. Todo marchaba a la perfeccin hasta que Jos ingres en el equipo. Varios miembros del equipo haban sugerido que no tena experiencia. Y otros haban comentado que no colaboraba demasiado. La semana anterior, el grupo haba salido a comer y se olvidaron de Jos. Esmeralda estaba disgustada y muy desilusionada con su equipo. Jos era muy competente y se mostraba muy interesado en su trabajo. Esmeralda reflexionaba y se preguntaba cmo manejar la situacin. Qu hara usted? _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

Qu podra hacer? Esmeralda debe solucionar este conflicto antes de que su grupo siga adelante con el proyecto. Algo que debe hacer es reunirse con cada uno de los miembros del equipo, incluido Jos, para ver cmo marchan las cosas. Esmeralda debe formular preguntas y dejar que los miembros del equipo expresen sus opiniones sin interrumpirlos. Ante todo, debe escuchar atentamente lo que dicen. Al comprender mejor las preocupaciones del grupo, podr, a su vez, llegar a la raz del problema. Dependiendo de las opiniones que escuche, Esmeralda quizs quiera hacer un nuevo seguimiento con algunos miembros del equipo. O quizs prefiera convocar a una reunin de grupo donde revise las metas y los objetivos del equipo y analice el modo en que el grupo debe trabajar de forma conjunta para el logro de tales metas. En este tema, aprender a infundir compromiso en su equipo, mejorar la comunicacin entre los miembros del grupo e identificar los problemas comunes que pueden hacer que un equipo se desve de su rumbo. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 28 Mantener los equipos centrados en el objetivo

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Mejora la comunicacin entre los miembros del equipo La comunicacin es la clave para lograr que un equipo sea productivo y funcione correctamente. Para sacar el mximo provecho de su equipo tiene que:

Revisar el formato para las discusiones del equipo durante las reuniones

Siga el mismo formato para todas las reuniones del equipo para que los miembros del mismo sepan qu esperar de la ocasin. Esto ayudar a aumentar la productividad en las reuniones. Familiarcese con el orden del da antes de cada reunin. De este modo podr prepararse para el debate. Concntrese en la solucin de problemas en lugar de compartir informacin durante la reunin. No malgaste el valioso tiempo de la reunin dando informacin que podra distribuirse con anticipacin. Encauce de nuevo la discusin cuando se vaya por las ramas, llvela nuevamente a los temas en el orden del da. Sugiera que los nuevos negocios se discutan al final de la reunin.

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Alentar la contribucin de todos los miembros pidindoles su opinin.


Consulte especficamente a todos los miembros sobre lo que piensan sobre una propuesta para mantener involucrado a todo el mundo. Ocasionalmente detenga la conversacin y otorgue a cada miembro un turno para expresarse.

Examinar deliberadamente todos los puntos de vista opuestos

Asigne a un miembro el rol de abogado del diablo en los grandes debates y decisiones. Aunque el equipo parezca estar de acuerdo, esto forzar a los miembros a revisar sus puntos de vista. Pida que se expongan todas las posibilidades y examnelas. Asegrese que todos los miembros tengan la oportunidad de expresar sus opiniones y ofrecer sus sugerencias.

Alentar al equipo a que discuta frecuentemente sus metas

Hablar sobre las metas le asegurar que todos trabajan para lograr lo mismo.

Revise peridicamente el propsito original del equipo. Cuando un proyecto est en pleno desarrollo, es fcil perderse en los detalles. Escriba informes de avance de forma frecuente para distribuirlos a todos los miembros del equipo. Ver el avance por escrito le recordar dnde est y a dnde desea ir.

Dar un nuevo mpetu al compromiso con el equipo Cuando se form el equipo, los miembros estaban frescos y motivados. Se puede recuperar esa sensacin:

Fomentando el sentimiento de identidad del equipo. Creando un sentimiento de urgencia. Ofreciendo incentivos.

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Fomentar el sentimiento de identidad en los miembros del equipo


Revise su propsito en comn con los compaeros de equipo. Construya un sentimiento de unidad para desarrollar la identidad del equipo. Distribuya cosas que hagan que el equipo se sienta identificado como unidad, tales como camisetas, gorras o tazas de caf. Pngale nombre al equipo y a los procesos especiales que se utilizan para hacer el trabajo. Si el equipo tiene una identidad, usted se sentir ms inspirado para lograr que se haga el trabajo.

Crear incentivos financieros y no financiaros Proporcione incentivos tanto a miembros individuales como a todo el equipo estableciendo un sistema de premios, tales como el pago de bonificaciones, elogios verbales y cenas de reconocimiento empresariales, todos ellos ayudan y alientan a trabajar ms tanto en equipo como individualmente. Tanto los individuos como el equipo respondern con mayor compromiso y satisfaccin laboral. Resolucin de conflictos La incapacidad o falta de voluntad para resolver abiertamente los problemas es uno de los mayores obstculos al que puede enfrentarse el progreso de un equipo. Si uno de los miembros del equipo cree que existe un problema, este debe ser discutidoaunque los dems miembros no creen que sea importante.

Si se elude un problema para evitar que alguien se sienta afectado, el equipo no podr continuar con la siguiente tarea. Un conflicto no resuelto simplemente volver a aparecer al cabo de un tiempo y lo afectar al igual que a los miembros del equipo.

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Estrategias para hacer frente a un conflicto 1.- Defina el conflicto y examine las causas subyacentes

Discuten frecuentemente los miembros en conflicto? Existen conflictos de personalidad ms profundos? Uno de los miembros tiene siempre que salirse con la suya?

Sus respuestas a estas preguntas le permitirn descubrir las causas subyacentes de los conflictostanto si tiene que ver con una conducta como con una situacin. 2.- No dicte una resolucin, negciela Los miembros del equipo deben ser capaces de comprometerse; deben ser capaces de aceptar las opiniones diferentes en ciertos temas. Si uno de los miembros presiona al equipo para que acepte su punto de vista, el resto de los miembros se sentirn resentidos con l y con la decisin. En lugar de ello, aliente a los miembros para que encuentren algunos puntos en comn. 3.- Aprenda a escuchar Para aprender mejor a escuchar activamente, los miembros del equipo debern ser capaces de:

Parafrasear el razonamiento del orador. Mantener la disciplina; por ejemplo, no garabatear o interrumpir mientras alguien est hablando. hacer preguntas que alienten al orador a ampliar su razonamiento. referirse a razonamientos anteriores del orador y construir sobre esas ideas controlar su lenguaje corporal para evitar sugerir que sienten falta de inters hacia lo que dice el orador.

4.- Permitir que los miembros expresen sus opiniones sin interrupciones

Cada miembro del equipo debe tener la oportunidad de expresar sus ideas y soluciones a los problemas. Aunque el equipo est en desacuerdo con los comentarios del miembro, se deber permitir que el orador termine su razonamiento. Aliente a los miembros del equipo a que no repriman sus sentimientos de enfado. "Contenerse" slo aumentar el resentimiento y obstaculizar la resolucin de problemas en el futuro.

5.- Aprenda a perdonar El perdn no es un signo de debilidad o renuncia. Si contina resentido por un conflicto anterior, este sentimiento puede envenenar futuras situaciones. En lugar de ello, los miembros del equipo que estn en conflicto debern hablar de tema hasta llegar a un entendimiento mutuo, de manera que el equipo pueda continuar avanzando.

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2.2 Pasos Pasos para mantener a los equipos centrados en el objetivo 1.- No mida solamente las metas evale tambin los procesos del grupo. Los miembros llevan a cabo varias tareas para alcanzar las metas del equipo. Cmo se alcanzan estas metas puede ser tan importante como el resultado final, especialmente si el equipo debe trabajar de forma conjunta y de forma continua.

Observe cmo se comunica el equipo, cmo se enfrenta con la adversidad, cmo resuelve conflictos y qu otros mtodos utiliza para alcanzar las metas. Solicite opiniones externaspor ejemplo: las encuestas de satisfaccin de clientes pueden proporcionar opiniones tiles sobre si el equipo funciona bien.

2.- Conozca las debilidades de su equipo.

Por ejemplo, examine los mtodos de resolucin de problemas de su equipo. Dedica el tiempo a discutir los problemas o a encontrar soluciones? Sigue un orden del da durante las sesiones de solucin de problemas o las reuniones son desorganizadas? Posiblemente la debilidad de su equipo est en establecer las metas o en el seguimiento.

3.- Ayude a los miembros del equipo a evaluarse entre s. La mayor parte de la crtica constructiva vendr de los dems miembros debido a que estn familiarizados con el trabajo de cada uno. Pero aqu proceda cuidadosamente: algunos miembros del equipo pueden sentirse incmodos al ser evaluados por sus colegas.

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2.3 Consejos Consejos para dar nuevo mpetu al compromiso Mantenga un "optimismo adquirido": tmese cinco minutos al comienzo de cada reunin para resaltar lo que ya se ha logrado. Recuerde a los miembros los diferentes beneficios individuales que se conseguirn en el caso de que el equipo desarrolle sus funciones con xito. Que su actitud sea positiva y que se acompae de valoraciones sobre lo que el equipo puede hacer mejor. Especialmente cuando el equipo parezca abrumado, identifique los "pequeos triunfos", tareas simples que puedan ayudar al equipo a recuperar su confianza y moral.

Consejos de comunicacin para fomentar la identidad de un equipo Utilice pronombres inclusivos tales como nosotros o nuestros para mostrar que se identifica con el equipo. Haga frecuentes referencias a las metas del equipo y los intereses mutuos. No interrumpa a miembros con menos poder que usted. En caso que no entienda algo, pdale a quien corresponda que reformulen sus expresiones en lugar de humillarlo.

Consejos para mantener la concentracin de los equipos virtuales No forme equipos virtuales hasta que haya comprobado que puede manejar exitosamente equipos convencionales. Rena al equipo fsicamente, en tiempo real al menos al comienzo de la tarea. Asegrese completamente de haber establecido objetivos y procedimientos claros para el equipo usted no cuenta con la ventaja de poder encontrarse a los miembros del equipo durante el da para aclarar determinados temas. Comunquese con todo el mundo pngase en contacto diario con todos los miembros del equipo. Si algunos miembros del equipo trabajan en ms de un equipo al mismo tiempo, establezca alianzas con los otros gerentes. Est extremadamente alerta ante conflictos potenciales cuando controle correo electrnico del equipo y cuando mantenga conversaciones telefnicas con los miembros del equipo.

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Consejos para resolver conflictos Deje claro a los miembros del equipo que nadie ser censurado por expresar una opinin que no comparta la mayora, siempre que estn tratando de conseguir las metas del grupo. No tome partidodebe mostrar tambin apoyo a quien exprese puntos de vista con los cuales usted est en desacuerdo.

Si observa que se forman camarillas, trate de romperlas en lo posible mezclando funciones de tal manera que miembros que no se conocen bien trabajen juntos. Aliente a que los miembros controlen sus emociones y hablen racionalmente sobre qu se puede hacer para solucionar cualquier conflicto.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Miguel en Recursos Humanos

Miguel dirige el grupo de administracin de beneficios del departamento de Recursos Humanos de MaxGlobal. Hace algunos meses, a su equipo se le encomend un proyecto que supona todo un desafo: la evaluacin de nuevos y potenciales programas de beneficios y la posterior seleccin e implementacin del ms prometedor. El equipo ha hecho grandes adelantos en el proyecto. No obstante, tambin se encontr con algunos importantes desafos que han generado tensin entre los miembros del equipo. En varias de las ltimas reuniones, el debate ha sufrido un vuelco negativo y complicado. Segn la perspectiva de Miguel, los miembros no estn "hablando como equipo" como solan hacer antes. Est preocupado porque, si la tensin se acenta, afectar a la moral y la productividad del grupo. Piensa cmo podra mejorar la manera en que se comunican los miembros del equipo entre s.

Qu debera hacer Miguel para mejorar la comunicacin del equipo? Explore todas las opciones. Estimular la contribucin de todos los miembros pidindoles su opinin. Comenzar las reuniones distribuyendo nueva informacin que puede servir como tema de conversacin adicional. Asignar a un miembro el rol de abogado del diablo para los grandes debates y decisiones.

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Los esfuerzos de Miguel valieron la pena, su equipo ha reavivado la capacidad de comprometerse en una discusin abierta y dinmica durante las reuniones. Pero la intensidad resultante de algunos debates lo ha tomado desprevenido. Se siente muy incmodo con los acalorados intercambios de opiniones que suelen producirse entre los miembros durante las reuniones. No quiere contribuir ni intensificar la tensin. No est seguro sobre el enfoque a tomar.

Qu enfoque podra Miguel utilizar en respuesta a intercambios ms o menos encendidos? Explore todas las opciones. Alentar a que los miembros no toquen "temas candentes" y que los discutan entre ellos fuera de las reuniones. Decidir la tcnica de resolucin de conflictos ms apropiada y aplicarla en la siguiente reunin. Sugerir a los miembros del equipo que aprendan a escuchar mejor.

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Los esfuerzos de Miguel por impulsar una tensin saludable entre los miembros de su equipo han sido satisfactorios. El grupo ha mejorado su capacidad de manejar en forma productiva desacuerdos y tensiones interpersonales y ha tomado medidas encaminadas a cumplir la meta del proyecto. Pero Miguel ha notado que varios miembros del equipo se estn centrando exclusivamente en sus tareas individuales. Por ejemplo, la persona responsable de recopilar informacin sobre los nuevos programas de beneficios ha pasado mucho tiempo hablando por telfono con proveedores.

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Como resultado, varias tareas importantes del equipo como pueden ser las evaluaciones grupales de los materiales del nuevo programa, se han quedado por el camino. Miguel est preocupado porque el progreso del grupo se ver interrumpido si esta tendencia persiste y desea que su equipo vuelva a ser el que era.

Qu debera hacer Miguel para mantener su equipo encarrilado? Explore todas las opciones. Delinear claramente las metas individuales y grupales, enfatizando la importancia de estas ltimas. Reducir la contribucin de los miembros individuales del equipo al progreso de todo el equipo. Desarrollar la capacidad de los miembros del equipo para resolver conjuntamente los problemas en lugar de hacerlo de forma individual.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cmo solucionar un desacuerdo


Utilice esta hoja de trabajo para diagnosticar un desacuerdo entre los miembros y planear una discusin sobre cmo "desatascarse". Describa el desacuerdo.

Diagnostique el desacuerdo. (Quin est involucrado en el desacuerdo? Qu est en juego para este miembro del equipo?) Miembro del equipo
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Qu est en juego para este miembro del equipo?

Qu est en juego aqu para usted?

Planee el escenario correcto para una discusin del desacuerdo.

Redacte una discusin sobre el desacuerdo. (Qu planea decir? Cmo respondern los otros?) Lo que usted planea decir
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Cmo pueden responder los otros

Genere soluciones alternativas (Primero, los miembros del equipo deben tener la oportunidad de ofrecer posibles soluciones. Genere un dilogo para explorar las soluciones y explicar por qu es importante el tema) Soluciones
1. 2. 3. 1. 2. 3.

Cmo/Por qu esta solucin agrega valor

Puntos para tener en mente: (es decir: Todos estamos en el mismo equipo. Sea imaginativo al crear soluciones que tomen en cuenta todos los temas crticos.
1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Adaptado de Katzenbach y Smith

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Cmo promover la interdependencia del equipo


Responda las preguntas de esta lista de control para conocer qu tan bien promueve la interdependencia del equipo. Genere informacin especfica que puede utilizar para promover la interdependencia del equipo.

Lista de verificacin: Qu tan sistemticamente incentiva la interdependencia del equipo?


1. Est claro que tanto el trabajo individual de los miembros como el del equipo son igualmente importantes para el xito del equipo? 2. Coinciden las metas individuales de los miembros con las del equipo? 3. Ha hablado con el equipo y les ha descrito la manera en que las ideas y habilidades de cada individuo son vitales para el xito del conjunto? 4. Est el equipo conciente de las habilidades especficas que cada miembro le confiere? 5. Les recuerda a cada miembro cmo sus habilidades contribuyen al xito del equipo? 6. Fomenta a que el equipo asuma responsabilidades como equipo por sus acciones? 7. Cuando se produce una situacin, fomenta usted que el equipo trabaje conjuntamente para encontrar las soluciones? 8. Cuando el equipo elige un curso de accin, fomenta usted a que todos los miembros acepten la accin? (Sin importar dnde naci la idea)

No

Si ha contestado no a alguna pregunta, conteste las preguntas de la planilla a continuacin y considere cundo y cmo en las prximas semanas podr concentrarse ms profundamente en construir la interdependencia del equipo. Maneras para entrelazar sus metas y los objetivos del equipo:

Individuos a quienes se les debe recordar su importancia para el xito del equipo:

Prximas actividades donde podr estimular la responsabilidad del equipo:

Habilidades para solucin de inconvenientes y de colaboracin que se deben desarrollar:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS PARA MANTENER LOS EQUIPOS CENTRADOS EN EL OBJETIVO

Auditoria del equipo: Qu tan bien estamos?


Utilice peridicamente esta auditoria para obtener informacin de cada miembro del equipo a fin de crear un perfil del grupo que se pueda utilizar como punto focal de una discusin sobre: Qu tan bien funcionamos como equipo? La discusin brinda una oportunidad para comparar objetivamente puntos de vista, y en caso necesario, volver sobre los pasos y avanzar ms productivamente. Cada miembro del equipo puede realizar la auditoria. Las respuestas individuales deben ser confidenciales. Recopile las respuestas individuales en un perfil del grupo para compartir con el equipo en sus reuniones. Nombre del equipo: Metas/Propsito del equipo: Califique su opinin sobre la eficiencia del equipo en los temas indicados a continuacin; desde el 1 que representa un rea ineficiente que necesita mejoras hasta el 5 que indica un rea eficiente y fuerte. Aspecto / Tema
1

Fecha:

Calificacin 1-ineficiente hasta 5-eficiente y fuerte


2 3 4 5

Comentarios / Ejemplo

Metas/propsito Reuniones Reglas y normas bsicas Comunicacin Liderazgo (liderazgo fijo o rotativo) Carga laboral / distribucin del trabajo Energa / nivel de compromiso Recursos (disponibilidad/adecuacin) Manejo de las tensiones Toma de decisiones Respeto por las diferencias/diversidad Manejo de conflictos Nivel de participacin/inclusin

Comentarios:
El mayor reto que debemos enfrentar como equipo es:

El punto ms fuerte de nuestro equipo es:

Una de las cosas que me gustara que haga el equipo es:

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Seis pasos para hacer que un equipo sea innovador Six Steps Toward Making a Team Innovative por Jim Biolos. Artculo de Harvard Management Update, Agosto de 1996.

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Bibliografa Jon R. Katzenbach y Douglas K Smith. The Wisdom of Teams: Creating the HighPerformance Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1993. Anne Donnellon. Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Don Mankin, Susan G. Cohen y Tora K. Bikson. Teams and Technology: Fulfilling the Promise of the New Organization. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. Deborah Harrington-Mackin. Keeping the Team Going. Nueva York: American Management Association, 1996. Robert B. Maddux. Team Building: An Exercise in Leadership. Menlo Park, California: Crisp Publications, 1992.

Acerca de la autora Anne Donnellon La profesora Anne Donnellon de la F.W. Olin Graduate School of Business del Babson College ha investigado, ha realizado labores de consultora y ha impartido lecciones acerca de los equipos dentro de organizaciones por ms de una dcada. Su forma de abordar el tema se centra en las conversaciones del equipo como vehculo para diagnosticar y cambiar la dinmica del equipo y sus resultados. Es la autora de Team Talk: The Power of Language in Team Dynamics (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos de Teams That Work uno de los galardonados programas interactivos de las Manager Series de Harvard Business School Publishing.

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Tema 29 Negociacin

Tema 29 Negociacin

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 207 213 218 205 205

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 226 226 220 223

Bibliografa Acerca del autor

227 227

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Tema 29 Negociacin

Negociacin
Autores: Marjorie Corman Aaron

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Comprender los tipos bsicos de negociacin. Saber cmo preparar, realizar y cerrar una negociacin. Ser capaz de utilizar el poder y la autoridad de forma eficaz en una negociacin. Familiarizarse con estrategias que pueden ayudarlo a mantener una buena relacin de negociacin con la otra parte y a maximizar el valor de ambas partes.

1.2 Qu hara usted? Cuando Alicia comenz contratando a Manuel, ella saba que l poda aportar la pericia que el departamento necesitaba y tambin saba que resultara caro. Pero sus demandas aumentaron hasta llegar a perder el control. Hasta este momento, Alicia ha aumentado el salario que, por cierto ya era alto, ha agregado das de vacaciones adicionales y ha aumentado su cantidad de opciones sobre acciones. Ahora Manuel solicita un bono extra en base a su desempeo. Alicia revis la lista de otros candidatos. El postulante con la capacidad ms parecida estaba ansioso por conseguir el empleo pero no contaba con la experiencia que poda aportar Manuel. Alicia prefiri a Manuel pero comenzaba a sentirse incmoda con sus crecientes demandas. Debera decir "no" por principio y arriesgarse a perderlo? O debera acceder a su ltima peticin y esperar que sea realmente la ltima? Qu hara usted?

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_________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ Qu podra hacer usted? Alicia necesita determinar su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Conocerlo significa saber qu har o qu suceder si ella no llega a un acuerdo en la negociacin actual. Por ejemplo, Alicia debe establecer lmites claros sobre lo que desea ofrecerle a Manuel y analizar las consecuencias en caso de que este rechace su propuesta. Se sentira bien si contrata a otro postulante o vale la pena subir la apuesta por Manuel? Una vez que ha determinado su Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado, debe calcular su precio de reserva o de sus "mnimas condiciones". Qu es lo mximo que desea pagarle a Manuel para que se una a su grupo? Una vez que conoce su MAAN y su precio de reserva, debe utilizarlos como lmites en las negociaciones y no dejarse convencer por las demandas de Manuel. En este tema, aprender cmo utilizar eficazmente el poder y la autoridad en una negociacin, a distinguir entre distintos tipos de negociaciones y a preparar, llevar a cabo y cerrar una negociacin exitosa. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 29 Negociacin

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Marco fundamental Las negociaciones se dan a lo largo de su vida profesional y personal. Puede tratarse de un asunto formal que ocurre en la consabida mesa de negociaciones en la que uno negocia sobre el precio, rendimiento o sobre los difciles trminos de una asociacin. Pero tambin puede comprender un acuerdo muy simple o una disputa muy desordenada. Dados los asuntos, emociones y dinero que generalmente involucran las negociaciones, an una mejora modesta en sus habilidades de negociacin pueden producir beneficios considerables. Cuando no tiene el poder de forzar un cierto resultado o conducta, uno busca negociar con el fin de influir en ese resultado o conducta. Uno normalmente acuerda negociar porque cree que hacerlo es conveniente para uno mismo. Pero una solucin negociada es ventajosa nicamente bajo ciertas circunstancias, esto es, si no tiene una opcin mejor. Cualquier negociacin exitosa, debe tener un marco fundamental establecido por cada una de las partes sabiendo:

Cul es su mejor alternativa en un acuerdo negociado. Cul es su lmite mnimo en un acuerdo negociado. Cun flexible desea ser y, de manera muy precisa, qu concesiones pretende realizar.

Hay tres conceptos especialmente importantes para establecer este marco:

Concepto MAAN Precio de Reserva ZPA

Significado Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado Lmite mnimo de un acuerdo negociado (Condiciones Mnimas) Zona de Posible Acuerdo

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MAAN MAAN es la sigla de "Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado". Conocer su MAAN significa conocer lo que har o suceder si no llega a un acuerdo. Precio de Reserva Su precio de reserva (tambin denominado "condiciones mnimas") es el punto menos favorable en el que aceptara un trato. ZPA La "Zona de Posible Acuerdo" es el rea en el que se puede alcanzar un acuerdo. El precio de reserva de cada una de las partes determina una parte de la ZPA. Si la ZPA en s misma existe, se da en la coincidencia entre estos lmites altos y bajos, esto es entre los precios de reserva de las partes. Ejemplo:

Dos tipos de negociaciones


1.- Negociaciones de suma cero En la que las partes compiten por la distribucin de los beneficios de un acuerdo. Esto tambin se denomina negociacin "distributiva". Los ejemplos clsicos de negociaciones de suma cero incluyen: La venta de una casa, donde el comprador y el vendedor no se conocen. El mercado de productos bsicos en el que el vendedor y comprador negocian sobre el precio de la plata o de la carne de cerdo.

En una negociacin de suma cero, compite para "reclamar" valor para usted y quitrselo a la otra parte. El hecho de cooperar y revelar informacin puede volverlo menos efectivo.
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Para tener xito en una negociacin de suma cero, recuerde lo siguiente:


Utilice el poder de anclaje. La primera oferta puede convertirse en un ancla fuerte, psicolgicamente hablando; una que fija el margen de negociacin. No revele ninguna informacin significativa sobre sus circunstancias incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales o restricciones comerciales, cules son sus preferencias. Aprenda lo mximo posible sobre las circunstancias y preferencias de la otra parte, incluido el motivo por el que desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales y sus restricciones comerciales y cules son sus preferencias entre asuntos. Para conocer los intereses y preocupaciones de la otra parte, debe:

Realizar una investigacin preparatoria. Contactar con fuentes. Verificar publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes revisar informes anuales. Imaginar cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posicin. Formular preguntas durante la sesin formal de negociacin.

Explotar lo que conoce de la otra parte para establecer su primera oferta o demanda.

Establezca una primera oferta algo ms alta de lo que considera que ser su precio de reserva. Asigne un valor alto a lo que ms valoran ellos (aunque a usted le cueste poco) Utilice el tiempo a su favor si sabe que deben cumplir con una fecha lmite externa.

No se exceda. Si reclama de forma agresiva o ambiciosa, la otra parte podra retirarse.

2.- Negociaciones integrales o favorables para ambas partes. En la que las partes cooperan para lograr los mximos beneficios integrando sus intereses en un acuerdo. Esto tambin se denomina negociacin "integral".

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En ambientes de negocios, generalmente, se realizan negociaciones integrales:


Para estructurar asociaciones complejas a largo plazo u otras colaboraciones. Despus de haber establecido los trminos financieros (o los aspectos competitivos) de un acuerdo. Entre socios o participantes de un negocio en colaboracin que valoran su relacin a largo plazo. Entre colegas profesionales o superiores y subordinados cuyos intereses a largo plazo se benefician de la satisfaccin del otro.

En una negociacin favorable a ambas partes, su tarea es "crear" el mximo valor posible tanto para usted como para la otra parte. A menudo, los intereses de las dos partes no compiten en absoluto. Su tarea es llegar a un acuerdo que integre sus intereses de la manera ms eficaz posible. En una negociacin favorable a ambas partes, generalmente existen muchos elementos o asuntos a negociar; las oportunidades para la creatividad abundan y la relacin entre los dos negociadores es altamente valorada. Cuando participe en una negociacin favorable a ambas partes, realice lo siguiente:

Proporcione informacin significativa sobre sus circunstancias. Explique los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo. Converse sobre sus intereses reales o restricciones comerciales. Revele y explique sus preferencias sobre los asuntos u opciones. Conozca el mximo posible acerca de las circunstancias y preferencias del otro, incluidos los motivos por los cuales desea llegar a un acuerdo, cules son sus intereses reales y restricciones comerciales, cules son sus preferencias entre los asuntos y opciones y qu capacidades o recursos adicionales tienen que podran agregarse al acuerdo. Utilice lo que sabe para encontrar opciones creativas que satisfagan sus intereses lo mejor posible.

Situaciones al negociar Negociacin en fases Las primeras fases permiten establecer la confianza y que la fase final no sea importante en cuanto a dinero o impacto. Negociaciones entre varias partes Las negociaciones comerciales y profesionales generalmente involucran a ms de dos partes y, por cierto, a ms de dos personas. Dichas negociaciones entre varias partes pueden diferenciarse significativamente de las negociaciones entre dos partes: se pueden formar alianzas coaliciones entre las partes que ejercen menos poder de forma individual que conjunta.

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Negociadores intransigentes Existen negociadores intransigentes para quienes cada acuerdo es una batalla. Cmo se puede trabajar con negociadores tan competitivos?

Conozca su juego y no pierda el equilibrio. Prevea las buenas y malas ofertas, las concesiones a regaadientes y las exageraciones y presunciones durante la negociacin. Sea ms reservado con la informacin que revela. Revele nicamente la informacin que no pueda ser utilizada para aprovecharse de su situacin. Sugiera acuerdos u opciones alternativas, pregunte cules prefieren y por qu. No cuente con que ser capaz de cambiarlos. No deje que lo pongan nervioso. Recuerde que los insultos o golpes dirigidos a usted son parte de su juego.

Problemas especiales al negociar - Diferencias de gnero o cultura. - Dificultades de comunicacin. - Percepcin de grupo con intereses comunes. - Barreras de emocin. - Negociadores intransigentes o sinvergenzas. - Cualquier imprevisto.

Preguntas ms frecuentes Cuando la otra parte le solicita que mencione una cifra, est bien que informe de mi margen? No, a menos que usted se sienta satisfecho con un acuerdo que se encuentre en el extremo menos favorable de su margen o que sea peor an. Si le dice a alguien que pagara $20.000 a $25.000 por una propiedad, qudese tranquilo que por lo menos pagar $25.000. Esta es la nica cifra a la que se prestar atencin. Debo comunicar a la otra parte mi objetivo primordial? Slo si lo ha alcanzado (o est a punto de hacerlo). Si revela su objetivo primordial, asegrese de calificarlo simplemente as, con la firmeza y nfasis adecuados. De otro modo, la otra parte puede no tomarlo seriamente y podr ver esa propuesta como un paso ms en el camino hacia el acuerdo final.

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En una negociacin compleja, es mejor llegar a un acuerdo tema por tema o esperar hasta el final? Cada acuerdo es distinto pero es mejor aspirar a acuerdos tentativos o mrgenes acordados, para cada tema, uno por vez. Esto le proporcionar la flexibilidad necesaria para hacer concesiones y a crear diferentes opciones. Es mejor negociar asuntos simples o complicados al principio? En general, la negociacin de asuntos ms sencillos ayuda a impulsar el proyecto, profundiza en el compromiso de las partes con el proceso y permite a las partes familiarizarse con los estilos de comunicacin y negociacin de la otra parte antes de llegar a los temas ms escabrosos. Qu sucede cuando coloca a un negociador efectivo y dispuesto a colaborar frente a una negociador con una posicin difcil? El negociador efectivo y dispuesto a colaborar debera ser capaz de desempear su trabajo igual de bien en los asuntos de competencia. Qu debo hacer cuando el negociador del otro lado pierde el control? Necesita una contraparte que sea racional y que mantenga el control sobre sus emociones, de no ser as, necesita un nuevo negociador. No responda de la misma manera; trate de ayudarlo a recuperar el control. Cundo puedo negociar por telfono o por correo electrnico? O es fundamental que insista en negociar cara a cara? Es mucho mejor negociar cara a cara cuando importan los impulsos personales y no verbales. Por ejemplo, es ste un acuerdo en el que la otra parte podra tentarse para mentir u ocultar la verdad? Cmo debo reaccionar cuando la otra parte inicia las negociaciones con una cifra excesiva? Debo contraatacar con otra cifra igualmente irrazonable o bien rehusar a replicarle? Considere una de las siguientes estrategias: Manifieste claramente que esa cifra se encuentra fuera del margen que usted haba imaginado para ese acuerdo pero considrelo un primer movimiento serio por parte del otro negociador. Luego, formlele preguntas al respecto. Pregunte, "Por qu esa cifra?, en qu se basa?" Pregntele cmo podra justificar esa cifra con su empresa. Si usted contraataca con una cifra igualmente irrazonable, va a contribuir a que se genere un punto muerto o a complicar y prolongar el camino hacia el acuerdo.

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Tema 29 Negociacin

2.2 Pasos Pasos para preparar una negociacin 1. Piense en un buen resultado. El xito de una negociacin se juzga por su resultado, no por el proceso. A medida que se prepara, considere cul sera un buen resultado.

Qu pretende conseguir a travs de la negociacin? Cmo sera el mejor resultado? Qu resultados seran inaceptables? Por qu seran inaceptables?

2. Evale sus necesidades e intereses. Haga una lista de lo que debe tener y de lo que le gustara tener y por qu. Por ejemplo, si est negociando el salario de su nuevo empleo, podra necesitar:

Un cierto salario mnimo para satisfacer sus necesidades bsicas. Un salario a un nivel ms alto que le brindara ms ingresos discrecionales. Un cierto nivel de responsabilidad y desafo. Un cargo apropiado que lo pondra en una posicin adecuada para moverse hacia el siguiente nivel. Un horario flexible que le permita compatibilizar su tiempo para cuidar a sus hijos o para seguir un entrenamiento para correr una maratn. Colegas agradables con quienes trabajar.

3. Identifique su MAAN: Mejor Alternativa ante un Acuerdo Negociado. Haga una lista de sus alternativas en caso de que la negociacin finalice sin llegar a un acuerdo. Revise la lista para determinar qu alternativa sera la mejor. 4. Determine su precio de reserva. Si est negociando la venta de su casa con un comprador calificado y con anterioridad un comprador igualmente calificado le ofreci $325.000 (y dej la oferta abierta), su MAAN en la negociacin es de $325.000. Si todas las dems cosas son iguales (la fecha de cierre, la condicin de la casa en la venta, etc.), su precio de reserva debera ser $325.000. Debe retirarse si este posible comprador no le ofrece $325.000 o ms.

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Tema 29 Negociacin

5. Evale las concesiones que se pueden hacer entre asuntos e intereses. Para evaluar las propuestas de la otra parte y para realizar propuestas que favorezcan a sus intereses, formlese las siguientes preguntas:

Qu asuntos o condiciones le preocupan ms? Algunos de estos asuntos o condiciones estn relacionados? Es decir, el hecho de conseguir ms o menos en un asunto le proporciona ms o menos flexibilidad en los otros? Cunto de lo que quiere sobre un asunto o condicin concedera frente a otro?

6. Evale la MAAN de la otra parte. Si la otra parte no tiene una buena MAAN y usted lo sabe, quizs pueda negociar un acuerdo muy favorable para su empresa. Para evaluar la MAAN de la otra parte, debe conocer lo mximo posible sobre:

Sus circunstancias comerciales. Cul es su calificacin crediticia? Qu demuestra su memoria anual? Cmo han sido los ingresos del trimestre? La gerencia ha propuesto nuevas iniciativas relevantes para este acuerdo? El valor que este acuerdo tiene para ellos.Cmo es de importante? Les es necesario lograr un objetivo ms amplio? La disponibilidad de un sustituto. Lo que usted ofrece es fcil de conseguir en otro lugar? Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas lmite? Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

7. Evale los intereses de la otra parte. Considere :


Los objetivos comerciales ms amplios de la otra parte y lo que necesitan para conseguirlos Las posibles razones por las cuales el crecimiento comercial de la otra parte puede estar en dificultades Qu bienes y servicios tiene usted que podran beneficiar a la otra parte.

8. Prevea el tema de la autoridad. Intente determinar el grado de autoridad formal e informal para tomar decisiones de la gente con la que va a negociar. Cul es su rango y mbito de responsabilidad? Estn autorizados a negociar nicamente dentro de ciertos lmites fijados con anterioridad?

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Tema 29 Negociacin

Cunta autoridad tiene usted mismo? Debe rendir cuentas del proceso y del resultado? Puede vincular a su organizacin a cualquier acuerdo que le parezca aceptable o debe obtener aprobacin al respecto? 9. Trate de saber lo mximo posible acerca de las personas y la cultura de la otra parte. Preste especial atencin a la gente que realiza la negociacin para la otra parte. La gente de la otra organizacin. A pesar de que no puede reunir toda la informacin, ciertos conocimientos sobre la cultura de la otra organizacin pueden ayudarlo a evitar malentendidos. Por ejemplo, la otra parte valora la eficiencia ms que cualquier otra cosa o le otorga ms nfasis a la creatividad? La gente que participa en la negociacin. Usted no negocia con empresas, negocia con gente. Describa exactamente los mismos hechos sobre una negociacin a dos personas y pensarn de manera distinta sobre estos hechos, establecern distintas preferencias y concesiones, abrirn la negociacin de manera distinta, se sentirn ms a gusto con distintos tipos de procesos de eleccin y tendrn estilos de negociacin diferentes. Cuanto ms sepa de los otros negociadores ms efectivas sern sus propias elecciones. Por ejemplo, puede buscar informacin sobre:

De dnde provienen. Dnde viven. Cunto tiempo hace que pertenecen a la organizacin. Cul ha sido la trayectoria de su carrera. Si tienen familias. Si tienen algn hobby o actividad extracurricular. Cules son sus polticas.

10. Preprese para ser flexible en el proceso, no se encierre en una secuencia rgida. No suponga que la negociacin debe seguir una secuencia predeterminada, si no, perder su equilibrio cuando se desarrolle de manera distinta. Los negociadores eficientes realizan una planificacin cuidadosa considerando cada uno de los asuntos y las relaciones entre stos y no tratando de pronosticar el orden preciso en que se desarrollarn los acontecimientos.

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Pasos para lograr que avance una negociacin integral o favorable a ambas partes 1. No comience por las cifras, trate de descubrir el precio real de reserva de la otra parte iniciando una conversacin sobre intereses e inquietudes. No realice una propuesta demasiado rpido porque una oferta prematura no se ver beneficiada de la informacin que usted pueda obtener durante el proceso de negociacin. Si usted es el comprador en la negociacin, dicha informacin podra alertarlo de la situacin financiera desesperada del vendedor y, de este modo, llevarlo a hacer una oferta inicial ms baja de la que podra haber hecho.

2. Contine con sus esfuerzos por construir una relacin an despus de comenzada la negociacin.

Demuestre empata, respeto y cortesa durante los procedimientos. Recuerde que la otra parte est formada por seres humanos con sentimientos, lmites y vulnerabilidades. No lance ataques personales. No realice acusaciones o difamaciones. Mantenga el sentido del humor. Cuando un asunto parece poner tenso al otro negociador, reconozca que hay algo espinoso detrs de ello.

3. No se sienta presionado por cerrar el acuerdo muy rpidamente. En cambio, genere opciones que ofrezcan provecho mutuo. Cuando se preparaba para una negociacin, formul posiciones que satisfacan sus propios intereses. Durante la negociacin, debe enfrentarse a las posiciones de la otra parte; ahora comprende los intereses subyacentes a esas posiciones. El desafo ahora es lograr un resultado que pueda satisfacer los intereses de ambas partes.

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Tema 29 Negociacin

Pasos para cerrar un acuerdo 1. Seale el final del camino antes de llegar. Si ha demostrado flexibilidad en una negociacin con muchos vaivenes y, de repente, anuncia que ha llegado a su posicin final, probablemente se ver cuestionado o ignorado. Por lo tanto, informe a la otra parte cuando la negociacin se aproxime a los parmetros de lo que considera un acuerdo final. Repita la advertencia, no como amenaza sino por cortesa, especialmente si el otro negociador espera un acercamiento mucho mayor a sus exigencias. 2. Sea flexible si prev que ir ms all de la ronda final. Si percibe que el otro negociador no tiene la autoridad final deje un margen de flexibilidad en las condiciones finales.

No permita que el margen de flexibilidad sea tan amplio como para permitir que la persona que toma las decisiones rechace el acuerdo. Considere una concesin final que est dispuesto a hacer en caso de que tenga que solicitar un ajuste significativo en las condiciones finales.

3. Disuada a la otra parte de buscar concesiones mayores. Si parece haber llegado a un acuerdo final aceptable para la otra parte (y tal vez favorable para usted), disudala de tratar de obtener mayores beneficios. 4. Consigne por escrito las condiciones del acuerdo. Si las negociaciones se desarrollaron de forma eficiente, no se arriesgue a estropearlas por no transcribir las condiciones a un acuerdo y firmarlo. Lo que la gente recuerda de un acuerdo variar inevitablemente; por lo tanto, consignar por escrito sus condiciones evitar conflictos y confusiones futuras. 5. No presuma. Si se jacta de haber realizado un acuerdo excelente y de cunto ms habra podido conceder a la otra parte,

Estimular a la otra parte a encontrar el modo de echar marcha atrs en las negociaciones. Aumentar su agresividad en negociaciones futuras. Aumentar la agresividad de toda otra persona que se entere de esta situacin y tenga que negociar con usted en el futuro.

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2.3 Consejos Consejos para la determinacin del lugar y la hora Antes de celebrar una reunin de negociacin, contacte con la otra parte para acordar cundo y dnde reunirse. Consulte las preferencias de la otra parte para conocer qu revelan acerca de sus intereses subyacentes. Utilice esta conversacin para iniciar la relacin comercial con buen pie. Seleccione instalaciones que ofrezcan el soporte tcnico, acceso a la informacin y confort necesarios. Analice la posibilidad de realizar las negociaciones en el "terreno" de la otra parte: le permitir conocer ms acerca de la otra parte y ayudar a que se sientan ms cmodos, colaboradores y con menores deseos de retirarse de las negociaciones. Por el contrario, un lugar neutral impide las interrupciones causadas por compaeros de trabajo, correspondencia y correo electrnico. Est alerta de la tctica de presin utilizada por algunos negociadores: postergar el inicio de las negociaciones hasta justo antes de sus vacaciones o el cumplimiento de un plazo de entrega.

Consejos para determinar el tono correcto Asegrese de que haya caf, refrescos o refrigerios. Nunca subestime el valor de "compartir la comida" en una relacin de trabajo. No desestime la importancia de una mantener una pequea charla informal al comienzo de la reunin: ayudar a que todos estn menos a la defensiva y ms comunicativos y dispuestos a colaborar. Tome en cuenta lo que esta conversacin revela acerca del estilo y actitud del otro negociador. Si la otra parte es ms formal, no se exceda en el nivel de informalidad de la charla, ya que esto puede interpretarse como falta de seriedad. Si la otra parte se comporta de modo decididamente informal, hable ms informalmente; tambin puede utilizar metforas con las que la otra parte se sienta a gusto.

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Tema 29 Negociacin

Consejos para tener un buen comienzo En sus comentarios iniciales, trate de aliviar la tensin inevitablemente presente en toda reunin: demuestre respeto por la experiencia y pericia de la otra parte. Exponga la tarea de forma positiva, como un proyecto conjunto. Enfatice que est abierto a los intereses e inquietudes de la otra parte. Despus de los comentarios iniciales, comience a tratar el orden del da; asegrese de que ambas partes comprendan adecuadamente los temas a tratar. Hable del proceso de negociacin de forma explcita, ya que en ocasiones las personas pueden tener diferentes presunciones acerca de la forma en que debe llevarse a cabo la negociacin. Algunos dan por sentado que habr regateo. Algunos esperan que las propuestas se formulen al inicio, mientras que otros esperan una discusin abierta de los temas en primer lugar. Ponga atencin a las decisiones relativas al proceso: le revelarn mucha informacin acerca del estilo de negociacin de la otra parte. Ofrzcase a explicar sus intereses e inquietudes en primer lugar. Esto constituye una demostracin de buena fe, de que se encuentra en condiciones de divulgar informacin, siempre que tal intercambio sea recproco.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Las negociaciones de Ana

Ana es la gerente de compras de Imprenta Amanecer, una pequea empresa especializada en la impresin de catlogos. Para adaptarse a la expansin de su negocio, la empresa decidi comprar dos nuevas imprentas. Ana determina las especificaciones tcnicas que deben tener las nuevas imprentas y cuenta con un presupuesto ptimo para la adquisicin. Luego se comunica con otros colegas de la industria, averigua cules son los posibles proveedores y organiza reuniones con representantes de ventas de los tres proveedores ms prometedores. Su objetivo durante estas reuniones es decidir cul es la mejor oferta que la empresa puede obtener. Despus de reunirse con dos de los potenciales proveedores, Ana programa la tercera reunin con Juan, un joven representante de ventas de Helio S.A. Helio es la empresa fabricante de imprentas lder del mercado y con la que Ana espera realizar la compra, en caso de que pueda negociar un buen precio. Cul sera la mejor forma en que Ana debera prepararse para su reunin con Juan? Explore todas las opciones. Pedir a Helio varias referencias de clientes y llamarlos por telfono antes de la reunin para averiguar cmo fueron sus acuerdos. Calcular el precio que considera que Juan presupuestar sobre la base de la reputacin, calidad del producto, literatura de marketing de Helio, as como sobre lo que sabe acerca de la competencia y preparar su mejor contraoferta.

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Tema 29 Negociacin

Para comenzar la reunin de forma directa, preparar una explicacin de antemano para Juan sobre el presupuesto de Amanecer y los motivos de la reunin.

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Ana ha determinado su propia posicin de negociacin y ha aprendido cuanto pudo sobre Helio. Una semana ms tarde, Juan llega a su empresa para la reunin. Ana lo invita a pasar a la sala de reuniones y ambos mantienen una charla informal durante unos momentos. Ana tiene la impresin de que Juan es un tanto agresivo, pero no mucho ms que otros jvenes vendedores que ha conocido. La charla social deviene en conversacin sobre las posibles condiciones para un acuerdo. Cuando Juan propone un precio por dos imprentas significativamente superior al presupuesto de Ana, ella amablemente realiza una contraoferta por una cifra algo inferior a su presupuesto. Para su sorpresa, Juan se siente ofendido. "Por Dios, Ana!", exclama. "No puedo creer que nos rebajes de esta forma!" Ana lo observa y se pregunta cmo reaccionar frente a la abrupta ruptura en la comunicacin entre ambos. Cmo debera reaccionar Ana frente a la ruptura en la comunicacin? Explore todas las opciones. No debera dejarse influir por la actitud agresiva de Juan y debera continuar con el proceso de negociacin. Debera explicar por qu cree que su contraoferta es justa y mencionar amablemente que se siente incmoda con su actitud. Debera sugerir que ambos podran tomar un intervalo de unos momentos a solas y luego retomar la conversacin.

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Despus del intervalo, Ana formula algunas preguntas que le revelan que Juan ha estado bajo una gran presin para aumentar los ingresos en un rea que es nueva para l. Es por ello que Juan no se siente a gusto teniendo que aceptar la contraoferta de Ana, sustancialmente menor que la que l haba propuesto en un principio. Ana espera lograr un acuerdo viable con Juan porque considera que Helio ofrece las imprentas de mayor calidad. As que ofrece un precio un tanto superior. Sin embargo, nuevamente, Juan no cede. Ana comienza a preguntarse si podrn lograr un acuerdo aceptable.

Qu debera hacer Ana a continuacin? Explore todas las opciones. Considerar la utilizacin de una suma de dinero que forma parte del presupuesto destinado a otros equipos para poder pagar un precio ms alto por las imprentas que el previsto en el presupuesto original. Ofrecer a Juan brindarle los nombres de otras empresas de la industria que tal vez compren imprentas a cambio de obtener un precio ms bajo por las imprentas de Helio. Explicar que, en realidad, no puede aumentar su oferta pero que querra analizar otras alternativas posibles para alcanzar un acuerdo.

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Tema 29 Negociacin

3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Cmo prepararse para una negociacin


Utilice esta hoja de trabajo como lista de verificacin y para registrar los resultados de cada paso de la preparacin para una negociacin. (Haga un crculo en s luego de completar todos los elementos de cada categora.) Ha... considerado cul sera un buen resultado?
Qu pretende conseguir a travs de la negociacin?

Cmo sera el mejor resultado?

Qu resultados seran inaceptables?

Por qu estos resultados seran inaceptables?

...evaluado sus necesidades e intereses? Lo que debe tener


1. 2. 3. 1. 2. 3.

S Lo que le gustara tener

...identificado y mejorado (en lo posible) su MAAN? Cul es su mejor alternativa ante un acuerdo negociado? (Lea la hoja de trabajoIdentifique su MAAN.)

De qu forma podra mejorar su MAAN?

...determinado su precio de reserva? (Lea la hoja de trabajoCmo determinar su precio de reserva.) Cul es?

...evaluado las concesiones entre asuntos e intereses? Cules son los asuntos que ms le interesan?
1. 2. 3. 1. 2. 3.

S Cules son los trminos que ms le interesan?

...evaluado la MAAN y la posicin de la otra parte? (Lea la hoja de trabajoCmo evaluar la posicin e intereses de la otra parte.)
Las personas que forman la otra parte:

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Cmo analizar la posicin e intereses de la otra parte


Qu tanto conoce de la otra parte? Cul es su MAAN (mejor alternativa ante un acuerdo negociado)? Cul es el punto menos favorable en el cual la otra parte podra aceptar un acuerdo (su precio de reserva)? Cules son sus intereses subyacentes? Utilice esta hoja de trabajo para resumir su conocimiento de la otra parte. Estudie sus hallazgos para encontrar puntos clave para una negociacin. Para aprender lo mximo que pueda sobre los intereses y preocupaciones de la otra parte...
1. Ha contactado con fuentes dentro de la industria? 2. Ha verificado publicaciones comerciales que puedan resultar relevantes? 3. Ha revisado sus informes anuales (y presentaciones pblicas)? 4. Ha formulado preguntas informales sobre el negociador u otros dentro de la empresa? 5. Ha imaginado cules seran sus intereses, preferencias y necesidades si estuviera en su posicin?

No

Evale la MAAN de la otra parte. Qu sabe... ...acerca de las circunstancias comerciales de la otra parte?
Cun fuerte es su desempeo financiero? Cul es su estrategia? Cules son sus iniciativas empresariales?
Qu presiones competitivas enfrenta?

...acerca del valor que este acuerdo tiene para ellos?


Qu tan importante es este acuerdo para la otra parte en este momento? Es necesario para ellos lograr un objetivo ms amplio? (Describa el objetivo.)

...acerca de la disponibilidad de un acuerdo sustituto?


Lo que usted ofrece es fcil de conseguir en otro lado? Se puede obtener a tiempo para cumplir con las fechas lmite? Han obtenido ofertas o iniciado negociaciones informales con otro?

Considere las condiciones que la otra parte querra ver en el acuerdo.


Qu objetivos comerciales ms amplios querra la otra parte cumplir mediante este acuerdo? Qu condiciones de este acuerdo resultaran un obstculo para su crecimiento comercial? Qu condiciones podra ofrecer para beneficiar a la otra parte (al menor costo para usted)?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 29 Negociacin

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE NEGOCIACIN

Planificador de negociacin de ventas


Utilice este formulario de planificacin de ventas a fin de prepararse para la prxima negociacin de ventas. Cuenta: Fecha: 1. Defina los asuntos que la cuenta querra negociar y por qu (tales como precio, descuento por volumen, extensin de plazos). Asunto/Por qu Necesidad subyacente de la cuenta, percibida o real

2. Describa las ventajas y desventajas de cada competidor en comparacin con su producto o servicio. Nombre del competidor Ventajas del competidor (caractersticas de los productos, servicios, marketing, fijacin de precios, etc.) Desventajas del competidor (potenciales puntos dbiles)

3. Para cada asunto clave, considere lo que ofrecer y lo que pedir a cambio. Asunto Opciones. Lo que ofrecer Opciones: Lo que pedir a cambio

4. Prepare su rango de posicin y oferta.


Cul es su oferta y las razones que la fundamentan?

Cmo podra reaccionar la cuenta ante a esta oferta? Cmo lo manejara?

Cul es su precio de reserva o sus condiciones mnimas (o la oferta menos favorable que aceptara)?

Si la otra parte no admite su precio de reserva, qu otras reas de acuerdos posibles podra explorar?

1999 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

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Tema 29 Negociacin

Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema La nica gua de cuatro pginas que necesitar para negociar The Only Four-Page Guide to Negotiating Youll Ever Need por Walter Kiechel. Artculo de Harvard Management Update, Septiembre de 1996.

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Tema 29 Negociacin

Bibliografa Roger Fischer, William Ury y Bruce Patton. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Segunda edicin. Nueva York, NY: Penguin, 1991. David Lax y James Sebenius. The Manager as Negotiator: Bargaining for Cooperation and Competitive Gain. Nueva York, NY: The Free Press, 1988. Robert Mnookin, Scott Peppet y Andrew Tulumello. "The Tension Between Empathy and Assertiveness." Negotiation Journal, Vol. 12, N 3, julio de 1996. Howard Raiffa. The Art and Science of Negotiation. Cambridge, MA: Belknap Press of Harvard University Press, 1982. Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. Nueva York, NY: Basic Books, 1984. Max Bazerman y Margaret Neale. Negotiating Rationally. Nueva York, NY: The Free Press, 1992. Jeffrey Z. Rubin y Frank E.A. Sander. "Culture, Negotiation, and the Eye of the Beholder." Negotiation Journal. Vol. 7, N. 3, 1991. Kathleen Valley. "Increasing HR Effectiveness." Programa de educacin para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociacin de la Facultad de Derecho de Harvard. James K. Sebenius. "The Program on Negotiation for Senior Executives." Programa de educacin para ejecutivos que ofrece el Programa sobre negociacin de la Facultad de Derecho de Harvard. John Carlisle y Neil Rackham. "The Behavior of Successful Negotiations." Un informe de Huthwaite, Inc., Purcelleville, VA, 1994. Mnookin, Peppet y Tulumello, "The Assertiveness." Negotiation Journal. Tension Between Empathy and

Richard Shell. "When Is It Legal to Lie in Negotiations?" Sloan Management Review, primavera de 1991, Vol. 32, N 3. Acerca de la autora Marjorie Corman Aaron Marjorie Corman Aaron, Doctora en Derecho, es una consultora y formadora con ms de 13 aos de experiencia en mediacin, negociacin y resolucin de disputas. Ocup durante cuatro aos el cargo de Directora Ejecutiva del renombrado Programa sobre negociaciones de la Facultad de Derecho de Harvard, del que surgi el best-seller Getting to YES (S... De Acuerdo!) escrito por Roger Fisher. Utiliza una comprensin profunda de la teora de la negociacin as como tambin la experiencia prctica de haber meditado sobre cientos de negocios y disputas legales para ayudar a los gerentes a desarrollar habilidades y criterios para ser mejores negociadores

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

Tema 30 Planificacin del presupuesto

ndice
1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 Qu hara usted? 2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos bsicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos 231 236 238 229 229

3. Manos a la obra 3.1 Caso prctico 3.2 Herramientas 239 241

4. Para terminar 4.1 Repaso de conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema 244 244

Bibliografa Acerca del autor

245 246

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

Planificacin del presupuesto


Autor: V.G. Narayanan

Parte 1: Para iniciar


1.1 Objetivo del tema Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Qu son realmente los presupuestos. Cmo se utilizan los presupuestos. Distintos tipos de presupuestos. Preparacin de un presupuesto. Situaciones del tipo "qu sucedera si". Las ltimas tendencias en planificacin de presupuestos.

1.2 Qu hara usted? Paulina abri un pequeo restaurante de comida china en el centro de la ciudad. Su excelente ubicacin, la deliciosa comida y su gran reputacin mantuvieron siempre lleno el lugar. Paulina se enter de que el local contiguo estaba disponible. El momento era ideal ya que tena intenciones de expandir su negocio. Fue al banco a solicitar un prstamo. Adems de un plan de negocios, el ejecutivo de cuenta le solicit un presupuesto anual. Paulina se qued perpleja. Ella planificaba su flujo de fondos de forma mensual. Cmo podra predecir lo que ocurrira en el periodo de un ao? Pareca imposible. Qu hara usted?

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

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Qu podra hacer usted? El primer paso para desarrollar un presupuesto consiste en establecer un conjunto de hiptesis sobre el futuro. Las preguntas que Paulina podra hacerse incluyen: Crecer la demanda de sus platos durante el prximo ao? De ser as, en qu proporcin? El siguiente paso consiste en calcular los ingresos y los costos esperados en base al desempeo pasado y a las expectativas para el futuro. Una vez que haya determinado estas cifras, puede determinar cul ser el beneficio de explotacin. Si Paulina est satisfecha con estas cifras, puede finalizar el presupuesto. Si necesita un beneficio mayor, deber reformular sus hiptesis y por ende, revisar el presupuesto. Comentarios: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos Qu es un presupuesto?

Es la conversin de los planes estratgicos en cantidades que se pueden medir y que expresan un estimado de los recursos necesarios y los retornos anticipados durante un periodo de tiempo determinado. Para la empresa, funciona como un plano, un plan de recursos o un plan de accin. Presenta los estados financieros futuros que se esperan para la organizacin. Es una herramienta adaptable que la gerencia puede utilizar a fin de alcanzar sus objetivos estratgicos.

Los presupuestos cumplen cuatro funciones bsicas, cada una de ellas crucial para que una empresa alcance con xito sus objetivos estratgicos: 1.- Planificacin 2.- Coordinacin y comunicacin 3.- Seguimiento del progreso 4.- Evaluacin de los resultados

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

1.- Planificacin La planificacin es un proceso de tres pasos que garantiza que la organizacin contar con los recursos disponibles para alcanzar sus objetivos. a).- Eleccin de los objetivos. Los objetivos pueden ser tan amplios como lo sea la misin estratgica de la organizacin. b).- Revisin de las opciones y prediccin de los resultados. Una vez que se determinan los objetivos, el siguiente paso consiste en ver las opciones disponibles para alcanzar los objetivos y predecir cules sern los resultados ms probables para cada opcin. c).- Eleccin de una opcin. Despus de analizar los posibles costos y beneficios de cada opcin, el paso siguiente consiste en decidir de qu manera alcanzar los objetivos deseados.

2.- Coordinacin y comunicacin La coordinacin es el acto de reunir todas las piezas para equilibrarlas y combinarlas a fin de obtener el presupuesto consolidado que exprese los objetivos financieros y los objetivos estratgicos de la organizacin. En muchas empresas, esto puede ser toda una hazaa! La comunicacin es esencial para alcanzar este fin. El nivel gerencial superior necesita comunicar los objetivos estratgicos de la empresa a todos los niveles de la organizacin y las personas encargadas de la planificacin necesitan comunicar sus necesidades, hiptesis, expectativas y objetivos particulares a quienes se encargan de evaluar los presupuestos funcionales y de los departamentos.

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

3.- Seguimiento del progreso Una vez que el plan se pone en marcha, el presupuesto funciona como una herramienta que los gerentes pueden utilizar en forma peridica para realizar el seguimiento del progreso comparando los resultados reales con los resultados esperados. Esta revisin, o seguimiento y evaluacin del progreso, permite a su vez, si es necesario, poner en marcha las acciones correctivas en el momento adecuado.

4.- Evaluacin de los resultados Los sistemas efectivos de evaluacin de los resultados pueden ayudar a alcanzar los objetivos estratgicos. Y los presupuestos brindan herramientas esenciales para medir los resultados de la gerencia. Las evaluaciones de resultados cumplen varias finalidades:

Motivan a los empleados por medio de sistemas de premios asociados a resultados. Brindan la base para las decisiones de remuneracin, asignaciones futuras de funciones y ascensos. Sirven como medidas para futuras asignaciones de recursos.

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Tema 30 Planificacin del presupuesto

Parmetros financieros

Retorno de la inversin =

Ingresos netos Inversin Ingresos netos Ventas

Retorno de las ventas =

Ingreso residual = Ingresos netos - (Tasa de retorno req. X Inversin)

Presupuestos a corto plazo contra presupuestos a largo plazo Generalmente, los presupuestos se desarrollan para cubrir el lapso de un ao. Los crticos del ciclo presupuestario tradicional sugieren que el lapso de un ao es un enfoque de la planificacin financiera que carece de visin de futuro, que rara vez va ms all del horizonte temporal restringido. El periodo de tiempo cubierto por un presupuesto puede variar de acuerdo con la finalidad del mismo, en especial por la manera en que su empresa define la creacin de valor. Si una organizacin est preocupada por la rentabilidad de un producto a lo largo de una vida til esperada de cinco aos, un presupuesto de cinco aos puede ser el adecuado. Si, por el contrario, una empresa que acaba de nacer quiere tener un control ms exacto del flujo de caja, podra resultar til un presupuesto mensual (o incluso un plan semanal). Presupuestos fijos contra presupuestos dinmicos Un presupuesto fijo cubre un marco temporal especfico; generalmente, un ao fiscal. Al final del ao, se prepara un nuevo presupuesto para el ao siguiente. Un presupuesto fijo se puede revisar a intervalos de tiempo regulares (probablemente de forma trimestral) de manera que si es necesario, se puedan realizar ajustes y correcciones, pero el presupuesto bsico contina inamovible a lo largo del periodo. En un esfuerzo por solucionar estos problemas de puntualidad y rigidez del

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presupuesto fijo, algunas empresas adoptaron el presupuesto dinmico, en especial aquellas pertenecientes a industrias que sufren cambios rpidos y deben revisar continuamente sus hiptesis bsicas. Un presupuesto dinmico es un plan que se actualiza en forma continua para que el marco temporal permanezca estable mientras que el periodo real cubierto por el presupuesto se modifica. Por ejemplo, con el paso de cada mes, un presupuesto dinmico anual se extendera un mes ms, para que siempre exista un presupuesto anual. Presupuestos especiales Presupuesto Kaizen Kaizen significa mejora continua. Presupuesto que se basa en reducir los costos a medida que se implementan mejoras en el proceso. Con el paso del tiempo, las reducciones se hacen ms difciles.

Presupuesto por actividades ABB, por sus siglas en ingls. Toma en cuenta otros costos, adems del tradicional costeo de horas de mano de obra o mquina, se incluyen los costos de arranque. Los costos basados en actividades identifican el inductor de costo correspondiente a cada actividad: - Costo de transaccin o de frecuencia. - Costo de duracin. - Costo de intensidad.

El presupuesto consolidado Es el alma del presupuesto: une todas las piezas, incorporando el presupuesto operativo y el presupuesto financiero de una organizacin en una imagen completa del proceso de planificacin del presupuesto de dicha organizacin. En otras palabras, el presupuesto consolidado resume todas las proyecciones financieras individuales de una organizacin para un periodo de tiempo determinado.

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2.2 Pasos Pasos para preparar un presupuesto operativo 1. Revisar los datos del periodo anterior. El pasado ms reciente es un claro indicador del progreso futuro. Cuanta ms informacin tenga sobre eventos pasados, ms eficaces sern las proyecciones del presupuesto. 2. Desarrollar hiptesis razonables. Despus de revisar los datos, desarrolle las hiptesis acerca del futuro. Cul considera que ser el crecimiento en las ventas para sus productos o servicios? En base a qu? Aumentar la demanda? Los factores econmicos, demogrficos o culturales, afectarn a sus ventas? Cunto calcula que tendr que pagar a sus empleados? La mano de obra es escasa? Necesita conservar o contratar empleados ms calificados? O est planificando una reduccin de personal? Considera que habr una huelga durante el siguiente periodo? Las preguntas relacionadas con sus expectativas acerca de los ingresos y los gastos del negocio deben ser respondidas lo mejor posible.

3. Determinar los ingresos esperados. Utilice los datos que examin y los supuestos o hiptesis que desarroll a fin de realizar proyecciones. Es posible que desee realizar un presupuesto exigente que sea difcil, aunque no imposible, de cumplir. Los ingresos esperados incluyen no solo la cantidad de productos que espera vender, sino tambin a qu precio los vender. 4. Calcular el costo esperado de los bienes vendidos. Al calcular el costo de los bienes vendidos, asegrese de incluir todos los costos, tanto directos como indirectos. Por ejemplo, sirvindose de datos del pasado e

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hiptesis de cambios para cada elemento, calcule los costos tales como los siguientes:

Costos de los materiales. Costos de mano de obra. Puesta en marcha de mquinas. Tiempo de funcionamiento de mquinas. Costos de envasado. Costos de almacenamiento. Costos de maquinaria. Costos del espacio de produccin.

Pasos para preparar un presupuesto de caja Un presupuesto de caja garantiza que su organizacin, divisin o departamento contar con el dinero necesario para funcionar a lo largo del periodo del presupuesto. El presupuesto de caja se puede dividir en unidades menores (por ejemplo, meses o trimestres) dentro del periodo total del presupuesto a fin de reflejar las variaciones del flujo de caja. 1. Determine el saldo de caja inicial. Determine cunto dinero habr disponible al comenzar el periodo (ao fiscal, trimestre o mes). 2. Sume las entradas. Determine los pagos esperados de clientes en efectivo en cada periodo. 3. Deduzca los gastos. En base a la actividad esperada, calcule cunto efectivo necesitar para cubrir los gastos de caja (desembolsos) durante el periodo. 4. Calcule el dficit o el supervit. Para calcular el dficit o supervit de tesorera de un periodo, a la cantidad obtenida sumando el saldo de caja inicial y los ingresos esperados durante dicho periodo, reste los gastos esperados. 5. Determine las necesidades de financiacin. Para calcular el supervit o dficit de caja para un periodo, reste los gastos del total disponible en caja. Si al finalizar el periodo, hay un supervit de tesorera, entonces la financiacin de las operaciones se puede cubrir con el dinero disponible. Si, por el contrario, hay un dficit de tesorera, entonces deber planificar la financiacin de las necesidades de dinero con otros recursos, tales como un prstamo bancario. Nota: Recuerde incluir un saldo de caja estable por encima de las necesidades inmediatas de dinero. Por ejemplo, una divisin de fabricacin puede desear mantener un saldo de caja de $30,000 en todo momento para cubrir necesidades de dinero inesperadas. 6. Determine el saldo de caja final. El saldo de caja final para cada periodo incluir las entradas y los prstamos, menos los gastos y los costos de financiacin. El saldo de caja final se transforma en el saldo de caja inicial del siguiente periodo.
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2.3 Consejos Consejos para negociar el presupuesto de su equipo Obtenga informacin de los encargados de tomar decisiones. Dedique tiempo a explicarle su rea de negocios a la persona encargada de las finanzas o de la toma de decisiones. Esto sentar las bases para implementar cambios ms adelante. Comprenda cada elemento del presupuesto en el que est trabajando. Si no sabe qu significa algo o de dnde surge una cifra, avergelo. Recorra la empresa. Hable con el personal. Tenga una comunicacin continua con su equipo a lo largo del periodo Evite las sorpresas desagradables! A medida que estn disponibles, compare las cifras reales con las cantidades incluidas en el presupuesto. Si existe una variacin significativa o inesperada, averige por qu.

Consejos para plantear hiptesis Utilice los datos histricos como punto de partida. Aun cuando los tiempos cambian rpidamente, la informacin sobre el desempeo pasado puede servir de base para comenzar. Confe en su propia experiencia. Haga pronsticos fundamentados sobre lo que podra pasar en el futuro. Escuche su intuicin. Aunque no pueda verificar esos presentimientos, los puede tener en cuenta. Converse con gente informada y escchela. Discuta sus ideas con los miembros de su equipo, con colegas y asesores. Aprenda en qu momentos arriesgarse y en qu momentos ser conservador. En un mercado voltil, las hiptesis conservadoras pueden ser las ms seguras. Ponga a prueba sus hiptesis. De ser posible, pruebe sus hiptesis en pequeos experimentos antes de aceptarlas.

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Parte 3: Manos a la obra


3.1 Caso Prctico En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las soluciones de cada equipo. Situacin: Elena y el presupuesto de Deportivo

Elena fue recientemente nombrada gerente de la divisin de calzado de Deportivo, una empresa que fabrica indumentaria deportiva. Hoy, ella y otros gerentes de divisin de Deportivo se renen con su jefe, Alberto, para comenzar a planificar los presupuestos de las divisiones para el ao entrante. Durante la reunin, Alberto anuncia los objetivos estratgicos de Deportivo para el siguiente ao. "Nuestra industria se ha mantenido bastante estable", seala. "Para este ao, me gustara ver si todas nuestras divisiones pueden aumentar sus ingresos de explotacin en un 10%, sin aumentar los costos ms de lo necesario." Alberto propicia el uso de la experiencia adquirida por los gerentes en la preparacin de los presupuestos para profundizar su entendimiento en cuanto al mercado actual. Elena regresa a su oficina, pensando en qu enfoque debera tener para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos estratgicos de Alberto. Qu enfoque podra utilizar Elena para crear un presupuesto que cumpla con los objetivos? Explore todas las opciones. - Tomar los ingresos de explotacin de su divisin en el ltimo ao y proyectar el aumento deseado del 10% para el ao siguiente.

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- A fin de ser capaz de reaccionar frente a las realidades del mercado, puede crear un plan que requiera de revisiones y actualizaciones mensuales (en lugar de trimestrales) de las proyecciones del presupuesto. - Preguntar al gerente de finanzas, al grupo de compras y a otros gerentes de Deportivo cules son las tendencias del mercado que prevn para el prximo ao. _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________ _________________________________________________________________

Hablando con otros gerentes de Deportivo, Elena determina una serie de hiptesis acerca del mercado de calzado deportivo. Utiliza estas hiptesis para proyectar los ingresos y los costos esperados en su presupuesto. Para calcular los ingresos de explotacin esperados para el ao siguiente, Elena sabe que deber restar los costos de los ingresos esperados; y que los costos esperados incluyen el costo de bienes vendidos. Pero no est segura de qu elementos incluir en el costo de bienes vendidos.

Qu debera incluir Elena en la seccin de costo de bienes vendidos? Explore todas las opciones. Un porcentaje de los salarios de los representantes de ventas que Elena calcula estarn vendiendo productos desde su divisin el prximo ao. El costo de mano de obra, los gastos fijos de fbrica y los materiales asociados con la cantidad de unidades que Elena calcula que su divisin producir el ao entrante. Los costos generados por el desarrollo del producto y la distribucin de las unidades que Elena calcula que se vendern el ao entrante.

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3.2 Herramientas
Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTO

Planilla de planificacin del presupuesto anual y seguimiento


Utilice esta herramienta para preparar y hacer un seguimiento de un presupuesto anual con ingresos y egresos mensuales o trimestrales. Introduzca las cifras de su presupuesto anual en esta planilla, dentro de las celdas en blanco. Utilice cifras enteras para todas las entradas. Las cifras mensuales se calcularn automticamente en las hojas Introduzca Trim.1 Trim.2 e Introduzca Trim.3 Trim.4que figuran a continuacin. Si desea modificar estas cifras mensuales para reflejar los ingresos o gastos con precisin, simplemente sobrescriba las frmulas en las columnas del presupuesto mensual. Utilice las columnas Verificacin del presupuesto anual para asegurarse de no haber modificado los totales anuales con la reasignacin de las cifras mensuales.
Nombre de la unidad Ao fiscal Fecha de inicio del ao 1/1/99

Ingresos Fuente 1 Fuente 2 Fuente 3 Fuente 4 Fuente 5 Fuente 6 Ingresos totales Gastos Partida 1 Partida 2 Partida 3 Total Categora 1 Partida 4 Partida 5 Partida 6 Partida 7 Total Categora 2 Partida 8 Partida 9 Partida 10 Total Categora 3 Partida 11 Partida 12 Partida 13 Partida 14 Total Categora 4 Total Gastos Ingresos de explotacin Ingresos de explotacin como % de Ingresos

Introduzca el presupuesto anual aqu

1er trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2do trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3er trimestre Presupuesto Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4to trimestre Presupuesto Real Presupuesto 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ao a la fecha hasta jun-09 Real 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Diferencia Porcentaje con ao a la fecha de diferencia con ao a la fecha 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0%

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTOS

Lista de comprobacin para la preparacin del presupuesto


Utilice este formulario para identificar las fuentes de informacin de su presupuesto. Puede modificar los elementos enumerados para adaptarlos a su situacin, tal como una empresa de servicios o una empresa que recin se inicia.

Ingresos

Tiene informacin de o sobre:


Expectativas/predicciones, tendencias de la industria Proyecciones, datos del mercado y evaluacin de la competencia de los representantes de ventas Otros: por ejemplo, impacto de la nueva tecnologa

Nivel gerencial superior, objetivos y metas, estrategia, misin Proyecciones, datos del mercado y metas de los gerentes de ventas y mercadeo Nivel actual de ventas Cambios incrementales

Costos de produccin Materiales directos


Costos actuales
Cambio incremental

Tiene informacin de o sobre:

Clculos/expectativas de los compradores Predicciones de la industria

Proveedores; su previsibilidad para entregar

Mano de obra directa


Cambios contractuales Tercerizacin esperada Cambios esperados en el contrato Horas extra esperadas Requisitos cambiantes Predicciones de recursos humanos

Fabricacin directa
Costos variables
Suministros Mantenimiento Impuestos sobre la propiedad Energa

Costos fijos
Depreciacin Seguro Supervisin

Tiene informacin de o sobre:


Cambio incremental Cambios esperados/estimados de los proveedores Clculos/expectativas de los compradores Expectativas/predicciones de la industria

Costos no relacionados con la produccin


Costos variables
Investigacin y desarrollo/diseo de producto Mercadeo/Publicidad

Tiene informacin de o sobre:


Servicio al cliente Administracin Distribucin

Costos fijos
Investigacin y desarrollo/diseo de producto Mercadeo/Publicidad Servicio al cliente Administracin Distribucin

Tiene informacin de o sobre:


Cambio incremental Proyecciones de representantes de ventas Expectativas/estimativos de los representantes de servicio al cliente Expectativas/predicciones de la industria

2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN DE PRESUPUESTOS

Presupuesto de caja
Esta herramienta calcula sus necesidades de efectivo por trimestre. Introduzca sus clculos detallados de ingresos y egresos de caja en los espacios correspondientes, o agregue ms lneas. Sobrescriba los nmeros de ejemplo de esta tabla. Presupuesto de caja para el ao fiscal
TRIMESTRES

1 Saldo de caja, inicial Sume las entradas Ventas de caja Cobranzas de cuentas a cobrar Ingresos por inversiones
$800.000,00 $20.000,00

Totales ao
$20.000,00

$800.000,00

Total de dinero disponible para necesidades (a) Deduzca los egresos Materiales directos Nmina Impuestos sobre las ganancias Otros costos Compra de maquinaria

$820.000,00

$820.000,00

$250.000,00 $400.000,00 $40.000,00 $200.000,00 $55.000,00

$250.000,00 $400.000,00 $40.000,00 $200.000,00 $55.000,00

Total de gastos (efectivo necesario) (b) Sobrante de efectivo (faltante) (a) (b) Financiacin Prstamos (inicial) Pago del prstamo (final) Intereses del prstamo

$945.000,00 ($125.000,00)

$945.000,00 ($125.000,00)

$135.000,00

$135.000,00

Efectos totales de financiacin (d) Saldo de caja, final (a) (b)+ (d)

$135.000,00 $10.000,00

$135.000,00 $10.000,00

2001 Harvard Business School Publishing Corporation. Reservados todos los derechos.

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Parte 4: Para terminar


4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema Planificacin del presupuesto de alto rendimiento High-Performance Budgeting por Charles Wardell Artculo de Harvard Management Update, Enero de 1999

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Bibliografa Editores. "High-Performance Budgeting." Harvard Management Update, enero 1999. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Robert S. Kaplan y David P. Norton. "The Balanced ScoreboardMeasures That Drive Performance." Harvard Business Review, enero-febrero de 1992. Robert S. Kaplan y David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard Business School Press, 2001. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversacin personal. Otoo del ao 2000. V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoo del ao 2000. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert Simons. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Robert S. Kaplan y Robin Cooper. Cost & Effect: Using Integrated Cost Systems to Drive Profitability and Performance. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997. Eileen R. Marks, Associate Publisher, Harvard Business School Publishing. Conversacin personal. Otoo del ao 2000.

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V. G. Narayanan, Profesor Adjunto, Harvard Business School. Conversaciones personales, Otoo del ao 2000. Charles T. Horngren, George Foster, y Srikant M. Datar. Cost Accounting: A Managerial Emphasis. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Prentice Hall, 1997.

Acerca del autor V.G. Narayanan V.G. Narayanan imparte cursos bsicos y avanzados sobre temas contables y financieros a estudiantes de doctorados y postgrados en Administracin de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard, donde es Profesor Adjunto. V.G. considera que para ser de utilidad a una organizacin, los presupuestos deben ir ms all de las finalidades de control. Trabaja como consultor con numerosas empresas y tiene un inters especial en la contabilidad gerencial. V. G. ha escrito artculos en publicaciones especializadas en contabilidad y ha publicado numerosos artculos para la escuela. Se gradu en la Universidad de Stanford, donde obtuvo Maestra en Estadstica, Maestra en Economa y un Doctorado en Negocios. Su habilidad para explicar claramente conceptos complejos se pone de manifiesto en este tema de presupuestos, que tiene un enfoque prctico.

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