De professionele ondernemingsraad

25505JWY-E01
Binnen GITP Medezeggenschap is mede op basis van onze ervaringen in het
opleiden, begeleiden en adviseren van MZ-organen, intensief nagedacht en
gediscussieerd over de ontwikkeling van de medezeggenschap en meer in
het bijzonder, de ondernemingsraad (OR).

We stellen daarbij voorop, dat 'professionalisering' naar onze mening niet

betekent dat medezeggenschapsorganen in de toekomst uit 'professionals'
zouden moeten bestaan; mensen die van het MZ-werk hun beroep maken.
Evenmin is het de bedoeling dat zij een soort 'schaduwmanagement' gaan
vormen, naast de directie.

'Professionalisering' betekent in onze zienswijze vooral, dat een medezeg-

genschapsorgaan zich rekenschap geeft van zijn positie binnen de organisa-
tie. Deze positie wordt mede bepaald door een aantal trends die zich de
laatste jaren in arbeidsorganisaties voordoen en naar verwachting zich ook
de komende jaren zullen voordoen. Daarbij valt onder andere te denken
aan zaken als:
• de voortgaande internationalisering;
• meer marktgerichte en vooral ook decentraal georiënteerde organisatie-
structuren; een nadrukkelijke aandacht voor effectiviteit en kwaliteitsbe-
wust werken;
• de ontwikkeling van Human Resource(s) Management (HRM) en de hier-
mee samenhangende aandacht voor een (meer) participatief manage-
ment, autonome taakgroepen en dergelijke.

Op basis hiervan ontwikkelt een professioneel MZ-orgaan vanuit zijn verant-

woordelijkheid als vertegenwoordiging van de werknemers een eigen visie
op het functioneren van de organisatie en de bijdrage die het aan dit functi-
oneren wil en kan leveren.

Op de achtergrond daarbij speelt (ook) de vraag, wat de toegevoegde

waarde van de OR is, zowel in relatie tot de strategie en de doelstellingen
van de organisatie, als in de relatie met zijn achterban en de wensen en
verwachtingen die bij deze achterban ten aanzien van de medezeggen-
schap leven. OR'en zullen in het kader van de verdergaande verzakelijking
van onze arbeidsverhoudingen steeds vaker op deze toegevoegde waarde
worden aangesproken.

 Copyright GITP Medezeggenschap 1

25505JWY-E01
Vragen die daarbij aan de orde komen zijn onder meer:
• Waarom houd je je met bepaalde (beleids)kwesties bezig?
• Op basis van welke visie en welke overwegingen?
• Hoe pak je dit aan; prioriteitsstelling, taakverdeling, deskundigheid
(scholing) en werkwijze?
• Hoe communiceer je hierover met je achterban?

Een professioneel MZ-orgaan hanteert vervolgens vanuit een beleidsmatige

invalshoek in zijn werkwijze een planmatige en zakelijke aanpak. Dit bete-
kent onder meer:
• streven naar een inhoudelijke inbreng in (de ontwikkeling van) het orga-
nisatiebeleid;
• duidelijke prioriteiten stellen;
• met een goede taakverdeling, tijdsplanning en dergelijke.

Hiernaast besteedt een professionele OR veel aandacht aan zowel het op-
bouwen en instandhouden van een goede relatie met de achterban als aan
een constructief overlegklimaat met de bestuurder en het management.

Deze kenmerken van professionele medezeggenschap zijn door GITP Mede-

zeggenschap geconcretiseerd in een elftal zogenaamde 'professionalise-
ringscriteria'. Niet als een dogma of een nieuwe ideologie, maar als een
(toekomst)perspectief, dat medezeggenschapsorganen in hun eigen ont-
wikkeling als richtsnoer kunnen hanteren.

Elf criteria voor een professionele ondernemingsraad

1. Een professionele OR besteedt aandacht aan visieontwikkeling. Hij bezint
zich op feitelijke en gewenste ontwikkelingen binnen en buiten de onder-
neming en onderzoekt wat hij er als OR aan zou kunnen doen. Welke
trends doen zich voor? Welke problemen vragen aandacht? In welke op-
zichten schiet het ondernemingsbeleid tekort? Een OR kan bijvoorbeeld
een visie ontwikkelen (en uitdragen) ten aanzien van de positie van het
sociaal beleid, de invulling van het minderhedenbeleid, of grensover-
schrijdende medezeggenschap.

2. Een professionele OR wacht niet af, maar neemt zelf initiatieven. Een OR
kan belangrijke ontwikkelingen signaleren en op eigen initiatief proble-
men aan de orde stellen in het overleg met de bestuurder. Via eigen initi-
atiefvoorstellen en goede argumenten kan druk uitgeoefend worden om
beleid te ontwikkelen of te veranderen. OR'en zijn in staat een sterkte-
zwakteanalyse van de onderneming te maken. Zo'n analyse en een dis-

 Copyright GITP Medezeggenschap 2

25505JWY-E01
 cussie daarover - vooral ook met de achterban - kan leiden tot goed ge-
fundeerde plannen.

 Copyright GITP Medezeggenschap 3

25505JWY-E01
3. Een professionele OR is vroegtijdig betrokken bij de (strategische) be-
leidsvorming. Dat vraagt van de OR een gerichtheid op het beleid van de
onderneming en strategisch leren denken. De OR moet ook aandacht
hebben voor de gevolgen van het beleid en vooral voor de achterliggen-
de visies en mogelijke beleidsalternatieven. Ondernemingsplannen, be-
grotingen, halfjaargegevens en dergelijke kunnen daarbij houvast bie-
den.

4. Een professionele OR onderscheidt zich verder door zijn inhoudelijke in-

breng in de beleidsvorming. Een OR kan hierin vanuit zijn eigen positie
en verantwoordelijkheid een belangrijke inhoudelijke inbreng hebben; op
basis van werknemersdeskundigheid, ervaringen of een ontwikkelde visie
iets toevoegen of ter discussie stellen. Een groot draagvlak bij de achter-
ban vergroot de pressiemogelijkheden.

5. Een professionele OR benut zijn mogelijkheden: wettelijke bevoegdhe-

den, faciliteiten, aangereikte kansen. Er zijn nog relatief veel OR'en die
geen optimaal gebruik maken van de Wet op de ondernemingsraden
(WOR), de Structuurwet (het recht van aanbeveling en bezwaar bij com-
missarisbenoemingen), de kansen die het overleg met de bestuurder
biedt, de mogelijke steun van vakbonden.

6. Een professionele OR heeft niet alleen invloed op de beleidsvorming,

maar oefent eveneens systematisch controle uit op de uitvoering van
het beleid. Wordt het beleid zoals afgesproken met de bestuurder ook
daadwerkelijk uitgevoerd? Welke knelpunten doen zich daarbij voor? En
wat betekent dat voor het toekomstig beleid? De OR kan de beleidsuit-
voering toetsen via bijvoorbeeld periodieke voortgangsrapportages en
checklists.

7. Een professionele OR typeert zich door zijn beleidsmatige en efficiënte

aanpak van het OR-werk: niet ad hoc reageren op alles wat op je afkomt.
Kenmerken van een beleidsmatige en efficiënte werkwijze zijn onder an-
dere: het werken vanuit een beleidsplan en werkplannen, het stellen van
prioriteiten, een goede taakverdeling en tijdsplanning, en tussentijdse
evaluaties.

8. Een professionele OR heeft doorlopend aandacht voor de relatie met de

achterban. Een goed achterbanbeleid betekent dat de OR aandacht be-
steedt aan de vragen: hoe moet de OR de achterban informeren? Hoe is
de achterban te raadplegen (via persoonlijke gesprekken, enquêtes of
beleidsbijeenkomsten) en eventueel te mobiliseren? En hoe legt de OR
verantwoording af aan de achterban? Vanwege de diversiteit van de ach-
terban dient een OR verschillende vormen en methodieken van informe-
ren en raadplegen tot zijn beschikking te hebben.

 Copyright GITP Medezeggenschap 4

25505JWY-E01
3. Een professionele OR heeft bovendien een strategische netwerkpositie.
OR'en kunnen hun positie en invloed versterken door te werken aan een
strategisch netwerk, door het opbouwen van contacten en relaties met
bijvoorbeeld commissarissen, interne en externe deskundigen, vakbon-
den, managers, werkoverleggroepen, andere OR'en.

4. Een professionele OR heeft tenslotte ook een voortdurende aandacht

voor de kwaliteit van het overleg met de bestuurder. Dat vraagt van de
OR behalve een gerichtheid op het resultaat, ook een gerichtheid op de
relatie met de bestuurder. Kwalitatief goed overleg veronderstelt onder
andere de bereidheid van beide overlegpartners tot overleg over be-
langrijke beleidszaken, een open en eerlijke communicatie en duidelijke
afspraken. Belangrijk hierbij is vooral dat de OR en de bestuurder el-
kaars (verschillende) positie en verantwoordelijkheid erkennen en res-
pecteren.

11. Een professionele OR investeert in zijn ontwikkeling als team. In dit

teamwork speelt het dagelijks bestuur van de OR een voorname rol. In
het aansturen, coördineren en controleren van het OR- en commissie-
werk, maar evenzeer in de opvang en de begeleiding van individuele
OR-leden. Om te voorkomen dat enkelen het werk doen en anderen on-
voldoende aan de bak komen.

 Copyright GITP Medezeggenschap 5

25505JWY-E01
Hoe professioneel is uw ondernemingsraad?

25505BRI-P01

weinig < …………… >

veel
1. Visieontwikkeling: 1 2 3 4 5
• In hoeverre doet de ondernemingsraad (OR)
zelf onderzoek naar externe en bedrijfsinter-
ne ontwikkelingen en problemen?
• Heeft de OR inzicht in de actuele trends?
• Maakt de OR gebruik van analysemodellen?
• Besteedt de OR tijd aan brainstorming en
bezinning?
• Heeft de OR als team opvattingen over de
belangrijkste beleidsthema's binnen de on-
derneming?

2. Initiatieven nemen:
• Hoe vaak vraagt de OR extra informatie op?
• In hoeverre brengt de OR eigen onderwer-
pen in in het overleg met de bestuurder?
• Hoe vaak dient de OR schriftelijke initiatief-
voorstellen in?
• Hoeveel ontwikkelingen binnen de onderne-
ming zijn in gang gezet door de OR?
• In hoeverre probeert de OR via eigen initia-
tieven vroegtijdiger bij de besluitvorming
betrokken te raken?

 Copyright GITP Medezeggenschap 6

25505JWY-E01
 weinig < …………… >
veel
3. Vroegtijdige betrokkenheid bij strategische be- 1 2 3 4 5
leidsvorming:
• In hoeverre is de OR gericht op de echte be-
leidszaken?
• Is de OR getraind in strategisch denken?
• In welke mate is de OR betrokken in de jaar-
lijkse beleidscyclus?
• Komen in het overleg de uitgangspunten
van het beleid en de conceptbeleidsplannen
aan de orde?
• Wordt er aan de hand van de beleidsnota's
en begrotingen met de bestuurder overlegd
over de toekomst van de onderneming?
• In hoeverre is het grensoverschrijdend over-
leg ontwikkeld?

4. Inhoudelijke inbreng:
• In hoeverre geeft de OR input bij de strategi-
sche beleidsdiscussies?
• Levert de OR een inhoudelijke bijdrage aan
de ontwikkeling van het sociaal-maatschap-
pelijk beleid?
• Levert de OR een inhoudelijke bijdrage aan
het financieel-economisch en/of
technisch/organisatorisch beleid?
• Maakt de OR in de gesprekken met de be-
stuurder gebruik van zijn eigen werknemers-
deskundigheid en ervaringen?
• Hoe vaak formuleert de OR inhoudelijke be-
oordelingscriteria voordat het voorgenomen
besluit aan de orde is?

5. Mogelijkheden benutten:
• In hoeverre is de OR op de hoogte van de
wettelijke mogelijkheden, jurisprudentie, Eu-
ropese richtlijnen en dergelijke?
• Maakt de OR gebruik van interne/externe
deskundigen?
• In hoeverre benut de OR de informatiebron-
nen, formele en informele contacten, tijd-
schriften, platforms en dergelijke?

 Copyright GITP Medezeggenschap 7

25505JWY-E01
 • Is er een stimulerende wisselwerking tussen
de medezeggenschapsorganen?
weinig < …………… >
veel
6. Systematische controle op de uitvoering van
het beleid:
• Maakt de OR over het algemeen afspraken
met de bestuurder over de uitvoering?
• In hoeverre heeft de OR in geval van een be-
langrijke reorganisatie de beschikking over
een implementatie- en communicatieplan?
• Hoe vaak voert de OR voortgangsgesprek-
ken met de bestuurder?
• Toetst de OR de voortgang/uitvoering aan de
hand van een checklist?
• Beschikt de OR over eigen signaleringsme-
thodieken?

7. Beleidsmatig en efficiënt werken:

• Werkt de OR aan de hand van een eigen be-
leidsplan en werkplannen?
• Functioneert de OR als team?
• Heeft de OR een goede interne communica-
tie en werkstructuur met een duidelijke ver-
deling van taken en bevoegdheden?
• In hoeverre dragen de OR-commissies bij
aan een goede en snelle besluitvorming bin-
nen de OR?
• In hoeverre weten de OR-leden wat van hen
wordt verwacht?

8. Achterbanbeleid:
• Hoe vaak wordt de achterban schriftelijk ge-
ïnformeerd over het OR-werk?
• Heeft de OR methodieken ontwikkeld voor
het raadplegen van de achterban?
• In hoeverre legt de OR verantwoording af
aan zijn achterban?
• Besteedt de OR aandacht aan PR-vaardighe-
den en een goede communicatie met de
achterban?
• Wordt de achterban betrokken bij de stand-
puntbepaling binnen de OR en zijn commis-

 Copyright GITP Medezeggenschap 8

25505JWY-E01
 sies?

 Copyright GITP Medezeggenschap 9

25505JWY-E01
 weinig < …………… >
veel
9. Strategische netwerkpositie: 1 2 3 4 5
• Hoeveel gebruik maakt de OR van interne
en externe deskundigen?
• Heeft de OR toegang tot belangrijke infor-
matiebronnen (afdelingen, mensen, notities,
vergaderingen) binnen de onderneming?
• In hoeverre heeft de OR contacten met me-
dezeggenschapsorganen van andere onder-
nemingen?
• Is er sprake van een samenwerkingsverband
tussen de OR en vakbonden?
• In hoeverre is de relatie met de raad van
commissarissen c.q. het bestuur ontwikkeld?
(Indien van toepassing.)

10. Overlegbeleid:
• In hoeverre zijn de overlegpartners bereid
tot overleg over belangrijke beleidszaken?
• Bereiden OR en bestuurder zich allebei vol-
doende voor op het overleg?
• Hoe vaak wordt het overleg geëvalueerd?
• Is er sprake van open overleg, gebaseerd op
argumenten?
• In hoeverre worden er duidelijke afspraken
gemaakt?
11. Teamontwikkeling:
• Functioneert de OR als team?
• Wordt er geïnvesteerd in de verdere ontwik-
keling van het team?

 Copyright GITP Medezeggenschap 10

25505JWY-E01