Informe Final - Plani

Informe Final Planeamiento y control de operaciones
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER
FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA SECCIN INGENIERA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES Informe Final
Profesor
Mery Roxana Len Perfecto
Integrantes
Mendoza Ortiz, Wendy Carol Millares Montes, Brenda Melissa Wu Sasc, Daniel Humberto Paredes Cotohuanca, Denisse Milagros Barrientos Ramrez, Ricardo Javier Quijandra Casanova, Cynthia del Carmen
20070455 20072135 20072226 20072303 20074329 20074549
Diciembre, 2010
ndice
1. Planeamiento y Control de Operaciones 03 2. Cadena de abastecimiento ...05 3. Cadena de Valor 09 4. Prioridades Competitivas ...13 5. Lead Time ...16 6. Pronsticos de la familia y producto representativo ..18 7. Errores de los pronsticos y eleccin del mtodo de Pronstico ..24 8. Polticas de inventarios de la empresa ...26 9. JIT relacionado a inventarios ...29 10. Producto y proceso.31 11. Plan agregado de familia...38 la
12. Plan maestro del producto representativo, clculo del ATP ...51 13. MRP del producto representativo 54 14. Programacin industrial y de servicio en la empresa ...58 Conclusiones...60 Recomendaciones..61 Observaciones.61 Bibliografa62
Captulo 4
1. Planeamiento y Control de Operaciones

La funcin principal del rea de logstica y planeamiento es el de abastecimiento de insumos o materia prima para la produccin. Este consiste en identificar la necesidad de produccin para luego generar las rdenes de compra respectivas y proveer a la lnea de produccin de los materiales que se requieren. Otras funciones importantes que tambin cumple el rea de logstica y planeamiento son las siguientes:
Planificacin de compras de insumos y materia prima Se planifica las compras de materia prima e insumos que se necesitarn para cada mes, logrando un abastecimiento continuo a la produccin. Se cuenta con un plan de requerimiento mensual donde se indica cunto de cada insumo se consumir mensual y semanalmente durante los prximos tres meses; para ello, se trabaja con proyectados para despachar de manera adecuada los insumos a sus clientes internos.
Compras por cargo directo Estas compras se refieren a los materiales indirectos que la empresa requiere que se compren, como lo pueden ser las hojas bond, vasos, bidones de agua, etc. El rea de logstica y planeamiento es el encargado de realizar dichas compras de aquellos materiales que no contribuyen directamente con la produccin.
Importaciones de productos terminados El rea de logstica y planeamiento tambin realiza importaciones de productos terminados como de refrigeradoras y cocinas, ya que algunas marcas no se fabrican ac; como lo son, lavadoras, hornos elctricos, campanas extractoras,
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etc. debido a que son pedidos por las casas comercializadoras (Hiraoka, Saga Falabella, etc.).
Importaciones de repuestos / cargo directo Se realizan pedidos de compra por materiales importados, como repuestos de maquinaria, algunas bobinas, moto-compresores, etc. que se requieren para el buen funcionamiento de los procesos.
El rea de logstica y planeamiento cumple funciones muy importantes, como las anteriormente descritas, que son determinantes en la produccin, es debido a ello que es una de las reas de las que depende todo el proceso; su mala planificacin podra ocasionar paradas de lnea, reprocesos, prdidas de tiempo y dinero.
Procesos internos Los procesos internos que se realizan dentro del rea de logstica y planeamiento siguen una serie de pasos las cules son:
I.
Generacin de requisiciones
Se realiza debido a la necesidad de produccin, de acuerdo a ello se generan las requisiciones que son requerimientos de los que se tiene conocimiento por medio de un software de sistema de informacin. Se analiza y calcula la cantidad a pedir, tomando en cuenta el lote mnimo, lote mltiplo, stock de arranque y el tiempo de llegada del producto. Luego de efectuada la requisicin tiene que ser aprobada por el que realiza la misma.
II.
Generacin de rdenes de compra
Luego de efectuada la requisicin se realiza la orden de compra la cual tiene que ser revisada por el supervisor de logstica y almacn, y aprobada por el gerente de finanzas. Luego se enva la orden de compra al proveedor para que tenga conocimiento de sta y nos confirme el despacho en el da indicado. Las rdenes de compras locales se pueden hacer hasta con un mes de anticipacin, debido a que dichos proveedores se encuentran en el Per y son fciles de reaccionar ante cambios inesperados en fechas, cantidades, etc., sin embargo las rdenes de compra para los insumos importados se tienen que hacer con 3 meses de anticipacin, algunas compras de materias primas se realizan hasta con 5 meses de anticipacin, para que el proveedor tenga conocimiento y planifique el embarque, el da de llegada al aeropuerto y la llegada a la empresa.
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III. Seguimiento a los insumos pendientes de ingreso. Se tiene que hacer un seguimiento de los insumos que ingresarn sobretodo con los insumos importados, tener conocimiento de donde se encuentra el navo o el avin en el transcurso de los das hasta la llegada al Per. Los insumos locales son ms fciles de controlar, es debido a ello que si algn material falte para la produccin del da siguiente se puede conversar con el proveedor para saber si tiene en stock ese material y poder realizar la compra.
IV. Recepcin y despacho de insumos y materias primas Cuando los insumos y materias primas llegan a la empresa el rea de almacn de insumos los recepciona, esta rea es parte de logstica ya que ambos trabajan en conjunto. Su funcin es de recepcionar los insumos y materias primas, los cules se programaron su llegada. En algunos casos los insumos y materiales que llegan no se encuentran en buen estado, es debido a ello que es obligatorio la inspeccin de calidad. Luego se despacha los insumos al rea de produccin y a otras reas que lo solicitan (clientes internos).
2. Cadena de abastecimiento Los actores principales involucrados con el negocio son los clientes, proveedores, servicios de distribucin, minoristas, entre otros servicios. A continuacin un breve explicacin de cada uno de ellos. Clientes: Personas o empresas que obtendrn el producto final para su posterior consumo o venta. Por ejemplo: tenemos a las empresas comercializadoras, clientes individuales (como nosotros que compramos en menores cantidades), etc.
Proveedores: Empresas que nos abastecen de insumos de materias primas para la obtencin de los productos. Entre ellos, encontramos proveedores nacionales e internacionales.
Distribuidores: Aseguran que los productos terminados llegen al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Competencia: Se involucra tambin en el negocio ya que se mejora y se busca un mejor desempeo debido a la competencia que existe en el mercado.
Sociedad: Alrededor de la empresa se puede observar que existen otras empresas ya que es una zona industrial, pero tambin hay casas alrededor que son muy pocas, pero la comunidad se relaciona al fin y al cabo con la empresa.
CLIENTES
SOCIEDAD
BSH
ELECTRODOME STICOS
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORAS
COMPETENCIA
En este mapa se observa la relacin de la empresa con otras instituciones que son factores importantes e influyen en el desenvolvimiento de la empresa. Con dicha informacin la cadena de suministros es la siguiente:
* Aceros * Cables BSH * Cartn * Comp. Elctricos *Evaporado res ,etc. ELECTRODOMST ICOS CasaBosch, etc. Saga Falabella
FBRICA MAYORISTAS CLIENTE FINAL
PROVEEDORES
Los niveles de competencia en mercados nacionales e internacionales han definido nuevos enfoques a los que se debe direccionar mayor atencin. No solo es necesario integrar actividades internas como compras, produccin y distribucin. Sino tambin extender estos vnculos a otros miembros de la cadena de suministro, como clientes y proveedores. Esta agrupacin externa de organizaciones, apoyada principalmente de un proyecto de reingeniera, conllevar a incrementar la competitividad empresarial a travs de vnculos que favorezcan conjuntamente a todos los participantes de la cadena de suministro. Como se observa en la cadena de suministro de BSH Electrodomsticos tenemos a los proveedores quienes abastecen a la empresa con existencias que son tiles y necesarias para la produccin, estas existencias sern transformadas para luego obtener el producto terminado y para su posterior venta. Los proveedores son un factor muy importante en la cadena, ya que sin ellos no se fabricara, es debido a ello su vital importancia y entrega a tiempo para evitar paradas de lnea o perdidas. El siguiente integrante de la cadena es la fbrica, es decir la empresa en s, en este caso sera BSH electrodomsticos, la cual transforma las materias primas, materiales componentes en el producto terminado. Es el que le da valor agregado al producto ya que aqu se puede observar el desarrollo del mismo, pasando por distintos procesos que agregan valor para finalmente obtener un producto de calidad. Luego estn los mayoristas y el cliente final. Los mayoristas son aquellos que se encargan de la venta de los productos terminados, aqu tenemos a Saga Falabella, Hiraoka. Curacao, entre otras, ests hacen sus pedidos los cules son entregados para su posterior venta. Tambin tenemos a mayoristas extranjeros como lo es la Casa Bosch que compra los productos terminados para venderlos en Brasil, Chile, Ecuador, etc. Finalmente los clientes directos, esta cantidad es pequesima y representa, aproximadamente, un 7% de la venta total, estas ventas generalmente son para las personas que pertenecen a la empresa BSH para clientes especiales.
Beneficios y mejoras Los beneficios que presenta la cadena de BSH Electrodomsticos son: Buen flujo de materiales. Trato directo con el cliente final Mejor flujo de informacin Mayor consistencia en la entrega a tiempo
Manejo de menor inventario en stock
Como posibles mejores de la cadena de abastecimiento tendramos: Contar con un distribuidor grande de manera que este pueda disponer las mercaderas a los mayoristas y estas a su vez a minoristas o clientes finales; de esa manera, obtendramos eficiencia en la productividad, nos ahorraramos tiempo en la entrega de productos terminados, ya que slo enviaramos al distribuidor y nos evitaramos el tiempo de enviar a los mayoristas y clientes finales. Tambin dispondramos de menor cantidad de inventario en almacn y con esto un ahorro en los costos de inventario Este cambio nos permitira una mayor capacidad de manejar eventos inesperados y con ello preferencia de los clientes con lo cual se tendra oportunidad de acceder a nuevos mercados y consolidar los actuales.
3. Cadena de Valor
3.1 Actividades Primarias Logstica de Entrada: Presenta un eficaz manejo de materias primas. Al mantener un estndar en adquisicin de materia prima, la empresa ha logrado la gestin adecuada de compras de materiales para la elaboracin de sus productos. Mantiene costos bajos. Debido a que BSH adquiere materia prima a altos niveles, la adquisicin de esta, es negociada teniendo en cuenta precios de acuerdo al grado de compra.
Operaciones: En las operaciones de la empresa, estas se llevan a cabo en la planta del callao, de este punto se da el abastecimiento de productos tanto a nivel nacional como internacional. Ideologa Just in Time, las operaciones son basadas en un mtodo que se aproxime a un modelo ptimo de distribucin, que sea capaz de reducir tiempos muertos, de manipulacin y de demora. Esto con el fin de incrementar la productividad y capacidad de la planta.
Logstica de Salida: BSH mantiene un adecuado manejo de inventarios , no mantiene altos niveles de productos terminados debido al flujo presente en su cadena de suministros. Trabajar con tiendas por departamentos reduce costos incurridos en mantenimiento de inventarios, ya que estos son trasladados a sus distribuidores.
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Distribucin nacional. Esta se da principalmente a travs de tiendas por departamento, lo que ha permitido una distribucin horizontal de sus productos. Distribucin internacional. BSH mantiene almacenes con stock suficiente en diversos pases que dan la posibilidad de mantener un flujo similar al que se da en el mercado peruano.
Marketing y Ventas: Estrategia de segmentacin de productos . Los productos de la lnea de refrigeradoras cuentan con una amplia gama de modelos destinados a diversos fines y distintos segmentos de mercados. Lo que da como resultado el incremento del posicionamiento de la marca. Calidad de productos. Al adquirir un producto de BSH, el cliente est garantizado de recibir altos incides de calidad sustentados por rigurosos controles que se dan a los productos antes de su salida al mercado.
Servicios: Garanta. Los productos de la marca son distribuidos conjuntamente con una garanta que respalda cualquier inconveniente presente en el producto, Este punto es el principal refuerzo del grado de confiabilidad que el cliente tendr con la marca. Atencin al cliente. Frente a alguna duda o sugerencia, el cliente tiene la facilidad de contactarse con la empresa de forma directa para que esta resuelva sus inquietudes.
3.2 Actividades de Soporte Compras: Las compras en su mayora son realizadas a travs de importaciones debido a un menor costo y mayor cantidad de material de abastecimiento. BSH ha establecido una estrecha relacin con sus principales proveedores de materias primas, beneficindole el acceso permanente de insumos para la produccin.
Desarrollo Tecnolgico: La empresa ha realiza constante adquisicin de nueva tecnologa para mejorar procesos y lneas de produccin, con lo que se busca mejorar la productividad y calidad productiva.
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Referente al rea de sistemas, se cuenta con un software de monitoreo de actividades que puede dar referencia de un producto que cubre todas las etapas del proceso productivo.
Recursos Humanos: Capacitacin constante de los empleados de la compaa. BSH tiene como poltica mantener a sus trabajadores actualizados tanto en cuestin de temas de reas especficas como generales, para ello han diseado un plan de capacitacin y entrenamiento continuo. Buena relacin con los empleados. El vnculo interno de la compaa tiene que ir acompaado de una buena relacin laboral que apoye el buen funcionamiento empresarial.
Infraestructura:
BSH Electrodomsticos SAC, recibe apoyo y auditorias en diversos campos administrativos y productivos por parte de BOSCH and Siemens Home Appliances Group.
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4. Prioridades Competitivas
En el Per, las prioridades de BSH son brindar calidad y flexibilidad al cliente. I. Calidad:
El xito de los productos de BSH en el mercado y servicios est vinculado a la constante y elevada calidad de los mismos. Tiene como objetivo suministrar a sus clientes productos de calidad sobresaliente que este al nivel de las expectativas y exigencias de los mismos en cuanto a uso, seguridad, funcionalidad, fiabilidad, etc. BSH tiene como base el siguiente principio: Nuestros clientes pueden confiar en nosotros - Nuestra marca se caracteriza por una calidad mxima, un diseo excepcional y un servicio excelente. Todos nuestros esfuerzos se centran en conseguir que la distribucin y los consumidores de todo el mundo vean en BSH-Coldex un socio competente, fiable y leal. Para lograr la calidad en sus productos intervienen todos sus empleados, a quienes la empresa da conciencia de que la calidad es algo constante y buscan que sus proveedores compartan esa filosofa. La empresa cuenta con certificacin ISO 9001 la cual sigue un estricto rgimen de calidad y establece normas para la Gestin de Sistemas de Calidad y para sistemas en general adems ayuda a la organizacin a tener xito, a travs de un incremento de la satisfaccin del cliente y de motivacin del departamento.
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Adems est pronta a certificarse con el ISO 14000, la cual es una norma aceptada en muchos pases y expresa cmo establecer un Sistema de Gestin de Medio Ambiente, la norma busca conseguir equilibrio entre el mantenimiento de la rentabilidad y la reduccin del impacto medioambiental, con ello tambin costos y obtendran una ventaja competitiva. Para ello necesitan gestionar de manera adecuada sus residuos: Slidos Gases Efluentes Qumicos Barros
Esto lo estn logrando difundiendo la poltica ambiental e instruyendo al personal para que coloque los desperdicios en los lugares adecuados, etc. Calidad consistente:
La empresa BSH Electrodomsticos Espaa comercializa diferentes marcas, las cuales se caracterizan por la calidad que presentan en cada una de las lneas, stas ocupan un lugar diferenciado en el mercado y cada una apunta a cubrir necesidades concretas que van de la mano con los valores de la empresa. El deseo de BSH es estrechar sus relaciones con los clientes finales de cada marca. El objetivo principal dentro de esto, es conocer los hbitos y el nivel de aceptacin de las prestaciones para que, una vez conocido el grado de satisfaccin de sus productos, BSH los adapte a las necesidades de los clientes y as conseguir participacin del consumidor. II. Flexibilidad:
Personalizacin: En el proceso de produccin de refrigeradoras, todas se hacen en la misma lnea, la diferenciacin se le da al final de las operaciones produccin. Existe variedad pues se hacen varios modelos: Tipo AUTOFR OST Modelo RC30 RC30 Voltaje 110V 220V Pas UNIFICADO PER
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RC31 RC31 RC36 RC36 RN30 RN30 NO FROST RN31 RN31 RN36 RN36 CONGELADORA S
110V 220V 110V 220V 110V 220V 110V 220V 110V 220V
UNIFICADO PER UNIFICADO PER UNIFICADO PER UNIFICADO PER UNIFICADO PER
CH10
110V
UNIFICADO
Los pases Unificado son modelos que se exportan a Francia, Alemania, Espaa, etc. y los Per se venden en el pas. La diferenciacin de acuerdo a marcas que tiene BSH va orientada a las expectativas del cliente como se puede ver en las siguientes: Bosch: Soluciones avanzadas en las que puedes confiar Siemens: Experimenta la fascinacin del diseo y la tecnologa Gaggenau: La diferencia Neff: Si realmente te gusta cocinar, deberamos conocernos Ufesa: Soluciones sencillas y prcticas. Con Ufesa ests en casa Balay: Calidad y confianza de un experto, por un mundo ms cmodo Lynx: Tecnologa alemana al mejor precio Aunque la clave del xito de BSH se encuentra en la innovacin y la calidad que tiene frente a la competencia mundial, la planta que tiene en Per no realiza innovacin, sino que esta se da en otros pases como Espaa y Alemania. Pero mencionare brevemente esta prioridad. Innovacin y desarrollo:
Para ello se utiliza alta tecnologa y continua inversin, con la adquisicin de equipos automticos y flexibles con lo que incrementaron la capacidad de
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produccin y eliminaron cuellos de botella; con esto tambin han mejorado su productividad y eliminado operaciones que no generan valor, no conformidades y con ello los costos de no calidad. Con la innovacin buscan soluciones para las necesidades de todos los consumidores de manera que sigan confiando en la empresa, tambin buscan a adaptarse a los cambios para poder responder a nuevas necesidades de los clientes con productos de alta tecnologa, calidad, buen funcionamiento y diseo, apostando por la investigacin propia y la bsqueda de lo novedoso para obtener asi una ventaja competitiva. Adems es lder en solicitudes de patentes, esto lo demuestra la propiedad intelectual e industrial con la cuentan (la planta que se encuentra ubicada en Espaa es la que posee mayor cantidad de patentes ).
5. Lead Time
BSH cuanta con aproximadamente 100 proveedores para la lnea de refrigeradoras, de los cuales 70 son exclusivos de la lnea y el resto se comparten con la lnea de cocina. Estos proveedores brindan a la empresa materias primas como planchas de acero, plsticos (poliestireno, ABC, PVC, ABS), tubos de Aluminio, etc. y diversos insumos como cables de lnea, cables de tierra, componentes electrnicos (controladores), componentes elctricos (interruptores, switch, termostatos, resistencias), focos (lmparas y portalmparas), etc.
Todos estos elementos, en su gran mayora, son trados del extranjero, de pases como Brasil, Alemania, Mxico, Chile, Argentina, Repblica Checa, etc. Por lo que se hace, aun ms necesario,
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manejar cuidadosamente la cuantificacin del lead time para poder llevar una adecuada planificacin de la produccin.
Por tal motivo, BSH establece un sistema de cuantificacin de lead time para cada uno de sus proveedores, el cual a travs de una suma simple del tiempo necesario para cada una de las etapas por las que pasan los materiales permite obtener un lead time neto. A continuacin se muestran cada una de las etapas.
1. Requerimet.- Tiempo en el cual se hace el requerimiento de la materia prima o insumos necesarios. 2. P.O Aproval.- Tiempo de aprobacin para el envi. En el cual se certifica los datos del requerimiento. 3. Supplier Production time.- Tiempo de produccin del proveedor ms el tiempo que le toma llevar la mercadera hasta el embarcador. 4. Export proceeding time.-Tiempo del embarcador (procedimiento de exportacin) 5. Transit Time.- Tiempo en trnsito; es decir tiempo aproximado de entrega que le toma desplazarse hasta el punto de destino. 6. Customs proceeding time.- Tiempo de paso por los controles aduaneros. Para nuestro caso se ha decidido tomar un proveedor representativo; es decir, aquel que provee una mayor variedad y cantidad de componentes para las refrigeradoras. Este importador usa el transporte martimo con tipo de carga Full Container Load (FCL), es decir se trabaja con un contenedor a carga completa. El Incoterm usado es el FOB, entregando asi la carga cuando el proveedor sobrepasa la borda del buque en el puerto de embarque convenido, adems los gastos los asume hasta dejar la mercadera dentro del buque.A continuacin la cuantificacin del lead time:
Requerimet
P.O Aproval 4
Supplier Production time 60
Export proceeding time 7
Export proceeding time 17
Customs proceeding time 7
Lead Time Neto 96 das
Adems BSH, conoce que el lead time neto, no incluye las diversas eventualidades que se pueden presentar, por lo que a travs de una
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cuantificacin de eventualidades por etapas, establece una desviacin estndar por proveedor. Que para nuestro sera de 20 das, esto permite adems de considerar el tiempo normal de llegada de materiales s, tambin el tiempo de los posibles retrasos.
6. Pronsticos de la familia y producto representativo

BSH Electrodomsticos se encarga, bsicamente, de fabricar aparatos de uso domstico NCP. EL producto ms resaltante o tambin llamado patrn es el refrigerador domstico de compresin, el cual es un electrodomstico que sirve de conservador de alimentos y/o bebidas. El tamao del refrigerador que ofrece la empresa puede variar segn el pedido del cliente, pero existen algunas medidas estndar. El diseo y el color de este producto pueden ser blancos o plateados, a gusto del consumidor. Los niveles de refrigeracin que se dan pueden variar del 1 al 5 en orden ascendente en la conservadora y del 1 al 3 en la nevera. La demanda de este producto para los 3 ltimos aos se da a continuacin:
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Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2007 952 1012 957 1655 1981 1093 1757 1059 1001 1006 2161 2211 2008 768 1033 1115 1228 2095 1472 1654 1334 844 975 2204 2340 2009 1068 1009 869 1883 1986 1651 1491 1229 1206 777 1758 2596
Cabe resaltar que estos datos han sido alterados un poco (sin cambiar su comportamiento) por motivos de seguridad de la informacin de la propia empresa. Para visualizar mejor el comportamiento de la demanda de este producto se elabora un grfico en el cual se pueda mostrar la tendencia de este comportamiento.
Podemos observar que la demanda presenta un comportamiento estacional teniendo como picos los meses de Mayo y Diciembre. Esto se debe, segn informacin de la empresa, a que en estos meses se dan actividades festivas como es el da de la madre y navidad. Como el grfico no nos ayuda del todo para llevar a cabo unos buenos pronsticos, se decidi agrupar las demandas por trimestres, obteniendo:
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Trimestre 1 2 3 4 2007 2921 4729 3817 5378 2008 2916 4795 3832 5519 2009 2946 5520 3926 5131
Aqu, s se puede observar la estacionalidad del producto de una mejor manera. Para la elaboracin de pronsticos se elaborarn por dos mtodos diferentes: Mtodo estacional multiplicativo
Mtodo estacional multiplicativo con tendencia
1. Mtodo estacional multiplicativo.
Con los datos obtenidos se procede a hallar la demanda promedio por ao, para obtener con este dato los ndices estacionales.
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Trimestre 1 2 3 4 Danual Dprom 2007 2921 4729 3817 5378 16845 4211.25 2008 2916 4795 3832 5519 17062 4265.5 2009 2946 5520 3926 5131 17523 4380.75
Se determina el ndice estacional promedio por estacin

Trimestre 1 2 3 4 ndice 1 0.693618284 1.122944494 0.906381716 1.277055506 ndice 2 0.683624429 1.124135506 0.898370648 1.293869417 ndice 3 0.67248759 1.26005821 0.89619357 1.17126063 Iprom 0.68324343 1.16904607 0.90031531 1.24739518
Pronosticamos la demanda anual del siguiente periodo utilizando el promedio mvil simple para 3 periodos.
Ahora, se obtiene la demanda promedio para ese ao:
Con este valor pronosticamos las demandas para el periodo del 2010.
Trimestre
Pronstico 1 2928.267482 2 5010.336613 3 3858.601378 4 5346.12786
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2. Mtodo estacional multiplicativo con tendencia.
Como se puede apreciar, el comportamiento grfico de ventas nos muestra una tendencia de las ventas hacia el crecimiento; adicionalmente, se verifica que hay comportamiento estacional a lo largo del tiempo. Primero se debern desestacionalizar las ventas de los periodos. En nuestro caso, aplicamos el promedio mvil simple para 4 periodos y luego, con los resultados obtenidos, para 2 periodos. El programa POM calcul los siguientes datos:
Period
D em a nd(y) T im e (x) R esults Avera g e 1 2921 1 2 4729 2 3 3817 3 4211.25 4210.625 4 5378 4 4210 4218.25 5 2916 5 4226.5 4228.375 6 4795 6 4230.25 4247.875 7 3832 7 4265.5 4269.25 8 5519 8 4273 4363.625 9 2946 9 4454.25 4466 10 5520 10 4477.75 4429.25 11 3926 11 4380.75 12 5131 12
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Graficando el promedio n=2, obtenemos el siguiente grfico:
Se calculan los ndices estacionales por trimestres
Period 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
D em a nd(y) T im e (x) R esults Avera g e R a tio 2921 1 4729 2 3817 3 4211.25 4210.625 0.90651625 5378 4 4210 4218.25 1.27493629 2916 5 4226.5 4228.375 0.68962663 4795 6 4230.25 4247.875 1.12879969 3832 7 4265.5 4269.25 0.89758154 5519 8 4273 4363.625 1.26477413 2946 9 4454.25 4466 0.65965069 5520 10 4477.75 4429.25 1.24626065 3926 11 4380.75 5131 12
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A continuacin se muestran los ndices estacionales promedio:

S ea son1 S ea son 3 S ea son 4 0.90651625 1.27493629 0.68962663 1.12879969 0.89758154 1.26477413 0.659650694 1.24626065 0 .6 7 4 6 3 8 6 6 2 1 .1 8 7 5 3 0 1 7 0 .9 0 2 0 4 8 9 1 .2 6 9 8 5 5 2 1 S ea son 2
Promedi
Para calcular los pronsticos se emplear el mtodo de regresin lineal sobre las ventas desestacionalizadas; en este caso, para los promedios mviles de 2 periodos.
Finalmente se pronostican las demandas para el periodo del 2010

Period Una djusted S ea sona l Adjusted 13 4352.850228 0.67463866 2936.60105 14 4366.866407 1.18753017 5185.78562 15 4380.882586 0.9020489 3951.77031 16 4394.898765 1.26985521 5580.88508
En el siguiente grfico se puede apreciar el comportamiento de los pronsticos con las demandas reales.
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7. Errores de los pronsticos y eleccin del mtodo de pronstico

Todo pronstico no es 100% cierto, pues no se puede predecir a exactitud lo que pasar en el futuro. A partir de los dos mtodos usados anteriormente, se puede elegir el que incurra en menor error. Para esto se deber saber las demandas reales de los trimestres pronosticados para poder comparar los errores entre estos valores. A continuacin se presentan las demandas reales de los 3 primeros trimestres de este ao:
Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2010 10632 12872 9964 17941 20645 14709 15620 10682 15874
Tabla de errores para el mtodo estacional multiplicativo:
Trimestre 1 2 3 Promedio
Datos reales Pronsticos 1 3346 2928.267482 5329 5010.336613 4217 3858.601378
Error 417.732518 318.663387 358.398622
|Et| 417.732518 318.663387 358.398622 364.931509
Et 174500.456 101546.354 128449.573 134832.128
|Et|/Dt*100 12.4845343 5.979797082 8.498900224 8.987743869
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Tabla de errores para el mtodo estacional multiplicativo con tendencia:

E rror |E rror| E rror^ 2 |%E rror|or 97.8692208 97.8692208 9578.38437 0.033505382 -257.049999 257.049999 66074.702 0.0543561 16.9490358 16.9490358 287.269816 0.004440408 10.6971285 10.6971285 114.428557 0.001989053 55.0457961 55.0457961 3030.03967 0.018877159 -257.62854 257.62854 66372.4648 0.05372858 -18.624079 18.624079 346.856319 0.004860146 80.5030575 80.5030575 6480.74226 0.01458653 47.2223714 47.2223714 2229.95236 0.016029318 400.792918 400.792918 160634.963 0.072607413 24.8028061 24.8028061 615.179192 0.006317577 -378.691014 378.691014 143406.884 0.073804524 -178.111298 1645.87597 459171.866 0.35510219 -1 4 .8 4 2 6 0 8 1 1 3 7 .1 5 6 3 3 1 3 8 2 6 4 .3 2 2 2 0 .0 2 9 5 9 1 8 4 9 B ia s MAD MS E MAP E
A continuacin se presenta el resumen de los errores hallados:

MAD Estacional multiplicativo Estacional multiplicativo con tendencia MSE MAPE 11.70%
4726.45 24350949.7
137.16
38264.36
3.00%
La MAD refleja cuanta desviacin estndar se tiene entre el pronstico y la demanda real, por lo cual nos conviene una MAD pequea; en este caso, el mtodo estacional multiplicativo con tendencia. El MSE refleja la variabilidad que presentan los pronsticos respecto a sus demandas reales, por lo que nos conviene el menor MSE; en este caso, el mtodo estacional multiplicativo con tendencia.
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El MAPE refleja la desviacin absoluta en porcentaje que tienen los pronsticos respecto a su demanda real, por lo cual nos conviene un MAPE pequeo; en este caso, el mtodo estacional multiplicativo con tendencia. Elegiremos el mtodo estacional multiplicativo con tendencia pues presenta mejores indicadores.
8. Polticas de inventarios de la empresa

El presente informe se centra en la elaboracin de refrigeradoras con venta a nivel nacional por ser el producto representativo de la empresa ya que tiene la mayor demanda y por ende, produccin anual. El modelo de sistema que se maneja en el rea de logstica en BSH se aproxima al sistema P. La mayora de tems que se necesitan para la elaboracin de refrigeradoras siguen el procedimiento de la revisin peridica de stock para proceder a generar una orden de compra. El rea de compras emite un documento cada mes llamado Plan de Requerimiento de Material (PRM) con los requerimientos por los 3, 6 o 12 meses siguientes para que planeamiento decida en qu momento pedir y cunto en base al Lead time de cada proveedor. En caso de ser importado, este tiempo es mucho mayor por lo que se utiliza un PRM de 6 o 12 meses. De esto se concluye que el tiempo T es de 30 das porque estos documentos se emiten cada mes. Es importante recalcar que nuestro anlisis se basa en el proveedor representativo; es decir, aquel que vende una mayor variedad de productos componentes de las refrigeradoras y en mayor cantidad. Dicho vendedor (el cual no es posible mencionar el nombre) es importado, el transporte es martimo, el tipo de carga es FCL y el Incoterm respectivo es el FOB. Para este proveedor el lead time (considerando el tiempo en trnsito y el tiempo de documentacin) es de 96 das con una desviacin estndar de 20 das. Adems, lo enviado por los proveedores son las partes que componen el producto final, en este caso de las refrigeradoras, por lo que para calcular el Lead time Total (almacn de producto terminado) y satisfacer la demanda se debe considerar el tiempo de produccin y la recepcin y revisin a cargo de calidad de cada ingreso de los materiales que forman parte de las refrigeradoras. Esto es segn el lote de ingreso, pero en este caso por considerarse un proveedor representativo el cual tiene un lote de envo similar cada mes se estim 4 das de pruebas en el material, y 1 dia de ensamble de refrigeradoras en promedio, con una desviacin estndar de aprox 3 das (por reprocesos, entre otros) por lo tanto el Lead Time Total es de 96 + 5 das =101 con una desviacin de (20^2 + 3^2) ^ 1/2 das.
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Lt= 101 das , Desv.Est = 20.22 dias
Demanda Anual: No es posible tener acceso a la cantidad exacta demandada, por temas de seguridad. Por este motivo se hizo un estimado. La demanda se acerca a las 17000 unidades anuales. Stock de seguridad: El proveedor en base al cual se trabaja la presente simulacin debe tener un stock de seguridad alto por los siguientes motivos: 1. Es indispensable y muy importante ya que son muchas piezas distintas y una cantidad considerable de cada tem esencial para la lnea productiva. 2. La desviacin estndar del Lead Time es alta 3. No podemos elegir otro proveedor por tener con contrato a largo plazo 4. El nivel de defectuosos es considerable. Por lo tanto, la empresa considera dentro del nivel objetivo de inventario (M) un 50% adicional a la demanda promedio como stock de seguridad. Resumiendo para la simulacin: T= 30 das Clculo de M: SS = 0.5 x dp x (Lt + T) = 0.5 x 71 x (101 + 30) = 4650.5 4651 M= dp x (Lt + T) + SS = 9301 + 4651 = 13952 refrigeradoras
Simulacin: De acuerdo a los datos que encontramos el M y T ya fueron calculados, adems para el clculo de inventario promedio se uso el stock de seguridad igualando las cantidades. Tambin se trabajo en base mensual pues el valor de T y Lead time es alto.
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INV.FISICO INV.TRANSITO Disponibles Pedido al inicio Mes Demanda al inicio del periodo del periodo 1 62 4651 0 2 75 4589 9301 3 58 4514 9363 3.7 4 75 13757 137 4.7 5 90 13744 133 5.7 6 60 13729 133 6.7 7 73 13727 165 7.7 8 68 13729 150 8.7 9 64 13751 133 9.7 10 73 13747 141 10.7 11 67 13747 273 11.7 12 87 13748 205 12.7
INV.PROYECTADO Cantidad Inventario al final del periodo ordenada (13952) 4651 9301 13890 62 13877 75 13894 13877 13862 13892 13879 13884 13747 14020 13953 58 75 90 60 73 68 205 0 0 Cantidad recibida P (30 dias) 0 0 0 9301 0 62 0 75 0 58 0 75 0 90 0 60 0 73 0 68 0 205 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
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9. JIT relacionado a inventarios

BSH utiliza el sistema de tarjetas Kanban en produccin, lo que hace que el flujo de materiales sea ms eficiente y ordenado; sin embargo el proceso productivo tiene una proporcin de mano de obra superior a la de un sistema completamente automatizado,. Los postulados del JIT son pautas ideales, a las que se trata de alcanzar pero en la prctica y procesos reales resulta ms complicado imitarlas de lo que parece.
Por ejemplo
ESTACION DE TRABAJO
REAL
En el modelo ideal el flujo debe ser tal que no se acumulen productos en proceso entre estaciones, pero ya que el proceso no es 100% automatizado, este tipo de acumulacin se da la mayora de veces. Para tener un sistema que se asimile mejor al funcionamiento de lo que propone la JIT se deben hacer inversiones en los mtodos actuales de procedimientos, pero que sern beneficiosos a largo plazo
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Calidad en el origen. Respecto a este principio bsico del JIT, podran hacerse mejoras, ya que actualmente el stock de insumos defectuosos es alto. Es necesario el desarrollo de buenos proveedores, evaluando sus sistemas de operacin y las medidas de calidad a lo largo de su cadena productiva. Vnculos estrechos con los proveedores: Muchos de los proveedores tienen un Lead Time promedio muy alto, otros una desviacin muy alta. Es necesaria la programacin de los tiempos de abastecimiento de la empresa, para lo cual se debe intensificar la comunicacin con el proveedor y mantener un trato cordial con los mismos Adems, se tienen en lista una gran cantidad de proveedores. Es probable que alguno de ellos tenga la capacidad de producir otro tipo de tems necesarios para la fabricacin pero que actualmente los provee otra empresa. Este punto tambin resalta la importancia de la comunicacin con los proveedores para conocer ms de ellos y as sacarles el mximo provecho. Cargas de trabajo uniformes. Con una correcta planeacin de la produccin puede uniformizarse la carga de trabajo, lo cual har que me labore ms eficiente y estandarizada. Automatizacin. Como se mencion anteriormente la empresa no est automatizada al 100% pero cuenta con grandes maquinarias y personal capacitado para operarlas. Cinco S Es importante que se tome conciencia sobre los desperdicios y mermas que salen del proceso productivo y la correcta investigacin para identificar las causas de que existan productos defectuosos as como la cuantificacin de estas unidades. Adems el seguimiento de los mismos nos muestra que problemas ocasiona. A partir de esto se puede determinar los planes de accin para reducir los niveles de desperdicios y mermas, como tambin el destino de aquel porcentaje que no se pudo reducir luego de las acciones correctivas.
Logstica Actualmente no se utiliza el sistema JIT en inventarios en Logstica, pero se est evaluando la idea por ser una herramienta necesaria en el mundo de negocios actual, altamente competitiva y que permite manejar el sistema de inventarios con orden. Podra utilizarse en almacenes las tarjetas Kanban como medio para sealizar los lugares de acopio por tem como la implementacin de las 5s para tener un ambiente de trabajo limpio y organizado que permita el desenvolvimiento del personal. Kanban: El tener un espacio determinado para cada material beneficia a los usuarios de almacn porque esto permite que el stock tenga una mayor disponibilidad por ser ms accesibles, as como ahorros en tiempo y esfuerzo y el correcto aseguramiento de los materiales para que no se daen ni ensucien.
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5 Ss: Limpieza continua y peridica. Eliminacin de objetos no necesarios, espacios ocupados intilmente. Reducir apilamiento masivo.
10. Producto y proceso
Un proceso implica el uso de recursos de una organizacin para producir algo de valor. Para realizar dicho proceso, internamente en la empresa se toman muchas decisiones diferentes para la seleccin de los recursos requeridos. Dichas decisiones debern ser tomadas en caso de:
Existir una brecha entre las prioridades competitivas y capacidades competitivas.
Ofrecer un producto nuevo o modificado considerablemente
Necesidad de mejorar la calidad
Cambio en prioridades competitivas
Demanda cambiante
Desempeo actual inadecuado
Variacin costo/disponibilidad de insumo
Competencia
Disponibilidad de nuevas tecnologas

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Mejora1
Decisiones sobre los procesos2
Estructura del proceso. Participacin del cliente Flexibilidad de los recursos
Intensidad del capital
Estrategia para el cambio Diseo de un proceso eficaz
Estructura del proceso En este punto se tocarn puntos relacionados a la distribucin correspondiente de los recursos de acuerdo a sus caractersticas y procesos en los que sean utilizados. Al determinar estos puntos, se planear con mayor eficiencia un prximo proyecto de reingeniera.
Participacin del cliente

1 ,2
Referencia: Administracin de operaciones. Krajewsky, Ritzman and Malhotra. Octava Edicin 2008. Captulo 4
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Define el tipo y grado de relacin que tiene el cliente con el proceso
Flexibilidad de los recursos
Facilidad con la que los empleados pueden manejar una mplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones.
Intensidad de capital
Refiere a la mezcla de equipo y habilidades humanas, a mayor costo del equipo, mayor intensidad de capital
Contacto con el cliente
Caractersticas del proceso Menos complejidad Flujos en lnea, trabajo complejo. Flujos flexibles, rutas dominantes. Flujos en lnea, trabajo rutinario.
Alta interaccin con el cliente
Mediana interaccin con el cliente
Baja interaccin con el cliente
Mostrado r
Oficina hbrida
Trastiend a 34
Del presente cuadro se puede establecer el tipo de relacin que puede mantener una empresa con sus clientes, esta variar de acuerdo al grado de personalizacin del producto o la complejidad de la tarea a realizar.
En relacin a BSH, enfocados a la lnea de refrigeradoras, se caracteriza por tener un proceso de oficina hbrida, esto refiere a que existe una relacin moderada con el cliente, dndole la posibilidad de elegir entre diversas opciones. Adems, este se caracteriza tambin por mantener un flujo de trabajo estandarizado, con rutas dominantes y con capacidad de adaptarse a modificaciones requeridas, dando as, un cierto grado de personalizacin de los productos ofrecidos a los clientes.
Estructuracin del proceso de manufactura
Menos personalizacin y mayor volumen Productos Productos de de bajo volmen

Proceso de trabajo Lotes peque os Lotes grandes Proceso s en linea
Productos de muy alto volumen ydarizaci n
Caracterstica s del proceso Secuencia de tareas Menor complejidad flexibles y nica Flujos lineales, trabajo moderado complejo Flujos lineales, trabajo muy repetitivo Flujos continuos
Productos de alto volumen
volumen bajo moderado
flujo 35cont
inuo
Para definir en qu escaln de produccin se ubica nuestro estudio, es necesario definir caractersticas tales como volumen, variedad , cantidad, nivel de estandarizacin, grado de variabilidad entre los productos. Siendo la produccin escogida, la de refrigeradoras, se puede determinar que el proceso de manufactura incurre en un Proceso en Linea, en el cual la estandarizacin de la produccin y la organizacin en torno a productos particulares predomina. Adems esta caracterizada tambin por no seguir una nivel de produccin solo para cumplir con pedidos sino, considerar en ella un stock necesario para solicitudes en un futuro cercano de los clientes.
Estrategia de produccin Debido a las proyecciones tomadas para mantener el nivel productivo, la estrategia a la que apunta BSH es la de fabricacin para mantener inventario, as, mediante un anlisis de pronsticos, se lograr reducir el tiempo de entrega a clientes. Sin embargo debido a que la produccin de refrigeradoras es complicado}a, y el espacio ocupado para su almacenamiento es limitado, el stock que BSH podr mantener en inventario, ser relativamente bajo.
Flexibilidad de recursos
Mano de obra Centrados en el procesos productivo de una refrigeradora, el proceso tiene una tendencia a una uniformizar la produccin, lo que hace ms conveniente contratar y capacitar mano de obra que pueda desempearse en una labor especfica en la cadena. As, no se ahonda en altos costos de capacitacin y se
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puede dar al empleado un empleo a tiempo completo sin variacin en costos de acuerdo a las diversas actividades que realice, adems de contar con la rapidez adquirida debido al trabajo repetitivo. Equipo
Alternativa 1 - Proceso con equipo de propsito general: volmenes bajos y alta personalizacin.
Alternativa 2 - Proceso con equipo de propsito especial: volmenes altos y baja personalizacin
Definido ya nuestro modelo de trabajo, BSH trabajara con la alternativa 2, sus volmenes de produccin son altos, y por lo definido previamente en mano de obra, la especializacin es baja. Dicha eleccin arrojara como resultado una mayor utilidad comparada con la alternativa 1
Costo total
Punto de equilibrio
Unidades por ao (Q)Menos Alternativa 1
contacto con el cliente

Alternativa 2
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Intensidad de capital
Al mencionar intensidad de capital, se refiere al mix entre equipo y habilidades humanas, a mayor sea el costo relativo uno de estos dos, mayor ser el costo de capital.
Automatizacin flexible Caracterizada por ser utilizada en producciones medianas y bajas, y con alta variedad de productos.
Automatizacin fija Se utiliza en su mayora para producciones altas, diseos de productos estables y ciclo de vida de productos largo. Es en esta categora donde se ubica nuestro producto estudiado.
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11. Plan agregado de la familia
PLAN AGREGADO ACTUAL: La demanda anual de la empresa es aproximadamente de 103 000 refrigeradoras. Para efectos de simplificacin de clculos asumiremos que la demanda es 100 000 unidades anuales de toda la familia cooling. La empresa labora normalmente con 200 empleados, pero en verano (de Diciembre a Febrero) reduce a 150 operarios por efectos de reduccin de demanda. En la tabla 1 podemos apreciar el nmero de operarios que laboran durante el 2010 (aproximado). La poltica de la empresa es no despedir empleados a menos que sea inminente y los contratos son como mnimo de 3 meses. Podemos decir que la empresa tiene una produccin que se asemeja a la estrategia a nivel de inventario porque durante los meses de marzo hasta noviembre la fuerza de trabajo es constante y se acumula la cantidad de refrigeradoras haciendo que el stock aumente. Sin embargo, ya que hay despidos porque no se necesita producir tanto de Diciembre a Marzo, el Plan Agregado de la empresa es mixto porque involucra la estrategia de persecucin y la de inventario.
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre
Nro Operarios 150 op. 150 op. 200 op. 200 op 200 op. 200 op. 200 op. 200 op. 200 op.
Turnos 1 solo turno a lo largo del mes 1 solo turno a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 39
Octubre Noviembre Diciembre
200 op. 200 op. 150 op.
2 turnos a lo largo del mes 2 turnos a lo largo del mes 1 turno a lo largo del mes TABLA 1
Informacin para levantar el Plan Agregado:
Produccin Costo contratac. Costo Inventario Salario Costo despido Inventario Inicial
404,04 1600 10,85 800 1400 3400
Unid/capacidad de produccion/dias promedio en un mes s/. / trabajador s/. /unid/mes s/. /trabajad/mes s/. /trabajador Unid. TABLA 2
Produccin: El nivel de la fuerza de trabajo regular es tener 200 operarios contratados, pero ya que esta cantidad disminuye a 150 en los meses de Diciembre a Febrero, se considera que en este perodo se trabaja al 75% de la capacidad.
Detalle del clculo:

Nivel de la fuerza de trabajo Enero Febrero Marzo Abril Mayo 0,75 0,75 1,00 1,00 1,00 40
Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 0,75 11,25
El cuadro nos muestra qu porcentaje de operarios estn contratados respecto al nivel de fuerza normal. Es decir, la labor de 200 operarios se considera un parmetro regular de la produccin, por lo que se le representa como el 100% de la fuerza de trabajo. Los datos de produccin se obtuvieron dividiendo 100 000 unidades (de demanda anual) entre 11.25 y esto entre 22 das que es la cantidad estndar de das laborables en un mes, obteniendo as la produccin en (unidades producidas/nivel de fuerza de trabajo) / das mes. Costo de Inventario: El costo unitario de una refrigeradora es aproximadamente 350 soles. Se consider el costo del seguro como el 0.5% del valor de la mercadera, 2.5% para el costo de almacenamiento y 0.1% para mermas, robos y prdidas. La suma de todo esto es 3.1% del valor de la refrigeradora. Resulta: s/. 10.85/ref.
Costo de contratacin: considera el tiempo que se le paga al operario mientras se le capacita, ya que este perodo se contabiliza como laborable. Adems reciben charlas y existen costos para al empresa como instrumentos de seguridad personales. (Botas, casco, mameluco, entre otros)
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Salario: Este valor es el promedio de lo que perciben los operarios. Cuando se incorporan a la empresa, se les remunera con 600 soles. Con el tiempo que tenga trabajando en la organizacin, este monto va subiendo. El promedio de las remuneraciones es 800 soles.
Costo despido: Por la complejidad de los costos que lo conforman, se utiliz como referencia la bibliografa del presente trabajo, Los datos brindados por el departamento de Recursos Humanos eran muy generales, pero nos dio una idea de la proporcin que existe entre el costo de contratacin y el costo de despido.
Inventario: 3400 unidades es la cantidad aproximada que se tuvo en el almacn de producto terminado a inicios de Enero 2010. Clculos: Das: Se contabilizaron los das laborables de cada mes en el calendario Unidades producidas: Tasa de produccin * das laborables * capacidad
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre 404,04 x 0,75 x 22 404,04 x 0,75 x 22 404,04 x 1,00 x 23 404,04 x 1,00 x 22 404,04 x 1,00 x 22 404,04 x 1,00 x 23 404,04 x 1,00 x 21 404,04 x 1,00 x 23 404,04 x 1,00 x 24 404,04 x 1,00 x 22
Produccin del mes 6666,67 6666,67 9292,93 8888,89 8888,89 9292,93 8484,85 9292,93 9696,97 8888,89 42
Noviembre Diciembre
404,04 x 1,00 x 23 404,04 x 0,75 x 23
9292,93 6969,70
Inventario neto acumulado= Inventario inicial + unidades producidas demanda
Costo de contratacin = Trabajadores contratados * s/. 1600 Costo de despido= Trabajadores despedidos* s/. 1400 Costo mano de obra= Trabajadores contratados * s/. 800 Costo de inventario= Inventario neto acumulado* s/.10.85
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Enero Valores de entrada Dias Demanda Valores derivados Op. disponibles Op. contratados Op. despedidos Op. empleados Unid. producidas Inv. neto acumulado Costos calculados Cto de contrat. Cto. de despido Cto MO Costo de inv. Costo Total 0 0 120000 34065,38 154065,38 150 0 0 150 6666,67 3139,67 22 6927
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Setiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
22 3330
23 4740
22 10280
22 12471
23 9554
21 8140
23 5583
24 7692
22 4241
23 9599
23 17444
270 100001
150 0 0 150 6666,67 6476,33
200 50 0 200 9292,93 11029,26
200 0 0 200 8888,89 9638,15
200 0 0 200 8888,89 6056,04
200 0 0 200 9292,93 5794,97
200 0 0 200 8484,85 6139,82
200 0 0 200 9292,93 9849,75
200 0 0 200 9696,97 11854,72
200 0 0 200 8888,89 16502,61
200 0 0 200 9292,93 16196,54
150 0 50 150 6969,70 5722,23
2250 50 50 2250 102323,23
0 0 120000 70268,22 190268,22
100000 0 160000 119667,50 379667,50
0 0 160000 104573,94
0 0 160000 65708,04
0 0 160000 62875,42
0 0 160000 66617,03
0 0 160000
0 0 160000
0 0 160000
0 0 160000
0 70000 120000 62086,22
100000 70000 1800000 1176140,88
106869,76 128623,68 179053,28 175732,41
264573,94 225708,04 222875,42 226617,03 266869,76 288623,68 339053,28 335732,41 252086,22 3146140,88
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Demanda - Produccin 20000 Refrigeradoras 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Mes

Demanda mensual Unidades producidas
Segn el grfico podemos ver que la produccin sigue un ritmo aproximadamente constante mientras que la demanda presenta picos pronunciados en mayo y diciembre. Para mantener el nivel de la fuerza laboral, la empresa se stockea y guarda inventario para los meses en los que se tiene una mayor demanda.
El costo total que result del Plan Agregado es de 3 146 140,88 soles
Alternativa de Plan Agregado: Se hizo una propuesta en la manera de planear la produccin. Esta consiste en mantener la fuerza de trabajo en la cantidad mnima de demanda y cubrir los excedentes con subcontratos para cubrir exactamente la cantidad de pedidos. Se consideraron los siguientes costos:
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Costo en tiempo regular: (800 soles * 200 operarios) / demanda promedio mensual = 8333.3 = 19,2 soles/refrigeradora
Costo en tiempo subcontrato: Extrado de la bibliografa del curso. Guarda proporcin respecto al costo en tiempo regular. 25 soles/refrigeradora.
Costo de posesin de inventario: Tiene la misma estructura que el costo de posesin de inventario para el mtodo actual de produccin. 10.85 soles/refrigeradora
Inventario Inicial: 3400 unidades. (Igual que el primer plan Agregado)
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Plan Agregado - BSH Electrodomsticos Solution Op. cost $2.183.257 Init Inventory January RegTime January Subcontract February RegTime FebruarySubcontrac March RegTime March Subcontract April RegTime April Subcontract May RegTime May Subcontract June RegTime June Subcontract July RegTime July Subcontract August RegTime August Subcontract September RegTime SeptemberSubcont October RegTime
January February March
April
May June
Informe Final Planeamiento y July August September October November December Excess Capac. Capacity
control de operaciones
3400 3400
3330
3330
197
9,99998E+07
1E+08
3330
3330
1E+08
1E+08
3330
3330
1410
9,999859E+07
1E+08
3330
3330
6950
9,999305E+07
1E+08
3330
3330
9141
9,999086E+07
1E+08
3330
3330
6224
9,999378E+07
1E+08
3330
3330
4810
9,999519E+07
1E+08
3330
3330
2253
9,999774E+07
1E+08
3330
3330
47
4362 9,999564E+07 1E+08
3330
3330
48

Plan Agregado - BSH Electrodomsticos Solution January February March Init Inventory January RegTime January Subcontract February RegTime February Subcontract March RegTime March Subcontract April RegTime April Subcontract May RegTime May Subcontract June RegTime June Subcontract July RegTime July Subcontract August RegTime April May June July August September October November December Capacity
10,5
21
31,5
42
52,5
63
73,5
84
94,5
105
115,5
3400
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
92,7
103,2
113,7
124,2
134,7
3330
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
98,5
109
119,5
130
140,5
100000000
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
92,7
103,2
113,7
124,2
3330
9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
98,5
109
119,5
130
100000000
9999
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
92,7
103,2
113,7
3330
9999
9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
98,5
109
119,5
100000000
9999
9999
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
92,7
103,2
3330
9999
9999
9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
98,5
109
100000000
9999
9999
9999
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
92,7
3330
9999
9999
9999
9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
98,5
100000000
9999
9999
9999
9999
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
82,2
3330
9999
9999
9999
9999
9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
88
100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
71,7
3330
9999
9999
9999
9999
9999 9999
25
35,5
46
56,5
67
77,5
100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
19,2
29,7
40,2
50,7
61,2
3330
49

August Subcontract September RegTime September Subcontract October RegTime October Subcontract November RegTime November Subcontract December RegTime December Subcontract Demand 9999 9999 9999 9999 9999 9999 9999 25 35,5 46 56,5 67 100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
19,2
29,7
40,2
50,7
3330
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
25
35,5
46
56,5
100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
19,2
29,7
40,2
3330
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
25
35,5
46
100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
9999
19,2
29,7
3330
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
9999
25
35,5
100000000
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
9999
9999
19,2
3330
9999
9999
9999
9999
9999 9999 9999
9999
9999
9999
9999
25
100000000
6927
3330
4740 10280 12471 9554 8140
5583
7692
4241
9599
17444 1199943000
Created by POM-QM for Windows
Plan Agregado - BSH Electrodomsticos Solution Method Inventory Regular time Overtime Subcontract Subtotals Units 0 39960 0 56641 96601 Cost 0 767232 0 1416025 2183257
50
Holding and Shortage Unit-Pds Held Unit-Pds Short 0 n/a 0 n/a
Total cost
2183257
Created by POM-QM for Windows
Finalmente vemos que producir mediante la estrategia a nivel de utilizacin generara un costo total de 2 183 257 soles, que se traduce en un ahorro de 3 146 140,88 - 2 183 257 soles = 962 883,88 soles
12. Plan Maestro De Produccin

El PMP por lote constante de 1200 unidades que se muestra a continuacin, es propuesto por el grupo, ya que BOSH produce de forma constante sin tener un plan exacto de produccin. Este opcin se propone ya que se considera que es necesario planificar la produccin del refrigerador domstico de compresin, ya que este es el producto mas resaltante para BOSH, debido a su alto volumen de ventas y por ende a las cuantiosas utilidades que se obtiene por su venta. Entonces, el PMP propuesto nos permitir determinar mediante un plan a
51
mediano plazo el nmero de refrigeradores a producir y el periodo en el que se deben hacer. Existen dos posibilidades de enfoque del PMP, estas dos posibilidades surgen en cmo obtener la fuente de demanda para hallar las necesidades netas. Para este anlisis se usar aquella opcin que calcula el mximo valor entre Pedidos de clientes registrados y pronstico de ventas a corto plazo. Para finalmente aplicar la siguiente frmula:
Necesidades netas = Inventario inicial + Pedidos en curso pedidos pendientes fuente de demanda.
Los otros datos necesarios, se obtuvieron directamente de la empresa bajo aproximacin, estos datos fueron: demanda inicial en la primera semana de Enero, el stock de seguridad, inventario inicial y los diferentes pedidos registrados, pues estos son datos confidenciales de la empresa. Para la aproximacin se busco mantener la una proporcin caracterstica a la lnea de refrigeradoras. Con respecto a los pedidos pendientes de entrega, estos son nulos debido a que BOSH siempre cuenta con stock, por lo que los pedidos son atendidos sin problemas de cantidad. Los pedidos en curso tambin son nulos segn informacin proporcionada por la empresa. Datos aproximados
Concepto SS II PMP Tiempo
Cantidad 90 400 1200 de 1
Unidades und und und semana 52
produccin
Es necesario comentar que el Inventario inicial de 400 unidades es mnimo en comparacin con otros meses, debido a que este se obtiene despus de un periodo de alta demanda del producto (Fiestas Navideas y Fiestas de Fin del ao 2010). A la par, se considera un reparto proporcional de la demanda pronosticada mensual para cada semana.
A continuacin se muestra el PMP obtenido: Cabe aclarar que al momento de definir el PMP, se tuvo en cuenta el Stock de seguridad, aunque no se encuentre mostrado mediante clculos, se respeto en el anlisis. Por ejemplo si el inventario final era menor al SS de seguridad aunque se abasteca normalmente el requerimiento de ese mes, se considera que es necesario contar con ms produccin dicho mes, este es el caso de la semana 3 en Febrero.
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Segn lo mostrado en los resultados del PMP observamos , que teniendo un PMP propuesto de 1200 unidades, existe semanas en las que no es necesario producir,esto explica la razon por la que BOSH se encuentra altamente stokeado, ya que al producir constantemente 1200 unidades por semana existe produccion de sobra. Por ello una opcion que se podria plantear segun los resultados del PMP es trabajar solo un turno en la epoca de verano, ya que como se observa en pronosticos, en los meses de Enero a Marzo, la empresa no presenta alta demanda.Esto permitiria reduccin es costos por mano de obra y tambien costos de almacenamiento.
13. MRP del producto representativo
El producto representativo elegido es la refrigeradora BOSH. Las partes de este refrigerador son muchas, para fines prcticos y didcticos del curso se han considerado las ms generales y representativas. A continuacin, se muestra un diagrama donde se presentan los requerimientos de los materiales para la fabricacin de una refrigeradora.
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Del PMP obtenido, tenemos los siguientes datos:

S em a na PMPinicia l
1 2 1200 3 4 5 6 7 1200 8 9 10
Adems, la empresa cuenta con ciertas reglas para calcular el tamao del lote que varan de acuerdo al material a utilizar. A continuacin se muestran algunos datos, como stock de seguridad, recepciones programadas e inventario inicial, de los materiales que se necesitan para fabricar el producto estrella.3 Refrigerador
Lamentablemente, la empresa no nos proporcion el dato del lead time de cada material, pues no lo tenan a la mano. Asumimos que es de una semana para todos los materiales.
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R E F R IGE R AD OR CONT E NE D OR ANAQUE LR E FB L PT A INFPR E E VAPOR AD OR T E R MOS T AT O UT IL IT AR IOS C OND E NS AD OR T AC H O PANE LCONT R OL AR MAD O AR MAD AINOX E NS AMB CH 1 0 -R F R -4 0 0 0 -2 CR IS T AL D OB L AD O R E F R IGE R AD OR B OS CHINOXIMP C/PE R F ILP L AT A L OOKK S U3 7 R C2 5 /R C2 8 /R C2 9 VAC1 2 0 /2 4 01 4 2 NAT UR ALMOD R C2 5 /R C2 8 /R C2 9 K S U3 7 /R N3 8 "P R O6 0 0 "P E R U M= 5 5 0 T IP OS OF T NE W F L A8L R A4 0CH 1 0 5 5 0H 6 0 R eg lade dim ensiona m iento de lotes L ea dT im e (s em a nas ) S tockS eg urida d R ecepcionesprog ra m a da s Inventario inicial
FOQ (250 un.) 1 200 FOQ (200 un.) 1 150 500 (sem 2 y 7) 250 250 500 Lote a Lote 1 100 FOQ (500 un.) 1 100 100 (sem 4 y 8) 200 150 FOQ (50 un.) 1 150 Lote a Lote 1 150 150 (sem 3 y 6) 250 FOQ (250 un.) 1 100 100 (sem 5) 100 100 FOQ (350 un.) 1 100
Freezer
F R E E Z E R ANAQUE L F R E E Z ER P T AS UPP R E B AND E JA AR MAD O AR MAD AINOX D E S H IE L OMOD C/P E R F ILPL AT A L OOKK S U3 7 5 5 0AUT OFR OS T MOD 5 5 0 T IP OS OF T AUT OF R OS T R eg lade dim ensionam iento de lotes L ea dT im e (sem a na s) S tockS eg urida d R ecepcionesprog ra m a da s Inventa rio inicia l
FOQ (250 un.) 1 200 FOQ (200 un.) 1 150 500 (sem 2 y 7) 250 250 350 FOQ (500 un.) 1 150
R E S IS T ENC IA D E C ONT ENE D OR D E S H IE L OE VAP P ANE LC ONT R OL T ACH OF R E E Z E R F R E E Z E RCR IS T AL 2 2 0 V1 4 7WAT T S B OS C HINOXIMP R N3 3(NE W) NAT UR ALMOD R N2 9 /R N3 1 /R N3 "P R O6 0 0 "P E R U 5 5 0 3
FOQ (100 un.) 1 100 500 (sem 7) 200 Lote a Lote 1 150 150 (sem 3 y 6) 250 500 100 Lote a Lote 1 100 FOQ (250 un.) 1 100
Con esta informacin se realiz el clculo del MRP con ayuda de una hoja de clculo ya que no encontramos un software que nos diera la explosin del MRP automticamente.
Explosin MRP Refrigerador
56

1 Requerimientos brutos
ANAQUEL REF BL ARMADO C/PERFIL PLATA M=550
2 0 1200
3 0
4 0
5 0
6 0
7 1200
8 0
9 0
10 0
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas 250 300 1250 1250 0 0 1200 500 250 1 5 0 600 600 0 200 4800 350 200 0 0 0 0 0 0 600 0 350 350 350 0 0 0 0 0 0 1250 0 300 300 300 300 350 1250 0 1200 500 250 600 0 4800 0 0 0 0 0 250 250 250 0 0 0 0 0 350 350 350
250
Emisiones planeadas de pedidos Requerimientos brutos
PTA INF PREARMADA INOX- Recepciones programadas LOOK KSU37 TIPO SOFT Inventario disponible proyectado
Rececpciones planeadas
250
Emisiones planeadas de pedidos Requerimientos brutos Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas
CONTENEDOR UTILITARIOS CRISTAL NATURAL MOD 550 H60
500
100 4400
100
100
100
100
100 4800
100
100
100
500
4400 0
0 1200
0 0
0 0 100
0 0
4800 0
0 1200
0 0 100
0 0 0
CONDENSADO R DOBLADO RC25/RC28/RC 29
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas 200 500 1500 1500 0 0 1200 0 0 500
600
600
600
400 1000
500
500
500
200
0 0
0 0
1000 0
0 1200
0 0
0 0 0
EVAPORADOR ENSAMB RC25/RC28/RC 29 NEW
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas 150 150 1200 1200 0 0 1200 0 0 150 250 150 1100 1100 0 0 1200 0 0 0 0 0 0 100 100 150 1250 1250 0 0 1200 0 0 0 0 0 0 1250 0 150 150 250 250 300 1250 0 1200 0 0 0 0 0 300 300 300 900 0 300 300 300 0 0 0 0 1200 0 150 450 150 900 0 1200 0 0 0 0 0 150 150 150 150 150 150 150 150 1200 0 1200 0 0 0 0 0 150 150 150
150
TACHO REFRIGERADO R KSU37/RN38
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas
250
TERMOSTATO CH10-RFR4000-2 VAC 120/240 142 FLA8 LRA40 CH10
100
PANEL CONTROL BOSCH INOX IMP "PRO600" PERU
100
300 1400
300 0 0
300 0 0
300 0 0
300 0 1050
150 1050 0
150 0 0
150 0 0
150 0
100
Emisiones planeadas de pedidos
1400
Explosin MRP Freezer
57

1
ANAQUEL FREEZER ARMADO C/PERFIL PLATA MOD550 AUTOFROST 250
2 0 1200
3 0
4 0
5 0
6 0
7 1200
8 0
9 0
10 0
Requerimientos brutos Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas Emisiones planeadas de pedidos Requerimientos brutos
250
300 1250
300
300
300
300
350 1250
350
350
350
1250 0
0 1200 500
0 0
0 0
0 0
1250 0
0 1200 500
0 0
0 0 0
PTA SUP PREARMADA INOX- Recepciones programadas LOOK KSU37 TIPO SOFT Inventario disponible proyectado
250
1 5 0 600
350 200 0 0
350
350
350
250 600
250
250
250
Rececpciones planeadas
250
600 0
200 1200
0 0
0 0
600 0
0 1200
0 0
0 0 0
BANDEJA DESHIELO MOD 550 AUTOFROST
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas 350 650 1500 1500 0 0 1200 0 0 0 0 0 0 1000 0 650 650 650 650 450 1000 0 1200 500 200 200 1200 1200 0 0 1200 0 0 150 250 150 1100 1100 0 0 2400 0 0 0 0 0 0 900 0 300 300 300 0 0 0 0 700 0 150 450 150 900 0 2400 0 0 0 0 0 150 150 150 200 200 200 200 200 700 0 1200 0 0 0 0 0 200 200 200 0 0 0 0 0 450 450 450
350
RESISTENCIA DE DESHIELO EVAP 220V 147 WATTS RN29/RN31/RN 33
200
TACHO FREEZER RN33 (NEW)
Recepciones programadas Inventario disponible proyectado Recepciones planeadas
250
CONTENEDOR FREEZER CRISTAL NATURAL MOD 550
500
100 2000
100
100
100
100
100 2400
100
100
100
500
2000 0
0 1200
0 0
0 0
0 0
2400 0
0 1200
0 0
0 0 0
PANEL CONTROL BOSCH INOX IMP "PRO600" PERU
100
300 1400
300 0 0
300 0 0
300 0 0
300 0 1050
150 1050 0
150 0 0
150 0 0
150 0
100
Emisiones planeadas de pedidos
1400
14. Programacin industrial y de servicio en la empresa.

58
Los programas de operaciones tienen como objetivo implementar el programa maestro de produccin, en el caso del estudio que realizamos analizaremos si es factible aplicar la programacin para solucionar problemas comunes que se presentan en las empresas.
1. Programacin de la demanda de los clientes.
Tiempo Tiempo de programado Tiempo real Inicio del Procesamiento flujo del para de entrega alDas deDas (Das) entregar trabajo trabajo adelanto retraso (Das) al cliente cliente Tiempo de
de
La empresa no trabaja a pedido. La produccin est determinada con anticipacin y es aproximadamente constante. De esta manera, la empresa de estudio tiene stock disponible en inventario para cubrir su demanda y no trabaja a pedido. No es posible definir datos de fecha de entrega programada y real, asi como de los das de adelanto o retraso. (No hay pedidos atrasados) En consecuencia no se puede aplicar programacin de la demanda de los clientes.
2. Programacin de la fuerza de trabajo. La programacin de fuerza de trabajo no se puede aplicar al estudio realizado en la empresa porque la empresa cuenta con empleados que tienen un horario fijo; de lunes a viernes 8 horas y sbados 4 horas, por lo
59
que los tiempos de la jornada laboral estn predeterminados. El da de descanso es el domingo. No es posible asignar das de descanso por requerimiento semanal de produccin. 3. Programacin de operaciones.
La planta tiene produccin continua pues tiene produccin de mediano a alto volumen y utiliza procesos en lnea. El tiempo de las lneas de produccin de un mismo tipo de refrigeradoras es el mismo pues el proceso es semi-automatizado para la produccin en estudio. Por ello, la programacin de las maquinas para determinar el menor tiempo de operacin para cumplir las tareas del proceso no se pueden realizar, siendo el tiempo total desde el ingreso de las bobinas hasta que se tiene una refrigeradora 12 horas (el recorrido ms largo). Como conclusin tenemos la programacin no es aplicable al estudio realizado.
Conclusiones
El nivel productivo y el trato con el cliente tienen una alta determinacin en el forma en la que la empresa se desempea. Aunque lo ms
60
recomendado para obtener una alta rentabilidad es mantener estos puntos en equilibrio, a veces es necesario tomar medidas que sean manejadas nicamente por la empresa.
Al realizar distintos tipo de estrategia para disear el plan agregado de un producto nos damos cuenta que existen pequeas diferencias que puede generar un ahorro o un costo ms alto para la empresa, por ello se debe analizar los diferentes tipos y elegir el que mejor conviene.
Es recomendable aplicar un Plan Maestro de Produccin para las refrigeradoras, aunque este signifique inversin en tiempo y dinero, ya que ellas significan para BOSH un ingreso cuantioso que con ayuda del PMP aumentara.
El punto de partida para elaborar la explosin del MRP es bsico, sin este dato (PMP inicial) no se puede realizar una buena aproximacin de los materiales a solicitar. Adems la empresa debe elegir la mejor regla para calcular el tamao de lote de los materiales, la cual de mayores beneficios a la empresa.
61
Recomendaciones
BSH debera incrementar el vnculo empresa - cliente a travs de campaas que lo involucren de solicitudes que la empresa no las tenga en consideracin.
Debido al nivel de produccin, BSH sera considerado como un proceso de manufactura en lnea, sin embargo podra tambin presentarse una produccin en lotes debido al nivel de personalizacin de sus productos.
Es recomendable tener muy en cuenta la aproximacin de los datos para el anlisis de todo el trabajo.
Se recomienda a BSH que utilice la estrategia a nivel de utilizacin pues generara un costo total de 2 183 257 soles, que se traduce en un ahorro de 3 146 140,88 - 2 183 257 soles = 962 883,88 soles
Observaciones
Se observa, que a partir de la aproximacin de datos buscando simplemente mantener tendencias se puede obtener informacin relativamente buena.
62
La empresa debera facilitarnos un poco ms de informacin para que los resultados sean ms veraces y no sea solo una simple aproximacin. A veces, esto limita a que el resultado sea el ptimo y el que se deba utilizar.
Bibliografa
KRAJEWSKY Administracin de operaciones: procesos y cadenas de valor. Naucalpan de Jurez: Pearson Educacin, 2008. 728pp
BSH Electrodomsticos SAC http://www.bsh-group.com/
63
Unidad Acadmica: Ingeniera Industrial Curso y horario:

Planeamiento y control de operaciones - H0833
Semestre: 2010 - 2 Profesor: Mery Roxana Len Perfecto
Ttulo del trabajo: Trabajo de planeamiento y control de operaciones Diseo / Planificacin del trabajo grupal Funciones de cada integrante Nombre, firma y fecha.
Firma del profesor y fecha
64
Ejecucin del Trabajo: Labor realizada por cada integrante Nombre, firma y fecha
65

Informe Final - Plani

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Informe Final Planeamiento y control de operaciones

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA SECCIN INGENIERA INDUSTRIAL

Mery Roxana Len Perfecto

20070455 20072135 20072226 20072303 20074329 20074549

Informe Final Planeamiento y control de operaciones

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1. Planeamiento y Control de Operaciones

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Generacin de rdenes de compra

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FBRICA MAYORISTAS CLIENTE FINAL

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Manejo de menor inventario en stock

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Supplier Production time 60

Export proceeding time 7

Export proceeding time 17

Customs proceeding time 7

Lead Time Neto 96 das

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6. Pronsticos de la familia y producto representativo

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Mtodo estacional multiplicativo con tendencia

1. Mtodo estacional multiplicativo.

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Se determina el ndice estacional promedio por estacin

Ahora, se obtiene la demanda promedio para ese ao:

Pronstico 1 2928.267482 2 5010.336613 3 3858.601378 4 5346.12786

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2. Mtodo estacional multiplicativo con tendencia.

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Graficando el promedio n=2, obtenemos el siguiente grfico:

Se calculan los ndices estacionales por trimestres

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A continuacin se muestran los ndices estacionales promedio:

Finalmente se pronostican las demandas para el periodo del 2010

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7. Errores de los pronsticos y eleccin del mtodo de pronstico

Tabla de errores para el mtodo estacional multiplicativo:

Datos reales Pronsticos 1 3346 2928.267482 5329 5010.336613 4217 3858.601378

Error 417.732518 318.663387 358.398622

|Et| 417.732518 318.663387 358.398622 364.931509

Et 174500.456 101546.354 128449.573 134832.128

|Et|/Dt*100 12.4845343 5.979797082 8.498900224 8.987743869

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Tabla de errores para el mtodo estacional multiplicativo con tendencia:

A continuacin se presenta el resumen de los errores hallados:

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8. Polticas de inventarios de la empresa

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Lt= 101 das , Desv.Est = 20.22 dias

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