2.

1 Planificacin y programacin de proyectos

En trminos generales, Planificar un proyecto consiste en definir los objetivos, el trabajo a realizar, los recursos disponibles, el plazo y el presupuesto. Ms concretamente, en la fase de planificacin debemos: 1. Definir el proyecto, especificando los objetivos, recursos disponibles, tiempo necesario y presupuesto general. 2. Dividir el trabajo (fases, departamentos, servicios,...). 3. Dividir el trabajo en actividades o tareas. 4. Representar el diagrama de descomposicin del trabajo adecuado. 5. Establecer las relaciones de precedencia entre actividades. 6. Estimar la duracin de las actividades determinando los recursos implicados y estimando las necesidades de stos por parte de las actividades. Por otra parte, programar es establecer un calendario de ejecucin del proyecto. Por tanto, una buena programacin debe tener en cuenta tiempos, recursos y costes.

Programacin de proyectos

Muchas veces en la vida cotidiana hemos actuado de forma planificada o en forma libre sin ningn plan o programa de actividades. Ejemplos podemos citar muchos, pero quizs los relevantes son cuando nos preparamos para ir de vacaciones o cuando salimos a dar un vuelta y en el camino vamos tomando decisiones de donde ir, donde detenerse, cuando volver, etc. Tal como lo habamos mencionado un proyecto involucra recursos financieros que cambian su valor con el paso del tiempo, los recursos en general son escasos y su uso implica de inmediato un costo y por ltimo todos los interesados en un proyecto esperan que los compromisos se cumplan en los plazos que en algn momento se establecieron. Entre los aspectos fundamentales que hemos destacado en la definicin y realizacin de un proyecto esta la definicin clara de sus objetivos. En particular, los aspectos relativos al logro y que pueden resumirse como: El qu El cmo Con qu Quines Cundo --------> --------> --------> --------> --------> Meta La forma o el mtodo Los recursos, fsicos y financieros La mano de obra (recurso humano) Fecha, plazo, calendario, cronograma presupuesto, gastos, flujo

Con cunto -------->

El cundo pasa a ser un factor preponderante La programacin pasa a cumplir un rol muy importante, ya que sera inconcebible un proyecto donde ocurrieran cosas como las siguientes: No saber cundo termina el proyecto No saber que hacer si un trabajo se atrasa o no se termina No saber si se puede dar inicio a un trabajo porque no se sabe si los que lo preceden terminaron No saber como cumplir con las fechas de entrega an bajo la condicin de atraso de algn trabajo

Es por eso que la programacin de un proyecto presenta las siguientes ventajas. Prevee situaciones Define formas de actuar Optimiza el uso de recursos Evita mantener recursos ociosos Minimiza costos de operacin Evita las sobrecontrataciones

Algunos autores dicen que la programacin de un proyecto se encuentra entre la frontera de la ciencia y del arte, ya que no existe una forma nica y tampoco una herramienta que por completo sea capaz de definir la forma de realizar una actividad. Las condiciones para realizar una actividad pasan por una multiplicidad de factores

de los cuales depende: Tener una o varias actividades terminadas antes de iniciar la siguiente De disponibilidad y de costo de recursos humanos De recursos financieros De equipos De transporte De permisos De trabajos acelerados, fuera de jornada laboral, etc.

Dependiendo del autor se ha dado importancia a los siguientes factores: Objetivos ------> Actividades -------------> Tareas Objetivos --------> Tareas -----------> Hitos --------------> Recursos Los mtodos de programacin ms conocidos son los grficos y se clasifican como se indica:

En general todos estos mtodos se disponen en la actualidad a travs de software especializado en programacin como por ejemplo el Microsoft Project. En esta aplicacin se han utilizados los factores (tareas, hitos, recursos) y que corresponden a: Tareas: son importantes su duracin, dependencia de otras y los recursos necesarios para desarrollarlas. Hitos: son eventos que representan el fin de una tarea y se caracterizan por tener duracin = 0. Recursos: corresponden a los vistos en el captulo de valorizacin de variables tcnicas de un proyecto (fichas F1 a F7).

Uno de los aspectos ms importantes en la programacin lo constituye la definicin y descripcin de todas las actividades necesarias para el logro de un objetivo en un proyecto. Ejemplo: En una propuesta del curso para la actividad "poner en servicio un servidor" que se encuentra en bodega, se establecieron las siguientes tareas:

1 Disponer de las especificaciones tcnicas y operativas 2 Acondicionar el sitio donde se instalar el equipo 3 Retirar el equipo de bodega 4 Transporte del equipo al laboratorio 5 Desembalar el equipo 6 Test de funcionamiento (en laboratorio) 7 Transporte del equipo desde el laboratorio al sitio 8 Instalar el equipo 9 Pruebas iniciales y check list 10 Programar el equipo 11 Puesta en marcha 12 Marcha blanca 13 Evaluacin e informe 14 Entrega del equipo Respecto de las actividades descritas, Son del mismo peso o importancia?, Es correcta la secuencia propuesta?, Faltan actividades relevantes? A objeto de organizar la informacin para aplicar un mtodo grfico se recomienda aplicar los siguientes criterios: La definicin de las actividades debe realizarse de manera que todas ellas permitan el cumplimiento del objetivo del proyecto, evitando la creacin de actividades innecesarias. El conjunto de actividades debe tener un denominador que establezca la relativa importancia entre ellas (su peso especfico), como puede ser por ejemplo "Instalar una central telefnica" versus "Instalar un anclaje de un bastidor". En este aspecto en general se habla de actividades, subactividades y tareas. Determinar con la mayor precisin posible la duracin de cada actividad, evitando generar en cada una de ellas holguras adicionales. Determinar con la mayor precisin posible las interdependencias de las actividades. Actividades o tareas repetitivas que usan los mismos recursos y que durante su realizacin no generan nuevas actividades o dependen de otras actividades para continuar, se deben considerar como una sola actividad. Cuando dos actividades de la misma naturaleza (similares) se realizan en distintos lugares, tienen distinto responsable o costos, entonces deben tratarse como dos actividades. A cada actividad debe asignarse un cdigo de manera que despus se simplifique su localizacin en el diagrama de programacin. Es conveniente disponer para cada actividad de al menos dos condiciones de realizacin (normal y acelerado), as como de los costos en cada caso. No existe una metodologa nica para el establecimiento de las actividades, sus denominaciones, las interrelaciones por lo cul recomendamos la lectura de al menos una propuesta de identificacin de actividades. El siguiente cuadro muestra una tabla de datos tpica de actividades de un proyecto.
ACTIVIDAD SECUENCIA DURACIN COSTOS

CDIGO

DESCRIPCIN

ANTES DE

DESPUS DE

NORMAL

ACELERADO

NORMAL

ACELERADO

El siguiente ejemplo ilustrar los aspectos sealados anteriormente. Una fase de un proyecto de ampliacin de una red telefnica urbana considera la instalacin de un cable autosoportado de fibra ptica entre la oficina central (central madre) y una unidad remota situada a 5 Km. Se utilizar un cable standard de 8 fibras monomodo el cul tendr un tendido subterrneo de 2 Km y el restante utilizando apoyos areo en la postacin de la compaa elctrica. El tramo recorre dos comunas.

La propuesta de actividades se resumen en la siguiente tabla, la cual para efectos de simplificacin no ha incluido la alternativa acelerada ni los costos de realizacin de cada una de ellas:
COD ACTIVIDAD DURACIN FECHA INICIO FECHA TRMINO DESPUS DE

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Planificar ruta ptima Abrir presupuesto especfico Elaborar proyecto de ingeniera Elaborar ingeniera de detalles Obtener permisos municipales Seleccionar contratistas de instalacin Revisar plan de trabajo Entregar planos y permisos Ejecutar obras civiles (gruesa) Ejecutar obras civiles (terminaciones) Entregar materiales Tendido cable de fibra ptica Terminaciones del cable y soportes

5 das 1 da 10 das 10 das 15 das 15 das 2 das 1 da 15 das 5 das 1 da 5 das 8 das

12-jun-03 12-jun-03 19-jun-03 03-jul-03 03-jul-03 03-jul-03 24-jul-03 28-jul-03 29-jul-03 19-ago-03 28-jul-03 26-ago-03 02-sep-03

18-jun-03 12-jun-03 02-jul-03 16-jul-03 23-jul-03 23-jul-03 25-jul-03 28-jul-03 18-ago-03 25-ago-03 28-jul-03 01-sep-03 11-sep-03 1;2 3 3 3 4;6 7;5 8 9 7 11;10 12

14 15 16 17 18 19

Probar y recepcionar el cable Instalar equipos electrnicos Prueba de enlace digital Entregar enlace funcionando Recibir y procesar facturas Cerrar ppto especfico y activar la inversin

2 das 3 das 2 das 1 da 20 das 1 da

12-sep-03 16-sep-03 19-sep-03 23-sep-03 19-ago-03 24-sep-03

15-sep-03 18-sep-03 22-sep-03 23-sep-03 15-sep-03 24-sep-03

13 14 15 16 9 18;17

Al llevar estas actividades a un grfico actividad - tiempo y asegurando que sus longitudes sean proporcionales a su duracin , as como respetando que su inicio sea posterior a cualquiera de los trminos de las actividades declaradas como "despus de" obtenemos el grfico denominado carta Gantt.

El grfico mostrado fue obtenido desde el MS Project y muestra adems las lneas de dependencia de actividades, adems de una cadena de actividades marcadas con rojo y otras con azul. Las actividades marcadas con rojo representan aquellas que en su conjunto forman una cadena denominada camino crtico, o sea aquellas que provocaran atraso en el proyecto si cualquiera de ellas sufre un atraso.

Como puede verse las actividades 2, 4 y 5 tienen un rango de das donde pueden realizarse sin afectar el plazo total establecido para el proyecto. Los conceptos de actividades crticas, no crticas, holgura, camino crtico son muy importantes en la programacin de proyectos.

Siempre que se programe un proyecto nos encontraremos con un conjunto de actividades cuya suma de duraciones ser igual a la duracin del proyecto (camino crtico) y sobre las cuales se tendr especial cuidado en el cumplimiento de sus plazos y en la eventualidad de atraso adoptar las medidas correctivas para acelerar la actividad o las siguientes del camino crtico. En general un atraso implica aumento de los costos, el corregir un atraso tambin puede implicar un aumento de costos para acelerar una o varias actividades. Los responsables del proyecto deben evaluar ambas situaciones para tomar las decisiones que en general apuntan asumir el costo menor, salvo que ciertos compromisos del proyecto obliguen a asumir costos mayores para cumplir con los plazos prefijados. En los proyectos de telecomunicaciones son comunes las actividades de planificacin, ingeniera, construccin, instalacin operaciones y mantenimiento. Por otra parte las reas de especialidad se distribuyen en obras civiles, energa, conmutacin, permisos, administracin de ppto y gastos. Diagrama de Flechas: Tal como fue mencionado existen dos mtodos de programacin basados en los diagramas de redes (flechas y bloques). El diagrama de flechas se basa en representar la actividad mediante una flecha y dos crculos como se indica a continuacin:

Cada suceso se representa por un circulo denominado nodo y que contiene informacin relevante de la actividad como se indica a continuacin:

Las reglas que rigen las actividades son las mismas descritas anteriormente.

En el caso del diagrama la actividad B y/o C pueden iniciarse despus de haber terminado A. Dicho de otro modo, B y C no pueden iniciarse si A no a finalizado. En el otro caso para iniciar H deben haber terminado las actividades E, F y G. Tambin puede interpretarse como que E, F y G pueden iniciarse en cualquier momento, pero deben estar todas terminadas para dar inicio a la actividad H.

Aplicando estas reglas a las actividades 1 a 9 de nuestro ejemplo de tendido de fibra e incorporando las duraciones de las actividades a los casilleros de inicio ms temprano y ms tardo se obtiene el siguiente grfico:

El grfico parece muy sencillo completar, no obstante se produce un error al forzar las duraciones entre actividades que convergen a los mismos nodos. En el ejemplo la actividad 4 tiene duracin 10 das y la actividad 6 tiene duracin15 das. Esto implica que necesariamente la actividad 4 tendr que esperar 5 das adicionales a la espera de que se complete la actividad 6. De la misma forma la actividad 5 que dura 15 das tendr que esperar 2 das adicionales para completar la secuencia de las actividades 4 y 6 (15 das) y la actividad 7 (2 das). Dado que esto no queda reflejado en el diagrama se usa un artificio que consiste en introducir una actividad de duracin cero (llamada actividad ficticia) y que no afecta la secuencia, pero si resuelve la inconsistencia sealada anteriormente. La siguiente figura muestra el diagrama de flechas donde se han introducido 3 actividades ficticias y que corrigen los datos de fechas ms tempranas y ms tardas de inicio.

En este nuevo grfico se pueden ver las 3 actividades ficticias F1, F2 y F3 que permiten determinar las actividades que cuentan con holguras (2, 4 y 5), tal como se haba determinado en la Gantt. Esto constituye una deficiencia del mtodo, ya que implica tener que observar la red de actividades para descubrir donde se producen las inconsistencias e introducir las actividades ficticias. Diagrama de Bloques: Este mtodo no requiere definir actividades ficticias y se basa en la representacin de las actividades por bloques y sus interdependencias mediante flechas. La siguiente figura ilustra las dos formas ms comunes de representacin:

Aplicando este mtodo al problema anterior y siguiendo las mismas reglas para la determinacin de las fechas ms tempranas y ms tardas se obtiene:

La siguiente figura muestra una vista del MS Project representando el programa del proyecto en bloques.

A partir del diagrama y los datos se puede construir una tabla donde se definen las siguientes variables: Tci : fecha ms temprana de inicio Tli : fecha ms tarda de inicio Tcj : fecha ms temprana de trmino Tlj : fecha ms tarda de trmino Estas variables representan los momentos ms tempranos y ms tardos de inicio o trmino de una actividad

COD

ACTIVIDAD Planificar ruta ptima Abrir presupuesto especfico Elaborar proyecto de ingeniera Elaborar ingeniera de detalles

DURAC

Tci

Tli

Tcj

Tlj

HT

HD

HL

HI

1 2 3 4

5 1 10 10

0 0 5 15

0 4 5 20

5 5 15 30

5 5 15 30

0 4 0 5

0 0 0 0

0 4 0 5

0 0 0 0

5 Obtener permisos municipales 6 Seleccionar contratistas de instalacin 7 Revisar plan de trabajo 8 Entregar planos y permisos 9 Ejecutar obras civiles (gruesa)

15 15 2 1 15

15 15 30 32 33

17 15 30 32 33

32 30 32 33 48

32 30 32 33 48

2 0 0 0 0

0 0 0 0 0

2 0 0 0 0

0 0 0 0 0

En esta tabla se identifican las siguientes holguras: HT = Tlj - Tci - D : Holgura total, representa el tiempo mximo adicional para terminar una actividad HD = Tlj - Tli - D : Holgura dependiente y representa el tiempo adicional de trmino y que depende las holguras totales y libres. HL = Tcj - Tci - D : Holgura libre, representa el tiempo adicional disponible para terminar una actividad cuando ella y las siguiente se inician en la fecha ms temprana d inicio HI = Tcj - Tli - D : Holgura independiente, representa el tiempo en que una actividad puede desplazarse de su rango y no depende de las otras holguras. Siempre se debe cumplir que: HT + HI = HD + HL Las relaciones entre holguras y los momentos ms tempranos y tardos se representan en la siguiente figura:

Cuestionario 1.-Cules son los aspectos ms importantes en la definicin y realizacin de un proyecto? 2.-Cules seran las posibles consecuencias de una falta o mala programacin de un proyecto? 3.-Qu ventajas presenta programar en forma sistemtica un proyecto? 4.-Cmo se clasifican los mtodos de programacin grfica de un proyecto? 5.-Describa cuales son los factores principales qu utiliza el MS Project? 6.-Al momento de definir las actividades de ejecucin de un proyecto. Cules son los criterios qu deben considerarse? 7.-Qu tipos de precedencias se pueden dar entre las actividades de un proyectos (relacin entre actividades)? 8.-Cmo se puede estimar la duracin de una actividad? 9.-Cules son las principales caractersticas de la carta Gantt? 10 Qu es el camino crtico? .-

11 Qu es la holgura de una actividad? .12Qu ocurre con la duracin del proyecto, si una actividad que no se encuentra en .-el camino crtico se atrasa? 13 Cules son las actividades ms comunes en los proyectos de telecomunicaciones? .14Cul es el impacto en un proyecto si se estima en forma errnea la duracin de .-una actividad? 15Cules son las caractersticas principales del mtodo de flechas para programar .-proyectos? 16 Para el siguiente diagrama, Qu actividades forman el camino crtico y cules .-

se deben acelerar para que todas se encuentren en el camino crtico? 17Para el diagrama anterior dibujar y completar los datos en diagrama de flechas y .-de bloques. 18Para la tabla adjunta construya la Gantt y los diagramas de flechas y de bloques. .Despus Actividad Duracin de 1 2 3 4 5 6 3 8 5 9 1 4 --1 1 1, 3 2, 4 5

19Para el problema anterior. Cul es la duracin del proyecto? Cul es el camino .-crtico? 20Qu posibilidades de mantener la duracin de un proyecto si una actividad se .-atrasa? 21Para el siguiente diagrama de bloques: .-

Completar los cuadros de inicio ms temprano y ms tardo Cul es la duracin del proyecto? Cul es el camino crtico? Qu ocurre si la actividad E se atrasa en 4 das?

PROGRAMACIN DE PROYECTOS

1.

Introduccin

Un proyecto es un conjunto especfico de actividades interrelacionadas con un origen y final claramente definidos que deben realizarse en un cierto orden, utilizando recursos y tiempos apropiados y, generalmente, en un sitio determinado para alcanzar el objetivo propuesto. La administracin de proyectos implica la realizacin de tres etapas: planificacin, programacin y control.

La planificacin de un proyecto establece los objetivos, los recursos requeridos y el tipo de organizacin que se utilizar, as como las personas clave que administrarn e implantarn el proyecto. La programacin especifica con mayor detalle el plan del proyecto, ya que se ocupa de los tiempos para la realizacin de las diversas actividades. Esta etapa comienza con la elaboracin de una lista detallada de las actividades para, posteriormente, establecer su secuencia lgica, de forma que se pueda visualizar el orden en que deben desarrollarse. Posteriormente, se asignan los tiempos y/o los costes a las respectivas actividades para realizar los estudios pertinentes. El control del proyecto se refiere a la supervisin de cada actividad conforme se lleva a cabo el trabajo en el proyecto y a su desviacin respecto al plazo previsto (Schroeder, 1992).

2.

Los grficos Gantt

Estos grficos constituyen una de las tcnicas ms elementales para programar la ejecucin temporal de un conjunto de actividades y le deben el nombre a su creador, Henri L. Gantt, quien los desarroll durante la Primera Guerra Mundial. El inters histrico radica en la representacin grfica de las tareas en el diagrama, de tal forma que se pueda resolver el problema de programacin de actividades, es decir su distribucin conforme a un calendario,

de tal manera que se visualice el perodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin y terminacin e igualmente el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. Este grfico...

PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS

En el mundo ingenieril generalmente se llevan a cabo proyectos de construccin de plantas, de producto, de procesos, pero Qu es un proyecto? Un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.

Cualquier proyecto, sea grande o pequeo posee ciertas caractersticas como: Una combinacin de actividades. Una relacin secuencial entre actividades. Una preocupacin por el tiempo. Una preocupacin de los recursos.

algunas

de

las

Cuando no se realiza planificacin detallada, se corre el riesgo de encarecer el proyecto por los incrementos de

costos producidos por atrasos innecesarios y falta de coordinacin. Los procesos bsicos que se llevan a cabo para la ejecucin de un proyecto son la planeacin que requiere desglosar el proyecto en actividades, estimar los recursos, los tiempos y las interrelaciones entre actividades; la programacin que requiere detallar fechas de inicio y de terminacin; y por ltimo el controlque requiere informacin sobre el estado actual y analiza posibles trueques cuando surgen dificultades.

CONCEPTOS PRELIMINARES AL TEMA DE PLANEACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS POR LAS TCNICAS PERT Y CPM: Actividad: una accin elemental, parte de un proyecto, encadenada on las dems actividades que integran un proyecto.

Rama: Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto.

Lista de actividades: Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto.
.

Evento: Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Predecesor Inmediato: Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas.

Diagrama de red: Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red.

Actividad ficticia: Actividades imaginarias que existen dentro del diagrama de red, slo con el Propsito de establecer las relaciones de precedencia y no se les asigna tiempo alguno, es decir, que la actividad ficticia Permite dibujar redes con las

relaciones de Precedencia apropiadas, se representa por medio de una lnea punteada.

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Planeacin con PERT y CPM

Para planear, programar y controlar proyectos se han utilizado tcnicas como son las tcnicas de Pert y CPM. Para una mayor comprensin explicaremos en qu consisten cada una de estas tcnicas:

PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas basada en anlisis por medio de redes desarrollada en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. (Program evaluation and Review technique). Se utiliza ms comnmente para:

-Determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega especficas.

-Identificar cuellos de botella.

-Evaluar el efecto de los cambios en el programa.

Para realizar PERT se deben tener en cuenta algunas reglas: 1. A cada actividad definida corresponde una flecha nica.

2. La longitud de una flecha no corresponde a la duracin de la actividad.

3. El sentido de la fecha indica la programacin en el tiempo; la punta de la flecha indica el acontecimiento final, y la cola el inicial.

3.Un acontecimiento corresponde al principio de una actividad y al final de la precedente.

4.Los acontecimientos vienen numerados.

5. Dos acontecimientos no pueden tener un nmero idntico. El tiempo en el PERT: Con objeto de determinar la duracin de las actividades que llevan a cada acontecimiento la tcnica PERT escoge tres estimaciones de tiempo: - Tiempo pesimista. Es el tiempo que se va a invertir en realizar una actividad si todo lo que podra salir mal sale mal. Este tiempo es simbolizado con la letra b.

- Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin. Es simbolizado con la letra a.

- Tiempo ms probable. Es el tiempo que el curso normal y habitual de los acontecimientos permita considerar como lgico. Es simbolizado con la letra m.

Pues bien el Tiempo estimado para una actividad, en la tcnica PERT es el resultado de la siguiente frmula:

La Distribucin beta es la distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.

-Varianza: al igual que las actividades de la ruta crtica dirigen el tiempo total de terminacin del proyecto, la variacin de las actividades en la ruta puede ocasionar variaciones en el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto. Por lo general la variacin de las actividades que no estn en la ruta crtica no tiene efecto alguno sobre el tiempo total para la finalizacin del proyecto, debido al margen u holgura. Debemos por lo tanto utilizar la varianza de las actividades incluidas en la ruta crtica para determinar la varianza del tiempo de terminacin del proyecto. La varianza es igual a:

As, la varianza total corresponder a la suma de las varianzas de la ruta crtica. - Con la distribucin normal puede calcularse la probabilidad de cumplir con una fecha especificada para la terminacin del proyecto. A partir de la siguiente frmula:

Donde X es el valor en que queremos que termine el proyecto, M la terminacin normal de el proyecto y la desviacin.

CPM (CRITICAL PATH METHOD) EL MTODO DEL CAMINO CRITICO Este es otro gran sistema de anlisis de redes que se conoce con el nombre de CPM. Este es un instrumento para planificar, fijar etapas y coordinar proyectos complejos de ingeniera. Estas son algunas consideraciones que se tienen en cuenta en el CPM: -El camino crtico: al plantearnos el anlisis de un proyecto, haciendo uso del PERT o de CPM, es preciso hacer referencia a la idea de camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo

dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. La importancia de este descubrimiento no necesita resaltarse, ya que la duracin total de un proyecto se acortar en la medida en que las actividades crticas se reduzcan. Por lo que la reduccin de actividades no criticas no ayudaran en nada. -Holgura: Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del proyecto total. -Tiempo normal: Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. acelerado: Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos.
-Tiempo

3.2 Problemas en la programacin de proyectos 3.2.1 Programacin de proyectos con recursos limitados 3.2.2 Nivelacin en la demanda de recursos

Si pensamos en el mtodo del camino crtico y en la informacin del proyecto que hemos utilizado para su aplicacin, nos daremos cuenta rpidamente que no hemos hecho uso de la informacin referente a los recursos necesarios para realizar las actividades. Desde un punto de vista prctico, podemos clasificar los recursos en dos tipos diferentes: mano de obra y material. Los recursos de mano de obra, como pueden ser trabajadores, camiones o mquinas se llaman tambin recursos renovables, porque una vez utilizados, vuelven a estar disponibles

al 100%. Los recursos tipo material, como puede ser el hormign en una obra, son conocidos tambin como recursos no renovables, puesto que si hoy utilizamos 100 toneladas en la obra, maana ya no disponemos de esa cantidad para las actividades que se han de llevar a cabo. Al considerar los recursos necesarios por parte de las actividades, la programacin de un proyecto obtenida tras aplicar el mtodo del camino crtico puede no ser viable. Puede suceder que en determinados perdodos el proyecto necesite para su ejecucin ms recursos de los que hay disponibles o que el trabajo de los recursos se distribuya de forma muy desigual a lo largo del perodo de ejecucin del proyecto. Tenemos un problema de programacin de proyectos con recursos limitados cuando existen cantidades fijas de recursos disponibles en cada perodo de ejecucin del proyecto y en alguno de estos perodos dichos recursos no son suficientes para ejecutar todas las actividades previstas en dicho perodo. Por ejemplo, disponemos de un equipo de 10 personas durante el mes de Agosto para llevar a cabo las actividades programadas para ese mes segn el calendario dado por el mtodo del camino crtico, y no es posible contratar a ms personas. Si la cantidad disponible en cada periodo no es suficiente para satisfacer la demanda de las actividades programadas, es necesario obtener una nueva programacin que puede aumentar la duracin del proyecto. El problema consistira en encontrar una programacin factible en la que la duracin del proyecto sea la mnima posible.

El segundo problema, la nivelacin de la demanda de recursos, surge cuando existen recursos suficientes para secuenciar todas las actividades que compiten por los mismos, sin embargo se desea que su consumo sea lo ms uniforme posible. El objetivo del proceso de nivelacin es equilibrar lo mximo posible el histograma de carga de los recursos a lo largo de la ejecucin del proyecto sin incrementar la duracin del mismo. Esto se llevar a cabo reprogramando algunas actividades, considerando la holgura disponible para obtener histogramas con las menores fluctuaciones. Como en este caso el calendario dado por el mtodo del camino crtico s es factible, lo que se pretende es conseguir un consumo de los recursos ms uniforme a lo largo de la ejecucin del proyecto, pero sin incrementar la duracin del mismo.

2.4 PROGRAMACIN DE PROYECTOS (PERT CPM)

INTRODUCCIN

Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.Definicin.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

El problema de la administracin de proyectos surgi con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitaba una nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluacin de programa y tcnica de revisin) fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft. La tcnica demostr tanta utilidad que ha ganado amplia aceptacin tanto en el gobierno como en el sector privado.

Casi al mismo tiempo, la Compaa DuPont, junto con la Divisin UNIVAC de la Remington Rand, desarroll el mtodo de la ruta crtica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas qumicas de DuPont. El CPM es idntico al PERT en concepto y metodologa. La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o estocsticos.

El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.

El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas.

Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta

crtica, permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

Antecedentes.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Usos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m; (2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y (3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.

Metodologa.

El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin. 1.1.- Definicin del proyecto 1.2.- Lista de Actividades 1.3.- Matriz de Secuencias 1.4.- Matriz de Tiempos 1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes 1.7.- Compresin de la red 1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos 1.9.- Matriz de elasticidad 1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecucin y Control. 2.1.- Aprobacin del proyecto 2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Grficas de control 2.4.- Reportes y anlisis de los avances 2.5.- Toma de decisiones y ajustes

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos viables y disponibles.

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definicin del Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin.

Ejemplo:

a. Jefes de mantenimiento y produccin. 1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin. 2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos. 3. Aprobacin del proyecto. 4. Desempaque de las maquinas nuevas. 5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas. 6. Instalacin de las maquinas. 7. Pruebas generales. 8. Arranque general. 9. Revisin y limpieza de maquinas viejas. 10. Pintura de maquinas viejas. 11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista. 12. Elaboracin del proyecto elctrico. 13. Calculo de los costos y presupuestos. 14. Aprobacin del proyecto. 15. Instalacin de un transformador nuevo. 16. Instalacin de nuevo alumbrado. 17. Instalacin de interruptores y arrancadores.

c. Ingeniero contratista. 18. Elaboracin del proyecto de obra muerta. 19. Clculo de los costos y presupuestos. 20. Aprobacin del proyecto. 21. Cimentacin de las mquinas. 22. Pisos nuevos. 23. Colocacin de ventanas nuevas. Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fabrica.

Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a.- Por antecedentes b.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial

cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero(0).

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

En la columna de anotaciones el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a discrecin, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias, pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecucin.

Matriz de TiemposEn el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estndar (t) que recibe la influencia del optimo y del psimo a la vez.

Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta frmula est calculada para darle al tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos optimo y psimo que influyen. Esta proporcin es de cuatro(4) a seis(6).

Matriz de TiemposTanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.

Matriz de informacinRed de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin

A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

Evento I

Evento j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.

A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de duracin cada una.

A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.

En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin se considera cero.

De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirn lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das; despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21 sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada. Por ello es conveniente hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fcilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos. Buscamos la continuacin de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce das.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7 con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6

solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del mismo es de 26 das.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:

a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8. b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada. d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto. e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en tiempo

optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de informacin.

Actividades Normal Limite

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en tiempo estndar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.

a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8. b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas. c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya dada. d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al concluir el proyecto. e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con lnea doble

Programacin de Proyectos
Completar con xito un proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las especificaciones tcnicas, de costo y de plazo de terminacin. El objetivo es en fijar, de la manera ms precisa, los instantes de inicio y terminacin de cada actividad. IDECO, utilizar para la entrega de programacin de proyectos el diagrama de Gantt, que es la forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, relacionando las filas con actividades y las columnas la escala de tiempos.

FLUJO DE CAJA
El flujo de caja le permite al Cliente conocer los montos y las fechas que deber hacer desembolsos a IDECO, para cumplir con las fechas estimadas en el programa. Esta infomacin usualmente es solicitada por las entidades bancarias en los casos en que el proyecto recibe financiamiento de una figura externa.

PLANEACIN DE PROYECTOS
Dos de los factores ms importantes para el xito de un proyecto son los objetivos claros y soporte de la alta direccin. Empieza por desarrollar un equipo de direccin que sepa valorar el esfuerzo de la direccin de proyecto. Este equipo deber dar a los proyectos un nfasis estratgico relacionando cada proyecto con la estrategia organizativa, ayuda a crear objetivos claros en los proyectos. Una buena programacin de proyectos necesita a un buen director, que sea capaz de intentar minimizar el caos y crear el entorno adecuado para que los proyectos tengan xito. Su objetivo es alcanzar buenos resultados en la seleccin y gestin de los proyectos en la empresa. El trabajo de la alta direccin, como su papel en los proyectos, es el de implantar la estrategia. Una vez que se establece el equipo de alta direccin, se desarrolla un proceso para seleccionar aquellos proyectos que estn alineados con la estrategia organizativa:

Qu haramos? Qu podemos? Decidir Hacerlo

Uno de los principales pasos es identificar quin est liderando el proceso y quin debera estar en el equipo que decide y controla los recursos para mltiples proyectos. El lder necesita conseguir un compromiso explcito de todas estas personas para participar de forma activa en el proceso de gestin del " portafolio" de proyectos y utilizar el plan resultante cuando se tomen las decisiones. El equipo empieza por clarificar o desarrollar su propsito, visin y misin. Los componentes del equipo identifican los objetivos de la organizacin y dnde desean ir. Deben hacer esto antes de discutir sobre las capacidades dentro de la organizacin. El siguiente paso sera listar todos los proyectos propuestos para gestionar en la organizacin. La agrupacin de proyectos en categoras hace ms fcil el proceso de toma de decisiones. Posteriormente se recoge datos de todos los proyectos. Este es el momento de hacer preguntas bsicas sobre el producto y los tipos de proyecto y cmo contribuyen al "portafolio" de proyectos. Para reducir el nmero de proyectos que se analizarn en detalle. Para posteriormente se estima el tiempo y los recursos necesarios para cada proyecto. Entonces se identificar la capacidad de recursos internos y externos para centrarse slo en unos pocos proyectos.

El equipo puede ahora establecer prioridades para los proyectos restantes. Poner foco primero en los beneficios del proyecto y luego en los costes. Ya que algunos proyectos puede que tengan ms valor estratgico que monetario. El Plan de Registro (PDR) es un proceso y a su vez una herramienta utilizada por algunas organizaciones para el control y seguimiento del total de la lista de proyectos. Lista todos los proyectos en marcha o bajo consideracin en la entidad, "Proyectos Plan". Los proyectos debajo de la lnea de corte de recursos disponibles o que no han alcanzado el estado de prioridad estn fuera del plan. Finalmente se tendr un sistema de proyectos interrelacionados que ayudan a implantar la estrategia, una prioridad para cada proyecto con la que los jefes de departamento estn de acuerdo y una lista de proyectos financiados basada en recursos actuales y una lista de proyectos futuros cuando hay ms recursos disponibles. A menudo a los directores de proyecto se les dan los objetivos y la "fecha tope de terminacin". Se fijan por la percepcin que se tiene de la competencia por el mercado, quiz nuevas acciones de los competidores o quizs el producto se necesite liberar antes o se tiene la percepcin de que ste proyecto esta llevando demasiado tiempo, o bien por algn sistema de "incentivos" de la organizacin, el fin del ao contable, etc. Aunque la asignacin de recursos debera ser una de las consideraciones para determinar la "fecha tope". Cuando esto sucede se genera ansiedad y miedo. La ansiedad aparece cuando el equipo tiene la sensacin de que esa "fecha tope" es inalcanzable. Los proyectos que tienen xito estn basados en compartir la informacin legtima y en desarrollar la verdad, y el proceso de desarrollar la verdad comienza por fijar la "fecha de terminacin real" del proyecto. Los directivos de proyecto deben de ser capaces de manejar estas especialidades tcnicas, y tambin manejar el comportamiento y las tareas administrativas para motivar a estos especialistas a hacer bien su trabajo. Los directores de proyecto han de ser capaces de tomar buenas decisiones de negocio, con el presupuesto en mente. El ltimo objetivo del desarrollo del director de proyecto debera ser desarrollar personas de negocio que sepan cmo llevar proyectos. Se establece un equipo central para cada proyecto, se escoge a una persona por cada departamento afectado que trabajar en el proyecto desde el comienzo al fin. Los miembros del equipo central representan al departamento en el proyecto y dirigen el trabajo de las personas desde el departamento en el proyecto. Se les apoya para que tomen decisiones sobre el proyecto. Mientras otros departamentos puedan entrar y salir del proyecto cuando sea necesario, el equipo central representa un grupo estable que estar continuamente dedicado al proyecto. Al mismo tiempo los directores del proyecto utilizan estrategias para incentivar o implementar sistemas de recompensa para promover acciones colectivas. La cooperacin debe estar motivada por las personas que necesitan ver los beneficios de trabajar juntos. Se resaltan los beneficios del trabajo en equipo, se busca a los "hroes", que solucionan las crisis. Es aconsejable que la direccin trabaje con todos los principales involucrados en el proyecto para disear un plan y poner en marcha motivadores y recompensas que estn en el inters de cada uno para hacer que el sistema funcione. Los directores de proyecto deben ver los beneficios de cooperacin con otros proyectos para asignar el "grupo" de recursos y ver adems las desventajas de no cooperar. Se

debe recompensar a los miembros del equipo de proyectos por trabajar en los proyectos. Los directores de proyectos y de departamentos necesitarn seguir un plan de proyecto maestro, en donde se vea cada proyecto, su prioridad, utilizacin de recursos disponibles para determinar lo ms eficiente para poderlos utilizar en toda la organizacin. El plan del proyecto se convierte en una gua para la actividad diaria, un calendario con una lista de tareas, actividades y especificaciones para saber que es lo siguiente que habr que hacer. La direccin necesita entender las prcticas de direccin de proyecto y apoyar el proceso de planificacin. La ausencia en la correcta planificacin conduce al problema de ir directamente a la solucin antes de definir el problema. Desgraciadamente, sta es tambin una va de muchos miembros del equipo. Si el alto directivo no permite tiempo para la planificacin o no soporta la necesidad de la misma, muchos equipos son felices empezando a trabajar en su solucin favorita antes de definir completamente el problema.

CARACTERSTICAS DE UN DIRECTOR DE PROYECTO COMPETENTE

Entusiasmo para desear hacer el trabajo Alta tolerancia a la ambigedad Habilidades de crear equipo Orientacin al cliente Orientacin al negocio Motivacin de los miembros del equipo Negociacin con la direccin, jefes de departamento y otros involucrados

PROGRAMACIN DE PROYECTOS Un proyecto comienza como una declaracin de trabajo, o Statement of Work (SOW). Puede ser mediante la descripcin por escrito de los objetivos por alcanzar, con una breve declaracin del trabajo que se debe realizar y una propuesta de programacin que especifique las fechas de iniciacin y terminacin. Tambin puede contener mediciones de desempeo en trminos de presupuesto y fases de terminacin (hitos), as como los informes escritos que se deben presentar. La nica diferencia entre dirigir un equipo y dirigir un proyecto es que el equipo se concentra en la actividad y las relaciones, mientras que el proyecto se concentra ms en el resultado. Inicialmente es necesario establecer condiciones que eviten el fracaso. Asegurar que los miembros del equipo tengan acceso a los recursos, informacin e incentivos que necesitan para alcanzar los objetivos.

TCNICAS
MTODO DE RUTA CRTICA Ciertas tareas deben completarse antes de que otras puedan comenzar, otras pueden proceder simultneamente. La duracin total del proyecto no puede calcularse sumando simplemente las duraciones de todas las actividades, ya que lo ms normal es que varias puedan realizarse concurrentemente, por lo que el tiempo total ser generalmente menor que esa suma. El desafo de la gerencia de ruta crtica no es slo determinar el orden en que se deben emprender grupos de tareas, sino tambin detectar la cadena de tareas que tomar ms tiempo, lo que permite definir en dnde es esencial evitar demoras. As pues, si se presentan dos cuellos de botella, el que se encuentre en la ruta crtica se debe afrontar de inmediato, antes de que ocasione una serie de demoras que retrasen la terminacin del proyecto. Por el momento, el otro cuello de botella, que no forma parte de la cadena crucial, puede esperar sin problemas. PROGRAMACIN DE RUTA CRTICA Se refiere a una serie de tcnicas grficas que se utilizan en la planeacin y el control de proyectos. En cualquier proyecto, los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y la disponibilidad de recursos. La importancia de la determinacin de la ruta critica es doble: por una parte nos permite conocer la duracin que tendr el proyecto y por otra, nos fija las actividades que hacen que esa sea su duracin y no otra menor, por lo cual sern las que mayor atencin nos merecern, ya que un retraso en cualquiera de ellas hara que el proyecto se retrasase. Se han desarrollado tcnicas de ruta crtica para tratar cada uno de estos aspectos, individualmente y en combinacin. La Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas PERT (Program Evaluation and Review Technique), y el Mtodo de Ruta Crtica CPM (Crital path method). Las dos tcnicas de programacin de ruta critica ms conocidas, fueron desarrolladas a fines de los aos cincuenta. El PERT se desarroll bajo el patrocinio de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de Estados Unidos en 1958, a manera de herramienta gerencial para programar y controlar el proyecto del misil Polares. El CPM fue desarrollado en 1957 por J. E. Nelly, de Remington-Rand, y M. R. Walter, de Du Pont, con miras a ayudar en la programacin de cierres de mantenimiento en plantas de procesamiento de qumicos. Las tcnicas de programacin de ruta crtica muestran un proyecto de manera grfica y relacionan las tareas que lo componen de forma que se concentre la atencin en aquellas que resultan cruciales para completar el proyecto.

Para poder aplicar bien las tcnicas de programacin de ruta crtica, un proyecto debe tener las siguientes caractersticas:

Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminacin seale el fin del proyecto. Las funciones o tareas son independientes; pueden ser iniciadas, detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia determinada. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una secuencia determinada.

Las industrias de construccin, fabricacin de aviones y fabricacin de buques suelen cumplir con estos criterios y en ellas se utilizan extensivamente las tcnicas de ruta crtica. As mismo, las aplicaciones de la gerencia de proyecto y tcnicas de ruta crtica se estn popularizando cada vez ms en compaas pertenecientes a industrias rpidamente cambiantes. Las modalidades bsicas de PERT y CPM se concentran en buscar el camino de consumo de tiempo ms largo en una red de tareas como base para planear y controlar un proyecto. Tanto el PERT como el CPM utilizan ndulos y flechas en sus diagramas. Mediante el uso del mtodo PERT, es posible responder a varios de los objetivos que interesan a la fase de programacin de proyectos, entre ellos:

Determinacin de las fechas de inicio y final de cada actividad y del proyecto global. Determinar aquellas actividades "criticas" que merecen una mayor atencin para evitar un retraso en la conclusin del proyecto. Dar una horquilla de tiempos para el inicio de aquellas actividades que por no ser tan crticas, pueden comenzar dentro de un rango de fechas sin afectar a las dems. Fijar la fecha de finalizacin del proyecto, as como una desviacin tpica para la finalizacin que nos permita hablar de "probabilidad de poder terminar en un determinado plazo"

El mtodo PERT, cuando las duraciones no son fijas, establece unos determinados supuestos, bajo los cuales determina los tiempos esperados de cada tarea, tm. El PERT supone fijados para cada tarea tres tiempos:

Duracin mnima de la tarea: es la estimacin de la duracin de la tarea, segn el punto de vista de una persona optimista. Duracin mxima de la tarea: es la estimacin de la duracin de la tarea, segn una persona pesimista. Duracin ms probable de la tarea

Una vez calculados los tiempos de realizacin del proyecto, podramos descubrir que el tiempo necesario para su ejecucin resulta superior al deseado. Caben entonces dos posibles soluciones:

Redefinir las tareas que intervienen o bien las precedencias entre ellas, una vez estudiadas maneras alternativas de realizarlo. Es posible disminuir de este modo el tiempo de ejecucin. Una vez establecido que unas determinadas tareas y sus precedencias son las ms adecuadas, para reducir la duracin del proyecto slo nos queda la posibilidad de variar los tiempos de duracin de las tareas. Esto puede

conseguirse, en principio, a base de asignar ms recursos al proyecto, es decir, incrementando los coste. En cierto sentido, ambas tcnicas deben su desarrollo a su ampliamente utilizado predecesor, el Diagrama Gantt. Si bien este diagrama sirve para relacionar actividades con el tiempo en una forma fcil de usar para proyectos muy pequeos, la interrelacin de actividades, cuando se muestra de esta manera, se vuelve extremadamente difcil de visualizar y de trabajar si los proyectos tienen ms de 25 30 actividades. El Diagrama Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo empleada como la secuencia en la que se pueden realizar las actividades. No ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta crtica pero tiene un gran valor prctico. MODELOS DE TIEMPO-COSTO La mayora de las actividades pueden acortarse en el tiempo a base de dedicarles ms recursos, o sea, incrementando su coste. Pero llega un momento en el que aunque incrementemos los recursos asignados, deja de disminuirse la duracin del proyecto. Por otra parte existe tambin un momento a partir del cual si incrementamos el tiempo, vuelve a aumentar el coste debido a los costes indirectos (paralizacin de instalaciones, por ejemplo), y fijos (luz, alquileres, etc). En la prctica, a los gerentes de proyectos el costo incurrido para la terminacin de un proyecto les interesa tanto como el tiempo en que se debe culminar. Debido a esto, se han diseado modelos de tiempo-costo. Estos modelos - extensiones del PERT y el CPM - buscan desarrollar una programacin de costos mnimos para un proyecto completo y controlar los gastos durante el mismo. Cuando ya no sea posible reducir ms una tarea, si an seguimos queriendo reducir la duracin global, elegiramos otra tarea y repetiramos la operacin interactivamente. Al proceso de ir reduciendo los tiempos de las actividades se le denomina COMPRESIN. Programacin de costos mnimos (transaccin de tiempo-costo) El supuesto bsico en la programacin de costos mnimos es que existe una relacin entre el tiempo de terminacin de una actividad y el costo de un proyecto. Por una parte, cuesta dinero acelerar una actividad; por otra, cuesta dinero sostener (o alargar) el proyecto. Los costos asociados con acelerar las actividades se denominan costos directos de la actividad y agregan un costo directo al proyecto. Algunos pueden relacionarse con los empleados, como el trabajo en tiempo extra, la contratacin de ms trabajadores y la transferencia de personas que realizan otras funciones- otros se relacionan con recursos, como comprar o alquilar equipos adicionales o ms eficientes y recurrir a servicios de apoyo adicionales. Los costos relacionados con el sostenimiento del proyecto se denominan costos indirectos del proyecto: gastos generales, instalaciones y costos de oportunidad de recursos, y en determinadas condiciones contractuales costos de penalizacin o pagos de incentivos perdidos. Como los costos directos a la actividad y los costos indirectos del proyecto son costos opuestos que dependen del tiempo, el problema de la programacin es, en esencia, el de encontrar la duracin del proyecto que minimice su suma o, en otras palabras, encontrar el punto ptimo de la transaccin tiempo-costo.

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